module gpec

8/6/2019 Module Gpec

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La Gestion Prvisionnelle

des Emplois et de Comptences

Introduction

La fonction ressources humaines est constitue de l'ensemble des activits qui ontpour but l'intgration efficace des individus et des groupes dans le cadre del'entreprise.La Gestion Ressources Humaine a pour objet d'utiliser au mieux les capacits et lesnergies humaines pour des activits d'ordre oprationnel, de conception, decoordination ou encore, de mobilisation.

A l'heure d'une remise en cause des mthodes et styles d'organisation du travail, laGRH aide les responsables du personnel amliorer et dynamiser leurs mthodesde travail.

La performance des ressources humaines est un facteur cl du succs et de lacration de valeur.

Etant donn que l'objectif premier d'une entreprise est d'assurer sa prennit, laGRH constitue un des piliers qui contribue atteindre cet objectif.La GRH consiste en des mesures et des activits impliquant des ressourceshumaines, bases sur de solides composantes, visant une efficacit et uneperformance optimales de la part des individus et des organisations.

Bref rappel des missions de la GRH :

- Anticiper : avoir lHomme quil faut, o il faut, quand il faut- Identifier : savoir attirer et conserver ses talents- Choisir : recruter juste- Accueillir afin de fidliser les nouveaux collaborateurs- Apprcier pour que chacun se situe clairement- Rmunrer afin dencourager leffort personnel- Orienter en ouvrant les perspectives dvolution- Former pour renforcer le professionnalisme et accrotre le potentiel- Animer : faire participer pour mobiliser davantage- Communiquer : couter et dialoguer pour russir ensemble

La naissance dune nouvelle dmarche en GRH

Au dbut, il y avait la gestion prvisionnelle des effectifs, la GPE. A lpoque, le

souci majeur des entreprises tait surtout quantitatif. La GPE sexprimait entermes de qualification et de poste pour adapter le volume de main-duvre aux


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besoins en priode de croissance et de changements technologiques, mais dans unenvironnement assez stable.

Au fil des annes, et surtout aprs les chocs ptroliers et les crises financires, ladmarche change dorientation pour passer alors dune gestion prvisionnelle descarrires (GPC) une gestion prvisionnelle et prventive des emplois et descarrires (GPPEC) ou une gestion prventive des emplois, des effectifs et descarrires (GPEEC) pour dboucher finalement sur la gestion prvisionnelle (ouanticipe) des emplois et des comptences (GPEC).

Avec lactuelle GPEC, laccent est mis sur les emplois existants et prvus, maisaussi sur la relation entre les comptences acquises par le salari et celles requisespar la stratgie de lentreprise. Le point important est lapparition de la notion decomptence. En effet, lheure o les mtiers, les mthodes de travail et les

comptences changent et voluent rapidement, il est essentiel pour lentreprise deconnatre ses comptences actuelles et potentielles afin de permettre uneadaptation rapide et efficace.

la GPEC est un indicateur intressant du niveau de dveloppement des pratiques dela gestion des ressources humaines (GRH) en entreprise. Elle sest gnralise dansle monde occidental et les autres pays ont suivi. Au Maroc, ce sont les filiales demultinationales qui ont enclench le mouvement et, en raison des grandesrformes, la fonction publique sest mise au diapason.La dmarche suscite un engouement, mais beaucoup de chemin reste faire.

Surtout si lon sait que plus de 85 % du tissu conomique marocain est constitu dePME qui nont pour lessentiel aucune stratgie RH.

Lentreprisese trouve aujourdhui confronte des changements multiples quelledoit anticiper si elle veut poursuivre son dveloppement dans son environnementconomique et social.

Quest ce que la Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences ?

La Gestion Prvisionnellede lEmploi et des Comptences est :

La conception, la mise en uvre et le suivi des politiques et de plans dactionscohrentes qui visent rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et lesressources humaines de lorganisation (en termes deffectifs et de comptences) enfonction de son plan stratgique ou dobjectifs moyen terme bien identifis... eten impliquant le salari dans le cadre dun projet dvolution professionnelle.

Beaucoup dentreprises, souhaitant optimiser la gestion de leurs ressourceshumaines, adoptent ou souhaitent adopter une dmarche de GestionPrvisionnelle des Emplois et des Comptences(GPEC).


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Dans leur dmarche, ces entreprises sentourent de spcialistes et de conseils dudomaine, pour garantir la russite de tels projets : ERP et/ou cabinets de conseilsen organisation.

La dmarche GPEC permet, dans la plupart des cas, dtablir une cartographiedes mtiers existants et des comptences-type associes.

La lgitimit de la GPEC doit tre garantie par les quipes dirigeantes delentreprise pour commencer et surtout aboutir.

Une dmarche GPEC doit obtenir ladhsion relle et sincre des quipesdirigeantes, afin de donner les moyens ses promoteurs de la mettre en place puisde la faire vivre, indpendamment des rseaux dintrts internes ou des chapelles managriales.

La dmarche GPEC est dans la majorit des cas porte par la et le DRH (en tantque Direction et Directeur).

La G.P.E.C. est compose par l'ensemble des dmarches, procdures et mthodesayant pour objectif de dcrire et d'analyser les divers avenirs possibles del'entreprise en vue d'clairer, d'analyser et d'anticiper les dcisions concernant lesressources humaines.

La dmarche GPEC doit faire converger lconomique et le social , soit la

stratgie organisationnelle vers les stratgies individuelles de dveloppementprofessionnel et vice-versa.

LObjectif de la GPEC

Une meilleure anticipation de ladaptation des comptences aux emplois :

Une meilleure matrise des consquences des changements technologiques etconomiques

Une meilleure synthse entre facteurs de comptitivit, organisationqualifiante et dveloppement des comptences des salaris

Une meilleure gestion des carrires

Une rduction des risques et des cots lis aux dsquilibres

Des meilleures slections et programmations des actions dajustementncessaire.


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Intrts de la GPEC

1/ Intrts pour lorganisme : Le premier objectif est de trouver des moyens de

faire correspondre les comptences de ses salaris ses besoins futurs, comptetenu de lvolution escompte et des changements prvus.

2/ Intrts pour les salaris: Lintrt est de recevoir une revalorisation deleurs comptences et de leurs contributions personnelles et collectives laperformance de leur entreprise.

3/ Autres intrts : La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeuxpeuvent, en effet, se situer au niveau dun territoire lorsquils concernent desproblmatiques socitales comme lenvironnement, la sant ou encore la scurit.

Mise en uvre de la GPEC

1/ Identification prcise du ou des problmes rsoudre :

On ne peut dmarrer une GPEC quaprs avoir identifi le ou les problmes rsoudre (problme de fidlisation des salaris, problmes de qualification,problme de recrutement, dparts grer.)

2/ Dfinition des objectifs clairs :

Lentreprise doit exprimer explicitement ses attentes vis--vis de la GPEC et doitfixer des objectifs de rsultats clairs, si possible, quantifiables et mesurables (parexemple, diminuer de 5% le turn over).

3/ Acceptation de la dmarche par les salaris de lentreprise :

La GPEC doit tre comprise et porte par les membres de lentreprise. En dautrestermes, elle doit tre explique aux salaris afin dobtenir leur adhsion ladmarche, indispensable au droulement de laction. A cet effet, une dmarche decommunication doit tre mene auprs des acteurs cls de laction. Elle doit avoir

lieu avant, pendant et en fin de processus.4/ Suivi et valuation : Un suivi rgulier doit tre mis en place tout au long duprocessus. Le conseiller externe qui ralise la GPEC doit frquemment faire part delavance des travaux au rfrent de lentreprise. Cela permet dimpliquerpleinement lentreprise et deffectuer, ventuellement, des rajustements si besoin.


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GPEC et classification des emplois

Classer les emplois ne se limite pas encadrer de manire rductrice les volutionsprofessionnelles. lusage un minimum de clart est de toute faon ncessaire surla hirarchie des responsabilits dans lentreprise et les passerelles dvolution qui

peuvent tre envisages dune filire lautre.

Une classification est aussi loccasion de stabiliser les appellations demploi. Lacommunication dun document de rfrence rpond par ailleurs une attente assezforte des salaris et peut donc constituer un lment important de lacommunication interne.

Lobjectifest de constituer un outil de rfrence pour la gestion des ressourceshumaines, adapt la taille et la politique de lentreprise. Toutefois, la contrainteest de faire accepter dans la dure de nouvelles bases de travail avec desincidences larges (recrutement, rmunration, formation, valuation des

performances etc.)

Afin de mener bien sa mission, la dmarche GPEC utilise diverses mthodes pourconstituer un rpertoire de mtier et une cartographie de comptences delentreprise, tels par exemple :

1. Recueil de donnes partir de matriaux existants ou dinterviews2. Compilation des donnes3. Relecture et validation par le niveau hirarchique suprieur4. Synthse gnrale5. Prsentation aux salaris

6. Mise en application

Se reconnatre dans un niveau social, se grouper et se diffrencier d'autresindividus constituent des besoins fondamentaux pour l'Homme. Le besoind'appartenance et de reconnaissance sociale est reprsent au troisime niveaudans la pyramide tablie par Maslow, juste au dessus des besoins physiologiques etde scurit.

L'Homme semble prouver le besoin de pouvoir se situer en socit, en se rfrant certains lments de son existence, en particulier de son travail, qui jouent alors

pour lui une fonction identitaire.

A l'poque de Moyen Age, les travailleurs et artisans taient dj regroups parmtiers, au sein de corporations. On valuait leur habilet selon un niveaud'apprentissage et de matrise qui leur tait attribu et qui voluait au fil desannes d'exprience.

A l'heure actuelle, on observe que les systmes de classification changentd'orientation et prennent de la distance avec le poste de travail, en s'intressantplus particulirement la personne. Des notions de qualification et de tches,

l'valuation des emplois tend se rapprocher de la notion de comptence.La classification est ainsi un lment essentiel du contrat de travail et du bulletin de


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paie. Chaque salari doit donc en bnficier. Il s'agit d'un lment important dansla relation de travail car elle dtermine son statut dans l'entreprise et notammentsa rmunration. La question pertinente pour un Responsable Ressources Humainesest la suivante :

Je rmunre un salari sur une base de 13 000 dh par mois, quel niveau declassification dois-je indiquer sur son bulletin de paie ?

Dans un souci de protection du salari, cest la loi et la convention collective quiimpose la classification des postes.

La classification professionnelle doit en effet obligatoirement tre indique sur lesdocuments suivants :

le contrat de travail pour les CDD et les temps partiels,le contrat de travail ou le document remis la fin de la priode d'essai pour les

CDI,le bulletin de salaire,le certificat de travail,le registre du personnel,

Cette mention sur les documents cits a pour objet de permettre au salari de sesituer dans la classification des emplois dans l'entreprise et de vrifier notammentqu'il peroit la rmunration minimale conventionnelle.

Toutefois, la classification nest jamais fige. Elle va voluer tout au long de la vieprofessionnelle du salari. Il faut donc veiller ce que, au fur et mesure de

l'volution de carrire du salari, la classification du salari volue en consquence.

Conclusion :

Il est vivement conseill d'examiner de prs les dispositionsconventionnelles sur les classifications, afin d'viter tout contentieux,Le choix de la classification incombe l'employeur car il ncessite une bonneconnaissance de la branche d'activit et des fonctions exerces par le salari,Il ne faut pas oublier que cette classification devra voluer au fil de lacarrire du salari !


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Le Recrutement

DfinitionLacte de recrutement est la recherche de ladquation des comptences delquipe en place aux ambitions de dveloppement et ou aux besoins rels delentreprise par lembauche de personnel externe dont le profil gnral correspondaux attentes dfinies.

Une politique de recrutement se dfinit comme l'ensemble des dcisions et desactions relatives aux choix des moyens permettant de pourvoir aux postes vacants.

Avant d'tre une pratique de slection, le recrutement est une pratique

d'valuation des hommes. Cette valuation permet de justifier et de rendre leplus objectif possible le jugement et la dcision de recrutement. La matrise desoutils et des mthodes est donc indispensable car le recrutement est certainement,au sein du Management des Ressources Humaines, la pratique la plus sensible.C'est pourquoi cette activit s'est diversifie et parfois mme dplace l'extrieurde l'entreprise.

Avant de recruter, la Direction Ressources Humaines est oblige de rpondre certaines questions : pourquoi recrute-on ?

-

Un de mes salaris sen va, comment et par qui le remplacer ?- Lactivit augmente, comment y faire face ?- Ai-je besoin de quelquun temps plein ou temps partiel ?- Ai-je besoin de quelquun en plus ou de mieux morganiser ?- Comment vais-je trouver quelquun de confiance ?- Sagira-t-il dune dmarche pour une dure indtermine ou une courte

priode ?

Les rponses doivent rpondre aux raisons principales suivantes :

1) Evolution du contexte conomique

2)

Anticipation sur les volutions des marchs3) Evolutions des mtiers4) Dveloppement de lentreprise5) Activit de campagne6) Stratgie de lentreprise

Ou encore et en dautres termes, on recrute pour :

- dvelopper le chiffre d'affaires,- largir les activits,- anticiper des volutions ou attentes de la clientle,

- envisager une volution personnelle- acqurir de nouvelles comptences


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Les diffrentes tapes dun recrutement

1 - Prparation du recrutement

Emergence du besoin : le volume de travail devient trop important, unenouvelle activit prend de lampleur, dpart dun salari ou absenceprolonge

Analyse du besoin : il faut prciser concrtement en termes de volume detravail (temps plein, temps partiel), dans quelles activits ou tches a-t-onbesoin de quelquun en plus? pendant combien de temps (CDD , CDI,) ?

Dfinition du poste et du profil

2 - Recherche des candidatures Prospection interne : proposer le poste aux salaris actuels sil peut

reprsenter une volution positive pour certains ou un changementmotivant

Choix de la mthode de recherche : valuer son cot (passage duneannonce, temps y consacrer, appel un cabinet extrieur)

Recherche de candidatures externes, publication dune annonce dans la

presse, transmission lANAPEC et/ou toutes les autres sourcesgratuites possibles collgues, coles, institutions,

3 - Slection des candidats

Premier tri :

Slection des lettres de candidatures (lettres et CV) : vrification de laconformit des postulants avec les exigences du poste (formation, exprience

professionnelle, lieu dhabitation, ). Puis, envoi de rponses de regret auxcandidatures limines. Eventuellement, garder certains des CV quipourraient correspondre un futur besoin.

Entretiens : double objectif:

Informer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et sescaractristiques ainsi que sur les conditions demploi (salaire, horaire detravail).Connatre le candidat, son parcours professionnel, ses attentes pour

lavenir, sa motivation, ses contraintes personnelles ventuelles


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Tests professionnels :

Le meilleur moyen de connatre les comptences techniques de quelquunreste lessai dans une situation la plus proche possible de la ralit duposte (essai de production, test de connaissances, techniques).

Il faut tre attentif ne pas choisir par dfaut la candidature la moins mauvaise mais vritablement celle dont lexprience, les comptences, les aptitudes sont lesplus proches possibles de ce que lon recherche. Une embauche approximativedonnera toujours une mdiocre satisfaction. Toutefois, en situation de pnurie demain-duvre on est souvent amen prendre ce que lon trouve. Dans ce casl, il conviendra sans doute de rviser la dfinition de poste initiale et dexaminer lamanire de modifier lorganisation de travail pour que le nouvel embauch ne soitpas amen occuper un poste pour lequel il na pas les comptences requises.Paralllement, on recherchera les moyens damliorer le savoir-faire du nouveau,

ou dun salari dj en place par le recours la formation continue.

4 - Dcision, accueil et intgration

Dcision :

Cest le choix final du candidat qui correspond, ou relance descandidatures pour trouver dautres personnes.

Il faut viter de dcider chaud et dans lurgence, essayer dimaginerle candidat dans lentreprise.

Proposition dfinitive au candidat retenu :

Le salaire prcis, les avantages accords ou refuss, horaires, dure de lapriode dessai, A ce stade de la procdure il ne doit subsister aucuneambigit en ce qui concerne le poste ainsi que les conditions demploi. Dansle cas contraire, il est pratiquement certain que des problmes vontapparatre gnrant cout terme des conflits qui pourront entrainer lchecdu recrutement.

Formalits administratives dembauche, signature du contrat detravail

La signature dun contrat de travail doit tre considre comme uneobligation absolue. Si lentreprise ne dispose pas de ressources internes pourraliser ce document elle pourra sadresser son service juridique.

Accueil du salari :

Une visite et une prsentation toute lquipe, mme rapide, de lentreprisesont fortement recommandes.


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Intgration du salari :

Ce point, gnralement nglig dans les petites entreprises, est trsimportant dans la russite dun recrutement. Lors de prise en main du posteil faut rester attentif la manire de faire du nouveau recrut sans exercer

sur lui une pression qui le mettrait mal laise. Le soir du premier jour, ilconviendra de faire un premier point rapide sur une journe (difficultsrencontres, explications supplmentaires apporter,). Eventuellement,lutilisation du relais dun salari expriment facilite son intgration. Il fautfaire un point rapide avec lui la fin du premier mois pour confirmer ladfinition du poste, valuer les difficults rencontres et les mesures prendre pour les traiter.

Les outils de recrutement

Un recrutement appelle la description du poste et du profil, une descriptionbien dtaille des tches (principales, secondaires et occasionnelles),responsabilits et devoirs, liens hirarchiques et degrs dindpendante etdautonomie du titulaire du poste.

La description de poste permet :

- Prciser tous les activits et le rle de chacun- Clarifier lorganisation densemble- Expliciter les dlgations, les responsabilits confies- Rsoudre les conflits de comptences : qui fait quoi ?

- Raliser les recrutements- Procder aux oprations dapprciation des salaris- Elaborer le plan de formation

La dfinition du profil du poste, elle, doit permettre la fixation des objectifs etles buts du poste, lnumration des connaissances et les comptences ncessaires,la dtermination des diplmes souhaits, expriences professionnelles exige, et lescomptences spcifiques et potentielles du candidat au poste.

Des modifications de dfinition de poste sont possibles :

- Lexistence de conflits de comptences ou de responsabilits : on ne saitplus qui fait quoi et qui est responsable de qui et de quoi

- Les orientations stratgiques diverses : exemple : accs de nouveauxmarchs, ncessitant une rorganisation interne

- Les changements de procdures, de techniques, de moyens de productionchangement des outils de travail, etc

- Le comportement de certains salaris :du type laisser-aller ou, aucontraire, celui qui en fait trop et qui sort des limites de sa fonction.

N.B. : la grille de dfinition de poste, en annexe, vous permettra deformaliser la description des postes des salaris.


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Fiche de Poste

RUBRIQUES

DESCRIPTIONTRADUIRE EN COMPETENCESATTENDUES POUR UN

RECRUTEMENT, PUIS ,EVALUATION DU PROFIL DUCANDIDAT : INSUFFISANT,EQUIVALENT, SUPERIEUR1. Dnomination delemploi Quel est le titre du poste ? 2. Missions A quoi sert le poste au sein delentreprise ? Quel est son but ? Ou

ses principales activits ?

3. Descriptions destches Quel est le contenu du travail ?Quelles sont les diffrentes tchesncessaires pour mener bien lesmissions du poste ?

Quest ce que le candidat doit savoirfaire ?

4. Connaissanceset/ou habilitationsrequisesQuels sont les savoirs thoriques ettechniques ncessaires pour mener bien les missions du poste ?

Quelles connaissances doit-il avoir ?exemples : informatique, calculmental, langue trangre, gomtrie,lire un plan, raliser une teinture,etc Permis et habilitationsobligatoires pour tenir le poste.5. Exprience requiseou acqurir Quel est le niveau dexprienceprofessionnelle ou le temps de

formation (et sur quels thmes)ncessaire pour intgrercompltement le poste ?

Estimer le nombre dannes depratique du mtier ncessaire pourprendre en main correctement leposte.

6. Conditionsphysiques du travail Quelles sont les ventuelles contraintes physiques de mise enuvre du travail effectuer ? ex :

travail en extrieur, manutentions,contacts avec des substancescorrosives

Sassurer que le candidat neprsente pas de contre-indicationspar rapport au poste (allergies,

troubles de la vue,)

7. Conditionspsychologiques dutravailQuelles sont les conditionsimmatrielles de travail ? ex : travailisol ou en quipe, espritdentreprise,

Le candidat sera-t-il en mesure desadapter aux personnes (collgues,clients, fournisseurs) et auxhabitudes de lentreprise ?8. Relations internesou externes Quelles sont les personnes ouquipes avec qui le titulaire devra

collaborer ou sera en contactrgulirement ?

Le candidat sera-t-il en mesure desadapter aux personnes (collgues,clients, fournisseurs) et auxhabitudes de lentreprise ?9. Organisation dutravail Comment le travail est-il organismatriellement et temporellement ? Horaires habituels de travail, rythmeannuel, variations de charge detravail, etc

10. Echangesdinformations Quelles informations devront tretransmises, avec qui, sous quelleforme et avec quelle frquence ?

Comment communique-t-on lesinformations, les rsultats, lesconsignes, etc (crit, oral, quisadresser en cas de problme ?, )11. Position danslentreprise Responsable(s) et ventuelssubordonns ? place du poste dans

la hirarchie gnrale delentreprise ?

Qui sera le chef du futur recrut ?Aura-t-il un ou plusieurssubordonns ? Vont-ils pouvoir bientravailler ensemble ?12. Responsabilits dutitulaire du poste Quelles sont les activits pourlesquelles le titulaire sera entirement

et / ou partiellement autonome ?Quelles responsabilits lui sontconfies ou dlgues (caisse,scurit, laboration des devis,sauvegarde informatique, cls,engins particuliers, etc)


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La Formation

Introduction

La Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences (GPEC) permet auxdirigeants d'avoir une vision instantane des comptences requises et descomptences existantes dans l'entreprise, d'en effectuer la comparaison et d'enmesurer l'volution.

Ainsi les managers peuvent facilement :

Rpertorier et mesurer l'cart entre les comptences requises et lescomptences existantesdes salaris

Prendre les dcisions les plus pertinentes :

o recruter pour acqurir de nouvelles comptenceso former pour dvelopper les comptences interneso grer les carrires pour valoriser les comptences existantes

Gagner du temps lors des entretiens annuels d'valuation :

o en suivant le niveau de comptences des salariso en identifiant le potentiel de dveloppement de chacuno

en dtectant l'adaptation de chacun un posteDonner une information transparente, concrte et objective surl'valuation de chacun :

o comptences requises pour chaque posteo valuation ou autovaluation de chaque salari par rapport son poste

actuel ou futuro bilans de comptences pour chaque collaborateur

Mesurer les pratiques de formation dans les entreprises et leur impact surle dveloppement des comptences de leurs personnels, sont le souci detoute direction gnrale .

L'essor de la formation dans l'entreprise ainsi que de la GPEC se sont fait enparallle : datant toute les deux des annes 70, ces courants de pense convergentl'un vers l'autre pour se rencontrer.

Ces courants ont tout d'abord tendance converger car ils partent d'une mmevision des ressources humaines : ils considrent celle-ci comme une stratgiepolitique que l'entreprise peut employer face la concurrence, en impliquant etmotivant ses salaris.

Leur articulation actuelle rside dans ce fait : le rendement de la formation peuttre fortement accru par le travail en amont que reprsente la GPEC sur l'analyse


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prvisionnelle et prospective des mtiers ainsi que des besoins quantitatifs etqualitatifs.

Le monde de la formation se transforme radicalement depuis quelques annes sous

linfluence de plusieurs tendances : besoins organisationnels accrus de rapidit etde flexibilit, environnement de haute performance, importance croissante de lancessit de grer le savoir, mergence de lorganisation apprenante, etc. Dans uncontexte de fusions, de partenariats, de globalisation des oprations et de nouvellestechnologies, la profession de responsable de la formation se modifie. Lerepositionnement stratgique de la fonction simpose. La formation ne peut agirisolment, elle doit faire partie de la solution et du plan densemble delamlioration de la performance.

On voit maintenant apparatre des titres nouveaux pour qualifier les gestionnairesde la formation daujourdhui : directeur, apprentissage et dveloppement,

responsable, formation et apprentissage, conseiller en gestion de la performanceLes entreprises qui investissent beaucoup en formation sont aussi parmi les plusperformantes. Elles ont choisi de mettre lapprentissage au premier rang des effortsorganisationnels pour demeurer comptitives et se positionner dans la nouvelleconomie. Ainsi, le lien entre la productivit des entreprises et le volume desinvestissements en formation stablit de plus en plus clairement.

De mme, la formation est un outil ncessaire la mise en place d'un planstratgique en vue de rduire les carts qui peuvent exister entre ressourcesactuelles et besoins futurs.

Dfinition de la formation

Cet une action damlioration de la comptence d'une personne en savoir, savoirfaire et savoir tre. Ainsi, une personne forme est apte accomplir une tche,apte la perfectionner et apte la maintenir.

La formation est un ensemble dactions, de moyens, de techniques et de supportplanifis laide desquels, les salaris sont incits amliorer leurs connaissances,leurs comportements, leurs attitudes, leur habilit et leurs capacits mentales,

ncessaires la fois pour atteindre les objectifs personnels ou sociaux afin desadapter leur environnement et pour accomplir de faon adquate leurs tchesactuelles et futures.

Les objectifs de la formation

L'volution des entreprises, la ncessit d'adaptation permanente et le besoin pourchaque personne d'amliorer sa propre situation rendent ncessaire une formationcontinue au cours de la vie professionnelle, car les mtiers d'aujourd'hui neseront pas ceux de demain .


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C'est dire ici que les comptences voluent et pour que les employs puissentmaintenir leur emploi dans l'entreprise, il faut que celle-ci et le salari soientconjointement responsables de cette adaptation au changement.La notion d' employabilit vaudra tout son pesant d'or. En fait elle signifie pourle salari, la capacit d'tre employ, et pour l'employeur, la capacit de proposer

des formations aux objectifs multiples et pertinents :- L'adaptation des nouveaux embauchs leurs postes de travail : elle fait

souvent partie de la phase d'intgration qui prolonge le recrutement et peuts'effectuer pendant la priode d'essai. La formation au poste de travail estassure par la hirarchie ;

- L'amlioration des connaissances existantes et prparation aux changementsde fonctions ;

- L'acquisition de nouvelles connaissances

Ces acquisitions peuvent provenir des orientations dfinies par la direction gnralemais aussi correspondre la dclinaison d'une charte ou d'un objet d'entreprise ouencore des objectifs de l'entreprise :

- Un facilitateur d'change. Les salaris occupant des fonctions diffrentesdans une entreprise changent leurs expriences

- Un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un projetcommun ;

- Une contribution au programme d'expansion et la politique d'acquisition desressources humaines ;

- Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudespositives qui permettent de rduire les cots et les pertes de production.

Les types de formation utiliss

On distingue la formation distance, de la formation en prsentiel.

Les formations en prsentiel

Ce sont des formations runissant dans un mme lieu et au mme moment leformateur et le (s) stagiaire (s). Nous en citerons quelques unes :

- La formation en alternance : dispositif de formation particulier qui reposesur une alternance entre des squences de formation et des squences detravail sur le lieu de production. Les dispositifs de formation en alternancesont rellement efficaces ds lors que les deux types de squence(formation et travail en production) sont parfaitement articuls ;

- La formation interne est conue et organise aussi bien d'un point de vue


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matriel (salles, quipements pdagogiques...), que d'un point de vuepdagogique (guide d'animation, supports...), par l'entreprise elle-mme.Elle peut avoir lieu dans l'entreprise ou l'extrieur des locaux de celle-ci. Leformateur qui anime ce type de formation est gnralement un salari del'entreprise, mais peut-tre aussi ponctuellement :

- Un formateur salari (l'entreprise conclut alors un contrat duredtermine avec le formateur) ;

- Un formateur indpendant (l'entreprise conclut un contrat deprestation de service avec ce dernier) ;

- La formation intra-entreprise, regroupe des stagiaires d'une mmeentreprise ou d'une mme administration. Ces stagiaires n'ont pasforcment des relations de travail quotidiennes entre eux etn'appartiennent pas tous la mme quipe ;

- La formation inter-entreprise, formation regroupant des stagiairesd'entreprises ou administrations diffrentes ;

Les formations distance

Ce sont des actions de formation organises travers les technologies del'information et de la communication. Les stagiaires peuvent assister dessminaires, colloques et autres actions de formation grce au dispositif du rseauinternational (INTERNET). On parle gnralement du e-learning.

Les techniques de la formation

1. Techniques de formation en interne :

La Formation de poste :

Lobjectif est dacqurir diverses habilets dans diffrents postes de l'organisation.

Cest letransfert planifi du participant d'un poste l'autre dans diverses units.

Ce mode de formationpermet au participants de se familiariser avec divers posteset contribue ladaptation des taches varies.

Le Coaching :

Il permet de rendre plus performant un savoir-faire de manager.

Cest laccompagnement d'une personne dirigeante partir de ses besoinsprofessionnels, pour le dveloppement de son potentiel et de son savoir-faire.

Le coaching renforce l'efficacit au travail et permet au participant une meilleureconnaissance de lui-mme.


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Lapprentissage sur letas :

Lobjectifs est damliorer la connaissance d'un salari dans un environnementtechnique spcifique.

Cest une formation sur mesure dispense en cours d'emploi sur une nouvellemachine, le fonctionnement d'un produit etc.

Son avantage est quil permet au salari de mieux comprendre le pourquoi etl'importance de sonposte et il est efficace pour l'amlioration du rendementimmdiat.

Le Monitoring :

Son objectif est derendre plus performant un savoir-tre de manager.

Il permet laccompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant sescomptences potentielles et rend possible le transfert de comptences cls despersonnes subalternes et peu de frais.

Le stage :

Il permet d'acqurir une premire exprience professionnelle et offre la possiblitde se frotter avant l'heure au domaine de son travail.

Lautoformation :

Ce type de formation permet derendre le travailleur autonome par rapport saformation.

Cest un concept qui regroupe une multitude d'activits d'apprentissage (Internet,intranet, outils multimdias) et forme des salaris distance.

2. Technique de formation l'externe :

Le Cas-situation :

Le but de cette technique est dapprendre identifier des problmes en poste etapprendre les rsoudre immdiatement.

Le Jeu de rles :

Lobjectif est dapprendre comprendre la perception et les attitudes des autres,apprendre mieux communiquer avec les autres et provoquer des changementsde comportements et d'attitudes. Cest une reproduction d'une situation plus aumoins raliste ou les participants se voit attribuer des rles.

Cette technique permet d'valuer rapidement la pertinence des dcisions prises parles participants et permet d'augmenter la comprhension des comportements etattitudes des autres.


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Le Cours magistral :

Le but tant dacqurir des connaissances et les comprendre. Cest unenseignement de type traditionnel qui permet de transmettre beaucoup de matires beaucoup de personnes la fois.

Le Cours par micro-ordinateur :

Lobjectif est dacqurir des connaissances par soi-mme

Cette technique sappuie sur latransmission d'un contenu par des simulateursmcaniques et informatiques bass sur des logiciels.

Son avantage est quelle permet au salari d'apprendre son propre rythme

Les Sminaires, discussions, congrs :

Lobjectif est defaire les points sur des sujets scientifiques et autres. Ce sont dessances au cours desquelles des experts transmettent leurs connaissances etencouragent les changes et la participation.

Le Training groupe :

Le but de cette technique est de comprendre le comportement des autres etdatteindre un bon fonctionnement de groupe. Ce mode de formation permetlchange d'ides sur une situation donne par un groupe informel de participantset offre la possibilit d'apprendre s'exprimer sur une situation donne.

Les cours par correspondance et tl-universit :

Ces cours permettent de mettre jour les comptences du personnel et lesperfectionner et permettent de maximiser la formation mdiatise.

Cest unenseignement distance avec un encadrement pdagogique et desexamens conventionnels qui permet dindividualiser la formation moindre cot,dintroduire le maximum de souplesse dans l'emploi du temps, de rendre possiblel'laboration de contenus de formation la carte et dviter la dsorganisation dutravail.

La simulation par le jeu :

Son but est de dvelopper des habilets. Cest une approche terrain proposant desactivits fictives rapproches de la ralit professionnelle qui permet un transferttrs rapide de connaissance et une forte augmentation de motivation


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la politique de formation

la politique de formation est un lment d'une politique d'ensemble d'uneentreprise, visant assurer de manire durable sa rentabilit, la satisfaction de sesclients, l'implication de son personnel et une relation positive avec son

environnement.

Elle exprime une volont, exprime par la direction gnrale, et engageant toutel'entreprise, portant sur les axes essentiels qui vont orienter les dcisions et lesactes de gestion de la formation.

Une politique de formation est l'une des politiques humaines de l'entreprise. Sa dure de vie est de plusieurs annes alors que les orientations formation sontredfinies chaque anne.

Pour tre efficace, la politique de formation doit tre crite et diffuse.

Il s'agit d'un document qui peut comporter trois parties :

1. celle qui donne le sens , la direction , le vers quoi il faut aller. Ils'agit des buts que l'entreprise veut atteindre par le biais de la formation.

2. celle qui dfinit le comment . Ce sont les principes d'organisation respecter. On y trouve notamment le partage des responsabilits desdiffrents acteurs.

3. celle qui aborde les conditions de russite et exprime donc des principes

d'efficacit.Grce la lecture de la politique de formation, chaque acteur sera en mesure decomprendre le rle qu'il aura jouer et par consquent les pouvoirs et lesresponsabilits seront partags en vitant le problme de confusion de rle.

Les principaux intervenants dans le processus de formation

1 - Les prescripteurs :

Appels aussi les commanditaires, ce sont les dcideurs de l'action, ceux qui

fixent les rsultats globaux attendus des actions de formation.

Les commanditaires peuvent tre :

- Les directions de lentreprise : Lorsqu'elles adoptent une stratgie travers la formation et se soucient du long terme,

- La hirarchie : Lorsque l'action entreprise vise l'atteinte des objectifsoprationnels de l'unit dont elle est responsable, ou bien lorsque l'actionengendre une qualification collective ou individuelle du personnelappartenant son unit de travail.

- Les agents : Lorsque l'agent a l'ambition, et attend de la formation unepossibilit de grimper les chelons et les chelles de sa vie


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professionnelle. Il sera, ainsi, intress voir voluer sa situationprofessionnelle prsente et venir.

2 - Les responsables de l'action et les gestionnaires :

Ayant pour responsabilit l'assurance de la prparation, la ralisation et le suivi desactions de formation dans les meilleures conditions, les responsables de l'action etles gestionnaires peuvent tre des cadres fonctionnels comme par exemple lesresponsables de formation ou des cadres oprationnels qui l'on confie le pilotaged'une opration particulire.

3 - Les formateurs :

Ayant l'identit de formateurs internes ou externes, des responsableshirarchiques, des experts ou des consultants internes ou externes, ces derniersont pour principales tches la conception et l'animation des actions de formation.

Nanmoins, leur champ d'action peut s'largir comme par exemple leur interventionen amont de l'action pour comprendre les problmes et fournir les remdesncessaires.

4 - Les bnficiaires :

Quelles que soient la pertinence et la qualit des dispositifs mis en place, aucuneformation ne peut tre ralise si les bnficiaires n'ont pas dcid d'apprendre.

L'ingnierie de la formationOn entend par Ingnierie de formation un ensemble de dmarches mthodiques etcohrentes qui sont mises en uvre dans la conception d'actions ou de dispositifsde formation afin d'atteindre efficacement l'objectif vis.

L'ingnierie de formation s'intresse particulirement au dveloppement descomptences dans le cadre du montage du dispositif de formation pour rpondre une demande donne.

Plus explicitement, l'ingnierie de formation comprend les mthodes et pratiques de

l'analyse de la demande et des besoins de formation ; la conception d'un projet deformation ; la dfinition des mthodes et moyens mettre en uvre ; lacoordination et le suivi de la formation ; l'valuation de la formation ainsi que lesmodes de validation envisags.

L'ingnierie de la formation peut tre schmatise comme suit :

- L'identification et l'analyse des besoins de formation- La conception du plan de formation- La ralisation de plan de formation- L'valuation de la formation


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1 - Le recensement des besoins de formation :

L'identification des besoins de formation est une phase qui conditionne la russited'une action de formation. En effet, cette premire tape est dterminante etconstitue la base de la dtermination des objectifs et du contenu d'une action de

formation.

La cueillette des donnes, l'observation, la formulation des constats sont autantd'outils qui permettent de dceler les besoins.

Aprs la mise en place d'une dmarche organise de recueil et de traitement dedonnes, ces dernires seront rassembles pour, ensuite, les analyser afin dereprer et dfinir des besoins en actions de formation.

La phase appele classiquement recueil des besoins passe ncessairement parla formulation des objectifs atteindre . Il prconise l'ide suivante : pour

effectuer un recensement correct des objectifs, il ne s'agit pas de recueillir auprsdu personnel ses demandes suivre tel ou tel stage ni ses souhaits exprimsen termes de contenu mais il s'agit de relever les objectifs des intresss pour seposer ensuite la question : la formation peut-elle faciliter l'atteinte de cesobjectifs ?. Si la rponse est positive, alors nous aurons trouv des besoins deformation exprims en termes d'objectifs atteindre.

Aprs avoir dfini l'objectif il y a lieu de dterminer les moyens ncessaires, deprciser ce qui spare la situation actuelle de la situation souhaite, de mesurer lescarts pour dcouvrir si un dveloppement des savoirs, des savoir-faire ou dusavoir tre va rsoudre le problme.

C'est la seule faon efficace d'oprer un recensement des besoins en formation envue de la construction du plan de formation.

2 - La conception du plan de formation et de cahier de charges :

a. laboration du plan de formation :

Aprs avoir identifi et clarifi les besoins en les analysant, la conception du plan de

formation se basera sur ces besoins afin de fixer les objectifs des actions engager.

Cette tape constitue un lien entre le souhaitable et le ralisable concrtis par laconception d'un plan de formation.

Ainsi, une question se pose d'elle-mme : qu'est ce qu'on entend par un plan deformation ?

Le plan de formationde l'entreprise est un projet dactions de formation, pourlanne venir, retenues par l'employeur pour les salaris en fonction de l'intrt

de l'entreprise et de ses orientations gnrales.


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Le plan de formation correspond un document contractuel qui lie diffrentsacteurs. Il doit tre mont en convergence avec :

- les objectifs conomiques, techniques et sociaux de l'entreprise et encohrence avec :

- le style de management- la culture de l'entreprise,- les politiques de personnelles modes d'organisation du travail

Il est aussi la traduction oprationnelle de la politique de formation de l'entreprise,il n'est pas une fin en soi, sa vocation est de rpondre des objectifs oprationnelsde l'entreprise.

Llaboration du plan est assure par le chef dentreprise, aprs consultation des

reprsentants du personnel (Comit dentreprise ou dfaut dlgu dupersonnel).

Le plan de formation peut comporter 3 catgories regroupant :

1 - Les actions visant assurer ladaptation du salari au poste de travail

2 - Les actions lies lvolution des emplois ou participant au maintien danslemploi

3 - Les actions ayant pour objet le dveloppement des comptences des

salarisLe plan peut aussi prvoir des actions de bilan de comptences et de validation desacquis de lexprience (VAE) et proposer des formations qui participent la luttecontre lillettrisme. Il doit donc rpondes aux exigences suivantes :

1 - Ladaptation au poste de travail

Il sagit dactions qui ont pour objectif dapporter au salari des comptences quisont directement utilisables dans le cadre des fonctions quil occupe.

La formation se droule intgralement sur le temps de travail et sil y a des heuressupplmentaires, elles sont payes aux taux lgaux.

2 - Ladaptation au maintien ou lvolution des emplois

Il sagit dactions qui visent apporter des comptences non directement utilisablesdans le cadre des fonctions du salari au moment o il suit la formation mais quipermettent de prendre du recul par rapport lemploi afin de mieux voluer danslemploi.

La formation se droule sur le temps de travail. Elle peut galement se drouler endpassement dhoraire dans la limite de 50 heures par an et par salari. Un accorddentreprise doit le prvoir ou il faut obtenir laccord crit et sign du salari.


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3 - Le dveloppement des comptences

Il sagit dactions qui visent faire acqurir au salari des comptences qui vont au-del de sa qualification. Ces actions ont donc pour objet une volution de laqualification professionnelle quil sagisse dun projet de promotion, de mobilit

professionnelle, de reclassement La formation se droule pendant le temps de travail. Elle peut galement se raliseren hors temps de travail dans la limite de 80 heures par an et par salari. Il faut unengagement crit et sign des deux parties dfinissant la nature des engagementssouscrits par lentreprise si le salari suit la formation et satisfait aux valuationsprvues.

Le plan de formation doit tre compos de 3 parties :

1-

un expos de contexte de l'entreprise qui justifie les choix oprs entreles diffrents objectifs possibles ou le dosage des ressources entre cesdivers objectifs.

2- Un descriptif des actions qui dclinent chaque objectif. Il n'estforcement pas utile de donner un descriptif dtaill. On pourra indiquer parexemple les thmes de formation qui traduisent l'objectif deperfectionnement et une estimation du nombre de personnes intresseset du volume de temps que cela reprsente.

3- Une prvision d'talement de ces actions dans le temps, un choix surlequel nous reviendrons plus loin, est faire sur l'tendue du tempsimparti au plan de formation. L'obligation lgale est annuelle, mais il serait

judicieux que l'entreprise adopte une approche pluriannuellegnralement de trois ans.

Ainsi, aprs le recensement des besoins, la conception dbute par la mise en ordrede toutes les informations recueillies, leur classification en groupes de besoinshomognes pour ensuite les traduire en actions de formation toute en s'assurant deleur compatibilit avec les moyens de l'entreprise. C'est cet gard que laconception du plan de formation est le moyen qui permet le passage des besoins auplan en crant la solution qui rpond ces besoins sous forme d'action deformation.

Le plan de formation comporte, ainsi, la prparation, la conception, la ralisationainsi que l'valuation des actions de formation, en d'autre termes, il s'agitd'identifier les objectifs atteindre, les caractristiques des agents former, lesmodalits de formation et d'valuation, les ressources internes, la dure deralisation ainsi que les estimations des cots de formation et d'valuation.

b. laboration du cahier de charges :

Le cahier de charges, doit tre fait pour chaque action de formation. Il comporte lesobjectifs de l'action de formation ainsi que ses rsultats attendus, les populationsconcernes par l'action et leurs pr-requis et les moyens ncessaires pour mener


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bien l'action de formation et l'valuation (temps, budget, investissement matriel,communication).

C.La ralisation du plan de formation :

Une fois la conception du plan est acheve et agre, il devient un document detravail non seulement pour l'quipe formation mais aussi pour tous les responsablesd'actions.

Le plan sera diffus aux directeurs, aux responsables d'actions, aux personnelsconcerns de la DRH.

Ainsi, afin de russir la ralisation du plan de formation, il sera utile d'assurer sonagrment par la direction gnrale puis par la commission consultative del'entreprise.

En dernier lieu, il faut assurer le suivi de l'action de formation en insistant sur laconformit et la concordance avec ce qui a t prvu dans le plan.

D. L'valuation des effets de formation :

Evaluation de la formationjoue un rle primordial dans le processus deformation puisqu'elle permet de tracer le bilan des plus values apportes par laformation et de dceler les insuffisances et les effets imprvus de la formation.

La formation n'amliorera pas beaucoup le travail des employs si ceux-ci nereoivent jamais de rtroaction sur la qualit de leur travail ou si l'on ne fait pas

appel une vrification de leurs comptences qu'une fois par an.

Au gr d'un besoin intensif de dvelopper les comptences et de se prmunir contrel'obsolescence des savoirs, les pratiques de gestion des ressources humaines n'ontcess de fournir des modalits d'acquisition et de dveloppement des comptencespour remdier les effets dramatiques de changements.La formation professionnelle, occupe une position centrale dans le dveloppementdes ressources humaines et la mobilisation des comptences. Cette pratique degestion joue un rle capital permettant de mettre jour les comptences acquiseset faire face aux dcalages et aux retards des connaissances.

Dfinie comme investissement, la formation doit apporter des preuves tangibles sa rentabilit et aux rsultats qu'elle permet. Se pose alors la question de sonvaluation en termes de cot mais aussi en termes d'efficacit et d'impact surl'individu et sur l'entreprise.

A cet gard, l'valuation s'est vue gagner de l'importance comme moyen pourlgitimer les actions de formation et apprcier son rendement. Elle est devenue,pour toute entreprise qui tente investir en formation, porteuse de sens dans lamesure o elle va servir d'aide la prise de dcision et l'adoption des mesures decorrection.

En effet, l'valuation suppose l'adoption d'une dmarche qui doit accompagnerl'action de formation ds la dcision de former.


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Evaluer quelque chose peut tre dfinie comme tant une action de vrifier, des'interroger sur la valeur, la porte, le sens de l'action qu'on vientd'engager.

L'valuation consiste en un processus et en une procdure visant recueillir des

informations de la manire la plus objective possible afin de prendre des dcisionset de mettre en uvre des mesures qui contribueront l'efficacit d'une formationcompte tenu de ses objectifs et des comptences installer.

L'valuation de la formation devient porteuse de sens et revt le caractreindispensable l'gard d'une action de formation.En effet, l'valuation estune dmarche qui a pour finalit d'apprcier objectivement les effets et leschangements qu'une action de formation peut produire.

Il s'agit d'un ensemble d'outils et des mthodes mis en place priodiquement etobjectivement pour jauger l'efficacit des actions et apporter les mesures

correctives adquates. De cette faon, valuer une action de formation revient mesurer l'atteinte ou non des objectifs prdfinis, apprcier et juger sonefficacit.

Dans ce contexte, l'valuation devient un lment ncessaire et un moment cld'un processus d'amlioration continue de la qualit de la formation dans la mesureo, rapportant les rsultats obtenus aux objectifs viss, elle doit permettre dedgager les actions correctrices et les voies de progrs prvues par lentreprise.

Dans ce sens, un modle de rfrence a t install pour dfinir les dimensions

d'valuation au long de cette dmarche. Il a dfini quatre niveaux d'valuation connatre :

- la raction des participants,- l'apprentissage,- le transfert- et les rsultats impacts sur l'organisation.

En effet, la dmarche d'valuation doit accompagner l'action de formation ds ladcision de former ; trois temps essentiels peuvent tre suivis, avant la formationcomme une phase de prparation, pendant la formation comme tape de

ralisation de l'action et aprs la formation comme tape ultime de l'valuationconsistant apprcier la qualit globale de l'action.

Chaque tape constitue un fil conducteur la dmarche globale de l'valuation,mais, compte tenu des besoins et des spcificits de l'action, un temps peut treplus important raliser qu'un autre comme par exemple une formation courtencessite un travail d'valuation sommaire.


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Les temps forts de l'valuation

Avant d'entamer la dmarche d'valuation de la formation, il sera intressant derpondre la question quand valuer en dgageant les temps forts de cettedmarche.

On distingue deux moments d'valuation : l'valuation chaud et l'valuation froid.

L'valuation chaud

valuation de la satisfaction, valuation des ractions et valuation chaudsont les trois expressions les plus souvent utilises pour qualifier l'valuation quiintervient la fin de l'action de formation.

Ce moment d'valuation est la pratique la plus rpandue dans les entreprises et seralise systmatiquement quelle que soit la formation.

Il s'agit, dans ce cadre, de recueillir les ractions des bnficiaires d'une action deformation pour soulever le souci de savoir si les participants sont satisfaits ainsi queleur degr d'assimilation des connaissances et des capacits acquises la fin de laformation.

L'valuation chaud sous entend la possibilit confre aux bnficiaires des'exprimer et de donner leurs avis. L'acte d'valuer, ce niveau, porte sur lecontenu de la formation, sa dure, son rythme, l'apport des formateurs, lesmthodes utilises et en gnral l'ambiance dans laquelle s'est droule laformation.

L'valuation chaud n'est pas significative elle seule. Elle se limite apprcier lasatisfaction des apprenants qui ne reflte pas forcment l'efficacit de la formation.

Les rsultats qui dcoulent de ce moment sont subjectifs dans la mesure o si undes lments de la formation est mal peru par les participants cela peut influencerngativement leur perception et leur jugement par rapport la formation. C'estpour cette raison que la subjectivit d'une opinion ne peut remplacer l'objectivitdes rsultats.

L'valuation froid

L'valuation froid dite encore valuation factuelle ou valuation diffre ,est ralise aprs l'action de formation.

Cette valuation doit tre spare de la fin de la formation d'environ 3 6 moisvoire plus, afin de permettre aux forms de mettre en application les acquis fruitsde l'action de formation.

Ce moment d'valuation a pour but d'une part, d'valuer les acquis et l'volution

des comportements professionnels en situation du travail, et d'autre part d'valuerl'impact de la formation sur les rsultats de l'entreprise travers le calcul decertains indicateurs de performance.


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En effet, cette valuation consiste mettre le form en situation de travail en vud'apprcier les ralisations effectues. Cette apprciation peut tre ralise l'aidede l'administration d'un questionnaire, l'auto-valuation, l'observation ou encore lesgroupes de discussion.

De plus, cette valuation souligne les effets de la formation sur l'organisation travers des combinaisons et des rapports de plusieurs paramtres (cot,productivit, bnfice, chiffre d'affaire).

En conclusion, l'valuation des actions de formation s'intgre dans l'ensemble del'ingnierie de formation et constitue un lment central dans ce processus.

Dans une perspective o la formation est considre comme investissement,l'valuation permet d'observer des rsultats, d'apprcier les retombes de cetinvestissement et d'avoir une meilleure utilisation des moyens engags.

Dans le cadre o la formation est un moyen de dveloppement des comptences,l'valuation permet de renforcer les acquis et leur pronostic de transfert.

En outre, l'valuation contribue l'amlioration de la conception, la mise en uvreainsi que les rsultats du programme de formation.

Enfin, il est possible de dire que l'valuation lgitime l'action de formation dans lamesure o elle apprcie le retour sur investissement et que son tour la notiond'investissement en formation lgitime l'valuation qui doit guider toute l'action deformation.

Les intrts prcits ne signifient pas pour autant que l'valuation des actions deformation est facile mettre en application et ne fait face aucune difficult maistoujours est-il qu'valuer est un moyen de lgitimation de l'action de formation etporte un lment de rponse la question de son efficacit.


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Conclusion

Le facteur humain s'avre tre le plus important pour la gestion efficace de touteentreprise et partant de toute socit.

La prennit des entreprises dpend de leur savoir. Les comptences constituent unvisa indispensable au succs. Dans un contexte de fusions, de partenariats, deglobalisation des oprations et de nouvelles technologies, le monde de la formationse transforme radicalement depuis quelques annes sous linfluence de plusieurstendances : besoins organisationnels accrus de rapidit et de flexibilit,environnement de haute performance, importance croissante de la ncessit degrer le savoir, mergence de lorganisation apprenante.

Dans ce monde en constante volution, les comptences spcialises acquisesdoivent tre constamment perfectionnes et mises jour. Pour livrer uneconcurrence efficace dans une conjoncture de plus en plus exigeante, il est

essentiel de se tenir jour grce la formation.Sur le plan individuel, le fait de possder des comptences jour permet de menerune carrire gratifiante. En bout de ligne, les employs qui possdent lescomptences et connaissances ncessaires pour excuter leur travail offriront unrendement suprieur tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Pour les entreprises,lacquisition de comptences rehausse les normes de service, accrot la satisfactionde la clientle et contribue laugmentation du chiffre daffaires.

Les entreprises qui investissent beaucoup en formation sont aussi parmi les plusperformantes. Elles ont choisi de mettre lapprentissage au premier rang des effortsorganisationnels pour demeurer comptitives et se positionner dans la nouvelle

conomie.

module gpec

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