human performance & productivity technology
TRANSCRIPT
■①；対象
■④；P1＝process面の効果 ■⑤；P2＝performance面の効果
■②；人間は考える葦である（パスカル） ■③；ユニークアプローチによる法案対策
■⑥；U＝utilization面の効果
●成熟国における競争優位性は知的競争力製造立国である日本企業が今後グローバル企業として活躍し
ていくためには、もはやラインワーカーと呼ばれる作業者の生産性向上では競争優位性には繋がらない。事実、作業者の生産性向上は血のにじむ努力がなされているが、一方でホワイトカラーやナレッジワーカーと呼ばれる人材の管理状況は統制が取れているとは言い難い。この原因は、この二つの領域（対象；上図黄色）におけるマネジメントを遂行する測定技術が定着されていないと考える。
そして、この二つの領域における人件費が、今後の企業経営におけて圧迫感を強めるのではないかという懸念を経営者なら持っておられるであろう。
HPPT modelは、特にこの二つの領域における生産性向上に貢献します。
役員
マネジャー
本社・工場
マネジャー以下
スタッフ・ラインワーカー以上
スタッフ；本社
ラインワーカー；向上
Developed
正社員
Developed
契約社員・BPO
Developing
BRICS
コスト競争力
Doing things right.
知的競争力
Doing the right things.
人事・総務
ナレッジワーカー
ホワイトカラー
ブルーカラー
作業者
質0% 100%
100% 0%
スタッフ（間接）
マネジャー
担当者
原因分類測定
業務
確実性
思考業務
時間の投入
能力不足
処理業務 スキル不足
不確実性 管理業務
時間計画性
仮説構築力
●要因は二つ今後、正社員と呼ばれる人材には、3つの業務に携わること
が期待される。思考業務、処理業務、そして、第3者が関わる
ことが多い管理業務。この中で特に注意を払いたいのが思考業務であり、管理者から期待される思考業務が定義されていない場合、担当者やスタッフにおいて、処理業務と管理業務、もしくは、処理業務だけで終日の業務が追われている場合がある。これでは企業としての競争優位性は導けないだけでなく、コスト競争力的にも競争劣位である。
一方で、処理業務と管理業務だけで終日の業務が追われている場合は、体力的には厳しいものの精神的にはイライラしているものである。
HPPT modelでは、処理業務や管理業務の効率性を向上するだけでなく、思考業務の効果性向上も狙います。
●基本機能比率を高めると機会利益が生まれる業務は大きく二つに分類される。一つは成果に直結する基本
機能業務（BF；basic function）、そして、基本機能業務をサポートする補助機能業務（AF；auxiliary function）。ここでは補
助機能業務に対する改善を思考する。必然的に、基本機能比率が向上する。この過程で生まれる補助機能改善効果（＝機会利益）こそが、新たに挑戦するための経営資源の余力になる。
process面では、この機会利益創出を様々な投資によって創出
するのではなく、これまでの経験で社員が感じている潜在的な知恵を呼び覚まして実現します。
又、基本機能比率向上の付加的効果として、当該社員のモチベーションの向上も期待できます。
●努力の効果を数値として捉える「人間は、そもそも楽をしておカネを稼ぎたいと思ってい
る」。これは誰もが心の隙間に持っている思いであろう。一方で、この状態を経営者として許容はできないのも事実である。
努力をすれば業績は向上するものであり、その結果現状よりもより良い就業環境を手に入れることも可能である。
performance面では、測定可能である思考業務と処理業務のバランスをMBM（monitoring based management）で測定し、生産性向上に貢献しているかどうかを監査します。これは、■②における、「能力不足」の状況を監査している
ことになります。
●正社員としての期待に応える「就業時間の長さ＝業績の向上」と言える時代ではない。こ
れは業務の「量」ではなく「質」が問われてきていると言える。「質」に対する対象業務は自ずと「思考業務」に該当する。一方で企業人材は学者ではなく、終日「思考業務」だけに取り組むことは現実的ではない。
utilization面では、自社として最高のパフォーマンスに繋がる
「思考業務時間 ： （就業時間－思考業務時間）」における「代表値」と「現在値」のバラツキをHQM（human quality monitoring）で監査します。これは、■②における、「時間の投入」状況を監査している
ことになります。
基本機能
補助機能現在の業務量
29% 71%
100%
46% 54%
82%
64% 36% 18%
72%
10%
82% 18% 18%
49%
10%23%
current
round 1
測る化の徹底
round 2
標準化の徹底
round 3
アイデア出しの徹底
round 4
アウトソース・IT化の徹底
アウトソース・IT化
18%
標準化
アイデア
ポイント
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
移動
平均
（/3
週）
週
移動平均でみると、代表値よりも常に上に位置しているので、そもそも代表値が低いと言えるね。つまり、
レベルを向上させなきゃ！
現状代表値
期待される代表値
高いレベルへ
バラツキ低減
バラツキ低減
TPM×OPM＝TPI（生産性指数）；組織横断的比較
部門 管理 組織 TPI 実績 ［%］
責任者 人員当月
9月
前月
8月
前期平均
24W
本社間接 杉村C D 31 159 130 108
事業開発G・メセナ開発G 杉村CD 3 133 200 153
広報企画G 村嶋C D 5 158 173 143
人事・能力開発G 釼持C D 5 140 137 80
経理G 安倉C D 6 142 63 73
購買G 角南C D 6 255 148 123
営業管理室 橋元A D 3 100 107 100
品質保証部 竹内C D 3 120 93 100
製造間接 神戸C D 99 132 137 100
製造技術部 神戸C D 14 174 144 100
製造管理部 万代C D 20 153 152 95
製品試作部 野口C D 26 92 125 119
環境改善部 田畑C D 16 120 106 71組織人員 :2004年 8月度実績
製造部・品質検査G 京野A D 12 170 123 100 本社間接 62
製造部・保全G 石川A D 11 110 193 105 営業事務 31
製造 安藤役員 72 101 101 98
生産性管理 対象全体 － 202 125 123 100
58%M B M制度
カバー率
生産性管理
対象外
全社 ： 生産性月報 A
2004年 09月 35W ～ 38W
TPI実績
80
100
120
140
160
前期平均 6月 7月 8月 9月[%]
TPI移動平均（3ヶ月）
80
100
120
140
160
6月 7月 8月 9月
本社間接 製造間接
製造 対象全体
営業
支社
支社
支社
支社
支社
支社
営業本社
製造 全体
部門が異なると業務内容も異なるが、同じ土俵上で平等に評価できるのがMBM。
効果性
に対する生産性の向上
MBM
PDCA
に対する生産性の向上
HQM
Productivity ＝ × ×ProcessOthersはActivity管理するが、ビジネ
スプロセスという意味で使用
P1
Performance
P2
Utilization
U
業績向上推進
業績向上監査
就業環境監査
測定技術
狙い
MB
M ; m
on
itorin
g b
ased m
an
agem
ent
HQ
M ; h
um
an
quality
monito
ring
進め方
に対する生産性の向上
BF/AF
BF
; basic
fun
ctio
n ;
基本機能
AF
; auxilia
ry fu
nctio
n ;
補助機能
work smartdefine to be make effort
法案対策
⇒
高齢者雇用安定法
法案対策
⇒
ホワイトカラーエグゼンプション
法案対策
⇒
ワークライフバランス
経営者必見
●政府は待ったなし高齢者雇用安定法が可決されたことによって、経営者は益々
人件費問題で頭を悩ますことであろう。結局財布は一つしかないのでどこかで捻出するしかない。しかし、既存の財布の中身を取り崩すという考え方ではなく、その財布の中身を増やすという考え方をHPPT modelのP1面では取り上げる。
その他、ワークライフバランスに対する測定技術も取り上げ（U面）、守りの企業経営ではなく、攻めの企業経営の礎を創ります。
関心が高い。M&Aではなく、既存の事業でKGIを向
上するならば、既存の経営資源を活かすしか手立てはない。その際の管理ステップが左図である。しかし、経営者はまだしも、現場管理者においてもアウトカムだけで管理業務を進めている現場も少なくない。重要なことは現場での「インプット⇒プロセス⇒アウトプット」の管理、つまり、生産性指標管理である。
厳しい表現になるが、管理者が生産性指標管理をしていないということは日常活動内における人的資源管理に対して知恵を創出していない、ということであり、このご時世そのような管理者は不要であることを認識する必要がある。
メンバーの行動を変えるのが管理職の最重要任務。
●資源は活かす「忙しい」。これは日常茶飯事の
如く使われている言葉であるが、重要なことは中身である。成果に直結する業務で忙しいのか？ 雑多な業務も含めて忙しいのか？ 前者であれば本人のモチベーションは高いだけでなく、その先にある財務指標にも期待できるが、後者であれば本人の意欲だけでなく財務指標にも期待できない。
この成果に直結する基本機能業務にできるだけ経営資源を投入した財務指標結果が左図である。
●確実性の高い生産性指標管理経営者であればだれもがKGIの向上
に
補足；IT関係者 お問合せ
●ITを経営に活かすために・・・ITを導入したものの、浸透しない？ とか、そもそも導入に
失敗した？ などの課題が未だに多く見られる。その原因は、導入する目的、つまり、ITを導入した際に期待される経営効果の算出が事前に行われていないことが挙げられる。よく、「IT
を導入することが途中で目的に変わっていた」という状況が起こるのは、目的、及び、目標設定が曖昧であったことが原因である。
IT導入前、もしくは、刷新前に今一度HPPT modelによるマネジメントアプローチで進めると、ITが手段としてどの程度の経営効果が期待できるのか？ が見えます。収益性向上に期待できるITの活かし方を実現します。
1. 生産性向上（＝P1面×P2面×U面）2. 機会利益額の創出
3. 実益への貢献4. 余剰資源の活用（人材活用委員会発足）5. 収益性向上の貢献
経営資源余力創出
マネジメントソリューション（ソフト）
■BPR□Ⅰ；Process面1. define to be
2. 業務処理方法3. 実益対象；人数余剰
ITソリューション（ハード）
経営資源有効活用
□Ⅱ；Performance面1. make effort
2. 業務処理能率3. 実益外対象；工数余剰4. トレーニングの実施5. チェンジ・マネジメント6. システムサポート
□Ⅲ；Utilization面1. work smart
2. 業務処理計画3. 実益外対象；工数余剰4. システムサポート
★Ⅰ；売上1. プロフィットプール2. その他
★Ⅱ；コスト1. 総機会利益額？2. その他
★Ⅲ；資産1. 従業員の優良資産としての
活動バラツキ度合い？
2. 固定資産の稼働状況3. その他
現在の収益性
期待される収益性
調査内容（重要順）
（対象部門における）
収益性向上可能性調査（ビジョン、バリュー、ミッション、
ゴール、戦略）
ギャップ
★Ⅱ；原因分析 ★Ⅲ；デザイン ★Ⅳ；改善/実施★Ⅰ；収益性向上可能性調査
★Ⅴ；測定/評価
ERP
SCM
資料調査（BS・PL）
インタビュー調査
行動観測調査
内部努力実態調査
生産性向上アンケート
収益性向上貢献ステージ
生産性向上ステージ
定性調査
定量調査
オリジナル
オリジナル
■⑦；基本機能比率向上と業績の関係
Designing PartnerEffective PERFORMANCE & PRODUCTIVITY System
株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティHuman Performance ＆ Productivity Technology, Inc.
代表取締役；坂本 裕司
専門；経営工学・経営科学・統計学
ビジョン
一人ひとりの生産性を向上させて穣な生活を実現する1. 生活水準の向上2. 職務の遂行満足度の向上3. 資本投資の有効性向上
バリュー
測定できないものはマネジメントできない
hppt.jp
収益性向上モデル（通称；human performance & productivity technology model）
改善・実践
フェーズ
デザイン
フェーズ
収益性向上可能性調査
原因分析
フェーズ
期待される収益性
現在の収益性
ギャップ
マネジメント・ソリューション・プロジェクト
マネジメント・ソリューション・プロジェクト
測定・評価フェーズ
MHP；埋蔵金発掘プロジェクト
注意；原因分析フェーズの結果、デザインフェーズにてITソリューションが参画する場合があります。
HPPT（human performance & productivity technology）modelの御案内
貴社経営資源（ヒト・モノ・カネ）を最大限有効活用し、
自社収益性向上に貢献させていますか？
ハードに対する投資ではなく
物・設備・固定資産
ソフトに対する投資で
人・知恵・工夫
収益性を向上します
（売上-コスト）÷ 投下資本
155% vs 112%
インプット
プロセス
アウトプット
アウトカムA
アウトカムB
KPI生産性指標
KGI財務指標結果指標
Controllable Un-controllable