gestao do conhecimento e gerencia de projetos
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Gestão do conhecimento aplicada à gestão de projetosTRANSCRIPT
Gestão do Conhecimento aplicada à
Gestão de Projetos
Beatriz BenezraLuiz Adriano Ferreira
Mauro Sotille
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Projeto é um esforço temporário empreendido paracriar um produto, serviço ou resultado único(PMBOK 5).
Gerenciamento de Projetos é a aplicação doconhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas àsatividades do projeto para atender aos seus requisitos(PMBOK 5).
Lições Aprendidas é oconhecimento adquiridodurante um projeto quemostra como os eventos doprojeto foram abordados oudevem ser abordados nofuturo, com o objetivo demelhorar o desempenhofuturo (PMBOK 5).
Conhecimento Tácito é pessoal, específico ao contexto e, por isso, difícil de formalizar e comunicar
(Michael Polanyi).
Conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento que é transmissível na linguagem formal, sistemática.(Nonaka e Takeuchi)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
(Gorelick e Monsou)
“[…] we could insist on the
recognition of our powers to
know far more than we can
tell” (Polanyi 1967)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Bom evento a todos!
Gerir projetos requer gerir conhecimentos
Gerenciar projetos envolve pessoal, processos e ferramentas as quais endereçam conhecimentoexplícito e tácito
Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma integrada de modo a estabelecer uma sinergia que possa contribuir para a conclusão dos objetivos estratégicos da organização
O contexto dos projetos e a aprendizagem
Estrutura temporária paralela à estrutura da organização
Nichos onde o gerente de projeto elege suas próprias técnicas de gestão
Conflito entre o trabalho no projeto e na organização
Cultura Organizacional que restringe a comunhão de conhecimentos
O contexto dos projetos pode desfavorecer aprendizagem:
Governança de Projeto
O alinhamento dos objetivos do projeto com a estratégiada organização
Uma estrutura de governança para gerenciar e controlar osprojetos define:
Padrões
Gerencia-mento
Pessoas
• Papéis• Responsabilidades• Autoridade• Escalação
• Processos• Modelos• Ferramentas• Ciclo de vida
escolhido
• Políticas• Procedimentos• Práticas
Repetíveis
Escritório de Projetos
Proporcionar acúmulo de conhecimento Possibilitar a conversão do conhecimento dos
colaboradores em conhecimento organizacional, transformando conhecimento tácito em explícito
Disseminar este conhecimento para que a organização aprenda com a própria experiência
Fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições aprendidas com outros projetos e treinamento
Padroniza os processos relacionados à governança de projetos e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas
Ativos de ProcessosOrganizacionais
Conhecimento Explícito: Objetos obtendo conhecimento articulado e codificado
Ativos de Processos Organizacionais
Todos os elementos relacionados a projetos da organização
São os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização
Incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento das organizações envolvidas no projeto
No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos, conforme necessário
Ativos de Processos Organizacionais Planos, políticas, procedimentos e diretrizes das
organizações envolvidas, que podem ser usados no projeto
• Normas, políticas e procedimentos• Modelos de documentos (EAP, cronogramas,
registro de riscos, contratos), etc.• Diretrizes e requisitos para comunicação e
encerramento• Procedimentos para controle financeiro,
gerenciamento de questões e defeitos• Procedimentos de controle de mudanças e de
riscos• Procedimentos relacionados às autorizações de
trabalho
Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho
Ativos de Processos Organizacionais
• Arquivos de projetos anteriores, linhas de base• Bases de dados, de conhecimento, financeiras,
informa• Registros de riscos• Base de conhecimento de informações históricas e
lições aprendidas• Banco de dados questões e defeitos• Base de conhecimento de gerenciamento de
configuração contendo versões e linhas de base• Banco de dados financeiros contendo informações
como horas de mão-de-obra e custos.
Base de conhecimento corporativo da empresapara armazenar e recuperar informações
Aprendizado e conhecimento obtidos de projetos anteriores
FONTE : http://www.oceantomo.com/productsandservices/investments/intangible-market-value
RESULTADOS DO PROJETO SUCESSO DO
PROJETO
CURTO PRAZO
MÉDIO PRAZO
LONGO PRAZO
EFICIÊNCIA
IMPACTOCLIENTE E EQUIPE
IMPACTONO NEGÓCIO
IMPACTO NA ESTRATÉGIA
TEMPO
SUCESSO = ʃ(FATORES)
CONHECIMENTO TÁCITO
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
FONTE: NONAKA E TAKEUCHI
EXTERIORIZAÇÃO COMBINAÇÃO
SOCIALIZAÇÃO INTERIORAZAÇÃO
EXPLÍCITO
EXPLÍCITO
TÁCITO
TÁCITO CONHECIMENTO
Fonte: Ciclo Seci – Nonaka e Takeuc
FONTE: PMBOK 4 ° edição
FONTE: http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1716
FONTE: Nonaka e Takeuchi
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
Resultados mais abrangentes e duradouros, Gera mais valor para a organização,Memória organizacional, Base para o processo de melhoria contínua,Maturidade, excelência, Base para o execução dos processos de
conhecimento.
Lições Aprendidas
Conhecimento Tácito: Processos onde o conhecimento é entendido e aplicado,
derivados da experiência e ação
Lições Aprendidas
O tratamento e recomendações relacionadas às lições aprendidas estão identificados em vários processos das diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos descritos no Guia PMBOK®.
Guia PMBOK® 5ª Ed.- Glossário
O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o objetivo de
melhorar o desempenho futuro
Por que?
Cenário 1: Seu projeto foi um fracasso
A equipe de projeto está decepcionada, o cliente não
quer ver você mais pela frente e a sua gerência está
decepcionada com o seu desempenho em função do
atraso e do estouro do orçamento ocorrido.
Você precisa entender quais foram os equívocos para não
repetí-los no futuro
Por que?
Cenário 2: Seu projeto terminou bem.
A equipe continua unida, apesar das faíscas que ocorreram.
Você ainda possui uma relação razoável com o cliente e apesar de terminar um pouco acima do
estimado, a gerência está satisfeita com os resultados.
Provavelmente, você poderá lembrar este projeto como um exemplo bastante satisfatório
Por que?
Cenário 3: O projeto foi um sucesso retumbante.
A equipe de projeto o admira, o cliente o adora e você foi lançado pela sua gerência como candidato ao melhor
gestor do ano.
É necessário conhecer quais atitudes, abordagens e
técnicas deram certo, de acordo com a percepção dos
principais stakeholders
Lições aprendidas
Narrativas de experiências o que aconteceu o que se esperava de acontecimento as diferenças entre ambas
As melhores práticas são aquelas que foram avaliadas e comparadas com outras práticas e são consideradas quase como um padrão a ser seguido
Sua obtenção deve seguir um processo
Lições Aprendidas - Processo
1. Identificar aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto Gestão da Rotina (previsibilidade dos resultados) Gestão de Melhorias (ações para melhorias do processo) Gestão de Inovação (mudanças significativas nos resultados
e no processo)
2. Analisar e registrar Causas das variações Ações corretivas e preventivas Erros e acertos
3. Disseminar oportunidades de melhoria do processo
Frequência
As lições aprendidas são compiladas durante todo o projetoColetar informações
com mais frequência, se essa maior quantidade de dados justifica o investimento adicional de tempo e dinheiro
Sessões de lições aprendidas
Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar
o desempenho futuro dos projetos
As sessões de lições aprendidas se constituem em um bom exercício de formação de equipes
Devem ser realizadas em conjunto com as principais partes interessadas, internas e externas, (especialmente se os resultados do projeto ficaram abaixo do desejável)
Perguntas
1. Que experiências importantes ocorreram durante o projeto?
2. Que expectativas foram cumpridas e quais não?3. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva
interna, do negócio)4. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva
externa, do cliente)5. Onde falhamos, por que e quais foram as
consequências? (perspectiva interna, do negócio)6. Onde falhamos, por que e quais foram as
consequências? (perspectiva externa, do cliente)7. Houve imprevistos ou surpresas negativas/positivas?
Exemplo de Checklist O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos / especificações)? Houve desvios entre os prazos realizados e programados? Por que? Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados? Os desvios poderiam ter sido evitados? Os resultados propostos foram alcançados? Eventos inesperados ocorreram ? Os clientes / usuários estão satisfeitos? O apoio dos patrocinadores foi satisfatório? Houve problemas de comunicação? Os fornecedores entregaram em conformidade com as especificações? Como foram gerenciadas as mudanças no plano após o início da execução? O que faremos da mesma forma em projetos futuros? O que faremos de maneira diferente em projetos futuros? O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto? Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?
Saídas – Atualização dos Ativos
O registro de lições aprendidas é uma das melhores formas de aumentar o capital intelectual estrutural de uma empresa. Atualização da base de conhecimento de lições
aprendidasUm repositório de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores
Políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados Atualizações no plano de gerenciamento de riscos
Resultados
Habilidades de negócios aperfeiçoadas
Melhorias gerais nos serviços e produtos
Entradas para o sistema de gerenciamento do conhecimento
Carga subjetiva
Contexto
Contexto
Outras informações
Psíquico
Finalidade
Fabio Câmara, Gestão do Conhecimento
LIÇÕES APRENDIDAS
INDIVIDUAL
Necessário e não suficiente
ORGANIZACIONAL
Resultado da adaptação e adoção
pelo grupo.
FONTE: Modelo de aprendizagem organizacional de Dixon
Contextualização
O que funciona (prática)Por que funciona (fundamentos)Onde se aplica(aplicação)Quando usar (situação)Quem disse (especialista no assunto)
IDENTIFICA E COLETA
SELEÇÃO
DOCUMENTA, CLASSIFICA E
ARMAZENA
PROMOÇÃO E USO
INCORPORA À ORGANIZAÇÃO
Mecanismo de aprendizagem organizacional, Fonte de mudanças, Gera ativos organizacionais, Fonte de compartilhamento de conhecimento, Demanda contextualização.
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
Treinamento
Conhecimento Tácito: O conhecimento é trocado em interação e experiência
Treinamento
As atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos
O treinamento pode ser formal ou informal
• no trabalho• na sala de aula • online
• mentoria• coaching
Treinamento
Treinamento agendado: ocorre conforme definido no plano de gerenciamento dos recursos humanos.
O treinamento não planejado: ocorre como resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto.
Custos de treinamento: incluídos no orçamento do projeto, ou incorridos pela organização executora.
Coaching
É um processo bem definido, com pontos de início e fimpara cada tarefa, cujo centro está no potencial da pessoa a ser orientada.
Significa ajudar as pessoas a desenvolver metas claras e a estabelecer um processo específico para alcançá-las, abrangendo ações, comportamentos e competênciasnecessárias para a sua realização.
Deixa a cargo do outro a execução das atividades para que, ao final, possa dar feedback, quer de reconhecimentoou aperfeiçoamento.
Mentoring
Foca no desenvolvimento de indivíduos promissores,
extrapolando a questão do desenvolvimento profissional
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AMBIENTE TRADICIONAL DE TREINAMENTO
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM
•Aprendizagem impulsionado pelo instrutor.•Abordagem programada e prescritiva.
•Transmissão baseada em aulas.
•Programas como o principal curso.
•Presença como determinante de capacidade.
•Oferecido de uma só maneira para todos.
•Baseada em análise genérica da necessidades de treinamento.
• Aprendizagem autodirigida.
•Abordagem de autosserviço.
•Modos diversos de transmissão.
•Competências como principal curso.
•Demonstração de competência como determinante da capacidade.
• Identifica a capacidade atual e a capacidade requerida.
•Baseada em avaliação individual da competência.
PROCESSOS DO CONHECIMENTOAPLICAR CRIAR COMPARTILHAR CODIFICAR ORGANIZAR PROTEGER
MAPEAR PROCESSOS
POLITICAS DE SEGURANÇA
PÁGINAS AMARELAS
STORY TELLINGATIVIDADES
MENTORING
COMUNIDADES DE PRÁTICA
FONTE: o Autor
LIÇÕES APRENDIDAS
PETER DRUCKER
Trabalhadores do Conhecimento
PETER SENGE
Novos mecanismo de aprendizagem, Valoriza a formação de competências, Trabalhadores do conhecimento, Novas competências para a equipe, Novos competências para o gerente de projetos, Construir conhecimento alinhando com a estratégia,
identificando, criando, valorizando.
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
DO...Finalizando...
Pereira e Santos (2001), Modelo de análise da evolução dos modelos de gestão.
GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
UMA NOVA ÁREA DE CONHECIMENTO?
Uma nova área do conhecimento?
Sabbag propos tratar o conhecimento como uma área de conhecimento do Guia PMBOK®. Esta área teria os seguintes processos:
1. Planejar a Gestão do Conhecimento (Planejamento)
2. Ativar base do conhecimento (Execução)3. Disseminar conhecimento (Execução)4. Monitorar e Controlar Capital Intelectual
(Monitoramento e Controle)
Francis Bacon, também referido como Bacon de Verulâmio foi um político, filósofo e ensaísta inglês, barão de Verulam, visconde de Saint Alban. É considerado como o fundador da ciência moderna.
FONTE: Frases - http://kdfrases.com
Scientia potentia est