gpec & risque ql

7/29/2019 Gpec & Risque Ql

1/46

Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn

LA GPEC ET LES RISQUESQUALITATIFS


2/46

q MAHBOUB Salma

q ELKHOUMSI Sanaeq AABI Soufiane

Travail ralis par :

Travail encadr par :

M. MAGHNI


3/46

I) PRESENTATION DE LA GPEC

II) LES RISQUES QUALITATIFS

Plan du travail

Conclusion

Introduction


4/46

INTRODUCTION


5/46

PRESENTATION DE LA GPEC

Champ dapplication :La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

interpelleDirectement deux niveaux :

Lorganisation

qui a un devoir defficience, defficacit et de pertinence danslaction mene.

Lagent

Celui-ci doit :

- avoir un cadre de travail dfini,

- tre comptent dans un emploi donn,

- disposer de conditions de travail satisfaisantes,

Prsentation du concept


6/46

La GPEC dsigne un ensemble de mthodes et depratiques destines permettre ladaptation desressources humaines aux besoins anticips desentreprises.

Les effectifs, les emplois, les comptences font alorslobjet dune vision prospective qui fournit un cadre gnral

dans lequel sarticulent les dcisions en matire derecrutement, de promotion, de formation, dorganisation dutravail

Dfinition

PRESENTATION DE LAGPEC


7/46

La GPEC nest pas efficace sans stratgie claire et prcise, permettant dedterminer leffectif et les comptences futurs ncessaires.

Pralables



8/46

Quels seront les effectifs et les comptences lhorizon dtermin si je ne fais rien (volutionnaturelle des effectifs existants) ?.

O se situent les carts ventuels par rapport auxbesoins futurs ?

Sur quelle variable puis-je agir pour rduire lescarts ?

Quels seront les effectifs et les comptences lhorizon fix si jagis ?

La dmarche GPEC



9/46

Les outils de la GPEC



10/46

Les outils de la GPEC



11/46

A. BESOIN DE LENTREPRISE:

Linadquation entre lescomptences acquises et les

comptences requises

LES RISQUESQUALITATIFS


12/46

1. Identification des comptences

Petit robert : donne comme synonyme de la

comptence : tre capable, maitre, expert

la comptence est la

manifestation objective, dans un contexte, de savoirs,de pratiques et de caractristiques personnelles

mobilises, combines, adaptes aux situationsprofessionnelles

la comptence est reproductible et

sinscrit donc dans la dure ! Elle nexiste que dans

La comptence de quoi parle-t-on ?


13/46

COMPET

ENCES

les comptences acquises

Il sagit de toutes les comptencesdtenues par le salari.

1. Identification descomptences

Dfinition des comptences acquises /comptences requises

les comptences requises

Ce sont les comptencesindividuelles que devra matriserlesalari ; elles sont ncessaires aucollectif de production ou lorganisation dans lequel il volue.


14/46

Processus gnrateur

Identification descomptences


15/46


Etapes de diagnostic des comptences

1. Dfinition et hirarchisation des priorits delorganisation

Priorits

B

C

D

A

principaux

dysfonctionnementsconstats

orientationsstratgiques volutions

des

techniqueset des

emplois

hirarchisatio

n des


16/46

2. Reprage des principales comptences requises et leurs origines :

mthode BSC La ncessit de lactualisation du RC Lentreprise doit avoir des rponses stratgiques

Mthode Balanced Scorecard (BSC): un instrument decontrle stratgique dentreprise.v Origine: A la fin des annes 1980v Principes:

=> Mettre en vidence les facteurs critiques (succs ourisques) dune organisation

=> Articuls en 4 perspectives inter-relies.

=> Pour chaque perspective des facteurs cls de succs sont identifis

suivis grce la mesure rgulire dindicateurs



17/46

v Objectifs:

Le balanced scorecard va permettre : de dcliner la vision et la mission de lorganisation

en les dployant en un ensemble cohrent dobjectifs stratgiques

de suivre leur ralisation au moyen dune panoplie dindicateurs.

v Le modle se veut une reprsentation quilibre de laperformance globale dans laquelle, autour du centre degravit que constituent la vision et la stratgie des dirigeants,s'articulent quatre axes ou perspectives

financier ou actionnaire ; client ; processus internes ; apprentissage-innovation.



18/46

v La construction du BSC repose alors sur un alignement dela vision et de la stratgie des dirigeants travers unmodle de relations "causes-effets", appel galement"carte stratgique".

Source : Kaplan et Norton



19/46

v La dclinaison du BSC au niveau de la fonction RH : lanotion de "Human Resource Scorecard"



20/46

3. Elaboration du rfrentiel des comptences requises. Utiliser les rfrentiels mtiers ou emplois types

Formaliser les rfrentiels de comptences sur la base desprojets et des priorits issus de la rflexion stratgiqueprcdente.

4.Identification des comptences acqurir

Reprer les comptences requises par le service et les units, reprer, dans chaque unit les comptences acquises et

principaux dficits de comptences identifier dans chaque service et unit les carts entre les

comptences requises et les comptences dtenues par lesagents.



21/46

Exemple



22/46

5. Rgulation de lcart entre les comptencesrequises et acquises

rorganisation recrutement, dispositif de professionnalisation des agents, sous-traitance de certaines missions lextrieur duservice, attribution de moyens spcifiques aux nouvellesmissions

Il est certes que la comptence relle de la personne doivecomporter, sur le plan opratoire, les mmes dimensions que lacomptence requise par lemploi.



23/46

2. Lvaluation descomptences

Mthodes dvaluation

1

2

3

Dossiers de candidature

Observations /Situations

Entretiens

..

Mthod

es


24/46

Conditions de russite de lvaluation

Formation de sensibilisation et

daccompagnement au profit delencadrement responsable de lvaluation

Elaboration dun plan decommunication

2. Lvaluation descomptences


25/46

=

3. Interprtation de lcart

Risque dincomptence

Exigences de poste > comptences du salari

Les comptences requises > comptences acquises

linaptitude physique du salari

Lcart du


26/46

v

Solutions envisages:

Reclassement de lincomptent des postes: cdmettre les personnes dans leurs places convenables, cestpour cela , il faut reclasser les postes en fonction :

Du niveau Du garde Des comptences ncessaires (exiges)

Lessentiel cest dviter la fausse occupation



27/46

Lcart rsultant dune dmarche GPEC :

Lentreprise doit adopter des politiques de rorientation descomptences

Paramtres de mesure de degr derorientation des comptences:

Le niveau de rorientation requis Leffectif des personnes concernes



28/46

Tableau de rorientation des comptences

Type deRor.

Param.

De mesure

Stratgique Gnrale ActualisationDes competences

Niveau de ror.requis

FORT FORT *******

Effectif despersonnesconcernes

FAIBLE FORT *******

******* : ca se fait quelque soit le degr du niveau de

rorientation requis ainsi que l effectif des personnes concernes



29/46

Risque de sur comptences

comptences du salari>Exigences de poste

Ce type de risque montre quil sagit dune valuation erronedes comptences du salari

Consquences :

La dmotivation des salaris => ce qui impacte le climatsocial dans lentreprisePerte des comptences cls qui peuvent amliorer laproductivit et le degr de linnovation de lentreprise



30/46

v

Solutions envisages

Respecter les tapes de lidentification et lvaluation descomptences

Reclasser le salari dans un poste correspondant sonprofil pour le garder ainsi que pour favoriser sescomptences et les dvelopper



31/46

LES RISQUES QUALITATIFS

B. BESOIN DU SALARIE:

Linsatisfaction dupersonnel

Ri di i f i


32/46

Risque dinsatisfactionindividuelle

v Cest la situation o il y a une inadquation entre les attentes dusalari et les rtributions de lentreprise.

v la relation entre satisfaction et motivation ?

v Pour quil y ait satisfaction, il faut quil y ait eu motivation.

v Donc pour susciter cette motivation, on doit se poser certainesquestions:

Quels sont les dterminants de la satisfaction?

Quest ce qui fait que les salaris sont plus ou moins satisfaitsde leur travail ?

Ri di i f i


33/46


Selon F. Herzberg : les facteurs dinsatisfaction ne sont pas lesmmes que les facteurs de satisfaction.

Facteurs extrinsques la politique et ladministration de lentreprise,

lencadrement, le salaire, les relations avec les collgues, lesconditions de travail.

Facteurs intrinsques la russite dans la tche, sa nature, lestimedes autres, la responsabilit assume, les promotions obtenues.

Ri di ti f ti


34/46


v proposant un modle de lecture. Ce modle sarticule autourde deux questions principales :

v 1. quels rsultats et quels moyens ?

v 2. quelles rcompenses ?

Risq e dinsatisfaction


35/46

v Un tendance chercher des causes internes pour expliquer lesvnements auxquels on fait face.

v Cette internalit permet la personne une certaine confiance ensoi.

Toutefois, l'excs d'internalit risque de couper l'individu dela ralit extrieure voire d'aboutir l'gocentrisme.

Rappel

Linternalit est module par les expriences antrieures tantprofessionnelles que personnelles et les effets cumulatifs lis lapprentissage.

I- Linternalit



36/46

v Exemple:

v Si toutes les expriences professionnelles sont des checs, le

salari finit par ne plus rien attendre de ses efforts dans ledomaine du travail

v On doit donner au collaborateur des occasions de russite, et si onsait reconnatre ses succs et le fliciter lorsquil russit on accrotchez lui lestime de soi et donc son internalit.



37/46

II- Les rcompenses / Formes



38/46


Risque dinsatisfaction


39/46

v Effectivit : latteinte de lobjectif doit entraner de maniresystmatique la rcompense pralablement annonce.

v Il faut quil y aura pas une dpendance par rapport des facteursexternes sur lesquelles le salari na aucune emprise (laconjoncture, le bon plaisir du chef, le hasard

II- Les rcompenses / Caractristiques




40/46

v Intelligibilit : lenjeu doit tre claire pour le salari.

Simplicit du lien : la relation rsultat/enjeu doit semblervidente et tre facilement comprise par le salari.

Bonne explicitation : expliquer clairement et longuement lesdispositifs en question par une communication efficaces

Stabilit : il est impratif de maintenir dans la dure lesmmes pratiques de rcompense pour quelles soient prises ausrieux.




41/46

v Quest-ce qui peut faire engager un salari et le mobiliser afindobtenir lenjeu qui lui est propos par lentreprise?

v Cest lencadrement de proximit, le seul en mesure de bienconnatre le salari, auquel il appartient dvaluer les

prfrences du salari, cd les enjeux quil valorise le plus.

II- Les rcompenses / La slection



42/46

Risque de tension collective

- La contradiction entre la finalit conomique et la finalitsociale de lentreprise.

- le management est porteur de contradictions :- Entre lindividualisme du salaire (prime de productivit par

exemple) et lesprit dquipe ;

- Entre la ncessit de flexibiliser le travail et celle de devoirfidliser les salaris ;

- Entre la ncessit du dialogue social et les tendances ladsyndicalisation

II-Origines structurels des tenionscollectives


43/46


- on distingue plus dune dizaine de types de grves:

- la grve surprise est celle qui nest prcde par aucun pravis;

- La grve avec occupation des lieux;- La grve de solidarit est celle qui peut tre dclenche par des

salaris qui nont pas de revendications propres;

- La grve perle, qui est un ralentissement dlibre dutravail par la diminution concerte du rythme de travail;

- La grve de zle consistant appliquer la lettre les procdureset rglements, ce qui, videmment, paralyse le fonctionnementde lentreprise ou du secteur concern

II-La rglementation de la grve au Maroc


44/46

- Les dbrayages consistant des arrts de travail rptset de courte dure. Les dbrayages entrainent unedsorganisation totale de lentreprise;

- La grve tournante ou par roulement consiste en desarrts de travail de type horizontale par catgoriesprofessionnelles, ou de type vertical par secteurs dactivit,autrement dit par services;

- La grve bouchon, ou la grve thrombose, est celle dunservice ou dune activit stratgique.



45/46

CONCLUSION


46/46

MERCI POURVOTRE ATTENTION

gpec & risque ql

Documents