hbr on point - liderança essencial

Daniel A. Motta Sócio e CEO BMI

Liderança Essencial

Palestrantes

Daniel Motta Sócio e CEO Brazilian Management Institute

Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano Ultrapar

Raíssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos Coca-Cola

Roberto Dumani Vice-Presidente Executivo Desenvolvimento Organizacional Cielo

Qual o papel da liderança no atual momento de transição de ética social?

08:30 | ABERTURA Ana de Magalhães, Editora Chefe, Harvard Business Review Brasil 9:00 | KEYNOTE SPEAKER Daniel Augusto Motta, CEO BMI 11:00 | ROUNDTABLE •  Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano, Ultrapar •  Raïssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos, Coca-Cola •  Roberto Dumani VP Executivo Desenvolvimento Organizacional, Cielo

Agenda

Inserir slide do meu livro A Liderança Essencial

Conclusão

“Líderes autômatos estão sendo descontinuados; Líderes essenciais precisam transformar para realizar”

Era uma vez …

Top 10 Mega Tendências

Arena Competitiva Digital

Novas Configurações Familiares

Urbanização Descentralizada

Big Data

Capitalismo Estatal

Terceira Revolução Industrial

Ecossistemas Produtivos

Retomada Econômica Oriental

Riscos Integrados

Transição da Ética Social

ÉTICA DO SOBREVIER

ÉTICA DO PODER

ÉTICA DO DEVER

ÉTICA DO PRAZER

#1 TRANSIÇÃO DA ÉTICA SOCIAL

40%

21%

9% 6%

24%

100%

Família Madura Moderna

Ambos trabalham e têm filhos com menos de 18 anos de idade. Pelo menos 1 deles tem mais de 45 anos

Distribuição Classes A e B no Brasil (em % total) Fonte: BACEN, IBGE, IPEA, FGV (2011).

35% 8M

Δ% 2003-‐2009 população total em 2009

#2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES

40%

21%

9% 6%

24%

100%

Família Moderna

Ambos trabalham e têm filhos com menos de 18 anos de idade. Nenhum deles tem mais de 45 anos.

-‐1% 4M




40%

21%

9% 6%

24%

100%



Solteiro(a) ou Viúvo(a) com Filhos Adultos

Solteiro(a), separado(a) ou viúvo(a), com um filho acima de 18 anos

72% 2M


40%

21%

9% 6%

24%

100%

Família Tradicional

Casal com menos de 45 anos, onde apenas um trabalha e com um filho com menos de 18 anos

-‐15% 1M




40%

21%

9% 6%

24%

100%

Aposentado(a) Independente

Homem ou mulher com mais de 65 anos vivendo sozinho

132% 200 Mil




40%

21%

9% 6%

24%

100%

Solteiro(a) Maduro(a)

Homem ou mulher entre 40 e 65 anos vivendo sozinho

97% 320Mil




40%

21%

9% 6%

24%

100%

Casal Moderno sem Filhos

Ambos trabalham, não têm filhos e pelo menos um tem mais de 45 anos

96% 670Mil




40%

21%

9% 6%

24%

100%

Ninho Vazio

Casal onde os filhos já saíram de casa

94% 178Mil




40%

21%

9% 6%

24%

100%

Casal Maduro sem Filhos

Casal entre 40 e 65 anos sem filhos

93% 392Mil




193,1 MILHÕES 223,4 MILHÕES 215,1 MILHÕES 146,4 MILHÕES

0

6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

78

1980 2010 2030 2050

Distribuição Populacional Brasileira por Idade 1980-2050

Fonte: BACEN, IBGE (2013)

67,6% 70,7%


2001 2005 2009 CAGR 2009 2001

2014 2020

Família Unipessoal 9% 10% 12% 3,7% 14% 18%

Casal com Filhos 53% 50% 47% -‐1,5% 44% 40%

Casal sem Filhos 14% 15% 17% 2,5% 19% 22%

Mulher sem Cônjuge e com Filhos 18% 18% 17% -‐0,7% 16% 16%

Fonte: BACEN, IBGE, Economist Intelligence Unit, ONU, World Bank. Nota: Valores 2014 e 2020 projetados com CAGR 2001-‐2009

DISTRIBUIÇÃO POPULACIONAL BRASILEIRA POR TIPO DE FAMÍLIA (EM % TOTAL DOMICÍLIOS)

61%

132%

115% 131%

88%

139%

129%

De B para A De C para B De D para C Alimentos e Bebidas Eletrônicos e Móveis

Vestuário Medicamentos

HPPC

VARIAÇÃO CONSUMO FAMÍLIAS EM ASCENSÃO SOCIAL (EM % INCREMENTAL DO CONSUMO ABSOLUTO)


#3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA

73% 11%

70%

4% 4% 3%

16%

34%

37%

26%

14% 13%

10%

29%

Grandes

Médias

Pequenas

Grandes

Médias Pequenas

Δ% 2007-2025 2007

(em

% P

IB m

undi

al)

Font

e: M

ckin

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econ

omic

po

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icha

rd D

obbs

(201

1)

Distribuição do PIB Mundial por Perfil Urbano

Economia Desenvolvidas

Mega Cidades Mercados Emergentes

Cidades de Porte Médio Mercados Emergentes

Pequenas Cidades e Areas Rurais Mercados Emergentes

*Cidades de porte médio: entre 150.000 e dez milhões de habitantes

EVOLUÇÃO POPULAÇÃO URBANA EM PAÍSES SELECIONADOS (% TOTAL)

36%

77,6% 93,6%

64,1%

77,2% 90,4%

63,8% 74,8%

89,1%

11,8%

30,9%

73,2%

17% 26,6%

54,2%

Brasil Estados Unidos Europa

China Índia

Fonte: The Economist, World Bank, FMI, ONU, IBGE (2012).

1950 1995 2050

VARIAÇÃO CONSUMO BRASIL 2010-2020

Estados onde as capitais devem liderar o crescimento de vendas

Estados onde o interior deve liderar o crescimento de vendas

Estados onde a região metropolitana deve liderar o crescimento de vendas

#3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA

#4 BIG DATA

Hub Centricity

Share of Wallet

Share of Screen

ALWAYS ON +

ALWAYS BETA

Internet of Things

Devices

Wearable Tech Omnichannel

Quadriplay

CONVERGENCE

#5 ARENA COMPETITIVA DIGITAL

Revolução Industrial

1760s

1ª Revolução Industrial

1830s

2ª Revolução Industrial

2010s

3ª

#6 TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

0%

25%

50%

75%

100%

Fonte: Época Negócios, MIT Review (2012)

1876 | 1980 1981 | 1990 1991 | 2000 2001 | 2008

Pequenas empresas (start-ups)

Grandes empresas

EVOLUÇÃO INOVAÇÕES DISRUPTIVAS COM PEQUENAS E GRANDES EMPRESAS

#7 ECOSSISTEMAS PRODUTIVOS

PARTICIPAÇÃO DAS PRINCIPAIS POTÊNCIAS MUNDIAIS NO PIB MUNDIAL

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Itália

Alemanha

França

Reino Unido

Estados Unidos

Japão

Rússia

Brasil

Índia

China

Fonte: Angus Maddison, “The World Economy: a Millennial Perspective” (2001), The Economist (2011) e Jim O’Neill, “Building Better Global Economic BRICs” (2001).

% P

IB m

undi

al

#8 RETOMADA ECONÔMICA ORIENTAL

VARIAÇÃO ÍNDICE MSCI 1994-2011

Crise México

Crise Sudeste Asiá_co

Crise Russa

Ataque Especula_vo Brasil

Estouro Bolha Ponto.com

Ataque Terrorista 9/11

Crise Imobiliária EUA

Boom Preço Mundial das Commodi_es

Crise de Dívida PIGS

Fonte: MSCI (2012)

1994 1997 1998 1999 2000 2004 2008 2011

#9 RISCOS INTEGRADOS

Fonte: MSCI, Fortune, Eonomist (2012)

0 20 40 60 80

Energia

Uclidades

Telecom

Finanças

Indústria

Insumos

Saúde

Tecnologia

PARTICIPAÇÃO SETORIAL DAS SOEs (% MSCI, 2011)

PARTICIPAÇÃO NACIONAL DAS SOEs (% MSCI, 2011)

80

62

38

SOEs Setor Privado

#10 CAPITALISMO ESTATAL

Vale da morte VASE© Valued Strategies for Organizational Excellence©

Unidades Monetárias

Tempo

Curva Lucro e Caixa Novos Negócios

Ponto de inflexão para viabilidade econômica dos novos negócios

Irrelevância ou abandono dos negócios tradicionais

Vale da Morte

Forte demanda por caixa para investimentos em ativos,

aquisições e capital de giro

Auge do desempenho econômico e geração de caixa

dos negócios tradicionais

Ponto de inflexão dos negócios tradicionais

Curva Lucro e Caixa Negócios Tradicionais

Ciclo de Vida Organizacional

Cegueira da Paixão

Anarquia Destemida

Equilíbrio Cristalino

Anos Dourados

Avestruz Empavonado

Resgate Redentor

Silêncio Sepulcral

Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012

Cinco Pilares para Sustentação Organizacional

Relevância

Coesão

Resiliência Foco

Excelência

Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012

Direcionadores intangíveis

EXECUÇÃO ESTRATÉGICA

CREDIBILIDADE DA LIDERANÇA

QUALIDADE DA ESTRATÉGIA

FOCO EM INOVAÇÃO

ATRAÇÃO DE TALENTOS

Fonte: Measures That Matter, Ernst & Young LLP, Compustat; Mercer Management Consulting; Working Council for Chief Financial, Officiers research.

Dinâmica organizacional

Execução Estratégica

Propósito

Estratégia

Cultura

Estrutura

Competências

Pactuação com Equipes de Alto Desempenho

JOTA© Journey for Organizational Transformation Analysis©

Equipes de alto desempenho

Aderência a Crenças e Valores

Produtividade Consistente Vínculo

Emocional

Dimensões da Liderança Essencial

Essência Individual

Excelência Pessoal

Transformação Organizacional

Alguns dados sobre o tema …

Neste ambiente turbulento, ambíguo e complexo, a consultoria BMI entrevistou 100 executivos C-suite de

diversos setores econômicos para mapear seus PRINCIPAIS DESAFIOS E EXPECTATIVAS

Entre as 100 empresas entrevistadas, 67% são de grande porte e 33% de médio porte

33%

67%

Médio Grande

Tempo de Existência

46 anos, em média Grande : 56 anos

Média: 26 anos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nº FUNCIONÁRIOS MEDIO PORTE

Nº FUNCIONÁRIOS GRANDE PORTE

Acima de 1000 funcionários

701 a 1000 funcionários






Até 100 funcionários

SERVIÇOS é o setor que mais se destaca

60%

40%

Serviços Indústria/Varejo

Destaque Tecnologia 13%

Educacional 13%

Imobiliário 11%

Telecomunicações 8%

Financeiro 8%

Comunicação 8%

Rede de alimentos 7%

Destaque Alimentos 23%

Automotiva 13%

Indústria química 10%

Indústria de papel 8%

Têxtil 8%

Produtos de Informática 8%

Bebidas 5%

Moda 3%

BASE: 100

As TENDÊNCIAS mundiais impactando…

Estamos vivendo momentos de muitas mudanças na sociedade contemporânea. Mudanças nos cenários macroeconômicos, social, tecnológico e de negócios.

Mudanças no ambiente econômico e de negócio – hipercompetição, novos eixos do capitalismo com China e Índia, riscos e mercados integrados globalmente, urbanização

Mudanças no ambiente social - envelhecimento populacional com seus desafios, novas configurações familiares, ascensão das classes sociais emergentes, redes sociais digitais

Mudanças no ambiente tecnológico – big data, computação em nuvem e redes sociais possibilitando uma forte convergência digital e alterando os fatores críticos de sucesso mesmo em mercados mais maduros

... mais tem alterado a forma de liderar nas empresas.

A tecnologia atual aproxima a vida pessoal da vida profissional. Isso gera mudanças de comportamento e exige mais flexibilidade das empresas.

Tendências

Ambiente Econômico

Ambiente Social

Ambiente Tecnológico

47%

45%

26%

P.23) Quais destas mudanças econômicas, sociais, tecnológicas, tem alterado mais a forma de liderar dentro das empresas? (LER) (RU) BASE: 100 I.M è 1,2

96% dos entrevistados acreditam que estas mudanças tem afetado o PAPEL DAS LIDERANÇAS dentro das empresas

BASE: 100 P.20) O(a) Sr (a) acredita que estas mudanças tem afetado a forma de liderar dentro das empresas? (RU)

96%

4%

SIM NÃO

Para 83%, o impacto dessas mudanças é POSITIVO

BASE: 100 P. 21) E o (a) Sr (a) diria que o impacto destas mudanças é posicvo ou negacvo? (RU)

83%

11%

6%

positivo negativo neutro

Motivos

BASE: 100 I.M ⎝ 1,3 P.22) Por que o(a) Sr (a) diria que o impacto é...

Motivos

47%

24%

16%

13%

8%

5%

4%

4%

4%

2%

4%

Faz sair da zona de conforto para atualização constante, inovando, criando, mudando

Nova postura dos lideres com visão holística, coparticipativa e mais horizontal

Aumenta o padrão de qualidade de produtos e serviços

As empresas se tornam mais flexíveis, para atender velocidade da informação

Mudanças melhoram o modo de vida das pessoas

A tecnologia aumenta a produtividade

Permite o surgimento de pequenas e médias empresas competitivas

Hipervalorização da tecnologia em detrimento do trabalho em grupo e desenv. pessoal

Líderes não estão preparados para tantas mudanças simultânea

Visão de trabalho dos jovens - são imediatistas

As mudanças sempre existiram, a empresa sempre tem que se adaptar NEUTRO

60% acham que as mudanças econômicas, sociais e tecnológicas estão sendo levadas em conta dentro do conceito de PROPÓSITO e VALORES

BASE: 100

De que maneira

60%

40%

Sim Não

BASE: 60 I.M ⎝ 1,2 P.24) O que se discute muito nas empresas hoje, é a missão, os valores e como isso deve ser disseminado do primeiro escalão até o “chão de fábrica”. Essas mudanças econômicas, sociais, demográficas, tecnológicas que falamos a pouco, estão sendo incorporadas, levadas em conta dentro do conceito de missão e valores dessa organização? (RU) P.25) De que maneira? (EXPLORE)

De que maneira

23%

23%

21%

20%

10%

8%

8%

3%

Melhorando a comunicação (disseminando com feedbacks)

Buscando profissionais mais qualificados com foco na gestão humanizada

Incentivando a criatividade e inovação

Preparando lideranças (treinamentos, reuniões)

Revisão de metas e planos

Buscando o aumento produtividade pela inovação e

satisfação dos colaboradores

Incentivando a transparência

Incorporando valores sustentáveis

BASE: 89 I.M ⎝ 1,6 P.18) Os Stakeholders (acionistas, clientes,colaboradores e sociedade) estão cada vez mais conscientes e exigentes, o (a) Sr (a) tem notado essa mudança? Se sim, O que mudou nessa relação?

88% acham que os stakeholders estão cada vez

mais conscientes e exigentes, e isso gera mudanças em

diferentes perspectivas ....

88%

12% NÃO

SIM

Clientes Acionistas Sociedade Funcionários

20% A competitividade de mercado trouxe o foco para o cliente, que está mais exigente, demandando melhor nível de entrega com personalização da experiência de consumo

18% Mais conscientes sobre questões sustentáveis

19% Mais transparência para a sociedade: empresa tem que relatar tudo

24% Foco em pessoas, treinamentos, colaboradores mais qualificados e com mais responsabilidade

16% Simetria de informações: maior compartilhamento de informações em uma estrada de mão dupla

4% Boas práticas de Governança

18% Globalização: Brasil é analisado em indicadores globais

43% A competitividade do mercado, aumentou a cobrança por mais resultados, menor prazo, menor custo

Sendo assim, o que é primordial?

Formação de líderes

30%

Capacidade criar e inovar as

formas de fazer

25% Conquistar

novos clientes e fidelizar atuais

22%

Aumento produtividade

21% Controle de custos

18%

Formação dos colaboradores

15%

Projetos estratégicos

12% Comunicação

interna

11%

Para os 100 executivos entrevistados, escolher o que é PRIMORDIAL para LIDERAR NA CRISE é...

P.26) O que o (a) Sr (a) definiu como primordial para sua gestão em 2015? (CITAÇÕES) BASE: 100 I.M è 1,5

Formação de líderes

30%

Capacidade criar e inovar as

formas de fazer

25% Conquistar

novos clientes e fidelizar atuais

22%

Aumento produtividade

21% Controle de custos

18%

Formação dos colaboradores

15%

Projetos estratégicos

12% Comunicação

interna

11%

Transformação organizacional

Desenvolvimento de lideranças

Equipes de alta performance

TOTAL 45%

TOTAL 48%

TOTAL 61%

O desafio continua igual

Mas é

diferente

(C) BMI 2015

LÍDERES AUTÔMATOS da ética do dever já não funcionam mais e, tal como robôs, precisam ser descontinuados. Na nova ética do prazer, LIDERANÇAS ESSENCIAIS desenvolvem-se em três dimensões: essência individual, excelência pessoal e transformação organizacional.

Líderes Autômatos

A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva.

Líderes Essenciais

A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem-estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo.

Líderes Autômatos Líderes Essenciais

A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A

organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem

demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva.

A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem-estar. A organização deve servir a um propósito

inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial

com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo.

Conquistadores Define ritmo de conquista de espaço com foco central na

superação das metas de desempenho sem preocupação com impactos de longo prazo

Embaixadores Propõe agenda de

desenvolvimento de longo prazo com metas compartilhadas sempre

com o interesse em relações longevas de confiança








Feudais Exerce seu poder tirano na

ampliação de suas equipes e do seu orçamento, elevando o nível

de tensão e desconfiança em tramas palacianas que favoreçam

suas demandas

Colaborativos Exerce sua influência por meio de

colaborações em agendas transparentes, demonstrando seu impacto organizacional pelo nível

de conexões e relações de sustentação para seus projetos








Executores Toma decisões intempestivas e

centralizadas, sem atenção para articulação estratégica,

comandando planos de ação com pulso firme

Facilitadores Desafia suas equipes a proporem alternativas para oportunidades

ou problemas mapeados, facilitando a tomada de decisão e delegando responsabilidade com monitoramento de desempenho








Maquinistas Determina o rumo e impõe o ritmo

de velocidade com todos os recursos devidamente alinhados

nos trilhos, valorizando seu papel protagonista no processo

Orquestradores Busca o potencial máximo de cada indivíduo, harmonizando com os demais de modo que a equipe

tenha autonomia para atuar com desempenho coletivo e com

meritocracia individual








Tarefeiros Envolve-se na execução dos processos e das atividades,

mantendo a curva de desempenho diretamente dependente do seu

envolvimento pessoal

Mobilizadores Mobiliza mentes e corações a

encontrarem a melhor forma de trabalho conjunto com foco em

resultados ambiciosos que mantenham um nível de tensão

criativa e colaborativa

Conquistadores Embaixadores

Feudais

Colaborativos

Executores

Facilitadores

Maquinistas Orquestradores

Tarefeiros Mobilizadores


P.13) Quais os principais desafios que o (a) Sr (a) enfrenta hoje no processo de liderança dessa organização?

Os PRINCIPAIS DESAFIOS que as empresas tem enfrentado hoje no processo de liderança

46%

21%

17%

15%

14%

12%

3%

Capacidade de engajar os liderados, envolver e motivar as equipes

Mudança postura dos líderes, adaptarem-se ao contexto de constante mudanças

Sucessão e formação de novos líderes com treinamento e qualificação contínua

Líder sair do papel operacional para se envolver na gestão de pessoas

Melhorar a comunicação, manter feedback constante

Necessidade de encontrar e mobilizar novos talentos

Aumentar o foco na meritocracia e desenvolvimento

BASE: 100 I.M 1,3

3 fatores em média definem equipes de ALTO DESEMPENHO

BASE: 100 I.M 2,9 P.15) Quais fatores definem indivíduos e equipes de alto desempenho na organização? (RM)

•  Fomentar vínculo emocional das equipes

•  Entregar resultados com produtividade

•  Lidar com ambientes complexos

79%

76%

72%

26%

15%

7%

7%

6%

2%

Gestão menos técnica e mais foco em pessoas

Garantir Produtividade

Capacidade de resolver problemas

Inovação e Criatividade

Por em pratica missão,visão e valores da organização

Comunicação efetiva,

Ética e Transparência

Flexibilidade

Meritocracia

O Líder Essencial, para despertar o melhor nas

equipes, tem que...

+ + Ser

Atuar Construir

De que forma um líder DESPERTA O MELHOR de uma equipe?

P.17) De que forma um líder desperta o melhor em indivíduos e equipes numa organização? (CITAÇÕES) BASE: 100 I.M è 1,9

Ser admirado - servir de exemplo

Ser transparente, ético

Ser claro nos objetivos, metas e resultados

Delegar responsabilidades, dando autonomia e acompanhando

Estar próximo da equipe sendo coparticipativo

Passar feedback positivo ou negativo com naturalidade

Trabalhar as habilidades, extraindo o potencial de cada profissional

Ser o mentor das mudanças / saber liderar para transformar

Praticar meritocracia

Ser

Atuar

Construir

35%

26%

18%

6%

29%

28%

7%

33%

4%

Conversando com quem faz …

A transformação do Ultra em um padrão de referência mundial

Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano Ultrapar

“O grande desafio de um processo de transformação organizacional em uma empresa multinegócios é equacionar, em um modelo único, variáveis complexas advindas de negócios que possuem ambientes distintos, modelos de negócio particulares, paradigmas de gestão próprios e autonomia operacional. A transformação organizacional de uma empresa multinegócios é, portanto, uma grande jornada. A liderança é agente principal dessa trajetória.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014

A essência individual das gerações Coca-Cola

Raíssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos Coca-Cola

“A possibilidade de impactar o mundo é o principal vetor de realização e senso de propósito, desde que em um contexto de desafios intelectuais, responsabilidade individual, autonomia e autenticidade de ser o que são, sem máscaras. Diferente das gerações anteriores, são um ser “uno” – onde o pessoal e o profissional constituem um ser indivisível.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014

A excelência pessoal como alvo móvel na Cielo

Roberto Dumani Vice-Presidente Executivo Desenvolvimento Organizacional Cielo

“Olhando para o ponto de partida da Cielo, nos momentos que antecederam a abertura de capital, é inquestionável sua capacidade de evolução. Entretanto, para uma empresa tão premiada e reconhecida por suas conquistas em várias dimensões, nossos colaboradores e gestores correm justamente o risco do sucesso, ou seja, desenvolverem uma autoimagem cristalizada com sua inevitável tendência em preservar as conquistas em vez de estímulo contínuo ao próximo passo.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014