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PAUTA METODOLOGICA PARA TRABAJO DE CONSULTORÍA EN

EMPRESAS FAMILIARES

Cámara de la Alimentación, marzo 2010.

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INDICEINDICEINDICEINDICE

1. Introducción …………………………………………………………………………….. . 3 2. Objetivo de la Consultoría ………………………………………………..………… . 4 3. Rol del Consultor …………………………………………………………………… 5 4. Contacto Inicial con la Empresa ............................................... 6 5. Conocimiento de la Empresa y la Familia …………………………………… 8 6. Elaboración de la Propuesta de Consultoría ……….…………… …………. 9 7. Inicio del Proceso de Diagnóstico …..……………………………………………. 10 8. Procesamiento y Análisis de la Información Relevada …………….…… 14 9. Presentación de Informe de Diagnóstico y Recomendaciones…….. 15 10. Entrenamiento hacia el Gobierno ……………………………………………….. 17 11. Pautas Generales de Funcionamiento de las Consultorías ………….. 18

Anexos

Anexo 1 Pauta de Primer Contacto con la Empresa Anexo 2 Pauta de entrevista Inicial Anexo 3 Modelo de presentación de propuesta de consultoría Anexo 4 Pauta de entrevista individual Anexo 5 Encuesta Autogestionada Anexo6 Reunión de Familia Anexo 7 Grupos EmFa Anexo 8 Pauta para Protocolo Anexo 9 Modelo de presentación del diagnóstico y las recomendaciones Anexo 10 Referencias bibliográficas

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1. IIIIntroducciónntroducciónntroducciónntroducción

El 6 de noviembre de 2008, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), como administrador del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) firmó con la Cámara Nacional de la Alimentación (CNA) el Convenio de Cooperación Técnica no reembolsable ATN/ME-11128-UR con el objetivo de financiar la ejecución del Proyecto denominado “Desarrollo e Implantación de Estructuras de Gobierno en Empresas Familiares”. El fin del proyecto es contribuir a aumentar el crecimiento económico y sostenibilidad de las PYMES familiares en Uruguay. El propósito, establecer y validar un modelo para la implantación de estructuras de gobierno en las pequeñas y medianas empresas familiares. En el marco de la CNA este propósito será atendido a través de la Clínica de Empresa Familiar (Clínica), que asesorará a las empresas familiares para encarar las problemáticas que enfrentan y brindará las recomendaciones para que puedan ser resueltas o prevenidas si aparecen. Las necesidades detectadas en las empresas pueden calificarse en dos grandes áreas: por un lado; todo lo que tiene que ver con el sistema familiar y su influencia e interacción con la gestión de la empresa, por otro lado; la necesidad de profesionalizar la gestión de la empresa, la toma de decisiones y el manejo de recursos. En lo que tiene que ver con la primera área de intervención, para cumplir con el propósito definido la Clínica ofrece servicios de asistencia técnica para la implementación de estructuras de gobierno (protocolos, consejos de familia, consejos de administración y otros). En forma paralela, buscando alcanzar el mismo propósito la Clínica ofrece además servicios de asesoramiento profesional para implementar el uso de otras herramientas de gestión empresarial apuntando hacia al profesionalización de la empresa. Dentro de los servicios que brinda la Clínica también se incluye la capacitación a empresarios familiares a través de talleres y cursos. Los mismos permiten visualizar los temas vinculados a la familia que inciden en el desempeño empresarial y brindar herramientas para implementar mejoras tanto en la relación familia – empresa como en la gestión empresarial propiamente dicha. A continuación se presenta una guía para iniciar una Consultoría de Procesos en Empresas Familiares, que atiende la primer área de intervención definida.

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2.2.2.2. OBJETIVO DE LA CONSULTORÍAOBJETIVO DE LA CONSULTORÍAOBJETIVO DE LA CONSULTORÍAOBJETIVO DE LA CONSULTORÍA

El objetivo general de la consultoría es realizar un diagnóstico de la Empresa Familiar a partir del cuál se definirán una serie de las recomendaciones que contribuyen a resolver los problemas que obstaculizan el mejor funcionamiento de la empresa y de la familia empresaria. El objetivo específico es apoyar a la empresa familiar para generar las condiciones para instalar o fortalecer los ámbitos de encuentro y decisiones a través de estructuras formales de gobierno.

Se trabajará con la metodología de consultoría de procesos, en el sentido de que el cliente (en este caso empresa familiar) debe participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el problema por sí mismo). Debe colaborar activamente en la búsqueda de la solución porque, en última instancia, sólo él sabe qué es posible y qué funcionará dentro de su cultura y situación. El consultor estructura la relación para que ello sea posible.

Según Edgar Schein (Schein, 1988): “La característica principal del modelo de la consultoría de procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la relación, no en lo que el cliente hace...”.

La premisa fundamental de la consultoría de procesos es que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo. Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el diagnóstico y la intervención no pueden separarse.

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3.3.3.3. Rol del ConsultorRol del ConsultorRol del ConsultorRol del Consultor

En este tipo de consultoría, donde el objeto es realizar el diagnóstico y la recomendación posterior a la empresa familiar, el profesional responsable debe actuar como un facilitador del proceso, un “guía o instructor”. Ingresa a la consultoría a cumplir un objetivo y culmina el proceso cuando ha presentado a la empresa familiar las conclusiones y recomendaciones emergentes del diagnóstico, momento que marca el fin de la consultoría y por la tanto el fin de la relación con la familia. Si a posteriori se acordara un nuevo objetivo a cumplir, entonces podría iniciarse otra relación de asistencia técnica o consultoría con la misma familia empresaria. El rol de facilitador en el proceso de consultoría implica crear las condiciones más favorables para que la familia empresaria pueda trabajar en forma propicia los temas que le atañen, facilitándole identificar durante el proceso aquellos aspectos de la gestión y dinámica de la EF que pueden dificultar –o están dificultando- su desarrollo como empresa y las relaciones familia-empresa. El consultor no puede bajo ningún concepto tomar posición o decidir sobre aspectos que son menester de la familia o la empresa. No obstante, es deber del consultor poner sobre la mesa aspectos que resultan transcendentes para cumplir con el objeto de la consultoría y que la familia empresaria no haya identificado, por ejemplo aquellos que pueden estar influyendo directamente en la gestión exitosa de la empresa. La familia empresaria podrá después incorporarlos o no. El consultor se compromete a no tomar parte por ninguno de los actores involucrados en el proceso, así como a guardar estrictos parámetros de confidencialidad. Por su parte, en su rol de facilitador, el consultor deberá mantener el equilibrio entre las partes, favorecer la comunicación, compartir información cuando esto se haga necesario, acompañar el cambio (evolución). En su rol de instructor deberá ayudar a definir procedimientos, reglas de comportamiento en cada etapa y tiempos de trabajo. En este proceso el Cliente es el sistema Empresa Familiar, y para cumplir con el objetivo planteado en la consultoría debe haber una voluntad expresa de la familia empresaria en participar de ese proceso. Deben haber transitado la etapa previa de entender en qué los beneficia iniciar un proceso de este tipo, y que este tendrá éxito únicamente en la medida que la participación de los involucrados se haga efectiva.

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4.4.4.4. CCCContactoontactoontactoontacto Inicial con la Empresa Inicial con la Empresa Inicial con la Empresa Inicial con la Empresa

Consta de una entrevista de carácter generalista (ver anexo 1), donde el coordinador de la Clínica de la Empresa Familiar inicia el primer contacto para ofrecer los servicios y/o responder a una demanda de la empresa. Se abordan los motivos que impulsaron a la EF a recurrir a los servicios de la Clínica, y la empresa plantea sus necesidades y requerimientos. El responsable puede crear un clima de sensibilización mencionando puntos que afectan el desempeño de las EFs como los conflictos, la falta de planificación, la falta de líderes: el por qué este tipo de empresas son más vulnerables cuando enfrentan estas situaciones, así como resaltar las fortalezas que también las caracterizan. Y como consecuencia el porqué es recomendable para las EFs iniciar un proceso de consultoría, en particular de estas características, con compromiso de ambas partes en un proceso de búsqueda de soluciones y aprendizaje. En esta entrevista inicial se plantean a la empresa los procedimientos a seguir:

- Evaluar si la empresa es elegible en los términos del Proyecto: para ello se le indica que se le va a solicitar cierta información que permita conocer el tamaño de la empresa, la antigüedad y su condición de empresa familiar.

- Entrevista con el consultor para profundizar en el conocimiento de la realidad de la Empresa Familiar. Sería el consultor que estaría a cargo del proceso en caso de que este se concrete. La Clínica de la Empresa Familiar puede sugerir a la empresa que la primera entrevista la realice con más de un Consultor. La selección del mismo se realiza de acuerdo al tema planteado por la empresa y sus características.

- A continuación de esta entrevista con el consultor, la Clínica de la Empresa Familiar le hace llegar la propuesta de trabajo a la empresa.

- De ser aprobada, se iniciaría el proceso de Diagnóstico y Recomendaciones. - Con la aprobación de la propuesta la empresa firma el contrato con la Clínica de la empresa

familiar. Observación: para ser aplicable de forma de recabar datos para investigaciones y seguimientos posteriores. Al finalizar esta primera entrevista, si estamos dentro de los tiempos definidos para recoger datos, se le pregunta a la empresa si en otra oportunidad (como puede ser la asistencia a un taller o capacitación) ha contestado la encuesta de la Línea de Base. Si responde en forma negativa, se le aplica la encuesta que será fuente de información para la Línea de Base a uno de los representantes de la empresa que asistan a la reunión. Una vez finalizada se la coloca en el buzón junto con otras encuestas recogidas, manteniendo así el sentido de anonimato.

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En caso que se siga avanzando con el proceso de consultoría, esta herramienta (encuesta) podrá ser utilizada con otro fin y aplicada a otros miembros de la familia, si el consultor a cargo lo estima conveniente. La información recabada por el responsable de la Clínica de la Empresa Familiar se le presenta al Consultor que iniciará la siguiente etapa, sin perjuicio que el consultor pueda después re preguntar sobre algún aspecto.

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5.5.5.5. CCCCONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y LA FAMILIAONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y LA FAMILIAONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y LA FAMILIAONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y LA FAMILIA

La etapa de conocimiento comienza con una entrevista inicial (Pauta de entrevista inicial ver anexo 2) con el o los responsables de la empresa que se acercaron a la Clínica de la Empresa Familiar en busca de asesoramiento y apoyo. El objetivo es conocer los antecedentes de la empresa (como y cuando se fundó, quién está trabajando, cuántas generaciones conviven en la gestión de la empresa), desempeño de la empresa (situación actual, sector de actividad en el que opera, si es una empresa rentable, los niveles de rentabilidad, en manos de quién está la propiedad de la empresa, como y quién la gestiona), como se compone la empresa familiar, las ventajas y desventajas que considera al funcionar como una empresa familiar, porque está pensando realizar una consultoría. En esta primer entrevista hay un acercamiento que intenta la detección de la demanda inicial, el porqué la empresa se acercó a la opción de asistencia.

1. Conocimiento de la empresa: rubro de actividad, locales, año de fundación. 2. ¿Quién fue el fundador de la empresa?. 3. ¿En qué etapa de desarrollo está la empresa? 4. Qué generación está al mando de la empresa actualmente. 5. Número de empleados de la empresa. 6. Número de empleados familiares que trabajan en la empresa. 7. Número de generaciones trabajando juntas. 8. Diseño del Genograma. 9. Principales fortalezas, debilidades que visualizan a nivel de la empresa. 10. Principales fortalezas, debilidades que visualizan como empresa familiar, 11. En suma, ¿por qué están pensando en realizar una consultoría?

Se debe relevar en esta etapa información sobre la familia y la empresa que permitan luego elaborar la propuesta de consultoría. Adicionalmente esta entrevista inicial será un insumo para

Responsable: Consultor Metodología: Entrevista – duración 2 horas como máximo (se exige puntualidad). Lugar: Sede de la Clínica de la Empresa Familiar (se busca un lugar de reunión que sea neutral para los participantes). Responsable de convocatoria y seguimiento: Clínica de la Empresa Familiar.

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diseñar la entrevista en profundidad a otros miembros de la familia y ajustar la encuesta autoadministrada.

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6.6.6.6. ELABORACION DE LA PROPUESTA DE CONSULTORIA.ELABORACION DE LA PROPUESTA DE CONSULTORIA.ELABORACION DE LA PROPUESTA DE CONSULTORIA.ELABORACION DE LA PROPUESTA DE CONSULTORIA.

Después de la entrevista, el consultor elaborará la propuesta de consultoría, definiendo: objetivos y alcance de la misma, metodología de trabajo, resultados esperados, productos de cada etapa, cronograma y honorarios. La propuesta es enviada al coordinador técnico de la clínica según formato incluido en el anexo 3, que tras su aprobación lo envía a la empresa. La Empresa Familiar debe anunciar su acuerdo para trabajar el proceso de diagnóstico – etapa inmediata posterior.

Responsable: Consultor Metodología: La propuesta debe incluir objetivo, alcance de la consultoría, como se va a trabajar, los resultados y productos de cada etapa. Responsable de la aprobación: Clínica de la Empresa Familiar.

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7.7.7.7. INICIO DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO. INICIO DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO. INICIO DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO. INICIO DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO.

Una vez que la empresa ha comunicado la aprobación del proceso de consultoría, ha acordado con la Clínica de la Empresa Familiar los términos de la consultoría y firmado el contrato, se dará inicio a la fase de Diagnóstico por parte del consultor. A partir de esta etapa, la empresa se considera que esta intervenida, y comienza la recopilación de información que permita elaborar un diagnóstico sobre la situación de la empresa. El diagnóstico busca realizar una valoración de la situación actual de: La familia Características de cada uno de sus miembros, diferencias de intereses. Las interrelaciones que pueden existir entre ellos. La complejidad de este sistema crece a medida que crece la cantidad de miembros. La empresa El grado de complejidad de este sistema depende de variables que abarcan desde el rubro en el que se desempeña, las actividades que realizan, hasta como interactúa con otros actores como pueden ser empleados, competidores, proveedores, etc. Es importante conocer la situación de la empresa en el mercado en el que actúa, su situación competitiva, la cantidad de empleo que genera, como maneja sus recursos. Cuales son sus prácticas de gestión. El grado de diferenciación entre empresa y familia Es importante en esta etapa conocer como se dan las mezclas entre los dos sistemas empresa y familia. Como se toman decisiones en estos sistemas, como influye uno sobre el otro. Para integrar información al diagnóstico se utilizan dos metodologías, por un lado las entrevistas individuales a miembros de la familia y la empresa, y por otro lado una encuesta autogestionada aplicada a algunos miembros de la familia. (a) entrevistas individuales Siguiendo la propuesta metodológica presentada donde el consultor habrá definido a qué integrantes de la familia -y eventualmente de la empresa- va a entrevistar, se dará comienzo a la etapa de las entrevistas. Puede ser recomendable en esta etapa realizar entrevistas individuales ya

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que en las grupales puede inhibirse el planteo de fuentes de conflicto o el planteo de perspectivas diferentes sobre la empresa y/o la familia. Así por ejemplo, en una EF en que dos generaciones están trabajando juntas, si plantearon la demanda los padres, se sugiere que el consultor entreviste en la fase de diagnóstico por separado al padre, la madre y además a los hijos. El consultor diseñará una pauta de entrevista en profundidad que aplicará a los miembros de la familia que haya definido en la metodología, pudiendo variar el alcance de la entrevista entre quienes participaron del encuentro inicial, y los familiares que se entrevistan por primera vez, asi como en función de los roles que se desempeñan en relación a la EF (por ejemplo : familiares que trabajan y no trabajan, propietarios con o sin gestión). La coordinación de la entrevista entre el consultor y la/s persona/s convocadas deberá hacerse a través de la Clínica de la Empresa familiar. Las entrevistas individuales en la Fase inicial del Diagnóstico, son de corte cualitativo apuntan a detectar cómo se posiciona cada miembro de la familia en relación a la empresa. Resultan muy apropiadas para evaluar dos variables claves que inciden en la continuidad de las Empresas Familiares: el nivel de habilidad y compromiso (en particular este último) de cada integrante, focalizándose en el empuje que se le pone al emprendimiento. Se sugieren incluir preguntas que permitan recomponer la historia de la empresa, y el vínculo de cada integrante con esa historia, para luego abordar su posicionamiento actual y a futuro en relación a la EF. El objetivo es profundizar sobre el conocimiento de los sistemas empresa y familia: ocupaciones, niveles salariales, se profundiza con más detalle sobre la situación patrimonial de la empresa (quien tiene propiedad y cuanto tiene cada uno), roles en la empresa y en la familia, antigüedad de la empresa, datos personales del o de los responsables, etc. Si bien éstos aspectos pueden incluirse en la encuesta autoadministrada, el ámbito de la entrevista individual es adecuado para evaluar cómo visualizan estos temas los diferentes integrantes de la familia.

Ver Anexo 4: pauta de entrevista individual

El consultor debe crear el ambiente de confianza que permita el diálogo fructífero con el entrevistado. Debe de ir desde lo más general a lo más particular, para crear adecuada confianza y

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empatía. También el consultor debe permitir que el entrevistado se explaye en algún tema que considere relevante, pero sin perder la conducción de la entrevista. El consultor remarca en esta etapa el carácter confidencial de la entrevista y que será explícitamente mencionado en el diagnóstico solo aquel aspecto que cuente con la aprobación del entrevistado. Para esta etapa puede solicitarse algún tipo de informe de la empresa, por ejemplo algún balance, algún informe de consultoría previo, etc.

(b) Encuestas -autoadministrada:

Se recomienda en esta etapa grabar las entrevistas, siempre previa autorización del entrevistado o en su defecto llevar notas. Resulta de especial interés registrar textualmente algunas de las frases

Responsable: consultor Metodología: Entrevistas individuales - 2 horas / Entrevistas grupales – 3 horas Objetivo:

• Recoger percepciones para un análisis cualitativo de aspectos considerados relevantes.

• Detectar intereses sobre el futuro de la empresa.

• Indagar más sobre el comportamiento de ambos sistemas: familia y empresa.

• La historia de fundación de la empresa

• cómo se dio el proceso de integración a la misma de cada entrevistado

• Intereses y perspectivas de los integrantes de la familia sobre la empresa.

• Proyectos de vida (dentro y fuera de la empresa)

• Planes de sustento para quienes se retiren de la empresa (ej: si el fundador se retira, ¿de que va a vivir?)

• Mecanismos de funcionamiento de la empresa: liderazgo, planeamiento estratégico, planeamiento operativo, controles, rrhh, finanzas, comunicación.

• Como es el sistema de toma de decisiones Lugar: sede la de Clínica de la Empresa Familiar - Esto no es excluyente de las visitas que el consultor estime necesario realizar a la empresa. Responsable seguimiento y coordinación de entrevistas: Clínica de la Empresa Familiar.

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que resulten relevantes para el consultor y que puedan ser transmitidas en la presentación del diagnóstico. Ejemplo: “esto no es para mi”, “los valores que promuevo en mi empresa son ….”, “acá siempre se respetó la opinión de todos”, “de acá no me saca nadie” La función del consultor facilitador en esta etapa es ayudar a repensar la empresa sobre algunos parámetros delineados. Con posterioridad a cada entrevista individual el consultor entrega un cuestionario a la persona indicada. Se trata de una encuesta autogestionada que se entrega y se le da un tiempo para su llenado o se sugiere dejarla para su completitud definiéndose el día de su devolución. El origen de este cuestionario son los bloques definidos en la encuesta fuente de datos para la Línea de Base del Proyecto “Desarrollo e Implantación de Estrucutras de Gobierno en Empresas Fmiliares” coejecutado por Cámara Nacional de la Alimentación y Cámara Nacional de Comercio y Servicio con apoyo del BID/FOMIN. El consultor determinará en función de las características de la familia y de la empresa, los bloques a aplicar en el proceso de trabajo, al que pueden incorporarse aspectos que al consultor resulte importante relevar. No obstante, los consultores contratados por la Clínica de la Empresa Familiar para llevar adelante el proceso de consultoría, deberán enviar a la Clínica el formulario que finalmente van a aplicar. Encuesta autoadministrada - Ver anexo 5 Algunos aspectos preguntados en la encuesta autoadministrada, pueden haber sido ya abordados en las entrevistas individuales o incluso pueden repetir la solicitud de una información que ya es conocida por el consultor a partir de instancias previas, por lo que se sugiere en este caso obviar esos bloques. No obstante, este relevamiento, permite cerrar algunos aspectos de los abordados en las entrevistas individuales, abordar otros y encontrar coincidencias o discrepancias entre los integrantes de los sistemas empresa / familia. Los datos recogidos son de corte cuantitativo y pueden presentarse en cuadros al momento del diagnóstico.

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Responsable: Integrantes de la Empresa Familiar Objetivo:

• Recoger percepciones individuales sobre temas específicos.

• Indagar sobre la vinculación del encuestado con la empresa.

• Indagar sobre aspectos específicos del funcionamiento de la empresa. Responsable seguimiento y recepción de la encuesta: Clínica de la Empresa Familiar.

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8.8.8.8. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RELEVADAPROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RELEVADAPROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RELEVADAPROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RELEVADA....

A partir de la información relevada el consultor debe realizar el análisis de entrevistas individuales, sistematización de información, procesamiento de encuestas autoadministradas, análisis integral de los datos cuali y cuantitativos. A partir del análisis se elabora el Informe de Diagnóstico y Recomendaciones, que debe presentarse a la empresa en la siguiente etapa. La Clínica de la Empresa Familiar, deberá recibir asimismo en esta fase un Informe de la propuesta formulada a la empresa, donde figure en forma clara las etapas que se abordarán a continuación, el cronograma de actividades, la metodología propuesta y los resultados esperados en cada etapa. Tras analizar y procesar la información relevada, debe elaborarse un informe en formato de Word que es el producto “entregable” en esta etapa de la consultoría a la familia empresaria tras la presentación del mismo (ver etapa siguiente). La documentación e informes que reciba la Clínica no puede de ninguna forma violentar el principio de confidencialidad entre familia empresaria y consultor. La solicitud de estos informes obedece a que la Clínica de la Empresa Familiar realiza el seguimiento metodológico y administrativo de las consultorías.

Responsable: Consultor Objetivo:

• Realizar el análisis integral de la situación de la empresa familiar.

• Sistematizar información relevada. Producto: Informe final para la empresa e informe técnico para la Clínica de la Empresa Familiar. Responsable seguimiento: Clínica de la Empresa Familiar.

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9.9.9.9. PresentaPresentaPresentaPresentaciónciónciónción DE INFORME DE DE INFORME DE DE INFORME DE DE INFORME DE DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO Y Y Y Y

RECOMENDACIONES.RECOMENDACIONES.RECOMENDACIONES.RECOMENDACIONES.

Una vez concluidas las etapas previas, se tiene una caracterización de la empresa y la familia en base a lo recogido. Los temas a presentar variarán de acuerdo a las características de la empresa, de la familia y de la demanda que origina la consultoría. (a) Diagnostico Se sugiere en la presentación del diagnóstico incluir:

• Cronología del negocio y de la familia

• Genograma familiar

• Cultura y valores de la empresa y familia

• Visión, Intereses de la empresa y la familia

• Modelos y la familia – 3 círculos, evolutivo, capital dominante

• Situación respecto a la Planificación de la Sucesión.

• Presentación cuali y cuantitativa de los resultados de las entrevistas y cuestionarios

• Análisis de Trampas y Fortalezas de la empresa

• Grado de sensibilidad al entorno (equilibrio de necesidades individuales y grupales; predisposición al cambio; comunicación)

• Matriz de compromiso y habilidad

• Comunicación

• Gestión de RRHH y Clima.

• Liderazgo y perfiles emprendedores.

• Si existen: funcionalidad de los Órganos de Gobierno (Directorio, etc.) Por lo tanto las etapas previas de entrevistas deben tener como objetivo recoger la información necesaria para presentar el diagnóstico según lo requerido. El diagnóstico se presenta a la familia empresaria en una reunión grupal donde participen todos los interesados. La convocatoria se realiza con la antelación adecuada. Una vez más la reunión debe realizarse en un lugar neutral como puede ser la sede de la Clínica, que genere un ambiente distendido y de confianza. Si el consultor lo estima conveniente y la familia empresaria cuenta con disponibilidad de tiempo, puede hacerse en modalidad de taller con alguna actividad lúdica al final.

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(b) Recomendaciones En base al diagnóstico se realizan las recomendaciones a la empresa. Estas se ponen en conocimiento de la familia empresaria en la misma reunión convocada para la presentación del diagnóstico. Resulta en un plan de acción para que la empresa lleve adelante una serie de procesos para combatir los elementos identificados en el diagnóstico como negativos, o para potenciar los aspectos identificados como positivos. Puede o no requerir la participación de un facilitador. Puede entrar en este capítulo la necesidad de participación de un experto en la necesidad de acción detectada.

Este plan de acción puede incluir la recomendación de formar estructuras de gobierno en la empresa.

Responsable: Consultor Metodología: Presentación de un informe final a la empresa con el diagnóstico y las recomendaciones y un informe a la Clínica sobre aspectos técnicos a abordar utilizados para el diagnóstico y las recomendaciones. El lenguaje utilizado debe abandonar lo técnico e ir hacia una forma de transmisión que sea entendible por la familia empresaria. Producto: Presentación de Informe Final. Objetivo:

• Poner en conocimiento de la empresa la situación de la que se parte (realidad – fotografía).

• Presentar a la empresa lo que se puede mejorar y lo que se debe mejorar para la supervivencia de los sistemas.

• Presentar a la empresa recomendaciones para transitar ese camino de mejora.

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10.10.10.10. EEEEntrenamiento hacia el ntrenamiento hacia el ntrenamiento hacia el ntrenamiento hacia el GGGGobiernoobiernoobiernoobierno

Si el consultor contratado entiende que es necesario implementar estructuras de gobierno en la empresa, se continúa la intervención con una propuesta de entrenamiento hacia esa modalidad de gobierno. En esta fase, la Clínica de la Empresa Familiar deberá recibir también un informe de la propuesta metodológica que se trabajará en esta etapa. Incluye la participación del consultor o del experto como facilitador. Este elabora una propuesta de trabajo que contempla la situación inicial y la dinámica empresarial y familiar del cliente, y que se pone a consideración de la familia empresaria.

El proceso de entrenamiento hacia la estructura de gobierno, se inicia con reuniones quincenales donde se irán sistematizando los temas que pueden estar involucrados en la estructura definida y las decisiones atribuibles. Una vez establecidos los temas, y las formalidades de funcionamiento (duración, temas a tratar, como se toman las decisiones, quien actúa de secretario, como se convoca, obligaciones de los intervinientes) las reuniones serán más esporádicas y el facilitador va desdibujando su rol de conductor del proceso.

Responsable: Consultor Metodología: Reuniones de Directorio, de Comité Ejecutivo, de Consejo de Familia, Protocolo, Grupos EmFa. Producto: Empresa entrenada para desarrollar la estructura recomendada. Objetivo:

• Poner en conocimiento de la familia empresaria las ventajas de desarrollar la estructura de gobierno.

• Poner en conocimiento de la familia empresaria cómo debe funcionar la estructura de gobierno.

• Entrenar a la familia empresaria sobre como desarrollar y funcionar en estructura de gobierno.

Responsable seguimiento y convocatorias: Clínica de la Empresa Familiar.

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En ninguna etapa del proceso el consultor/facilitador interviene en las decisiones de la empresa, su rol se limita a conducir las reuniones. Una vez retirado el consultor, el rol de liderar la reunión es asumido por un integrante de la estructura de gobierno. En este último punto, vale destacar que en el caso que la estructura de gobierno recomendada luego de la fase de diagnóstico sea la redacción de un Protocolo Familiar, la etapa de entrenamiento implica ayudar a comprender a la familia empresaria porqué es necesario el instrumento y ayudar a generar el espacio para la discusión e intercambio sobre los aspectos a discutir en el mismo. La redacción en sí del instrumento, forma parte de otro proceso de consultoría donde participa una persona Guía. La Clínica de la Empresa Familiar recomienda que esta persona Guía, sea el consultor responsable de las fases previas de diagnóstico y recomendaciones, pues ya tiene el avance sobre algunos aspectos a incluir en la proceso del Protocolo1. No obstante, este rol puede ser asumido por otro profesional que trabaje en la empresa, por una persona amiga o que cuente con la confianza de la familia empresaria.

1 Entrevistas individuales, análisis de capacidades directivas, triangulación de opiniones.

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11.11.11.11. Pautas Generales de Funcionamiento de las ConsultoríasPautas Generales de Funcionamiento de las ConsultoríasPautas Generales de Funcionamiento de las ConsultoríasPautas Generales de Funcionamiento de las Consultorías

• Se acordarán cláusulas de compromiso confidencialidad en cada etapa abordada

• Durante todo el proceso de Consultoría, tanto a partir del diagnóstico preliminar como durante la implementación de las estructuras de gobierno si la hubiere, el Consultor en su calidad de experto podrán identificar otros problemas, si existieran, que pueden estar afectando el desempeño de la empresa familiar y que para subsanarlos pueden ser necesario sugerir otras herramientas de gestión diferentes. Es obligación del Consultor informar de estas detecciones a la Clínica de la Empresa Familiar.

• La metodología desarrollada en este documento, así como la que surja a partir de las recomendaciones de los consultores contratados son de propiedad de la Clínica de la Empresa Familiar, y podrán ser usadas por los consultores contratados exclusivamente en el ámbito del Proyecto “Desarrollo e Implementación de Estructuras de Gobierno en Empresas Familiares”.

• El consultor debe respetar los tiempos de cada familia empresaria.

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Anexo 1: PAUTA DE PRIMER CONTACTO

A cargo de la Clínica de la Empresa Familiar. Se le indica a la empresa en que consiste el proyecto, cuál es el tipo de asistencia técnica que se brinda en el proyecto y cuáles son los requisitos que la empresa debe cumplir para ser beneficiaria de esta. En base a ello, se realiza una serie de preguntas que permiten una identificación preliminar de la empresa: Nombre de la Empresa Domicilio Localidad Teléfono @ Giro principal Forma jurídica Cantidad de propietarios Cantidad de trabajadores Rango de facturación anual Nombre de la persona/as asistente Edad Profesión Cargo que desempeña en la empresa ¿Es propietario? ¿Porqué cree que su empresa es familiar? ¿Cuál fue el principal motivo que lo llevó a pedir asesoramiento? ¿Cómo llegó a nosotros?

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Anexo 2: PAUTA DE ENTREVISTA INICIAL DE CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA El Consultor realiza una introducción presentándose, comunica a la empresa porque la Clínica de la Empresa Familiar creyó que era la persona adecuada para iniciar el proceso de consultoría y en que consiste este. Luego de la breve introducción va generando el clima ameno para que en un diálogo con el entrevistado ir recabando la información indicada a continuación. La conversación puede ir derivando a otros aspectos no mencionados en esta pauta, pero que pueden resultar de relevancia para etapas posteriores. Esta pauta es una sugerencia para el consultor, el que puede profundizar, obviar o incluir otros aspectos a ser considerados en la entrevista inicial. Todo lo que implique una modificación a esta pauta debe ser informado a la Clínica de la Empresa Familiar, quién evaluará modificaciones en esta metodología. El diálogo mantenido con el entrevistado debe apuntar a recoger la siguiente información: Conocimiento de la empresa

- Antigüedad de la empresa – año de fundación - Quien fue el fundador de la empresa - Que generación está al mando de la empresa , - ¿Hay otras generaciones trabajando en la empresa, cuales?

Desempeño de la empresa - ¿La empresa a su entender es rentable? - ¿Qué tan conforme está con el desempeño de la empresa familiar? - ¿En que miembro de la familia confía más en aspectos vinculados a la empresa? - ¿Cuánto puede funcionar la empresa sin la presencia del titular?

Genograma

- ¿Cómo se compone el núcleo familiar? - ¿Quienes son los miembros de la familia que trabajan en la empresa?

Nombre Edad Ocupación Cargo en la empresa Relación con el contestante 1. Juan 28 estudiante administrativo hijo

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2. Estela 39 cajera nuera 3. Esteban 40 Contador ninguno hijo 4. etc Ventajas de su empresa familiar: 1. 2. 3. 4. 5. Desventajas de su empresa familiar: 1. 2. 3. 4. 5. Sistema de comunicaciones en la empresa

- ¿Cómo se comunican las decisiones que se toman sobre la empresa? A otros titulares A empleados

- ¿Se realizan reuniones periódicas para tratar temas de la empresa? ¿Con qué frecuencia? ¿Por qué están pensando en realizar una consultoría?

- ¿qué aspectos de su empresa cree que deben mejorarse en el corto plazo? - ¿Qué responsabilidades asume en la empresa? -

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Anexo 3: MODELO DE PRESENTACIÓN DE PROPUESTA DECONSULTORÍA

(adjuntar ppt)

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Anexo 4: PAUTA ENTREVISTA INDIVIDUAL

Luego de la breve introducción, (que incluye la presentación del Consultor, en caso de que no haya tenido un diálogo previo con el entrevistado), el Consultor en su rol de facilitador del proceso, va generando el clima ameno para que diálogo con el entrevistado ir recabando la información indicada a continuación. La conversación puede ir derivando a otros aspectos no mencionados en esta pauta, pero que pueden resultar de relevancia para etapas posteriores. Toda nueva incorporación o desestimación de lo sugerido será informado a la Clínica de la empresa Familiar, quien evaluará modificaciones a esta metodología. Se lo invita a presentarse Nombre del entrevistado: Edad: Ocupación: Cargo que desempeña en la empresa: Rol en la familia: Consultor: Observar como se presenta desde la familia y la empresa

Un poco de historia sobre la empresa Si se trata del fundador/es, ¿cómo surge la idea del emprendimiento? (Es una forma de recomponer la etapa de gestación) Si se trata de generaciones posteriores: ¿cómo se dio la integración a la empresa? Si fue por iniciativa propia, por invitación del o los padres, etc.. Consultar por etapas claves en la historia de la empresa familiar, Si no es la generación fundadora: ¿qué valores trasmitieron los fundadores? Perspectivas actuales y futuras sobre la empresa

- ¿Cómo vivió la empresa desde pequeño? (ver si corresponde) - ¿Como se ve a futuro dentro de la empresa? - ¿Cómo ve a (elegir actores principales) dentro de la empresa? - ¿Cuáles son los valores principales que identifica en la empresa, y en la familia? - ¿Qué cualidades debería tener para trabajar en la empresa? - ¿Qué aspectos son favorables para trabajar en la empresa familiar?

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- ¿Qué aspectos encuentra desfavorables para trabajar en la empresa familiar? - ¿Por qué considera importante seguir funcionando como una empresa familiar? - ¿En qué momento vendería la empresa familiar o dejaría de funcionar como tal? - ¿Qué otra alternativa de ingresos tiene? ¿Podría vivir de ellos? - ¿Qué espera de la empresa? - ¿Qué espera que la empresa le pida? - ¿Cuáles son las cualidades más destacadas que debe tener quien sea el responsable de la

empresa? Mencione por lo menos 3. - ¿Cree que la empresa debe dar sustento a la familia? ¿Deben considerarse peculiaridades?

¿En qué casos? - ¿Qué puede hacer la familia para hacer sostenible la empresa? - Desde su punto de vista, ¿es recomendable que todos los miembros de la familia tengan

propiedad sobre la empresa? - ¿Cómo procede cuando un familiar que trabaja en la empresa no cumple con sus

obligaciones? (c) Liderazgo, planeamiento estratégico, planeamiento operativo, controles, rrhh, finanzas. - ¿Qué cambios identifica en la empresa en los últimos años? - ¿Existieron modificaciones en productos o servicio? ¿Fueron introducidos otros nuevos? - ¿Conoce a sus clientes?¿Conoce a sus proveedores? ¿Conoce a sus competidores? - ¿Ha considerado crecer o expandirse a otros mercados? - ¿En función de que se definen los roles y las responsabilidades en el empresa? - ¿Existe una identificación del proceso productivo? - ¿Tiene definida una estrategia de producción? ¿de comercialización? - ¿Cuánto puede sobrevivir la empresa sin sus dueños? - ¿Existe revisión de objetivos de la empresa? - ¿Qué ve a más, que ve a menos en su negocio? (d) Comunicación. ¿Qué medios de comunicación utilizan a nivel de la empresa? ¿Y en la familia? ¿Cómo transmiten a los descendientes los valores de la empresa y de la familia? ¿Comunican a los empelados los valores de la empresa que desean transmitir hacia afuera? ¿Realiza reuniones periódicas con el personal? ¿con qué periodicidad? ¿Realiza reuniones periódicas con los familiares que participan en la empresa? ¿con qué periodicidad? ¿Que informes circulan habitualmente entre los miembros de la empresa?

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(e) Toma de decisiones - ¿Quiénes participan de la toma de decisiones en la empresa? - ¿Existen dueños de la empresa que no participan en la toma de decisiones? ¿Porqué? - ¿Cómo se toman las decisiones en la empresa? - ¿Usted interviene en la toma de decisiones? ¿De qué área? - ¿Cuándo hay conflictos o contradicciones, como se resuelven? - ¿Qué áreas identifica como más conflictivas en la empresa?. - ¿Quién tiene autoridad para: definir productos, fijar precios, definir condiciones de ventas, tomar o despedir personal, fijar salarios?

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Anexo 5: ENCUESTA AUTOGESTIONADA

Se recomienda especialmente que el consultor redacte una breve introducción dirigida a los miembros de la familia que completarán la encuesta, explicando los objetivos de la misma, y la forma en que los resultados serán considerados en la devolución de resultados, diagnóstico y recomendaciones.

DATOS GENERALES SOBRE LA EMPRESA

Comentarios al presente bloque: Varias de las preguntas que se plantean en este bloque podrían ser ya conocidas por el consultor, en cuyo caso, naturalmente podrá obviarlas.

1. ¿En qué sector de actividad opera la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Comercio � Servicios � Industria �

Industria y Comercio

Financiero

�

� Agropecuario �

Otros:___________ �

2. ¿En qué año fue fundada la empresa? __________________________ 3. ¿Cuál es el número actual de propietarios? ______________________ 4. ¿Y cual es el número estimado de propietarios en la siguiente generación? _____________________ 5. ¿Hay socios o accionistas que no trabajen en la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

---- 31313131 ----

Si �

No �

6. ¿Uds. están trabajando en la empresa en la actualidad? MARQUE SOLO UNA OPCION

Sí �

No �

Uno (o algunos) sí, y

otro (otros) no

�

7. ¿Cuántas generaciones están trabajando juntas en la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Dos generaciones � Tres generaciones �

Otra situación, especificar____________ �

8. ¿Y cuántos familiares en total trabajan en la empresa en la actualidad? (indique la cantidad) ___________________ 9. ¿Qué cantidad de empleados tiene la empresa?

De 1 a 5 � De 6 a 10 �

De 11 a 19 � De 20 a 49 � De 50 a 99 �

Más de 99 �

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SOBRE LOS AMBITOS DE DIRECCION DE LA EMPRESA 10. ¿La empresa cuenta con Directorio? (Nos referimos a un órgano de dirección de la empresa en que se toman las decisiones) MARQUE SOLO UNA OPCION

11. ¿Las reuniones del Directorio se realizan con regularidad o se citan cuando hay temas importantes a resolver?

MARQUE SOLO UNA OPCION

Se realizan con regularidad � Se citan cuando hay temas

importantes. �

12. ¿Cuáles son los temas que se tratan o deciden en el Directorio?

______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 13. ¿Existe un orden del día previo a cada reunión del Directorio? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

14 ¿Se circula información para ser estudiada y analizada por cada integrante del Directorio antes de las reuniones? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

15. ¿Cómo evaluaría el aporte del Directorio en la gestión de la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Muy bueno � Bueno �

Ni bueno ni malo � Malo �

Muy malo �

16.¿Por qué razón no han conformado un Directorio? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

Si �

No �

Por favor, continúe con las preguntas 11 a 15

Pase a la pregunta 16

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SOBRE LA GESTION DE LA EMPRESA FAMILIAR 17. ¿Existen empleados NO familiares que ocupen puestos de gerencia y/o dirección en la empresa?

MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

18. ¿Existen criterios establecidos para el ingreso de familiares a la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

19. ¿Los criterios para determinar el ingreso de empleados a la empresa son los mismos tanto familiares como para no familiares? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

20. ¿Cuáles son los aspectos que tienen en cuenta para incorporar familiares en la empresa? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 21.¿Los criterios para incorporar familiares directos en al empresa, ¿son los mismos que para familiares políticos? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

22. En relación al personal no familiar, ¿qué medios utiliza para seleccionar los postulantes para ocupar los puestos de trabajo? MARQUE TODAS AQUELLAS OPCIONES QUE CORRESPONDAN

Si �

No �

A través de consultoras de selección

en RRHH

�

A través de entrevistas personales

realizadas por los dueños y/o

gerentes

�

Probando los candidatos en el puesto

de trabajo

�

Ingresan directamente luego de

seleccionar el Currículo

�

Otros medios, especificar:

�

Escribir aquí en caso de existir otras opciones

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23.. Al momento de decisión final, ¿qué factores influyen para definirse entre quienes postulan para un trabajo en su empresa? MARQUE LAS DOS OPCIONES MAS IMPORTANTES

24. ¿Cuenta su empresa con descripciones escritas de puestos de trabajo? (Nos referimos a un detalle de las tareas que deben realizarse, los conocimientos requeridos, etc.). MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

25. ¿Cuenta la empresa con un documento que regule el comportamiento del personal? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

26. ¿Cuenta la empresa con un sistema de evaluación de desempeño de su personal? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

27. La evaluación de desempeño se aplica a: MARQUE SOLO UNA OPCION

Empleados no familiares

�

Empleados no familiares y familiares

�

Los estudios y capacitación en el área

de trabajo

�

La experiencia laboral � Las aspiraciones salariales � Otros, especificar:

�

Por favor, continúe con p.27

Escribir aquí en caso de existir otras opciones

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28 ¿Los criterios para fijar las remuneraciones de empleados familiares son los mismos que para los empleados no familiares? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

29. Los familiares de una misma generación que trabajan en la empresa, ¿perciben todos una retribución similar? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No

No hay familiares de la

misma generación

�

�

30. ¿Existe algún tipo de norma establecida (escrita o no) que defina los criterios para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si, ya está escrito �

Si, pero no está escrito

No

�

�

31. ¿Existe algún tipo de norma establecida (escrita o no) que defina criterios para la distribución de utilidades de la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

32.¿Suelen utilizarse los fondos de la empresa para fines particulares de la familia? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si, es habitual �

Si, aunque es poco común

Sólo en casos excepcionales

No, nunca sucede

�

�

�

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SOBRE LAS RELACIONES EMPRESA-FAMILIA

33. ¿Tienen instancias regulares en que todos los integrantes de la familia (que trabajan y no trabajan) se reúnen para hablar sobre asuntos de la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

34. ¿Qué tan satisfecho está Ud. con las relaciones entre la familia y la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Muy satisfecho � Satisfecho �

Ni mucho ni poco � Poco satisfecho � Nada satisfecho �

35. ¿Y qué nivel de satisfacción cree Ud. que tienen los familiares que NO trabajan en la empresa con las relaciones entre familia y empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Muy satisfechos � Satisfechos �

Ni mucho ni poco � Poco satisfechos � Nada satisfechos �

36. ¿Por qué opina Ud. de esta manera en relación a la satisfacción que tienen los familiares que NO trabajan en la empresa con las relaciones familia-empresa? 37. ¿Cómo evalúa la comunicación entre los familiares en temas relativos a la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Muy buena � Buena �

Ni buena ni mala � Mala �

Muy mala �

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38. La información sobre el desempeño y resultados de la empresa (balances, presupuestos, etc.), lo reciben: MARQUE TODAS LAS QUE CORRESPONDAN

Los familiares propietarios que

trabajan en la empresa

� Los familiares propietarios que

trabajan y no trabajan en la

empresa

�

Otros,

especificar:_________________

�

No contamos con informes sobre

el desempeño de la empresa

�

39. ¿Han establecido criterios para resolver las discrepancias o conflictos entre familiares? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

40 ¿Existen normas (escritas o no) que regulen las relaciones entre familia y empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

41. Estas normas, ¿están recogidas en algún documento aceptado por todos los integrantes de la familia? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

42. ¿Han desarrollado un Protocolo Familiar? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si �

No �

No sabe lo que es un

Protocolo Familia

�

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SOBRE LOS AMBITOS DE DIRECCIÓN DE LA FAMILIA

43. ¿Tienen Consejo de Familia? MARQUE SOLO UNA OPCION Si �

No

No sabe qué es

un Consejo de

Familia

�

�

44. ¿Quiénes integran el Consejo de Familia? MARQUE TODAS LAS OPCIONES QUE CORRESPONDAN

Familiares que trabajan y no

trabajan en la empresa

� Familiares de las distintas

generaciones

�

Familiares directos � Familiares políticos

Familiares de ambos sexos

Otros, especificar:

_________________

�

�

�

45. ¿Cuáles son los temas que se analizan y/o resuelven en el Consejo de Familia? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 46. Las resoluciones y decisiones del Consejo de Familia se llevan a la práctica: MARQUE SOLO UNA OPCION

Siempre �

Casi siempre

Pocas veces

Nunca

�

�

�

47. ¿Ud. diría que el Consejo de Familia ha contribuido al mejoramiento de las relaciones entre familia y empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Sí �

No �

Continué con Preg. 44 a 48

Pase a Preg. 47

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48. ¿Por qué opina Ud. de esta manera en relación a la contribución del Consejo de Familia en las relaciones familiares?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 49. PARA QUIENES NO TIENEN CONSEJO DE FAMILIA ¿Por qué no han conformado un Consejo de Familia? ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

SOBRE EL FUTURO DE LA EMPRESA FAMILIAR 50. Pensando en el futuro, ¿cuánto le gustaría que la empresa siga siendo familiar? MARQUE SOLO UNA OPCION

Mucho �

Bastante

Poco

Nada

�

�

�

51. ¿Han comenzado a planificar el proceso de sucesión de una generación a otra? MARQUE SOLO UNA OPCION

No, no es necesario todavía �

No, no se ha trabajado en

ese tema

Si, hemos comenzado a

trabajar en el tema.

Si, estamos muy

avanzados

�

�

�

52. El tema de la sucesión, ¿ha sido analizado con los sucesores? MARQUE SOLO UNA OPCION

Si, están al tanto de todo �

Si, en parte

No, aún no se ha

conversado

�

�

53. ¿Los potenciales sucesores familiares han presentado proyectos o propuestas de nuevos servicios y/o productos para el desarrollo de la empresa? MARQUE SOLO UNA OPCION

Pasa a Preg.52

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Si �

No �

54 ¿Cuántos familiares cree Ud. que ocuparán puestos gerenciales en la siguiente generación?

Uno �

Dos �

Más de dos �

No sabe �

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Anexo 6 : REUNIÓN DE FAMILIA Las empresas familiares nucleadas a través de la Cámara Nacional de la Alimentación, son empresas que, de acuerdo al relevamiento realizado el 50% se encontrarían en la 2ª generación, con una estructura familiar como la uruguaya donde la familia tipo, tiene un promedio de dos hijos, la reunión de familia propuesta, en muchas de estas empresas, cuya propiedad esté en poder de una sola familia, estaría en promedio entre los 4 a 6 integrantes. Adaptado al perfil de las empresas que integran el segmento objetivo de la Clínica en la primera etapa (Pymes socias de la Cámara Nacional de la Alimentación) la reunión de Familia será el ámbito adecuado para recibir y procesar inquietudes que tenga la familia respecto a la empresa, para tomar decisiones que involucren a los sistemas familia, empresa y propiedad y para deliberar y definir el contenido del Protocolo Familiar. El consultor o facilitador externo que lleve adelante el proceso ingresa en un rol de tutor y acompañará en las etapas iniciales del proceso de creación formal de la estructura Reunión Familiar hasta que se instale una dinámica de funcionamiento estable y el mismo quede implementado. La propuesta de trabajo se formulará a partir del diagnóstico preliminar desarrollado en etapas previas. Será una propuesta de trabajo adaptada a esa realidad que permita iniciar el proceso de reuniones sistemáticas. A medida que se pueda ir sistematizando los temas que serán objeto de análisis y consecuente toma de decisiones atribuibles al ámbito formal de la Reunión Familiar, las reuniones serán más esporádicas, con la idea de que al final de la intervención se instale en la familia la “rutina” de reuniones (puede en algunos ámbitos llevarse de 2 a 4 reuniones anuales, o sea semestrales o trimestrales). Para el perfil de empresas objetivo, en una primera etapa, no aplica la figura de Presidente de la Reunión de Familia, por lo que al inicio el mismo será liderado por el consultor, quien sin intervenir en las decisiones de la familia, los irá conduciendo a trabajar sobre los temas prioritarios. Al finalizar la intervención del consultor externo, uno de los miembros de la familia deberá liderar las reuniones, si bien se aspira a acordar que los temas a tratarse puedan ser propuestos por todos.

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Quien lidera desarrolla una función de moderador con opinión. Esta misma persona es quien lleva adelante la “minuta” de la reunión, temas tratados y a las decisiones que abordaron. Actividades: Reuniones quincenales (o de acuerdo al cronograma que definan familia empresaria y consultor) durante los 2 primeros meses y mensuales los 3 meses siguientes. El esquema básico previsto insumiría 14 horas de reuniones. La finalidad es “entrenar" a la familia empresaria a convocar y realizar reuniones sistemáticas, para tomar posición (decisiones) respecto a los aspectos que hacen el funcionamiento de la empresa. Luego de la retirada del consultor (5 a máximo 10 meses), la familia define la periodicidad de las reuniones, la que se recomienda sea por lo menos de dos reuniones al año. Duración: en el entorno de 2 horas. Se pedirá extrema puntualidad. Lugar: Molino de Pérez (es importante que el lugar de reunión sea neutral y que se pueda generar el ambiente de distensión. Contenido principal de la reunión: (a) Presentación del ámbito formal y definición de su funcionamiento: Consultor explica para que sirve el Consejo de Familia que rol cumple, como debería integrarse, que objetivo cumple, ventajas de ser implantado, como debería funcionar, como se realizan las convocatorias, como se toman las decisiones, como se vota. etc. A cargo del Consultor. La familia es quién en base a lo que sugiere y presenta el consultor, decide como va a funcionar el Consejo de Familia, quienes van a participar, método para toma de decisiones. (b) Tras la presentación del ámbito se comienza a trabajar en un ambiente distendido donde surgen las inquietudes de la familia y el consultor con preguntas (que no llegan más allá de lo que la familia quiere), va llevando a que se resuelvan. Se abordan temas claves (estructurados y priorizados previamente con criterios técnicos). Se requiere habilidad del consultor como facilitador. Se traen temas que pueden ser tratados en el ámbito de la Reunión Familiar, y otros temas que la familia quiera abordar con el consultor. Hacen el ejercicio de funcionar como Consejo de Familia con el Consultor como facilitador de los procesos. (c) al final de la consultoría se espera que la familia haya desarrollado la habilidad de funcionar en reunión como "grupo" para la tomar las decisiones que tienen una influencia directa sobre el desempeño de la empresa.

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El consultor informará a la Clínica de cómo se va dando el funcionamiento de este ámbito y los problemas detectados.

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Anexo 7: GRUPOS EmFa

Se trabaja como otra herramienta para la prevención y resolución de los conflictos en las Empresas Familiares los grupos de discusión, intercambio, diálogo y transmisión de conocimientos entre empresarios familiares, bajo la metodología de los grupos de autoayuda. Esta idease basa en el entendido que estos puedan enriquecerse mutuamente compartiendo las experiencias vividas. Se generarán grupos de 8 a 10 empresas con una participación de un máximo de entre 15 a 18 personas. Es deseable que participe más de un miembro de los familiares que trabajan en la empresa incluyendo al principal. Los grupos EmFa serán coordinados por un facilitador con formación en la temática de Empresas Familiares y experiencia en asesoramiento a PYMES. Se buscará generar un ambiente de confianza que permita el intercambio de ideas, experiencias y recomendaciones entre pares. Una vez generada esa confianza, se podrá, a pedido de alguno de los integrantes del grupo, tratar temas que ayuden a quien llevó la situación al grupo, a por ejemplo, “resolver su conflicto” o “tomar una decisión”. El grupo se reunirá quincenal o mensualmente durante 1 año. Las reuniones tendrán un duración de entre dos a tres horas. Se podrán convocar también reuniones extraordinarias si alguno de los miembros lo requiere y el grupo en consulta con el coordinador acepta su pertinencia. Se convocarán en la modalidad de almuerzos o desayunos de trabajo en horarios adaptados al perfil y hábitos del segmento objetivo. Estructura: Tiempo 1: Presentaciones Tiempo 2: Compartir hechos relevantes. Destacar lo positivo. Tiempo 3: Presentación de casos (casos que pueden ser de los mismos empresarios que están en el grupo). Tiempo 4: Como hubiera actuado ese grupo en ese caso. Tiempo 5: Compartir experiencias positivas y negativas similares a lo presentado. Tiempo 5: Recomendaciones y consejos. Desarrollo de herramientas acordes . Tiempo 6: Presentación e intercambio sobre tema empresarial o técnica.

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Algunos de los temas que se pueden incluir en la presentación final de cada reunión pueden ser relativos a aspectos tales como: - Desempeño empresarial - profesional, - Vida empresarial y familiar y su impacto en la vida personal - Claves de éxito. - Manejo de situaciones límites: crisis, sucesiones, fallecimientos, disputas o conflictos. - Etapas de desarrollo de la empresa. - Relacionamiento empresa y familia. - Toma de Decisiones empresariales. - Ética empresarial.

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Anexo 8: PAUTA PARA PROTOCOLO La existencia de acuerdos entre miembros de una familia sobre el modo de dirigir la empresa que les pertenece no es novedosa. Hay acuerdos implícitos que surgen de los valores de la familia y de la propia empresa y otros que se van definiendo durante el desarrollo del negocio. Estos acuerdos tienen como finalidad contribuir a que la familia empresaria permanezca unida en la gestión de su empresa. El Protocolo no es más que un instrumento que permite que estos acuerdos se hagan tácitos, de forma que se pueda regular sobre bases definidas, las relaciones entre la familia y la empresa. Evita que algunas consideraciones relevantes sean dejadas al azar. La familia empresaria que inicia un proceso de protocolo, debe saber que esto conlleva a una exigencia de trabajo conjunto de discusión y construcción de documento. Una vez que la familia empresaria ha abordado algunos temas donde hay consenso, estos pueden ir plasmándose en un documento que se irá redactando de acuerdo a una estructura definida que incluya:

Cap. I Introducción Incluir en este capítulo el fundamento en el que se basa el negocio familiar, cuando y como surgió, como fue evolucionando. Cap. II Valores y Principios de la Empresa Familiar Este capítulo apunta a definir una cultura empresarial, marcar patrones de conducta y ver en que aspectos hay diferencias o discrepancias entre los objetivos de la empresa y de la familia. Tratar de ver hacia donde pueden converger y como actuar cuando hay conflictos.

• Valores de la empresa

• Valores de la familia

• Misión, Visión e intereses de la empresa.

• Misión, Visión en intereses de la familia.

• Como se da la transmisión de valores entre generaciones. Cap. III Que tipo de empresa familiar se quiere ser En este capítulo se induce a la familia a plantearse el para qué y el por qué del negocio, el objetivo que se persigue con el mismo, como proyectan a futuro el negocio y que camino piensan en este momento recorrer para cumplir con ello.

• Definición de estrategias

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• Disposición al cambio y a la inversión.

• Cuales son las ventajas competitivas reconocidas en la empresa.

• Qué expectativas se tienen respecto a la continuidad de la empresa.

• Se prevé la participación de socios no familiares.

• Qué estructura organizativa tiene la empresa.

• Comunicación e informes: como se realizan y cada cuanto.

• Planificación de las licencias.

• Política de retiro de mercadería y dinero.

• Criterio en la conducción de la empresa.

• Que promueve la empresa respecto a la participación de familiares en la misma.

• Expectativas de los miembros de la familia sobre la empresa.

• ¿Cuándo dejar de ser una empresa familiar? Cap. IV El trabajo en la empresa familiar. El tipo de empresa familiar que se quiere ser, definirá las características propias del trabajo de familiares en la empresa.

• Políticas de incorporación y salida del personal familiar (consanguíneo y no cosanguíneo)

• Políticas de incorporación y salida del personal no familiar.

• Políticas de remuneraciones de personal familiar y no familiar.

• Criterio de incorporación de familiares políticos.

• Sistemas de promoción.

• Definición de las carreras profesionales dentro de la empresa familiar.

• Definición de roles: cargos y responsabilidades.

• Sistemas de evaluación. Cap. V La Propiedad en la Empresa Familiar Se explicitan las reglas vinculadas a la transmisión de la propiedad de la empresa.

• Como se transfiere la propiedad, hay equidad entre los herederos o existe un criterio de acuerdo a la participación de los mismos en la empresa.

• Sistema de valoración de la propiedad.

• Retiro de utilidades.

• Cuando vender.

• Prioridades en el caso de venta.

• Pactos de compra.

• Cuáles son los gastos de los accionistas que se financia con cargo a la empresa.

• ¿Pueden los empleados comprar acciones?

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Cap. VI Planificación de la Sucesión. En este capítulo se abordan los aspectos referentes a como se elegirá el sucesor/es en la empresa familiar y como será ese traspaso de liderazgo.

• Que criterios se van a utilizar para elegir al sucesor.

• Que cualidades se esperan de quien/es vaya a asumir el rol de liderazgo y conducción de la empresa.

• Políticas a desarrollar para preparar al sucesor.

• Como se va a sustentar el fundador una vez que se retire.

• Planificación de la transición generacional: cuando y como debe retirarse el lider y cuando y como debe ingresar el sucesor.

Cap. VII Estructuras para la gestión de la empresa familiar En este capítulo la empresa se plantea cuáles son los órganos de gobierno que deben existir para la gestión exitosa de la empresa familiar. Que tipo de decisiones se toman en cada ámbito y como deben funcionar. Si ya existen es un momento propicio para la revisión de sus funciones. La Clínica de la empresa Familiar recomienda que la persona indicada para guiar el proceso sea el Consultor elegido para la etapa de diagnóstico y recomendaciones, pues ya tiene un conocimiento vasto sobre la familia y la empresa. La persona guía, puede manejar un modelo general de Protocolo que incluya los capítulos arriba mencionados, al que se le vayan haciendo las modificaciones pertinentes según la realidad de la familia empresaria. La redacción del borrador del Protocolo Familiar está a cargo del Guía. Los capítulos se van abordando en instancias de discusión e intercambio y aprobando por los integrantes de la familia. Estas instancias se recomienda se realicen en la sede de la Clínica de la Empresa Familiar, por se considerado un lugar neutral para todos los participantes del proceso. Cabe recordarles a los participantes del proceso, el Protocolo no es un documento inamovible, que lo ideal es que se puedan ir plasmando los aspectos más relevantes y sobre los que hay acuerdos, pero que es modificable siempre y cuando exista voluntad de las partes de introducirles cambios. Puede recomendarse incluso realizar una revisión del mismo cada 3 años. Si bien no tiene valor legal, el Protocolo contiene valor moral, refleja las voluntades de la familia de que las cosas se conduzcan de una manera y no de otra. La obligación en el cumplimiento de esas obligaciones radica en la que tanto la persona desee fortalecer el vínculo empresa- familia.

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Los aspectos abordados en el Protocolo nunca pueden ir nunca en contra de una reglamentación o normativa, por eso si bien no tiene valor legal es importante que un profesional de las leyes realice la revisión final del mismo.

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Anexo 9: MODELO DE PRESENTACIÓN DE DIAGNÓSTICO Y RECOMENDACIONES

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Anexo 10: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Edgar Schein. Consultoría de Procesos. Volumen I y II. (1988) Gonzalo Gómez, Ma. Piedad López. Iniciando un proceso de Protocolo Familiar. INALDE, Universidad de la Sabana. John Davis. Dentro del ADN de la Empresa Familiar. Harvard Business Review. Agosto, 2006. Guillermo Salazar. Empresa Familiar: Curso introductorio en 15 capítulos. (2004-2005) Moris Cúneo. La Empresa Familiar. UDELAR. Gersik. K, Davis. J. Un modelo evolutivo de la empresa familiar. Estapé, JM. Las trampas y fortalezas de la empresa familiar. Alberto Gimeno. Las expectativas del capital dominante. David Bork. Asesorando la Empresa Familiar. Miguel Gallo. La Empresa Familiar. IESE (1996). Dr. Roberto Kertész. Guía para presentaciones de testimonios de empresarios: como desarrollé mi negocio familiar”.