22

33

Tenemos el Plan Guíapara emprenderel Mejoramiento

Una necesidad urgente y vital en las instituciones educativas es, realizar el mejoramiento paraque sus estudiantes aprendan más. Los resultados de las evaluaciones y los desempeños delos estudiantes muestran la necesidad que la educación colombiana tenga mejores niveles decalidad para que niños, niñas y jóvenes se sientan más seguros de su educación y puedandesempeñarse mucho mejor en el medio y en la sociedad en que les corresponde vivir.

Y es cierto. De una u otra manera las instituciones educativas siempre desean mejorar, pero nosaben cómo hacerlo, cómo comenzar, cómo concretar sus objetivos de mejoramiento; cómoser eficientes y persistentes, cómo organizar el trabajo para que no se dispersen los propósitosy sobre todo para aprovechar los recursos humanos que les rodean. Su mayor dificultad radicaen que no tienen la guía de un método que les sirva como carta de navegación para recorrer elcamino.

Mejorar necesita un Plan, un método .Un Plan de Mejoramiento se concibe como una herra-mienta de gestión para hacer este proceso donde se cumplen etapas progresivas en un tiempodeterminado, la institución supere sus factores críticos, fortalezca sus capacidades y avancecada vez más, en beneficio de las competencias de sus estudiantes.

El Ministerio de Educación pone a disposición de todos los establecimientos educativos delpaís éste material guía del mejoramiento. Sin importar sus limitaciones, el número de estudian-tes, o condiciones específicas, el material les guiará en su tarea de formular y gestionar elmejoramiento día a día, valiéndose de metodologías apoyadas en formatos para definir metas ,indicadores, acciones, y seguimientos .Las instituciones recibirán tres cartillas para cumplir tresetapas que orientan a los grupos de trabajo, paso a paso. Van también tres videos, uno paracada etapa, con testimonios de personas que nos animan, porque en sus instituciones hanpuesto en práctica con éxito estas rutas de mejoramiento Adicionalmente, el material guía llevaun CD con un software que contiene formatos de apoyo en la metodología del trabajo paso porpaso. Si en las instituciones no se cuenta con computadores disponibles, serán suficientes lasinstrucciones y formatos de las cartillas. Así aplicarán su creatividad y sentido práctico parahacer la ruta con los formatos que más les convengan.

44Superar dificultades y mejorar día a día, es una tarea continua que a los seres humanos transmi-te vitalidad y grandes satisfacciones. Qué se dirá de una institución educativa donde el mejora-miento se multiplica en niños seguros y competentes.

Emprendamos el mejoramiento en nuestras instituciones y veamos el progreso de todos.

1ª Etapa: Cómo hacemos lo que hacemosDE DÓNDE PARTIR Y HACIA DÓNDE IRCartilla y videoCaracterización institucional, etapa en la que, a partir del análisis de los resultadosde las evaluación externa (Saber e ICFES) y la autoevaluación, el establecimientoeducativo identifica sus problemas, formula el objetivo del plan de mejoramiento ylos resultados estratégicos .

2ª Etapa: Los retos que nos proponemos cumplirASÍ FORMULAMOS EL PLANCartilla y videoOfrece orientaciones acerca de cómo construir las metas, los indicadores, losresponsables, las acciones y los tiempos. Es decir, se construye paso a paso elPlan de Mejoramiento y su correspondiente plan de acción.

3ª Etapa: Cómo sabemos si lo estamos lograndoVIGILEMOS EL PLAN PARA UNA MARCHA EXITOSACartilla y videoPresenta estrategias para que los establecimientos educativos puedanimplementar paulatinamente un sistema de información que permita realizar unseguimiento y monitoreo, basado en hechos y datos, que garantice el real cumpli-miento de su objetivo de mejoramiento.

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Emprendamos el Mejoramientocon un Plan Guía

1ª Etapa:¿Cómo hacemos lo que hacemos?

De dóndepartir y haciadónde ir

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Documento

Índice

Primer Paso:Las evaluaciones son el punto de partida 8

� ¿Qué vamos a hacer en este paso del proceso? 8

� ¿Quiénes analizan los resultados de las evaluaciones? 8

� ¿Cómo se realiza el análisis de los resultados? 8

� ¿Cómo hacer el análisis de las evaluaciones externas? 9

� ¿Cómo aprovechar las Pruebas Saber para Quinto y Noveno? 10

� ¿Cómo analizar las Pruebas de Estado: practicadas al finalizar la educación media.3? 14

� ¿Cómo hacer el análisis de la evaluación interna? 16

� Clasifiquemos las fortalezas y oportunidades, emanadas de las evaluaciones 16

Segundo Paso:Identifiquemos los problemas según factores críticosque los causan y establezcamos prioridades 19

� ¿Qué vamos a hacer en este paso del proceso? 19

� ¿Quiénes hacen esta labor? 20

� ¿Cómo se realiza la identificación de los factores críticos? 20

� ¿Y cómo se ordenan los factores críticos? 22

� ¿Cómo aprender a establecer prioridades entre muchas demandas de mejoramiento? 22

Tercer PasoAhora sí formulemos el objetivo del Plan ylos resultados estratégicos esperados 24

� ¿Qué haremos en este paso del proceso? 24

� ¿Quiénes diseñan el objetivo del Plan y los resultados estratégicos que lo acompañan? 25

� Sigamos la siguiente ruta para la formulación del objetivo 25

� ¿Cómo formulamos el objetivo del Plan? 25

� ¿Cómo se formulan los resultados estratégicos? 26

� ¿Qué sigue ahora? 27

7

o en estudioEl equipo de gestión encontrará en esta 1ª Etapa , el método para analizar nuestras

realidades institucionales en consecuencia, hacia dónde debemos dirigir el mejora-miento. Esta etapa permite conocernos y reconocer lo que tenemos y lo que nosfalta , lo que hacemos bien y lo que necesitamos cambiar y mejorar , se ha llamadocaracterización institucional y se entiende como el proceso que recorre el estableci-miento educativo para formular el objetivo del Plan de Mejoramiento.

Éste objetivo se formula con resultados estratégicos, precisamente a partir de lareflexión sobre los problemas evidenciados por la auto-evaluación y las evaluacio-nes externas. Recorreremos esta 1ª Etapa en tres pasos para sacar el mayor prove-cho de estas evaluaciones, el punto de partida para mejorar.

TERCER

PASO:

Ahora sí

formulemos el

Objetivo del Plan

y los Resultados

Estratégicos.

PRIMER

PASO:

Las evaluaciones

son el punto de

partida.

SEGUNDO

PASO:

Identifiquemos los

problemas

e indiquemos

cuáles son

prioritarios.

8

Documento

Las evaluacionesson el punto de partida

¿Qué vamos a haceren este paso del proceso?

Analizaremos los resultados de Pruebas SABER, el examen de estado ICFES y dela auto-evaluación institucional. Las evaluaciones externas, es decir las PruebasSaber y los Exámenes de Estado, muestran a las instituciones sus logros académi-cos y las competencias de sus estudiantes, mientras que la evaluación interna oauto-evaluación institucional, evidencia el estado de la gestión institucional en cadauno de los componentes. Las evaluaciones internas y externas son el principal refe-rente que tiene la institución para iniciar un Plan de Mejoramiento.

¿Quiénes analizan losresultados de las evaluaciones?

Las personas que integran el equipo de gestión, es decir coordinadores yorientadores, animados y estimulados por el Rector como líder del proceso. Estegrupo se amplia con la participación de estudiantes, padres de familia, docentes, yfuncionarios administrativos.

¿Cómo se realiza el análisisde los resultados?

El equipo con docentes de todas las áreas y con encargos precisos según suscondiciones y aptitudes personales y profesionales, hacen un ejercicio sistemáticocon mira al mejoramiento, para reflexionar sobre los factores de la gestión que están

Primer Paso:

9

o en estudioincidiendo en:1- el estado actual de la institución reflejado en la auto-evaluación y 2-

los aprendizajes de los estudiantes, reflejados en las evaluaciones externas y tam-bién internas

¿Cómo hacer el análisis de lasevaluaciones externas?

Los resultados de las Pruebas saber y Exámenes de Estado practicadas por el Icfesa nombre del Gobierno Nacional, son una de las fuentes de información más impor-tantes para diseñar el Plan de Mejoramiento Institucional y por eso es la primeraactividad que se desarrolla en la caracterización institucional. Con un análisis cuida-doso de las pruebas, las instituciones comprenden mejor cómo la gestión institucionaly las prácticas de aula están afectando el nivel de desarrollo de las competenciasbásicas de sus estudiantes.

1 Estas estructuras están disponibles la página Web del ICFES www.icfes.gov.co/saber

PARA TRABAJAR, TENGA A MANO:

❑ Informe final de resultados de su insti-tución

❑ Estructuras de las pruebas aplicadas(listado de las preguntas con la dimen-sión del conocimiento y nivel que eva-lúa cada ítem).1

❑ La información sobre las evaluacionesque a través de Internet están en la pá-gina Web del Icfes www.icfes.gov.co/saber

❑ El documento «Saber 2002-2003 conlos Resultados de la Evaluación en Co-lombia», elaborado por el Icfes.

❑ Hojas de trabajo

10

Documento

¿Cómo aprovechar las Pruebas Saberpara Quinto y Noveno?

Para realizar el análisis de estas Pruebas se sugiere conformar subgrupos integra-dos por docentes de diferentes áreas según sus intereses, condiciones y aptitudesprofesionales. El trabajo se distribuye en estos subgrupos para que tengan un en-cargo específico y lleven sus análisis al grupo de gestión.

Considere la siguiente ruta2

1. Analicemos los niveles de logro con interrogantes como éstos:

� ¿En qué nivel están los estudiantes? ¿Qué porcentaje no alcanza el nivelde competencia mínimo: A para el grado quinto, B. para el grado nove-no?

� ¿Qué pasa en la básica primaria y la básica secundaria? ¿Los nivelesson mejores en básica primaria o en básica secundaria?

� ¿Cómo son los resultados de su establecimiento en relación con los lo-gros alcanzados por su municipio, por su departamento, por la Nación?

2. Comparemos el promedio y la desviación estándar:

Contrastemos nuestro promedio con el del municipio, el departamento y el pro-medio nacional. Observemos si se está por encima o por debajo y a qué distan-cia. Adicionalmente, mediante la desviación estándar, establezcamos qué tanhomogéneo es el grupo de alumnos de un nivel (es decir si la mayoría de losniños respondió de manera similar) o qué tan heterogéneo es el promedio delgrupo de estudiantes (si hay niños que respondieron muy bien, otros mal y otros

regular) .Cuando la desviación estándar tien-de a 0 indica más homogeneidad en el grupo.Se espera entonces un promedio alto tendien-te a 100 con una desviación estándar tendienteo cercana a 0, es decir que todos los niñostengan buenos desempeños.

2 Adaptado de: MEN, Serie guía N° 5 planes de mejoramiento

¿y? ahora cómo mejoramos?

11

o en estudio3. Ahora miremos cuáles son las dimensiones del conocimiento que es necesa-

rio reforzar, para lo cual:

❑ Establecemos los grupos de preguntas que obtuvieron bajos resultados,pues éstas son las áreas que prioritariamente deben, ser reforzadas. Esteresultado se interpreta a la luz del promedio institucional. Si es bajo, sedeberá atender a todos los grupos de preguntas; si no, se hará énfasis enlas dimensiones del conocimiento identificadas por su bajo desempeño.

❑ Pedimos a cada grupo de los que hemos conformado que sobre labase de los resultados, identifique las oportunidades de mejoramiento yfortalezas.

Les ayudará hacerse éstas preguntas:

❑ ¿Cuáles son los aspectos prioritarios, que deben ser reforzados en el Plan deMejoramiento Institucional?

❑ ¿Cuáles de ellos deben ser objeto del trabajo directo de la institución?

A partir de sus respuestas, los grupos producen una conclusión general en térmi-nos de fortalezas y oportunidades de mejoramiento. Se trata de plasmar una visiónde conjunto acerca del estado de las competencias básicas en los niños de lainstitución y de los aspectos que pudieran estar incidiendo en ello.

Para la identificación de fortalezas y oportunidadesde mejoramiento recuerde que:

❑ Fortalezas son cualidades, capacidades o habilidades manifiestas dentro de lainstitución y que representan un valor potencial positivo para cumplir su misión.

❑ Oportunidad de mejoramiento es la expresión de la diferencia entre lo queocurre en los sistemas, procesos y resultados, y lo que se considera deseableque ocurra.

Los grupos que han hecho los análisis nosresponderán las siguientes preguntas:

❑ ¿Cuáles son las hipótesis que plantean para dar cuenta de los resultadosobtenidos (tanto fortalezas como oportunidades de mejoramiento)?

12

Documento

❑ ¿De acuerdo con el análisis de los resultados, se puede identificar un “perfil”de formación de estudiantes? Si es así, ¿corresponde ese perfil, con el pro-puesto por el PEI?

Llegó el momento de compartir estas conclusiones en plenaria y elaborar un docu-mento de síntesis de las conclusiones aportadas por todos y por todo el ejercicio deanálisis.

Un ejemplo nos ayuda a entender:

Una institución educativa obtiene los siguientes resultados en el área de lenguajepara quinto grado y los registró así:

NIVELES DE LOGRO

Nivel Plantel Esperado País Depto. Municipio

A 26.50% 5% 10.24% 17,79 14,69

B 73,50% 95% 89,76% 82,21 85,31

C 19,50% 75% 55,29% 42,45 48,53

D 6,50% 55% 23.55% 16,29 17,92

PROMEDIO POR DESVIACIÓN ESTÁNDAR:Plantel Municipio Departamento Nacional

# de Est. Promedio Desviación Promedio Desviación Promedio Desviación Promedio Desviación

64 50.38 6.13 57.26 5.63 61.26 6.29 60.64 7.30

DESEMPEÑO RELATIVO POR GRUPOS DE PREGUNTAS

O DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO:Grado Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

5° Identificación S Resumen M Intenciones B Conocimiento SA del Texto previo B

Siguiendo la ruta antes mencionada se podrían establecer las siguientes conclusio-nes preliminares dentro de la institución:

El porcentaje de estudiantes que no alcanzan el nivel de competencia mínimo(26.50%) está muy por encima de lo esperado (5%), lo que significa que de los 64

13

o en estudioestudiantes que presentaron la prueba 17 no

están en capacidad de comprender lo queleen, a pesar de llevar cinco años en el siste-ma educativo. Lo que se complementa conel hecho de que en ninguno de los niveles sealcanza el porcentaje esperado.

El promedio general (50.38) está por debajode todos los grupos de referencia y la des-viación estándar evidencia un grado de dis-persión no muy alto (6.13) pero susceptiblede atención, pues no se puede olvidar quedebe tender a cero.

Al analizar los resultados por dimensión del conocimiento, se observa que las opor-tunidades de mejoramiento están en los “conocimientos previos” y las “Intencionesdel Texto”, pues los resultados bajos «B», indican los aspectos que requieren cuali-ficarse. No obstante, como el promedio es bajo, todas las dimensiones deberíanser consideradas como una situación por trabajar.

A partir del análisis de los distintos subgrupos sobre los diversos aspectos de la Prue-ba la institución llegó a concluir sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento así:

Fortalezas:

❑ Se cuenta con un grupo de docentes comprometidos en la implementaciónde los ajustes evidenciados por las pruebas.

❑ Los estudiantes cuentan con apoyo pedagógico.

Problemas enfocados como oportunidades de Mejoramiento:

❑ El trabajo de aula deja un número muy significativo de estudiantes sin alcanzarlas competencias mínimas.

❑ La biblioteca cuenta con una gran cantidad de libros de texto desactualizados.

❑ En el consejo académico se discuten temas administrativos, lo cual impideexponer las diferencias conceptuales de los docentes del área.

14

Documento

❑ La propuesta pedagógica institucional es un documento que no se implementa.Los padres no apoyan el proceso educativos de sus hijos.

¿Cómo analizar las Pruebas de Estado:practicadas al finalizar la educación media.3?

Ahora ,tenga a mano los informes de su Institución (Tablas 1ª), correspondientes alos años 2000, 2001, 2002, 2003 y 2004. En estos informes ubique el rango hasta45 puntos; subraye o resalte esta fila.

❑ ¿Vamos mejorando o dimos pie a atrás,o seguimos igual? Miremos el compor-tamiento de los resultados de cada prueba en los últimos 5 años, para saberlo.

❑ Compararnos es importante .Veamos si los resultados institucionales en cadaprueba superan o no a los obtenidos en el país (si la curva de la instituciónestá por encima de la curva nacional, refleja un mejor comportamiento de losdatos institucionales). Para obtener la gráfica de los resultados nacionalespuede consultarse la página Web www.icfes.gov.co recuadro de Examen deEstado.

❑ Observemos también el comportamiento de la curva institucional de cadaárea de conocimiento, frente a los resultados obtenidos por la institución enlas otras áreas y sobre la base de esta información, responda las siguientespreguntas:

� ¿Comparando la gráfica de su institución con la del país y/o lo espera-do, cuáles resultados evidencian fortalezas en su institución? Es decir,cuáles resultados están por encima de las gráficas nacionales y/o de loesperado?

� ¿Y en cuáles pruebas la institucióntiene oportunidades de mejora-miento? Es decir cuáles resulta-dos están por debajo de lasgráficas del país y/o de lo espera-do?

3 Ejercicio adaptado de : www.icfes.gov.co.

15

o en estudio❑ ¿Qué hacer si estamos por debajo del país o de lo esperado en la mayoría, o

en todas las pruebas? Miraremos cuáles de ellas presentan mayor debilidad(mayor distancia de las gráficas del país y/o esperado). Ordenémoslas demayor a menor.

❑ Es importante determinar con precisión lo que los estudiantes están o no encapacidad de hacer para cada área. Se les sugiere consultar el documento«MARCO DE INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS» que se encuentra en lapágina Web del ICFES (www.icfes.gov.co), entrando por el recuadro de Exa-men de Estado y posteriormente por Documentos Conceptuales.

❑ Los grupos que han hecho los análisis nos responderán las siguientes pre-guntas:

� ¿Cuáles son las hipótesis que plantean para dar cuenta de los resulta-dos obtenidos (tanto fortalezas como oportunidades de mejoramiento)?

� ¿De acuerdo con el análisis de los resultados, se puede identificar un“perfil” de formación de estudiantes?. Si es así, ¿corresponde ese perfil,con el propuesto por el PEI?

❑ Llegó el momento de compartir estas conclusiones en plenaria y elaborar undocumento de síntesis de las conclusiones aportadas por todos y por todo elejercicio de análisis.

Un ejemplo que nos ayuda a entender:

Veamos cómo una institución puede realizar su ejercicio de concretar fortalezas yoportunidades de mejoramiento luego de analizar las Pruebas de Estado para bási-ca secundaria.

Fortalezas:

❑ Las áreas básicas cuentan con actividades extracurriculares que las comple-mentan.

Oportunidades de mejoramiento:

❑ La orientación en los programa de matemáticas fomenta el aprendizaje mecá-nico y rutinario.

16

Documento

❑ Falta continuidad en los programas des-de grado 0 a 11

❑ El sistema de evaluación no es sensi-ble al desarrollo de competencias.

❑ No se cuenta con un plan de contin-gencia para nivelar al los cursos que nohan tenido maestros todo el año. Losrecursos para el aprendizaje (calcula-doras y graficadoras) no siempre estándisponibles.

¿Cómo hacer el análisis de la evaluación interna?

Para contar con una visión completa de la realidad institucional y tener un conjuntoimportante de fortalezas y oportunidades de mejoramiento, también es necesariorealizar un comparativo entre las fortalezas y oportunidades de mejoramiento quesurgen de las evaluaciones internas o auto-evaluaciones.

Cada institución realiza con sus propios procedimientos las evaluaciones internas,en las que analiza tanto el estado de la gestión en lo académico, administrativo,directivo y comunitario, como los resultados de las evaluaciones de desempeño delos docentes y directivos, los resultados de los aprendizajes de los estudiantes me-didos y vistos por la propia institución, y el comportamiento de los indicadores quedan cuenta del desempeño institucional

Las instituciones podrán contar ahora igualmente con unas guías para hacer laauto-evaluación. Están contenidas en una cartilla preliminar de auto-evaluacióninstitucional para el mejoramiento.

Clasifiquemos las fortalezas y oportunidades,emanadas de las evaluaciones

Los diversos tipos de gestión es decir académica, administrativa, directiva y decomunidad, son un referente claro para clasificar fortalezas y oportunidades de me-joramiento. Por ejemplo:

17

o en estudio❑ Una oportunidad de mejoramiento o una fortaleza corresponderá a la gestión

académica si...

� Su ámbito es el currículo o la integración curricular.

� Se relaciona con los planes de estudio, los métodos, las actividades y/oambientes para el aprendizaje.

❑ Corresponderá a la gestión administrativa si...

� Se relaciona con la dirección, control y seguimiento a los procesos quele brindan soporte a la actividad académica.

� Hace referencia a la administración de recursos humanos, físicos o fi-nancieros.

❑ Corresponderá a la gestión directiva si...

� Se relaciona con la consolidación de un equipo directivo con alta capa-cidad de liderazgo.

� Se refiere al planteamiento estratégico de la institución.

� Tiene que ver con la dirección, control y manejo de los procesos del díaa día.

� Está relacionado con el fortalecimiento del clima escolar y la culturainstitucional.

❑ Corresponderá a la gestión de la comunidad si...

� Busca la identificación e integración de la comunidad con la institución.

� Se relaciona con el conocimiento por parte de la comunidad del PEI y eltipo de estudiante que quiere formar la institución.

� Pretende que la comunidad sea una buena interlocutora para el mejora-miento de la escuela y participante activa en el direccionamiento delmejoramiento.

Utilizando el siguiente formato, la institución puede agrupar las fortalezas y oportu-nidades de mejoramiento por área de gestión. En este cuadro se integrará la infor-mación que proviene del análisis efectuado en las pruebas Saber y de Estado (ICFES),y los resultados de la auto-evaluación institucional.

18

Documento

Formato 1.1

Consolidado de fortalezas y oportunidades de mejoramiento.

Un formato de estas características , servirá a cualquier institución para organizar yconsolidar todas sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento producto de lasevaluaciones interna y externa, según el área de gestión a la que corresponda.

AREA DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES

GESTION DE MEJORAMIENTO

GESTION

ACADEMICA

GESTION

ADMINISTRATIVA

GESTION

DIRECTIVA

GESTION DE

LA COMUNIDAD

TENGAMOS EN CUENTA:

� Que los resultados son el reflejo del desempeño de la institución en su conjunto yno el de una persona o área en particular.

� La actividad no se orienta a criticar las pruebas (SABER e ICFES) sino a relacionarlos resultados con lo que pasa en la institución.

� Promover la identificación de factores tanto en lo pedagógico como en todas lasáreas de la gestión.

� Hacer énfasis en el análisis de los problemas y no en establecer soluciones inme-diatas.

� Usar los datos numéricos como base del análisis, pero sin reducirlos sólo a éstos.

� Para la sesión de trabajo llevar los resultados obtenidos utilizando algún mediovisual al alcance de todos.

� Conformar pequeños grupos por tipos de resultados o áreas para que se encar-guen del análisis y presentación correspondiente. En reunión general construya-mos las conclusiones del análisis.

19

o en estudioIdentifiquemos los problemas

según factores críticosque los causan y

establezcamos prioridades

¿Qué vamos a hacer eneste paso del proceso?

Determinadas ya fortalezas y oportunidadesde mejoramiento, en este paso nuestro aná-lisis se concentra en agrupar los problemassegún factores críticos que los causan y asímismo determinar los más importantes de so-lucionar o los que son prioritarios para quelos esfuerzos y acciones generen un mayorimpacto en los resultados que se esperan.

De esta forma podremos formular: un objeti-vo del plan de mejoramiento, unos resulta-dos estratégicos, unas metas y unas accionesque tengan como propósito la solución dedichos problemas

¿Quiénes hacen esta labor?

En este paso del proceso intervienen el equipo de gestión ampliado con padres defamilia, estudiantes y docentes de todas las áreas, niveles y sedes.

Segundo Paso:

20

Documento

¿Cómo se realiza la identificaciónde los factores críticos?

Para este ejercicio son elemento esencial las oportunidades de mejoramiento quehan sido detectadas en el análisis de las evaluaciones externas e internas

❑ Traigamos las oportunidades de mejoramiento que se identificaron por áreasde gestión, tanto en la evaluación externa como en la interna y que estánconsignadas en el formato 1.1

❑ Establezcamos cuáles se relacionan con un mismo factor: Se identifican lasoportunidades de mejoramiento que tienen origen en un mismo factor y queal ser resuelto les dará solución integral, por lo tanto es importante concen-trarse en la identificación de factores críticos y no en los rutinarios.

Ejemplos que nos ayudan a entender:

Primer ejemplo: Problemas relacionados con el factor crítico curricular

Una de las instituciones que tomamos como ejemplo en el paso anterior, al revisarsus oportunidades de mejoramiento, encontró que problemas como el aprendiza-jes mecánico y rutinario, la falta de continuidad en los programas y un alto númerode estudiantes que no alcanzan competencias mínimas se explica en un factor quepuede describirse como: un propuesta curricular poco desarrollada, que no tienerespaldo en las prácticas de aula y se restringen algunas áreas. Este ultimo, es decirel factor que causa los resultados deficientes, es el que debemos atacar.

Segundo ejemplo: Problemas originados con unfactor crítico de procesos en el área administrativa

En otra institución, La biblioteca cuenta conuna gran cantidad de libros de texto desac-tualizados y los recursos para el aprendizaje(calculadoras y graficadoras) no siempre es-tán disponibles. Estos problemas pueden ex-plicarse por un factor que se describe comoprocesos administrativos que no respondena las necesidades del área académica ni es-tán orientados hacia el usuario.

21

o en estudioTercer ejemplo: Problemas que se

relacionancon un factor crítico de liderazgo

En el consejo académico se discuten temasadministrativos y la propuesta pedagógica noes un documento que se ejecute. Estos pro-blemas pueden explicarse en un factor quese describe como: el equipo de gestión to-davía no lidera los procesos de fortalecimientoinstitucional.

La claridad con la cual formulemos las oportunidades de mejoramiento y los facto-res críticos que las generan, determinará en gran medida la precisión del Plan.

¿Y cómo se ordenan los factores críticos?

Cuando el equipo directivo de las instituciones educativas se enfrenta ante una listade factores críticos causantes de muchos problemas ¿cómo puede decidir sobrecuáles va dirigir sus esfuerzos para superarlos? Una estrategia es establecer priori-dades, es decir un orden de importancia para el tratamiento de los diferentes te-mas. Una prioridad es aquello que se debe atender primero, e integra lo urgente y loimportante.

TENGAMOS EN CUENTA:

� Es posible que muchas oportunidades de mejoramiento tengan su origen en elmismo problema

� Hacer la distinción entre los factores críticos y los problemas

� Especificar la dificultad sin buscar culpables

� Encontrar factores que por su grado de complejidad, vinculan múltiples variables.

� Identificar factores críticos cuya solución depende de la institución y no de facto-res externos.

22

Documento

¿Cómo aprender a establecerprioridades entre muchas demandas

de mejoramiento?

Existen diferentes metodologías para estable-cer prioridades. Es importante que el equipodirectivo acuerde los criterios que usará paraanalizar la importancia de cada uno de losfactores críticos. Aquí proponemos un ins-trumento que considera conjuntamente tresconceptos importantes: la urgencia, la ten-dencia y el impacto4 de la situación que hasido identificada.Veamos:

La urgencia no necesariamente es lo inme-diato. La urgencia está relacionada con eltiempo de que se dispone para realizar unaactividad frente al tiempo necesario para ha-cerla (cuánto tiempo tengo y cuánto nece-sito).

La tendencia describe las consecuencias de actuar o no sobre un factor crítico. Haysituaciones que se tornan más graves con el tiempo si no se actúa sobre ellas; otrastienden a permanecer iguales así no hagamos nada frente a ellas; y otras tienden asolucionarse con el tiempo, casi por sí mismas.

El impacto es la incidencia del factor crítico en los resultados de la institución.

Todas se califican en una escala de 1 a 5, donde 5 constituye la mayor urgencia, latendencia a empeorar y el mayor impacto y en consecuencia 1 identifica las situa-ciones menos urgentes, con mínima tendencia a desmejorar y bajo impacto.

Usemos el siguiente formato 1.2. para establecer las prioridades de los factorescríticos encontrados

4 Ejercicio adaptado de: Morales J. E. La gerencia se aprende. Prácticas para gerenciar mejor. Bogotá: Cámara de Comercio,

2000

23

o en estudioFormato 1.2

Este formato es una ayuda metodológica y de organización, que puede ser aplica-do por cualquier institución. En el CD que acompaña estas cartillas encontraránéste formato para establecer problemas prioritarios.

No Factores críticos U T I Total

U = Urgencia:califique en una escala de 1 a 5, donde 5 es lo más urgente.

T = Tendencia: califique en una escala de 1 a 5 donde 1 es una situación que tiende a permanecer constante y 5 es una

situación que tiende agravarse.

I = Impacto: califique en una escala de 1 a 5, donde 5 es el mayor impacto.

Una vez se califican cada uno de los factores críticos encontrados de acuerdo conlos tres criterios, se realiza la suma para establecer qué peso tiene cada ítem eva-luado. El resultado de este ejercicio es la lista de factores críticos de mayor urgenciaque tienen alto impacto en los resultados de la institución y tienden a agravarse conel tiempo.

TENGAMOS EN CUENTA:

� Pedir a cada miembro del equipo querealice primero un ejercicio individual deencontrar los factores críticos que agru-pan problemas, y calificarlos para esta-blecer su prioridad. Luego puedentrabajar en subgrupos para construirconsensos.

� Realizar una plenaria para determinar losfactores críticos que son prioritariospara la institución y que es necesarioatacar

24

Documento

Ahora sí formulemos el objetivodel Plan y los resultadosestratégicos esperados

¿Qué haremos en este paso del proceso?

Construir un objetivo para el Plan de Mejoramiento a partir de los factores críticosque ha priorizado el establecimiento educativo y definir resultados estratégicos.

El objetivo equivale a determinar en un acuerdo básico del equipo directivo, lo quéqueremos lograr, y los móviles que van a impulsar y focalizar nuestras acciones. Losresultados estratégicos se entienden como los diversos propósitos de cambio radi-cal que se propone cumplir la institución para alcanzar el objetivo.

¿Quiénes diseñan el objetivo del Plan y losresultados estratégicos que lo acompañan?

El objetivo del Plan lo diseña el equipo de gestión, ampliado con la participación deestudiantes, padres de familia, docentes, orientadores y administrativos.

La formulación de los resultados estratégicos es una tarea exclusiva del equipo degestión como responsable principal de la dirección y proyección de la institucióneducativa.

¿Cómo formulamos el objetivo del Plan?

Se propone el diseño de un solo objetivo para centrar los esfuerzos de la institucióneducativa. El objetivo describe claramente lo que se ha propuesto la institucióneducativa, es decir, en qué se compromete a trabajar en el Plan de Mejoramiento.

Tercer Paso

25

o en estudioLa complejidad de las instituciones educati-

vas y las grandes necesidades de cambio,en ocasiones lleva a que se planteen variosobjetivos que, en la mayoría de los casos,genera gran dispersión de los esfuerzos, yfinalmente no se enfocan a las reales necesi-dades de cambio institucional.

Sigamos la siguiente ruta parala formulación del objetivo

1. Reflexionemos a partir de la conclusión final del paso anterior, sobre las si-guientes preguntas:

� ¿Cuál será el compromiso de la institución?

� ¿Qué tanto logra incidir positivamente ese compromiso en las compe-tencias básicas de los estudiantes?

� ¿Qué permite alcanzar ese compromiso, en relación con los aprendiza-jes de los niños?

2. Formulemos el objetivo del Plan de manera que realmente apoye el desarrolloinstitucional, teniendo en cuenta las respuestas a las preguntas anteriores.

Será importante que:

� El objetivo sea claramente definido, de tal forma que no revista dudasobre qué se pretende lograr.

� Sea medible o mesurable, es decir que se pueda determinar con preci-sión su cumplimiento.

� Sea realista, factible de poderse cumplir, pero al mismo tiempo sea am-bicioso y de cierta manera , retador.

� Sea compartido y reconocido por los miembros de la institución.

Ejemplo de un objetivo que puede ser formulado por una institución:

En un plazo de tres años mejorar las competencias básicas de los niños, niñas yjóvenes sin incrementar la deserción, medidos a través del sistema de seguimientoacadémico institucional y las pruebas de evaluación externa.

26

Documento

La redacción del objetivo no debe incluir elpor qué o mediante qué estrategia se pre-tende lograr un resultado. Este tipo de re-dacción puede confundir. Las estrategias oacciones mediante las cuales se piensa lo-grar un resultado en particular, quedarán con-signadas en el plan operativo.

¿Cómo se formulan los resultados estratégicos?

El objetivo del Plan de Mejoramiento es, en este momento, el principal referentepara iniciar la construcción de estos resultados estratégicos. Para su formulación secumple la siguiente ruta :

❑ Analizamos el objetivo del Plan

❑ Revisamos los lineamientos locales, departamentales y nacionales. De estaforma la institución tendrá un punto de referencia externo en relación con losresultados que se espera que obtenga.

❑ Garantizamos que los resultados estratégicos sean pocos, pero vitales. Por-que los resultados estratégicos desagregan el objetivo del Plan, es importanteque se determine un número razonable. De lo contrario no habrá ni tiempo, nirecursos que permitan atender el nivel de focalización y concentración quedemandan.

❑ Es recomendable formular un resultado estratégico por cada área de gestión:académica, administrativa, directiva y comunitaria.

Ejemplo de cómo la institución que formuló su objetivo, agrega ahoralos resultados estratégicos esperados

❑ Implementar una propuesta curricular coherente, pertinente y orientada al de-sarrollo de competencias básicas.

❑ Mejorar los procesos administrativos de tal forma que se garantice el realapoyo al componente académico y el uso más adecuado de los recursospara beneficio del establecimiento en general.

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o en estudio❑ Elevar el porcentaje de participación de los padres de familia y los estudian-

tes, en las instancias de gobierno escolar.

TENGA EN CUENTA:

� Conformar pequeños grupos y pedirles que formulen el objetivo del Plan.

� Promover el análisis de la consistencia del objetivo.

� En conjunto el grupo elabora el objetivo del Plan de Mejoramiento

� Para la formulación de los resultados estratégicos, trabaje con el equipo de ges-tión solicitando a cada persona que proponga los resultados estratégicos asocia-dos al objetivo de mejoramiento .

� Construya consensos.

En este momento la institución sabe cómoestá y tiene definido un objetivo de su Plande Mejoramiento y los resultados estratégi-cos que orientarán sus esfuerzos para el de-sarrollo institucional.

Testimonios de colegas docentes que apa-recen en el video de la Etapa 1, nos contaránsus impresiones y nos animarán a desarrollartodo este proceso.

¿Qué sigue ahora?

Luego de esta Etapa 1 tenemos todas las señales para saber, cómo va el aprendi-zaje de nuestros estudiantes, cómo está nuestra institución, qué tenemos y quénos falta. Y sabemos por dónde dirigir nuestra tarea.

Con el camino iniciado y un buen terreno ganado, pasemos a la 2a Etapa en la quetambién recorreremos ordenadamente los pasos para formular el Plan de Mejora-miento y cumplir el objetivo propuesto.

No importa en qué etapa estemos, quien emprende el mejoramiento sabe que pro-gresa siempre.