17. decisiones criticas hbr

58 Harvard Business Review Noviembre 2010

Foco cReatividad e innovación Radical

FocoFoco


Los proyectos de innovación están plagados de atajos que no llevan a ninguna parte. He aquí cómo reconocerlos y evitarlos. por Carlos A. Osorio y Aitziber Elola

Las decisiones críticas en innovación

Carlos A. Osorio ([email protected]) es profesor y director del Master de innovación de adolfo ibáñez School of Management, investigador visitante de orkestra - instituto vasco de competitividad, y fundador de designing Better Futures innovation lab.

Aitziber Elola ([email protected]) es investigadora en el área de estrategia de orkestra - instituto vasco de competitividad.

Edición América Latina

¿¿Por qué –según variadas esta-dísticas de países desarrollados– cerca de 80% de los proyectos de innovación fracasa dentro de seis meses de haber sido lanzados al mercado? ¿Y por qué esta cifra supera el 90% cuando se consi-deran 12 meses?

HBRal.coM

Noviembre 2010 Harvard Business Review 59

Un primer intento de responder a estas preguntas lo hicieron Vish Krishnan, profesor de University of California en San Diego, y Karl Ulrich, de Wharton School de University of Pennsylvania, con su artí-culo que trataba sobre las decisiones consideradas relevantes desde la ingeniería y el management para el desarrollo de productos1. Sin embargo, ellos sólo enunciaron y explicaron estas decisiones de manera general. Nosotros quisimos extender ese trabajo con una investigación sobre empresas innovadoras del País Vasco, incorporando otras decisiones rele-vantes desde una disciplina complementaria muy cercana a la innovación (el diseño) y sometiendo a prueba la relevancia de un listado de 46 decisiones para conocer en detalle las causas de éxitos y fra-casos de proyectos de innovación (vea el recuadro “Acerca de la investigación”).

Este artículo resume los resultados obtenidos en torno a tres temas: diferencias y similitudes entre éxitos y fracasos, las decisiones críticas en planifi-cación de innovación, y las decisiones durante desa-rrollo. A lo largo del artículo ofrecemos sugerencias y consejos acerca de cómo utilizar el listado de decisio-nes y nuestros descubrimientos para generar éxitos, y evitar fracasos, en innovación en su empresa.

Las siete diferencias entre éxitos y fracasos ¿Cómo resumir las diferencias entre proyectos de innovación exitosos y fallidos? A partir de nuestra investigación determinamos que se puede hacer en siete puntos: (i) su origen (problemas o necesidades de mercado) para proyectos exitosos, versus ideas entre los fallidos), (ii) el énfasis en su planificación (cómo desarrollar versus qué desarrollar), (iii) el enfoque para identificar y solucionar problemas (al principio versus al final del proyecto), (iv) el involu-cramiento de clientes y usuarios durante su desarro-llo (constante versus mera verificación en los fraca-sos), (v) el rol del desarrollo y prueba de prototipos (intensivo versus de validación), (vi) la preparación para su lanzamiento y explotación (desarrollo de nuevas capacidades versus utilización de capacida-des instaladas) y (vii) la gestión de fallas (creciente versus inexistente). Puede ver más detalles en la ta-bla “Las siete diferencias entre proyectos de innova-ción exitosos y fallidos”.

Estas diferencias son relevantes, además, por su efecto en desequilibrar la Estrategia de Innova-ción Corporativa (EIC) de las empresas, cuando ésta existe. Una EIC se compone de cuatro dimensiones

que deben estar interconectadas y balanceadas: los procesos que se utilizan en una empresa para inno-var de la mejor manera posible, la manera en que se organiza la innovación en la empresa, la manera de gestionar sus recursos para innovar de manera eficaz y eficiente y todo aquello que caracteriza la cultura de la empresa en torno al desarrollo de innovaciones. Sin embargo, una de las cosas más interesantes, es ver cómo –a pesar de estas dimensiones– existen conflic-tos en la toma de decisiones que impiden la materia-lización de las EIC, porque ésta entra en tensión con la cultura de eficiencia y explotación de negocios de la empresa. Y cuando esa tensión se resuelve hacia el lado equivocado, los proyectos fracasan.

En términos de procesos, los proyectos fa-llidos tienden a tener una excesiva focalización en prácticas antiguas (como buzones generales de ideas y procesos del tipo Stage-Gate) y escasa participación de usuarios. En términos de ges-tión, los conflictos generados en los proyectos fallidos están en la tensión natural por “ahorrar” recursos y generar las condiciones necesarias para que los procesos de innovación sean efi-cientes (por ejemplo, ahorrar en estudio y segui-miento de usuarios y clientes y en el desarrollo de prototipos). También existen decisiones rele-vantes para organizar la innovación en una em-presa, sobre todo en términos de quienes partici-pan, cómo se comunican, dónde se localizan, etc. Sin embargo, lo que une todo esto es la cultura de innovación, donde hay que luchar contra el típico temor a fallar, el impulso por ahorrar y, la común tentación, de definir proyectos de innovación en torno a ideas geniales, o de gran potencial.

¿Qué hacer? Trate de eliminar las brechas en torno a las siete diferencias entre sus proyectos de innova-ción. De esta manera, no sólo verá mejores resulta-dos en el corto plazo, al aumentar las probabilidades de éxito de sus proyectos de innovación, sino que estará sembrando para el largo plazo: generar mejor alineación entre las dimensiones de su estrategia y cimentando las bases para una cultura de innovación sólida. Y, ojo, que el cierre de estas brechas no im-plica un gasto mayor en tiempo y dinero.

La excusa del tiempo y el dinero¿Cuán relevantes son el esfuerzo financiero y el tiempo apropiado para implementar un éxito y evitar un fracaso en innovación? Nuestra investiga-ción muestra que, en términos comparativos, son irrelevantes.



No es que el tiempo y recursos dedicados a pro-yectos de innovación no sean necesarios, sin em-bargo, ¿sabía usted que, en promedio, un proyecto de innovación fallido y otro exitoso cuestan y demoran casi lo mismo? Así es, no hay mayor diferencia entre el esfuerzo financiero y el tiempo necesarios para conseguir un éxito (hacer las cosas bien) o terminar en un fracaso (hacerlas mal).

Una serie de mediciones entre empresas durante nuestra investigación nos ha mostrado que, en pro-medio, el desarrollo de éxitos tuvo una duración de 22 meses y una inversión de US$ 201.000, mientras que los proyectos fallidos tuvieron una duración de 26 meses y una inversión de US$ 195.000. Es decir, casi lo mismo.

Por contraintuitivo que parezca, nuestros resulta-dos muestran que, en promedio, el tiempo y dinero invertidos en proyectos de innovación no es deter-minante para asegurar el éxito, o evitar un fracaso, aun cuando las “decisiones” asociadas a aprobación de presupuestos y calendarios de desarrollo sí lo son. En resumen, “cuánto” tiempo o recursos se aprue-ban resulta ser menos relevante que “cómo” se hace. ¿Por qué? Esto lo vemos a continuación.

Entre los proyectos de innovación fallidos es ha-bitual que: 1) la mayoría de sus problemas queden en evidencia en las etapas finales de desarrollo, lo que 2) fuerza a los equipos de desarrollo a invertir más tiempo y recursos en tratar de resolver estos problemas “imprevistos”; esto sucede cuando 3) el costo promedio para resolver los problemas es ex-ponencialmente mayor que si se hubieran resuelto en etapas tempranas del proceso de desarrollo, y 4) las posibilidades de lograr resolverlos se reducen en hasta 80%.

De esta manera, parte importante de las causas de los proyectos fallidos se encuentra en algo que no se llevó a cabo en sus etapas tempranas de de-sarrollo, cuando identificar y resolver problemas era más barato y el proyecto contaba con mayor flexibilidad. Esto es así porque las empresas y sus

equipos de desarrollo suelen verse tentados a no considerar recursos para algunas actividades que parecieran producir un gasto, como el invertir en experimentar para identificar y solucionar pro-blemas mediante fallas, o en estudios etnográfi-cos de clientes. Desde la perspectiva de muchos ejecutivos, no tiene sentido invertir en fallar si las cosas “se pueden hacer bien desde el principio”. Como resultado, invertir en el desarrollo de con-ceptos, prototipos y experimentos para probar los conceptos, desechar los inferiores, mejorar los que presentan problemas, y finalmente vali-dar los mejores, es percibido como innecesario y más caro antes de comenzar un proyecto de inno-vación (más aún si ya se tiene aprobada una idea considerada “genial”). No hacen nada de esto y terminan gastando mucho más dinero cuando los problemas aparecen mucho después, sin tiempo ni flexibilidad para reparar satisfactoriamente un prototipo insastisfactorio.

Por ello, al iniciar el desarrollo de una inno-vación, un aspecto importante es dedicar tiempo y recursos suficientes a entender el mercado e involucrar a los clientes y consumidores en la creación de conceptos de solución. Esto se logra mediante prácticas poco comunes en administra-ción, como estudios etnográficos, suscitación de metáforas, y observación, que implican un gasto superior al inicio pero que generan un impor-tante ahorro después.

En otras palabras, los equipos de proyectos exitosos comienzan tratando de resolver un pro-blema (y no de implementar una idea) y conocer el mercado mediante métodos cualitativos. Luego generan muchas soluciones posibles mediante y las exploran mediante experimentación, pro-totipos y pruebas, desechando las malas y resol-viendo los problemas presentados por las más prometedoras. Esto se hace temprano y a costo relativamente bajo para después dar lugar a las inversiones mayores en los conceptos de solución

Acerca de la investigaciónDurante más de dos años, investigamos los proyectos más exitosos y los peores fracasos de ocho de las empresas más innovadoras del País Vasco, consideradas además dentro de las más innovadoras de Europa, más dos empresas chilenas. En cada una de ellas se estudió en profundidad dos pro-

yectos, uno exitoso y otro fallido. El análisis de estos casos fue mayoritariamente cualitativo, surgido a partir de entrevistas a todos los actores importantes en el desarrollo de los procesos (CEO, miembros de conse-jos, gerentes de innovación, miembros del equipo de proyecto).

las 46 decisiones clave en los procesos de innovación sur-gieron de una revisión de más de 250 papers de administra-ción, ingeniería y diseño, y las preguntas surgidas fueron probadas investigando a empresas chilenas. después fueron ocupadas para esta investigación.este artículo complementa

a “el arte de fallar” (HBR América Latina, Mayo 2010) mediante el análisis en profundidad de procesos de innovación de estas empresas para identificar, más allá del contexto y cultura de la em-presa, cuáles son las decisio-nes determinantes en marcar la diferencia entre éxitos y fracasos en innovación.

LAs decisioNes críticAs eN iNNovAcióN HBRal.coM


lidad del proceso de innovación afecta directa-mente la calidad de su resultado.

En nuestra investigación estudiamos 46 de-cisiones consideradas relevantes para el éxito de una innovación. Veinte de ellas se concentran en la primera de las cinco fases de un proceso de in-novación: su planificación (vea la tabla “Decisio-nes críticas en la fase de planificación: diferencias entre éxitos y fracasos”). La relevancia de esta fase se debe a que contribuye a focalizar el caos natural en torno a un desafío y a controlar y tratar de disminuir las fuentes de ambigüedad e incer-tidumbre asociadas a cómo desarrollar proyecto.

En los proyectos de innovación exitosos en promedio se tomaron 87,4% de estas 20 decisio-nes críticas, con una calidad en la toma de deci-sión del 80% (entre buena y muy buena). En el caso de los proyectos fallidos, sin embargo, sólo se tomaron 64% de las 20 decisiones referentes a la fase de planificación, con una calidad media de 69% (entre neutra y buena). De este modo, ade-más de la frecuencia en la toma de estas decisio-nes, un aspecto común a los proyectos exitosos es que la calidad de la decisión tomada es superior a la de los proyectos fallidos en 18 de las 20 decisio-nes consideradas en la fase de planificación.

Varios aspectos marcan la diferencia entre los proyectos exitosos y fallidos, pero uno fundamen-tal es el inicio de los proyectos. Como ya se ha indi-cado, los proyectos exitosos se desarrollan a partir

de mejor desempeño en las pruebas. Con ello se disminuye en 80% la probabilidad de que la inno-vación fracase en el mercado, más que compen-sando la inversión en las soluciones descartadas. Éstas son cruciales para llegar a la solución final.

En resumen, los proyectos exitosos se focali-zan en identificar, aprender y eliminar fuentes de ignorancia, ambigüedad, incertidumbre y riesgo.

¿Qué hacer? Evitar la tendencia natural a aho-rrar y buscar atajos en el proceso de innovación. A mayores niveles de ambigüedad, incertidumbre, riesgo e ignorancia respecto a un proyecto, mayo-res son las posibilidades de generar un impacto diferenciador. Por esto, tratar de buscar atajos es altamente peligroso. Las próximas secciones dan una pauta de las decisiones que hay que tomar para evitar estos problemas y aumentar las proba-bilidades de éxito en innovación.

La innovación exitosa se planificaEste subtítulo puede inducir a error, porque la innovación es por definición caótica y pareciera que no se puede planificar. Dados los altos ni-veles de riesgo, ambigüedad e incertidumbre involucrados en un proyecto de innovación, no se puede conocer qué resultados se obtendrán, o los problemas que surgirán. Es verdad que no se puede planificar “qué” se desarrollará (el re-sultado), sin embargo, sí se puede planificar el “cómo” hacerlo (el proceso). Tome nota: La ca-

Proyecto exitoso Proyecto fallido1. origen del Proyecto: Retos. 100% tienen su

origen en identificar una necesidad, problema u oportunidad

2. Foco en Fase de Planificación: cómo gestionar el proceso de desarrollo, y fuentes de riesgo, ambigüedad e incertidumbre

3. identificación y solución de problemas: inversión en realizarlo lo antes posible (“front loading problem solving”)

4. Participación de clientes y usuarios: explícitamente considerado desde un principio y de manera activa

5. experimentación y prototipeo: se planifica y define presupuesto para generación, prueba y refinación de conceptos

6. Preparación de lanzamiento y explotación: preocupación por aprender y diseñar antes de comenzar producción

7. Gestión de Fallos: relevante como manera de aprender

1. origen del Proyecto: ideas. 75% comienzan por ideas percibidas como de gran potencial

2. Foco en Fase de Planificación: cómo desarrollar e implementar la idea aprobada lo más eficientemente posible

3. identificación y solución de problemas: cuando vayan apareciendo y focalizada en las etapas finales del proyecto

4. Participación de clientes y usuarios: limitada. equipo tiende a incorporar usuarios sólo al principio y al final

5. experimentación y prototipeo: baja inversión, concentrada en el desarrollo de la innovación y su plan piloto

6. Preparación de lanzamiento y explotación: se utiliza las capacidades instaladas de la empresa, sin mayores cuestionamientos

7. Gestión de Fallos: inexistente



del proyecto, en comparación con sólo 50% de los fallidos. Esto se puede deber a que la mayoría de los proyectos fallidos, al partir de ideas internas, fueron generados en contextos de obviedad y dominios de acción existentes en la empresa y, como consecuen-cia, con necesidades de inversión menores que los proyectos exitosos. Los exitosos se generaron en torno a nuevas áreas de oportunidad que requerían

inversión en nuevo conocimiento, tecnologías, he-rramientas e información.

Una última diferencia importante en decisiones durante planificación es que 71% de los proyectos fa-llidos tenían calendarios de ejecución muy detallados y rígidos, mientras sólo 40% de los éxitos operó de esta manera. Gran parte de los proyectos fallidos fun-cionaron a base de fechas, mientras que la mayoría de los exitosos operaron a base de hitos que se debían cumplir, con flexibilidad en términos de fechas. Esto corrobora lo dicho anteriormente en referencia a la mayor flexibilidad de los proyectos exitosos.

En conclusión, las principales razones de por qué la fase de planificación es crítica en el desarrollo de una innovación son las siguientes: 1) las decisiones durante esta fase están orientadas a generar, para la dirección y el equipo de desarrollo, una plataforma para gestionar fuentes de ambigüedad e incertidum-bre asociadas a cómo llevar a cabo el proyecto de la mejor manera posible, en un contexto donde –por tratarse de innovación– no se sabe cuál será la so-lución final, y 2) estas decisiones forman un legado de guías, procesos, hitos y maneras de comunicarse sobre el cual se ejecutará el proyecto.

De tal manera que no hacerlo bien implica ge-nerar un efecto dominó en la organización y en la forma de gestionar los recursos y procesos involu-crados en el proyecto. Así, la calidad de la planifica-ción de un proyecto de innovación determina gran parte del éxito de su ejecución. De hecho, las dife-rencias en la frecuencia y la calidad en la toma de las decisiones de las diferentes etapas de la fase de

de identificar y querer resolver problemas rele-vantes para el mercado, mientras que los fallidos parten de la aprobación de una idea considerada genial, más que la resolución de un problema o ne-cesidad. Ligado a esto, una diferencia importante se encuentra en que casi todos los proyectos exi-tosos se desarrollan tras haber analizado una es-trategia de producto-mercado para maximizar las

probabilidades de éxito económico, mientras que esto sucede en menos de 40% de los casos fallidos. Cuando la idea es considerada “genial” las empre-sas tienden a tomar atajos y no analizan este tema.

Otra diferencia importante en la fase de plani-ficación es que 86% de los proyectos exitosos se considera la medición del desempeño del proyecto como una actividad crítica, mientras sólo 38% de los fallidos se hace lo mismo. Nuevamente, cuando la idea es considerada “genial” las empresas toman atajos y no analizan cómo medir el desempeño del proyecto de desarrollo.

La decisión respecto a qué tipo de proceso será utilizado en el desarrollo de la innovación está pre-sente en 71% de los casos exitosos y sólo en la mitad de los fallidos. Esas cifras se repiten al considerar las decisiones de monitoreo del proceso de desa-rrollo. Los proyectos fallidos se caracterizan por utilizar el proceso estándar de desarrollo de pro-yectos de ingeniería de la empresa, en vez de uno que sea más apropiado para desarrollar una inno-vación. Esto se entiende porque la idea que dio ori-gen al proyecto tiene asociado el supuesto de que “sabemos cómo implementar esta idea”.

Este supuesto implícito afecta los resultados del proyecto, entre otras cosas, mediante la decisión so-bre necesidades de inversión en herramientas, tec-nologías y adquisición de información, entre otras cosas. De esta manera, no es raro que en 86% de los proyectos exitosos se considere explícitamente las inversiones necesarias en herramientas, tecnolo-gías, formación e infraestructuras para el desarrollo

Uno toma atajos cuando conoce el camino. Sin embargo, cuando no lo conoce, como en la innovación, ¿qué sentido tiene?



decisiones críticas en la fase de planificación: diferencias entre éxitos y fracasos

en esta tabla y la siguiente se consideran dos elementos: 1) la frecuencia, es decir, el porcentaje de veces que se tomó cada decisión entre los exitosos y fallidos (por ejemplo, si se tomó en seis de 10 casos, la frecuencia de toma de decisiones es de 60%). 2) la calidad en la toma de decisiones, medida según una escala de cinco puntos de iba desde “muy mal” a “muy bien”. la respuesta, dada por la empresa, era consensuada por los principales involucrados en el proyecto durante una entrevista con los autores.

Planificación y estrategia de productos

Frecuencia en toma de decisiones

calidad en toma de decisiones

Éxitos Fracasos Éxitos Fracasos

¿cuál es la estrategia de producto y mercado para maximizar las probabilidades de éxito económico?

75% 38% 87% 67%

¿Qué portafolio de oportunidades de desarrollo será perseguido? 50% 63% 80% 68%

análisis del proyecto en torno a agenda de los proyectos de desarrollo 83% 88% 76% 66%

¿Qué activos relevantes –de existir– serán compartidos entre varios proyectos de desarrollo?

86% 75% 80% 70%

¿Qué tecnologías serán utilizadas en los proyectos? 71% 75% 96% 77%

organización del proyecto de desarrollo

¿Qué tipo de organización será utilizada para llevar a cabo el proyecto? (funcional, matricial o de proyecto, y otros.)

71% 63% 80% 76%

¿cómo se escogerá a los miembros del equipo de desarrollo? 86% 100% 80% 75%

¿cómo se medirá el desempeño del proyecto de desarrollo? 86% 38% 77% 60%

¿dónde y cómo se ubicará físicamente el equipo de desarrollo? 71% 75% 76% 80%

¿Qué inversiones se deben hacer en infraestructura, equipos, herramientas y entrenamiento?

86% 50% 73% 70%

¿Qué tipo de proceso de desarrollo será utilizado? (p.e., stage-gate, el de la compañía, lo vamos a hacer especial para este proyecto, y así en más.)

71% 50% 76% 80%

Gestión de proyecto

¿cuál es la prioridad relativa de los objetivos de desarrollo? 80% 75% 75% 60%

¿cuál es la secuencia y los tiempos planificados de las actividades de desarrollo? 86% 88% 73% 71%

¿cuáles serán los hitos y prototipos principales del proyecto? 100% 88% 77% 74%

definición de mecanismos para que estos hitos ayuden en el diseño y monitoreo del calendario del proyecto

100% 88% 86% 69%

¿cuáles serán los mecanismos de comunicación entre los miembros del equipo? 57% 38% 90% 73%

¿cómo será monitoreado y controlado el proyecto? 71% 50% 84% 65%

definición de un calendario de proyecto lo suficientemente detallado 40% 71% 75% 67%

análisis de cuán realista es el calendario del proyecto 67% 75% 80% 68%

análisis del nivel de flexibilidad del calendario del proyecto 67% 50% 80% 45%



decisiones críticas durante el desarrollo: diferencias entre éxitos y fracasos

Planificación de equipo de desarrollo

Frecuencia en toma de decisiones

calidad en toma de decisiones

Éxitos Fracasos Éxitos Fracasos

Revisión y Refinamiento del proceso de planificación, antes del comienzo del proyecto 100% 100% 94% 68%

clarificación de los objetivos del proyecto 88% 100% 68% 80%

clarificación de los objetivos de marketing respecto del proyecto 100% 29% 89% 65%

clarificación de los objetivos de desarrollo del proyecto 100% 100% 64% 60%

inclusión de la perspectiva de los clientes en el proceso de planificación 100% 75% 85% 47%

Recursos

asignación de recursos, dadas las restricciones de tiempos y agenda 100% 100% 100% 100%

Gestión de recursos una vez comenzado el proyecto 100% 100% 100% 100%

desarrollo de concepto

¿cuáles son los valores de los atributos del producto o servicio, incluido precio? 100% 75% 77% 70%

¿cuál es el concepto central del producto o servicio? 100% 88% 78% 79%

¿cuál es la arquitectura del producto? 100% 75% 83% 88%

¿Qué variantes del producto o servicio serán ofrecidas? 75% 67% 77% 71%

¿Qué componentes serán compartidos a lo largo de las variantes del producto? 71% 50% 68% 73%

¿cuál será la forma física o diseño del producto? 75% 71% 70% 80%

diseño de la cadena de distribución

¿Qué componentes serán diseñados y cuáles adquiridos? ¿Quién diseñará esos componentes? 88% 83% 86% 84%

¿Quién producirá cada componente y quién orquestará su ensamblaje? 71% 83% 88% 72%

¿cuál será la configuración de la cadena de distribución? 80% 29% 90% 80%

¿Qué tipo de proceso será utilizado para ensamblar el producto? 100% 83% 77% 60%

¿Quién desarrollará y proveerá equipos y tecnología de procesos? 100% 83% 83% 76%

diseño de producto/servicio

¿cuáles son los valores de los parámetros clave de diseño? 83% 86% 76% 63%

¿cuál es la configuración de los componentes y relaciones de precedencia/orden de ensamblaje? 100% 57% 80% 80%

¿cuál es el diseño detallado de componentes, incluyendo selección de materiales y procesos? 83% 80% 76% 75%

Prueba y validación de desempeño

¿cuál es el plan de prototipeo? 100% 71% 77% 60%

¿Qué tecnologías y métodos deben ser utilizados para desarrollar prototipos? 71% 43% 84% 73%

¿cuál es el presupuesto disponible para experimentación y prototipos? 100% 57% 66% 60%

lanzamiento y explotación

¿cuál es el plan de prueba de mercado y lanzamiento? 50% 29% 60% 70%

¿cuál es el plan para producción/explotación a gran escala? 71% 29% 64% 70%



desarrollo no son tan grandes como para justificar, por sí solas, las diferencias entre éxitos y fracasos.

¿Qué hacer? Preocuparse por generar capacida-des y guías para la planificación de proyectos de innovación, que sean distintas de las de planifica-ción de proyectos de ingeniería o de la explotación de negocios o plataformas ya existentes.

el desarrollo de lo planificadoLas 26 decisiones restantes del total de 46 (vea la tabla “Decisiones críticas durante el desarrollo: di-ferencias entre éxitos y fracasos”) se deben tomar durante las cuatro fases de desarrollo que siguen a la planificación: (i) aprendizaje y descubrimiento, (ii) generación y evaluación de alternativas, (iii) eje-cución y (iv) lanzamiento y explotación.

En los proyectos exitosos se tomaron 89% de las 26 decisiones posibles durante la fase de desarrollo, con una calidad promedio de 77% (entre neutra y buena), mientras que en los fallidos se tomaron el 71,6% de ellas, con una calidad de 71,6% (entre neu-tra y buena). Existe una diferencia importante, pero menor, que para planificación.

Las principales diferencias durante el desarrollo entre proyectos exitosos y fallidos se observan en la clarificación de los objetivos de marketing del pro-yecto, antes de comenzar a ejecutarlo (100% para los casos exitosos versus 29% para los fallidos). Esta diferencia se debe a que los proyectos exitosos partieron de la identificación de problemas y nece-sidades de mercado, mientras 75% de los proyectos fallidos surgió de ideas que se generaron dentro de la empresa y se consideraron meritorias y de alto potencial. Esto hace que, en los proyectos exitosos, los equipos de desarrollo se focalicen en aprender del mercado lo máximo posible, mientras que en los fallidos se haga hincapié en desarrollar la “idea aprobada” de la mejor manera posible.

El mercado es un objetivo móvil con el que se debe mantener contacto permanente para presen-tar y probar soluciones que estén lo más alineadas posibles con su demanda. En este sentido, otra deci-sión relacionada con la anterior es la inclusión y se-guimiento de la perspectiva de los clientes durante el desarrollo. Esto es común en la totalidad de los proyectos exitosos (con una calidad de 85%), pero sólo en un 75% de los fallidos (con una calidad de sólo 47%). ¿Por qué esto es tan relevante? Porque no clarificar explícita y adecuadamente los objetivos de marketing del proyecto y no incluir ni hacer un se-guimiento de la perspectiva de los clientes, ocasiona

una distancia que es difícil de salvar en las etapas posteriores de desarrollo. El mercado es un objetivo móvil que no se debe perder de vista.

Esto es importante no sólo para grandes inno-vaciones, sino para temas tan simples como, por ejemplo, el cambio de logo de su empresa. Un caso reciente es el fracasado cambio del logo de la em-presa de ropa GAP. En la era de las redes sociales, la empresa cambió de logo y comunicó el cambio a sus más de 700.000 seguidores en Facebook. ¿El resultado? Una campaña orquestada desde los me-dios sociales la obligó a echar pié atrás y volver a su logo antiguo. Marka Hansen, Presidenta de Gap Norte América, dijo: “Hemos aprendido mucho en este proceso. Y ahora entendemos que no hicimos las cosas correctamente. Admitimos que perdimos la oportunidad de colaborar con la comunidad on-line”. Hoy Gap está recibiendo propuestas de diseño de sus clientes. Moraleja: sus ideas son tan buenas como sean percibidas por sus clientes… no como sean percibidas por la empresa.

Como resultado de lo anterior, un área en donde los proyectos fallidos muestran deficiencias es en las decisiones relacionadas con la generación de ideas y conceptos de solución. Estas decisiones son más frecuentes entre proyectos exitosos que entre los fallidos porque éstos comienzan, en su mayoría, a partir de una idea, mientras que en los exitosos se comienza de un problema para el que hay que idear soluciones y encontrar la mejor. La ejecución de la idea en los proyectos fallidos suele ser extremada-mente eficiente y ejemplar… hasta que se llega a la realización del piloto, donde, al volver a tomar con-tacto con usuarios para ponerlo a prueba, quedan en evidencia una gran cantidad de problemas que no se pueden resolver y terminan por sepultar la iniciativa.

Una de las causas de lo anterior está en las dife-rentes formas de gestionar los proyectos exitosos y fallidos. Mientras los primeros se centran en dismi-nuir al máximo las fuentes de ambigüedad e incerti-dumbre en las etapas tempranas, en los fallidos esto sólo sucede al final de su desarrollo (una vez que se tiene un prototipo funcional para validación). Por ejemplo, 80% de los casos exitosos deciden sobre el modo óptimo de configurar la cadena de distribu-ción para su innovación durante el diseño y evalua-ción de alternativas de solución, mientras esto sólo sucede en 29% de los fallidos.

La parte del efecto dominó comentado anterior-mente es que, en proyectos exitosos, la aproxima-ción de los equipos de proyectos hacia la experi-



mentación y los prototipos es la de probar y testear conceptos de solución, mientras que en los casos fallidos es validar la idea original. Esta diferencia, por sí sola, es una de las causas más importantes del fracaso en los proyectos de innovación:

1. Mientras en el 100% de los proyectos exitosos se definen planes de prototipos y experimenta-ción (con 77% de calidad promedio), esto sólo se hace en 71% de los proyectos fallidos (con una calidad de 60%). Más allá de los números, hay una diferencia fundamental de enfoque (que resulta de la cultura): mientras en los proyectos exitosos se determina un plan de desarrollo de prototipos conceptuales y experimentales, que van desde inspiración hasta validación, en los proyectos fallidos se consideran mayoritaria-mente pruebas en torno al concepto original de desarrollo y la creación de un prototipo de vali-dación en las etapas finales de desarrollo.

2. En 71% de los proyectos exitosos se considera de manera explícita tecnologías y métodos para el desarrollo de prototipos, diseño y ejecución de experimentos, lo que sólo ocurre en 43% de los proyectos fallidos. Más aún, la mayoría de los proyectos fallidos sólo consideran en esta de-cisión las tecnologías y los métodos necesarios para el desarrollo del piloto. Los proyectos exi-

tosos, sin embargo, consideran además meto-dologías y tecnologías específicas para diseñar, ejecutar y probar prototipos de distintos niveles de refinamiento (desde maquetas hasta proto-tipos de validación). Algunos de estos métodos incluyen simulación, desarrollo de modelos 3D, elaboración de maquetas a escala, prototipos en video y así en más.

3. Por último, en la totalidad de los proyectos exito-sos se definen presupuestos para experimenta-ción y prototipos de manera explícita, mientras que esto sólo sucede en 57% de los proyectos fallidos. Sin embargo, en la mayoría de los pro-yectos fallidos que toma esta decisión se incluye el presupuesto necesario para “el desarrollo del piloto”. En el caso de los proyectos exitosos, sin embargo, se considera presupuesto para el desa-rrollo de una serie de modelos, maquetas y pro-totipos que van desde inspiración y evolución, además de recursos para realizar experimentos, pruebas de conceptos y, obviamente, el desarro-llo de prototipos de validación.

Como resultado, si bien las diferencias entre los proyectos exitosos y fallidos son muchas, las funda-mentales se refieren a: a) el manejo e inclusión de la perspectiva del mercado y los usuarios a lo largo del proceso de desarrollo, b) generación de múltiples al-

el modelo general de innovación

•alineación de oportunidad con estrategia de producto-mercado•Proceso de desarrollo•Medición del desempeño del

proyecto•calendario de desarrollo

flexible y en torno a hitos•Mecanismos de

comunicación del equipo

•clarificación de objetivos•Refinamiento de objetivos de

desarrollo•inclusión de clientes y

factores humanos•Presupuestos de

experimentación

•atributos y arquitectura de productos•Provisión de componentes y

ensamblaje•cadena de distribución y

proveedores•Provisión de tecnologías y

materiales•Métodos de prototipeo y

experimentación•desarrollo de prototipos

•Refinamiento de arquitectura•Prototipos de

experimentación y validación•Plan de prueba de mercado y

lanzamiento•Plan de producción y

explotación a gran escala

id. necesidades latentes entender observar descubrir Generación de

ideasPrototipeo y

pruebas

aprender del proyecto para mejorar

el proceso

explotaciónlanzamientoimplementacióndesafío

de innovación

Problema, idea u oportunidad

Planificación aprendizaje descubierto

Generación de alternativas

desarrollo a nivel de Sistema

lanzamiento y explotación



ternativas de solución, y c) aprendizaje e identifica-ción de la mejor solución mediante experimentación, desarrollo de prototipos e identificación y resolución de fallas. La interacción entre ellos permite una ade-cuada identificación de los problemas y prueba de conceptos durante el proceso de innovación, además del diseño, prueba, filtro y mejora constante de los conceptos de solución desarrollados. Estos factores, como se explica a continuación, son los responsables de los diferentes perfiles de identificación y solución de problemas en los proyectos exitosos y fallidos.

¿Qué hacer? En primer lugar, no autorizar el desa-rrollo de un proyecto de innovación sin estar seguros de haber tenido una adecuada planificación. Luego de esto, asegúrese de incluir y mantener la visión del mercado y los clientes de manera sostenida durante su desarrollo. Recuerde: el mercado es un objetivo móvil y, en innovación, los métodos cualitativos de investigación de mercado (como los estudios etno-gráficos, observación y reacción ante los prototipos desarrollados) son más eficaces que los estudios de mercado cuantitativos. Las personas no pueden res-

diferencias en procesos de innovación entre proyectos exitosos y fallidos

Problema Recopilación de información

diseño de conceptos

desarrollo de experimentos y testeo de Prototipos

diseño Básico

diseño de detalle

construcción de Piloto desarrollo comercialización

% acumulado de Problemas

tiempo desarrollado

100%

80%

0%

idea Recopilación de información

diseño de conceptos

diseño Funcional

diseño de detalle

construcción de Piloto desarrollo comercialización

% acumulado de Problemas

tiempo desarrollado

100%

80%

0%

Proyectos exitosos

Proyectos Fallidos



ponder frente a lo que aún no conocen. Tercero, exija la generación de múltiples conceptos alternativos de solución. Cuarto, invierta en aprendizaje mediante desarrollo, prueba y experimentación con prototipos de distintos niveles de refinamiento, desde lo más tosco y poco funcional, hasta lo más completo, refi-nado y funcional. Por último, trate de que sus equipos de desarrollo aprendan “antes de hacer”.

Las decisiones que hacen la diferencia en la innovaciónDe nada sirve tener estrategia y procesos de innova-ción en el papel, si no son implementadas y ejecuta-das a conciencia. Esta implementación y ejecución se traducen en la manera en que los equipos de desa-rrollo toman estas decisiones a lo largo de un proceso de innovación.

Cada empresa utiliza procesos de innovación distintos. Sin embargo, lo más relevante es que

dentro de una misma empresa existen diferencias importantes en la calidad de los procesos de inno-vación utilizados y, no debería ser una sorpresa, esta calidad en procesos de innovación está aso-ciada a la toma de estas 46 decisiones críticas.

Un aspecto relevante son las diferencias entre los procesos de innovación de la mayoría de las empre-sas estudiadas y el modelo general de innovación di-señado a partir del análisis de los procesos de 50 de las empresas más innovadoras del mundo. Las prin-cipales diferencias en decisiones tienen que ver con la falta de consideración de los factores humanos y de las necesidades no explícitas asociadas a cada problema. Esto incluye, entre otras cosas, una exce-siva focalización en métodos de estudio de mercado tradicionales (encuestas y focus groups), en lugar de métodos de nueva generación como la promoción de metáforas, el co-diseño con participación de con-sumidores y el análisis etnográfico. Además, en la

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mayoría de las empresas, se aprecian desigualdades en los métodos y prácticas de generación de ideas de alto impacto y en el uso de métodos modernos de aprendizaje mediante experimentación y prototipos entre los proyectos exitosos y fallidos. La mayoría de los equipos de trabajo, incluso los de proyectos exi-tosos, utiliza procesos rígidos y lineales, basados en metodologías de hace más de una década.

Una manera de ilustrar lo anterior es comparar las diferencias entre el modelo general de innovación extraído de las 50 empresas más innovadoras (vea el gráfico “El modelo general de innovación) y los procesos comunes a los proyectos exitosos y fallidos estudiados (vea el gráfico “Diferencias en procesos de innovación entre proyectos exitosos y fallidos”).

En términos de proceso, las mayores diferencias entre los proyectos exitosos y fallidos se vinculan a: 1) la génesis de los proyectos, que en los fallidos, por lo general, comienza con una idea preconcebida; 2) el desarrollo de conceptos que, frecuentemente, en los proyectos fallidos se centra en iterar en torno a la idea original aprobada; 3) lo adelantado del diseño funcional en los proyectos fallidos, y 4) la escasez de experimentos y prototipos antes de la construcción del piloto (estas diferencias están marcadas con lí-nea punteada en el último gráfico, que se realizó a partir de las respuestas y diagramas elaborados por los entrevistados).

¿Recuerda que hablamos que no tomar decisio-nes relevantes en procesos de innovación genera efecto dominó? Esto se puede apreciar al analizar mediante curvas de identificación y resolución de problemas (vea el gráfico). Como resultado de los procesos y decisiones tomadas en proyectos exito-sos, 80% de los problemas se identifican dentro de las primeras tres etapas de la fase de desarrollo (y antes de realizar las grandes inversiones). En los pro-yectos fallidos, sin embargo, esto sucede dentro de los últimos tres tramos (una vez realizadas las gran-des inversiones). Más aun, en los proyectos exitosos, estos problemas se identifican cuando las posibili-dades de resolverlos son mayores y los costos de ha-cerlo son muy inferiores en comparación con los de los proyectos fallidos. Esto explica, en gran medida, que los problemas más relevantes identificados en los proyectos fallidos no se hayan podido resolver.

¿cómo innovar mejor?Dentro de una misma empresa, existen diferencias importantes entre los procesos de innovación utiliza-dos para sus proyectos exitosos y fallidos. Además,

hay inconsistencias importantes en torno a decisio-nes que muestran ser críticas durante la planificación y posterior desarrollo de proyectos de innovación. La pregunta ahora es, ¿cómo lo puede hacer para me-jorar los resultados de sus esfuerzos de innovación? Para hacerlo, debe tener tres cosas en mente.

Primero, su esfuerzo de innovación en el largo plazo no se mide en cuánto demora o cuánto debe invertir en sus proyectos, sino en los procesos y he-rramientas que utiliza y las decisiones que se toman para planificarlos y desarrollarlos. Lo más relevante es “hacer las cosas bien” y esto significa buscar efi-cacia, por sobre la eficiencia. Cuando hay mucha ambigüedad, riesgo e incertidumbre, como en inno-vación, la eficiencia debe ser subsidiaria a la eficacia. Una vez que haya innovado, y su nuevo producto, servicio o modelo de negocio sea un éxito, ahí posi-cione la eficiencia como protagonista.

Segundo, genere lineamientos generales para di-señar un proceso de innovación de alto impacto para su empresa y para tomar decisiones críticas a lo largo de sus etapas. Para descubrir buenas prácticas en pro-cesos de innovación, no siempre es necesario mirar qué hacen otras empresas. Mire dentro de su empresa si existen diferencias en la manera en que se han pla-nificando y gestionado sus proyectos de innovación exitosos. Se podría sorprender con lo que alguno de sus empleados ha sido capaz de lograr.

Luego, de ser necesario, incorpore procesos de innovación de última generación, póngalos en práctica para resolver problemas que haya detec-tado (sus retos o desafíos de innovación) y acom-pañe su utilización con el diseño de maneras para organizar y gestionar recursos en proyectos de innovación. En todo esto, sea consciente de la manera de incluir el listado de decisiones críticas contemplado en este artículo u otras que su equipo defina como relevantes. De esta manera estará, además, creando una cultura de innovación propia para su empresa.

Por último, no tome atajos: recuerde que en pro-medio un éxito y un fracaso cuestan y demoran lo mismo. Tomar atajos en el proceso de desarrollo de una innovación es de alta peligrosidad y no lo lle-vará necesariamente a mejores resultados ni a aho-rrar. Uno toma atajos cuando conoce el camino. Sin embargo, cuando no lo conoce, como en la innova-ción, ¿qué sentido tiene?

reimpresión R1011Q-e

1 KRiSHnan, v. y K. UlRicH (2001). “PRodUct develoPMent deciSionS: a Review oF tHe liteRatURe”. MAnAgEMEnt SCiEnCE 47 (1): 1-21.


17. decisiones criticas hbr

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