strategisch human resource management
TRANSCRIPT
BELEID IS:
EEN SAMENHANGEND GEHEEL VAN;
VISIE, RICHTING, DOELEN
EN
MIDDELEN, ACTIVITEITEN, PRO-
CESSEN, INSTRUMENTEN, FACILI-
TEITEN, KADERS EN TRAJECTEN
WAARMEE BEOOGD WORDT OM OP
EEN SYSTEMATISCHE WIJZE TOT
REALISATIE TE KOMEN
BELEIDVORMING
RATIONEEL/SYSTEMATISCH/WETEN-
SCHAPPELIJK
TEGENOVER
INTUITIEF/VISIONAIR/
AD HOC/ INCREMENTEEL
HRM
- BEMANNEN
- OPLEIDEN/ ONTWIKKLEN
- BEOORDELEN
- BELONEN
- OVERLEG/ MEDEZEGGENSCHAP
KERNCLUSTERS HRM HRM & STRATEGIE/
BEMENSING/
STRUCTURERING
COMPETENTIES/
OPLEIDEN/
ONTWIKKELEN
FUNCTIONEREN/
SAMENWERKEN/
BEOORDELEN
CULTUUR/
MOTIVEREN/
BELONEN/CONTROL
LEIDINGGEVEN/
COMMUNICATIE/
OVERLEG/
MEDEZEGGENSCHAP/
VERANDERING
cycli van vorming en bijsturing
van (personeel-)beleid
beleidsevaluatie
beleidsuitvoering
beleidsformulering
beleidsvoorbereiding
behoeftenonderzoek
Organisatie
en omgeving management
medewerkers
Hebben we bereikt wat we wilden?
Tegen de verwachte kosten?
Op het geplande moment?
Gebeurt het zoals afgesproken?
Gebeurt het op tijd?
Gebeurt het door wie het moet doen?
Wie beslist er mee? (medezeggenschap)
Hoe en wanneer gaan we het doen?
Wie gaat het doen?
Waarmee gaan we het doen?
Kunnen we dat?
Wie betaalt wat? (kosten)
Wat brengt het op?
Wie willen wat en waarom?
VORMING VAN BELEID
REACTIES OP EEN SNEL VERANDERENDE OMGEVING
jh/ipb/46
a. Sneller door beleidscyclus
b. Meer planning-activiteiten
c. Minder planning; meer improvisatie
d. Flexibilisering
e. Globalisering van het beleid
f. (pseudo-) Afschaffen van beleid
g. Decentralisatie
grotere omgeving
jh/ppl/4
toenemende verandering
vraagt om meer en vraagt om vergroting
betere planning: van flexibiliteit:
- beter waarnemen - sneller reageren
- sneller vertalen - sneller aanpassen
- meer anticiperen
minder voorspelbare en meer onvoorspelbare
beïnvloedbare factoren en onbeïnvloedbare
factoren
bij de vorming van het ondernemingsbeleid
en het sociaal beleid
omgevingsverandering en beleidscyclus:
jh/ipb/85
vraagt snellere beleidsaanpassing
snellere omgevingsverandering
Door professioneler
management en door
snellere informatie over
kansen en bedreigingen
Behoeftenonderzoek
Beleidsvoorbereiding
Beleidsformulering
Beleidsuitvoering
Beleidsevaluatie
Door een sneller beeld
van gewenste acties,
beschikbare middelen,
kosten en baten
Door duidelijke
beleidslijnen, door
snelle communicatie en
door een efficiënte
overlegstructuur, een
goed overleg klimaat en
snelle besluitvorming
Snelle
voortgangsrapportage
Frequente evaluaties
snelle feedback en
bijsturing
VERZAKELIJKING
jh/ipb/134
Het streven naar een voordeliger
positie in een ruilrelatie
dus:
Bereiken van meer evenwicht
vanuit een nadeelsituatie
of:
bereiken van voordeel vanuit een
evenwichtsituatie
of:
bereiken van meervoordeel vanuit
een voordeelsituatie
A B
VERZAKELING VAN HET BELEID BETEKENT IN HET ALGEMEEN:
jh/ipb/135
a. verduidelijking van doelstellingen,
uitgangspunten en middelen
b. herformulering en herordening,
d.w.z. verandering in de prioriteit
van doelstellingen
c. verscherping van de evaluatie van
de mate waarin doelstellingen gerea-
liseerd worden en middelen effectief
zijn
jh/ipb/135
d. verkleining van de toleranties voor
het niet-realiseren van doelstel-
lingen en ineffectiviteit van middelen
e. intensivering van bijsturing zowel ten
aanzien van doelstellingen, uitgangs-
punten en middelen als ten aanzien
van niet-norm-conform-gedrag of
ineffectiviteit van werknemers en
beleidsfunctionarissen
VERZAKELING VAN HET BELEID
BETEKENT IN HET ALGEMEEN (2):
BELEIDSVOORBEREIDING
- CONFRONTATIE VAN WENSEN,
BEHOEFTEN, AMBITIES EN IDEALEN
MET MOGELIJKHEDEN
- CONFRONTATIE VAN KOSTEN EN
BATEN CQ. BUDGET, BEOORDELING
VAN RENDEMENT
- RISICO-ANALYSE;
WAT GEBEURT ER ALS OP BEHOEFTEN
NIET WORDT INGEGAAN
- BEOORDELING VAN ALTERNATIEVEN
QUA PRIORITEITSTELLING EN
MIDDELENAANWENDING
STRUCTUUR-
ALTERNATIEVEN
- LIJN/STAF ORGANISATIE
- MATRIX ORGANISATIE
- PROJECT MANAGEMENT
- HORIZONTALE ORGANISATIE
- UNIT ORGANISATIE
- AUTONOME TEAMS
- INTRAPRENEURSHIP
- FRANCHISING
- BOUNDARYLESS ORGANISATION
- SHARED SERVICES
- OUTSOURCING
- VIRTUELE ORGANISATIE
beleid als compromis
jh/ipb/60
het risicovolle compromis:
middelen1 middelen2 middelen3
tijdschema1 tijdschema2 tijdschema3
doel1 doel2 doel3
UITVOERING
NON-CONFORME UITVOERING VAN
BELEID IS GEVOLG VAN:
- BEPERKT DRAAGVLAK
- ZWAKKE VOORBEREIDING
- COMPROMIS-KARAKTER BELEID
- VERSCHIL IN ACTORES
- ZWAKKE VOORTGANGSBEWAKING
- TIJD/VERANDERENDE CONTEXT
- VERSCHUIVEND INZICHT
EVALUATIE VAN BELEIDSVORMING,
FORMULERINGEN EN
BELEIDSRESULATATEN
jh/ipb/61
overall beleidsevaluatie:
f - flexibiliteit
e - effectiviteit
e - efficiency
l - legitimiteit
kwaliteit beleidsformulering:
s - specificiteit
m - meetbaarheid
a - ambitie
r - realisme/consistentie
t - tijdgebonden
EVALUATIECRITERIA VOOR DE
KWALITEIT VAN
PERSONEELBELEID
legitimiteit
efficiency
effectiviteit flexibiliteit
DE MATE VAN SUCCES
Kennis,
vaardigheden,
houding,
instelling,
motivatie, inzet
en fysieke
mogelijkheden
van managers
en medewerkers
Beschikbare
tijd, bugetten,
menskracht,
instrumenten en
informatie
Mogelijkheden
tot en
vaardigheid tot
inzet van
beschikbare
middelen;
genereren van
steun en omgaan
met weerstand
Feitelijk verloop
van informatie,
communicatie,
overleg,
besluitvorming
en (inter-) actie
Ambitie en
realisme v.w.b.
de haalbaarheid
van gestelde
doelen in relatie
tot voorhanden
middelen en
tijdschema’s
Mate waarin
gestelde doelen
worden
gerealiseerd of
andere
resultaten
worden behaald
inputvariabelen outputvariabelen procesvariabelen
KWALITEIT
De mate waarin voldaan wordt aan
een verzameling of een programma
van;
behoeften, wensen, normen, eisen en
verwachtingen van;
consumenten, producenten, overheid,
andere beoordelaars
en daar boven uit gaat
en aldus anticipeert op toekomstige
wensen c.q. die wensen stimuleert
Motivatie
satisfactie
Doelen
resultaten
Omgeving
Normen/
verwachtingen
Gedrag/ inzet
Strategie/beleid
Activiteiten
Taken/bevoegdheden/
verantwoordelijkheden
Functie-
eisen
Capaci-
teiten
(kennis/
vaardig-
heden/houd
ing)
Omgeving
HRM EN SUCCES Jeffrey Pfeffer, 1998
1. WERKZEKERHEID
2. HOGE SELECTIVITEIT
3. AUTONOME TEAMS EN
DECENTRAAL BESLUITEN
4. HOGE BELONING EN RELATIE
MET PRESTATIE
5. INTENSIEVE OPLEIDING
6. WEINIG STATUSVERSCHILLEN
7. OPEN INFORMATIE-DELING
MEER DAN HELFT
NEDERLANDERS IS ONTEVREDEN
OVER WERK
ONDERZOEK VAN DE NATIONALE
VACATUREBANK.NL (2007)ONDER RUIM
500 RESPONDENTEN TOONT:
- (33%) VOELT ZICH NIET PRETTIG IN HUIDIGE
WERKOMGEVING
- SLECHTS (24%) DOET DIT WERK VOOR
SALARIS
- (53%) ZEGT ONDER ZIJN OF HAAR NIVEAU TE
WERKEN
- (13%) KRIJGT ALLE ROTKLUSJES
- SLECHTS (32,5%) IS TEVREDEN OVER
WERKZAAMHEDEN
- (42%) WERKT LIEVER OP ANDERE WERKPLEK
- (25%) ONTEVREDEN OVER WERKLOCATIE
(ONGEZELLIGE WIJK)
- (36%) HEEFT PROBLEMEN MET REIZEN EN/OF
PARKEREN
- (52%) IS ZEER TEVREDEN OVER COLLEGA’S
- (13%) WEINIG COLLEGA’S ECHT AARDIG
ACCENTEN IN HET
PERSONEELBELEID
1945-1966
Loonkostenbeheersing
1966-1978
Overleg en Medezeggenschap
1978-1987
Werkgelegenheid/A.D.V/Flexibiliteit
1987-heden
Kwaliteit/Bedrijfscultuur
P&A ACCENTEN 1945-2000
1945-1965
Kostenbeheersing/Functiewaardering/
Personeeladministratie
1965-1975
Legitimering/W.O.R./
R.v.C./Enquêterecht/Werkoverleg/
Leiderschapsstijlen/Organisatie-
ontwikkeling/Arbeidsatisfactie
1975-1985
Sanering/Reorganisatie/
Kostenbeheersing/Flexibilisering
1985-2000
Decentralisatie/Kwaliteitszorg/
Internationalisering
DE P&O DISCIPLINE (?)
- WORDT DE HR/P&O STRATEGIE
VERTAALD NAAR
WERKPROGRAMMA’S?
JA 49%
NEE 51%
- WORDEN DE PRESTATIES VAN
P&O SYSTEMATISCH
GEËVALUEERD?
JA 41%
NEE 55%
KENGETALLEN EFFECTIVITEIT
jh/kgt/46
- Omzet per f.t.e.
- Toegevoegde waarde per f.t.e.
- Winst per f.t.e.
- Arbeidsproductiviteit in eenheden
- Kwaliteit van product of dienst
volgens onze eigen doelen/normen
- Personeelbeschikbaarheid/behoefte
- Actuele/gewenste opleidingsstructuur
- Orderportefeuille in mensdagen/f.t.e.
- Ontwikkeling van deze kengetallen
in de afgelopen 5 tot 10 jaar
- Vergelijking van deze kengetallen
met cijfers van 'best performers'
in de branche
KENGETALLEN EFFICIËNCY
jh/kgt/47
- Loonkosten per f.t.e.
- Loonkostenontwikkeling
- Incidentele loonkostenstijging
- Vaste activa per f.t.e.
- Vlottende activa per f.t.e.
- Netto beschikbare uren per f.t.e.
- Bezettingsgraad
- Ratio direct/indirect productief
- Gemiddelde toezichtspanne
- Vergelijking met 'best performers'
in de branche
KENGETALLEN FLEXIBILITEIT
jh/kgt/48
- Verlooppercentage
- Overplaatsingen %
- Job rotation %
- Taakverschuivingen in f.t.e.
- Multi-inzetbaren %
- Opvolggeschikten/kernfuncties
- Gemiddelde leeftijd
- Leeftijdsstructuur
- Opleidingsuitgaven per f.t.e.
- Afvloeiingskosten per f.t.e.
- Gemiddelde wachttijd voor O.R.-
adviezen en instemmingen
KENGETALLEN LEGITIMITEIT - Kwaliteit van product of dienst
- Klantenklachten/klantenwaardering
- Klantenanciënniteit en verloop
- Besteding per klant/winst per klant
- Ziekteverzuim %; gem. anciënniteit
- Klachten per medewerker
- Dissatisfactie % in exit interviews
- Conflicten in de organisatie blijkens
directie-, lijn/staf- of O.R.-
notulen of interviews;
betrokkenen %
- Arbeidssatisfactie-scores
p.m.
- Waardering medewerkers voor PZ
- Waardering management voor PZ
STRATEGISCH HRM
Strategisch personeelmanagement
houdt in:
- Langere termijn/Toekomstgericht
- Intern- en omgevingsgericht
- Geïntegreerd
- Itererend
- Anticiperend, pro-actief
- Genereren van alternatieven
- Gericht op verandering
DE RELATIE TUSSEN
STRATEGISCH BELEID EN
PERSONEELBELEID
jh/ipb/62
omgeving
Organisatie
Strategisch Personeel-
beleid beleid
de relatie tussen strategisch
beleid en personeelsbeleid
wensen en normen uit,
kansen en bedreigingen
in de omgeving
personeelbeleid strategisch beleid
sterkten en zwakten van
organisatie-structuur,-
cultuur en -processen
wensen en mogelijk-
heden van directie,
staf en lijnmanage-
ment
Wensen en mogelijkeheden
van werknemers- en
medezeggenschapslichamen
wensen en moge-
lijkheden van
personeelmanagers
STERKTEN/ZWAKTEN
STERKTEN LEVEREN BATEN,
BATENPOTENTIEEL EN KANSEN
ZWAKTEN BETEKENEN KOSTEN,
RISICO’S EN BEDREIGINGEN
ZWAKTEN VRAGEN OM
REPARATIEBUDGETTEN EN
REPARATIE FOLLOW-UP
STRATEGIE EN HRM
IS HET MOGELIJK OM DE
VOORGENOMEN STRATEGIE TE
REALISEREN, GELET OP:
ACTUELE EN HAALBARE
VOLUME EN KWALITEIT VAN
HUMAN RESOURCES,
ORGANISATIE EN P&O
INSTRUMENTEN, FACILITEITEN
EN ACTIVITEITEN
STRATEGIE EN HRM
WORDT ER BIJ DE VOORGENOMEN
STRATEGIE VOLDOENDE GEBRUIK
GEMAAKT VAN:
VOLUME EN KWALITEIT (AMBITIE,
POTENTIEEL, CREATIVITEIT,
VERANTWOORDELIJKHEID) VAN
HUMAN RESOURCES, ORGANISATIE,
EN P&O INSTRUMENTEN,
FACILITEITEN EN ACTIVITEITEN ?
STRATEGIC INTENT
- MEER PRODUCTIVITEIT
- MEER KWALITEIT
- LAGERE KOSTEN
- MEER FINANCIËN
- MEER FLEXIBILITEIT
- GROTERE INZET
- GROTERE LOYALITEIT
- MEER STATUS/PRESTIGE
- MEER MACHT/INVLOED
- GROEI/CONINUITEIT
THEMA’S STRATEGISCHE
ONDERNEMIGSPLANNING EN
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
INSTRUMENTEN
1. Continuïteit & rentabiliteit management development
2. Omgevings- & SZKB-analyse profilering management development en opleiding
3. Acquisitie, fusie, samenwerking, ontvlechting management development
4. Kwaliteit & productiviteit M.B.O., beoordeling & opleiding
5. Slagvaardigheid & flexibiliteit M.B.O. & personeelplanning
THEMA’S STRATEGISCHE
ONDERNEMIGSPLANNING EN
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
INSTRUMENTEN (2)
6. Investeren & desinvesteren
personeelplanning
7. Groei & krimp personeelplanning
8. R&D technische verandering,
personeelplanning & opleiding &
arbeidsvoorwaarden
9. Efficiëncy arbeidsvoorwaarden &
budgettering
10. Legitimiteit medezeggenschap &
management development
HRM EN OMGEVING
- PERFORMANCE
BENCHMARKS;
- KOSTEN BENCHMARKS;
SALARY SURVEYS
- ARBEIDSMARKT
- ARBEIDSVERHOUDINGEN
- WET- EN REGELGEVING
- ONDERWIJS, KENNIS-
LEVERANCIERS
- BEROEPSVERENIGINGEN
- PRESSIEGROEPEN
- GOEROES
Mate van bestudering
ontwikkelingen in de
omgeving
Items (elementen) Gemiddelde
waarde
% respondenten
die dit niet
belangrijk vonden
% respondenten
die dit belangrijk
vonden
1. Ontwikkelingen in
overheidsbeleid
3,94 7% 68%
2. Arbeidsmarkt
ontwikkeling
3,62 15% 61%
3. Loonkosten
ontwikkelingen
3,40 15% 57%
4. Technologische
ontwikkelingen
2,82 20% 32%
5. Demografische
ontwikkelingen
2,70 47% 31%
6. Inkoopkosten
ontwikkelingen
1,61 85% 8%
7. Energiekosten
ontwikkelingen
1,60 86% 7%
8. Koopkracht
ontwikkelingen
1,57 84% 4%
9. Rentekosten
ontwikkelingen
1,53 89% 4%
10. Rentabiliteitsontwikkelin
gen bij cliënten
1,47 87% 5%
11. Ontwikkelingen in valuta-
verhoudingen
1,38 88% 4%
omgevingsverandering en
ondernemingsresponse
jh/ipb/84
veiligstellen technologie marketing, P.R.
inkoop & produktie & verkoop
investeringen research & desinvesteringen
development
financiering
fusie, samen- ontvlechting
werking & groei & krimp
flexibiliteit & continuïteit &
slagvaardigheid rentabiliteit
positionering &
profilering
omgevingsverkenning
& beïnvloeding
omgevings- omgevings-
verandering verandering
omgevings- legitimiteit omgevings-
verandering verandering
productiviteit kwaliteit
& efficiency & prijs
omgevingsinvloeden op
ondernemingsbeleid en personeelbeleid
jh/ipb/82
druk op onder- professioneler, ambi-
nemingsraden en tieuzer management en
vakorganisaties werkgeversorganisaties
grillige valuta- en veranderlijker
rente-ontwikkeling overheidsbeleid
snellere techno- toenemende
logievernieuwing concurrentie
klantvriendelij- kritischer
ker leveranciers consumenten
ondernemingsbeleid
personeelbeleid
gedifferentieerder minder druk vanuit
arbeidsmarkt en media, massa-orga-
opleidingsmarkt nisaties, actie- en
belangengroepen
geschoolder, mon- minder pretentieuze
diger en indiviualis- en ambitieuze
tischer werknemers beroepsverenigingen
TRENDS
- INDIVIDUALISERING
- ARBEIDSMARKT UPGRADE
- INTERNATIONALISERING/GLOBALI-SERING
- E@CONOMIE
- TRANSPARANTIE/BENCHMARKING
VIJF BELANGRIJKE
TRENDS
- VERDERE INDIVDUALISERING
- VERGRIJZING
- NOODZAAK TOT LANGER LEREN
- DEREGULERING
- DIVERSITEIT
DOORLOPENDE
TRENDS
- COMPETITIEVER OMGEVING
- LEANER & MEANER
- FUSIEGOLF ROLT VERDER
- DECENTRALISATIE
- TAKEN VAN STAF NAAR LIJN
- FLEXIBILISERING
- LERENDE ORGANISATIES
- VARIABELER BELONING EN TRENDBREUK (?)
- AFNEMENDE VAKBONDSINVLOED
TRENDS
- e-HRM
- e-CRUITMENT
- e-LEARNING
- e-COMMUNICATION
- e-SELFSERVICE
(CAFETARIASYSTEMEN)
- e-BENCHMARKING
BENCHMARKING
INTERN:
- MEDEWERKER-VERGELIJKING
- AFDELINGS-VERGELIJKING
- WERKMAATSCHAPPIJ-
VERGELIJKING
EXTERN:
- BINNEN BRANCHE
- BUITEN BRANCHE
- NATIONAAL
- INTERNATIONAAL
DEFINITIES VAN
BENCHMARKING FORMELE DEFINITIE:
Benchmarking is het doorlopende proces van het afmeten van onze producten, diensten en praktijken tegen de sterkste concurrenten of die bedrijven die als de industriële leiders worden erkend.
WEBSTERS DEFINITIE:
Een term van landmeters… van een van tevoren bepaalde positie… en gebruikt als een referentiepunt.
Een standaard waarmee iets kan worden gemeten of beoordeeld.
WERKDEFINITIE:
Benchmarking is het zoeken naar de beste werkmethoden, die zullen leiden tot een superieure prestatie.
KANDIDATEN VOOR BENCHMARKING
KLANTENEISEN
Producten
Diensten
GEPRODUCEERDE
PRODRUCTEN
Kopieermachines
Reparatie-onderdelen
REPARATIEDIENSTEN
Financiering
VERSCHAFTE DIENSTEN
Kritische succesfactoren
Klantenbevredigingsniveau
Leverantie-service
Afdelingskosten
Gebruik van activa
AANGEKOCHTE
PRODUCTEN
Onderdelen
Materiaalbehandelingsmidd-
len
GEBRUIKTE PROCESSEN
Oderbinnenkomst
Vragen van
klanten/probleemoplossing
Aanvulling van het magazijn
Facturering
Inning
REDENEN VOOR BENCHMARKING
ZONDER BENCHMARKING
Concurrerend worden
- Intern gericht
- Revolutionaire verandering
- Weinig betrokkenheid
De beste werkmethoden
- Niet hier uitgevonden
- Weinig oplossingen
- Gemiddelde industriële
voortgang
- Uitzinnige inhaalactiviteit
MET BENCHMARKING
- Concreet begrip van
concurrentie
- Nieuwe ideeën van
bewezen praktijken
- Veel betrokkenheid
- Pro-actief zoeken naar
verandering
- Veel mogelijkheiden
- Doorbraak in
bedrijfspraktijken
- Superieure prestatie
REDENEN VOOR BENCHMARKING (2)
ZONDER BENCHMARKING
Het definiëren van
klanteneisen
- Gebaseerd op
geschiedenis of instinct
- Waarneming
- Lage aanpassingsgraad
Het vaststellen van
effectieve doelstellingen
en doelen
- Gebrek aan externe focus
- Reactief
- Achterblijvende industrie
MET BENCHMARKING
- Werkelijkheid van de markt
- Doorbraak in
bedrijfspraktijken
- Superieure prestatie
- Geloofwaardig,
onbetwistbaar
- Pro-actief
- Leidinggevende industrie
GENERIEK
BENCHMARKING-PROCES
Benchmarking-proces
Benchmarking-metingen Benchmarking-methoden
Benchmarking-kloof
Hoeveel?
Waar?
Wanneer?
Hoe kloof te dichten?
Verbeterde kennis
Verbeterde methoden
Verbeterde processen
Betrokkenheid van het management
Communicatie binnen de organisatie
Deelname van de werknemers
Superieure prestatie
De 10 stappen bij de aanpak
van benchmarking 1. Bepaal waarop benchmarking moet
worden toegepast
8. Ontwikkel actieplannen
3. Bepaal de methode van verzamelen
van gegevens en verzamel de gegevens
4. Bepaal huidige kloof tussen de
methoden en de prestaties
5. Bepaal toekomstige prestatieniveaus
6. Maak de benchmark-bevindingen
bekend en zorg voor acceptatie ervan
7. Stel functionele doelen op
2. Identificeer concurrerende bedrijven
9. Implementeer specifieke acties aan
verdere ontwikkelingen
10. Toets de benchmarks opnieuw aan
verdere ontwikkelingen
Positie van leiderschap verworven
De beste methoden volledig
geïntegreerd in de werkprocessen
Planning
Analyse
Planconstructie
Actie
Volgroeidheid
INFORMATIEBRONNEN Bron
Intern
Bibliotheek-database
Interne interviews
Interne publicaties
Extern
Professionele associaties
Industriële publicaties
Speciale industriële rapporten
Functionele handelspublicaties
Algemeen management
Functionele tijdschriften
Seminars
Industriële gegevens van bedrijven
Industriële experts
Software/hardware-verkopers
Universiteitsbronnen
Bedrijfsbewakers
Advertenties
Nieuwsbrieven
Origineel onderzoek
Feedback van klanten
Telefonische enquêtes
Onderzoeksdienst
Netwerken
Adviesbureaus
Voorbeeld
AB-informatie
Interne experts
Varieert per bedrijf
American marketing Association
Elektronische business
ADL Infotran
Materials Handling Engineering
Industry Week
Journal of Business Logistics
Persoonlijke Interesse
Dataquest
K.L. Worthington
DEC
Per beroep
Eugene Glazer, Dean Witter, Reynolds(Xerox)
Per product van belang
Per onderwerp
Focusgroepen
Specifiek ontwerp
Specifiek contract
Elektronisch, intern en extern
McKinsey
Conceptuele weergave
van de benchmark-kloof
Metingsstatistiek
(d.w.z. $/1b.
of % opbrengst)
Tijd nu Eindpunt (Jaren)
werkmethoden
Benschmark-
kloof
Logistieke functie
Superieure
prestatie
MYTHEN OVER
BENCHMARKING
- Benchmark-doelen moeten eerst worden
vastgesteld en daarna moeten de methoden
worden onderzocht.
- Er is slechts één manier om benchmarking uit
te voeren tegen directe product-concurrenten.
- Benchmarks zijn slechts kwalitatieve, op
financiën gebaseerde statistieken.
- Benchmarking-onderzoeken zijn alleen gericht
op operaties die een prestatiekloof vertonen.
- Benchmarking is iets dat af en toe moet
worden gedaan en snel kan worden voltooid.
- Er bestaat ergens een bedrijf, ongeveer zoals
mijn bedrijf, alleen veel beter dat is ‘de
benchmark’.
- In staforganisaties kan geen benchmarking
worden uitgevoerd.
MYTHEN OVER
BENCHMARKING (2) - Benchmarking is een uiterst inspannende
opgave.
- Benchmarking kan op de meest effectieve
manier worden verworven door onafhankelijke
adviseurs.
- Het is niet voor elke bedrijfsafdeling duidelijk
waarop benchmarking moet worden
toegepast.
- Er hoeft geen benchmarking op processen te
worden uitgevoerd.
- Interne benchmarking tussen departementen
en divisies heeft slechts minimale voordelen.
- Kwalitatieve benchmarking heeft geen nut.
- Benchmarking bestaat uit een vergelijking met
het daminante industriële bedrijf en het
evenaren ervan na zes maanden.
- Benchmark-methoden zijn hetzelfde als
mogelijkheden.
Toezicht houden op de
voortgang van benchmarking
door alle bedrijfsafdelingen heen Bedrijfsafdeling
A B C D
13. Leiderschapspositie bereikt
12. Benchmarking
geïnstitutionaliseerd
11. Overeenstemming met
management bereikt
10. Benchmarks opnieuw
gekalibreerd
9. Benchmark-methode
geïmplementeerd
8. Doelen geaccepteerd
7. Bevindingen overgebracht
6. Prestatieniveaus weergeven
5. Concurrentie-kloof
gekwantificeerd
4. Methoden voor
dataverzameling bevestigd
3. Benchmark-partners gekozen
2. Outputs geïdentificeerd
1. Uitgangspunt nul
OUTPUT-DIAGNOSE
- Innovatie
- Productiviteit; bezettingsgraad
- Kwaliteit & missers
- Levertijd/ responsetijd
- Omzet; prijs x volume
- Toegevoegde waarde
- Klantentevredenheid
- Klantenwerving; Leads & Hits
?
PERCEPTIES VAN OORZAKEN
PERCEPTIES ACTUELE SITUATIE
PERCEPTIES GAP
PERCEPTIES GEWENSTE SITUATIE
PERCEPTIES NODIGE ACTIES
PERCEPTIES RESULTAAT ACTIES
?
Infrastructuur (voor) vernieuwing
Beleidsevaluatie met betrokkenen
Formulering van probleemgebieden en
oorzaken naar cultuur-, structuur- en
proces-aspecten
Uitvoering prioriteitsprojecten/voldoen aan
randvoorwaarden
Evaluatie prioriteitsprojecten
Diffusie en eventueel normering van
positieve resultaten/eventueel bijstelling
projecten
(her) formulering (oude) beleid met
inspraak van betrokkenen
Gebruik van SHRM-kengetallen bij respondenten
Kengetallen in volgorde van belangrijkheid Gemiddelde waarde
Niet van belang*
Wel van belang*
- Ziektevezuim L 4,19 4% 80%
- Loonkosten per medewerker in f.t.e. E2 3,90 11% 71%
- Kwaliteit van afgeleverd werk L 3,89 10% 73%
- Arbeidssatisfactiescores L 3,75 15% 67%
- Opleidingsuitgaven per f.t.e. F 3,59 10% 53%
- Verlooppercentages F 3,48 19% 55%
- Arbeidsproductiviteit per medewerker in f.t.e.
E1 3,41 22% 47%
- Multi-inzetbare werknemers (in%) F 3,20 30% 43%
- Omzet per medewerker in f.t.e. E1 2,89 40% 31%
- Gemiddelde toezichtspanne E2 2,77 44% 26%
- Winst per medewerker in f.t.e. E1 2,51 53% 31%
- Vaste activa per medewerker in f.t.e. E2 2,22 66% 16%
*in percentages respondenten F= Flexibiliteit E1= Effectiviteit E2= Efficiëntie L= Legitimiteit
Bron: Enquête resultaten strategisch P&O-beleid, faculteit bedrijfskunde, EUR, september 1993.
Verhouding SHRM en
algemeen beleid
Items (elementen) Gemiddelde
waarde
% respondenten
die het niet met
de stelling eens
waren
% respondenten
die het met de
stelling eens
waren
1. Er zijn prioriteiten in het
algemeen beleid
3,94 7% 68%
2. Ik ben goed op de
hoogte van de
prioriteiten van het
algemeen beleid
3,62 15% 61%
3. Bij de bepaling van de
prioriteiten van het
algemeen beleid wordt
er aandacht geschonken
aan de prioritetien van
het SHRM-beleid
3,40 15% 57%
4. Het algemeen beleid
beïnvloedt het
strategisch P&O-beleid
2,82 20% 32%
5. Het strategisch P&O-
beleid beïnvloedt het
algemeen beleid
2,70 47% 31%
6. Er is een wederzijdse
beïnvloeding tussen het
algemeen beleid en het
strategisch P&O-beleid
1,61 85% 8%
Bron: Enquête resultaten strategisch P&O-beleid, faculteit bedrijfskunde, EUR, september 1993.
INTERNATIONALISATIE
KANSEN VOOR HRM:
- BETER VOLGEN VAN KLANT
- GROTER/COMPLEXER PROJECTEN
- MEER PRESTIGE-PROJECTEN
- MAKKELIJKER ACQUISITIE
- MEER LOOPBAANKANSEN
- ECONOMIES OF SCALE IN VO/MD
- BENCHMARKING (LOOKOSTEN!)
- MEER WERVINGSMOGELIJKHEDEN
- INTERNAT. PROJECT/TASKFORCES
INTERNATIONALISATIE
PROBLEMEN VOOR HRM:
- COMMUNICATIE
- IDENTIFICATIE & SYNERGIE
- COÖRDINATIE/SUPERVISIE
- IN-/EXPATRIATE MANAGEMENT
- EXPAT. ARBEIDSVOORWAARDEN
- OMGAAN MET RETURNEES
- ARBEIDSVERHOUDINGEN (O.A.
EUROPESE O.R.)
- VERSCHILLEN IN REGELGEVING
Gemiddelde scores op proces- en contextvariabelen
Het gemiddelde percentage van de tijd dat afdeling P&O bij de respondenten besteedt aan:
- Advisering ten bate van het lijnmanagement - Ondersteuning ten bate van het lijnmanagement - Uitvoering van het beleid ten bate van het lijnmanagement
28% 31% 36%
Het gemiddelde gedeelte van de adviezen van de afdeling P&O zijn:
- Door de lijn gevraagde adviezen - Door de afdeling P&O zelfuitgebrachte, ongevraagde adviezen
53% 36%
Het gemiddelde percentage van de voorstellen van de afdeling P&O dat uiteindelijk:
- Door de lijn ongewijzigd aanvaard wordt - Na amendering door de lijn aanvaard wordt
56% 43%
Is het verantwoord dat adviezen van de afdeling P&O volledig worden opgevolgd door:
Ja Nee
- De lijn - De directie
57% 56%
35% 35%
Uitspraken over de positionering van de afdeling P&O in de eigen organisatie:
Gemiddelde waarde
Niet mee eens*
Wel mee eens*
- Afdeling P&O staat hiërarchisch op de juiste plaats - Afdeling P&O kan makkelijk functioneren
4,13 2,83
12% 42%
78% 54%
*in percentages respondenten
Bron: Enquête resultaten strategisch P&O-beleid, faculteit bedrijfskunde, EUR, september 1993.
Onderwerpen van belang bij
beleidsvoorbereiding
Items (elementen) Gemiddelde
waarde
% respondenten
die dit niet
belangrijk vonden
% respondenten
die dit belangrijk
vonden
1. Confrontatie van
middelen en behoeften
3,38 25% 53%
2. Het maken van een
kosten/baten analyse
2,88 40% 35%
3. Genereren alternatieven 3,18 28% 45%
Bron: Enquête resultaten strategisch P&O-beleid, faculteit bedrijfskunde, EUR, september 1993.
IN DE AFGELOPEN 3
JAAR
- REALISEERDE 33% EEN OF MEER
ACQUISITIES
- WERD 5% ZELF OVERGENOMEN
- WAS 23% BETROKKEN BIJ EEN
FUSIE
- VERHUISDE 5% NAAR EEN
ANDERE LOCATIE
DE OMGEVING:
- IS COMPETITIEVER GEWORDEN
(76%)
- HETZELFDE GEBLEVEN (18%)
- MINDER COMPETITIEF GEWORDEN
(1%)
- BIJ 45% NAM HET
PERSONEELSBESTAND 5% AF
- BIJ 45% NAM HET
PERSONEELSBESTAND 5% TOE
- BIJ 28% BLEEF HET
PERSONEELBESTAND ONGEVEER
GELIJK IN DE AFGELOPEN DRIE
JAAR
Veranderingsnoodzaken (s.w.o.t. , strategie,evaluatieresultaten)
Veranderingsbehoeften
(MTO, OR, vakbonden, andere stakeholders)
Verandermogelijkheden (faciliteiten, competenties, flexibiliteit,
krachtenveld; steun,indifferentie, weerstand)
The business case for change
(voor en nadelen oude situatie, voor en nadelen nieuwe situatie,
transitiekosten)
Vaststellen veranderaanpak (blauwdruk vs iteratie)
(detaillering ; micro vs macro sturing) (dashboards for change)
Onderhandelen en compromisvorming
-Onderhandelingstafels (OR,vakbonden, lijn/staf)
- Rammelende compromissen
Implementatie van verandering
- beleidsverandering - systeem erandering
- structuurverandering
- cultuurverandering
- procesverandering - gedragsverandering
Evaluatie en bijsturing van
veranderingsprocessen
- eerlijk en open evalueren?
- opportunisme bij evaluaties
HRM en Changemanagement
Macro-economische en sociale
variabelen in een arbeidsmodel
- Import/export - Inflatie - Interest - Valuta-ontiwkkelingen - BNP t.o.v. het buitenland - Personele beschikbaarheid
- Inversteringen
- Productie
- Voorraden
- Bezettingsgraad kap. Goederen
- Consumptie/besparingen
- Winsten/EV der ondernemingen
- Loonpeil
- Belastingen/premies
- Werkgelegenheid
- Arbeidsproductiviteit
- Personele bezettingsgraad
- Mutaties # arbeidsplaatsen
- Werkloosheid
- Beroepsbevolking
- Sterfte/geboorte
- Leeftijdsopbouw
- Pensionering/VUT
- Migratie
- Pendel
- Arbeidsongeschiktheid
- Ziekteverzuim
- Flexibele arbeidsvormen
- Herintreders/schoolverlaters
- Personeelsverloop
Omgeving
Macro-economisch en sociaal beleid
Arbeidsbehoefte
Arbeidsaanbod
Relatie werkgelegenheid
beroepsbevolking
Werkgelegenheid
Openstaande vraag
Beroepsbevolking
Werklozen
nieuwe functies
nieuwe ondernemingen
wegvallende functies
wegvallende ondernemingen
schoolverlaters herintreders
migranten overige intreders
ziekte arbeidsongeschikt-heid a.t.v. v.u.t. pensionering Overige uittreders
pendel immigratie
geboorte
pendel immigratie
sterfte
HR3P MATRIX
Huidige performance
Potentieel
Onvoldoende Bevredigend Goed Excellent
Potentieel grenzen bereikt
I II III IV
Groeimogelijk-heden binnen huidige functie
V VI VII VIII
Promoveerbaar binnen korte termijn 2-3 jaar
IX X XI XII
Nu reeds ‘promotable’
XIII XIV XV XVI
Beschrijven huidige formatie
Beschrijven huidige bezetting
Vaststellen knelpunten huidige situatie
Formuleren korte termijn actieplan
Bepalen van de strategie
Inschatten toekomstige formatiebehoefte
Inschatten toekomstige bezetting
Vaststellen knelpunten toekomstige situatie
Formuleren Personeelsplan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Figuur 1: Process van Personeelsplanning
Organisatie-ontwikkelingsplan
Opvolgingsplan Promotieplan
Overplaatsingsplan
Vormings- en opleidingsplan
Wervingsplan Verloopprognose
Afvloeiingsplan
Arbeidsmarkt-onderzoek Personeringsschema
Bezettingsplan
Figuur 2: Elementen van een personeelplan
OMGEVINGSVARIABELEN
SELECTIE EN RUBRICERING VAN
VARIABELEN KAN PLAATSVINDEN
MET CRITERIA ALS:
- RELEVANTIE
- SIGNIFICATIE
- VOORSPELBAARHEID
- BEINVLOEDBAARHEID/BEHEERS-
BAARHEID
EN INWERKING OP:
- INKOOP
- PRODUCTIE
- VERKOOP
Stroommodel personeelsbehoefte
Organisatie-ontwerp
Instroom taken
Uitstroom taken
Afdelingen
Rangen
Functies
Werkstructurering
Organisatie-structurering
BELEIDSVOORBEREIDING
CONFRONTATIE VAN
PERSONEELBEHOEFTE EN
LOONRUIMTE
KOSTEN/BATEN-ANALYSE
INVENTARISATIE VAN
ALTERNATIEVEN (VB.
WERVINGSMIX)
RISICO-ANALYSE
TITEL INVOEGEN
OMGEVING
ALGEMEEN BELEID
PERSONEELSBEHOEFTE
PERSONEELBESCHIK-
BAARHEID
AANPASSINGEN VAN DE
PERSONEELCAPACITEIT VOOR
EFFICIENCYVERBETERING
1. LAGERE PERSONEELBEZETTING
2. MINDER OF MEER INKOPEN EN
UITBESTEDEN N.L. ALS ZELF DOEN
GOEDKOPER RESP. DUURDER IS (MEDE
GELET OP EVT. BESTAANDE
ONDERBEZETTINGSVERLIEZEN)
3. LAGERE WERVINGSKOSTEN
4. LAGERE AANVANGSSALARISSEN
5. MINDER WERVING VASTE MEDEWERKERS
6. MEER WERVING VAN UITZENDKRACHTEN
EN LEENARBEID; MEER SAMENWERKING
T.A.V. POOLING; MEER WERVING VAN
DEELTIJDWERKERS
AANPASSINGEN VAN DE
PERSONEELCAPACITEIT VOOR
EFFICIENCYVERBETERING (2)
7. MEER WERVING VAN JONGERE
MEDEWERKERS VERLAGING VAN DE
GEMIDDELDE LEEFTIJD
8. MEER ORGANISATIE- EN WERK-
STRUCTUUR T.B.V.
BEZETTINGSGRAADEGALISATIE
9. MEER OVERPLAATSINGEN T.B.V.
BEZETTINGSGRAADEGALISATIE
10. MINDER PROMOTIES DOOR LAGERE
BEOORDELINGSSCORES; MEER
DEMOTIES DOOR LAGERE
BEOORDELINGSSCORES
11. LAGERE OPLEIDINGSKOSTEN PER
DEELNEMER ; HOGERE EIGEN BIJDRAGE
PER DEELNEMER
AANPASSINGEN VAN DE
PERSONEELCAPACITEIT VOOR
EFFICIENCYVERBETERING (3)
12. LAGERE LOONKOSTEN DOOR
AANPASSING VAN HET
FUNCTIEWAARDERINGSSYSTEEM, DE
KOPPELING FUNCTIEWAARDERING/
BELONING, FUNCTIEHERWAARDERING EN
UITBREIDING VAN HET F.W.-
TOEPASSINGSGEBIED
13. LAGERE LOONKOSTEN DOOR EEN
AANPASSING OF AFBOUW VAN DE
KOPPELING PRESTATIE/BELONING
14. REDUCTIE VAN HET OVERUREN-VOLUME
15. MEER EXITS OP BEDRIJFS-INITIATIEF OF
-VERZOEK
ELEMENTEN IN
STREEFCIJFERS/MIDDELEN
MODEL
Bezetting
1. Personeelbezetting (gemiddeld) totaal.
2. Bezettingsmix:
a. Geslachtsverdeling
b. Leeftijdsverdeling/gemiddelde leeftijd
c. Ancienniteitsverdeling/gemiddelde ancienniteit
d. Aantal deeltijdwerkers
e. Aantal uitzendkrachten
f. Herplaatste w.a.o. ‘ers
3.
a. Beschikbaarheidsgraad (materiele
aanwezigheid/formele werkuren)
b. Ziekteverzuim
c. Vakantieverlof
d. Overuren volume
4. Bezettingsgraad (benutting beschikbare mens-uren)
5.
a. Arbeidsproductiviteitsontwikkeling
b. Loonkostenontwikkeling
ELEMENTEN IN
STREEFCIJFERS/MIDDELEN
MODEL (2)
Instroom
6. Instroom totaal
7. instroommix:
a. Geslachtsverdeling
b. Leeftijdsverdeling/gemiddelde leeftijd
c. Deeltijdwerkers
d. Uitzendkrachten
e. Herplaatste w.a.o. ‘ers
f. Gemiddelde wervingskosten per vacature
Doorstroom/mobiliteit
8. Mobiliteit totaal (10a,b,c)
9. mobiliteitsmix:
a. Geslachtsverdeling
b. Leeftijdsverdeling
c. Rangverdeling
ELEMENTEN IN
STREEFCIJFERS/MIDDELEN
MODEL (3)
10.
a. Overplaatsingen
b. Promoties
c. Demoties
d. Werkstructurering
e. Organisatiestructurering
11.
a. Opleiding/aantal deelnemers
b. Gemiddelde opleidingskosten per deelnemer
c. Mix interne/externe cursussen
ELEMENTEN IN
STREEFCIJFERS/MIDDELEN
MODEL (4)
Uitstroom
12. Uitstroom totaal
13. Uitstroom motieven:
a. Eigen verzoek
b. Bedrijfsverzoek
c. Pensioen
d. V.u.t.
e. W.a.o.
14. Uitstroommix:
a. Geslachtsverdeling
b. Leeftijdsverdeling
c. Ancienniteitsverdeling
d. Deeltijdwerkers
e. Uitzendkrachten
VERANDERINGEN IN
OMGEVINGSFACTOREN
1. Ontwikkelingen in consumenten gedrag
2. Ontwikkelingen op afzetmarkten
3. Koopkrachtontwikkeling
4. Demografische ontwikkeling
5. Rentabiliteitsontwikkeling bij cliënten
6. Prijsbeleid van concurrenten
7. Assortiments- en investeringsbeleid
concurrenten
8. Technologische ontwikkeling
9. Arbeidsmarktontwikkeling
10. Loonkostenontwikkeling
11. Inkoopkostenontwikkeling
12. Rentekostenontwikkeling
13. Energiekostenontwikkeling
14. Ontwikkelingen in overheidsbeleid
15. Ontwikkelingen in valutaverhoudingen
PRODUCTIVITEITSNORMEN
DIENEN AANGEPAST TE
WORDEN VOOR:
• ZELFSTANDIG IN- & DOORLEZEN
• INTRODUCTIE-INSPANNING
• INTENSITEIT OPLEIDING/TRAINING
• MUTATIES IN TAAKVOLUME EN
TIJDBESTEDING PER TAAK T.G.V.
- GRONDSTOFFEN-VERANDERING
- PRODUCT-ONTWIKKELING
- TECHNOLOGIE-ONTWIKKELING
- VERNIEUWING WERKMETHODEN
• VERMINDERDE BELASTBAARHEID
DOOR OUDER WORDEN/HANDICAPS
ARBEIDSPRODUCTIVITEIT
Country Labour productivity
1960-1973 1973-1979 1979-1988
US 2.2 0.0 0.8
Japan 8.6 3.0 3.2
Germany 5.4 3.0 2.6
France 5.4 3.0 1.6
Italy 6.3 3.0 1.6
Uk 3.6 1.5 2.4
OECD Europe
5.0 2.6 2.1
OECD 4.1 1.4 1.6
HRM EN SNELLE
GROEI:
• WERVING & SELECTIE (AANTAL
VACATURES X …UUR)
• INSTROOMMIX (AANTAL X
…KWALIFICATIES) (SPECIFIEK EN
ALGEMEEN PROFIEL)
• AARD CONTRACTEN (AANTAL X
VAST/TIJDELIJK)
• INTRODUCTIE/OPLEIDINGS-UREN
• GEWENSTE SPAN OF CONTROL
• PROMOTIES/DOORSTROOM (AANTAL
POTENTIEELBEOORDELINGEN)
(AANTAL NAAR ASSESSMENT CENTER)
• DOORSTROOMMIX (AANTAL X
KWALIFICATIES)
• TIJDELIJK SUPPORT VOOR DE MEEST
BELASTE FUNCTIES (OOK PZ!)
• CLAIM TOEREIKEND BUDGET!
OORZAKEN
PROBLEMEN AEGEV
- ONVOLDOENDE ONTWIKKELING VAN
ARBEIDSPRODUCTIVITEIT
- TE RUIME PERSONEELSWERVING
- LAAG RENDEMENT VAN
INVESTERINGEN IN
AUTOMATISERING
- ONVOLDOENDE MARKTBEWERKING
- ONVOLDOENDE PRODUCT-
ONTWIKKELING
- TE HOGE LOONKOSTEN
- GEEN BENCHMARKING?
- TRAGE BIJSTURING (FUSIEPARTNER
LOST HET OP?!)
OORZAKEN
PROBLEMEN AEGEV
- ZWAKKE PERSONEELSPLANNING
- ZWAKKE FLEXIBILITEIT
- ONVOLDOENDE SPREIDING
VAKANTIE-/ADV-OPNAME
- VERGRIJZING
- LAAG PERSONEELSVERLOOP
- GEEN SCHAALMAXIMA
- GEEN FUNCTIEWAARDERING
- GEEN PERSONEELSBEOORDELING
- TE LAGE INVESTERINGEN IN
OPLEIDING
- GEEN KWALITEITSZORG
MAATREGELEN AEGEV
- LOONKOSTENREDUCTIE
- SELECTIEVE WERVINGSSTOP
(DENK OM KERNFUNCTIES)
- INTRODUCTIE SCHALEN EN
SCHAALMAXIMA; EINDBRIEVEN
- AFVLOEIINGSPLAN/SOCIAAL
PLAN (AANTALLEN?;
AFVLOEIINGS-KOSTEN PER
MEDEWERKER)
- VERHUUR VAKANTIE METERS OF
VERHUIZING
- VERSTERKEN MARKETING/
PRODUCTONTWIKKELING
- AFSCHEID DIRECTEUR?
MAATREGELEN AEGEV
(2)
- INSTRUMENT-ONTWIKKELING
- PERSONEELSPLANNING
(PRODUCTIVITEITSNORMEN)
- BELONINGSSYSTEEM
- FUNCTIEWAARDERING
- PERSONEELSBEOORDELING
- KWALITEITSZORG
(KWALITEITSNORMEN)
DENK OM SUPPORT-CAPACITEIT!
MOTIVATIEBEHOUD:
- COMMUNICATIE
- OVERLEG/MEDEZEGGENSCHAP
- GRATIFICATIES
- COLLECTIEF RITUEEL
- WINSTDELING OP TERMIJN