观察

2020.6.8中国经营报 CHINABUSINESSJOURNAL 编辑/张辉 美编/李琼 校对/马英华 zhanghui@cbnet.com.cn C7商业案例

赢在“口味”和“服务”

1.创业

海底捞打破“食物链”的道理

消费者更会相信自己愿意相信的东西，去品尝那些自己愿

意品尝的食品。所以，软饮料市场也好，火锅市场也好，说

到底，这是一场认知的竞争，而不是口味的竞争。

编者按/ 今年上半年，有关海底捞的新闻接连不断，外界评价更是褒

贬不一。从企业“接班人计划”到创始股东在资本市场上的“减持套现”，从

涨价风波到推出旗下快餐品牌“十八汆”等，海底捞在疫情的短期应对和可

持续发展上成为了业界风口浪尖上的话题。

可以说，疫情极大地改变了国人的餐饮习惯，势必也将带来更多产业

布局上的重新思考，比如一个新现象就是众多大牌餐饮品牌开始推出“子

牌”或“副牌”，其中又多以快餐为主。

然而，企业经营成功的故事可以跨越百年而为后来者所借鉴，所以，

重要的不是环境的变化，而是企业如何在变化之中掌握不变的经营之

道。这让我们对海底捞案例的研究报道有了纵深的价值，一方面，追溯海

底捞过去成功的真正本源可以为后来者提供营养；另一方面，海底捞在国

内餐饮格局中的每一次应对，包括其面向未来的布局都可以作为其他企

业参照的镜子，进而产生对趋势前瞻性的判断。

比如，在众多的四川火锅中，海底捞为什么能走出来，是口味？是服

务？还是源自创立早期对用户认知的聚焦，亦或制度化、规范化的业务流

程和标准化的食材供应？

与此同时，海底捞快速做大规模的背后，其同样遇到了资本市场对市

值的要求跟企业发展增速天花板之间的矛盾。海底捞如何应对这些挑

战？如何应对疫情引发的外部环境的变化？如何在变局中激发内在的变

革进而升级自身的运维系统？应该说，所有这一切问题，都考验着海底捞

的勇气与智慧。

环境之变与对外赋能战略

除了已经投资或收购的品牌之外，海底捞还可以给更多的并非

旗下的公司进行底料供应或能力输出，这也就是人们当下看到

的海底捞正在做的事情，一方面布局刚需新品；另一方面开始试

探全面开放供应链。

3. 赋能

海底捞：为什么要“大鱼吃虾米”？

从快速开店到打造供应链

2.速度

海底捞上市之后，颐海国际超过红九九，成为火锅底料第一品牌；在中高端市场占有率几近一半。反映在资本市场上，5月14日，颐海国

际达到68.650港元/股，对应总市值718.70亿港元。

海底捞的传统优势在于其成

本结构：即较低的房租成本和偏高

的员工成本。其中，员工成本占到

29.6%（一般的火锅店人工成本会

控制在15%~20%），这体现了海底

捞对员工的重视和激励，从而形成

了海底捞人才积累和不断扩张的

良性循环。但随着疫情对堂食的

影响，这样的人力成本无疑会给公

司带来巨大压力。

海底捞的房租成本，财报显

示：海底捞房租成本只占 4%。一

般行业共识的合理房租成本占比

在20%以内，但这样的成本优势也

正在消失。

“海底捞、西贝等大餐饮在疫

情后需要面对的一个趋势就是物

业的分化，因为海底捞作为一个知

名品牌，物业给的价格都比较低，

很多物业也通过它带流量，把物业

炒起来，所以换句话说，海底捞是

通过品牌的知名度获得了线下流

量的红利。但现在则不同，火的地

方不会特别在意这些大品牌，不火

的地方通过一些品牌拉动起来困

难越来越大了，所以大店的发展反

而受到一些局限。”梁闯表示。

由此，海底捞必须要在这一系

列纷繁复杂的局面重建策略。“从

近期海底捞的一系列动作来看，海

底捞的认识是很清醒的——那就

是主打快餐品类。”梁闯表示。不

过，海底捞在快餐领域的竞争力到

底在哪里呢？有业内人士就指出，

“如果要体现重后台的成本优势，

一定要多开店，不然用物流车配送

1~2 家店成本未必低于周边的夫

妻店”。

这意味着海底捞要从后台——

供应链和开店速度上进行 PK 和

超越。更确切地说，海底捞表面上

是在布局快餐，更确切地说，是在

打造一种对外赋能的战略。2018

年 12 月，王贵仁麻辣烫与海底捞

制造商颐海国际签署千万战略底

料合作，赋能王贵仁商业新格局。

显然，如果海底捞的供应链可以赋

能王贵仁的话，那么这条供应链完

全可以赋能更多的快餐企业。

事实上，海底捞早已通过多元

化布局打造了足够进行对外赋能

的市场，比如 2017 年挂牌新三板

的 U 鼎冒菜，以及近一两年收购

的一众餐饮品牌。

据公开信息显示：U鼎冒菜曾

是几位海底捞的元老2014年出来

创办，后来海底捞联合创始人施永

宏作为投资人，加上引入了海底捞

的管理模式、火锅底料，获得快速

发展。此后，U鼎冒菜将管理权让

渡给张勇的弟弟张硕轶，从而完成

了张勇对U鼎冒菜的实际控制。

2019 年 11 月 5 日，海底捞发

布公告称，拟收购“汉舍中国菜”

和“Hao Noodle”两个餐饮品牌的

所属公司。据悉，“汉舍中国菜”

由上海缘澍餐饮管理有限公司经

营，目前在北京、上海及杭州拥有

九家餐厅。

当然，除了已经投资或收购的

品牌之外，海底捞还可以给更多的

并非旗下的公司进行底料供应或

能力输出，这也就是人们当下看到

的海底捞正在做的事情，一方面布

局刚需新品；另一方面开始试探全

面开放供应链。

“我们注意到海底捞在做供应

链的社会化，开放幅度越来越大，

这样的意图是很明显的，未来海底

捞应该是要打造成一个对外赋能

的体系。”梁闯告诉记者。

正是得益于这样的联横与合

纵的隐性策略，进入2020年6月，海

底捞的股份重回每股38港元以上，

对应总市值达2048.45亿港元。

在海底，有一种巨大生物蓝鲸，

它打破了海洋里“大鱼吃小鱼，小鱼

吃虾米，虾米吃泥巴”的食物链等

级，以最大的体量直接抢吃最小的

虾米。可以说，在海洋食物链的金

字塔里，底层浮游动物所提供的热

量远远超过上层鱼类能提供的热

量。蓝鲸的越级进食解决了食物不

足的后顾之忧，为它巨大的体形提

供了坚实后盾。

同样的，在餐饮的庞大世界里，

海底捞这个巨型生物要想继续活下

去，同时获得投资人的可持续性的

看好，单纯靠口味、服务和开店速度

已经远远不能支撑，它必须要做的

就是打破原有的生态逻辑，重构自

己的发展蓝图。

由此，从豪华店面、超级服务到

2.99元的快餐布局，成为了它向底

层浮游动物进食的方向，而这，恰恰

能解决疫情平稳之后“食客不足”的

问题，同时也为其未来发展提供了

强大的生命力。

“去年海底捞巅峰市值2000亿

港元，市盈率近百倍，后面继续维持

这样超高市盈率极为困难，而且为

了维持资本市场要求的增速，海底

捞极有可能会出现新的动作。由于

现行资本市场的规则源于工业时

代，餐饮服务业在这一套规则面前

很不适应。整个中国餐饮业，2019

年4.7万亿的体量，一共只有区区13

家上市公司，总销售额不足全产业

的1%，这在吃穿住行四大产业中都

是罕见的。”洪七公表示。

在洪七公看来，“与其说这是行

业的问题，不如换个角度说是规则

的问题。现实的情况是，‘餐企很难

符合上市规范’，很难上市是事实。

这直接导致的结果是一家餐企能上

市的时候，其主营业务早已过了高

速发展周期。

“以海底捞为例，海底捞2018

年上市时已经成为行业第一，高速

成长期早就过了，那么立刻就要面

临两个尴尬的问题：一是资本市场

的投资人给了你这么高的未来增长

预期（高PE），你拿什么归还？ 二是

企业主营业务的高速增长期早就过

了，细分品类都已经行业老大多少

年了，说直白点，开店都没什么位置

可以开了，塞不进来了，你让他怎么

高速增长？”洪七公表示。

所以，这并不是海底捞的错，而

是资本市场规则的错。当企业主营

业务可以增长，但是增速是打死也

提不上去的时候，作为上市公司的

餐饮企业必须要寻找新的发展路

径，也就是要想办法打造企业增长

的“第二曲线”，搭建森林体系，“以

中国本土餐饮隐形冠军正新鸡排为

例，当鸡排店开到两万两千家店，密

集到再也开不下的时候，正新鸡排

推出了森林计划：培养一大批其他

品类的正新鸡排。”洪七公举例说。

当然，海底捞不同，它可以在更

大维度上纵横捭阖，运筹帷幄，甚至

打破生态逻辑，直接由叠加无微不

至服务的堂食潜水到快餐领域，即

使快餐微利，但不影响其庞大供应

链体系的能量升级。

在面对各种压力的挑战面前，

海底捞的升级也好，变形也好，都将

拥有更多的典型意义，引来更多的

关注。

本版文章均由本报记者屈丽丽采写

1994年，创建于四川简阳的

海底捞火锅，用了整整 5 年的时

间才走出四川，此后，在 14 年的

时间里，海底捞从西安、郑州二线

城市一路拓展到北上广深等一线

城市，并于2012年在新加坡克拉

码头店开设首家海外门店。2018

年海底捞上市，同时开启了全球

化疯狂的扩张道路。

整整26年，海底捞在餐饮市

场上乘风破浪的“法宝”，恰恰是

其牢筑在消费者心中的“口味”和

服务的认知。尽管很多消费者对

其口味褒贬不一，尽管在招牌林

立的四川火锅中海底捞的口味未

必能够胜出，但它对口味一致性

的保证和“无微不至”的服务赢得

了消费者的认知，从而在多年积

累之后形成了“势如破竹”的市场

攻势。

来看一下海底捞在发展初期

的主要举措：

首先，考虑到中餐口味对厨

师的依赖性，海底捞选择了中餐

里最不依赖厨师的品类——火

锅，同时，通过标准化的料包+净

菜，让海底捞可以保证每家店的

口味一致性。在口味标准化和一

致性的基础上，通过不同的料包

打造适应不同区域消费者喜好的

“口味”，比如麻辣、番茄、菌菇等

等。其次，在解决规范化、标准化

问题之后，海底捞通过提供更关

注用餐人性化的服务、强大的供

应链网络管理和运营，来打造自

己的服务品牌，逐渐建立自己的

餐饮帝国。

事实上，对于消费者喜欢的是

口味，还是品牌背后的信赖和认

知，定位专家特劳特早就通过真实

的案例指出，“市场营销并不是一

场产品战，而是一场认知战。”

同样的问题发生在当年饮料

公司的竞争上，曾经有某些软饮

料公司的经理认为，市场营销是

口味之争。然而，可口可乐公司

以 20 万次的口味测试最终证明

的结果是：被证明口味最佳的新

可乐在市场营销中排名第三，而

口味最差的经典可乐则位居第

一。这一实践告诉人们：消费者

更会相信自己愿意相信的东西，

去品尝那些自己愿意品尝的食

品。所以，软饮料市场也好，火锅

市场也好，说到底，这是一场认知

的竞争，而不是口味的竞争。这

也意味着，海底捞要想走出四川，

走向全国，首先就要在认知上打

败竞争对手。

而对海底捞来说，这场认知的

游戏被聚焦在了“服务”上面。围

绕服务，海底捞做了大量的努力。

在海底捞，可以看到“三级服务体

系：满足——超出——感动”，即

“当用户对产品或服务有需要的时

候，满足的机会就到了；当用户有

个性需求时，超出用户期望的机会

就到了；当用户有困难需要帮助

时，让用户感动的机会就到了。”

海底捞创始人张勇自己也

说，考核店长就两个指标，员工满

意度和顾客满意度。员工不满

意，顾客就没法满意。

曾有海底捞的前员工在知乎

上发帖表示，“海底捞能够独树一

帜，主要是做到了下面两点：一是

对员工的尊重宽容和信任；二是

对客人的理解和对人性的理解。

说白了，就是老员工哄新人‘笼络

人心’，新人哄客人取悦常来。”

这不失一种很好的逻辑，而

在这一人性的逻辑背后，是严格

的管理制度和相对高强度的工作

效率。所以，提到海底捞的服务，

人们也会津津乐道员工的待遇，步

行就可以到店的宿舍，宿舍有空

调、电视，有保姆洗衣，有厨师烧

饭，有培训的机会和晋升的空间等

等。而在所有这一切背后，是员工

强大的归属感与全身心的投入。

对海底捞案例的研究，北京大

学教授陈春花不无感慨地表示：

“一定不要花很多脑筋去设计那些

服务方案，应该花很多精力去理解

员工，让员工理解顾客，这就是服

务的真谛。”

小米雷军曾不止一次地告诉

外界，企业最大的竞争壁垒、最大

的“护城河”就是企业奔跑的速

度。对小米来说，“奔跑”意味着

技术的不断迭代和创新，那么，对

海底捞来说，“奔跑”又意味着什

么呢？

曾有分析人士指出，海底捞

快速做大规模的背后，是海底捞

的快速开店与人才成长计划，对

人的赋能和制度的标准化，给了

这家企业奔跑的速度。但张勇

明白，这样奔跑的速度迟早会有

一个临界点的到来，所以，做大

后面隐形的身躯才至关重要，这

就有了作为食材供应商的蜀海

和作为火锅底料供应商的颐海

国际，伴随着后者触角的伸展，

海底捞的多元化布局也逐渐张

开一张大网。

截至 2019 年 12 月底，海底捞

在全球共计拥有768家门店，其中

716 家分布在中国内地。而海底

捞对于员工很大的激励政策在于

内部遴选和成长机制——优秀员

工可以晋升店长，这依赖于新开

店的数量。但是，在一二线城市

店面布局相对饱和的情况下，加

上疫情导致的消费增长乏力，公

司的规模扩张和内部员工的上升

路径面临着相对较大的瓶颈。

资深餐饮人士李红（化名）表

示，“新店肯定会对旧店造成分

流，海底捞的高翻台率曾羡煞同

行，但去年开始其在一二线城市

的翻台率首次出现负增长，这表

面上看是扩张带来的负面影响，

但更准确地来说，这应该是海底

捞发展到一定程度后的瓶颈和临

界点的到来。”

的确，今年3月26日，海底捞

公布的 2019 年财报显示，2019 年

海底捞总收入达265.56亿元，同比

增长56.2%；净利润为23.47亿元，

同比增长 42.3%。但当天海底捞

股价仅为 29.650 元/股，对应总市

值 1643 亿港元，远低于去年海底

捞巅峰市值 2000 亿港元，这也恰

恰是上半年海底捞动作频频的一

个重要背景。因为隐藏在华丽的

营收增长数据背后的，是海底捞

不得不面对的一个重要问题——

一二线城市同店销售增长率的下

降和翻台率的下降。

疫情期间，吃货大陆创始人、

中国饭店协会外卖专业委员会副

理事长洪七公告诉《中国经营报》

记者，“海底捞的挑战不是接班

人，而是资本市场对市值的要求

跟企业发展增速天花板之间的矛

盾。”而要解决这个问题，海底捞

必须打破创新的瓶颈，推动主营

业务不断满足战略需求。

最新消息显示，继 2019 年底

在北京酒仙桥开出面馆“十八汆”

后，这个以做火锅起家的上市公

司又孵化出了一个新的快餐品牌

——“捞派有面儿”，第一家店开

在成都金牛区肖家港。

与此同时，天眼查信息显示，

“十八汆”和“捞派有面儿”在基因

上有许多共同之处：它们的实际

控股人均为海底捞全资子公司新

派（上海）餐饮管理有限公司，食

材供应商同为蜀海、数字化，而服

务商都是用友餐饮云。

商机盒子联合创新人CEO梁

闯看好海底捞在“十八氽”等快餐

领域上的布局，他告诉记者，“作

为一个新的面品，十八氽其实是

在争单价在 25 元左右的市场，应

该说这是比较大的市场，在当下

的中国也是刚需，加上海底捞的

品牌和供应链上的优势，未来的

发展值得期许。”

此外，海底捞在供应链上的

布局也不容忽视。

2007 年蜀海公司开始独立

运作，为海底捞提供整体供应链

托管运营服务。蜀海供应链拥

有现代化的物流中心。依托强

大的产品研发、采购、生产、品

保、仓储、运输能力，是运输、销

售、金融为一体的餐饮供应链服

务企业，由四川海底捞餐饮股份

有限公司控股。

公开信息显示，蜀海公司先

后进行了四轮融资，最新一轮融

资的时间是2019年8月9日，投资

方包括了红杉资本中国、君联资

本、高瓴资本、厚生投资，但具体

的融资金额及持股比例未有披

露。海底捞遍布全国的供应链管

理公司或运输公司等，都隶属于

蜀海（北京）这家公司。天眼查查

询的蜀海（北京）股权结构穿透图

显示：上海乐达海生企业管理咨

询有限公司作为第一大股东持有

蜀海（北京）45%的股份，北京宜涵

管理咨询有限公司以 62.7%的持

股控制着上海乐达海生企业管理

咨询有限公司，张勇则以 76.31%

的持股牢牢控制北京宜涵管理咨

询有限公司。

正是这样的股权结构，让张

勇可以一手海底捞，一手供应链，

在面对新挑战时从容不迫，运筹

帷幄——不但快速开出四家快餐

品牌，同时快速占领市场。

而除了蜀海之外，海底捞在

供应链体系中还布局了火锅底料

供应商——颐海国际。2004 年，

也就是张勇夫妇和施永宏夫妇创

办海底捞的第十年，张勇重塑了

企业的管理团队，不但陆续将自

己的妻子、施永宏的妻子劝出，同

时还让施永宏也不再是核心。而

施永宏的离开却是为了一场更大

的布局，这就是颐海国际的发力。

2015 年，靠着海底捞这个富

爸爸，颐海国际已在中国中高端

火锅底料的市场份额占到了30%，

行业第一。2016 年，颐海国际登

陆香港市场，在当时的资本市场

上，已经有了调味品公司的身影，

比如海天味业、莲花味精、安琪酵

母、安记食品，这为颐海国际的估

值找到了参照系，而颐海国际的

先行上市，也垫高了后来海底捞

上市时的估值。

此后，张勇不断调整策略，为

了扶植颐海国际，也让资本市场

给颐海更大的格局和眼光，张勇

允许颐海永久性免特权地使用海

底捞商标。同时，颐海国际开始

对外供应底料。

海底捞上市之后，颐海国际

超过红九九，成为火锅底料第一

品牌；在中高端市场占有率几近

一半。反映在资本市场上，5月14

日，颐海国际达到68.650港元/股，

对应总市值718.70亿港元（股价接

近海底捞的2倍）。

毫无疑问，在“口味”和服务

帮助海底捞品牌走向全国之后，

海底捞强力打造的蜀海和颐海国

际这两大供应链的支撑体系将为

海底捞在危机应对、跨越式成长

以及行业竞争中的纵横捭阖注入

加速度。

2018年9月26日，

中国香港，内地连

锁火锅店海底捞到

香港交易所挂牌上

市。图为海底捞创

办人兼主席张勇出

席上市仪式。

本报资料室/图

2020年3月13日，北京，海底捞太阳宫门店设置了菜品供应站，开启火锅套餐外卖模式。

本报资料室/图