gsr307 - volhoubare en verantwoordelike burgerskap 2016

Skrywer: Cecilia Küsel

Volhoubare en Verantwoordelike Burgerskap

www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2016

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Cecilia Küsel

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, CenturionPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

Vir die vak “Volhoubare en Verantwoordelike Burger-skap” word daar veral gekyk na die verantwoorde-like bestuur van ’n sakeonderneming. Korporatiewe

bestuur word breedvoerig bespreek en daar word veral na die King III-verslag verwys, asook na ander internasionale verslae wat ’n internasionale standaard stel vir korporatiewe bestuur binne die sakeonderneming.

Die volhoubaarheid van ’n sakeonderneming is baie be-langrik. Al die tyd en kapitaal wat in die onderneming belê word, moet ’n doel hê. Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling en die toenemende belang daarvan word verduidelik.

Die noodsaaklikheid van die entrepreneur en entrepre-neurskap binne die sakeonderneming word ondersoek en dit word duidelik gemaak hoe belangrik die rol van die entrepreneur, nie slegs as innovasieleier nie, maar ook as bestuurder en voorbeeld in die sakeonderneming, is. Die leiersrol van die entrepreneur word dus bespreek, asook die verskillende vlakke binne die onderneming waar leiers gevind word en die besluite wat leiers neem wat die hele

sakeonderneming kan beïnvloed.

Die belanghebbendes binne die sakeonderneming neem ook besluite wat die sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus belangrik om hulle te identifiseer, asook die belange wat hulle in die sakeonderneming het. Laastens is dit dan ook belangrik om na die kontrole en beheerproses in die sakeonderneming te kyk, naamlik die hoeveelheid beheer wat nodig is, asook hoe sommige sakeondernemings met minder beheer reg kom.

Die begeleidingsgids sluit af met verskillende instrumente wat sakeondernemings kan gebruik om prestasie binne die sakeonderneming te bepaal. Daar word na die mate entre-preneurskap binne die sakeonderneming gekyk, asook na die puntetoekenning van ’n goeie korporatiewe sakeplan.

Die handboekgedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Handboeke

• Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe.

New York: Oxford University Press.

• Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation &

Entrepreneurship. 3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

www.akademia.ac.za

Volhoubare en Verantwoordelike Burgerskap

GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap

Inhoudsopgawe Bladsy 1

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ............................................................................................................................... 5

Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6

Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 7

Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe

entrepreneurskap ................................................................................................................ 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste .................................................................................. 9

1.2 Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 10

1.3 Verrykende bronne ............................................................................................... 10

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 10

1.5 Inleiding ................................................................................................................ 12

1.6 Fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap ....................................................... 13

1.6.1 Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap ....................................................... 14

1.6.2 Korporatiewe entrepreneurskap ........................................................................ 20

1.6.3 Die entrepreneuriese oriëntasie van ŉ sakeonderneming .................................. 27

1.6.4 Verskillende vorms van entrepreneurskap ............................................................. 33

1.6.4 Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies ...................... 38

1.7 Samevatting .......................................................................................................... 43

1.8 Selfevaluering ....................................................................................................... 44

1.9 Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 45

Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling .... 47

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ................................................................................ 47




2.5 Inleiding ................................................................................................................ 50

2.6 Korporatiewe burgerskap ...................................................................................... 50

2.6.1 Definisie van korporatiewe burgerskap .............................................................. 50

2.6.2 Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap .............. 52

2.6.3 Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en

korporatiewe bestuur ....................................................................................................... 54

2.7 Volhoubare ontwikkeling ....................................................................................... 58

GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

Bladsy 2 Inhoudsopgawe

2.7.1 Definisie van volhoubare ontwikkeling ............................................................... 59

2.7.2 Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling ......................................................... 61

2.7.3 Uitdagings van volhoubare ontwikkeling ............................................................ 63

2.8 Korporatiewe bestuur ............................................................................................ 67

2.8.1 Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur ................................................. 68

2.8.2 Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur .................................................. 69

2.9 Korporatiewe bestuur in die sakebedryf ................................................................ 69

2.9.1 Korporatiewe bestuur in die Verenigde Koninkryk en op internasionale vlak ..... 69

2.9.2 Agtergrond van die finansiële krisis van 2007-2008 ........................................... 70

2.9.3 Korporatiewe bestuur in Suid-Afrika .................................................................. 70

2.10 Samevatting .......................................................................................................... 73

2.11 Selfevaluering ....................................................................................................... 73

2.12 Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 75

Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings .................. 77

3.1 Studie-eenheid leeruitkomste ................................................................................ 77




3.5 Inleiding ................................................................................................................ 80

3.6 Korporatiewe strategie en entrepreneurskap......................................................... 80

3.6.1 Die integrasie van ŉ korporatiewe strategie en entrepreneurskap ..................... 81

3.6.2 Die strategiese bestuur van innovasie ............................................................... 84

3.6.3 Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings .................. 85

3.7 Die strukturering van ŉ sakeonderneming, vir entrepreneurskap .......................... 88

3.7.1 Komponente van struktuur ................................................................................ 88

3.7.2 Verskillende struktuurmoontlikhede ................................................................... 90

3.7.3 Die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese

inisiatiewe ........................................................................................................................ 96

3.8 Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap ...................................... 98

3.8.1 Die kreatiewe individu in die sakeonderneming ................................................. 99

3.8.2 Die kreatiewe proses ....................................................................................... 100

3.8.3 Kreatiewe blokkasies ....................................................................................... 101

3.8.4 Kreatiewe tegnieke en kreatiewe kwaliteit ....................................................... 102

3.8.5 Die verband tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap................ 103

3.8.6 Menslike hulpbronne paradoks, beleid en entrepreneurskap ........................... 104


Inhoudsopgawe Bladsy 3

3.8.7 Entrepreneuriese motivering en die kritiese rol van beloningstelsels ............... 105

3.9 Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap ................................................ 107

3.9.1 Eienskappe, dimensies en elemente van kultuur binne ’n sakeonderneming .........

........................................................................................................................ 107

3.9.2 Ideologie en tipes kultuur ................................................................................. 109

3.9.3 Entrepreneuriese kultuurelemente ................................................................... 110

3.9.4 Individualisme, kollektivisme en die hantering van mislukking ......................... 111

3.9.5 Kultuur en leierskap ......................................................................................... 114

3.10 Samevatting ........................................................................................................ 115

3.11 Selfevaluering ..................................................................................................... 115

3.12 Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 116

Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap .......... 117

4.1 Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................. 117

4.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 118

4.3 Verrykende bronne ............................................................................................. 118

4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 118

4.5 Inleiding .............................................................................................................. 119

4.6 Leierskap en bestuur binne ŉ sakeonderneming ................................................. 120

4.6.1 ŉ Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur .............................................. 120

4.6.2 Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie)............................ 121

4.7 Korporatiewe verantwoordelike rapportering ....................................................... 123

4.7.1 Die ontstaan van korporatiewe verantwoordelike rapportering ......................... 124

4.7.2 Die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering ............................... 124

4.7.3 Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering ............................ 125

4.8 Belanghebbende-betrokkenheid ......................................................................... 125

4.8.1 Die aard van belanghebbendes ....................................................................... 126

4.8.2 Bestuur en betrokkenheid van belanghebbendes ............................................ 127

4.8.3 Konsultasie en gesprek ................................................................................... 129

4.8.4 Belanghebbende eenstemmigheid: afwykings en eenvormigheid .................... 131

4.8.5 Belanghebbende-bestuur en die regering ........................................................ 132

4.9 Leierskap ............................................................................................................ 133

4.9.1 Oortuigings en eienskappe van leiers .............................................................. 133

4.9.2 Noodsaaklikheid van strategiese leiers ............................................................ 134

4.9.3 Riglyne vir entrepreneuriese leierskap ............................................................. 135

4.9.4 Entrepreneuriese uitkomste ............................................................................. 136


Bladsy 4 Inhoudsopgawe

4.10 Samevatting ........................................................................................................ 137

4.11 Selfevaluering ..................................................................................................... 137


Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie ..................................... 139

5.1 Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................. 139

5.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 139

5.3 Verrykende bronne ............................................................................................. 139

5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 139

5.5 Inleiding .............................................................................................................. 140

5.6 Die beheerfunksie binne sakeondernemings....................................................... 141

5.6.1 Die aard van beheerstelsels ............................................................................ 141

5.6.2 Dimensies van beheerstelsels ......................................................................... 143

5.6.3 Die paradoks van beheer ................................................................................ 144

5.7 Die meting van entrepreneuriese prestasie ......................................................... 147

5.7.1 Die assessering van entrepreneuriese prestasie binne die sakeonderneming . 148

5.7.2 Die entrepreneuriese welstandsoudit ............................................................... 149

5.7.3 Die assessering van individuele entrepreneuriese projekte ............................. 153

5.7.4 Ontdekkingsgedryfde beplanning .................................................................... 159

5.7.5 Die korporatiewe sakeplan .............................................................................. 160

5.7.6 Volhoubare entrepreneurskap ......................................................................... 161

5.8 Samevatting ........................................................................................................ 163

5.9 Selfevaluering ..................................................................................................... 163


Woordelys in Afrikaans en Engels ................................................................................. 165

Bronnelys ........................................................................................................................ 168


Inleiding Bladsy 5

INLEIDING

Vir die vak “Volhoubare en verantwoordelike burgerskap” word daar veral gekyk na die

verantwoordelike bestuur van ’n sakeonderneming. Korporatiewe bestuur word breedvoerig

bespreek en daar word veral na die King III-verslag verwys, asook na ander internasionale

verslae wat ’n internasionale standaard stel vir korporatiewe bestuur binne die

sakeonderneming. Die volhoubaarheid van ’n sakeonderneming is baie belangrik. Al die tyd

en kapitaal wat in die onderneming belê word, moet ’n doel hê. Die ontstaan van volhoubare

ontwikkeling en die toenemende belang daarvan word verduidelik. Die noodsaaklikheid van

die entrepreneur en entrepreneurskap binne die sakeonderneming word ondersoek en dit

word duidelik gemaak hoe belangrik die rol van die entrepreneur, nie slegs as innovasieleier

nie, maar ook as bestuurder en voorbeeld in die sakeonderneming, is. Die leiersrol van die

entrepreneur word dus bespreek, asook die verskillende vlakke binne die onderneming waar

leiers gevind word en die besluite wat leiers neem wat die hele sakeonderneming kan

beïnvloed. Die belanghebbendes binne die sakeonderneming neem ook besluite wat die

sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus belangrik om hulle te identifiseer, asook die

belange wat hulle in die sakeonderneming het. Laastens is dit dan ook belangrik om na die

kontrole en beheerproses in die sakeonderneming te kyk, naamlik die hoeveelheid beheer

wat nodig is, asook hoe sommige sakeondernemings met minder beheer reg kom. Die

begeleidingsgids sluit af met verskillende instrumente wat sakeondernemings kan gebruik

om prestasie binne die sakeonderneming te bepaal. Daar word na die mate

entrepreneurskap binne die sakeonderneming gekyk, asook na die puntetoekenning van ’n

goeie korporatiewe sakeplan.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:

Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York:

Oxford University Press.

Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation &

Entrepreneurship. 3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook

hierdie begeleidingsgids bestudeer.


Bladsy 6 Vakleeruitkomste

VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP

(GSR307) sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer:

• Korporatiewe burgerskap en die fondasies van korporatiewe entrepreneurskap

• Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling

• Leierskap en die argitektuur van korporatiewe burgerskap

• Deurlopende entrepreneuriese prestasie

• Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• ŉ oorsig van korporatiewe bestuur te gee;

• ŉ samevatting van die belangrikste aspekte van volhoubare ontwikkeling te gee;

• ŉ samevatting van die belangrikste aspekte van korporatiewe bestuur te gee;

• die noodsaaklikheid van entrepreneurskap in gevestigde sakeondernemings te

verduidelik;

• leierskap en bestuur te definieer;

• te verduidelik wat jy verstaan onder die betrokkenheid van belanghebbendes in ŉ

sakeonderneming; en

• die kontrole en leidingsproses in ŉ sakeonderneming te beskryf, asook hoe

prestasie gemeet word.


Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 7

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg dit en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens.

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens.


Bladsy 8 Woordomskrywing vir evaluering

Notas


Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 9

STUDIE-EENHEID 1: KORPORATIEWE BURGERSKAP EN DIE

FONDASIES VIR KORPORATIEWE ENTREPRENEURSKAP

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die

volgende te demonstreer:

• Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap in ŉ sakeonderneming

• Die verskil tussen korporatiewe entrepreneurs

• Die entrepreneuriese oriëntasie van ŉ sakeonderneming

• Verskillende vorms van entrepreneurskap

• Entrepreneurskap in regerings en nie-winsgewende organisasies

Vaardighede


• onderskeid te tref tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap;

• te verduidelik hoe korporatiewe entrepreneurs verskil en te identifiseer waar

entrepreneurskap in ŉ sakeonderneming gevind kan word;

• die raamwerke om korporatiewe entrepreneurskap beter te begryp te identifiseer;

• die dimensies van entrepreneurskap te verken;

• die entrepreneuriese rooster in organisasies toe te pas;

• te verduidelik hoe korporatiewe sakeondernemings oorgeneem word en wat

strategiese entrepreneurskap beteken;

• die sakemodel van korporatiewe entrepreneurskap te verduidelik;

• entrepreneurskap in niewinsgewende en regeringsorganisasies te verken;

• entrepreneurskap van openbare-sektor-bestuurders te bespreek;

• die verskil tussen bestuur en entrepreneurskap te verduidelik;


Bladsy 10 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

• die stelling “korporatiewe entrepreneurskap is die nuwe mededingende voordeel” te

verduidelik; en

• entrepreneuriese noodsaaklikheid en die dringendheid (“urgency”) vir die gebruik

daarvan te beskryf.

1.2 Voorgeskrewe handboek

Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.

3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer:

• Hoofstuk 1: 1-25




• Hoofstuk 5: 113-143

1.3 Verrykende bronne

• http://www.ujuh.co.za/dimensions-of-entrepreneurship-explained/ (Die dimensies van

entrepreneurskap deur ’n ander skrywer se oë.)

• http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21633883-fear-being-

displaced-startups-turning-firms-venture-capitalists-if (‘n Artikel oor korporatiewe

sakeonderneming kapitaal.)

• http://www.ngopulse.org/article/shifting-towards-social-entrepreneurship

(Niewinsgewende sakeondernemings en die sosiale entrepreneur.)

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

ad hoc Vir ŉ spesifieke doel.

belegging Die omsetting van spaargeld in geldvordering of finansiële

bates met die doel om ’n inkomste daaruit te verkry.

berekende besluit ’n Besluit wat geneem word met genoeg agtergrond en



kennis om te weet wat die uitkoms daarvan sal wees.

boikot Teen iets te wees, iets te benadeel, sanksie, strafmiddel,

kwaad aandoen.

divers Verskeidenheid.

domein ’n Plek of milieu of area.

entrepreneurskap ’n Proses waar die entrepreneur, ten spyte van risiko’s, sy

bestuurstake inspan om ’n nuwe onderneming op die been

te bring.

gesamentlikeondernemings-

maatskappy/gesamentlike

korporatiewe onderneming

(cooperative corporative

venturing/joint venture

company)

Nuwe sakeondernemings wat geskep en besit word met

behulp van eksterne vennote; dit bestaan as eksterne

entiteite wat gesamentlik met die stigtersonderneming

bestuur word.

herdefinieer Om op ’n ander manier te stel/definieer.

hoedanigheid Om op te tree volgens ŉ sekere karakter, iemand te sien as

met ŉ sekere persoonlikheid.

implikasies Dit het ’n effek of betekenis of gevolgtrekking. Kan

verandering meebring.

innovasie Om nuut en kreatief te dink.

kontemporêre Modern, nuut, iets wat deesdae gedoen word.

korporatiewe

entrepreneurskap

Entrepreneurskap wat plaasvind binne ’n reeds gevestigde

sakeonderneming.

korporatiewe

projekontwikkeling

(corporate venturing)

Wanneer een onderneming ’n ander onderneming

oorneem.

mededingende voordeel Wanneer ŉ sakeonderneming spesifieke sterkpunte of

sleutelsuksesfaktore het wat dit beter maak in die mark as

die kompetisie.

mites ŉ Leuen of storie wat vertel is; ŉ onwaarheid.

perspektief ŉ Nuwe siening kry, ŉ nuwe benadering om dit vanuit ŉ



ander oogpunt te sien.

proaktief Om vooruit te dink of te antisipeer; om gebeure in die

toekoms in berekening te bring.

regenerasie ’n Verandering wat teweeggebring word, van voor af begin,

nuut verander.

statuut Dit is wet.

stigting ŉ Begin, tot stand kom, wording.

traag Langsaam, lui, onaktief.

volhoubaar Dit hou lank, dit kan oor ŉ langer tydperk gehandhaaf word.

1.5 Inleiding

Teen die agtergrond van entrepreneurskap wat jy in jou tweede jaar gedoen het, is dit maklik

om nou ook die term “korporatiewe entrepreneurskap” te leer ken. Korporatiewe

entrepreneurskap verskil egter van entrepreneurskap, soos jy in hierdie studie-eenheid sal

leer. Daar word na die verskil tussen korporatiewe entrepreneurs en entrepreneurs gekyk,

asook na die entrepreneuriese oriëntasie van die sakeonderneming, verskillende vorms van

entrepreneurskap en die pligte van die sosiale entrepreneur wat in ’n niewinsgewende

organisasiewerk word ook bestudeer.

Daar word deurlopend van die volgende simbole in die gids gebruik gemaak:

� Handboek

�Snapshot

� Gevallestudie

Laai gerus die volgende gratis toep af, wat jou in staat sal stel om die betekenis van woorde

in Engels en Afrikaans, asook sinonieme vir woorde of beskrywings, te vergemaklik:

Naam: Woordeboekportaal-toepassing van die virtuele instituut vir Afrikaans (Viva).

Kort naam: Viva-app, ontwikkel deur die sentrum vir Tekstegnologie, Noordwes-

Universiteit.

Beskikbaar op jou Google Play store en Itunes; kyk vir die volgende ikoon:



(Play, 2015)

Jy kan ook inteken by: http://viva-afrikaans.org

1.6 Fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap

�� Handboek: Kuratko et al. 2011: 1-54

Om korporatiewe entrepreneurskap beter te verstaan moet daar ŉ geheelbeeld geskep word

van die basiese konsepte, die gereedskap, asook die raamwerke waaruit korporatiewe

entrepreneurskap aanmekaargesit is. Hierdie studie-eenheid sal die volgende uitkomstes

dek:

Wanneer die noodsaaklikheid van entrepreneurskap bespreek word, kyk ons na hoe

entrepreneurskap mededingende voordeel vir die onderneming skep; dan word terme soos

bestuur, entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap met mekaar vergelyk; en

laastens word die noodsaaklikheid van entrepreneurskap gelys. Lees gerus deur Kuratko et

al. 2011: 1-7 vir ’n inleidende agtergrond.

Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap

(paragraaf 1.6.1)

Hoe korporatiewe entrepreneurskap van ander

entrepreneurskap verskil

(paragraaf 1.6.2)

Die entrepreneuriese oriëntasie

(paragraaf 1.6.3)

Vorms van entrepreneurskap

(paragraaf 1.6.4)

Regering en niewinsgewende organisasies

(paragraaf 1.6.5)



1.6.1 Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap

In die hierdie vak gaan jy te doen kry met baie nuwe en dalk minder bekende konsepte.

Voordat ons die dieper water van korporatiewe entrepreneurskap beproef, is dit nodig dat jy

hierdie konsepte verstaan. In hierdie paragraaf gaan ons hoofsaaklik na die volgende kyk:

� Korporatiewe entrepreneurskap – die nuwe mededingende voordeel


Wanneer daar na tradisionele mededingende voordeel gekyk word, word vier lesse geleer:

• Verandering binne die eksterne omgewing forseer verandering binne die

sakeonderneming.

• Ondernemings reageer op mededingende voordeel deur prosesse te verander,

nuwe besluite te maak, nuwe strategieë te formuleer of om werksgeleenthede te

elimineer, departemente te sluit en na goedkoper lande te skuif.

• Daar is nie ŉ kortpad na sukses nie; waar een sakeonderneming ŉ bedreiging sien,

sien ŉ ander sakeonderneming ŉ geleentheid.

• Die tradisionele mededingende voordeel is gehaal deur laer kostes, beter kwaliteit,

nuwe produkte of beter dienste te implementeer. Ongelukkig is hierdie strategieë nie

meer volhoubaar nie en word dit baie vinnig deur die kompetisie geëwenaar.

Mededingende voordeel moet volhoubaar wees. Die sakeonderneming wil nie slegs vir ŉ

week of ŉ maand die leier in die mark wees nie, maar vir ŉ langer tydperk. Volhoubare

mededingende voordeel beteken daar word voortdurend met nuwe idees vorendag gekom.

Volgens Kuratko et al. (2011: 8) word hierdie kontemporêre of volhoubare mededingende

voordeel deur die volgende vermoëns van ŉ sakeonderneming geskep:

Bestudeer hierdie gedeelte op bladsy 8 van Kuratko et al. (2011) noukeurig:

Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap (paragraaf 1.6.1)

Korporatiewe entrepreneurskap -

die nuwe mededingende

voordeel

(paragraaf 1.6.1.1)

Die verskil tussen entrepreneurskap en korporatiewe

entrepreneurskap

(paragraaf 1.6.1.2)

Korporatiewe entrepreneurskap

(paragraaf 1.6.1.3)

Die verskil tussen bestuur en

entrepreneurskap

(paragraaf 1.6.1.4)

Die noodsaaklikheid en dringendheid

van entrepreneurskap

(paragraaf 1.6.1.5)



Figuur 1.1: Die vyf vermoëns wat ŉ sakeonderneming benodig om volhoubare

mededingende voordeel te bereik

(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 8)

Volgens Heavey et al. in Kuratko et al. (2011: 8) is sakeondernemings met hierdie vermoëns

nie alleen beter geposisioneer om by ŉ dinamiese, veranderende omgewing aan te pas nie,

maar kan sulke sakeondernemings ook verandering binne ŉ kompeterende omgewing skep.

Die kombinasie van hierdie vyf vermoëns is beskikbaar binne sakeondernemings en ons

noem dit entrepreneurskap. Entrepreneurskap vorm die kernbron van volhoubare

mededingende voordeel.

� Die verskil tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap

Die woord “entrepreneurskap” het verskeie definisies en daar is ook ŉ magdom terme wat

daarmee geassosieer word. Volgens Kuratko et al. (2011: 9) is die kernbegrip van

entrepreneurskap “om te skep of iets nuuts te begin”.

“Entrepreneurskap is die skep van ondernemings, verandering, innovasie en rykdom”

(Kuratko et al. 2011: 9).

Tabel 1-2 van Kuratko et al. (2011: 10) struktureer die gebruik van woorde wat saam met

entrepreneurskap genoem word, en heel bo-aan die lys sien ons weer die woorde “om te

begin, stigting, skepping”.

Kuratko et al. (2011: 9) voel dat Stevenson en Jarillo-Mossi (1986) die vier sleutelelemente

van entrepreneurskap in hul definisie kombineer:

“Entrepreneurskap is ŉ proses wat waarde en geleenthede skep wanneer die regte

kombinasie van hulpbronne bymekaargevoeg word.”

Aanpasbaarheid

Buigsaamheid

Spoed

Aggressiwiteit

Innovasie

�� Handboek: Kuratko et al. 2011: 9-12; 28-54



Hierdie vier elemente is soos volg:

• Die proses: Dit kan in stappe of stadiums verdeel word, en dit kan bestuur word

(soos reeds in entrepreneurskap en kleinsakebestuur gesien).

• Dit skep waarde: Waar daar geen waarde was nie, is daar nou waarde in die

sakeonderneming asook in die mark.

• Die bymekaarvoeging van hulpbronne: Hulpbronne soos geld, mense, tegnologie,

ensovoorts word gekombineer om sodoende hierdie waarde te skep.

• Die skep van geleenthede: Geleenthede word raakgesien en nuwe geleenthede

word geskep.

Volgens Timmons en Spinelli in Kuratko et al. (2011: 10) het entrepreneurskap te doen met

die vermoë om berekende besluite te neem met slegs die vaardighede en talente wat die

entrepreneur besit en dan alles moontlik te doen om potensiële risiko’s en die kans op

mislukking te verminder.

Die sewe perspektiewe van die aard van entrepreneurskap sluit nou aan by hierdie

waardevolle proses:

Die sewe perspektiewe op die aard van entrepreneurskap

1. Skep rykdom Om steeds rykdom en wins te skep, ten spyte van die

risiko’s verbonde aan entrepreneurskap.

2. Skep ŉ sakeonderneming Om ŉ sakeonderneming te begin waar daar voorheen

niks was nie.

3. Skep innovasie Om hulpbronne op so ŉ manier te kombineer dat iets

nuuts daaruit geskep word.

4. Skep verandering Om die gewone manier van doen aan te pas en ŉ nuwe

manier te vind om dit te doen.

5. Skep werksgeleenthede Om mense aan te stel en te bestuur, en sodoende

werksgeleenthede in die arbeidsmark te skep.

6. Skep waarde Om waarde vir kliënte te skep uit die hulpbronne wat

beskikbaar is.

7. Skep groei Om verkope, inkomste, bates en werksgeleenthede in

die onderneming te vermeerder.

Tabel 1.1: Die sewe perspektiewe op die aard van entrepreneurskap




� Korporatiewe entrepreneurskap

Soos hierbo gesien, is entrepreneurskap gefokus op die entrepreneur se aard, wie hy/sy is

en hoe hul talente gebruik word. Entrepreneurskap sal binne verskillende organisasies en

kontekste verskil. Korporatiewe entrepreneurskap beskryf die entrepreneur se gedrag binne

ŉ medium tot groot sakeonderneming. Soos wat dit meer en meer gebruik word, verander en

groei die term “korporatiewe entrepreneurskap”. Volgens Damanpour, in Kuratko et al.

(2011: 12) is die basiese definisie vir korporatiewe entrepreneurskap “die skepping,

ontwikkeling en implementering van nuwe idees en gedrag binne ŉ sakeonderneming”.

Die konsep van korporatiewe entrepreneurskap draai rondom innovasie met betrekking tot:

• gevestigde ondernemings wat hulself vernuwe;

• besighede wat binne ander ondernemings ontstaan;

• nuwe innoverende produkte en markte, dienste, programme, stelsels en selfs

werknemers; en

• die algehele verbetering van die sakeondernemings se huidige posisie ten opsigte

van mededingende posisionering en finansiële prestasie.

Die mees omvattende definisie vir korporatiewe entrepreneurskap kombineer al die

bogenoemde konsepte soos volg:

Korporatiewe entrepreneurskap is die som van alles wat die onderneming doen om

innoverend te wees, strategies te vernuwe en nuwe besighede binne die onderneming

te skep (Ling et al., in Kuratko et al. 2011:12).

� Die verskil tussen bestuur en entrepreneurskap


• Bestuur

Bestuur, nes entrepreneurskap, is ’n proses, maar hierdie proses sluit mense in.

Bestuur kan gedefinieer word as die proses om doelwitte te stel en hulpbronne,

spesifiek mense, te koördineer om daardie doelwitte te bereik (Kuratko et al. 2011:

12).

Die effektiewe bestuurder bereik doelwitte deur te beplan, te organiseer, te

kommunikeer, te koördineer, te lei en te fasiliteer. Die bestuurder gebruik

mense/werknemers se talente en vaardighede om insette soos tyd, kapitaal en

grondstowwe te transformeer na uitsette soos produkte of dienste. Dit is van uiterste

belang vir die bestuurder om die onderneming te ken, en die interne en eksterne



besigheidsomgewing te verstaan, asook hoe die verskillende dele saamwerk. Die

bestuurder moet effektief en doeltreffend kan werk:

o Doeltreffend beteken om die kostes van insette laer as die eindproduk te hou;

dus, die optimalisering van hulpbronne.

Doeltreffend beteken dus: Doen dinge reg.

o Effektief beteken om die regte doelwitte te stel en dan die regte besluite te neem

om hierdie doelwitte te bereik.

Effektief beteken dus: Doen die regte ding.

• Entrepreneurskap

Entrepreneurs is meer gefokus op wat kan wees, as wat huidig is. Hy/sy fokus op die

toekoms, identifiseer geleenthede en maak dan berekende besluite om daardie

geleenthede te ontgin. Verwys na paragraaf 1.6.1 in die gids om weer ŉ idee te kry

van entrepreneurskap en die proses wat die entrepreneur volg.

Die verskil tussen ŉ onderneming en ŉ goeie onderneming is om ŉ balans te skep

tussen entrepreneurskap en gedissiplineerde bestuur.

Figuur 1.2: Die balans tussen gedissiplineerde bestuurders en entrepreneurskap


Gedissiplineerde bestuur

Entrepreneurskap

Visie

Bereid om risiko's te loop

Skep 'n toekoms

Fokus

Bestuurbeginsels nakom

Verantwoordelikheidsin



Lees bladsy 16-19 in Kuratko et al. 2011 deur slegs vir agtergrondinligting.

� Die noodsaaklikheid en dringendheid van entrepreneurskap


Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap word al hoe duideliker soos wat die belangrikheid

van ŉ volhoubare mededingende sakeonderneming aan die lig kom. Daar is reeds gekyk na

die noodsaaklikheid van volhoubare mededingende voordeel en hoe die entrepreneur

daarby betrokke is. In hierdie paragraaf word die noodsaaklikheid van die entrepreneur

beklemtoon.

Hedendaagse bestuurders bevind hulself midde-in ’n revolusie waar die moderne

komplekse, kompeterende sakewêreld gestroop is van die sekuriteit van tradisionele

bestuurspraktyke. Volgens Hamel, in Kuratko et al. (2011: 20) is dit vir die bestuurder van ŉ

onderneming belangrik om hierdie volhoubare revolusie te vind, te gebruik en te volhou, voor

dit die onderneming en die bestuurder onderkry. Dit is belangriker om ŉ nuwe model te skep

waarvolgens die sakeonderneming kan werk, as om weer en weer na die tradisionele

strategieë terug te keer. Hy meen egter dat meer gedoen kan word as wat reeds gedoen is:

• Bestuurders kan nie aanhoudend harder werk vir kleiner winste nie.

• Sakeondernemings kan nie aanhoudend groter inkomstegroei verwag, maar

terselfdertyd al hoe meer betaal vir kliëntewerwing en markaandeelwins nie.

• Ondernemings kan nie aandelepryse voortdurend opstoot slegs deur finansiële

strukturering nie.

• Sakeondernemings kan nie voortdurend sny op bokoste/administrasiekoste deur

middel van samesmeltings en oornames nie.

• Sakeondernemings kan nie regtig meer aan nuwe strategieë dink om hul kompetisie

uit te stof nie – die meeste strategieë het min of meer dieselfde doel.

Kuratko et al. (2011: 21) moedig sakeondernemings aan om ŉ gevoel van

noodsaaklikheid te ontwikkel waar entrepreneurs aannames uitdaag en verandering,

innovasie en uitdagings onverskrokke aanpak, eerder as om daarvan weg te skram. Dit

is nie ŉ maklike proses om van ’n tradisionele manier van doen, na ŉ nuwe,

kontemporêre model oor te skuif nie.

Die korporatiewe entrepreneur, die sakeonderneming en die bestuurder werk dan saam

om ŉ volhoubare mededingende voordeel te bewerkstellig:



Figuur 1.3: Hoe om volhoubare mededingende voordeel te bewerkstellig


Lees die res van Hoofstuk 1, bladsy 21-26 van Kuratko et al. (2011) deur slegs vir

agtergrondinligting.

1.6.2 Korporatiewe entrepreneurskap

�� Handboek: Kuratko et al. 2011: 36-38 en 42-56

In hierdie paragraaf gaan ons hoofsaaklik na die volgende kyk:

� Hoe korporatiewe entrepreneurs verskil

In hierdie gedeelte word daar na die verskille en ooreenkomste tussen die entrepreneur en

die korporatiewe entrepreneur gekyk. Die politiek wat binne die sakeonderneming ontstaan,

is ook belangrik om in ag te neem, sowel as die implikasies wat hierdie verskille het.

Laastens word daar na raamwerke gekyk om ŉ beter idee te kry oor entrepreneurskap binne

die sakeonderneming.


Daar is ŉ handjievol ooreenkomste tussen entrepreneurskap (ook beginner-

entrepreneurskap genoem) en korporatiewe entrepreneurskap, soos gelys in Tabel 2-1 in

•Moet meer buigsaam en kreatief word

•Wees meer verdraagsaam rakende mislukking

•Sien mislukking as 'n leerprosesBestuurders

•Verskaf meer vryheid en hulpbronne vir die entrepreneur om mee te werk

Sakeondernemings

•Moet gestimuleer, ondersteun en beskerm word

•Verdedig die besluite en keuses wat gemaak word

Korporatiewe entrepreneurs

Korporatiewe entrepreneurskap (paragraaf 1.6.2)

Hoe korporatiewe entrepreneurs van

beginner-erntrepreneurs verskil

(paragraaf 1.6.2.1)

Entrepreneurskap binne die sakeonderneming

(paragraaf 1.6.2.2)

Raamwerke om korporatiewe

entrepreneurskap te verstaan

(paragraaf 1.6.2.3)



Kuratko et al. (2011: 36). Hier kan ook duidelik gesien word dat entrepreneurskap en

korporatiewe entrepreneurskap albei deel vorm van die entrepreneurskapproses. Albei het

byvoorbeeld te doen met:

• die identifisering van ŉ geleentheid;

• die balans tussen ŉ visie, vaardighede, ŉ passie en ander talente;

• die assessering van hulpbronne;

• die implementering van strategieë en die bestuur van ŉ konsep;

• risikobestuur, ensovoorts.

Afgesien van die ooreenkomste tussen die twee konsepte, is dit ook belangrik om die verskil

tussen (beginner-)entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap te identifiseer. Van

die belangrikste verskille word in die tabel hieronder gelys. Lees ook deur Tabel 2-2 in

Kuratko et al. (2011: 38) waar nog verskille gelys word asook die bespreking van die

verskille op bladsy 37-41.

Vernaamste verskille tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap

Entrepreneurskap Korporatiewe entrepreneurskap

Die entrepreneur dra die risiko Die sakeonderneming dra die risiko

Die oorspronklike idee kom vanaf die

entrepreneur

Die oorspronklike idee kom vanaf die

onderneming

Die entrepreneur besit die onderneming, of

die grootste deel daarvan

Die entrepreneur het moontlik min (of selfs

geen) eienaarsbelang/aandele in die

onderneming

Potensiële beloning is oneindig baie Daar is ŉ duidelike limiet op die potensiële

beloning/vergoeding vir hierdie

entrepreneurs

Een verkeerde stap kan tot ŉ mislukking lei Daar is meer ruimte vir foute

Die entrepreneur is meer buigsaam ten

opsigte van nuwe rigtings, die skep van

nuwe produkte, ens.

Die entrepreneur word deur prosedures en

prosesse beheer

Tabel 1.2: Die vernaamste verskille tussen entrepreneurskap en korporatiewe

entrepreneurskap

(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 38-41)



Wanneer daar na verskille tussen entrepreneurs gekyk word, kan politiek binne die

sakeonderneming nie misgekyk word nie. Volgens Block en Macmillan, in Kuratko et al.

(2011: 41) benodig die korporatiewe entrepreneur politieke vaardighede om veral:

• kredietwaardigheid te ontvang;

• hulpbronne te verkry, en

• traagheid te oorkom.

Die entrepreneur word kredietwaardig deur ander mense binne die sakeonderneming te

oortuig van sy/haar werk en ŉ rede te gee om in hom/haar te glo. Hy/sy kan netwerke bou,

krediet deel met ander, waardevolle inligting deel, ander werknemers help en ook hulp vra.

Die entrepreneur het uitstekende hulpbronverkrygingsvaardighede. Hy/sy identifiseer

hulpbronne, oortuig hulpbroneienaars om dit aan hom/haar te verkoop en het ook goeie

leen- en sogenaamde “bedelvaardighede”. Traagheid word oorkom deur werknemers gerus

te stel met die verandering wat gepaardgaan met nuwe produkte of strategieë.

Kuratko et al. (2011: 42-44) bespreek verskeie implikasies waar entrepreneurskap verskil in

ŉ korporatiewe konteks. Hierdie implikasies sluit in:



Figuur 1.4: Implikasies vir die verskil in korporatiewe entrepreneurskap


� Entrepreneurskap binne die sakeonderneming


Entrepreneurskap kan van bo af kom, deurdat topbestuur ŉ nuwe strategie beplan. Dit kan

ook van onder af kom, waar ŉ werknemer ŉ goeie idee het wat tot nuwe produkontwikkeling

lei. Dit kan ook vanuit ŉ ander departement kom, waar innovasie die doel was.

Schollhammer in Kuratko et al. (2011: 46-49) beskryf sewe maniere waarop

entrepreneurskap binne die sakeonderneming gekoester word:

Motivering en houding

•Die korporatiewe entrepreneur is nie so gefokus op geld nie; sy/haar motivering is eerder om hard te werk, sy/haar merk te maak en 'n suksesvolle produk/diens te skep

•Die sakeonderneming bied sekuriteit aan die korporatiewe entrepreneur

Tyd

•Die korporatiewe entrepreneur stel sy/haar eie spertye op en maak dan net seker dat die werk bevredigende prestasie lewer, hul eie doelwitte haal en die bestuur gelukkig is

Aanspreeklikheid

•Hoewel die korporatiewe entrepreneur hom/haarself sien as sy/haar eie baas, moet daar steeds verslag gelewer word aan senior bestuur in verskillende departemente en word hulle aanspreeklik gehou aan hul borge

Risiko-oriëntasie

•Korporatiewe entrepreneurs is matig waagmoedig om risiko's te neem. Hy/sy sal 'n berekende besluit neem, dus eers goed nadink, strategieë in ag neem en kommunikeer, voor die besluit gemaak word

Vaardighede

•Daar is nie een spesifieke vaardigheid wat gebruik word om die korporatiewe entrepreneur se take te verrig nie, maar eerder 'n verskeidenheid van verskillende vaardighede, soos kommunikasie, besluitneming, opleiding en kultuur.

Bedryfstyl

•Die korporatiewe entrepreneur draai tradisionele bestuurstyle om en fokus eerstens op die produktiewe werknemer, dan die tevrede kliënt en dit sal lei tot meer rykdom vir die aandeelhouers.



• Tradisionele navorsing en ontwikkeling

Binne die navorsing- en ontwikkelingsdepartement word daar met innovasie en

kreatiwiteit gespeel. Nuwe produkte vloei uit hierdie innovasie en kreatiwiteit en lewer

dus entrepreneurskap op.

• Ad hoc ondernemingspanne

Spanne word saamgestel en kan uit verskillende afdelings en funksies binne die

sakeonderneming bestaan. Hierdie diverse groep mense word blootgestel aan

vryheid om met nuwe idees vorendag te kom, sonder om aan die huidige standaarde

binne die sakeonderneming te voldoen. Dit is ongelukkig nie volhoubaar nie, maar

kan ŉ spesifieke doel verrig.

• Nuwe ondernemingsafdelings of -groepe

ŉ Nuwe, permanente afdeling word geskep, wat op nuwe markte fokus. Omdat dit

geskei is van die res van die sakeonderneming, skep dit die moontlikheid om

deurbraak innovasie te skep en die sakeonderneming in ŉ nuwe strategiese rigting in

te dwing.

• Kampioene en die hoofstroom

Entrepreneurskap kan vanaf enige persoon, op enige vlak of departement kom. Dit

het te doen met die ontdekking van geleenthede, die ontwikkeling van konsepte en

die verkoop daarvan. Enige werknemer kan ’n entrepreneuriese kampioen word, wat

weet hoe om te bedel, te leen en vol te hou tot hulle kry wat hulle wil hê.

• Verkryging of aankoop van ander sakeondernemings

Sakeondernemings kan entrepreneuriese groei bewerkstellig deur ander

ondernemings aan te koop, en daarmee saam die nodige vaardighede, tegnologieë,

kliënte en werknemers wat die rigting van die onderneming komplementeer. Dit is

belangrik om dan waarde en die ondernemingskultuur op die nuwe sakeonderneming

af te druk.

• Uitkontraktering van innovasie

Deur innovasie uit te kontrakteer kan tyd en spoed bespaar, veral wanneer die

onderneming nie goed is om nuwe produkte te produseer nie. Ondernemings koop

dus intellektuele kapitaal aan. Sakeondernemings behou die regte en eienaarskap,

en entrepreneurs kan voorgaan met nuwe, innoverende idees.



• Gemengde vorms

Gemengde vorms beteken sakeondernemings meng enige van die bogenoemde

maniere en verkry sodoende voordeel uit entrepreneuriese prestasie.

� Raamwerke om korporatiewe entrepreneurskap te verstaan


Entrepreneurskap is in die sakeonderneming ingeweef. ŉ Raamwerk van entrepreneurskap

kan help om entrepreneurskap beter te verstaan. Die domein-, volhoubare en strategiese-

integrasie-raamwerke word bespreek om entrepreneurskap beter te verstaan.

• Die domeinraamwerk (Kuratko et al. 2011: 49)

Die domeinraamwerk bestaan uit interne innovasie en strategiese vernuwing. Interne

innovasie is die ontwerp van nuwe ondernemings binne ŉ bestaande

sakeonderneming. Strategiese vernuwing is die ontwerp van korporatiewe inisiatiewe

wat die sakeonderneming transformeer. Volgens Guth en Ginsberg, in Kuratko et al.

(2011: 49), word korporatiewe entrepreneurskap gedryf deur vier areas binne die

sakeonderneming, naamlik:

o Die eksterne omgewing – waar kompetisie, tegnologie, sosiale en politiese

omgewings onstuimigheid veroorsaak.

o Leierskap – karaktereienskappe, waardes en houdings wat leiers in die

sakeonderneming het.

o Die ondernemingsvorm – strategieë, strukture, prosesse en kulture binne die

sakeonderneming.

o Die sakeonderneming se prestasie – die prestasie wat gedryf word deur

effektiwiteit, doeltreffendheid en belanghebbende tevredenheid.

• Die volhoubare raamwerk (Kuratko et al. 2011: 50)

Die volhoubare raamwerk beskryf korporatiewe entrepreneurskap as voorwaardelik.

Dit beteken dat dit slegs volhoubaar is wanneer individuele lede van die

sakeonderneming innoverende aktiwiteite aanpak en ŉ positiewe beskouing van die

topbestuursaktiwiteite het. Hierdie aktiwiteite lei tot die toekenning van noodsaaklike

ondersteuning en hulpbronne

ŉ Model van volhoubare korporatiewe entrepreneurskap word in Kuratko et al. (2011:

51) uitgebeeld en hieronder in Figuur 1.5 opgesom en aangepas. Hierdie model

demonstreer strategiese verandering as verandering in die interne of eksterne



omgewing, wat lei tot ŉ geleentheid of ŉ bedreiging. Hierdie verandering word ook ŉ

transformasie-sneller (a) genoem.

Om hierdie verandering (of transformasie-sneller) teweeg te bring word

entrepreneuriese aktiwiteite (b) soos nuwe produkte of dienste benodig. Die

entrepreneur word gemotiveer (c) om aan aktiwiteite deel te neem deur belonings

na te jaag, ondersteuning van bestuur te kry, hulpbronne tot sy/haar beskikking te hê

en risiko’s te neem. Korporatiewe entrepreneurskap (d) word volhoubaar wanneer

die individu ŉ persepsie het dat al hierdie motiverings (b) wel beskikbaar is. Die

uitkomstes van hierdie entrepreneuriese aktiwiteit word nou op ŉ individuele (e) en

sakeondernemingsvlak (f) vergelyk. Die korporatiewe entrepreneurskap is

volhoubaar wanneer die individu (g) en die leierskap (h) van die sakeonderneming,

tevrede is met die uitkomstes.

Figuur 1.5: Die volhoubare korporatiewe entrepreneurskapproses


• Die strategiese-integrasie-raamwerk (Kuratko et al. 2011: 52)

Volgens hierdie raamwerk word korporatiewe entrepreneurskap gesien as ŉ algehele

oriëntasie wat geïntegreer is in die hele sakeonderneming. Ireland et al., in Kuratko

et al. (2011: 52-53) beskryf hoe die korporatiewe entrepreneuriese visie

gemanifesteer word deur die entrepreneuriese strategiese visie, ŉ pro-

entrepreneuriese ondernemingsargitektuur en entrepreneuriese prosesse. Die

strategiese-integrasie-raamwerk integreer al die ander raamwerke en maak

verbindings met onder andere die individuele entrepreneuriese kennis van die

Sneller

(a)

Aktiwiteite

(b)

Motive-rings

(c)

Entrepre-neurskap

(d)

Uitkomste

(e) + (f)

Tevre-denheid

(g) + (h)



sakeonderneming se lede, eksterne omgewingstoestande, topbestuur se visie vir die

sakeonderneming, die ondernemingsargitektuur wat entrepreneuriese prosesse

aanmoedig, entrepreneuriese prosesse wat entrepreneuriese gedrag aanmoedig en

die uitkomste as ŉ resultaat van entrepreneuriese aksies.

1.6.3 Die entrepreneuriese oriëntasie van ŉ sakeonderneming


� Dimensies van entrepreneurskap


Entrepreneurskap word in enige sakeonderneming gevind; sommige sakeondernemings is

net meer entrepreneuries as ander. Innovasie, risiko’s neem en proaktiewe gedrag bepaal

hoe entrepreneuries ŉ sakeonderneming is. Hierdie drie dimensies word vervolgens

bespreek:

• Innovasie (Kuratko et al. 2011: 58-66)

o Waar word innovasie gebruik?

Innovasie kan gesien word as alles van nuwe produkte of dienste tot die

verbetering van ou produkte en dienste (Kuratko et al. 2011: 58). Ontasbare

produkte, soos Google en Facebook, kan ook deur innovasie verbeter word.

Innovasie word ook gevind in prosesse of die verbetering van die manier

waarop ŉ taak verrig word. Eksterne en interne magte het ŉ invloed op

innovasie. Ekstern is daar nuwe tegnologie en markte wat na innovasie soek en

intern word daar gesoek na maniere om kostes te sny en nuwe vermoëns te

ontwikkel. ŉ Groter hoeveelheid departemente is nodig om meer innoverende

Die entrepreneuriese oriëntasie van ‘n sakeonderneming (paragraaf 1.6.3)

Dimensies van entrepreneurskap

(paragraaf 1.6.3.1)

Die entrepreneuriese rooster

(paragraaf 1.6.3.2)



projekte op te lewer, anders kan daar ook na vinniger maniere gesoek word om

nuwe produkte te ontwikkel.

o Innovasie binne die sakeonderneming

Mense, geld, tyd, fasiliteite en toerusting is voorbeelde van innovasie-relevante

hulpbronne. Die meeste sakeondernemings voel dat hulle verbeter met

innovasie, soos wat hulle dit al hoe meer gebruik; tog bevind hulle hulself binne

onbekende areas wat hulle nie so goed verstaan nie. Innovasie is nie goedkoop

nie en daarom gebruik baie sakeondernemings dit slegs as ŉ vangnet wanneer

die sakeonderneming in die moeilikheid is. Daar is nie so iets soos die bestuur

van innovasie nie. Bestuur gaan gepaard met beheer en kontrole, terwyl

innovasie vry moet wees om die onbekende in te vaar.

o Probleme met innovasie

Innovasie hou ook probleme in vir sakeondernemings. Tabel 3-2 in Kuratko et al.

(2011: 62) lys sestien verskillende probleme wat ŉ sakeonderneming kan

ondervind, wanneer innovasie geïmplementeer word. ŉ Paar voorbeelde hiervan

is die volgende:

→ Die ontwikkeling van ŉ nuwe produk beteken dat die ou produk verouderd is.

→ Die blootstelling van ŉ nuwe produk beteken dat ŉ groter hoeveelheid

markaandeel verkry word, maar dit is ook moontlik om meer foute te maak

omdat die mark nog onbekend is.

→ Die feit dat innovasie nie beheer word nie, kan beteken dat die werknemers

ook reëls breek om hierdie vryheid en onbekende aan te pak.

Bestudeer ook die res van die probleme wat met innovasie gepaardgaan in

Tabel 3-2 in die handboek.

Volgens Synectics, in Kuratko et al. (2011: 63), word innoverende

sakeondernemings geklassifiseer as sterre, soekers of toeskouers. Die sterre

blink uit met innovasie en toon eienskappe soos om innovasie te bevorder; om

formele programme vir idee-ontwikkeling op te stel en sien innovasie as ŉ

noodsaaklike faktor van langtermynsukses. Soekers het innovasie binne die

sakeonderneming, maar daar is ook tekorte in terme van innovasieprestasie.

Toeskouers weet wat die belangrikheid van innovasie is, maar tog is daar nie

ondersteuning in die sakeonderneming om dit te implementeer nie.



o Voorbeelde van sukses:

Volgens die “Opname van beste praktyke” word ŉ goeie innovasiestrategie

gesien as een van die hoofredes waarom sakeondernemings goed doen in hul

produkontwikkelingsafdeling. Die beste praktyke het ook ŉ groter persentasie

portefeuljes van radikale en nuwe-generasie-produkte en die leiers volg meestal

’n dapper, maar gestruktureerde benadering tot innovasie en is strategies-

gedrewe en doelgerig.

• Risiko’s neem (Kuratko et al. 2011: 66-70)

Enigiets nuuts wat aangepak word behels ’n risiko. Dit het te doen met geleenthede

wat nagejaag word terwyl daar ’n moontlikheid is dat dit kan misluk. Korporatiewe

entrepreneurskap het te doen met matige en berekende risiko’s, maar nooit

roekelose risiko’s nie. Korporatiewe entrepreneurs is bewus van die risiko’s wat ’n

projek inhou en poog om hierdie risiko te bestuur. Risiko’s kom voor by

hulpbrontoewysing, asook in besluite van op watter produkte, dienste of markte

gefokus moet word.

o Hoe word risiko’s bestuur?

Volgens Kuratko et al. (20: 67) word risiko’s beter bestuur wanneer die

entrepreneur verskillende eksperimente probeer. Toets die mark, doen ŉ paar

oefenlopies en vind dan uit wat werk en wat werk nie. Op die kort termyn is dit

duur, maar oor ŉ langer tydperk sal dit meer volhoubaar en suksesvol wees.

o Risiko en innovasie

Risiko en innovasie het ŉ direkte uitwerking op mekaar. ’n Mens mag

verkeerdelik aanvaar dat om meer innoverend te wees, inhou dat groter risiko’s

geneem word. Die realiteit is egter dat as die sakeonderneming innovasie

ignoreer en nooit nuwe produkgeleenthede aanpak nie, die onderneming ŉ

groter risiko neem. Die najaag van deurbraak innoverende en nuwe produkte

kan ook ŉ potensiële risiko wees omdat dit weer nuwe idees en onbekende

markte insluit. Die laagste vlak van risiko kom voor wanneer innovasie as ’n

gebalanseerde portefeulje bestuur word deur gereeld en baie te eksperimenteer,

soos hierbo bespreek.

o Risiko en tipes innovasie

Risiko verander wanneer verskillende tipes innovasie deur die sakeonderneming

aangepak word. Kuratko et al. (2011: 68) bespreek hierdie vier tipes innovasie

en hul korrelasie met risiko, soos hieronder opgesom in Tabel 1.3:



Tipe innovasie Beskrywing Hoeveelheid

risiko

Rede vir risiko

Onderbroke

innovasie

ŉ Deurbraak word

gemaak en ŉ behoefte

wat nie voorheen gevul

is nie, word gevul

Hoog Nuwe markte en nuwe

produkte kan beteken

daar is nie baie kennis

en vaardighede om mee

te werk nie

Dinamiese,

deurlopende

innovasie

’n Dramatiese

verbetering in ŉ produk

of diens

Laag Risiko is matig omdat ou

produkte verbeter word

en daar steeds aan

nuwe produkte gewerk

kan word Deurlopende

innovasie

Deurlopende

verbetering van

produkte vind plaas

Laag

Nabootsing Verbetering van ander

ondernemings se

produkte of dienste

Hoog Dit is moeilik om betyds

op te vang as ’n ander

onderneming ’n nuwe

produk bekend stel;

sodoende kan die

onderneming ’n

geleentheid heeltemal

misloop

Tabel 1.3: Tipes innovasie verwant aan risiko


o Twee kante van risiko’s

“Die skip sink” en “die skip mis” wys die twee kante van risiko’s uit. Wanneer ’n

entrepreneur te vinnig reageer, sonder om genoeg inligting bymekaar te maak,

kry ons “die skip sink”-risiko; wanneer die entrepreneur te veel tyd spandeer aan

berekeninge en sodoende die geleentheid misloop, kry ons “die skip mis”-risiko.

Die entrepreneur kan die sinkende skip red deur meer tyd te spandeer aan

hulpbronne, bemarking en produkkwessies. Deur die skip aanvanklik te mis, kan

die entrepreneur fatale foute identifiseer (wat moontlik te veel tyd en navorsing

sal benodig) deur die kompetisie eerste in die mark in te stuur en die foute eerste

te laat begaan. Hoe langer die entrepreneur egter neem om hierdie foute te

identifiseer, hoe groter die risiko om hierdie geleentheid te mis.



• Proaktiewe optrede (Kuratko et al. 2011: 71-73)

o Wat is proaktiewe optrede?

Miller, in Kuratko et al. (2011: 71), beskryf entrepreneurs as mense wat hul

onmiddellike omgewings waarneem, eerder as om te reageer op hul omgewings.

“Proaktief” beteken om iets dadelik te doen en het te make met implementering,

verantwoordelikheid neem en alles in jou vermoë doen om ŉ konsep op die

rakke te kry. Proaktiewe optredes het ook te doen met uithouvermoë,

aanpasbaarheid en die aanvaar van verantwoordelikheid wanneer dit kom by

mislukkings.

o Waar word proaktiewe gedrag gevind?

Venkatraman, in Kuratko et al. (2011: 71) beskryf proaktiewe optredes as ŉ

deurlopende soektog na nuwe markte en geleenthede. Hy stel voor dit

manifesteer op drie maniere:

(1) deur nuwe geleenthede te soek;

(2) deur nuwe produkte bekend te stel; en

(3) deur produkte wat in hul volwasse stadium van die produklewensiklus is te

elimineer.

Proaktiewe gedrag word by mense gevind. Mense kan hul eie omgewings

beïnvloed en verander.

o By wie word proaktiewe gedrag gevind?

Proaktiewe gedrag beteken dat die idee verder gevat word. ŉ Uitvinder ontwerp

ŉ produk, en dan is dit klaar. Die entrepreneur ontwerp egter ŉ produk en vind

dan markte waar dit verkoop kan word; hy vat dit dus verder. Die entrepreneur

gryp dus die volle potensiaal van die produk aan.

� Die entrepreneuriese rooster


Die entrepreneuriese rooster vergelyk die frekwensie van entrepreneurskap (hoeveelheid

kere) met die graad van entrepreneurskap (hoeveelheid dimensies). Die frekwensie en die

graad vorm saam die intensiteit van entrepreneurskap. Die intensiteit word deur vyf terme

binne die entrepreneuriese rooster beskryf: deurlopend inkrementeel/toenemend,

revolusionêr, dinamies, periodiek inkrementeel/toenemend en periodiek afgebroke. Die

entrepreneuriese rooster word in Figuur 1.6 hieronder uitgebeeld.



Figuur 1.6: Die entrepreneuriese rooster


Hoë vlakke entrepreneuriese intensiteit word verkry wanneer daar baie entrepreneuriese

gebeure in die sakeonderneming plaasvind en wanneer daar ook ŉ hoë graad van

entrepreneurskap in die sakeonderneming is. Dit word op die entrepreneuriese rooster

aangedui as revolusionêr.

Minder entrepreneuriese gebeure, maar hoë grade van entrepreneurskap verskaf ŉ matige

hoeveelheid entrepreneuriese intensiteit en word gekenmerk as periodiek afgebroke.

’n Laer graad van entrepreneurskap en ’n hoër frekwensie van entrepreneuriese aktiwiteite

word gekenmerk as deurlopend inkrementeel/toenemend. Wanneer daar min tot geen

entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming plaasvind nie en daar ook min tot

geen innovasie is, risiko’s geneem word of proaktiewe gedrag bestuur word nie, word daar

na die entrepreneurskap as periodiek inkrementeel/toenemend verwys. Laastens word

daar ook na die dinamiese dimensie van die entrepreneuriese rooster gekyk. Dinamies (wat

“beweging” of “veranderend” beteken) verwys na sakeondernemings wat wisselvallig groot

hoeveelhede entrepreneuriese aktiwiteite bestuur, asook ’n wisselende graad van

entrepreneurskap handhaaf.

Bestudeer bladsy 76-79 in die handboek sodat jy die entrepreneuriese rooster op

ondernemings kan toepas vir assesseringsdoeleindes. Lees bladsy 80-81 deur slegs vir

agtergrondinligting. Die gevallestudie op bladsy 82-84 is deel van die selfevaluering wat jy

aan die einde van hierdie eenheid moet doen.



1.6.4 Verskillende vorms van entrepreneurskap


Lees bladsy 85-86 in jou handboek ter inleiding van hierdie gedeelte. In hierdie paragraaf

bespreek ons die volgende:

� Die oorneem van korporatiewe sakeondernemings


• Tipes sakeondernemings en hul betekenisse (Kuratko et al. 2011: 86)

Korporatiewe projekontwikkeling (corporate venturing) beteken een onderneming

neem ’n ander oor. Wanneer korporatiewe sakeondernemings oorgeneem word, kan

dit verskeie metodes van ontwerp en beleggings benodig. Daar word spesifiek

verwys na die volgende:

o Interne korporatiewe sakeondernemings

o Gesamentlike korporatiewe sakeondernemings

o Eksterne korporatiewe sakeondernemings

Interne sakeondernemings ontstaan binne die sakeonderneming se struktuur. Soms

word hierdie nuwe sakeondernemings ook buite die sakeonderneming aangetref,

maar dit word saam bestuur.

Gesamentlike korporatiewe sakeondernemings ontstaan wanneer een of meer nuwe

sakeondernemings geskep en besit word met behulp van eksterne vennote en dan

saam met die stigtersonderneming bestuur word en die ondernemings gesamentlik

besigheid begin doen.

Verskillende vorms van entrepreneurskap (paragraaf 1.6.4)

Die oorneem van korporatiewe

sakeondernemings (paragraaf 1.6.4.1)

Strategiese entrepreneurskap (paragraaf 1.6.4.2)

Die sakemodel (paragraaf 1.6.4.3)



Eksterne korporatiewe sakeondernemings beteken ŉ hele nuwe sakeonderneming

word geskep en daar word kapitaal in belê. Hierdie is gewoonlik nuwe/jong

sakeondernemings, wat steeds in die groeifase van produkontwikkeling is.

• Wat is ŉ nuwe sakeonderneming? (Kuratko et al. 2011: 87)

Daar is verskeie redes waarom ŉ sakeonderneming nuwe of bestaande

ondernemings oorneem. Die korporatiewe groeistrategiematriks, in Figuur 1.7,

beskryf die vier vernaamste strategieë vir die oorneem van sakeondernemings. Die

rede vir hierdie groeistrategie is óf markgedrewe, óf produkgedrewe.

Markgefokus Nuwe mark Markontwikkeling Diversifikasie

Huidige mark Markpenetrasie Produkontwikkeling

Huidige produk Nuwe produk

Produkgefokus

Figuur 1.7: Die korporatiewe groeistrategiematriks


Die markontwikkelingstrategie word gebruik om huidige/bestaande produkte in ŉ

nuwe mark te versprei, byvoorbeeld MTN wat nou ook in ander lande diens te lewer.

Die diversifikasiestrategie word gebruik wanneer daar nuwe produkte is en dit in ŉ

nuwe mark blootgestel word, byvoorbeeld nuwe tipes datapakkette vir pensionarisse.

Die markpenetrasiestrategie is wanneer daar gestrewe word na die groei van

bestaande produkte in huidige/bestaande markte. ŉ Voorbeeld hiervan is intensiewe

bemarking van huidige produkte. Die produkontwikkelingstrategie word gebruik

wanneer daar ŉ nuwe produk aan die huidige mark bekendgestel word, soos

byvoorbeeld ŉ vinniger internetspoed wat gekoop kan word deur huidige

kontrakkliënte.

Kuratko et al. (2011: 88) brei egter hierdie matriks uit en noem dit die domein van

nuwe besighede. Daar word steeds op nuwe markte en nuwe produkte gefokus,

maar hierdie keer is daar soveel as vier verskillende tipes markte: markskepping,

nuwe mark, markuitbreiding en huidige mark. Daar is ook vier verskillende tipes

produkte: huidige produk, produkuitbreiding, nuwe produk en nuwe-industrie-intrede

(nuwe-industrie-skepping). Wanneer daar dan ŉ nuwe industrie of ŉ nuwe mark

geskep word, word daar na ŉ nuwe besigheid verwys.



• Redes vir die oorneem van korporatiewe sakeondernemings (Kuratko et al.

2011: 88-92)

Daar is twee redes waarom ŉ bestaande sakeonderneming ŉ ander

sakeonderneming oorneem. Die sakeonderneming wil óf die nuwe sakeonderneming

benut in nuwe produkte of markte, óf nuwe vaardighede en kennis aanleer/verkry wat

nodig is vir bestaande produkte of markte.

Met die benutting van sakeondernemings kan die sakeonderneming:

o nuwe hulpbronne ontgin;

o waarde uit huidige hulpbronne kry;

o druk op interne verskaffers plaas;

o die risiko en kostes van produkontwikkeling versprei; en

o aktiwiteite wat nie as hoofstroomaktiwiteite gesien word nie, wegstoot.

Met die leer van nuwe vaardighede wil die sakeonderneming:

o die oorneemproses verken;

o nuwe bekwaamhede ontwikkel; en

o bestuurders ontwikkel.

Volgens Miles en Covin, in Kuratko et al. (2011: 89) word sakeondernemings ook

oorgeneem vir die volgende drie hoofredes:

o Om vermoëns te bou;

o waarde uit hul bekwaamhede te kry; en

o finansiële waarde te laat groei.

Lees bladsy 90-92 in die handboek deur vir agtergrondinligting waar nog ‘n

navorsingstudie oor die oorneem van sakeondernemings bespreek word.

• Korporatiewe projekontwikkelingskapitaal (Kuratko et al. 2011: 92-96)

Die meeste sakeondernemings wat interne fondse besit, gebruik dit om eksterne

sakeondernemings oor te neem. Dit kan dan ook gesien word as die onderneming se

strategiese doel. Hierdie interne fondse, ook genoem korporatiewe

projekontwikkelingskapitaalbeleggings word in kategorieë ingedeel volgens:

o die doel daarvan (strategies of finansieel); of

o die tipe vermoëns wat beskikbaar is ( hulpbronne of prosesse).



Chesbrough, in Kuratko et al. (2011: 95-96) bespreek die vier hooftipes korporatiewe

projekontwikkelingskapitaalbeleggings:

o Beleggings wat ’n onderneming/projek dryf

o Beleggings wat ’n projek moontlik maak

o Beleggings wat opkomende projekte ontluik

o Passiewe beleggings

Som hierdie gedeelte self op.

• Tevredenheid met die oorneem van sakeondernemings (Kuratko et al. 2011:

96-97)

Volgens Bain en Company, in Kuratko et al. (2011: 97) is daar ontevredenheid

gevind by bestuurders en entrepreneurs wat ander sakeondernemings oorgeneem

het. Die rede hiervoor is eintlik eenvoudig: bestuurders en entrepreneurs ken hul eie

sakeondernemings, die prosesse en die produk of diens wat hul lewer, maar nuwe

sakeondernemings beteken nuwe uitdagings, nie net op finansiële vlak nie, maar ook

op intellektuele vlak en met betrekking tot tyd.

� Strategiese entrepreneurskap


Strategiese entrepreneurskap is nog ŉ hoofvertakking van korporatiewe entrepreneurskap.

Terwyl korporatiewe projekontwikkeling te doen het met die oorname van ondernemings en

die skep van nuwe besigheid daardeur, het strategiese entrepreneurskap te doen met die

inisiatiewe van die entrepreneur.

Ireland et al., in Kuratko et al. (2011: 97) beskryf strategiese entrepreneurskap as die soeke

na geleentheid en voordeel. Die innovasie van die strategiese entrepreneur is die manier

waarop hy/sy kapitaliseer op geleenthede. Hierdie innovasies kan die huidige

produkte/dienste binne die sakeonderneming verander, maar het ook die potensiaal om die

sakeonderneming te verander en beter te maak as die kompetisie binne die bedryf. Die

strategiese entrepreneur neem een van vyf vorms aan. Tabel 1.4 is ŉ opsomming van die

verskillende tipes strategiese entrepreneurs. Brei hierdie tabel uit deur voorbeelde van elke

vorm te vind op bladsy 98-102 van die handboek.



Vorm Fokus Geleentheid Frekwensie waarteen

geleentheid voorkom

Strategiese

vernuwing

Die strategie van

die onderneming

Stel ŉ nuwe

strategie op

Laag

Volhoubare

regenerasie

Produkte of markte

van die

onderneming

Stel nuwe

produkte of

markte bekend

Hoog

Domein-

herdefiniëring

Nuwe,

kompeterende

produk of mark

Ontwerp nuwe

produk, verbeter

vorige produkte of

ontwikkel nuwe

markte

Laag

Organisatoriese

vernuwing

Die onderneming

se struktuur,

prosesse en

vermoëns

Die verbetering

van die

onderneming se

interne strategie

implementering

Laag tot matig

Sakemodel-

hersamestelling

(rekonstruksie)

Die onderneming

se sakemodel

Ontwerp ŉ nuwe

sakemodel of

herontwerp die

bestaande model

Laag

Tabel 1.4: Vorms van strategiese entrepreneurskap

(Aangepas uit Kuratko et al. (2011: 99)

� Die sakemodel


Kuratko et al. (2011: 102) beskryf die sakemodel as ŉ bondige voorstelling van hoe ŉ stel

verwante besluite in die ondernemingstrategie, -argitektuur en -ekonomie, aangespreek sal

word om volhoubare mededingende voordele in gedefinieerde markte te skep. Morris et al,

in Kuratko et al. (2011: 103-106) stel voor dat die sakemodel antwoorde gee op ses basiese

vrae en dat hierdie vrae op drie verskillende vlakke (die fondasie-, eiendoms- en reëlsvlak)

beantwoord word. Hierdie ses vrae is:

1. Hoe word waarde geskep? (aanbodfaktore)



2. Vir wie word daar waarde geskep? (markfaktore)

3. Wat is die interne voordeel of kern vermoë? (faktore van interne vermoë)

4. Hoe differensieer die sakeonderneming homself in die mark? (faktore van

kompeterende strategie)

5. Hoe maak die sakeonderneming geld? (ekonomiese faktore)

6. Wat is die bestuur se ambisie/verwagting van groei en oor hoe ŉ lang tydperk?

(persoonlike of beleggingsfaktore)

Op die fondasievlak word basiese vrae oor die sakeonderneming beantwoord deur die

bestuur wat generiese besluite neem. Op die eiendomsvlak is meer innovasie betrokke en

dit is strategie-spesifiek. Omdat die fondasievlak baie generies is, is dit maklik vir kompetisie

om hierdie vrae te herhaal, maar op die eiendomsvlak is dit nie moontlik nie. Op die

reëlsvlak word spesifieke riglyne gevolg om die besluite te neem. Hierdie riglyne help ook

om seker te maak die sakeonderneming se fondasievlak- en eiendomsvlakbesluite in lyn is

met die strategie van die onderneming. Tabel 4-4 in die handboek (bladsy 105) is ŉ

voorbeeld van hoe die verskillende vrae meer spesifiek word.

1.6.5 Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies


In hierdie paragraaf word die volgende bespreek:

� Entrepreneurskap in niewinsgewende organisasies (NWO’s)


• Die aard van NWO’s (Kuratko et al. 2011: 117-120)

Hierdie sektor word gesien as een van die vinnigste groeiende sektore, met verskeie

tipes organisasies en verskillende doelwitte. Die NWO word in verskillende vorms en

groottes gekry. NWO’s dien as liefdadigheidsorganisasies of besit ŉ sosiale doel of

Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies

(paragraaf 1.6.5)

Entrepreneurskap in nie-winsgewende organisasies (paragraaf 1.6.5.1)

Entrepreneurskap in regeringsinstansies (die openbare sektor) (paragraaf 1.6.5.2)



sosiale kapitaal en betaal nie winste uit aan aandeelhouers nie, maar verskaf eerder

voordeel aan die publiek. Kuratko et al. (2011: 118) verwys na drie tipes NWO’s:

o Filantropiese organisasies – Hulpbronne word in die vorm van ŉ donasie geskenk

om ŉ behoefte te verbeter.

o Voorspraak-organisasies – ŉ Ondersteuningsnetwerk wat inisiatiewe soos

natuurbewaring steun.

o Gesamentlike-voordeel-organisasies – Organisasies wat dienste lewer teen

kosprys of ŉ laer prys, soos sekere vir skole of die gemeenskap of

gesondheidsklinieke.

Daar is ses duidelike verskille tussen ’n NWO en ’n winsgewende organisasie (Tabel

5-1 in Kuratko et al. 2011: 119):

1. Die NWO het ’n sosiale doelwit om te behaal wat soms moeilik is om in syfers te

beskryf. Dit is eerder ŉ daad, soos om die omgewing skoon te hou of mense te

beskerm.

2. Verskeie belanghebbendes maak die taak en bestaan van NWO’s moeilik

omdat daar aan ŉ groot verskeidenheid belanghebbendes, soos mense wat

donasies gee, die gemeenskap, lede en vrywilligers, aandag gegee word.

3. Die rol van die veranderende produk: Die NWO verkoop nie ŉ spesifieke

produk, soos kommersiële ondernemings nie, maar lewer eerder ŉ diens.

Sommige NWO’s verkoop wel klein produkte om hul finansiële kapitaal op te

stoot, maar dit is nie hul hoofproduk/hoofdoelwit nie.

4. Die dinamika van hul kompetisie: NWO’s in dieselfde “mark” mag kompeteer

vir fondse en vrywilligers, want sodra daar ander NWO’s is met dieselfde doel,

word die mark gedeel. Tog is daar ’n groter gees van samewerking en

mededeelsaamheid aangesien dieselfde sosiale doelwit nagestreef word.

5. Die tekort aan wins en persoonlike motiewe maak dit moeilik vir die NWO om

operasioneel te bly. Daar is soveel belanghebbendes na wie se belange gekyk

moet word, asook hul sosiale missie. Indien daar ŉ wins gemaak word, word dit

ook nie tussen lede gedeel nie, maar eerder gehou vir ŉ volgende funksie of

doel.

6. Prestasiebepaling word deur sosiale en finansiële aanwysers bepaal. ’n

Voorbeeld van ’n sosiale aanwyser is dalk hoeveel mense gehelp is. ’n Voorbeeld

van ’n finansiële element is hoeveel vrywillige ure gewerk of donasies ontvang is.



• Sosiale entrepreneurskap (Kuratko et al. 2011: 120-123)

Brooks, in Kuratko et al. (2011: 120) beskryf sosiale entrepreneurskap as die

nastrewing van nuwe en unieke mengsels van geleenthede, uitdagings, idees en

hulpbronne ten opsigte van potensieel plofbare nie-finansiële belonings. Binne die

NWO word entrepreneurskap gebaseer op die vervulling van sosiale behoeftes deur

innovasie en risiko. Die entrepreneur binne die NWO kan van die volgende

gedragspatrone vertoon:

o Implementeer kostes vir dienste

o Ontwikkel nuwe fondsgenererende programme/projekte

o Stel nuwe ondernemings/projekte bekend

o Brei dienste op ’n kreatiewe wyse uit

o Diversifiseer befondsingsbronne

o Deel hulpbronne en befondsingsbronne

o Wees betrokke by die samesmelting van sakeondernemings en vennootskappe

o Implementeer kreatiewe benaderings tot operasionele funksies

o Inkorporeer nuwe tegnologie

o Ontwikkel prestasiematrikse

• Uitdagings van sosiale en niewinsgewende entrepreneurskap (Kuratko et al.

2011: 123)

Uitdagings, soos om te veel aandag te skenk aan entrepreneuriese take, kan die

belanghebbendes binne die NWO ontstel. Te veel entrepreneuriese take mag dalk

die entrepreneur laat afdwaal van die visie, missie en ander dienste van ŉ NWO. Dit

is ook moontlik dat die bestuurders nie baie sakevaardighede besit nie omdat die

doel van die NWO rondom dienslewering en die verbetering van mense se lewens

draai. So iets kan die lewensduur van ŉ NWO in die wiele ry. Borge en donateurs

kan ook voel dat hul fondse nie reg spandeer word nie, wanneer die NWO se

entrepreneur dit eerder op potensiële risiko’s spandeer as op die tradisionele

behoeftes binne die NWO. Die laaste uitdaging is dat NWO’s inisiatiewe kan aanpak

wat wel wins lewer en dan moet hulle dieselfde belastingvoorwaardes as

winsgewende sakeondernemings in ag neem.



� Entrepreneurskap in regeringsinstansies (die openbare sektor)


• Unieke eienskappe van die openbare sektor (Kuratko et al. 2011: 124-126)

Die openbare sektor verskil van die privaat sektor deurdat dit geen winsmotief het

nie, en eerder deur sosiale en politieke doelwitte gedryf word. Daar is ook minder

blootstelling aan die mark en die uitdeel van eienaarsbelang. Dit is moeilik om die

kliënte te identifiseer; die openbare sektor is eerder ŉ departement of agentskap. Die

dienste wat gelewer word, het ook gevolge vir ander persone wat nie deel is van die

organisasie nie. Die openbare sektor is ook baie meer deursigtig in die sin dat dit aan

ŉ groot verskeidenheid belangegroepe moet rapporteer en dus sover moontlik

probeer om foute te vermy. Tabel 5-3 op bladsy 125-126 in die handboek beskryf

hierdie eienskappe in meer besonderhede.

• Entrepreneurskap in die openbare sektor (Kuratko et al. 2011: 126-128)

Entrepreneurskap in die openbare sektor word gekenmerk deur die “groot man”-

model omdat daar slegs ŉ paar sakeondernemings is wat die visie en vaardighede

besit om ŉ verskil te bied ten opsigte van leierskap. Lewis, in Kuratko et al. (2011:

127) beskryf openbare sektor entrepreneurs as bestuurders en politikusse met ŉ

vermoë om die huidige toekenning van skaars hulpbronne op fundamentele maniere

te wysig. Entrepreneurskap in die openbare sektor is daar om sosiale, politiese en

ekonomiese verandering mee te bring en word eerder gekenmerk deur ŉ groep

individue as deur een entrepreneur. Zerbinati en Souitaris, in Kuratko et al. (2011:

127) beskryf entrepreneurskap in die openbare sektor as ŉ neweproduk van

strategiese bestuur en leierskapsbeginsels. Hierdie eienskappe gee die entrepreneur

ŉ groter kans om geleenthede en nuwe prosesse te genereer omdat dit gekoppel is

aan goeie kommunikasie en besluitnemingsvermoë. Nog ŉ benadering fokus op die

feit dat entrepreneurskap binne die openbare sektor die werknemers ophef en

aanmoedig om entrepreneuries op te tree. ŉ Ander fokus is die privatisering van

dienste: die openbare sektor entrepreneur kontrakteer hulpbronne uit na die privaat

sektor. Kuratko et al. (2011: 128) bespreek ook die drie sleutelaspekte van openbare

sektor entrepreneurskap.

o Daar is ŉ aktiewe benadering tot verantwoordelike administrasie

o Daar is deurlopende pogings om hulpbronne effektief en doeltreffend aan te

wend



o Daar is ’n vermoë om geleenthede in die mark te identifiseer en daarop te

reageer

• Uitdagings en realiteite vir entrepreneurskap in die openbare sektor (Kuratko et

al. 2011: 128-133)

Bestudeer die volgende opsomming van die uitdagings en realiteite vir

entrepreneurskap in die openbare sektor (bladsy 128-129 in die handboek) deeglik:

1. Die belastingbetaler se gelde moet so aangewend word dat dit nie ŉ te groot

risiko dra nie, maar die aanwend van kapitaal is gewoonlik ŉ risiko.

2. Die innoverende benaderings wat die entrepreneur volg kan basiese

demokratiese beginsels ondermyn omdat die entrepreneur soms self besluite

neem en nie die publiek se mening in ag neem nie.

3. Entrepreneurskap beteken dat geleenthede nagejaag word ongeag van die

huidige hulpbronbestuur, maar openbare sektor entrepreneurs moet statutêre

regulasies volg met die gebruik van hulpbronne.

4. Die missie, struktuur en inisiatiewe van openbare organisasies word deur

eksterne bronne gedikteer, terwyl entrepreneurskap te make het met die wyse

waarop die organisasie bestuur word en dit kan beteken dat daar teenstrydigheid

ontstaan met die missie van die sakeonderneming.

Ramamuri, in Kuratko et al. (2011: 131) beskryf verskillende hindernisse wat die

openbare sektor entrepreneur moet aandurf, soos onder andere die dubbelsinnige

doelwitte, hoë vlakke van sigbaarheid, tekorte aan kompeterende aansporings,

gebrek aan toerekenbaarheid/aanspreeklikheid en beperkende personeelbeleide. Dis

egter belangrik om te onthou dat hierdie tipe uitdagings juis weer nuwe geleenthede

om entrepreneuries op te tree fasiliteer.

Pinchot, in Kuratko et al. (2011: 132-133) vergelyk die onafhanklike, korporatiewe en

openbare sektor entrepreneur. Hierdie vergelyking word saamgevat in Tabel 1.5

hieronder:



Eienskappe Onafhanklike Korporatiewe Publieke

Primêre motief Vryheid,

doelgeoriënteerd,

selfstandig

Vryheid, selfstandig,

jaag korporatiewe

belonings na.

Mag- en

prestasiegedrewe, nie

so erg op wins

gefokus

Tydoriëntasie Doelwitte van 5 tot 10

jaar

Doelwitte van 3 tot 15

jaar

Doelwitte van 10 tot 15

jaar, begin met

korttermyn- en

beweeg dan na

langtermyndoelwitte

Vaardighede Besigheidsvaardighede Tegniese en

bestuursvaardighede;

swak politieke

vaardighede

Sterk politieke

vaardighede, meesters

in openbare en media-

verhoudings

Houding teenoor

stelsel

Gefrustreerd, begin eie

stelsel

Keur stelsel af, maar

leer ook om daarmee

te werk

Herstruktureer die

stelsel om by doelwitte

aan te pas

Fokus Ekstern, op markte en

tegnologie

Intern en ekstern, bou

netwerke

Gebruik eksterne

magte om interne

doelwitte te haal

Risiko en mislukking Neem baie risiko’s,

identifiseer risiko’s en

minimaliseer dit

Neem matige risiko’s,

leer uit foute

Neem berekende

risiko’s, eerder groot

organisatoriese risiko’s

as persoonlike risiko’s

Moed en

bestemming

Selfstandig, optimisties

en dapper

Selfstandig,

optimisties en dapper,

glo hy/sy kan die

stelsel manipuleer tot

dit inpas

Selfstandig,

optimisties en dapper,

verdraagsaam

Tabel 1.5: Vergelyking tussen die onafhanklike, korporatiewe en openbare sektor

entrepreneur

(Aangepas uit Kuratko et al. (2011: 132-133)

1.7 Samevatting

Soos hierbo gesien, is entrepreneurskap noodsaaklik binne enige sakeonderneming. Die

vaardighede wat ŉ entrepreneur toevoeg tot ŉ sakeonderneming kan dit maak of breek,



veral in vandag se kompeterende sakewêreld. Dit is belangrik om die verskillende dimensies

van entrepreneurs te ken, asook hul pligte binne verskillende sakeondernemings.

1.8 Selfevaluering

Vraag 1:

Lees deur die �� gevallestudie op bladsy 53-55 van Kuratko et al. (2011) en beantwoord

Vraag 3.

Vraag 2:

Lees deur die �� gevallestudie op bladsy 82-83 van Kuratko et al. (2011) en beantwoord

Vraag 1, 2 en 3.



1.9 Selfevalueringsriglyne

Vraag 1:

Gebruik Tabel 2-4 op bladsy 46 van die handboek om hierdie vraag te antwoord.

Vraag 2:

1. Daar word na kliëntebehoeftes omgesien (innovasie); huidige produkte word

ontwikkel (proaktief en innovasie); ontwikkel nuwe produkte uit huidige produkte

(innovasie, proaktief, neem van risiko’s); gebruik eksterne bronne om produkte te

ontwikkel (innovasie, neem van risiko’s); hou die mark dop (proaktiewe gedrag);

plaas produkontwikkelaars in verskillende plekke binne die sakeonderneming

(innovasie); en verkorte bekendstelling van produkte (proaktief en die neem van

risiko’s).

2. Verskeie entrepreneuriese aktiwiteite vind plaas binne P&G; die entrepreneuriese

intensiteit is dus hoog.

3. P&G is gereeld besig met nuwe, innoverende maniere om produkte te verbeter. Die

entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming is hoog: Daar word na

kliëntebehoeftes omgesien; huidige produkte word ontwikkel; nuwe produkte word uit

huidige produkte ontwikkel; eksterne bronne word gebruik om produkte te ontwikkel;

die mark word dopgehou; produkontwikkelaars word in verskillende plekke binne die

sakeonderneming geplaas. Die graad van entrepreneurskap is ook hoog.

Produkontwikkeling benodig hoë vlakke van innovasie; die marknavorsing en

verkorte bekendstelling van produkte benodig proaktiewe gedrag, asook die neem

van risiko’s. Die entrepreneuriese intensiteit is dus revolusionêr en lyk soos volg op

die entrepreneuriese rooster:


Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 47

STUDIE-EENHEID 2: INLEIDING TOT KORPORATIEWE BESTUUR EN

VOLHOUBARE ONTWIKKELING


Kennis en begrip



• ŉ Oorsig van korporatiewe bestuur

• Die belangrikste aspekte van volhoubare ontwikkeling

• Die belangrikste elemente onder korporatiewe burgerskap te verduidelik

Vaardighede


• die konsep “korporatiewe bestuur” te definieer en ŉ verduideliking van die bestuur

daarvan te gee;

• die term “volhoubare ontwikkeling” te definieer;

• die oorsprong van volhoubare ontwikkeling te verduidelik; en

• die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling te identifiseer en te

verduidelik;

• die term “korporatiewe burgerskap” te verduidelik; en

• onderskeid te tref tussen die terme “korporatiewe sosiale verantwoordelikheid”,

“korporatiewe sosiale belegging” en “korporatiewe bestuur”.


Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York: Oxford

University Press.




• Hoofstuk 7: 160-177

• Hoofstuk 10: 225-248, 317 en 329


Bladsy 48 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling


• http://smallbusiness.chron.com/seven-characteristics-good-corporate-governance-

57207.html (Eienskappe van goeie korporatiewe bestuur.)

• http://smallbusiness.chron.com/improve-corporate-governance-corporate-

responsibility-40418.html (Hoe om korporatiewe bestuur te verbeter.)

• https://www.youtube.com/watch?v=XFTihsjO-og (ŉ Bekende voorbeeld van

opsetlike korporatiewe bedrog en korrupsie: Die Enron-sage.)

• http://www.iodsa.co.za/?kingIII (King III-verslag oor korporatiewe bestuur.)

• http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/csr.132/pdf (Verskillende terme en

definisies of assosiasies van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid.)

• http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20cor

p%20citizenship.pdf (Die verslag oor korporatiewe burgerskap en die verskillende

dimensies en vlakke daarvan.)

• http://www.investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp (Video: Wat is

korporatiewe sosiale verantwoordelikheid)

• http://sd-report.mondigroup.com/2012/social/society/corporate-social-investment

(Hoe die Mondi Bpk. groep bydra tot Korporatiewe Sosiale Belegging.)

• http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp (Video: Wat is

korporatiewe bestuur?)

• http://www.wsj.com/articles/SB106676280248746100 (Vrae en antwoorde oor

korporatiewe bestuur.)




belanghebbende ŉ Persoon of ŉ groep mense wat belange in ŉ sakeonderneming

het.

besigheidsmark Die handeldrywende mark; die plek waar koopbegeertes ontwikkel

en waar omsette gemaak word.

deursigtigheid Openheid; inligting word beskikbaar gestel.

innovasie Om kreatief te wees; om nuwe idees te omskep in produkte.



interafhanklik Wanneer twee of meer elemente van mekaar afhanklik is om te

groei of te werk.

koolstofvoetspoor ŉ Berekening wat gedoen word om die hoeveelheid

koolstofdioksiedafskeiding van ŉ persoon of ŉ onderneming te

meet. Dit maak mense en ondernemings bewus van hul bydrae tot

lugbesoedeling.

korporatiewe

bestuur

’n Stel maatreëls en prosesse waarvolgens ’n sakeonderneming

bestuur word, in lyn met die belange van hul belanghebbendes.

korporatiewe

burgerskap

Wanneer daar na die sakeonderneming verwys word as ’n individu

en die sakeonderneming verantwoordelik gehou kan word vir die

manier waarop dit bestuur word.

korporatiewe sosiale

belegging

Bydraes wat ’n sakeonderneming in hul direkte gemeenskap kan

maak.

korporatiewe sosiale

verantwoordelikheid

Dit verwys na hoe die sakeonderneming hul sosiale en

omgewingsverantwoordelikhede in ag neem wanneer hulle die

sakeonderneming bedryf.

korrupsie Onetiese gedrag of bedrog van ŉ bestuurder of persone binne ŉ

sakeonderneming.

nie-hernubare

hulpbronne

Hulpbronne soos water, suurstof, grond, plante en diere, wat

opgebruik kan word.

protokol Ongeskrewe reëls of riglyne wat alle

kulture/regeringsinstansie/sakeondernemings navolg.

sosiale

transformasie

Gereelde kulturele interaksie om sodoende ŉ verandering mee te

bring.

Ubuntu Die Xhosa spreekwoord en filosofie wat sê ’n mens moet ander in

ag neem.

verandering in

eienaarskap

Wanneer ŉ sakeonderneming ŉ nuwe eienaar kry. Daar is verskeie

redes waarom eienaars ŉ sakeonderneming verlaat.

volhoubare

ontwikkeling

Wanneer ’n sakeonderneming ewe veel verantwoordelikheid skenk

aan die samelewing, die natuurlike omgewing waarbinne dit bedryf

word en die onderneming se finansies of wins.



2.5 Inleiding

Korporatiewe burgerskap verduidelik meer oor die wyse waarop die onderneming reg

bestuur word in die oë van hul belanghebbendes, dus, ŉ onderneming wat saak maak en nie

net geld maak nie. Wanneer ŉ volhoubare, langtermyn-sakeonderneming geskep word, is

korporatiewe bestuur die dryfveer van die sakeonderneming. Die sakeonderneming moet op

so ŉ manier bestuur word dat dit aan die elemente van verantwoordelike bestuurstrategieë

voldoen. In hierdie studie-eenheid word volhoubare ontwikkeling gedefinieer, die ontstaan

daarvan uiteengesit en die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling ontleed. Die

tweede gedeelte gee ’n breedvoerige verduideliking van korporatiewe bestuur, die

noodsaaklikheid daarvan en hoe dit in Suid-Afrika en internasionaal bestuur word.

2.6 Korporatiewe burgerskap

�� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 3-24; 44-50 en 225-248

Hierdie gedeelte fokus op wat korporatiewe burgerskap is en die verskillende definisies,

dimensies en stadiums wat deel daarvan vorm. Dan beweeg ons aan om te sien hoe

korporatiewe burgerskap deel vorm van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid,

korporatiewe sosiale beleggings en korporatiewe bestuur.

In hierdie paragraaf gaan ons die volgende konsepte in meer diepte bespreek:

Korporatiewe burgerskap (paragraaf 2.6)

Definisie van korporatiewe

burgerskap (paragraaf 2.6.1)

Die verskillende stadiums en dimensies van

korporatiewe burgerskap (paragraaf 2.6.2)

Lees die inleidende bespreking van korporatiewe burgerskap op bladsy 3-6 van Blowfield en

Murray (2014) ter wille van agtergrondinligting.

2.6.1 Definisie van korporatiewe burgerskap

�� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 6-7; 13

Die term “korporatiewe burgerskap” het ontstaan as gevolg van die behoefte aan meer

verantwoordelike sakeondernemings, veral ten opsigte van saketransaksies, dienslewering

en die uitvoer van funksies. Oorspronklik is daar na korporatiewe burgerskap verwys as

korporatiewe filantropie, wat beteken “om om te sien na ander se welsyn”. In die gebruik van

die woord “burgerskap” is ŉ “persoonlikheid” aan die sakeonderneming as sogenaamde

“burger” gekoppel.



Korporatiewe burgerskap kan gedefinieer word as die wetlike status van ŉ

sakeonderneming, asook die rol en verantwoordelikheid van die onderneming teenoor die

gemeenskap waarbinne dit funksioneer (Business Dictionary, 2015).

Investopedia (2015) beskryf korporatiewe burgerskap as die sosiale verantwoordelikhede

van sakeondernemings om wetlike, etiese en ekonomiese verantwoordelikhede – wat deur

belanghebbendes op hulle geplaas word – na te kom. Die doel van so ŉ onderneming is om

die lewenstandaarde van die gemeenskappe waarbinne hulle funksioneer te verhoog en

steeds die winsgewendheid van aandeelhouers te behou.

Wat hiermee bedoel word, is dat belanghebbendes (kliënte, beleggers en werknemers) ŉ

beter houvas op sakeondernemings het om die waardes uit te leef wat hulle, die

belanghebbendes, het. Indien ’n sakeonderneming nie die waardes uitleef wat

belanghebbendes nastreef nie, kan hulle die sakeonderneming boikot deur byvoorbeeld op

te hou om die produkte te koop of hul ontevredenheid op sosiale media te versprei.

Volgens Blowfield en Murray (2014: 6) was Norsk Hydro die eerste sakeonderneming wat

begin omsien het na hul kliënte, belanghebbendes en werknemers. Norsk Hydro, ŉ

aluminium- en hernubare energie sakeonderneming in Noorweë, het in klein, afgeleë dorpies

tot stand gekom en hul werknemers se behoefte aan skole, behuising en mediese dienste

raakgesien. Ander sakeondernemings wat later hierdie tendens begin volg het, het dit eerder

vir die winsmotivering gedoen as ter wille van sosiale verantwoordelikheid. Sekere vrae het

die rondte gedoen, naamlik: Is alle wins wettig solank as wat die onderneming binne die reg

bly? Wanneer is dit onwettig om iets vir die wins daarvan te doen? Behoort ondernemings ’n

deel van hul welvaart terug te gee aan die gemeenskap waarin dit bedryf word? Meer vrae

het gelei tot meer definisies en terme rondom die verantwoordelikheid van

sakeondernemings, soos onder andere:

• Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid: Hierdie term is al in die 1950’s gebruik

om die verantwoordelikheid van sakeondernemings vanaf individue te verskuif na die

sakeonderneming in geheel.

• Korporatiewe sosiale prestasie: In die 1980’s word hierdie term gebruik om die

filosofiese idee rondom verantwoordelikheid te versteek en meer te fokus op die

dade of aksies wat gedoen word om verantwoordelik te wees.

• Korporatiewe volhoubaarheid: In die 1990’s word hierdie term gebruik om klem te

plaas op kommerwekkende omgewingskwessies.

Volgens Davis, in Blowfield en Murray (2014: 7), begin die sakeonderneming se

verantwoordelikheid daar waar die wetlikheid daarvan stop. Dus, niks forseer die



sakeonderneming om verantwoordelik op te tree nie; die sakeonderneming doen dit uit hul

eie, bo en behalwe wat die reg voorskryf.

Volgens Waddock, in Blowfield en Murray (2014: 13), is die kern van korporatiewe

burgerskap die volgende:

• Die wyse waarop die sakeonderneming aanpas by reëls, regulasies en prosesse wat

op integriteit gebaseer is en voortbou op waardes.

• Die sakeonderneming se vermoë om langtermyngevolge in ag te neem en die

korttermynaanbod prys te gee om sodoende hierdie langtermyndoelwitte te haal.

2.6.2 Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap

Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap word in die handboek

binne die konteks van korporatiewe verantwoordelikheid behandel. Korporatiewe

verantwoordelikheid is soos ŉ koepel wat span oor al die terme wat in Studie-eenheid 1 en 2

behandel word. Dieselfde inhoud word deur Mirvis en Googins (2006) (sien paragraaf 1.3 in

gids) binne die konteks van korporatiewe burgerskap behandel en daarom word na albei

bronne hieronder verwys.

Volgens Mirvis en Googins (2006), sowel as Blowfield en Murray (2014: 135) het ŉ

onderneming dieselfde tipe sielkundige ontwikkeling as die mensdom. Soos dit meer

volwasse word, neem dit nuwe en meer komplekse aktiwiteite aan. Daar is vyf vlakke

waarbinne korporatiewe bestuur groei: die elementêre stadium, betrokke stadium,

innoverende stadium, geïntegreerde stadium en transformasie-stadium. Korporatiewe

burgerskap binne ŉ onderneming kan binne sewe verskillende dimensies waargeneem

word. Hierdie dimensies word in Figuur 2.1 uitgebeeld.

�� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 134-135



Figuur 2.1: Die sewe dimensies van korporatiewe burgerskap

(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 135)

Figuur 2.2 hieronder identifiseer verskillende elemente betrokke op elke vlak van

korporatiewe bestuur, asook die dimensie waarbinne dit groei. Byvoorbeeld, die konsep

burgerskap word op ŉ elementêre vlak (intreevlak) geïmplementeer wanneer dit slegs in

werksgeleenthede, winsbepaling en belasting sigbaar is. Soos dit groei, raak ŉ

sakeonderneming meer betrokke by omgewingsbewaring, belanghebbendes,

volhoubaarheid en op die ou einde verander hulle die besigheidsmodel of die oorspronklike

manier van doen.

1. Burgerskap konsep

• Hoe goed 'n sakeonderneming hul rol in die samelewing beskou

2. Strategiese intensie (intent)

• Hoe goed korporatiewe burgerskap geïmplementeer is binne die onderneming se produkte, dienste, strategieë en kultuur

3. Leierskap

• Hoe ingelig leiers is oor korporatiewe burgerskap en hoeveel leiding hulle toon

4. Struktuur

• Korporatiewe burgerskap wat wegbeweeg vanaf net 'n bestuursmeganisme na 'n hoofstroom sake-aktiwiteit

5. Kwessiebestuur (issues management)

• Hoe proaktief 'n sakeonderneming is ten opsigte van hul beleid, programme en prestasie rondom korporatiewe burgerskap

6. Verhouding met belanghebbendes

• Diepte en meer openheid (openness) aan belanghebbendes blootgestel

7. Deursigtigheid

• Hoeveel inligting sakeondernemings openbaar en inligting wat beskikbaar gestel word



Dim

en

sie

s

Stadiums

Elementêr Betrokke Innovasie Geïntegreerd Transformasie

Burgerskap

konsep

Werkgeleent-

hede, wins,

belasting

Filantropie,

omgewings-

bewaring

Belang-

hebbende

bestuur

Voldoen aan

volhoubaarheid en

driedubbele-

slotreëlbenadering

Verandering

van ou manier

van doen

Strategiese

opset

Wetlike

aspekte

Behou lisensie

om te bedryf

Besigheid-

prestasie

wentel nou

daarom

Integreer waardes

en waarde

Ontwerp nuwe

markte en

sosiale

verandering

Leierskap Minimaal Ondersteunend Betrokke by

kwessies

Is reeds een voor

met kwessies

Leiers is

visioenêr

Struktuur Marginaal Funksionele

eienaarskap

Oorkruis

funksionele

koördinasie

In lyn met

ondernemings-

doelwitte

Geïntegreer

met

hoofstroom

besigheid

Kwessie-

bestuur

Verdedigend Reaktief Reageer Proaktief Definieer

kwessies

Belang-

hebbende

verhouding

Eensydig Interaktief Wedersydse

invloed

Alliansies en

vennootskappe

Multi-

organisatories

Deursigtig-

heid

Net genoeg

om hulself te

verdedig

Openbare

betrekkinge

(PR)

Openbare

rapportering

Versekering Ten volle

blootgestel

Figuur 2.2: Stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap


2.6.3 Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en

korporatiewe bestuur

�� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 225-227; 231-234

In hierdie gedeelte word daar na verskillende terme binne korporatiewe burgerskap gekyk.

Korporatiewe burgerskap is soos ŉ web wat span oor korporatiewe sosiale

verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en korporatiewe bestuur. Dit fokus op

mense, gemeenskappe, die samelewing en die “persoonlikheid” van die onderneming. Daar

sal na die verskillende vlakke van sosiale korporatiewe bestuur gekyk word, asook na die



verskillende style van belegging. Laastens word die term “korporatiewe burgerskap” kortliks

verduidelik.

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en

korporatiewe bestuur (paragraaf 2.6.3)

Korporatiewe sosiale

verantwoordelikheid

(paragraaf 2.6.3.1)

Korporatiewe sosiale

belegging

(paragraaf 2.6.3.2)

Korporatiewe bestuur

(paragraaf 2.6.3.3)

� Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid

!Hierdie gedeelte word nie in die handboek bespreek nie!

Hieronder is van die definisies vir korporatiewe sosiale verantwoordelikheid (corporate

social responsibility, CSR) wat in die praktyk gevind word:

• ŉ Sakeonderneming se verantwoordelikheid teenoor die gemeenskap en die

omgewing waarin dit bedryf word. Sakeondernemings bewys hierdie burgerskap deur

byvoorbeeld afval en besoedeling te beheer en ŉ bydrae te lewer tot opvoedkundige

en sosiale programme (Business Dictionary, 2015).

• Investopedia (2015) verwys na korporatiewe sosiale verantwoordelikheid as

ŉ sakeonderneming se inisiatief om verantwoordelikheid te neem vir die

sakeonderneming se impak op die omgewing, asook die impak wat dit op die sosiale

omgewing het. Korporatiewe burgerskap is deel van korporatiewe sosiale

verantwoordelikheid in die sin dat dit korttermynkostes, wat voordelig vir sosiale en

omgewingsverandering is, dra, al kan dit nie finansieel daarby baat nie.

• Dit is ŉ langtermynbenadering tot sakeondernemings wat die behoeftes van

gemeenskappe, mense en hul werknemers hanteer. Korporatiewe sosiale

verantwoordelikheid verskaf ŉ raamwerk waarbinne ŉ suksesvolle sakeonderneming

in harmonie bedryf word met sy omgewing (Simply CSR, 2008).

• ŉ Sakeonderneming se intensie om verby sy wetlike en ekonomiese verpligtinge te

kyk en die regte ding te doen, en reg op te tree teenoor die gemeenskap (Robbins &

Coulter, 2012: 153).

Verskeie studies is gedoen om te bepaal of korporatiewe sosiale verantwoordelikheid

waarde het binne ŉ onderneming en of dit eintlik net tyd en geld mors – veral wanneer die

rol van sakeondernemings in ag geneem word. Die rol van die sakeonderneming is om



produkte of dienste aan die gemeenskap te verskaf en wins te maak. Sodra korporatiewe

sosiale verantwoordelikheid in die prentjie kom, sien baie ondernemings dit as waardeloos.

Volgens Robbins en Coulter (2012: 154) is daar argumente vír en téén korporatiewe sosiale

verantwoordelikheid, soos gesien in Figuur 2.3 hier onder. (Let wel, hierdie gedeelte is nie in

die handboek nie.)

Figuur 2.3: Argumente vir en teen korporatiewe sosiale verantwoordelikheid

(Aangepas uit Robbins & Coulter, 2012: 154)

� Korporatiewe sosiale belegging

�� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 226-227 en 231-234

Die volgende is van die definisies van korporatiewe sosiale belegging wat in die praktyk

gevind word:

Teen

Dit is teen die winsmaksimaliseringsdoelwit

Nie deel van besigheidsdoel nie

Geen direkte aanspreeklikheid vir sosiale aksies nie

Hoë kostes verbonde aan sosiale aksies

Vir

Langtermynwins word verseker

Beter openbare beeld

Beter omgewingsimpak

Minder regeringsinmenging en -regulering

Goeie balans tussen verantwoordelikheid en mag

Aandeelhouers is meer geïnteresseerd in sakeonderneming

Sakeondernemings voldoen aan die publiek se verwagting



• CSI Solutions (2015) beskryf korporatiewe sosiale belegging (CSI) as projekte wat

nie gesien word as normale besigheidsaktiwiteite nie, en ook nie wins direk vir die

sakeonderneming verhoog nie, maar eerder fokus op ontwikkeling en die gebruik van

die sakeonderneming se hulpbronne om gemeenskappe op te bou.

• Volgens Mondi Bpk. (2012), die internasionale verpakking- en papierreus, word

korporatiewe sosiale beleggings op verskeie vlakke en in verskillende lande deur hul

sakeonderneming geïmplementeer. Hulle verduidelik wat ’n korporatiewe sosiale

belegging in die sakeonderneming beteken en hoe dit implementeer word:

Dit word gedefinieer as bydraes (geldelik, werknemers se tyd, hulpbronne, geskenke,

ensovoorts) wat ŉ voordeel aan gemeenskappe verskaf. Korporatiewe sosiale

beleggings word deur gereelde konsultasies met die plaaslike gemeenskappe

geïmplementeer. Dit word jaarliks hersien en dit bly in lyn met die sakeonderneming

se korporatiewe sosiale beleggingstrategieë.

• Volgens Blowfield en Murray (2014: 226) word korporatiewe sosiale beleggings

beskryf as die beleggings van die verskillende beleggers (individuele en

institusionele beleggers en fondsbestuurders) wat die sosiale, omgewing en etiese

gevolge van hul beleggings in ag neem, voor hulle ŉ belegging maak.

Boks 10.1 van Blowfield en Murray (2014: 226) gee ŉ uiteensetting van die verskillende style

van korporatiewe sosiale belegging, asook die rede waarom ŉ belegger verkies om aan

daardie tipe beleggings deel te neem. Normgebaseerde beleggers belê byvoorbeeld slegs

by sakeonderneming wat aan internasionale standaarde voldoen en volhoubaarheidtemas

beteken beleggers belê slegs by sakeondernemings wat aan volhoubare

ontwikkelingsfaktore voldoen.

Boks 10.1: Blowfield & Murray 2014: 226

Blowfield en Murray (2014) gee ŉ meer omvattende beskrywing van die belangrikste style

van korporatiewe sosiale beleggings. Bestudeer hierdie paragrawe noukeurig:

• Negatiewe sifting, bladsy 232

• Positiewe sifting, bladsy 232

• Fonds-indekse, bladsy 233

• Ander indekse en inisiatiewe, bladsy 234



� Korporatiewe bestuur

Hierdie konsep word in meer besonderhede bespreek in paragraaf 2.8 in die gids.

Korporatiewe bestuur is deel van die korporatiewe sosiale verantwoordelikheid van die

sakeonderneming deurdat dit die bestuur forseer om interne besluite en aktiwiteite bloot te

stel aan belanghebbendes. Hieronder volg ŉ paar definisies van korporatiewe bestuur, maar

die konsep van korporatiewe bestuur word in meer besonderhede bespreek in paragraaf 2.8

waar daar spesifiek na korporatiewe bestuur in Suid-Afrika en sakewêreld gekyk word.

Die volgende is definisies van korporatiewe bestuur:

• Korporatiewe bestuur beteken dat ondernemings nie slegs op wins fokus nie, maar

ook moet bewys dat hulle goeie burgerskap toon ten opsigte van die omgewing, die

gemeenskap en die wyse waarop die sakeonderneming bestuur word. Korporatiewe

bestuur word dan beskryf as ŉ stelsel met reëls, praktyke en prosesse wat ŉ

sakeonderneming beheer. Korporatiewe bestuur beteken die onderneming probeer

om na al die belange van belanghebbendes om te sien (Investopedia, 2015).

• Coca Cola beskryf korporatiewe bestuur soos volg: “ons neem die

langtermynbelange van aandeelhouers in ag, versterk die aanspreeklikheid van

direkteure en bou vertrouensverhoudings met die publiek” (Coca Cola, 2015).

• Die Wall Street Journal vat dit alles saam en beskryf korporatiewe bestuur kortliks as

“om seker te maak ŉ sakeonderneming word goed bestuur en die beleggers word

reg hanteer” (Burns, 2003).

2.7 Volhoubare ontwikkeling

In hierdie paragraaf gaan ons die volgende bespreek:

Volhoubare ontwikkeling (paragraaf 2.7)

Definisie van volhoubare

ontwikkeling

(paragraaf 2.7.1)

Die onstaan van volhoubare

ontwikkeling

(paragraaf 2.7.2)

Uitdagings van volhoubare

ontwikkeling

(paragraaf 2.7.3)



2.7.1 Definisie van volhoubare ontwikkeling


Die Wêreldkommissie vir Ekonomiese Ontwikkeling (WCED), ook bekend as die Brundtland-

kommissie, stel omgewingstrategieë op om volhoubare ontwikkeling te behaal en te behou.

Volgens die Brundtland-kommissie kan volhoubare ontwikkeling soos volg gedefinieer word:

Volhoubare ontwikkeling is ekonomiese ontwikkeling wat aan die huidige behoeftes

van gemeenskappe voldoen, sonder om die vermoë van toekomstige generasies om

in hul behoeftes te voorsien, te beperk of in gevaar te stel (Blowfield & Murray

2014: 54).

Bestudeer die verduideliking van die konsepte van volhoubaarheid en volhoubare

ontwikkeling op bladsy 56 en 59 van die handboek deeglik. Aan die hand van verskillende

voorbeelde word ook verduidelik hoe die interpretasie van hierdie konsepte van

onderneming tot onderneming sal verskil met betrekking tot die spesifieke onderneming se

kommersiële aktiwiteite. Die universele essensie van volhoubare ontwikkeling is egter dat

kommersiële ontwikkeling, in alle gemeenskappe regoor die aarde, op so ’n wyse moet

plaasvind dat natuurlike hulpbronne nie uitgeput sal raak vir toekomstige generasies nie.

Onderaan bladsy 59 in die handboek word die “three time zones” konsep gebruik om drie

elemente uit te lig wat onlosmaakbaar deel is van volhoubare ontwikkeling. Die

alombekende benaming vir hierdie “three time zones” waarvan die handboek praat, is die

drie pilare van volhoubaarheid of driedubbeleslotreël-benadering (triple bottom-line). Die

driedubbeleslotreël-benadering beteken dat eweveel verantwoordelikheid aan die

ekonomiese, sosiale en omgewingsimpakte van ŉ sakeonderneming geskenk moet word.

Die drie dimensies van die driedubbeleslotreël-benadering is interafhanklik van mekaar. Dit

beteken dat die onderneming nie slegs aan omgewings- en ekonomiese impakte kan

aandag skenk nie, maar dat daar in die geheel aan elke element van volhoubare

ontwikkeling aandag geskenk moet word.

Volgens Slaper en Hall (2011) moet die sakeonderneming die volgende potensiële impakte

in ag neem om volhoubaar te wees:

Kyk na die ��Key Concept van volhoubare ontwikkeling op bladsy 54 van die

handboek en som hierdie gedeelte vir jouself op. Tref ook ŉ onderskeid tussen

volhoubaarheid en volhoubare ontwikkeling soos dit op bladsy 56 bespreek word.



� Omgewingsimpakte wat sakeondernemings in ag moet neem:

• Beperking van besoedeling

• Beperkte gebruik van natuurlike hulpbronne

• Die inagneming van die onderneming se koolstofvoetspoor (carbon footprint)

• Ontbossing

• Water- en elektrisiteitsgebruik of -besparing

• Afvalverwydering

� Ekonomiese impakte wat sakeondernemings in ag moet neem:

• Onverwagte pryswisselings, soos invoere, uitvoere, petroleum, ensovoorts

• Leningskemas

• Betaalbare belasting

• Skuld

• Die koste van die installering of implementering van omgewingsvriendelike funksies

in die onderneming

� Sosiale impakte wat sakeondernemings in ag moet neem:

• Bydraes tot liefdadigheid

• Opknapping of instandhouding van ŉ gemeenskap se infrastruktuur

• Bydraes tot opvoeding of skole in ŉ gemeenskap

• Bydraes tot mediese navorsing

• Werkloosheid in die gemeenskap

• Indiensneming van vroue

Dit is belangrik om te onthou dat, soos met korporatiewe bestuur, elke sakeonderneming

verskillend bedryf word, dus verskillende doelwitte en strategieë het.

Wanneer ons byvoorbeeld twee Suid-Afrikaanse brandstofverskaffers se benadering tot

volhoubaarheid vergelyk, word twee uiteenlopende idees van volhoubare ontwikkeling gekry:

vir BP Petroleum beteken volhoubaarheid dat jy veiligheid, wêreldklas dienslewering en

verantwoordelike burgerskap verskaf; Shell Petroleum fokus meer op die sosiale,

ekonomiese en omgewings aspekte, wat deur belanghebbendes as belangrik geag word

(Blowfield & Murray 2014: 56).



2.7.2 Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling


Verskeie omstandighede het gelei tot die gewaarwording en totstandkoming van volhoubare

ontwikkeling as ŉ onlosmaakbare deel van die sakebedryf. Blowfield en Murray (2014: 57-

58) gee ’n beskrywing van die eerste besef dat daar ’n probleem rakende volhoubare

ontwikkeling is tot waar daar daadwerklik iets aan hierdie probleem gedoen is. Bestudeer

hierdie gedeelte in jou handboek goed, sodat jy vir assesseringsdoeleindes die gebeure van

elke beraad of konferensie kan weergee. Hieronder volg ’n tydlyn van die belangrikste

gebeure vir die ontstaan van die konsep van volhoubare ontwikkeling:



Figuur 2.4: ’n Tydlyn vir die ontstaan van die konsep van volhoubare ontwikkeling

(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 57-58, 62-63)

1960

•Mense word bewus van die gevaar van die gebruik van insekdoders

•Nuwe wette word in werking gestel vir lug- en waterbesoedeling

1970

•Greenpeace en Friends of Earth nieregeringsorganisasies word op die been gebring

•Mense word bewus van die potensiële skade van kernkragtoetse en die oorstroming van groot areas as gevolg van die bou van damme

1971

•Die Verenigde Nasies borg ŉ konferensie oor omgewingsake in Founex, Switserland

•Die verbintenis tussen industriële ontwikkeling en die agteruitgang van die omgewing word vir die eerste keer gemaak

1972

•Die volledige omgewingsakekonferensie in Stockholm, Swede

•Omgewingsbewaring word gesien as ŉ faktor wat ontwikkeling beperk

•Die gevolgtrekking word gemaak dat ekonomiese groei en ontwikkeling ewe belangrik is en ondersteun moet word

1979

•Die eerste Wêreld-Klimaatkonferensie in Geneva (verwys na Blowfield & Murray 2014: 62)

•Regerings word gemaan om mense bewus te maak van die mens se impak op klimaatsverandering

1982

•Die "tien jaar later"-konferensie van die Verenigde Nasies se omgewingsprogram hersien die konferensie wat in Stockholm plaasgevind het

•Die Wêreldkommissie oor die Omgewing en Ontwikkeling word saamgeroep; 'n meer radikale benadering tot die kwessie word benodig

1985

•Wetenskaplike konferensie in Villach, Oostenryk

•Eerste ernstige bekommernisse oor aardverwarming word gelug

1992

•Die eerste Aardeberaad word in Rio de Janeiro gehou

•Agenda 21 word opgestel - ŉ vrywillige aksieplan om volhoubare ontwikkeling te bevorder

1997

•Die Kyoto Protokol word ontwikkel met die doel om kweekhuisgasse te verminder

•Daar word ŉ wetlike ooreenkoms oorweeg, wat as aksieplan geïmplementeer kan word

2005

•Die Kyoto Protokol word in werking gestel

•Sekere lande (bv. die VSA) weier om dit te onderteken, aangesien hulle vrees dat dit hul ekonomiese groei sal belemmer



Meer navorsing is sedert die politiese gebeure in die tydlyn gedoen om die moontlike

menslike oorsake van klimaatsveranderings in te perk. Volgens Blowfield en Murray (2014:

63) is daar teen September 2013 en Oktober 2014 met 95% sekerheid gesê dat die

mensdom die oorsaak van aardverwarming is.

2.7.3 Uitdagings van volhoubare ontwikkeling


Vir die meeste sakeondernemings is die oorhoofse doel van die onderneming

winsmaksimalisering (profit maximising). Volhoubare ontwikkeling beteken dat, saam met

die ekonomiese doelwit van winsmaksimalisering, omgewingskwessies rakende die natuur

en sosiale kwessies rakende die gemeenskap ook gesien moet word as ernstige doelwitte

wat nagestreef moet word. Dit maak hierdie drie elemente (ekonomies, omgewing en

sosiaal) interafhanklik van mekaar en bemoeilik die realisering van volhoubare ontwikkeling.

’n Uitdaging van volhoubare ontwikkeling binne enige sakeonderneming is om hierdie drie

elemente van die driedubbeleslotreël-benadering as ewe belangrik te sien. Die definisie van

volhoubare ontwikkeling word nou in kleiner dele verdeel word: “(1) ekonomiese ontwikkeling

wat aan die huidige behoeftes van gemeenskappe voldoen, (2) sonder om die vermoë van

toekomstige generasies om in hul behoeftes te voorsien, te beperk/in gevaar te stel”.

� Uitdaging 1: Intragenerasie en intergenerasie regverdigheid (intra-generational

and inter-generational equity) (Blowfield & Murray 2014: 60)

• Intergenerasie regverdigheid vergelyk die beskikbare hulpbronne binne ŉ

gemeenskap. Ons moet ook in ag neem dat hierdie hulpbronne van plek tot plek

verskil; dink byvoorbeeld aan die verskil in die hulpbronne wat ŉ gesin in ’n luukse

woonbuurt naby Sandton gebruik en die hulpbronne wat ŉ gesin op ŉ afgeleë

plaas/dorp gebruik.

o Die term “intergenerasie regverdigheid” word gebruik om die regverdigheid

tussen die gebruik van hulpbronne binne ŉ gemeenskap te identifiseer

(Sustainable Measures 2010). Tans lewe die meeste gemeenskappe op ’n

onvolhoubare wyse; hulle voorsien slegs in hul eie behoeftes sonder om die

behoeftes van toekomstige generasies in ag te neem. Volgens intergenerasie

regverdigheid behoort ewe veel aandag geskenk te word aan ons eie huidige

behoeftes, ons toekomstige behoeftes en die behoeftes van toekomstige

generasies.



• Intragenerasie regverdigheid is die regverdige verdeling van basiese behoeftes

binne die huidige populasie (Sustainable Measures 2010). Wanneer daar ŉ sterk

onmiddellike behoefte aan ekonomiese, omgewings- of sosiale elemente is, sal

daar nie aandag aan die toekomstige behoefte daaraan gegee word nie.

Intragenerasie onregverdigheid (in die hede) kan dus lei tot intergenerasie

onregverdigheid (in die toekoms).

Die uitdaging tussen die verdeling van hulpbronne en die voldoening aan basiese behoeftes

is dat die lewenstandaarde van verskillende gemeenskappe verskil. Gemeenskappe in

ontwikkelde lande se grootste behoefte is dalk om hul lewens meer gemaklik te maak, soos

om ŉ motor aan te skaf, terwyl ontwikkelende lande se grootse behoefte vars water of die

bekamping van armoede is. ŉ Sakeonderneming moet dus by sy gemeenskap betrokke

wees om vas te stel wat die grootste behoefte is.

� Uitdaging 2: Ekogeregtigheid en ekodoeltreffendheid (Blowfield & Murray 2014: 61)

• Ekogeregtigheid/omgewingsgeregtigheid beteken dat daar regverdigheid moet

wees tussen die verskillende niehernubare hulpbronne wat ŉ sakeonderneming vir

ontwikkeling gebruik.

• Ekodoeltreffendheid/omgewingsdoeltreffendheid beteken dat

sakeondernemings meer innoverend moet dink om die hulpbronne wat hulle

gebruik, so effektief moontlik te gebruik. Dit beteken dus om meer uit te kry en

minder in te sit.

� Uitdaging 3: Klimaatsverandering en aardverwarming (Blowfield & Murray 2014:

61-64)

Na aanleiding van Snapshot 3.2 op bladsy 63 in die handboek behoort ’n mens nou ook te

kyk na die moontlikheid van volhoubare lugvaartmaatskappye en ŉ kontrolestelsel wat

koolstofdioksiedafskeidings moniteer. Die mensdom en die aktiwiteite wat beoefen word

(veral vervoer, ontbossing en lugbesoedeling) word nou gesien as die primêre rede vir

aardverwarming.

Hierdie uitdaging sluit aan by die Kyoto Protokol, soos na verwys in paragraaf 2.6.2 in die

gids.

Lees ��Snapshot 3.2, Lugvaart en klimaatsverandering, op bladsy 63 in die handboek, en

kyk of jy die vrae op bladsy 64 kan beantwoord



� Uitdaging 4: Uitdagings tot besigheid (Blowfield & Murray 2014: 64)

Om geld in ŉ onderneming te kry, moet die onderneming geld maak. Beleggers verwag ŉ

groei in hul beleggings en dit kan slegs gebeur wanneer die onderneming groei of ontwikkel.

ŉ Groeiende sakeonderneming beteken méér insette (hulpbronne) en dit lei tot die uitputting

van hulpbronne. Regeringstelsels het in ŉ mate die uitputting van hulpbronne bekamp deur

strenger maatreëls en inisiatiewe op te stel, maar met die huidige vryemark het hulle min tot

geen sê in hoe ŉ sakeonderneming bestuur word nie. Sakeondernemings word geforseer

om nuwe tegnologie in te span en nuwe benaderings te skep om sodoende alternatiewe

produkte en prosesse op die been te bring wat volhoubare ontwikkeling nastreef en

klimaatsverandering stuit.

Interface Inc. het ŉ hele nuwe sakemodel ontwikkel om sodoende minder afhanklik te wees

van petrochemikalieë. Ondernemings kan die verantwoordelikhede vir ŉ volhoubare

sakeonderneming as ŉ onoorkombare berg sien. Interface Inc. het hierdie

verantwoordelikheid egter as ŉ reis aangepak. Interface Inc. het ander maatskappye en

institusies (kenners op die gebied van volhoubare ontwikkeling) gevra om hulle te help met

advies en leiding oor hoe om die berg uitdagings te trotseer. Volgens Ray Anderson,

hoofuitvoerende beampte, het hulle ŉ beter manier van winsmaksimalisering gevind,

aangesien hul kostes verminder het, hul produkte verbeter het en die onderneming se fokus

op volhoubaarheid hul beste moontlike advertensie is.

� Uitdaging 5: Die skep van nuwe sakemodelle vir volhoubare ontwikkeling

(Blowfield & Murray 2014: 65)

Volgens Blowfield en Murray (2014: 65) is dit in ’n volhoubare sakemodel belangrik om nie

slegs op een kwessie te fokus nie, maar eerder op die wye spektrum idees en kwessies van

volhoubaarheid, en die verhoudings tussen hierdie elemente, soos, onder andere, die

gevolge van die aksies of dade wat ons pleeg.

Birken, in Blowfield en Murray (2014: 65), stel voor dat ŉ meer volhoubare sakemodel

gebruik word waar daar ŉ verhouding geskep word tussen die hulpbronne,

belanghebbendes en drakrag van ŉ sakeonderneming. Die uitkomste wat waargeneem word

in hierdie verhoudings, werp genoeg vrugte af om dit wel te implementeer.

Verandering in sakemodelle beteken dus dat die kapitalistiese sakemodel, wat op wins en

finansies fokus, só moet verander dat natuurlike, menslike en sosiale kapitaal óók deel kan

vorm van die oorkoepelende doel van die sakeonderneming, en nie slegs wins of finansies

Lees �� gevallestudie 3, Interface Inc. op bladsy 70 in die handboek. In die selfevaluering

hieronder gaan daar van jou verwag word om die vrae te kan beantwoord.



nie. Binne ’n volhoubaarheidevalueringsmodel word ’n kontantwaarde vir die gekombineerde

sosiale, ekonomiese, hulpbron- en omgewingsimpakte van projekte bereken. Hierdie waarde

word dan gebruik in die waardebepaling van ’n projek, in plaas van net die blote finansiële

waarde soos in tradisionele sakemodelle.

� Uitdaging 6: Die verandering van kapitale markte tot volhoubare

ontwikkelingsmarkte (Blowfield & Murray 2014: 66-67)

Soos hierbo gesien, is kapitale markte se fokuspunt wins en finansies. Volhoubare

ontwikkeling voeg meer waarde toe aan die sakewêreld deur ook na menslike, sosiale en

omgewingskapitaal te verwys. Volgens Snapshot 3.3 gee demokrasie en menseregte elke

individu ŉ kans om sy of haar eie ekonomiese besluite te neem. Die regering mag slegs

inmeng indien daar onreëlmatighede voorkom. Dus is mense so gefokus op hul reg om ŉ

sakeonderneming te bestuur dat dit meestal nie binne ŉ volhoubare konteks bestuur word

nie.

Lees ��Snapshot 3.3, Individuele vryheid en algemene welwillendheid, op bladsy 67 en

probeer die vrae beantwoord.

� Uitdaging 7: Interpretasie van volhoubare ontwikkeling in die sakemark (Blowfield

& Murray 2014: 67-68)

Die besigheidsmark reageer op ŉ verskeidenheid van tekens wat sal aandui of die

sakeonderneming goed doen en of daar moontlike probleme is. Verandering in topbestuur,

dividende wat daal en algemene beleggingspatrone kan byvoorbeeld ŉ aanduiding wees dat

ŉ sakeonderneming in die moeilikheid is. Omdat volhoubare ontwikkeling nog ŉ redelike

nuwe konsep is, word dit verkeerdelik geïnterpreteer binne die besigheidsmark. Op bladsy

68 in die handboek lig Schmidheiny en Zoraquin (1996) die volgende negatiewe

interpretasies/aannames van volhoubare ontwikkeling uit:

• Volhoubare ontwikkeling benodig langtermynbeleggings wat soms baie lank neem om

’n opbrengs te lewer.

• Daadwerklike pogings om innovasie toe te pas mag huidige opbrengs/wins verlaag.

• Daar is te veel risiko by internasionale sakeondernemings betrokke as dit kom by

volhoubare ontwikkelingsinisiatiewe.

• Rekeningkundige programme en stelsels is nog nie opgedateer met nuwe volhoubare

besigheidsmodelle nie en kan dus nie risiko’s of geleenthede voldoende uitlig nie.

• Die hoeveelheid innovasie wat benodig word om so ŉ tipe sakemodel of projek op die

been te bring, steel waardevolle besigheidstyd.



• Die moontlikheid dat regeringsinstansies regulasies kan implementeer om wel

volhoubare ontwikkeling af te dwing word ook as negatief ervaar deur ondernemings

en die besigheidsmark. Regulasies het weer elkeen hul eie reëls waaraan voldoen

moet word en kan dus nog meer uitdagings tot gevolg hê.

� Uitdaging 8: Die beloning van tussengangers deur finansiële instansies (Blowfield

& Murray 2014: 69)

In 2006 was die bonusse wat in beleggingsondernemings in Londen aan finansiële

tussengangers uitbetaal is gelykstaande aan sommige lande se BBP (8 biljoen Britse pond).

Regeringsinstansies het probeer ingryp deur ŉ beperking van slegs ŉ gemiddelde salaris as

maksimum bonus vas te stel. Maar hoe word ŉ “gemiddelde salaris” uitgewerk tussen lande

met verskillende lewenstandaarde en lewenskostes?

Is dit moontlik om meer sakeondernemings tot die volhoubare ontwikkelingsbestuursmodel

oor te skakel deur van beloningskemas gebruik te maak? Die WWF (Wêreldfonds vir

Wildbewaring) het onlangs ŉ laboratorium van finansiële innovasie geopen waar hulle poog

om oplossings te vind vir sakemodelle en finansiële stelsels wat nou verander ten opsigte

van volhoubare ontwikkeling. Sakeondernemings mag dalk die transformasie na ŉ

volhoubare besigheidsplan gunstig oorweeg, wanneer daar hulp en belonings beskikbaar is.

(Outeur 2015)

2.8 Korporatiewe bestuur

In hierdie paragraaf gaan ons die volgende bespreek:

�� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 9-10; 160-177, 317 en 329



2.8.1 Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur


Kom ons begin deur verskillende bronne te raadpleeg oor die definisie van korporatiewe

bestuur. Hieronder volg ’n paar definisies.

• Korporatiewe bestuur is ŉ raamwerk waarvolgens die sakeonderneming bestuur

word. Hierdie raamwerk verskaf vereistes soos verantwoordelike bestuur,

volhoubaarheid, regverdigheid, aanspreeklikheid en deursigtigheid waaraan voldoen

moet word (Business Dictionary 2015).

• Korporatiewe bestuur is ŉ tipe risikobestuursplan. Hierdie bestuursplan kan

sakeprobleme en skandale soos advertensie-dilemmas, werknemersverhoudings en

ander potensiële probleme uit die weg ruim (Businessballs 2015).

Ná die finansiële krisis in 2007-2008 het daar ŉ behoefte aan veilige

kapitaalhanteringstrukture ontstaan. Beleggers het weer sekerheid nodig gehad dat hul

kapitaal veilig belê kan word, sonder dat korrupsie of oneffektiewe bestuur hulle gaan

pootjie.

Volgens Blowfield en Murray (2014: 162) word die definisie van korporatiewe bestuur effens

uitgebrei wanneer dit in ŉ internasionale konteks geplaas word. Dit is belangrik dat die

belanghebbendes (verbruiker, bestuurspan, beleggers, ensovoorts) bewus is van wat in die

sakeonderneming gebeur. Ons noem dit deursigtigheid. Hoe goed of hoe sleg dit gaan met

die sakeonderneming is belangrik vir elke belanghebbende, al is dit om verskillende redes.

Die verbruiker wil weet dat daar steeds produkte beskikbaar is, die bestuurspan wil weet

hulle kry ŉ salaris en die beleggers wil weet daar is groeimoontlikhede.

Dit bring ons na die verantwoordelikheid van die eienaar of direkteure. Die belanghebbendes

moet gelukkig gehou word en dit kan slegs gebeur wanneer die eienaars of direkteure die

regte prosedures in plek gestel het om die onderneming te bestuur. Direkteure en eienaars

Korporatiewe bestuur (paragraaf 2.8)

Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur

(paragraaf 2.8.1)

Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur

(paragraaf 2.8.2)



stel doelwitte en verskaf leierskap en leiding om die sakeonderneming op ŉ etiese manier te

bedryf.

2.8.2 Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur


Die implementering van korporatiewe bestuur en die bestuur van ŉ sakeonderneming klink

soos een en dieselfde konsep; tog verskil dit. ŉ Sakeonderneming word “bestuur om

sodoende te groei” (Ashe-Edmunds 2015). Die implementering van ŉ korporatiewe

bestuursplan word gebruik om leiding aan die bestuurspan te gee, riglyne te stel, prosedures

te volg en sodoende alle belanghebbendes in die onderneming tevrede te stel.

Korporatiewe bestuur gaan dus meer oor kontrole, terwyl die bestuur van die onderneming

op aksies fokus. Die implementering van korporatiewe bestuur kom vanuit twee belangrike

gebeure wat in die verlede opgetel is, naamlik veranderde eienaarskap en korrupsie.

• Eienaarskap wat gereeld verander het, beteken dat dit nie altyd duidelik was wie die

eienaar van die sakeonderneming is nie – dus was daar nie deursigtigheid oor wie of

wat die sakeonderneming is nie. Dit kan ook gebeur dat ŉ buitelandse eienaar die

sakeonderneming oorkoop en nie bewus is van plaaslike reëls en regulasies nie.

• Korrupsie was die tweede element wat die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur

aan die lig gebring het. Verskeie skandale, onder andere die nalatenskap van Robert

Maxwell en die Eron-skandaal (sien onder verrykende bronne), het die misdryf van

ondernemings geopenbaar. Daar was geen korporatiewe bestuursplanne vir

sakeondernemings beskikbaar voor 1992 nie. Die Maatskappyewet en Internasionale

Finansiële Verslagdoeningstandaarde probeer om die sakebedryf in die regte rigting

te stuur.

Lees �Snapshot 7.1, Die nalatenskap van Robert Maxwell, op bladsy 165 van die

handboek, om ’n idee te kry van hoe onetiese sakebedrywighede op een of ander manier

aan die lig kom en jou ondergang kan beteken.

2.9 Korporatiewe bestuur in die sakebedryf

2.9.1 Korporatiewe bestuur in die Verenigde Koninkryk en op internasionale vlak

Blowfield en Murray (2014: 166-171) gee ŉ uiteensetting van die verskillende verslae oor

aspekte van korporatiewe bestuur wat in die Verenigde Koninkryk ontstaan het en nou ook

internasionaal gebruik word. Lees meer oor elke verslag/kode in die handboek:

• Die Cadbury-verslag (1992) (Blowfield & Murray 2014: 166-168)



• Die VK se Gekombineerde Kode oor Korporatiewe Bestuur (2003 en hersien in 2008)


• Die VK Korporatiewe Bestuurskode 2010 (Blowfield & Murray 2014: 170)

• Die internasionale finansiële verslagdoeningstandaarde (IFVS, in Engels: IFRS)


• Die Organisasie vir Ekonomiese Samewerking en Ontwikkeling (OESO) (Organisation

for Economic Co-operation and Development, OECD) (Blowfield & Murray 2014: 171)

• Verslag oor Globale Korporatiewe Bestuursbeginsels (2009) van die internasionale

netwerk oor korporatiewe bestuur (ICGN) (Blowfield & Murray 2014: 171)

2.9.2 Agtergrond van die finansiële krisis van 2007-2008

Die finansiële krisis van 2007-2008 het begin met onverantwoordelike verbandlenings op

eiendomme. Lenings is gegee aan mense wat dit heel moontlik nie kon terugbetaal nie.

(subprime borrowers). Bestudeer bladsy 169-170 in die handboek om beter te verstaan hoe

hierdie onverantwoordelike lenings en die versuim om vooruit te beplan, tot ŉ algehele

finansiële krisis gely het.

2.9.3 Korporatiewe bestuur in Suid-Afrika

! Hierdie gedeelte word nie in die handboek bespreek nie!

Maak gebruik van die volgende aanlyn bron vir agtergrondinligting:

http://www.iodsa.co.za/?kingIII

Op 1 September 2009 word die King III-verslag in Suid-Afrika bekendgestel en dit word

amptelik in werking gestel op 1 Maart 2010. Voor die King III-verslag was daar ook die King

II- en King I-verslag. Die King III-verslag is soos ŉ padkaart vir die onderneming. Dit wys hoe

direkteure of eienaars die sakeonderneming behoort te bestuur sodat dit aan die

verskillende vereistes van korporatiewe bestuur voldoen. Soos reeds genoem, fokus elke

sakeonderneming op hul eie doelwitte en doelstellings en kan sommige beginsels afwesig

wees in hul korporatiewe bestuursplan. Daar moet wel aangedui word waarom die ander

beginsels nie deel vorm van die sakeonderneming se korporatiewe bestuursplan nie.

Volgens die King III-verslag (King-verslag oor korporatiewe bestuur in SA 2009) (hierna

“King III-verslag 2009” genoem) is die filosofie van hierdie verslag in leierskap,

volhoubaarheid en korporatiewe burgerskap geanker. Die filosofie van die Kind III-verslag

word in Tabel 2.1 hieronder uiteengesit.



Beginsel Beskrywing

Leierskap Goeie bestuur en effektiewe leierskap loop hand aan hand.

Hierdie tipe leier het die volgende eienskappe:

• Verantwoordelikheid

• Aanspreeklikheid

• Regverdigheid

• Deursigtigheid

• Leef Ubuntu uit

Verantwoordelike leiers sal die sakeonderneming in die regte

rigting van volhoubare ontwikkeling dryf.

Volhoubaarheid Hoewel volhoubare ontwikkeling een van die belangrikste

aspekte van geleenthede en risiko’s is, word steeds nie

genoeg aandag geskenk aan die belangrikheid van

volhoubare ontwikkeling nie

Die omgewing, die gemeenskap en die besigheid is

interafhanklik en moet in ag geneem word in die besluite wat

deur die sakeonderneming gemaak word.

Volhoubaarheid sal fokus op elemente soos:

• Inklusiwiteit van belanghebbendes

• Innovasie, regverdigheid en samewerking

• Sosiale transformasie

• Die rapportering van volhoubaarheid

Korporatiewe

burgerskap

Korporatiewe burgerskap beteken die sakeonderneming word

as ŉ persoon gesien, kan dus verantwoordelik gehou word en

moet volhoubaar optree.

Dit is die verantwoordelikheid van die individue en

regspersone om hierdie fundamentele regte ŉ realiteit te

maak.

Tabel 2.1: Die filosofie van die King III-verslag

(Aangepas uit King Report on Corporate Governance in SA, n.d )



Hieronder aan is die sleutelbeginsels waarvolgens die ouditeursfirma,

PriceWaterhouseCoopers (PWC) bestuur word. Elke element verduidelik hoe PWC

korporatiewe bestuur implementeer (PriceWaterhouseCoopers, 2015).

Effektiewe leierskap:

Effektiewe leierskap verskaf die nodige leiding en rigting in die onderneming om

sodoende doelwitte en strategieë te bereik. Dit vestig ook die waardes in die

sakeonderneming.

Volhoubaarheid:

Volhoubaarheid is nou die dryfveer van enige onderneming. ŉ Sakeonderneming wil

nie slegs ŉ paar jaar bestaan nie; dus moet die natuur, die gemeenskap en die

onderneming in ag geneem word, wanneer sakebedrywighede gedoen word.

Innovasie:

Innovasie beteken daar word na ander maniere gekyk om ŉ probleem om te los,

byvoorbeeld nuwe maniere om wins te maak, nuwe doelwitte wat gestel word of nuwe

prosesse wat in werking tree.

Regverdigheid en samewerking:

Regverdigheid en samewerking speel ŉ groot rol in vandag se sakewêreld; daar word

met ŉ valkoog gekyk na sakeondernemings wat sosiale onreg pleeg.

Sosiale transformasie:

Sosiale transformasie beteken dat ŉ sakeonderneming Ubuntu uitleef, wat beteken dat

jy ander mense in ag neem, meer effektief werk, geleenthede gebruik en voordele

raaksien, vir beide die onderneming en die gemeenskap. Dit fokus veral op die regstel

van Apartheid

Tabel 2.2 Sleutelbeginsels van PWC

(Aangepas uit PriceWaterhouseCoopers, 2015)



2.10 Samevatting

Die verskillende elemente van korporatiewe bestuur moet slegs as ŉ raamwerk gesien word

en nie ŉ rigiede aftik lys nie. Sakeondernemings verskil en sal dus verskillende elemente

van korporatiewe bestuur implementeer, om by die struktuur of doelwitte in die onderneming

te pas. Die basis van volhoubare ontwikkeling konsentreer op drie uitgangspunte;

omgewings, sosiale en ekonomiese impakte. Dit mag verskil van sakeonderneming tot

sakeonderneming maar die toepassing daarvan bly min of meer dieselfde. Vir beide

korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling is dit belangrik om die etiese waarde van

die besigheid in ag te neem. Doen die regte ding.

2.11 Selfevaluering

Vraag 1:

Doen die vrae by die volgende besprekingspunte in Blowfield en Murray (2014):

a. Besprekingspunt, bladsy 61.

b. Besprekingspunt, bladsy 66.

Vraag 2:

Gevallestudie

Lees die �� gevallestudie op bladsy 70-71 van Blowfield en Murray (2014) en doen die vrae

op bladsy 71.

Vraag 3:

Met verwysing na die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling:

a. Watter tipe sakeondernemings of industrie kan ligter daarvan afkom as ander?

b. Is dit ekonomies die moeite werd vir ŉ sakeonderneming om sy sakemodel te

verander?

Vraag 4:

Met verwysing na korporatiewe bestuur:

a. Waarom sal ’n sakeonderneming besluit om die beginsels van die King III-verslag

te implementeer?



Vraag 5:

Beantwoord die vrae in die besprekingspunt op bladsy 6 in Blowfield en Murray (2014).

Vraag 6:

Lees die �� gevallestudie op bladsy 28 in Blowfield en Murray (2014) en beantwoord Q1 a en

b en Q2 a en b.




Vraag 1: Besprekingspuntvrae:

a. Besprekingspunt bladsy 61:

Gebruik die inligting onder die hofie “Klimaatsverandering en aardverwarming” op bladsy 61-

63 in die handboek (Blowfield & Murray 2014) om hierdie vrae te antwoord.

b. Besprekingspunt bladsy 66:

Gebruik die inligting onder die hofie “Kapitale markte en volhoubare ontwikkeling” op bladsy

66-67 in die handboek, asook Snapshot 3.3 om hierdie vrae te antwoord.

Vraag 2: Gevallestudie, bladsy 70-71:

Q 1a: Kyk na “Die uitdaging aan ’n besigheid” op bladsy 64 om hierdie vraag te beantwoord.

Die verandering van ’n sakemodel is een manier om hierdie uitdaging aan te pak en hulp

word by die Wêreldbesigheidsraad vir Volhoubare Ontwikkeling gekry.

Q 1b: Kyk na “Nuwe modelle van volhoubare sakeondernemings” op bladsy 65 om hierdie

vraag te beantwoord. Die niewinsgewende organisasie spits hom daarop toe om ’n probleem

te identifiseer en reg te maak. Die volhoubaarheid van natuurlike, menslike en sosiale

kapitaal kan hul “probleem” wees wat gered word.

Q 1c: Kyk na “Kapitaalmarkte en volhoubare ontwikkeling” op bladsy 66 om hierdie vraag te

beantwoord. Wanneer daar saamgewerk word aan dieselfde doel, kan dit die belangrikheid

daarvan beklemtoon en lei tot mededingende voordeel.

Q 2: Gebruik die inligting op bladsy 56-59 in die handboek om hierdie vrae te beantwoord.

Q 3: Gebruik die inligting onder die hofies “Uitdagings tot besigheid” en “Die skep van nuwe

sakemodelle” in die handboek, bladsy 64-66, om hierdie vraag te beantwoord.

Vraag 3:

a. Dink aan sakeondernemings as ŉ plek wat produkte of dienste verskaf. Produkte

word moontlik op een spesifieke plek produseer en versprei. Dienste word op

verskillende plekke gelewer, benodig moontlik nog hulpbronne om die diens te lewer

en word in baie gevalle verkoop voor dit gelewer word – byvoorbeeld die

toerismebedryf.

b. Gaan weer deur Uitdaging 5 en 6 van volhoubare ontwikkeling. Onthou ook dat die

Kyoto Protokol eers ŉ ongeskrewe, vrywillige kontrak was, en later implementeer is.

Is ŉ veranderde sakemodel nie die toekoms vir alle sakeondernemings nie?



Vraag 4:

Sakeondernemings verskil, sodra dit die belange van die publiek betrek (byvoorbeeld

aandele beskikbaar stel om te verkoop) moet dit deursigtig wees – mense wil weet of hulle ŉ

aandeel wil hê in ŉ onderneming. Die King III-verslag stel ŉ standaard vas, dus is dit

makliker vir toekomstige aandeelhouers asook huidige aandeelhouers, eienaars, moontlike

kopers en werknemers, om te sien wat aangaan binne ŉ sakeonderneming.

Vraag 5:

Bestudeer bladsy 4-6 van Blowfield en Murray (2014) om hierdie antwoorde te kry. Dink ook

watter uitdagings, veral geldelike uitdagings, daar aan mense gestel word, en waarom

sommige mense lojaal en eerlik is, en ander nie.

Vraag 6: Gebruik die gevallestudie om die vrae te beantwoord:

Q1a: Dink aan kostes en kwaliteit wat gepaardgaan met die privaatsektor. Die privaatsektor

het meer kompetisie en lewer dus hoër kwaliteit produkte – teen ’n stewige prys. Die

openbare sektor (staatsinstellings) word deur die regering ondersteun en het nie nodig om

kompetisie af te dwing met goeie kwaliteit en pryse nie. Daar is ook reëls en regulasies wat

die regering kan opstel vir openbare gesondheidsorganisasies wat nie in die privaatsektor

geld nie.

Q 1b: Die rol van sakeondernemings is om produkte en dienste te verskaf en daaruit ŉ wins

te maak – dit is deel van die doel om voort te bestaan. Om eties te wees beteken baie meer

as om net wins te maak – wees dan deursigtig en wys waarheen hierdie wins gaan.

Q 2a: Weereens gaan dit oor deursigtigheid. Hierdie antwoorde kan wissel van persoon tot

persoon. Indien die gedeelte wat aan Afrika gegee word, gesien word as ŉ skenking of

sosiale burgerskap, kan hulle daarmee wegkom. Die vraag is nou, wat van mense in

Amerika wat minder bevoorreg is?

Q2b: Ontwikkelende lande het nie altyd die vermoë om na al die mense om te sien soos in

ontwikkelde lande nie. Baie ontwikkelde lande het ook gratis mediese sorg beskikbaar.


Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 77

STUDIE-EENHEID 3: DIE ONTWERP VAN ENTREPRENEURIESE

SAKEONDERNEMINGS


Kennis en begrip



• Korporatiewe strategie en entrepreneurskap

• Die strukturering van ŉ sakeonderneming vir entrepreneurskap

• Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap

• Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap

Vaardighede


• die terme “korporatiewe strategie” en “entrepreneurskap” te verduidelik;

• die integrasie van ŉ korporatiewe strategie en entrepreneurskap te verduidelik;

• die strategiese bestuur van innovasie te verduidelik;

• die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings te bespreek;

• komponente van struktuur te verduidelik;

• verskillende struktuurmoontlikhede te identifiseer;

• die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese

inisiatiewe te verduidelik;

• te verduidelik hoe die bevordering van kreatiwiteit in sakeondernemings bespoedig

kan word;

• die verhouding tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap te

verduidelik; en

• die aard van kultuur en die elemente van kultuur van entrepreneurskap te beskryf.


Bladsy 78 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings




• Hoofstuk 6: 147-183

• Hoofstuk 7: 184-211

• Hoofstuk 8: 214-222

• Hoofstuk 9: 243-259

• Hoofstuk 10: 267-290


• http://www.investopedia.com/terms/s/specialization.asp (Video oor spesialisasie

binne ŉ sakeonderneming.)

• http://www.investopedia.com/terms/p/product-line.asp (Produklynvideo.)

• https://www.youtube.com/watch?v=TD7WSLeQtVw (Video: Wat is ŉ strategie?)




aannames Wanneer iets aanvaar word as reg of verkeerd.

aansporings Belonings wat werknemers aanmoedig om beter werk te verrig.

apatie Om geen gevoel te toon.

artefak ’n Voorwerp, produk of skepsel.

burokrasie Belangrike besluite word deur topbestuur geneem; werknemers

of bestuur onder die topbestuur het min tot geen seggenskap.

differensiasie Onderskeiding van verskille.

dinamies Bewegend, veranderbaar.

dinkskrum Mense wat saamgroepeer en dan aan kreatiewe, innoverende

idees dink.

entrepreneurskap Die geruik van nuwe innovasie en vaardighede wat tot ŉ nuwe

sakeonderneming kan lei.



ewekansige/willekeurige

(random)

Met gelyke kanse, toevallig, lukraak.

filiaal ŉ Afdeling, ŉ tak, ŉ been of assosiasie daarvan.

ideologie ’n Opvatting, ’n leerstelling, ’n idee wat rondom iets gevorm en

aanvaar is.

individualisme ’n Tipe kultuur waar elkeen vir homself werk.

inisiatief Die vermoë om dinge te evalueer en dan iets daarmee te maak.

innovasie Die proses waarin nuwe idees geskep of ontwikkel word.

integrasie Om bymekaar te voeg, te integreer.

jukstaposisie Twee teenoorgestelde elemente wat langs mekaar geplaas

word.

kollektief In ’n groep.

kollektivisme ’n Tipe kultuur waar mense saamwerk en ander in ag neem.

konsekwent Logies en samehangend, konstant.

konserwatiewe Onveranderd, die ou manier van doen.

kreatief Om kunstig of skeppend te wees.

kreatiewe blokkasies Denkwyses wat jou nie toelaat om kreatief te dink nie.

kundig Om ‘n spesifieke talent of vaardigheid te besit.

milieu ŉ Area, ruime of gebied wat betree word.

mislukking Om ’n fout te maak, nie sukses te behaal nie.

nepotisme As familielede bevoordeel word, deur byvoorbeeld aan hulle

werk te gee in plaas van aan meer geskikte kandidate.

operasionele

gereedheid

Wanneer die sakeonderneming gereed is om bedryf te word.

paradoks ’n Teenstelling.

posisionering ŉ Bemarkingsterm wat gebruik word om die regte plek in die

mark te identifiseer.

scenario ’n Kort skets van ’n moontlike situasie – iets wat kan gebeur.



spesialisasie Om jouself toe te spits op een spesifieke taak of beginsel en ŉ

unieke produk/diens daarmee te lewer.

strategie ŉ Plan wat gevolg word om ŉ doelwit te bereik.

strategiese

belangrikheid

Die belangrikheid ten opsigte van ŉ spesifieke strategie of plan

wat vooraf opgestel is.

strategiese

infleksiepunt (strategic

inflection point)

Dit is die punt waar die nuwe planne die ou planne oorneem; ’n

nuwe begin.

struktuur Om verskillende elemente op so ŉ manier bymekaar te sit sodat

dit beter saamwerk of ŉ beter uitkoms het.

transformeer Om te verander.

verdriet ’n Toestand van hartseer, ongeluk of depressie.

3.5 Inleiding

Studie-eenheid 3 fokus steeds op entrepreneurskap, maar maak plek vir strategieë en

strukture binne die sakeonderneming. Die belangrikheid van innovasie word bespreek en

hoe die entrepreneur innovasie gebruik binne die sakeonderneming. Daar word ook na

tipiese hedendaagse sakeondernemings gekyk en na hoe belangrik die entrepreneuriese

strategie is ten opsigte van mededingende voordeel. Verskeie strukture kan in ŉ

onderneming opgestel word om dan hierdie inisiatief wat die entrepreneur neem, in werking

te stel. Daar word dus na verskeie struktuurmoontlikhede gekyk, asook hoe die

struktuurmoontlikhede verbind word met die entrepreneur se inisiatiewe.

3.6 Korporatiewe strategie en entrepreneurskap

��Handboek: Kuratko et al. 2011: 147, 157-162 en 169-178

Hoewel entrepreneurskap reeds in die vorige studie eenhede bespreek is, is dit belangrik om

te sien hoe Kuratko et al. (2011) dit beskryf op bladsy 147:

Entrepreneurskap verskaf rigting in die sakeonderneming en die strategie waarvolgens die

sakeonderneming bedryf word.’n Strategie gee aanwysings van wat die sakeonderneming

wil wees, wat dit wil bereik en hoe die onderneming dit wil bereik.

Hier volg ŉ uiteensetting van wat vervolgens in hierdie paragraaf bespreek gaan word:



3.6.1 Die integrasie van ŉ korporatiewe strategie en entrepreneurskap


Voordat die integrasie van ŉ korporatiewe strategie en entrepreneurskap behandel word,

moet daar ook na die veranderende landskap, of speelveld, gekyk word, asook na die rede

waarom ŉ korporatiewe strategie en entrepreneurskap geïmplementeer word. Daarna word

die dominante logika, of entrepreneurskap, as deel van die strategie bestudeer, asook die rol

van strategiese bestuur.

� Die veranderende speelveld (Kuratko et al. 2011: 147)

Die korporatiewe speelveld het verander; daar is meer risiko, dit is minder voorspelbaar en

nuwe strukture moet geïmplementeer word. Hierdie nuwe speelveld word beïnvloed deur

vier kragte, naamlik verandering, kompleksiteit, chaos/verwarring en teenstrydigheid (Bettis

& Hitt en Hitt & Reed, in Kuratko et al. 2011: 148). Die spel het verander, nuwe uitdagings lê

op die horison. Nuwe tegnologie, demografie, ekonomieë, kompetisie en vereistes maak

hierdie speelveld veeleisend en kompleks. Daar kan verwarring in sakeondernemings

geskep word wanneer ŉ ewekansige/toevallige gebeurtenis tot ekstreme uitkomste lei of

wanneer daar veelsoortige uitkomste is waarmee hulle moet werk. Bestuurders moet

teenstrydighede hanteer deur “of” met “en” te vervang, byvoorbeeld kwaliteit moet hoër en

bedryfskoste terselfdertyd laer wees; ondernemings kan meer vir hul kliënte doen en tog

minder daarvoor vra.

Beplanning is alles en Grove, in Kuratko et al. (2011: 149) praat van ŉ strategiese

infleksiepunt (strategic inflection point). Dit is die punt waar die nuwe planne die ou planne

oorneem. Dit is nie moontlik om ŉ voorspelling oor die mark te maak nie en daarom neem

bestuur ŉ besluit om verandering teweeg te bring, lank voor dit implementeer word. Dit is

asof daar ŉ oefenveld geskep word, waar verskillende opsies oorweeg kan word, voor dit

geïmplementeer word.

Korporatiewe strategie en entrepreneurskap

Die intergrasie van 'n korporatiewe strategie en

entrepreneurskap

(paragraaf 3.6.1)

Die strategiese bestuur van innovasie

(paragraaf 3.6.2)

Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse

sakeondernemings

(paragraaf 3.6.3 )



� Die dominante logika (Kuratko et al. 2011: 150)

Die dominante logika is soos die kernpunt waarom die sakeonderneming draai (Bettis &

Prahalad in Kuratko et al. 2011: 150); byvoorbeeld Microsoft se verbintenis tot Windows is

hul dominante logika. Is dit moontlik om by dieselfde dominante logika te bly, wanneer die

speelveld van sakeondernemings veranderend, kompleks, verwarrend en teenstrydig is? Dit

is beter om hierdie dominante logika aanpasbaar te maak, omdat ŉ nuwe manier van doen

nie oornag geskied nie en die ou manier van doen ook nie maklik afgeleer word nie. Kuratko

et al. (2011: 151) stel voor dat entrepreneurskap die dominante logika van die

sakeonderneming gemaak word. Entrepreneurskap bevorder aanpasbaarheid en

buigsaamheid, dit is kreatief en innoverend en kan maklik in die sakeonderneming se doelwit

en strategieë oorgedra word.

� Die rol van strategiese bestuur (Kuratko et al. 2011: 151)

Voordat daar na die integrasie van entrepreneurskap en die strategie gekyk word, moet die

rol van strategiese bestuur en die korporatiewe strategie bestudeer word.

Strategiese bestuur is die proses wat leiding gee aan die basiese werksaamhede van die

sakeonderneming, wat dan lei tot groei en vernuwing, en ŉ konteks bied waarbinne die

onderneming sy bedryfstrategie ontwikkel en implementeer (Schendel & Hofer, in Kuratko et

al. 2011: 151).

Strategiese bestuur wentel rondom beplanning – hoe om die sakeonderneming se visie,

missie, doelwitte en doelstellings te implementeer en sodoende die sakeonderneming in ŉ

sekere rigting te dryf. Dit het veel meer te doen met die eksterne omgewing as die interne

sakeonderneming, omdat daar gedurig na nuwe geleenthede binne die mark gesoek word.

Strategie is intern, dit skep eenheid binne ŉ sakeonderneming en dit is dus van kardinale

belang dat elke werknemer moet weet wat hierdie strategieë is. Werknemers moet weet wat

hul bydrae tot die sakeonderneming se sukses is. Porter, in Kuratko et al. (2011: 152)

beskryf strategie as ŉ ander manier van aktiwiteite verrig: óf deur ander aktiwiteite as die

kompetisie te verrig, óf deur dieselfde aktiwiteite as die kompetisie te verrig, maar dit op ’n

ander manier te doen.

� Die integrasie van entrepreneurskap en strategie (Kuratko et al. 2011: 153)

Wanneer entrepreneurskap geïntegreer word met ŉ strategie, stel die handboek voor dat dit

uit twee verskillende perspektiewe gedoen word: óf deur ’n entrepreneuriese strategie, óf

deur ŉ strategie vir entrepreneurskap. Die twee perspektiewe word vervolgens bespreek:



• Die ontwikkeling van ŉ entrepreneuriese korporatiewe strategie (Kuratko et al.

2011: 153-156)

ŉ Entrepreneuriese strategie word beskryf as ŉ entrepreneuriese visie of denkwyse

wat die sakeonderneming implementeer en hierdie visie word op ŉ gereelde basis

vernuwe deur die bewuswording van verskillende entrepreneuriese geleenthede

(Ireland et al., in Kuratko et al. 2011:153). Die entrepreneuriese strategie moet jou

herinner aan mededingende voordeel, wat ons vroeër behandel het. Dit vind ŉ

unieke posisie in die mark – iets wat die kompetisie nog nie doen nie. Dit fokus dus

op die eksterne omgewing van die sakeonderneming, naamlik:

o die mark;

o om homself te onderskei van die kompetisie; en

o hoe om die kliënt te lei.

• Die ontwikkeling van ŉ strategie vir entrepreneurskap (Kuratko et al. 2011:

156-157)

ŉ Strategie word ontwerp waarvolgens die sakeonderneming sy entrepreneuriese

aktiwiteite (die visie en bewuswording van geleenthede) rig. Dit bepaal in werklikheid

hoe entrepreneuries die sakeonderneming is en watter vlak van entrepreneurskap

deur die sakeonderneming behaal kan word.

Die ses opvallendste areas waarin ŉ strategie vir entrepreneurskap gebruik word, is

die volgende (Kuratko et al. 2011: 156):

o Die posisionering van die sakeonderneming

o Die mate waartoe die sakeonderneming nuwe ondernemings/projekte wil

aanpak of die huidige sakeonderneming wil transformeer

o Die areas waarin die sakeonderneming ŉ innovasieleier of -volger wil wees

o Die areas waarin die onderneming se bestuur strewe na hoër of laer vlakke van

entrepreneuriese aktiwiteit

o Die belangrikheid van nuwe en bestaande markte

o Die oorsprong en rigting wat innovasie bied

Soos hierbo gesien, is die strategie vir entrepreneurskap meer opvallend in die interne

omgewing.



3.6.2 Die strategiese bestuur van innovasie


Innovasie kan beskryf word as ŉ proses waar ŉ idee omgesit word in ŉ werklike produk of

diens, dus, iets nuuts (Business Dictionary 2015). Innovasie word ook geassosieer met ŉ

hoë risiko – daar is geen waarborg dat hierdie “idee” gaan werk nie.

Ongelukkig word innovasie dikwels nie effektief bestuur nie; dit word as vanselfsprekend

aanvaar en dit is juis die rede waarom innovasie dan in soveel sakeonderneming

ondoeltreffend en oneffektief geïmplementeer word. Kuratko et al. (2011:158) identifiseer die

volgende sewe kernelemente van innovasiebestuur, wat binne ŉ sakeonderneming

waargeneem kan word wanneer innovasie korrek bestuur word, belangrik genoeg geag word

en saam met die entrepreneuriese inisiatiewe bestuur word:

• Die sakeonderneming het ŉ aktiewe beleid om nuwe produkte te ontwikkel

• Innovasie is ŉ taak wat deur die hele sakeonderneming geïmplementeer word

• Strategieë word ontwerp rondom die aard van produkte

• Strategieë word ontwerp rondom die aard van die tegnologie wat gebruik word

• Strategieë word ontwerp vir die mark waarin die produk verkoop word

• Dit is duidelik sigbaar hoeveel moeite gedoen sal word om die innovasiestrategie te

implementeer

• Die sakeonderneming het ŉ reeds gevestigde benadering om nuwe produkidees te

verkry

Innovasie beteken nie daar word elke keer ŉ nuwe produk op die mark geplaas nie. Volgens

Kuratko et al. (2011:159) moet daar ŉ goeie balans wees tussen nuwe produkte, produkte

wat verander of hersien word en nuwe markte. Bestuur implementeer dan ŉ balans van

produkte/projekte op die volgende vyf gebiede:

• Hoërisiko-, hoë-opbrengsprodukte, gebalanseer met laerisiko-, lae-opbrengsprodukte

• Produkte wat gestaak word, of dinamies steeds groei, gebalanseer met produkte wat

aanhou groei en waarvan daar nou namaaksels is

• Produkte met korter termyn ontwikkeling en belonings, gebalanseer met produkte

met langer termyn ontwikkeling en belonings

• Huidige markte, gebalanseer met toekomstige markte



• Produkte wat nuwe en ontwikkelende tegnologie benodig, gebalanseer met produkte

wat bekende tegnologie gebruik

Volgens Figuur 3.1 hieronder is dit in die beste belang van die sakeonderneming en is daar

ook die hoogste moontlikheid van innovasiesukses om nuwe, innoverende produkte:

• binne ŉ bekende mark te plaas �; en

• met behulp van die huidige of bekende tegnologie te maak. �

Sakeo

nd

ern

em

ing

se k

en

nis

van

hu

l m

ark

Sakeonderneming se kennis van hul tegnologie

Laag Medium Hoog

Hoog Matige

innovasiesukses

moontlik

Hoë

innovasiesukses

moontlik

Hoogste innovasiesukses

moontlik

�

Medium Lae

innovasiesukses

moontlik

Matige

innovasiesukses

moontlik

Hoë innovasiesukses

moontlik

Laag Laagste

innovasiesukses

moontlik

Lae

innovasiesukses

moontlik

Matige innovasiesukses

moontlik

Figuur 3.1: Nuwe produk-/diensgeleentheid matriks

(Aangepas uit Kuratko et al. 2011:160)

Deur bekende markte en tegnologie te gebruik maak hierdie tipe produkte/dienste laerisiko

produkte/dienste. Dit is ook goed om hoërisikoprodukte en -dienste uit te toets.

Lees bladsy 161-169 in Kuratko et al. (2011) deur slegs vir agtergrondinligting.

3.6.3 Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings


Ons het reeds gekyk na die integrasie van ŉ korporatiewe strategie en entrepreneurskap. Dit

is egter ook belangrik om die entrepreneur as die dryfkrag agter die strategie te sit en

sodoende te bepaal hoe hierdie strategie geformuleer word. Strategie en strategiese bestuur

loop dus hand aan hand.



Die volgende sleutelfaktore van strategieformulering word in jou handboek (bladsy 169-

174) verduidelik en moet deeglik en noukeurig bestudeer word. Hier volg ŉ kort opsomming

van elk:

� Strategiese voordeel

Strategiese voordeel het weereens te doen met mededingende voordeel en mededingende

voordeel werk hand aan hand met innovasie. Die strategie sluit in die aksies en verbintenis

van die bestuur om hierdie strategie deur te voer. Die uitdaging is om innovasie te ontwikkel

tot kernbekwaamheid (core competency) in die sakeonderneming.

� Strategiese posisionering

Strategiese posisionering het te doen met die mark en hoe die sakeonderneming binne die

mark gesien word. Entrepreneuriese strategie wentel rondom posisionering –hoe nuwe

kliënte in die mark ingetrek word of kliënte van bestaande markte na die onderneming gelok

word. Die regte posisie is dus van kritieke belang vir mededingende voordeel.

� Strategiese buigsaamheid en aanpasbaarheid

Strategiese buigsaamheid beteken leiers moet deurlopend nadink oor strategieë,

aksieplanne, hulpbronne, struktuur, kultuur en bestuurstelsels. Dit moet ook gereeld

aangepas word om by ŉ kompeterende omgewing in te pas. Figuur 6-6 in Kuratko et al.

(2011: 172) verduidelik hoe strategiese buigsaamheid ingebou word in ŉ sakeonderneming.

Met strategiese leierskap in plek, sal die volgende faktore bydra tot die bou van ŉ

strategiese leier, binne die sakeonderneming:

• die bou van kernbekwaamhede (core competencies)

• fokus op en ontwikkeling van menslike kapitaal (arbeid)

• effektiewe gebruik van nuwe tegnologie

• betrokkenheid by waardevolle strategieë

• ŉ nuwe organisasiestruktuur en kultuur

ŉ Strategiese leier lei tot strategiese aanpasbaarheid en dus mededingende

voordeel.

� Strategiese hefboomwerking

Deur hulpbronne strategies te benut, kan ŉ sakeonderneming daardie hupstoot gegee

word om voor te kom in die mark. Uithuring, deel, herwinning en uitkontraktering is van

die basiese meganismes wat in die sakeonderneming gebruik kan word om meer uit te

kry as wat ingesit word.



ŉ Strategie word nie vanself gevorm en geïmplementeer nie; daar is ook ander elemente wat

ŉ bydrae moet lewer om die entrepreneuriese strategie te versterk. Bestudeer hierdie

gedeelte in Kuratko et al. (2011:174-178) noukeurig en maak ŉ opsomming daarvan onder

die volgende hoofpunte:

• Ontwikkel ŉ entrepreneuriese visie

• Verhoog die persepsie van geleenthede

• Inisieer verandering

• Vestig die behoefte om innoverend te wees

• Belê in mense se idees

• Deel die risiko en belonings met werknemers

• Aanvaar die kritieke noodsaaklikheid van mislukking

Laastens word daar na die implementering van ŉ strategie gekyk. Die formulering van ŉ

strategie is slegs die dop rondom die eier. Dit is die implementering van ŉ strategie wat saak

maak. In Kuratko et al. (2011:178) wys Porter die vyf algemeenste foute wat met die

implementering van die entrepreneuriese strategie gemaak word uit. Dit word soos volg

opgesom in Figuur 3.2 hieronder:

Figuur 3.2: Foute tydens die implementering van ŉ strategie


Fout 1: Misinterpreteer die aantreklikheid van die bedryf

• Aantreklikheid van 'n mark het meer te doen met hindernisse om die mark te betree en die vermoë om verskaffers en kliënte te beïnvloed, as met indrukwekkende tegnologie of die bedryf wat die vinnigste groei.

Fout 2: Dit bied nie regtig ‘n mededingende voordeel nie

• Mededingende voordeel beteken nie die sakeonderneming hanteer die mark net-net beter nie; dit moet eerder uniek en anders wees.

Fout 3: Streef ‘n onvolhoubare kompeterende posisie na

• Sakeondernemings poog om dieselfde mededingde voordeel te bereik as hul kompetisie en ongelukkig het nie elke sakeonderneming daardie beste tegnologie of beste diens om te gebruik nie.

Fout 4: Plaas strategie in gedrang vir groei

• Deur slegs op groei te fokus kan korttermyngeleenthede deur die mat val.

Fout 5: Kommunikasiegapings om strategie intern deur te voer

• Alle werknemers moet bewus wees van waarheen die sakeonderneming werk en daar moet nie slegs aangeneem word dat hulle dit weet nie.



3.7 Die strukturering van ŉ sakeonderneming, vir entrepreneurskap

Struktuur word beskryf as ŉ formele patroon wat gevolg word wanneer werknemers en hul

werk gegroepeer word (Kuratko et al. 2011: 184). Struktuur word gebruik om orde te kry, dus

is dit nie slegs ŉ grafiek of bord wat aandui wie werk wanneer nie, maar eerder verskillende

aktiwiteite wat deur verskillende funksies gebruik word. Struktuur bied spoed en

aanpasbaarheid aan ŉ sakeonderneming; dus word nuutgevormde sakeondernemings

geassosieer met min struktuur, omdat mense eers hul voete vind of toets hoe dinge gebeur.

Struktuur is dus nie staties nie, dit kan verander om aan te pas by hoe die sakeonderneming

take verrig.

Hier volg ŉ uiteensetting van wat in hierdie gedeelte van Studie-eenheid 3 volg:

3.7.1 Komponente van struktuur


Die ontwerp van ŉ sakeonderneming se struktuur het te doen met differensiasie en

integrasie. Differensiasie het te doen met die groepering van take, wie hierdie take gaan

doen en wie outoriteit het om besluite te neem. Integrasie het te doen met watter mense en

watter funksies gekoördineer word met mekaar. Die ontwerp van struktuur binne ŉ

sakeonderneming verg verskeie besluite en vrae wat gevra moet word. Die

sakeonderneming moet onderskei hoeveel vlakke die struktuur het, of dit formeel of

informeel is, watter funksies dit verrig, ensovoorts (verwys na Kuratko et al. 2011: 185).

Die vrae na die ontwerp van ŉ ondernemingstruktuur kom neer op vier spesifieke

beleidsareas (Galbraith, in Kuratko et al. 2011: 185):

• Spesialisasie: Dit behels die hoeveelheid en tipe spesialiteite (soos hulpbronne,

tegnologie en vaardighede) benodig om ŉ taak te verrig. Spesialisasie binne ŉ

sakeonderneming beteken die sakeonderneming gebruik minder algemene

hulpbronne (byvoorbeeld ŉ IT-spesialis) om hul kliëntediens se webtuiste te hersien

en die uitset is ŉ unieke, gebruikersvriendelike webtuiste, beter as enige ander in die

Die strukturering van 'n sakeonderneming vir entrepreneurskap

Komponente van struktuur

(paragraaf 3.7.1)

Verskillende struktuur-moontlikhede

(paragraaf 3.7.2)

Die sakeonderneming se struktuur en die

entrepreneuriese inisiatief

(paragraaf 3.7.3 )



mark. (Verwys ook na die Investopedia-video vir spesialisasie in paragraaf 3.3,

verrykende bronne, in die gids.)

• Vorm: Dit behels die hoeveelheid mense wat ŉ afdeling vorm op elke hiërargiese

vlak. Hoe meer mense per vlak, hoe minder vlakke, en andersom. Minder vlakke

beteken dat besluite vinniger geneem word, dit moet nie eers deur verskillende

vlakke van bestuur (topbestuur, middelvlakbestuur en laevlakbestuur) goedgekeur

word nie. Meer vlakke kan langer neem om ŉ besluit te neem, maar meer insette

word gelewer.

• Verspreiding van mag: Mag word horisontaal en vertikaal deur die

sakeonderneming versprei. Horisontaal is die tipiese topbestuur wat besluite neem

en aan laer vlakke gee om werk te verrig. Vertikaal het te doen met die

aanmoediging van inisiatiewe, ondervinding en innovasie tussen bestuurders en

ander werknemers.

• Verspreiding van afdelings: Dit behels die indeling van mense in groepe, afdelings

of areas waar dieselfde tipe werk verrig word. Afdelings kan bestaan uit die

volgende:

o Funksies: Deel mense in afdelings in waar hulle werk verrig volgens die area

waarin hulle spesialiseer; byvoorbeeld bemarking, finansies of menslike

hulpbronne.

o Produklyn: Deel mense in afdelings in waar hulle aan ŉ spesifieke gedeelte of

produk werk; byvoorbeeld pizzadeeg uitrol, pizzabolaag opsit, pizza in oond sit,

pizzaverpakking doen. (Verwys ook na die Investopedia-video vir produklyn,

onder verrykende bronne in die gids.)

o Mark: Deel mense in verskillende tipe markte waaraan voorsien word in;

byvoorbeeld kliënte, bedrywe, regeringsinstansies of middelmanne.

o Geografiese areas: Deel mense in verskillende geografiese areas in, waar hulle

byvoorbeeld bemarking moet doen, soos Johannesburg, Pretoria, Kaapstad,

ensovoorts.

o Werkvloeiprosesse (work flow processes): Deel mense in volgens verskillende

stadiums van die werkproses, byvoorbeeld onderhoudprosesse,

ontwikkelingsprosesse, bestelprosesse, kliëntediensprosesse, ensovoorts.

Die hoeveelheid mense per afdeling, asook die tipe afdelings, verskil van

sakeonderneming tot sakeonderneming. Afdelings kan ook gekombineer word. Die



toepaslike struktuur sal afhang van die diversiteit in die mark of produk, die strategie

wat gevolg word, asook die hulpbronne wat in die sakeonderneming beskikbaar is.

Dit is belangrik om te weet hoe struktuur binne ŉ sakeonderneming groei en ontwikkel.

Mintzberg, in Kuratko et al. (2011:187) identifiseer verskillende stadiums binne ŉ

sakeonderneming en die tipe struktuur wat benodig word. In Figuur 3.3 word die verskillende

stadiums binne ŉ struktuur aangedui. Maak seker dat jy hierdie gedeelte van die handboek

bestudeer en kan identifiseer wat in elke stadium gebeur.

Figuur 3.3: Stadiums van ŉ ondernemingstruktuur


Sakeondernemings pas hul strukture gereeld aan, soos wat eksterne kragte druk of interne

prioriteite verander. Dit is moontlik dat die struktuur verander soos wat die sakeonderneming

in ouderdom of grootte groei, tegnologie aangepas word en die bedryf transformeer.

3.7.2 Verskillende struktuurmoontlikhede

In hierdie afdeling word daar na tipes strukture gekyk, asook na nuwe, eksperimentele

strukture wat deur sakeondernemings uitgetoets word. Daarna word die entrepreneuriese

struktuur ondersoek, asook strukture wat nuwe produkte en dienste ondersteun en, laastens,

strukture wat binne strukture ontwikkel.


Handewerk-(craft)

struktuur

Entrepre-neuriese struktuur

Administra-tiewe/

tegnologiese struktuur

Afdeling-struktuur

Matriks-struktuur



� Tipes strukture en nuwe, eksperimentele strukture (Kuratko et al. 2011: 188-194)

ŉ Verskeidenheid van struktuurmoontlikhede word binne sakeondernemings gevind. Daar is

ook sommige sakeondernemings met min of meer dieselfde struktuur, maar dit kom

gewoonlik voor wanneer die strategie en omgewing waarbinne sake gedoen word, dieselfde

is. Miller, in Kuratko et al. (2011: 188) identifiseer vier hoofkategorieë waarin strukture val.

Kyk gerus na Tabel 7-1 op bladsy 189-190 in die handboek om ŉ idee te kry van hoe hierdie

vier tipes strukture by verskillende sakeondernemings en hul eienskappe aanpas.

Figuur 3.4: Die vier hoofkategorieë strukture


Soos reeds genoem, word struktuur gevorm deur strategie en kwessies van die omgewing

waarbinne die sakeonderneming funksioneer. Tog speel dit ook ŉ akkommoderende rol in

innovasie. Innovasie, as entrepreneuriese aktiwiteit, benodig aanpasbaarheid,

besluitneming, grense en kommunikasie – alles wat die organiese struktuur aan ŉ

sakeonderneming bied. Die teenoorgestelde word gesien in die masjien-burokrasie

(meganistiese)-struktuur, waar tegnologie en ŉ duidelik vlak van bestuur die

kommunikasie tussen groepe inhibeer. Die eenvoudige struktuur bied spoed en

aanpasbaarheid wanneer bestuur dit toelaat, maar is steeds te primitief en eenvoudig om

Eenvoudige struktuur

Informele struktuur

Minder spesialisasie en minder toesig

Minder burokrasie

Eenvoudige IT-stelsel

Mag lê by topbestuur

Masjien-burokrasie-struktuur

Hiërargiese struktuur met

formele riglyne

Gestandaardi-seerde werk

Baie burokraties

Tegnologie is geintegreerd in bedrywighede

Mag lê by topbestuur

Organiese struktuur

Aanpasbare struktuur

Groepe opgeleide spesialiste wat

saamwerk

Min burokrasie, min standaard-

prosedures

Baie kommunikasie en

interaksie met werknemers

Mag gegee aan kundigheid

Afdelingstruktuur

Onafhanklike groepe

Afdelings verskil ten opsigte van

burokrasie

Streef na standaardisering

Gesofistikeerde kontrole word

uitgeoefen

Afdelingsbestuur-ders het redelik

baie mag



komplekse innovasie deur te voer. Entrepreneurskap is dus ook laag binne hierdie strukture.

Die afdelingstruktuur, waar verskillende groepe gevorm word, bied weereens nie genoeg

plek vir innovasie en entrepreneurskap nie omdat hierdie struktuur fokus op standaardisering

en die verbetering van produkte, eerder as op nuwe, innoverende produkte of markte. Die

hoogste vlakke van innovasie sal dus by organiese strukture voorkom, met die laagste

vlakke van entrepreneuriese innovasie by masjien-burokratiese strukture.

Wanneer innovasie die dryfveer agter struktuur is, word die struktuur gevorm rondom

entrepreneurskap. Sakeondernemings eksperimenteer dan met verskillende tipes strukture

om te sien wat die beste by hul sakeonderneming, die omgewing, die innovasie en die

entrepreneur pas. Verwys byvoorbeeld na die netwerkstruktuur op bladsy 193, waar daar

hoë vlakke van interaksie is en die grense van wie aan watter funksie rapporteer, aangedui

word aandui. Op bladsy 194 word die spangebaseerde struktuur of grenslose struktuur

verduidelik, waar daar ŉ hoër vlak van uitkontraktering en samesmelting is, en waar

struktuur, prosesse en grense geskuif word deur minder bestuursvlakke en minder kontrole

te implementeer; dit is dus ŉ oop struktuur wat kommunikasie en interaksie toelaat

� Entrepreneuriese struktuur en kringloop (Kuratko et al. 2011: 196-201)

Entrepreneurskap floreer wanneer die volgende aspekte in ŉ sakeonderneming voorkom

(Kuratko et al. 2011:197):

• minder vlakke van bestuur

• breër vlakke van kontrole

• ’n meer horisontale in plaas van ’n vertikale struktuur

• idees wat eerder van onder na bo vloei, in plaas van van bo na onder

• ’n eenvoudige struktuur

• kleiner eenhede in groot ondernemings

• interaksie en samewerking tussen verskillende funksionerende eenhede

• behoorlike en vinnige kommunikasie tussen alle partye op alle vlakke

• minder geformaliseerde rolle en posisies in die struktuur

• bemagtiging word sistematies en konsekwent gedoen



Daar is duidelike verskille tussen die organiese struktuur en die meganistiese struktuur

(masjien-burokrasie), veral ten opsigte van entrepreneuriese betrokkenheid (Slevin & Covin,

in Kuratko et al. 2011:198):

Verskille tussen die organiese en meganistiese strukture

Organiese struktuur Meganistiese struktuur

1. Kommunikasie is oop en vloei vrylik 1. Kommunikasie is gestruktureerd en

vloei nie vrylik nie

2. Bedryfstyle varieer 2. Bedryfstyl is gestandaardiseer en

eenvormig

3. Outoriteit word verkry deur kundigheid 3. Outoriteit volgens bestuursvlak

4. Oop vir verandering en aanpasbaar 4. Huiwerig om verandering te

implementeer of aan te pas

5. Fokus om take gedoen te kry 5. Fokus meer op formele prosedures

6. Informele kontrole 6. Streng, gesofistikeerde kontrole

7. Buigsaam en aanpasbaar by die

individu se manier van doen

7. Streng beperk tot die werkbeskrywing

8. Deelname en groepooreenstemming

word gereeld gebruik

8. Hoofde en bestuur neem besluite

Tabel 3.1: Verskille tussen organiese en meganistiese ondernemingstrukture


Dit is belangrik om die bestuurstyle (entrepreneuries en konserwatief) en struktuurstyle

(organies en meganies) binne ŉ sakeonderneming op die eksterne omgewing toe te pas. ŉ

Meer vyandige eksterne omgewing benodig ŉ meer entrepreneuriese bestuurstyl en dus

word die organiese struktuur in hierdie tipe sakeonderneming geïmplementeer. Wanneer die

eksterne omgewing meer kontroleerbaar is, word ŉ meer konserwatiewe bestuurstyl gevolg

en ŉ meganistiese struktuur word geïmplementeer.

Hierdie aanpassing wat ondernemings moet maak, word die “kringloop”-konsep (cycling)

genoem. Eksterne omgewings is nie altyd vyandig of altyd kontroleerbaar nie. Dit verander

gedurig; dus behoort die bestuurstyl en struktuur van ’n onderneming saam met hierdie

eksterne omgewing te verander. In Kuratko et al. (2011: 200) dui Figuur 7-4 hierdie kringloop

aan. Die pseudo- of valse entrepreneuriese onderneming, asook die ongestruktureerde



onderneming, behoort vermy te word, maar ongelukkig kan nie alle sakeondernemings

hierdie vinnige oorgang tot ŉ nuwe fase maak nie, met die gevolg dat die onderneming dan

abnormaal of onder standaard funksioneer.

� Strukture wat ontwikkeling van nuwe produkte en dienste ondersteun (Kuratko et

al. 2011: 201-204)

Strukture wat nuweproduk-/diensontwikkeling ondersteun, is suksesvol wanneer die

volgende vyf faktore in die onderneming voorkom (Ernst, in Kuratko et al. 2011:201):

• ontwikkelingspanne met verskillende funksies werk saam

• ŉ streng en verantwoordelike projekleier is in beheer

• ŉ nuweprodukontwikkelingspan is vir die hele projek verantwoordelik

• die projekleier en spanlede is ten volle toegewy aan die projek

• intensiewe kommunikasie vind tussen spanlede plaas

Dit is nodig om uitdagings te identifiseer, wanneer so ŉ tipe produkontwikkelingstruktuur

oorweeg word. In Kuratko et al. (2011: 202-203) dui Figuur 7-4 verskillende struktuuropsies

aan wat gebruik kan word om nuwe produkte of dienste te ondersteun. Bestudeer hierdie

tabel noukeurig. Die keuse van die verskillende tipes produk-/diensontwikkelingstrukture

word gemaak deur die volgende eienskappe van die struktuur in ag te neem:

• Hoe eenvoudig of kompleks is die struktuur?

• Is die struktuur gesentraliseer of gedesentraliseer?

• Is die struktuur meer formeel of informeel?

• Is dit ŉ selfstandige (autonomous) of geïntegreerde struktuur?

• Is dit ŉ gespesialiseerde of meer algemene struktuur?

• Word die struktuur voltyds of deeltyds geïmplementeer?

Die meeste sakeondernemings toets steeds die grond en in meeste gevalle word ŉ

verskeidenheid van strukture geïmplementeer om die beste moontlike eindproduk te lewer.

� Strukture binne strukture (Kuratko et al. 2011: 204-207)

Innovasiegeleenthede word gelewer deur drie interne strukturele meganismes of tipes

strukture binne strukture. Hierdie geleenthede ontstaan binne ŉ sakeonderneming en vloei

dan vanaf ŉ idee tot ŉ hoofstroomprojek. Die drie meganismes word as ’n proses uitgebeeld

in Figuur 3.5 hieronder:



Figuur 3.5: Die drie meganismes om geleenthede binne sakeondernemings te

ontgin


• ’n Ligstraalprojek is waar werknemers die geleentheid kry om hulpbronne in die

sakeonderneming te gebruik en ŉ idee of geleentheid te ontwerp. Die eindproduk is ŉ

sakeplan wat aan die bestuur verkoop kan word. Bestuur kan dan besluit of dit net ŉ

ligstraalprojek bly en of dit gesien kan word as ŉ opkomende potensiële projek of

hoofstroomprojek.

• ’n Opkomende potensiële projek is ŉ projek wat uit ŉ ligstraalprojek ontstaan of uit

ŉ konsep wat nagesien is deur ŉ komitee van kundiges en bestuurslede. Wanneer

hierdie produk as ŉ potensiële geleentheid geïdentifiseer word, kan die werknemer

meer tyd gegun word om die idee te omskep in ŉ sakeplan, wat dan aan direkteure

voorgelê word – met die moontlikheid om in ŉ hoofstroomprojek omgeskakel te word.

• ’n Hoofstroomprojek is die einde van die lyn. Wanneer ŉ idee of konsep hier uitkom

is daar reeds op produkte, dienste, begrotings en hulpbronne, wat gebruik sal word

om hierdie produk te ontwikkel, besluit. Daar is ook reeds ŉ struktuur in plek,

byvoorbeeld verskillende funksies wat saam sal werk om hierdie produk bekend te

stel.

Die voordeel wat ŉ sakeonderneming trek deur drie verskillende strome van innovasie te

genereer, is hoog. Dit skep ŉ groter geleentheid vir werknemers om innoverend te dink. Dit

word nie slegs as ŉ funksie in die onderneming gesien nie, maar meer soos ŉ taak, wat

dwarsdeur die sakeonderneming implementeer word. Dit skep ook ŉ groter geleentheid vir

verskillende funksies om saam te werk – die bemarkingsassistent het byvoorbeeld moontlik

insette van die finansiële departement nodig om sy begroting in die besigheidsplan op te

trek.

Ligstroom-projek

Potensiële opkomende

projekte

Hoofstroom-projekte



3.7.3 Die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese

inisiatiewe

Hierdie paragraaf identifiseer die belangrikheid van die entrepreneuriese inisiatief en hoe dit

in ŉ sakeonderneming geïmplementeer word.


ŉ Inisiatief word beskryf as ŉ spesifieke projek of plan wat gevolg word om beter kostes,

dienste of verkope te kry (Business Dictionary, 2015). Die entrepreneur se inisiatiewe is om

die onderneming bedryfsgereed te kry. Daarom word daarna verwys as entrepreneuriese

inisiatiewe.

Wanneer die sakeonderneming dit oorweeg om ŉ struktuur te implementeer om die

entrepreneuriese inisiatiewe te ondersteun, word twee sleutelelemente gebruik om hierdie

implementeringsproses te begin. Daar word eerstens bepaal of dit ŉ interne struktuur of ŉ

eksterne, ontwikkelende struktuur sal wees en tweedens word bepaal watter tipe struktuur

gebruik sal word.

Die strategiese belangrikheid en operasionele verwantskap moet in ag geneem voordat die

spesifieke ontwerp vir ŉ entrepreneuriese inisiatief gekies word (Burgelman, in Kuratko et al.

2011: 207). Die Business Dictionary (2015) beskryf strategiese belangrikheid as die

sakeonderneming wat die belangrikheid van die inisiatief evalueer, ten opsigte van die

doelwit wat dit moet bereik. Operasionele verwantskap het te doen met die strategieë,

doelwitte en take wat benodig word om die sakeonderneming te bedryf (Mbaskool, 2015).

Die volgende vrae word dan gestel om die strategiese belangrikheid en operasionele

verwantskap van ŉ inisiatief te toets:



Die assessering van strategiese belangrikheid en operasionele verwantskap

Strategiese belangrikheid Operasionele verwantskap

• Stem die inisiatief ooreen met die

sakeonderneming se huidige

omvang van besigheid?

• Watter mate van kennis van nuwe

produkte, tegnologie en die mark

benodig die inisiatief om suksesvol

te wees?

• Kan die inisiatief gebruik word om

nuwe of meer sakedomeine te

bereik?

• Is die funksionele eenhede (soos

bemarking of finansies) wat benodig

word min of meer dieselfde as dié

van ŉ huidige produk of diens?

• Kan die inisiatief ŉ geleentheid skep

wat die sakeonderneming in ŉ

nuwe, strategiese rigting kan indryf?

• Bied die sakeonderneming se

huidige sleutelvaardighede ŉ basis

vir hierdie inisiatief om strategiese

voordeel te trek?

• Kan hierdie nuwe inisiatief die

sakeonderneming in ŉ nuwe,

gunstiger domein indryf?

• Kan die sakeonderneming

strategiese belangrike hulpbronne

en vermoëns aan hierdie nuwe

inisiatief oordra?

Tabel 3.2: Die assessering van strategiese belangrikheid en operasionele

verwantskap


Die strategiese belangrikheid van ŉ inisiatief het te doen met die kontrole wat bestuur oor die

inisiatief sal hê (Burgelman, in Kuratko et al. 2011: 208). Operasionele verwantskap het te

doen met hoe doeltreffend beide die inisiatief en die bestaande/huidige werksaamhede

saam bestuur kan word. Die entrepreneuriese projek word dus geklassifiseer volgens hoe

operasioneel verwant dit is (verwant, deels verwant of onverwant) en hoe strategies

belangrik (baie belangrik, onseker of onbelangrik) dit is. Tabel 3.3 hieronder identifiseer

verskillende ontwerpe vir die implementering van ŉ entrepreneuriese inisiatief binne ŉ

sakeonderneming. Die beste opsie om te kies is wanneer die inisiatief so vêr moontlik

verwant is aan bestaande operasionele werksaamhede en die strategiese belangrikheid

daarvan baie hoog is. Hierna sal die sakeonderneming die inisiatief direk integreer.



O

pera

sio

nele

verw

an

tska

p

Onverwant

Spesiale sake-eenheid Onafhanklike sake-

eenheid

ŉ Filiaal

sakeonderneming

Deels

verwant

Nuwe produk- of sake-

departement Nuwe projekafdeling Kontraktering

Verwant

Direkte integrasie Klein nuwe

projekafdeling

Koestering en

kontraktering

Baie belangrik Onseker Onbelangrik

Strategiese belangrikheid

Tabel 3.3: Die implementering van ŉ entrepreneuriese inisiatief binne die

sakeonderneming


In Kuratko et al. (2011: 209) word elk van die bogenoemde ontwerpe (filiaal

sakeonderneming, nuwe projekafdeling, kontraktering, ensovoorts) in meer besonderhede

beskryf. Maak seker dat jy hierdie gedeelte in die handboek goed bestudeer.

3.8 Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap

Die menslike faktor bring kreatiwiteit in die sakeonderneming in. Kreatiwiteit kan nie op sy

eie ontstaan nie; dit moet geskep word deur aan werknemers die regte geleenthede te gee

om dit te ontwikkel. Die kreatiewe proses word geskep. Ongelukkig bestaan daar ook

blokkasies wat werknemers keer om hul volle potensiaal te ontwikkel. Dit is waar die

menslikehulpbronfunksie inkom, om die werknemers te motiveer en te beloon vir die moeite

wat hulle insit.




3.8.1 Die kreatiewe individu in die sakeonderneming


Binne die sakeonderneming moet iemand vorendag kom met idees, drome en visies, en dit

moet in realiteite verander kan word terwyl belanghebbendes, individue, asook interne en

eksterne omgewings in ag geneem word. Kreatiwiteit is dus belangrik in die

sakeonderneming omdat dit die entrepreneur help om patrone en tendense raak te sien,

maar dit is nie al nie. Dit verg ook ’n groot mate van kreatiwiteit om borge te kry, netwerke op

te bou, bestuur aan te stel, spanne saam te stel en hindernisse te oorkom.

Kuratko et al. (2011: 215) beskryf kreatiwiteit as die aanwendings van ’n persoon se

verstandelike vermoë en nuuskierigheid om iets nuuts te ontdek. Entrepreneurskap het te

doen met dinge wat begin gebeur en die implementering daarvan. Kreatiwiteit het te doen

met die formulering van nuwe idees, prosesse en konsepte. Die probleem is dat mense nie

weet hoe om hul kreatiwiteit te ontgin nie. Tabel 3.4 hieronder gee ’n uiteensetting van

verskillende tipes kreatiwiteit wat in die sakeonderneming ontwikkel kan word.

Amabile en Meuller, in Kurakto et al. (2011: 215) identifiseer drie komponente van

suksesvolle kreatiwiteit binne ‘n sakeonderneming en lig uit dat die bestuurder elkeen van

hierdie drie komponente kan beïnvloed.

• Kundigheid – Die intellektuele denke, wat ’n persoon weet hy/sy kan doen.

• Motivering – Dit kan intern (intrinsiek) of ekstern (ekstrinsiek) van aard wees. Intern

beteken die persoon voel goed oor hom-/haarself omdat hy/sy iets reggekry het;

ekstern beteken die persoon voel dat hy/sy iets goed doen vir die sakeonderneming.

• Kreatiewe denke – Die manier waarop ’n persoon probleme oplos.

Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap

Bevorder kreatiwiteit in die sakeonderneming

(paragraaf 3.8.1-3.8.4)

Die verhouding tussen menslikehulpbronbestuur en

entrepreneurskap

(paragraaf 3.8.5-3.8.7)



Tipe kreatiwiteit Waar in die sakeonderneming dit gevind

word

Idee-kreatiwiteit Deur aan nuwe produkte of markte te dink

Materiële kreatiwiteit Om produkte te bou en advertensies te

ontwerp

Organiseringskreatiwiteit Om mense in groepe te organiseer, nuwe

strukture op te stel

Verhoudingskreatiwiteit Samewerking tussen verskillende mense of

verskillende funksies

Gebeurteniskreatiwiteit Om ’n gebeurtenis te produseer waar

dekor, volgorde van gebeure en mense

betrokke is

Innerlike kreatiwiteit Om oop te wees vir nuwe benaderings of ’n

nuwe perspektief te vind

Spontane kreatiwiteit Om op die ingewing van die oomblik op te

tree, soos om vrae te beantwoord binne ’n

vergadering, of ’n onvoorbereide toespraak

te lewer

Tabel 3.4: Tipes kreatiwiteit binne die sakeonderneming


3.8.2 Die kreatiewe proses


Volgens Kuratko et al. (2011: 217-218) is daar nie ’n duidelike pad wat gevolg word in die

kreatiewe proses nie; die werknemer ontwerp sy eie pad na kreatiwiteit. Verskeie bronne

gee hul idees van die kreatiewe proses op bladsy 218 in die handboek weer. Kuratko et al.

(2011: 217) identifiseer die volgende vyf stappe in die kreatiewe proses. Som hierdie

gedeelte vir jouself op:



Figuur 3.6: Die kreatiewe proses


3.8.3 Kreatiewe blokkasies

�� Handboek: Kuratko et al. 2011: 219 - 221

Soos hierbo gesien, word die frustrasie-fase in die kreatiewe proses veroorsaak deur

kreatiewe blokkasies. Mense ontwikkel ’n spesifieke patroon waarvolgens hulle idees uitdink

of kreatief verkeer, en hierdie patroon veroorsaak dan ’n blokkasie wat keer dat die

kreatiewe proses ten volle gebruik kan word. Die kreatiewe blokkasies is soos mites wat elke

persoon oor hom-/haarself glo wat kreatiwiteit aanbetref. Die volgende tien blokkasies wat

mens kan verhinder om kreatief te dink word in die handboek gelys (Van Oech, in Kuratko et

al. 2011: 220):

1. Daar is slegs een korrekte antwoord vir ’n probleem

2. Logika onderdruk kreatiwiteit

3. Dit moet prakties wees

4. Daar is spesifieke reëls wat gevolg moet word

5. Vermy dubbelsinnigheid

6. Dit is verkeerd om foute te maak

7. Om te speel is ligsinnig

8. Dit is nie my area of sterkpunt nie

9. Ek wil nie dom lyk nie

10. Ek is nie kreatief nie

Voorbereiding

Frustrasie

Inkubasie

Illuminasie

Uitbreiding



3.8.4 Kreatiewe tegnieke en kreatiewe kwaliteit


Elke stap in die kreatiewe proses benodig ’n ander tegniek om kreatief te wees. ’n

Dinkskrum (brainstorming) is ’n goeie tegniek om kreatiewe konsepte en idees te genereer.

Om die positiewe in elke idee raak te sien, help om negatiwiteit te oorkom en deur

toekomstige scenario’s te skep kan verskeie punte bymekaar uitgebring word. Die waarde

van elke tegniek sal varieer volgens die werknemer se denkstyl of

probleemoplossingsvermoë. Daar kan onderskeid getref word tussen vier tipes denkstyle

(Leonard & Strauss, in Kuratko et al. 2011: 221):

Logiese denkers

Feit-gebaseerd

Eindresultaat (bottom-line)-georiënteerd

Intuïtiewe denkers

Reëlbrekers

Verbeeldingryk

Interpersoonlike denkers

Emosioneel

Mense-georiënteerd

Georganiseerde denkers

Beplan

Dink aan besonderhede

Figuur 3.7: Tipe denkers


By kreatiwiteit is kwaliteit belangriker as kwantiteit. Dis dus belangriker om met een baie

goeie idee vorendag te kom as om groot hoeveelhede minder goeie idees te hê. Kuratko et

al. (2011: 222) stel voor dat elke kreatiewe idee oorweeg word deur die volgende drie

beginsels te volg:

• Voordeel: Kan die kliënt voordeel trek uit hierdie kreatiewe idee en is dit van waarde

vir die sakeonderneming?

• Geloofwaardigheid: Is daar bewyse om ’n gebruiker/kliënt te oortuig dat hierdie

kreatiewe idee voordelig is vir die kliënt?

• Dramatiese verskille: Is hierdie kreatiewe idee ’n deurbraak en verskil dit grootliks

van ander soortgelyke oplossings?



3.8.5 Die verband tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap


Werknemers word gesien as een van die grootste beleggings binne ’n sakeonderneming.

Menslike hulpbronne of werknemers word geassosieer met opleiding, ontwikkeling,

motivering, organisering en instandhouding. Die sakeonderneming se doelwitte en die

behoeftes van die werknemers is versoenbaar wanneer dit reg bestuur word. Die funksie

van menslikehulpbronbestuur word gekenmerk deur die volgende interne en eksterne

uitdagings:

Interne uitdagings Eksterne uitdagings

Dissipline Eienskappe van die veranderende

arbeidsmag

Afdanking en aanstelling van personeel Nuwe wetlike vereistes

Opleiding en ontwikkeling Etniese kwessies

Die administrasie van werknemersvoordele

en vergoeding

Unies en arbeidsregulasies

Werknemersgesondheid en -veiligheid Veranderende tegnologie in die werksplek

Tabel 3.5: Interne en eksterne uitdagings van menslikehulpbronbestuur


Die funksie van menslikehulpbronbestuur help met die skep van ’n entrepreneuriese

omgewing binne die sakeonderneming. Die onderneming moet weet wie om aan te stel, hoe

om die aangestelde personeel tevrede te hou, entrepreneuriese potensiaal te ontwikkel,

werknemers te lei en hulle die geleentheid te gee om inisiatief te neem – dit alles word binne

hierdie interne en eksterne uitdagings van menslikehulpbronbestuur gevind. Dit word

uitgebeeld in Figuur 9-1 in Kuratko et al. (2011: 245).

Volgens Hornsby en Kuratko, in Kuratko et al. (2011: 246) is die menslikehulpbronbestuur ’n

manier om die sakeonderneming se strategiese rigting te behaal. Wanneer menslike

hulpbronne korrek bestuur word, reflekteer dit wat in die eksterne, kompeterende omgewing

gebeur, asook die langtermynfokus van die onderneming en die vermoë van die werknemers

om die strategie in die sakeonderneming uit te voer.



3.8.6 Menslike hulpbronne paradoks, beleid en entrepreneurskap


Soos hierbo gesien, word menslikehulpbronbestuur gebruik om ’n entrepreneuriese

omgewing binne die sakeonderneming te skep. Dit word geassosieer met ’n harmonieuse

sakeonderneming, waar almal mekaar respekteer en saamwerk aan die doelwit. Die

paradoks wat ontstaan, is dat konflik en argumente soms die kreatiwiteit vanuit ’n ander

rigting laat vloei. Dus stel Hirshberg, in Kuratko et al. (2011: 248), voor dat daar ’n

leierskapstyl ontwikkel word wat na verskillende sienings luister en dit saamtrek tot ’n

eindpunt. Hierdie jukstaposisie (botsende idees) kan moontlik tot nuwe kreatiewe idees lei.

Die vyf sleutelelemente van die menslikehulpbronbestuur, soos saamgevat in Figuur 9-1 van

Kuratko et al. (2011: 245), word nou uitgebrei in Tabel 9-2 van Kuratko et al. (2011: 249-

250). Dit gee ’n uitgebreide beskrywing van areas in die sakeonderneming waar

entrepreneurskap aangemoedig word. Figuur 3.8 hieronder lig hierdie vyf areas uit. Die

inhoud van hierdie tabel word in Kuratko et al. (2011: 248-252) bespreek. Som hierdie

gedeelte vir jouself op.

Figuur 3.8: Sleutelareas waar menslike hulpbronne binne die sakeonderneming

gebruik word


Beplanning en werksontwerp

Werwing en keuring

Opleiding en ontwikkeling

Prestasie-evaluasie

Vergoeding en beloning



3.8.7 Entrepreneuriese motivering en die kritiese rol van beloningstelsels


Belonings besit mag omdat elke werknemer werk toe kom om die een of ander tipe beloning

te ontvang, hetsy dit ’n finansiële vergoeding is, of status en persoonlike ontwikkeling.

Wanneer bestuur beheer het oor hierdie vergoedingstelsels, het hulle dus ook mag oor die

werknemer. Die vraag kom neer op motivering. Hoe gemotiveerd is ’n werknemer om

sy/haar werk te verrig? Die verwagtingsmodel (expectancy model) deur Porter en Lawler,

in Kuratko et al. (2011: 254) word gebruik om te beskryf hoe gemotiveer ’n werknemer sal

wees om innoverend op te tree, berekende besluite te neem en proaktief te wees. Figuur 9-2

Kuratko et al. (2011: 255), dui aan dat motivering bepaal word deur:

• die poging wat die werknemer aanwend om ’n taak te verrig; wat lei tot

• ’n suksesvolle prestasie-evaluasie; wat lei tot

• die tipe beloning wat ontvang word.

Die poging wat ’n werknemer aanwend, het te doen met die skep van nuwe idees,

navorsing, kreatief wees en nuwe hulpbronne soek. Prestasie-evaluasie het meer te doen

met die bestuur wat die werknemer se poging evalueer. Dit vind soms plaas binne ’n

onderhoud, ’n brief wat uitgestuur word of ’n subjektiewe vraelys wat deur verskeie

bestuurders ingevul word. Die beloning het weer te doen met intrinsieke en ekstrinsieke

belonings, soos bespreek is in paragraaf 3.8.1 in die gids oor die kreatiewe individu in die

sakeonderneming. Deur gebruik te maak van hierdie verwagtingsmodel, kan daar dan ook

moontlike redes gevind word waarom werknemers nie gemotiveer word om entrepreneuries

op te tree nie. Kuratko et al. (2011: 256-259) verskaf vyftien redes onder die volgende drie

skakelings/verwagtings:

1. Werknemer se poging en bestuur se evaluasie verskil

• Werknemers verstaan nie wat daarmee bedoel word om “entrepreneuries” te

wees nie

• Werknemers glo nie dit is moontlik om entrepreneuries te wees nie

• Werknemers glo nie in hulself nie

• Daar is geen formele assessering van die werknemer nie

• Die prestasie-evaluasie-kriteria is onduidelik

• Die kriteria fokus nie spesifiek op innovasie en ander entrepreneuriese kwaliteite

nie



• Nie-entrepreneuriese kriteria kry voorkeur of weeg swaarder

• Onregverdige evaluasie

• Goeie evaluasies is moontlik sonder om regtig entrepreneuries op te tree

2. Daar is nie ’n goeie konneksie tussen prestasie-evaluasie en die ontvang van

’n beloning nie

• ’n Sekere optrede/werkverrigting word aangevra en beloning word gegee vir ’n

ander optrede/werkverrigting

• Werknemers glo dat ’n beloning gegee word, ongeag van die evaluasie

• Werknemers vind ander maniere om beloon te word

3. Die verkeerde beloning word gegee

• Te klein belonings word aangebied

• Die werknemer sien nie die huidige beloning as belangrik nie

• Die beloning is onregverdig, ten opsigte van wat ander werknemers ontvang

Wanneer die werknemer nie tevrede is met die beloning of die stelsel nie, kan daar na

alternatiewe belonings of aansporings gekyk word om hul te beloon. Lees deur Tabel 9-4

van Kuratko et al. (2011: 257-258) om van hierdie alternatiewe aansporings te leer ken.

Indien daar nie van hierdie alternatiewe belonings gebruik gemaak word nie, word daar

voorgestel dat die volgende nege beginsels gevolg word om ’n beloningsprogram op te stel

(Wilson, in Kuratko et al. 2011: 260):

• Beklemtoon sukses, maar gee ook erkenning vir innovasie

• Maak die erkenning en beloning openlik bekend en gee dit publisiteit

• Gee erkenning en beloning op ’n eerlike manier

• Bewerk die erkenning en beloning op so ‘n manier dat dit uniek van aard is en pas by

die werknemer wat dit kry

• Tydsberekening is baie belangrik

• Vermy die persepsie dat die beloning ewekansig/toevallig en sommer net gemaklik

gegee word

• Streef na ’n duidelike konneksie tussen prestasie en beloning, wat goed

gekommunikeer word

• Volg op en benadruk belonings wat gegee word



• Erken die erkenning wat deur werknemers aan ander gegee word

3.9 Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap


3.9.1 Eienskappe, dimensies en elemente van kultuur binne ’n sakeonderneming


Kuratko et al. (2011: 267) beskryf kultuur binne ’n sakeonderneming as basiese aannames

en oortuigings oor die sakeonderneming, die manier waarop werknemers moet optree en

hoe die sakeonderneming homself definieer, binne die eksterne omgewing. Kultuur word

bymekaargehou deur die volgende eienskappe. Kultuur is:

• kollektief

• emosioneel

• dinamies

• simbolies

• paradoksaal

Om kollektief te wees beteken dat die komponente van kultuur bymekaar pas en deur almal

gedeel word. Kultuur word ook op ’n emosionele vlak gedeel en word beskryf as dinamies.

Dinamies beteken dit kan verander. Die meeste kulture is oorerflik, maar soos wat mense

met mekaar omgaan en verskillende kulture leer ken, vind daar ook verandering in hul

manier van doen plaas. Kultuur is simbolies: dit word herken aan verskillende simbole, soos

kleredrag, taal en die manier waarop mense optree. Ongelukkig is kultuur ook paradoksaal

en dubbelsinnig omdat sekere elemente kan bots met die manier waarop dit binne ’n

sakeonderneming hanteer word.

Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap

Eienskappe en dimensies

(paragraaf 3.9.1)

Ideologie en tipes kultuur

(paragraaf 3.9.2)

Elemente van 'n entrepreneuriese

kultuur

(paragraaf 3.9.3)

Individualisme, kollektivisme en

mislukkings (paragraaf 3.9.4)

Leierskap en kultuur

(paragraaf 3.9.5)



Kuratko et al. (2011: 268) beskryf verskillende dimensies van kultuur. Elke

sakeonderneming het ’n kultuur, maar dit verskil ten opsigte van die volgende dimensies:

• Positief of negatief

• Sterk of swak

• Homogeen of heterogeen

• Konsekwent of teenstrydig

’n Positiewe kultuur is in lyn met die sakeonderneming se visie, missie en strategieë. Dit pas

ook goed in die sakeonderneming se kompeterende omgewing in en help om die

sakeonderneming te bou, terwyl ’n negatiewe kultuur die teenoorgestelde uitwerking sal hê.

Wanneer ’n kultuur sterk of swak na vore kom, word dit waargeneem in die kernwaardes van

die kultuur wat uitgeleef word, byvoorbeeld die manier hoe hulle met mense van verskillende

ouderdomme werk – dit sal blyk uit die verhouding wat hulle met die kliënt het.

Homogeen beteken daar is ’n groot groep werknemers met dieselfde kultuur en waardes wat

hulle deel; heterogeen beteken die kulture verskil van mekaar. Om teenstrydig te wees

beteken die kultuurelemente bots met die manier waarop die sakeonderneming besigheid

doen.

Dit is duidelik dat kultuur nie ligtelik opgeneem kan word binne ’n sakeonderneming nie; daar

is soveel verskillende fasette waarna gekyk moet word. Dit is ook belangrik om die

verskillende elemente van kultuur in ag te neem om sodoende kultuur te onderskei binne die

sakeonderneming. Kuratko et al. (2011: 269) tref onderskeid in kultuur deur die volgende

ses elemente van kultuur uit te lig:

• Waardes – Die waarde wat elke werknemer aan sekere gedrag of optredes heg

• Gedragsreëls – Norme en standaarde, hoe om op te tree, te praat en byvoorbeeld

respek te toon binne die sakeonderneming

• Woordeskat – Die taal, akronieme, metafore en gebare wat binne die

sakeonderneming gebruik word

• Metodologie – Die persepsie van hoe dinge binne die sakeonderneming gedoen

word

• Rituele – Seremonies, konferensies, partytjies en toekennings wat binne die

sakeonderneming gegee word

• Mites en stories – Geskiedkundige gebeure in die sakeonderneming, legendes en

rolmodelle wat gevolg word of nuutgeskep kan word.



Trice en Beyer, in Kuratko et al. (2011: 269) beskryf dat kultuur substansie en vorm het. Die

substansie-deel van kultuur is ontasbaar; dit is waardes en oortuigings. Vorm verwys na hoe

hierdie waardes en oortuigings oorgedra en gekommunikeer word. Figuur 3.9 beskryf kultuur

in nog meer diepte.

Figuur 3.9: Drie vlakke van kultuur

(Aangepas uit Schein, in Kuratko et al. 2011: 269)

Artefakte word uitgebeeld in tegnologie, kuns en gedragspatrone. Dit is sigbaar en tasbaar,

maar word nie altyd herken as ’n kultuurelement nie. Daar is ’n groter bewustheid van

waardes. Mense vind waarde in hul fisiese omgewing en waardes word geskep wanneer dit

sosiaal aanvaar word. Aannames is die meeste van die tyd onsigbaar, maar mense sien dit

as vanselfsprekend. Aannames word in verhoudings, realiteit, tyd, ruimte en aktiwiteite

waargeneem.

3.9.2 Ideologie en tipes kultuur


’n Ideologie word beskryf as ’n mening of oortuiging van ’n groep of ’n individu oor ’n

spesifieke kultuur (Vocabulary 2015). Sakeondernemings se visie begin by ’n kern-ideologie,

wat nie verander kan word nie; al verander die markte en die produkte binne die

sakeonderneming, die visie bly dieselfde. Entrepreneurskap binne die sakeonderneming

word in hierdie kernwaardes gereflekteer en dit bepaal ook die toekomstige doelwitte wat

behaal wil word. Lees deur Tabel 10-1 van Kuratko et al. (2011: 273). Hierdie tabel

identifiseer die kulture wat ’n aanwins vir ’n sakeonderneming sal wees en dié wat ’n

moontlike terugslag kan veroorsaak. Op bladsy 274 van Kuratko et al. (2011) word die vier

bekendste of algemeenste kulture beskryf. Som hierdie gedeelte self op.

Artefakte en ontwerpe

Waardes

Aannames



Figuur 3.10: Vier algemene kulture wat in sakeondernemings gevind word


3.9.3 Entrepreneuriese kultuurelemente


Kultuur het soveel elemente en dimensies dat dit moeilik is om te bepaal watter kultuur die

beste by die sakeonderneming se entrepreneurskap sal inpas. Wanneer daar na die

elemente van kultuur gekyk word (simbole, mites, waardes, ensovoorts) is dit duidelik dat

entrepreneurskap nie ’n aktiwiteit is nie, maar eerder ’n kultuur – daarom word daar dan ook

na die entrepreneuriese kultuur binne die sakeonderneming verwys. Die volgende

elemente vorm deel van die entrepreneuriese kultuur (Kuratko et al. 2011: 275-276):

• Fokus op mense en bemagtiging

• Skep waarde deur innovasie en verandering

• Belonings vir innovasie

• Leer uit mislukking

• Samewerking en spanwerk

• Vryheid om te groei en te misluk

• Toegewy en persoonlik verantwoordelik

• Lê klem op die toekoms en het ’n gevoel van dringendheid

Tropman en Morningstar, in Kuratko et al. (2011: 277-279) ondersoek ’n sakeonderneming

se primêre waardes en die impak wat dit op entrepreneurskap het. Sakeondernemings het

gewoonlik verskeie doeleindes, maar sal op ’n primêre doelwit fokus. Daar moet ’n balans

geskep word tussen die verskillende doelwitte binne die sakeonderneming om sodoende

verskillende kulture in te span om hul beste te lewer. Die entrepreneur is gefokus en sal

alles gee om die dag se werk gedoen te kry; dit kan beteken dat hy/sy ’n hele week lank 15

uur per dag werk, want hy/sy is gefokus en aksiegeoriënteerd. Entrepreneurs wil ook

voortdurend prosesse verbeter en is op soek na nuwe uitdagings en mag. Die werknemer ly

Proseskultuur

Sterkmankultuur

Werk-hard-speel-hard-kultuur

Ek-wed-jou-kultuur



hieronder, hy/sy sien dit slegs as nog ’n dag se werk. ’n Positiewe punt is dat daar kreatiewe

wrywing ontstaan, wat (soos ons vroeër genoem het) tot kreatiewe idees lei, maar in die

meeste gevalle brand dit die werknemers uit. Daar is nie dieselfde gevoel van dringendheid

by die werknemer as by die entrepreneur nie.

3.9.4 Individualisme, kollektivisme en die hantering van mislukking


Individualisme en kollektivisme het te doen met spanwerk of mense wat iets selfstandig kan

bereik. Kuratko et al. (2011: 280) beskryf hierdie twee tipes kulture as:

• Individualisme: selfgeoriënteerd, selfvoldoende, in beheer, strewe na individuele

doelwitte, met trots wat uit selfvervulling groei.

• Kollektivisme: ’n groep- of kollektiewe oriëntasie, werk na ’n groep se doelwitte,

klem word gelê op deel en inagneming van mense se welstand; apaties teenoor

mense buite die groep.

Tabel 3.6 hieronder lys sommige van die positiewe en negatiewe aspekte van hierdie twee

tipes kulture. Te veel individualisme en te veel kollektivisme is nie goed vir ’n

sakeonderneming nie. Daar moet weereens ’n balans geskep word. Die individu benodig

spanne om die werk te help verrig. Spanlede vergader en identifiseer tydlyne en hindernisse.

Die entrepreneur, as individu, hou die span op die regte pad en die span hou die

entrepreneur konstant besig met nuwe idees en uitdagings. Dus word die ideale balans

gevind tussen ’n sterk individuele oriëntasie en ’n sterk groep-oriëntasie, asook medium

entrepreneuriese intensiteit, soos gesien in Figuur 10-3 van Kuratko et al. (2011: 282).

Positiewe aspekte

Individualisme Kollektivisme

• Sterk en positiewe selfkonsep

• Konsekwent om prestasie te

behaal

• Sterk sin van persoonlike

verantwoordelikheid

• Sterk kompetisie tussen

verskillende individue

• Sinergie word geskep

• Inkorporeer verskillende

perspektiewe

• Neem ander mense se idees en

welsyn in ag

• Mislukking en sukses kry eweveel

krediet



Negatiewe aspekte

Individualisme Kollektivisme

• Selfsugtig, sal op ander trap om

persoonlike doelwitte te bereik

• Minder toegewyd

• Verskille tussen mense is

duidelik

• Meer aangespoor om oneties op

te tree

• Emosioneel afhanklik van groep

• Minder persoonlike

verantwoordelikhede vir die

uitkomste

• Individue ry op die rug van ’n ander

individu se idees

• Meer tyd nodig om aan idees te dink

Tabel 3.6: Positiewe en negatiewe aspekte van individualisme en kollektivisme


Kriegesmann et al., in Kuratko et al. (2011: 282) identifiseer sommige sakeondernemings

met sogenaamde “mislukkingvrye kulture”. Hierdie sakeondernemings maak die fout om

mislukkings of foute te vermy en glo hulle sal ’n hoë prestasie-standaard haal. Die bestuur

van hierdie tipe sakeondernemings glo dat werknemers meer kreatief sal dink omdat hulle

foute vermy; maar die teendeel is waar, die vrees om ’n fout te maak en die vrees om

verandering te moet hanteer, lei tot korttermyn positiewe bydraes en werknemers wat

dieselfde patrone volg, om mislukking of foute te voorkom. Hierdie vrees van mislukking

groei uit die persepsie dat mislukking die sakeonderneming geld gaan kos. Daarom moet die

bestuur binne die sakeonderneming na strategieë soek waar die mislukking raakgesien

word, maar tog iets positiefs, soos om daaruit te leer, oplewer.

Volgens Kuratko et al. (2011: 284) is die idee wat die meeste mense van ’n mislukking het,

dat dit die teenoorgestelde van sukses is. Volgens hierdie persepsie glo mense hoe meer

suksesvol jy is, hoe minder het jy mislukkings. Maar om foute te vermy maak ook nie die

sakeonderneming suksesvol nie. Kuratko et al. (2011: 284) beskryf drie tipes mislukkings:



Figuur 3.11: Drie tipes mislukkings


Morele mislukkings het te doen met etiese standaarde of reëls wat gebreek word. Korrupsie

of nepotisme is ’n voorbeeld hiervan. Persoonlike mislukkings is wanneer die persoon nie

die nodige vaardighede het om ’n taak te verrig nie. Onbeheerbare mislukkings gebeur

gewoonlik in onvoorsiene omstandighede (Kuratko et al. 2011: 284).

Shepherd et al., in Kuratko et al. (2011: 285) beskryf mislukking as die beëindiging van ’n

projek weens die voorkoms van onaanvaarbare lae prestasie, soos gedefinieer deur die

hoofhulpbronverskaffers. Mislukking kan slegs ’n positiewe bydrae tot die sakeonderneming

lewer, wanneer daar iets uit die mislukking geleer word, en dit vind veral plaas wanneer daar

nuwe produkte ontwikkel word en sakeondernemings saamspan. Die spreekwoord “leer uit

jou foute” is hier van belang, want, volgens Maidique en Zirger, in Kuratko et al. (2011: 285)

leer mense meer uit hul foute as uit hul suksesse.

Een van die vernaamste gevolge van ’n mislukking is verdriet (grief). Die meeste mense wat

lank aan projekte werk en dan misluk, word in ’n toestand van ellende en verdriet gedompel.

Verdriet maak dit moeilik om te leer uit die fout wat gemaak is. Sommige mense vermy ook

die idee van die mislukking en die individue soek na ander redes waarom hulle so

emosioneel en hartseer voel. Die onderdrukking van hierdie emosies kan dan later tot groter

probleme lei.

Kuratko et al. (2011: 287-288) beskryf ook maniere hoe ’n sakeonderneming die werknemer

kan ondersteun, deur hierdie tyd van verdriet. Som hierdie gedeelte self op.

Morele mislukking

Persoonlike mislukking

Onbeheerbare mislukking



3.9.5 Kultuur en leierskap


In teenstelling met kultuur, kom innovasie en prestasie in die sakeonderneming in en gaan

weer uit die sakeonderneming uit, soos wat leiers in die sakeonderneming kom en gaan.

Kultuur is meer standvastig, dus kan innovasie en prestasie binne die sakeonderneming bly,

wanneer dit deel is van die kultuur van die sakeonderneming. Die sakeonderneming se

kultuur verander oor ’n langer tydperk, wanneer dit waargeneem word binne die

sakeonderneming en wanneer mense die verbintenis tussen die nuwe idees en verbeterde

prestasie kan raaksien. ’n Entrepreneuriese kultuur kan nou geskep word: die visie en

langtermyn leerkultuur wat binne die sakeonderneming gevorm word, het ’n

entrepreneuriese ingesteldheid en waardes tot gevolg. Met ’n entrepreneuriese

ingesteldheid kan daar dan ’n groter hoeveelheid verantwoordelikheid en aanspreeklikheid

geskep word, wat lei tot die haal van persoonlike doelwitte, trots, leierskap, respek en ’n dors

na nuwe uitdagings. Figuur 3.12 hieronder som hierdie proses van Timmons, in Kuratko et

al. (2011: 290), waardeur ’n entrepreneuriese kultuur in die onderneming geskep word, op.

Figuur 3.12: Die skep van ’n entrepreneuriese kultuur in ’n onderneming


VisieLangtermyn leerkultuur

Entrepreneuriese ingesteldheid en

waardes

Groter sin van verantwoordelik-

heidResultate



3.10 Samevatting

Dit is duidelik dat die entrepreneur weereens gesien word as die belangrikste element binne

die sakeonderneming. Strukture en strategieë word rondom die entrepreneur gevestig. Dit is

dus baie belangrik om innoverend te wees omdat hierdie innovasievaardighede die

sakeonderneming tot nuwe hoogtes kan stuur. Mededingende voordeel is die hoofdoel van

die entrepreneur en dit is juis daarom dat entrepreneurs die interne, sowel as die eksterne

omgewing van ŉ onderneming fyn moet dophou en sodoende ŉ inisiatief opstel, wat

strategies belangrik genoeg geag kan word om die onderneming te bedryf. Kreatiwiteit loop

hand aan hand met innovasie en hierdie twee elemente kan nie bestaan sonder die funksie

van menslikehulpbronbestuur binne die sakeonderneming nie. Wanneer die menslike

element noukeurig bestudeer word, word daar gesien dat die menslike faktor binne die

sakeonderneming die kultuur van die sakeonderneming vorm. Verskillende tipes kultuur

moet in ag geneem word om ’n kultuur van innovasie en prestasie te skep, en te hou, binne

die sakeonderneming.

3.11 Selfevaluering

Vraag 1:

Lees die �� gevallestudie “Reigning in Innovation at Google” in Kuratko et al. (2011: 179-

181) en beantwoord Vraag 1 en 2

Vraag 2:

Lees die �� gevallestudie “The Signode V-Team Structure” in Kuratko et al. (2011: 210-211)

en beantwoord Vraag 1, 2 en 3 wat daarop volg.

Vraag 3:

Lees die �� gevallestudie “Why Intuit Welcomes Failure” in Kuratko et al. (2011: 291-293) en

beantwoord Vraag1 en 2 wat daarop volg.




Vraag 1:

Gevallestudie: “Reigning in Innovation at Google”

1. Gebruik die definisie van strategie op bladsy 147 in die handboek, asook ander

definisies en integreer wat jy verstaan onder die term “strategie” met Marissa Mayer

se rol by Google.

2. ’n Strategie vir entrepreneurskap: ŉ Strategie word ontwerp waarvolgens die

sakeonderneming sy entrepreneuriese aktiwiteite (die visie en bewuswording van

geleenthede) rig. Dit bepaal in werklikheid hoe entrepreneuries die sakeonderneming

is en watter vlak van entrepreneurskap deur die sakeonderneming behaal kan word.

Vraag 2:

Gevallestudie: “The Signode V-Team Structure”

1. Gebruik Tabel 7-1 van Kuratko et al. (2011: 189) asook die verskillende tipes

strukture om hierdie vraag te beantwoord.

2. Identifiseer die tipe sakeonderneming wat ooreenstem met die V-Team konsep, soos

in Tabel 7-4 op bladsy 200 van die handboek.

Identifiseer die tipe ontwerp, soos gelys op bladsy 209 van die handboek, en gebruik die

beskrywing as deel van jou verduideliking.

Vraag 3:

Gevallestudie: “Why Intuit Welcomes Failure”

1. Gebruik die inligting op bladsy 269 van die handboek om hierdie vraag op te los.

2. Identifiseer die tipe kultuur uit Tabel 10-1 op bladsy 273-274 in die handboek. Hierdie

finansiële sakeonderneming wil ’n “sagter” benadering tot finansies skep, dus meer

verdraagsaam voorkom. Soek na kulture wat meer aanpasbaar is, omgee, en

verhoudings wil bou.


Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 117

STUDIE-EENHEID 4: DIE ARGITEKTUUR VAN KORPORATIEWE

BURGERSKAP EN LEIERSKAP


Kennis en begrip



• Belanghebbende-betrokkenheid

• Korporatiewe verantwoordelike rapportering

• Leierskap en korporatiewe bestuur

Vaardighede


• ’n oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur te gee;

• te verduidelik wat die direksie is en ook die verantwoordelikhede van die direksie

kan beskryf;

• belanghebbende-bestuur te beskryf;

• ŉ oorsig van belanghebbende-betrokkenheid te gee ten opsigte van hul aard,

eienskappe, bestuur, konsultasie, afwykings en regering en bestuur;

• die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering te verduidelik en dit te

beskryf;

• uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering te bespreek;

• die prominentste leierskapfilosofieë en -eienskappe te beskryf;

• die noodsaaklikheid van ŉ entrepreneuriese leier te kan verduidelik;

• riglyne vir entrepreneuriese leierskap te beskryf; en

• uitkomste van leierskap te identifiseer.


Bladsy 118 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap



University Press.

• Hoofstuk 6: 129-159

• Hoofstuk 8: 179-185

• Hoofstuk 9: 201-224

Bladsy 208-214 kan slegs deurgelees word vir agtergrondinligting, maar sal nie

geassesseer word nie



• Hoofstuk 12: 324-346


• http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp Belanghebbendes: video en

beskrywing.)

• http://www.investopedia.com/terms/b/boardofdirectors.asp?optm=sa_v1 (Raad van

direkteure: video en beskrywing.)

• http://www.businessnewsdaily.com/3647-leadership-definition.html (30 verskillende

definisies van leierskap.)

• http://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/corporate-responsibility-

reporting-three-proposals (Praktiese voorstelle vir die implementering van

korporatiewe verantwoordelike rapportering.)




aandeelhouers Persone wat aandele in ŉ sakeonderneming besit.

Appèlhof ŉ Hof waar jy appèl kan aanteken teen siviele en kriminele sake.

belanghebbende-

bestuur (stakeholder

governance)

Die doeltreffende bestuur van belanghebbendes om sodoende

gemeenskaplike waardes of doelwitte te bereik.



belanghebbendes ŉ Persoon of organisasie met ŉ belang in ŉ sakeonderneming.

direksie Die lede wat op die raad van direkteure van ’n onderneming dien.

ekstrinsieke Nie op ŉ natuurlike wyse nie, meer tasbaar.

entiteit Iets wat onafhanklik/selfstandig bestaan.

etikus ’n Persoon wat ŉ etiese norm nastreef.

gedragskode ŉ Kode wat aandui hoe reëls en regulasies binne ŉ

sakeonderneming werk.

geloofwaardigheid Die egtheid/geldigheid/wettigheid van iets.

intrinsieke ŉ Natuurlike wyse, psigologies, ontasbaar.

konsultasie ŉ Vergadering met ŉ kundige.

korporatiewe

verantwoordelike

rapportering

(corporate

responsible

reporting, CR)

Wanneer ‘n sakeonderneming se direkteure aan hul

aandeelhouers rapporteer hoe die sakeonderneming vaar.

leierskap Die aksie om ŉ groep te lei.

norm ŉ Gedrag of standaard wat nagevolg word.

sosiale rapportering ’n Proses waar die sosiale en omgewingseffekte van ’n

sakeonderneming se ekonomiese aktiwiteite aan die

belangegroepe binne die gemeenskap gekommunikeer word

verwesters ŉ Westerse invloed hê.

4.5 Inleiding

Dit is belangrik om die leier binne die sakeonderneming te identifiseer. Die leier neem

besluite wat die hele sakeonderneming kan beïnvloed. Leiers word op verskillende vlakke

binne die sakeonderneming gevind. Die belanghebbendes binne die sakeonderneming

neem ook besluite wat die sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus baie belangrik om

hulle te identifiseer, asook die belange wat hulle in die sakeonderneming najaag.



4.6 Leierskap en bestuur binne ŉ sakeonderneming


Leierskap en die manier waarop die sakeonderneming bestuur word, is baie belangrik vir die

belanghebbendes in die sakeonderneming. Die belanghebbendes wil weet dat hul belange

veilig is en dat die sakeonderneming goed na hul belange sal omsien – dus goed bestuur en

gelei word. In hierdie gedeelte word daar eers kortliks na leierskap gekyk en ŉ terugflits op

korporatiewe bestuur word gebied. Daarna word die direksie en hul verantwoordelikhede

bespreek en laastens word verskeie punte onder die belanghebbendes en hul betrokkenheid

by die sakeonderneming behandel.

4.6.1 ŉ Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur


Teen hierdie tyd is daar reeds ŉ paar keer na korporatiewe bestuur gekyk (verwys na

Studie-eenheid 2) en daarom word hier slegs ŉ kort beskrywing gegee om die geheue te

verfris. Korporatiewe bestuur is ŉ raamwerk waarvolgens die sakeonderneming bestuur

word. Hierdie raamwerk verskaf vereistes soos verantwoordelike bestuur, volhoubaarheid,

regverdigheid, aanspreeklikheid en deursigtigheid waaraan voldoen moet word (Business

Dictionary, 2015).

Dit is belangrik dat die belanghebbendes (verbruiker, bestuurspan, beleggers, ensovoorts)

bewus is van wat in die sakeonderneming gebeur. Ons noem dit deursigtigheid.

Korporatiewe bestuur gebeur nie vanself nie; dit verg goeie leierskap om ŉ

sakeonderneming in die regte rigting in te dryf. Leierskap word later in meer besonderhede

bespreek, in paragraaf 4.8 van hierdie gids. Vir nou kan die volgende definisies gebruik

word:

Leiers, ook genoem “inisieerders”, kan uit enige gedeelte van die sakeonderneming kom en

plant sogenaamde “morele verbeelding” in die sakeonderneming. Die leier verskaf veral

egtheid of geloofwaardigheid aan die onderneming se agenda van korporatiewe

Leierskap en bestuur

Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur

Raad van direkteure/Direksie

Definisie Verantwoordelikhede



verantwoordelikheid van wat binne die sakeonderneming plaasvind en lei dus die res van die

sakeonderneming om dieselfde waardes na te streef. Deel van hierdie geloofwaardigheid is

om beleide op te stel, doelwitte te stel en prosesse in werking te stel sodat die

sakeonderneming as ŉ geheel binne hierdie morele en verantwoordelike raamwerk bestuur

kan word. (Blowfield & Murray 2014: 137)

Volgens die webtuiste Mind Tools skep die leier ŉ inspirerende visie vir die

sakeonderneming, motiveer en inspireer mense om betrokke te raak by sy/haar visie,

bestuur dan die beplanning van die wyse waarop die visie bereik kan word en bou ook ŉ

span wat hierdie visie doeltreffend en effektief kan bereik (Mind Tools n.d.).

Die etiese leier word bespreek in die King III-verslag. Die King III-verslag is gebaseer op

korporatiewe bestuur binne die sakeonderneming, naamlik hoe om die sakeonderneming

verantwoordelik en eties te bestuur. Volgens die King III-verslag moet ŉ leier die

sakeonderneming eties (oftewel op ’n morele basis) kan bestuur. Volgens die King III-

verslag word daar van ŉ etiese leier verwag om:

• die strategieë in die onderneming volhoubaar te bedryf;

• lang- en korttermyn-impakte van strategieë in ag te neem;

• sake op ’n etiese wyse te doen;

• die natuurlike omgewing in ag te neem; en

• die impak wat die sakeonderneming op interne en eksterne belanghebbendes het, in

ag te neem.

(King III-verslag 2009: 19)

4.6.2 Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie)


Die betrokkenheid van belanghebbendes word bepaal deur die raad van direkteure. Die

verantwoordelikhede gaan van sakeonderneming tot sakeonderneming verskil, maar daar

kan na ŉ struktuur van verantwoordelikheidsbestuur gekyk word. Eerstens is dit belangrik

om verskillende definisies van die raad van direkteure te bestudeer:

� Definisies van die raad van direkteure (direksie)

Volgens Investopedia (2015) word die raad van direkteure beskryf as ŉ groep individue wat

verkies word om as verteenwoordigers van die aandeelhouers van ŉ sakeonderneming op te

tree. Hulle stel ook ŉ korporatiewe bestuursbeleid op en neem besluite vir die

sakeonderneming. Elke openbare maatskappy moet ŉ raad van direkteure hê.



Die Business Dictionary (2015) beskryf die raad van direkteure as ŉ tipe beheerliggaam (“die

Raad” genoem). Sy lede (“direkteure” genoem) word normaalweg deur die aandeelhouers

van die sakeonderneming verkies. Die direkteur/raadslede sien om na die belange van die

aandeelhouers. Die direksie (raad van direkteure) het die uiteindelike besluitnemingsgesag

in die sakeonderneming en is gemagtig om byvoorbeeld die sakeonderneming se beleid,

doelwitte en algehele rigting te bepaal.

� Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie)

Die raad van direkteure word ook in die King III-verslag bespreek en daar word duidelike

verantwoordelikhede aan die direksie gegee. Die direksie:

• is verantwoordelik vir die algemene rigting en kontrole van die sakeonderneming;

• stel die waardes van die gedragskode van die sakeonderneming vas;

• maak seker die gedrag van die direksie en die bestuur van die sakeonderneming is

in lyn met alle aspekte van die onderneming; en

• bevorder die benadering van belanghebbende-betrokkenheid van korporatiewe

bestuur.

(King III-verslag 2009: 20)

Volgens die webtuiste Management Help (geen datum) kan die volgende tien punte gesien

word as verantwoordelikhede van die direksie binne n sakeonderneming:

• Bepaal die sakeonderneming se doel en missie.

• Kies die uitvoerende beamptes (executives) van die sakeonderneming.

• Ondersteun die uitvoerende beamptes en hersien hul prestasie.

• Verseker doeltreffende beplanning binne die sakeonderneming.

• Verseker dat hulpbronne voldoende en beskikbaar is.

• Bestuur hulpbronne effektief.

• Bepaal en moniteer die onderneming se produkte, dienste en programme.

• Verbeter die onderneming se openbare beeld.

• Dien as ŉ appèlhof.

• Evalueer sy eie prestasie.

Die handboek verskaf nie ŉ lys van verantwoordelikhede van die direksie nie, maar beskryf

wel ŉ bestuurstruktuur wat in werking gestel kan word om sodoende hierdie



verantwoordelikheid wat die direkteure teenoor die sakeonderneming het, te implementeer.

Daar is duidelik ooreenkomste met die verantwoordelikhede soos genoem deur

Management Help (n.d.) en die King III-verslag (2009), naamlik:

1. Identifiseer die dryfkragte van die sakeonderneming.

2. Identifiseer die sleutelverantwoordelikheidskwessies van die sakeonderneming.

3. Identifiseer en evalueer die belanghebbendes.

4. Identifiseer die funksies wat die beoogde korporatiewe verantwoordelikhede van die

sakeonderneming ondersteun.

5. Ontleed die sakeonderneming se stelsels, kultuur en moontlike veranderings.

6. Evalueer strukturele opsies.

7. Ontwikkel ŉ personeel-(werknemer)plan.

8. Ontwerp ŉ struktuur vir kruisfunksionele interaksie.

9. Assesseer die proses en raamwerk vir die toedeling van die begroting en

hulpbronne.

(Blowfield & Murray 2014: 138-139)

4.7 Korporatiewe verantwoordelike rapportering


Finansiële rapportering is bekend in die korporatiewe wêreld omdat die wet vereis dat

direkteure finansiële prestasie aan hul belanghebbendes rapporteer. In die laaste 40 jaar het

rapportering gegroei. Daar word deesdae nie slegs na finansies gekyk nie, maar ander

kategorieë, soos die gemeenskap, produkte, werknemers en die omgewing, is nou ook deel

van rapportering.

Korporatiewe verantwoordelike rapportering

Ontstaan Aard Uitdagings



4.7.1 Die ontstaan van korporatiewe verantwoordelike rapportering


Finansiële rapportering is belangrik vir die eksterne belanghebbende omdat daardie

historiese prestasie deur die aandeelhouers aangevra word. Finansiële syfers word bereken

deur van algemeen aanvaarde rekeningkundige beginsels gebruik te maak – ’n standaard

wat alle sakeondernemings dus oor dieselfde kam skeer. Hierdie standaard word gebruik om

voorspellings en analises te maak wat die sakeonderneming se prestasie meet.

In die verlede het sakeonderneming so gefokus op die doelwit van winsmaksimering, dat

byprodukte van kommersiële aktiwiteite, soos besoedeling, ontbossing en padgebruik, as ’n

eksterne elemente gesien is. Dit was te moeilik om hierdie ontasbare produkte in syfers te

omskryf. Die belastingbetaler moes daarvoor betaal, al het hulle nie noodwendig hierdie

sakeondernemings se produkte gekoop nie. Vandag is mense meer bewus van die

skadelike effekte van kommersiële aktiwiteite en word dit wêreldwyd as belangrik geag

(Blowfield & Murray 2014: 181).

4.7.2 Die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering


Soos hierbo gesien, word ondernemings in die meeste lande wetlik verplig om finansiële

rapportering te doen en rapportering van ander aspekte word as vrywillig beskou. Die

rapportering van ander, niefinansiële aspekte word “sosiale rapportering” (social accounting)

genoem. ’n Breedvoerige beskrywing van sosiale rapportering word in die handboek gegee:

(Korporatiewe sosiale rapportering) is ’n proses waar die sosiale en omgewingseffekte

van ’n sakeonderneming se ekonomiese aktiwiteite aan die belangegroepe binne die

gemeenskap gekommunikeer word. Dit verleng die tradisionele aanspreeklikheid van

’n sakeonderneming om hul finansiële prestasie aan die eienaars van hul kapitaal

(aandeelhouers) bekend te maak, deur hulle aanspreeklik te hou vir meer as net die

geld wat hulle maak.

(Gray et al. 1987 in Blowfield & Murray 2014: 182)

Dit is belangrik om na die term “aanspreeklik” te kyk. Dit kan verskillend geïnterpreteer word.

Daar is ’n ongebalanseerde magsposisie tussen die persoon/liggaam wat aanspreeklikheid

vereis en die een wat aanspreeklik is. Die direkteure in ’n sakeonderneming is byvoorbeeld

aanspreeklik vir die lewering van finansiële state aan die eienaars van die

sakeonderneming, wat dit van hulle vereis. Sakeondernemings is daarvoor bekend dat hul

sosiale prestasie bereken word deur na hul sosiale rapportering te kyk – ongelukkig beteken



dit ook dat sakeondernemings rapporteer oor hul goeie prestasies en daardie aktiwiteite met

gunstige uitkomste.

4.7.3 Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering


Soos met enige proses wat geïmplementeer word, is daar uitdagings wat die proses

moeiliker maak om te realiseer. In Figuur 4.1 identifiseer Blowfield en Murray (2014: 184-

185) die uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering. Som hierdie gedeelte

goed op.

Figuur 4.1: Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering

(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 184-185)

4.8 Belanghebbende-betrokkenheid


Hoewel daar reeds in ander studie-eenhede na belanghebbendes gekyk is, word dit nou in

meer besonderhede bespreek. Die belangrikheid van die belanghebbende in die

sakeonderneming word beklemtoon wanneer die belanghebbendes ŉ streng houvas op die

sakeonderneming het en die sakeonderneming dan bedryf word deur die vereistes van die

belanghebbendes na te kom. Belanghebbende-betrokkenheid word vervolgens bespreek

aan die hand van die volgende aspekte:

Rekeningkundige terminologie wat tradisioneel gebruik word, is soms ontoereikend

Gehoor – aan wie word dit gerig? Die teikengehoor is so groot dat dit onmoontlik is om presies te bepaal watter/hoeveel

inligting oorgedra moet word

Daar is geen spesifieke/voorgeskrewe formaat vir verslae nie

Aangesien sosiale rapportering vrywillig is, kan ondernemings self kies waaroor hulle verslag wil doen



4.8.1 Die aard van belanghebbendes


Die belanghebbende het ŉ belang in die sakeonderneming. Dit beteken dat die

sakeonderneming vir hom/haar belangrik is en dat hy/sy daarby kan baat. Die Business

Dictionary-webtuiste (2015) verskaf ŉ omvattende beskrywing van wat ’n belanghebbende

is, naamlik:

ŉ Individu, groep of organisasie wat ŉ sakeonderneming kan beïnvloed.

Belanghebbendes kan beïnvloed word deur ŉ sakeonderneming se reëls en

regulasies, dus kan ŉ sakeonderneming hul belanghebbendes positief beïnvloed (hulle

baat daarby) of negatief beïnvloed (hulle ly ŉ verlies).

Investopedia (2015) identifiseer die verskillende belanghebbendes as beleggers, kliënte,

werknemers en verskaffers, maar lig uit dat die gemeenskap en regering in die

hedendaagse tyd ook toenemend as belanghebbers beskou word.

Volgens Blowfield & Murray (2014: 202) word die beleggers, werknemers, kliënte,

verbruikers en plaaslike gemeenskap as belanghebbendes gesien, maar elkeen van hierdie

groepe belanghebbendes kan ook weer in onderafdelings ingedeel word, elk met hul eie,

individuele belange in die sakeonderneming. Individuele werknemers het verskillende take

binne die sakeonderneming en ontvang ook verskillende vergoedings, ten opsigte van die

take wat hul verrig.

Belanghebbendes het maar onlangs betekenis gekry binne ŉ sakeonderneming, maar dit

word gereeld geassosieer met die maatskappy. ŉ Maatskappy is ŉ homogene entiteit. Dit

kan ook beskryf word as die plek waar verskeie kontrakte/verbintenisse tussen verskillende

individue en hul alliansies uitgevoer word. Hierdie kontrakte/verbintenisse is dikwels

kompeterend van aard. In die hedendaagse bestuursteorie word onsimpatieke terme soos

werker-bestuursverhoudinge eerder met die neutrale, inklusiewe term “belanghebbendes”

vervang.

Belanghebbende-betrokkenheid

Definisie en aard

Eienskappe Bestuur Gesprek AfwykingsRegering en

bestuur



Wanneer daar na die sleutelkonsep van belanghebbendes gekyk word (Blowfield & Murray

2014: 202), is dit belangrik om op die volgende eienskappe te let:

• Belanghebbendes beïnvloed die sakeonderneming se besluite en aksies.

• Belanghebbendes het belange in die sakeonderneming.

• Belanghebbendes kan persone of ander sakeondernemings wees.

• In sommige lande word die betrokkenheid van belanghebbendes deur die wet vereis.

Sakeondernemings het verskillende afdelings waarbinne belanghebbendes geplaas word.

Hul primêre plig binne die sakeonderneming is op aandeelhouers gefokus. Dit is belangrik

om die aandeelhouers gelukkig te hou om sodoende meer beleggings in die

sakeonderneming te kry. Senior bestuur sal hierdie pligte nakom. Die gemeenskap kan

gesien word as ŉ minder ernstige of minder belangrike belanghebbende om tevrede te stel

en dit is moontlik dat hierdie belanghebbende eerder deur middelvlak- of laevlakbestuur

tevrede gehou kan word.

Elke belanghebbende het ŉ ander belang in die sakeonderneming, byvoorbeeld

gemeenskappe wat op werksgeleenthede by die sakeonderneming staatmaak of vorige

werknemers wat nou pensioen vanaf die sakeonderneming ontvang. Blowfield en Murray

(2014: 204) noem dat die prestasie van sakeondernemings nie meer afhang van hoe bewus

maatskappye van hul aandeelhouers is en hoe vinnig hulle op aandeelhouers se eise

reageer nie; volhoubare ontwikkeling dryf die sakeonderneming eerder aan om ook die

natuurlike omgewing, globale gemeenskappe en die klimaat as belanghebbendes te sien en

sodoende ŉ meer langtermyn volhoubare sakeonderneming te stig. Lindgreen et al. (soos

aangehaal in Blowfield & Murray 2014: 204) beskryf die belanghebbende van die moderne

era as interaktief en wedersyds betrokke, met verhoudings wat deursigtigheid en

aanspreeklikheid vooropstel.

4.8.2 Bestuur en betrokkenheid van belanghebbendes


Vrae soos “teenoor wie is ons verantwoordelik?” en “waarvoor is ons verantwoordelik?” kwel

die meeste sakeondernemings. Bestuur vind dit makliker om verantwoording te doen binne

dissiplines soos bemarking of finansies omdat hulle reeds opleiding binne hierdie dissiplines

ontvang het, maar sosiale en omgewingskwessies en -verantwoordelikhede is nuut en

onbekend vir sommige van die bestuurslede binne ŉ sakeonderneming.

��Sleutelkonsep: Belanghebbendes: Blowfield & Murray 2014: 202



Belanghebbendes het die mag om ŉ kwelpunt te regverdig. Dit is asof hulle meer waarde

aan die kwessie of kwelpunt toevoeg en dit sodoende belangrik/geloofwaardig maak. Die

bestuur het dan geen rede om dit nie as ŉ belangrike punt te sien nie en sal dan

verantwoordelikheid aanvaar om dit op te los. Rasche en Esser, in Blowfield en Murray

(2014: 204) noem hierdie “regverdiging” ŉ etiese norm. ŉ Etiese norm beteken die

gemeenskap aanvaar die kwessie as korrek/reg en op standaard. Die probleem is egter dat

sommige etikusse voel dat hierdie “reg” en “verkeerd” binne verskillende kontekste kan

verander. Veronderstel daar is ŉ arm gemeenskap wat finansiële ondersteuning kan ontvang

vanaf ŉ sakeonderneming wat egter die omgewing kan besoedel deur hul bedrywighede.

Ten spyte van negatiewe aspekte soos die besoedeling sal die gemeenskap hul

ondersteuning van die onderneming kan regverdig sodat hulle die finansiële ondersteuning

kan ontvang wat hulle benodig. Dit is dus belangrik om ŉ standaard te stel waarvolgens ŉ

kwessie geregverdig kan word.

Om ŉ etiese ooreenkoms of standaard te bereik word die volgende vier beginsels nagevolg:

1. Die sakeonderneming se toewyding tot sosiale en etiese verantwoordelikhede, soos

uitgebeeld in geouditeerde verslae, word bespreek.

2. Die sakeonderneming se sosiale en etiese prestasie en verantwoordelikhede word

tydens belanghebbende-konsultasie bespreek.

3. ŉ Verslag van die onderneming se korporatiewe verantwoordelikheid word opgestel

en deur ’n eksterne groep geoudit.

4. Die sakeonderneming stig stelsels van sosiale verantwoordelikheid binne die

werksplek.

Daar is altyd probleme wat kan opduik en die hele proses van belanghebbende-

betrokkenheid in die voet kan skiet. Die probleme moet geïdentifiseer word voordat dit die

sakeonderneming raak. Die vernaamste probleme word in Figuur 4.2 hieronder opgesom.



Figuur 4.2: Probleme met die toepassing van belanghebbende-teorie

(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 205-206)

Dit is moeilik om belanghebbendes te identifiseer omdat daar na primêre en sekondêre

belanghebbendes verwys kan word. Die sakeonderneming kan nie sonder die primêre

belanghebbende oorleef nie. Dit sluit in die beleggers, werknemers en kliënte. Die

sakeonderneming moet hul belange ter harte neem. Daar is ook sekondêre

belanghebbendes, soos die media en terroriste. Hulle kan ŉ belang in die sakeonderneming

hê en die onderneming beïnvloed, maar die sakeonderneming kan voortbestaan sonder hul

betrokkenheid.

Wanneer daar na die verskillende verwagtinge van belanghebbendes gekyk word, is dit

moontlik dat een groep belanghebbendes direk beïnvloed word deur die onderneming,

byvoorbeeld aandeelhouers wat groter of kleiner winste uit die onderneming maak

afhangend van die onderneming se besluite/optrede. Ander belanghebbendes het slegs ŉ

belang in die besigheid, soos om produkte by hulle te koop.

Wanneer daar nie onderskeid getref kan word tussen morele en sakeverpligtinge nie, word

verskillende opsies nie teen mekaar opgeweeg nie. Die sakeonderneming kan dan daarvan

beskuldig word dat hulle eerder die belange van die belanghebbende met die meeste mag

navolg, as dié van die belanghebbende met die grootste behoefte daaraan of aanspraak

daarop.

4.8.3 Konsultasie en gesprek


Belanghebbende-betrokkenheid het te doen met gesprekke tussen die sakeondernemings

en die belanghebbende. Wanneer sakeondernemings met belanghebbendes in gesprek

Dit is moeilik om belanghebbendes te

identifiseer

Belanghebbendes het verskillende en

uiteenlopende verwagtinge

Dit is moeilik om tussen morele en sakeverpligtinge

te onderskei



tree, hou dit voordele in vir die sakeonderneming self, sowel as vir die sakeonderneming se

verhouding met hul belanghebbendes.

Die doel van konsultasie en gesprek tussen sakeondernemings en belanghebbendes:

• Kry insette en idees vanaf die belanghebbendes

• Voorsien/antisipeer moontlike konflik

• Bestuur konflik

• Verbeter besluitneming

• Vind ooreenkomste en bou eenstemmigheid tussen diverse groepe

• Verbeter die verhouding met belanghebbendes

• Verstewig die sakeonderneming se reputasie

(Blowfield & Murray 2014: 206-207)

Hierdie konsultasie en gesprekke hou ook sekere voordele vir die sakeonderneming in,

naamlik:

• Kostes kan verlaag word

• Nuwe markte kan gevind word

• Die sakeonderneming kan beskerm word teen aktiviste


Soos vroeër gesien, is dit gewoonlik die senior bestuur wat in gesprek en konsultasie tree

met die belanghebbendes. Die raad van direkteure besluit watter belanghebbendes se

belange word nagestreef. Dit kan die senior bestuur onder baie druk plaas en hulle kan ook

gekritiseer word vir die besluite wat geneem word (Blowfield & Murray 2014: 204) Die

belanghebbende-model word gebruik om te besluit watter belanghebbendes vir gesprek en

konsultasie deur die sakeonderneming genooi word. Die belanghebbende-model, soos

gesien in Figuur 9.1 in die handboek, word hier onder as Figuur 4.3 aangepas en word op

bladsy 206 en 207 in die handboek bespreek.



Sakeonderneming se invloed B

ela

ng

heb

ben

de s

e b

ela

ng

Be

lan

gri

k

O

nb

ela

ng

rik

Laag Hoog

Lae prioriteit vir

sakeonderneming om aandag

aan te skenk

Medium prioriteit vir


aan te skenk

Medium prioriteit vir


aan te skenk

Hoë prioriteit vir


aan te skenk

Figuur 4.3: Keuses tussen verskillende belanghebbendes


Lees gerus bladsy 208-214 in die handboek deur slegs vir agtergrondinligting aangaande

standaarde van korporatiewe verantwoordelikheid.

4.8.4 Belanghebbende eenstemmigheid: afwykings en eenvormigheid


Belanghebbende-betrokkenheid beteken sakeondernemings kan hul gemeenskappe beter

verstaan en sodoende beter terugvoer op hul vrae gee. Dit is egter belangrik vir die

sakeonderneming om die konteks of agtergrond van elke ekonomiese en sosiale bydrae te

verstaan. Verskillende gemeenskappe kan om verskillende redes ŉ bydrae benodig. In

Blowfield en Murray (2014: 215) word vyf verskillende gemeenskappe, waar die

sakeonderneming ŉ ekonomiese bydrae kan lewer, genoem, naamlik:

• Stresvolle gemeenskappe

• Struktureel-benadeelde areas

• Krisis-sones

• Oorgangsareas

• Gemeenskappe met sterk bedrywe wat deur die kompetisie uitgedaag word

Hamann et al., in Blowfield en Murray (2014: 215), bespreek korporatiewe

verantwoordelikheid binne die Suid-Afrikaanse konteks. Wanneer ŉ internasionale

sakeonderneming ŉ bydrae aan ŉ gemeenskap in Suid-Afrika wil lewer, moet die volgende

realiteite in ag geneem word:



• Hoë persentasie armoede

• Werkloosheid, behuisingsprobleme, sanitasieprobleme en HIV

• Die perspektief van sakeondernemings wat nog in die apartheidsjare gestig is

• Sosiale beleggings binne gemeenskappe, asook BEE

• Die kritieke rol wat die regering in korporatiewe verantwoordelikheid speel, deur

byvoorbeeld wetgewing vir sosiale regverdigheid en menseregte

• Groot hoeveelhede klein- en mediumgrootte sakeondernemings

Boks 9.5 op bladsy 216 van Blowfield en Murray (2014) identifiseer sosiale en ekonomiese

kwessies, soos gesien deur internasionale, verwesterse sakeondernemings. Internasionale

sakeondernemings mag sekere kwessies as globaal-relevant beskou, terwyl plaaslike

ondernemings dalk eerder ander kwessies hoër op die ranglys mag plaas. Daar mag

byvoorbeeld ŉ westerse/internasionale idee wees dat Suid-Afrika hulp met infrastruktuur en

konflik benodig, maar plaaslike sakeondernemings weet dit is eerder werkloosheid en

sanitasie wat kommerwekkend is.

Dit is duidelik dat internasionale belanghebbendes goeie navorsing doen voor hulle hulself

tot enige sosiale of ekonomiese verpligtinge verbind.

4.8.5 Belanghebbende-bestuur en die regering


Wanneer die sakeonderneming ŉ sosiale of ekonomiese bydrae lewer en daar ’n positiewe

uitkoms is, wil almal daarin deel. Ongelukkig kan dit ook ŉ negatiewe uitkoms hê en soos

Blowfield en Murray (2014: 217) dan skryf, wil niemand hierdie skuld aanvaar nie. In Sjina

word die verantwoordelikheid wat sakeondernemings het, gebruik om die regering te

reguleer en ŉ meer sosiale stabiele omgewing te skep. Sjina is bekend vir sy mededingende

voordeel ten opsigte van kostes omdat hulle sulke lae arbeidskostes het. ŉ Westerse

belangegroep kan hierdie tipes arbeidsvoorwaardes afkeur. Ander lande maak gebruik van

hul belangegroepe se verantwoordelikheidsin om korrupsie te bekamp. Som die res van

hierdie gedeelte in Blowfield en Murray ( 2014: 217-220) vir jouself op en maak seker dat jy

verstaan hoe sakeonderneming baat kan vind by belanghebbendes.



4.9 Leierskap


In hierdie gedeelte word leierskap in meer besonderhede bespreek. Daar word na die

oortuigings en eienskappe van leiers gekyk, asook die noodsaaklikheid van leiers binne die

sakeonderneming. Riglyne waarvolgens entrepreneuriese leierskap binne enige

sakeonderneming geïdentifiseer kan word, word bespreek en laastens die belonings of

uitkomste wat leierskap aan die individu en die sakeonderneming gee. Gebruik gerus die

definisies van leierskap soos in 4.6.1 in die gids bespreek word.

4.9.1 Oortuigings en eienskappe van leiers

��Handboek: Kuratko et al. 2011: 324-327

Op elke vlak van ŉ sakeonderneming word daar persone gevind wat op die een of ander

manier ŉ belangrike, leidende rol binne die sakeonderneming speel. Dit is veral die persone

wat op hoë vlakke lei, wat die kritieke entrepreneuriese rolle binne die sakeonderneming

speel. Die entrepreneuriese leier verskil heelwat van die algemene of tradisionele leier. Die

entrepreneuriese leier het veral drie hoofverantwoordelikhede, naamlik:

Die entrepreneuriese leier:

• gee ŉ visie aan die sakeonderneming;

• skep ŉ entrepreneuriese argitektuur met strukturele, kulturele en hulpbronkenmerke

wat entrepreneuriese gedrag aanmoedig; en

• kies die regte personeel wat energiek en kreatief is, risiko’s en geleenthede kan

aangryp en uitdagings en teenstand kan oorkom.

(Kuratko et al. 2011: 324-327)

Som hierdie gedeelte self verder op. Tabel 4.1 vergelyk die filosofieë en oortuigings van die

tradisionele bestuurder met dié van die entrepreneuriese leier.

Oorsig van leierskap

Oortuigings en eienskappe van

leiers

Noodsaaklikheid van strategiese

leiers

Riglyne vir entrepreneuriese

leierskap

Uitkomste van entrepreneuriese

leiers



Houding teenoor... Tradisionele bestuurder Entrepreneuriese leier

Hulpbronne en

vermoë

Beskerm die hulpbronne en

die sakeonderneming se

vermoë beskerm

Ag die hulpbronne en die

vermoë van die

sakeonderneming as

waardevol, maar beskou dit ook

as ŉ uitdaging

Besigheid en doel Streef een doel na Pas die doel gereeld aan

Sakestrategie Streef daarna om beter te

wees as die kompetisie

Streef daarna om beter te wees

as die kompetisie of eerder jou

eie ding te doen

Argitektuur van die

onderneming

Ontwerp om die

sakestrategie te optimaliseer

Ontwerp vir strategiese

aanpasbaarheid

Kliëntetevredenheid Bly op hoogte van wat kliënte

wil hê

Bly op hoogte van wat kliënte

wil hê, maar werk ook reeds

aan toekomstige produkte wat

nie tans ŉ behoefte is nie

Entrepreneuriese

aktiwiteite

Aktiwiteite vloei uit strategie Aktiwiteite lei na die strategie

en vloei ook uit die strategie

Opleidingsvermoë

binne die

onderneming

Stel kennis vas sodat

sakelesse nie telkens weer

geleer moet word nie

Bevraagteken alles, sodat daar

altyd meer en nuut geleer kan

word

Tabel 4.1: Die verskillende houdings van die tradisionele bestuurder en die

entrepreneuriese leier


4.9.2 Noodsaaklikheid van strategiese leiers


Entrepreneuriese noodsaaklikhede is die aspekte van die entrepreneuriese leier wat gebruik

word om geleenthede raak te sien. Covin en Slevin, in Kuratko et al. (2011: 327) som die top

ses entrepreneuriese noodsaaklikhede soos volg op:

• Entrepreneuriese leiers voed ŉ entrepreneuriese vermoë:



Die entrepreneuriese leier gaan soek vir innovasie op verskillende vlakke en plekke

binne die sakeonderneming. Dit beteken hy/sy kan verskillende idees bymekaarmaak

en iets nuuts daaruit bou met entrepreneurskap en innovasie.

• Beskerm innovasies wat aanvanklik lyk asof dit hoofstroomaktiwiteite mag

versteur/bedreig:

Dit is belangrik om elke innoverende idee op te volg. Sommige innoverende idees

kan die sakeonderneming se winsgewendheid en mededingendheid bedreig en word

dan vinnig uitgegooi, maar dit is ook moontlik dat dit net verder bewerk moet word

om sodoende ŉ groot sukses na vore te bring

• Maak sin van geleenthede:

Goeie kommunikasie is seker die belangrikste element binne die sakeonderneming.

Die entrepreneur kan ook personeel uitdaag om doelwitte te bereik. Dit kan lei tot die

ontdekking van nuwe geleenthede.

• Bevraagteken die dominante logika:

Die manier of reëls waarvolgens sake gedoen word, kan bevraagteken word en

sodoende kan entrepreneurs nuwe markte en/of produkte en/of strategieë vind.

• Stel daardie bedrieglik eenvoudige vrae op ŉ ander manier:

Eenvoudige vrae of vrae met eenvoudige antwoorde soos “Waarom bestaan hierdie

onderneming?” kan weer deurdink word om moontlike toekomstige geleenthede te

identifiseer.

• Koppel entrepreneurskap met die sakestrategie:

Integreer entrepreneuriese en strategiese prosesse om sodoende geleenthede te

ontdek.

Lees bladsy 330-336 in Kuratko et al. (2011) deur vir agtergrondinligting rakende

entrepreneurskap op verskillende vlakke in die onderneming.

4.9.3 Riglyne vir entrepreneuriese leierskap


Die personeel van ŉ sakeonderneming neem nie slegs deel aan sekere take en

verantwoordelikhede op ’n sekere vlak wanneer dit kom by entrepreneuriese rolle nie; daar

is ook aksies en perspektiewe van personeel op enige vlak wat hulle in staat stel om

entrepreneuriese geleenthede na te streef. Cohen, in Kuratko et al. (2011: 337) identifiseer



die volgende spesifieke faktore wat kan lei tot entrepreneuriese leierskap op alle vlakke in ŉ

sakeonderneming. Die entrepreneuriese leier moet:

• ŉ obsessie hê om nuwe geleenthede te vind;

• aan ŉ plan bou wat die entrepreneuriese strategie en geleenthede uitbeeld; en

• die vermoë besit om steun vir die entrepreneuriese geleentheid van

belanghebbendes te identifiseer en te verkry.

Eerstens moet die entrepreneuriese leier ŉ obsessie hê om nuwe geleenthede te vind. Dit

beteken dat hy/sy gereeld navorsing moet doen in die interne, asook die eksterne omgewing

van die sakeonderneming en bewus moet wees van die verskillende hulpbronne wat

benodig word om hierdie geleenthede te ontgin. Tweedens moet die entrepreneuriese leier

aan ŉ plan bou, waarin duidelik uiteengesit word hoe die sakeonderneming ’n geleentheid

kan gebruik, asook die stappe wat gevolg sal word om dit te behaal. Derdens moet hierdie

entrepreneuriese leier steun vanaf die belangrikste belanghebbendes kry, hetsy dit

personeel binne die onderneming is of politiese groepe in die eksterne omgewing.

Lees bladsy 338-340 in Kuratko et al. (2011) deur vir agtergrondinligting van variasies in

bestuursrolle in terme van strategiese entrepreneurskap.

4.9.4 Entrepreneuriese uitkomste


Dit is nie slegs die sakeonderneming wat baat vind by ŉ goeie entrepreneuriese leier nie, die

leier self kan ook beloon word. Hierdie belonings of uitkomste is gewoonlik positief, neutraal

of negatief. Die sakeonderneming se besluite word gewoonlik gebaseer op kostes, en

daaruit word die entrepreneuriese leier geëvalueer en besluit of hy/sy ondersteun kan word

en as ŉ belegging vir die sakeonderneming gesien kan word. Die entrepreneur sal besluit of

die belonings wat hy/sy as entrepreneuriese leier kry, die risiko’s, stres, emosionele

toewyding en tyd werd is. Hierdie uitkomste kan in twee vlakke ingedeel word:

� Individuele belonings/uitkomste en gevolge

Die individu kan intrinsieke of ekstrinsieke belonings kry. Die intrinsieke beloning is

psigologies van aard. Dit gaan oor verantwoordelikheid, eie idees wat ontwikkel word en die

individu se selfbeeld wat groei. Die ekstrinsieke beloning is gewoonlik finansieel van aard: ŉ

bonus, aandele, bevordering of aanpassing van ŉ salaris. Dit is baie belangrik om eties op te

tree wanneer belonings ter sprake is.



� Sakeonderneming belonings/uitkomste en gevolge

Die sukses van entrepreneuriese aksies word bepaal deur verkope en/of wins wat deur die

sakeonderneming gemaak is. Daar kan ook opleiding en ŉ leerskool ontstaan binne die

sakeonderneming – waar ander personeel byvoorbeeld leer hoe om strategieë en prosesse

te volg. Die entrepreneuriese leier kan dus personeel se selfbeeld ophef en sodoende

personeelomset verlaag. Daar is ŉ positiewe verhouding tussen entrepreneuriese gedrag en

die sakeonderneming se prestasie. Dit beteken mense is gelukkig en tevrede in hul werk

(werk dus harder) omdat die omgewing waarbinne hulle werk entrepreneuriese gedrag

ondersteun.

4.10 Samevatting

In Studie-eenheid 4 is die belangrikheid van die belanghebbende binne die

sakeonderneming breedvoerig bespreek. Die entrepreneuriese leiers binne die

sakeonderneming en die manier waarop die sakeonderneming bestuur word, is baie

belangrik vir die belanghebbendes. Hulle baat by ŉ onderneming wat goed bestuur word en

sal eerder na ŉ ander sakeonderneming gaan as hulle voel hul belange word nie goed

bestuur nie. Hierdie gedeelte sluit ook aan by korporatiewe bestuur en die belangrikheid van

die gemeenskappe en natuur wat in ag geneem word in die sakeonderneming.

4.11 Selfevaluering

Vraag 1:

Lees deur Boks 9.3 van Blowfield en Murray (2014: 209) en beantwoord die vrae wat volg:

1. Identifiseer die verskillende belanghebbendes van Johnson & Johnson.

2. Verduidelik die verantwoordelikheid wat Johnson & Johnson teenoor elkeen van sy

belanghebbendes het.

3. Noem twee sekondêre belanghebbendes wat nie in Boks 9.3 genoem is nie.

4. Lys twee ander sakeondernemings wat nie in dieselfde bedryf as Johnson & Johnson

val nie en noem hul primêre en sekondêre belanghebbendes, asook die rede waarom

hulle as belanghebbendes gesien word.

Vraag 2:

Lees deur die �� gevallestudie “The Acordia Companies: A Product of Entrepreneurial

Leadership” in Kuratko et al. (2011: 343-345) en beantwoord Vraag 2 wat daarop volg.




Vraag 1:

1. Dokters, verpleegpersoneel, pasiënte en ouers; werknemers; die gemeenskap en

aandeelhouers.

2. Dokters, verpleegpersoneel, pasiënte en ouers: Verskaf goeie kwaliteit produkte.

Werknemers: Sien elkeen as ŉ individu en respekteer hulle

Die gemeenskap: Ondersteun liefdadigheidsorganisasies, verbeter opvoeding en die

mediese welsyn van gemeenskappe

Aandeelhouers: Daar moet ’n wins in die onderneming gemaak word, sodat die aandele

van aandeelhouers in waarde kan verhoog.

3. Regeringsinstansies en terroriste (enige groepe wat nie baat vind by die

sakeonderneming se produkte/dienste nie).

4. Enige sakeondernemings kan gelys word en die belanghebbendes wat hulle dien.

Gebruik 4.8.1 en 4.8.2 vir agtergrondinligting.

Vraag 2:

Gebruik Tabel 12-2 op bladsy 327 om die entrepreneuriese inisiatiewe te lys en verdeel dan

van die aktiwiteite binne Acordia, soos om individuele, klein koöperasies te stig, innovasie

aan te moedig met vergoeding, die voorbeeld wat die entrepreneur binne die

sakeonderneming stel, nuwe markte wat geskep word, ensovoorts, onder elke inisiatief.


Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 139

STUDIE-EENHEID 5: DEURLOPENDE ENTREPRENEURIESE PRESTASIE


Kennis en begrip



• Die ontwikkeling van entrepreneursvaardighede en beheerstelsels, as leier van die

entrepreneuriese sakeonderneming

• Die meting van prestasie in ’n entrepreneuriese onderneming

Vaardighede


• ’n beskrywing te gee van die kontrole-/beheerfunksie in ’n sakeonderneming; en

• te verduidelik hoe prestasie binne ’n sakeonderneming gemeet word.




• Hoofstuk 11: 297-322

• Hoofstuk 14: 374-414


• http://www.investopedia.com/university/business-plan (Sakeplan.)




assessering Te toets of iets werk.

beheerstelsel/

kontrolestelsel

’n Meganisme wat gebruik word om hulpbronne te bestuur.


Bladsy 140 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie

denkwyse ’n Spesifieke manier van dink, om ’n idee te genereer.

dubbelsinnigheid Misleidend, onduidelik, raaiselagtig.

evaluering Volgens ’n standaard te toets, te beoordeel; ondersoek in te stel.

frekwensie Hoeveelheid, ingesteldheid.

insiggewende Met ’n beter begrip, betekenisvol, leersaam, opvoeding bied.

KEKI (CECI) Korporatiewe Entrepreneurskap Klimaatinstrument – ’n

instrument wat die entrepreneuriese klimaat binne die

sakeonderneming meet.

kommersiële Waarmee handelgedryf word, verkoop van produkte.

konsekwent Logies, beginselvas, ondubbelsinnig, met ’n spesifieke idee.

lewensvatbaarheid Haalbaar, moontlik, uitvoerbaar, prakties.

liniêr In lyn, agter mekaar, op mekaar volg.

met speling (slack) Wanneer meer speelruimte toegelaat word; grense losser/minder

rigied is.

omsigtigheid Versigtigheid, noukeurigheid (by werkverrigting).

paradoks ’n Teenstelling; twee elemente wat bots.

radikale Drasties, volkome, baie groot; die omvêrwerp van ’n idee.

rigied Baie streng en volgens die boek; onveranderbaar.

traag Stadig, langsaam, drentel, sleur om werk klaar te kry.

5.5 Inleiding

Dit is belangrik dat die sakeonderneming bewus is van die verskillende beheer-

/kontrolestelsels wat in die sakeonderneming geïmplementeer word. Kontrole en beheer is

sinonieme van mekaar, binne die sakeondernemingskonteks. Sommige sakeondernemings

plaas meer druk op werknemers om innoverend te wees. Hulle glo dat hierdie tipe gedrag

die vrugte sal pluk van harde werk. Ander sakeondernemings glo dat minder beheer nodig is

en dat die werknemer sodoende meer innoverend te werk kan gaan. Daarna word prestasie

binne die sakeonderneming gemeet. Daar moet bepaal word of die tyd en kostes wat aan

innovasie spandeer word, die moeite werd is.



5.6 Die beheerfunksie binne sakeondernemings


Beheer/kontrole word binne sakeondernemings toegepas om orde, koördinasie en

effektiwiteit te bewerkstellig. Produkte en dienste van hoë gehalte/kwaliteit is nie moontlik

sonder behoorlike beheer nie. Beheer lei tot die effektiewe gebruik van hulpbronne en bates.

Hierdie gedeelte sal fokus op tipes beheer asook die dimensies van beheer en hoe om ’n

balans tussen verskillende beheerstelsels te handhaaf.

5.6.1 Die aard van beheerstelsels


’n Beheerstelsel/kontrolestelsel is ’n formele of informele meganisme wat help om sekere

hulpbronne te bestuur en sodoende ’n effektiewe en doeltreffende gebruik van hulpbronne

binne die sakeonderneming bewerkstellig (Anthony & Govindarajan, in Kuratko et al. 2011:

298). Tannebaum, in Kurakto et al. (2011: 298) gaan verder en voeg ook by dat beheer ’n

proses is waar ’n persoon, groep of organisasie doelbewus ’n ander persoon, groep of

organisasie wil beïnvloed. Beheer beskerm die sakeonderneming teen die moontlikheid dat

mense iets doen waarteen die sakeonderneming gekant is.

Beheer word soos enige produk of diens uitgeoefen: Dit kan geïdentifiseer word binne

insette, prosesse (of gedrag) en uitsette.

Figuur 5.1: Die identifisering van beheer in ’n sakeonderneming


Beheerfunksie

Aard van beheer

(paragraaf 5.6.1)

Dimensies van beheer

(paragraaf 5.6.2)

Paradoks van beheer

(paragraaf 5.6.3)

Inse

tte -Reëls en regulasis ten

opsigte van werknemers aanstel

-'n Beleid ten opsigte van aankope

Pro

sess

e -Die regulering van aktiwiteite

-Evaluering van werknemers

-Prosedures binne die onderneming

Uit

sett

e -Die stel van doelwitte

-Meet prestasie



Beheerprosesse/kontroleprosesse ontstaan wanneer formele en informele interaksies

tussen werknemers en bestuurders geskied en bestuur doelbewus hierdie meganismes of

kontrole toepas, aanpas of uit die weg ruim om sodoende ’n beter stelsel te skep.

Beheerprosesse is dus nie rigied nie en ontwikkel saam met die sakeonderneming.

Tabel 11-1 van Kuratko et al. (2011: 299) gee 30 verskillende elemente waar beheer

toegepas word. Ongelukkig is dit nie moontlik om al die fasette en afdelings binne ’n

sakeonderneming te lys nie, maar soos in hierdie tabel gesien kan word, kan

beheerprosesse uiteenlopende elemente vanaf ’n begroting, tot verkope, tot

werknemerstoetse en inkloktye vir werknemers insluit.

Volgens Bisbe en Otley en Cirka, in Kurakto et al. (2011: 300) kan die verskillende

beheerprosesse in vier hoofkategorieë ingedeel word: eenvoudige beheer, tegnologiese

beheer, administratiewe/burokratiese beheer en kulturele beheer. Algemene beheer word

gekenmerk deur toesig wat uitgeoefen word. Tegnologiese beheer word gekenmerk deur

produksie en prosesse wat gevolg word om ’n produk te produseer. Administratiewe beheer

vind plaas wanneer daar reëls en regulasies opgestel word waarvolgens werk verrig word.

Kulturele beheer word gekenmerk deur waardes en norme binne die sakeonderneming.

� Wanneer is ’n sakeonderneming buite beheer?

Beheer beteken kliënte is gelukkig, die sakeonderneming handhaaf kompeterende kostes en

lewer uitmuntende prestasie. Hoe groter die sakeonderneming, hoe meer beheerpunte word

benodig en soms het beheerpunte ook beheer nodig om ’n standaard te handhaaf. Soos

enige proses of stelsel kan beheerstelsels ook foutief raak. Kuratko et al. (2011: 300-302)

identifiseer vier hoofredes vir probleme in beheerstelsels:

• Vertroue word verbreek – Alles word beheer en die werknemer kan dan buite beheer

voel of onseker oor wat verwag word. Werknemers voel hulle word nie vertrou om hul

werk te doen nie.

• Traagheid – Beheer word verhoog, werk moet vinniger verrig word en werknemers

voel buite beheer. Dit lei tot traagheid om hul werk te verrig

• Betekenisloosheid – Sakeondernemings probeer beheer oor alles uitoefen en

sodoende word daar tyd gemors op stelsels wat onnodig is.

• Doeltreffend (efficient) teenoor effektief (effective) – Baie dieselfde as die

betekenisloosheidprobleem; beheer word so streng in werking gestel dat niemand

enigiets gedoen kry nie.



5.6.2 Dimensies van beheerstelsels


’n Beheerstelsel word aanmekaargesit deur verskillende elemente wat lei tot die haal van

effektiewe uitkomstes of doelwitte binne die sakeonderneming. Beheerstelsels word in

werking gestel om sodoende risiko te verlaag, onsekerheid uit die weg te ruim,

bedrywighede doeltreffend te maak en ook doelwitte te haal. Daar kan een van twee tipes

beheerstelsels geïmplementeer word: entrepreneuriese en administratiewe beheerstelsels.

Die fokus hier is op die entrepreneuriese beheerstelsels en dit word gekenmerk deur

eienskappe soos in Figuur 5.2 hieronder aangedui.

Figuur 5.2: Eienskappe van ’n entrepreneuriese beheerstelsel


Hierdie eienskappe lei ons dan na die twee entrepreneuriese filosofieë van beheer. Volgens

Jarillo-Mossi, in Kuratko et al. (2011: 304) word die eerste filosofie die beveel-en-beheer-

filosofie (command and control) genoem. Dit het ietwat van ’n militêre konneksie en word

gekenmerk aan die beheer en bevele wat van bo na onder uitgevoer word. Die tweede

filosofie word die “geen verrassings”-filosofie genoem, waar beheerstelsels genoeg inligting

tydig rondom beheer en prestasie genereer, sodat niemand onkant betrap word nie. Daar

word byvoorbeeld aanwysers geskep om te waarsku wanneer hulpbronne opraak. Nog ’n

sleutelbeginsel van die entrepreneuriese filosofie van beheer is om beheer op te gee om

beheer te kry. Wanneer bestuur minder beheer toepas, voel die werknemers meer bewus en

bemagtig en kan dus harder werk en hul take meer kreatief verrig. Dit beteken werknemers

Aanpasbaar en brëe riglyne

Gedesentraliseer

Laat individualiteit toe

Laat diskresie toe

Informeel

Mensgebaseer

Fokus op vorentoe beweeg



neem eienaarskap van hul werk en besef die implikasies van hul werkprestasie. ’n

Bestuurder kan egter nie net alles los en aan die werknemers oorlaat nie. Daar moet ’n

duidelike strategie opgestel word waaraan hierdie tipe filosofie gemeet word. Om beheer te

verminder beteken dan eintlik dat aanspreeklikheid toeneem. Kuratko et al. (2011: 307)

maak dan die volgende gevolgtrekkings:

• Minder beheer beteken nie meer entrepreneurskap nie. Te min beheer het

verwoestende gevolge op die sakeonderneming.

• Beheervlakke verskil van sakeonderneming tot sakeonderneming omdat die tipe en

styl van entrepreneurskap verskil.

• Innovasievlakke verskil omdat sommige sakeondernemings meer beheer toepas

(dus meer intensiewe innovasie nastreef) en ander sakeondernemings minder

beheer toepas (dus meer algemene projekte aanpak).

Kontrole of beheer beïnvloed dus die hoeveelheid innovasie binne die sakeonderneming.

Figuur 5.3 hieronder beeld dit duidelik uit:

Vlak van kontrole

Vlak van onafhanklikheid

Meer toesig

deur hoëvlak-

bestuur

Inisiatiewe in

hoofstroom-

departemente

Projekte in

gesentraliseerde

departemente

Onafhanklike

spanprojekte

Projekte in

aparte

afdelings

Selfaangestelde

entrepreneuriese

projekte

Figuur 5.3: Kontrole en onafhanklikheid tydens innovasieskepping


5.6.3 Die paradoks van beheer

Soos vroeër gesien, ontstaan daar nou ’n paradoks van beheer/kontrole. Daar moet

gelyktydig meer en minder beheer toegepas word. Dit is soos werknemers wat die vryheid

gegun word om aan ’n nuwe projek te werk, maar hulle word beheer deur ’n skedule of

struktuur waaraan hulle moet voldoen. Die balans tussen meer en minder beheer word op

drie vlakke binne die sakeonderneming toegepas: op administratiewe vlak, wat gelyktydig

meer formeel en meer informeel moet wees; op bestuursvlak, wat gelyktydig meer en minder

buigsaam moet wees; en op begrotingsvlak, wat fermer of losser moet wees. Figuur 5.4



hieronder is ’n opsomming van hierdie drie vlakke van beheer, soos vervat in Kuratko et al.

(2011: 308-310).

Figuur 5.4: Balans in die drie vlakke van beheer


� ’n Komplimentêre benadering tot kontrole en entrepreneurskap

Covin en Slevin, in Kuratko et al. (2011: 310) verwys na die strategie, struktuur, prosedures

en stelsels as die “hardeware” van die sakeonderneming. Dit vorm ook die konteks

waarbinne werknemers en entrepreneurs werk. Volgens Goodale et al., in Kuratko et al.

(2011: 311) word die bestuur van entrepreneuriese aktiwiteite op drie bevindings gebaseer:

1. Komplementerende fasiliteringsmeganismes van innovasie en beheer skep

entrepreneuriese potensiaal

2. Innovasie moet gesien word as ’n proses waarop strukturering en gedissiplineerde

toesig toegepas kan word

3. Suksesvolle innovasie is die resultaat van ondernemingstelsels waarin elemente van

beheer en entrepreneurskap mekaar komplimenteer

Sodoende kan bestuur ’n stelsel skep wat innovasie bevorder, maar steeds beheer afdwing.

� Beheer met speling

Volgens Kuratko et al. (2011: 311) beteken beheer met organisatoriese speling (slack) dat

daar in ’n mate skietgegee word met die beskikbaarheid van hulpbronne; dit is amper vrylik

beskikbaar, geen formele prosedure word gevolg om dit te gebruik of in die hande te kry nie.

Beheer met geen speling beteken daar is ’n streng houvas op hulpbronne en streng

maatreëls word ingestel om hierdie hulpbronne te beskerm. Wanneer ’n sakeonderneming ’n

Administratief

• Formeel: formele prosedures is essensieel

• Informeel: selfkontrole en sosiale kontrole is belangriker as formele prosedures

Bestuur

• Meer buigsaam: werknemers word bemagtig om eie diskresie en inisiatief te gebruik

• Minder buigsaam: grense word gestel vir gedrag en werksaamhede, en werknemers moet vlakke van selfbestuur verdien

Begroting

• Fermheid: meer finansiële dissipline

• Losheid: meer buigsaam om nuwe geleenthede te akkommodeer



beheerstelsel sonder speling implementeer, glo sakeondernemings dat geld nie gemors

word nie. Dit beteken ook dat daar nie geëksperimenteer word met nuwe produkte en idees

nie. Die tipe hulpbronne binne die sakeonderneming kan ook met of sonder speling

beskikbaar gestel word. Finansiële hulpbronne moet meer gemoniteer en onder toesig

gehou word, dus word beheer sonder speling toegepas. By beheer van masjinerie kan daar

egter speling gegee word omdat dit minder toesig nodig het en op hul eie kan funksioneer.

Volgens George, in Kuratko et al. (2011: 312) word beheer met speling nie as ’n

kompeterende faktor tussen sakeondernemings gesien nie. Dit is eerder ’n interne

kompeterende element en bestaan relatief tot die interne behoefte van die

sakeonderneming.

� Poele van interne ondernemingskapitaal

Deur beheer met speling op sommige dele van die sakeonderneming toe te pas is nie altyd

genoeg nie; daar moet ook finansiële steun aan die werknemers beskikbaar gestel word.

Hierdie aparte finansiële steun is apart van die operasionele begroting van die

sakeonderneming. Brandt, in Kuratko et al. (2011: 313) beskryf hierdie aparte finansiële

steun as ’n bank van interne fonds wat spesifiek geskep is om werknemers te ondersteun

wanneer hulle entrepreneuriese aktiwiteite aanpak. Werknemers verdien sodoende aandele

uit die projekte wat hulle ontwerp. Pinchot en Pellman, in Kuratko et al. (2011: 313) stel voor

dat ’n interne kapitaalrekening aan entrepreneuriese werknemers beskikbaar gestel word vir

enige onkostes soos vervoer, navorsing en selfs selfontwikkeling, wat die werknemers mag

benodig wanneer entrepreneuriese aktiwiteite aangepak word. Die begroting verskil binne

verskillende sakeondernemings, maar daar word wel gevind dat die projekspan se

geloofwaardigheid en die projek se aantreklikheid vir die mark die hoeveelheid befondsing

beïnvloed.

� Koste en beheer: die oopboekrevolusie

Die oopboekrevolusie van beheer is ’n bestuurswyse waar ’n sakeonderneming die fokus

skuif en almal betrokke kry om die sakeonderneming te help geld maak. Die werknemers

word gemotiveer om op die eindresultate te konsentreer, dus eerder te fokus op die

“waarom” as op die “wat” van hul werk. Werknemers dink nou, soos die eienaars, aan die

sukses van die sakeonderneming en deel die verantwoordelikheid van die

sakeondernemings (Kuratko et al. 2011: 314). Hierdie benadering is op ses beginsels

gebaseer, soos uitgebeeld in Figuur 5.5 hieronder. Hierdie benadering wentel om vertroue

en verligte beheer. Werknemers soek na nuwe, unieke maniere om die sakeonderneming se

prestasie te verhoog.



Figuur 5.5: Die ses beginsels van oopboekbestuur


� Winspoele

Gadiesh en Gilbert, in Kuratko et al. (2011: 316-318) beskryf winspoele as die identifisering

en assessering van al die wins binne ’n bedryf, in terme van hul huidige potensiële winste.

Die fokus is dus nie net op inkomste nie, maar op verskillende segmente (soos produkte,

kliëntegroepe, geografiese markte en verspreidingskanale) binne die bedryf. Segmente

binne die motorbedryf sal byvoorbeeld vervaardiging, handelaars, lening, versekering,

onderdele en huur insluit. Deur ondersoek in te stel oor waar geld gemaak word, word

bestuur die geleentheid gegee om op entrepreneuriese pogings, nuwe markte en nuwe

produkte te konsentreer. Winspoele binne ’n veranderde sakeomgewing beteken dat nuwe

segmente ontstaan of deur tegnologiese verandering geherdefinieer word. Winspoele koppel

ook met die waardeketting van die sakeonderneming. Die interne waardeketting van die

sakeonderneming bestaan nie slegs uit wins nie, maar uit inkomstes en uitgawes wat

gegenereer word uit kliëntetevredenheid. Winspoele voeg in die geheel waarde toe tot die

sakeonderneming se winsgewendheid.

5.7 Die meting van entrepreneuriese prestasie


Hoofstuk 14 in die handboek word aan die hand van die volgende afdelings in die gids

bespreek:

Werknemers het toegang tot die sakeonderneming se finansies

Werknemers probeer voordurend om nuwe inligting in die hande te kry

Werknemers leer basiese sakebeginsels

Werknemers erken hul verantwoordelikheid in die sakeonderneming se sukses

Werknemers word bemagtig om besluite te neem in hul lyn van werk

Werknermers het 'n aandeel in die sukses/mislukking van die sakeonderneming



5.7.1 Die assessering van entrepreneuriese prestasie binne die sakeonderneming


Assessering beteken die meting van prosesse, asook die uitkomste of resultate van daardie

prosesse. Assessering lei tot verbetering en/of verandering. Die idee van assessering word

herken aan die eeue-oue Japanese filosofie van “kaizen”. Kaizen is ’n filosofie wat fokus op

die voortdurende verbetering van stelsels, 200 jaar vooruit, maar in vandag se tyd word

assessering nie meer gesien as ’n langtermynoplossing nie. Bestuur wil so gou as moontlik

verandering uitvoer of verbeteringe implementeer. Druk word deur die aandeelhouers, die

markte en belanghebbendes uitgeoefen. In van die grootste sakeondernemings word

effektiewe assessering geïntegreer in die missie en gesien as ’n leerproses. Senge, in

Kuratko et al. (2011: 375) praat van “opleidende sakeondernemings” wat ’n leerkultuur skep

en voortdurend hul vaardighede opskerp om die doelwitte wat hulle vir hulself stel te haal en

ook te leer hoe om saam, as ’n groep, te leer.

Die evaluering van entrepreneuriese prestasie is baie moeilik omdat die entrepreneur

gereeld tussen verskillende verantwoordelikhede binne die werksplek asook verpligtinge aan

aandeelhouers en belanghebbendes vassit. Entrepreneurskap word beskryf as manier van

dink en doen – dis terselfdertyd ’n denkwyse en optrede. Gesamentlike meting van

denkwyses en optredes is moeilik. Jelinek en Litterer, in Kuratko et al. (2011: 375) voel dit is

meer belangrik om die gedeelde denkwyse van alle persone binne die sakeonderneming in

ag te neem om sodoende konstante innovasie te skep. Sakeondernemings wil volhoubare

entrepreneuriese aktiwiteit bewerkstellig en beklemtoon dan die belangrikheid van gedeelde

bestuur- en meetprosesse.

Volgens Kuratko et al. (2011: 376) verskil prestasiebepaling in entrepreneuriese en nie-

entrepreneuriese sakeondernemings. Binne entrepreneuriese sakeondernemings is daar ’n

geneigdheid tot dubbelsinnigheid en onsekerheid. Covin et al., in Kuratko et al. (2011: 376)

beklemtoon dan die belangrikheid om na mislukkings sowel as suksesse te kyk wanneer

prestasiemeting gedoen word, asook aanpasbare meetinstrumente te ontwerp wat die

produk deur sy ontwikkelingsproses en lewensiklus volg. Deur na die verhouding tussen

Die meting van entrepreneuriese prestasie

Assesseer entrepre-neuriese prestasie

(paragraaf 5.7.1)

Entrepre-neuriese prestasie

(paragraaf 5.7.2)

Assesseer individuele

projekte

(paragraaf 5.7.3)

Beplanning

(paragraaf 5.7.4)

Korporatiewe sakeplan

(paragraaf 5.7.5)

Volhoubare entrepre-neurskap

(paragraaf 5.7.6)



vlakke van entrepreneurskap en die sakeonderneming se prestasie te kyk, kan die

prestasie-uitkomste van entrepreneuriese aksies binne die sakeonderneming bepaal word.

Dit is moeilik om die entrepreneuriese aksies binne die sakeonderneming te identifiseer

omdat hierdie konsep aangepas en verander is vanaf die 1980’s. Hierdie veranderende

interpretasies van entrepreneurskap word in Figuur 5.6 hieronder opgesom.

Figuur 5.6: Veranderende interpretasies van entrepreneurskap


5.7.2 Die entrepreneuriese welstandsoudit


Dit is onmoontlik om te weet of ’n doelwit behaal is en of ’n prestasiestandaard behaal is,

sonder om metingsprosesse te raadpleeg. Bestuur herken dus eers die huidige stand van

sake of entrepreneuriese intensiteit voordat die sakeonderneming na ’n volgende vlak gedryf

word. Volgens Ireland et al., in Kuratko et al. (2011: 378) moet die sakeonderneming ook die

faktore wat by die algehele entrepreneuriese gesondheid van die sakeonderneming betrokke

is, identifiseer. Die entrepreneuriese welstandsoudit bestaan uit drie stappe, en word gebruik

om entrepreneurskap binne die sakeonderneming te meet:

1980's

• Sommiges voel dis moeilik of onmoontlik om entrepreneuries op te tree in hoogs burokratiewe sakestrukture

• Sommiges voel enige sakeonderneming kan wel entrepreneuries wees en dat entrepreneurskap aangemoedig moet word

1990's

• Die waarde van entrepreneurskap word waargeneem en sakeondernemings transformeer om by die nuwe betekenis van entrepreneureskap aan te pas

2000's

• Korporatiewe entrepreneurskap word verbind met die vermoë van sakeondernemigns om 'n volhoubare mededingende voordeel en winsgewende groei te kan vestig



Figuur 5.7: Die stappe van die entrepreneuriese welstandsoudit

(Outeur, 2015)

� Stap 1: Assesseer die sakeonderneming se entrepreneuriese intensiteit

Soos vroeër bespreek in paragraaf 1.6.3.1 onder die hofie “Dimensies van

entrepreneurskap” word entrepreneuriese intensiteit bepaal deur die graad van

entrepreneurskap en die frekwensie van entrepreneurskap te bepaal. Die graad van

entrepreneurskap word deur innovasie, die neem van risiko’s en proaktiewe gedrag bepaal,

waar nuwe produkte, dienste en prosesse die frekwensie van entrepreneurskap bepaal

(Kuratko et al. 2011: 378). Die bepaling van die graad van entrepreneurskap kan dus in twee

dele verdeel word: Eerstens word twaalf vrae oor die graad van entrepreneurskap gevra

(kenmerke van die sakeonderneming). Dié vrae het onder andere te doen met hoe

kompetisie hanteer word, die verbetering van produkte en dienste, die soeke na geleenthede

en die haal van doelwitte. Daarna word vrae oor die frekwensie van entrepreneurskap

(produk, diens en prosesse) gevra. Vrae soos die hoeveelheid nuwe produkte en dienste in

die laaste twee jaar en nuwe produkte en dienste ten opsigte van die kompetisie, word

gevra. Sien Tabel 14-1 van Kuratko et al. (2011: 379-380) vir ’n voorbeeld van hierdie

instrument wat gebruik word vir die meet van entrepreneuriese intensiteit.

Die rede waarom entrepreneuriese intensiteit gemeet word is om ’n beter begrip te kry van

hoe entrepreneurskap binne sakeondernemings werk. Strategiese faktore soos tegnologiese

verandering, mededingende voordeel en ’n heterogene markaanbod kan die meting van

entrepreneuriese aksies beïnvloed. Volgens Hamel en Prahalad, in Kuratko et al. (2011:

Stap 1: Assesseer die

entrepreneuriese intensiteit

Stap 2:

Diagnoseer die entrepreneuriese

klimaat

Stap 3:Kweek 'n begrip van

korporatiewe entrepreneurskap/

innovasie



381) word die graad van entrepreneurskap gesien in die langtermynuitkomstes van die

sakeonderneming.

� Stap 2: Diagnoseer die klimaat vir entrepreneuriese entrepreneurskap

Volgende moet daar bepaal word waarom die sakeonderneming se entrepreneuriese

intensiteit hoog of laag is. Bestuur bepaal dus die entrepreneuriese welstand van die

sakeonderneming. Hiervoor word die Korporatiewe Entrepreneurskap Klimaatinstrument

(KEKI) gebruik. Die KEKI is ’n diagnostiese instrument wat gebruik word om die interne

omgewing van die sakeonderneming so te assesseer, evalueer en bestuur, dat dit die

entrepreneurskap in die sakeonderneming ondersteun. (Kuratko et al. 2011: 381). ’n

Voorraadopname van die sakeonderneming se huidige situasie kan die stelsels en strukture

binne die sakeonderneming identifiseer as hindernisse of voordele. Sien Tabel 14-2 van

Kuratko et al. (2011: 382-386) vir ’n voorbeeld van die KEKI. Die KEKI is ontwerp rondom

die vyf voorgangers van volhoubare entrepreneurskap, wat in Figuur 5.8 hieronder opgesom

word.

Figuur 5.8: Die vyf voorgangers van volhoubare entrepreneurskap


Deur middel van die KEKI word die volgende belangrike inligting rakende die welstand van

die onderneming aan bestuur gebied (Kuratko et al. 2011: 386):

• Insiggewende inligting rondom die suksesvolle implementering van die korporatiewe

entrepreneurskap strategie

Ondersteuning van bestuur

• Die fasilitering en bevordering van entrepreneuriese gedrag

Werksdiskresie

• Topbestuur se bereidwilligheid om mislukking te duld, te deligeer en besluite te maak

Aanmoediging

• Die beskikbaarheid van stelsels wat entrepreneueriese gedrag en harde werk aanmoedig en prestasie uitlig

Tyd beskikbaar

• Die evaluering van werklading en tyd beskikbaar, asook strukture nodig om kort- en langtermyndoelwitte te haal

Organisatoriese grense

• Meganismes beskikbaar wat verwagte innovasie-uitkomstes evalueer en beskryf



• Dit lig sekere areas in die werkomgewing uit wat gebruik moet word vir deurlopende

ontwerp en ontwikkeling

• Dit bied ’n assesseringsinstrument vir korporatiewe opleiding

• Dit beantwoord vrae rondom entrepreneuriese gedrag binne die sakeonderneming

Bestuur neem deel aan entrepreneuriese gedrag wanneer die sakeondernemings goed-

ontwerpte stelsels om entrepreneuriese gedrag te bevorder, in plek het. Individue assesseer

hul eie entrepreneuriese gedrag ten opsigte van die hulpbronne, geleenthede en hindernisse

van entrepreneuriese aktiwiteite.

� Stap 3: Die ontwerp van ’n ondernemingswye begrip van korporatiewe

entrepreneurskap/innovasie

Die vlakke van entrepreneurskap, asook die aard van die entrepreneuriese klimaat binne die

sakeonderneming, is nou bepaal. Die derde stap behels die graad waarin die korporatiewe

entrepreneurskap strategie en die entrepreneuriese gedrag verstaan en aanvaar word deur

alle betrokke partye. Die korporatiewe entrepreneurskap strategie word slegs suksesvol

geïmplementeer wanneer alle betrokke partye daartoe verbind is. Dit beteken die volgende:

• Individue moet bewus wees van die missie en opset van so ’n strategie.

• Besluitnemers moet die missie op so ’n manier verduidelik dat mense weet wat van

hulle verwag word.

• Individue wat entrepreneuriese gedrag vertoon, moet geassesseer word om te

bepaal of hulle gereed is.

• Aksies moet in plek gestel word om die entrepreneuriese vaardighede van individue

in werking te stel.

Die toewyding en prosesse van elke individu dra by tot ’n gesamentlike visie binne die

sakeonderneming. Hierdie visie is dat die korporatiewe entrepreneuriese strategie en die

entrepreneuriese gedrag binne die sakeonderneming tot die effektiewe strategiese

aanpassings proses sal bydra (Kuratko et al. 2011: 387).

Die elemente in Figuur 5.9 kan ’n bydrae lewer tot die ontwikkeling van ’n program om

entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming te verstaan. Som hierdie gedeelte

op bladsy 387-388 van die handboek self op.



Figuur 5.9: Elemente van ’n ontwikkelingsprogram van korporatiewe

entrepreneurskap by werknemers


5.7.3 Die assessering van individuele entrepreneuriese projekte


Dit is nie slegs die vlakke van entrepreneurskap wat belangrik is nie, maar ook die

evaluering daarvan. Dit begin met analises en kritiek, soos om te kyk of die projek haalbaar

is, en daarna word dit deur verskeie stappe van ’n evalueringsproses geneem om te bepaal

of die projek enige fatale foute besit.

� Die ontwikkeling van projekte

Die meeste projekte gaan deur naastenby dieselfde ontwerpproses. Kuratko et al. (2011:

389) beskryf dit as ’n liniêre innovasieproses of as ’n fase-hek-proses. Liniêr moet een stap

eers afgehandel word voor die volgende stap in werking tree, soos voorgestel in Figuur 5.10

hieronder.

Entrepreneuriese ervaring

Entrepreneuriese deurbraak

Innoverende denke

Idee-versnellingsproses

Hindernisse, fasiliteerders en snellers van entrepreneuriese denke

Volhoubare innovasiespanne

Die korporatiewe ondernemingsplan



Figuur 5.10: Die liniêre innovasieproses


Die liniêre innovasieproses verloop soos volg (Kuratko et al. 2011: 389-390):

Die sakeonderneming maak van aktiewe soektogte (soos marknavorsing) en passiewe

soektogte (soos informele idees en gesprekke) gebruik om na idees te soek (idee-

genereringsfase). Hierdie idees gaan dan deur ’n evalueringsproses om te bepaal of hulle

inpas in die sakeondernemings (byvoorbeeld die vaardighede en strategiese rigting) en

inpas in die mark (byvoorbeeld die behoefte, kompetisie en groei). Die oorblywende idees

(die beste idees) word dan na die volgende vlak van die innovasieproses gestuur, naamlik

die konseptoetsingfase. Die konsep word aan kliënte en ander gehore verduidelik en

potensiële voordeelsegmente word geïdentifiseer. ’n Fisiese produk word nou geskep en die

tegniese haalbaarheid daarvan word getoets. Dit sal bepaal of hierdie produk aan redelike

vereistes rakende kostes en tyd voldoen. Die ware produk word nou ontwerp en die

winsgewendheid word bepaal deur na beraamde kostes, verkope, beleggings en

kontantvloei te kyk. Ontwerpe kan van mark tot mark verskil. ’n Voorbeeld word aan die

mark bekendgestel. Toetsbemarking word gedoen om besluite rakende die geskikte prys,

verpakking, promosie en verspreiding te finaliseer en om te bepaal of dit gereed is vir die

algemene mark. Dit neem gewoonlik ongeveer ’n jaar vir ’n produk om by hierdie vlak te kom

en dan word dit bestuur op grond van die produk se lewensiklus.

Lewensiklusbestuur

Bekendstelling

Toetsbemarking

Finansiële assessering

Produktoetsing

Assessering vir tegniese haalbaarheid

Konseptoetsing

Idee-generering



Sakeondernemings kan ook gebruik maak van die fase-hek-proses (stage-gate process),

soos voorgestel in Figuur 5.11 hieronder.

Figuur 5.11: Die fase-hek-proses


Die prosesse binne die fase-hek-proses vind parallel plaas; dit beteken dat die meeste

prosesse mekaar oorvleuel. Dit bestaan uit vier tot ses fases met verskeie aktiwiteite wat

gelyktydig gebeur. Na elke fase is daar ’n “hek” waartydens die projek geëvalueer word om

te besluit of die projek verder gevoer gaan word of beëindig gaan word; daar word dus ’n

reg-of-weg-besluit geneem. Hierdie reg-of-weg-besluitneming na elke fase beteken dat die

projek gekanselleer kan word selfs al het dit reeds deur die meeste van die prosesse

gegaan.

� Die meet van innovasieprestasie in projekte

Dit is nie moontlik om projekte deur te voer sonder duidelik uiteengesette doelwitte en

motiverende aktiwiteite nie. Dit is ook nie moontlik om die sakeonderneming te assesseer as

dit nie duidelik is wat in die eerste plek behaal wil word nie. Sonder duidelike doelwitte en/of

prestasieaanduiders word innovasie beoordeel op grond van wat die kompetisie in dieselfde

tydperk gedoen/behaal het of op grond van ’n algemene idee van wat die mark benodig. Die

noodsaaklikheid van verskeie prestasiedoelwitte word dan duidelik. Die meet van

innovasieprestasie beteken dat daar eerstens doelwitte opgestel word vir die volgende paar

jaar. Hierdie doelwitte wissel van syfers en tipes innovasie tot gemiddelde

ontwikkelingsiklusse vir nuwe produkte. Doelwitte word gestel en individue word

verantwoordelik gehou vir die haal daarvan, deur hulle te meet aan voorafbepaalde

prestasiestandaarde. Volgens Kuczmarski, in Kuratko et al. (2011: 394-395) word daar van

voor die hand liggende doelwitte gebruik gemaak om sodoende makliker gemeet kan word.

Figuur 5.11 hieronder is ’n voorbeeld van die instrument wat gebruik word om

innovasieprestasie te meet.

Definisiefase: Besigheids-kontrolepsunt

•Idee generering

•Konsep toetsing

Produksiefase: Projek kontrolepunt

•Haabaarheid

•Produk toetsing

•Finansiele assessering

Kommersialiserings-fase: Ontplooi kontrolepunt

•Toetsbemarking

•Bekendstelling

•Lewensikusbestuur

Re

g/W

eg

-

be

slu

it

Re

g/W

eg

-

be

slu

it



Wat word geassesseer? Hoe word dit bepaal?

1. Oorlewingskoers (3 jaar) • Alle gekommersialiseerde nuwe produkte wat steed in

die mark is

• Alle nuwe gekommersialiseerde produkte

2. Sukseskoers (3 jaar) • Nuwe produkte wat oorspronklike inkomste-

vooruitskattings vir 3 jaar oorskry

• Alle nuwe gekommersialiseerde produkte

3. Navorsing en ontwikkeling

innovasie-effektiwiteit-verhouding

• 3 jaar opgehoopte bruto wins van nuwe produkte

• 3 jaar opgehoopte uitgawes vir navorsing en ontwikkeling

van nuwe produkte

4. Navorsing en ontwikkeling

innovasie-klem-verhouding


van nuwe produkte


5. Innovasie-verkope-verhouding • 3 jaar opgehoopte jaarlikse inkomstes van nuwe

gekommersialiseerde produkte

• Totale jaarlikse inkomstes

6. Nuutheid-belegging-verhouding • 3 jaar opgehoopte uitgawes geallokeer aan produkte

nuut aan die land of nuut aan die wêreld

• 3 jaar opgehoopte uitgawes vir nuwe produkte

7. Innovasie-portefeulje-mengsel • Persentasie van nuwe produkte wat gekommersialiseer

is

8. Proses-pyplyn-vloei • Hoeveelheid nuwe-produk-konsepte in elke fase van die

ontwikkelingsproses teen die einde van die jaar

9. Innovasie-inkomstes per

werknemer

• Totale jaarlikse inkomstes van gekommersialiseerde

nuwe produkte

• Totale hoeveelheid voltydse werknemers wat aan

innovasie binne die sakeonderneming deelneem

10. Opbrengs op innovasie • 3 jaar opgehoopte bruto wins van gekommersialiseerde

nuwe produkte

• 3 jaar opgehoopte uitgawes vir nuwe produk

Tabel 5.1: Die meet van innovasieprestasie




Nog ’n instrument, ontwerp deur Balachandra, in Kuratko et al. (2011: 395) is die geel-lig-

veranderlikes-benadering. Hierdie benadering lig gevaartekens uit, wat dan aangepas moet

word of met omsigtigheid moet voortgaan. Daar is ook rooi-lig-veranderlikes wat potensiële

problematiese voorspellings is en sal aandui dat die projek eerder gestaak moet word.

Geel-lig-veranderlikes sluit in:

• Hoeveelheid projekte in portefeulje

• Winsgewendheid van sakeonderneming

• Benaderde tyd tot verwagte voltooiing

• Gladde verloop van tegniese roete

• Druk op projekleier

• Waarskynlikheid van kommersiële sukses

• Hoeveelheid eindgebruikers

• Ondersteuning van topbestuur

• Voorkoms van ’n toevallige gebeurtenis met ’n positiewe impak

• Produk in beginstadium van produklewensiklus

• Voordelige interne mededinging

• Opkoms van produkkampioen

• Navorsingsbestuurder is die produkkampioen

Rooi-lig-veranderlikes sluit in:

• Waarskynlikheid van tegniese sukses

• Beskikbaarheid van grondstowwe

• Volhoubaarheid van die mark

• Problematiese regeringsregulasies

Omdat dit moeilik kan wees om die geel-lig-veranderlikes te identifiseer, word daar ook ’n

vraelys opgestel om hierdie veranderlikes makliker te identifiseer, soos uitgebeeld in Tabel

14-5 in Kuratko et al. (2011: 396). Die hoeveelheid “ja”-antwoorde kan lei tot ’n “reg”-besluit

en wanneer die hoeveelheid “nee”-antwoorde op hierdie vrae meer is as die hoeveelheid

“ja”-antwoorde, is dit ’n aanduiding dat die projek eerder beëindig moet word. Volgens

Kuratko et al. (2011: 397) het navorsing bewys dat minder as elf “ja”-antwoorde gewoonlik

kandidate is vir ’n hersiening van die projek sodat vasgestel kan word watter elemente

nadelige gevolge kan hê. Die doel van hierdie evalueringsinstrument is om bewus te word

! (Outeur, 2015)

(Outeur, 2015)



van die kritiese elemente wat kan lei tot die agteruitgang van ’n produk en ook ’n aanduiding

gee van die rigting waarin die projek dryf.

� Stel die regte vrae vir ’n nuwe projek

Daar is nie so-iets soos een absolute instrument wat gebruik word om prestasie te meet nie.

Sakeondernemings moet die beste benadering vind vir die ondernemings waarin hulle is.

Kuratko et al. (2011:397-398) wys op tien moontlike vrae wat gestel kan word om te toets of

die nuwe, innoverende idee haalbaar is. Vrae rondom die tipe produk, sterk- en swakpunte,

reaksies rondom die produk, die mark, navorsing, verspreiding, die maak van die produk, die

ontwikkeling daarvan, asook die vaardighede wat benodig word, is alles voorbeelde van

moontlike vrae wat gevra kan word. Kuratko et al. (2011: 398-399) lys vervolgens vrae wat

gevra kan word in die haalbaarheidskriteria-benadering. Hierdie benadering is ontwikkel

rondom ’n lys van kriteria wat die lewensvatbaarheid van die produk kan bepaal.

Figuur 5.12 hieronder lys die elf verskillende elemente van die haalbaarheidskriteria-

benadering. Som self hierdie gedeelte in die handboek op.



Figuur 5.12: Die haalbaarheidskriteria-benadering


5.7.4 Ontdekkingsgedryfde beplanning


Dit is nie moontlik om te weet wat die toekoms inhou nie, daarom is dit belangrik om

voorsorg te tref en ’n moontlike verwagting in ag te neem en toegewy tot die doelwit te wees.

McGrath en McMIan, in Kuratko et al. (2011: 399) het ’n metode ontwerp om die

gevolgtrekkings wat met nuwe projekte gepaardgaan, uit te daag. Die fokus word gerig op

vier dokumente: die agterstevoor-inkomstestaat, die pro forma bedryfspesifikasies, die

sleutelaanname aftiklys en die mylpaalbeplanningsgrafiek. In Kuratko et al. (2011: 399-400)

word hierdie vier dokumente soos volg verduidelik:

Is dit eiendom?

Is die aanvanklike produksiekostes realisties?

Is die aanvanklike bemarkingskostes realisties?

Besit die produk potensiaal vir hoë marges?

Is die tyd wat benodig word om die mark en die gelykbreekpunt te bereik realisties?

Is die potensiele mark groot?

Is dit 'n eerste produk van 'n reeks produkte?

Is daar 'n aanvanklike kliënt?

Is ontwikkelingskostes en kalendertye realisties?

Is dit 'n groeiende bedryf?

Verstaan die finansiële gemeenskap die produk en die behoefte daarvan?



• Die agterstevoor-inkomstestaat: Die inkomstes en uitgawes word van onder na bo

uitgewerk, dus word winsgewendheid eerste uitgewerk om te sien waarheen daar

gewerk wil word. Die inkomste minus kostes is gelyk aan winsgewendheid.

• Die pro forma bedryfspesifikasies: Die kostes wat nodig is om aktiwiteite soos

verkope, produksie, dienste en die lewer van produkte te dek.

• Die sleutelaanname aftiklys: ’n Uiteensetting van die stappe wat gevolg word

wanneer belangrike aannames van ’n projek in ag geneem word.

• Die mylpaalbeplanningsgrafiek: Hierdie grafiek word gebruik om elke stap in die

proses te meet en te kyk of dit volgens plan verloop.

5.7.5 Die korporatiewe sakeplan


Enige volledige voorgestelde idee moet formeel neergelê word binne ’n korporatiewe

sakeplan. In vandag se tyd is die sakeplan die minimum vereiste vir enige innoverende

sake-idee. Volgens Kuratko et al. (2011:400) sal ’n effektiewe sakeplan die volgende

elemente insluit:

• Beskryf elke aspek van ’n spesifieke projek

• Sluit die marknavorsing in

• Gee ’n uiteensetting van die finansiële behoeftes

• Identifiseer potensiële hindernisse en alternatiewe oplossings

• Stig mylpale vir deurlopende en tydige evaluasies

• Kan gebruik word as ’n kommunikasie-instrument vir assesseringsdoeleindes

Figuur 5.13 hieronder gee ’n uiteensetting van die korporatiewe sakeplan met ’n kort

verduideliking van elke deel. Gebruik Tabel 14-6 (bladsy 401-402), asook Tabel 14-7 (bladsy

404-410) in die handboek om jou begrip van die korporatiewe sakeplan uit te brei.



Figuur 5.13: Die korporatiewe sakeplan

(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 401 – 402)

5.7.6 Volhoubare entrepreneurskap


Daar is net een rede waarom daar soveel beplanning en assessering plaasvind, en dit is om

die sakeonderneming volhoubaar te maak. Volhoubaarheid het te doen met konsekwentheid

– die sakeonderneming wil konsekwente vlakke van innovasie, risiko’s en proaktiewe gedrag

handhaaf. Kuratko et al. (2011: 403) beskryf volhoubaarheid binne die sakeonderneming as

die vermoë van twee sleutelelemente om parallel met mekaar te loop. Hierdie twee elemente

is voortdurende verbetering en radikale innovasie. Voortdurende verbetering beteken dat

die sakeonderneming eerder bietjie-vir-bietjie vorentoe beweeg as om op een plek te wag,

en dan ’n reusesprong te maak. Radikale innovasie beteken ’n dramatiese, revolusionêre

Uitvoerende opsomming

•Beskryf hoe die korporatiewe strategie vir innovasie in die sakeonderneming inpas

Projekbeskrywende segment

•Unieke eienskappe van die sakeonderneming word gelys

Bemarkingsegment

•Identifisering van markte ,asook die evauering van kompetisie

Operasionele segment

•Lys potensiele operasionele behoeftes in terme van fasiliteite en gereedskap

Bestuursegment

•'n Uiteensetting van al die sleutelpersone binne die sakeonderneming

Finansiële segment

•Vlakke van finansiering en die ontwikkeling van 'n begroting

Kritiese-risiko-segment

•Bespreek potensiële risiko's

Oesstrategiesegment

•Beskryf wat met die bates van die sakeonderneming gebeur wanneer dit oorgekoop of in oorgang is

Mylpaalskedulesegment

•Ontwikkel 'n tydlyn wat elke fase van voltooiing in die sakeonderneming aandui



verandering (die reusesprong waarvan daar so pas gepraat is). Die meeste

sakeondernemings kies die makliker (koste-effektiewe) voortdurende verbeteringsproses. ’n

Radikale sprong hou te veel onbekende risiko’s in. Hodgetts et al., in Kuratko et al. (2011:

411) vergelyk hierdie twee elemente van volhoubare entrepreneurskap met mekaar, soos

hieronder in Tabel 5.2 weergegee.

Voortdurende verbetering Radikale innovasie

1. Uitwerking Langtermyn, nie dramaties

nie

Korttermyn, maar dramaties

2. Tempo Stadig, klein treetjies Vinnig, een groot stap

3. Tydraamwerk Deurlopend/konstant en

progressief

Afgebroke en nie-stygend

4. Verandering Geleidelik en konstant Skielik en onstabiel

5. Betrokkenheid Almal Net sekere kampioene

6. Benadering Kollektivisme, ’n

groepsbenadering

Individualisme, individuele

idees en deelname

7. Wyse Verbeter en onderhou Vervang en herbou

8. Vonk Konvensioneel en huidige

kennisvlak (state of the art)

Tegnologiese deurbraak en

nuwe uitvindings

9. Praktiese vereistes Min ondersoek, sterk poging

om verbeteringe te

onderhou

Groot ondersoek, min

pogings om verbeteringe te

onderhou

10. Oriëntasie van poging Mense Tegnologie

11. Evalueringskriteria Prosesse en pogings vir

beter resultate

Resultate vir wins

12. Voordeel Werk goed in ’n

stadiggroeiende ekonomie

Werk beter in ’n

vinniggroeiende ekonomie

Tabel 5.2: ’n Vergelyking tussen voortdurende verbetering en radikale innovasie

(Kuratko et al. 2011: 411)



5.8 Samevatting

Hoewel daar verskillende instrumente bestaan om die meting van innovasieprestasie binne

die sakeonderneming te bepaal, moet elke sakeonderneming self kies watter instrument die

beste vir hulle werk. Dit is belangrik om voortdurend na prestasie te kyk en dit nie uit te stel

nie, omdat die assessering en evaluering daarvan, soos hierbo gesien, op die ou end bydra

tot die volhoubaarheid van die sakeonderneming. Dit kan slegs gebeur wanneer daar

genoegsame beheerstelsels binne die sakeonderneming geïmplementeer word.

5.9 Selfevaluering

Vraag 1:

Bepaal die entrepreneuriese intensiteit van die sakeonderneming waar jy tans werk, deur

gebruik te maak van die instrument in Kuratko et al. 2011: 379-380.

Vraag 2:

Bepaal die entrepreneuriese klimaat binne die sakeonderneming waar jy tans werk deur

gebruik te maak van die KEKI in Kuratko et al. 2011: 382-386.

Vraag 3:

Verduidelik hoe die selfevaluering van ’n korporatiewe besigheidsplan werk en wat die totale

punte uit 50 beteken.




Vraag 1:

Gebruik die instrumente in jou handboek (Kuratko et al. 2011: 379-380) en identifiseer die

verskillende vrae wat gevra kan word.

Vraag 2:

Gebruik die instrument in jou handboek (Kuratko et al. 2011: 382-386) en identifiseer die

verskillende vrae wat gevra kan word.

Vraag 3:

Elke komponent van die sakeplan (asook die bylaes) kry ’n punt uit vyf. Puntetoekenning sal

soos volg werk:

50 – Uitstekende besigheidsplan.

45-49 – Baie goeie plan. Die meeste komponente is gedek.

40-44 – Goed. Die plan het hier en daar elemente wat afwerking kort.

35-39 – Bogemiddeld. Die plan het goeie areas, maar het verbeteringe nodig.

30-34 – Gemiddeld. Sommige areas word in besonderhede bespreek, maar ander kort

aandag.

20-29 – Ondergemiddeld. Die meeste areas het meer inligting nodig.

Onder 20 – Swak. Die sakeplan benodig meer navorsing en inligting.


Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 165

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Afrikaans Engels

aandeelhouer shareholder

aardverwarming global warming

afwykings deviances

apatie apathy

assessering assessment

belanghebbende stakeholder

berekende besluite calculated risks

betrokkenheid engagement

burokrasie bureaucracy

denkwyse Ideology

die bestuur van governance

differensiasie differentiation

dinkskrum brainstorm

diverse diverse

domein domain

driedubbeleslotreël-benadering triple bottom line

dubbelsinnigheid ambiguity

evaluering evaluation

ewekansige/toevallige/willekeurige/lukraak random

fase-hek-proses stage-gate process

filiaal spin-off

frekwensie frequency

gemengde/mengsel hybrid


Bladsy 166 Woordelys in Afrikaans en Engels

hoedanigheid capacity

inkrementeel/toenemend/stygend incremental

innovasie innovative

insiggewende informative

integrasie integration

jukstaposisie juxtaposition

kernbekwaamheid core competency

kommersiële commercial

konsekwent consistent

konsekwentheid consistency

konserwatiewe conservative

koolstofvoetspoor carbon footprint

korporatiewe bestuur corporate governance

korporatiewe burgerskap corporate citizenship

korporatiewe entrepreneurskap corporate entrepreneurship

korporatiewe sosiale belegging corporate social investment

korporatiewe sosiale verantwoordelikheid corporate social responsibility

korporatiewe verantwoordelike rapportering corporate responsible reporting

korrupsie malfeasance

lewensvatbaarheid feasibility

liniêr linear

mededingende voordeel competitive advantage

met omsigtigheid/versigtig with caution

mislukking failure

mites myths

nalatenskap legacy


Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 167

nepotisme nepotism

paradoks paradox

posisionering positioning

proaktief pro-active

radikaal radical

sosiale rapportering social accounting

spesialisasie specialization

strategiese infleksiepunt strategic inflection point

teenstrydigheid/paradoks contradiction

traagheid inertia

uitkoms outcome

verdriet grief

volhoubaar sustainable

welstandsoudit health audit


Bladsy 168 Bronnelys

BRONNELYS

Applied Corporate Governance. 2015. Best Corporate Governance Practices. Beskikbaar

by: http://www.applied-corporate-governance.com/best-corporate-governance-

practice.html [Besoek: 26 Augustus 2015].

Ashe-Edmunds, S. 2015. The difference between corporate governance and corporate

management. Beskikbaar by: http://smallbusiness.chron.com/difference-between-

corporate-governance-corporate-management-61799.html. [Besoek: 13 Augustus

2015].


University Press.

Burns, J. 2003. The Wall Street Journal: Everything you wanted to know about corporate

governance. Beskikbaar by: http://www.wsj.com/articles/SB106676280248746100

[Besoek: 26 Augustus 2015].

Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-citizenship.html [Besoek:

21 Augustus 2015].


http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-social-responsibility.html

[Besoek: 25 Augustus 2015].


http://www.businessdictionary.com/definition/initiative.html [Besoek: 10 September

2015].


http://www.businessdictionary.com/definition/strategic.html [Besoek: 10 September

2015].


http://www.thefreedictionary.com/operational+readiness [Besoek: 10 September 2015].

Business Dictionary. 2015. Board of directors. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/board-of-directors.html [Besoek:

26 Oktober 2015].


Bronnelys Bladsy 169

Business Dictionary. 2015. Corporate citizenship. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-citizenship.html [Besoek:

21 Augustus 2015].

Business Dictionary. 2015. Corporate governance. Beskikbaar by:

www.businessdictionary.com/definition/corporate-governance.html [Besoek 4 Augustus

2015].

Business Dictionary. 2015. Corporate social responsibility. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-social-responsibility.html

[Besoek 25 Augustus 2015]

Business Dictionary. 2015. Stakeholder. Beskikbaar by:

http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html [Besoek: 16 Oktober

2015].

Businessballs. 2015. Beskikbaar by: http://www.businessballs.com/corporate-

governance.htm [Besoek 4 Augustus 2015].

Coca Cola. 2015. Investors: Corporate Governance. Beskikbaar by: http://www.coca-

colacompany.com/investors/corporate-governance [Besoek: 26 Augustus 2015].

CSI Solutions. 2015. The what and why of CSI. What is corporate social investment?

Beskikbaar by: http://www.csisolutions.co.za/why-csi.php [Besoek: 25 Augustus 2015].

Investopedia, 2015. Corporate governance. Beskikbaar by:

http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp [Besoek: 26 Augustus

2015].

Investopedia. 2015. Beskikbaar by:

http://www.investopedia.com/terms/c/corporatecitizenship.asp [Besoek: 21 Augustus

2015].

Investopedia. 2015. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/c/corp-social-

responsibility.asp [Besoek: 25 Augustus 2015].

Investopedia. 2015. Beskikbaar by:

http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp [Besoek: 26 Augustus

2015].

Investopedia. 2015. Board of directors. Beskikbaar by:

http://www.investopedia.com/terms/b/boardofdirectors [Besoek: 26 Oktober 2015].


Bladsy 170 Bronnelys

Investopedia. 2015. Corporate citizenship. Beskikbaar by:

http://www.investopedia.com/terms/c/corporatecitizenship.asp [Besoek: 21 Augustus

2015].

Investopedia. 2015. Corporate social responsibility. Beskikbaar by:

http://www.investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp [Besoek:

25 Augustus 2015].

Investopedia. 2015. Stakeholder. http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp

[Besoek: 16 Oktober 2015].

Karmayog. 2006. Stages of corporate citizenship. A developmental framework. Beskikbaar

by:

http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20corp%

20citizenship.pdf [Besoek: 25 Augustus 2015].

King III-verslag oor Korporatiewe Bestuur in SA. 2009. Beskikbaar by:

http://www.iodsa.co.za/?kingIII [Besoek: 26 Oktober 2015].



Management Help. 2015. Board responsibilities. Beskikbaar by:

http://managementhelp.org/boards/responsibilities.htm [Besoek: 26 Oktober 2015].

Mbaskool. 2015. Marketing and Strategy concepts. Beskikbaar by:

http://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/8600-

relatedness.html [Besoek: 29 Desember 2015].

Mind Tools. n.d. Leadership. Beskikbaar by:

https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_41.htm [Besoek: 26 Oktober 2015].

Mirvis, P. & Googins, B.K. 2006. Stages of Corporate Citizenship: A Developmental

Framework. Chestnut Hill, MA: The Center for Corporate Citizenship at Boston College.

Beskikbaar by:

http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20corp%

20citizenship.pdf [Besoek: 25 Augustus 2015].

Mondi Bpk. 2012. Sustainable development report 2012. Beskikbaar by: http://sd-

report.mondigroup.com/2012/social/society/corporate-social-investment [Besoek:

25 Augustus 2015].


Bladsy 171

Play. 2015. Google play store: Viva App. Beskikbaar by:

https://play.google.com/store/apps/details?id=com.ctext.viva [Besoek:

2 September 2015].

PriceWaterhouseCoopers, 2015. Corporate Governance – King III report – Introduction and

overview. Beskikbaar by http://www.pwc.co.za/en/king3/ [Besoek 4 Augustus 2015].

Robbins, S.P. & Coulter, M. 2012. Management. 11de uitgawe. Edinburgh Gate: Pearson.

Simply CSR. 2008. Responsible business planning. Beskikbaar by:

http://www.simplycsr.co.uk/definition-of-csr.html [Besoek: 25 Augustus 2015].

Slaper, T.F. & Hall, T.J. 2011. The Tripple Bottom Line: What is it and how does it work?

Beskikbaar by: http://www.ibrc.indiana.edu/ibr/2011/spring/pdfs/article2.pdf [Besoek:

4 Augustus 2015].

Sustainable Measures. 2010. Sustainability Indicators 101. Beskikbaar by:

http://www.sustainablemeasures.com/node/34 [Besoek: 6 Augustus 2015].

Vocabulary. 2015. Beskikbaar by: http://www.vocabulary.com/dictionary/ideology [Besoek:

12 November 2015].

gsr307 - volhoubare en verantwoordelike burgerskap 2016

Documents