ict evoluzione settore bancario

Cesare Sfondrini

Il Settore Bancario e

la sua evoluzione in Italia

Uno studio con particolare riferimento all’evoluzione deiservizi, le modificazioni organizzative e le dinamiche ICT

30 marzo 2010

Autore: Cesare Sfondrini

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Italy

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Ringraziamenti

Ringraziamenti

Le ragioni che mi hanno spinto alla produzione di questo lavoro sonomolteplici. Il primo motivo e che, dopo alcuni anni di lavoro in una primariaazienda italiana quale esperto ict, mi sono reso conto di come non esistesseun saggio che sinteticamente proponesse l’evoluzione del settore bancario inItalia con particolare riferimento all’impatto sull’utilizzo delle tecnologie del-l’information technology e delle telecomunicazioni. Ho potuto constatare chel’analisi strategica del settore e spesso focalizzata sulle dinamiche di businessimmediate e/o su esigenze operative molto specifiche come le definizioni deibudget assegnati su specifici temi dal settore in esame.

Il secondo motivo e dato dalla personale insoddisfazione nata con la lettu-ra di vari report e documenti di settore, sia focalizzati sull’ict sia sul settorebancario; la sensazione che ho provato e stata simile alla percezione che si haquando si inizia la visione di un film giallo iniziato da una buona mezzora,parte iniziale in cui, come noto, compaiono gli elementi determinanti che ticonsentono di comprendere pienamente alcune rilevanti sfumature degli avve-nimenti che seguono: mi mancavano importanti informazioni per il correttoframing di quanto andavo leggendo. Ho iniziato quindi a interessarmi ai variaspetti importanti del settore Bancario e sono emersi alcuni temi rilevanti:l’evoluzione del quadro normativo che, conducendo le Banche a divenireimprese ed eliminando forti vincoli alla loro operativita ha, di fatto, pesante-mente modificato il “fare banca” nel contesto Italiano ed Europeo; questo haimpattato anche sulle funzioni tipiche del mondo Bancario e, rendendo possi-bile il modello di Banca Universale, ha consentito di delinearne i nuovi servizierogabili incontrando le esigenze del mercato; indipendentemente dall’assettoistituzionale scelto (Banca universale vs. Gruppo) diventava chiaro che legrandi dimensioni, unite alla internazionalizzazione delle attivita, andavanocostituendo un elemento strategicamente importante per le banche italiane, atal punto da essere costantemente incitato dall’organo di gorverno, la Bancad’Italia; d’altro canto e ben noto che in situazioni di forte discontinuita lastrategia gioca un ruolo fondamentale per incontrare le nuove esigenze delmercato e, in ambito Corporate e retail banking, una delle sue leve e ladefinizione di un’organizzazione adatta agli scopi che ci si prefiggono. Aquesto punto i dati specifici sull’evoluzione del settore e le relazioni con le

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Ringraziamenti

tecnologie della comunicazione e dell’informazione potevano essere inseriti inun contesto piu ricco e strutturato, come un ulteriore elemento di evoluzione“visto” rilevando gli eventi dell’ultimo anno.

L’ultima ragione che mi ha portato a lavorare secondo questa logica estata il fatto che ritengo che l’Information Technology e oggi piu che maitecnologia per abilitare nuovi processi e incrementare l’efficienza di quelliesistenti: punti essenziali nelle strategie di tutte le banche a cavallo dellaprima decade del terzo millennio.

Mentre il risultato del mio lavoro diventava progressivamente piu arti-colato e complesso, mi e venuta la curiosita di verificare con alcuni amicie colleghi se il documento potesse avere utilita anche per la front line cheopera a stretto contatto con i Clienti. Il feedback da loro ricevuto e statodecisamente positivo tanto da suggerirmi di pubblicarlo. Ho quindi deciso didare origine a due output distinti: una pubblicazione classica — il libro chestate ora leggendo — e un documento di lavoro separato, da “vivere” con icolleghi, ovvero qualcosa in evoluzione continua perche possa diventare infuturo un giornale di bordo colmo di idee, iniziative e ipotesi d’offerte per iClienti del settore.

Sicuramente ci sono parecchi temi che non sono qui approfonditi qualii servizi bancari per l’estero, i nuovi servizi di pagamento come il Mobilepayment, l’accentramento e sviluppo della funzione MKTG nelle Banche e ilcoordinamento e l’integrazione delle attivita multicanale sui Clienti: la lorotrattazione avrebbe portato il libro ben oltre l’originale obiettivo di costituireun breve saggio sulle evoluzioni del settore bancario in Italia.

Desidero ringraziare alcuni amici e colleghi che hanno letto interamente ildocumento, dedicandogli tempo durante i fine settimana: Milena Pulvirenti,Alberto Lo Paro, Vincenzo Vozza, Federico Morena, Elena Penna, NadiaTemperini; devo un riconoscimento particolare ad Alessandro Odorico e PaoloCasnati che hanno rivisto minuziosamente il saggio dandomi indicazioniprecise e pertinenti. Una menzione a parte merita il Dr. Paternesi che,con la sua quarantennale esperienza in ambito bancario, mi ha confortatosulla solidita dell’infrastruttura complessiva dell’opera. Tutti gli errori sonoovviamente di mia responsabilita.

Milano, 30 marzo 2010

Cesare Sfondrini

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Strutturazione e Logica del Libro

Strutturazione e Logica del Li-bro

E a tutti intuitivamente nota l’importanza del Sistema Bancario qualemotore essenziale di crescita e sviluppo nei paesi occidentali.

A partire dai primi anni ’80 i Sistemi Bancari Europei sono stati oggettodi modificazioni significative dettate da importanti cambiamenti normativi.Il paradigma fondante di questi cambiamenti dettati dagli organi regolatoriconsiste nel ritenere il mercato deregolamentato il naturale strumento diregolazione e controllo di un sistema economico comunque complesso che siavolto a massimizzare efficienza e competitiva.

Per chi ha interazioni con le Banche quale fornitore di sistemi complessiche impattano sui meccanismi di funzionamento operativo della banca, laconoscenza dei cambiamenti del Sistema Bancario e rilevante. D’altro cantola letteratura esistente e o troppo specialistica e utile, quindi, agli operatorie manager del settore, o piu interessata a fornire consigli ai lettori su comeinvestire attraverso il sistema bancario i propri denari: in entrambi i casisiamo lontani dalle esigenze di chi vuole capire le relazioni tra funzionamentodelle Banche e fabbisogni tecnologici.

Il lavoro si articola in cinque capitoli e un’appendice:

Primo Capitolo Ripercorre l’evoluzione del quadro normativo in Italiamettendo in evidenza i cambiamenti piu significativi, tra i quali il pas-saggio delle Banche da entita con valenza sociale ad attori competitiviin un sistema di libero mercato: il Gruppo Bancario e/o la Banca Uni-versale costituiscono le principali istanze a risultato dei cambiamentiqui descritti

Secondo Capitolo Spiega in modo semplice ma ragionevolmente preciso leprincipali funzioni delle Banche — la funzione creditizia e la funzionemonetaria. Nelle ultime decadi si e spesso ripetuto che l’evoluzione delSistema Banche non poteva essere disgiunta dalla crescita dei serviziofferti: ho ritenuto quindi opportuno dedicare uno spazio specificoal tratteggiare i servizi piu diffusi su cui le Banche inevitabilmentecompetono

v


Terzo Capitolo Un importante fenomeno che ha caratterizzato il mondoBancario Europeo nelle ultime decadi e l’incremento del livello di con-centrazione del sistema. Ad un primo veloce sguardo questo sembraessere una normale risposta alla ricerca di economie di scala a fronte del-le nuove pressioni competitive imposte dal quadro normativo rafforzatadalla Globalizzazione a cui stiamo assistendo in tutti i settori produt-tivi. Nel capitolo si cerca di quantificare il fenomeno e di osservarlocriticamente anche dal punto di vista della sua valenza strategica

Quarto Capitolo Chi scrive ritiene che il successo in qualsiasi attivitaeconomica e produttiva sia in ultima analisi una sfida per le capacita ditutte le donne e gli uomini che la affrontano: e il fattore umano il verofattore critico di successo in ogni impresa economica. L’organizzazioneallora e elemento chiave tanto piu rilevante quanto piu coerente conle strategie che si vogliono uitlizzare per competere. Si e cercato didare concretezza al tema organizzativo identificando le evoluzioni inrelazione ai segmenti di clientela gestiti

Quinto Capitolo La capacita di innovare i propri processi e, conseguente-mente, il coordinamento dello sviluppo e del mantenimento dei proprisistemi ict, sono cosı importante da essere alla base della sopravvivenzastessa delle banche. Il capitolo mette in evidenza dati significativi di-sponibili attraverso importantissime istituzioni Italiane quali la Bancad’Italia e l’Associazione Bancaria Italiana

Appendice Per chi lavora qule fornitore nel settore bancario non e sempreagevole avere sott’occhio alcuni dati dimensionali delle nostre Banche:nella breve appendice sono riportati alcuni dati patrimoniali delleprincipali Banche Italiane e la dinamica degli sportelli bancari in Italia

Una considerazione generale: il mio obiettivo non era quello di predisporreun testo di riferimento con grande quantita di dettagli e ricco di spuntirichiamanti la dottrina e il suo sviluppo, quanto piuttosto di proporre unquadro organico e di alto livello su quanto e accaduto/sta accadendo nelsettore Bancario, mantenendo pero sempre in evidenza gli impatti operativi

— organizzazione, clienti e sistemi — che l’evoluzione delineata comporta.

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Indice

Ringraziamenti iii

Strutturazione e Logica del Libro v

Indice ix

Elenco delle Figure xi

Elenco delle Tabelle xiii

1 Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie diBusiness 1

1.1 I vincoli imposti alle Banche dalla legge del 1936 . . . . . . . 1

1.2 L’influenza delle direttive Europee . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.1 1985: la Banca diventa “Attivita d’Impresa” . . . . . 3

1.2.2 Direttive CEE: il principio del mutuo riconoscimentoe la sfida della Banca Universale . . . . . . . . . . . . 3

1.3 Gli interventi normativi degli anni ’90 . . . . . . . . . . . . . 3

1.4 La banca come intermediario mobiliare . . . . . . . . . . . . . 6

1.4.1 1991: la nascita delle SIM e l’esclusione delle Banche . 6

1.4.2 1996: l’apertura del mercato mobiliare alle banche . . 9

1.5 Le sfide (im)poste dal nuovo quadro normativo . . . . . . . . 10

2 Le Funzioni della Banca 15

2.1 La banca: definizione e funzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2 La funzione di intermediazione creditizia . . . . . . . . . . . . 18

2.3 La funzione monetaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.3.1 Tendenze nel mercato dei servizi di pagamento aldettaglio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.3.2 Il processo di integrazione in Europa dei servizi e deisistemi di pagamento al dettaglio . . . . . . . . . . . . 24

2.4 La funzione dei servizi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.5 Breve Descrizione dei Servizi Bancari . . . . . . . . . . . . . . 28

2.5.1 I Servizi di Pagamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

vii


2.5.2 I Servizi di Custodia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.5.3 I Servizi su Titoli e la raccolta Indiretta . . . . . . . . 32

2.5.4 Tipici Servizi alle imprese . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3 Processi Aggregativi e Concorrenza 43

3.1 Modalita di crescita: interna ed esterna . . . . . . . . . . . . 43

3.2 Il processo di concentrazione del sistema bancario . . . . . . . 44

3.2.1 I benefici della concentrazione . . . . . . . . . . . . . . 45

3.2.2 . . . e l’importanza dell’essere locali . . . . . . . . . . . 47

3.3 I risultati del processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.3.1 La proprieta dei gruppi bancari e delle banche . . . . 51

3.3.2 Le operazioni di aggregazione . . . . . . . . . . . . . . 52

3.3.3 Il grado di concentrazione del sistema . . . . . . . . . 52

3.3.4 I costi dei conti correnti . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.3.5 Il grado di internazionalizzazione del sistema. . . . . . 55

3.3.6 Il problema dell’espansione internazionale . . . . . . . 56

4 Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche 59

4.1 La Banca come Azienda di produzione . . . . . . . . . . . . . 59

4.1.1 Interdipendenza tra attivita: la complessita da dominare 61

4.2 Strategia di diversificazione e assetto istituzionale . . . . . . . 62

4.2.1 Modello di Gruppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4.2.2 Modello di Banca Universale . . . . . . . . . . . . . . 64

4.3 Segmentazione, aree di attivita e strategie competitive . . . . 64

4.3.1 La definizione delle aree di attivita . . . . . . . . . . . 64

4.3.2 Aree di attivita e organizzazione: lo schema dell’analisi 66

4.4 Il retail banking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.4.1 Definizione dell’attivita e sua importanza economicaper la Banca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.4.2 Fattori critici di successo . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.4.3 Focus sulla diversificazione produttiva . . . . . . . . . 71

4.4.4 Evoluzione dei modelli organizzativi nel retail banking 74

4.4.5 Le future sfide per il retail banking . . . . . . . . . . . 79

4.5 Il corporate banking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.5.1 Definizione dell’attivita . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.5.2 L’evoluzione dei modelli organizzativi del corporatebanking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4.5.3 L’orientamento strategico alle relazioni . . . . . . . . . 83

4.5.4 Il ruolo di corporate banker . . . . . . . . . . . . . . . 85

4.5.5 I compiti del corporate banker . . . . . . . . . . . . . 86

4.5.6 Processi gestiti dal corporate banker . . . . . . . . . . 88

4.6 Il caso UniCredit Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

4.6.1 Elementi del suo sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . 89

4.6.2 Elementi della sua progettazione organizzativa . . . . 90

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Indice

4.6.3 La struttura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.6.4 La fusione di Capitalia in Unicredit . . . . . . . . . . 924.6.5 Il Modello di Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5 La spesa ICT nel settore Bancario e le priorita 2009–10 975.1 La spesa in ICT delle Banche Italiane . . . . . . . . . . . . . 975.2 Spesa ICT: la vista per processi . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

5.2.1 Processi Direzionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1005.2.2 Processi Marketing, Commerciali e Customer Service . 1015.2.3 Processi fondamentali (Operations) . . . . . . . . . . . 1035.2.4 Processi a supporto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

5.3 Le priorita ICT per il 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1165.3.1 La prima sintesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

A Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane 121

B Glossario 125

C Lista Acronimi 129

Bibliografia 131

ix

Elenco delle figure

Elenco delle figure

3.1 Fusioni, incorporazioni e trasferimenti di controllo (fonteBanca d’Italia 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.2 Struttura del sistema finanziario Italiano (fonte Banca d’Italia2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.3 Indice di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano . . . . 533.4 Dinamica del Grado di Concentrazione del Sistema Bancario

Italiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.1 Il modello piu complesso di corporate relationship . . . . . . 864.2 UniCredit: l’esito delle acquisizioni/accordi . . . . . . . . . . 924.3 UniCredit: Schema logico delle Divisioni . . . . . . . . . . . . 934.4 UniCredit: Organigramma della Capogruppo . . . . . . . . . 934.5 UniCredit: Segmentazione e organizzazione . . . . . . . . . . 95

5.1 Modello funzionale: le macroaree tipiche in ambito Bancario(fonte abilab, ©abi lab) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

5.2 Valore totale prelievi e versamenti e percentuale utilizzo cassavs. atm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

5.3 Distribuzione prelevamenti e versamenti per settore in Italia(Fonte Banca d’Italia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

5.4 Indagine Priorita di investimento ict per le banche (abi lab,9 rispondenti) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

A.1 Dinamica Numero Sportelli Bancari (fonte: plus 24 il Sole24 ore, 10 ottobre 2009) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

A.2 Stato Patrimoniale: totale attivo principali banche . . . . . . 122A.3 Dinamica 2008–2009 numero sportelli per banca (fonte: plus

24 il Sole 24 ore, 10 ottobre 2009) . . . . . . . . . . . . . . . 123

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Elenco delle tabelle

Elenco delle tabelle

2.1 Strumenti di Pagamento e loro utilizzo . . . . . . . . . . . . . 23

3.1 Lista dei conglomerati italiani . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.2 Presenza del Sistema Bancario Italiano all’estero . . . . . . . 55

4.1 Segmentazione per il customer relationship banking . . . . . . 84

5.1 Scomposizione spesa ict (fonte abilab) . . . . . . . . . . . . 985.2 Scomposizione della spesa per processi (fonte abilab) . . . . 995.3 Ripartizione della spesa sulle differenti voci di compliance

(fonte abilab) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1005.4 Ripartizione costi ict per grandi Aree operative (abi-cipa,

2007, dati di 20 gruppi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

xiii

Capitolo 1

Evoluzione della Normativa edImpatto sulle Strategie di Business

Il sistema finanziario italiano ha negli ultimi lustri attraversato unafase di profondi mutamenti quali la globalizzazione dei mercati finanziari, ilprogresso tecnologico, la disintermediazione dell’attivita bancaria, la creazionedi un mercato unico europeo a livello sia di attivita creditizia che di servizidi investimento; le inevitabili spinte di armonizzazione dei diversi sisteminormativi nazionali, unite ad una continua evoluzione della precedente leggeItaliana del 1936, sono i principali fattori che hanno reso necessario modificareil modus operandi degli intermediari finanziari intervenendo sull’assettonormativo Nazionale.

1.1 I vincoli imposti alle Banche dalla legge del1936

Uno degli aspetti di maggiore interesse di questo intenso processo ditrasformazione e senza dubbio rappresentato dal superamento definitivodei principi posti dalla legge bancaria del 1936 (RD. 12 marzo L 1936, n.375), che e stata uno dei pilastri su cui per decenni si e fondato il nostroordinamento bancario, principi rappresentati da:

� la natura pubblica dell’attivita bancaria, desumibile dall’art. 1 dellasuddetta legge, secondo cui “. . . la raccolta del risparmio tra il pubblicoe l’esercizio del credito sono funzioni di interesse pubblico”;

� la specializzazione temporale, tendente a realizzare una segmentazionefunzionale, settoriale e territoriale nello svolgimento dell’attivita credi-tizia, distinguendo e separando il credito ordinario dal credito specialeal fine di evitare il ripetersi di commistioni di interessi tra banche edimprese;

Capitolo 1. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business

� elasticita della legge, che prevedeva un massiccio ricorso alla regola-mentazione secondaria, consentendo un adattamento continuo dell’ordi-namento bancario alle mutevoli condizioni del sistema creditizio senzadover ricorrere a modifiche della norma primaria.

L’esplicito obiettivo della legge bancaria del ’36 era stato quello di preve-nire il ripetersi della profonda e diffusa instabilita sperimentata all’inizio diquel decennio dovuta essenzialmente a:

� presenza di aziende bancarie a vocazione commerciale, che assistevanola finanza di impresa in ogni sua forma, come credito a breve, creditoa medio-lungo termine o partecipazione al capitale;

� rapporti proprietari fortemente intrecciati, nel senso che le banche de-tenevano quote nelle imprese e queste a loro volta potevano partecipareal capitale delle banche: si configurava il modello della banca mista.Per questo motivo, la crisi industriale dei primi anni ’30 trascino conse una serie di dissesti di vaste proporzioni anche all’interno del settorebancario e l’elemento di trasmissione furono proprio i rapporti di parte-cipazione delle banche in imprese coinvolte in profonde crisi dovute allanecessita di operare una rapida conversione della produzione bellica inquella civile.

ll disegno concepito dal legislatore del 1936 mirava a:

1. escludere la possibilita e la necessita che gli intermediari operassero unasignificativa “trasformazione delle scadenze” i.e. utilizzassero formedi raccolta tipicamente a breve, quali i depositi, per fornire crediti alungo alle imprese

2. normare la natura delle relazioni tra banche imprese.

La normativa in oggetto sia per la sua natura flessibile, sia per la definizionedi una regia forte attuata attraverso la Banca d’Italia, ha consentito diguidare il sistema Bancario Italiano per mezzo secolo.

A causa dell’insufficienza del sistema dei crediti speciali di fronte allagrande espansione della domanda di credito a protratta scadenza e dellaprogressiva dissociazione qualitativa fra l’offerta di credito e la domanda difinanziamenti, si verifico una progressiva apertura delle banche di creditoordinario al medio termine che comporto, mediante l’utilizzo della flessibilitanormativa sopra citata, il graduale allentamento del vincolo inerente l’eroga-zione dei prestiti a medio-lungo verificatosi tra la fine degli anni ’50 e la finedegli anni ’80.

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1.2. L’influenza delle direttive Europee

1.2 L’influenza delle direttive Europee

1.2.1 1985: la Banca diventa “Attivita d’Impresa”

E solo con il tardivo recepimento della prima direttiva cee sulle banche(Dir. N. 77/780/cee) avvenuto con Decreto del Presidente Repubblica n.350 del 27 giugno 1985 che formalmente l’attivita creditizia cessa di essere inItalia funzione di interesse pubblico per divenire attivita d’impresa.

1.2.2 Direttive CEE: il principio del mutuo riconoscimentoe la sfida della Banca Universale

Parallelamente nello stesso Giugno 1985 la cee introduce una nuovadirettiva contenente i principi di mutuo riconoscimento, autorizzazione unicae home country control.

ln base a tali principi, una banca autorizzata in qualsiasi paese membrodella cee poteva esercitare una gamma molto vasta di attivita1:

� in tutti gli stati membri della comunita (mutuo riconoscimento eautorizzazione unica)

� secondo la normativa e la supervisione del paese d’origine (home countrycontrol).

Si introduceva cosı formalmente, almeno a livello comunitario, la bancauniversale che, nelle intenzioni del legislatore, avrebbe dovuto rappresentareil modello organizzativo di riferimento per tutte quelle banche che avesserovoluto proiettarsi in uno scenario europeo; soprattutto diventava chiaral’evoluzione del mercato in ottica concorrenziale con opportunita e minacceben oltre il solo mercato nazionale. Emergeva cosı la pressante necessita,avvertita dalle stesse autorita monetarie, di aggiornare rapidamente l’interosistema normativo interno onde evitare possibili forme di discriminazione adanno dei nostri intermediari: si apriva il filone delle riforme che ha permeatogli anni ’90.

1.3 Gli interventi normativi degli anni ’90

Le tappe fondamentali di tale processo sono state:

1. 1990 : la Legge n. 218 del 30 luglio 1990, nota come “Legge Amato–Carli”;

2. 1992 : il D.lgs. n. 481 del 14 dicembre 1992, di recepimento della llDirettiva Comunitaria sugli enti creditizi (Dir. n. 89/6415/cee);

1Purche contemplate fra quelle contenute nella lista allegata alla direttiva stessa

3


3. 1993 : il D.lgs. n. 385 del 1 settembre 1993, noto come Testo Unicodelle leggi in materia bancaria e creditizia (tub).

Con la Legge “Amato-Carli” del 1990 si e cercato di ovviare ad alcunepeculiari carenze del nostro sistema creditizio e di sfruttare i benefici derivantidalle nuove istanze comunitarie. I punti qualificanti di tale legge possonoessere cosi sintetizzati:

1. trasformazione degli enti creditizi pubblici in S.p.A.;

2. aumento della patrimonializzazione delle banche attraverso incentivifiscali alla rivalutazione dei cespiti aziendali;

3. stimolo ad un aumento della concentrazione del sistema bancario;

4. regolamentazione di gruppi bancari polifunzionali, in grado di am-pliare la gamma dei servizi offerti senza disperdere i benefici dellaspecializzazione.

In pratica si prendeva atto che l’attivita bancaria era diventata piucomplessa e richiedeva l’ampliamento dell’offerta verso una gamma di pro-dotti/servizi sempre piu ampia ed articolata; pur permanendo i principi dispecializzazione temporale dell’attivita creditizia e di separatezza tra ban-ca e impresa, si ribadiva il carattere imprenditoriale dell’attivita bancaria,gia affermato con il recepimento della Direttiva n. 77/780/cee, miglioran-do la configurazione strutturale e dimensionale del sistema creditizio edaccrescendone notevolmente la capacita concorrenziale.

Attribuendo agli istituti di credito di diritto pubblico la facolta di as-sumere la forma giuridica della societa per azioni si mirava a connotarel’attivita creditizia con un modello giuridico organizzativo disciplinato daldiritto comune.

Il contributo che la legge “Amato-Carli” ha fornito al processo di despe-cializzazione dell’attivita creditizia in Italia e stato notevole:

� l’adozione generalizzata del modello societario ha condotto all’omo-geneizzazione normativa ed alla rimozione di gran parte delle disci-pline speciali caratterizzanti gli operatori creditizi sia a breve, siaa medio-lungo termine (si parla al riguardo di despecializzazioneistituzionale)

� l’introduzione del concetto di ente creditizio polisettoriale operantenel medio lungo termine ha anticipato concettualmente una funzionecreditizia non vincolata dalle scadenze

Con il D.lgs n. 481 del 14 dicembre 1992 avviene il definitivo superamentodel discrimine temporale tra aziende ed istituti speciali di credito e si realizzauna profonda riforma del sistema creditizio, eliminando gran parte delle

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1.3. Gli interventi normativi degli anni ’90

segmentazioni e delle barriere operative che ancora lo caratterizzavano. Ilsuperamento del principio della specializzazione sollecita l’assunzione diregole di comportamento rigorosamente finalizzate al perseguimento delreddito, innescando in tal modo meccanismi concorrenziali in grado di elevarel’efficienza allocativa ed operativa del sistema; contemporaneamente cercadi evitare il potenziale svantaggio competitivo cui avrebbero potuto esseresoggette le nostre Banche rispetto alle concorrenti europee prive dei nostrivincoli storicamente determinati.

Quali ulteriori punti essenziali messi in evidenza dalla legge in oggettotroviamo:

� l’eliminazione delle precedenti categorie giuridico-istituzionali attraver-so:

– unificazione dei modelli statutari delle aziende di credito in quellodi societa per azioni

– accorpamento degli intermediari stessi nell’unica categoria degli“enti creditizi”

� l’introduzione di una effettiva despecializzazione operativa rafforzatadalla facolta concessa agli enti creditizi di esercitare direttamente, inaggiunta all’attivita bancaria a loro riservata dall’art. 2 del D.lgs. n.48l/19922, “una o piu delle altre attivita ammesse al beneficio del mutuoriconoscimento”. Questa estensione ha consentito alle imprese bancarieitaliane di entrare nel campo dei finanziamenti non tradizionali e diservizi quali:

– factoring, forfaiting, leasing,

– servizi di negoziazione,

– servizi di consulenza

– gestione dell’intermediazione mobiliare

Di fatto si permette cosı alle realta creditizie italiane di poter svolgere, sedesiderato, il ruolo di Banca Universale: ciascun ente puo offrire direttamenteal mercato l’intera gamma dei prodotti finanziari che beneficiano del mutuoriconoscimento, senza piu doversi necessariamente articolare in una pluralitadi soggetti con distinta personalita giuridica.

Poiche la formula del gruppo polifunzionale non viene superata, marimane praticabile, si puo affermare che la scelta dell’ambito operativo edell’assetto organizzativo e stata in definitiva rimessa alla liberta economica

2L’Art 2 del decreto recita semplicemente: “Attivita Bancaria 1 . La raccolta dirisparmio tra il pubblico e l’esercizio del credito costituiscono l’attivita bancaria. 2 .L’esercizio dell’attivita bancaria e riservato alle imprese autorizzate, denominate enticreditizi.”

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dei singoli imprenditori bancari e alla loro valutazione delle opportunita dimercato.

Dopo oltre mezzo secolo di legislazione bancaria, la specializzazionecreditizia ha dunque assunto una connotazione del tutto nuova, perdendoil carattere di vincolo normativo e configurandosi come la risultante di unascelta imprenditoriale.

E importante sottolineare che tale decreto di recepimento della II DirettivaComunitaria rappresenta l’asse portante su cui e stato costruito il successivoTesto Unico delle leggi in materia bancaria e creditizia.

Con il D.lgs. n. 385/1993 (o tub — Testo Unico Bancario), entrato invigore dal gennaio 1994, si ultima il quadro normativo arrivando al completorinnovamento della precedente legge del 1936 e successive modificazioni.

I principi fondamentali alla base del tub, ereditati dai precedenti Decretilegislativi, sono:

� la natura imprenditoriale dell’attivita bancaria3

� la despecializzazione istituzionale, temporale ed operativa;

� la concorrenzialita quale requisito di efficienza per il sistema creditizionel suo complesso;

� la neutralita della vigilanza.

1.4 La banca come intermediario mobiliare

1.4.1 1991: la nascita delle SIM e l’esclusione delle Banche

Con la Legge n. 1/1991 e stata introdotta nel mercato italiano una nuovatipologia di intermediario, la sim (Societa di Intermediazione Mobiliare) che,a differenza dell’agente di cambio, puo operare sia in proprio che per contoterzi, e si configura pertanto come un operatore polifunzionale in grado di“fare mercato” e di assicurare, grazie alle proprie capacita operative e risorsefinanziarie, spessore e liquidita al mercato. Con l’introduzione della sim qualemarket maker il nostro ordinamento si e allineato, in termini di operatoriborsistici, alle figure previste dalla normativa cee ed alle riforme realizzateda altri Paesi europei, quali Gran Bretagna, Francia, Belgio e Spagna.

La Legge n. 1/1991 rappresenta un elemento cardine dell’evo1uzionenormativa del nostro mercato borsistico, poiche oltre ad introdurre le simprevedeva ulteriori disposizioni molto importanti:

1. gli agenti di cambio diventavano una categoria “ad esaurimento”, nelsenso che potevano o costituire una sim, oppure, qualora non avesserovoluto o potuto costituirne una, avevano la possibilita di continuare

3Con il tub il termine “Ente Creditizio” viene sostituito da “Banca”

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1.4. La banca come intermediario mobiliare

ad operare, con gli stessi limiti precedenti all’entrata in vigore dellalegge in esame, fino al raggiungimento del limite di eta, dopo di che lacategoria sarebbe scomparsa di fatto, visto che non sarebbero piu statibanditi concorsi per agenti di cambio;

2. le banche potevano svolgere tutte le attivita previste per ogni tipo disocieta di intermediazione, con esclusione della negoziazione sia perconto proprio che per conto terzi, di valori mobiliari diversi dai titolidi Stato o garantiti da esso, quotati in Borsa o negoziati nel mercatoristretto, dal momento che l’esercizio professionale e nei confronti delpubblico di tale attivita era riservata in via esclusiva alle sim;

3. tutte le negoziazioni dovevano essere fatte in Borsa; l’unica deroga siaveva nel caso in cui l’operazione si fosse potuta realizzare ad un prezzomigliore per il cliente, che comunque doveva essere esplicitamenteautorizzata

Si evince, cosi, che la Legge n, 1/1991 ha il grande merito di aver disciplinatonel nostro mercato mobiliare i soggetti coinvolti e le attivita di:

� negoziazione,

� brokerage (quando le transazioni avvengono per conto di altri),

� dealer (compravendita per conto proprio con o senza l’intervento dibroker),

� market making (quando si vende e si compra per proprio conto conregolarita)

� underwriting (quando l’intermediario si impegna a collocare sul mercatoi valori emessi da terzi).

In tal modo, risulta individuato lo stesso concetto di intermediazione mo-biliare, il che ha consentito un salto di qualita nella tutela dei piccolirisparmiatori.

Ulteriori disposizioni ritraibili dal dettato normativo della Legge n. 1/1991riguardavano:

� l’istituzione di un Consiglio di Borsa presso ogni Borsa Valori;

� l’istituzione di un albo dei promotori finanziari, regolando cosi le retidi vendita dei prodotti finanziari;

� l’estensione alle societa di intermediazione dell’obbligo del controllocontabile e della certificazione dei bilanci;

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� la previsione, per quanto riguarda la vigilanza, del principio delladivisione dei poteri secondo i soggetti e le finalita, per cui, in viagenerale, la Consob era destinata al controllo delle sim e la Bancad’ltalia a quello delle banche.

In particolare le banche potevano quindi svolgere tutte le attivita di interme-diazione mobiliare, ad eccezione, come gia sottolineato in precedenza, dellanegoziazione di valori mobiliari diversi dai titoli di Stato o garantiti dalloStato, quotati in borsa o nel mercato ristretto, in quanto attivita riservataalle sim, senza possibilita di intervento diretto della banca.

Per cogliere l’opportunita di questo peculiare business le banche si at-trezzarono, in un’ottica di gruppo polifunzionale, con la costituzione di sim“di emanazione bancaria”4 a livello consolidato cio consentiva di attrarrenella sfera di competenza del gruppo con holding bancaria i ricavi derivantidall’accesso diretto al trading di tutti gli strumenti finanziari sui mercatiregolamentati. Inoltre le banche per poter svolgere le attivita di intermedia-zione mobiliare dovevano avere la preventiva autorizzazione da parte dellaBanca d’Italia e si dovevano impegnare al rispetto delle norme stabilite per lesim relative sia a regole di comportamento generali, sia a disposizioni dettateper le singole attivita di intermediazione mobiliare.

Lo svolgimento di tali attivita di intermediazione doveva avvenire inmodo tale da garantire la separatezza organizzativa e contabile non solo fra lestesse, ma anche dalle altre attivita tipiche della banca. Infatti, gli istituti dicredito potevano operare nel campo dell’intermediazione mobiliare secondodue alterative:

� costituendo una sim

� organizzando al proprio interno una struttura separata dedicata a taleattivita.

Alla Banca d’Italia spettava il compito di verificare il rispetto degliobblighi di informazione, correttezza, regolarita delle negoziazioni, non-che l’osservanza delle regole di vigilanza prudenziale da parte delle banchenell’esercizio dell’attivita in titoli.

Un ultimo importante punto dettato dalla normativa consiste nella dispo-sizione dell’obbligo della concentrazione degli scambi, volta ad incrementarela trasparenza in tutte le fasi dell’intermediazione mobiliare. Il conseguenteimpatto per le banche era significativo: infatti, visto che veniva posto l’obbli-go di concentrare, quindi di “far passare” attraverso i mercati regolamentatila totalita degli scambi, si andava a limitare fortemente l’operativita dellebanche, impedendo loro di “sposare in casa” i flussi di domanda ed offerta,cioe di compensarli all’interno senza farli transitare sul mercato, pratica che

4Cioe controllate dalle banche stesse

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1.4. La banca come intermediario mobiliare

determinava differenze di prezzo non giustificate dalle effettive condizioni dinegoziazione.

Inoltre, la separazione organizzativa ed amministrativa tra il portafogliotitoli di proprieta ed il portafoglio della clientela impediva il formarsi diulteriori scambi a condizioni fuori mercato, nei quali era fin troppo chiaroil conflitto di interessi tra ente creditizio, proprietario dei titoli, e la suaposizione di mandatario del cliente sul medesimo contratto.

1.4.2 1996: l’apertura del mercato mobiliare alle banche

Con il 1 settembre 1996, data di entrata in vigore del D.lgs. n. 415 del 23luglio 1996, noto come decreto Eurosim, si assiste ad una modifica importantedel quadro normativo relativo agli intermediari bancari, rappresentata dallacaduta della riserva di legge che la Legge n. 1/1991 aveva posto a favoredelle sim relativamente alla possibilita di negoziare direttamente sui mercatiregolamentati tutte le tipologie di strumenti finanziari quotati.

Il D.lgs. n. 415/1996, che ha recepito e ha dato attuazione alle normecontenute nelle direttive n.93/22/cee e n. 93/6/cee, ha infatti introdottonovita di grande rilevanza per quanto concerne la disciplina dei mercatimobiliari e degli intermediari in essi operanti, novita che spesso costituisconouna diretta attuazione delle previsioni comunitarie, quali:

1. la liberta di stabilimento e di prestazione di servizi in base al principiodel mutuo riconoscimento;

2. l’accesso diretto delle banche ai mercati regolamentati;

3. la trasformazione in senso privatistico dei mercati esistenti.

In particolare, per il nostro ordinamento una delle novita piu importantiintrodotta dalla direttiva Eurosim ha riguardato la possibilita concessa allebanche di accedere direttamente ai mercati mobiliari, in contrasto con ilprecedente limite posto dalla Legge n. 1/1991 all’accesso diretto da parte deinostri istituti di credito all’attivita di negoziazione sui mercati regolamentatidi tutti gli strumenti finanziari quotati.

In pratica, le banche vengono equiparate alle imprese di investimentonella possibilita di accedere, purche in possesso dei requisiti richiesti per larelativa autorizzazione, all’esercizio di tutti i servizi di investimento, senzapiu esclusioni, laddove la nozione di “servizi di investimento” si sostituisce aquella di “attivita di intermediazione mobiliare” prevista e disciplinata dallaLegge n. 1/1991. Oltre al mutamento terminologico (viene infatti ripresa ladizione utilizzata nella direttiva Eurosim n.93/22), si assiste ad una riduzionenumerica delle attivita riservate e ad un miglioramento qualitativo dellesingole definizioni.

Alla luce del decreto Eurosim, i servizi di investimento tipici sono:

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1. negoziazione per conto proprio;

2. negoziazione per conto terzi;

3. collocamento di strumenti finanziari (nelle sue diverse forme);

4. gestione su base individuale di portafogli di investimento per contoterzi;

5. ricezione e trasmissione di ordini nonche mediazione.

Occorre poi sottolineare come la direttiva Eurosim, oltre ad occuparsidell’accesso degli intermediari mobiliari al mercato unico europeo, pone lenorme relative alla loro disciplina prudenziale.

A quest’ultimo proposito, e la direttiva n. 93/6/cee che integra e com-pleta l’insieme delle misure di vigilanza prudenziale stabilite a livello europeonei confronti, rispettivamente, delle banche e delle imprese di investimento.La normativa dettata rappresenta un tentativo per riavvicinare le regole invigore in materia di vigilanza sulle imprese di investimento e quelle relativeagli enti creditizi, in modo da garantire una uniformita di trattamento tra lediverse istituzioni operanti sui mercati mobiliari.

In particolare, accanto al requisito patrimoniale a copertura del rischiodi credito (coefficiente di solvibilita), con la direttiva n. 93/6/cee sonostati disposti analoghi requisiti a copertura dei rischi di mercato, collegatiall’eventualita di subire perdite in relazione a sfavorevoli variazioni dei prezzidi mercato quali tassi di interesse, tassi di cambio o corsi azionari. Per ognitipologia di rischio, poi, sono previsti singoli e specifici requisiti patrimoniali.

ll principale effetto della nuova disciplina comunitaria e stato quindiquello di creare un vero e proprio mercato unico dei servizi di intermediazionemobiliare a livello europeo, con il conseguente netto incremento del grado diconcorrenza al suo interno.

1.5 Le sfide (im)poste dal nuovo quadro normativo

In sostanza, le norme del tub hanno abbandonato definitivamente l’o-rientamento che considerava gli enti creditizi piu come istituzioni al serviziodella politica economica che come imprese, recependo appieno una filosofiadi mercato. In particolare, e stata definitivamente superata la logica dellespecializzazioni (settoriale, temporale, istituzionale), costituente ormai unfattore penalizzante per i nostri intermediari nei confronti dei concorrentiinternazionali, introducendo per le istituzioni creditizie la facolta, non certol’obbligo, di adottare il modello della banca universale.

Le singole banche, quindi, risultano abilitate ad operare direttamentesia a breve che a lungo termine, con la possibilita di offrire, nel rispetto diappropriati coefficienti di liquidita, finanziamenti regolati da leggi speciali o

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1.5. Le sfide (im)poste dal nuovo quadro normativo

riservati in precedenza agli istituti di credito speciale. Inoltre, possono assu-mere, seppur entro limiti ben definiti, partecipazioni nelle imprese industriali,svolgendo direttamente attivita parabancaria anche in quei settori dove inprecedenza potevano operare solo attraverso specifiche societa controllate.

Di fatto, in termini di scelte strategiche il tub ha costituito un punto dipartenza per le nostre banche che sono state poste di fronte ad una serie discelte di grande rilievo.

� Gruppo polifunzionale vs. Gruppo e soluzioni “miste”In primo luogo, l’apertura dell’ordinamento finanziario al modello dibanca universale attuata con il recepimento della II Direttiva cee, pri-ma, e confermata dal tub poi, ha posto i nostri enti creditizi, chiamatiad ampliare il proprio grado di diversificazione, di fronte al problemastrategico di scegliere tra l’opportunita di mantenere od adottare lastruttura del gruppo polifunzionale e quella di optare per il modello dibanca universale, sostenendo gli eventuali costi di trasformazione. Lenuove disposizioni hanno garantito, infatti, un’ampia liberta di sceltacirca le strategie ed i modelli istituzionali ed organizzativi da adottareda parte degli enti creditizi, con una conseguente valorizzazione dell’au-tonomia imprenditoriale delle banche, chiamate a scegliere in funzionenon solo del posizionamento strategico da esse programmato, ma anchedel proprio assetto proprietario e dimensionale, nonche in relazione allecompetenze professionali disponibili. E bene ribadire che la previsionenel tub di un modello di intermediazione despecializzato non implical’adozione obbligata del modello organizzativo della “banca universale”,costituendo questo un’alternativa alla formula del gruppo polifunziona-le, che non viene superata, bensı arricchita da una maggiore flessibilitaoperativa ed organizzativa.

Dall’analisi comparativa dei suddetti due modelli non e stato finora pos-sibile stabilire a priori la superiorita di un modello sull’altro: pertanto,la scelta e stata effettuata dalle singole imprese bancarie sulla basedelle caratteristiche operative e dimensionali che le contraddistinguonoe del posizionamento strategico prescelto.

Il processo di revisione ha portato spesso all’adozione di un modello “mi-sto”, nel senso che nella grande banca multidivisionale si e concentratal’attivita bancaria tradizionale e quelle piu contigue, come l’interme-diazione a medio-lungo termine ed il credito al consumo, mentre perle attivita finanziarie, piu lontane dal business tipicamente bancario(merchant banking, trading, gestioni fiduciarie ecc.), oltre che per quellesoggette a riserva di legge, opererano intermediari specializzati distintima controllati dalla banca stessa. In tal modo, lo schema del gruppopolifunzionale viene ad innestarsi su quello gia multidivisionale dellabanca ad ampia operativita, rappresentandone non l’alternativa, mauna sorta di possibile estensione verso ulteriori spazi di attivita.

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� Acquisizione di partecipazioni al capitale di imprese industrialiCon il tub si sancisce la possibilita per le banche di acquisire, a datecondizioni, partecipazioni al capitale di imprese industriali. Dal mo-mento che si puo rilevare come le nuove regole fissate dalle autoritamonetarie in tema di partecipazioni, pur ampliando le possibilita ope-rative delle istituzioni bancarie, siano decisamente piu severe rispetto aquelle previste nella seconda direttiva, si evince che le cautele italiane,comprensibili se si pensa al grado di novita della normativa esaminata,sono tali da garantire da ogni possibile rischio di un nuovo rapportoperverso fra banca e industria

� Opportunita di reimpostare il rapporto Banca-impresaL’estensione dell’operativita delle banche al settore delle partecipa-zioni industriali, oltre a fornire alle istituzioni creditizie la possibilitadi svolgere un ruolo importante nella ricapitalizzazione dell’apparatoproduttivo e nello sviluppo del mercato dei capitali, da loro la grandeopportunita di reimpostare il rapporto banca-impresa secondo modalitapiu vicine a quelle tipiche del modelli europei. Si tratta, per le bancheitaliane, di compiere un salto culturale: ferma restando la validita delprincipio secondo il quale il banchiere non puo sostituirsi all’imprendi-tore nelle scelte strategiche, occorre passare dalla cultura dello sconto edelle garanzie alla valutazione dei progetti di investimento, modificandoe affinando i criteri di selezione e riducendo la prassi dei “fidi multipli”in modo da poter seguire meglio l’evoluzione del rapporto creditizio.Un possibile modello a tendere potrebbe essere quello della hausbanktedesca, “banca di riferimento” che conosce profondamente il clientee lo assiste in tutta la gamma delle sue necessita finanziarie in unrapporto esclusivo e diretto: il modello “una sola banca per ciascunaimpresa” e molto lontano dalla prassi corrente del frazionamento deirischi, ma l’obiettivo deve essere quello di ridurre il numero dei rapportidi affidamento se si vuole divenire interlocutori piu validi dell’impresasoprattutto nei momenti di difficolta5

� L’incremento del rischioLe nuove attivita e i nuovi modelli cui sono chiamate le Banche Italianeimplicano un potenziale incremento del rischio cui si dovra risponderecon un duplice sforzo: crescita patrimoniale e dimensionale e sviluppodi tutte le competenze necessarie per affrontare le nuove sfide

� Il sistema di vigilanzaUn’operativita a 360 gradi, quale e quella tipica di una banca universale,comporta necessariamente un ampliamento degli spazi di autonomia

5Si veda anche all’interno della sezione “Le dinamiche evolutive dell’organizzazione dellebanche” la parte sul Corporate Banking

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1.5. Le sfide (im)poste dal nuovo quadro normativo

dell’impresa bancaria. Da qui l’esigenza di un’ampia verifica dell’interosistema dei controlli da parte delle autorita creditizie, con la revisionee l’aggiornamento delle istituzioni di vigilanza, in modo da eliminarestrumenti ritenuti obsoleti ed introdurne di nuovi, piu adeguati allamutata situazione dei mercati creditizi e delle imprese che in tali ambitioperano. Ecco quindi che l’obiettivo prioritario diviene quello dellacompetitivita all’interno del sistema finanziario, laddove in passatoera quello della stabilita ad essere privilegiato. Ovviamente, questonon significa minor interesse da parte delle nostre autorita creditizieverso quest’ultimo obiettivo, ma semplicemente un cambiamento neglistrumenti con i quali perseguirlo, inseriti in un ambito di vigilanza pru-denziale. La moderna formula di prevenzione dei dissesti bancari devefondarsi, in ottica preventiva, sul presidio dell’equilibrio patrimoniale efinanziario della banca e collega la possibilita operativa alla strutturadell’attivo e del passivo della stessa.

La nuova normativa prevede, infatti, che la Banca d’ltalia accerti“che le modificazioni degli statuti delle banche non contrastino conuna sana e prudente gestione” (art, 56 del tub), sicche spettera aquest’ultima verificare, caso per caso, la presenza all’interno deglistessi enti creditizi di condizioni sufficienti affinche i maggiori rischiconnessi alla despecializzazione per scadenze ed alla partecipazione alcapitale delle imprese siano circoscritte in modo da non inficiare laloro stabilita ed il mantenimento dell’equilibrio finanziario, economicoe patrimoniale a valere nel tempo. In altre parole, gli enti creditizipotranno scegliere liberamente le proprie combinazioni produttive, apatto di avere sufficienti requisiti patrimoniali ed organizzativi, inrelazione all’ambito delle nuove attivita in cui si intende entrare.

Parallelamente, con il recepimento della direttiva Eurosim e con l’emanazionedel Testo Unico in materia di Intermediazione Finanziaria (tuf - approvatoin via definitiva nel Febbraio 1998), ciascuna banca si e trovata di fronteall’esigenza di effettuare una scelta strategica tra due diverse possibilita:esercitare tali servizi di investimento direttamente oppure affidarsi ad altrisoggetti, tipicamente le SlM di emanazione bancaria partecipate in via totali-taria o comunque controllate dalla banca stessa, che erano state in precedenzacostituite vista l’impossibilita per le banche di accedere direttamente in Borsaal fine di far rientrare i proventi del business mobiliare nell’area consolidatadei risultati economici di gruppo. Ovviamente, la scelta di un’operativitain ambito mobiliare diretta dipendera dal fatto che la banca ritenga piuproficuo portare al proprio interno l’offerta dei servizi di investimento e, intal caso, la banca non potra che decidere la dismissione della propria sim,qualora gia presente.

In pratica, i rapporti tra banche e sim possono svilupparsi in mododifforme a seconda delle scelte che le banche possono effettuare tra diverse

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opzioni strategiche, che possono essere cosı sintetizzate:

1. la banca puo decidere di svolgere direttamente i seivizi di investimentoritenuti interessanti dal punto di vista reddituale e coerenti con l’attivitacreditizia e gli altri servizi svolti; in tal caso le sim che scelgono disvolgere i medesimi servizi di investimento si pongono come soggetticoncorrenti;

2. la banca puo decidere di operare nel segmento della intermediazionemobiliare continuando ad avvalersi della propria sim (partecipata invia totalitaria o comunque controllata dalla banca stessa); in tal casola sim “di gruppo” opera avendo come concorrenti le altre sim chesvolgono i medesimi servizi;

3. la banca puo decidere di concentrare la propria attenzione nel segmentodell’intermediazione creditizia, ma non volendo trascurare del tutto l’at-tivita di intermediazione mobiliare, puo o partecipare in via minoritariaal capitale di una sim controllata da altri soggetti o caratterizzata dauna struttura societaria “diffusa”, oppure stipulare con essa un accordodi tipo commerciale: nel primo caso la banca otterra, sulla base diaccordi preventivi, una parte del ricavo da commissione (si parla inquesto caso di “retrocessione”’) e partecipera agli utili della sim inproporzione al capitale detenuto; nel secondo caso, la banca otterra solola retrocessione di parte dei ricavi da commissione che la sim incasseradalla clientela della banca richiedente servizi di investimento

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Capitolo 2

Le Funzioni della Banca

2.1 La banca: definizione e funzioni

La banca viene concepita come un’azienda di produzione che operasistematicamente, istituzionalmente e a proprio rischio nel campo dell’inter-mediazione finanziaria, raccogliendo risorse finanziarie presso il pubblico —nella forma di depositi rimborsabili a vista — ed erogando risorse finanziariea titolo di credito.

Pertanto la banca svolge in modo coordinato e congiunto:

� una funzione di mobilizzazione delle risorse finanziarie, rilevando ledisponibilita finanziarie che si formano nelle aziende dei vari settoridell’economia;

� una funzione creditizia, trasferendo risorse finanziarie a titolo di credito,tipicamente nella forma tecnica del prestito, alle aziende la cui gestionee caratterizzata da disavanzi finanziari;

� una funzione monetaria, contribuendo all’offerta e alla circolazionedella moneta con propri debiti particolari, accettati come mezzo dipagamento.

Accanto alle citate funzioni principali, la banca offre una vasta gammadi servizi, detti accessori o collaterali, che contribuiscono a migliorare ilregolamento degli scambi e, piu in generale, a sviluppare il sistema economiconel suo complesso.

Da quanto detto si evince che la peculiarita fondamentale dell’attivitabancaria risiede nell’esercizio congiunto della funzione creditizia e dellafunzione monetaria, svolta dalle proprie passivita (depositi) che vengonocomunemente accettate quali mezzi di pagamento.

Cio non esclude, ovviamente, che la banca cosi intesa possa raccogliere ilrisparmio presso il pubblico ed esercitare il credito mediante altre forme tec-

Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

niche anche molto diversificate e a piu protratta scadenza, come evidenziatodalle recenti evoluzioni del quadro normativo.

Il Testo Unico Bancario definisce la banca come l’unico operatore abilitatoall’esercizio congiunto del credito e della raccolta di fondi direttamente pressoil pubblico, senza alcuna limitazione in ordine alla durata ed alla naturadegli strumenti finanziari attivi e passivi negoziati.

Conformemente al dettato della seconda direttiva comunitaria in materiabancaria (direttiva n. 89/646/cee), le banche possono svolgere tutte leattivita ammesse al mutuo riconoscimento cosı definite:

� raccolta di depositi o di altri fondi con obbligo di restituzione

� operazioni di prestito (compreso il credito al consumo, il factoring, etc.)

� leasing finanziario

� servizi di pagamento

� emissione e gestione di mezzi di pagamento

� rilascio di garanzie e di impegni di firma

� operazioni per proprio conto o per conto della clientela in: strumentidi mercato monetario, cambi, strumenti finanziari a termine e opzioni,contratti su tassi di cambio e tassi d’interesse, valori mobiliari

� partecipazioni alle emissioni di titoli e prestazioni di servizi connessi

� consulenza alle imprese in materia di struttura finanziaria, di strategiaindustriale, etc.

� servizi di intermediazione finanziaria del tipo money broking

� gestione o consulenza nella gestione dei patrimoni

� custodia e amministrazione di valori mobiliari

� servizi di informazione commerciale

� locazione di cassette di sicurezza;

La lista di cui sopra facendo riferimento al mutuo riconoscimento non com-pleta tutte le attivita possibili per la Banca1 sia perche la normativa Europeae in continua evoluzione sia perche la Banca d‘Italia puo consentire l’eser-cizio di attivita non ammesse al mutuo riconoscimento, purche disciplinateappositamente.

1La lista costituisce comunque una indicazione significativa delle potenzialita di “BancaUniversale” insite nelle decisioni cee in ambito bancario.

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2.1. La banca: definizione e funzioni

Di fatto la normativa vigente consente alla banca di optare tra combi-nazioni di attivita molto diversificate che vanno dall’attivita minimale diraccolta di risparmio/offerta di credito, alla combinazione massima iden-tificabile nella fattispecie organizzativa della banca universale, passandoattraverso combinazioni intermedie con vario grado di specializzazione, lungole dimensioni di tipo di prodotto, segmento di clientela, tecnologia utilizzata.

Gli effetti immediati dei nuovi assetti normativi sono stati:

� l’incremento della scala dimensionale perseguito negli anni piu recentidagli intermediari bancari mediante aggregazioni di vario tipo

� l’evidenza di molteplici scelte di diversificazione produttiva e distribu-tiva.

In base alla combinazione segmento di clientela, bisogni/servizi e aree diintermediazione vengono definite le seguenti principali aree di attivita:

1. retail bankingSi riferisce ad un modello di attivita al dettaglio, rivolta a segmentidi clientela — famiglia, impresa, altro — classificati quali minorirelativamente alla dimensione dello scambio, incentrato sulla raccoltadi depositi e sulla concessione di prestiti in svariate forme tecniche.Trattasi di servizi scarsamente personalizzabili, offerti con modalitadistributive di tipo standardizzato su mercati altamente competitivi;

2. private bankingvolta al soddisfacimento dei bisogni della gestione finanziaria — secondocriteri di personal financial planning —di persone fisiche individualie famiglie contraddistinte da livelli elevati di reddito e/o di ricchezzapersonale. I servizi in questione, genericamente riferibili all’attivita digestione, consulenza e distribuzione dei prodotti del risparmio gestito,presentano elevato valore aggiunto e un forte grado di personalizzazionee di interazione nel rapporto banca-cliente;

3. corporate & investment bankingdedicata all’assistenza finanziaria alle imprese di dimensione rilevantee con forma giuridica di societa. Si tratta di un’area particolarmenteampia e complessa di attivita che comprendono sia il reperimento ela gestione dei finanziamenti (corporate finance), sia le operazioni cheincidono sulla composizione e sulla titolarita del capitale, proprio o diterzi, delle imprese. Come e intuibile, anche in questo caso la bancaoffre prodotti altamente personalizzati, che richiedono una buona dosedi consulenza, secondo logiche di relationship banking.

Non trascurabile appare il crescente peso che sta assumendo nell’ambitodell’intermediazione finanziaria l’offerta congiunta di prodotti bancari e

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prodotti assicurativi, in specie del ramo vita, che va sotto il norme dibancassicurazione, e che nasce dal rapporto sinergico, variamente declinato alivello organizzativo e produttivo, tra intermediari bancari e assicurativi.

In tale ambito, l’innovazione e la sofisticazione del prodotto, spinta dallerichieste del mercato, ha permesso di offrire alla clientela non solo prodot-ti vita tradizionali, bensı anche polizze con caratteristiche marcatamentefinanziarie all’interno della gamma di prodotti del risparmio gestito e me-diante lo sfruttamento comune tra banca e compagnia di assicurazione delleinfrastrutture tecnologiche e dei canali di distribuzione.

2.2 La funzione di intermediazione creditizia

La funzione creditizia e la funzione monetaria devono considerarsi condi-zioni necessarie e sufficienti affinche ci si possa riferire all’attivita bancarianell’accezione tradizionalmente riconosciuta; queste funzioni vengono esami-nate distintamente ma risultano strettamente interdipendenti ed inscindibilinell’ambito dell’attivita delle istituzioni bancarie.

La banca svolge una funzione di intermediazione creditizia quando, nel-l’ambito della propria attivita, trasferisce risorse finanziarie — a titolo dicredito — dalle unita in surplus monetario alle unita in deficit.

Alcune importanti considerazioni permettono di caratterizzare meglio lafunzione in oggetto:

1. la banca deve considerarsi un’azienda di produzione che opera siste-maticamente nel campo del credito. In effetti, nell’ambito del cicloproduttivo della banca, i fondi raccolti dalle unita in avanzo a determi-nate condizioni contrattuali vengono trasferiti a titolo di credito alleunita in deficit, mediante un processo di trasformazione economicadelle condizioni e di assunzione a proprio carico dei rischi connessi2

2. la banca stringe rapporti di credito passivo quando scambia con leunita in surplus proprie passivita contro moneta (figurando comedebitrice). In altre parole all’atto di apertura di un deposito da partedi un Cliente, la quantita di denaro appoggiata sul Conto Corrente dalcliente si configura come una passivita nello stato patrimoniale dellabanca

3. la Banca stringe rapporti di credito attivo ogniqualvolta impiega inattivita finanziarie, in nome e per conto proprio, le risorse acquisite(figurando come creditrice). Quando per esempio la Banca accorda una

2E forse pleonastico osservare che trattasi quindi di attivita ben diversa dall’intermediariopuro: se cosı fosse essa metterebbe direttamente in relazione chi dispone di fondi ineccedenza e chi invece tali fondi vuole utilizzare, lucrando una semplice provvigione oduna commissione per il servizio reso

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2.3. La funzione monetaria

linea di credito ad un’impresa il denaro prestato costituisce attivitanello stato patrimoniale della banca

4. dai punti 2 e 3 di cui sopra e evidente che la banca si inserisce attiva-mente nello scambio creditizio interponendosi tra le unita in surplus ele unita in deficit nel trasferimento delle risorse finanziarie

5. la necessita del ruolo attivo di un terzo attore nella transazione3,esercitato dalla Banca, e reso praticamente necessario per diversi fattoririconducibili a:

(a) sensazione di rischio che l’investitore prova nei confronti dell’inve-stimento diretto. Piu in particolare, si fa riferimento alla difficoltadel soggetto investitore a reperire elementi di valutazione teoricied empirici della solvibilita del debitore e/o a sostenere i relativicosti di informazione.

(b) difficolta connesse alle dimensioni contenute degli avanzi finanziaridelle unita in surplus, che non consentono una idonea diversifica-zione di tipo quantitativo e settoriale dell’investimento

(c) asimmetrie esistenti circa le diverse esigenze finanziarie espres-se dalle controparti, che comportano inevitabilmente difetto diaccordo circa le condizioni contrattuali relative a

i. quantita dei capitali offerti e domandanti

ii. i tempi e le modalita di restituzione

iii. l’entita del prezzo negoziato

(d) riduzione strutturale del rischio complessivo dovuta alla naturalediversificazione delle transazioni operate dalla banca rispetto aquelle percorribili direttamente tra unita di surplus e di deficit.

In definitiva la Banca si configura cosı come azienda di produzione in quantola materia prima — segnatamente i fondi raccolti — subisce una trasforma-zione economica a livello di condizioni negoziate (quantita, forma giuridica,scadenze, tassi di interesse etc.)

2.3 La funzione monetaria

La banca esercita, accanto alla funzione di intermediazione creditizia, estrettamente correlata a questa, una funzione di natura monetaria.

3Si sta intendendo qui la necessita dell’esistenza della Banca vedendola come attore delsistema economico, in particolare come “terzo” attore all’interno di un rapporto tra unitadi surplus e unita di deficit che, potenzialmente, potrebbe essere diretto

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Questa e resa possibile dalla circostanza che i debiti bancari — segnata-mente depositi — si sono affermati come mezzi di pagamento nel regolamentodegli scambi, fungendo da surrogati della moneta legale4 in circolazione.

Nei tempi moderni la funzione monetaria esercitata dalla banca consiste,in primo luogo, nell’intervento attivo nel campo degli scambi monetari, perfacilitare il meccanismo dei pagamenti. Questo avviene tramite l’offerta disvariati servizi quali, per esempio, i servizi d’incasso e di pagamento e latrasmissione di fondi a distanza.

L’aspetto piu rilevante della funzione monetaria si collega tuttavia allapeculiare facolta della banca di surrogare, nel regolamento degli scambi, lamoneta legale con propri segni di debito.

La cosiddetta “moneta di banca” si afferma come un nuovo genere mone-tario, fungendo da surrogato di quella a potere liberatorio, in quanto risultaun mezzo di pagamento particolarmente efficace, piu comodo e piu sicurodella moneta legale.

L’uso della moneta bancaria o scritturale, che si presenta sotto varie forme— assegni circolari, assegni bancari, bonifici, trasferimenti elettronici dei fondi,etc. — assume cosı un ruolo preminente nei sistemi economicamente evoluti,poiche meglio si adatta alle molteplici esigenze di pagamento.

Nell’ambito dello schema di funzionamento della banca si noti che l’e-sercizio della funzione monetaria, oltre a consentire alla banca di inserirsiattivamente nel tessuto economico mediante la creazione di propri mezzi mo-netari, le permette di acquisire attivita in contropartita di proprie passivita,segnatamente depositi5.

La banca puo cosı offrire propri debiti con funzione monetaria in direttacontropartita dell’acquisizione di attivita patrimoniali, nella fattispecie, conla negoziazione di prestiti. Infatti la banca, senza dover necessariamenteattendere il preliminare riafflusso di depositi, e in grado di anticipare ilmomento della negoziazione del prestito che viene erogato mediante emissionedi moneta bancaria; tale circostanza fa si che le passivita a vista della bancavengano a loro volta generate (o si accrescano) per effetto della concessione diprestiti in conto corrente6, cioe mediante il credito avente funzione monetaria.

Cio permette alle banche, nei limiti consentiti dalle disponibilita di riservedi contante e dai vincoli di equilibrio economico, di assumere una posizioneattiva ed autonoma nel campo del credito.

4Valuta a corso legale (currency): in senso stretto indica i mezzi di pagamento conpotere liberatorio in circolazione in un dato paese, ossia banconote e monete metalliche.

5Spesso il credito richiesto da un Cliente viene realizzato attraverso “caricamento”del Conto Corrente posseduto presso la Banca: in questo modo la Banca incrementa ilproprio attivo del valore dell’incremento del conto: le risorse per farlo, in senso lato, sono idepositi presso la banca stessa (le passivita acquisite dalla banca nella gestione delle unitain surplus) e il grado di fiducia che il sistema ripone nella banca stessa

6Il prestito puo servire per esempio per acquistare macchinari, e diventa qualcosa chetipicamente va ad incrementare il deposito del fornitore del macchinario

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Tale evento si spiega per il fatto che nelle transazioni correnti mercantili efinanziarie raramente le imprese affidate utilizzano le linee di credito concessemediante prelevamenti di moneta legale, ricorrendo di preferenza all’uso dellamoneta bancaria o scritturale.

E raro, d’altra parte, che il beneficiario che accetta il pagamento sottoqueste ultime forme richieda la conversione in moneta legale del propriocredito, preferendo trasferire il titolo ricevuto alla banca negoziatrice, conordine di accreditamento in conto. Quest’ultima operazione, se iscritta in unconto passivo della banca, genera un accrescimento della raccolta (al lordodei rapporti interbancari); al contrario, se l’accreditamento avviene su unconto attivo per la banca, si riduce, sempre per pari ammontare, il volumedei prestiti.

L’ampliarsi della funzione monetaria esercitata dai passivi bancari fa siche possa diminuire l’entita delle scorte di base monetaria. Cio e possibileperche risulta ridotta la richiesta di rimborsi e la conversione in bigliettidei depositi che, anzi, tendono all’aumento per il continuo diffondersi dellamoneta bancaria quale sostituto di quella di tipo cartaceo.

La funzione monetaria e la funzione creditizia risultino strettamente inter-dipendenti, traendo l’una impulso dall’altra ed esaltandosi reciprocamente:

� la funzione monetaria influisce direttamente sulla capacita creditiziadella banca: quanto piu infatti la moneta bancaria sostituisce la monetalegale nelle preferenze del pubblico, tanto piu l’azienda bancaria potradilatare il volume dei prestiti7

� La funzione creditizia, d’altro canto, e possibile per la presenza deidepositi che sono “consentiti” dalla fiducia che il pubblico ripone nellabanca riguardo alla capacita di quest’ultima di assolvere, in qualsia-si momento, i propri obblighi, ossia di trasformare, su richiesta delcreditore, le proprie passivita a vista in moneta a potere liberatorio.Se, al contrario, venisse meno la fiducia da parte del pubblico, l’atti-vita creditizia risulterebbe interamente condizionata dalla circolazionedi mezzi di pagamento emessi da altre istituzioni, con grave dannoall’espansione dell’attivita creditizia.

La banca, quindi, deve tendere costantemente a creare “consensi di credito”,di modo che il pubblico sia disposto ad accettare debiti bancari come mezzodi pagamento, senza ricorrere alla conversione dei medesimi.

In ultima analisi la circolazione fiduciaria di debiti bancari con funzionemonetaria puo essere assimilata ad una concessione di credito da parte delmercato nei confronti del sistema bancario.

Perche cio accada, e necessario che ricorrano talune condizioni che atten-gono direttamente alla composizione quali-quantitativa degli attivi bancari e

7Potendo aprire linee di credito appoggiate su Conto Corrente

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riferibili, in particolare, alla presenza di sufficienti riserve di liquidita, nonchealle caratteristiche qualitative delle altre attivita di bilancio in grado digarantire funzionali correlazioni tra entrate ed uscite8.

Non si puo tralasciare, inoltre, che il comportamento del pubblico inordine alla richiesta di conversione in moneta a potere liberatorio dei creditivantati nei confronti delle banche dipende direttamente anche dalla culturafinanziaria diffusa in un determinato contesto socio-economico, nonche dalgrado di efficienza dei sistemi di compensazione tra banche, tali da garantireil regolamento delle reciproche posizioni debitorie e creditorie in tempi velocie secondo standard qualitativamente elevati.

2.3.1 Tendenze nel mercato dei servizi di pagamento al det-taglio

In Italia l’utilizzo di strumenti di pagamento alternativi al contantepermane assai contenuto nel confronto internazionale:

� il numero medio di operazioni per abitante e risultato pari a 64 nel2008, contro 161 operazioni per l’Eurosistema nel 2007 (cfr. Figura 1);

� fra le operazioni con carte bancarie (inclusi gli acquisti su pos) eoltretutto elevata, dell’ordine del 60 per cento, la quota dei prelievi dicontante da sportelli automatici;

� in linea con la media europea risulta invece la dotazione infrastrutturalein termini di carte e pos, rispettivamente 1,3 carte per abitante e circa20 pos ogni mille abitanti9.

Con riferimento ai prodotti e ai canali innovativi, nel 2008 sono ancorasignificativamente aumentate le operazioni di pagamento via Internet concarte di credito e bonifici:

� il numero di bonifici effettuati online ammonta a 70 milioni, in crescitadel 16,5 per cento sul 2007;

� le operazioni sul web con carte di credito sono risultate oltre 30 milioninel 2008, in aumento del 12,6 per cento in ragione d’anno.

E risultato sostenuto l’aumento degli strumenti di pagamento postaliautomatizzati:

� in termini di numero di operazioni

8E questa una delle attivita piu rilevanti in capo al sistema di vigilanza e, in particolarealla Banca D’Italia

9In sintesi il mantenimento di un alto utilizzo di contanti nella regolazione di transazioninon e dovuto ad impedimenti di natura strutturale: si ritiene che sia legato principalmentea evitare la rintracciabilita della transazione e a fattori culturali

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Tabella 2.1: Strumenti di Pagamento e loro utilizzo

– 19 per cento per bonifici e disposizioni di incasso

– 15 per cento per le operazioni con carte di debito e prepagate

� Carte di pagamento postali

– Alla fine del 2008 fra i 5,4 milioni di correntisti postali, soprattuttofamiglie, circolavano oltre 11 milioni di carte di pagamento postali,quasi il 19 per cento in piu rispetto a un anno prima.

Un impulso all’utilizzo di strumenti diversi da quelli cartacei potrebbe veniredalla diffusione di modalita di pagamento proposte da operatori che entre-ranno nel mercato cogliendo le opportunita offerte dalla nuova normativaeuropea. Si tratta in primo luogo di operatori commerciali che dispongonodi una rete diffusa di vendita, come le catene di supermercati, o di un canaledi contatto capillare con la clientela, come le societa di telefonia. Confermesull’interesse di tali soggetti a svolgere un ruolo di rilievo nell’offerta di servizidi pagamento innovativi provengono da un’iniziativa ricognitiva in via disvolgimento sul fenomeno dei mobile payments.

Le tendenze verso un crescente utilizzo delle nuove tecnologie dell’infor-mazione e della comunicazione (ict) nei pagamenti e, piu in generale, nelleattivita in rete trovano conferma nella terza indagine condotta dalla Bancad’Italia sulle imprese dei servizi, che nel 2008 e stata estesa anche alle impresemanifatturiere. Risulta che

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� la quasi totalita delle imprese utilizza la rete per effettuare incassi epagamenti.

� Tra le imprese piu innovative, si evidenzia una tendenziale polarizza-zione fra due modelli di diffusione delle tecnologie:

– quello delle aziende che si servono delle innovazioni in prevalenzaper migliorare l’efficienza gestionale (filiera produttiva)

– quelle che le adottano soprattutto per i vantaggi che possonooffrire per la commercializzazione dei beni e servizi.

In entrambi i casi, le procedure di incasso e pagamento in rete, integratecon i servizi di fatturazione elettronica, offrono nuove opportunita per larazionalizzazione dei processi interni e l’accesso ai mercati esteri, in linea conl’ottica della sepa (Single Euro Payments Area).

I risultati dell’indagine, rivolta a un campione rappresentativo di impresedi servizi e manifatturiere con fatturato superiore ai 2,5 milioni di euro,mostrano che:

� i servizi bancari di incasso e pagamento sono ampiamente utilizzati (daoltre il 90 per cento del campione di imprese intervistate)

� Oltre il 45 per cento delle imprese intervistate dichiara di aver regolatoin rete piu del 60 per cento dei propri acquisti.

� Percentuali minori si registrano per le vendite, per le quali solo il 27 percento delle imprese dei servizi dichiara di aver regolato in rete oltre il60 per cento delle proprie vendite; nel caso delle imprese manifatturierequesta percentuale sale a quasi il 36 per cento.

� La fatturazione elettronica svolge un ruolo cruciale per la realizzazionedi processi automatizzati e integrati fra le imprese e le banche neltrattamento dei flussi commerciali e finanziari. I risultati dell’indaginemettono in evidenza segnali positivi nell’utilizzo della fattura elettroni-ca, visto che il 36 per cento delle imprese dei servizi e il 31 di quellemanifatturiere dichiara di essere in grado di ricevere fatture in rete.

2.3.2 Il processo di integrazione in Europa dei servizi e deisistemi di pagamento al dettaglio

Da gennaio del 2008 l’area unica dei pagamenti in euro (Single EuroPayments Area, sepa) e passata dalla fase progettuale a quella di realizza-zione: si e avviato l’utilizzo del bonifico paneuropeo ed e entrato in vigore ilquadro di riferimento formulato dall’Eurosistema per le carte di pagamentoche prevede, tra l’altro, la migrazione di carte e dispositivi alla tecnologiadel microcircuito. Per il 1 novembre 2009, in coincidenza con l’entrata in

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vigore della direttiva sui servizi di pagamento (direttiva ce 13 novembre2007, n. 64, Payment Services Directive, psd), e previsto l’inizio dell’offertadegli addebiti diretti rispondenti ai requisiti della sepa.

In tutto l’Eurosistema la migrazione alla sepa procede tuttavia a ritmolento per i bonifici e incontra seri ostacoli in vista del prospettato avvio degliaddebiti diretti.

Nel settore delle carte di pagamento, invece, e in fase avanzata la diffusionedei nuovi standard di sicurezza e sono in corso iniziative volte alla costituzionedi schemi di carte paneuropei che si affianchino a quelli gia operanti a livellointernazionale.

Nel secondo semestre del 2008 i bonifici effettuati con standard sepa sonostati, nell’intera area, mediamente pari all’1,8 per cento di quelli complessivi;in Italia l’analoga percentuale si e collocata sullo 0,7 per cento, valoresuperiore a quelli osservati in Francia e in Germania.

Con riguardo alle carte di pagamento, alla fine del 2008 in Italia risulta-vano conformi agli standard di sicurezza

� il 60% delle carte in circolazione,

� il 70% degli atm

� l’80% dei terminali pos

si va colmando il ritardo rispetto ai principali paesi europei ma e necessariouno specifico impegno per quanto riguarda, in particolare, le carte di debito.

Oltre alle banche, chiamate ad adeguare i servizi offerti agli standardpaneuropei, il processo di migrazione riguarda i sistemi di compensazione eregolamento dei pagamenti al dettaglio (i cosiddetti Clearing and SettlementMechanisms, csm), che devono essere in grado di gestire gli strumenti dellasepa. Nel mercato europeo sono presenti due modelli di sviluppo delleinfrastrutture per il colloquio fra tutte le banche: quello basato sulla parteci-pazione diretta degli intermediari a un sistema centralizzato (al momentorappresentato dal sistema gestito dalla Euro Banking Association, step2), eil modello elaborato dalla European Automated Clearing House Association(eacha), che richiede lo sviluppo di collegamenti fra sistemi (“accordi diinteroperabilita”).

Le difficolta con le quali procede la migrazione su base volontaria allasepa sono state analizzate dall’Eurosistema nel sesto rapporto sullo stato diavanzamento della sepa pubblicato nel novembre 2008; il tema e stato oggettodi ripetuti interventi anche da parte delle autorita europee (Parlamento,Commissione e Consiglio) e si stanno intensificando i lavori per il recepimentodella direttiva sui servizi di pagamento.

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2.4 La funzione dei servizi

Accanto alle funzioni “tradizionali” creditizia e monetaria, la banca dideposito svolge un’attivita incentrata sull’offerta di una gamma piuttostoeterogenea di servizi.

Per Servizi Bancari intendiamo ogni attivita bancaria che non sia stretta-mente connessa all’intermediazione creditizia, vale a dire che non rientri frale operazioni tipiche ed istituzionali della banca di deposito, ma che sia voltacomunque a dare un contributo positivo in termini di reddito alla gestioneaziendale.

Pertanto, secondo una ripartizione funzionale dell’attivita bancaria, sie soliti definire operazioni fondamentali quelle che riguardano le attivita diintermediazione, mentre le operazioni che non sono attinenti direttamentealle negoziazioni di credito per cassa — attivo e passivo —, ivi compresi icrediti di firma10, vengono classificate come accessorie.

Secondo invece una concezione economico/contabile, le operazioni fon-damentali sono quelle per le quali la banca paga o riceve un prezzo sottoforma di saggio di interesse, mentre quelle accessorie sono caratterizzate dallacircostanza di essere offerte gratuitamente al cliente o di essere pagate daquest’ultimo mediante il versamento alla banca di una provvigione o di unacommissione.

E evidente come la distinzione tra operazioni principali e operazioniaccessorie risulti comunque valida esclusivamente ai fini classificatori; difatto, l’attivita non creditizia delle banche comprende l’offerta di un insiemeeterogeneo e composito di prestazioni11.

La funzione connessa all’offerta dei servizi che esulano dall’attivita diintermediazione creditizia si e andata affermando in tempi relativamenterecenti. La banca ha sempre svolto, accanto alle operazioni tipiche, unaserie di operazioni complementari: queste tuttavia hanno assunto un ruolodecisamente innovativo solo negli ultimi lustri, quando i rapidi mutamentiintervenuti nel sistema economico, ed in particolare nel mercato del credito,hanno avuto ripercussioni rilevanti anche sulle condizioni operative delleaziende bancarie.

In particolare alcuni fattori esogeni, come il processo di disintermedia-zione, l’aumentata concorrenza anche da parte di istituzioni non bancarie,le mutate esigenze economiche degli operatori, i bisogni di un mercato incontinua evoluzione, hanno costretto le banche ad affrontare problematicheprecedentemente impensabili tra cui la conservazione della propria quota dimercato nell’ottica del mantenimento di profitti adeguati.

E evidente che la funzione dei servizi assume al riguardo un ruolo deter-minante sia come variabile di marketing e fattore di influenza sull’immagine

10Il credito di firma e un’operazione di prestito con cui la banca si impegna ad assumereo a garantire l’obbligazione di un terzo soggetto.

11Cfr. paragrafo “Breve Descrizione dei Servizi Bancari” per maggiori dettagli

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2.4. La funzione dei servizi

aziendale, sia quale variabile strategica volta alla stabilizzazione di profittidecrescenti ed al contenimento, ceteris paribus, del divario tra le medieponderate dei saggi attivi e passivi negoziati.

Grazie alla vendita dei servizi accessori12 l’azienda bancaria puo, in primoluogo, incrementare i volumi operativi mediante l’offerta di un “’prodotto”piu completo: la banca ha l’opportunita, cosı, di entrare su nuovi mercati,consolidare la propria posizione su segmenti che gia occupa, procurarsi lafedelta e la simpatia del pubblico, anche in relazione all’utilizzo di prodottitradizionali. Non e raro, infatti, che un operatore, attratto da un deter-minato servizio offerto dalla banca, ne diventi in seguito cliente abituale,intrattenendo con essa anche rapporti di natura creditizia.

Non vanno comunque trascurati i ricavi strettamente correlati alla venditadei servizi accessori che contribuiscono al mantenimento del margine diintermediazione su livelli adeguati e aiutano a sostenere la riduzione delmargine di interesse.

In definitiva tramite l’aumento dei ricavi da servizi la banca pertanto ein grado di dare maggiore elasticita al conto economico e di migliorare lapropria efficienza.

I ricavi in questione possono essere incrementati mediante l’amplia-mento del numero dei servizi venduti e/o per mezzo di una maggiorerazionalizzazione nella fissazione dei loro prezzi.

Per agire sulla variabile relativa alla quantita, la banca deve cercaredi produrre e quindi di vendere servizi al passo con i cambiamenti in at-to, operando politiche di diversificazione e di innovazione della gamma dioperazioni accessorie offerte alla clientela. Naturalmente tali servizi devonoessere “progettati” ed offerti sul mercato secondo criteri di marketing, at-tuando nel settore bancario le politiche di mercato che le aziende industrialie commerciali in genere gia attuano da tempo.

Si rende pertanto indispensabile, anche per la banca, una gestione mar-ket oriented, in grado cioe di prevedere e di contrastare i cambiamentidell’ambiente al fine di sfruttarne tempestivamente le eventuali possibilita.

E auspicabile, d’altra parte, che le banche adottino adeguate politiche diofferta, e soprattutto di pricing, per l’intera gamma dei servizi innovativi,data la loro crescente importanza nell’ambito delle gestioni bancarie anche esoprattutto dal punto di vista reddituale.

Si consideri inoltre che, data l’incapacita della domanda di valutareappieno il servizio offerto a causa dell’immaterialita dello stesso, la variabiledel prezzo e un elemento rilevante nell’ambito del meccanismo di formazionedelle preferenze ed e essenziale per indirizzare il giudizio e la scelta delconsumatore.

La determinazione di un prezzo adeguato al servizio offerto e comunquecompito non facile, dal momento che l’unico elemento oggettivo e quantifica-

12Ricavi rappresentati principalmente da commissioni e provvigioni

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bile che lo determina — il costo — e caratterizzato, in ambito bancario, dagravi incertezze.

Sono numerosi intatti i fattori che complicano la determinazione del prezzodei servizi bancari, soprattutto per la difficile valutazione della struttura deicosti, nell’ambito della quale rilevante e la presenza di quelli comuni.

2.5 Breve Descrizione dei Servizi Bancari

Abbiamo visto che i servizi bancari costituiscono un’importante dire-zione di sviluppo per i Gruppi Bancari in quanto leva per recuperare mar-ginalita complessive soddisfacenti a fronte della riduzione del margine diintermediazione. I principali servizi offerti alla clientela sono qui distinti in:

� servizi di pagamento

� servizi di custodia

� servizi di gestione del risparmio

� servizi specifici per le imprese quali il “cash management” e il regola-mento dei crediti commerciali.

2.5.1 I Servizi di Pagamento

Profonde innovazioni hanno caratterizzato i sistemi di pagamento durantegli ultimi anni, determinando, da un lato, significativi mutamenti nell’utilizzodegli strumenti tradizionali e contribuendo, dall’altro, alla creazione di nuovimezzi di regolamento delle transazioni. In entrambi i casi gli obiettivi ditali cambiamenti sono riconducibili alla riduzione dei supporti cartacei e dei“tempi di lavorazione” delle informazioni in essi contenute, e alla diminuzionedegli oneri legati all’utilizzo di determinati strumenti di pagamento.

Tre sono le direttrici lungo le quali le banche hanno operato per ilperseguimento degli scopi sopra indicati:

� la completa automazione dei processi di lavorazione degli strumenticartacei;

� il miglioramento delle procedure interbancarie e delle infrastrutturetelematiche del sistema dei pagamenti;

� la diffusione capillare di punti di contatto con la clientela interamenteautomatizzati, destinati all’espletamento di operazioni di tipo stan-dardizzato, nonche lo sviluppo di strumenti di regolamento basati suordini di addebito e di accredito preautorizzati.

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2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

Anche ai servizi bancari si applicano le disposizioni normative e regola-mentari previste per incrementare la trasparenza contrattuale. Un ulterioreimpegno per le istituzioni creditizie italiane e poi venuto con l’elaborazionedel Codice di comportamento del settore bancario e finanziario, da parte del-l’Associazione Bancaria Italiana nel 1996. In forza di esso, le banche aderential codice devono adoperarsi per illustrare in modo completo e comprensibile irischi connessi alla specifica tipologia dei servizi e degli strumenti di incasso epagamento, evidenziare le responsabilita del cliente connesse all’utilizzo, allosmarrimento e alla sottrazione degli strumenti di pagamento, e comunicarecon tempestivita l’eventuale impossibilita ad eseguire l’ordine impartito dalcliente.

La funzione monetaria svolta dalle banche prevede la creazione di nu-merosi mezzi di pagamento, in larga parte ricollegabili ai conti correnti dicorrispondenza intrattenuti dalla clientela ordinaria. Particolare attenzionesara dedicata in questa sede ad alcuni tra i piu diffusi servizi di pagamentoal dettaglio e che hanno percio come tradizionale, ancorche non esclusiva,controparte soggetti appartenenti al segmento delle famiglie. Ecco una listadei principali servizi di pagamento:

� Gli assegni circolariL’assegno circolare e un titolo di credito all’ordine emesso da un entecreditizio, a cio appositamente autorizzato, il quale si assume l’obbligoincondizionato di pagare a vista ad una determinata persona una certasomma di denaro disponibile all’atto dell’emissione. L’emissione diassegni circolari rappresenta in primo luogo un servizio che la bancamette gratuitamente a disposizione, sia della propria clientela, sia ditutti quei soggetti che, pur richiedendone 1’emissione, non intrattengonoalcun rapporto con la banca: avendo come debitore una banca, il titolodi credito in oggetto viene spesso assimilato al denaro contante ma,rispetto a questo, ha il pregio di essere piu “maneggevole” e sicuro,soprattutto per importi di rilevante ammontare. Si noti che l’emissionedi assegni circolari puo inoltre essere considerata una forma, sia pure“minore”, di raccolta fondi: la banca infatti ottiene la piena disponibilitadi un determinato quantitativo di fondi, sia pure per un limitato periododi tempo, compreso tra la data in cui viene emesso l’assegno circolaree quella in cui lo stesso viene presentato per l’incasso.

� I servizi di riscossione e pagamentoTra i servizi piu noti

– la riscossione delle retribuzioni e delle pensioni,

– il pagamento delle utenze domestiche

– l’esazione dei tributi.

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In generale trattasi di servizi completamente gratuiti per i beneficiarie che possono consentire alla banca, con rischio praticamente nullo,di incrementare la propria clientela, ampliare la raccolta di risparmio,creare opportunita per la concessione di crediti al consumo, riceverenuovi incarichi connessi a pagamenti periodici; nel caso del pagamentodelle utenze domestiche spesso gli accordi tra la banca e l’azienda dierogazione prevedono che l’accredito delle somme incassate da partedella banca avvenga dopo un certo numero di giorni dalla data discadenza prevista con la conseguente disponibilita liquida per la bancastessa.

� Le carte di creditoLa carta di credito nasce come strumento per il regolamento delletransazioni commerciali in quanto normalmente utilizzata per l’acquistodi beni o servizi presso esercizi convenzionati, senza l’esborso di monetalegale o l’emissione di assegni bancari, ma semplicemente attraversol’apposizione di una firma su un documento di vendita (voucher).

Tipicamente consente anche di prelevare contanti tramite sportelli ban-cari convenzionati o atm (Aulomaled Teller Machine) aderenti ad uncircuito internazionale, e l’addebito in estratto conto dell’importo prele-vato e posticipato, come nel caso di regolamento di transazioni relativeall’acquisto di beni e servizi — per tale ragione questa funzionalita espesso definita “anticipo contante” anziche prelievo.

La carta di credito viene cosı ad assolvere una duplice funzione: laprima, di natura monetaria, si riconnette alla sua possibilita di utilizzoal posto della moneta legale, mentre la seconda, di tipo creditizio,consente al titolare di usufruire appunto di un credito per il periododi tempo compreso tra la data dell’acquisto (o dell’anticipo) e quellain cui avviene l’effettivo addebito delle stesso: tale periodo puo essereulteriormente dilazionato qualora l’emittente della carta di creditoconsenta al titolare il rimborso rateale (solitamente non oltre i dodicimesi) della somma dovuta.

Le carte di credito sono spesso classificate sulla base dell’ente emittentein:

– Carte Travel&EnterteinmentLe carte T&E, emesse da alcune societa specializzate (ad esempioAmerican Express e Diners Club), si rivolgono a particolari fascedi clientela, con un potere di acquisto piuttosto elevato, piusensibili alla qualita del servizio che al costo dello stesso, cherisulta essere abbastanza consistente. Tale genere di carte offre aipropri titolari livelli massimi di spesa piuttosto elevati e, in molticasi, la possibilita di rateizzare il pagamento delle somme dovute;riconoscono al portatore uno status sociale di tipo elitario.

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– Carte BancarieLe carte bancarie prevedono invece una relazione tra la bancaemittente e il titolare della carta stessa; solo nel caso in cui l’entecreditizio non assuma la natura di emittente, il rapporto diventatrilaterale tra il soggetto emittente, rappresentato da una societaappositamente costituita per la gestione della carta di credito (inItalia, il sistema piu importante e CartaSı), la banca e il titolaredella carta. In quest’ultimo caso, mentre alla societa emittenteviene affidata la gestione tecnica del rapporto, alle banche competela fase distributiva vera e propria presso la clientela, nonche ladefinizione dei criteri di utilizzo dello strumento (determinazionedei plafond mensili di spesa, possibilita di rateizzazione degliimporti, tasso applicato, ecc.). Le istituzioni creditizie spessopersonalizzano ulteriormente il rapporto con la propria clientelaattraverso l’accorpamento in un’unica tessera anche di funzioni dicarta di debito.

– Carte commercialiLe carte commerciali vengono emesse da societa commerciali e diservizi e, proprio attraverso l’opportunita offerta di regolare inmodo dilazionato i propri acquisti, costituiscono uno strumento perincrementare le vendite e per fidelizzare la clientela, La fidelity cardconferisce un credito spendibile esclusivamente all’interno dellarete distributiva della societa emittente e l’intervento della banca,o di un altro intermediario finanziario, riguarda prevalentementela fase di gestione dei pagamenti.

– Le carte di debitoLa carta di debito, fisicamente del tutto simile alla carta di credito,e caratterizzata dal fatto che consente al detentore di attivare ilcollegamento con un terminale elettronico per effettuare una seriedi operazioni autorizzate mediante l’inserimento di un codice (pin,Personal Identification Number).

Nell’utilizzo attraverso i pos (Point of Sale) la sua funzione einvece propriamente monetaria: in questo caso essa consente diregolare una transazione commerciale in tutta sicurezza, senzal’utilizzo di moneta legale o di strumenti succedanei, attraversol’addebito del conto dell’acquirente ed il contestuale accredito delconto del venditore.

– Carte prepagateI continui miglioramenti tecnologici avvenuti nel sistema dei pa-gamenti hanno condotto alla creazione di carte prepagate, peragevolare l’acquisto di beni e di servizi sia presso la rete commer-ciale tradizionale, dove gli esercenti, dotati di appositi supportitecnologici, “scaricano” dalla tessera l’importo corrispondente

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all’acquisto, sia attraverso la rete internet, mediante la digitazionedel numero della tessera e dell’importo corrispondente, effettuatadirettamente da parte dell’acquirente.

2.5.2 I Servizi di Custodia

I contratti di deposito a custodia prevedono la consegna ad un’istituzionecreditizia di beni (valori, titoli di credito o altre cose mobili) per i qualiessa si assume l’obbligo di conservarli e di restituirli, dietro un compensoproporzionato al valore dei beni ricevuti.

Il servizio viene abitualmente richiesto da quei soggetti che gia risultanoclienti della banca, mentre piu raramente accade il contrario: questa secondaipotesi rappresenta comunque un’opportunita per acquisire nuova clientela,poiche la banca richiede sempre l’apertura di un conto sul quale far transitarei movimenti di denaro originati dal deposito stesso.

Due sono le fattispecie che il deposito puo assumere:

� aperto, quando la banca riceve in consegna beni chiaramente identificatied elencati in appositi documenti (ricevuta o polizza di deposito),

� chiuso, qualora il contenuto sia ignorato: in questo caso la bancariceve un pacco sigillato per il quale si impegna unicamente a garan-tire l’integrita dei sigilli stessi, a condizione naturalmente che il pliconon contenga cose infiammabili o pericolose, tali da recare danno opregiudizio alle persone o alle cose.

Il servizio di custodia per eccellenza e la cassetta di sicurezza.

2.5.3 I Servizi su Titoli e la raccolta Indiretta

A partire dagli anni Ottanta le banche hanno iniziato a definire raccolta,qualificandola come “indiretta”, anche una serie di servizi connessi ai valorimobiliari e di gestione del risparmio effettuati per conto della clientela.

Da molti anni il termine raccolta “indiretta” e utilizzato nella prassibancaria per riferirsi ad un insieme di servizi su titoli, talvolta caratterizzatida alcune disomogeneita tra banche differenti. A differenza della raccoltadiretta, infatti, per tale tipologia di intermediazione bancaria non esisteun’indicazione univoca delle forme tecniche che ne fanno parte: Banca d’Ita-lia si e limitata a fornire, nel glossario in appendice alle relazioni annuali,una definizione generale dell’attivita, qualificandola come “titoli e altri valoridi terzi, non emessi dalla banca segnalante, ricevuti in deposito a custodia,in amministrazione o in connessione con l’attivita di gestione di patrimonimobiliari”. Per tale ragione, le banche hanno cercato di configurare autono-mamente le caratteristiche di questa tipologia di servizi, ma in modo spessoeterogeneo. L’unico elemento comune agli istituti e quello di sintetizzare l’at-tivita della banca, nelle relazioni che accompagnano il bilancio, articolandola

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in raccolta diretta e indiretta e utilizzando il termine “raccolta totale” perriferirsi alla somma dei due aggregati.

L’uso dell’espressione “raccolta indiretta” appare improprio in quanto taliservizi non configurano un’effettiva forma di raccolta: infatti se la raccolta eintesa come momento strumentale del ciclo produttivo della banca, ovvero laprovvista genera dei flussi di liquidita disponibili a finanziare l’attivita diimpiego della banca, non e corretto definire la raccolta indiretta una veraforma di raccolta. Tali transazioni, infatti, si configurano piu come servizirientranti nell’attivita di intermediazione finanziaria piuttosto che come vereforme di provvista destinate ad alimentare l’attivita di prestito.

L’art. 1 del testo unico bancario (tub), nell’elencare le attivita ammesseal mutuo riconoscimento distingue chiaramente:

� la “raccolta di depositi o di altri fondi con obbligo di restituzione”

� le “operazioni per conto della clientela in valori mobiliari”

� la “gestione o consulenza nella gestione dei patrimoni”

� la “custodia e amministrazione di valori mobiliari”.

In ogni caso, intrecciando la definizione proposta da Banca d’Italia con lestrutture di offerta degli intermediari bancari, e possibile identificare alcunecaratteristiche di base che si trovano con una certa regolarita nell’ambitodella raccolta indiretta:

� gli strumenti finanziari, oggetto di amministrazione o di gestione, sonoemessi da organismi diversi dalla banca anche se, eventualmente, adessa variamente legati

� la banca non ha la possibilita di ottenere, attraverso

� tali operazioni, risorse finanziarie con le quali alimentare

� l’attivita di concessione di prestiti

� il rischio di liquidita associato alle operazioni risulta trasferito sulcliente

� la contabilizzazione dell’attivita non avviene nel corpo principale dellostato patrimoniale

� i ricavi generati dalle operazioni alimentano il margine di intermedia-zione, e non il margine di interesse.

Occorre precisare, infine, che i servizi su titoli offerti dalle banche non siesauriscono nell’attivita di raccolta indiretta, benche risultino prevalentemen-te riferiti ad essa. In particolare, il servizio di custodia e amministrazione

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dei valori mobiliari viene offerto anche su strumenti finanziari emessi dallastessa banca, tipicamente le obbligazioni bancarie e i certificati di deposito,che non generano raccolta indiretta, bensı diretta.

I servizi principali in questo ambito sono:

� I servizi di compravendita, di custodia e amministrazioneAll’interno dei servizi su titoli vengono abitualmente ricomprese, inprimo luogo, le operazioni di compravendita di valori mobiliari effettuateper conto della clientela. Queste transazioni possono risultare dallosvolgimento di differenti servizi di investimento:

– la negoziazione per conto proprio: in questo caso la banca entra nelcontratto quale diretta controparte dell’investitore nella venditao nel successivo riacquisto di strumenti finanziari, sulla base diordini impartiti dal cliente; l’intermediario, quindi, trasferiscetitoli situati nel portafoglio di proprieta;

– l’esecuzione di ordini per conto dei clienti: questa attivita siriferisce al complesso delle transazioni realizzate sulla base di unaindicazione di compravendita da parte dell’investitore e comprende,in particolare, l’esecuzione di ordini sui mercati regolamentati (adesempio, la borsa valori);

– il collocamento: tale operazione si sostanzia nell’utilizzo della retedi distribuzione dell’intermediario bancario al fine di proporrealla clientela la sottoscrizione o l’acquisto di strumenti finanziari,sulla base di un incarico conferito dall’emittente (che puo esserela stessa banca o un soggetto terzo) o dal proprietario degli stessi;

– la ricezione e trasmissione ordini: questo servizio consiste nellaricezione degli ordini dalla clientela e nella loro successiva trasmis-sione ad un intermediario autorizzato alla loro esecuzione (se gliordini hanno ad oggetto strumenti scambiati su un mercato) oal collocamento (se la disposizione e relativa a titoli in corso dicollocamento presso il pubblico).

Attraverso una delle quattro modalita indicate il cliente acquisisce laproprieta dei titoli, che tradizionalmente affida poi alla banca ricorrendoal servizio di custodia ed amministrazione dei titoli stessi13.

Con i servizi di compravendita di strumenti finanziari e di custodia e diamministrazione degli stessi, la banca incrementa la gamma di offerta a

13Il processo di dematerializzazione degli strumenti finanziari quotati e diffusi tra ilpubblico, introdotto con il d.lgs. 513/98, ha reso desueto il servizio di deposito a semplicecustodia: attualmente, infatti, la maggioranza dei titoli in circolazione, detenuti daiclienti per finalita di investimento, e rappresentata da strumenti dematerializzati (cioe nonstampati fisicamente) ed oggetto di amministrazione accentrata presso la societa MonteTitoli

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favore della propria clientela, al fine di divenire il principale e, in molticasi, esclusivo interlocutore per le operazioni di investimento. Tali servi-zi, inoltre, consentono alla banca di disporre di un notevole patrimonioinformativo sulle attitudini e sulle preferenze manifestate dalla clientelain materia di risparmio e di investimenti finanziari, che potra essereutilizzato per operazioni successive. Appare tuttavia evidente che, intermini di ricavi lordi, per la banca e piu conveniente trasformare ivalori mobiliari a custodia e in amministrazione in “raccolta indiretta”gestita.

� I servizi di gestione del risparmioCon l’espressione “servizi di gestione del risparmio” si fa riferimentoa tutti gli investimenti finanziari posti in essere dalla clientela cheimplicano un’effettiva gestione delle sue disponibilita monetarie attuatadirettamente dalla banca o da un altro intermediario da essa partecipatoo con il quale sussistono accordi distributivi.

Il risparmio gestito comprende, prevalentemente, le gestioni patri-moniali, le polizze assicurative, i fondi pensione, i fondi comuni diinvestimento, le sicav14 e i piani di accumulo attuati a valere su talistrumenti.

– La gestione di patrimoni, in primo luogo, consiste nel mandatorilasciato dal cliente alla banca di attuare per suo conto operazionidi investimento e di disinvestimento in valori mobiliari (gestionedi patrimoni mobiliari - GPM) o in quote di organismi di inve-stimento collettivo del risparmio (fondi comuni di investimentoe sicav - gpf) al fine di incrementare il valore del patrimonioconferito. Il gestore si occupera di scegliere gli strumenti finan-ziari da inserire in portafoglio, di modificarne la composizione edi negoziarli al momento opportuno per conto del cliente. Que-st’ultimo, a sua volta, dovra fornire al gestore tutti gli elementiinformativi necessari per consentirgli di impostare una linea digestione effettivamente personalizzata e conforme alla disciplinadell’adeguatezza dell’operazione.

La definizione della politica di investimento si traduce spessonella scelta di una linea di gestione proposta dall’intermediario inrelazione alle preferenze riscontrate. Tali linee di gestione possonoessere classificate in:

14sicav e l’acronimo di Societa di Investimento a Capitale Variabile. Trattasi di Societaper azioni che hanno per oggetto esclusivo l’investimento collettivo in valori mobiliari delpatrimonio raccolto mediante l’offerta al pubblico, in via continuativa, di proprie azioni.Il loro capitale sociale, pertanto, puo variare senza dover ricorrere alle speciali procedurecontenute nel Codice Civile.

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* monetarie, se l’obiettivo prevalente e quello di conservazionedel capitale e di un rendimento minimo, in linea con le attivitafinanziarie risk free

* obbligazionarie, se il cliente vuole ottenere, in un orizzontetemporale di medio periodo, rendimenti superiori a quellidei titoli di Stato a breve termine (linea obbligazionaria areaEuro), anche assumendosi, in certa misura, il rischio di cambio(linea obbligazionaria su titoli esteri);

* azionarie, qualora l’investitore intenda conseguire nel me-dio/lungo termine, un risultato economico marcatamente su-periore a quello dei titoli di Stato, tollerando anche rendimentinegativi nel breve periodo.

Sebbene il servizio in esame venga spesso definito gestione in-dividuale dei patrimoni, di fatto il grado di personalizzazione eelevato soprattutto per clienti con cospicui patrimoni; tende adessere piu contenuto per gli altri clienti che vengono tipicamenteinseriti in “linee di gestione” caratterizzate da un certo grado distandardizzazione.

– Le polizze assicurative del ramo vita collocate tramite bancaconfigurano anch’esse una forma di risparmio gestito in quanto lacompagnia di assicurazione investira le somme incassate a titolo dipremio e dai risultati della gestione del fondo dipendera, in basea una certa percentuale di retrocessione, il rendimento netto perl’assicurato. Quest’ultimo non conosce con certezza il rendimentoche potra ritrarre dall’investimento effettuato.

– Fondi pensione: contenuti piu strettamente previdenziali contrad-distinguono invece i fondi pensione, che erogano un trattamentoprevidenziale integrativo a quello offerto dal sistema previdenzia-le pubblico, basato sulla corresponsione di una rendita vitalizia.Esistono due tipologie di fondi pensione:

* negoziali o chiusi, riservati in via esclusiva ai lavoratori appar-tenenti ad una determinata categoria professionale o settoriale,alimentati dai contributi versati da parte dei lavoratori stessie dei datori di lavoro:

* aperti, creati su iniziativa di intermediari finanziari (banche,compagnie di assicurazione, societa di gestione del risparmio,societa di intermediazione mobiliare), ai quali e possibileaderire sia individualmente, sia informa collettiva. L’adesioneindividuale deriva dalla scelta autonoma del singolo lavoratore,mentre l’adesione collettiva origina dalla decisione, in sede diaccordo collettivo di lavoro, di ricorrere ad un fondo apertoper realizzare l’obiettivo previdenziale, anziche istituire unospecifico fondo negoziale.

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– sicav: e una forma di risparmio gestito simile ai fondi comuniaperti ed e rappresentata dalle societa di investimento a capitalevariabile — comunemente note come “sicav”. Si tratta di societache hanno come oggetto esclusivo di attivita l’investimento col-lettivo del patrimonio raccolto mediante l’offerta al pubblico diproprie azioni. Analogamente ai fondi comuni di investimento, esserientrano negli organismi di investimento collettivo del risparmio,poiche ne condividono la finalita di incrementare il patrimonioattraverso la gestione “in monte” delle risorse raccolte. Le sicav,tuttavia, si differenziano dai fondi comuni perche l’investitorenon risulta titolare di una quota del fondo stesso, bensı possiedetitoli azionari della societa a capitale variabile, il cui patrimoniocoincide con la massa gestita. In questo caso, pertanto, non esisteseparazione patrimoniale, come accade tra societa di gestione efondo comune.

– Fondi mobiliari chiusi. Sono legate all’acquisto da parte degliinvestitori di quote dei fondi mobiliari chiusi, che prevedono la sot-toscrizione di titoli di piccole e medie imprese al fine di potenziarlee favorirne lo sviluppo e le cui quote non si smobilizzano medianterichiesta alla societa di gestione ma attraverso la negoziazione sulmercato di borsa, e dei fondi immobiliari che investono, tipica-mente, in titoli di societa immobiliari esistenti e, nel contempo,ricercano autonomamente opportunita di investimento in terrenie fabbricati.

Le adesioni a tutte le tipologie di fondi fin qui citate possono avvenirein un’unica soluzione o mediante Piani di Accumulazione pluriennaleCapitale(PAC) in base ai quali l’investitore fraziona nel tempo la sotto-scrizione di quote del fondo attraverso versamenti periodici, solitamentedi ammontare contenuto. L’obiettivo, da un lato, e quello di agevolarel’accesso a tali forme di investimento anche a soggetti con limitate di-sponibilita; d’altro lato, la citata , modalita di partecipazione al fondoconsente di acquistare quote con sistematicita, riducendo pertanto ilrischio di investire in fasi congiunturali in cui la quotazione del fondorisulta particolarmente elevata. I piani di accumulo in questione confi-gurano tipicamente un risparmio gestito alimentato da risorse presentisul conto corrente o che andrebbero probabilmente ad alimentare idepositi bancari.

Tutte le tipologie di risparmio gestito, globalmente considerate, per moltebanche rappresentano comunque una componente meno rilevante dal puntodi vista quantitativo rispetto alle masse amministrate, cioe soggette ai servizidi custodia e amministrazione di valori mobiliari; nel contempo peraltrotale componente e quella che offre maggiori potenzialita di ricavo e, quindi,

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il contributo piu sostanzioso al margine di intermediazione della banca.Quest’ultima del resto, in una fase di progressiva riduzione della “forbice”tra tassi attivi e tassi passivi e incentivata a preservare il proprio risultatoeconomico mediante la crescita dei ricavi da commissioni ’ e provvigioniconnessi all’offerta degli strumenti in esame che, inoltre, ben si combina conl’esigenza di diversificazione degli investimenti finanziari manifestata dallaclientela. Per poter offrire in modo adeguato tali attivita di intermediazione,tuttavia, la banca deve sostenere oneri spesso ingenti legati all’acquisizionedelle risorse umane e tecniche necessarie e, piu in generale, all’approntamentodi una struttura organizzativa idonea.

La tendenza attuale e verso un’espansione del risparmio gestito perseguita,soprattutto, mediante trasformazione in essa di parte delle risorse che laclientela normalmente investe, per cosi dire staticamente, in valori mobiliari;non a caso, nei budget dei direttori di filiale, compaiono ormai tipicamentespecifici obiettivi da raggiungere in termini di collocamento di fondi comunie polizze assicurative o di stipulazione di gestioni patrimoniali.

2.5.4 Tipici Servizi alle imprese

Alcuni servizi bancari sono indirizzati in modo specifico o prevalente allaclientela imprenditoriale e al soddisfacimento delle sue peculiari esigenze digestione, ad esempio dei flussi di liquidita generati o assorbiti dall’attivitatipica, e transazionali, come il regolamento di un credito commerciale.

La rilevanza dell’offerta di servizi all’impresa e assolutamente preminenteper la banca in quanto le consente di intrattenere rapporti piu stretti conuna tipologia di clientela che, tipicamente, opera con un numero piuttostoelevato di intermediari. Proprio l’ampia offerta di servizi qualificati puopermettere alla banca, se non di attenuare la pratica del multibanking,almeno di diventare la banca di riferimento per un’impresa, quella a cui vieneappoggiata la parte piu consistente di lavoro, che e in grado di conoscere piua fondo i suoi specifici bisogni e di proporsi anche in veste consulenziale.

� Corporate Management: il cash managementIn questi ultimi anni ha ricevuto un certo impulso un servizio destinatoalle imprese, talora denominato corporate management, tramite ilquale l’impresa, mediante collegamenti telematici con la banca, ha lapossibilita di effettuare operazioni bancarie direttamente dalle propriesedi.

– CBI (Corporate Banking Interbancario): All’interno del corpora-te banking un’importanza crescente sta assumendo il cosiddettocorporate banking interbancario, un servizio che consente ad un’im-presa cliente di una pluralita di banche di scambiare, mediante uncollegamento telematico con una di esse (detta banca proponente),i flussi elettronici relativi a disposizioni di incasso e pagamento,

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le informazioni sui movimenti e sui saldi dei conti correnti riguar-danti alcune o tutte le banche con cui intrattiene rapporti, inquesto modo, di fatto, vengono centralizzati in un unico punto irapporti di un’impresa nei confronti dell’intero sistema bancario.Il corporate banking interbancario puo essere integrato con leprocedure aziendali, e suscettibile di personalizzazioni in base allespecifiche esigenze della controparte imprenditoriale e fornisce unavasta gamma di funzioni finanziarie, informative e commerciali.

Il CBI viene cosi a configurarsi come una forma di Cash Mana-gement, vale a dire un servizio finalizzato a informare l’impresasulla situazione dei rapporti da essa intrattenuti con gli interme-diari finanziari. In sostanza, il Cash Management e un servizio digestione dei flussi di cassa mediante il quale ogni impresa, colle-gata alla banca da specifici strumenti informatici, e in grado diconoscere con esattezza in ogni momento il saldo dei propri conticorrenti aperti presso le diverse banche con cui e in rapporto epuo ricevere avvisi di incasso, effettuare disposizioni di pagamentoe, in generale, attuare trasferimenti di fondi.

Il servizio di Cash Management e offerto tipicamente dalla bancadi riferimento, da quella cioe a cui e appoggiata la parte piuconsistente di lavoro. In questa situazione l’impresa, medianteteleprocessing, fa pervenire alla banca le specifiche di ogni mo-vimento effettuato con gli altri istituti, che vengono elaboratein tempo reale presso un centro di calcolo, consentendo in ogniistante di disporre delle posizioni aggiornate con le operazioniregistrate, La tempestivita con cui vengono messe a disposizio-ne dell’impresa le informazioni riguardanti i movimenti bancariconsente l’ottimizzazione dei flussi di cassa.

I destinatari del servizio in esame sono solo raramente piccoleimprese; normalmente si tratta di imprese di media o grande dimen-sione che dispongono di un’organizzazione distributiva ripartitain diverse zone geografiche.

� Corporate Management: il pool accountUna particolare tipologia di servizio destinato ai gruppi aziendali, cherappresenta una focalizzazione sul citato segmento di clientela del cashmanagement, e il pool account che permette una gestione accentratae bilanciata dei flussi finanziari che promanano dalle imprese in esseinserite.

L’obiettivo e quello di consentire ad una societa di un gruppo disvolgere in via continuativa un’azione di coordinamento delle attivitafinanziarie delle altre societa che lo compongono. Il funzionamento delpool account prevede l’accentramento in via automatica su un unico

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conto corrente delle transazioni contabilizzate sui singoli conti correntiintestati a societa controllate.

Naturalmente l’operazione, per essere legalmente ineccepibile, presuppo-ne che ogni azienda coinvolta fornisca alla banca istruzioni permanentiper lo svolgimento del servizio e le presenti la deliberazione degli organicompetenti mediante la quale si manifesta la decisione di richiedereil servizio accentrato di tesoreria e si conferisce un apposito mandatoall’azienda incaricata del ruolo di gestione della tesoreria.

Il servizio in esame funziona a valere su due tipi di conti correnti:

– il conto corrente principale o pool, che e intestato all’azienda chesvolge le funzioni di gestore della tesoreria del gruppo;

– i conti correnti secondari od ordinari, che sono intestati alle diversesocieta del gruppo.

Le operazioni che ogni giorno vengono contabilizzate sui conti secondaridelle societa controllate sono automaticamente trasferite ed accentratesul conto pool intestato al gestore della tesoreria che puo attuare lenecessarie sistemazioni.

Un meccanismo parzialmente difforme si riscontra qualora la banca siimpegni a fornire all’azienda cui e demandata la gestione della tesoreriadel gruppo le informazioni necessarie a monitorare quotidianamente lecondizioni di liquidita del gruppo. In questo caso la gestione accentratae finalizzata all’ottenimento di un flusso informativo e non comportaeffettivi movimenti contabili dai conti secondari al conto pool. Non siprocedera, quindi, ad alcuna operazione di giroconto dai conti secondarial conto pool, ma alla ricostruzione a fine giornata della situazione diliquidita dei gruppo.

Dall’angolo visuale degli utenti del servizio sussiste il vantaggio didisporre tempestivamente di una base informativa con cui non soloconoscere il saldo dei conti delle societa che compongono il gruppo, masoprattutto accentrare le diverse posizioni aperte presso le dipendenzedella banca rendendo quindi disponibile una posizione complessiva.

� L’incasso di effetti per conto terzi e la procedura RIBAUn significativo numero di imprese non procede autonomamente al-l’incasso dei propri crediti cambiari, bensı da mandato alla banca diincassarli per ridurre i tempi della transazione.

Le operazioni in questione, peraltro, oltre alla gestione dei titoli cam-biari, ormai residuale, hanno per oggetto ricevute bancarie. La ricevutabancaria non e un titolo di credito, ma semplicemente un’attestazionedi ricevuto pagamento emessa dal creditore e consegnata alla banca conl’indicazione del debitore dal quale si deve incassare un credito relativo

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alla fornitura di beni e servizi con pagamento dilazionato. La ricevutabancaria deve indicare una serie di requisiti tra i quali nome e indirizzodel debitore, denominazione dell’emittente, estremi della fattura cui siriferisce il credito, importo, scadenza, banca che effettua il pagamentoper conto del debitore e che lo riceve per conto dell’emittente.

La banca che e entrata in possesso della ricevuta bancaria, utilizzatacome forma di regolamento di un credito commerciale, inoltra al debi-tore un avviso nel quale e indicato lo sportello presso il quale procedereal pagamento. Quando il debitore provvede, la banca gli consegna laricevuta sulla quale e apposta preventivamente la quietanza da partedel creditore; qualora, invece, il debitore non effettuasse il pagamento,la ricevuta dovrebbe essere restituita al creditore che, peraltro, nonpotrebbe utilizzarla per elevare il protesto15.

L’incasso di effetti per conto terzi e un servizio che la banca svolge nonsolo a motivo della commissione corrisposta dall’impresa beneficiaria.Ma, e soprattutto per il contenuto informativo che ritrae da questaattivita. Infatti, lo svolgimento continuativo di tale servizio consentealla banca di acquisire informazioni preziose sull’impresa che presentagli effetti all’incasso, sulla sua clientela, sull’evolversi delle condizionidi pagamento; mediante tale servizio si perfeziona ed integra cosıquell’azione di monitoraggio nei confronti dell’impresa cliente che sirivela fondamentale per la riduzione dei rischi legati all’affidamentodell’impresa stessa16.

� Il regolamento dei crediti commerciali: rapporti interbancari diretti(rid), rapporti interbancari accentrati (ria) e bollettini bancari

– rid: Il servizio rid consente alle imprese di attuare in modoquasi automatico il regolamento di un credito commerciale conl’ausilio della rete interbancaria e grazie a un preciso accordoraggiunto tra cliente e fornitore. Tale accordo consente un’agevolegestione degli incassi commerciali che avviene secondo le seguentimodalita. Il debitore sottoscrive un modello con cui autorizza lasua banca ad addebitare il proprio conto corrente al ricevimento

15Attualmente la grande maggioranza delle ricevute bancarie non circola piu material-mente, ma su supporti elettronici, secondo una procedura definita RIBA (ricevuta bancariaelettronica); cio e stato consentito da accordi assunti dalla quasi totalita delle bancheitaliane che hanno dato vita ad una sorta di “cassa di compensazione elettronica” validaper tutta l’Italia. La procedura consente la consegna in forma elettronica della ricevuta dalcreditore alla banca, l’automatica predisposizione degli avvisi di scadenza, la stampa dellericevute direttamente presso la banca destinataria e la restituzione in forma elettronica alcreditore delle ricevute non pagate

16Si consideri, inoltre, che l’incasso degli effetti implica per la banca, sebbene solitamenteper brevi periodi, un incremento della raccolta diretta in quanto tali somme vengononormalmente accreditate sul conto corrente del creditore.

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di una “segnalazione di addebito” da parte della banca di unospecifico fornitore.

Il rid viene utilizzato come uno strumento di pagamento, adesempio per acquisti con pagamento rateizzato, canoni di leasing,utenze e, in genere, per regolare rapporti commerciali che, anchese non sono continuativi, si ripetono ciclicamente nel tempo e ilcui importo puo essere non costante nel tempo (.caso classico ilpagamento delle utenze)

– ria (rapporti interbancari accentrati). E procedura interbancariaper la gestione delle disposizioni di incasso che prevede che questeultime siano presentate da parte delle banche creditrici pressoun unico ente gestore che ne cura la trasmissione alle bancheinteressate, Nel caso dei rid, invece, le disposizioni di incassosono inviate direttamente dall’impresa presentatrice alla propriabanca e sono scambiate tra le banche mediante l’utilizzo della retenazionale interbancaria; il regolamento avverra, invece, attraversoil sottosistema al dettaglio della compensazione17.

– bollettino bancario “Freccia”: strumento utilizzato per il regola-mento dei rapporti commerciali, il bollettino bancario “Freccia”,analogo a quello di conto corrente postale, puo essere utilizzatodalle aziende per richiedere pagamenti di piccolo importo pres-so qualunque sportello bancario su tutto il territorio nazionale.Prestampato e precompilato dal creditore (imprese, erogatori diservizi come Enel, Telecom, Rai, condomini, aziende municipaliz-zate, associazioni, enti vari) il bollettino viene inviato dall’impresaal proprio debitore, che puo effettuare il pagamento in contanti oper addebito sul suo Conto corrente Bancario.

Grazie ad un sistema di codifica elettronica l’impresa creditricepuo avere dalla propria banca, in tempi molto rapidi (2 giornilavorativi), una rendicontazione di ogni accredito e le informazionirelative al soggetto che ha effettuato il pagamento.

17Per la banca i servizi in questione consentono tempi ridottissimi per la lavorazione el’invio all’incasso rispetto agli strumenti di pagamento tradizionali; inoltre producono ricavigenerati dall’applicazione di commissioni per il servizio di incasso/pagamento e l’applicazio-ne di giorni di valuta. Per l’impresa, viceversa, tali strumenti di pagamento presentano uncosto molto contenuto a fronte della pressoche totale certezza dell’adempimento di quantodovuto

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Capitolo 3

Processi Aggregativi e Concor-renza

3.1 Modalita di crescita: interna ed esterna

Le imprese bancarie possono optare per politiche di crescita interna,attuabili per esempio attraverso l’estensione della rete di sportelli, oppureper forme di crescita esterna, quali l’acquisizione di partecipazioni, la fusionee l’incorporazione, nonche la costituzione di una holding. Per quanto attienela crescita esterna di seguito evidenziamo le principali differenze:

� Acquisizione di Partecipazioni: in questo caso una banca assumeil controllo di un’altra impresa bancaria mediante l’acquisto dellapartecipazione totalitaria, di controllo o anche minoritaria, ma tale daconferire un potere di indirizzo nelle scelte gestionali della partecipata.In questo modo si viene a costituire un gruppo creditizio nell’ambitodel quale le singole aziende partecipanti, pur facendo riferimento adun unico disegno imprenditoriale, conservano la propria autonomiapatrimoniale e la propria personalita giuridica.

� Fusione: sia che questa dia luogo alla costituzione di una nuova societa(fusione pura), sia che essa si realizzi tramite l’incorporazione di una opiu imprese da parte di un’altra (fusione per incorporazione), la bancaacquisita perde l’autonomia patrimoniale e la personalita giuridica edall’operazione risulta un’unica societa nella quale convergono tuttigli elementi patrimoniali precedentemente facenti capo alle diversepartecipanti alla fusione.

� Holding: si ha la creazione di una holding quando i proprietari diuna o piu aziende bancarie apportano partecipazioni totalitarie o dimaggioranza delle stesse banche in contropartita di azioni della holding.Quest’ultima, in genere, si contraddistingue per un’elevata dimensione

Capitolo 3. Processi Aggregativi e Concorrenza

e per una comprovata solidita, caratteristiche che, almeno sul pianoteorico, paiono in grado di assicurare il conseguimento di significativibenefici, specie per quanto concerne la razionalizzazione della strut-tura dei costi. Le singole aziende partecipanti conservano la propriaautonomia patrimoniale e la propria personalita giuridica.

Trattasi in tutti i casi di scelte complesse e il cui onere e in generalerilevante per la banca.

L’apertura di nuovi sportelli se, da un lato, consente un certo grado diliberta circa la definizione della specifica area di insediamento, dall’altroimplica l’intervento in segmenti di mercato gia presidiati da intermediariconcorrenti. Anche se l’approccio appare oggi decisamente semplificato dalpunto di vista normativo, certamente non e realizzabile in tempi rapidi e abasso costo, nella misura in cui esso si basa sull’attrarre la clientela servitada altri operatori, ai quali e legata da relazioni piu o meno consolidate.Osservazioni queste supportate anche da un’analisi condotta da Banca d’ltaliain cui emerge che:

� i nuovi sportelli generano risultati operativi corrispondenti solo ad unterzo di quelli prodotti dagli sportelli gia esistenti

� qualora l’apertura del nuovo sportello avvenga al di fuori dell’areatradizionale della banca, non riesce a conseguire livelli di redditivitaadeguati.

D’altra parte, le forme di concentrazione implicano elevati oneri con-seguenti alla necessita di giungere ad un’apprezzabile armonizzazione edintegrazione — sotto i profili organizzativo, tecnologico, culturale e di servizio

— tra le unita interessate dal processo di aggregazione.

3.2 Il processo di concentrazione del sistema ban-cario

A partire dagli anni ’90 sono stati molteplici i fattori che hanno favoritoil processo di concentrazione del sistema bancario italiano. In particolare:

� La trasformazione delle banche in SpA e il corrispondente processo diprivatizzazione come effetto del recepimento delle direttive cee (Leggen. 218/90, cosiddetta “Amato-Carli”)

� La crisi della redditivita bancaria, dovuta in gran parte alla diminuitacapacita del margine di interesse1 di sostenere da solo l’economicitaaziendale

1Il margine di interesse sostanzialmente legato alla differenza tra gli interessi riconosciutisui depositi e gli interessi richiesti a fronte delle varie operazioni creditizie

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3.2. Il processo di concentrazione del sistema bancario

� l’esigenza di diversificare l’offerta, quale risposta ad un mercato semprepiu aperto e competitivo

� la maggiore articolazione della domanda di prodotti e servizi finanziarida parte della clientela

� la piu accentuata complessita della gestione bancaria

� l’importanza per le istituzioni bancarie di mantenere il vantaggiocompetitivo della presenza locale.

La gestione di questa nuova complessita ha dunque richiamato l’attenzionesulla necessita di mutare le strategie aziendali e le strutture organizzative.

Cio si e tradotto in un progressivo interesse dei vertici bancari per la va-lenza strategica delle operazioni di concentrazione viste come leva importanteper il rafforzamento della redditivita, dell’efficienza e del posizionamento com-petitivo della banca: atteggiamento questo peraltro ampiamente supportatodalla Banca d’Italia.

L’approccio verso la crescita dimensionale e stato sostenuto anche dalleautorita di vigilanza europee che, sensibili al problema del sottodimen-sionamento di alcuni sistemi bancari, tra cui il nostro, hanno invitato adaccrescerne il grado di concentrazione, quale concreta via per il riallineamentodelle diverse realta Europee sull’aspetto concorrenziale.

Dalla meta degli anni ’90 in poi il sistema creditizio italiano e divenutoprotagonista di un processo di crescita indispensabile per far fronte ad uncontesto operativo sempre piu complesso.

3.2.1 I benefici della concentrazione . . .

Le operazioni di concentrazione vengono tradizionalmente associate al con-seguimento di obiettivi di diversa natura, quale la realizzazione di economiedi scala e di scopo.

� Economie di scala: l’esistenza delle economie di scala — spiegabilein virtu della presenza nella produzione bancaria di costi fissi e dicosti variabili, per cui all’incremento dei volumi produttivi la primaclasse di componenti negative di reddito cresce in misura meno cheproporzionale — risulta pressoche unanimemente condivisa, almenofino al raggiungimento di determinate dimensioni, superate le quali ipiu alti costi della burocrazia aziendale porterebbero all’annullamentodei vantaggi attesi. L’opportunita di beneficiare di determinati risparmidi costo puo essere riferita in modo particolare:

– alla variabile tecnologica: si ritiene che l’elevato costo di approv-vigionamento di tale fattore produttivo risulti meno gravoso afronte di maggiori dimensioni, a cui di norma si accompagna un

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piu cospicuo numero delle operazioni poste in essere. Questa fontedi economie di scala costituisce una delle principali motivazioniaddotte dagli intermediari bancari che intendono procedere allefusioni in quanto i mezzi tecnologici ed il corrispondente onereassumono un peso sempre piu rilevante, rispettivamente, nelle loroattivita e nel loro conto economico.

– Alla variabile informativa: per le informazioni e naturale con-statare che, qualora esse presentino carattere generale, la loroacquisizione e la loro elaborazione diventano meno onerose a ma-no a mano che aumenta il volume di attivita a cui e possibileriferirle

� Economie di scopo: le economie di scopo, sono dovute alle sinergieottenibili nel processo di ampliamento dell’offerta e di diversificazionedell’attivita; ampliamento e diversificazione che, in questo caso, costi-tuiscono la ragion d’essere della crescita dimensionale. In effetti, unintermediario presente in differenti segmenti di mercato sostiene uncosto nominalmente inferiore alla somma di quelli sopportati da piuproduttori specializzati, riuscendo cosı a sfruttare le possibili sinergieoperative, con indubbi effetti positivi in termini reddituali. I vantaggi,non solo di costo, possono riguardare:

– il reperimento ed il trattamento delle informazioni relative aiclienti sono piu efficaci ed efficienti dal momento che la banca puoripartire il corrispondente onere su un esteso numero di prodottie servizi

– la possibilita di accedere a segmenti di mercato per i quali la di-mensione rappresenta un elemento cruciale; si pensi all’attivita suimercati internazionali, dove il successo dell’intermediario dipendeanche dalla sua capacita di mantenere un portafoglio diversificatoe di operare con un rischio globale controllato

– l’opportunita, attraverso una gamma di prodotti e servizi maggior-mente articolata, di rafforzare il controllo della clientela servita,accrescendone il grado di fidelizzazione, in quanto, se soddisfattadel rapporto con l’intermediario, difficilmente decide di rivolgersiad un concorrente, anche in considerazione del maggiore costo cheil cambiamento comporta aumentando i servizi fruiti.

In definitiva il processo di consolidamento in ambito bancario ha quinditratto impulso da:

� necessita di abbattere i costi di produzione

� migliorare la qualita dell’offerta, attraverso:

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3.2. Il processo di concentrazione del sistema bancario

– l’arricchimento del ventaglio di prodotti e servizi a piu elevatovalore aggiunto

– lo sviluppo di competenze qualificate nelle attivita di consulenza eassistenza della clientela al fine di assumere apprezzabili posizioniconcorrenziali specie su scala internazionale

e evidente come la dimensione di mercato, legata al miglioramento dell’offertain senso complessivo, e particolarmente rilevante in un contesto di concorren-za globale chiaramente voluto dalle autorita attraverso l’emanazione delledirettive europee.

Infatti la grande dimensione si associa ad un’operativita a livello interna-zionale, all’intrattenimento di rapporti con le imprese maggiori e al sostegnodella clientela nella prestazione di una piu vasta gamma di prodotti e servizifinanziari e, allargandosi lo spettro delle relazioni creditizie e finanziarie, puocondurre per effetti statistici all’abbattimento della rischiosita.

3.2.2 . . . e l’importanza dell’essere locali

Molti interrogativi sono sorti in merito agli intermediari locali che, secondole proiezioni dei primi anni ’90, parevano destinati a scomparire dal mercatodel credito, in quanto sicure prede di istituzioni maggiori nazionali o, neicasi peggiori, stranieri.

Il sistema creditizio italiano si caratterizza per una molteplicita di mercatibancari locali presidiati da operatori di contenute dimensioni, la cui clien-tela e tipicamente costituita da imprenditori attivi in uno specifico ambitoterritoriale. Si tratta in sostanza di unita produttive di piccole e mediedimensioni — peraltro componente rilevante dell’economia del paese — conle quali questa categoria di banche locali intrattiene stretti legami. Di qui ilvantaggio, specie di carattere informativo, di cui le banche locali godono neiconfronti delle concorrenti di maggiori dimensioni e che spesso ha permessodi raggiungere apprezzabili risultati reddituali e non solo, dando luogo adelle vere e proprie posizioni di leader in determinati segmenti di mercato.

In effetti, il forte radicamento nel territorio di insediamento e l’appro-fondita conoscenza della realta economica paiono favorire una piu accurataselezione del merito di credito dei richiedenti fondi, un piu attento monitorag-gio del credito erogato, nonche una piu rispondente offerta rispetto ai bisogniche progressivamente si manifestano nello svolgimento della vita d’azienda.

Nel corso del tempo, in altri termini, le banche locali hanno confermatoun’attivita caratterizzata da buoni risultati in ordine al profilo economicoe competitivo, grazie appunto al marcato radicamento territoriale e alleconseguenti strette e proficue relazioni con il pubblico2.

2In effetti il fenomeno puo essere visto come una forma naturale di relationship banking

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A conferma si consideri l’analisi Bankitalia sui dati relativi al periodo1995?20053, dalla quale si evince che circa la meta dei nuovi finanziamenti alsettore privato e stata erogata dalle banche piccole e minori, la cui quota dimercato e aumentata nel segmento delle imprese (dal 20 al 32 per cento) ein quello delle famiglie (dal 22 al 39 per cento).

L’incremento della quota di mercato delle banche piccole ha interessatodiverse classi di intermediari:

� le banche locali (banche di credito cooperativo, ex casse di risparmio ebanche popolari), che hanno ampliato in misura considerevole i prestitia favore delle imprese, non solo di minori dimensioni;

� le banche specializzate nel credito alle famiglie, tra le quali hannoassunto un ruolo rilevante

– gli intermediari nati in seguito alla trasformazione di societafinanziarie in banche

– le filiali e le filiazioni di banche estere.

Cio ovviamente non significa che si possano ritenere completati gli sforzidi questa categoria di banche nella difesa/crescita delle proprie quote dimercato e soprattutto superate le minacce derivanti dalla globalizzazionedegli intermediari finanziari.

3.3 I risultati del processo

Il nostro sistema bancario si presenta notevolmente mutato in quantonegli ultimi quindici anni l’assetto proprietario e il grado di concentrazionehanno segnato una svolta radicale, testimoniata da:

� passaggio del controllo dal soggetto pubblico a protagonisti diversi,come i gruppi bancari stranieri, gli investitori istituzionali e il mercatoin genere, che affiancando le ancora presenti fondazioni definisconol’attuale compagine azionaria delle banche

� deciso indirizzo ad allineare il nostro livello di concentrazione aglistandard delle principali realta europee Piu in particolare, all’iniziodel 20054 partecipavano in misura superiore al 5 per cento del capitaledelle banche italiane 33 soggetti esteri, rappresentati per lo piu dabanche e finanziarie dell’ue, con interessenze in 40 banche; le fondazionibancarie detenevano quote di maggioranza in 20 banche e partecipazionicomprese tra il 5 e il 50 per cento in 32 intermediari.

3Cfr. Banca d’Italia, Relazione per l’anno 2005, Roma, 3l maggio 20064I dati presentati, tranne quando esplicitamente indicato, sono ripresi dalle Relazioni

Annuali della Banca d’Italia

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3.3. I risultati del processo

Come si desume dalla tabella seguente, nel decennio 1996?2005 le opera-zioni di concentrazione sono state 439. Nel periodo 2001-2005 e diminuital’importanza delle iniziative in ambito nazionale: la quota delle attivita delsistema bancario del nostro paese facente capo alle banche italiane incorpo-rate o acquisite da altre banche domestiche e diminuita all’8% (dalla tabella10,66%+0,39%-2,6%), dal 37 (32,12%+5,99% - 1,2%) del periodo 1996-2000.Per contro, e cresciuto il peso delle acquisizioni transnazionali: la quota dellebanche italiane acquisite da soggetti esteri e quella di banche estere acquisiteda intermediari italiani sono aumentate nel complesso dal 3% (1,88+1,2) al27% (23,92+2,6) per cento dell’attivo del sistema bancario domestico.

Figura 3.1: Fusioni, incorporazioni e trasferimenti di controllo (fonte Bancad’Italia 2005)

Per quanto attiene l’attuale struttura del sistema finanziario alla fine del2008:

� operavano in Italia 799 banche, 7 in meno rispetto al 2007 (cfr. Figura3).

� Nel corso dell’anno sono state costituite 28 nuove banche, di cui 21hanno effettivamente iniziato a operare; tra queste, 11 sono nate aseguito di operazioni di ristrutturazione infragruppo.

� Sono fuoriusciti dal mercato bancario 28 intermediari, principalmentebanche di credito cooperativo e istituti non inclusi in gruppi bancari

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� Sono attivi nove conglomerati finanziari; per i sei che svolgono in modoprevalente attivita bancaria sul territorio nazionale la Banca d’Italiae responsabile del coordinamento della vigilanza supplementare chesi aggiunge a quella “settoriale” esercitata dalle rispettive autorita divigilanza bancaria e assicurativa (cfr. Figura 4)

� Nel 2008 erano quotate in borsa 26 banche, 3 in meno rispetto all’annoprecedente; la riduzione riflette il perfezionamento di offerte pubblichedi acquisto totalitarie.

� Tra i primi 20 gruppi per attivo consolidato, 7 non erano quotatiin borsa. I gruppi e le banche quotate rappresentavano il 63,1 percento dell’attivo del sistema (64,3 per cento nel 2007); tra queste, 7capogruppo sono banche popolari, cui fa capo circa l’80 per cento delleattivita complessive di questa categoria di intermediari.

Figura 3.2: Struttura del sistema finanziario Italiano (fonte Banca d’Italia2008)

Il numero di sportelli e:

� cresciuto in valore assoluto, da 33.229 a 34.146

� cresciuto in rapporto alla popolazione (da 5,6 alla fine del 2007 a 5,7sportelli per 10.000 abitanti).

L’aumento degli sportelli e pero localizzato principalmente nel Nord delPaese. Alla fine del 2008 in 2.182 comuni (in cui risiede il 3,6 per cento della

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Tabella 3.1: Lista dei conglomerati italiani

popolazione italiana) non erano presenti sportelli bancari; in 1.814 di questivi era almeno uno sportello postale.

3.3.1 La proprieta dei gruppi bancari e delle banche

I principali azionisti dei gruppi bancari italiani hanno natura finanziaria;le fondazioni bancarie continuano a detenere quote di capitale significative,mentre la presenza di investitori istituzionali e ancora limitata.

Alla fine del 2008, partecipazioni superiori al 2 per cento delle azioniordinarie nei primi dieci gruppi bancari erano detenute da 14 intermediarifinanziari, 11 fondazioni bancarie, 5 compagnie di assicurazione, 5 societanon finanziarie e 3 fondi comuni di investimento.

Quattro gruppi tra i maggiori dieci (Intesa Sanpaolo, UniCredit, Medio-banca e UBI Banca) presentavano relazioni partecipative incrociate (media-mente pari a circa il 6 per cento del capitale) o quote di capitale riferibili adazionisti comuni (in media pari a circa il 3 per cento).

Le operazioni di concentrazione e ristrutturazione realizzate negli ultimiotto anni hanno prodotto effetti rilevanti sotto il profilo degli assetti proprie-tari delle principali capogruppo bancarie. Nel 2008 due tra i primi cinquegruppi facevano capo a banche popolari quotate con azionariato diffuso(nel2000 comprendevano solo societa per azioni).

Le aggregazioni che hanno interessato i gruppi piu grandi alla fine del 2000(Intesa, SanpaoloIMI, UniCredit e Capitalia) non hanno invece comportato unmutamento significativo della compagine societaria; gli azionisti di riferimentosono rimasti sostanzialmente stabili.

Alla fine del 2008 erano 21 le filiazioni di societa e banche estere, due dellequali figuravano nei primi dieci gruppi bancari. Nel capitale di 41 bancheerano presenti 33 azionisti esteri — in prevalenza comunitari — con quotesuperiori al 5 per cento.

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3.3.2 Le operazioni di aggregazione

Nel 2008 non sono state realizzate operazioni di aggregazione tra banchedi medio-grandi dimensioni; e proseguita la razionalizzazione della strutturadei gruppi bancari a seguito delle concentrazioni realizzate in passato.

L’integrazione tra i gruppi Banco Popolare di Verona e Novara e BancaPopolare Italiana ha comportato la riorganizzazione della rete territoriale,il riassetto delle partecipazioni e l’accentramento dell’attivita di privatebanking di gruppo.

Il gruppo UBI Banca, nato dall’aggregazione tra Banche Popolari Unite eBanca Lombarda e Piemontese, ha avviato un piano industriale di integrazionenei comparti della gestione del risparmio, del credito al consumo, del leasinge della promozione finanziaria.

Nel 2008 le cessioni di sportelli tra banche hanno coinvolto 5.725 succursali(1.375 nel 2007), pari al 16,8 per cento del totale. Oltre il 90 per centodelle operazioni e stato realizzato all’interno dello stesso gruppo bancario,riflettendo soprattutto la ristrutturazione del gruppo UniCredit successivaall’acquisizione di Capitalia. Delle 482 rimanenti cessioni, l’80 per cento hariguardato i due maggiori gruppi nazionali in attuazione di provvedimentidell’Autorita garante della concorrenza e del mercato.

Nei primi mesi del 2009 il gruppo Banca Popolare dell’Emilia Romagnaha acquisito il controllo del gruppo Meliorbanca, con l’obiettivo di accrescerela propria offerta nei servizi specialistici a favore delle piccole e medie impresee nel private banking.

A causa del deterioramento della situazione tecnica di Banca Italease,nel maggio di quest’anno e stata promossa un’offerta pubblica di acquisto daparte del Banco Popolare.

3.3.3 Il grado di concentrazione del sistema

Le numerose operazioni di fusione e acquisizione effettuate negli ultimianni hanno comportato un aumento del grado di concentrazione del sistemabancario: tra il 2000 e il 2008 l’indice di Herfindahl-Hirschman (HH)5 in base10.000, calcolato sull’attivo totale delle unita operanti in Italia, e salito da600 a 771. Durante lo stesso periodo il grado di concentrazione dei mercatilocali del credito e invece diminuito, anche grazie alla crescita del numero

5Indice di concentrazione di Herfindahl-Hirschman (HHI) E un indicatore di concentra-zione usato soprattutto per misurare il grado di concorrenza presente in un determinatomercato. L’indice e dato dalla somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse inpercentuale) detenute da ciascun agente.

HHI =∑n

i=0(qi ∗ 100)

2

dove qi e la quota di mercato dell’agente i-esimo. Il valore di HHI e sempre positivo e almassimo pari a 10.000, nel caso vi sia un solo agente nel mercato.

Un valore di HHI compreso tra 1.000 e 1.800 indica che il mercato e moderatamenteconcentrato. Un valore dell’indice superiore a 1.800 si registra in mercati concentrati.

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medio di banche per provincia (da 25 alla fine del 2000 a circa 28 alla finedel 2008).

Figura 3.3: Indice di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano

Classificando gli intermediari in base alla dimensione e all’appartenenzaa un gruppo, e possibile identificare

1. una prima categoria composta da due gruppi di grande dimensione(UniCredit e Intesa Sanpaolo) cui fa capo il 34,8 per cento delle attivitatotali del sistema (Figura 6).

2. A essi si affiancano 3 gruppi di dimensione medio-grande, con operati-vita prevalentemente nazionale e una quota dell’attivo pari al 17,3 percento

3. La terza categoria e composta da 58 gruppi e banche individuali didimensioni medio piccole (tra cui banche specializzate e filiazioni digruppi esteri), cui fa capo il 36,3 per cento del totale attivo;

4. l’ultima classe include 594 piccoli intermediari con operativita preva-lentemente locale.

La crescita dei gruppi bancari piu grandi, realizzata per vie esterneattraverso operazioni di fusione e acquisizione, ha comportato processi diristrutturazione che si sono riflessi in forti perdite di quote di mercato.

Negli ultimi otto anni, tenendo costante la composizione dei gruppi al2008, la quota di mercato dei prestiti a famiglie e imprese dei primi cinquegruppi bancari e calata di circa 13 punti percentuali. A fronte di tale riduzionesi e verificato un incremento delle quote di mercato delle banche estere e diminore dimensione.

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Figura 3.4: Dinamica del Grado di Concentrazione del Sistema BancarioItaliano

I primi cinque gruppi bancari offrono una piu ampia gamma di servizie si avvalgono di una piu diffusa rete di distribuzione sul territorio. Neimercati dei servizi di home banking e delle carte di debito, anche grazie allapossibilita di sfruttare economie di scala, i cinque gruppi bancari piu grandihanno quote di mercato, misurate in termini di numero di clienti, superiorialla rispettiva quota di depositi raccolti dalle famiglie; tali gruppi accentranoanche la maggior parte dell’operativita nel comparto dei servizi di corporatebanking e di gestione di cassa per le imprese.

3.3.4 I costi dei conti correnti

Secondo i risultati di un’indagine condotta dalla Banca d’Italia, nel 2008:

� il costo medio annuo sostenuto dalle famiglie per la tenuta di conticorrenti e stato pari a circa 114 euro.

� I costi variano in funzione della tipologia di intermediari presso cui ilconto e attivo: non si discostano dalla media per le banche di creditocooperativo, risultano inferiori per le banche appartenenti ai cinquegruppi piu grandi (3,7 per cento in meno rispetto alla media), maggioriper il resto degli intermediari (5 per cento in piu).

� I contratti sottoscritti negli ultimi anni offrono mediamente ai correntisticondizioni piu vantaggiose: quelli aperti a partire dal 2006 presentanocosti inferiori del 20 per cento rispetto alla media.

� Quasi il 75 per cento dei costi e rappresentato da componenti di naturafissa (tra cui canoni e spese di comunicazione). I clienti che hanno

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effettuato nell’anno oltre 200 operazioni (ad esempio bonifici e prelievi)hanno sostenuto una spesa complessiva pari a circa il doppio di quelladei clienti che ne hanno effettuate meno di 50.

3.3.5 Il grado di internazionalizzazione del sistema.

Nel 2008 l’incidenza media dell’operativita nei confronti di soggetti esterida parte dei primi cinque gruppi bancari sul totale delle attivita finanziarie(crediti e titoli) e stata del 35,6 per cento (35,3 nel 2007); per la totalita deigruppi bancari la quota e stata del 27,1 per cento (25,7 per cento nel 2007).

I paesi dell’Europa centro orientale rappresentavano, a fine 2008, unimportante mercato estero per le banche italiane (Figura 7). La quota diattivita presso questi paesi e pari al 5,4 per cento del totale (4,8 per centonel 2007), quasi interamente concentrata sui due maggiori gruppi bancari.Per questi ultimi, l’esposizione verso soggetti residenti nell’area rappresentain media una quota superiore al 9,2 per cento del totale, in crescita rispettoall’8,0 per cento dello scorso anno.

Tabella 3.2: Presenza del Sistema Bancario Italiano all’estero

Alla fine del 2008 le succursali di banche estere insediate nel territorioitaliano erano 82 e detenevano l’11,7 per cento dell’attivo di sistema, unlivello all’incirca pari a quello del 2007. Alla stessa data, alle 21 filiazioni dibanche estere presenti in Italia faceva capo una quota pari al 9,3 per centodell’attivo di sistema. L’operativita delle succursali di banche estere in Italia

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si e fatta nel tempo piu articolata: accanto alla consolidata presenza nelcomparto all’ingrosso, e cresciuta, a partire dalla meta degli anni novanta,l’attivita nei mercati al dettaglio, in particolare in quelli dei mutui ipotecarie del credito al consumo. Analisi econometriche mostrano che l’ingresso dellebanche estere ha accresciuto la concorrenza nei mercati locali del credito. Nelsegmento dei mutui alle famiglie tale pressione competitiva si e accompagnataa una riduzione dei tassi medi e a un aumento dei finanziamenti in rapportoalle garanzie reali prestate.

3.3.6 Il problema dell’espansione internazionale

Anche se il processo di consolidamento del sistema Bancario Italianosembra essersi concluso, resta ancora debole la presenza a livello Internazio-nale6. Tra i fattori che finora hanno frenato queste iniziative ricordiamo ledifferenze riscontrabili tra i vari paesi in termini di regolamentazione e dicultura manageriale, la difficolta di conseguire economie di scala, le possibilireazioni negative da parte degli investitori e degli analisti.

I sostenitori delle operazioni transnazionali ritengono che un certo numerodi grandi banche, avendo ormai gia raggiunto una quota di mercato rilevantenel paese d’origine, non avrebbe altra scelta di aumentare le proprie dimen-sioni se non spostando al di fuori dei confini nazionali il raggio d’azione. Peril sistema bancario italiano pertanto si pone l’urgenza di definire le strategiepiu adeguate a garantire un ruolo attivo nelle operazioni di consolidamento alivello europeo. Si tratta di riuscire a porre in essere delle valide controffensiverispetto al grande interesse che il nostro mercato suscita negli intermediaristranieri, essenzialmente riconducibile all’ancora accentuata propensione alrisparmio da parte delle famiglie italiane.

Ecco che risultano spiegate le precedenti spinte da parte dei verticidi Bankitalia ad intensificare il processo di concentrazione entro i confininazionali, confidando sulla capacita imprenditoriale delle banche nazionalidi assumere le migliori decisioni. Cio anche per ribadire che l’epoca dellaBanca Centrale “regista” delle strategie bancarie del paese e conclusa, il cherisulta rafforzato dal dettato della nuova legge sul risparmio (la n. 262 deldicembre 2005), con la quale si e provveduto a trasferire le funzioni antitrustall’Autortita garante della concorrenza e del mercato. La vigilanza sullaconcorrenza bancaria per gli abusi di posizione dominante e per le inteserestrittive della concorrenza e passata da Banca d’Italia all’antitrust, avendola legge cancellato i commi della norma istitutiva dell’Antitrust (Legge n.287/90) che lasciavano queste competenze a Banca d’ltalia.

Resta il potere congiunto, condiviso fra Bankitalia (sana e prudentegestione) e Antitrust (valutazioni sull’assetto concorrenziale del mercato) perautorizzare/vietare operazioni di acquisizione e di concentrazione nel settore

6Il caso UniCredit (cfr paragrafo “Il caso UniCredit Group”) costituisce eccezione

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bancario. I provvedimenti in tal senso sono emanati con un unico atto chedeve contenere le motivazioni sull’approvazione/rigetto delle due autorita.

La dimensione europea del fenomeno del consolidamento bancario e ilruolo che le banche italiane giocheranno devono infine essere considerati infunzione della direttiva ue in materia di Opa (direttiva n. 2004/25), che lasciala possibilita ai singoli stati di innalzare dispositivi di protezione delle societaattaccate o attraverso le norme o con modifiche statutarie delle aziende. Afronte di una generale tendenza dei partner europei a non riconoscere unamaggiore permissivita all’Opa ostile, occorre riflettere sull’opportunita dicoordinare maggiormente la legislazione nazionale esistente che, contenutanel tuf, si presenta tra le piu liberiste.

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Capitolo 4

Le dinamiche evolutive dell’or-ganizzazione delle banche

4.1 La Banca come Azienda di produzione

La necessita del ruolo di intermediazione esercitato dalla Banca e resopraticamente necessario per diversi fattori riconducibili a:

1. sensazione di rischio che l’investitore prova nei confronti dell’investimen-to diretto. Piu in particolare si fa riferimento alla difficolta del soggettoinvestitore a reperire elementi di valutazione teorici ed empirici dellasolvibilita del debitore e/o a sostenere i relativi costi di informazione

2. difficolta connesse alle dimensioni contenute degli avanzi finanziari delleunita in surplus, che non consentono una idonea diversificazione di tipoquantitativo e settoriale dell’investimento

3. asimmetrie esistenti circa le diverse esigenze finanziarie espresse dallecontroparti, che comportano inevitabilmente difetto di accordo circa lecondizioni contrattuali relative a

(a) quantita dei capitali offerti e domandati

(b) i tempi e le modalita di restituzione

(c) l’entita del prezzo negoziato

4. riduzione strutturale del rischio complessivo dovuta alla naturale di-versificazione delle transazioni operate dalla banca rispetto a quellepercorribili direttamente tra unita di surplus e di deficit

5. maggiore efficienza dovuta alla specializzazione richiesta dalle attivitadi intermediazione riconducibile alle economie di scala, alle economielegate alla curva d’esperienza e alla ottimizzazione di tutti i processisottesi.

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche

Come gia osservato in definitiva la Banca si configura come azienda diproduzione in quanto la materia prima — segnatamente i fondi raccolti

— subisce una trasformazione economica a livello di condizioni negoziate(quantita, forma giuridica, scadenze, tassi di interesse etc.)

Questo significa che la giustificazione dell’esistenza degli intermediarie strettamente legata alla strategia e all’organizzazione della banca. Laconvenienza sul piano economico dell’esercizio delle varie forme di interme-diazione (in competizione con il mercato dei finanziamenti diretti) dipendedall’esistenza sia di opportunita di mercato, sia di condizioni economiche digoverno dei processi di intermediazione. Da questo ultimo punto di vistail profilo organizzativo risulta determinante in quanto i modelli struttura-li e di organizzazione del lavoro adottati dagli intermediari consentono digiustificare il conseguimento di economie interne di costo attribuite dallateoria dell’intermediazione alle dimensioni aziendali e alla diversificazione(economie di scala e di scopo).

Nel mondo industriale, interessato negli anni Novanta dal passaggio dallaproduzione di massa alle produzioni flessibili e personalizzate, la grandedimensione non rappresenta piu, di per se, un fattore di efficienza ma espesso causa di fenomeni di burocratizzazione e di crescita dei costi. Cio chefa la differenza nell’efficienza produttiva sono la configurazione dei proces-si produttivi-distributivi, l’introduzione di nuove tecnologie e i modelli diorganizzazione del lavoro e di gestione delle risorse umane. Cosı il modelloburocratico di stampo “fordista” ha mostrato i suoi limiti nel favorire losviluppo dimensionale e negli anni Novanta e stato progressivamente sosti-tuito dai modello della banca snella e a rete1. Il cambiamento e dovuto allatrasformazione dell’organizzazione del lavoro, che vede l’accrescersi dei pro-cessi automatizzati e delle autonomie individuali nella gestione dei processi.L’evoluzione organizzativa consente l’ampliarsi delle combinazioni produttivee nuove forme di intermediazione altrimenti non concretamente sperimenta-bili. L’evoluzione dell’intermediazione e resa cioe possibile dall’innovazionetecnologica e organizzativa.

In quest’ottica lo sviluppo delle forme diversificate di intermediazionefinanziaria resta giustificato dai vantaggi competitivi connessi alle modalitadi attuazione delle strategie di diversificazione.

I processi di diversificazione possono essere ricondotti all’eccesso di ri-sorse e capacita (condizione necessaria) ma il perseguimento di economie didiversificazione non puo prescindere dalle soluzioni organizzative scelte perla gestione delle interrelazioni (sinergie) fra le attivita. Le performance degliintermediari diversificati sono fortemente legate ai modelli organizzativi chefavoriscono lo sfruttamento delle potenziali economie2.

1Per una piacevole descrizione dei limiti del modello Fordista di veda “La macchina cheha cambiato il mondo” di James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos

2In generale le performance degli intermediari sono anche influenzate dalle pressioni dimercato (secondo lo schema struttura del mercato → condotta → performance e dal tipo

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4.1. La Banca come Azienda di produzione

4.1.1 Interdipendenza tra attivita: la complessita da domi-nare

Nello studio della strategia e dell’organizzazione degli intermediari fi-nanziari si e verificato che un fenomeno chiave e dato dalle interdipenden-ze/interrelazioni tra le attivita3.

La conseguenza e che per gli intermediari, quali imprese di servizi, ladivisione del lavoro per fasi non solo si presenta problematica, ma, quandopossibile, non risulta cosi efficiente ed efficace come accade nelle impresemanifatturiere. L’esistenza di interdipendenze tra le funzioni aziendali haimplicazioni non solo per il lavoro operativo (microstruttura), ma anche peril disegno degli assetti direzionali (macrostruttura): ne deriva la centralitadella problematica del coordinamento tra attivita interdipendenti.

Nel modello degli intermediari a diversificazione universale (banca uni-versale), il fenomeno delle interdipendenze si accentua in quanto occorredecidere se gestire o meno le interrelazioni e, in caso affermativo, come gestir-le. Infatti, la corretta gestione delle interrelazioni fra i fattori della catenadel valore delle varie attivita consentono di conseguire i vantaggi di costoe di differenziazione che stanno alla base del vantaggio competitivo delladiversificazione. La gestione delle interdipendenze implica l’identificazione distrategie orizzontali e l’introduzione di modelli di organizzazione orizzontale.Un esempio e dato dalle interdipendenze di clientela che suggeriscono ladefinizione di strategie di segmento e la divisionalizzazione per segmenti.L’offerta di piu servizi nei confronti dello stesso segmento tipicamente offrela possibilita di gestire fattori produttivi e distributivi comuni.

L’interesse per la gestione delle interrelazioni fra business — le sinergie— si e accresciuto alla fine degli anni Ottanta nel mondo industriale con lamaturita dei mercati e l’esigenza di ricercare modelli di gestione e organizza-zione piu efficienti. In precedenza, in presenza di condizioni di crescita deisingoli business molto favorevoli, i modelli strutturali delle grandi corpora-tion avevano privilegiato lo sviluppo delle autonomie divisionali di prodotto4.Analogamente nel settore finanziario lo sviluppo della diversificazione e avve-nuto negli anni Settanta e Ottanta secondo logiche prevalentemente di tipoconglomerato, cioe garantendo elevata autonomia delle singole attivita, ancheperche si e realizzato, per motivi dovuti alla regolamentazione, soprattuttoattraverso la forma istituzionale del gruppo. La tendenza di tali istituzioni adadottare modelli divisionali decentrati per aree geografiche e/o per divisionidi prodotto a elevata autonomia strategica e organizzativa ha favorito losviluppo di duplicazioni funzionali e organizzative, confermando cosı un

di assetto istituzionale (impresa unica, gruppo aziendale, accordi): la scelta dei modelliorganizzativi resta comunque determinante

3Per l’importanza delle interdipendenze nella progettazione organizzativa si veda ilclassico “Organizations in Actions” di Thompson

4In un contesto di crescita e difficile giustificare il maggior costo della ricerca dellepossibili sinergie rispetto ai vantaggi effettivamente conseguibili dalle sinergie stesse

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approccio non guidato dall’interesse per l’ottenimento di sinergie; e solo neglianni Novanta che tale interesse prende forma per via di:

� calo dei profitti dovuto alla maturita di alcuni settori del paraban-cario e delle attivita piu tradizionali dell’intermediazione creditizia econseguente ricerca di risparmi di Costo

� ricerca della gestione unitaria delle relazioni con la clientela in rapportoalla necessita di nuovi orientamenti competitivi.

Ne consegue in modo definitivo che il profilo organizzativo risulta a questopunto cruciale in quanto, come si e accennato, il conseguimento delle economiedi scala e di scopo (livello dei costi) dipende dalla configurazione dei processiproduttivi e distributivi. L’affermazione dell’esistenza o meno di economiedi scala e di scopo non puo essere disgiunta dalla considerazione dei modellistrategici e organizzativi che possono dare piu o meno rilevanza agli aspettisinergici.

La conseguenza ultima e la necessita dell’unificazione fra la visione ge-stionale e organizzativa degli intermediari per una realistica comprensionedella loro condotta.

4.2 Strategia di diversificazione e assetto istituzio-nale

Il problema delle modalita di gestione della diversificazione ha fattosorgere in Italia un ampio dibattito sulle forme istituzionali piu coerenti,focalizzando l’attenzione sul modello del gruppo bancario e sul modello dellabanca universale. Nella prospettiva delle autorita creditizie il problema venivavisto sul piano della stabilita, mentre a livello aziendale se ne mettevano inluce gli aspetti di efficienza in rapporto al contenimento dei costi operativi,all’efficacia del coordinamento/controllo delle attivita e all’allocazione dellerisorse.

La soluzione del problema della scelta di assetto istituzionale della bancadeve essere ricercata nei rapporti di coerenza con la strategia. In generale oc-corre verificare di volta in volta se la natura delle attivita consiglia la gestione“interna” o la gestione “esterna” tramite, appunto, societa controllate.

4.2.1 Modello di Gruppo

Il ricorso al modello di gruppo appare coerente con la diversificazionein aree di attivita a bassa correlazione, in modo da salvaguardare il criteriodella specializzazione produttiva nel contesto di strategie di diversificazione.L’assetto di gruppo consente, in linea di principio, di mantenere un’elevataautonomia strategica e organizzativa delle singole attivita gestite dalle control-late. In generale la scelta del modello di Gruppo corrisponde ad una decisione

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4.2. Strategia di diversificazione e assetto istituzionale

che non ritiene strategicamente rilevante la gestione dell’interdipendenza trale attivita su diversi “segmenti” di clientela.

Il sorgere dei gruppi bancari puo essere visto come soluzione per ridurrei fenomeni di burocratizzazione che si accompagnano all’intensificarsi del-la complessita gestionale e organizzativa. Il gruppo consente una crescitadimensionale e la diversificazione in condizioni di maggiore flessibilita e decen-tramento, potendo contare sull’autonomia delle controllate e il coordinamentoe controllo esercitato dalla holding.

Il modello del gruppo consente alla capogruppo di assegnare ampieautonomie strategiche e operative alle societa di prodotto, limitando i costiorganizzativi interni.

L’attivita di controllo da parte della capogruppo non richiede strut-ture complesse quando viene circoscritta all’andamento dei profitti dellesocieta stesse, nel presupposto che l’orientamento all’efficienza sia stimolatosoprattutto dal mercato.

La scelta del decentramento, per essere coerente, deve sottintendere leseguenti ipotesi:

� la diversificazione produttiva avvenga in aree a bassa correlazione(modello del conglomerato)

� esista una limitata convenienza a gestire le potenziali interrelazioni(economie di scopo)

� i mercati di riferimento siano efficienti e ostacolino il comportamentoopportunistico del management.

L’assetto del conglomerato puo essere anche opportuno quando:

� la banca abbia intrapreso la gestione di attivita innovative, per le qualie cruciale puntare sull’imprenditorialita delle controllate (trascurandoin tale fase le potenziali sinergie)

� la banca opera in mercati fortemente segmentati.

Per i Gruppi Italiani il problema dell’integrazione/sinergia si e comunqueriproposto con la “disciplina dei gruppi bancari” che ha imposto alla ca-pogruppo l’esercizio di un controllo strategico e gestionale delle controllateal fine del rispetto della vigilanza consolidata (controllo rischi, livello dipatrimonializzazione). Cio ha comportato che i gruppi, a prescindere dall’ef-fettiva esigenza di integrazione, si dotassero di sistemi di controllo direzionaleseguendo la logica di funzionamento divisionale.

L’integrazione all’interno del gruppo puo comportare elevati costi orga-nizzativi di coordinamento (agency cost). Nel nostro paese la capogruppo delgruppo bancario, pur avendo sostanzialmente la responsabilita dell’attivitadelle controllate, si trova a operare nel rispetto dell’autonomia giuridica

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e patrimoniale di queste ultime. Ne deriva una pressione a optare per ilmodello della banca universale, del resto rafforzata anche dall’evoluzione delciclo vitale delle attivita parabancarie (factoring e leasing) che, entrate inuna fase di maturita-declino, suggeriscono alla banca madre di procedereall’incorporazione delle stesse.

E bene sottolineare che la scelta del modello di gruppo puo spesso essereattribuita a motivi non organizzativi: puo essere la conseguenza di strategiedi acquisizione di intermediari per i quali si vogliono o si devono manteneredelle partnership; puo essere finalizzata alla ricerca di effetti finanziari efiscali; puo essere dovuta alla normativa che non consente l’esercizio di certeattivita; puo rispondere all’esigenza di realizzare in prospettiva dismissioni ecessioni; puo derivare da esigenze di immagine di mercato che inducono almantenimento delle societa controllate.

Il considerare il gruppo un modello che risponde unicamente a esigenzeorganizzative e quindi riduttivo e fuorviante. Il gruppo come “assetto giuri-dico istituzionale”, pur presentando al suo interno un’articolazione (holding,subholding, controllate), deve sempre affrontare il problema dell’assetto di-rezionale e degli strumenti di coordinamento e controllo. Per tale motivo eopportuno distinguere l’assetto istituzionale dall’assetto organizzativo.

4.2.2 Modello di Banca Universale

In sintesi e a complemento del paragrafo precedente:

� il modello della banca universale offre l’opportunita di gestire al propriointerno attivita fra loro “correlate” in modo da sfruttare al meglio leinterdipendenze

� l’integrazione puo essere sollecitata da fattori di mercato e da politicheaziendali, come la gestione unitaria delle relazioni di clientela, direttea “sfruttare” le interrelazioni per migliorare le condizioni di efficienzae di efficacia operativa

� Le economie di scopo sono maggiormente perseguibili nell’ambito delmodello della banca universale (impresa unica), dove il vertice aziendaledispone di un piu equilibrato rapporto tra poteri e responsabilita.

4.3 Segmentazione, aree di attivita e strategie com-petitive

4.3.1 La definizione delle aree di attivita

La segmentazione dell’attivita di intermediazione finanziaria per areedi attivita costituisce un momento importante per la formulazione della

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4.3. Segmentazione, aree di attivita e strategie competitive

strategia. Questa si articola su due livelli fondamentali — a livello di bancanel suo complesso e a livello di singola area di attivita:

� A livello di banca la strategia riguarda la scelta delle aree in cui operaree il modo di gestire a livello centrale il portafoglio di attivita al fine diottenere risultati superiori alla somma dei risultati delle singole aree

� A livello di singola area di attivita la strategia riguarda la problema-tica della creazione e del mantenimento di un vantaggio competitivo(strategia competitiva).

L’elemento che qualifica una sbu5 e dato dalla dimensione esterna (valea dire i clienti e i mercati) in quanto strategia significa in primo luogoposizionamento del business in modo da soddisfare nel modo migliore leesigenze dei clienti, superando l’offerta della concorrenza.

Il concetto di SBU risulta rilevante anche nell’ambito dell’attivita finan-ziaria in quanto la diversificazione e un fenomeno che interessa le banchee gli intermediari finanziari. La banca, a prescindere dalle dimensioni, esostanzialmente un’azienda multi business, in quanto offre prodotti creditizie finanziari a categorie di clienti con caratteristiche economico-finanziariedifformi:

� le famiglie (dove si forma la preponderanza del risparmio)

� le imprese e la pubblica amministrazione (dove si forma la preponde-ranza dei deficit finanziari).

L’operare con piu segmenti di clientela implica strategie di diversificazionedelle combinazioni produttive. La diversita dei segmenti comporta l’attivazio-ne di strategie particolari di segmento che evidenziano problemi di direzionestrategica e operativa differenziati. In Europa, e in particolare in Italia,la logica strategica per aree di business si e sviluppata in ritardo rispettoall’esperienza del mondo industriale.

Una tassonomia delle aree di business basata sulla segmentazione deiClienti e la seguente:

� individual banking: si tratta della clientela costituita dalle personefisiche (individui)

� corporate banking: i Clienti sono le imprese

� institutional banking: raggruppa la clientela istituzionale costituitada pubblica amministrazione, enti governativi, Istituzioni senza fini dilucro

5Una strategic Business Unit (sbu) e un’unita operativa o centro di pianificazione cheraggruppa una serie ben precisa di prodotti e servizi venduti a un gruppo uniforme diclienti e che deve competere con un gruppo di concorrenti ben definito. E chiaro che ilconcetto di sbu sottende tipicamente una qualche forma di segmentazione della clientela

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� financial institutional banking: riguardante l’attivita indirizzata abanche, societa e intermediari finanziari.

Alcune sottosegmentazioni sono tipiche:

� Nell’ambito dello individual (personal) banking si distingue:

– il private banking, che qualifica l’attivita bancaria rivolta ai privatia maggiore ricchezza/reddito che e opportuno gestire in modopersonalizzato

� nel segmento delle imprese (corporate) e consueta la sottosegmentazionebasata su settori merceologici di appartenenza e/o sulle dimensioni.

In Italia si e ormai affermata la classificazione della clientela in tre macroseg-menti:

� corporate

� retail

� private

La tendenza alla divisionalizzazione implica che le banche che diversificanole proprie aree di affari sono propense a divisionalizzare la propria macro-struttura: cio comporta non solo l’introduzione di direzioni di business maanche la progettazione degli assetti operativi.

4.3.2 Aree di attivita e organizzazione: lo schema dell’analisi

Analizzare la problematica organizzativa di specifiche aree di attivitasignifica comprendere quali sono i relativi fattori di successo e in che misuraessi siano rappresentati dai fattori organizzativi. E essenziale a tal fineentrare nella logica del funzionamento organizzativo e riferirsi ai processi; lalogica dei processi, come anche si vede dagli attuali livelli di spesa nel settorein Business Process Reengineering6 (bpr), ha assunto anche nel mondobancario e finanziario un peso rilevante nella progettazione organizzativa, ede proprio dai processi che occorre partire per ripensare l’organizzazione deibusiness. A livello di business la logica strategica impone la sequenza:

bisogni di segmento → offerta → processi → struttura .

E dal quadro dei processi richiesti dalla logica competitiva che si pas-sa alla definizione della struttura. Lo studio dell’evoluzione dei processi edell’impatto sui modelli organizzativi costituisce il cuore dell’analisi delle im-plicazioni organizzative delle strategie competitive di segmento, consentendo

6Per un’ottima introduzione alle logiche organizzative del Business Process Reengineeringsi veda M. Hammer “Oltre il reengineering”

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4.4. Il retail banking

di approfondire il profilo della microstruttura e dei modelli di organizzazionedel lavoro.

Nella banca diversificata e divisionalizzata l’attenzione deve essere postasulle modalita con cui le divisioni di segmento (corporate, retail e private)sono organizzate e sulle configurazioni che vengono ad assumere i processi dibusiness.

4.4 Il retail banking

4.4.1 Definizione dell’attivita e sua importanza economicaper la Banca

La nozione di retail banking nasce in contrapposizione a quella di whole-sale banking per sottolineare come la gestione bancaria possa seguire duegrandi modelli. Da un lato, l’attivita al dettaglio, sostanzialmente di raccoltae impiego fondi, e rivolta a una clientela piccola e molto numerosa, dall’al-tro lato l’attivita e svolta con una clientela grande, in particolare imprese,che alimenta operazioni di raccolta e di impiego di taglio elevato (attivitaall’ingrosso).

La banca al dettaglio (retail bank) si posiziona come azienda di produzio-ne che alimenta la propria raccolta di fondi (depositi in c/c e di risparmio)e svolge l’attivita di credito (prestiti al consumo e prestiti alla produzio-ne) operando in modo specializzato con i segmenti delle famiglie e dellemicroimprese.

La crescita della competizione nell’ambito delle attivita tipiche di unaBanca retail e dovuta a molteplici fattori:

� la raccolta al dettaglio e una fonte importante, stabile e a basso costo perfinanziare l’attivita di impiego — osservazione questa particolarmentevera per il mercato italiano

� lo sviluppo di saldi finanziari negativi presso le imprese e la pubblicaamministrazione ha accresciuto negli anni Ottanta e Novanta l’im-portanza dell’attivita retail dal lato della provvista. Ne e derivatoun aumento della concorrenza nella raccolta del risparmio e dei fondiliquidi delle famiglie

� per le banche locali il retail banking rappresenta il business dominante

� per le banche nazionali l’area e di elevato interesse in quanto fonte diprovvista per finanziare la politica di impiego nel corporate

� il calo della redditivita del corporate, dovuto all’aumento dei rischie alla riduzione dei margini, ha reso il retail un business fortementeattrattivo

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� il retail offre interessanti prospettive dal lato degli impieghi (prestitipersonali, crediti al consumo) e dello sviluppo dei servizi di pagamento(carte di credito); puo considerarsi un vero e proprio business da cuipuo derivare un margine di contribuzione positivo qualora il costo perinteressi pagati sulla raccolta sia ampiamente compensato dai ricaviderivanti dalle commissioni per i servizi di pagamento.

L’attivita creditizia nei confronti delle famiglie e delle microimprese7 si esviluppata nei vari paesi per compensare sia il progressivo calo della domandadi credito da parte del settore imprese8, sia la riduzione di redditivita e ilmaggior rischio legato al finanziamento delle aziende.

4.4.2 Fattori critici di successo

La vista tradizionale del retail banking interpreta il target come mercatodi massa —clienti piccoli e numerosi — e, nonostante la sua “produzione” siaper commessa e non per il magazzino, pone particolare enfasi sull’obiettivodella standardizzazione dei prodotti e della “produzione” in serie quali leveper la riduzione dei costi. La standardizzazione del servizio passa attraversola standardizzazione dei processi, in quanto nella banca al dettaglio le atti-vita produttiva e distributiva possone essere fortemente proceduralizzate erientrare nella tipologia della produzione di serie.

I fattori di successo tradizionalmente considerati nell’ambito del retailbanking sono:

� Sviluppo dimensionale ed economie di scalaSi e andato consolidando il convincimento che alla base della competi-zione al dettaglio vi sia:

– lo sfruttamento di economie di scala favorite dalla standardizza-zione;

– l’abbassamento dei costi che consente di operare con strategie dicost leadership.

Le economie di scala pero tendono a indebolirsi quando l’aumento delleunita territoriali, diretto a favorire la crescita del numero dei clienti edei volumi, determina capacita produttiva in eccesso. Anche limitandoil costo fisso del nuovo sportello (sportello leggero), si osserva come lacopertura di tale costo richieda un periodo di tempo non breve (anchediversi anni) tenuto conto della difficolta di penetrare mercati spesso“affollati”. Questo comporta un andamento discontinuo delle economie

7L’eccessivo uso di questa leva e stato uno degli elementi alla base dell’ultima pesantecrisi del mercato finanziario globale

8Il ristagno dell’attivita produttiva e il ricorso diretto al mercato finanziario da partenon solo delle grandi imprese, ma anche di quelle medio-grandi, hanno determinato uncalo della tradizionale domanda di prestiti

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di scala che risultano significative alla condizione che la crescita deivolumi/prodotti non comporti un aumento del numero delle unitaterritoriali.

L’elevata incidenza dei costi della rete territoriale, che costituisce ilproblema primario per le banche, ha portato allo sviluppo degli sportellileggeri, dei canali automatici (atm, filiali innovative), delle forme diintegrazione fra banche (sportelli comuni) e delle forme di collaborazionecon la distribuzione commerciale. Parallelamente si e diffuso l’utilizzodei canali on-line e telefonici per ridurre l’accesso fisico allo sportello oil contatto con il front office.

Lo sviluppo dimensionale nel retail banking ha in realta costituitosempre un obiettivo strategico legato alla stabilizzazione della raccoltae degli impieghi9; l’evoluzione delle tecnologie di distribuzione e pro-duzione dei servizi costituisce indubbiamente un passaggio critico perconseguire realmente le economie di scala10.

� Relazioni fiduciarie e orientamento alle relazioniLa ricerca di crescita dimensionale e la crescente maturazione delmercato hanno progressivamente portato le banche ad aumentaresignificativamente il numero di prodotti offerti alla clientela.

Un fattore considerato determinante per difendere le quote di mercatoe per la crescita dei ricavi per differenziazione prodotti e la costituzionedi relazioni fiduciarie che si consolidano tra la clientela e il personaledi sportello (orientamento alle relazioni). L’elevata frequenza concui determinati clienti utilizzano lo sportello favorisce lo sviluppo dirapporti personali, a prescindere dal livello di efficienza, ed e probabileche la clientela avverta un costo di uscita di tipo psicologico; il passaggioa una banca piu efficiente impone di ricostruire un nuovo rapporto ilcui “costo” e ritenuto dall’utente superiore al differenziale di efficienzaconseguibile11.

Ne deriva la criticita del mantenimento di “relazioni personali” anchese i servizi sono standardizzati. Si noti infatti che:

9le grandi dimensioni portano minori fluttuazioni statistiche favorendo sia la stabiliz-zazione della raccolta dei depositi sia la riduzione dei rischi derivanti da un portafoglioimpieghi ampiamente frazionato

10Le evidenze empiriche sembrano, tuttavia, sfatare l’idea che nel retail banking le grandidimensioni comportino sistemicamente una maggiore efficienza; l’industria del retail inogni paese e molto frammentata, convivendo banche di dimensioni diverse con performancemolto simili

11In realta l’approccio relationship oriented appare essenziale per il cross-selling efondamentale per le banche che diversificano la “produzione”

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– Non tutta la clientela e particolarmente sensibile all’orientamentorelazionale12.

– il mantenimento di relazioni personalizzate nel retail significa de-dicare tempo al cliente da parte del front office di sportello. Talepolitica puo risultare non conveniente, perche eccessivamente co-stosa per la banca, rispetto al ritorno economico della “relazione”,peraltro sempre difficilmente quantificabile.

Lo sviluppo di rapporti a bassa personalizzazione favorisce il conteni-mento dei costi operativi attraverso lo snellimento e l’automazione deiprocessi e delle strutture.

� Comodita di accesso al servizioSeppur fatto scontato, la vicinanza della banca al cliente per facilitarel’accesso al servizio e sempre considerato un importante fattore com-petitivo. La competizione da questo punto di vista si e fatta semprepiu intensa e lo sportello tradizionale sembra destinato a perdere diimportanza, nel senso che questo fattore nella realta risulta semprepiu “pesato” dal Cliente attraverso la qualita dei servizi percepiti neltempo13

� Segmentazione e strategie di diversificazioneLa clientela retail puo essere al suo interno ulteriormente segmentata:

– Mass market: costituito dalla clientela a limitata ricchezza e/o abasso reddito:

* Ha esigenze finanziarie relativamente semplici

* alimenta una domanda di servizi elementari e standardizzabili

– Retail evoluto: costituito da una categoria di clienti superiore piuabbiente

* Ha una cultura finanziaria piu evoluta

* La gamma dei prodotti richiesta da questo segmento si allargaproprio per la maggiore cultura finanziaria e della maggioredisponibilita di spesa .

Per differenziare l’offerta, la segmentazione tiene conto dell’at-tivita economica svolta: operai, impiegati, piccoli professionisti,pensionati, studenti, artigiani, commercianti, agricoltori.

Le strategie di differenziazione non sono di facile realizzazioneperche:

12si pensi al successo di Bancoposta che si e avuto nonostante la non positiva opinionesul servizio normalmente erogato dagli operatori dei servizi postali

13Per una disamina concreta dei fattori critici di successo per le aziende di servizi si veda“The Service Profit Chain” di James L. Heskett, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger

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* i prodotti al dettaglio tendono all’omogeneizzazione tecnicain rapporto alla diffusione della tecnologia

* le innovazioni nel settore bancario sono facilmente imitabili.

Una modalita di differenziazione consiste nell’offerta di combinazionidi servizi (pacchetti di servizi). Un’altra via seguita e quella delle“convenzioni” con associazioni di categoria (commercianti, artigiani,professionisti) o con singole imprese a favore degli associati e deidipendenti. Le convenzioni non prevedono solo particolari tassi econdizioni ma anche specifici pacchetti di servizi. Queste forme didifferenziazione (non-price competition), che hanno anche lo scopo direalizzare una promozione “collettiva”, tendono, tuttavia, a perdereefficacia al crescere della loro diffusione, che ne fa venire meno laspecificita.

4.4.3 Focus sulla diversificazione produttiva

Si e osservato che la diversificazione di prodotto, essendo la naturalerisposta all’evoluzione delle esigenze del mercato, costituisce un fronte dovepoter cogliere opportunita di vantaggio competitivo (fattore di successopotenziale): e una caratteristica evolutiva del retail banking il progressivoallargamento della gamma dei prodotti/servizi con cui le banche cercanodi accrescere le dimensioni e la redditivita. L’offerta si e effettivamentenel tempo diversificata e arricchita: all’attivita tradizionale di raccolta deidepositi e di gestione dei sistemi di pagamento si e aggiunta l’offerta di cartedi credito, di prestiti personali, di mutui ipotecari, di polizze assicurativedi varia natura e di servizi di risparmio gestito. Lo sviluppo dell’offerta hasubito un forte incremento fin dagli anni Ottanta, quando la banca mediaoffriva al cliente da 20 a 25 prodotti e servizi diversi: oggi non e infrequenteche un catalogo possa contenerne alcune centinaia. Poiche ogni prodottopresenta una propria curva di costo operativo in rapporto al crescere deivolumi e ogni banca possiede un proprio mix di prodotti, caratterizzati dalivelli produttivi diversi, si giustificano diversi livelli di efficienza a paritadi dimensioni complessive. Nell’ambito della stessa banca puo accadere chealcune attivita producano economie di scala mentre altre si accompagninoa diseconomie in rapporto a livelli produttivi non adeguati14. In alcunicasi le differenze di costo possono essere imputate anche alla diversita deimodelli organizzativi adottati e al diverso impiego dell’information technology.Alcune considerazioni appaiono rilevanti:

14Per ragioni strategiche puo essere opportuno per la Banca mantenere, anche per lunghiperiodi, prodotti non remunerativi: in tal caso si assiste al fenomeno del sussidio incrociato

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� Diversificazione e (dis)economie di scopo15

L’ampliamento del ventaglio dei prodotti puo comportare un peggiora-mento della funzione di costo; non solo puo non alimentare economiedi scopo e di scala ma puo determinare un aumento dei costi ammi-nistrativi a causa della maggiore complessita gestionale che eleva ilfabbisogno di coordinamento e controllo. La ricerca di economie discopo, ricorrendo all’unico canale dello sportello, puo comportare unintasamento da prodotti e un calo di produttivita e di motivazionedel personale di vendita, con effetti negativi sulla clientela. Lo “sfrut-tamento” dei contatti con il cliente implica un’elevata qualita dellacondotta del personale, in quanto il cliente puo essere fidelizzato solose continua a mantenere una buona memoria storica delle transazioni.L’offerta di pacchetti e ormai un fatto consolidato del retail banking eindubbiamente essa facilita il cross-selling. L’approccio orientato allerelazioni porta alla crescita del numero dei prodotti acquisiti aumen-tando il grado di fidelizzazione del cliente: si noti pero che il retailbanking relazionale, strumentale allo sviluppo di un’ampia gamma diservizi, interessa la parte piu sofisticata della clientela retail (affluent epiccole imprese) e non e un modello applicabile al mass market.

� Ruolo del cross-selling e il conflitto con i canali innovativiIl cross-selling rappresenta il beneficio ottenibile dalla diversificazionevedendo il fenomeno dalla parte dell’aumento di ricavi. Non e pero unapproccio universalmente attrattivo in quanto:

– riguarda solo i segmenti (sottosegmenti) del retail interessati allosviluppo di una relazione

– se la diversificazione produttiva sottende l’obiettivo della banca diattuare politiche di cross-selling nel momento del contatto con ilcliente, il ricorso a canali alternativi allo sportello riduce il ruolodella vendita incrociata normalmente attuata presso quest’ultimo.

Lo sviluppo di canali innovativi e telematici non significa che lo spor-tello tradizionale non possa mantenere un suo ruolo nell’ambito delladiversificazione dei canali distributivi; esso appare in particolare fun-zionale all’attivita di consulenza mobiliare e finanziaria e per serviziche richiedono un contatto personalizzato e diretto con l’utente16.

15Si vuole evidenziare il fatto che il semplice aumento del numero di prodotti/serviziveicolati attraverso un unico canale non implica necessariamente il raggiungimento dieconomie di scopo che dipendono dalla corretta progettazione organizzativa del sistema“produttivo” della banca

16Si delinea in definitiva per le banche al dettaglio un quadro evolutivo di tipico compro-messo tra flessibilita competitiva ed efficienza: l’orientamento alla fidelizzazione e al crossselling si contrappone a una logica competitiva basata sulla gestione efficiente delle singoletransazioni

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� Ruolo del marketingL’indebolimento delle opportunita di cross selling pone il problemadell’attivita promozionale dei singoli prodotti e impone la ricerca diforme alternative di comunicazione con la clientela. Da questo punto divista le banche italiane non hanno maturato fino a oggi una particolareesperienza, essendo le politiche promozionali piu centrate sull’immaginecorporate della banca che sul singolo prodotto. D’altra parte peresaltare i vantaggi competitivi del prodotto occorre che la banca sviluppiuna politica mirata; ne deriva la criticita della funzione di marketingdel prodotto.

� Sviluppo e mantenimento della clientela: “relazione” e soddisfazioneper i servizi fruitiIl mantenimento e lo sviluppo della clientela sono un obiettivo strategicodella banca retail. Una politica di mantenimento delle quote di mercatoche sconta fenomeni di turnover della clientela non e economicamenteconveniente; lo sviluppo di una relazione in profondita avrebbe, secondoalcune stime, un maggior rendimento per la banca dell’acquisizione dinuovi clienti. Un elevato tasso di abbandono implica per la banca, comeper qualsiasi azienda produttiva, una politica di ricerca e sostituzioneche risulta molto piu costosa.

Le banche, pertanto, tendono a prestare attenzione al ruolo di assi-stente/addetto alla clientela come interfaccia con il cliente in quantoresponsabile di momenti rilevanti quali l’apertura di un nuovo rapportoper presentare i servizi offerti dalla Banca.

Bisogna pero ricordare che la qualita della relazione e valutata dalcliente attraverso l’uso dei servizi e lungo tutto l’arco del rapporto;spesso il cliente dopo il primo contatto verifica di essere sostanzialmente“solo” se non abbandonato a se stesso e non di rado “un numero”, inquanto la preoccupazione vera della banca si dimostra nei fatti esserepiu quella dell’efficienza produttiva (vendere) che assistere e seguire iclienti. A riguardo e stato rilevato come la mancanza di comunicativitacostituisca una delle principali cause di disagio avvertito dai clienti retaile di abbandono della banca. Nell’attivita retail l’elevatissimo numero diclienti che fanno capo a uno sportello non consente sempre agli addettialla clientela di personalizzare i rapporti e di seguire direttamente iclienti. Ne puo risultare una contraddizione che fa percepire al cliente,all’inizio del rapporto, che il servizio e personalizzato quando invece none possibile realizzare e mantenere questo standard qualitativo. D’altraparte, il mantenere una stretta relazione con il cliente offre alla bancala possibilita di identificare i mutamenti dei bisogni di quest’ultimo e itempi della loro manifestazione, costituendo una politica sicuramenteefficace: il trade off efficacia/efficienza riemerge prepotentemente.

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4.4.4 Evoluzione dei modelli organizzativi nel retail banking

Per le proprie caratteristiche, il retail banking risulta fortemente ancoratoa due esigenze:

� realizzare una rete distributiva capillare in grado di operare a strettocontatto con l’utenza;

� approntare processi operativi capaci di:

– standardizzare i servizi

– contenere i costi operativi

– gestire routine17.

La diffusione degli sportelli quali principali unita operative territoriali harappresentato tradizionalmente, e rappresenta ancora largamente, la soluzioneper configurare il punto di contatto tra banca e cliente. Questo strumentotende a essere integrato dai sistemi di erogazione automatici e da canali diaccesso alternativi.

Cio che caratterizza la dinamica organizzativa del retail banking non e,comunque, solo l’evoluzione dei canali distributivi e il loro mix, ma anchel’evoluzione dell’organizzazione del lavoro. Lo sportello tradizionale apparefunzionale ad attivita ad alto valore aggiunto sia per le famiglie (gestione delrisparmio/consulenza) sia per le imprese (crediti/consulenza). La costituzionedi una rete per il corporate e per il private tende a ridimensionare l’attivitadella tradizionale rete territoriale, mettendo in discussione anche i ruolidirettivi di sportello. Ne deriva una spinta alla specializzazione della rete:rete per le imprese (corporate); rete per privati ad alto reddito (private) erete per il retail. Se quest’ultimo si sviluppa con gli sportelli automatici eevidente che si riduce per tale business il ruolo della rete tradizionale.

Alcune considerazioni organizzative interessano le varie entita della catenaproduttiva e a supporto del retail banking:

� Il lavoro di sportello:

– Modello tradizionale:e stato organizzato sulla base di una forte specializzazione dellemansioni in modo da favorire lo sviluppo delle competenze estandardizzare i processi e i servizi. Tale modello prevede ladistinzione fra ruoli di front office e ruoli di back office.

Per i ruoli di contatto il criterio prevalente e quello delle operazionibancarie (conti correnti e depositi di risparmio, titoli, estero e

17Si intende qui la “routine organizzativa” quale patrimonio genetico di un’azienda,ossia le procedure e le modalita operative che ne permettono il funzionamento (e.g.la gestione scorte, la politica delle risorse umane e le strategie di diversificazione e diinternazionalizzazione)

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cambi, effetti allo sconto, operazioni speciali); per i ruoli di backoffice la specializzazione riguarda l’attivita di contabilizzazione(terminalista) e tutte quelle fasi produttive che non e possibilegestire nel momento in cui il cliente richiede il servizio e chevengono pertanto rinviate nell’esecuzione (bonifici, incasso assegnied effetti, valutazione dei fidi, e cosı via). La frammentazione deiruoli e dei compiti porta a configurare assetti organizzativi di tipogerarchico-funzionale: ogni sportello ha una direzione la quale sitrova a rispondere alla direzione di sportello di rango superioreo a direzioni di area o, nei casi di banche di limitate dimensioni,direttamente alla direzione generale. La “gerarchia di rete”, oltrea svolgere un ruolo di coordinamento e controllo, assume ancheruoli decisionali nella concessione dei crediti, nella fissazione deiprezzi e nella gestione del personale. A livello di vertice l’assettodirezionale e di tipo funzionale e per prodotto. Si tratta di unassetto che tende ad appesantirsi con lo sviluppo dimensionaledella banca.

– Prima evoluzione del modello: job enlargement del front officeChiare pressioni al cambiamento derivano da tre obiettivi checontraddistinguono l’evoluzione del retail:

* contenere e ridurre i costi operativi;

* migliorare la qualita del servizio (velocizzazione delle opera-zioni e riduzione delle code allo sportello);

* allargare la gamma dei sevizi offerti.

Queste esigenze hanno un forte impatto sia sulla rete territorialesia sull’assetto strutturale centrale. Con riferimento all’esperien-za italiana, verso la fine degli anni settanta si osservano alcuniprimi cambiamenti radicali con l’introduzione della figura delterminalista-cassiere, detto anche operatore unico di sportello, cheriunisce in se le tre figure tradizionali dell’addetto all’operazione,del terminalista (che contabilizza) e del cassiere, Si tratta di unaforma di job enlargement che consente di velocizzare le operazioni,di ridurre il back office e di ampliare il numero degli addetti allaclientela (linea commerciale). Il nuovo modello e in grado diaumentare la produttivita del lavoro.

Lo snellimento dell’operativita si realizza con lo sviluppo deisistemi di self-service (cash dispenser). Le operazioni di cassatramite l’operatore unico tendono a diminuire con il maggior usoche la clientela fa dei sistemi di self-service.

– Seconda evoluzione del modello: consulente finanziario e consu-lente globaleLo sportello tradizionale subisce un’ulteriore semplificazione con

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l’introduzione della figura del consulente finanziario, in grado diintervenire su un’ampia gamma di servizi. Si tratta di un cambia-mento generato dal crescente rilievo che, dalla seconda meta deglianni Ottanta, assume nell’ambito del retail banking l’attivita intitoli per conto clienti (collocamento di quote di fondi comuni,negoziazione titoli per conto clienti). Ne deriva l’esigenza di rica-vare nell’ambito dello sportello, spazi dedicati per la gestione diun’attivita piu complessa e riservata.

La figura del consulente titoli tende a trasformarsi in quella diconsulente globale nel momento in cui la banca percepisce l’oppor-tunita di semplificare la gamma delle specializzazioni operativee di realizzare il cross selling puntando sull’unificazione dell’at-tivita di consulenza rivolta allo stesso tipo di cliente. La figuradel consulente appare anche significativa per l’accoglimento dellaclientela che intende aprire con la banca un nuovo rapporto. In talmodo il numero degli specialisti di prodotto presso ogni sportellosi riduce, restando privilegiata la specializzazione per segmento.

Al consulente-privati si contrappone il consulente-aziende. Lafigura del consulente consente di ridurre il back office dello spor-tello nel momento in cui tale ruolo e in grado di gestire i servizidalla fase della loro richiesta al momento del loro perfezionamento(ciclo completo). Il consulente dispone di una workstation conun supporto informatico tramite la quale e in grado di gestirel’intera procedura del servizio. Si deve notare come queste fi-gure professionali si trovino a gestire portafogli molto numerosidi clienti, tenuto conto che l’attivazione dei contatti e lasciataall’iniziativa del cliente e che i consulenti operano tipicamenteall’interno dello sportello. La numerosita dei clienti non consentela personalizzazione e l’addetto cliente costituisce solo un puntodi riferimento.

Il futuro della rete tradizionale per il retail banking e legato aiservizi a maggiore valore aggiunto in rapporto ai maggiori costioperativi della rete stessa. Ne deriva una maggiore attenzione allaconsulenza e ai servizi che richiedono una maggiore personalizza-zione nell’ambito, comunque, di una definita gamma di prodotti.L’evoluzione dell’organizzazione degli sportelli evidenzia, dunque,il passaggio dal modello della burocarazia meccanica a quellodella burocrazia professionale 18 con un effetto di snellimento, di

18Secondo Mintzberg la burocrazia meccanica e un forma organizzativa in cui si trovanouna struttura direzionale e di supporto molto articolata, le tecnostruttura e gli staff disupporto sono focalizzati sul nucleo operativo; le unita sono di grandi dimensioni a livellooperativo e di dimensioni minori nella linea intermedia. La Burocrazia professionale einvece una soluzione organizzativa in cui si coniugano standardizzazione e decentramento,fondandosi su capacita e conoscenze dei professionisti del nucleo operativo (standardizza-

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contenimento dei costi e di aumento della qualita del servizio.

� L’assetto direzionaleAnche a livello centrale la struttura e andata soggetta a semplificazioniper effetto del decentramento delle attivita operative e dell’assegnazionedi maggiori autonomie decisionali presso la rete territoriale. In talmodo i back office centrali si riducono, in parte assorbiti dalle posizionidi front office, in parte collocati in una posizione intermedia (direzionidi area, sportelli, capogruppo). A livello centrale un problema che deveessere affrontato e quello del presidio dei sottosegmenti. L’area retailriguarda sia le famiglie sia i piccoli operatori. Occorre quindi, definire“che cosa” e per la banca l’area retail e quali devono essere i criteridi sottosegmentazione. Una soluzione e quella di introdurre la figuradi responsabili di segmento con compiti di presidio delle strategie disegmento. Tale approccio sottende una filosofia di marketing differen-ziato. Indubbiamente la differenziazione e necessaria per affrontare, daun lato, le famiglie e, dall’altro, i piccoli operatori. I responsabili disegmento dipendono direttamente dal capo della divisione retail. Nellebanche dove per le limitate dimensioni/diversificazione non e necessariala divisionalizzazione, la responsabilita della gestione dei segmenti puoessere assegnata alla direzione marketing.

I responsabili di segmento analizzano il mercato di riferimento, defini-scono il portafoglio dei prodotti, gli approcci commerciali, le politichedi prezzo, quelle distributive e promozionali e tengono sotto controllol’andamento delle performance.

Ai responsabili di segmento puo essere affidato il compito del coor-dinamento dei canali distributivi nel caso di una stretta correlazionecanale-segmento. Qualora lo stesso segmento utilizzi piu canali e pro-babile che sia necessario introdurre una logica matriciale che vede iresponsabili di canale interagire con i responsabili di segmento.

I responsabili di segmento possono avvalersi di product manager. Que-sti sono preposti all’attivita di marketing di prodotto (progettazione,implementazione e monitoring). L’aumento della concorrenza e losviluppo di intermediari monoprodotto accrescono l’attenzione dellebanche universali al dettaglio nel presidiare quei prodotti particolarmen-te significativi in termini di margine di contribuzione. Il responsabiledi prodotto deve spingere l’innovazione, la differenziazione e la promo-zione, tenendo sotto controllo l’efficacia e l’efficienza del canale o deicanali distributivi.

zione delle capacit). Per approfondimenti si veda “La progettazione dell’organizzazioneaziendale” di H. Mintzberg

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� Le unita di produzione centraliL’accentramento di processi operativi al fine di realizzare economiedi scala determina la formazione di unita produttive collocabili sottola supervisione dei responsabili di segmento o dei product manager:Ne deriva che la direzione retail tende a governare direttamente taluniprocessi che vengono sottratti alla rete commerciale. L’obiettivo dellosnellimento dei processi spinge alla riduzione dei back office: la solu-zione puo essere o quella dell’esternalizzazione (outsourcing) o quelladell’integrazione con il front office. La segmentazione della clientela-imprese tra piccoli operatori e microimprese (retail) e grandi e medieimprese (corporate) spinge alla differenziazione dei processi di gestionedei rapporti, di valutazione dei rischi e di offerta dei prodotti. Nel casodei piccoli operatori la valutazione dei crediti puo essere affidata alcredit scoring e alla valutazione delle garanzie (prestiti asset-based). Nederiva una differenziazione tra chi valuta il credito retail e chi valuta ilcredito corporate (basato sull’analisi strategico-finanziaria). Gli addettialla clientela possono avvalersi di nuclei di valutazione o affrontare essistessi la valutazione. L’account officer deve essere messo in grado disvolgere direttamente attivita di consulenza ai piccoli operatori.

Ne deriva la necessita di disporre di supporti informativi alle decisioni,forniti con l’assistenza delle direzioni di segmento/prodotto.

� La direzione di marketingParticolare criticita assume a livello centrale la funzione di marketingcon riferimento alla gestione dei singoli prodotti. Lo sviluppo dei sistemidi self-service riduce i momenti di contatto con l’utenza: diventa diestrema importanza sviluppare canali di comunicazione alternativi allosportello per la promozione dei nuovi servizi.

Essendo il retail banking essenzialmente un mercato di massa, anchese opportunamente segmentabile, gli strumenti classici di promozionesono la pubblicita e il mailing. Nei confronti di certi segmenti, come,per esempio, i commercianti o i professionisti, che possono produrresignificativi ritorni, puo essere economicamente conveniente attivareazioni di personal selling (visite dirette) attraverso la figura dellosviluppatore. Nuclei di sviluppo sono temporaneamente costituitipresso gli sportelli che richiedono azioni di stimolo della propria clientela.Anche il marketing telefonico puo essere uno strumento efficace.

L’ampia gamma dei prodotti che alimenta il retail banking, l’impor-tanza della comunicazione di prodotto e della relativa promozione,nonche la spinta alla differenziazione sono circostanze che premonoper l’introduzione della figura di product manager prima definita, lacui collocazione puo avvenire nell’ambito del marketing centrale o di

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direzioni di segmento in rapporto alla criticita che taluni segmentipossono assumere.

� Assetto di gruppoLo sviluppo del retail banking segue la strada del modello del gruppobancario nel momento in cui la diversificazione produttiva avvieneper linee esterne (acquisizione). Nell’ambito del modello del gruppo(holding bancaria che controlla le societa di prodotto), ogni societa diprodotto (e.g. carta di credito, mutui, gestione titoli) puo mantenereun’ampia autonomia dal punto di vista del ciclo produttivo-distributivoe delle relazioni con l’utenza. Per contro, la tendenza al decentramentooperativo sulla rete degli sportelli provoca lo snellimento delle societa diprodotto in rapporto alle attivita decentrate (soprattutto distributive)sulla rete degli sportelli della banca holding. La questione si pone intermini di rilevanza delle economie di scala e di scopo. A questo riguardola figura del consulente globale consente di realizzare l’offerta unitariadei servizi. Se l’orientamento strategico che permea il retail banking equello delle transazioni, trattandosi di prodotti standard, il modellodella banca universale, basato sull’offerta coordinata e personalizzatadei servizi, non pare la soluzione istituzionale piu efficace: le economiedi scopo possono risultare strategicamente limitate. Di fatto nel retailbanking possano operare in modo competitivo intermediari specializzatisu singoli prodotti che fanno dello sviluppo delle dimensioni e dellecompetenze due armi molto forti nei confronti degli intermediari chegestiscono un dettaglio diversificato.

4.4.5 Le future sfide per il retail banking

La banca retail ha tradizionalmente basato la propria crescita sulladiversificazione dei servizi e sull’utilizzo di una comune rete territoriale(sportelli tradizionali). Questo modello di fully integrated bank non haprodotto risultati sempre soddisfacenti in quanto ciascun prodotto non sempreriesce a sfruttare il potenziale di economie di scala, mentre le economie discopo, come si e accennato, risultano limitate. Vi sarebbero, quindi, elevatepressioni verso la ricerca di nuovi modelli strategici e organizzativi nell’arearetail. Ne deriva che la crescita dimensionale attraverso le concentrazionenon sembra costituire una condizione sufficiente per migliorare l’efficienza19.

Le grandi banche italiane, che sono banche fondamentalmente al dettaglio,sono attualmente alle prese con il contenimento dei costi. La formazione dicosti operativi in eccesso rispetto ai margini, che evidenzia la necessita di

19I miglioramenti si possono produrre nei casi in cui la concentrazione riguardi bancheal dettaglio con reti di sportelli in buona parte sovrapponentisi con l’effetto, riducendo ilnumero degli sportelli, di poter produrre un aumento dei volumi intermediati per sportelloe un evidente risparmio di “costi di struttura” a livello direzionale

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procedere urgentemente a una riduzione degli organici, oltre a essere alimen-tata dallo sviluppo dell’automazione dei processi — che nel retail banking eun fattore non solo di efficienza ma anche di qualita e di efficacia —, derivada un restringimento del margine di interesse a cui non si e accompagnato unadeguato aumento dei ricavi da servizi. Il calo del margine di contribuzionecomplessivo e correlabile al fatto che l’attivita retail ha registrato negli anniNovanta una profonda modificazione della domanda e dell’offerta di prodot-ti/servizi. La progressiva riduzione del fenomeno inflazionistico ha elevatola propensione delle famiglie nei confronti del risparmio mobiliare e ne ederivata una modificazione del comportamento finanziario dei risparmiatori,che hanno ridotto l’accumulazione del risparmio in depositi bancari e au-mentato quella in valori mobiliari20. Ne e derivato un continuo e progressivoincremento della raccolta “indiretta” su quella “diretta” e, in particolare, delcosı detto “risparmio gestito” (gestioni patrimoniali, fondi comuni, opera-zioni pronti contro termine). Negli anni Duemila la raccolta indiretta si econsolidata come un multiplo della consistenza dei depositi bancari. Il nuovomix produttivo modifica la struttura e il livello dei margini di contribuzione.L’attivita di intermediazione creditizia consente di beneficiare di un marginedi interesse unitario superiore ai ricavi unitari per commissioni prodotte dai“servizi di investimento” e, in particolare, dai servizi di gestione dei portafoglimobiliari. Nel caso della clientela di massa i margini sono indubbiamente piualti delle medie ma le tendenze (tenuto conto del mercato unico europeo) sonoal ribasso. La rilevanza assunta dall’asset management mette in discussionele strategie competitive e organizzative del retail banking. A parte il calodell’attivita di raccolta e impiego tradizionale, che implica l’adozione dimodelli operativi meno costosi, il problema da affrontare e quello di gestirei “servizi di investimento” con riguardo sia alle politiche di offerta (qualiservizi) sia alle logiche di segmentazione della clientela (quali clienti), sia aimodelli distributivi (come).

4.5 Il corporate banking

4.5.1 Definizione dell’attivita

ll corporate banking riguarda l’offerta di servizi creditizi e finanziarialle imprese. Si tratta di un’area di affari che, alla luce dell’attuale fase ditrasformazione dell’economia e dei mercati, impone radicali cambiamentistrategici. Lo scenario in cui le banche si trovano a operare e caratterizzatoda:

� un forte aumento del rischio di credito dovuto all’incremento dell’incer-tezza strutturale dell’economia;

20La continuita della validita di queste osservazioni sara da verificarsi a valle dell’attualecrisi economica

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4.5. Il corporate banking

� disintermediazione dell’attivo in seguito alla maggiore capacita di au-tofinanziamento delle imprese e alla possibilita di raccogliere fondidirettamente sul mercato dei capitali:

� aumento della sensibilita delle imprese per una finanza meno costosa,stabile e integrata con la strategia;

� richiesta di servizi innovativi di tipo non creditizio;

� forti pressioni competitive nei comparti piu qualificati e rappresentatidal segmento delle imprese in crescita e piu dinamiche

Dal lato delle banche si osserva un progressivo e preoccupante calo di perfor-mance del business e la difficolta di fronteggiarlo nel breve periodo. L’inde-bolimento dell’equilibrio economico e dovuto all’aumento delle insolvenze,al calo del margine di interesse, alla presenza marginale di ricavi da servizi.Si tratta di fattori che non possono essere bilanciati facendo leva solo sullariduzione dei costi (snellimenti operativi). Le banche devono, in realta, intra-prendere un processo di cambiamento basato sul ripensamento dell’offertacomplessiva, del modus operandi e dell’approccio al mercato.

Ne deriva la conclusione che occorre un cambiamento radicale e soprat-tutto culturale che richiede tempi non brevi. Le banche che per primeaffronteranno il processo di trasformazione saranno quelle che potrannodisporre alla fine di un vantaggio competitivo.

4.5.2 L’evoluzione dei modelli organizzativi del corporatebanking

Possiamo distinguere 4 fasi caratterizzanti l’evoluzione del corporatebanker:

� Fase I: la funzione fidi21.Nelle strutture piu semplici e poco diversificate la funzione di produzioneche opera nell’offerta dei servizi alle imprese e tipicamente la “funzionefidi” che governa il sistema informativo di clientela a supporto dellavalutazione del rischio creditizio. La funzione di contatto si realizzapresso le unita periferiche attraverso il ruolo dei direttori di filiale chesvolgono compiti promozionali e di negoziazione.

� Fase II: delega della valutazione/controllo rischi alle filiali.Con il crescere delle dimensioni, la funzione fidi (Servizio crediti) delegaalle filiali compiti di valutazione e di controllo dei rischi. In tal modola filiale tende a diventare un’unita privilegiata nel rapporto con leimprese. Il servizio crediti si riserva la gestione accentrata dei grandiclienti e dei grandi fidi, con un effetto di differenziazione organizzativa

21Detta anche funzione creditizia o servizio crediti

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nel momento in cui i contatti vengono tenuti direttamente dal centroanche per quanto riguarda le condizioni. Per i grandi clienti le filialioperano comunque come supporto operativo-contabile.

� Fase IIIL’offerta di nuovi servizi alle imprese (fidi a medio termine, servizidi intermediazione mobiliare, leasing, factoring e cosi via) modifica lastruttura organizzativa della banca, che si arricchisce di nuove unitadi produzione. Queste nascono prevalentemente come unita centralio come societa controllate. A livello distributivo i contatti vengonomantenuti essenzialmente dal direttore di filiale, che costituisce iltramite anche verso le nuove unita di produzione. Queste, tuttavia,tendono a relazionarsi direttamente con la clientela nel momento incui si rende indispensabile il loro intervento a supporto delle filiali sianell’attivita promozionale sia in quella di assistenza/consulenza.

� Fase IVIn presenza di logiche competitive basate non solo sul prezzo ma anchesulla qualita dei servizi e, soprattutto, sulla capacita di offrire un’assi-stenza integrata e personalizzata, la gestione dei contatti frazionata supiu ruoli (centrali e periferici) si mostra incoerente.

Lo stesso ruolo di direttore di filiale puo entrare in crisi, non essendo ingrado, per il carico di lavoro complessivo, di gestire in modo efficace lafunzione “distributiva”. Il titolare di filiale ha anche la responsabilitadell’amministrazione della propria unita territoriale e si trova a svolgeresvariati compiti direttivi e operativi.

La risposta a tale situazione e stata per molte Banche Americane edEuropee l’introduzione di ruoli di gestione della relazione.

Tra le soluzioni che prevedono la costituzione di un nuovo ruolotroviamo:

– Account executive: un solo funzionario, oppure un gruppo coor-dinato di funzionari, con il compito di seguire/gestire un singolocliente.

– Corporate Banker: evoluzione dell’account executive, che prevedel’unificazione di tutti i rapporti e una responsabilita basata suirisultati economici della relazione.

– Corporate Banker e Direttore filiale: soluzione intermedia cheimplica il ricorso al corporate banker per i clienti di relazione“maggiori” e al direttore di filiale per i Clienti corporate piu semplici

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4.5.3 L’orientamento strategico alle relazioni

In Italia uno dei principali problemi nella gestione creditizia del clientecorporate e la prassi del pluriaffidamento 22 in quanto:

� l’eccessiva frammentazione dei fidi non favorisce da parte di ogni bancafinanziatrice la valutazione approfondita del merito creditizio

� determina una sostanziale perdita del controllo del rischio di credito

� il fenomeno e amplificato

Il superamento del multiaffidamento risiede nelle relazioni preferenziali, lequali implicano un piu elevato rapporto tra fabbisogno finanziario dell’impresae credito concesso. L’offerta di un’assistenza articolata (mix di servizi creditizie finanziari) basata su una relazione consulenziale e di lungo periodo, rendepossibile una conoscenza approfondita dell’impresa da parte della banca conun effetto di maggior comprensione e compressione dei rischi.

L’orientamento della banca a sviluppare con le imprese clienti una rela-zione di lungo periodo, imperniata sull’offerta di un’ampia gamma di servizi,rappresenta una strategia competitiva che punta sia alla differenziazione siaal contenimento dei costi.

Il cliente si trova a beneficiare di un’assistenza globale e integrata conminori costi di transazione rispetto allo shopping around, che comportauna molteplicita di fornitori e maggiori oneri amministrativi. La relazionefavorisce la personalizzazione dei servizi e la riduzione del comportamentoopportunistico dell’offerta, nel presupposto che la banca tenda a conservaree sviluppare nel tempo la relazione.

Il cliente viene a essere, in sostanza, garantito nell’acquisto di nuoviprodotti dalla “banca di relazione”, dal fatto che questa e interessata amantenere alta la customer satisfaction per favorire l’ulteriore sviluppo delcross selling.

L’approccio alle relazioni rappresenta un’efficace modalita competitiva sela clientela ne percepisce pienamente i vantaggi impliciti ed e consapevoledegli effetti positivi che ne discendono. Questo aspetto non deve essere datoper scontato, tenuto conto della cultura finanziaria delle imprese italiane,abituate a rapporti bancari qualificati da logiche di contrapposizione eorientati al breve. Si tratta di un approccio che implica preliminarmentela segmentazione della domanda anche perche la relazione onde risultare

22Il pluriaffidamento e la pratica diffusa nelle aziende Italiane di utilizzare piu intermediariper la gestione aziendale: spesso il fine ultimo non e la riduzione del rischio ottenuto dalladiversificazione degli intermediari “fornitori” ma il moltiplicare il numero degli affidamentipotenzialmente richiedibili; in questo modo si riduce, a parita di fabbisogno complessivo, ilvalor medio dell’affidamento richiesto al singolo intermediario che, percependo un minorrischio, tende a ridurre gli ostacoli all’erogazione del fido. L’effetto immediato e l’aumentodel rischio complessivo a livello di sistema.

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vantaggiosa per la banca deve riguardare una clientela con una combinazionerendimento/rischio accettabile.

L’orientamento alle relazioni sottende l’obiettivo della banca di proporsialla clientela come main bank: questo permette alla banca di contenere ilcosto informativo del Cliente se rapportato al numero di prodotti offerti. Indefinitiva il customer relationship banking si basa sulla fidelizzazione dellaclientela-imprese attraverso un’offerta globale e integrata di servizi creditizie finanziari che consente:

� economie informative

� maggiore trasparenza

� maggiore efficacia nella gestione dei rischi

L’offerta tipica di servizi e costituita da:

� cash management

� servizi di credito a breve e a medio/lungo termine

� servizi di gestione del capitale (capital market)

� assistenza nell’accesso diretto al mercato finanziario

� sostegno nei processi di capitalizzazione

La segmentazione della domanda avviene tipicamente su due criteri:

� dimensioni

� fase del ciclo di vita

Tabella 4.1: Segmentazione per il customer relationship banking

La matrice tipica si configura come nella tabella sottostante.In generale il rapporto di crb tende ad essere piu interessante per ambo

le parti nella fase di sviluppo in quanto

� per la banca il rischio e relativamente alto ma esiste la possibilita diimpostare una relazione profittevole di lungo periodo

� per il cliente c’e la necessita di potersi affidare ad un’unica entita chesalvaguardi le logiche strategiche dell’azienda e consenta di focalizzarsisul core business

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4.5.4 Il ruolo di corporate banker

Sul piano organizzativo le difficolta maggiori risiedono nella realizzazio-ne della figura professionale di corporate banker come ruolo preposto allagestione unitaria della relazione. Si tratta di una figura essenziale dellagestione delle relazioni da tempo diffusa nei sistemi bancari esteri che assumedenominazioni diverse che possono anche sottendere profili operativi difformi:responsabile di clientela-imprese, account imprese, client relationship mana-ger. Si tratta di una figura professionale innovativa per il sistema bancarioitaliano e la sua introduzione ha implicato significative modifiche non solostrutturali ma anche di funzionamento dei processi operativi.

I vantaggi per le imprese sono evidenti:

� Unico riferimento all’interno della Banca

� Possibilita di fruire di servizi di credito personalizzati

� Avere accesso al credito a tassi di interesse mediamente inferiori

� Assistenza e accesso al credito anche in periodo di crisi

Per la Banca i vantaggi sono:

� Riduzione del rischio dovuto ad una migliore qualita e completezzadelle informazioni sul Cliente e sui suoi stakeholders

� Possibilita di cross selling

Il corporate banker e una figura professionale che assomma in se com-petenze tecniche di tipo finanziario, commerciale e relazionale: questo mixdi competenze consente di rispondere all’esigenza della gestione unitaria eglobale del cliente.

Il corporate Banker deve saper padroneggiare le tecniche di analisi peresaminare la problematica finanziaria del cliente, per la valutazione dei creditie dei rischi, per l’identificazione delle forme di assistenza piu coerenti con iproblemi del cliente e per la gestione delle condizioni di prezzo.

Al crescere della complessita dei problemi finanziari che il corporatebanker si trova ad affrontare, si eleva il grado delle competenze richieste.Il particolare ruolo che si trova a svolgere (conduttore, coordinatore, facili-tatore, penetratore) evidenzia l’opportunita di realizzare qualche forma dispecializzazione.

In particolare per la valutazione dei fidi si prospetta la possibilita diintrodurre la figura di analista finanziario. In tal modo, il corporate bankerpuo prestare maggiore attenzione alle relazioni intensificando i contatti conla clientela e l’azione commerciale.

Infatti le valutazioni strategiche e finanziarie richiedono un’istruttoriaarticolata che e particolarmente impegnativa nella fase di elaborazione e

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sistematizzazione delle informazioni; il lavoro in team favorisce un confrontoche stimola l’approfondimento dell’analisi e la qualita della valutazione.

Nell’attivita consulenziale e di perfezionamento delle operazioni diventaanche necessario l’intervento di specialisti di prodotto su temi quali finanzamobiliare, finanza straordinaria, forme innovative di credito e strumenti dipagamento.

Il fatto fondamentale e che l’intervento degli specialisti rimane sempremediato dal responsabile della relazione.

Figura 4.1: Il modello piu complesso di corporate relationship

E facile intuire che il corporate banker, quale ruolo complesso, puo esseregiocato con diverse sfumature sulla base della complessita delle esigenze delCliente: gli estremi dello spettro sono rappresentati dal corporate banker cheda solo riesce a rispondere in autonomia alle richieste (semplici) del proprioCliente e, all’estremo opposto, il Corporate Banker quale team leader e purogestore della relazione.

4.5.5 I compiti del corporate banker

Si individuano cinque principali momenti:

� Valutazione del potenziale e acquisizione della relazione

– Visita presso l’impresa e azione di acquisizione

– Identificazione dei bisogni creditizi e finanziari del cliente

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– Raccolta di informazioni su—l’azione della concorrenza e indivi-duazione del potenziale di sviluppo della relazione

– Presentazione e offerta dei servizi della banca

� Valutazione del merito creditizio

– Analisi del rischio di credito

– Valutazione del fido globale accordabile

� Definizione degli interventi di assistenza creditizia e finanziaria

– Progettazione delle modalita di assistenza finanziaria

– Coordinamento degli specialisti

– Simulazioni e definizione delle operazioni

� Gestione dei prezzi

– Negoziazione di prezzi e condizioni

� Monitoring della relazione

– Gestione della relazione e cross-selling

– Controllo e gestione della customer satisfaction

– Controllo del rischio creditizio

– Controllo della redditivita della relazione

Nel complesso essi danno vita alla gestione unitaria della relazione lacui efficacia e influenzata dalla condotta del corporate banker nei singolimomenti.

La sequenza ideale implica una logica di tipo ricorsivo e circolare. L’atti-vita di monitoring offre elementi per la gestione dei prezzi, la revisione del fidoaccordato e la gestione dell’offerta dei servizi; ma ogni singola fase puo gene-rare indicazioni per le altre: dall’analisi del rischio creditizio, che comporta lavalutazione strategica efinanziaria dell’impresa cliente, derivano indicazioniutili per l’individuazione di possibili interventi di finanza straordinaria e perl’attivita di consulenza in materia fiscale e strategica. L’intervento deglispecialisti di prodotto nella fase di definizione degli interventi di assistenzafinanziaria puo favorire l’identificazione di nuove opportunita per lo sviluppodella relazione. La raccolta di informazioni sul comportamento delle bancheconcorrenti di cui l’impresa cliente si serve, ottenuta attraverso l’attivitadi relazione con il cliente, e un canale importante per il monitoraggio dellacustomer satisfaction e per guidare la gestione della relazione

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4.5.6 Processi gestiti dal corporate banker

L’analisi svolta evidenzia la centralita del ruolo del corporate bankernell’attuazione dell’orientamento strategico alle relazioni con la clientela delleimprese e l’importanza di una corretta progettazione di tale ruolo. Se lebanche italiane intendono perseguire tale orientamento, l’introduzione delcorporate banker rappresenta un momento fondamentale per innescare ilcambiamento e rendere possibile il nuovo approccio.

Attorno a questa figura si sviluppano una serie di implicazioni che impon-gono una trasformazione organizzativa di piu ampi portata che si estende sudiversi piani implicando la revisione della rete distributiva, delle strutturespecialistiche di supporto del sistema di valutazione dei rischi, del sistemainformativo di marketing e del sistema di controllo di gestione.

Proprio perche il cambiamento interessa un’ampia serie di processi operati-vi, l’orientamento alle relazioni impone la differenziazione dell’organizzazioneche presidia tale strategia; ne segue un impatto anche sulla macrostrutturadella banca sollecitata ad assumere il modello divisionale. Il cambiamentoimpone modifiche rilevanti dei ruoli tradizionali sia periferici sia centrali inquanto:

� a livello periferico viene meno il ruolo di direttore di sportello e disettorista fidi nella gestione delle relazioni di clientela.

� a livello centrale l’attivita complessiva deve essere guidata da un’ap-posita direzione preposta al coordinamento della rete dei corporatebanker

I processi gestiti dal corporate banker e le maggiori differenze rispetto aimodelli precedenti sono:

� Gestione della relazioneNei modelli tradizionali la relazione e tenuta da una pluralita di ruoli:il titolare di filiale i settoristi, gli specialisti di prodotto, i responsabilidei tassi e delle condizioni.

Cio provoca il frazionamento dei contatti, difficolta di coordinamen-to della relazione, duplicazioni dei sistemi informativi sul cliente, uneccessivo carico di lavoro del titolare di filiale qualora costituisca l’in-terlocutore privilegiato. Il ruolo di responsabile di cliente favoriscel’unificazione della gestione della relazione migliorandone la qualita eriducendo i costi operativi.

� ValutazioneNei modelli tradizionali una pluralita di interlocutori si osserva ancheper quanto riguarda il processo di valutazione del credito. Cio per effettodella differenziazione delle unita operative che presidiano le varie lineedi credito e delle autonomie deliberative assegnate agli organi centrali

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4.6. Il caso UniCredit Group

e periferici. Ne deriva la moltiplicazione dei processi di valutazionee uno scarso apprezzamento del rischio complessivo. Un’attenzionecircoscritta al rischio creditizio non favorisce la comprensione dellapotenzialita della domanda anche per quanto riguarda gli altri servizioffribili. Il ruolo di analista finanziario “globale” consente l’unificazionedella valutazione e la formazione di una base di dati comune sul cliente.Anche qui sono evidenti gli effetti sulla qualita della relazione e l’effettoriduttivo dei costi (economie informative)

� Offerta dei prodottiIn presenza di una pluralita di ruoli di contatto risulta difficile configura-re un’offerta coordinata dei servizi e tende ad affermarsi l’orientamentoal prodotto. Quest’ultimo risulta enfatizzato qualora con il cliente sirelazionino gli specialisti di back office (operatori di mercato). Ne puoderivare un indebolimento dell’azione commerciale: infatti una fortefocalizzazione sugli aspetti tecnici rischia di risolversi in una penaliz-zazione dell’ascolto del cliente e della comprensione dei suoi bisognicomplessivi. Il modello incentrato sul corporate banker che coordina i“consulenti di prodotto” consente di superare questi problemi.

� Controllo delle performanceUno dei punti di forza del nuovo modello centrato sulla figura delresponsabile di cliente come sua interfaccia unica e costituito dallapossibilita di attuare un controllo globale dell’andamento economicodella relazione. Cio presuppone che il responsabile di cliente dispongadi un sistema informativo di controllo della performance della relazionee di autonomia nella negoziazione di tassi e condizioni. Il nuovo modelloconsente di superare i problemi e le disfunzioni che si accompagnano alfrazionamento dei controlli e all’assenza di un vero e proprio responsabi-le della relazione globale. L’asse portante del controllo e rappresentatodal sistema informativo “sul cliente” nel quale devono confluire tuttele informazioni necessarie per il monitoraggio.

4.6 Il caso UniCredit Group

A conclusione degli elementi organizzativi delineati in questo capitolo,riteniamo interessante proporre alcuni elementi significativi dell’evoluzionedi UniCredit negli ultimi anni.

4.6.1 Elementi del suo sviluppo

� UniCredit nasce dall’unione di 7 grandi realta bancarie radicate pro-fondamente sul territorio italiano:

– Credito Italiano,

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– Rolo Banca,

– Cariverona,

– Cassa di Risparmio di Torino,

– Cassamarca,

– Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto,

– Cassa di Risparmio di Trieste.

� Il percorso evolutivo in Italia si snoda lungo le seguenti tappe storiche:

– 1998: Credito Italiano e Rolo Banca 1473 si aggregano conCariverona, Cassa di Risparmio di Torino e Cassamarca

– 1999: Il Gruppo aggrega anche la Cassa di Risparmio di Trento eRovereto e la Cassa di Risparmio di Trieste

– 2007: fusione di Capitalia in Unicredit

� Il percorso evolutivo in Europa Centrale e orientale si snoda lungo leseguenti tappe storiche

– 1999: acquisizione del controllo di Bank Pekao.

– 2000: entrano

* la slovacca Polnobanca ora UniBanka,

* la principale banca bulgara Bulbank,

* la croata Splitska Banka (ceduta a Bank Austria nell’aprile2002)

* con l’acquisizione della divisione Global Investment Manage-ment da parte della Pioneer di Boston, si costituisce PioneerGlobal Asset Management

* la piu grande banca della Croazia Zagrebacka Banka

* Demirbank Romania ora UniCredit Romania: banca rumenafocalizzata sul segmento corporate,

* una delle principali banche commerciali della Repubblica Ceca,Zivnostenska banka

* raggiunto accordo con il Gruppo Koc in Turchia, uno dei mag-giori gruppi privati del paese, per una partnership pariteticanei servizi bancari e finanziari.

4.6.2 Elementi della sua progettazione organizzativa

� 2001: Nascono le 4 divisioni a seguito di un articolato progetto diriorganizzazione approvato nel 2001 e denominato S3 (3 segmenti) cheha portato all’assetto organizzativo strutturato in:

– Retail,

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– Corporate,

– Private & Asset Management

– New Europe

Alle prime tre fanno capo rispettivamente le tre nuove banche specia-lizzate per segmento di clientela. In particolare:

– UniCredit Banca e rivolta alle famiglie e alle piccole imprese,

– UniCredit Banca d’Impresa alle medie e grandi aziende e gli enti

– UniCredit Private Banking e dedicata a persone e famiglie conimportanti patrimoni

� 2004: Istituzione delle quinta Divisione23, denominata Global BankingServices, con la responsabilita di ottimizzare le strutture di costo ed iprocessi interni al Gruppo garantendo ulteriori sinergie e risparmi

� 2005: Nascita del Gruppo UniCredit come effetto della fusione traUniCredit e la banca Hypo-Vereinsbank (Hvb). La fusione e struttu-rata attraverso uno scambio di azioni tra la banca milanese e quellabavarese: 5 azioni per ognuna di Hvb. L’acquisto del 100% del gruppodi Monaco vale 15,4 miliardi. Il numero uno di Hvb, Dieter Rampldiventa il presidente del nuovo gruppo mentre Alessandro Profumo, giuamministratore delegato di Unicredit, ricopre il ruolo di ad del gruppo.Il nome del nuovo istituto bancario rimane Unicredit.

Unicredit e HVB insieme costituiscono una forza nuova nel settorebancario europeo, con

– 28 milioni di clienti in 19 paesi

– oltre 7.000 sportelli

– 140.000 dipendenti circa

Il Gruppo e posizionato al primo posto in Austria e al secondo inItalia e Germania. Il nuovo Gruppo e uno dei leader nell’EuropaCentro-Orientale e l’impegno in questa regione permette a UniCreditdi offrire un importante contributo alla nascita e allo sviluppo deimercati bancari qui presenti. E’ leader in Polonia, Bulgaria e Croazia,e si colloca tra i primi tre o i primi cinque gruppi bancari in Bosnia,Turchia, Slovacchia, Serbia, Romania e Repubblica Ceca. Vanta inoltreuna presenza significativa in Russia, Ucraina, Ungheria, Slovenia enelle Repubbliche Baltiche

23In seguito alla delibera del Consiglio di Amministrazione del 22 luglio 2004

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4.6.3 La struttura

Alla luce di quanto sopra esposto la configurazione complessiva puo esserecosı illustrata:

Figura 4.2: UniCredit: l’esito delle acquisizioni/accordi

Lo schema logico delle divisioni e quindi cosı configurato:La logica dell’organigramma della Capogruppo e la seguente:

4.6.4 La fusione di Capitalia in Unicredit

Il 1 Ottobre 2007 ha avuto efficacia la fusione di Capitalia in Unicredit.L’operazione ha dato vita ad uno dei maggiori gruppi bancari del mondocon:

� 40 milioni di clienti,

� oltre 9000 filiali,

� presenza in 23 paesi

� 170.000 dipendenti.

Con la fusione di UniCredit-Capitalia e stata creata la piu grande bancadell’eurozona e l’ottava banca nel mondo per capitalizzazione di mercato.

Unicredit Group puo ora contare su:

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Figura 4.3: UniCredit: Schema logico delle Divisioni

Figura 4.4: UniCredit: Organigramma della Capogruppo

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� una rete di distribuzione capillare sul territorio nazionale con limitatesovrapposizioni;

� un rafforzamento della presenza in aree ad elevato potenziale di crescitanelle quali la penetrazione del Gruppo e stata in passato limitata;

� una combinazione di brand ampiamente riconosciuti quali UniCreditBanca, Banca di Roma e Banco di Sicilia;

� un rafforzamento della posizione di UniCredit Group sul territorionazionale in segmenti interessanti come il credito al consumo, il leasing,il factoring e l’asset gathering, incrementando i business globali qualiil risparmio gestito e l’investment banking

� la creazione di una banca Pan-Europea con una distribuzione geograficaben bilanciata e 4 mercati core (Italia, Germania, Austria e cee);

Con la fusione di UniCredit-Capitalia e stata creata la piu grande bancadell’eurozona e l’ottava banca nel mondo per capitalizzazione di mercato.

4.6.5 Il Modello di Business

UniCredit ha adottato un modello di business di tipo divisionale persfruttare al meglio le potenzialita offerte dalla propria struttura a rete eper cogliere piu efficacemente le opportunita di crescita. Il modello si fondasulla segmentazione dei bisogni dei clienti e sullo sviluppo di prodotti globaliper questi segmenti attribuendo alle banche locali il fondamentale ruolo dicostruzione della rete distributiva e delle modalita di relazione con i clienti.

Gli elementi principali su cui si basa il modello sono rappresentati dalla:

� individuazione di chiare linee di business, quali retail, corporate, private,investment banking e asset management;

� realizzazione di fabbriche di prodotto specializzate, quali

� credito al consumo, mutui e leasing, in grado di sfruttare su

� scala globale le potenzialita insite in tali business;

� centralizzazione dei servizi di supporto, quali ict ed attivita di backoffice, cosı da supportare al meglio l’operativita quotidiana di tutte ledivisioni

� Il gruppo ha deciso di seguire un approccio multi-locale per esserericonosciuto come palyer domestico in ognuno dei mercati in cui esso epresente, prestando grande attenzione al valore del radicamento nellecomunita locali

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Figura 4.5: UniCredit: Segmentazione e organizzazione

� Al fine di migliorare il conseguimento di sinergie tra divisioni, aumentarela velocita di implementazione dei modelli di servizio e favorire lacontinua innovazione il Gruppo ha deciso di adottare una strutturaorganizzativa espressa in tre aree gestionali, affidate a 3 Deputy ceo,al cui interno sono state ricondotte le divisioni che operano su businesscontigui. La scelta di questa architettura e finalizzata ad estendere

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ulteriormente il modello divisionale e a favorire l’introduzione deiprodotti globali del Gruppo in tutti i paesi in cui UniCredit opera,oltre a migliorare ulteriormente l’armonizzazione dei servizi a supportodi tutte le divisioni. In particolare le logiche delle nomine24 sono:

– un Deputy ceo con responsabilita sulle Divisioni Markets &Investment Banking, Corporate Banking e Private Banking

– un Deputy ceo per le funzioni di Global Banking Services, cosıcome per gli Affari Legali

– un Deputy ceo con responsabilita sulle Divisioni Retail, cee ePoland Markets.

� I Deputy ceo hanno il compito di sostenere l’AD nell’attuazione del mo-dello divisionale attraverso le differenti aree geografiche e nell’esecuzionedella strategia di Gruppo per le diverse linee di business.

24La comunicazione di Unicredit Group e del luglio 2007

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Capitolo 5

La spesa ICT nel settore Ban-cario e le priorita 2009–10

5.1 La spesa in ICT delle Banche Italiane

La tradizionale scomposizione di abilab1 della spesa ict del settorebancario italiano si articola in2:

� Servizi di elaborazione da societa del gruppo

� Banche dati e reti a valore aggiunto

� Spese telefoniche e trasmissione dati

� Servizi di elaborazione da societa esterne al gruppo

� Servizi da terzi: servizi professionali

� Software

� Hardware

1Molti dei dati riportati in questo capitolo fanno riferimento al report 2009 intitolato“Scenario e trend del mercato ICT per il settore Bancario”. Dal sito www.abilab.it si rilevache “abi lab e il Centro di Ricerca e Sviluppo delle Tecnologie per la Banca promossodall’Associazione Bancaria Italiana in un’ottica di cooperazione tra banche e intermediarifinanziari, partner tecnologici e Istituzioni. Inizialmente sviluppatosi come un progettonell’ambito del Settore Tecnologie e Sicurezza dell’abi, abi lab si e costituito nel 2002sotto forma di Consorzio e si e affermato oggi come polo di ricerca e formazione sulletecnologie per la banca. Il Consorzio si propone come strumento operativo di supportoall’interpretazione dei vantaggi derivanti dall’uso delle tecnologie, per l’ottimizzazione deiprocessi interni e la predisposizione di nuovi prodotti e servizi per la clientela, di cui lebanche possano avvalersi in autonomia, nella piena salvaguardia dell’ambito competitivo.Promuove e coordina diverse attivita di ricerca, che si svolgono in un contesto di incontroe confronto tra 150 banche e 70 partner tecnologici consorziati.”

2Spesa ict comprensiva degli investimenti effettuati nell’anno ma priva dei trascinamentidelle quote ammortamento sugli investimenti effettuati negli anni precedenti

Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorita 2009–10

Tabella 5.1: Scomposizione spesa ict (fonte abilab)

Alcune osservazioni (con riferimento alla dinamica 2006’2007):

� Gli incrementi registrati sui servizi di elaborazione sono legati alleoperazioni di integrazione post fusione che hanno visto il rafforza-mento/costituzione di societa strumentali di gruppo per sostenere ilprocesso di concentrazione

� La crescita della spesa nel comparto HW e legata a:

– Sostituzione degli attuali dispositivi con atm evoluti

– Investimenti per sostenere le basi informative richieste dai diversiinterventi di compliance

� SW e TLC sono rimasti sostanzialmente stabili

Per quanto attiene il 2008 e il 2009 si riportano integralmente le ipotesi eosservazioni di abi lab:

Per quanto riguarda il 2008, non si ritiene che gli effettidella crisi economica abbiano influenzato le implementazioni incorso, mantenendo pertanto invariate le stime di leggera crescita(+3%) dei budget ict formulate a inizio 2008. Viceversa, il2009 vedra una forte rifocalizzazione delle iniziative ict con unmaggior peso dei progetti volti al conseguimento di efficienzee contenimento di costi. Da una rilevazione effettuata da abilab a febbraio 2009, emerge che il 65% delle banche rispondentinon prevede una riduzione del budget ict per il 2009, mentre ilrestante 35% lavorera a budget decrescente. E possibile affermareche la crisi economica abbia portato ad adottare in questi mesiuna concezione dell’ ict come leva per conseguire in vari settoriaziendali riduzioni di costo e miglioramento dei processi in otticadi efficacia e quindi come ambito potenzialmente in grado diportare benefici in linea con le esigenze del momento.

Vale la pena osservare che, alla luce degli andamenti macroeconomici chehanno caratterizzato il 2008 e la prima meta del 2009, sembrerebbe che gli

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5.2. Spesa ICT: la vista per processi

effetti della crisi in corso siano stati ben piu rilevanti di quanto ipotizzato davarie fonti alla fine del 2008: in altri termini le conclusioni sopra riportatesembrerebbero oltremodo ottimistiche. In particolare nel ns. comparto sista assistendo ad un fenomeno sistematico di richiesta di rinegoziazione dicontratti, anche di recente firma, con il solo obiettivo, ceteris paribus, diridurne il costo.

5.2 Spesa ICT: la vista per processi

Con riferimento alla classica scomposizione per processi in ambito banca-rio, la tabella seguente esprime la ripartizione della spesa IT nel 2007 rilevatadai dati relativi a 20 gruppi bancari

Tabella 5.2: Scomposizione della spesa per processi (fonte abilab)

La tassonomia qui utilizzata e quella definita da abi lab (©abi lab). Peril corrispondente modello funzionale, che evidenzia le macroaree funzionalie istanzia la tassonomia di primo livello di cui sopra, si puo far riferimentoalla figura seguente

Figura 5.1: Modello funzionale: le macroaree tipiche in ambito Bancario(fonte abilab, ©abi lab)

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5.2.1 Processi Direzionali

Tabella 5.3: Ripartizione della spesa sulle differenti voci di compliance (fonteabilab)

In termini di contenuti:

� Tassonomia processi direzionali:

– Controllo di gestione, allocazione delle risorse, definizione delbudget, pianificazone strategica, gestione del rischio, gestione con-trolli interni, gestione compliance, comunicazione interna, relazioniverso l’esterno

� Priorita:

– Risk Management (driver normativo - compliance vs. Basilea,cosiddetto secondo “pilastro” del Nuovo Accordo sul Capitale)

* Misurazione e Aggregazione rischi

* Pianificazione e gestione del Capitale

– Business Process Reengineering

* Mappatura dei processi aziendali

· Driver informativo/efficienza: miglioramento conoscen-za funzionamento aziendale per individuare azioni perrendere efficiente il sistema

· driver normativo:orientamento per processi imposto da leggi quali 262/2005,cosiddetta Legge sul Risparmio3 , Normativa sulla BusinessContinuity Istruzioni banca d’Italia sui controlli interni

3La Legge sul Risparmio (n. 262/2005) ha un forte impatto sull’operato e sulleresponsabilita del Dirigente Preposto (dp) al quale viene assegnato un ruolo importantenell’esercizio di controllo amministrativo e contabile e responsabilita piu severe rispetto

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– Compliance

* Implementazione organizzativa della nuova “funzione di Com-pliance”4 (driver normativo, Disposizione di Banca d’Italiadel Luglio 2007)

� Opportunita

– Nell’ambito della gestione integrata del rischio una survay ibmmostra l’importanza attribuita dai manager bancari al tema “Infra-strutture e integrazione dei sistemi di gestione dell’informazione”

– bpr

* sistemi a supporto per l’analisi dei processi (tipicamentedipartimentali)

* Coinvolgimento parziale dei sistemi informativi5

5.2.2 Processi Marketing, Commerciali e Customer Service

I fenomeni di mercato e di Marketing6 maggiormente rilevanti per leBanche sono:

� Riduzione della fidelizzazione della Clientela

– Cause

* Maggiore competizione del sistema Bancario

* Maggiore disponibilita da parte del Cliente finale (retail (mass+ affluent) e small business) a cambiare banca

a quelle esistenti. Il terzo comma dell’art. 154-bis recita: “Il DP alla redazione deidocumenti contabili societari predispone adeguate procedure amministrative e contabiliper la formazione del bilancio di esercizio e, ove previsto, del bilancio consolidato nonchedi ogni altra comunicazione di carattere finanziario” I processi di financial reporting(budget, chiusure e consolidamento dei dati) dovranno essere gestiti con il supporto disistemi informativi (erp e cpm) in cui definire le regole e i modelli, il set di report daprodurre, gli utenti coinvolti, i loro ruoli e i controlli ex-post sulle transazioni effettuate Peresemplificarne la complessit si tenga presente che il monitoring delle compliance richiesterichiede la gestione per ciascun step di processo il rischio associato, l’associazione delleprocedure di controllo a ciascun rischio identificato, l’elaborazione del set di report suicontrolli effettuati, la gestione dello storico delle verifiche, la gestione della documentazionecorrelata ai controlli

4La disciplina sulla compliance ha reso obbligatoria per tutte le banche l’istituzionedi una nuova funzione di controllo, che opera seguendo principi e tecniche proprie dellagestione dei rischi e contribuisce ad assicurare la conformita a tutte le normative rilevanti. Ilmaggiore impegno in tal senso e relativo alla strutturazione di tale funzione e alle modalitadi integrazione nel complessivo sistema dei controlli.

5possibile indicazione che ci sono spazi per forniture alternative6Nella mappatura funzionale (cfr. Figura “Modello funzionale: le macroaree tipiche in

ambito Bancario”) e evidente che la funzione marketing si articola in una parte rilevantestrategica, facente parte dei processi direzionali, ed in una operativa focalizzata sul dettagliodel prodotto Bancario.

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* Riduzione della fiducia nel sistema bancario anche a val-le di fenomeni eccezionali (Parmalat, Cirio, Argentina) oriconducibili alla crisi economica complessiva

– (Re)Azioni bancarie

* Miglioramento del rapporto con la clientela

* Utilizzo efficiente dei canali innovativi

* Qualita del servizio

* Rivisitazione listino prodotti

* Ricerca del contatto diretto con il Cliente. In particolare benl’83% dei Call Center inbound sono utilizzati per azioni dioutbound, i.e. per contatti proattivi con la clientela (promo-zione commerciale, diffusione informazioni, sondaggi, risveglioclientela inattiva, alerting7)

� Presenza di “nuovi” target rilevanti di mercato

– Giovani con considerevole attitudine all’utilizzo delle nuove tecno-logie

– Immigrati

– Internet people

� Maggiore propensione al self-service specie se collegato ad un bassopricing dei servizi

� Opportunita

– Innovazione dei canali

* Face2face

* A distanza: Internet8, Mobile Banking

– Focalizzazione del canale tradizionale (filiale) verso attivita diconsulenza e vendita di prodotti finanziari

7Per le campagne commerciali si e verificata una efficacia di chiamata del 22%: lachiamata si intende efficace quando ha generato un appuntamento in filiale per approfondireil tema oggetto di conversazione

8Internet Banking: diffusione del 92%, 12,2 Mln di conti nel 2007, 28% dei quali haeffettuato almeno 1 operazione. Dati che dimostrano l’accresciuta fiducia nel sistemaInternet: 43% dei conti hanno effettuato almeno 1 operazione di pagamento, il valor mediodel bonifico e passato da 1500 e(dato 2006) a 1944 e(dato 2007). I dati vanno valutatianche sulla base di effetti normativi (e.g. obbligo pagamento via bonifico del modello ditassazione F24)

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– Rinnovamento della filiale bancaria 9

5.2.3 Processi fondamentali (Operations)

Sono i processi di gestione dei servizi bancari tipici, quali la gestioneconto corrente e la gestione deposito titoli, e accessori; in questa categoriasono anche ricompresi credito, finanza, incassi e pagamenti. La ripartizionedei costi sulle aree operative e descritta nella tabella seguente

Tabella 5.4: Ripartizione costi ict per grandi Aree operative (abi-cipa, 2007,dati di 20 gruppi)

Seguono alcune considerazioni specifiche per Area

Clerical operations

� Gestione documentale10

I processi di lavoro delle banche sono tradizionalmente paper intensive,soprattutto per quanto riguarda le attivita di sportello. L’elevataproduzione di documenti cartacei impatta su numerose voci di costo,

9L’attenzione delle Banche per questo tema testimoniata dallo specifico ConcorsoInternazionale di Design, organizzato nell’ambito del “Torino World Design Capital 2008”,i cui risultati, integrati con le esperienze correnti in ambito Bancario, hanno evidenziato iseguenti bisogni da soddisfare

* la semplificazione dell’esperienza del cliente in filiale;

* la sua corretta e completa informazione attraverso diversi supporti e tecnologie;

* la soddisfazione delle sue diverse esigenze (velocita dell’operazione di routine o pienadisponibilita e accuratezza nella consulenza) in un ambiente avvolgente e confortevole;

* la massimizzazione dell’interattivita fra cliente ed operatore bancario;

* l’integrazione della filiale con l’ambiente esterno;

* attiva partecipazione della filiale alla vita della comunita di appartenenza

10E chiaro che la visione per processi complessivamente vantaggiosa per la comprensionedegli impatti sul Business delle analisi qui effettuate, male calza al tema gestione docu-mentale che coinvolge moltissimi processi all’interno della Banca. Dato che moltissimeattivita che gestiscono producono documenti sono caratteristiche dell’operativita in filiale,sicuramente operations della Banca, mettiamo in questa parte del documento le riflessionisulla gestione documentale

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come la gestione logistica della carta (dalle filiali al back office ai centridi stoccaggio), la sua conservazione, la ricerca di particolari documentiall’interno degli archivi e, infine, scaduti i termini di conservazione, lasua distruzione.

L’automatizzazione della gestione documentale e la progettazione deiflussi sottesi costituiscono ormai tema di fondamentale interesse perle Banche sia nell’ottica di una maggiore efficienza, sia per erogare unservizio migliore ai propri clienti.

� Intranet & Gestione DocumentaleNelle Intranet bancarie l’ambito del document management e in generaleconsolidato e maturo e il novero di informazioni e servizi disponibilie in continua crescita. Lo sviluppo delle Intranet con un occhio diriguardo agli sviluppi Web 2.0 e alla gestione documentale costituiscetema di interesse centrale per l’organizzazione del lavoro nelle settorealle soglie del 2010

Credito

� Nuovo Accordo sul Capitale di Basilea: I principali investimenti conti-nuano ad essere collegati ai progetti di adeguamento al Nuovo Accordosul Capitale di Basilea. Infatti, accanto ai progetti conseguenti all’intro-duzione di sistemi di rating interni ed esterni, si inseriscono le attivitarelative al percorso di attuazione del secondo pilastro in materia dimisurazione e aggregazione dei rischi.

� Gestione delle pratiche elettroniche di fido: proseguono gli interventirelativi agli strumenti per la gestione delle pratiche elettroniche difido, il cui utilizzo e in crescita. Dalla rilevazione annuale condottadall’Osservatorio Intranet Banche su un campione di 17 banche emergel’adozione di tale pratica da parte del 59% dei rispondenti, con un’in-troduzione prevista da un ulteriore 12% dei partecipanti all’indagine.Inoltre il grado di utilizzo e di fruizione delle informazioni relative allapratica elettronica di fido risulta medio-alto nella quasi totalita dellerealta in cui e stata introdotta

� Mutui on line: il mercato dei mutui nel biennio appena trascorso estato caratterizzato, da un lato, dagli effetti dell’entrata in vigore dinumerosi provvedimenti in materia di surroga e rinegoziazione (daldecreto Bersani al tetto per i mutui a tasso variabile) che hanno por-tato a una considerevole richiesta di sostituzioni e/o rinegoziazioni dimutui gia accesi, dall’altro, dalla forte variazione dei tassi di interesseche dopo il picco di fine agosto sono tornati su valori piu contenuti aseguito dei numerosi interventi delle Banche Centrali e della crisi delmercato immobiliare internazionale. Tali avvenimenti hanno portato

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a una generale maggior sensibilita della clientela che quindi sceglie inmaniera piu consapevole l’offerta piu adatta, valutando e confrontandole varie opportunita del mercato. Internet fornisce gli strumenti piuappropriati, rendendo possibile una panoramica costantemente aggior-nata dell’offerta del mercato e, infatti, sono molti i siti nati a questoscopo, veri e propri network di mediazione del credito che mettonoa confronto le varie offerte bancarie indirizzando il cliente verso ilprodotto piu competitivo. Dal rapporto DigitalFinance, realizzato daNielsen Online e CommStrategy, emerge come sia sempre piu diffusol’utilizzo di Internet da parte degli italiani per la ricerca di prodottifinanziari (cresciuto del 20% relativamente ai soli mutui on-line dadicembre 2007 a giugno 2008). L’attuale scenario vede quasi 12 milionidi italiani che utilizzano la rete a tale scopo, di cui il 10% visita isiti dedicati ai mutui, mentre i rimanenti navigano su siti dedicati alcredito al consumo (4,6 milioni), alle carte di credito (3,3 milioni) einfine ai prestiti (1,5 milioni). Uno dei casi di maggior successo in talepanorama e rappresentato dal sito Mutui Online (www.mutuionline.it)?tipico esempio di consumer mashup service ?che da solo raggiunge il74% degli utenti in cerca dell’offerta di mutuo migliore.

Finanza e Tesoreria

Nel comparto della finanza il 2008 e trascorso all’insegna della mifid 11 :l’impegno sicuramente piu gravoso che ha visto il forte coinvolgimento degliintermediari finanziari anche a livello periferico e stato la somministrazionedei questionari al fine di profilare la clientela. Questo adempimento hacomportato oneri non solo tecnologici, ma anche e soprattutto di formazionedel personale di filiale e di tempo investito nella interazione con la clientela.Alcune stime indicano in 40 minuti per cliente il tempo necessario perintrodurre il tema della Direttiva e per la compilazione del questionario.Inoltre, a livello di sistema, e ancora in corso il completamento di questa fase;naturalmente, come da previsione normativa, i clienti non ancora classificatihanno in questo momento l’operativita di trading bloccata. L’adeguamentoalla Direttiva in vigore ha comportato ingenti costi a carico delle banche,quantificati nella Rilevazione abi-cipa nel 19,2% del cashout ict finalizzatoa interventi evolutivi di compliance, una percentuale inferiore per il 2008solo al cashout per l’adeguamento a Basilea II (22%).

11Markets in Financial Instruments Directive, e la direttiva 2004/39/CE del ParlamentoEuropeo e del Consiglio del 21 aprile 2004, che costituisce un passo importante verso lacostruzione di un mercato finanziario integrato efficace e competitivo all’interno dell’UnioneEuropea (ue)

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Incassi e pagamenti

sepa (Single Euro Payment Area)e psd (Payments Service Directive):Prosegue il percorso di adozione da parte del sistema bancario europeo dellanormativa sepa; secondo le ultime rilevazioni della Banca Centrale Europea,a fine 2008 il numero di transazioni sepa compliant e stato pari all’1,8%del totale delle transazioni registrate a livello europeo, ancora lontano dallamassa critica auspicata per la fine del 2010.

� Mobile Financial ServicesUn ulteriore ambito di interesse nei sistemi di pagamento e rappresen-tato dai Mobile Financial Services (mfs), ovvero l’insieme dei servizibancari e finanziari offerti attraverso il canale mobile; vengono pertantoraggruppati in questa macrocategoria i servizi di mobile banking equelli di mobile payment, accomunati dal medesimo supporto tecnolo-gico di fruizione, il cellulare, ma profondamente diversi per tipologia emodalita di erogazione. Il valore aggiunto offerto dai Mobile FinancialServices e la mobilita, ovvero la possibilita di usufruire da remotodi servizi informativi e/o dispositivi legati al mondo dei pagamenti:ticket, distributori automatici ma anche bonifici e ricariche telefoniche.La diffusione dei servizi mobile rappresenta un’opportunita per il set-tore bancario, in quanto l’elevata penetrazione del telefono cellularein Italia, superiore al 100%, garantisce infatti un mercato potenzialein sostanza pari all’intera popolazione. Pur essendo per semplicitaanalizzati in maniera intergrata, e possibile individuare una relazionedi consequenzialita tra i servizi di mobile banking e quelli di mobilepayment. In particolare, la diffusione del mobile banking sembra es-sere il presupposto necessario alla diffusione dei servizi di pagamentoattraverso il canale mobile; in questo senso, i dati relativi alla crescitadel mobile banking potrebbero far ragionevolmente presagire nel breveperiodo a una sempre maggiore diffusione di mfs evoluti. Tutti glioperatori di mercato sembrano concordi nell’individuare nel mobilepayment un mercato ad alto potenziale, sia in termini di penetrazioneche di redditivita. Sussistono pero una serie di fattori che limitano ladiffusione dei servizi di pagamento mobile, primo fra tutti la percezionedi un livello di sicurezza del canale non adeguato. Secondo un’indaginesvolta da Capgemini nel 44% dei casi la sicurezza e definita come unfattore critico per l’utilizzo dei servizi mfs, in particolare di quelli legatial mondo dei pagamenti. Il dato, associato alla scarsa penetrazione deiservizi di mobile payment, potrebbe indicare il fattore sicurezza comeprincipale inibitore. Un’adeguata e massiva attivita di informazionepotrebbe ridurre l’incidenza di questo fattore, considerando il livello disicurezza raggiunto dal canale mobile in merito ai servizi di pagamento.

Tra gli altri fattori limitanti la diffusione dei mfs, sia lato domanda

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che lato offerta, rilevano la mancanza di uno standard tecnologico rico-nosciuto a livello comunitario e la limitata espansione degli strumentidi pagamento alternativi al contante, anche in presenza di dati di trendconfortanti in questo senso.

La complessita di coinvolgere tutti i numerosi attori presenti lungola catena del valore di questo tipo di servizi — banche, operatori,emittenti, acquirenti, produttori di dispositivi portatili e pos, esercenti

— rappresenta un ulteriore fattore inibente la diffusione dei servizi fi-nanziari in mobilita. D’altra parte e opinione diffusa che la maggioreauspicata penetrazione della tecnologia nfc (Near Field Communica-tion), ormai consolidata dal punto di vista tecnico, in particolare alivello di diffusione degli apparati per l’utilizzo dei servizi da parte delcliente finale, sia un fattore incentivante alla diffusione dei servizi dim-payment. L’entrata in vigore della normativa psd, di cui si e parlatoin precedenza, potrebbe inoltre portare cambiamenti strutturali anchesignificativi nel mercato dei pagamenti, grazie al probabile ingresso dinuovi operatori; e possibile prevedere un aumento della competizionee un conseguente miglioramento dell’offerta proprio nell’ambito deiservizi di m-payment. Secondo un’indagine di Capgemini sulle prime100 banche italiane, il 67% di esse offre mfs; il 97% di essi e riconduci-bile a servizi di mobile banking, principalmente di tipo informativo. Iservizi di mobile payment, intendendo in detta macro categoria sia ipagamenti remoti che quelli di prossimita, coprono soltanto il 3%.

Da questa fotografia emerge come il mercato sia ancora in una faseiniziale; un dato interessante, che potrebbe far presagire una crescitaa breve nella penetrazione di questi servizi e il forte incremento regi-strato negli ultimi anni dalle operazioni di acquisto tramite pagamentielettronici in Italia. Il numero di transazioni e infatti passato dai 9milioni nel 2004 ai 34 nel 2006 (fonte: Capgemini).

Monetica

L’utilizzo di modalita di pagamento diverse dal contante ha mostrato unacrescita apprezzabile in Italia negli ultimi anni, pur rimanendo il nostro Paesenelle ultime posizioni in Europa. Dall’annuale rapporto Assofin-Crif-Euriskoemerge una crescita del numero di operazioni effettuate con strumenti dipagamento bancari e postali diversi dal contante pari al 3,5%. E inoltrepossibile evidenziare la prosecuzione del processo di sostituzione degli assegni(il cui utilizzo si e ridotto del 6%) con strumenti maggiormente automatizzatiquali le carte di pagamento (con un incremento del 6,1%) e le disposizioni diincasso e di pagamento elettroniche (+3,8%). In Italia, sono oltre 75 milioni

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le carte attualmente in circolazione 12 di cui 5,8 sono prepagate. Questeultime hanno registrato un incremento del 30% rispetto all’anno precedentee ancora piu significativa risulta la crescita del loro utilizzo, registrando nel2007 49,6 milioni di operazioni con una crescita pari al 46%. Le altre sisuddividono in egual misura tra carte di debito e credito; a crescere sonosoprattutto le seconde (+10,3%), mentre le prime segnano un incrementomolto piu contenuto (+1,6%).

In particolare crescono sensibilmente le carte opzione, che lasciano lascelta di rimborsare in un’unica soluzione o rateizzare il credito dovuto: il63% delle transazioni effettuate nel 2007 risulta, infatti, attribuibile allecarte multifunzione 13, contro il 37% di utilizzi fatti con le carte revolving14 tradizionali. Subiscono quindi un rallentamento le carte revolving che,secondo stime Assofin, si ritiene avranno raggiunto i 13,9 milioni di pezzi incircolazione al 31 dicembre 2008 e che, a fronte di un forte incremento nel2004 e 2005, registrano un +7,7% nel 2007 e un +7% nel primo semestre2008; tale ridimensionamento e condizionato dalla diminuzione dell’11,6%delle nuove emissioni nel corso del 2007.

Un elemento fondamentale per sostenere la diffusione e il crescente utilizzodelle carte in Italia e anche la semplicita di fruizione del servizio grazie alladiffusione dei pos che hanno raggiunto quota 1,3 milioni (in aumento del 4%rispetto allo scorso anno) e alla possibilita di effettuare operazioni presso glisportelli automatici delle banche.

� Le carte a standard emv : in risposta ai principi generali di riferimentofissati dall’epc nel documento sepa Cards Framework, prosegue ladiffusione delle nuove carte di pagamento basate sullo standard emvche dovra essere completata entro il 31 dicembre 2010.

Lo standard, creato per regolare i pagamenti elettronici con cartea microprocessore, in particolare Smart Card, permette alla cartae al terminale compatibile emv di operare insieme in modo sicuro,stabilendo le regole per cui la Smart Card e il terminale interagiscono.

12Per ulteriori informazioni sulle caratteristiche di vari tipi di carte si faccia ancheriferimento al paragrafo “I Servizi di Pagamento” della sezione “Breve Descrizione deiServizi Bancari”

13Le carte multifunzione Possono funzionare da carte di credito o da bancomat e fastpay.Molti istitui di credito emettono tali carte per i loro clienti (e.g. fineco, sella e tanti altri)anche se molte banche invece preferiscono mantenere separate le funzioni bancomat ecarta di credito. La carta multifunzione all’occorrenza puo quindi funzionare sui circuiticlassici delle carte di credito (visa, master card etc) e sui circuiti delle carte di debito(pagobancomat e bancomat).

14Le carte di credito revolving sono normali carte di credito che consentono di rimborsarea rate il saldo di fine mese. L’importo delle rate puu essere spesso deciso dal cliente apartire da una rata minima (solitamente dal 5 al 10 %)

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A fine 2008 in Italia, secondo i dati del Settore Sistemi e Servizi diPagamento Retail dell’abi, risultano migrati il 75% dei terminali pos,il 60% degli atm e il 50% delle carte di pagamento.

La concentrazione e rivolta in particolare alla conformita agli standardtecnici, alle regole di “interchange fee” nonche agli schemi di governance,temi di grande attualita per le banche, anche considerando il ruolo ditraino ricoperto dalle carte rispetto alla crescita mondiale dei volumidei pagamenti non-cash.

Infine, l’ultima frontiera del mondo delle carte e rappresentata dallagestione dei cosiddetti “micro pagamenti”. In tal proposito, sono partitein questi giorni le prime sperimentazioni in Italia di una soluzione che sipropone di rendere piu veloci e comodi i piccoli pagamenti, attraversol’utilizzo di carte contactless e di appositi che operano in modalitaoff-line.

5.2.4 Processi a supporto

La spesa ict per i processi a supporto e pari al 13,7% del totale e parago-nabile alla spesa per processi direzionali e commerciali pari, rispettivamente,a 13,7% e 12,5%: non e da ritenersi categoria residuale ne in termini di valorene in termini di potenzialita che potrebbe offrire per Telecom Italia (sistemidipartimentali).

Funzione Organizzazione

Forte impegno sulla mappatura dei processi

� La funzione risulta responsabile dell’attivita nel 84% dei casi (nei casirestanti il lavoro e in capo a Risk Mgmt 15 e Amministrazione)

� La fase di mappatura e da poco iniziata

� Soluzioni per il bpm: le banche intendono acquisire e fare propri glistrumenti metodologici e tecnologici necessari al bpr.

In tale contesto e diffuso l’utilizzo di tool informatici a supporto dellamappatura in ottica di disegno di processi e di manutenzione e diffusione delleinformazioni raccolte: sebbene sia prevalente l’adozione di soluzioni dedicate(67%), risulta elevata la percentuale di banche che preferisce estendere a taleambito le funzionalita di applicativi tradizionali (33%).

I principali criteri di selezione di una specifica soluzione tecnologica sonoriconducibili alla copertura funzionale che essa puo offrire e alla facilitad’uso da parte degli analisti organizzativi (indicati entrambi dal 60% dei

15Si ricorda che un driver forte di questa attivita e la compliance alle nuove direttiveeuropee, il cui rispetto comporta un monitoring per processi e non per funzioni

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rispondenti). Altri fattori considerati rilevanti in fase di valutazione sonolegati all’integrabilita con le tecnologie esistenti e alla fruibilita degli output daparte degli utenti (50%), seguiti dalla modularita presentata dalla soluzione(40%). In misura piu limitata, anche strategie di contenimento dei costipossono influire sulla scelta, inducendo le banche a preferire strumenti conun pricing piu conveniente o che siano gia presenti in azienda (entrambi al30%). Queste sono generalmente le situazioni in cui, in fasi ancora inizialidel progetto, si sceglie di utilizzare strumenti di office automation. Infinenel 20% dei casi e stato considerato come valore aggiunto per la scelta dellostrumento anche il servizio di consulenza e assistenza integrato nell’offerta.

Globalmente, il livello di soddisfazione rispetto a tali soluzioni risultamedio-alto per oltre il 60% del campione. Analizzando piu in dettaglio i dati,e possibile evidenziare come i livelli piu alti di gradimento facciano riferimentoalle funzionalita di knowledge distribution, ossia alla capacita di distribuire inmaniera profilata e con differenti modalita di visualizzazione le informazionirilevanti ai diversi attori aziendali, alla possibilita di passare facilmenteda una modalita di visualizzazione all’altra, etc. Anche le funzionalitadi disegno e sviluppo dei processi (rappresentazione grafica, architetturesupportate, alberi decisionali, livelli di profondita, possibilita di attribuiremetriche di misurazione, controlli automatici sui diagrammi, possibilita dipersonalizzazione, flessibilita per evoluzioni nell’utilizzo, formati grafici etc.)raggiungono buoni livelli di soddisfazione. L’aspetto piu critico e riconducibileal supporto metodologico (in termini di disponibilita di template di processistandard, wizard, supporto delle metodologie piu diffuse, possibilita di seguiremetodi customizzati, etc.) che in oltre la meta dei casi ottiene un bassogradimento.

Una volta concluso il progetto di mappatura dei processi, la divulgazionedelle informazioni relative riveste un ruolo importante per la diffusione diuna cultura della gestione per processi all’interno della banca. In tal senso,oltre la meta del campione prevede di rendere tali informazioni accessibilitramite il portale aziendale. Piu in dettaglio nel 34% delle realta analizzatetutti gli utenti potranno visualizzare il flowchart di processo, mentre nel 25%potranno accedere alla documentazione descrittiva del processo. Nel 33%dei casi la mappa dei processi avra una visibilita ristretta alle sole strutturecoinvolte nel progetto e un esiguo 8% dei rispondenti prevede di selezionaresolo alcuni utenti in grado di accedere a tali informazioni.

Con riferimento agli utenti che beneficiano della pubblicazione della map-patura, nella larga maggioranza del campione analizzato (89%) non esistonomeccanismi di profilazione nell’accesso poiche tutti gli utenti hanno visibilitadell’intera mappa. Nel rimanente 11% dei casi gli utenti possono accederesolo alle informazioni e alla documentazione relative ai processi afferenti lapropria unita organizzativa. Per quanto riguarda infine le informazioni acorredo dei processi, la meta delle banche ha previsto che solo le strutturecoinvolte nel progetto abbiano visibilita delle informazioni relative al proces-

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so. Tale possibilita e estesa a tutti gli utenti nel 30% dei casi, mentre nelrimanente 20% sono stati definiti gruppi di utenti che hanno accesso alleinformazioni di propria pertinenza.

� Gestione delle risorse umane

– Interesse per utilizzo ict sui processi core (amministrazione egestione del personale, comunicazione interna)

– Interesse per il supporto ict ai processi di crescita (gestione dellaformazione, amministrazione delle competenze, definizione deipercorsi di sviluppo)

Funzione Sistemi informativi

� Tema organizzativo del Project Mgmt Office

– Tema della gestione cross country di progetti

Funzione sicurezza

� Problema organizzativo: definizione di un unico Responsabile

� Consapevolezza elevata dei rischi di sicurezza insiti nell’utilizzo deisistemi ict

� Tema rilevante del “furto di identita elettronica”

� Sicurezza fisica: investimenti alti (2007 713 Meuro) ma non ci sonoopportunita per noi sia per la specializzazione richiesta sia per lapresenza di attori consolidati che offrono servizi in outsourcing]

� Business continuity: lo abbiamo gia affrontato e fornito in termini diinfrastruttura di rete. Ora il sistema bancario e piu incentrato sullafase della definizione dei processi e sui test (simulazioni di catastrofietc) ’Rilevante il tema del crisis mgmt.

Gestione Contanti e valori

� Dati di utilizzo sistemi atmAlla fine del 2007 l’emissione netta delle banconote in euro in Italiaera pari al 19% dell’intera circolazione dell’Eurosistema. Le principalimotivazioni dell’elevato utilizzo delle banconote sono identificabili sianella concezione diffusa del contante come strumento di pagamento piusicuro e con costo percepito minore rispetto agli altri strumenti, sianella maggiore difficolta nel tracciarne le movimentazioni, anche per ipagamenti legati al mondo dell’economia sommersa.

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Uno studio di settore condotto da abi lab e ossif, nell’ambito dell’ini-ziativa di sistema dell’abi per il miglioramento delle infrastrutture edei processi di gestione del cash, ha rilevato i macro flussi di contanterelativi al mercato italiano negli anni 2006 e 2007.

E stata riscontrata una immissione di denaro contante da parte dellaBanca d’Italia nel 2007 pari a circa 2,1 miliardi di banconote per unvalore di quasi 84 miliardi di euro; il dato risulta sostanzialmenteinvariato rispetto all’anno precedente. L’entita del contante riaffluitodal mercato alla Banca d’Italia nel 2007 e stato pari a circa 2 miliardidi banconote per un valore di circa 75,3 miliardi di euro; il confrontocon il 2006 mostra un incremento pari all’8% per numero di pezzi e del9% per valore.

Le stime riferite a dicembre 2007 indicano un circolante in Italia dicirca 131 miliardi di euro, di cui 128 miliardi di euro in banconote e 3miliardi di euro di monete.

Si stima che la numerosita delle banconote in circolazione, sempre adicembre 2007, sia pari a circa 2,2 miliardi, contro i 2,1 del 2006. Ilvalore totale dei prelevamenti da strutture bancarie per il 2007 e statostimato in 440 miliardi di euro; di questi, l’80% e relativo a operazionieffettuate alla cassa, mentre il restante 20% e relativo ai prelevamentida atm.

La ripartizione dei prelevamenti per settori di clientela evidenzia che lamaggioranza di operazioni effettuate tramite casse/sportelli (71%) e laquasi totalita di quelle effettuate tramite atm (92%) e concentrata sullefamiglie consumatrici, che lo destinano essenzialmente alla compraven-dita diretta di beni e servizi. Il 21% dei prelevamenti tramite cassa/sportello e legato a societa non finanziarie, riconducibili essenzialmentea societa di tipo commerciale/retail/GDO.

Figura 5.2: Valore totale prelievi e versamenti e percentuale utilizzo cassavs. atm

In termini di versamenti di contante, e stato invece stimato in circa 362,7miliardi di euro il totale delle operazioni effettuate mediante strutturebancarie; la quasi totalita di tali versamenti e stata effettuata tramite

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Figura 5.3: Distribuzione prelevamenti e versamenti per settore in Italia(Fonte Banca d’Italia)

cassa, mentre la quota relativa agli atm e ancora poco consistente (565milioni di euro, 0,2% del totale). La ripartizione dei versamenti persettori di clientela evidenzia come la maggior parte di essi (57% per iversamenti di cassa e 64% dei versamenti tramite atm) sia riconducibileessenzialmente a societa non finanziarie (commerciale, retail, GDO).

Emerge dunque l’elevato volume di utilizzo del contante come stru-mento di pagamento tra le famiglie consumatrici (maggior quota diprelevamento di contante) e le imprese commerciali (maggior quota diversamento di contante).

Un’analisi abi consente di stimare l’entita delle scorte di contantepresso i singoli sportelli bancari al dicembre 2007 in circa 8 miliardidi euro; il dato relativo a dicembre 2006 si aggirava intorno ai 10miliardi di euro. Si puo pertanto rilevare una progressiva riduzionedel volume di contante in giacenza presso i singoli sportelli, fenomenoinquadrabile in un’azione di razionalizzazione e pianificazione deglistock di contante, unitamente a una sempre maggiore attenzione allagestione della sicurezza e, in parte, all’aumento degli atm presenti sulterritorio.

Lo studio ha anche permesso di valutare lo stock medio di contantegestito da un atm, evidenziando come tale ammontare vari in funzionedel modello (legato alla capacita di gestione delle banconote) e dellalocalizzazione geografica (in citta in zona ad elevata frequentazione, incitta in zona a bassa frequentazione, in paese, in luogo isolato).

E possibile a tale proposito identificare due macro-segmenti di atm:

– atm a basso prelevamento: stock medio di circa 40.000 euro

– atm a elevato prelevamento: stock medio di circa 80.000 euro

Considerando un parco atm attivi pari a 43.840 unita a fine 2007 euna predominanza di atm a elevato prelevamento (circa il 70% del

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parco attivo), lo stock totale di contante gestito internamente alleapparecchiature risulta essere pari a circa 2,9 miliardi di euro.

L’attivita di ricircolo effettuato direttamente presso le banche ha riguar-dato 772,5 milioni di pezzi per un controvalore di 34,7 miliardi di euro(31% del totale). Il ricircolo presso societa di servizio ha riguardatoquasi 2 miliardi di pezzi per un controvalore di 77,6 miliardi di euro(69% del totale). Il 35% del campione analizzato ha processato inautonomia le banconote, mentre nel 65% dei casi e emerso il ricorso adoperatori esterni, parziale (28%) o totale (37%).

La gestione del contante all’interno degli istituti bancari e un processocomplesso, che presenta allo stato attuale numerose opportunita diottimizzazione, sia dal punto di vista della tracciabilita delle operazionie del contante sia sotto il profilo delle modalita di gestione delle scortea livello centralizzato e locale.

Le nuove tecnologie consentono infatti una copertura informativa intempo reale dell’intero ciclo di vita del cash all’interno della singo-la banca e a livello di sistema. Inoltre, la possibile estensione dellefunzionalita di ricircolo del contante direttamente presso gli atm con-sentirebbe di limitare i costi logistici di movimentazione e gestione delcash.

� Evoluzione atm :L’atm (Automated Teller Machine) rappresenta, accanto all’Internetbanking e al tradizionale sportello bancario, un canale di contattoprivilegiato con la clientela in virtu dell’elevato utilizzo e della presenzacapillare: a gennaio 2009 sono infatti oltre 44.800 gli atm in Italia.Anche attraverso la crescente integrazione con il sistema informativodella banca, l’atm mette a disposizione dei clienti servizi sempre piuevoluti sia di tipo informativo (saldo, movimenti ) che di tipo dispositivo(prelevamento, pagamento utenze, ricarica cellulare...). La crescita delgrado di utilizzo, riscontrata in questi ultimi anni, unita all’opportunitadi alleggerire il personale di sportello da attivita a basso valore aggiunto,hanno spinto le banche a indirizzare le operazioni di prelevamento e dipagamento verso il canale self-service e a introdurre progressivamenteapparecchiature multifunzione.

Tali strumenti, oltre a garantire le funzionalita di un tradizionale atm,integrano servizi a valore aggiunto gia presenti su altri canali banca-ri (quali ad esempio l’home banking) con altri piu peculiari quali ilversamento di contanti e di assegni. In particolare, gli atm di nuovagenerazione consentono operazioni di versamento, oltre che di prele-vamento del contante; alcuni di questi apparecchi con funzionalita diCash In/ Cash Out, possono essere dotati di un particolare meccanismo

— Cash Recycling— che consente di rendere disponibili immediatamente

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per il prelevamento, limitatamente ai tagli stabiliti come erogabili,le banconote versate di cui sia stata accertata l’idoneita in terminiqualitativi e di autenticita. Questo meccanismo offre l’opportunita,laddove si realizzi una apprezzabile correlazione in termini di importie di tagli tra versamenti e prelievi richiesti, di ridurre i costi legati alservizio di rifornimento e di scarico degli atm, con una contemporaneariduzione dei costi i giacenza del contante in eccesso e del rischio rapinaassociato a detto deposito.

L’Osservatorio sulle carte di debito e di credito dell’e-Committee for-nisce alcuni dati circa la diffusione delle funzionalita evolute rese di-sponibili da apparati atm multifunzione. Considerando come base ilnumero di atm installati, lo studio rileva che a fine 2007 il 28,4% di essie Web based (con una crescita del 30% rispetto all’anno precedente),offrendo la possibilita di abilitare servizi informativi e dispositivi conle stesse logiche e la stessa velocita di aggiornamento dei canali diInternet banking. Per quanto riguarda l’abilitazione ai versamenti, einteressante notare che la diffusione del servizio e quasi raddoppiatarispetto al 2006, pur facendo registrare un livello di penetrazione conte-nuto (10%). Con riferimento ai dati rilevati dal Consorzio Bancomat agennaio 2009, emerge che circa il 45% degli atm italiani risulta dotatodi un kit antifrode, sistema che ha come obiettivo quello di prevenire laclonazione delle carte inserite; il 5% degli apparecchi e inoltre dotato diun kit volto ad impedire l’applicazione di frontalini. Risulta stabile epari al 20% la quota di atm accessibili ai portatori di handicap, mentreil 10% lo e per i non vedenti, percentuale questa quasi raddoppiatarispetto al 2007.

Lo studio condotto da abi lab e ossif sulla gestione del contante inItalia ha rilevato la situazione del mercato dei produttori di atm, che adoggi risulta caratterizzato dalla presenza di quattro operatori principaliche coprono la quasi totalita del parco macchine installato in Italia(dati al 31 dicembre 2007); l’azienda leader nel settore copre quasi il50% delle installazioni. Il numero di modelli diffusi conferma l’elevatogrado di concentrazione di questo mercato; il 25% degli atm e relativoa due modelli, mentre il 50% e coperto da sei modelli complessivi. Inconsiderazione pero delle recenti disposizioni normative in ottica separiguardo la tracciabilita delle operazioni effettuate e l’adeguamentodel chip delle carte di pagamento utilizzate, la situazione riscontratapotrebbe evolvere rapidamente nel prossimo futuro. Secondo i daticontenuti nella Rilevazione dello stato dell’automazione del sistemacreditizio abi-cipa, la gestione del parco atm presenta livelli di esterna-lizzazione elevati; nel 63% dei casi le banche che gestiscono gli apparatiinternamente non manifestano l’interesse a esternalizzare il servizio,mentre il 13% affiderebbe la gestione degli atm a una societa di ser-

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vizi esterna al gruppo di appartenenza. Con il crescere del numerodi atm installato nel territorio, cresce anche il numero complessivodi operazioni effettuate sul canale (quasi 800.000 nel 2007, secondoquanto rilevato da sia ssb). Le operazioni di prelevamento, garantitedagli apparati tradizionali, continuano tuttavia a rappresentare piudell’85% del totale delle operazioni rilevate. Rispetto al valore totaledei prelevamenti da strutture bancarie nel 2007, stimato intorno ai 345miliardi di euro, la quota parte relativa a quelli effettuati presso atmrisulta in media del 25%, con punte del 28% nelle regioni del NordOvest. Dal punto di vista dei versamenti, la quota imputabile agli atme ancora molto ridotta (media nazionale dello 0,1% sul totale).

5.3 Le priorita ICT per il 2009

abi lab ha condotto una breve indagine volta a indagare le priorita ictdelle banche italiane in termini di:

� investimenti stanziati per l’anno in corso

� attivita di indagine e scouting che saranno condotte nel 2009 perindirizzare eventuali investimenti futuri.

Questi alcuni parametri indicativi dell’indagine:

� effettuata nel Febbraio 2009

� universo di indagine:

– 22 banche/gruppi bancari

– Copertura equivalente al 62% degli sportelli

� Su un set di 30 progetti e stato chiesto di indicare quali sono i primi10 in ordine di priorita

� I progetti presentati come input dell’indagine sono stati classificati e lepriorita di investimento valutate come indicato nella tabella seguente:

5.3.1 La prima sintesi

La sintesi di abi lab viene qui riportata integralmente:

Complessivamente, rispetto ai risultati conseguiti lo scorso an-no, si rileva l’assenza di una categoria di investimenti nettamenteprevalente rispetto alle altre, come era stato per la compliancenel 2008. Quest’anno, infatti, l’analisi evidenzia una maggioredistribuzione delle priorita tra le differenti aree proposte, segno diuna minore concentrazione del sistema su una tematica specifica.

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5.3. Le priorita ICT per il 2009

Figura 5.4: Indagine Priorita di investimento ict per le banche (abi lab, 9rispondenti)

Sul Miglioramento o adeguamento dei sistemi Informativi e delle TLC:

Rispetto all’anno scorso, si osserva una generale maggiorecentralita dei progetti legati al miglioramento dei sistemi, inaltre parole all’IT per l’IT: se infatti per le banche di maggioridimensioni era pronosticabile la posizione di primissimo piano perl’integrazione dei sistemi post fusione/ aggregazione, si osservaper l’intero campione una buona attenzione sia in termini diinvestimento che di indagine per progetti di consolidamento evirtualizzazione, anche in ottica cost-cutting, e di adeguamento deiposti di lavoro, con l’obiettivo di migliorare l’efficienza individuale.Ancora con l’obiettivo di ridurre i costi di gestione, si osservauna generale attenzione verso iniziative volte all’integrazionevoce-dati, in particolare tramite l’introduzione del VoIP; questiinvestimenti risultano piu significativi nel segmento delle banchemaggiori, grandi e medie. Infine, in termini di architetture, sirileva l’interesse ad approfondire logiche service- oriented con

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l’obiettivo di rendere il software piu flessibile e collegato ai processiaziendali, nonche di favorirne il riuso.

Sui Canali:

L’innovazione e il miglioramento delle occasioni di contattocon la clientela vede anche per il 2009 i principali progetti attivisul fronte del rinnovamento dello sportello e della progressivasostituzione del parco atm; il trend relativo allo sportello fisicointeressa trasversalmente tutto il campione, mentre l’impegno sulfronte degli atm, come pure in generale del self-service, vede piuattive le banche di maggiori dimensioni. In termini di indaginee di analisi svolte internamente dalle banche per indirizzare leevoluzioni dei prossimi anni, si nota una tendenza a mettere ilcliente al centro, focalizzando l’attenzione verso la personaliz-zazione del servizio: in tal senso, trovano spazio le tecnologieche possono indirizzare il dialogo degli operatori della banca alleesigenze del singolo cliente e ai nuovi strumenti di interazioneevoluta tramite il canale on-line, anche in ottica 2.0.

Sui processi:

La sempre piu diffusa esigenza di ottimizzare le risorse, rag-giungere piu elevati livelli di efficienza interna e offrire al clienteun servizio di qualita costituiscono i driver che stimolano inquesto momento una piu elevata attenzione a progetti di reengi-neering dei processi e di attivazione di logiche di Business ProcessManagement. Un tema all’attenzione delle banche — soprattuttodi maggiori dimensioni — e l’accentramento dei back office, siaa seguito di consolidamenti fra realta aziendali precedentementedistinte, sia conseguente il ridisegno del modello organizzativodi filiale, che porta ad accentrare maggiormente questo tipo diattivita anche con l’obiettivo di conseguire economie di scala eattivare modalita piu efficienti di gestione delle informazioni edella documentazione.

Sulla sicurezza:

L’orientamento alla multicanalita spinge le banche a conside-rare tra le proprie priorita gli strumenti atti a garantire elevatilivelli di sicurezza ai clienti nell’accesso ai servizi bancari frui-bili attraverso i diversi canali disponibili. In questo contesto, sicomincia a valutare l’opportunita di introdurre tecnologie biome-triche per gli accessi fisici e logici alle risorse della banca. Ancoraun buon livello di attenzione e rivolto alla business continuity,in particolare nelle priorita del segmento delle banche piccole e

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minori, a dimostrazione della volonta del sistema bancario diaccrescere il proprio livello di resilienza agli eventi piu critici, maanche di coordinamento e risposta in caso di incidenti rilevanti.

Sulla compliance:

“Rispetto allo scorso anno, le tematiche di adeguamento allenormative assumono un minore peso relativo, pur continuando adassorbire in termini assoluti una quota considerevole del budgetict. In particolare la quasi totalita delle banche rispondenti hasegnalato l’adeguamento a sepa come priorita di investimento,mentre la categoria delle banche di minori dimensioni e signi-ficativamente impegnata sul fronte delle novita in termini disegnalazioni (antiriciclaggio, vigilanza, etc.).”

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Appendice A. Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane

Appendice A

Alcuni dati dimensionali delleBanche Italiane

In questa appendice sono riportati alcuni dati dimensionali delle piuimportanti Banche Italiane.

Figura A.1: Dinamica Numero Sportelli Bancari (fonte: plus 24 il Sole 24ore, 10 ottobre 2009)

Come ultimo dato rilevante si riporta la dinamica 2008–2009 degli sportelliper Banca: a parte le dovute eccezioni, si deduce una riduzione del fenomenodi crescita per espansione interna.

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Figura A.2: Stato Patrimoniale: totale attivo principali banche

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Figura A.3: Dinamica 2008–2009 numero sportelli per banca (fonte: plus24 il Sole 24 ore, 10 ottobre 2009)

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Appendice B. Glossario

Appendice B

Glossario

Attivita bancarie definite dal Testo Unico Bancario raccolta di de-positi o di altri fonti con obbligo di restituzione -operazioni di prestito-leasing finanziario -servizi di pagamento -emissione e gestione di mezzidi pagamento -rilascio di garanzie e di impegni di firma -operazioniper proprio conto o per conto della clientela in: strumenti di mer-cato monetario, cambi, valori mobiliari, strumenti finanziari e azioni-partecipazioni alle emissioni di titoli e prestazioni di servizi connessi-consulenza alle imprese in materia di struttura finanziaria, di strate-gia industriale -servizi di intermediazione finanziaria del tipo moneybroking -gestione e consulenza nella gestione di patrimoni -custodia eamministrazione di valori mobiiari -informazioni commerciali -cassettedi sicurezza -altre attivita secondarie

Banca Universale Si ha quando la Banca decide di svolgere direttamentemolte delle attivita consentite dal nuovo Testo Unico Bancario

Burocrazia meccanica Secondo H. Mintzberg la burocrazia meccanica eun forma organizzativa in cui si trovano una struttura direzionale e disupporto molto articolata, la tecnostruttura e gli staff di supporto sonofocalizzati sul nucleo operativo; le unita sono di grandi dimensioni alivello operativo e di dimensioni minori nella linea intermedia

Burocrazia Professionale Secondo H. Mintzberg la Burocrazia professio-nale e una soluzione organizzativa in cui si coniugano standardizzazionee decentramento, fondandosi su capacita e conoscenze dei professionistidel nucleo operativo (standardizzazione delle capacita).

Cash Management Nell’ambito del panorama italiano dove le impresetendono ad essere assistite da piu Banche, e il servizio offerto dallaBanca con cui l’impresa intrattiene il maggior volume d’affari checonsiste nell’essere il punto di sintesi informativo sullo stato complessivo

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dell’impresa in relazione a tutti i conti/depositi/linee di credito chel’mpresa intrattiene con tutte le banche

Funzione di Intermediazione Creditizia Unitamente alla funzione mo-netaria costituisce la funzione principale della Banca quale aziendadi “produzione”: sulla base di una raccolta effettuata principalmenteattraverso Depositi e cc, la Banca si fa carico di erogare crediti alleimprese e, in seconda battuta, ai consumatori

Funzione Monetaria Semplificando notevolmente trattasi della funzionesvolta dagli intermediari Bancari che, sulla base della fiducia in lororiposta dal pubblico (imprese, privati, istituzioni), utilizzano operazionie meccanismi di trasferimento denaro tra conti Bancari in sostituzionedello scambio effettivo di moneta legale

Home Country Control Principio introdotto dalla Comunita EconomicaEuropea con la direttiva del 1985 sulla base del quale una bancaautorizzata in qualsiasi paese membro della cee poteva esercitare unagamma molto vasta di attivita secondo la normativa e la supervisionedel paese d’origine

Indice di concentrazione di Herfindahl-Hirschman (HHI) E un in-dicatore di concentrazione usato soprattutto per misurare il grado diconcorrenza presente in un determinato mercato. L’indice e dato dallasomma dei quadrati delle quote di mercato (espresse in percentuale)detenute da ciascun agente.

HHI =∑n

i=0(qi ∗ 100)2

dove qi e la quota di mercato dell’agente i-esimo. Il valore di HHI esempre positivo e al massimo pari a 10.000, nel caso vi sia un soloagente nel mercato.

Un valore di HHI compreso tra 1.000 e 1.800 indica che il mercato emoderatamente concentrato. Un valore dell’indice superiore a 1.800 siregistra in mercati concentrati.

Legge Amato Carli Legge n. 218 del 30 luglio 1990 famosa per aver intro-dotto la societarizzazione delle banche e la flessibilita nella concessioneda parte loro ai Clienti di crediti a breve/medio/lungo periodo

MiFID Markets in Financial Instruments Directive, e la direttiva 2004/39/CEdel Parlamento Europeo e del Consiglio del 21 aprile 2004, che costitui-sce un passo importante verso la costruzione di un mercato finanziariointegrato efficace e competitivo all’interno dell’Unione Europea (ue)

Orientamento strategico alle Relazioni Approccio strategico di vendi-ta nel quale la Banca definisce un unico punto di riferimento per il

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Cliente — Corporate Banker per la clientela delle imprese e consulentefinanziario per la private — con lo scopo di massimizzare il patrimonioinformativo sull’impresa, riducendo cosı il rischio e/o massimizzandol’opportunita di cross selling (specialmente sul private)

Pool Account Servizio erogato a grandi imprese, tipicamente con assettosocietario di Gruppo, volto ad armonizzare la gestione complessiva deiconti di tutte le imprese costituenti il Gruppo

Principio del mutuo riconoscimento e autorizzazione unica Direttivacee del giugno 1985 che impone l’estensione alle altre nazioni della ceedel riconoscimento gia in essere in una singola Nazione cee dell’attivitaBancaria di un intermediario. Le relative autorizzazioni non devonoessere nuovamente richieste nei nuovi paesi — al d fuori del paese diorigine — dove l’intermediario andra eventualmente ad operare

RIBA (procedura di Ricevuta Bancari) Procedura tipicamente utiliz-zata tra imprese, attraverso la quale la Banca si fa carico di incassare icrediti delle proprie imprese Clienti verso le imprese debitrici

Servizi bancari Si intendono tutti i servizi che non sono ricompresi nellanormale attivita di intermediazione creditizia svolti dalla banca e nonriconducibili ad essa in termini di conto economico: sono tipicamenteclassificati in servizi di pagamento, di custodia, di gestione del risparmioe servizi per le imprese

SICAV E l’acronimo di Societa di Investimento a Capitale Variabile. Trat-tasi di Societa per azioni che hanno per oggetto esclusivo l’investimentocollettivo in valori mobiliari del patrimonio raccolto mediante l’offertaal pubblico, in via continuativa, di proprie azioni. Il loro capitale socia-le, pertanto, puo variare senza dover ricorrere alle speciali procedurecontenute nel Codice Civile

Strumenti di pagamento Si intendono gli strumenti di pagamento diversidal contante quali assegni, bonifici, addebiti preautorizzati, operazionicon carte di pagamento

Testo Unico di Intermediazione Finanziaria Legge approvata definiti-vamente nel febbraio 1998 che definiva attori e attivita nel campodell’intemediazione

Testo Unico Bancario D.lgs. n. 385 del 1 settembre 1993 che sistematizzae armonizza i cambiamenti progressivamente apportati alla legge del1936 dalla legge Amato-Carli del 1990 e dal recepimento delle direttivecomunitarie avvenute nel 1992. I principali cambiamenti consistononella societarizzazione delle banche (e conseguente abbandono dellafunzione pubblica) e nella despecializzazione delle Banche sulla base

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della tipologia di crediti gestiti quale conseguenza dell’abbattimento deirelativi vincoli (le banche da questo momento possono erogare creditia breve/medio/lungo periodo)

Trasformazione delle scadenze Parte fondamentale dell’attivita produt-tiva degli intermediari per cui si compone la differenza tra la disponibi-lita di capitali esigibili a breve, tipicamente i depositi/cc e la necessitatipico delle imprese di capitali a medio lungo periodo

Valuta a corso legale (currency) in senso stretto indica i mezzi di pa-gamento con potere liberatorio in circolazione in un dato paese, ossiabanconote e monete metalliche

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Appendice C. Lista Acronimi

Appendice C

Lista Acronimi

ATM Automatic Teller Machine

BPM Business Process Management

BPO Business Process Outsourcing

BPR Business Process Reengineering

CIO Chief Information Officer

CRM Customer Relationship Management

CRO Chief Risk Officer

CSO Chief Security Officer

EMV European Mastercard Visa

EPC European Payments Council

HHI Herfindahl-Hirschman Index

M&A Merger ans Acquisition

MFS Mobile Financial Services

MIFID Markets in Financial Instruments Directive

NFC Near Field Communication

PAC Piano di accumulazione pluriennale

PMO Project Management Office

POS Point of Sale

PSD Payment Services Directive

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Appendice C. Lista Acronimi

RFID Radio Frequency Identification

RIA Rapporti Interbancari Accentrati

RIBA Ricevuta Bancaria

RID Rapporti Interbancari Diretti

SAAS Software as a service

SEPA Single Euro Payments Area

SICAV Societa d’Investimento a Capitale Variabile

SLA Service Level Agreement

SIM Subscriber Identity Module

TCO Total Cost of Ownership

TUB Testo Unico Bancario

TUF Testo Unico in Materia di Intermediazione Finanziaria

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Bibliografia

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ict evoluzione settore bancario

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