جامعة الرباط الوطنى والبحث العلمى كلية الدراسات العليا

البشرية التخطيط االستراتيجى وأثره على أداء الموارد

لقطاع النفط

) شركة سودابت ( دراسة حالة

ات االستراتيجيةــبحث مقدم لنيل درجة الدكتوراة فى الدراس

حمد منال خلف هللا جبارة هللا / إعــــداد الطالبة

بدر الدين ميرغنى عبد هللا / الدكتور إشـراف

م۲۰۱٥ -هــ ۱٤۳٦

2

:قال هللا تعالى

ياأيـها الذين آمنوا اتـقوا الله ولتـنظر نـفس ما قدمت لغد ﴿

.﴾ ر بما تـعملون واتـقوا الله إن الله خبي

.١٨سورة الحشر اآلية

3

االهـــــداء

عمره في اهللا أمد دربي رفيقو العزيز زوجى إلى الدراســـة هــذه أهـــدي

دراستي لمواصلة تشجيعي من قام به لما .. والعافية الصحة عليه وأدام

.واإلرشاد والنصح.. . بحثودعمى إلكمال ال

حفظهم اهللارج م أبنائى نور عيونى محمد و إلى

والى من احبونى جدى وجدتى اللذان رعيت معهما والدى ووالدتى إلى

لصدق والحب أحالمى حتى نمت وأينعت فمعها عرفت معنى الصبر وا

..اجزل اهللا لهما المثوبة والغفران رحمهم اهللا .. والوفاء

..البحث فى إنهاء ونجاح هذا سببا وكان معي ساهم من كلوالى

4

الشكر والتقدير

النبيين سيدنا والصالة والسالم على أشرف المرسلين وخاتم و .. الحمد هللا رب العالمين

.أما بعد .. محمد وعلى آله وصحبه أجمعين

أتوجه بالشكر هللا تعالى على ما يسره لى بإتمام هذه الدراسة ثم ادين بالفضل والعرفان

وجميل الثنايا الى كل من أسهم ويسر لى مواصلة التعليم حتى هذه المرحلة والتوجيه

.المستمر نحو غد أفضل

ر والتقدير لكلية الدراسات العليا ، مركز الدراسات االستراتيجية كما اتقدم بجزيل الشك

بصفة عامة واخص بالشكر والتقدير دكتور بدر الدين ميرغنى عبد اهللا المشرف العلمى على

هذه الدراسة الذى كان لتوجيهاته السديدة وآرائه الثرة والنيرة للوصول الى إتمام هذه الدراسة

..فى صياغها النهائية

كما أتوجه بخالص الشكر والتقدير للكادر االدارى بشركة سودابت والمؤسسة السودانية

للنفط على ما قدموه وما يقدمون من جهود مخلصة ومقدره فى الحصول على المعلومات

والى جميع . والبيانات الالزمة للوصول الى النتائج والتوصيات المرتبطة بفكرة الدراسة

.الصدقاء الذين تحملونى كثيرا فلهم الشــكر الجزيل اإلخوة واالخوات وا

واالخرين األولين سيد على والسالم والصالة العالمين رب هللا الحمد ان دعوانا وآخر

.اجمعين وصحبه وآله وسلم عليه اهللا صلى محمد سيدنا

5

صلخستم

قطاع النفطشرية وتطويرها في تزايدت أهمية التخطيط االستراتيجي كوسيلة فعالة لتنمية الموارد الب

، و لذلك اآلن الحيوي القطاع اهذكل ، نظرا للتغيرات وللتحديات الكبيرة التي تواجه في اآلونة األخيرة

ؤسسات القطاع النفطى ، ال سيما وأن م أضحت الحاجة ماسة إلى التخطيط االستراتيجي في هذا القطاع

، ر فيها وتتأثر بها في تحقيق أهدافها االجتماعية واالقتصاديةهي أنظمة مفتوحة تتفاعل مع البيئة فتؤث ،

وانطالقا من هذا فقد هدف البحث إلى إبراز أهمية التخطيط االستراتيجي وتبيان دوره في تنمية الموارد

.ليتها في عملية التنمية ، وتحسين كفاءتها وزيادة فعا البشرية

في أسلوبا يمثل كونه ، اإلدارية العملية مراحل من ومهمة أساسية مرحلة اإلستراتيجي التخطيط يعتبر

من لمتاحةا اإلمكانات مع مالءمة البدائل أفضل الختيار ، العمل وطرق أساليب بين والمفاضلة التفكير

. أخرى ناحية من تحقيقها المرغوب األهداف وطبيعة ، ناحية

ا بواقع التخطيط االستراتيجى فى شركة أحتوى البحث على ثالثة فروض ألثباتها فى البحث وعالقته

تم إستخدام المنهج الوصفى التحليلى ألثبات الفروض ، وقام الباحث بالتحليل االحصائى . سودابت

) شركة سودابت(موظف من مجتمع العينة ) ١٠٠(بإستخدام الرضا الوظيفى ، حيث كان عدد أفراد العينة

على مستوى الشركة ، وتوجد رقابة وتعاون مشترك من توصلت الباحث الى وجود تخطيط إستراتيجىو ،

أجل تنفيذ الخطة االستراتيجية ، ومدى مرونة الشركة فى التخطيط االستراتيجي واالستجابة للمتغيرات

.الداخلية والخارجية

،شركة سودابت المحدودة في اإلستراتيجي التخطيط واقع على للتعرف محاولة الدراسة هذه تأتي هنا ومن

اآلثار من التخفيفتحديد االثار االيجابية و في تسهم أن الممكن من التي الحلول أبرز على الضوء والقاء

.الواقع لذلك السلبية

6

actrAbst

The importance of Strategic planning and development has increased in recent

years as an efficient means of developing human resources in the field of

Petroleum field, due to the changes and the challenges facing this vital sector,

especially that the Petroleum organizations are open systems that interact with

the environment, affecting them and being affected by it in achieving its social

and economical goals. This research tries illustrating the importance of the

Strategic planning and its role in developing the human resources and improving

its efficiency in the process of continual development.

5TStrategic planning5T 5Tis5T 5Tessential and important5T 5Tstage of5T 5Tthe administrative process5T,

5Tit represents5T 5Ta way5T 5Tof thinking and5T 5Tthe comparison between the5T 5Tmethods5T 5Tand

ways of working5T, 5Tto choose the best5T 5Talternatives5T 5Tcompatible with5T 5Tavailable

resources5T 5Ton the one hand5T, 5Tand the nature of5T 5Tthe desired5T 5Tachieved5T 5Ton the other

hand5T 5Ttargets5T. 5TThe research consist of5T 5Tthree5T 5Thypotheses5T 5Tfor 5T 5Tresearch and5T

5Trecognized in5T 5Ttheir relationship5T 5Tby5T 5TStrategic Planning in5T 5TSudapet5T 5TCompany5T. 5TThe5T

5Tuse of5T 5Tdescriptive analytical method5T 5Tto prove the5T 5Thypothesis5T, 5Tand5T 5Tthe researcher5T

5Tstatistical analysis5T 5Tusing5T 5Tjob satisfaction5T, 5Twhere the number of5T 5Trespondents5T 5T(100)5T

5Temployees5T 5Tof the sample5T 5Tcommunity5T 5T( 5TSudapet) 5Tcompany5T, 5Tand5T 5Treached5T 5Tthe

researcher5T 5Tto the existence of5T 5Tstrategic planning5T 5Tat5T 5Tthe company5T 5Tlevel5T, 5 Tthere is5T 5Ta

common 5T 5Tcontrol5T 5Tand5T 5Tcooperation5T 5Tfor the implementation of5T 5Tthe strategic plan5T,

5Tand5T 5Tthe flexibility of 5T 5Tthe company's 5T 5Tstrategic5T 5Tplanning and response5T 5Tto internal

and external5T 5Tvariables.

5THence,5T 5Tthis 5Tstudy5T is5T 5Tan attempt5T 5Tto get to know5T 5Tthe reality of5T 5Tstrategic planning5T 5Tin5T

5TSudapet5T 5TLtd.,5T 5Tand5T 5Tshed light on5T 5Tthe most prominent5T 5Tsolutions5T 5Tthat could5T

5Tcontribute to5T 5Tdetermine5T 5Tthe positive effects and5T 5Tmitigate the negative5T 5Teffects of 5T

5Tthat reality5T.

7

قائمة الجداول

فحةـرقم الص العنوان م ٩٢ تخطيط الموارد البشرية ١ ١١٥ االستراتيجية مستويات الرقابة ٢ ١٤٦ توزيع العمالة بالشركات ٣ ١٤٧ العمالة حسب التخصص ٤ ١٤٩ العمالة بالتخصصات المهنية ٥ ١٥٠ العمالة بالتخصصات المهنية ومستوى الخبرة ٦ ١٥١ العمالة بقطاع النفط وفق التخصص المهنى والعمر ٧ ١٥٣ العمالة بالتخصص والفئة العمرية والنوع والتخصص ٨ ١٥٣ ناث والذكور حسب القئة العمريةنسبة اال ٩

١٥٤ التأهيل االكاديمى للعاملين ١٠ ١٥٦ المؤهالت االساسية للعاملين ١١ ١٥٧ المؤهالت االساسية وفقا للتخصصات المهنية ١٢ ١٥٧ المستويات االدارية ١٣ ١٥٨ الفئات العمرية للمستويات االدارية ١٤ ١٥٩ ل فترة الخطة الخمسيةالعمالة المطلوبة بسودابت خال ١٥ ١٦١ العمالة المطلوبة بالتخصصات والسنوات ١٦ ١٦٢ العمالة المطلوبة فى القطاع ١٧ ١٦٣ التقاعد خالل فترة الخطة الخمسية ١٨ ١٦٤ خطة التقاعد بالسنوات حسب النخصصات ١٩ ١٦٦ خطط التقاعد للقيادات ٢٠ ١٦٧ تدريب العمالة ٢١ ١٦٨ دريبيةعدد الفرص الت ٢٢ ١٦٩ التدريب الداخلى بعدد الفرص ٢٣ ١٧٠ التدريب الداخلى والخارجى بالمجاالت ٢٤ ١٧١ التدريب بالفرد ٢٥ ١٧٥ توزيع أداة جمع البيانات ٢٦ ١٧٦ ثبات أداة الدراسة ٢٧

8

١٧٧ توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة ٢٨ ١٧٨ توزيع أفراد العينة حسب العمر ٢٩ ١٧٩ أفراد العينة حسب المؤهل العلمىتوزيع ٣٠ ١٨٠ توزيع أفراد العينة حسب الخبرة ٣١ ١٨٢ سمات رأى المستطلعين حول محور التخطيط ٣٢ ١٨٣ إختالف رأى المستطلعين حول محور التخطيط ٣٣ ١٨٤ إتجاهات رأى المستطلعين حول محور التخطيط ٣٤ ١٨٦ دارةسمات رأى المستطلعين حول محور مشاركة اال ٣٥ ١٨٧ إختالف رأى المستطلعين حول محور المشاركة ٣٦ ١٨٨ إتجاهات رأى المستطلعين حول محور المشاركة ٣٧ ١٨٩ سمات رأى المستطلعين حول محور التنفيذ ٣٨ ١٩٠ إختالف مستويات رأى المستطلعين حول محور التنفيذ ٣٩ ١٩١ إتجاهات رأى المستطلعين حول محور التنفيذ ٤٠ ١٩٢ سمات رأى المستطلعين حول محور الرقابة ٤١ ١٩٣ إختالف رأى المستطلعين حول محور الرقابة ٤٢ ١٩٤ إتجاهات رأى المستطلعين حول محور الرقابة ٤٣ ١٩٥ سمات رأى المستطلعين حول محور تقييم االداء ٤٤ ١٩٦ إختالف رأى المستطلعين حول محور تقييم االداء ٤٥ ١٩٧ المستطلعين حول محور تقييم االداءإتجاهات رأى ٤٦ ١٩٨ سمات رأى المستطلعين حول نجاح التخطيط االستراتيجى ٤٧ ١٩٩ إختالف رأى المستطلعين حول نجاح التخطيط االستراتيجى ٤٨ ٢٠١ إتجاهات رأى المستطلعين حول نجاح التخطيط االستراتيجى ٤٩ ٢٠٣ داء وكفاءة النظمسمات رأى المستطلعين فى زيادة فعالية اال ٥٠ ٢٠٤ إختالف رأى المستطلعين فى زيادة فعالية االداء وكفاءة النظم ٥١ ٢٠٦ إتجاهات رأى المستطلعين فى زيادة فعالية االداء وكفاءة النظم ٥٢ ٢٠٨ سمات رأى المستطلعين حولتأثر فاعلية التخطيط بتوفر متطلباته ٥٣ ٢٠٩ علية التخطيط بتوفر متطلباتهإختالف رأى المستطلعين حولتأثر فا ٥٤ ٢١٠ إتجاهات رأى المستطلعين حولتأثر فاعلية التخطيط بتوفر متطلباته ٥٥ ٢٣٠ الوظيفة –توزيع افراد عينة الدراسة ٥٦ ٢٣١ العمر –توزيع افراد عينة الدراسة ٥٧

9

٢٣٢ المؤهل العلمى –توزيع افراد عينة الدراسة ٥٨ ٢٣٣ سنوات الخبرة –لدراسة توزيع افراد عينة ا ٥٩ ٢٣٤ توزيع إستجابات افراد العينة ٦٠ ٢٣٥ مع مراعاة االمكانيات –توزيع إستجابات افراد العينة ٦١ ٢٣٦ تحقق االهداف االستراتيجية ٦٢ ٢٣٧ صياغة االهداف تعكس قياس كفاءة االداء ٦٣ ٢٣٨ تقوم الشركة بإعداد خطة مكتوبة ٦٤ ٢٣٩ لشركة موازنات تقديرية بجميع اوجه نشاطاتهاتحدد ميزانية ا ٦٥ ٢٤٠ تتسم الخطة االستراتيجية بحيث يمكن تعديلها كلما حدث ظرف جديد ٦٦ ٢٤١ تقوم الشركة عند إعداد خطة بتحليل البيئة ٦٧ ٢٤٢ عملية التخطيط االستراتيجى للشركة مستمرة ٦٨ ٢٤٣ يا فقطعنصر التخطيط االستراتيجى على االدارة العل ٦٩ ٢٤٤ يشجع الرؤساء للمرؤسين على تقديم أفاكرهم ومقترحاتهم ٧٠ ٢٤٥ تعمل االدارة على السماح لرؤساء االقسام بإبداء مالحظاتهم ٧١ ٢٤٦ يتم الرجوع الى االدارات التنفيذية للحصول على البيانات والمعلومات ٧٢ ٢٤٧ ملين حول معوقات العملتعمل االدارة العليا فى القطاع على مناقشة العا ٧٣ ٢٤٨ تقوم االدارة بعرض الخطط على كافة االدارات ٧٤ ٢٤٩ تتبنى االدارة العليا الخطة االستراتيجية وسياساتها ٧٥ ٢٥٠ تقوم االدارة بإختيار موارد بشرية مؤهلة ٧٦ ٢٥١ الهيكل للشركة أعد بطريقة تألئم تنفيذ االستراتيجية ٧٨ ٢٥٢ التدريب الالزم لتنمية المهارات المطلوبة لتنفيذ االستراتيجةتتبنى الشركة ٧٩ ٢٥٣ ال توجد مشكلة تمويل مالى لتنفيذ الخطة ٨٠ ٢٥٤ تعتمد الشركة منهجية واضحة للتعامل مع مقاومة التغيير أثناء التنفيذ ٨١ ٢٥٥ تعتمد الشركة مبدأ المرونة فى تنفيذ الخطة ٨٢ ٢٥٦ ون مشترك من أجل تنفيذ عملية الرقابة هى تعا ٨٣ ٢٥٧ تقوم الشركة بمراقبة خط سير العمل فى الخطة االستراتيجية ٨٤ ٢٥٨ تقوم الشركة بمراقبة منسوبيها ٨٥ ٢٥٩ تضع الشركة جدوال زمنيا لتقييم مدى تنفيذ خططها االستراتيجية ٨٦ ٢٦٠ دراسة اسباب عدم القدرة على تنفيذ الخطة ٨٧ ٢٦١ كة بوضع معايير من اجل مقارنة االداء الفعلى تقوم الشر ٨٨

10

٢٦٢ تعتمد الشركة مبدأ عملية تقييم االداء االستراتيجى ٨٩ ٢٦٣ تطبيق مبدأ الشفافيةعند إجراء التقييم الصحيح ٩٠ ٢٦٤ تضع الشركة نظام الحوافز والمكآفات لتطوير االداء ٩١ ٢٦٥ تضمن تقارير االداءتعتمد الشركة منهجية تقييم االداء بحيث ت ٩٢ ٢٦٦ تقوم الشركة بوضع مغايير محددة لقياس الرضا الوظيفى ٩٣ ٢٦٧ تستفيد الشركة من التغذية الراجعة ٩٤ ٢٦٨ تلتزم الشركة بالتخطيط المستمر لتطوير االداء ٩٥ ٢٦٩ تركز جهود التخطيط على رفع مستوى االداء والخدمات ٩٦ ٢٧٠ رونة فى التخطيط االستراتيجىتأخذ الشركة مبدأ الم ٩٧ ٢٧١ توفر الشركة خطة بديلة لمعالجة المشكالت ٩٨ ٢٧٢ يرتبط االداء التخطيطى بإدارات الشركة بأهداف التخطيط ٩٩

٢٧٣ تقوم الشركة بالوقوف على الفرص والمهددات ١٠٠ ٢٧٤ تسعى جهود التخطيط الى التنسيق بين اداء االدارات المختلفة ١٠١ ٢٧٥ يعمل التخطيط على التوظيف االمثل لالمكانيات ١٠٢ ٢٧٦ إنشاء قواعد معلومات حول المشكالت الحالية ١٠٣ ٢٧٧ تقوم الشركة بتحديد االمكانيات المادية والبشرية ١٠٤ ٢٧٨ تقوم الشركة بالعمل على تقديم تصور شامل ودقيق عند إعداد الخطط ١٠٥ ٢٧٩ خطةيشارك االفراد فى صياعة ال ١٠٦ ٢٨٠ ضرورة التواصل بين واضعى الخطة والمنفذين ١٠٧ ٢٨١ ضرورة توفر بدائل وخيارات إستراتيجية ١٠٨ ٢٨٢ الوقوف على نقاط الضعف والقوة ١٠٩ ٢٨٣ عدم وحود قواعد بيانات ومعلومات حديثة ١١٠ ٢٨٤ ضعف المعايير المحددة لقياس االداء ١١١ ٢٨٥ إستراتيجة بديلة وفقا للظروف عدم االهتمام بوضع خطط ١١٢ ٢٨٦ ضعف قنوات االتصال بين االدارة العليا والعاملين ١١٣ ٢٨٧ عدم االهتمام الكافى بمرتجعة االحتياجات ومتطلباتها ١١٤ ٢٨٨ المركزية الشديدة فى عملية التخطيط ١١٥ ٢٨٩ قلة التنسيق عند وضع الخطة ١١٦ ٢٩٠ راسة االمكانيات الماليةعدم االهتمام الكافى بد ١١٧ ٢٩١ عدم توفر الكفاءات والقيادات المتخصصة فى التخطيط االستراتيجى ١١٨

11

٢٩٢ العالقة بين تطبيق التخطيط االستراتيجى للموارد البشرية وزيادة االداء ١١٩ ٢٩٣ العاقة بين ممارسة التخطيط االستراتيجى للموارد البشرية وزيادة االداء ١٢٠ ٢٩٤ العالقة بين إتقان إستخدام أدوات التخطيط وزيادة كفاءة االداء ١٢١ ٢٩٥ العالقة بين التخطيط االستراتيجى للموارد البشرية وزيادة االداء ١٢٢ ٢٩٦ العالقة بين مشاركة العاملين فى وضع الخطة االستراتيجية للموارد البشرية ١٢٣

12

قائمة االشكال

م العنوان الصفحة ١ حليل يستت ٥٥ ٢ توزيع أداة الدراسة ٧٥ ٣ توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة ١٧٧ ٤ توزيع أفراد العينة حسب العمر ١٧٨ ٥ توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمى ١٧٩ ٦ توزيع أفراد العينة حسب الخبرة ١٨٠ ٧ توزيع افراد عينة الدراسة ٢٣٠ ٨ لعمرا –توزيع افراد عينة الدراسة ٢٣١ ٩ المؤهل العلمى –توزيع افراد عينة الدراسة ٢٣٢ ١٠ سنوات الخبرة –توزيع افراد عينة الدراسة ٢٣٣ ١١ توزيع إستجابات افراد العينة ٢٣٤ ١٢ مع مراعاة االمكانيات –توزيع إستجابات افراد العينة ٢٣٥ ١٣ تحقق االهداف االستراتيجية ٢٣٦ ١٤ قياس كفاءة االداءصياغة االهداف تعكس ٢٣٧ ١٥ تقوم الشركة بإعداد خطة مكتوبة ٢٣٨ ١٦ تحدد ميزانية الشركة موازنات تقديرية بجميع اوجه نشاطاتها ٢٣٩ ١٧ تتسم الخطة االستراتيجية بحيث يمكن تعديلها كلما حدث ظرف جديد ٢٤٠ ١٨ تقوم الشركة عند إعداد خطة بتحليل البيئة ٢٤١ ١٩ يط االستراتيجى للشركة مستمرةعملية التخط ٢٤٢ ٢٠ عنصر التخطيط االستراتيجى على االدارة العليا فقط ٢٤٣ ٢١ يشجع الرؤساء للمرؤسين على تقديم أفاكرهم ومقترحاتهم ٢٤٤ ٢٢ تعمل االدارة على السماح لرؤساء االقسام بإبداء مالحظاتهم ٢٤٥ ٢٣ على البيانات والمعلومات يتم الرجوع الى االدارات التنفيذية للحصول ٢٤٦ ٢٤ تعمل االدارة العليا فى القطاع على مناقشة العاملين حول معوقات العمل ٢٤٧ ٢٥ تقوم االدارة بعرض الخطط على كافة االدارات ٢٤٨ ٢٦ تتبنى االدارة العليا الخطة االستراتيجية وسياساتها ٢٤٩

13

٢٧ تقوم االدارة بإختيار موارد بشرية مؤهلة ٢٥٠ ٢٨ الهيكل للشركة أعد بطريقة تألئم تنفيذ االستراتيجية ٢٥١ ٢٩ تتبنى الشركة التدريب الالزم لتنمية المهارات المطلوبة لتنفيذ االستراتيجة ٢٥٢ ٣٠ ال توجد مشكلة تمويل مالى لتنفيذ الخطة ٢٥٣ ٣١ تعتمد الشركة منهجية واضحة للتعامل مع مقاومة التغيير أثناء التنفيذ ٢٥٤ ٣٢ تعتمد الشركة مبدأ المرونة فى تنفيذ الخطة ٢٥٥ ٣٣ عملية الرقابة هى تعاون مشترك من أجل تنفيذ ٢٥٦ ٣٤ تقوم الشركة بمراقبة خط سير العمل فى الخطة االستراتيجية ٢٥٧ ٣٥ تقوم الشركة بمراقبة منسوبيها ٢٥٨ ٣٦ االستراتيجية تضع الشركة جدوال زمنيا لتقييم مدى تنفيذ خططها ٢٥٩ ٣٧ دراسة اسباب عدم القدرة على تنفيذ الخطة ٢٦٠ ٣٨ تقوم الشركة بوضع معايير من اجل مقارنة االداء الفعلى ٢٦١ ٣٩ تعتمد الشركة مبدأ عملية تقييم االداء االستراتيجى ٢٦٢ ٤٠ تطبيق مبدأ الشفافيةعند إجراء التقييم الصحيح ٢٦٣ ٤١ لحوافز والمكآفات لتطوير االداءتضع الشركة نظام ا ٢٦٤ ٤٢ تعتمد الشركة منهجية تقييم االداء بحيث تتضمن تقارير االداء ٢٦٥ ٤٣ تقوم الشركة بوضع مغايير محددة لقياس الرضا الوظيفى ٢٦٦ ٤٤ تستفيد الشركة من التغذية الراجعة ٢٦٧ ٤٥ تلتزم الشركة بالتخطيط المستمر لتطوير االداء ٢٦٨ ٤٦ تركز جهود التخطيط على رفع مستوى االداء والخدمات ٢٦٩ ٤٧ تأخذ الشركة مبدأ المرونة فى التخطيط االستراتيجى ٢٧٠ ٤٨ توفر الشركة خطة بديلة لمعالجة المشكالت ٢٧١ ٤٩ يرتبط االداء التخطيطى بإدارات الشركة بأهداف التخطيط ٢٧٢ ٥٠ دداتتقوم الشركة بالوقوف على الفرص والمه ٢٧٣ ٥١ تسعى جهود التخطيط الى التنسيق بين اداء االدارات المختلفة ٢٧٤ ٥٢ يعمل التخطيط على التوظيف االمثل لالمكانيات ٢٧٥ ٥٣ إنشاء قواعد معلومات حول المشكالت الحالية ٢٧٦ ٥٤ تقوم الشركة بتحديد االمكانيات المادية والبشرية ٢٧٧ ٥٥ تقديم تصور شامل ودقيق عند إعداد الخططتقوم الشركة بالعمل على ٢٧٨ ٥٦ يشارك االفراد فى صياعة الخطة ٢٧٩

14

٥٧ ضرورة التواصل بين واضعى الخطة والمنفذين ٢٨٠ ٥٨ ضرورة توفر بدائل وخيارات إستراتيجية ٢٨١ ٥٩ الوقوف على نقاط الضعف والقوة ٢٨٢ ٦٠ عدم وحود قواعد بيانات ومعلومات حديثة ٢٨٣ ٦١ ضعف المعايير المحددة لقياس االداء ٢٨٤ ٦٢ عدم االهتمام بوضع خطط إستراتيجة بديلة وفقا للظروف ٢٨٥ ٦٣ ضعف قنوات االتصال بين االدارة العليا والعاملين ٢٨٦ ٦٤ عدم االهتمام الكافى بمرتجعة االحتياجات ومتطلباتها ٢٨٧ ٦٥ المركزية الشديدة فى عملية التخطيط ٢٨٨ ٦٧ قلة التنسيق عند وضع الخطة ٢٨٩ ٦٨ عدم االهتمام الكافى بدراسة االمكانيات المالية ٢٩٠ ٦٩ عدم توفر الكفاءات والقيادات المتخصصة فى التخطيط االستراتيجى ٢٩١

15

الفهرس

الموضوع

الصفحة

أ االية القرآنية

ب اإلهــــــــداء

ت الشكر والتقدير

ث غة العربيةمستخلص الدراسة بالل

ج مستخلص الدراسة باللغة اإلنجليزية

ح قائمة الجداول

ز قائمة االشكال

ص الفهرس

الفصـــــــــــــــــــــــــــــــــــل االول

االطار العام

٢ : .............................................................مقدمة ال: اوال

: ثانيا ............................................................... البحثمشكلة

................................................................أهمية البحث

.............................................................. البحث اهداف

............................................................فرضيات البحث

................................................................منهج البحث

........................................................مصطلحات الدراسة

٥

٦

٧

٨

٩

١١

١٦ ..........................: ........................ الدراسات السابقة: ا الثثا

16

لثانىالفصـــــــــــــــــــــــــــــــــــل ا

اإلطــــــــــــار النظـــــرى

٤٥

المبحث االول

: ....................................................... مفهوم االستراتيجية

......................................معايير إستخدام مصطلح االستراتيجية

................................................تحليل البيئة بإستخدام سوات

................................................تحليل البيئة بإستخدام بست

:الفكر االستراتيجى

..........................................................وظائف التخطيط

..................................................إستراتيجة الموارد البشرية

........................................االبعاد االستراتيجية للموارد البشرية

....................الفكر االستراتيجى واثره على وظائف إدارة الموارد البشرية

٤٦

٤٩

٥١

٥٥

٥٦

٦٢

٦٤

٦٨

٧٠

المبحث الثانى

............................................................ أهمية التخطيط

................................................مفهوم التخطيط االستراتيجى

............................................................أهمية التخطيط

..................................الفرق بين التخطيط والتخطيط االستراتيجى

.................................................عوامل إدارة الموارد البشرية

٧٦

٧٦

٧٧

٨٠

٨٤

المبحث الثالث

..................................................... تخطيط الموارد البشرية

....................................النموذج االساسى لتخطيط الموارد البشرية

...............................................خطوات التخطيط االستراتيجى

..............................................متطلبات التخطيط االستراتيجى

..................................................يجى مزايا التخطيط االسترات

٨٧

٩٠

٩٥

٩٨

٩٩

17

...............................................مبررات التخطيط االستراتيجى

.........................................أساليب إعداد التخطيط االستراتيجى

..............................................مقومات التخطيط االستراتيجى

............................خطوات تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية

...............................................الرقابة االستراتيجية وأهميتها

١٠٠

١٠١

١٠٤

١١٠

١١٤

ثالثالفصـــــــــــــــــــــــــــــــــــل ال

إدارة سودابت للموارد البشرية

١٢١

المبحث االول

....................................................شركة سودابت المحدودة

...................................................أغراض الشركة وسلطاتها

............................................................االهداف العامة

...........................................................السياسات العامة

...........................................................الهيكل التنظيمى

١٢٢

١٢٤

١٢٦

١٢٧

١٢٩

المبحث الثانى

.....................................تخطيط القوى العاملة فى شركة سودابت

......................................................خطة السودنة والتعيين

............................................المسئوليات واالهداف والسياسات

...................................................................التوظيف

١٣٤

١٣٥

١٣٦

١٣٧

المبحث الثالث

......................................إدارة الموارد البشرية فى شركة سودابت

.............................تحليل الوضع الحالى للعمالة فى شركة سودابت

١٤٥

١٧١ - ١٤٦

١٢٢ ......................................................الوضع الراهن للعمالة

18

رابعالفصـــــــــــــــــــــــــــــــــــل ال

الدراسة الميدانية

المبحث االول

.................................................إجراءات الدراسة الميدانية

١٧٢

المبحث الثانى

...................................................عرض وتحليل البيانات

٢١١-١٨٢

المبحث الثالث

...............................................الخاتمة والتوصيات والنتائج

٢١٣

٢١٨ ..................................................................المراجع

٢٩٦ - ٢٨٢ .................................................................المالحق

19

: الفصــــل االول

المقدمة

االطار العام

الدراسات السابقة

20

-: المقدمة

على المنظمات ظلها في تعمل التي العالمية المتغيرات وعمق وحدة بسرعة األخيرين العقدان اتسم

التنبؤ على المعتمدة التقليدية التخطيط وأساليب نظم معه تصلح تعد لم الذي األمر ، نوعياتها اختالف

تحديات مواجهة على قادرة اآلليات هذه تعد فلم ، التاريخية األحداث تحليل في للمخطط الماضية والخبرة

التي الداخلية للمعايير النسبية األهمية انخفضت كما ، المتالحقة العالمية المتغيرات مع والتكيف المستقبل

العالمية المنظمات أفضل هاتوحدد فرضها التي الخارجية المعايير بتلك مقارنة ، لنفسها المنظمة وضعتها

فيه الذى المكان معالم له توضح خريطه من له البد هدفه إلى يصل أن ويريد طريقه اإلنسان يضل وحين

كـفي أن يستطيع لن له الوجهه بيني هاد أو بوصله فبدون االتجاهات له تحدد بوصلة إلى يحتاج ثم ،

الشركه توجه التى البوصلة ليكون االستراتيجي التخطيط ويأتى كالعدم وجودها وسيصبح الخريطه طالسم

قرارات إلى للوصول منظم جهد بأنه يعرفه والبعض فيه تسير أن يجب التى الصحيح االتجاه لها وتحدد

اشباع فى لمؤسسةا هدف وتحقيق المطلوبة الربحية النتائج على للحصول استراتيجيه وخطط ونظم

.) ١( العمالء من المستهدفه الفئه احتياجات

النوع هذا وأدى ، المنظمات في التخطيط صور من صورة كأحدث االستراتيجي التخطيط ظهور ومع

، وتنفيذها بها الخاصة االستراتيجيات لوضع المنظمات بها تخطط التي الكيفية تغيير إلى التخطيط من

من حالة صياغة أرادت إذا وتتطور تتعلم لكي للمنظمات أساسية أداة إلستراتيجيةا اإلدارة وأصبحت

اإلدارة" تعبير استخدام ويتم واالزدياد، التسارع في اآلخذة العالمية للتغيرات فعالة بطريقة واالستجابة التميز

.االستراتيجي التخطيط يعكسه الذي المفهوم ذات عن للتعبير "اإلستراتيجية

إحتالف انواعها على المؤسسات في عـواس اقـنط على االستراتيجي التخطيط استخدام اعــــش وقد

وانشطتها

___________________________________________________________________________ ٦ص ، والتوزيع رللنش العلمية اليارزورى دار : عمان -م 1998 االستراتيجية ، غالب اإلدارة سعد ياسين،) ١(

21

الكلى أدائها في تتفوق استراتيجيا تخطط التي المنظمات أن االستراتيجي للتخطيط العملية التجارب وأثبتت

من غيره عن تختلف إدارة كأسلوب االستراتيجي فالتخطيط . استراتيجيا تخطط ال التي المنظمات على

التجارب من بمزيج تطويرها جرى قد ونظرياته اليبهفأس األساسية مبادئه كون في الفعالة اإلدارة أساليب

عملي واقع وليدة كانت واألساليب المبادئ فهذه ، المتخصص المنهجي اإلداري والفكر الميدانية العملية

لضمان البعيد المدى على المنظمات أداء تطوير إلى الحاجة عن نابع أكاديمي بفكر مدعوم وميداني

االستراتيجي التخطيط على تعتمد فعالة بصورة المتاحة اإلمكانات من تستفيد حيوية أجواء وخلق بقاءها،

يتفاعل ديناميكي موقف عن باستمرار منظمة أي داخل اإلدارة وتعد .الهداف لتحقيق بارع علمي كأسلوب

بعضها مختلفة ظروف إطار ضمن محددة أهداف انجاز إلى تسعى فاإلدارة ، معقدة مواقف ضمن بحركة

) مخاطر( عليها قيودا ويشكل نشاطها يكبح اآلخر والبعض، )فرصة( اإلمام إلى ويدفعها الشركة يساعد

عدم من عالية درجة تكتنفه الذي المعقد الموقف هذا أن في تتلخص السياق هذا في األساسية لقاعدةا إن

بأعلى المتاحة الفرص تستغل أن عليها جهة فمن ، االتجاه ثنائية خاصة قدرات الشركة من يتطلب التأكد

وضع أو والمعوقات المخاطر تجنب إلى وبقوة فيه تسعى التي الوقت نفس وفى والفاعلية الكفاءة درجات

بناء باتجاه يتجه االستراتيجي التخطيط أن يتضح ذلك على بناءا ، معها للتكيف محددة إستراتيجية

المخاطر ظل في المتاحة الموارد تخدامالس الفعلب قادرة آليات وضع إلى تهدف محددة استراتيجيات

فمن شركة ال إستراتيجية ضمن فعاال دورا البشرية الموارد تخطيط يلعب. الشركة أهداف إلنجاز المختلفة

المطلوب العمل عبء أو حجم ضوء في البشرية الموارد من ةشركال إستراتيجية حاجة تقدير يتم خالله

وقسم إدارة كل في المستقبلي العمل حجم أو عبء دراسة بالضرورة ييستدع وهذا ، فيها والمحدد إنجازه

قوة دراسة األمر يستدعي كذلك، الحجم هذا لتغطية البشرية الموارد منتها احتياجا لتقدير ، ةشركال داخل

.الكلي عملها عبء من تغطيته نهابإمكا التي العمل كمية لمعرفة المتاحة العمل

22

منها متاح هو ما مع ، لمطلوبا العمل إلنجاز الالزمة البشرية الموارد من اجةالح بين المقارنة ثم ومن

بين التوازن لتحقيق معالجته على للعمل عجز، أو فائض منها كل لدى كان إذا فيما لتحديد) العمل قوة(

اردالمو من المنظمة احتياجات تحدد إستراتيجية بخطة لخروجا ثم ومن ، فيها العمل وقوة أعمالها حجم

اإلستراتيجية المنظمة أهداف تحقيق يخدم وبشكل ، اتهونوعيا اتهوتخصصا أعدادها حيث من البشرية

في المطلوب العمل حجم إلنجاز الالزمة البشرية الموارد توفير هو البشرية الموارد تخطيط من فالهدف

الموارد تخطيط عملية سمتت وحتى ؛ عجزا وال فائضا هناك يكون ال حيث ، اإلستراتيجية المنظمة خطة

الخطة أبعاد بكافة كاملين وفهم علم على يكونوا أن يجب العملية هذه عن المسئولين فإن بالفعالية البشرية

التأثير ذات المستقبلية األحداث الستقراء مستقبلية رؤية وجود بدوره يتطلب وهذا ،شركة لل اإلستراتيجية

عملية انهأ على )١()البشرية الموارد خطيطت( العملية ههذ إلى ينظروا وأن البشري العنصر على

الكافي الوقت للمنظمة يتيح البشرية للموارد الفعال فالتخطيط ؛ ساكنة عملية وليست مستمرة ديناميكية

عنصر مواجهة على يساعدها ما لكذو ، مرونة وبأكثر البشرية الموارد من تاحتياجا مع للتعامل

في البشرية الموارد تخطيط أهمية ورغم .العمل سوق لتحديات االستجابة على والقدرة التأكد وعدم المفاجأة

من يرثالك تبقى ؛ اتهإلستراتيجيا الفعال التحقيق تجسد التي البشرية الموارد من المنظمة احتياجات تحديد

ويرجع ، يةالبشر الموارد تخطيط مجال في العلمية األساليب وتبني انتهاج عن النظر تصرف المنظمات

عائد ذات غير تكلفة العملية هذه اعتبار إلى أو ، اللمجا هذا في نصيالمتخص غياب إلى أساسا هذا

. الواقع أرض على البشرية الموارد تخطيط أساليب تجسيد صعوبة إلى أو ، المنظمة على

________________________________________________________________________

23 ص، م 1980 القاهرة - دار المعارف –أصول االدارة العامة – وليلى الكريم عبد درويش) ١(

23

13Research ProblemT :مشكلة البحث

، األمد طويلة أهداف لتحقيق فعالة أداة ، فهو الحديثة اإلدارية المفاهيم أحد اإلستراتيجي التخطيط يعتبر

بالتغير يتسم عالم في النجاح لها يضمن بما والمستقبلية الحالية اتهاقدر تحديد من المؤسسات يمكن حيث

التعرف قطاع النفط ، و في اإلستراتيجي للتخطيط فعاال استخداما األمر يتطلب إذ ، المستمرين والتعقيد

هذا يواجهها التي المشاكل أبرز على والوقوفالنفطى ، القطاع في اإلستراتيجي التخطيط واقع على

. اإلستراتيجي التخطيط وآليات أدوات تطبيق عند القطاع

رغم ان الكثير من البلدان سادها تفاؤل كبير بقدرة التخطيط الشامل بشكل عام ، واالدارى بشكل خاص

: قد تكمن مشكلة البحث فىف عليه وبناء و.. على تحقيق اهداف ال يمكن الوصول اليها بدونه

زيادة العاملين و هل سيكون للتخطيط االستراتيجى دور فاعل وفعال فى التخطيط على أداء أثرما هو

االنتاجية للموارد البشرية ؟

الحاضر الوقت في الشركات اداراة عناصر من أساسيا عنصرا عدي االستراتيجي التخطيط أن الباحث يرى

التي القرارات من سلسلة يجياالسترات التخطيط ألن ، عمل أي تنفيذ تسبق التي التفكير مرحلة ويعتبر

. المقررة األهداف لتحقيق بالمستقبل تتعلق

:تتضمن إستراتيجية تحديد من بد فال االستراتيجي التخطيط لعملية النجاح يتحقق لكي .. وعليه

باحتماالت والتنبؤ ، والبشرية المادية اإلمكانات وتوفر ، األولويات وترتيب ، الواضحة األهداف تحديد(

ألن ، ) والتقويم والتقييم ، والمتابعة ، والمرونة ، والواقعية ، والشمول ، المختلفة والظروف المستقبل

لقطاع مختلفة ومجاالت عديدة جوانب وتتضمن ، مستمرة عملية يعتبر شركة سودابت في التخطيط

النفط

24

بركب للحاق التكنولوجيا ظمن أمام المتاح العلمي السبيل بأنه االستراتيجي التخطيط أهمية وتنبع

التخطيط عملية وتعد التقني، التقدم مرحلة إلى التقليدية النظم مرحلة من واالنتقال المتقدمة، المجتمعات

. المرجوة النتاجات على إيجابية آثار من لها لما ؛ وفائدة فعالية اإلدارية العمليات أهم من االستراتيجي

0mportance IT archeseR: أهمية البحث

التخطيط وهو نسبيا الحديثة اإلدارية المواضيع أحد في تبحث كونها من الدراسة هذه أهمية تنبع

، العهد حديث المفهوم هذا يعتبر إذ ،ودوره فى زيادة أداء العاملين عليه المؤثرة والعوامل اإلستراتيجي

والمتغيرات الظروف ظل في خاصة األهمية من مزيدا يعطيه الميدانية للدراسة إخضاعه فإن لذلك

مفهوم تبني تستوجب والتي ، النفط قطاع يشهدها التي ، المتعددة والسياسة واالقتصادية التكنولوجية

.المتسارعة البيئية المتغيرات لمواكبة تطبيقي منظور من اإلستراتيجي التخطيط

، تراتيجى فى إدارة الموارد البشرية تكمن اهمية البحث فى مدى االستفادة من التخطيط االسحيث

وتتمثل االهمية فى النواحى ، العاملين فى المستقبل أداءوان التخطيط االستراتيجى قد يكون سببا فى

- : التالية

5Approach13T5T 13T5TScientificT: الناحية العلمية / أ

قطاع النفط فى دراسة من المواضيع ذات االهمية على مستوى تتمثل اهمية البحث فى انه يعتبر

العالقة بين التخطيط االستراتيجى ودوره على أداء العاملين ، وسيكون هذا البحث إضافة جديدة فى هذا

.اإلطار لتعميق الوعى بأهمية التخطيط االستراتيجى لمؤسسات النفط

25

5Approach13T5T 13T5TAppliedT: الناحية التطبيقية /ب

توصل اليها والتى يمكن ان تساعد فى حل يلتطبيقية من النتائج التى تنبع اهمية البحث فى الناحية ا

ئولين بالقطاع فى مجال التخطيط ، مما يساعد المسالمشكالت العلمية التى تواجه القطاع والعاملين فيه

العاملين االمر الذى من شانه ان ينعكس أداءفى التعرف على االساليب والطرق التى تؤدى الى زيادة

.بصفة عامة ا على تحسين اداء العاملينإيجاب

13Research objectivesT: بحثأهداف ال

- : يسعى البحث الى تحقيق اآلتى

.التعريف بمفهوم و اهمية التخطيط ، والتخطيط االستراتيجي وعناصره وابعاده المختلفة -١

.شركة سودابت في اإلستراتيجي التخطيط واقع على التعرف ضرورة -٢

قطاع النفط بصفة عامة وشركة في اإلستراتيجي التخطيط على المؤثرة العوامل معرفة ورةضر -٣

.سودابت بصفة خاصة

التعرف على المشكالت و التحديات التى تواجه عملية التخطيط االستراتيجى فى قطاع البترول -٤

.بالتركيز على إدارة الموارد البشرية

مؤسسة فى وضع الخطط االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية التعرف على مدى مشاركة العاملين بال -٥

.الخاصة بمؤسساتهم

.الوقوف على دور التخطيط االستراتيجى للموارد البشرية فى اداء العاملين -٦

.مستدامةالتنمية الالدور االستراتيجي للمسؤولية االجتماعية في تحقيق معرفة -٧

26

تى تسهم فى ان يكون للتخطيط االستراتيجى للموارد البشرية تقديم المقترحات والتوصيات الالزمة ال -٨

بصفة خاصة الدور المناسب على اداء العاملين وتطوير وتحسين عمليات التخطيط االستراتيجى فى

.قطاع النفط بصورة عامة وشركة سودابت بصفة خاصة

. في إدارة الموارد البشريةتراتيجى للتخــطيط االسديثة ــاليب الحــــوء على االنماط واالســــتسليط الض -٩

. قطاع النفطإستشراق االتجاهات المستقبلية لتطوير إدارة الموارد البشرية في -١٠

Hypotheses13T:الفرضيات

إحصائية بين مشاركة االدارة العليا واالدارة التنفيذية فى إعداد ذات داللة هناك عالقة -١

.شركة سودابت الخطة االستراتيجية للموارد البشرية فى

هناك عالقة ذات صلة بممارسة التخطيط االستراتيجى للموارد البشرية فى زيادة فاعلية -٢

.بشركة سودابت اداء العاملين

بفاعلية التحطيط االستراتيجى بمدى توفر أدواته إحصائيةهناك داللة ذات صلة -٣

.ومطلوباته ومعوقاته

27

- : منهج البحث

: بأنه عام بشكل العلمي البحث منهج تعريف يمكننا

صحتها من التأكد بقصد العلمية الحقائق تحدد علمية ومناهج أساليب بإتباع المنظم التقصي

- : تعتمد الدراسة على . إليها الجديد إضافة أو تعديلها أو

:المنهج التاريخى) أ (

حول لتساؤالتا على اإلجابة يمكن انه المنهج بحيث تصف التي المناهج من المنهج الوثائقى يعد واحدا

، الشخصية الوثائق ، كسجالت اإلحصائية( الوثائق تحليل أو دراستها خالل من المعاصرة الظاهرة

والدقيق المتأني الجمع يعني الذي هو المنهج وهذا .الدارسات المعاصرة و ) الخ.. الرسمية والوثائق

يتصل ما استنتاج بموجبه الباحث يستطيع حليال ت هابتحليل القيام ثم ومن ، البحث مشكلة عن للوثائق

. نتائج من البحث بمشكلة

التاريخية للمصادر العملي التحليل خالل من الماضي عن سؤال إجابة به يمكن ما هو خىالتاري فالمنهج

من هتحوي ما وصحة صحتها من والتأكد تقويمها بعد منها هيناوالبر األدلة جاواستخر والثانوية األساسية

. معلومات

- : التحليلى المنهج الوصفى ) ب(

. دراسة حالة ممثلة فى شركة سودابت اعتمد البحث على المنهج الوصفى لواقع قطاع النفط

أي وفي بحث أي إعداد خطوات من خطوة أيضا هو وانما، بذاته قائما منهجا ليس فهو التحليلي المنهج

. منهج

. كيفيا تحليال أو كميا تحليال معلومات من عليه حصل ما بتحليل الباحث يقوم حيث

28

:مصادر جمع المعلومات

: اولية

شركة سودابت –عن طريق جمع البيانات االولية من مجموعة بعض العاملين قطاع النفط -

. لةالمقابو بإستخدام االستبيان -

:ثانوية -

.الكتب والمراجع العربية واالجنبية ) أ(

.والمجالت الدوريات العلمية ) ب(

تقارير ) ت(

.المواقع االلكترونية من خالل الشبكة العنكبوتية ) ث(

: المعلومات تحليل -

منها ليستخلص صحيحة معلومات على الحصول هووالبيانات للمصادر جمعه من الباحث هدف -

.البحث أسئلة على بها يجيب صحيحة هيناوبر أدله

هيناوبر أدله إلىا مستند بينها العالقات ويوضح الحقائق ليصنف الباحث للمصادر والبيانات جمع بعد -

.سؤال كل إجابة مبرهنا سؤال سؤاال البحث أسئلة على يجيب ثم -

- :مجتمع وعينة البحث

حيث سوف يتم اخذ عينة ) شركة سودابت ( يتمثل مجتمع البحث فى بعض العاملين فى قطاع النفط

موظف تتمثل فى المدراء ورؤساء االقسام والمشرفين والفنيين ) ١٠٠(عشوائية طبقية والبالغ عددها

والعمال

29

- : البحثدود ــــــح

).داخل والية الخرطوم ( شركة سودابت المحدودة : مكانية ) أ (

م ، إلرتباطها بالخطة ٢٠١٢ – ٢٠٠٨خطة إستراتيجة لمدة خمسة اعوام فى الفترة من : زمانية ) ب (

.ية الربع قرنية بالبالدالخمسية لالسترتيج

:بحث ال مصطلحات

:التخطيط االستراتيجى

وتتضمن التحليل االستراتيجي واالختيار ، هو العملية التي يتم من خاللها وضع االستراتيجية

االستراتيجي وتحديد البدائل ، ويعنى بإيجاد الترابط والتناسق بين األهداف االستراتيجية والمرحلية

يرة األجل بما يضمن أن كافة الجهود المتناثرة تصب تجاه تحقيق األهداف الشخصية واألهداف قص

. المحددة بأفضل السبل والتكاليف

13Vision13T5TStrategic T: الرؤيا االستراتيجية

، ويحــقق ) المشهد المستقبلى العمال للشـــــركة(تصــــور الستراتيجية او مجموعة إســتراتيجيات مســتقبلية

ــثاال إســتراتيجيا للمنظـمة ، فهو يهيئ تصــورا عن توجه وغــرض كامــن فى االســتراتيجيات ذلك م

.واالنشــطة االســتراتيجية

لذا فعملية خلق الرؤيا االســتراتيجية هــى احـــدى مهــام االدارة االســتراتيجية بإعتبارها نظاما مصمما

).١(ــرارات االستراتيجية لمساعدة االدارة فى تقدير صنع الق

______________________________________________________

.٢٤ص -م ٢٠١٢ – مجلة الجمارك -بدر الدين ميرغنى . د) ٢ - ١(

30

Mission: ــالة ـــالرس

واذا . )يه اعمالهااين تسير ، وماذا ستصبح عل(تكمن الرسالة فى وصـف مشهد عمل الشركة الحالى

انت رسالة الشركة ال تضع امامها تعريفا واضحا حول من نحن وماذا نعمل ؟ فى االعوام القادمة ، ك

. فإنها بذلك تدمج بين الفكرتين ، رسالة الشركة ورؤيتها االستراتيجية وبيان التوجه المستقبلى للرسالة

13TExternal Environment: البيئة الخارجية

، تهاواستراتيجيا ةــبالمؤسس بآخر أو كلــبش والمؤثرة المحيطة لــالعوام مجموعة يــه ارجيةــالخ البيئة تبرــتع

االقتصادية، ، السياسية منها فالعامة ةـوالخاص العامة والمتغيرات االعتبارات تلك بالعوامل ويقصد

والتأثير ابه التحكم المؤسسة على يصعب المتغيرات هذه.الخ..الثقافية ، لطبيعية،التكنولوجيةااالجتماعية،

كالموردين، بالمؤسسة والمرتبطة القريبة العوامل تلك فهي الخاصة أماالكل ، على شموليتها بحكم عليها

متفاوتة بنسب فيها التأثير للمؤسسة يمكن العوامل هذه .إلخ ..،المنافسين،الوسطاء،السوقنالممولي

13TInternal Environment: البيئة الداخلية

ياغةــلص تحتاجه ما وفق وتغييرها عليها والتأثير فيها التحكم المؤسسة تستطيع التي هي داخليةال البيئة

وال .وأدق اكبر بفعالية ستهاـمؤس ييرـــتس من االستراتيجية اإلدارة تتمكن خاللها من والتي استراتيجيتها

آخر وبمعنى ، اتهوامكانيا الداخلية لبيئتها وجيد كاف تحليل بدون استراتيجية صياغة للمؤسسة يمكن

في وتطويعها الداخلية بيئتها لتسخير محاولة في وذلك ، ضعفها أو اتهقو ومدى اتهوقدرا نفسها معرفة

األساسية األعمدة انهأل الرئيسية المؤسسة ونشاطات وظائف في الداخلية البيئة عوامل وتتمثل ، أغراضها

ومصادر وتعميمها وتدعيمها القوة مصادر تحديد يف العوامل هذه تحليل أهمية وتكمن ، ألنشطتها

والمحاسبة التمويل ، اإلنتاج ، األفراد ، التسويق : هي العوامل هذه وأهم وتصحيحها، لتقويمها الضعف

. ) ١( اإلدارية

_____________________________________________________________ ٤٤ –٣٩صالتأهيل االدارى لإلقتصاد الجزائرى –فى صياغة االستراتيجية اثر تحليل البيئة –الطيب داودى ) ١(

31

13TJob 5T13TAnalysis :العمل تحليل

(Noe, 2006, P. 145). وتحليلها الوظائف عن التفصيلية المعلومات جمع عملية

13TJob Design :العمل تصميم

).١(المطـــلوبة للقيام به والمهام لــلعما هاـــب ؤديـي أن بـيج التي ريقةــالط ديدــتح عملية

13TPolarization: االستقطاب

حيث من أفضلهم اختيار على والعمل المنظمة في للعمل المؤهلين المرشحين كفاءات استقطاب عملية

).٢( والمهارات الكفاءة

13TJob Description :الوصف الوظيفى

اة طبيعة هدف وبيئة المنظمة التى يتعامل فيها ، ويقوم حصر كل الوظائف والمهام المحددة مع مراع

بوضعها بصورة مفصلة على الوظائف المختلفة فى المستويات العليا ، ثم إعادة توزيعها بصورة اكثر

تفصيال على االدارات االدنى ثم اكثر تفصيال على االقسام والقواعد ، بما يمكن من تحديد الخبرات

.)٣(ل وظيفة ويحدد المهام للموظف بصورة واضحة تنعكس على مستوى أداءه والمهارات المطلوبة لك

13TPerformance Evaluation: تقييم االداء

هو نظام يستخدم لقياس األداء الوظيفى للعاملين من خالل مقارنة األداء الفعلى بالمقاييس والمعايير

.)٤( المحددة مسبقا

______________________________________

).١٦٨ص ٢٠٠٣المرسى() ١(

)٢ (.(Denisis, 2005, P. 185)

).٢٤ص – ٢٠٠٦ –ابو صالح ) (٣(

. م ٢٠١٣/ ٢/ ٢٦ــــــــــــاعة ١٢:٥٠االنترنت السـ ـ/ مقال –محمد إسماعيل ) ٤(

32

13TCareer Path planning: تخطيط المســار الوظيفى

المسار لموارد البشرية، ما يطلق عليه تخطيط وتنميةفمن المصطلحات الحديثة على مجال إدارة ا

وبين الوظائف ، الفرد من جهة الوظيفي، وهي إحدى الوظائف التي تعني بإحداث توافق وتطابق بين

.تحقيق أهداف االفراد فى الرضا عن العمل التي يشغلها من جهة؛ وذلك بغرض أساسي هو

: الرضا الوظيفى

،المباشر واإلشراف المنظمة مثل مهمة أبعاد نحو للفرد اتجاهات ضمنيت األبعاد متعدد مفهوم هو

االتجاهات هذه جميع تكون أن الضروري من وليس الوظيفة وتصميم العمل في والزمالء المالية المكافئات

. ايجابية غير أو ايجابية واحد آن في

: الوظيفي األداء

جهد ناتج" بأنه األداء ويعرف ، المنظمة قبل من ددمح هدف تحقيق إلى الرامية الوسيلة األداء ويعتبر

السلوك هو الدراسة هذة في باألداء والمقصود .)١( معين عمل إلنجاز مجموعة أو فرد ببذله قام معين

ةشركال في العاملين أداء حسن بتقويم األداء قياس مفهوم ويرتبط ،ة سودابت شرك في للعاملين الوظيفي

صورة في المقررة للخطة وفقا البرنامج نفذ مدى أي إلى يوضح األداء كفاءة سومقيا ، أهدافها لتحقيق

.)٢( والتكاليف ، البرامج وأنشطة البشرية القوى وتوزيع وقت

)ت( اختبار

: هو نوع من أنواع تحليل العينات واهم افتراضاته

٠العشوائية فى اختيار المجموعات -١

٠تابع للمجموعات اعتدالية توزيع درجات المتغير ال -٢

٠ التجانس -٣

__________________________________________________________________________ . ٨٧ص - ١٩٨٤االسكندرية –مؤسسة شباب الجامعة – معجم مصطلحات القوى العاملة –بدوى احمد زكى ) ١ ٣٠٥الرياض ص –هـ ١٤٢١ نظمة االقتصادية االسس وتطبيقاتها فى اال : االدارة –عشماوى سعد الدين ) ٢

33

:على ثالثة أنواع هي ) ت(ويأتي اختبار. لعينات الكبيرةااستخدامه

لعينة واحدة ، وفيه يتم اختبار داللة الفرق بين المتوسط المحسوب من الدرجات وقيمة“ ت“اختبار •

.Test Valueالختبارية بالقيمة ا) spss(التحليل ثابت يطلق عليه في برنامج ) أو معيار(

: مثال ، وفيه يتم اختبار داللة الفرق بين متوسطين مرتبطين لعينتين مرتبطتين“ ت”اختبار •

. متوسط قبل التدريب ومتوسط بعد التدريب لنفس المجموعة

: مثال ، وفيه يتم اختبار داللة الفرق بين متوسطين مستقلين لعينتين مستقلتين“ ت“اختبار •

).قياس بعدي لمجموعتين احداهما ضابطة واألخرى تجريبية متوسطي درجات

34

13TPrevious studies: ابقة ــــات الســــــــالدراس

13Tالدراســـــة االولى :

م٢٠٠٩األردن في العام القطاع البشرية في للموارد اإلستراتيجي التخطيط واقع

"أسلوبا يمثل كونه ، اإلدارية العملية مراحل من مةومه أساسية مرحلة اإلستراتيجي التخطيط يعتبر

المتاحة اإلمكانات مع مالءمة البدائل أفضل الختيار العمل، وطرق أساليب بين والمفاضلة التفكير في

حجمه من أصغر أصبح عالم في وذلك أخرى، ناحية من تحقيقها المرغوب األهداف وطبيعة ناحية، من

العولمة بظاهرة يسمى ما أو والمعرفي التكنولوجي والتطور واالتصاالت تالمعلوما ثورة بسبب الجغرافي

، ريب بال أطرافه كل تطال باتت متنوعة متغيرات من تحمله بما التغيير رياح أن إذ ، اإلنترنت وعصر

انتهاجه بحكم والتأثير التغيير صنوف لكل يتعرض الذي العالم هذا من جزء هو الحال بطبيعة واألردن

األجهزة وخصوصا تطبيقها، على المختلفة القطاعات كافة وتقوم ويتبناها بها يؤمن التي االنفتاح اسةلسي

بتقديم األجهزة هذه تقوم حيث ، الشاملة التنمية عملية في حيويا دورا تلعب والتي ، األردنية الحكومية

بد ال وكفاءة بفعالية دورها أديةبت القيام األجهزة هذه تستطيع ولكي .المجاالت مختلف في عامة خدمات

وآليات أدوات استخدام عليها يحتم الذي األمر المختلفة، البيئية والمتغيرات التطورات مواكبة من لها

تأتي هنا ومن .باستمرار معه تتفاعل الذي المجتمع في الريادي دورها منطلق من اإلستراتيجي التخطيط

على الضوء والقاء األردنية، الوزارات في اإلستراتيجي لتخطيطا واقع على للتعرف محاولة الدراسة هذه

. الواقع لذلك السلبية اآلثار من التخفيف في تسهم أن الممكن من التي الحلول أبرز

_______________________________________________________________________________

.م٢٠٠٩والمصرفية المالية العلوم كلية -األعمال إدارة قسم إلى مقدمة -راه دكتو رسالة - محمد الضمور موفق (* )

35

األمد طويلة أهداف لتحقيق فعالة أداة ، الحديثة اإلدارية المفاهيم أحد اإلستراتيجي التخطيط يعتبر

بالتغير يتسم لمعا في النجاح لها يضمن بما والمستقبلية الحالية قدراتها تحديد من المنظمات يمكن لكونه

، للدولة الحكومية األجهزة في اإلستراتيجي للتخطيط فعاال استخداما األمر يتطلب إذ ، المستمرين والتعقيد

األردن في الحكومي القطاع في اإلستراتيجي التخطيط واقع على التعرف في تكمن الدراسة مشكلة فإن

.اإلستراتيجي التخطيط وآليات أدوات تطبيق عند امالع القطاع يواجهها التي المشاكل أبرز على والوقوف

التخطيط وهو نسبيا الحديثة اإلدارية المواضيع أحد في تبحث كونها من الدراسة هذه أهمية تنبع

ضمنها من والتي النامية الدول في العهد حديث المفهوم هذا يعتبر إذ ، عليه المؤثرة والعوامل اإلستراتيجي

الظروف ظل في خاصة األهمية من مزيدا يعطيه الميدانية للدراسة ضاعهإخ فإن لذلك ، األردن

- : وتوصلت الدراسة الى . المتعددة والسياسة واالقتصادية التكنولوجية والمتغيرات

تحليلو البشرية الموارد إدارة أنشطة بين إحصائية داللة ذات إيجابية ارتباطية عالقة هناك يوجد / ١

تدريب و لبشريةا الموارد اختيار و البشرية الموارد استقطاب و البشرية الموارد طيطتخ و العمل وتصميم

التخطيط وممارسة البشرية الموارد أداء إدارة و البشرية الموارد تحفيز و البشرية الموارد وتطوير

.األردنية الوزارات في البشرية الموارد إلدارة اإلستراتيجي

التخطيط ممارسة على البشرية الموارد إدارة أنشطة أثر في إحصائية لةدال ذات فروق هناك يوجد ال / ٢

الجنس( والوظيفية الشخصية المتغيرات إلى تعزى األردنية الوزارات في البشرية الموارد إلدارة اإلستراتيجي

) . العملية الخبرة و الوظيفي المستوى و التعليمي المستوى و العمر و

:منها ياتــالتوص من ددـــع عــوض تم النتائج هذه ضوء وعلى

للتخطيط الالزمة الحديثة التكنولوجية الوسائل بكافة األردنية الحكومية األجهزة تزويد ضرورة -

.جديد كل مع للتعامل المناسبة البشرية الكفاءات مع جنب إلى جنبا اإلستراتيجي

36

معلوماتي نظام وايجاد ، العام القطاع في ميالتنظي الهيكل في الراجعة التغذية بنظام االهتمام ضرورة -

.ريةـــالبش للموارد اإلستراتيجي التخطيط يخدم فعال

:ويرى الباحث

من سواءها يستحق التي األهمية واعطاءه اإلستراتيجي التخطيط وعـبموض االهتمام زيادة ضرورةيجب

للقيام المدربة الواعية اإلدارية الكوادر توفير خالل من أو المفهوم هذا حول والغموض اللبس إزالة خالل

اليةـالح اإلدارية وادرـللك ةـالالزم والدورات التدريب يرـتوف مع ، صحيح علمي منهاج وفق العملية بهذه

. حيحــالص هـالوج على العملية بهذه للقيام يؤهلها توىـمس على بحـلتص

13Tثانيةالدراســـــة ال:

دراسة تطبيقية في مؤسسات - ا في تنمية الموارد البشريةبرامج اإلصالح اإلداري ودوره

(*) م٢٠٠٥-١٩٩٠بالجمهورية اليمنية في الفترة من وشركات القطاعين العام والمختلط

نظرا ألهمية الدور الذي تلعبه مؤسسات وشركات القطاعين العام والمختلط في عملية التنمية

كان ال بد من اإلهتمام ، ه الدول عبر خططها التنمويةوابراز ما حققت اإلقتصادية واإلجتماعية

ومن هذه المنطلق اتجهت, بهذه المؤسسات والشركات والتعرف على واقعها ومشاكلها ومعوقاتها

وبالذات في الدول النامية إلى تنمية وتحسين قدرات هذه المؤسسات حتى تضمن ، الدول والحكومات

باعتبار أن هذه المؤسسات تقع على عاتقها جزء كبيرا من مهمة ، نجاح خططها التنموية الشاملة

إصالحية وتحديثية كل برامج ـتنفيذ هذه الخطط واخراجها إلى حيز الواقع ، وجاء هذا اإلهتمام على ش

تعمل على تطوير هذه المؤسسات والشركات وتعالج مشاكلها من خالل مداخل متعددة منها مدخل

، ورغم الجهود المبذولة من أجل اصالح أوضاع في هذه المؤسسات والشركاتتنمية الموارد البشرية

هذه المؤسسات والشركات فإنها ما تزال تعاني من أوجه القصور التي تجعلها

___________________________________________________________________

. م ٢٠٠٧ –خرطوم جامعة ال –دراسة دكتوراة -اشرف محمد حمود عباد (*)

37

اهتمام هذه البرامج ويرجع السبب في ذلك إلى عدم ، غير قادرة على تلبية طموحات مجتمعاتها

نجاح هذه المؤسسات ي ــــم العناصر وأكثرها فاعلية فبتنمية العنصر البشري الذي يعتبر من أه

يهدف هذا و . ؟ البشرية ماهو أثر برامج اإلصالح االداري على تنمية المواردو .والشركات

- :ى تحقيق جملة من األهداف أهمها البحث إل

دراسة وتحليل برامج اإلصالح اإلداري من خالل التعرف على مفهومها وأهدافها وخصائصها -١

متها في تنمية الموارد البشريةواستراتجياتها والمعوقات التي تواجهها ومقومات نجاحها ومعرفة مدى مساه

رف على الدور الذي تقوم به برامج اإلصالح اإلداري في تنمية الموارد البشرية في مؤسسات التع -٢

. وشركات القطاعين العام والمختلط في الجمهورية اليمنية

الوقوف على نقاط القوة والضعف لبرامج اإلصالح اإلداري الموجهة لتنمية الموارد البشرية في -٣

.والمختلط بالجمهورية اليمنيةمؤسسات وشركات القطاعين العام

المشاركة في وضع حلول ومعالجات تساهم في تنمية الموارد البشرية في مؤسسات وشركات -٤

.القطاعين العام والمختلط بالجمهورية اليمنية في ضوء نتائج البحث

-: وخلصت الدراسة الى

ي تنمية الموارد البشرية بمؤسسات ضرورة تفعيل برنامج المسح والتعداد الوظيفي وتوظيف نتائجه ف -

وشركات القطاعين العام والمختلط في مجال تحليل وتوصيف الوظائف واعادة توزيع القوى العاملة واعداد

لوظيفي ومعلومات الموارد البشريةسياسات وبرامج التعليم والتدريب وتقييم األداء وتطوير أنظمة المسار ا

مج سياسات التوظيف واالستمرار في تطويره بما يكفل تطبيق مبدأ العمل من اجل تنفيذ مضامين برناو

.العدالة وتكافؤ الفرص واستقطاب واختيار أفضل الكوادر البشرية من بين المتقدمين للتوظيف

38

ضرورة أعادة النظر في برنامج استراتيجية االجور والمرتبات بما يضمن تحقيق العدالة والتوازن بين -

ت الحياة المعيشية مع االخذ في االعتبار مؤهالت الموظف وطبيعة الوظيفة التي اجر الموظف ومتطلبا

.يشغلها

ضرورة التوجه الجاد من قبل الحكومات والقطاع الخاص نحو االستثمار في رأس المال البشري باعتبار -

أو ركة عامة أنه أصبح موردا إستراتيجيا وعنصرا أساسيا في إحداث التطور والنمو ألي مؤسسة او ش

.خاصة

:ويرى الباحث

ضرورة التوجه نحو االستثمار في رأس المال البشري واعتبار المورد البشري موردا إستراتيجيا وعنصرا

وضع خطط واضحة تحدد كما يجب .أساسيا في إحداث التطور والنمو ألي مؤسسة أو شركة

سسات محل الدراسة يتم على ضوءها إستقطاب واختيار االحتياجات الفعلية من الموارد البشرية في المؤ

إعادة النظر في أستراتيجية األجور والمرتبات بما يضمن تحقيق العدالة و .وتعيين الكفاءات المطلوبة

األجر في القطاع ، األجر وطبيعة الوظيفة ،األجر والمؤهل ، األجر والمعيشة والتوازن والمواءمة بين

رة إحداث تغيير في الثقافة السائدة لدى القيادات اإلدارية والموظفين في مؤسسات ضرو و .الخاص والعام

وشركات القطاعين العام والمختلط التي تعتبر الوظيفة العامة نوع من أنواع الرعاية االجتماعية وتأصيل

.ثقافة ومفاهيم تؤكد على أن الوظيفة العامة واجبات وحقوق يترتب بعضها على اآلخر

39

- : ة الثثراسة الالد

: (*) مقارنة ميدانية دراسة والخاص العام القطاعين في البشرية للموارد اإلستراتيجي التخطيط

في البشرية للموارد اإلستراتيجي التخطيط واقع على الضوء تسليط إلى الدراسة هذه هدفت

في البشرية واردالم مديري لدى التخطيط هذا مفهوم وضوح ومدى والخاص، العام القطاعين

والفروقات ، المختلفة البشرية الموارد ألنشطة الفعلية الممارسة في المفهوم تطبيق مدى القطاعين،

البشرية الموارد مديري من الدراسة مجتمع تكون وقد .والخاص العام اعينطالق بين الممارسة هذه في

منظمة (90 العام طاعالق منظمات عدد بلغ حيث ، والخاص العام القطاعين منظمات في

.م2003 لعام المالي عمان سوق دليل خالل من. 123 )الخاص القطاع ومنظمات

-: أهمها من النتائج من مجموعة إلى الوصول مندراسة ال تمكن

.والعليا الوسطى اإلدارية المناصب في المرأة مشاركة نسبة في تدني هنالك 1-

األولى الجامعية الشهادات يحملون الدراسة عليهم أجريت التي المدراء من عالية نسبة هنالك 2-

.والعليا

مفهوم في والخاص العام القطاعين في للمنظمات البشرية الموارد مديري لدى وضوح يوجد 3-

.البشرية للموارد اإلستراتيجي التخطيط

اإلستراتيجي التخطيط مجال في لديها الحاسب وجود من جزئيا تستفيد ال القطاعين منظمات أن - ٤

.البشرية للموارد

____________________________________________________________________________________________

( 2003 )جامعة اليرموك –عمان –االردن – زيد أبوإعداد نياب محمود -ماجستير دراسة (*)

40

الراجع التغذية نظام ضعف البشرية للموارد إستراتيجية خطة تبني دون تحول التي المعوقات أهم من 5-

.العام القطاع لدى البشرية الموارد إدارة موقع وتدني الحوافز نظام وضعف ، القطاعين في

من كل في الخاص القطاع لصالح البشرية للموارد اإلستراتيجي التخطيط أنشطة في فروقات توجد 6-

.والتعين الختياروا واالستقطاب واالمتيازات الحوافز

البشرية للموارد اإلستراتيجي التخطيط وممارسة البشرية الموارد أدارة أنشطة بين إيجابية عالقة توجد 7-

.والخاص العام القطاعين في

:ويرى الباحث

:الدراسة هى هذه ـم النتائج التى توصلت لها ــــان من اه

في الراجع التغذية امــنظ ضعفو ريةـــالبش واردـــللم تراتيجيةـــإس ةــخط تبني دون تحول التي المعوقات أهم

.العام القطاع لدى البشرية الموارد إدارة موقع وتدني الحوافز نظام وضعف ،) الخاص والعام(ن القطاعي

بسوق العمل لتحقيق نوع من الخاص والعام قطاعينضرورة تكوين عالقة قوية تربط هذه الفلذلك يجب

أو البحوث المشتركة التعاونو واحتياجات سوق العمل من خالل التدريب قطاعينال ن مخرجاتالموائمة بي

. أو االستعانة بخبرات سوق العمل في التعليم والتدريب

41

- : ــة رابعالدراسة ال

.(*)ى المؤسس واألداء اإلستراتيجي التخطيط العامة المساهمة الشركات– األردنية ةاألدوي صناعة قطاع على أجريت التي الدراسة هذه هدفت

وضوح درجة خالل من وذلك القطاع هذا ضمن اإلستراتيجي التخطيط واقع على التعرف إلى -فقط

العوامل وأهم ، العملية هذه في المشاركة واألطراف ، المعلومات ومصادر ، الممارسة ودرجة ، المفهوم

الشركات لهذه المؤسسي باألداء الواقع هذا وعالقة العملية هبهذ القيام عند بالحسبان تؤخذ التي البيئية

بهذه خاصة استبانه تطوير تم ذالك أجل من .المضافة السوقية وبالقيمة األصول على بالعائد مقاسا

خالل من لالستخدام صالحيتها من التأكد بعد الدراسة مجتمع ضمن مديرا (50) على وزعت الدراسة

المؤسسي األداء مفهوم لوضوح هلفكانت مشكلة الدراسة .األمر بهذا ختصينالم من عدد على عرضها

السوقية والقيمة األصول على بالعائد اسا يق األداء وبين اإلستراتيجي التخطيط مفهوم وضوح بين عالقة

.فى قطاع الشركات صناعة االدوية ؟ المضافة

:التالي النحو على الدراسة نتائج جاءت حيث

الصحيح العلمي المعنى تدرك ال األردنية األدوية صناعة شركات مدراء من% ٥٢ تهنسب ما إن -

من تتم اإلستراتيجي التخطيط عملية أن الدراسة عينة من % ٥٦ يرى .اإلستراتيجي التخطيط لمفهوم

.األخرى اإلدارية المستويات عن بمنء العليا اإلدارة خالل

والنتائج اإلستراتيجييط التخط نحو ايجابية توجهات يةاألردن األدوية صناعة شركات مدراء لدى

داللة ذات عالقة هنالك ليس أنه الفرضيات اختبار نتائج أشارت . تطبيقه حال في منه المرجوة

اسا يق سواء الشركات لهذه المؤسسي األداء وبين اإلستراتيجي التخطيط ممارسة درجة بين إحصائية

.المضافة السوقية بالقيمة أو األصول على بالعائد

________________________________________________________________________________________________________________

.الجامعة االردنية – 2003 تيرـرسالة ماجس - الخطيبصالح فهد (*)

42

ذات عالقة هنالك ليس أنه رضياتالف اختبار أظهر فقد المؤسسي واألداء المفهوم لوضوح بالنسبة أما -

األصول على بالعائد اسا يق األداء وبين اإلستراتيجي التخطيط مفهوم وضوح بين إحصائية داللة

.المضافة السوقية والقيمة

:ويرى الباحث

البيئتين عناصر بأخذ يقومون ال األردنية األدوية صناعة شركات مدراء أنان الدراسة توصلت الى

البيئة الخارجية هي مجموعة ف .اإلستراتيجي التخطيط بعملية القيام عند االعتبار بعين والخارجية الداخلية

العوامل المحيطة والمؤثرة بشكل أو بآخر بالمؤسسة واستراتجيتها، ويقصد بالعوامل تلك االعتبارات

، ، التكنولوجية ، الطبيعية ، االجتماعية ، االقتصادية والمتغيرات العامة والخاصة، فالعامة منها السياسية

الثقافية وغيرها، هذه المتغيرات يصعب على المؤسسة التحكم بها والتأثير عليها بحكم شموليتها على الكل

، و سوق العمل وغيرها، وهذه ، أما الخاصة فهي تلك العوامل القريبة والمرتبطة بالمؤسسة كالمنافسين

.متفاوتة العوامل يمكن للمؤسسة التأثير فيها بنسب

:ة خامسالدراسة ال

األسترالية والمتوسطة الصغيرة المصانع في المستمرة والتحسينات اإلستراتيجية : بعنوان

Strategy and Continuous/ Improvement in Small-to-Medium.”Australian Manufacturers.

ربطت كيف وتحليل ، ناعيةالص اإلستراتيجية تطوير طرق بعض فحص ةــالدراس هذه استهدفت

التحسينات المستمرة بين العالقة لرصد بإستراتيجياتها تطورها عمليات طةـوالمتوس غيرةـالص ناعاتـالص

.واالستراتيجية

______________________________________________________________

.)٢٠٠٠( أستراليا في سدني ينةبمد Chapman & Hylandدراسة دكتوراة (*)

43

يتفاوت عدد الحالة دراسة لوبــــبأس ناعيةــص منظمات خمس ةـــالدراس تناولت Case Study تمثل

لدى يكون وبحيث، أستراليا في والمتوسطة الصغيرة الصناعاتعامال فى ٢١٥ – ٣٠عمالها مابين

فتمثلت مشكلة . المنظمة إستراتيجية مستويات كل مع المستمرة التحسينات ربط على القدرة الشركة

هل للطرق التنظيمية التطويرية لالستراتيجية عالقة تحليلية لربط الصناعات الصغيرة الدراسة فى

.والمتوسطة وتعمل على تطورها برصد العالقة بين التحسينات المستمرة واالستراتيجية ؟

:التالي النحو على وصفها تم ، لإلستراتيجية يميةتنظ طرق ثالث تعريف إلى الدراسةحيث توصلت

وتعمل القصير، المدى على وتركز قليلة األهداف تكون حيث : المقيد غير اإلستراتيجي التطوير -

المنتج لـلنق يــالقياس والزمن يةـوالنوع بالتكلفة هنا المديرين ويهتم لنوعيةا وتطوير التكلفة تقليل على

.برــأك يةـمـأه ويعطونها

مؤكدة ، األسفل إلى األعلى من تقوم إستراتيجية على عتمدي :التنظيمي والهيكل بالمراقبة نسبيا مقيده -

تركز كما .العليا اإلدارة من فيها المديرون يكون ما وغالبا اإلستراتيجي التخطيط أهمية على

ولكن ، موجودة فيها القياس ةأنظم وتكون ، والواقعية النوعية إلى االنتقال على فيها اإلستراتيجية

. تحدث ال الراجعة التغذية

اتخاذ ويميل ، موجهة قيم ضمن الموظفين تطوير بإستراتيجية هتمي : محددة بقيم الهيكل مراقبة -

وتمتاز ، الراجعة للتغذية وخطوط ، مختلفة قياس وسائل فيها يوجد كما ، الالمركزية إلى فيها القرار

.فيها الهامة اإلستراتيجيات في والمرونة ، بالسرعة

44

: ويرى الباحث

ان تعزيز القدرة التنافسية لتلك الصناعات عو السبيل الوحيد لالستمرار وجنى مزايا العمل فى السوق

العالمية وتجنب االثار االقتصادية واالجتماعية السالبة ، فالتطورات االقتصادية منحت الصناعات

توسع والنمو من جهة ، ومن جهة اخرى ستواجه الصناعات التى تعانى من الصغيرة والمتوسطة فرصا لل

ضعف قدراتها التنافسية منافسة وضغوطا كبيرة تدفع الى االنسحاب او تحسين وضعها التنافسى من

خالل االلضغط لحماية هوامش الربح ، وحفض النفقات وتبنى اكفأ التكنولوجيات لزيادة أداء العاملين

.واالنتاجية

- : ة دســـــسالالدراسة ا

:دور التخطيط االستراتيجي في تشكيل المستقبل السودانى

هو دراسة دور التخطيط االستراتىجى فى تشكيل مستقبل السودان ، الدراسة الرئيسي من هدفان ال

الوضاع فى هو ما يستدعى تناول مفهوم التخطيط االستراتيجى واالدارة اإلستراتيجية فضال عن تخليص ا

. البيئة اإلستراتيجية التى واجهت السودان فى الوقت الراهن وفى المستقبل

هل للتخطيط االستراتيجى دور فى تشكيل المستقبل السودانى ؟ وهل للتدهور البيئى أثر فى حالة االمن

- : كانت اهــم التوصيات هى حيث .واالستقرار فى السودان؟

.طنية التى تعبر عن الحلم الوطنى السودانى والسعى لنشرها االهتمام ببلورة الفكرة الو .١

_____________________________________________________________________________

.م ٢٠٠٥أبريل ٢٣الرياض –محمد حسين ابو صالح فى المملكة العربية السعودية دراسة (*)

45

لسعى لتحقيق التوافق الوطنى حولها، بحولها، تحديد المصالح االستراتيجية الوطنية وا .٢

.بإعتبارها الفكرة الوطنية

.إعادة صياغة االستراتيجية ربع القرنية كمشروع لفكرة وطنية جامعة .٣

السعى لتطوير الثقافة الوطنية المطلوبة لتحقيق الفكرة الوطنية وتشكيل السلوك الذى .٤

-:تراتيجى وهذا يستدعى اآلتى يعلى الوطن ويعزز االنتماء فهو يعزز الوعى االس

تطوير مناهج التعليم العام ليتضمن إضافة مواد للتربية الوطنية على مستوى . أ

المراحل الدراسية االساسية ومادة التخطيط االستراتيجى القومى على مستوى

.التعليم العالى

قوى سياسية ، فى الحكم والمعارضة ، منظمات مجتمعية (تدريب قيادات الدولة . ب

.فى مجال االستراتيجية واالمن القومى ) ، قيادات حكومية

تشجيع منظمات المجتمع للعمل فى مجال ترقية السلوك وتشكيل الثقافة والسلوك . ت

.الوطنى

االمانة العامة للتخطيط االستراتيجى القومى من حيث الصالحيات تطوير . ث

.سار االستراتيجى للدولةوالسند االدارى والقانونى بما يجعلها قادرة على رعاية الم

إصدار قانون االمن القومى كتشريع يحمى اإلستراتيجية القومية ويؤسس لكفاءة . ج

.عمليات التخطيط والتنفيذ والتقييم

تطوير منهج وطنى للتخطيط االستراتيجى كمدخل لتحقيق التناسق وتشكيل العقل . ح

.القومى وادارة المســار االستراتيجى لدولة

46

من القومى كتشريع يحمـــى االســـتراتيجية القومـــية ويؤسس لكفاءة إصدار قانون اال . خ

.عمليات التخطيط والتنفيذ والتقييم

تطوير منهج وطنى للتخطيط االستراتيجى كمدخل لتحقيق التناسـق وتشكيل العقل . د

.القومى وادارة المسار االستراتيجى للدولة

حقيق التناسق وتشكيل العقل تطويرمنهج وطنى للتخطيط االستراتيجى كمدخل لت . ذ

.القومى وادارة المسار االستراتيجى للدولة

.تأسيس المعهد القومى للتخطيط االستراتيجى . ر

تأسيس معاهد وأقسام للتخطيط االستراتيجى بالجامعات والمعاهد العليا فى التعليم . ز

-: العالى لالســـهام فى تحقيق اآلتى

.ال التخطيط االستراتيجى فى التخصصات المختلفة تأهيل أساتذة التعليم العالى فى مج -

المساهمة فى عمليات بناء الفكر االستراتيجى الذى يتضمن المزاوجة بين العلوم المختلفة -

مع االستراتيجية كالفكر االستراتيجى السياسى ، الفكر االستراتيجى االقتصادى ، الفكر

.الخ.... االستراتيجى االجتماعى

.ـــى عمليات تدريب كـــوادر التخطيط االســــــتراتيجى فى المجــــتمع المســـــاهمة ف -

.نشـــــر ثقافة االســـتراتيجية واالمن القومى وترقية الوعى االستراتيجى -

تعزيز الشراكة بين السلطة العلمية وكل من السلطة السياسية والسلطة التنفيذية من خالل -

.لتعليم العالى والدولةتطوير آليات الشراكة بين مؤسسات ا

47

: ويرى الباحث

فـــى عمليات تدريب كـــوادر التخطيط االســــــتراتيجى فى فقط المســـــاهمة تحدث صاحب الرسالة عن

تحديث برامج التدريب لصقل المهارات المطلوبة بما يتماشى مع ضرورة على بل يجب العمل .المجــــتمع

م باكتساب المعارف والمهارات الجديدة ومواصلة التنمية الذاتية في فروع االهتما، و التقنية الحديثة

.التخطيط السليم المعرفة التي يحتاجها

- : ســـابعةالدراسة ال

خصائص التخطيط االستراتيجي: مقال بعنوان

فهو عملية تهدف لدعم القادة لكي يكونوا على وعي . يجي هو صنع االختياراتالتخطيط االسترات

ويمكن للتخطيط االستراتيجي أن يساعد المنظمة على أن تركز نظرتها وأولوياتها في . بأهدافهم ووسائلهم

نفس االستجابة للتغيرات الحادثة في البيئة من حولها وأن يضمن أن أفراد المنظمة يعملون باتجاه تحقيق

هو إضفاء صفة النظرة طويلة األمد والشمول على " استراتيجي " وبالطبع فالمقصود بكلمة . األهداف

تكون عملية التخطيط إستراتيجية ألنها تتضمن اختيار ما هو أفضل استجابة للظروف التي . التخطيط

.على البياناتية منتظمة تعتمد ، كما انه عمل تشكل بيئة ديناميكية

وسيلة للتفكير فهو . فهو يتيح لك توجيه المستقبل وادارته ، معني بالمستقبل يط االستراتيجيالتخطف

رغم تعدد عقبات تواجه استخدام التخطيط االستراتيجى ان هناك. تغيير معينوالتصرف من أجل عمل

من المنظمات المزايا التي تحققها المنظمات المعتمدة لمفهوم التخطيط االستراتيجي إال أن ثمة عددا

: ــــــــــالتستطيع استخدامه ألسباب تتعلق ب

_________________________________________________________________________________

قسم التنمية والتخطيط –موقع طريق التفوق والنجاح - ٢٠١٠مارس م ٢٥االنترنت بتاريخ -احمد السيد كردى (*)

48

.ئة تتصف بالتعقيد والتغير المستمرين بحيث يصبح التخطيط متقادما قبل أن يكتملوجود بي -١

ظهور المشاكل أمام التخطيط االستراتيجي يعطي انطباعا سيئا عن هذا التخطيط في أذهان - ٢

.المدراء

. راتيجيتخدام مفهوم التخطيط االستكانت عقبة أمام اس قصور الموارد المتاحة للمنظمة ربما - ٣

االستراتيجي في هذا المجال إلى التخطيطتهدف عملية و .التخطيط الفعال يحتاج الى وقت وتكلفة -٤

: ما يلي

. مواجهة عدم التأكد في بيئة عمل المنظمة •

.ئة عمل المنظمة ووضع استراتيجيات التعامل الفعال معهاالتوصيف والتقييم المنهجي لبي •

تطوير إمكانيات المنظمة للتعرف على وتحليل الفرص والقيود والتهديدات وتقويمها ووضع سبل •

.التعامل الفعال معها

تدعيم قدرة المنظمة في تحديد نقاط القوة وأوجه الضعف لديها وتحديد متطلبات التعامل الفعال •

.معها

:يرى الباحث و

فال يمكن أن تكون جهود اإلدارة اإلستراتيجية : ذات عائد التخطيط االستراتيجي عملية مستمرة و ان

بل يجب أن تكون عملية مستمرة تتراكم فيها الخبرات ، بمثابة نشاط لفترة زمنية واحدة أو لها بداية ونهاية

التخطيطب الرئيسية التي تفسر استمرارية عملية ولعل أحد األسبا. الخبرات من خاللها ، ويتم تطوير هذه

االستراتيجي هي استجابته للظروف الخارجية التي ال تتوقف أبدا، ومن ثم فيجب أن تظل الخطط

كما يجب ان يكون هنالك حلول .تنقيح مستمرواألدوات التي يتم تنفيذ تلك الخطط بها في حالة تعديل و

-: لمعوقات التخطيط االستراتيجى مثل

49

.حرص على بناء خطة إستراتيجية للمؤسسة تتوافق مع بنائها التنظيمي وقدراتها وامكانياتهالا -

.قبول التغير واالستعداد لتحمل مخاطر العمل في مجاالت مختلفة ومناطق جديدة -

رسة الصالحيات وتوفر درجة كافية من االستقاللية وعدم االعتماد على الغير تحمل المسئولية ومما -

.في التوجيه واإلرشاد

قبول التنوع والتغير في أعضاء فرق العمل والعمالء أو مجاالت العمل وتحمل أعباء ذلك التنوع -

.والتغير

50

- : ثامنةالدراسة ال

الجامعات السعودية من وجهة نظر مؤشرات التخطيط االستراتيجى فى كليات البنات فى

م٢٠١٢هيئة التدريس

:مشكلة الدراسة البنات كليات في االستراتيجي يط التخطمؤشرات تتحدد مشكلة الدراسة في الكشف عن مدى توفر

:اآلتيين ، وذلك من خالل اإلجابة عن السؤالين ، وعالقة ذلك ببعض المتغيراتالسعودية بالجامعات

السعودية؟الجامعات في نات البكليات في االستراتيجي التخطيط مؤشرات ما مدى توفر -

البنات كليات في االستراتيجي التخطيط مؤشرات مدى توفر ل هل هناك فروق ذات داللة إحصائية -

، والمؤهل العلمي؟ ، والخبرة حسب متغيرات الوظيفةالسعودية الجامعات ي ف

للعام الدراسي السعودية الجامعات في البنات كليات قامت الباحثة باختيار عينة من العامالت في

، )تدريسهيئة ، وعضو ، ورئيسة قسم عميدة كلية( م ممن يندرجن ضمن المسمى الوظيفي ٢٠٠٦

واشتملت أداة الدراسة على .تدريس هيئة، وعضو عميدة، ورئيسة قسم) ٢١٥(وقد بلغ عددهن

:فقرة توزعت على مجاالت أربعة هي) ٣٦(استبانه بها

، ومجال الرؤية المستقبلية للتعليم ، ومجال األهداف اإلستراتيجية ، ومجال القيم مجال الرسالة -

أظهرت النتائج سات العلمية وتحليل بيانات أداة الدراسة ومن خالل استعرض الدرا. الجامعي النسوي

وجهة من السعودية عات الجامفي البنات كليات في االستراتيجي التخطيط مؤشرات أن درجة توفر

وجود فروق ذات داللة إحصائية عند ، وتبين فيها هي بدرجة متوسطةالتدريس هيئة أعضاء نظر

عات السعوديةمستوى الداللة فى درجة توفر مؤشرات التخطيط االستراتيجى فى كليات البنات بالجام

المملكة العربية السعودية – ٢٠١٢ جامعة األميرة نورة -سعاد بنت فهد الحارثي . د/ دراسة ميدانية (*)

51

- :ومن توصيات البحث ما يلي. حسب متغيرات الدراسة

فيها؛ االستراتيجي التخطيط إلى تبني منهجية السعودية الجامعات في البنات كليات ضرورة سعي -

.هو أساس التطور لتلك الكلياتاالستراتيجي التخطيط باعتبار

ضمن مجال القيم وخاصة ما البنات كليات في االستراتيجي التخطيط لعمل على توظيف منهجية ا -

.وخدمة المجتمع, والتركيز على اإلبداع, يتعلق بالشفافية

تقبلية ــــرؤية المسـالضمن مجال البنات كليات في االستراتيجي التخطيط العمل على توظيف منهجية -

.وأساليب اإلدارة الحديثة, وتقنيات التعليم, اصة ما يتعلق بمواكبة التطور في أساليب التعليمـــوخ

اإلستراتيجية وخاصة ضمن مجال األهداف البنات كليات في االستراتيجي التخطيط توظيف منهجية -

.وتنمية وتدريب الموارد البشرية, بدراسة حاجات سوق العمل المتغيرة ما يتعلق

التخطيط في مجال ت البناكليات تشكل لجان متخصصة في :آليات تفعيل توصيات البحث -

ودرجة االستراتيجي التخطيط مؤشرات ، وفيها تحدد إلعداد الخطة اإلستراتيجية للكلياتاالستراتيجي

ويقع على عاتق تلك اللجان متابعة تحقيق أهداف الخطة اإلستراتيجية .البناتكليات توظيفه في

.وتقويمها

في تحمل البنات كليات الهيئة التدريسية واإلدارية في أعضاء مشاركة جميع المستفيدات من -

.مسئولية إعداد وتحقيق األهداف اإلستراتيجية

52

من البنات كليات في ) الخارجية والداخلية (تكون مشاركة المستفيدات مع اللجان المتخصصة -

.خالل مناقشة الخطط اإلستراتيجية ومضمونها و طرق تنفيذ أنشطتها

: ويرى الباحث

ضمن مجال رسالة والكليات االخرى بنات الكليات في االستراتيجي التخطيط توظيف منهجية ضرورة

.والتركيز على التدريب المستمر, ما يتعلق باالهتمام بالمجتمع المحليفى وخاصة , الكلية

-: ةتاسعة الــــالدراس

2010 التكاليف البيئية وأثرها في تقويم األداء

تناولت الدراسة أثر التكاليف البيئية على تقويم أداء المنشآت الصناعية بالتطبيق على قطاع النفط

- : في السودان حيث تمثلت مشكلة البحث في

قه ، وما نعلمه أن السودان اصبح من الدول المنتجه للبترول والعاملة في مجال تصنيعه وتسوي

جميعا من تأثير هذه الصناعه على البيئه ، مع الوضع في اإلعتبار أن العديد من المنشآت الصناعيه ال

تهتم بشئون البيئه واآلثار السالبة التي تلحقها بها نتيجة لعملياتها التشغيليه أو اإلنتاجيه ، لذلك رأت

لتكاليف البيئيه وقياسها على ترقية أداء المنشآت الباحثه ضرورة تسليط الضوء على تأثير اإلهتمام با

خاذ القرارات اإلداريه والماليه البيئيه في إتودورها في حماية البيئه ، ومعرفة هل يمكن أن تساعد التكاليف

- : حيث هدفت الدراسة الى .التي تحقق أهداف منشآت البترول في ما يتعلق بالصحه والسالمه والبيئه

__________________________________________________________________________________

م٢٠١٠ –جامعة الزعيم االزهرى -اسماء عبد القادر –دراسة ماجستير (*)

53

إستخدام شركات كما ان .تساعد معلومات التكاليف البيئيه في تقويم أداء المنشآت الصناعيه السودانيه -

نظاما لقياس التكاليف البيئيه يمكنها من تقويم أدائها المالي والمحاسبي بصورة البترول السودانية

. يساعد القياس المحاسبي للتكاليف البيئيه على الممارسه الجيدة لوظيفتي التخطيط والرقابهو .موضوعيه

تحدث معظم المنشآت اإلقتصاديه ال تهتم بمعالجة األضرار البيئيه التي الى ان توصلت الدراسةو -

ارتفاع قيمة التكاليف البيئيه يجعل اإلداره تهتم باألساليب المتبعه لمكافحة و .نتيجة عملياتها التشعيلية

أن عدم إهتمام المحاسبه بتوفير المعلومات عن .األضرار البيئيه ومعالجتها ورفع مستواها وتحسين أدائها

حصر وقياس وتحليل التكاليف البيئية .ا و أهميتهاالتكاليف البيئيه يفقدها جزءا هاما من وظيفتها ومكانته

التعامل مع المؤثرات البيئيه بكفاءة يؤدي إلى نجاح منشآت . والتقرير عنها يؤدي إلى ترشيد األداء البيئي

.األعمال في تحقيق أهدافها

- : وكانت توصيات الدراسة

. وجود نظام لإلدارة البيئيه في المنشآت الصناعيهباإلهتمام -

إقتناء المنشآت ألصول ذات تقنيه متطوره إلزالة أو منع أسباب التلوث الناتج عن عملياتها التشغيليه -

اإلهتمام بزيادة الوعي البيئي و .اإلهتمام بالتقويم كأداة لتحسين أداء المنشآت وذلك بشكل دوري و .

. لدى العامه ومستخدمي القوائم الماليه

: ويرى الباحث

بالتكاليف المادية للبيئة وهنا قد تكون . ثة بصورة عامة عن البئية ومنع اسباب التلوث تحدثت الباح -

.حاضرة او مستقبلية ، وقد تقوم بتهديد وجود الشركة ، لذلك يأتى دور التقويم الداء الشركة

تؤدى لم تشر الدراسة الى الطرق التى يتم بها القياس للتكاليف البيئية حيث ان طرق القياس المختلفة -

. الى إختالف التكاليف البيئية

54

يجب التعامل مع المؤثرات البيئية بكفاءة تؤدى الى نجاح منشآت األعمال النفطية فى تحقيق اهدافها -

تستطيع هذه الشركات المبادرة بخطوات تطوعية تقنع المجتمع والحكومة بأنها تراعي المسائل حيث

وقضايا المجتمع واحتياجاته المختلفة بجانب أهدافها ، ، والبيئة ، والتعليم االجتماعية كالصحة

لوصول إلى مساهمة اجتماعية فاعلة تتأثر بحجم الشركات العاملة في با. وتقليل التكلفة البيئية الربحية

إضافة إلى وعي اجتماعي مؤثر يلزم الشركات بتفعيل ، تأهيل اإلدارات التنفيذية و ، قطاع النفطى ال

. ةالمسؤولية االجتماعي

55

: ةشــــر اعة الــــالدراس

الدكتور -الهادي الرفاعي دالدكتور عب - العولمة وبعض اآلثار االجتماعية واالقتصادية الناجمة عنها سنان علي ديب -وليد عامر

، هـي ظـاهرة العولمـة تأتي أهمية بحثنا هذا كونه يتعرض لظاهرة خطيرة ومنتشـرة بكثـرة فـي العـالم بأكملـه

ه الظاهرة التي ينجم عنها الكثير من النتائج السلبية في مختلف المجاالت هذ

والعلمية حال عدم التهيئة السليمة يتنجم عنها ف ياالقتصادية واالجتماعية والثقافية والسياسية الت

لمواجهتها، وسنحاول وضع بعض األسس والسياسات لالستفادة من بعض االيجابيات التي يمكـن أن تنـتج

: إلى بحثاليهدف و .التعامل بشكل واع ومدروس مع ظاهرة العولمةعن

.األدوات التي تستخدمها القوى الفاعلة من أجل نشر هذه الظاهرة، و البعد التاريخي لهذه الظاهرة – ١

.اآلثار السلبية الناجمة عن هذه الظاهرة، و المجاالت المختلفة التي تتأثر بهذه الظاهرة – ٢

.ر اإليجابية التي يمكن االستفادة منها في حال التعامل بحذر من ظاهرة العولمةبعض اآلثا – ٣

.السياسات الالزمة للتعامل مع هذه الظاهرة بما يتفادى الكثير من اآلثار السلبية – ٤

مـــاهي األدوات التـــي تســـتخدمها قـــوى العولمـــة مـــن أجـــل نشـــرها و هـــل ظـــاهرة العولمـــة حديثـــة النشـــوء - ١

وفرضها ؟

ما هي المجاالت التي تعمل قوى العولمة من اجل التأثير عليها ؟ - ٢

ما هي اآلثار السلبية الناجمة عن ظاهرة العولمة ؟ - ٣

______________________________________________________________________________________________________

2005العدد ) ٢٧(المجلد العلوم االقتصادية والقانونيةسلسلة _ علميةمجلة جامعة تشرين للدراسات والبحوث ال (*)Tishreen University Journal for Studies and Scientific Research-Economic and Legal Science Series Vol. (27) No (1) 2005.

56

الصحيح مع ظاهرة العولمة ؟ ن خالل التعاملـتفادة منها مــن االسـناك نتائج إيجابية يمكـهل ه - ٤

ما هو الموقف االيجابي من العولمة والذي يخفف من حدة السلبيات ؟ - ٥

.؟ ما هو أثر العولمة على الموارد البشرية، وكيف يمكن تأهيل الموارد البشرية لمواجهة العولمة - ٦

ا ال تحمل بعض النتائج االيجابيةينتج عن العولمة الكثير من اآلثار السلبية ولكن هذا ال يعني أنهو

ودراســة ، وتعــود ســلبية أو إيجابيــة اآلثــار الناجمــة عــن العولمــة إلــى مــدى عمــق فهــم الدولــة لهــذه الظــاهرة

الواقع االقتصادي واالجتماعي للبلـد واآلثـار التـي تحملـه لهـذا البلـد ومـدى إعـداد الدراسـات والقـوانين وتهيئـة

، وهنـا نتوقـف ل المجتمع بالشكل الذي يقلل الخسائر ويحقق األرباح للمجتمعالكوادر المدربة والمؤهلة لنق

- : وهى عند اآلثار التي نجمت عن انتشار سياسات العولمة والعمل بها

.البطالة – ١

.الفقر – ٢

.جريمة وتجارة المخدرات واألسلحةالفساد المنظم وال - ٣

.ة ات الناشئية وانهيار االقتصاديالمضاربات المال - ٤

. تهميش الهوية والثقافة الوطنية - ٥

. ريةــــوارد البشــــالم – ٦

التي واحتياجات سوق العمل في إطار متطلبات العولمة ، بحيث تراعي مواصفات الجودة الشاملة -

وتستجيب ، تؤهل العمالة للمنافسة والنمو في سوق العمل المحلية المحكوم بضوابط ومعايير عالمية

. للتغيرات التي تحدث في معدالت الطلب على أنواع المهارات المختلفة في سوق العمل

57

لصالحها إن المراكز الرأسمالية القائدة لظاهرة العولمة تعمل على استثمار الجوانب االيجابية للعولمة

ان أخرى واعتبارها بشكل تام وتعرقل ما تراه في غير مصلحتها كما في حالة انتقال األيدي العاملة من بلد

. الحواجز القانونية ضد حركتها نحو الداخل توجيهأيدي عاملة غير مرغوب بها ويفترض

تعمل العولمة على إعطاء األهمية الكبرى للفردية واألنانية على حساب األسرة والتي هي اللبنة األساسية

، وبذلك تحاول أن ؤسسات اإلعالميةفي تنشئة الموارد البشرية باإلضافة إلى مؤسسات التعليم وبعض الم

وتنشئته وبنائه من دون المرور االنسان ا ينعكس على أخالقياتــــو مـــــــوه ىـــتفقد األسرة دورها الرئيس

والذي بدوره ينعكس على ، لهذا التطور مما يؤدي إلى هشاشة في التكوين موضوعيةزمنية و ل ــبمراح

من الحواجز األخالقية التي كانت سائدة مما يجعله عرضة للفساد والرشوة ، ويخفف تقبلــأدائه في المس

. وبنية الموارد البشرية والنهب والتي تؤدي إلى ضعف في األداء الوظيفي

: ويرى الباحث

التغيرات االقتصادية والتقنية المتسارعة وانفتاح ان السبب الذى ادى الى إستعراضى لهذا البحث هو

تكثيف ، العالمية حدود والمنافسة الحادة بين الدول والمنشآت على أسواق السلع والخدماتاألسواق وال

.أحتياجات و ي تتوافقكل الوطنية الموارد البشرية الجهود الخاصة بتطويروتضافر

58

- : عشر حاديةالدراسة ال

الدراسات المستقبلية ودورها في التخطيط اإلستراتيجي السوداني

السودان عى الورقة للبحث في الدراسات المستقبلية ودورها في التخطيط اإلستراتيجي في تس

حيث يمثل أهدافا بعيدة للوصول لغايات عظمى تنشدها ، والرؤية االستشرافية أو التفكير في المستقبل

ويمكن . بلتلك المجتمعات وأن معالجة المشكالت المجتمعية الماثلة والمتوقعة هو جوهر دراسة المستق

اإلشارة إلى النظريات واالقترابات المنهجية التي حرصت على تفسير دراسة علم المستقبل وتناول المفاهيم

: اآلتية

هي من األساليب المتميزة في حالة التخطيط اإلستراتيجي وكذلك في فهم المشكالت: الدراسات المستقبلية

التفكير المستقبلي مجرد تطبيق خطي متسلسل ترجع ، ومنع وقوعها والوقاية منها، وال نحسب عملية

فعاليتها في دفع عملية التخطيط اإلستراتيجي، في دعم الحوار اإلستراتيجي من خالل تحليل البيئة

إن الحوار اإلستراتيجي المستقبلي يسعى إلى تحديد التفاصيل الحيوية لصناعة . الخارجية والداخلية

المعلومات المتوفرة عن االتجاهات القائمة والتعرف ذلك يبحث عن التخطيط اإلستراتيجي، وفي سبيل

، ال بد من التوصل إلى طرق أخري العقالني والتفكير التأملي على أساليب التفكير اإلستراتيجي والتطور

الممكنة مع عدم نقدها، وذكر أشياء مستفزة لتوليد أفكار إليجاد الحلول واألفكار من خالل طرح األفكار

يعتبر الحوار اإلستراتيجي .كرة ووضع صورة افتراضية واستخدام المنهج المتحفظ الخالي من المخاطرةمبت

هو العملية المتواصلة للتخطيط وتحليل بيئة العمل وتشكيل المواقف االفتراضية واختيارها وتطوير

حوريا من الطرق الناجحة الخيارات وعملية االختيار واجراء التعديالت وكذلك التطبيق ، ويعد ذلك جزءا م

واجـــراء التعديالت وكذلك التطبيق ، وبعد ذلك جزءا محـــوريا مـــن الطــــــــــــرق الناجحة للتخــــــطيط للتخطيط

___________________________________________

. م ٢٠١٣فيراير / ٥رنت االنت - بدرالدين رحمة محمد علي. د -ورقة بحثية (*)

59

- :وتعد المواقف االفتراضية من العوامل المؤثرة نظرا لآلتي ، المستقبلي

.توفير اإلطار العام لدمج العناصر الرسمية وغير الرسمية للحوار اإلستراتيجي -

تمكن صانعي القرار والقائمين على وضع اإلستراتيجية من فحص نطاق واسع من المعلومات -

قوي المحركة للحاضر والمستقبل، وابراز االفتراضات التي تم التوصل إليها فيما يتعلق وفهم ال

تتمثل المحصلة النهاية لعملية االفتراض في و .بكيفية تغير المستقبل وسبب هذا التغيير المحتمل

، ووجود طريقة تنافس جديدة وأقصر تفضيال للتعامل مع الوصول إلى فهم أعمق للرؤى البديلة

ذلك أن بناء مستقبل . قرارات اإلستراتيجية وتنشأ بصفة أساسية عن تدعيم الحوار اإلستراتيجيال

األمة على أسس حضارية تلزمنا بتأسيس منهجية إستراتيجية فاعلة وبعيدة المدى في خلق

، وصحية بين األديان والثقافات والحضارات تحكمها حدود بيئة محسوسة من عالقات صحيحة

التفاق على استقراء التاريخ مكانا وزمانا والنظر إلى الواقع تدافعا وتقدما وتفاعال الندية وا

.واستصحابا

إن من أهم سمات علم المستقبل اعتماده بصورة أساسية على العقل مقترنا بالخيال والعاطفة

طيات ال ، ومعنى ذلك أن األرض األساسية للتفكير المستقبلي هي أرض الوقائع والمع والحس

، وهى سمات علم المستقبل األساسية كذلك الوعي بأهمية الزمن فإن أرض األوهام والتخيالت

لمشكالت اليوم جذور في الماضي وان المشكالت ال تنشأ بين يوم وليلة وانما تتكون تدريجيا

. وبصورة ال يلحظها اإلنسان العادي غالبا

: التوصـــياتومن اهم

تقبل في السودان لكافة الجوانب المتعددة واالستفادة من ثورة المعلومات والتدفق نشر ثقافة المس -

.المعرفي في هذا المجال

60

دراسة علم المستقبل بالمناهج العلمية والنظريات والنماذج الرياضية وأن يدرس في مؤسسات -

.التعليم العالي المختلفة

لحاسوب ونظام التخزين واالسترجاع االعتماد على بحوث العمليات التي تعتمد على أجهزة ا -

.والتحليل في صناعة علم المستقبل

االهتمام بالتفكير المستقبلي لمعالجة قضايا الحاضر في استشراف المستقبل ألن القضايا متجددة -

.والعالم متطور ال بد أن يواكب التطور التكنولوجي

سات وتحديد أبعاد المآالت وبيئات التخطيط اإلستراتيجي هو تصور الرؤى المستقبلية ورسم السيا -

الفرص والمخاطر، وكل ذلك يأتي بطرق سليمة عبر التفكير المستقبلي لصناعة التخطيط

.اإلستراتيجي

: ويرى الباحث

ان المنهج الفكري للدراسات المستقبلية والتفكير المستقبلي يهدف إلى تحديد الحل األفضل للمسائل

اسية واإلستراتيجية ، بمعنى أن التفكير المستقبلي يعنى حل األزمات ويضع االقتصادية واالجتماعية والسي

وأن التفكير المستقبلي ال بد أن يتخذ من تحليل . الخطط المستقبلية ويصنع التخطيط اإلستراتيجي

السياسات العامة منهجا وهدفا ، وأن علم المستقبل يقوم على إتباع المناهج العلمية والرؤية الموضوعية

كما ان اهتمام السودان بالدراسات المستقبلية يؤدي إلى خلق عالقات خارجية . واألساليب اإلحصائية

متميزة بانتهاج األساليب الحديثة في دراسة المشكالت المستقبلية واالستفادة من مجتمع المعرفة والفضاء

.المعلوماتي لمناقشة كافة القضايا الخارجية

61

- : عشر ةنيثاالدراسة ال

.االستراتيجى فى قطـــاع االعمــال الصـــغيرة والمتوســطة والتخطيط الحاسوب استخدام

Computer Usage and Strategic Planning in the "SME" sector.

اإلستراتيجي التخطيط بين الداخلي األثر وفحص اإلستراتيجي، السلوك على التركيز الدراسة هذه استهدفت

أعمال في الجاهزة البرمجيات استخدام مدى ومعرفة ، األعمال تطبيقات وأنواع ، وبالحاس واستخدامات ،

صغيرة منظمة 92 منها ومتوسطة صغيرة منظمة شركات مجموعة الدراسة عينة ضمت .المنظمات تلك

ةــــــالدراس إليها توصلت التي النتائج أهمومن . إنتاجي قطاع في عاملة ٨٩و ، متوسطة منظمة 82 ،

Wordوان معالجة النصوص ) Sofware(من العينة استخدمت برمجيات جاهـــزة % ٩٤ان :

Processing البرمجيات حيث ان وهى االكثر إستخداما فى هذه : -

. اإللكترونية الجداول Spreadsheets استخدمت المنظمات من %98,9 -

.Accounting Package المحاسبية الحزم استخدمت المنظمات من %97,7 -

Database البيانات قواعد استخدمت المنظمات من %95.7 -

اإلدارية المعلومات أنظمة استخدمت المنظمات من %78 -

Integrated Management Information Systems (MIS)

برمجيات استخدمت الصغيرة المنظمات من (% 67) أن إلى أشارت حيث ، الصغيرة المنظمات

مقارنة المتوسطة المنظمات من (% 72 ) وأن ، المتوسطة للمنظمات (% 95.2 ) مع مقارنة

بين التوالي على )(% 11.1 البيانات معالجة قاعدة استخدمت، المنظمات من (% 59.8 ) مع . والصغيرة المتوسطة المنظمات

____________________________________________________

.م ١٩٩٩ بريطانيا في Bridge & Peelدراســـة (*)

62

المنظمات من (% 27.2 ) أن الدراسة ارتـــــــأش لقد :الحاسوب واستخدام اإلستراتيجي التخطيط

) بأن وذكرت .اإلستراتيجي التخطيط مع تتعامل لم المتوسطة المنظمات من (% 22 ) و الصغيرة،

يعمل اإلستراتيجية الخطط بأن وسطةالمت المنظمات من (% 22 )و الصغيرة، المنظمات من (% 23.9

.تفاصيل دون دائما بها

: ويرى الباحث

اإلستراتيجي التخطيط تأخذ لم كما إستراتيجية كقضية المعلومات نظم تخطيط تتبنى لم الشركات أغلب إن

.االعتبار بعين المعلومات نظم الحتياجات

لتكنولوجيا يمكن كيف على التركيز مع لمعلوماتا تكنولوجيا في الداخلية والضعف القوة مواقع تقديريجب

تحديدو . التنافسية الميزة على والحصول الوقت تقليل على وتعمل ؟ لألعمال قيمة تضيف أن المعلومات

الصناعة واتجاه والبيئة، التكنولوجيا واختيار دراسة مع أهدافها لمقابلة المنظمة تحتاجها التي النشاطات

متناغمة تكون وأن ، ومرونة بوضوح المعلومات نظم تخطيط إلى لحاجةاو .يهاعل تؤثر التي

من والتهديدات الفرص وتحديد المتنافسين لدى المعلومات تكنولوجيا دراسةثم المنظمة إستراتيجية مع

.الخارجية األعمال

تبر بمثابة القلب مما سبق فى الدراسات السابقة الكليه يتبين ان التخطيط االستراتيجى للموارد البشرية يع

النابض لالدارة الحديثة ، وذلك النها تضطلع بوظائف ومهام تعزز مكانتها فى الهيكل التنظيمى للمؤسسة

.وتجعلها وسيلة من وسائل البقاء والديمومة فى النشاط والنجاح

63

الفصــــل الثانى

إستراتيجية الموارد البشرية :ول اال المبحث

مفهوم االستراتيجية

فكر االستراتيجىال

:لثانى االمبحث

اهمية التخطيط االستراتيجى

التحليل االستراتيجى

:ثالث الالمبحث

تخطيط الموارد البشرية

خطوات التخطيط االستراتيجى

64

المبحث األول

مفهوم وتعريف االستراتيجية

- : مفهوم االستراتيجية

وتعني الجيش Strato أخوذ من الكلمة اإلغريقيةمصطلح االستراتيجية يعد من المصطلحات القديمة الم

وتعني فن إدارة Strategos ، ومن تلك الكلمة اشتقت اليونانية القديمة مصطلح أو الحشود العسكرية

.) ١( وقيادة الحروب

، فمن ذلك ، فهي تخطيط عال المستوى تعني أصول القيادة الذي ال اعوجاج فيه اإلستراتيجية

عسكرية أو السياسية التي تضمن لإلنسان تحقيق األهداف من خالل استخدامه وسائل اإلستراتيجية ال

، ثم استعملت هذه ، فهي علم وفن التخطيط والتكتيك والعمليات ، تعني الطريق أو اإلستراتيجية معينة

كري يعود أصل الكلمة إلى التعبير العس. الكلمة في المجاالت المتعددة في شتى مناح الحياة العامة

.الخ...ولكنها اآلن تستخدم بكثرة في سياقات مختلفة مثل استراتيجيات العمل استراتيجيات التسويق

- : االدارة االستراتيجية

اإلدارة اإلستراتيجية هي علم وفن تشكيل وتنفيذ وتقييم القرارات الوظيفية المتداخلة التي تمكن المنظمة من

كامل بين وظائف اإلدارة والتسويق والتمويل واإلنتاج والبحوث تحقيق أهدافها حيث تركز على تحقيق الت

االدارة يكمن جوهر . المنظمة والتطوير وأنظمة معلومات الحاسب اآللي وذلك بغرض تحقيق نجاح

.الموارد وصوال إلى أهداف معينةاالستراتيجية فى التخطيط طويل المدى الذى يهدف الى تخصيص

____________________________________________________________________

٢٠١٢، ، دار النهضة العربية ، القاهرة"دراسة في إدارة الصراع الدولي - كتاب تحليل العالقات الدولية :جمال على سالمة / ١

65

م السياسة أو بمفهو ،) االستراتيجية العليا الشاملة (االستراتيجية بمستواها األعلى االدارة فقد يختلط مفهوم

بمفهوم التخطيط أو الشؤون ) اإلستراتيجية العسكرية( قد يختلط مفهوم اإلستراتيجية بمستواها األدنى

فالسياسة هي التي ترسم وتحدد الهدف الذي تسعى األمة أو الدولة لتحقيقه سواء بالسبل .اإلدارية

التنفيذية للسياسة أي أنها السياسة في مرحلة العسكرية أو سواها، في حين تعتبر االستراتيجية العليا اإلداة

.التنفيذ أو السياسة في مرحلة الحركة العنيفة أو القابلة للعنف

، في أن التخطيط فن استخدام األسلحة في وتختلف اإلستراتيجية العسكرية عن التخطيط وادارة الشؤون

) ١( )باليت(كما يقول )عملية اشتباك( أو) اندريه بوفر( كما يقول المعركة للوصول إلى المردود األقصى

، اي ان حدوده محصورة في اإلجراءات والتدابير التي تتخذها القيادة الميدانية على مسرح المعركة أي أنه

.فن القتال في الميدان

فهي فن توزيع واستخدام اإلمكانات والوسائل العسكرية المختلفة لتحقيق هدف السياسة بالطريقة المثلى

تؤمن التوائم بين االمكانات والهدف وتحقيق اقل قدر من المقاومة لنخططها باستخدام عامل المناورة التي

.ويكون التخطيط عادة إحدى الوسائل التي تستخدمها اإلستراتيجية العسكرية لتحقيق هدفها

ع التخطيط تؤمنوهي م) الحركة والتموين(أي علم وادامة القطاعات أما الشؤون اإلدارية فهي علم تجهيز

) المادية ويتصفان معا بصفات علمية واقعية تجعلهما مشابهين تحقيق التعاون المتبادل بين العوامل (

وحقول نتيجة للتطور التقني والفكري وزيادة لحاجة للتخصص تبعا لذلك فقد تعددت أوجه ومستويات

تالئم اعتباراته المعنوية ومعطياته الخاصة التي طريقتهاإلستراتيجية بحيث أصبح لكل حقل من الحقول

وضمن فمن حيث المستوى هناك إستراتيجية عليا أو شاملة واستراتيجية بحتة أو عسكرية .المادية

___________________________________________________________

.٢٠١٣اد، حسين عالوي خليفة ، النظرية االستراتيجية المعاصرة، دار الحكمة ، بغد. د /١

66

.العسكرية ثمة إستراتيجية برية وبحرية وجويةاإلستراتيجية

ومن حيث المدى .أما من حيث المجال فثمة إستراتيجية سياسية واقتصادية واجتماعية وعسكرية وغيرها

فقد تميزت اإلستراتيجية بأنها شـاملة ومحدودة أو مرحلية ومن حيث طريقة الوصول للهدف فقد تقسم إلى

وبالرغم من التقسيمات آنفة الذكر فإن اإلستراتيجية في حقيقتها .تراتيجية إلى مباشرة وغير مباشرةاإلس

وليس التقسيم إال ضرورة عملية أو علمية نشأت من خالل . واحدة من حيث الجوهر والهدف واألسلوب

الخطط المختلفة و يجب لضمان نجاح اإلستراتيجية تساند وتوافق وتكامل كافة .هاتشعب وتضخم مهام

وضمانا لهذا التكامل والتضافر فقد .لكي تؤدي مجتمعة ومتضافرة إلى تحقيق الهدف العام للسياسة

وضعت اإلستراتيجية العليا أو الشاملة على قمة الهرم واعتبرت السلطة العليا في الدولة هي المسؤولة عن

. )١( وضعها وتوجيهها

___________________________________________________________

٤٧المرجع السابق ص ) ١(

67

- : معايير إستخدام مصطلح االستراتيجية

- : االرتباط بالمعايير االتية يةتوافر في كل ما يتصف باإلستراتيجيجب أن ت

:وجود تهديدات اومنافسة/ ١

تخدم ــتسلعسكري أو العلوم العسكرية ال يرتبط مصطلح إستراتيجية بوجوب وجود تهديدات ما، فاالستخدام ا

ود تهديدات تجبر المجتمعات علي تكوين الجيوشــدة فقط وهي وجــي حالة واحـــاال ف

استخدام تلك و تستخدم اال في حالة واحدة فقط وهي وجود تهديدات تجبر المجتمعات علي تكوين الجيوش

ير عسكرية ال تستخدم هذا المصطلح للتخطيط والدليل علي ذلك ان اي تنظيمات اخري غ. العلوم

، المنهج أو التخطيط اإلداري إذا ما كان هناك هدف أو العمالها اال انها تستخدم مصطلحات اخري مثل

مجموعة اهداف تريد تحقيقها، وهنا ال توجد تهديدات ومعوقات مباشرة تمنع تحقيق هذا الهدف، وتكون

، فالمنهج أو الخطة اإلدارية ما ومباشر في سبيل تحقيق هذا الهدفخطة المنظمة عبارة عن منهج ثابت

هي اال خطوات وخطط ثابتة في سبيل تحقيق هدف محدد، وأيضا يمكن تقسيمه الي مستويات تخطيطية

، ال حاجة لها لتكوين إستراتيجية ، ومستوي تنفيذي عليا أو عامة، ومستوي متوسط أو برامج أو إداري

.ومناورات

:لي مستوي إداري أو قيادياع/ ٢

لقيادي أو افي كل ما يعده أو يخططة أو يتداوله المستوي ) إستراتيجية(استخدامات مصطلح وقد ينحصر

. اإلداري االعلي في اي منظمة بشرط ان تكون هي المسؤلة عن تحديد وتحقيق غايات المنظمة

68

:تخصيص مهام وتحديد مسؤليات ومراحل / ٣

، ولذا اإلستراتيجيةبق هدف مباشر يتم تحقيقة بواسطة نفس المستوي المخطط ال يتصف فالتخطيط لتحقي

فالخطة اإلستراتيجية يجب أن ينتج عنها تقسيم لالهداف وتخصيص للمهام وتوزيع لالدوار لمستويات

مجموع ومنفصلة لتحقيقها والتي ب المتوسطة والدنيا، وتبعا لهذه المهام تعد تلك المستويات خطط جديدة

نجاحها يتحقق الهدف ، وان لم تتواجد تلك الخطط الدنيا فال مجال لوصف الخطة باإلستراتيجية لفقدها

ومن هذه المعايير نالحظ ان مصطلح . عنصر تقسيم األدوار والتعاون وبالتالي فقد القدرة علي المناورة

مستوي إداري بالهيكل التنظيمي ال يفضل استخدامه اال إذا ارتبط بخطة يضعها اعلي ) اإلستراتيجية(

للمنظمة وبشرط ارتباط الخطة المباشر بتحقيق غايات أو اهداف عامة رئيسية المنظمة وبشرط وجود

او االعتماد على تحليل تهديدات خارجية أو قوة تنافسية مما يستوجب معها استخدام اساليب المناورة

. اإلدارةسوات للفرص والتهديدات كما هو فى علوم

مع اي موضوع ال تتوافر ) اإلستراتيجية(وبناء علي هذه المعايير سابقة الذكر فال يصح استخدام مصطلح

وبناء علي ما تقدم نجد ان هناك . فيه تلك المعايير سواء علي المستوي العسكري أو اإلداري أو العلمي

مرغوبة الظهور والخداع ، له مدلوالت غير خلل كبير في استخدام هذا المصطلح في عالمنا العربي

لتفكير واهمية االي حديث بما يوحي به اللفظ من قدرة علي ) إستراتيجية(والتعظيم إذا ما اضفنا كلمة

، وكذا اجبار الطرف االخر علي الخضوع واالستسالم كون هناك الهدف واولويته ورفعة مستوي المتحدث

تراتيجية في حياتنا العامة وحتي العلمية نقال عن كثيرا ما نستخدم مصطلح إس. تهديدات ال تحتمل الجدال

الغرب دون مراعاة لمدلول هذا المصطلح ورغم أن عندنا في اللغة العربية مصطلحات تؤدي نفس الغرض

، وكذا يفقده معناه ومدلوله) اإلستراتيجية(، وهذا االستخدام الخاطئ لمصطلح واقرب للفهم واالستيعاب

عندما لمثال بالنسبة للشأن التعليمي أو التربوي ،ا ، فعلي سبيل ام األمثل لهيخلط بين مجاالت االستخد

69

تعليمية (تشارك فيها افرع وادارات وتخصصات عديدة ) خطة إستراتيجية جديدة للتعليم(تضع وزارة التعليم

، هذه الخطة بتخصيص مهام لكل إدارة وتخصص تخرج ) شؤن اجتماعية –امن –صحة –أبنية –

وهكذا .. بعا لذلك البد لكل إدارة ان تضع خططها المنفصلة لتحقيق هذه المهام كمستوى تخطيطي تاليوت

لتحقيقها يلزمه اكتساب خبرات تقنية ( الذي تخصص له مهام مباشرة) لمعلما(حتي المستوي التنفيذي

ي وانما هو ، وهنا يكون دور وفكر المعلم ليس بالسراط وليس وضع خطط مشتركة) ومهارات خاصة

.دور وفكر تطبيقي باستخدام طرق ووسائل تقنية مختلفة، له حق االختيار فيما بينها

6T 6تحليل البيئة الخارجية بإستخدامT تحليل سواتSOWT :

، Strengths(بنقاط القوة المرتبطةالبيئة تحديد إلى ويهدف التخطيط بيئة تحليل أساليب من وهو

في الشركة تواجه قد التي المتاحة الفرص وكذلك ، ركةـالش أمام) Weaknessesونقاط الضعف

في يساعد الشركة داخل القوة نقاط تحديد إن .للشركة الداخلية بالبيئة والتهديدات ترتبط وهي المستقبل

نقاط تحديد أما ، تحقيقها يمكن التي ألولوياتا تحديد في عليها واالعتماد النقاط لهذه األمثل االستغالل

إلى وتحويلها النقاط هذه على التغلب أجل من الجاد العمل ضرورة إلى التتنبيه في يساعد فإنه ضعفال

الفرص هذه الستغالل التخطيط في يساعد فإنه الشركة أمام المتاحة الفرص تحديد أما ، قوة نقاط

واالستعداد خطرها فيتال في الشركة تواجه التي والمخاطر التهديدات تحديد يساعد بينما منها واالستفادة

من التقليل في يساعد وهذا ، معها والتعامل لمواجهتها جاهزة غير وهي الشركة تباغت ال حتى اهلمواجهت

الترتيبات اتخاذ يتم لم إذا والتهديدات المخاطر هذه بسبب بالشركة تلحق أن يمكن التي السلبية اآلثار

.لمواجهتها الالزمة واإلجراءات

_____________________________________________________

م ٢٠١٣ –التخطيط االستراتيجى القومى –محمد حسين ابو صالح

70

، وكما تعتبر للشركة عملية مهمة جدا) السوق ( عتبر عملية المسح الكامل للبيئة الداخلية والخارجية ت

تسمى العوامل الداخلية التي . ركةهذه العملية كواحدة من أهم عمليات التخطيط االستراتيجي العام للش

.15Tبالفرص والتهديدات15T، في حين تسمى العوامل الخارجية 15Tبنقاط القوة والضعف15Tتؤثر على أداء الشركة

) سوات ( مـاس وعند القيام بمثل هذا التحليل مستهدفا البيئة الداخلية والخارجية للشركة يطلق عليه

SWOT analysis ليزية والتي تعني تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديداتباللغة االنك.

ساعدها على خلق ت والفرص والتهديدات معلومات هامة جدا للشركات ويقدم تحليل نقاط القوة والضعف

نوع من التوافق فيما بين المصادر والقدرات المتوفرة لديها والفرص المتاحة والمتواجدة ضمن السوق الذي

ولفهم كيفية إجراء هذا التحليل علينا فهم مكوناته األربع األساسية والتي يمكن .يه هذه الشركاتتتعامل ف

:شرحها كالتالي

: نقاط القوة. ١

نقاط قوة أي شركة هي عبارة عن مصادرها وقدراتها المتوافرة والتي يمكن استخدامها إليجاد ميزات

: تنافسية ، والمثال على هذه النقاط

.أبلشركة من ) iPod( جهاز اى بود ءات االختراع التي تنفرد فيه الشركة ، مثلبرا •

.عالمات تجارية مميزة وقوية •

.سمعة جيدة لدى الزبائن في السوق •

.شبكة توزيع واسعة في السوق •

71

: نقاط الضعف. ٢

: هي عبارة عن الغياب الفعلي لنقاط القوة ما هو إال نقاط ضعف تواجهها الشركة ، فاألمور التالية

.عدم القدرة على حماية براءات االختراع الخاصة بالشركة •

.عالمات تجارية ضعيفة •

.سمعة تجارية سيئة بين الزبائن •

.شبكة توزيع هشة في السوق •

: الفرص. ٣

والنمو للشركة ، قد ينتج أحيانا عن تحليل البيئة الخارجية للشركة بعض الفرص لتحقيق األرباح

: األمثلة على هذه الفرص هي مثال وبعض

.حاجات ومتطلبات لدى الزبائن لم يسبق ألحد من الشركات أن قام بتلبيتها •

.التوصل إلى تكنولوجيا جديد ما •

.انخفاض في القيود القانونية التي تحيط بالمشاريع •

.إزالة لبعض القيود المعيقة للتجارة الدولية بين الدول مما يسمح بفتح أسواق جديدة •

كما أن أي تغييرات تنشأ في البيئة الخارجية قد ينتج عنها تهديدات تؤثر على : التهديدات. ٤

:الشركة وأدائها بشكل مباشر ، وبعض األمثلة على هذه التهديدات هو كاآلتي

.انحراف في أذواق المستهلكين مبتعدين فيه عن المنتجات التي تنتجها الشركة •

________________________

٥١مرجع ســابق ص

72

.دخول مفاجئ لمنتج بديل لما تنتجه الشركة إلى السوق الذي تتعامل فيه الشركة •

.قوانين معيقة جديدة تفرض على قطاع األعمال •

15T مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات )SWOT Matrix :(

ا يكون أحيانا لدى الشركة ، ال بل ريم ال يتوجب بشكل دائم على الشركة مالحقة الفرص المربحة

الفرصة في إيجاد ميزة تنافسية لها عن طريق إيجاد تناغم ما بين عنصر من عناصر القوة لدى الشركة

مع فرصة مميزة تلوح في األفق مما ينتج عنها نجاحات باهرة وأرباح عظيمة ، وفي بعض ) مصدر (

دة لديها بهدف العمل على استغالل فرصة الحاالت نجد أن الشركة تحاول التغلب على نقاط ضعف موجو

لتطوير استراتيجيات تستفيد من المعلومات المستقاة والمستفادة من نقاط .قادمة ال مجال من الهرب منها

ومصفوفة نقاط القوة . القوة والضعف والفرص والتهديدات يتم العمل على تجهيز مصفوفة لهذه النقاط

: ثيلها بالشكل التاليوالضعف والفرص والتهديدات يمكن تم

• 15T 15:إستراتيجية نقاط القوة والفرصT تقوم هذه اإلستراتيجية على متابعة الفرص الموجودة في السوق والتي

.تتوافق مع نقاط القوة الموجودة لدى الشركة

• 15T 15:إستراتيجية نقاط الضعف والفرصT مبادئ هذه اإلستراتيجية األساسية هي التخلص من نقاط

.عة الفرصالضعف من أجل متاب

• 15T 15:إستراتيجية نقاط القوة والتهديداتT تقوم هذه اإلستراتيجية على استكشاف الطرق التي تمكن

.الشركة من استخدام نقاط القوة لديها في سبيل تخفيف نسب تعرضها للتهديدات الخارجية

• 15T 15:إستراتيجية نقاط الضعف والتهديداتT دفاعية المبادئ العامة لهذه اإلستراتيجية هو إيجاد خطة

يكون الهدف منها منع نقاط ضعف الشركة من خلق حساسية عالية جدا لتأثير التهديدات

.الخارجية القادمة من البيئة الخارجية

73

- : )١( PESTتحليل

S : Social – T: Technology – E: economic – P: Poltic

العوامل هذه نتكا سواء الشركة عمل على تؤثر التي التالية العوامل تحديد التحليل بهذا ويقصد

هذا التحليل خالصة، و السياسية، التربوية، قتصادية، إ فنية، جتماعية، إ ارجيةخ أو اخليةد

بالقضايا وقائمة القرارات اتخاذ في تستخدم أن يمكن التي النوعية المعلومات حول بيانات قاعدةهو

.الشركة من استجابة تتطلب التي الحساسة

يوضح تحليل بست) ١( الشكل رقم

____________________________________________________________

م٢٠١٥تعديل الباحث - 113 ص ،م 2001 ط ، القاهرة ، النيل مجموعة ، اإلستراتيجية اإلدارة ، المغربي الفتاح عبد الحميد عبد) ١(

74

: البيئي لتفاعلا

أو التحكم يمكنها فال ، القصير المدي فى بيئتها ومتغيرات الظروف فى التأثير الشركات تستطيع ال

البيئي تفاعلها خالل من ذلك يمكنها حين فى السائدة، اإلقتصادية أو اإلجتماعية الظروف على السيطرة

اإلستجابة مجرد وليس بيئتها فى التأثير من مكنهات التى اإلسترتيجية قراراتها على بناء البعيد، المدي على

والتقليل ، المتاحة الفرصة بإستغالل تحظى أن للشركة يمكن ثم ومن البيئة، هذه فى يحدث لما السلبية

.الداخلية القوي عناصر يخدم بما البيئية المخاطر أثر من

: )١(القيم المشتركة

اب والء واخالص وطاقة وحركة ومتوافقون في الهدفتنص القيم المشتركة لسودابت على نحن أصح

. وملتزمون بتحقيق التميز دوما

0TStrategic Objective :الهدف اإلستراتيجى

8T سودابت فى شركةإستقطاب ، تطوير، واستبقاء كادر وطنى مؤهل لتحقيق أهداف قطاع النفط .

13TGeneral objectives : العامة األهداف

وذلك لتحقيق االستمرارية هل إلدارة الصناعة النفطية فى السودانتوفير كادر بشرى مؤ

.والبقاء لقطاع النفط

٢( تطبيق البرامج واألنظمة القياسية الخاصة بالموارد البشرية لكافة قطاع النفط (.

العمل على تحقيق اإلبداع واالبتكار وتأصيله في نفوس الموارد أو العناصر البشرية

.داخل قطاع النفط

إلستثمار فى الموارد البشرية لإلسهام فى تخفيض تكلفة اإلنتاج وزيادة الربحيةا.

____________________________________________________

١٦٧ص – م٢٠٠٤-إستراتيجيات التسويق –الصميدعى محمد جاسم ) ١(

م٢٠١٣ –شركة سودابت -إدارة الموارد البشرية ) ٢(

75

الظروف البيئية التي تعمل على تنمية الوالء واالنتماءتهيئة وتوفير.

بناء قاعدة معلومات حديثة لمعلومات سوق العمل عامة والقطاع النفطى بصفه خاصة.

الهيكل التنظيم في سودابت يتضمن التجميع الوظيفي المنطقي والتبعية اعتمادا على أسس

وقيم الشركة وعليه فإنه يجمع في أقسام وادارات وادارات التصميم التنظيمي الرائد ، والرؤيا والرسالة

عامة ومجموعات صغيرة ، بناء على األسس التي تتبناها الشركة ضمانا ألقصى درجات التسهيل

. الخ .. لعملياتها ومتطلباتها والترتيبات التنظيمية ذات الصلة بين حملة األسهم

ي مصمم بطريقة تمكن الشركة من تحقيق رؤيتها تعمل الشركة على ضمان أن هيكلها التنظيم

ورسالتها وقيمها المشتركة وتهدف الشركة إلى اتباع ومراجعة هيكلها التنظيمي دوريا بناء على أسس

وقد تم استخدامه . التصميم التنظيمي الجيدة الذي يهتدي بعملية إدماج العاملين والمعلومات والتقنية

. ر اإلمكان باألهداف التي تسعى الشركة لتحقيقها لمضاهات طريقة التنظيم بقد

____________________________________________

٢٠١٣شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية -تقارير

76

:الفكر االستراتيجى

ات في أكثر دول العالم في بيئ) ، والمؤسسات الشركات(كان من نتائج العولمة أن وضعت المنظمات

، فجعلت العالم المترامي األطراف كقرية وقانونية ذات تغير كبير وسريع اإليقاع ، ، ومالية اقتصادية

، ، فلم تعد هناك القيود التي كانت مفروضة من قبل من جانب الدول لحماية صناعاتها المحلية صغيرة

، مما أشعل حدة ليه في الماضيوأصبحت حرية حركة وتداول السلع والخدمات أكبر بكثير مما كانت ع

وقد فرضت هذه النتائج والظروف .المنافسة بين المنظمات والشركات العالمية والمحلية واإلقليمية

، فرضت على المنظمات ضرورة سرعة التعامل والتغيرات البيئية المغايرة للواقع الذي ساد في الماضي

، واستراتيجيات هذه المنظمات تكيف استراتيجيتها العامةفأخذت ..تكيف معها، وعدم االصطدام بهاوال

، أو ، أو موارد بشرية سواء كانت مجاالت إنتاجية ، إداراتها، وممارساتها في جميع مجاالت العمل فيها

إلخ مع هذه التغيرات البيئية .. ، أو في الهياكل التوظيفية ، أو في الفكر اإلداري تسويقية أو بيعية

والخارجية الداخلية

فى، والذي احتاج إلى تغيير شامل وتكييف او المؤسسات وكان أحد مجاالت العمل داخل المنظمات

كما كانت ، " إدارة األفراد" ر، فكان من غير الممكن أن يستمر دو مجال عمل إدارة الموارد البشرية

لبشريةاإدارة الموارد "ى م إذ استبدلت الجامعات الكبرى بهذا المسمي مسم١٩٨٠لعام اتسمى قبل

Human Resource Mangement (HRM) بل امتد على المسمى فقط ر، ولم يقتصر التغيي ،

تنصهر في خاصة بها دارة الموارد البشرية استراتيجية، وأصبح إل التغيير إلى المضمون واألدوار أيضا

، إذ تقوم استراتيجية تنسيقها عن تكاملها و ، فضال ، وتعد جزءا ال يتجزأ منها االستراتيجية العامة للمنظمة

. إدارة الموارد البشرية بدور هام في تحقيق أهداف االستراتيجية العامة

77

، ومتطلباتها ومتغيراتها األساسية فاستراتيجية إدارة الموارد البشرية تعمل على فهم البيئة الداخلية للمنظمة

، ، وثقافتها التنظيمية ، وأساليبها اإلدارية ، وأهدافها اياتها، وغ رسالتها: ) ١( من حيث ، والمؤثرة

، واإلحاطة بجميع ، فضال عن فهمها للبيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة وغيرها.. ا ومتطلبات العمل فيه

م ، وهذا الفه ، واتجاهاتها المؤثرة أو التي قد تؤثر في أعمال المنظمة ونشاطاتها ، وقوانينها متغيراتها

، يمكن إدارة الموارد البشرية من وضع استراتيجيتها بنجاح وبشكل للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة

، والمتغيرات والتحديات التي يحتوي على مواءمة كبيرة بين ممارسات ونشاطات إدارة الموارد البشرية

.تحتويها البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة

، حيث توفر المنظمة المستقبلية الة يتوقف عليها اآلن استراتيجيةارة الموارد البشرية الفعإد إن استراتيجية

اإلدارات األخرى المكونة للمنظمة من الموارد حاجة –ية إدارة الموارد البشرية أعني استراتيج –وتلبي

وسياسات ، دريبية، من خالل برامج ت ، والمحفزة بشكل جيد ، والمدربة والمؤهلة البشرية المناسبة

، والتي عن طريقها ستحقق الموارد البشرية لرفع وتنمية قدرات هذه الموارد البشرية ها إدارة، تضع تعليمية

أهدافها االستراتيجية ومن ثم تحقق المنظمة المنظمة أهدافها االستراتيجية داخل -أو وظيفة -إدارة كل

وقبل الحديث عن ماهية استراتيجية إدارة الموارد البشرية د البشرية إدارة الموار وهكذا أصبحت مسؤولية .

ز بعضا من التحديات والمتغيرات اإلدارية نوج، نود أن الموارد البشرية إدارة ، واألبعاد االستراتيجية لدور

اصرة سواء ، وهذه التحديات المع والبيعية التي تحيط بالمنظمات وتعمل في ظلها ، والتسويقية واإلنتاجية

أن -وفي القلب منها إدارات الموارد البشرية -إلخ تفرض على المنظمات ... قانونية كانت إدارية أو

، ونتبع ذلك العرض بعرض موجز آخر معاصرة أيضا ا من وسائل واجراءاتتتعامل معها بما يناسبه

__________________________________________________________

. م٢٠٠٥ -األردن –عمان - دار وائل للنشر، ١ط إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي" عمر وصفي عقيلي ) ١(

78

.للوظائف األساسية لإلدارة

: كما يلي ) ١( هذه التحديات بشكل موجز Oren Harariوقد عرض

فهي عشيرة ، من األلفة والمودة والمحبة ودها جو، يجب أن يس المنظمة مكان للعمل والعيش معا -

.ويسعون إلى تحقيق أهدافها ، ها لديهم والء وانتماء لها، أفراد مترابطة

مخاطر بيئية على رأسها المنافسة -ر رزق كل من يعمل فيها التي هي مصد -يحيط بالمنظمة -

.، وهي أن يعي هذه المخاطر ، لذلك فالكل عليه مسؤولية مشتركة وجسيمة السوقية الشديدة

.ومن ال يتكيف مع هذا التغير سيؤول للزوال ، البيئة التي تعمل فيها المنظمات سريعة التغير -

، وبالتالي فكل من يعمل في المنظمة هو رجل العميل ورضاه هو أساس بقاء المنظمة واستمراريتها -

. مسؤولية الجميع ، فهذه تسويق يسعى لرفع سمعة المنظمة وارضاء عمالئها

عليه فالجميع ، ومسؤولية كل من يعمل فيها فالقيمة المضافة في جميع مناشط المنظمة هد تحقيق -

. أن يفكر في مسألة الربح والخسارة

، ومن ثم فمواجهة المستمر والسعي لألفضل هو شعار المنظمة وجميع من يعمل فيها الطموح -

.المنظمة التحديات جزء من حياة العاملين في

، فالذي ال ماضي له ال حاضر وال مستقبل له ب الماضي مسألة هامةاالستفادة من أخطاء وتجار -

. ، فالنظر دائما يكون لألمام فهو ال يقودها للتقدم ، فالندم واألسف ال مجال لهما في حياة المنظمة

مسألة حتمية ومحسومة -مة ومن ثم التحسين المستمر لكل شيء في المنظ -التجديد واالبتكار -

البادرة لدى الجميع ،، لذلك يجب توفير ألن اآلخرين سيسبقونه ، فالذي ال يتحسن سيزول بال شك

________________________________________________________ ( 1 ) Oren Harari, Back To The Future, Management Review, 82 (September 1993) .

79

.وليست لفئة معينة، الجديد النافع للمنظمة التي هي للجميع وواجب عليهم تقديم

جاه تحقيق رسالتها المستقبليةيعمل فيها نظام كلي واحد يعمل ت، وكل من المنظمة وكل مكوناتها -

.وبالتالي فهذا النظام متعاون متكامل يعمل في نسق واحد

هم شركاء وليسوا -إلخ ... ، وفنيين ، وعمال ، وموظفين ينمن مدير -كل من يعمل في المنظمة -

.، يشاركون في اتخاذ القرارات أجراء

، ومن ثم فهو ، فكل فرد هو سيد عمله ودوره الذي يؤديه العمل في المنظمة المرونة والحرية شعار -

.مدير لوظيفة يتحمل مسؤوليتها كاملة

مة تؤدى جماعيا من خالل ، فأعمال المنظ دية بل جماعية، لكن ليست فر إدارة العمل أصبحت ذاتية -

، فاألسلوب الفردي لم يعد له وجود في ل أعضاء الفريقعمل مدارة ذاتيا من قب رقف

ألن النهج اإلداري الجديد هو االعتماد على الذات في ممارسة المهام وحل ، المنظمات المعاصرة

.المشكالت

، فالجودة المتميزة وارضاء العمالء والمستهلكين ة لدى الجميع مطلب أساسيالشعور بالمسؤولية الذاتي -

، فواجب كل فرد إذا عمل ، يجب أن يكون هاجسا داخليا لدى كل من يعمل فيها وتحقيق البقاء للمنظمة

.في مكان داخل المنظمة أن يسعى لتقديم النصح لها

، فيجب إشعار نتماء للمنظمة لدى العاملين لديهاالوظيفي مسألة يقوم عليها تحقيق اال االستقرار -

، وأنهم سيتقاعدون عن العمل فيها وهم يحملون أجمل الجميع أنهم باقون في المنظمة مدى الحياة

.ذكريات حياتهم

.التعلم وتطوير الذات جزء وهدف أساسي ومستمر طوال حياة العاملين في المنظمة -

، بل تخطيها وتحقيق ليديا يعتمد على تحقيق المعايير المطلوبة فحسبتقييم األداء البشري لم يعد تق -

.، فهو أساس البقاء واالستمرار التميز في األداء

80

، فشعارهم هو مواجهة لد في تحديات ومخاطر البيئةاملين في المنظمة أصحاب عزيمة وججميع الع -

.منه ربالتحدي ال اله

فالفرد الذي يمتلك مهارة ، مات اليوم موارد تمتلك مهارات متنوعةتي تحتاجها المنظالبشرية ال الموارد -

. واحدة لن يجد له مكانا في المنظمات الحديثة بسهولة

إن معظم الباحثين والخبراء والممارسين قد اتفقوا على الوظائف األساسية لإلدارة التي يؤديها المديرون في

مع األخذ في ، وتنوع مجاالت أعمالها ف أنشطتهامع اختال.. والشركات وغيرها معظم المنظمات

.ضا فوارق التطبيق بين المنظماتاالعتبار أي

: بإيجاز فيما يلي ) ١( هذه الوظائف اإلدارية الخمس ويمكننا عرض

: Planningالتخطيط -١

اف ، واستشر ، وصياغة الخطط السياسات، ووضع المعايير ورسم ويختص التخطيط بتحديد األهداف

. تنفيذ الخطط عملية ة والتنفيذية التي من شأنها ضمان، ووضع القواعد واإلجراءات التنظيمي المستقبل

:Organizing التنظيم - ٢

، وتختص بمهام أو مهمة محددة) مرؤوس (وهذه الوظيفة الهامة والحيوية تختص بتكليف كل موظف

، ومن ثم تفويض السلطة ود السلطات، وترسم حد ، واألقسام أيضا بتكوين اإلدارات

___________________________

٥٣مرجع سابق ص ) ١(

81

بين ، ورسم خطوط وقنوات االتصال فيما ، وتقوم هذه الوظيفة بوضع الهياكل الوظيفية للمرؤوسين

، المهام، فضال عن التنسيق بين أعمال ومهام ووظائف المرؤوسين لضمان عدم التضارب بين السلطات

.وأيضا ضمان تنفيذ الخطط المرسومة

Staffing : التوظيف -٣

، وذلك بتعيينهم نوعية األفراد المطلوب االستفادة منهم ه الوظيفة اإلدارية الهامة تحديدمن مهام هذ

، ووضع آلية تمكنها من ووضع آلية الستقطاب ما تحتاجه المنظمة من كفاءات بشرية مميزة ، بالمنظمة

المفاضلة بين العناصر البشرية المتقدمة لشغل الوظائف الشاغرة بالمنظمة، واختيار األكفأ من بين هذه

العاملين داخل ا كلومن مهام هذه الوظيفة اإلدارية أيضا وضع معايير لألداء يلتزم به.. العناصر

لتعامل مع العاملين داخل عليها في ا وأفضل الطرق التي يمكن االعتماد ، وتحديد أنسب وأعدل المنظمة

، واالهتمام بتنمية مهارات وكفاءات العاملين من خالل ، وتقييم األداء من حيث المكافآت ، المنظمة

.، وخبرات علمية مشهود لها بالفاعلية برامج تدريبية وتأهيلية مبنية على أسس علمية مدروسة

: Leadingالقيادة -٤

بشكل فعال حث العاملين داخل المنظمة على أداء واجباتهم الوظيفيةوتهدف هذه الوظيفة الهامة إلى

، فضال عن االهتمام بالجوانب النفسية للعاملين من خالل رفع روحهم المعنوية طبقا للخطط الموضوعة

.بشكل مستمر

: Controllingالرقابة -٥

، ، والحصة السوقية ودة اإلنتاججيير الرقابية الخاصة بمستويات و ومن مهام هذه الوظيفة وضع المعا

، ثم القيام بعملية التقييم بهدف معرفة مدى تطابق األداء الفعلي للعاملين في المنظمة مع إلخ.. واألداء

، ومن مهامها أيضا القيام باإلجراءات األداء المستهدف والمحدد في الخطط والمعايير الموضوعة

.ن المخطط والمنفذفي حال وجود انحرافات بي التصحيحية

82

: استراتيجية إدارة الموارد البشريةمفهوم

، تشتمل على ممارسات وسياسات تتعامل من خاللها المنظمة مع المورد هي خطة معاصرة طويلة المدى

والممارسات والسياسات مع وتتفق وتتكامل وتتناسق هذه الخطط، البشري في العمل) العنصر (

، في ظل متغيرات البيئة ، وأهدافها ، وغايتها ، وتعمل على تحقيق رسالتها نظمةاالستراتيجية العامة للم

، والتي من أهمها المنافسة الحادة بين المنظمات جية التي تعمل من خاللها المنظمةالداخلية والخار

خطة طويلة : استراتيجية إدارة الموارد البشرية أيضا بأنها ويمكن تعريف . العالمية واإلقليمية والمحلية

مجموعة من النشاطات على هيئة من ، تتكون األجل

إدارة الموارد البشرية داخل المنظمة ن وظائف ومهامكو ، وسياسات ت محددة البداية والنهاية برامج

على مجموعة من اإلجراءات والقرارات المتعلقة بشؤون الموارد البشرية داخل المنظمة وتحتوي هذه الخطة

إلى إيجاد -فيما تهدف -وتهدف إدارة الموارد االستراتيجية . الوظيفي لهذه الموارد البشرية ، والمستقبل

، وفعالة وقادرة على تحمل عاليا ، مؤهلة تأهيال قوة عمل حقيقية

، ومن ثم تكون قادرة على تحقيق متطلبات وطموحات مسؤوليات وتبعات األعمال داخل المنظمة

.للمنظمة ككلاالستراتيجية العامة

نجاحها سبب أجريت على عدد من الشركات اليابانية واألمريكية الناجحة لمعرفة وقد أظهرت نتائج دراسة

: اآلتي ) ٢( بل وتميزها

____________________________________________________

( 1 ) George T. Milkovich, John W .Boudreau, OP. CIT. P. 42

(2 ) www.abahe.co.uk ص ۱۰:۳۷الســاعة ۲۰۱٤/ ۱۲/ ۱۱بتاريخ

83

، فالتحديث وادارتها أن هذه الشركات قد اهتمت بوضع استراتيجية جيدة ومناسبة لمواردها البشرية -١

، وقرارات توظيف تخدم استراتيجية هذه موارد بشرية ذات فاعلية ميز الذي حققته كان وراءه إدارةوالت

.الشركات

فعالة لجذب أفضل المهارات البشرية الموجودة في سوق أن هذه الشركات تضع برامج استقطاب -٢

وظائف بطريقة ، وتصميم ال ، لحمايتها من مخاطر العمل ، وتوفير تعليم وتدريب مستمرين لها العمل

ا للعمل ، مما جعل هذه الشركات مكانا محبب اإلثارة والتحدي وتحمل المسؤولية توفر لشاغليها عنصر

.بالنسبة للموارد البشرية

من ، وخفض ، وجودة أدائها وقد انعكس ذلك على رفع درجة الرضا والسعادة لدى هذه الموارد البشرية

، وأسعار مناسبة لمنتجاتها إلى جودة عالية في منتجاتها وخدماتها ، وقد توصلت الشركات معدل دورانها

، فضال عن موقع ، وحصة سوقية أكبر للمنظمة ضا والسعادة، مما حقق لدى زبائنها وعمالئها الر

.تنافسي قوي بين المنافسين

: استراتيجية الموارد البشرية جزء من استراتيجية المنظمة

، وتقع في المستوى الثالث من إن استراتيجية إدارة الموارد البشرية جزء ال يتجزأ من استراتيجية المنظمة

: ستراتيجية داخل الشركة حيث المستوى األول في هذا الهرمهرم اتخاذ القرارات اال

: ، والمستوى الثاني تخذ فيه القرار المتعلق بتحديد الخيار االستراتيجي العامي

، أما ، ومجاالت االستثمار فيها ، وتحديد نشاطاتها الرئيسية المتعلقة بوحدات األعمال يتخذ فيه القرارات

. المتعلقة بتحديد وظائف وممارسات وحدات األعمال فيه القراراتفيتخذ : المستوى الثالث

إلخ والتي يكون .. ، والمبيعات ، والمشتريات ، واإلنتاج كالتسويق: وهو مستوى استراتيجية الوظائف

، ومن هذا المنطلق نجد أن وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية تعمل ها استراتيجية المنظمةمجموع

، تحت ، أي في خدمة استراتيجية المنظمة األخرى) الوظائف (في خدمة استراتيجيات اإلدارات جميعها

84

strategic" التكامل االستراتيجي"دعى السابق مع مفهوم ي يتوافق االتجاه .مظلة التكامل والتوافق معا

integration اتيجيات الهيكل التنظيمي ، واستر الذي يؤكد على أن استراتيجية المنظمة تتوافق مع رسالتها

، أيضا مع استراتيجية المنظمة تتطابق) إلخ.. ، والمشتريات ، والمبيعات ، والتسويق اإلنتاج: إدارات (

إدارة الموارد البشرية تتطابق وتعمل على خدمة استراتيجية المنظمة ، واستراتيجية ها تعمل على خدمتهاألن

، تأثير متغيرات البيئة الخارجية التي تعمل في ظلها المنظمة ككلفي ظل واستراتيجية الهيكل التنظيمي

ومما سبق يتضح لنا أن بناء .وتستخدم استراتيجيتها للتكيف معها لتضمن لنفسها البقاء واالستمرار

: استراتيجية الموارد البشرية يتطابق ويتكامل مع

.، ووسائلها ، وأهدافها اتها، وغاي متطلبات استراتيجية المنظمة بما تشمله من رسالتها -

اإلدارات المختلفة واحتياجاتها من الموارد البشرية ذات الكفاءة (متطلبات استراتيجية الهيكل التنظيمي -

. ) والفاعلية

ومما تقدم يتضح لنا أن صفة التكامل والتطابق التي وصف بها بناء استراتيجية الموارد البشرية تشتمل

: على جانبين

، يتكون من وظائف تتفاعل ويقصد به أن إدارة الموارد البشرية نظام متكامل: مل وتطابق داخليتكا -١

، واستراتيجية الهيكل ، بهدف خدمة وانجاز االستراتيجية العامة للمنظمة مع بعضها بشكل متكامل

. التنظيمي

مع استراتيجية المنظمة ويقصد به تكامل استراتيجية إدارة الموارد البشرية: تكامل وتطابق خارجي -٢

.والهيكل التنظيمي في مواجهة التحديات الخاصة بالبيئة الخارجية

_____________________

٥٢مرجع سابق ص

85

، فاستراتيجية إدارة الموارد البشرية جزء أو نظام فرعي من نظام كلي أشمل وأكبر هو استراتيجية المنظمة

، التي تتكامل جميعها تنظيمي بما فيها استراتيجية الموارد البشريةالتي تشتمل على استراتيجيات الهيكل ال

. لتحقيق رسالة وأهداف المنظمة ، مع بعضها

قررت بناء استراتيجية عامة تعملنفترض أن إحدى الشركات .. ولتوضيح عملية التكامل االستراتيجي

والتحول إلى منتج جديد ، ة كبيرةعليه بدرج منتجها الحالي الذي انخفض الطلب من خاللها على تغيير

.أرباح وفيرة من وراء إنتاجه وبيعه ، وتتوقع الشركة تحقيق مرتفع عليه طلب

وفي ظل هذه االستراتيجية الجديدة قامت إدارة الموارد البشرية بوضع استراتيجية تتكامل وتتطابق مع

:، واحتوت على اآلتي استراتيجية الشركة

. دمان وتتماشيان مع المنتج الجديدـ، تخ وتصميم أعمال جديدة ، توصيف وظائف جديدة -١

تحديد االحتياجات التي تتطلبها المنظمة لخدمة المنتج الجديد من الموارد البشرية، مع تحديد حجم -٢

، والتي يتطلبها الموارد البشرية القديمة التي سيتم االستغناء عنها نظرا لعدم توفر المهارات العالية فيهم

.المنتج الجديد

، في ذلك الوسائل والمناهج العلمية التدريبية الحديثة مةإعداد ووضع برامج تدريبية وتأهيلية مستخد -٣

، وما ، وذلك للموارد البشرية الجديدة والمعرفة التكنولوجية المتقدمة في مجال صناعة المنتج الجديد

.ستبقي عليه المنظمة من الموارد البشرية القديمة

لطبيعي أن المنتج الجديد سيحتوي على مخاطر مختلفة عن المخاطر التي كان يحتويها المنتج من ا -٤

وصحة سالمة تضمينها برامجو د استراتيجيتها ومن ثم يجب على إدارة الموارد البشرية إعدا القديم

.تتناسب والمخاطر الجديدة التي قد تتعرض لها الموارد البشرية

__________________________________________________ www.abahe.co.uk ص ١١:١٩الســاعة ٢٠١٤/ ١٢/ ١١بتاريخ

86

:ة األبعاد االستراتيجية للموارد البشري

: فيما يلي ) ١( يمكننا إيجاز األبعاد االستراتيجية ألدوار ومهام إدارة الموارد البشرية

، ، والذي تحتاجه المنظمة ؤهل تأهيال علميا معاصرا تأمين المورد أو العنصر البشري المناسب والم - ١

، بمعنى وذلك من خالل استراتيجية واضحة ومحددة تتكامل وتتوافق مع االستراتيجية العامة للمنظمة

ولن تتمكن إدارة .ووسائلها، وأهدافها ، وغاياتها رؤيتها المشاركة الفعالة في تحقيق المنظمة لرسالتها

، وجعله قوة عمل حقيقية وفعالة ومفيدة داخل من توفير هذا العنصر أو المورد البشري الموارد البشرية

إال من خالل -، ويعمل بكل طاقاته وامكانياته لرفع شأن المنظمة ، ويدين لها باالنتماء والوالء المنظمة

عية قابلة ، وأهداف واق ، ورسالة محددة ، تشتمل على رؤية واضحة خطة استراتيجية طويلة المدى

وسياسات وبرامج واجراءات في مجال التحفيز المعنوي –بعيدة عن الفلسفات النظرية –العملي للتطبيق

تمكن هذا المورد أو العنصر ةوتوفير بيئة عمل مناسب فضال عن تهيئة ، والمادي لهذا المورد البشري

.ء واجبات عملهفضال عن القيام بأدا البشري من استخراج إبداعاته وابتكاراته

أن -وهي تقوم بإعداد استراتيجيتها وتحديد دورها داخل المنظمة -على إدارة الموارد البشرية -٢

تتماشى هذه االستراتيجية مع االتجاهات الحديثة والمتطورة التي انتشرت أو المتوقع انتشارها عالميا في

وغيرها من .. ، والقانونية ، والتسويقية اإلنتاجية، و اإلدارية: ، وذلك في جميع المجاالت المدى المنظور

.مجاالت البيئة الخارجية

ينبغي للمنظمة أن توفر العناصر البشرية المؤهلة والمتخصصة والمحترفة للعمل في إدارة الموارد -٣

توقعة منهاوغير الم، والمتوقعة ، واألعمال المنوطة بها ، حتى يتسنى لهذه اإلدارة القيام بمهامها البشرية

_____________________________________________ ٢٠١٠ الدور االستراتيجى للموارد البشرية -احمد السيد كردى ) ١(

87

. فضال عن تحقيقها آلمال المنظمة المنعقدة عليها

، وجعلها متوافقة بتحديث البرامج والسياسات المتعلقة بالموارد البشرية لى إدارة الموارد البشرية القيامع -٤

السياسات الحديثة من شأنها زيادة، وهذه البرامج وتلك مع االتجاهات الحديثة المتعلقة بالموارد البشرية

. اإلنتاجية والفعالية والجودة مما يؤدي إلى نجاح المنظمة وازدهارها

اإلدارات األخرى داخل على إدارة الموارد البشرية أن تعمل من خالل التكامل والتنسيق والتعاون مع -٥

، فمسؤولية إدارة الموارد البشرية مسؤولية تشترك فيها جميع ، لكي تضمن نجاح استراتيجيتها المنظمة

وهما اإلدارتان المنوط بهما ، ، واإلدارة الوسطى ، وخاصة اإلدارة المباشرة اإلدارات عن طريق مديريها

.لتنفيذ على أرض الواقع العمليا يجية إدارة الموارد البشرية موضعاسترات وضع

، والحرص وهذا التكامل والتنسيق والتعاون بين مديري اإلدارات ومدير إدارة الموارد البشرية في المنظمة

: في بعض األخطاء ومنها اإلدارات في المنظمة الوقوع عليه يؤدي إلى تفادي مديري

ظمة في وظيفة ال تتناسب وامكاناته وقدراته، وضع الموظف أو العامل أو المورد البشري المتاح للمن) ١

.سواء كانت إمكاناته وقدراته أكبر أو أقل من مهام هذه الوظيفة

، وذلك ، بل هدر هذه الطاقات األمثل أو األفضل طاقات الموارد البشرية االستغاللعدم استغالل ) ٢

.بارتفاع معدالت دوران العمل بينهم

مما ، وزيادة شعورهم بعدم االنتماء والوالء نوية لدي العاملين في المنظمةتدني وانخفاض الروح المع) ٣

، وهذا يؤثر بشكل يؤدي إلى تباطؤهم وعدم مباالتهم عند قيامهم بأداء واجباتهم نحو العمل المنوط بهم

هلكرضا العميل أو المست ، مما يترتب عليه انخفاض ، وعلى جودة المنتج سلبي على معدالت اإلنتاجية

، والتي قد تودي بالمنظمة إلى ، وتعرضها ألخطار المنافسة القاسية ها السوقية، مما يفقد المنظمة حصت

.. منافسة كليا، ومن ثم انهيارهاالخروج من إطار ال

88

، والذي شعور بعض العاملين باالضطهاد أو بعدم العدالة من رؤسائهم المباشرين أو غير المباشرين) ٤

، ي نفوسهم من خالل التفرقة في المعاملة اإلنسانية أو المادية بينهم وبين أقرانهم في المنظمةقد يتأصل ف

، تصب كلها ، أو اللجوء إلى ردود أفعال سلبية هم إلى التقصير في أداء مهام وواجبات أعمالهممما يدفع

.في غير صالحهم أو في غير صالح المنظمة ككل

، للتنمية والنهوض بقدرات رامج تأهيلية وتدريبية فعالة ومستمرةاإلهمال والتقصير في وضع ب) ٥

، وهذا ليس في صالح ، مما يؤثر على فعالية ومستويات أدائها داخل المنظمة ومهارات الموارد البشرية

.المنظمة بال شك

تالف ، والخارجة عن األخالقيات من قبل المسؤولين على اخ ممارسة بعض السلوكيات غير المناسبة) ٦

.في بعض األحيان داخل بيئة العمل.. درجاتهم الوظيفية

.، والمعتقدات المختلفة للعاملين داخل بيئة العمل ، والثقافات عدم تقدير ومراعاة الفوارق الفردية) ٧

: الفكر االستراتيجي وأثره في وظائف إدارة الموارد البشرية

التحفيز ، تكوين الموارد البشرية لعمل وتوصيف الوظائفتصميم ا: إن وظائف إدارة الموارد البشرية هي

تعرضت خالل عقدين ونصف من الزمان تقريبا إلى ، التعويضات ، عالقات العمل ، تقييم األداء

فرضتها طبيعة تغييرات جوهرية وأساسية وبطريقة تدريجية في وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية

والتي تولدت عن التغيرات طرأت على المنظمات والشركات الكبرى واستراتيجيتهاالتغيرات والتحوالت التي

.، والبيئة اإلقليمية والمحلية المحيطة بهذه المنظمات والشركات الكبيرة في البيئة العالمية

ها استراتيجية نوجز ، فرضت عليها تحوالت وهذه التغيرات التي تعرضت لها وظائف إدارة الموارد البشرية

:فيما يلي

89

: وظيفة تصميم العمل وتوصيف الوظائف -١

، على ، واستراتيجية المنظمة ، والمعرفة اإلدارية لقد فرض التغير الذي حدث في مجال البيئة االقتصادية

إدارة الموارد البشرية أن تغير مفهوم وظيفة تصميم العمل من مجرد تحديد واجبات ومسؤوليات وظائف

، إلى ها في العناصر البشرية التي ستشغل هذه الوظائففات والشروط التي يجب توافر لمواصالمنظمة، وا

هندسة "أو كما يسميها البعض –إعادة هيكلة العمل

من أجل أن توفر وظائف المنظمة لشاغليها عناصر اإلقبال على العمل والحماسة إليه -" العمل

بالمسؤولية لدى العاملين عند ممارستهم لمهامهم داخل ، وايجاد الشعور والتحفيز بأشكاله المتنوعة

، فضال عن أدائهم ، واستخراج طاقاتهم وابداعاتهم ، وهي تهدف من وراء ذلك إلى تشجيعهم المنظمة

لطاقات الموارد البشرية ، مما يترتب عليه االستغالل األمثل الفعال داخل المنظمة

، مما يصب في النهاية في ثل للموارد المالية من ناحية أخرى، فضال عن االستغالل األم رهاوعدم هد

.، والصالح األخص للمنظمة ، والصالح الخاص للعاملين الصالح العام للمجتمع

: ) ١( وظيفة تكوين الموارد البشرية -٢

متطلبات إن عملية تخطيط الموارد البشرية أصبحت مرتبطة ارتباطا تاما ب :تخطيط الموارد البشرية) ١

.استراتيجية المنظمة طويلة المدى

إن االستراتيجيات الحديثة لعملية االستقطاب واالختيار تبنى على :االستقطاب واالختيار) ٢

__________________________________

٥٢مرجع سابق ص

١٣٦ص –م ٢٠١٢وظيفة التكوين فى المنظمات االقتصادية الحديثة –احمد عزت . د) ١(

90

، والتي تمكنه أساس استقطاب واختيار العنصر البشري متعدد المواهب والمهارات والقدرات واإلمكانيات

، فأسلوب العمل الحديث يقوم اآلن على العمل الجماعي من العمل في وظائف متعددة داخل المنظمة

ان استقطاب واختيار ، حيث ك ، وليس على العمل الفردي الذي ساد في الماضي من خالل فرق العمل

الموارد البشرية يتم بناء على أساس انتقاء الفرد المناسب بغض النظر عن مواهبه وقدراته وامكانياته للقيام

، دون تغيير أو تطوير عديدة ي أدائه طبقا لما هو محدد سنواتبمهام وظيفة أو عمل ثابت يستمر ف

.لداخلي أو الخارجي سواء للوظيفة أو العنصر البشرييواكب التغيرات سريعة اإليقاع في محيط البيئة ا

:التدريب) ٣

، كأن تريد من خالله تالفي إن النظرة إلى التدريب على أنه نشاط وقتي تلجأ إليه المنظمة عند الضرورة

، هذه النظرة أصبحت من ، أو لتحسين مهاراتهم بعض نقاط الضعف الظاهرة في بعض الموارد البشرية

فنظرة المنظمات الكبرى والعلم الحديث للتدريب اآلن اختلفت كثيرا عنها في الماضي.. اضيمخلفات الم

تلتصق .. ، تنمية ، تدريب تعلم: عناصر مستدامة وهي فالنظرة إلى التدريب اآلن تتكون من ثالثة ،

–الرسمي وفي بعض الحاالت قبل التعيين –جميعها بالمورد البشري داخل المنظمة منذ لحظة تعيينه

ه والغاية من ذلك دعم هذا المورد البشري ومساندته وتمكين . إلى لحظة تقاعده أو تركه للعمل في المنظمة

، وجعله قادرا على أداء عدة أعمال في الحاضر والمستقبل، ضمن فريق من استخراج أفضل ما عنده

فريق ن خالل التدريب واالحتكاك بالبشري م ، ومن ثم يستفيد هذا المورد عمل عالي المستوى والكفاءة

التعلم والتدريب والتنمية المستدامة والمستمرة تعد اليوم من أهم الوسائل فعملية. عمل ذي كفاءة عالية

، فضال عن وضعه في الصورة دائما مع الفاعلة لتأهيل وتكييف المورد أو العنصر البشري في العمل

..رجي للمنظمةوالعملية على المحيطين الداخلي والخاأحدث وآخر التطورات واألساليب العلمية

، وأنه استثمار له عائد الحديثة للتدريب على أنه من أفضل أنواع استثمارات المنظمة وقد استقرت النظرة

والمدى البعيد على السواء، يتمثل هذا العائد في زيادة فاعلية العاملين مما ، كبير في المدى المنظور

91

ومن ثم تقوية جودة المنتج التي تحقق أعلى درجات الرضا من جانب المستهلكين يؤثر مباشرة في

.المركز التنافسي للمنظمة في السوق

:وظيفة التحفيز -٣

بعد تغير أسلوب أداء العمل من أسلوب قائم على العمل الفردي إلى أسلوب قائم على العمل الجماعي

، حيث مع هذا األسلوب الجديد المعاصر تحفيز القديمة مقبولة، لم تعد أساليب ال يعتمد على فرق العمل

ب هذا األسلوب من إدارة الموارد البشرية تصميم واعداد سياسة تحفيز جديدة تقوم وترتكز على الحفز تطل

، الذي ال يعد الموارد البشرية التي تعمل ، وأن تتناسب وتتماشى مع التوجه الحديث المعاصر الجماعي

وطبقا لذلك أعدت إدارة الموارد البشرية برامج .. ، بل يعدها شريكة فيها مة أجيرة لدى المنظمةفي المنظ

، ووضع أساليب تحفيز معنوية ، وتعديل نسب المشاركة في األرباح لتمليك العاملين أسهما في المنظمة

توافق هذه األساليب ، وت جديدة تتناسب مع الموارد البشرية التي تعمل بشكل جماعي داخل المنظمة

.التحفيزية مع التوجهات واألساليب المعاصرة في مجال الحفز اإلنساني بشكل عام

: وظيفة تقييم األداء -٤

، أصبح تقييم أداء األعمال بعد تغير أسلوب تنفيذ األعمال من األسلوب الفردي إلى األسلوب الجماعي

ية حديثة تعتمد على العمل الجماعي، بدال من داخل المنظمة يخضع ألنظمة وبرامج ومعايير تقييم

، حيث اتسمت األنظمة القديمة التي كانت تخضع ألنظمة وبرامج تقييمية تعتمد على العمل الفردي

، والوقت، التكلفة: يجديدة وه ر تقييم األعمال الحديثة بتوفير معايير تقييم أداءوبرامج ومعايي أنظمة

، وقياس مدى رضا العمالء الذي هم فيما بعد البيع، وخدمت في أثناء البيعالعمالء ، وخدمة والجودة

.حوافزها لعامليها به ربطت كثير من المنظمات نظام

92

: وظيفة عالقات العمل -٥

والتي سميت بداية من العام (في الماضي على قيام إدارة األفراد انصبت وانحصرت هذه الوظيفة

عن أصحاب العمل والشركات والمنظمات في العديد من الدول نيابة ) ةإدارة الموارد البشري" م١٩٨٠

بهدف التوصل -والتي تمثل العاملين في تلك الدول -بإجراء مفاوضات مع النقابات العمالية والمهنية

، والعديد من المزايا ، فيما يخص أنظمة التعويضات المالية إلى اتفاقيات بينهما ترضي جميع األطراف

، في حين تغير اآلن هذا النظام في التعامل في ظل التحول ية واالجتماعية التي تخص العاملينالعين

، ليختلف هذا النظام الجديد في عالقات العمل من االستراتيجي الذي انتهجته وظيفة إدارة الموارد البشرية

يق أقصى درجة من ، ويقوم النظام الجديد على تحق حيث الشكل والمضمون عما كان سائدا من قبل

ولقد . ، مبنية على الثقة فيما بينهما التعاون والتنسيق والوفاق بين المنظمة والنقابات الممثلة للعاملين

، إذ إن توفر رضا النقابات أصبح هذا النظام الجديد جزءا من استراتيجية المنظمة وادارة الموارد البشرية

، وهذا الرضا يؤدي إلى رفع الروح المعنوية في المنظمةالممثلة للعاملين يعني توفر رضا العاملين

اآلثار اإليجابية على ، وهذا يكون له أبلغ للعاملين مما يجنبهم الصراعات فيما بينهم وبين المنظمة

ولم تقتصر وظيفة عالقات العمل . ، ومن ثم تحسين موقعها التنافسي اإلنتاجية وجودتها داخل المنظمة

لتشمل العالقة بين المنظمات تدت هذه الوظيفة، بل ام لمنظمات والنقابات العماليةعلى العالقة بين ا

فقد أصبح لزاما على إدارة الموارد البشرية أن والحكومات من حيث القوانين والتشريعات الخاصة بالعمل

. خاطر قانونيةض المنظمة ألية م، بحيث ال تعر تفهم وتتعامل مع القوانين والتشريعات بشكل ال لبس فيه

:وظيفة التعويضات -٦

إن هذه الوظيفة قامت في الماضي باستخدام نظام لدفع الرواتب واألجور والمكافآت على أساس األداء

اآلن ومع انتهاج ، أما والجهد الفردي في العمل متوافقة في ذلك مع أسلوب تنفيذ األعمال الفردي

نظم جماعية على إدارة الموارد البشرية تصميمكان لزاما ، تنفيذ األعمال الجماعي المنظمات أسلوب

93

-الجانب األساسي في الحفز المالي للعاملين إذ تمثل التعويضات –ر والمكافآت لدفع الرواتب واألجو

: مستخدمة في ذلك معايير دفع حديثة مبنية على

.جودة أداء العاملين -

.ليف التشغيلتحقيق وفرة مادية ملموسة وذات قيمة في تكا -

.زيادة اإلنتاجية -

.الزيادة المطردة في درجة رضا العمالء -

94

المبحث الثانى

أهمية التخطيط االستراتيجى

-: اإلسترتيجي التخطيط مفهوم

للتخطيط محدد واحد نظام يوجد ال إنه كما فيها، تعمل التى بيئتها بإختالف بالشركات العمل نظم تختلف

يتم اإلسترتيجي التخطيط نظم فإن وبالتالى ، الشركات كافة قبل من به خذاآل يتطلب اإلستراتيجي

يتفق وأساسيات ومبادئ عامة سمات هناك تبقى ولكن ، شركة كل وطبيعة لخصائص وفقا تصميمها

هو اإلسترتيجي التخطيط أن يرى من وهناك .اإلسترتيجي التخطيط ممارسة عند اإلداريين أغلب عليها

: على بالتركيز وذلك ، الخارجي المحيط فى الشركة مصالح بتحديد متعلقة ةمتكامل عملية

. بمستوى والتنبؤ والحاضر بالماضى المتعلقة المعلومات على الحصول •

.المستقبل فى المترفع األداء •

.للشركة الخارجي المحيط فى المتوقعة والتهديدات المتاحة الفرص تحديد •

.للشركة الخارجي المحيط فى المتوقعة داتوالتهدي المتاحة الفرص تحديد •

. ) ١( ة بالشرك الداخلية العمليات فى والضعف القوة نقاط تقييم •

. المجاالت مختلف فى ككل للشركة إسترتيجيات وضع عنه ينتج أسلوب يعتبر هنا اإلسترتيجي فالتخطيط

عن ممكنة معلومات على بناء رةمستم قرارات إتخاذ عملية بأنه اإلسترتيجي التخطيط) دركر ( عرف وقد

. الالزمة هوداتــالمج وتنظيم المستقبل فى وأثارها ، القرارات هذه مستقبلية

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

(1-2) Arab British Academy for Higher Education.www.abahe.co.uk

95

. تللمعلوما المرتدة للتغذية نظام وفرت طريق عن التوقعات ضوء فى تائجالن وقياس القرارات هذه لتنفيذ

قرارات إتخاذ عملية هو) عامة بصفة( اإلدارة أو التخطيط فى األساس أن على يركز التعريف وهذا

مرحلة إلى يصل حتى بالشمولية يتسم التخطيط أن كما ، متخذ قرار طريق عن إال نشاط يوجد ال حيث

من وانطالقا ."التخطيط مجهودات تقيم وبالتالى والمقارنة، القياس يتم لكى لإلنتاجية اييرالمع تحديد

للتخطيط عام مفهوم إلى التوصل يمكن فإنه اإلسترتيجي والتخطيط اإلستراتيجية عن السابقة المفاهيم

إدارية عملية":وه اإلسترتيجي التخطيط فإن ذلك ضوء وعلى الحالية دراستنا أهداف مع يتفق اإلسترتيجي

من توفر ما علىء بنا التنظيم مستقبل تحديد قرارات إتخاذ على وتنطوي الشركة أجزاء جميع تشمل

معايير من تحديده يتم لما وفقا ، المرغوب اإلنتاج متطلبات لتحديد وبيئتها الشركة عن شاملة معلومات

. التخطيط جهود لتقييم

: التخطيط أهمية

: )١( التالية النقاط فى جليا تتبلور التخطيط أهمية بأن اإلدارة علم فى ينالباحث بعض يري

ممكنة فائدةبر أك على الحصول يتم حتى اإلنتاج لعناصر اإلقتصادي التشغيل على التخطيط ساعدي •

األفراد يفهمها حتى األهداف وتحديد بلورة على التخطيط يساعدو .إسراف وبدون العناصر، هذه من

على ويتعاونوا األفراد يتبعها حتى األهداف لهذه توصل التى الخطوات تحديد الضروري من أنه كما

.تنفيذها

يجعل واجراءاته وخطواته العمل أساليب توضيح ألن وذلك القيادة، مهمة التخطيط يسهل •

.إنجازه يستطيعون وكيف منهم المطلوب هو ما يعرفون األفراد

____________________________________________

٦٩مرجع سابق ص

96

فى والمعايير والخطط ، األهداف من المعلومات تنساب حيث اإلتصاالت عملية التخطيط يسهل •

.والمرؤوسين والمديرين واألفراد اإلدارة بين اإلتجاهات كل وفى ، اإلتصال قنوات جميع

النتائج بها تقاس التى المعايير سلفا يحدد ألنه وذلك كفاءتها، من ويرفع الرقابة لعملية التخطيط يمهد •

. ابولهق يمكن التى والمسموحة المعايير هذه فيها تطبق التى والشروط ، تحقيقها بعد

تبلغها التى بالدرجة وذلك ، المختلفة واإلدارات ، المديرين وفاعلية كفاءة تقويم على التخطيط يساعد •

.بها المنوطة األهداف تحقيق فى ، اإلدارات

برنامج حسب يسيرون أنهم هؤالء يشعر إذ ، الثقة من نوعا والمرؤوسين المديرين التخطيط طىيع •

.مهامهم ألداء فيتفرغون ومحدد ، مدروس

:) ١( ذكره ماسبق وعلى العوامل بعض) عالقي مدني( يضيف و

متاحة بدائل بين من األهداف لتحقيق والمناسب األمثل الطريق إختيار على التخطيط اعدسي •

بالظروف تنبؤات من يضعه بما وذلك ، العمل فى المخاطرة درجة تقليل على التخطيط يساعد •

.المتغيرة الظروف لمواجهة بديلة خطط من يقدمه وما ، المتوقعة

اإلقتصادلى إ يؤدى مما ، والبشرية المادية للموارد األفضل اإلستثمار تحقيق على التخطيط ساعدي •

فى يساهم التخطيط أن . محدده زمنية برامج على يعتمد التخطيط أن حيث ، فوالتكالي الوقت فى

يقومون به من وضعما طريق عن المديرين وقدرات المهارات تنمية

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ هـ) ١٤١٦. ( ٢٠٣ – 200 ص ران،هزال دار : جدة - اإلدارية والقرارات للوظائف تحليلية دراسة - مدنى عالقى،) ١(

. )١( وبشرية مادية إمكانيات من لديهم ما إستخدام إلجادة فرصة ذلك ففى ، والبرامج للخطط

97

، اإلدارية الوظائف بمختلف إلتصاله نظرا أهمية اإلدارية العمليات أكثر التخطيط أصبح ولقد

موضوعه خطط خالل من متت وانما والخطأ، التجربة بإسلوب تنفذ ال الشركات فى األنشطة أن كما

ال للخطط الفعال التنفيذ إن .المتغيرة العمل بيئة وظرف ، الشركة إلمكانيات وفقا محددة أهداف لتحقيق

، الخطة تنفيذ أهمية إغفال يمكن وال وكبر، التنظيم توسع كلما خاصة وقادرة فعالة، قيادة تحت إال يتم

المستويات فى يتركز التخطيط أن مماسبق، ويتضح ، ذهاتنفي المراد المهمة أهمية على يتوقف ذلك ألن

المستويات أسفل إلى إتجهنا كلما الزمنية المدد مع مقارنة طويلة زمنية فترة يتضمن وهو ، العليا اإلدارية

، األهمية درجة تناقصت كلما التشغيلية، األولى األداء نقطة إلى الوصول حتى المختلفة األدني اإلدارية

.ثانويا المراحل هذه فى خطيطالت ويكون

-: اإلستراتيجي أهمية التحطيط •

الرغوبة بالنتائج الفعلي األداء بمقارنة يقوم للرقابة فعال نظام وجود اإلستراتيجية الخطة تنفيذ يتطلب

بشكل متسلسلة متتابعة مراحل إتباع يتطلب وهذا ، الشركة رسالة لتحقيق المناسبة اإلجراءات واتخاذ

المراحل تحديد حول األراء واختلفت تعددت فقد .الرقابة من الهدف يحقق منطقى

-: شركةدور الموارد البشرية في تطوير ال*

جال م اءة في مكن من خالل وجود استراتيجيات بنلتأكيــد على استغالل الطاقات والقدرات بأقصى قدر م

الفن والنجاح و هذا السر رية وعالقات الموظفيناالختيار والتعيين والتطوير والمحافظة على الموارد البش

في إدارة المورد البشري ، وال يمكن أن يأتي في ظل وجود تشتت الفكر ، يجب أن يكون هناك سياسيات

. وخطط واإلستراتيجيات واضحة للمحافظة على المورد البشري

_______________________________________________________

۸۷ صم ، ۱۹۸٤ – الجامعة شباب مؤسسات / اإلسكندرية ، العاملة القوى مصطلحات معجم ، زكى أحمد ، دوىب) ۱(

98

:الوظيفي األداء

جهد ناتج" بأنه األداء ويعرف ، المنظمة قبل من محدد هدف تحقيق إلى الرامية الوسيلة األداء ويعتبر

.)١( معين عمل إلنجاز مجموعة أو فرد ببذله قام معين

قياس مفهوم ويرتبط ،ة سودابت شرك في للعاملين الوظيفي السلوك هو الدراسة هذة في باألداء والمقصود

األداء كفاءة ومقياس ، أهدافها لتحقيق ةشركال في العاملين أداء حسن بتقويم األداء

البرامج أنشطةو البشرية القوى وتوزيع وقت صورة في المقررة للخطة وفقا البرنامج نفذ مدى أي إلى يوضح

.)٢( والتكاليف ،

- : ) ٣( االستراتيجي والتخطيط التخطيط بين الفرق

من البد فلذا، االستراتيجي والتخطيط التخطيط بين يخلطون الذين والمؤسسات األفراد بعض هناك

النقاط من ددــع في االستراتيجي والتخطيط التخطيط بين الفرق أوجه الباحثين دــأح ويوضح ، ذلك تبين

- : التالية

إلى يسعى فهو، االستراتيجي التخطيط أما بالمستقبل التنبؤ على يعمل العادي بمفهومه التخطيط -

.المستقبل تشكيل

.ذلكس عك االستراتيجي والتخطيط الواقع يجارى ما غالبا العادي بمفهومه التخطيط -

عكس لتحقيقها طويلة زمنية فترة إلى اجتحت ال محددة أهداف بلورة إلى يسعى ما غالبا التخطيط -

فترة في تحقيقها يمكن ال وطموحة كبرى أهداف تحقيق إلى يسعى الذي االستراتيجي التخطيط

. قصيرة زمنية

------------ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

هـ) ١٤١٧( ٩٩ ص التجارية الفرزدق طابعم -الرياض ، والوظائف األسس العامة اإلدارة - وآخرون محمد بن سعود النمر، ) ١(

ه ۱٤۲۱ - ۳۰٥ الرياض،ص ،اإلقتصادية األنظمة في وتطبيقاتها األسس : اإلدارة -الدين سعد عشماوي،) ۲(

۷۳ص –م ۱۹۸۷دار القلم : أصول االدارة ، دبى –عسكر ، سمير ) ۳(

99

فالتخطيط ، المدي طويل التخطيط عن يختلف اإلستراتيجي التخطيط أن لىا اإلشارة من والبد

حين ىف الشركة أهداف تحقيق ثم ومن ، األولى بالدرجة الشركة غايات وتحقيق بتحديد يهتم اإلستراتيجي

تراتيجيـــاإلس التخطيط وان ، األولى بالدرجة ددةــــالمح األهداف بتحقيق ديــــالم الطويل التخطيط يهتم

يدعو ال المدي طويل التخطيط أن حين فى البيئية المتغيرات مع واألهداف الغايات قعبوا ويهتم يركز

سلم فى أولوية واعطاءه ، الشركة عليه تكون أن ينبغى فيما أى ، إسترتيجيا التفكير إلى المديرين

.المجال هذا فى أنفسهم المديرين مساهمة ضرورة على يركز اإلسترتيجي التخطيط بينما ، إهتماماتهم

- : تحليل البيئة الداخلية والخارجية

6Tمفهوم البيئة الداخلية : -

6Tلمنظمة والتي يكون لها تأثير مباشر يقصد بالبيئة الداخلية على أنها جميع العوامل والقوى التي تقع داخل ا

ألهداف ، ا الهيكل ( في أدائها وتربط مكوناتها إلى حد كبير بأنشطتها مثل المكونات التنظيمية

المكونات ،) الخ...المنتج ، والتسعيرة ، والترويج ، والتوزيع(المكونات التسويقية ،) الخ....السياسات

/شخصية الوالمكونات ) الخ ...تطوير، والسيطرة المخزنيةالتكنولوجيا، والبحث وال(اإلنتاجية

. )١( )، والثقافة التنظيمية والموارد البشرية ، وبرامج التدريب ، وتقويم األداء عالقات العمل(إلفرادا

6Tأهمية تحليل البيئة الداخلية:

6Tاراتها االستراتيجية واقعية الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف في المنظمة وجعل خي - أ

حدود في اقتناص وممكنة التنفيذ، أخذت بالحسبان االستغالل واالستخدام الكفوء لهذه العناصر الى أقصى

.فرصة والتعامل مع التهديد

6T__________________

6T )٧٣مرجع سابق ص ) ١

100

6Tقد تكون عناصر قوة في بعض من إيجاد مزايا تنافسية لها من خالل التركيز على القوة الدافعة التي - ب

.مكونات البيئة الداخلية كالثقافة التنظيمية أو المهارات للموارد البشرية وغيرها

6Tمعرفة طبيعة األعمال والقطاعات والصناعات التي تستطيع فيها هذه المنظمة تقديم ما هو مميز - ج

.وتحقيق األداء العالي والنجاح في هذه األعمال

6Tتطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة منهجية منظمة ومن ثم تتاح الفرصة أمام اإلدارة معرفة ال - د

العليا بالتركيز على الموارد األساسية للمنظمة والتي تشكل القاعدة األساسية لها في المنافسة وتحقيق

-: تتضمن هذه العامل االتي .النتائج

6Tالهيكل التنظيمي / ١ : -

6Tيمي عن التنظيم األساسي لعالقات العمل في المنظمة كونه يمثل اإلطار العام يعبر الهيكل التنظ

للعالقات التنسيقية فيها والوسيلة الفعالة في تحقيق أهداف المنظمة ومواجهتها للظروف البيئية

يعني الطريقة التـــــي يتم بهــــا تقسيم "المحيطة ويعرف الهيكل التنظيمي على أنه

6Tق أنشطــــة المنظمـــةالعمــــل وتنسي.

6Tالثقافة التنظيمية / ٢ : -

6T مة و الفلسفة تتبناها المنظو تعرف الثقافة التنظيمية بأنها عبارة عن منظومة من القيم األساسية التي

واالفتراضات و ، التي تحكــــم سياستها تجاه الموظفين و الطرائق التي يتم انجــــاز المهام وفقها

. ي يشــــارك في االلتقـــاء حولها أعضـــاء التنظــيمالمعتقـدات الت

6T__________________

6T )٧٣مرجع سابق ص ) ١

101

6Tالعوامل التسويقية / ٣ : -

6T تحدد النشاطات التسويقية مدى كفاءة و فاعلية اإلدارة التسويقية في تنفيذ أهداف المنظمة و

وتسعى االستراتيجيات التسويقية تسعى إلى . استراتيجياتها المتعلقة بالمجاالت التسويقية المختلفة

: تحقيق أربعة أهداف رئيسية هي

١- 6T تقديم سلعة أو خدمة مرغوبة و مطلوبة من قبل المستهلك.

٢- 6Tتحديد السعر ، و الجودة ، و الصورة الذهنية التي يتوقعها كل من المستهلك و المنظمة.

٣- 6T لكتحديد و سائل االتصال المختلفة للوصول إلى المسته .

٤- 6T جعل السلعة أو الخدمة متوفرة في األماكن التي يتوقع المستهلك ان يجدها.

٥- 6T و يمكن الكشف عن نقاط القوة والضعف في وظيفة التسويق بتحديد العناصر التالية :

6T نقاط القوة و الضعف في السياسات السعرية و اختيار السياسة التسعيرية المناسبة/ أ.

6T سات السعرية للمنتجات الجديدةايا و عيوب السيامز / ب.

6T فوائد و تكاليف الترويج و اإلعالن و البيع الشخصي و خدمات ما بعد البيع / ج.

6T تحديد نقاط القوة و الضعف في مزيج المنتج و تقييم البرامج الخاصة بتطوير المنتج أو تصنيع منتج / د

.جديد

6Tالعوامل اإلنتاجية / ٤ :-

6Tدارة الموارد الالزمة إلنتاج سلعة أو خدمة تقوم المنظمة بتقديمها إلى األسواقهي تلك العوامل الخاصة بإ.

و تقوم اإلدارة العليا في المنظمة بالبحث عن عوامل اإلنتاج و العمليات في المنظمة و عما يشكل قدرات

و تهديداتهــــا المتاحة في البيئة الخارجية أو مواجهة أخطــــارهامميزة تمكن اإلدارة من استغالل الفرص

. )١() تحقيق النجاح االستراتيجى للمنظمة بطريقـــة تـــؤدي إلـــى

6T___________________________________________________________________________________

6T ١٦٧ص –م ٢٠٠٩ –التسويق االستراتيجى -الصرفى محمد.

102

6Tاإلنتاج بالجودة و التكاليف و تقديم الخدمة و الوقت وكفاءة وتختص األنشطة و االستراتيجيات الخاصة ب

وكذلك بالكيفية التي يتم فيها اختيار المنتج و تصميمه و الرقابة على أنشطة المنظمة الالزمة ، اإلنتاج

.والتكلفة والخدمة و الكفاءة اإلنتاجية لإلنتاج أو لتقديم الخدمات التي تعكس درجة الجودة

6T١( ة الموارد البشريةعوامل إدار / ٥( : -

6Tيقصد بإدارة الموارد البشرية سلسلة القرارات الخاصة بالعالقات الوظيفية المؤثرة في فعالية المنظمة و

الموظفين ، و هي العملية الخاصة باستقطاب األفراد و تطويرهم و المحافظة عليهم في إطار تحقيق

- :ضمن عوامل الموارد البشرية اآلتيوتت .أهداف المنظمة و تحقيق أهدافهم الشخصية

6Tمدى فعالية عملية تخطيط الموارد البشرية ) أ.

6T مزايا و عيوب برامج التعليم ، و التدريب ، و إعادة التدريب) ب.

6Tاألداء الفعلي نسبة ل قياسعناصر القوة و الضعف الموجودة في النظام الرسمي لتقييم االنجاز من خال )ج

.للمفترض أن يكون

6Tمستوى المهارات الفنية ، و التقنية ، و المعرفية للعاملين ، و المدراء في المنظمة) د.

6T مزايا و عيوب األساليب اإلدارية المستخدمة و تأثيرها على العاملين و بالذات نمط القيادة اإلدارية ) ت

.الموجودة في المنظمة

6T فعالية أنظمة األجور و التحفيز) ث.

6T دارة لحاجات و مطالب التنظيم غير الرسميمدى استجابة اإل )ر.

6T درجة والء العاملين للمنظمة و شعورهم باالنتماء إليها) ز.

6T_______________________________________________________________________

6T ٦٥٨ص –م ٢٠٠٠ -مبادىء االدارة بين العلم والمهارة –أحمد ماهر

103

6T هذه العوامل باإلدارة المالية و المحاسبية و باالستراتيجية الخاصة بهذه اإلدارة وان العوامل المالية تتعلق

عملية تحليل الموارد المالية في المنظمة تظهر من خالل تحديد مصادر األموال و كيفية استخدامها

درجة السيولةواجراء عمليات التخطيط المالي و الرقابة و التحليل المالي ، فضال عن معرفة و تحديد

والربحية في المنظمة و ضرورة الوقوف على طبيعة مصادر األموال الداخلية و الخارجية و تقدير أعباء

.الديون و القيام بعملية التقويم و الرقابة المالية الحالية و بيان الموقف المالي للمنظمة

:والمالية اإلقتصادية النتائج

والمالية اإلقتصادية النتائج بين إيجابية إحصائية عالقة هناك أن اإلقتصادية الدراسات بعض أثبتت

.االستراتيجى القرار إتخاذ دقة وتحريها المدي طويلة إسترتيجيتها بإدارة إهتمامها ومدىللشركة

: التنافسي المركز تدعيم

وتساعد ، تالحقةالم التكنولوجية التغيرات تواجه التى الصناعات مركز تقوى اإلسترتيجية اإلدارة إن

على الفكرية سيطرتها إلتساع نظرا ، والبشرية والمادية الفنية وثرواتها مواردها من اإلستفادة على الشركات

.السوق أمور

:ر التغيي إحداث على القدرة

فى الرغبة معها تحمل للمستقبل ثاقبة ونظريات تحديات ذات كوادر على اإلستراتيجية إدارة تعتمد إذ

التغيير أن يرون اإلستراتيجية وصياغة وضع على فالقائمون واإلكتشاف والتصحيح التغيير إحداث

.ومعوق تحدى منه أكثر ضرورة

104

:فعالة بطريقة الموارد تخصيص

إستخدام فى تسهم كما ، البعيد المدى فى صحيحا توجيها الشركة توجيه على اإلسترتيجية اإلدارة تساعد

إن ، الضعف نواحى على والتغلب القوة نواحى إستغالل من يمكن بما ، فعالة بطريقة اوامكانياته مواردها

العوائد تحقيق إمكانية إلى الشركات تدفع اإلسترتيجي بالتخطيط اإلهتمام عن الناجمة المزايا هذه

وتحقيق ، اإلستراتيجية واضعو أمام المستقبلية الرؤية بوضوح مرتبطة عالية إلنتاجية الموارد وتخصيص

أهداف بين اإلستراتيجي التخطيط يحققه الذى التطابق ولعل بيئتها، مع الشركة لتفاعل المبادأة عنصر

بين تناقض وجود مع الشركات تعمل أن يعقل ال إنه ذلك للشركة ميزة أفضل يحقق غايتها وبين الشركة

.تحقيقها على تعمل التى والغايات األهداف

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

٨٤مرجع سابق ص

105

المبحث الثالث

تخطيط الموارد البشـــرية

؛ حيـــث يقـــوم المـــديرون فـــي العـــالم تخطـــيط المـــوارد البشـــرية مـــن أخطـــر مهـــام إدارة المـــوارد البشـــرية يعتبـــر

كمـــا يخططـــون بخصـــوص أي مـــوارد ا ، تمامـــ المتقـــدم بـــالتخطيط لمتطلبـــات المؤسســـة مـــن المـــوارد البشـــرية

العــاملين، أخــرى، ويحــاول هــؤالء المــديرون العمــل علــى ضــمان أن لــديهم األعــداد المناســبة مــن األشــخاص

، ثـم ينتقلـون بعـد ذلــك ؛ لتنفيـذ الخطـة اإلسـتراتيجية للمؤسســة ، وفـي الوقــت المناسـب فـي المكـان المناسـب

ويقومون بتحليل متطلبات األشـخاص العـاملين فـي .لتحقيق أهدافهم ،، والتي تم تصميمها إلى هذه الخطة

ـــى ، عـــالوة ي ضـــغوط أخـــرى، أو أ ، آخـــذين فـــي االعتبـــار أي ضـــغوط ســـواء كانـــت ماليـــة المؤسســـة عل

.)١( التغيرات التي تحدث في بيئة العمل

، آخـذا ، مع العرض المحتمل للموارد البشـرية عملية ربط االحتياجات المستقبلية" تخطيط الموارد البشريةو

ويعرفهـــا شـــيمون داالن .)٢( إلســـتراتيجية للمنظمـــة المعنيـــةوالتوجهـــات ا ، بعـــين االعتبـــار الوضـــع الحـــالي

، تهـــدف إلـــى تحديـــد وضـــمان حصـــول عمليـــة إعـــداد ووضـــع قيـــد التنفيـــذ خطـــط وبـــرامج: بأنهـــا )آخـــرون و

، وفـي الوقـت للقيـام بالوظـائف المتوقـع وجودهـا أو إحـداثها ، المنظمة على احتياجاتها من العمالة الالزمـة

".المناسب

مسـتمرة، التـي يـتم مـن خاللهـا تحليـل العمليـة المنهجيـة ال"ويعرفها معهد التطـوير وشـئون األفـراد بأنهـا هـي

المـوارد البشــرية فــي المؤسســة فــي ظــل الظــروف المتغيـرة، وسياســات شــئون األفــراد المتطــورة، التــي تتناســب

إلجـــراءات التخطــــيط والموازنــــة ، وتعتبــــر هـــذه العمليــــة جـــزء مكمــــال مـــع الفعاليــــة طويلـــة المــــدى للمؤسســـة

الخاصة بالموارد البشرية ، تؤثر فى الخطط التكاليف والتقديراتوذلك ألن ، المشتركة

)١ (3TDeCenzo3T14T and Robert M. ... Self Assessment Library 3.4 by Stephen P. 3T14TRobbins3T14T (Jul 13, 2008).

106

:، فإن الجوانب األساسية لتخطيط الموارد البشرية تتمثل في ما يلي على التعريفات السابقة ا وبناء

رية منهجيــا، كمـا أنـه يمثـل جـزء مــن عمليـة تحـدث بعـد نـوع مــن اإلدراك يعـد التخطـيط للمـوارد البشـ •

.والدراسة، وليس مجرد شيء يحدث من قبيل الصدفة

يمثـــل هـــذا التخطـــيط عمليـــة مســـتمرة؛ وذلـــك ألن المؤسســـة وأهـــدافها وبيئـــة العمـــل التـــي تعمـــل مـــن •

.خاللها هذه المؤسسة مستمرة في التغير

علـى الحاجـة األجل أيضا، ولكن هناك تأكيدا ير األجل وطويلإن هذا التخطيط يعد تخطيطا قص •

.إلى تخطيط أطول في األجل لضمان البقاء والنمو

يعـد هـذا التخطــيط مرتبطـا بشـكل كبيــر بعمليـة التخطـيط المشــترك، كمـا ينبغـي أن يتكامــل مـع هــذه •

ثر بـدوره بتـوفر العملية؛ حيث إن ذلك سـوف يحـدد سياسـات المؤسسـة وأولوياتهـا، والـذي سـوف يتـأ

.الموارد البشرية

.سوف يكون هناك حاجة إلى تقييم المتطلبات من الموارد من ناحية الكم والكيف •

.سوف يعتمد مستوى الموارد على ما يمكن إتاحته •

ينبغـــي أن تكـــون المـــوارد علـــى المســـتوى المطلـــوب؛ لتحقيـــق القـــدر مـــن الفاعليـــة الـــذي تهـــدف إليـــه •

.المؤسسة

بشرية، لماذا؟تخطيط الموارد ال

:تتمثل األسباب الرئيسية التي تدعو إلى اإلهتمام بتخطيط الموارد البشرية في ضمان ما يلي

____________________________________

٨٧مرجع سابق ص

107

حيث يتم توفير أعداد كافية مـن العمالـة ، أن تكون المؤسسة قادرة على جذب واالحتفاظ بالعاملين .١

، زيـادة اداء العـاملين، التي تمكنها من ت نفسه تتمتع هذه األعداد بالمهارات المناسبة، وفي الوق

.حتى تتمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها المشتركة

.تستفيد من العاملين الذي تم توظيفهم االستفادة الكاملة .٢

ريب والتطـوير الالزمـين، قادرة على ضمان أن الموظفين يتلقون كـل التـد التأكيد على أن المؤسسة .٣

، ، عــالوة علــى تطــوير بعــض المرونــة لرفــع كفــاءة األداء فــي المهــام الخاصــة بمــواقعهم الحاليــة ،

.حتى يتمكن هؤالء الموظفون من القيام بأي مهام خاصة بأي مواقع أخرى إذا ما أقتضت الحاجة

الطلـب علـى الخـدمات التـي ضمان أن المؤسسة قادرة على التوقع والتصرف، بناء على التغير في .٤

.تقدمها هذه المؤسسة أو التغير في إمدادات العمالة

أن تكون المؤسسة قـادرة علـى تلبيـة المتطلبـات المسـتقبلية مـن المـوارد البشـرية مـن المـوارد الداخليـة .٥

.الخاصة بها

.ظفينضمان أن المؤسسة تؤكد على إتاحة الفرص المتساوية للترقية والتطور لكل المو .٦

، وتتوقــع بقــدر مــن ضــمان أن المؤسســة تحكــم الســيطرة علــى التكــاليف الخاصــة بــالموارد البشــرية .٧

.الكفاءة النفقات الخاصة بالعاملين في أي مبادرات جديدة

يســاعد تخطــيط المــوارد البشــرية علــى ســير عمليــات االختيــار والتعيــين، إذ مــا لــم يكــن معروفــا عــدد .٨

.ي المنظمة، ال يمكن البدء بعمليات االختيار والتعيينالعاملين المطلوبين ف

؛ وذلك يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع االرتباكات الفجائية في خطوط اإلنتاج .٩

التدابير ومن ثم اتخاذ ، ألنه يساعد على التعرف على مواطن العجز والفائض في القوى العاملة

________________________

ق ذكرهمرجع سب

108

.، التدريب ، الترقية ، مثل االستغناء، النقل الالزمة

يساعد تخطـيط المـوارد البشـرية فـي الـتخلص مـن الفـائض، وسـد العجـز، وبالتـالي ترشـيد اسـتخدام .١٠

.الموارد البشرية، وتخفيض التكلفة الخاصة بالعمالة إلى أقل حد

ضـعف والقـوة فـي نوعيـة أداء المـوارد البشـريةيساعد تخطيط الموارد البشرية، على إظهار نقـاط ال .١١

.، وبالتالي في تحديد نوعية برامج التدريب والتطوير المطلوبة؛ لرفع مستويات أداء العاملين

يســاعد تخطــيط المــوارد البشــرية، علــى تحقيــق التكامــل والتــرابط بــين مختلــف بــرامج إدارة المــوارد .١٢

يعمـل بمعــزل عـن تخطـيط التــدريب مـثال، أو تخطــيط ؛ وذلـك ألن تخطــيط اإلحتياجـات ال البشـرية

.األجور، أو االستقطاب واالختيار

من يخطط للموارد البشرية؟

موارد ال (يقع عبء التخطيط للموارد البشرية داخل المشروع إما على إدارة األفراد وشئون العاملين

. أو على وحدات اإلنتاج والتنفيذ األساسية في المشروع) البشــرية

: النموذج األساسي لتخطيط الموارد البشرية

ـــين طلـــب المشـــروع علـــى المـــوارد البشـــرية، ـــى مقارنـــة ب يعتمـــد نشـــاط تخطـــيط المـــوارد البشـــرية عل

والعــرض المتــاح بالفعــل مــن هــذه المــوارد، ويبــدأ النمــوذج بدراســة األهــداف للمنظمــة، وأثــر ذلــك علــى عــدد

، خــالل العــامين القــادمين% ٥٠شــركات زيــادة إنتاجهــا بنســبة العمــال المطلــوبين، فــإذا اســتهدفت إحــدى ال

:فمعنى هذا أن عليها أن تقوم بتحليل ظروف الطلب والعرض في الموارد البشرية كما يلي

________________________________________________________________________

م٢٠٠٦ –دار الفاروق للنشر – ٢إدارة الموارد البشرية ط -كتاب باري كشواي )١(

109

: ظروف الطلب: أوال

: ويتطلب األمر تحديد ومراجعة كل ما يلي

.عدد العمالة الالزمة لزيادة اإلنتاج •

.التطور التكنولوجي في مجال اإلنتاج •

.في عبء العمل الذي سينجم عن زيادة اإلنتاج التغير •

.لتي تعمل في ظلها المنظمةالمتوقع في الظروف االقتصادية ا التغير •

.التنظيمية التي قد تقوم الشركة بإعدادها التغيرات •

:ظروف العرض: ا ثاني

:ويتطلب األمر القيام بما يلي

.وخرائط تدفق العمل ، ومعدل ترك الخدمة تحليل حركة العمالة من حيث الدخول والخروج •

.لمتوافر لدى المنظمةتحليل ودراسة قوائم العاملين أو مخزون المهارات ا •

وتأثير التغيرات التكنولوجيـة علـى عـدد العـاملين، , جداول العمل الحديثة على عدد العاملين تأثير •

واحـالل اآلالت وما قد تؤدي إليه التغيـرات التكنولوجيـة مـن االسـتغناء عـن بعـض العمالـة اليدويـة

.محلها

__________________

٩٠مرجع سابق ص

110

: د الفائض أو العجز والتصرف فيهتحدي: ا ثالث

ويــتم ، بمــا هــو متـاح يتحــدد مقــدار الفــائض أو العجــز فــي العمالــة مـن خــالل مقارنــة مــا هــو مطلــوب

، ، وظــــروف عــــرض العمالــــة خــــارج المنظمــــة التعامــــل مــــع الفــــائض أو العجــــز حســــب ظــــروف المنظمــــة

الزائــــدة بإنهــــاء خــــدمتها، وفــــي المجتمعــــات والتشــــريعات الحكوميــــة التــــي قــــد تمنــــع االســــتغناء عــــن العمالــــة

، ولــو كــان الرأســمالية فإنــه فــي حالــة وجــود فــائض فــي العمالــة، يــتم اإلســتغناء عــن العمالــة الزائــدة بســهولة

.هناك عجز فيتم تعويضه بتعيينات جديدة أو العمل وقتا إضافيا

)١( :تحويل النموذج إلى واقع عملي

، لهـا ، يركـز علـى الخطـوات العمليـة والحسـابية البشـرية لتخطـيط المـوارد فيما يلـي نمـوذج

: وهو كالتالي

) ٢/١( نموذج تخطيط الموارد البشرية رقم

المـــوارد (الطلـــب )الموارد البشرية المتاحة(العرض الوظيفةالبشـــــــــــــــــــــــــرية

)المطلوبة

الفرق

+ -

العـــــــــــــــــــــدد الحالي

الصــــــــــــــافي حركة العمالة خروج دخول المتوقع

:م الصيانةقس فني صيانة

فني كهرباء

فني إلكتروني

مهنــــــــــــــــــــــــــــــدس صيانة

٢٠

٤ ٨ ٥

١+ - ١+ -

٣- ١- ١- ١-

١٨

٣ ٨ ٤

٢١

٥ ٦ ٤

٣- ٢- ٢+ -

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

٩٠مرجع سابق

111

: الوظيفة

وم المنظمــة بوضـع قائمــة كاملــة ، وعــادة مـا تقــ تعنـي العمــل أو المهنــة التـي يــتم التخطــيط لمواردهـا البشــرية

.، ثم الوظائف ، ثم األقسام ، ويتم ترتيبها في الغالب على أساس اإلدارات للوظائف الموجودة لديها

: العدد الحالي

.في وظيفة معينة) أو الخطة(هو عدد العاملين في تاريخ بداية المدة

: حركة العمالة

.م من أو دخولهم إلى الوظيفة ألسباب عديدةتشير إلى أعداد العاملين المحتمل خروجه

: أسباب الخروج من الوظيفة

أو ا ، والمـــرض لفتـــرات طويلـــة جـــد الوظيفـــة، والنقـــل مـــن ، والرفـــت )المعـــاش(، والتقاعـــد مثـــل االســـتقالة

.، أو الوفاة األجازات لفترات طويلة جدا

: ول إلى الوظيفةـأسباب الدخ

.، واإلعارة أو الندب إلى الوظيفة ، والترقية إلى الوظيفة لوظيفة، والنقل إلى ا مثل التعيين

: الصافي المتوقع

:وهـــو يمثـــل العمالـــة المتاحـــة أو المعروضـــة خـــالل فتـــرة الخطـــأ، وهـــو عبـــارة عـــن حاصـــل المعادلـــة التاليـــة

. عدد الخارجين –عدد الداخلين + العدد الحالي = الصافي المتوقع

___________________________________________________________

م۲۰۱۰ - دار الوراق - االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية -محمد العتيبي

112

:الطلب

، وهـو العـدد وهو عبارة عن العدد المطلوب من العاملين في كـل وظيفـة خاضـعة لتخطـيط المـوارد البشـرية

.ركة خالل فترة الخطةالالزم المناسب للظروف التي تمر بها الش

:الفرق

، ويجــب ، وامــا عجــز فــي العمالــة ، ويجــب التصــرف فيــه يشــير إلــى إحتمــالين، إمــا فــائض مــن العمالــة

.توفيره

___________________________________________________________

م۲۰۱۰ - دار الوراق - ريةاالتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البش -محمد العتيبي

113

المبحث الثالث

خطوات تخطيط الموارد البشرية

أهمية أكبر بشكل تزايدت فقد ، الحديث العصر فى عام بشكل تزايدت التخطيط أهمية ألن

البيئية والمتغيرات التحديات من كثير لوجود نظرا العصر هذا فى خاص وبشكل ، اإلسترتيجي التخطيط

وذلك ، اإلسترتيجية لإلدارة المهمة العناصر أحد اإلسترتيجي التخطيط عتبري .وعالميا ، ميا واقلي ، محليا

الشركة رسالة بتحديد المرتبطة القرارات إتخاذ عملية" أنها هو اإلسترتيجية لإلدارة اإلصطالحى المفهوم أن

وتوظيف تخصيص وخطط ، اإلسترتيجية الخطط وتحديد واختيار ، المدي بعيدة األساسية وأهدافها

تطوير وكذلك ، البيئية المتغييرات ومع أهدافها مع يتوافق بما للشركة المتاحة والموارد اإلمكانيات

).١( واإلختيارات القرارات هذه تطبيق على العمل ثم ، بالشركة الداخلية واإلجراءات والنظم األوضاع

أن يري من فهناك اإلسترتيجية مفهوم إيضاح بالمناس من فإنه اإلستراتيجي التخطيط مفهوم تقديم قبل

لمحيط فقط الخارجية العوامل ضوء فى األهداف إلنجاز للمشروع الكلية الخطة بها يقصد اإلستراتيجية

فترة يغطى األول أن حيث التكتيكي والتخطيط اإلستراتيجي التخطيط بين التفريق يتم وهنا ، المشروع

قصيرة، زمنية فترة التكتيكي التخطيط يغطى حين فى ، األجل طويلة تإلتزاما عليه ويترتب أطول زمنية

لتحقيق وذلك ، المشروع داخل والمادية البشرية الموارد واستخدام توزيع على عادة فيها التركيز يتم

. )٢( تفصيلية بصورة األهداف

.والظروف ، سىالتناف كالموقف الخارجي بالمحيط المشروع عالقة على تركز هنا فاإلسترتيجية

أكاديمية :طنطا ، اإلدارية ضةهالن مجلة ، االستراتيجية لإلدارة فعال نموذج نحو ، محمد الشافى عبد العينين ، )١(

م ١٩٩٤ - 27 ص ، اإلدارية للعلوم السادات

.73 ص، م ١٩٨٧ - القلم دار : دبى ، اإلدارة أصول - يرسم عسكر، ) ٢(

114

وشاملة امةع أهداف تحقيق نحو للموارد وتوجيه لعمل عام برنامج" أنها ترتيجيةلالس آخر تعريف هنالكو

على تنطبق التعاريف هذه .ةمحدد أهداف تحقيق إمكانية لزيادة الموارد إستخدام بحسن تتعلق وهى ،

لماهية اإلجرائي الوصفي المنهج تبين التى التعاريف ومن ، األهداف بتحقيق الخاصة الطويلة البرامج

إلى الهادفة اإلجراءات من برنامج بمثابة أنها إلى باإلضافة، ) مستمرة كعملية( اإلسترتيجية وطبيعة

على تأكيد هناك أن اإلستراتيجية عن السابقة المفاهيم طرح خالل من ويتضح. الشركة أهداف تحقيق

عام تصور تقديم فى تباين هناك أن كما اإلجراءات من مجموعة :أنها من لإلسترتيجية اإلجرائي المنهج

:أنها كما الشركة حياة فى بعيدا مدى تغطى أن من كثيرا تبتعد ال كانت وان ، إلسترتيجيةا لمفهوم موحد

لتحقيق الخطط من مجموعة تنفيذ خالل من العملي الواقع إلى السياسات ترجمة يتضمن سلوبا

على تركز هنا فاإلسترتيجية . المتاحة للموارد ثلاألم اإلستخدام طريق عن المحددة اإلسترتيجية ألهدافا

،) إلخ ..التقنية والعوامل ، اإلقتصادية والظروف ، التنافسى كالموقف( الخارجي بالمحيط المشروع عالقة

يري من وهناك .عنها العدول أو تغييرها يصعب قد اإلسترتيجية الخطة بتنفيذ المتعلقة القرارات أن كما

، اإلدارة أهداف تحقيق خاللها من يمكن التى البديلة الوسائل تصميم عملية" ىه اإلسترتيجية أن

عالقة على تركز هنا فاإلسترتيجية ) .١( المحيطة المناخية الظروف إطار فى المتاحة الموارد واستخدام

اإلدارة . إلخ ..التقنية والعوامل ، اإلقتصادية والظروف ، التنافسى كالموقف الخارجي بالمحيط المشروع

والخارجية الداخلية البيئة تلك بتحليل العالقة ذات المتكاملة العمليات من منظومة تمثل اإلسترتيجية

خاصية لتحقيق عليها المتغيرات أثر تحليل ضوء فى وتقييمها وتطبيقها ، مناسبة إسترتيجية وصياغة

، الحالية للقرارات المستقبلي األثر مع يتعامل اإلسترتيجي التخطيط أن .إنتاجها لتحسين إسترتيجية مميزة

.اإلسترتيجي التخطيط أن ذلك ومعنى

_____________________________________________________________ . 96 ص ،م 1980 - غريب مكتبة :رةهالقا التنظيمى، الفكر تطور - على السلمى، ) ١(

115

غير المدير كان فإذا ، إتخاذه المدير يزمع معين قرار على ةالمترتب والنتائج األسباب سلسلة إلى ينظر

إختيار يتم وعندما القرار، ذلك عن العدول فعليه ، معين قرار إتخاذ نتيجة ، مستقبآل يتوقعه فيما راغب

اإلسترتيجيط التخطي جوهر أن ويرى .الحاضر الوقت فى القرارات إلتخاذ أساسا يكون ذلك فإن ما، بديل

فى قرارات إلتخاذ أساسا تكون أن يمكن والتى ، المستقبلية والتهديدات الفرص على التعرف فىن يكم

مستقبلي تصميم يعنى التخطيطن أ كما التهديدات تلك وتجنب ، الفرص تلك إلستغالل الحاضر الوقت

على تيجياإلستر التخطيط لنظام اإلدارية الفلسفة وترتكز .تحقيقه أساليب على والتعرف ، فيه مرغوب

هذه لتحقيق الالزمة والسياسات اإلسترتيجيات حديدت ، التنظيمية األهداف بتحديد تبدأ مستمرة عملية أنه

أنها كما ، النهائية النتائج لتحقيق اإلسترتيجيات تنفيذ من للتأكد التفصيلية الخطط ووضع ، األهداف

ومن ؟ وكيف ، ومتى؟ بها، القيام يجب تىال التخطيطية المجهودات نوع مقدما بمقتضاها يتحدد عملية

من سلسلة اإلسترتيجي التخطيط عن وينتج .) ١( ؟ ذلك على المترتبة النتائج وماهى ، ؟ بها يقوم

وضع فى التفكير طريقة تتغير وانما ، فحسب هذا وليس ، الظروف بتغيير للتغيير تتعرض التى الخطط

فهو منهجية بطريقةو بإستمرارل المستقب بتأمل يقتضى تيجياإلستر التخطيط أن كما ، بإستمرارط الخط

األجل متوسطة والبرامج اإلسترتيجية الخطط بين يربط فهو وهياكل وأساليب إجراءات كونه من أكثر

الحديث العصر فى عام بشكل تزايدت التخطيط أهمية ألن .)٢( التشغيل وخطط األجل قصيرة والموازنات

كثير لوجود نظرا العصر هذا فى خاص وبشكل ، اإلسترتيجي التخطيط أهمية أكبر بشكل تزايدت فقد ،

العناصر أحد اإلسترتيجي التخطيط عتبري . وعالميا ، واقليميا محليا البيئية والمتغيرات التحديات من

، وذلك ان اإلسترتيجية لإلدارة المهمة

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

١٦ ص -م 1998 - زيعوالتو للنشر العلمية اليارزورى دار : عمان ، االستراتيجية اإلدارة - غالب سعد ياسين،) ١(

٢٠٤ص -م ١٩٨٨ أساليب التعاون فى مجال التخطيط ، الرياض - مصطفى –العوجى ) ٢(

116

الشركة رسالة بتحديد المرتبطة القرارات إتخاذ عملية" أنها هو اإلسترتيجية لإلدارة اإلصطالحى المفهوم أن

وتوظيف تخصيص وخطط ، سترتيجيةاإل الخطط وتحديد واختيار ، المدي بعيدة األساسية وأهدافها

تطوير وكذلك ، البيئية المتغييرات ومع أهدافها عــــــــــم يتوافق اــبم ركةـــللش تاحةـالم والموارد كانياتـاإلم

. واإلختيارات القرارات هذه تطبيق على العمل ثم ، بالشركة الداخلية واإلجراءات والنظم األوضاع

: رتيجياإلست التخطيط متطلبات

األهداف عــــووض المستقبلية القرارات بناء عمليات على بتركيزه اإلسترتيجي التخطيط لتمييز نظرا

، المأمولة بالصورة تتم لكى عديدة متطلبات لها العملية هذه إنـــف ، الزمنية جـــوالبرام ترتيجياتــواإلس

: ) ٢( يلى فيما اإلسترتيجي التخطيط متطلبات أهم إبراز ويمكن

هذا ينطوى أن ويمكن اإلستراتيجية، تحقيقه إلى ترمى الذى الرئيسي للهدف الدقيق التحديد -

.فرعية أهداف عدة على الهدف

وذلك ، به تحيط أن المتوقع والظروف الهدف حول موثوقة، ومعلومات بيانات توفر ضرورة -

.لمواجهتها واإلستعداد طبيعتها على للوقوف

ألنها ضرورى مطلب وهذا ، األهداف لتنفيذ المتاحة والبشرية المادية إلمكاناتا على التعرف

.األهداف تحقيق فى الفعالة األداة

يمكن التى ، التفاعالت على للوقوف األهداف لتحقيق تتخذ أن يجب التى لألنشطة تصور تقديم -

.المتاحة اإلمكانات ضوء فى المرتقبة النتائج وتوقع تحصل أن

التى ، التفاعالت على للوقوف األهداف لتحقيق تتخذ أن يجب التى لألنشطة صورت تقديم -

.المتاحة اإلمكانات ضوء فى المرتقبة النتائج وتوقع تحصل أن يمكن

ـــــــــــــ ـــــــــــــــــ ـــــــــــــــــ ـــــــــــــــــ ـــــــــــــــــ ـــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــ ـــــــــــ ٩٧مرجع سابق ص

117

اإلسترتيجي التخطيط نقل لتفعيل وذلك ومنفذيها، اإلسترتيجية مخططي بين تفاعلية عالقة يجادإ -

.العملى الواقع إلى النظري الواقع من

الموازنة نتتضم حيث باإلسترتيجية الخاصة للموازنات الدقيق التحديد على اإلستراتيجيات تنطوى قد -

.لبنود الموازنات العام التمويل مصادر وكذلك واإلحتياطات والتشغيل التجهيز نفقات

.وضع خطة زمنية لتحقيق الهدف الرئيسى وما يتضمنه من أهداف فرعية -

. تحقيقه المراد الهدف مع توافقها بمدى الحاصلة اإلنجازاتتوفر معايير لفياس -

المستقبلية والتهديدات الفرص على التعرف إمكانية فى مثليت اإلستراتيجي التخطيط جوهر إن -

. منهجية وبطريقة بإستمرار المستقبل تأمل ذلك ويقتضى

للمرحلة وسياساتها، وخططها وأهدافها الشركة رسالة تطوير عملية هو اإلستراتيجي فالتخطيط

.الخارجي طالمحي فى الشركة مصالح بتحديد تتعلق متكاملة عملية أنه كما ، القادمة

: اإلسترتيجي التخطيط مزايا

من العديد ، ترتيجيةـــاإلس الدراسات من اســــأس على وأنشطتها عملياتها بإدارة تهتم التى ركاتــــالش تحقق

عنصر وتحقيق ، اإلستراتيجية عواــــواض أمام تقبليةــــالمس الرؤية بوضوح يرتبط ما منها والمنافع زاياــالم

وتخصيص المرضي، اإلقتصادي للعائد الشركة تحقيق إمكانية بجانب بيئتها مع الشركة لتفاعل المبادأة

المخاطر وتجنب المتاحة القوة نقاط من واإلستفادة ، الممكنة الفرص بإستغالل يسهم ما وفق مواردها،

. الداخلية الضعف عوامل وتحجيم ، المحيطة

) ١( اإلستراتيجي بالتخطيط إهتمامها جراء من شركاتال على تعود التى المزايا بعض يلى وفيما

__________________________________________________________________________________

37 ص - م ١٩٩٩ -القاهرة –مصر – العربية النيل مجموعة - االستراتيجية اإلدارة الفتاح عبد الحميد عبد ، المغربى )١ (

118

: ة اإلستراتيجي تالقرارا إتخاذ / ١

بمجريات والتنبؤ، ) مستقبآل( األحداث دقة من كبيرا قدرا تتطلب اإلستراتيجية صياغة إن

لها التى ىـــه الناجحة فالشركات ، وبقاءها الشركة نمو وبالتالى ، تطبيقها نجاح من يمكن مما األحوال

ذهــله اتهاــامــواهتم ، مواردها تكرس وبالتالى ، توقعاتها فى ودقة ، المستقبلية األمور عن صائبة رؤية

.األمور

المالية مواردها أو ، حجمها ىــف واضحة عيوب إلى فشلها يرجع فال فشلت التى الشركات أما

الشركات بأن القول يمكن وهكذا. اإلستراتيجي القرار واتخاذ صنع إلى اإلفتقار إلى السبب يرجع ولكن

ومبيعاتها إنتاجييتها فى ملحوظا نجاحا حققت قد ، ألعمالها واضحة إسترتيجيات وضعب تهتم التى

المناسبة اإلسترتيجية وصيانة ببناء والعناية لإلهتمام الشركات من لغيرها حافزا عامال يمثل بما وأرباحها

ولكن المالية واردهام أو ، حجمها ىــف واضحة عيوب إلى فشلها يرجع فال فشلت التى الشركات أما . لها

.اإلستراتيجي القرار واتخاذ صنع إلى اإلفتقار إلى السبب يرجع

حققت قد ، ألعمالها واضحة إسترتيجيات بوضع تهتم التى الشركات بأن القول يمكن وهكذا

املإلهتم الشركات من لغيرها حافزا عامال يمثل بما وأرباحها ومبيعاتها إنتاجييتها فى ملحوظا نجاحا

. لها المناسبة اإلسترتيجية وصيانة ببناء والعناية

-: ) ١( اإلستراتيجي التخطيط مبررات/ ٢

إجتمعت ما وهذا الكفاءة إلى يؤدى ألنه نظرا ترفا، وليس ضرورة اإلسترتيجي التخطيط عدساي

إستخدام إلى الداعية اتبرر الم: أهم ومن اإلسترتيجي التخطيط تستخدم التى ، الشركات معظم عليه

__________________________________________________________________________________

٢١ ص ، الجامعية الدار : اإلسكندرية ، االستراتيجية اإلدارة -م ٢٠٠٠ نادية ، العارف) ٢ (

119

- : ) ١( يلى ما اإلسترتيجي التخطيط

ومالمح بإسلوبة بالشرك المسؤليين يزوده لتحقيق تسعى الذى ما ولح ،) بمرشد( الشركة يزود -

.ككل الشركة فى التفكير

.معها التأقلم وكيفية بها المحيطة البيئة فى التغييرات توقع على الشركة يساعد -

.إستخدامها طرق وتحديد المتاحة الموارد توزيع أو تخصيص على الشركة يساعد -

. المحيطة والفرص والتهديدات التغيير لرياح ينالمدير وحساسية وعى يرفع -

.المدراء يقدمها التى الموازنات تقييم فى السليم المنطق قدمي -

.المختلفة اإلدارية المستويات عبر التخطيطية الجهود فى التسلسل ينظم -

.لها متلقيا وليس األحداث بصنع ويبادر ومبتكرا خالقا المدير يجعل -

.المصالح أصحاب جماعات كافة أمام كةالشر صورة يوضح -

وتحديد ، المختلفة المصالح مجموعات أمام للشركة واضحة صورة يقدم اإلستراتيجي التخطيط إن -

لضمان ، مهما عنصرا تراتيجيــــاإلس التخطيط يجعل ذاـــوه ، ركةــــالش تواجهها قد التى المخاطر

. عالية بكفاءة عملهم واستمرار الشركة بقاء

- : اإلستراتيجي التخطيط إعداد أساليب/ ٣

يتناسب ما إلى باإلضافة وأهدافها وأغراضها رسالتها مع يتالءم بما إستراتيجيتها بناء على الشركات تعمل

لجميع تصلح إستراتيجية وجود فإن المنطلق هذا ومن والداخلية، الخارجية بيئتها تحليل نتائج مع

ظروف فى ما لشركة : مثل إستراتيجيات هو وجد ما وان ، العملى الواقع فى وارد غير أمرلمؤسسات ا

ظروف فى كانت كما مثالية غير تكون قد اإلستراتيجية فإن الظروف تغيير ومع محدد وقت وفى ، معينة

: يلى ما األساليب هذه أبرز من أساليبعدة نـــم الشركات فى اإلسترتيجي التخطيط عملية وتتم ، آخرى

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 21 ص ، الجامعية الدار : اإلسكندرية ، االستراتيجية اإلدارة -م ٢٠٠٠ نادية ، العارف) ١(

120

- : ألسفل أعلى من البدء : األول اإلسلوب

المختلفة اإلدارات تقوم وقد ، الشركة قمة فى التخطيط يتم حيث المركزية تتبع التى الشركات فى يطبق

يعطى الالمركزية تتبع التى الشركات وفى ، المفروضة المحددات إطار فى بها الخاصة طالخط بوضع

المركز فى الخطط مراجعة وتتم الخطط، وضع منهم ويطلب ، لإلدارات العريضة الخطوط العام المدير

داراتاإل وتعطى ، الشركة تذهب أين إلى تحدد ، العليا اإلدارة أن ، اإلسلوب هذا مميزات ومن الرئيسي

.الهدف إلى للوصول محددة توجيهات

- :البدء من اسفل الى اعلى : االسلوب الثانى

على البيانات وتراجع الخطط تقديم منهم تطلب وانما توجيهات، أيه اإلدارات بإعطاء العليا اإلدارة تقوم ال

توجيهات إلعطاء مستعدة نتكو ال قد العليا اإلدارة أن اإلسلوب هذا مميزات ومن العليا، اإلدارة مستوى

.تفرضها محددات أيه دون لإلدارات الحركة حرية إعطاء فى ترغب وقد لإلدارات، محددة

:الجمع بين االسلوبين : االسلوب الثالث

التخطيط، بعملية القيام فى للشركة الرئيسي المركز فى المديرين على يقتصر ال فإنه اإلسلوب لهذا تبعا

بتقديم العليا اإلدارة وتقوم واداراتها، للشركة الرئيسي المركز فى اإلستشاريون لكذ فى يشترك وانما

يمكن الحوار خالل ومن ، خططها وضع فى عالية بمرونة تتمتع بحيث لإلدارات العريضة الخطوط

. الشركة إستراتيجية صياغة

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ١٠١مرجع سابق ص

121

- : العمل كفريق : االسلوب الرابع

مستشاريين كانوا لو كما ، السلطة خط فى المديرين مع بالعمل العام المدير يقوم الصغيرة الشركات فى

دوريا باإللتقاء العام المدير يقوم قد الكبيرة التكنولوجيا تشركا وفى ، اإلستراتيجية الخطط لوضع

كانت إذا ثماره اإلسلوب هذا ويؤتى ، اإلستراتيجيات لمناقشة وقتا ويخصص المشكالت لمناقشة بالمديرين

فى تؤثر الشركة ثقافة فإن لسابقا الطرح خالل ومن ، طيبة اآلخرين والمديرين العام المدير بين العالقة

تختلف أعمالها فى الشديدة المركزية تتبع التى فالشركات ، اإلسترتيجي التخطيط عملية ممارسة وبإسل

ممارسة إسلوب فى تؤثر الشركة ثقافة فإن السابق فى الالمركزية أو األقل المركزية ذات الشركات عن

الشركات عن تختلف أعمالها فى الشديدة المركزية تتبع التى فالشركات ، اإلسترتيجي التخطيط عملية

.قراراتها إتخاذ فى الالمركزية أو األقل المركزية ذات

لإلدارة القيادات إعداد على يعمل اإلستراتيجي التخطيط عملية ممارسة فى المشاركة إسلوب إتباع إن

التى والمشكالت التفكير، من لنوع الوظيفية اإلدارات مدراء يعرض اإلستراتيجي التخطيط أن باعتبار العليا

الفكر تنمية فى يساهم إنه كما ، الشركة فى عليا إدارية مناصب إلى ترقيتهم يتم عندما مواجهتها يمكن

..ككل الشركة أهداف مع الفرعية وحداتهم بين التكامل وخلق الشامل

- :الجغرافي الوضع

ركةش من تختلف ،قطاع النفط تخصصات أن وخصوصا اإلعتبار فى العامل هذا أخذ ويجب

هلةــــــس أرض أو جبلية من بالمنطقة المحيطة الطبيعية روفـــــــــــالظ إلختالف وذلك أخرى، إلى

. آخرى إلى منطقة من السكانية الكثافة وكذلك صحراوية أو متوسطة

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ١٠١مرجع سابق ص

122

- :وميولهم السكان إتجاهات

يراعى أن والبد ، المجتمع أفراد منه يتكون الذى ، اإلنتماء لطابع تبعا اإلستراتيجية الخطط وتختلف

.لمجتمعا فى الموجودة ةالمختلف األجناس تميز التى الفوارق لخصائص التام أساساإلدراك على التخطيط

- :إقتصادية عوامل

فليس يزانيتهام فى عليها وافقت والتى المتاحة المادية اإلمكانيات عينها نصب فى تضع أن يجب الخطة

.ألهدافا لتحقيق ، الالزمة المالية الموارد لها تتوفر ال طموحة خطة فى فائدة هناك

- : اإلستراتيجي التخطيط مقومات

إلى عامة بصفة تهدف المقومات وهذه ،ة شركال أهداف لتحقيق مقومات اإلستراتيجي التخطيط يتطلب

- : ) ١( المقومات هذه أبرز ومن ،ة الشرك كفاءة دعم

- :الحركية المرونة

أثناء حدثت التى والمتغيرات ، الجديدة الظروف مع لتتفق التخطيط عناصر بعض تعديلها ب ويقصد

أو عناصره بعض بتعديل التخطيط مرونة وتتحقق ، وضعها عند توقعها يستبعد التىو ، الخطة تطبيق

:بها فيقصد الحركة أما ، الجديدة الظروف مع تتفق بديلة لخطة تقبله

حركة حالة فى التخطيط عملية تظل بحيث المتغيرات مع وتفاعله ، اإلستراتيجي التخطيط إستمرار عملية

ا متى اقتضت وتعديله تبديلها وعمليات الخطة تنفيذ مراحل وتقنين ومراجعة متابعة عمليات مع تتالئم

الظروف ذلك

.٥٧ص ، م١٩٨٤ دار النهضة العربية –االتجاهات الحديثة فى القيادة االدارية –العبودى ، محسن

123

ماق سائر وبقصد بعمق التخيطي االستراتيجى االهتمام بالمضمون ونفاذه الى اع: العمق وعدم الشكلية

وال مضمونها حساب على وهيكلها الخطة يشكل الذى النمط ذلك التخطيط بشكلية ويقصدالمستويات ،

.الى اعماق المجتمع بتحقيق اهدافه واشباع حاجاته ينفذ

- : والواقعية فى االهداف الوضوح

فى فالوضوح ةللخط والمنفذين العاملين جميع يفهمها بحيث واضحة التخطيط أهداف تكون أنيجب

أما ، وفاعلية بكفاءة العمل على اإلقبال يحقق مما منهم المطلوبة األعمال فى الوضوح يحقق الخطة

الـــاألعم وضــغم إلى يؤدى اــــكم ، والمنفذين المخططين بين الترابط عدم فى فيتسبب األهداف غموض

أن بالواقعية ويقصد ، وكفائتها اعلياتهاــــف دنىوتت بالتأييد ظىــــتح ال الخطة يجعل مما تنفيذها المطلوب

الموارد فى سواء قدرته من أكثر بتحميله المجتمع يرهق ال بحيث أهدافه فى معتدآل التخطيط يكون

.الخطة لتنفيذ المحددة الزمنية المدة فى أو ، البشرية أو الطبيعية

من أكثر بتحميله المجتمع يرهق ال بحيث افهأهد فى معتدآل التخطيط يكون أن بالواقعية ويقصد وكفائتها،

قدرته من أكثر .الخطة لتنفيذ المحددة الزمنية المدة فى أو ، البشرية أو الطبيعية الموارد فى سواء قدرته

.الخطة لتنفيذ المحددة الزمنية المدة فى أو البشرية أو الطبيعية الموارد فى سواء

- : الصحيحة وماتوالمعل الدقيقة البيانات على اإلعتماد

البيانات فدقة صحيحة التخطيط عليها يعتمد التى األساسية والمعلومات البيانات تكون أن ويتعين

.واقعيةو ةــــــــبدق دافــاأله ديدـــتح على اعدـــــتس المتاحة والبشرية المادية واإلمكانات الموارد نـع وصحتها

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ١٠٤مرجع سابق ص

124

- :الزمني البرنامج تحديد دقة

التنفيذ فيها يتم مناسبة زمنية فترات بتحديد الخطة مراحل من مرحلة لكل محدد زمني برنامج تحديد يجب

وارهاق الواقعية عدم إلى تؤدى قصيرة الفترة تكون فال تامة بدقة الفترات تلك تحديد جرىي أن على

، مرنا التحديد يكون أن بـيج ثم ومن النفقات، وزيادة الوقت إهدار إلى تؤدى طويلة تكون كماال المنفذين

أن على ، التطبيق اءأثن تغيرات أو جديدة ظروف طرأت متى الزمنية الفترة إطالة أو تقصير يمكن بحيث

تعديل إعادة إلى األمر يحتاج ال لكى فرضته التى المتغيرات مع مالئما التنفيذ لمدة الجديد التحديد يكون

.مراحلها تنفيذ أوقات فى الخطط

-: بينها فيما والتنسيق المستويات جميع إشراك

فى والمختصين الفنيين رةخب إلى التخطيط ويحتاج التخطيط فى المستويات جميع تشترك أن يجب

من أى اإلداريون القادة ويتولى التنظيم سلم صعدنا كلما اإلداريين إلى حاجته وتزداد التنفيذية المستويات

شاملة عملية إذا فالتخطيط ، نهاـــــــم أى إلعتماد البدائل بين واإلختيار التخطيطي الهرم سلم فى يأتون

الجهود تكرار عدم تتضمن التى المنظمة العمليات مجموعة بالتنسيق ويقصد اإلدارية المستويات لكل

. المتاحة للطاقات األمثل اإلستثمار ويحقق اإلدارات فاعلية من يحد فيما ، وتشتيتها

· :والرقابة المتابعة تحقيق

فى الخطة تنفيذ متابعة يمكن حتى األداء معدالت لقياس أساسا اإلستراتيجي التخطيط يتضمن أن يجب

بأى اإلدارة وتخطر األداء وصحة التنفيذ عملية يراقب رقابيا جهازا يتضمن أن يجب كما المختلفة مراحلها

تفاهمها قبل عنه الناجمة المشكالت وحل حينه فى تداركه ليتم حدوثه فور األداء إنحراف فى خلل

.إستفحالها

125

· :الجهود تكامل

والكفاءة التخطيطي للعمل ليتحقق األداء بين والتساند الجهود لتكام على اإلستراتيجي التخطيط يقوم أن

. أهدافه تحقق التى المنشودة والفاعلية األداء فى

بتحديد التخطيط كأسلوب ، أساليب عدة على اإلستراتيجي التخطيط يعتمد أن :األهداف بتحديد التخطيط

إجراءات أي إلتخاذ المبرر ويكون ألولويةوا الصدارة مركز األهداف وبمنح اإلسلوب هذا ويهتم األهداف

الذى المبدأ وهو لتخطيطا فى التكامل بمبدأ اإلسلوب هذا ويهتم الشامل التخطيط إسلوب على اإلعتماد أو

.واإلجراءات األدوار بين والتساند التوازن إلى يستند

-: االستراتيجي التخطيط عملية في األساسية الخطوات : ثالثا

مدى خاصة لذلك الجاهزية مدى تقويم من البد االستراتيجي بالتخطيط الشركة تقوم لكي: الجاهزية

كانت إذا أما . الكبر الصورة" إلى االنتباه وتركيز الجهود تكثيف على وقدرتهم الشركة في العاملين التزام

من فإنه ضطربةم البيئة أن أو ، اإلغالق وشك على الشركة أن أو ، األفق في تلوح مالية أزمة هناك

قادرة تكون أن يجب االستراتيجي للتخطيط الجاهزة الشركة إن االستراتيجي، بالتخطيط القيام المناسب غير

:على

.االستراتيجي التخطيط يناقشها ان يجب التي والخيارات المهمة القضايا تحديد -

) ؟ ماذا يعمل من( األدوار تحديد -

.للتخطيط لجنة تشكيل -

.للشركة مستقبلية رةصو تطوير -

.صائبة قرارات التخاذ جمعها يجب التي المعلومات تحديد -

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ١٠١مرجع سابق ص

126

-: واألهداف االستراتيجيات تطوير

لتحديد حان قد يكون الوقت فان الرئيسية القضايا تحديد ويتم ورؤيتها الشركة رسالة على االتفاق يتم بعدما

العامة والنتاجات االستراتيجيات تتخذ أن يمكن التي األساليب تحديد أي ، ذلك بكل نفعل أن يمكن ماذا

إلهامات خالل من يأتي قد ذلك إن، الخاصة واألهداف الكبرى األهداف تحديدها يجب التي والخاصة

على يجب النهاية في ولكن وغيرها، الرسمية القرارات التخاذ محددة وأساليب ، جماعية ومناقشات فردية

مرونة ويستلزم وقتا أخذي أن يمكن ذلك إن . المهمة القضايا معالجة كيفية على الموافقة الشركة قيادة

يتم التي لالستنتاجات تقييم إعادة أو إضافية معلومات تستلزم دائما المرحلة ههذ في فالمناقشات ، كبيرة

من لالستفادة أولية خطوات إلى العودة من الخوف عدم هنا المهم .الواقع تقييم خالل من إليها التوصل

ضحتو التي العريضة الخطوط تحديد الخطوةهذه خالصة . ممكنة خطة أفضل لبناء المتاحة المعلومات

التي الخاصة واألهداف الكبرى األهدافو العامة االستراتيجيات أي ، االستراتيجية الشركة اتجاهات

. الملحة للقضايا تستجيب

-: المكتوبة الخطة إكمال

أجل من النهائي التخطيط لتوثيق مسودة إلى والوصول الورق على شئ كل وضع الخطوة هذه تتضمن

لتحديد لمسئولينا من األعلى الصف الستشارة المناسب الوقت هو فهذا ، ارالقر متخذي قبل من مراجعتها

األسئلة على تجيب الخطة أن من والتأكد ، إجرائية خطط إلى للترجمة قابلة الوثيقة هذه كانت إذا ما

تحدث أن يمكن التي لخالفاتا إخفاء الخطأ من إنه . كافية بتفاصيل والتوجهات األولويات حول المهمة

التوجهات فعالية يقوض قد خطيرا كان إن فالخالف ة ، بسرع العملية إنهاء لمجرد المرحلة هذه في

________________________________________________________

م٢٠١٣اغسطس ٣٠ -التخطيط االستراتيجى –على بن احمد السبتى - موقع وول استريت –االنترنت ) ١(

127

. التخطيط لجنة بواسطة اختيارها تم التي االستراتيجية

تشمل عادة فإنها اإلستراتيجية الخطط وضع عند ويجب . االستراتيجية الخطةهى الخطوةهذه خالصةو

: ) ١( من كل فى يتمثالن جانبان

باألجهزة تلحق التى العيوب من للحد الشركات هذه تتخذها التى اإلجراءات به ونعنى : إجرائي جانب

. يةالتقن

. االهداف تحقيق على وقدرته بكفاءته يتعلق وهو : معنوي جانب

:خطوات التخطيط االستراتيجى

.مراجعة رسالة الشركة و أهداف الشركة لمعرفة ما تهدف الشركة الى تحقيقه : الخطوة األولى

نقاط القوة و الضغف عمل تحليل للبيئة الخارجية و البيئة الداخلية للمنشأة لمعرفة : خطوة الثانيةال

.هنالك العديد من األدوات لعمل هذه التحاليل . الشركة لتحقيق رسالة

وكيف تحديد استراجية الشركة في ضوء نتائج التحليل البيئي الخارجي و الداخلي :ةالخطوة الثالث

الة واهداف رس ستغالل نقاط القوة و التغلب على المصاعب او نقاط الضعف لتحقيقإ ركةـــتنوي الش

. الشركة

تحديد عوامل النجاح الحرجة التي يجب أن تتم بشكل صحيح لتحقيق االستراتيجية : الخطوة الرابعة

الخطوة ةم بها لتحقيق عوامل النجاح الحرجتحديد األنشطة الحرجة التي يجب القيا : الخطوة الخامسة

.ظمة مهيئة تماما لمالئمة تحقيق االستراتيجيةوالعمليات واألن التأكد من أن الهيكل التنظيمي :السادسة

___________________________________________________

٢٣ص - هـ ١٤١٠ - إدارة االزمة فى المنظمات ، الرياض -عز الدين ، جالل ) ١(

128

-: هى هناك ثالث مراحل أساسية15T تخطيط االحتياجات من الموارد البشريةخطوات

15T15االستراتيجية عدادأوال إT :- تحديد الروية والرسالة :

خطة وهى .ه ، يعني هو ما تود الوصول إلي نعهاهي النتيجة النهائية التي تسعى شخصيا لص : الرؤية

مهمة :الرسالة و .قصيرة ومتوسطة وبعيدة المدى والرؤية كلمة عامة لالهداف

؟؟؟ ...ما الفرق بين الرسالة والرؤية

.فذلك شيء ال ينتهي" رسالتي أن أعلم الناس" مثال . محددة بهدف غير: الرسالة

طبيعة . شيء محدد ويجب أن ينتهي . "رؤيتي أن أكون مديرا "مقصد وهدف تصل إليه مثال : الرؤية

تتمثل أهمية وجود الرسالة والرؤية اإلستراتيجية بإعتبارهما إحدى العالقة بين الرسالة والرؤية اإلستراتيجية

: فيما يلي نات اإلدارة اإلستراتيجيةمكو

.تيسير تحديد األغراض التنظيمية وترجمتها إلى أهداف تفصيلية -١

.تيسير وضع أسس واضحة ومعايير محددة لعملية اإلختيار اإلستراتيجي -٢

.تحديد القيم واإلتجاهات التنظيمية التي يعتنقها أعضاء المؤسسة -٣

.راض التنظيم وأهدافه والحد من الجهود الضائعة أو المضادةبناء إطار موحد لخدمة أغ -٤

تيسير و األداء بما يسهل عمليات التقييم والرقابة التأكد من اإللتزام باعتبارات الوقت والتكلفة ومعايير -٥

وضمان جودة عملية ترجمة األهداف طويلة وقصيرة األجل إلى هيكل أعمال ومسئوليات وواجبات

.وصالحيات

وضع معايير وأسس واضحة لتخصيص موارد المؤسسة وامكانياتها بما يخدم رسالة المؤسسة -٦

- : وأهدافها

_______________________________________________________________

ص٩:٥٩م الساعة ٢٠١٣/ ١٢/ ٧ –موقع منتدى قسم علوم االدارة –أحمد نبيل فرحات –االنترنت

129

االستراتيجية للمنظمة تحديد األهداف -

تحليل البيئة الدخلية والخارجية للمنظمة -

صياغة االستراتيجية ووضع البدائل االستراتيجية -

15T 15تنفيذ االستراتيجية :ثانياT : -

أنه عملية تؤثر في جميع أفراد المنظمة ، " DAVID" عرف تنفيذ اإلستراتيجية من قبل عدة باحثين قال

تها إلى أدناها ، فهو يشير إلى أن عملية تنفيذ اإلستراتيجية عملية بالغة التعقيد ، إبتداءا من أعلى مستويا

البد من توفر لها المنظمة طاقم إداري يفهم اإلستراتيجية و يتميز بوالء للمنظمة بشكل يضمن ربط

راتيجية ، ليقدم تعريفا لعملية تنفيذ اإلست أهدافهم كطاقم إداري و أهداف المنظمة و جاء جونسون و جوش

أنها العملية التي ينوط بها تحويل اإلستراتيجية من موضوعها النظري إلى واقعها العملي وذلك بتحويلها

إلى إجراءات عمل في إطار بناء نظم التخطيط ، وتخصيص الموارد البشرية و المادية ، و نظم لألفراد و

.)١(القيادةالحوافز ، و نظم المعلومات اإلدارية و

ل التعريفين السابقين يمكننا أن نقدم مفهوما لعملية تنفيذ اإلستراتيجية بأنه تهيئة المنشأة من كافة ومن خال

والتكامل الجوانب اإلدارية والوظيفية ، بشكل يضمن وضع الخطة موضع التنفيذ من خالل خلق التنسيق

توفير هيكل لكوكذ يجيةستراتورسم اإليطار العام لتنفيذ اإل ، بين الوظائف و مختلف الوحدات التنظيمية

- : ويتم تنفيذ االستراتيجية باآلتى . إلتزام مالئم

__________________________________________________________ ١٩٨ و ١٩٧صم ، ٢٠٠٠ -دار وائل للنشر -اإلدارة اإلستراتيجية -فالح حسن الحسيني .د

130

.وضع األهداف السنوية -

لسنويةوضع األهداف ا -

.وضع السياسات -

. تخصيص الموارد -

.مطابقة االستراتيجية مع المديرين -

تطوير ثقافة المنظمة لتساند االستراتيجية -

15T تقيم االستراتيجية :ثالثا :

15Tوهذا يتطلب تحديد مدى تقييم اإلستراتيجية يتعلق بتقييم األثر المستقبلى لها على أداء المنظمة ككل ،

، فتقييم األداء الماضى يتم من خالل ال ومستقبال من خالل تقييم األداء الماضى والمستقبلىفعاليتها حا

مقارنة األداء الفعلى للمنظمة تحت اإلستراتيجية الحالية مع األداء المتعلق بفترات تاريخية ماضية لنفس

صة وأن المنظمات تواجه ، إن عملية تقييم اإلستراتيجية عملية معقدة وحساسة خا المنظمة أو للمنافسين

حاليا بيئة ديناميكية تتغير فيها العناصر الرئيسية سواء الداخلية أو الخارجية بسرعة كبيرة وال يعد النجاح

االقتصاد المحلى والعالمى كان أكثر : الحالى ضمان للنجاح فى المستقبل ويرجع ذلك لعدة أسباب

، ع كانت أطول، دورة تطوير المنتج كانت أيضا أطول، دورة حياة السل استقرارا فى السنوات الماضية

الشركات األجنبية ، ، عدد المنافسين أقل ، التغيرات التكنولوجية كانت أقليئا التقدم التكنولوجى كان بط

ضعيفة والصناعات كانت تخضع لقواعد منظمة بدرجة أكبر ومن ضمن األسباب األخرى التى تجعل

: ) ١( عوبة اليوم االتجاهات التاليةتقييم اإلستراتيجية أكثر ص

15T٠زيادة تعقد البيئة بصورة ملموسة -١

15T___________________ 15T )١١١مرجع سابق ص ) ١

131

15T٠زيادة صعوبة التنبؤ بالمستقبل بدقة-٢

15T٠زيادة عدد المتغيرات البيئية-٣

15T٠معدل التقادم السريع للخطط مهما كانت تتسم بالدقة-٤

15T٠محلية والعالمية التى تؤثر على المنظماتزيادة عدد األحداث ال-٥

15T٠انخفاض اإلطار الزمنى الذى يمكن التخطيط داخله بدرجة معينة من الدقة-٦

15T ويالحظ أنه فى الكثير من الشركات ال تتعدى عملية تقييم اإلستراتيجية تقييم مستوى أداء المنشأة

. ) ١( ) ، هل ارتفعت الربحية هل ازداد العائد على االستثمار ومعدل إيراد السهم هل ازدادت األصول(

وترى بعض الشركات أن اإلستراتيجية صحيحة طالما أن اإلجابة على التساؤالت السابقة ايجابية ولكن

ر الطويل األجل والقصي هذا المنطق مضلل حيث أن تقييم اإلستراتيجية ال بد أن يكون من منظورين

األجل وكثيرا ال تؤثر اإلستراتيجيات على النتائج قصيرة األجل إال بعد فوات األوان المالئم إلجراء أى

. تعديالت أو تغيرات ضرورية

: تحليل ومراجعة المعلومات واستخالص النتائج

.الهدف المراد تحقيقه من الوظيفة -

.طبيعة وماهية عمل الوظيفة -

.سلوب أدائهاعدد المهام ونوعيتها وأ -

.ألداء مهام الوظيفة) جسدي، ذهني(الجهد المطلوب -

.حجم ونوعية المسؤولية المترتبة عن الوظيفة -

. الظروف المناخية والنفسية واالجتماعية التي تؤدى فيها الوظيفة -

15T___________________ 15T )١١١مرجع سابق ص ) ١

132

. التعب واإلرهاق المصاحبان ألداء العمل -

.نوع األمراض والحوادث المهنية المحتملة -

:إعداد بطاقة توصيف الوظيفة ، الخصائص والشروط الواجب توفرها في شاغل لوظيفة -

يكون فيها االسم والمؤهل وجميع السيرة الذاتية للشخص ، ثم تضع المسؤوليات لشاغل الوظيفة ،

لمعلومات المهمةومتطلبات األساسية للوظيفة ، واألجر المخصص ، وبقية ا

-: "Strategic Control" وأهميتها اإلستراتيجية الرقابة

نظام : أنهاب البعض يعرفها ، المثال سبيل فعلى اإلستراتيجية الرقابة مفهوم تناولت التى التعاريف تعددت

ىــــــإل الوصول فى نجاحها مدى أى ، ركةـــالش إستراتيجيات تنفيذ مدى على للتعرف

على اإلستراتيجية لتعديل مخطط وــه ما مع، فعال تنفيذه تم ما مقارنة خالل من وذلك ، ياتهاآ اأهدافه

آخرون يعرفها كما. ) ١( وأهدافها غاياتها إنجاز على الشركة قدرة تتحسن وبذلك ، التنفيذ تائج أساس

نالحظ إذا والتقييم لتوجيها أجل من ةالرقاب ألنظمة وخلق ، وبنائها التنظيمية لإلستراتيجية إختيار " :بأنها

الشركة تحقيق من للتأكد نظام ":هى اإلستراتيجية الرقابة أن

ومقارنته ، الفعلى األداء قياس ثم المستهدف لألداء مستويات وضع خالل من وذلك ، ألهدافها

أن نالحظ التعريف هذا من "ىاإلستراتيج األداء أهداف تحقيق مدى على للتعرف الموضوعة المعايير مع

المعلومات وصول على الرقابة فاعلية تتوقف إذ للمعلومات نظام وجود يتطلب اإلستراتيجية الرقابة نظام

.المناسب الوقت فى الصحيحية

-: اإلستراتيجية الرقابة مستويات

فالبد ان اإلستراتيجي التخطيط مسئولية جميعها تتحمل التى اإلدارة فى مستويات عدة هناك نعلم كما

__________________________________________________ (1 ) Mc Hill R. M., Luthans F., 1997- International Management. Mc Graw, P: 315

133

قسيمهاا تيمكنن وبذلك فيه توجد الذى المستوى إلى اإلستراتيجية الرقابة تتبع أى إستراتيجية رقابة فيها يوجد

: ) ١( إلى

:اإلستراتيجية الرقابة

أثار وتقييم الحرجة البيئية العوامل توجيه خالل من اإلستراتيجية الخطط بتطبيق تهتم التى الرقابة هى

.العليا اإلدارية المستويات فى توجد وهى التنظيمية اإلستراتيجية األعمال

:التكتيكية الرقابة

التوجيه وربط األقسام، مستويات على التكتيكية الخطط تطبيق تخمين على تركز التى الرقابة وهى

. الحاجة عند التصحيحية األعمال واتخاذ ، الدورية بالنتائج

:التشغيلية الرقابة

األعمال واتخاذ يومي بشكل النتائج وتوجيه التشغيلية الخطط تطبيق من للتأكد تتم التى الرقابة هى

. لذلك حاجة وجود حال فى التصحيحية

) ٢/ ٢( الجدول رقم

يوضح مستويات الرقابة

الهدف نظاق الممارسة المستوى

الرقابة على االتجاه االستراتيجى الكلى للشركة االستراتيجية العليا االستراتيجى

الرقابة على التخطيط االستارتيجى االستراتيجية على مستوى وحدة العمل التكتيكى

الرقابة على الخطط القصيرة المدى االستراتيجية التشغيلية التشغيلى

_____________________________________________________________

Wright P, Pringle. C., Kroll.M. Strategic Management (text and cases). 1992- Ally and Bacon, P: 201

134

-: يةاإلستراتيج الرقابة أشكال

وسنذكر للتصنيف المستخدم األساس أو المعيار بإختالف تختلف اإلستراتيجية للرقابة أشكال عدة هناك

-: المستخدمة المعايير أهم يلى فيما

:ممارستها زمن حسب الرقابة

: ) ٢( إلى المعيار هذا وفق الرقابة وتقسم

"Feed for ward control" - :ة السابق الرقابة •

. الوقائية أو المبدئية أو ، األولية بالرقابة تسمى الخطأ وقوع منع فهاوهد

- : "Concurrent control"الرقابة الجارية

) . بالغربلة( توصف وهى ، العملية إستمرار من للتأكد ، تفتيش نقاط بمثابة وهى

- : "Feed back control"الرقابة الالحقة

.لية ، او إتمام الخدمة للتأكد من مطابقتها لما هو مخططوهى تتم بعد االنتهاء من العم

: تنفيذها طريقة حسب الرقابة

- : ) ١( إلى ، األساس هذا على الرقابة تقسم

يقوم زيارات أو العمليات لتوجيه لوجه وجها أو شخصية مقابالت تتضمن وهى : المباشرة الرقابة -١

.لمختلفةا الوحدات فى التنفيذ تواجه التى اتوالتحدي المشكالت على للتعرف الرؤساء بها

لرقابة مكتوبة أخرى وأشكال التقارير من النوع هذا تستخدم وهى: المباشرة غير الرقابة -٢

.الميزانية أو الرؤساء إلى ترسل التى الشهرية الدورية التقارير ذلك ومثال ، العمليات

_______________________________________________________________

(1) Bartol K. M., & Martin D. C., 1994 - Management. Mc Graw - Hill, P: 598 (2) Hodgetts R. M., Luthans F., 1997- International Management. Mc Graw, P: 310

135

-: ) ١( تطبيقها مجال حسب الرقابة •

-: إلى المعيار هذا وفق الرقابة وتنقسم

.لها مخطط هو لما مطابق هو وهل ، األداء بكمية تهتم:وهى ، الكمية لرقابةا -

.الخدمة أو ، العمل أداء بكيفية تهتم : فهى ، النوعية الرقابة -

-: اإلستراتيجية الرقابة مجاالت

المنظمة؟ فى رقابتها يجب التى األنشطة ماهى

أداء رقابة تتم أن فالبد لرسالتها، ةالشرك تحقيق من التأكد إلى تهدف اإلستراتيجية الرقابة أن بما

اإلنتاجية األنشطة وهى ، الرسالة تلك تحقيق إلى تسعى والتى الشركة تمارسها التى األنشطة جميع

هى هل الشركة لنوع تبعا بالطبع تختلف والتى ، إلخ..العملية وجودة األفراد وأداء والتسويقية والمالية

. إلخ .. ؟ خدمية أم إنتاجية

ومنها الشركة تمارسها التى األنشطة بجميع تتعلق فإنها ، ة سودابتشرك فى الرقابة بمجاالت يتعلق يماوف

)٢ ( :

.المالي األداء رقابة إلى تستند وهى، المالية الرقابةتقييم -

. الكلية النفقات خصم بعد اإلجمالي الدخل من ماتبقىتقييم -

قسمها بينما مراحل ثالثة إلى البعض قسمها فقد اإلستراتيجية بةالرقا بها تمر التى لرئيسيةا والخطوات

: ) ١( التالى فى المراحل بتلك المختلفة األراء تجمع وقد أوأكثر مراحل أربع إلى آخرون

(1) Bartol K. M., & Martin D. C., 1994 - Management. Mc Graw - Hill, P: 288

(2) Hodgetts R. M., Luthans F., 1997- International Management. Mc Graw, P: 310

136

) ٢/٣( جدول رقم

مراحل الرقابة االستراتيجية

Wright (1992- P:202)

Helen (1990- P:370) Stahl (1995- P:413)

Kurtz&Boone(1992- P:445) Designing,Stratigic, Control system

ماهو المطلوب تحديد ، من للتقييم والرقابة

رسالة المنظمة خالل وغاياتها وأهدافها

قياسية معايير وضع مسبقة

واألهداف المعايير تحديد الفعلي األداء قياس الوقت

مع الفعلي األداء مقارنة المقارنة األداء قياس إجراء المعايير وضع الموضوعة المعايير

وأنظمة المقاييس خلق

والتوجيه الفعلى اءاألد يتطابق هل األداء قياس

مع النمطي األداء

اإلجراءات إتخاذ التصحيحية ، فى

حال وجود إنحرافات

مع الفعلى األداء مقارنة اإلجراءات وإتخاذ التقييم

الموضوعة األهداف

مع األداء مقارنة المعايير

اإلجراءات إتخاذ التصحيحية

المراد ماهو تحدد قياسه

وجود حالة التصحيحية ، فىالفعلي ألداءا بين إختالف

والمخطط

واتخاذ النتائج تقييم

التصحيحية ، فى األعمال

ضرورة وجود حال إجراءات إتخاذ

تصحيحية ، فى حالمع األداء تطابق عدم

المايير الموضوعة

المطلوب ماهو تحديد للتقييم

رسالة خالل والرقابة،من وغاياتها وأهدافها المنظمة

المراد ماهو تحدد قياسه

األهداف تحديدتأسيس المقاييس المالية

واالقتصادية

األداء معايير وضع

ضمونم حول إتفاق هناك أناال اإلسترتيجية الرقابة وخطوات عدد حول اإلختالف رغم أنه نالحظ كما

كما ، تصحيحية إجراءات بإتخاذ وينتهى المعايير بتحديد يبدأ والذى المنطقى وتسلسلها الخطوات هذه

:كما يلى بالتفصيل المراحل هذه وضيحتيجب

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ( 1 ) Hodgetts R. M., Luthans F., 1997- International Management. Mc Graw, P: 315

137

- :ه تقييم المراد النشاط تحديد

تنفيذها على والرقابة المتكاملة األنشطة من بالعديد القيام يستدعى وغاياتها وأهدافها الشركة رسالة تنفيذ

من ذلكو الرقابة نوعية إختيار خالل من وذلك الرقابة عملية يسهل ومراقبته تقييمه المراد النشاط وتحديد

أم سابقة رقابة هى وهل ؟ معا ونوعية أوكمية ، نوعية أو كمية هى هل :الرقابة نوعية إختيار خالل

عملية كل ىف داللة لعناصرا أكثر على والتركيز األداء أهداف تحديد من بداية البد أى، إلخ. ؟ الحقة

) .١( ألداءا معايير وضع إلى ننتقل ذلك بعد وموضوعي ثابت بشكل قياسها ويجب

: المعايير وضع

والمعايير األداء قياس فى إلستخدامها األداء معايير وضع يتم وغاياتها وأهدافها الشركة رسالة من إنطالقا

الفعلي األداء بها يقارن أن يمكن كنقاط وتخدم األداء لتقييم كنموذج اإلدارة قبل من المحدد المستوى هى

البد ، المالئم بالشكل تحقيقها مدى وعن اإلسترتيجية األهداف تفاصيل عن األداء معايير وتعتبر ) .٢(

يعتبر كما. لواقعة ضمن هذه الحدود ا ان تحتوى النعايير على حدود للسماح بحيث تقبل االنحرافات

اييســالمق تصميم على تعتمد والصدق الدقة وهذه ، الرقابة عملية فى أساسية ركيزة البيانات ودقة صدق

األداء معايير تصميم ندـــــــــع مراعاتها من البد التىوالضوابط اإلعتبارات بعض ناكـــــوه تخدمةــــسالم

:اإلعتبارات هذه ومن المعلومات ، ودقة فاعلية تتوقف فعليها

األداء قياس -

الموضوعة بالمعايير الفعلي األداء مقارنة -

التصحيحية اإلجراءات إتخاذ -

. الرقابة نظام تصميم -

.النتائج وفق التقدير طرق -. التقليدية األساليب -: )٣( األداء قياس أساليب •

__________________________________________________________ (1) Slater R., Ascroft P., 1992 - Quantitative Techniques in Business Context. Chapman & hal, P: 152 (2) Jauch L.R., Glueck W.F., 1988- Business Policy and Strategic Management. Mc Graw-Hill, P: 338 (3) Jauch L.R. Glueck W.F., 1988- Business Policy and Strategic Management. Mc Graw-Hill, P: 338

138

الفصــــل الثالث

إدارة سودابت للموارد البشرية

- : ل المبحث االو شركة سودابت المحدودة

االهداف والسياسات والهيكل التنظيمى

- : المبحث الثانى تخطيط القوة العاملة فى شركة سودابت

تقييم الوضع الحالى لشركة سودابت

- : المبحث الثالث إدارة الموارد البشرية فى شركة سودابت

الوضع الحالى للعمالة فى شركة سودابت

139

االول مبحثال

ركة سودابتش

:نبذة عن سودابت م بغرض تدريب العمالة السودانية ١٩٩٧شـــركة سودابت احد الشركات التابعة لوزارة النفط تأسست عام

الحاللها محل االجانب لسودنة القطاع النفطى ، وأيضا من أهدافها اإلهتمام بنصيب الدولة فى الشراكة

كشاف واالنتاج النفطى التابعة لوزارة اللنفط ، حيث لديها شراكة االجنبية والرقابة عليها فى مربعات االست

نفطركة بموجب تفويض وزارة الــئت الشـــــأنشو . مع شركات أجنبية مثل الصين ، ماليزيا ، مصر ، اليمن

مقرها از مملوكة للدولة و ــــــركة نفط وغـــش وهى .لصناعة النفط والغاز في السودان ي تلعب دور المنظمـــوه

- : فى مربعات مختلفة منها ودان ــــــــفي الس العاملة ركات النفط والغازـــد من شالسودان ولها أسهم في عد

بين حكومة السودان والمتمثلة فى شركة سودابت تم توقيع إتفاقية ، م ١٩٩٧فى شهر مارس عام •

لعمل فى مجال النفط فى ، ل) بتروناس(والشركة الماليزية CNPCالمحدودة ، والشركة الصينية

% .٥وبلغ نصيب شركة سودابت ) ٤، ٢، ١( السودان فى المربعات

بين شركة سودابت والشركة ) أ ٧د ، ٣أ ، ٣( م تم توقيع إتفاقية مربع ١٩٩٩وفى شهر ديسمبر •

% . ٨الخليج للبترول والشركة الصينية ومجموعة ال ثانى اليمينة حيث بلغ نصيب سودابت

م وقعت شركة سودابت إتفاقية قسمة االنتاج مع شركة لوندين الكندية وبلغ ٢٠٠١ر مايو عام فى شه •

) . ٥( فى مربع % ١٠نصيبها حوالى

______________________________________________________________

م١٩٩٧ – إتفاقيات قسمة االنتاج –إدارة االستكشاف –شركة سودابت

140

بين شركة سودابت وشركة بتروناس ) ٨(م تم توقيع إتفاقية مربع ٢٠٠٣عام فى شهر أغسطس •

% ١٥شــــركة سودابت حيث بلغ نصيب ، الماليزية ومجمــوعة شـــركات هاى تك للبترول

مع شركة ظافر ) ١١( م وقعت شركة سودابت إتفاقية فى مربع ٢٠٠٤فى شهر أغسطس عام •

%. ١٥الخليجية بنصيب لسودابت

CNPCبين شركة سودابت وشركة ) ١٥( م تم توقيع إتفاقية مربع ٢٠٠٥ر أغسطس عام فى شه •

.لشركة سودابت % ١٥الصينية وشركة بتروناس الماليزية ومجموعة شركات هاى تك بنسبة بلغت

مع شركة إنسان اليمينة وبلغ ) ١٧( م وقغت سودابت إتفاقية مربع ٢٠٠٦فى شهر نوفمبر عام •

مع شركة ) ١٤( وفى ذات الوقت وقعت أيضا إتفاقية مربع % . ٣٤بت نصيب شركة سودا

% . ٢٠بتروناس الماليزية حيث بلغ نصيب سودابت

بت وشركة CNPC بين الشركة الصينية) ١٣( م وقعت إتفاقية مربع ٢٠٠٧فى شهر نوفمبر عام •

%. ١٥ب سودابت بيرتامينا وشركة الدندر العالمية والشركة االفريقية للطاقة وبلغ نصي

للعمل فى مجال BGPالمتمثلة فى شركة الصينية م وقعت إتفاقية مع الشركة ١٩٩٩وفى عام •

والشركة الصينية % ٦٧معالجة المعلومات فى قطاع النفط وقد بلغ نصيب مساهمة شركة سودابت

٣٣ . %

مجال المسح ى إتفاقية للعمل ف) BGP( م وقعت شركة سودابت مع نفس الشركة ٢٠٠٤وفى عام

واألنشطة الرئيسية للشركة تدار بواسطة هيئة % . ٤٠والشركة الصينية % ٦٠الزلزالى بنصيب بلغ

ركة بالعمل ــــــتلتزم الشو ، % ٥٠ حيث بلغت نسبة االدارة فى كل اإلتفاقيات الموقعة تنقيب وانتاج النفط

كل النظم واإلجراءات لتحقيق تهدف ريةالسا مع كل القوانين والنظمبطريقة صحيحة وسليمة متسقة

. تفسير واحد ومتسق ومنسجم في كل األوقات

______________________________________________________________

م١٩٩٧ –إتفاقيات قسمة االنتاج –إدارة االستكشاف –شركة سودابت

141

1Tراض الشركة وسلطاتها غأ:

1Tسات التي يقررها مجلس إدارة الشركة يكون للشركة األغراض والسلطات في إطار األهداف والخطط والسيا

:االتية

1T ) تنمية الثروة النفطية وحسن إستغاللها ) أ.

1T)إدارة جميع العمليات النفطية في البالد والرقابة واإلشراف على تلك العمليات وتكون صاحبة اإلمتياز ) ب

.الوحيد في جميع العمليات النفطية

1T) ئولية توفير إحتياجات البالد من المواد النفطية المختلفة مس) ج.

1T ) عن طريق بذاتها أو القيام داخل السودان وخارجة بعمليات اإلستكشاف والبحث عــن النفط وانتاجه) د

.الشركات المملوكة لها أو باإلشتراك مع الغير

1T ) تسويق المواد النفطية ومنتجاتها وتوزيعها ) و.

1T ) ط األنابيب وانشاء مستودعات التخزين والمنشآت النفطية األخرى وتشغيلها وصيانتها مد خطو ) ز.

1T ) الالزمة لتحقيق هذا نقل النفط ومشتقاته وتسويقه داخل السودان وخارجه والقيام بجمـيع العمليات) ح

.الغرض

1T )يق المؤسسة عن طر وضع مواصفات المنتجات النفطية ومراجعتها واعتمادها ومراقبة جودتها ) ط

.السودانية للنفط

1T ) إتباع أفضل الطرق للمحافظة على الثروة النفطية ) ي.

1T) الرقابة على جميع العمليات النفطية واألشخاص القائمين على تلك العمليات ) ك.

1T ) وضع البرامج الالزمة لتدريب الكوادر وتأهيلها لتنفيذ العمل في صناعة النفط والعمليات النفطية ) ل

.اتها أو باإلشتراك مع أي جهة أخرى ذات إختصاص بذ

142

1T ) إجراء البحوث والدراسات لجميع العمليات النفطية ) ن.

1T ) إقتراض األموال من أي جهة داخل السودان وخارجه أو إقراضها للقيام بأعمالها وتمويل مشاريعها ) ع

.السودان بالتشاور مع بنك رئيس مجلس االدارةوذلك طبقا للشروط التي يضعها

1T) تأسيس شركات تابعة لها وتملك األسهم في أي شركة قائمة ) ف.

1T)إبرام العقود أو الدخول في أي التزامات داخل السودان وخارجة وذلك للقيام بأعمالها ) ص

1T) إبرام إتفاقيات النفط ومنح رخص اإلستكشاف وفق السياسات التي يجيزها مجلس شئون النفط وتكون ) ق

.تابعة تنفيذها مسئولة عن م

:القيم المشتركة

نحن أصحاب والء واخالص وطاقة وحركة ومتوافقون في الهدف" تنص القيم المشتركة لسودابت على

.وملتزمون بتحقيق التميز دوما

0TStrategic Objective :الهدف اإلستراتيجى

8T سودابت -إستقطاب ، تطوير، واستبقاء كادر وطنى مؤهل لتحقيق أهداف قطاع النفط .

13TGeneral objectives : العامة األهداف

وذلك لتحقيق االستمرارية توفير كادر بشرى مؤهل إلدارة الصناعة النفطية فى السودان

.والبقاء لقطاع النفط

تطبيق البرامج واألنظمة القياسية الخاصة بالموارد البشرية لكافة قطاع النفط.

وتأصيله في نفوس الموارد أو العناصر البشرية العمل على تحقيق اإلبداع واالبتكار

.داخل قطاع النفط

اإلستثمار فى الموارد البشرية لإلسهام فى تخفيض تكلفة اإلنتاج وزيادة الربحية.

________________________________________________________

م ٢٠١٣إدارة الموارد البشرية –شركة سودابت

143

ف البيئية التي تعمل على تنمية الوالء واالنتماءتهيئة وتوفير الظرو.

بناء قاعدة معلومات حديثة لسوق العمل عامة والقطاع النفطى بصفه خاصة.

الهيكل التنظيم في سودابت يتضمن التجميع الوظيفي المنطقي والتبعية اعتمادا على أسس التصميم

الرائد ، والرؤيا والرسالة وقيم الشركة وعليه - إدارة الموارد البشرية –شركة سودابت فى التنظيمي

فإنه يجمع في أقسام وادارات وادارات عامة ومجموعات صغيرة ، بناء على األسس التي تتبناها

الشركة ضمانا ألقصى درجات التسهيل لعملياتها ومتطلباتها والترتيبات التنظيمية ذات الصلة بين

. الخ ... حملة األسهم

لى ضمان أن هيكلها التنظيمي مصمم بطريقة تمكن الشركة من تحقيق رؤيتها تعمل الشركة ع

.ورسالتها

وقيمها المشتركة وتهدف الشركة إلى اتباع ومراجعة هيكلها التنظيمي دوريا بناء على أسس

التصميم

ه وقد تم استخدام. التنظيمي الجيدة الذي يهتدي بعملية إدماج العاملين والمعلومات والتقنية

ومن خالل التصميم . لمضاهات طريقة التنظيم بقدر اإلمكان باألهداف التي تسعى الشركة لتحقيقها

.فإن الشركة تسعى إلى تغليب احتمال نجاح جهود األفراد

13TPolicies: السياسات

تبنى األساليب العلمية فى بناء الهياكل التنظيمية واعادة الهيكلة وفق إحتياجات

.هداف القطاعالعمل وبما يحقق أ

تخطيط الموارد البشرية بصورة علمية وفق إحتياجات القطاع وخطط عمله.

____________________________________

م٢٠١٣ –إدارة الموارد البشرية –شركة سودابت

144

تبنى المعايير العلمية فى التوظيف واإلختيار واإللتزام بمبدأ العدالة والشفافية.

بشرية المؤهلة وتحفيزها والمحافظة عليها في الوظائف استقطاب الكفاءات ال

.المستهدفة في قطاع النفط

تعزيز قدرات العاملين وتطوير مهاراتهم عبر المسار الوظيفى الصحيح بإستخدام

.أحدث الطرق الممكنة

وضع نظام تعويضات وحوافز شامل وفعال يحقق حاجات ومتطلبات وآمال الموارد

.البشرية

ربط مخرجات التعليم بإحتياجات سوق العمل فى القطاع النفطى المساهمة فى.

العمل على تقديم كافة الخدمات فى مجال الموارد البشرية وفق معايير الجودة

.والكفاءة الشفافية لتحقيق رضا العاملين

تحقيق عالقات عمل مستقرة بين أطراف العمل.

ط بصورة مستمرة تحديث نظم معلومات الموارد البشرية فى قطاع النف.

المساهمة فى مراجعة وتطوير تشريعات العمل لمواكبة أنماط العمل فى قطاع النفط.

13TChallenges: التحديات

هجرة الكوادر البشرية المؤهلة لخارج البالد.

األخرى فى استقطاب الكوادر المؤهلة منافسة القطاعات السودانية.

انماط العمل(ناعة النفط عدم مواكبة قوانين وتشريعات العمل لص.(

تعدد اساليب ونظم وانماط ادارة قطاع النفط.

عدم التنسيق الجيد بين المؤسسات التدريبية بقطاع النفط.

145

:فلسفة الموارد البشرية

نعمل على جذب وتطوير وتشجيع واستبقاء العاملين أصحاب الكفاءات المناسبة من أجل تقديم خدمات * متميزة

.ر المساهمات ونحفز اإلنجاز من خالل المكافأة التشجيعية التي يراعى فيها المساواة نقد *

نسعى لتعزيز روح الفريق والثقة تحقيقا للمشاركة بين اإلدارة والعاملين من خالل التواصل المباشر *

. والفعال

كاس فعلي لمفهوم نعتقد أن تعزيز المديرين المختصين وضمان وجود عاملين أصحاب مهارة هو إنع *

.المرن دعما إلدارة الشركة الموارد البشرية

-: العاملون

. وظائف شاغرة تى ما ظهرتتسعى سودابت سعيا حثيثا لتشغيل السودانيين أصحاب الكفاءات المناسبة م

من تاريخ ظهور " أسابيع ٨إلى ٦" واذا لم تستطع الشركة إيجاد سوداني خالل مدي زمني معقول

ي القاعدة األساسية وهي تسود ه ستبحث عن موظفين أجانب األقدمية ، فإن اإلدارة الشاغرة وظيفة ال

أي متقدم لوظيفة أو موظف بما ينعكس المستويات في الشركة لن تسمح الشركة بأن يتم توظيف كل في

.ات كل موظفيها الشركة بتعزيز قدرات ومهار تلتزم .ذلك الشخص بسبب متطلبات الوظيفة سلبا على

-: الهيكل التنظيمي لسودابت

صمم الهيكل التنظيمي لسودابت من أجل تسهيل تحقيق أهداف الشركة ورؤيتها ورسالتها وقيمها

.في االعتبار فلسفتها في الموارد البشرية ونظرتها للعاملين لديها مع األخذ المشتركة

ازهاـــراد إنجـــام المــــــــم والمهــلى الحجــــتويات التالية بناء عــــإلى المس مـــــودابت مقســـلتنظيمي لس والهيكل

146

األقسام ويرأسها رؤساء - Manager اإلدارات ويرأسها مديرون :) ١/ ٣ ( رقم أنظر الجدول ..

Section Head األقسام

-: القانون الحاكم

وعلى قانون التأمين ١٩٩٧لشركة على قانون العمل السوداني لسنة يعتمد عمل ولوائح وسياسات ا

. حسبما يعدل من وقت آلخر ١٩٩٠االجتماعي لسنة

147

)١/ ٣(رقم شكلال

مجلس االدارة

الرئيس

مدير عام االستكشاق وهندسة البترول

مدير االستكشاف

رئيس الجيولوجيا

رئيس تشغيل الجولوجيا

مدير هندسة البترول

رئيس التطوير

رئيس االنتاج

مدير تفنية المغلومات

رئيس النظم

رئيس التحكم والتطبيق

رئيس المعلومات

مدير المشتروات

رئيس النقل واالمداد

رئيس المشتريات

رئيس العاقات العامة

رئيسالخدمات العامة

مدير الخدمات

مدير عام الشئون المالية واالدارية

مدير الموارد البشرية

رئيس تخطيط القةى العاملة

رئيس خدمات العاملين

السكرتيرة

الراجعة الداحلية

الشركات والشراكات

االدارة القانونية

المدير التنفيذى

التخطيط

البيئة والسالمة

االمن

مركز التدريب النفطى

Finance andAcct Mgr

رئيس الخزينة

رئيس الحسابات

رئيس حسابات االنصبة

رئيس االصولرئيس وحدة

التحكمرئيس الصيانة

رئيس التدريب

رئيسالوحدة العاجية

رئيس المشاريع التسهيالت

رئيس البيانات

رئيس المشاريع الجديدة

148

: تصميم األهداف والسياسات الكلية

التصميم منطقي والتبعية اعتمادا على أسسفي الالهيكل التنظيم في سودابت يتضمن التجميع الوظي

ومجموعات عامة عليه فإنه يجمع في أقسام واداراتالرائد والرؤيا والرسالة وقيم الشركة و التنظيمي

لعملياتها ومتطلباتها رجات التسهيل دعلى األسس التي تتبناها الشركة ضمانا ألقصى صغيرة بناء

على ضمان أن هيكلها تعمل الشركة . الخ ... ذات الصلة بين حملة األسهم والترتيبات التنظيمية

المشتركة وتهدف الشركة إلى التنظيمي مصمم بطريقة تمكن الشركة من تحقيق رؤيتها ورسالتها وقيمها

الذي يهتدي بعملية لتنظيمي الجيدة م اسس التصميأ يكلها التنظيمي دوريا بناء علىاتباع ومراجعة ه

استخدامه لمضاهات طريقة التنظيم بقدر اإلمكان باألهداف وقد تم . إدماج العاملين والمعلومات والتقنية

نجاح جهود لتصميم فإن الشركة تسعى إلى تغليب احتمال اومن خالل . التي تسعى لشركة لتحقيقها

.األفراد

: نظم العمل

-: تصنيف المهام

تصف المهام غير وظائف جوهرية في سودابت ويرأسها مديرون عامون تنشأ اإلدارات العامة ألي

كإدارات ويرأسها مديرون وباإلضافة إلى ذلك تنشأ إدارات ضمن كل إدارة عامة اعتمادا األساسية

ينشأ قسم لكل نشاط .الرئيسية ضمن مهمة أساسية ويرأسها مديرون عامون على فصل العمليات

ير أو تعديل أو إضافة على الهيكليس القسم يتطلب أي تغيئيرأسه ر رئيسي داخل اإلدارة و

لتنظيمي المجاز يتطلب دراسة تفصيلية يجريها موظفون داخليون محددون أو استشاريون ا

وتعمل إدارة الموارد البشرية على قيادة وتسهيل تلك المبادرات . خارجيون إثباتا وتبريرا للطلب

149

:التظيمي تغيير وتعديل الهيكل

: تكون تغييرات وتعديالت الهيكل التنظيمي على النحو التالي

إي إضافة أو تعديل أو إلغاء إدارة عامة أو إدارة يجب أن يجيزه مجلس اإلدارة اعتمادا على توصية من

وارد إي إضافة أو تعديل أو إلغاء لقسم يجب أن يجيزه الرئيس اعتمادا على توصية من مدير الم، الرئيس

.يبادر مدير اإلدارة العامة بالتغييرات الالزمة المطلوبة للوظائف الجديدة ، البشرية

: الدرجة والهيكل الراتبي والوصف الوظيفي

.تجارب التقويم الوظيفي العلمي تتبع الشركة نظام الدرجات والهيكل الراتبي بناء على نتائج

أجورها يكون لكل وظيفة في الشركةفي الشركة و وتوفر هذه الطريقة أساسا إلقرار الوظائف

ويهدف . الوظيفة صف وظيفي قياسي بناء على األدوار والمسؤوليات واألبعاد المتعلقة بتلك و

.الوصف الوظيفي إلى أن يلم شاغل تلك الوظيفة بمهماها ومسؤولياتها ومتطلباتها

نتين ، أو إذا تغيرت نسبة كبيرة من تتم مراجعة الوصف الوظيفي مرة واحدة على األقل كل س

.تخضع كل وظائف الشركة للتقويم بناء على متطلباتها ، أو أكثر % ٣٠الوظائف

سنوات أو إذا لزم ذلك بسبب تغييرات ٥إلى ٤يتم إعادة تقييم كل الوظائف لما أقله مرة واحدة كل

تنظيمية

150

- : وليات ــــؤ المس

.اجع كل التعديالت على األقسام واإلدارات واإلدارات العامة لجنة الموارد البشرية تر *

يجيز التعديل على اإلدارة العامة واإلدارة والقسم ويخلق وظائف جديدة : الرئيس أو المجلس *

يبتدر عملية تعديل اإلدارة أو القسم : اإلدارة / مدير اإلدارة العامة *

كل الوظائف الجديدة ويبتدر عملية التقويم الوظيفييراجع انشاء : مدير الموارد البشرية *

تجري التقويم الوظيفي حسبما تقتضيه الضرورة من وقت آلخر : لجنة التقويم الوظيفي *

. تجيز التقويم الوظيفي الذي يتم من وقت آلخر: لجنة اإلدارة *

151

المبحث الثانى

فى شركة سودابت لقوى العاملةاتخطيط

اسات الكلية األهداف والسي

تسعى الشركة لضمان أقصى استخدام للقوى العاملة تمكينا للشركة من تحقيق أهداف عملها

ويضمن ذلك أن للشركة العدد المناسب من العاملين مع العدد المناسب من. الحالية والمستقبلية

ب من الناس والقدراتوتهدف خطة القوى العاملة إلى وضع العدد المناس. ومكانا الكفاءات زمانا

صحيحة والمناسبة تحقيقا المناسبة في المكان والزمان المناسبين ، وأن تضمن اإلجراءات ال

: وتهدف إلى. ألهدافا

.تحليل قوائم القوى العاملة الحالية -

.التنبؤ بالقوى العاملة مستقبال -

.تطوير برامج التوظيف -

.تصميم البرامج التدريبية -

.وفاء بمتطلبات خطط السودنة ال -

:أنواع خطط القوى العاملة و نظم العمل

تحقيقا لتخديم أكبر عدد من العاملين بالمستوى المناسب من المهارات والخبرات فإن الشركة تعمل

ويمكن إجراء ذلك . خطط طويلة ومتوسطة وقصيرة المدى فيما يخص القوى العاملة على إعداد

: بطرق منها ما يلي

.ويشمل ذلك القرارات غير الرسمية ومسوحات الخبراء الرسميين : تنبؤات الخبراء

يجب وضع مشروعات للقوى العاملة من خالل تحليل الميول واالتجاهات : تحليل االتجاهات

152

.قياس االتجاهات المركزية " السنة كأساس ، والتحليل اإلحصائي باستخدام

.على طبيعة العبء العملي في اإلدارة المعنية أو الفرع أو القسم وتعتمد :تحليل العبء العملي

العالوات نتاج والفترة الزمنية فيجب إعمالتى ما اقتضى األمر تحليل االم: تحليل القوى العاملة

.إلى المتطلبات الحقيقية للقوى العاملة وصوال

:رق أخرى ط

ب للتنبؤ باحتياجات العاملين كالميزانية والتحليل تستخدم نماذج رياضية متعددة بمساعدة الحواسي

يجب أن تكون الخطط واالستراتيجيات الخاصة بالعاملين على المستوين المتوسط .التخطيطي

أن تشمل االنتداب وحركة يجب أن تتسق مع رؤية الشركة واستراتيجيتها كما يجب وبعيد المدى

عات المشتركة مع الشركات األخرى ، مما يكون مطلوبا المشرو الشريكة األخرى والفروع الشركات

. بالشركة بجانب الخطط واالستراتيجيات الخاصة

: خطط السودنة

سنوات أو حسبما تراه مناسبا ٥ – ٣كل تلتزم الشركة بإجراء تلك التجربة

لعواملا تتطلبه القوانين بجانب ابسبب حدوث تغييرات جوهرية في بيئة العمل ، أو حسبم

وكجزء من خطة القوى العاملة السنوية فإنه يجب . النظر في العمل لخارجية التي تتطلب إعادة ا

.تفصيلها في األقسام واإلدارات واإلدارات العامة عداد خطة قصيرة المدى للقوى العاملة ليتم إ

: التعيين

بر تطوير وترقية ونقل الموظفين تبذل الشركة كلما في وسعها لملء الوظائف الشاغرة داخليا ع -

المؤهلين وتعمل على تسهيل حركة انتقال الموظفين في الوظائف المختلفة التي تناسبهم ويكونون

. مؤهلين لها

153

ذا لزم ا الخ أو في شركات مشابهة... ائها يجوز للشركة أن تنقل الموظفين داخلها أو تنقلهم إلى شرك -

.مصلحة الشركة والعاملين مع األخذ في االعتبار األمر

.تكون خطة القوى العاملة السنوية المجازة هي أساس التعيين -

المسؤوليات

عليه مراجعة واجازة تخطيط القوى العاملة على المستويين قصير وبعيد : مدير الموارد البشرية -

المدى

لة بما في ذلك عملية النقل مدير اإلدارة عليه تقديم المبادرة بشان عملية تخطيط القوى العام -

.الداخلي

: األهداف والسياسات الكلية

. تسعى الشركة إلى ضمان أنها تعمل وفقا ألعلى مستويات العاملين وأنهم يتمتعون بالمهارات الالزمة *

وقدرة مناسبتين ، متى ما كان تسعى الشركة إلى ملء الوظائف الشاغرة بمتقدمين محليين ذوي كفاءة كما

.ممكنا ذلك

طوير فرص عمل للموظفين الحاليين ويهدف التوظيف الداخلي إلى توفير وت

.تعمل الشركة على ضمان تمتع السودانيين بالمهارات الالزمة *

تسعى الشركة إلى تنظيم وادارة مهمة التعيين بحيث تكون الشركة جاذبة للمتقدمين الذين *

.تجارب ليلتحقوا بها ، بأقصى درجات الفعالية وبالتكلفة المناسبة والخبرات وال يتحلون بالمهارات

________________________________

م ٢٠١٣ –إدارة الموارد البشرية –شركة سودابت

154

نظم العمل

-:فلسفة التوظيف

تهدف الشركة إلى جذب الكفاءات وأال تختار إال وفقا لقدرات المتقدمين وذلك وفاء بمتطلبات •

.الوظيفة

تبذل الشركة قصارى جهدها لتوظيف السودانيين أوال بالكفاءات المناسبة وذلك متى ما ظهرت •

واذا عجزت الشركة في الحصول على سوداني في زمن معقول من تاريخ ظهور . شاغرة وظيفة

. يرالوز / الوظيفة الشاغرة فإن الشركة ستستقدمه من الخارج بعد الحصول على موافقة السيد

يجوز للشركة أن تتعاقد مع وكالة توظيف لتحديد المتقدمين للوظائف وذلك عندما تكون الوظيفة •

. تخصصية عالية ويكون من الصعب ملؤها في الحال ذات

-: االختيار

.تعلن كل الوظائف وتجرى معاينات وتقويم عبر لجان بقدرات فنية مناسبة -

وأعضاء آخرين من مديري اإلدارات ، أما في حالة تعيين ويعين مدير الموارد البشرية اللجنة -

.مديرو اإلدارات فصاعدا فإن الرئيس يكون جزء من تلك اللجنة

.يجري مدير الموارد البشرية تقويما خالل عملية التعيين إذا اقتضى األمر ذلك -

ظيف الذين وصلتهمدير الموارد البشرية بقاعدة بيانات داخلية عن كل المتقدمين للتو يحتفظ -

معينة إذا لم ما يجوز له اإلعالن لوظائف شاغرةالسنتين أو الثالث سنوات األخيرة ك معلوماتهم خالل

155

يجوز للموظفين أن يتعاقدوا ية من خالل قاعدة البيانات الداخل يكن ممكنا الوصول إلى المرشح المناسب

تمديدها لسنتين أخريين ، وفي حالة الوظائف ذات مؤقتا أو بنظام التعاون لمدة أقصاها سنتان يجوز

الطبيعة المؤقتة او التي ال يوجد لها مرشحون فورا أو عندما تحتاج الشركة للتعاقد مع اختصاصيين أو

مهنيين أو استشاريين للقيام بمهام وواجبات هامة وذلك عندما ال تملء هذه الوظائف عبر موظفين دائمين

.متاح وال يوجد بديل مقنع

: عرض الخدمة

يزود المتقدمون الذين استوفوا الشروط لعرض خدمة مؤقتة وتجرى لهم مراجعات وفحوصات طبية ويتم

.من مؤهالتهم االكاديمية االصلية التي تقدموا بموجبها التحقق

الوظيفة تحدد الشركة مرتبا لكل مرشح قبل تقديم العرض مع األخذ في االعتبار بعض العوامل كطبيعة

.ومؤهل وخبرة المرشح ضمانا لمناسبة المرتب

:عمر التوظيف

٥٥أما المرشحون الذين تتجاوز أعمارهم . عاما ٥٠عاما وأقصاه ١٨أقل عمر للتعيين بالشركة هو

.فقة مسبقة من الرئيسويمتلكون مؤهالت خاصة يجوز أن يتم توظيفهم في وظائف محددة ، وفقا لموا

: لخبراءتعيين ا

يجوز لسودابت السعي للوصول إلى مساعدة خارجية أو استشارة من الخبراء أو ممن يضيفون جديدا -

. لبعض المهام المحددة

156

على أن يتضمن . يجب أن يكون هنالك مجال عمل مكتوب للمهمة التي سيضطع بها الخبير الخارجي -

.اتية للخبير المرشح كجزء من مقترح التعيين يجب إرفاق السيرة الذ. ذلك المدة وتسليم المهمة

.أي تغيير في مجال المهمة أو المدة يتطلب موافقة منفصلة -

يجب أن يجاز التعاقد مع الخبير الخارجي لتنفيذ أعمال سودابت يجب أن يجيزه المدير المختص ومدير -

.لحالة الموارد البشرية أو حسب دليل الهيئة الذي يعتبر مناسبا في هذه ا

-: المسؤوليات

الوزير باعتماد التعيينات الخاصة بوظائف المديرين فما فوق ، / يوصي مجلس االدارة للسيد •

رئيس مجلس االدارة بإعتماد التعيينات الخاصة بوظائف رؤساء االقسام وكبار / ويوصى السيد

.الموظفين

.اء يجري دراسة بكل طلبات تعيين الخبر : مدير الموارد البشرية •

دنى بما في ذلك وكاالت مدير الموارد البشرية يجيز كل المتطلبات بالنسبة لمستوى المدير فأ •

.يوصي بتعيين الخبراء لدى الرئيس التعيين ،

.يبتدر عملية تعين الخبراء و يبتدر عملية التعيين في كل المستويات: مدير اإلدارة •

157

تأقلم الموظفين

-: لكليةداف والسياسات اـــــاأله

والهدف من ذلك هو ضمان إندماج . تطلب الشركة من كل الموظفين الجدد إجراء برنامج تأقلم -

الموظف في الشركة بسالسة وتأقلمه مع وظيفته الجديدة وذلك لمساعدته في النجاح في وظيفته

.الجديدة بأسرع ما يمكن

ة منتظمة ومتناسقة ليتمكن الموظف تسعى الشركة لضمان أن تتم عملية التأقلم واجراءاتها بطريق -

. من التأقلم في الوظيفة الجديدة وبيئة العمل سريعا ، حتى يسهم في العمل بفعالية بأسرع وقت

ونظام التأقلم هذا واجراءاته المصاحبة وموجهاته يهدف إلى وضع الخطوات العامة للمديرين

. كل المديرين والعاملين االلتزام بهذا النظام والمتوقع من .ليتبعوها خالل عملية التأقلم والعاملين

:وتتوقع الشركة أن تحقق عملية التأقلم الجيدة من جانب المديرين والمشرفين ما يلي

مكين الموظفين الجدد من اإلندماج في الشركة سريعا ليكونوا أعضاء منتجين وفعالين في أقصر ت •

.فترة

.عزيز ذلك الجانب ضمان أن الموظفين الجدد لهم دافعية وت •

.المساعدة في تقليل أوجه القصور كالتأخير والغياب واألداء الضعيف •

.ضمان أن الموظف يعمل في بيئة عمل آمنة •

.كاليف المصاحبة في التوظيف المتكرر والتدريب وفقدان اإلنتاجية ت •

158

-: نظام العمل

-: عناصر التأقلم

ت واألقسام ذات الصلة ليسهل عملية تأقلم الموظفين الجدد ينسق مدير الموارد البشرية مع اإلدارا •

.بالشركة بالطريقة المناسبة ولضمان اكتمال إجراءات االلتحاق بصورة عاجلة وسلسة

.ماكن عملهم الجديدة وينضمون إلى زمالئهم بأسرع فرصة يلتحق الموظفون الجدد با •

اجعة كل الوثائق لضمان تخدامها لمر على المديرين والمشرفين مراجعة إجراءات التأقلم واس •

اكتمالها

يتم تنظيم زيارة لمكان عمل الموظف الجديد بما يسمح للشركة أن تظهر ككيان كلي ولتتمكن من •

.مناسبة هذا الموظف لهذه الوظيفة

مطلوب من الموظف الجديد التعرف على زمالئه ويحتل مكانه في الفريق سريعا مع إعطاء وقت •

واذا كان ممكنا فيتم تحديد أحد الزمالء ضمانا ،يجب تنوير الزمالء بالقادم الجديد وعملية لالهذه

.للحصول على كل المساعدات في االندماج سريعا

-:طبيعة التأقلم

اء عملهم في الشركة ، ويتميزود كل الموظفين الجدد ببرنامج تأقلم رسمي دقيق بما يساعد على أد

: "التنوير" الية في برنامج التألم الت العناصر تضمين

.حديث تمهيدي من الموارد البشرية لتقديم معلومات عامة -

.الخ ... مبادلة أي وثائق الزمة حول الشركة ومعلوماتها ونظمها وقوانينها ولوائحها -

:األدوار والمسؤوليات

يرتب . ر واإلدماج وينظم كل برامج التأقلم يكون مدير الموارد البشرية هو الشخص األول في عملية التنوي

مدير الموارد البشرية لزيارة الموظف الجديد للمكتب أو الموقع ويقدم المعلومات حول الجوانب العامة مثل

159

جديد إلى مشرفه الجديد ومجموعته النظم واإلجراءات واللوائح والقوانين الخاصة بالشركة ويقدم الموظف ال

مسؤوال عن تعريف الموظف الجديد بأدواره ومسؤولياته ويقدم له معلومات حول ويكون مدير اإلدارة

يكون مدير الموارد كما .اعضاء الفريق ويبتدر حصوله على المعدات الالزمة وما يطلبه الموظف الجديد

ختبار يجوز إنهاء خدمة الموظف الذي يكون تحت االو .البشرية مسؤوال عن إجراء عملية التأقلم واالختبار

فإنة سودابت شرك فى التخطيط أبعاد على التعرف خالل من .نتيجة للضعف المتواصل في أدائه

نظرا ،ة الشرك إنتاجية فاعلية لزيادة الالزمة العناصر كأحد ملحا مطلبا أصبح اإلستراتيجي التخطيط

) عامة بصفة( إلستراتيجياتا إن . الشركات فى اإلستراتيجي التخطيط بها يتمتع التى والخصائص للمزايا

أهداف من المواقف هذه يناسب ما وضع ثم ومن ، واتجاهاتها المواقف لجميع الشاملة النظرة تراعى

هذه أهداف لتحقيق ضرورة يعتبر الشركة نشاط فى والتكامل اإلنسجام أن كما ، لتحقيقها فعالة ووسائل

، الموضوعة لألهداف وصوال لإلمكانيات األمثل اإلستخدام إلى يهدف إلستراتيجيا التخطيط .ةالشرك

السليمة اإلستراتيجية أن لك، ذ) تتضاعف( ة سودابت شرك فى اإلسترتيجي التخطيط إلى الحاجة ولعل

القوة دعم على عالوة ، المنفذة الوحدات دعم بقصد والبشرية المادية اإلمكانيات إستخدام كفاءة تضاعف

. المعنوية

السليم اإلستراتيجي لتخطيطلو ، أهدافها تحقيق فى تسهمة شركلل وسيلة عدي ستراتيجياإل التخطيط إن

وعامة شمولية نظرة خالل من ةالعام صالحمال لتحقيق اإلدارة أعمال دعم فى يسهم للعمل إيجابى إطار

إلى ا دائم تؤدى وسليمة ناجحة بإستراتيجية المخطط فإن لذا ، المستقبلة تغيراتموال الظروف لجميع

160

للمتغييرات وفقا متباينة ظروف مع يتعامل اإلستراتيجي والتخطيط. ة للشرك ةالعام صالحمال تحقيق

الداخلية العمل بيئة طبيعة وكذلك ،ة الشرك إستقرار على المؤثرة السلبية الظواهر إنتشار ومدى السريعة

.المتباينة فالمواق عناصر مع يتعامل أن اإلستراتيجي التخطيط ويتطلب ، للشركة

اإلتجاه خاللها من يتحدد ملتزمة عمل قواعد من مجموعة يتطلب ةشركال فى اإلستراتيجي فالتخطيط

فى الموجود اإلستراتيجي التخطيط أن إلى اإلشارة وتجدر ، المستمرين والتطوير للتعديل للتحرك الرئيسي

فيها تدور التى) وسياسته ثقافته( معتـمج لكل أن ذلك ، المجتمع وظروف واقع بإختالف يختلفة شركال

. المختلفة اإلدارية العالقات أنماط

الدقيق الوصف وعلى، القائم اإلقتصادي لوضعا وتحليل دراسة على يرتكز اإلستراتيجي فالتخطيط

واإلمكانياتعمل الشركة بمجال المستقبل فى لمتوقعةا السلبية التحوالت وماهى، إمكانياته، للحاضر

عملية على تؤثر التى العوامل من العديد هناك فإن لذا ، لتحوالتا هذه لمواجهة عليها الحصول وقعالمت

.اإلستراتيجي التخطيط

-: نظم وبرامج إدارة الموارد البشرية

تعتبر نظم وبرامج إدارة الموارد البشرية شرطا أساسيا وضرورة ال يمكن بدونها إيجاد إدارة

يق األهداف والغايات غير الموارد البشرية وتتعدد نظم وبرامج إدارة الموارد فاعلة وقادرة على تحق

.. البشرية واستخداماتها لتحقيق الغاية األساسية من إدارة الموارد البشرية المتمثلة في االستقطاب

تجتهد المؤسسات في تطوير نظم وبرامج الموارد البشرية وايجاد .االستبقاء.. األداء والتطوير

ظومة متكاملة كإدارة الموارد البشرية وفيما يلي تم تعريف سبعة عشر نظم وبرامج وفق أحدث من

161

، نظم إدارة الموارد البشرية والمعايير المهنية المتعارف عليها في مجال إدارة الموارد البشرية

: وتشمل هذه المجاالت اآلتية

.التصميم التنظيمي واعادة الهيكلة .١

.ةتخطيط الموارد البشري .٢

.االستقطاب واالختيار والتوظيف .٣

.)التدريب والتطوير( تنمية الموارد البشرية .٤

.)األجور والمخصصات( إدارة التعويضات .٥

.)تقييما وتقويما(إدارة األداء .٦

. عالقات العمل .٧

-: شركة لل الحالي الوضع تقييم

الستجابةا من الشركة تتمكن ىحت المستقبلية البيئة إلى والنظر المتاحة بالمصادر الوعي بذلك ويقصد

.البيئية للتغيرات بنجاح

الشركة في الضعف ونقاط القوة نقاط حول الحالية المعلومات تحديد يعني للشركة الحالي الوضع تقييم إن

تتضمنها أن يجب والتي الشركة تواجهها التي الحساسة القضايا اتجاه األدوار حول المعلومات وكذلك ،

احتياجات تغير أو القوانين تغير ، الجديدة البرامج فرض ، التمويل قضايا مثل يةاالستراتيج خطتها

وتحليل دراسة، ك الجتهاــمع أجل من أهمية األكثر القضايا اختيار هو هنا المهم األمر ، وهكذا العمالء

لمتوقعةا بيةالسل التحوالت وماهى، امكانياته، و للحاضر الدقيق الوصف وعلى، القائم اإلقتصادي لوضعا

162

عمل الشركة بعد إنفصال جنوب السودان عن الشمال والتأثير على الشركة فى مجال بمجال المستقبل فى

وفى االقتصاد الكلى وفى وضع وجودته ، وفى تأثير البيئة على الشركة داخليا ام خارجيا ، عملها

مستقبال عليها الحصول المتوقع كانياتواإلمين ورضاءهم الوظيفى وتأثير ذلك على فعالية أدائهم ، ملاالع

163

المبحث الثالث

ودابتـــركة ســـش فىإدارة الموارد البشرية

للـنفط لسـودانيةا إعتمد الوضع الراهن للعمالة فى قطاع النفط على حصـر العمالـة بالمؤسسـة

ذج لـــة وفـــق نمـــو العماوقـــد تـــم حصـــر . والشـــركات الحكوميـــة التابعـــة للـــوزارة وشـــركات التشـــغيل

، ، الفئـــة الوظيفيـــة ، المســـمى الظيفـــى ، اإلدارة ، النـــوع، الشـــركة اإلســـم (إشـــتمل علـــى اآلتـــى

، ســـنوات ، المـــؤهالت العلميـــة اإلضـــافية ، المؤهـــل العلمـــي األساســـي التخصـــص األكـــاديمى

). ، تاريخ الميالد وتاريخ التعيين الخبرة فى قطاع النفط وغير قطاع النفط

:ي قطاع النفط عموما بعدة خصائص أهمها تتميز القوى العاملة ف

التنوع

التقنية العالية

إرتباطها بنقل التكنلوجيا

الوقت الطويل نسبيا لتكوينها

الكلفة المترتبة على إعدادها

الندرة النسبية.

تقارير -موارد البشرية إدارة ال –شركة سودابت المحدودة •

164

الوضع الراهن للعمالة بقطاع النفط ) ۳/۱جدول رقم ( وزيع العمالة بالشركاتت: أوال

_____________________________________________

رصد الباحث – م ٢٠١٣ – شركة سودابت – إدارة الموارد البشرية •

عدد العمالة الحالية الجهة م

٨٥١ المؤسسة السودانية للنفط ١

٩٦٧ شركة مصفاة الخرطوم ٢

٢٦٤ شركة مصفاة األبيض ٣

١٠٠٨ شركة سودابت ٤

٤٦ شركة بتروترانس ٥

١٤٣ شركة النيل للبترول ٦

٧٩٤ شركة بترولينز ٧

٩١٢ شركة بتروانرجى ٨

١٣٥٥ شركة بترودار ٩

١٤٣٥ شركة النيل الكبرى ١٠

٢٠ شركة جريت صحارى ١١

٤ شركة كورال ١٢

١٩ شركة سوداباك ١٣

٣٩ شركة استارأويل ١٤

٧٨٥٧ االجمالي

165

) ۳/۲جدول رقم( سب تخصصاتهم المهنية بقطاع النفطالعمالة ح: ثانيا

الوزن النسبى المجموع التخصص المهني م

%٢٠ ١٥٥٧ فني تشغيل ١

%١٧ ١٢٩٧ فني صيانة ٢

%٩ ٦٧٢ شئون إدارية وخدمات ٣

%٦ ٤٩٣ مالية وحسابات ٤

%٥ ٣٧٠ جيولوجيا ٥

%٤ ٣٣٧ تشغيل ٦

%٤ ٣٣٤ إمدادات ومشتروات ٧

%٤ ٣٠٨ صحة وبيئة وسالمة ٨

%٣ ٢٦٩ هندسة بترول ٩

%٣ ٢٥١ هندسة ميكانيكا ١٠

%٣ ٢٤٥ هندسة حاسوب واتصاالت ١١

%٣ ٢٣٥ أمن ١٢

%٣ ٢٢٠ عمال مهرة ١٣

%٢ ١٧٩ هندسة حفر ١٤

%٢ ١٥٩ صيانة ١٥

%٢ ١٥٦ هندسة كهربائية وأجهزة فنية ١٦

166

ن النسبىالوز المجموع التخصص المهني م

%٢ ١٥٢ هندسة مدنية ١٧

%٢ ١٤٢ معامل و كيمياء ١٨

%٢ ١٣١ موارد بشرية ١٩

%1 ٩٢ هندسة كيميائية ٢٠

%1 ٥٦ تسويق ومبيعات ٢١

%1 ٤٩ تخطيط ٢٢

%0 ٣٩ هندسة عمليات ٢٣

%0 ٣٢ هندسة مساحة ٢٤

%0 ٣١ مراجعة داخلية ٢٥

%0 ٢٨ عالقات عامة ٢٦

%0 ١٤ شئؤن قانونية 27

%١٠٠ ٧٨٥٧ المجموع

_______________________________________

تقارير- م ٢٠١٣ – شركة سودابت – إدارة الموارد البشرية •

167

)۳ /۳ جدول رقم(تحليل العمالة بالتخصصات المهنية بقطاع النفط

النسبة العدد التخصص

%29 2291 التخصصات الهندسية

%40 3105 التخصصات الفنية

%31 2452 التخصصات اإلدارية والمالية

%100 7857 اإلجمالى

)۳/٤جدول رقم : (توزيع العاملين حسب مستويات الخبرة

المجموع ٢٥أكثر من ٢٥ – ١٥ ١٤ – ٩ ٨ – ٤ ٣ – ٠ مستوى الخبرات

7857 675 1315 2018 2814 1035 عدد العاملين بقطاع النفط

%100 %9 %17 %26 %36 %13 النسبة من اإلجمالى

من العاملين فى قطاع النفط يتراوح مستوى خبراتهم ما % ٣٥من الجدول والرسم البيانى أعاله نالحظ أن

سنة بنسبة تبلغ ١٤-٩سنوات يليهم فى الترتيب العاملين الذين يتراوح مستوى خبراتهم ما بين ٨-٤بين

ونجد أيضا أن . النفط فى المستوى التنفيذى من العاملين فى قطاع% ٦٠,١مما يعنى أن % ٢٥,١

وهذا المستوى من الخبرة ينضوى % ١٦,٤سنة يمثلون ٢٥-١٥العاملين الذين تتراوح خبراتهم ما بين

٢٥من العاملين بقطاع النفط أصبحت خبرتهم أكثر من % ٨,٤تحته اإلدارة الوسطى بينما نجد أن

.سنة

_______________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

168

)۳/٥جدول رقم (تحليل العمالة بالتخصصات المهنية ومستوى الخبرة بقطاع النفط

مستوى الخبرات

التخصص المهنى المجموع ٢٥أكثر من ٢٥ – ١٥ ١٤ – ٩ ٨ – ٤ ٣ – ٠

التخصصات الهندسية

2291 147 349 586 840 369 العدد

%29 %22 %27 %29 %30 %36 النسبة

التخصصات الفنية

3105 164 333 828 1379 401 العدد

%40 %24 %25 %41 %49 %39 النسبة

التخصصات اإلدارية والمالية

2452 363 631 604 591 263 العدد

%31 %54 %48 %30 %21 %25 النسبة

7857 ٦٦٠ ١٢٨٥ ١٩٧٢ ٢٧٥٠ ١٠١١ اإلجمالى

لنفط ابتوزيع العمالة بقطاع النفط وفقا لتخصصاتهم المهنية نجد أن المهندسين والفنيين العاملين بقطاع

من إجمالى العاملين بالقطاع بينما يمثل أصحاب التخصصات اإلدارية والمالية األخرى % ٧١يمثلون

من % ٧١ه نجد أن وبالنظر الى توزيعهم حسب مستويات الخبر . فقط لكل قطاع النفط% ٢٩حوالى

من % ٢٩من أصحاب التخصصات الهندسية والفنية ١٤-٠العاملين الذين تتراوح خبراتهم ما بين

ولكن الجدير بالمالحظة أن أصحاب التخصصات . أصحاب التخصصات اإلدارية والمالية األخرى

ثل المهندسين والفنيين سنة بينما يم١٥من ذوى الخبرات أكثر من % ٥٥المهنية اإلدارية والمالية يمثلون

.فى كل قطاع النفط% ٤٥

_______________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

169

)۳/٦(العمالة بقطاع النفط وفقا للتخصص المهنى والعمر والنوع جدول رقم : ثالثا

م الفئة العمرية

التخصص المهني

٦٠اكبر من ٦٠ – ٥٦ ٥٥ – ٤٦ ٤٥ – ٣٦ ٣٥ – ٢٦ ٢٥ – ١٨ المجموع

أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر

٣٦٥ ١٦ ١ ٥٢ 8 121 16 146 2 3 جيولوجيا ١

١٢٩ ١ ٤ ١٠ 30 2 76 6 هندسة حفر ٢

٢٤٥ ٤ ١ ١٩ ١ 72 6 134 8 هندسة بترول ٣

٢٦٥ ٢ ٨ ٢ ٥٢ ١ 77 3 107 1 12 هندسة ميكانيكا ٤

١٦٣ ٢ ٧ ٢ ٣٤ 50 68 صيانة ٥

١٧٨ ٤ ١ ٢٤ ٢ 68 2 70 1 6 هندسة كهربائية وأجهزة فنية ٦

١٤١ ٢ ٨ ٢٢ ٣ 59 7 38 2 هندسة مدنية ٧

٥٨ ٥ ٤ 23 2 24 هندسة كيميائية ٨

٢٣٩ ٩ ١ ١٩ ١٤ 59 36 93 3 5 هندسة حاسوب واتصاالت ٩

٣٢ ٢ ٢ ٣ 11 14 هندسة عمليات ١٠

١٣٠٦ ٣ ٣٠ ٣ ١٦٨ 2 400 8 643 49 فني صيانة ١١

١٥٥٦ ٩ ١ ١٠٢ 420 3 976 1 44 فني تشغيل ١٢

٣١3 ١ ١ ١٣ ١ 61 3 127 1 98 1 6 تشغيل ١٣

٥٤ ٤ ٣ ١٥ 9 10 8 5 تسويق ومبيعات ١٤

١٤ ١ ٤ 5 1 3 هندسة مساحة ١٥

١٥٠ ١ ٤ ٢ ١٦ ٥ 34 11 75 1 1 عامل و كيمياءم ١٦

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

شركة سودابت –المؤسسة السودانية للنفط –وزارة النفط

170

م

الفئة العمرية

التخصص المهني

٦٠ – ٥٦ ٥٥ – ٤٦ ٤٥ – ٣٦ ٣٥ – ٢٦ ٢٥ – ١٨ اكبر

٦٠من المجموع

أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر

١٧ شئون إدارية

وخدمات4 12 92 59 168 86 ٦٦٧ ٢ ٥ ٣٨ ٥٤ ١٤٧

١٨ مالية

وحسابات2 81 24 173 ٤٨٨ ٣ ٤ ١٩ ٢١ ١٠٢ ٥٩

١٩ مراجعة داخلية

1 2 1 16 ٤١ ٢ ١٤ ٥

١٥٦ ٧ ١٦ ٦ ٢٨ ٢١ 35 17 24 2 موارد بشرية ٢٠

٢٨ ٦ 4 6 9 1 2 عالقات عامة ٢١

٩١ ١ ٢ ٤ ١٤ 15 23 10 21 1 تخطيط ٢٢

٢٣ إمدادات

ومشتروات3 81 7 123 16 ٣٣٢ ٢ ٢١ ٧٩

٢٤ صحة وبيئة

وسالمة7 1 101 5 121 4 ٣٣٤ ١ ١٠ ١ ٨٣

٢١٦ ٧ ٧٩ 91 2 34 3 أمن ٢٥

٣٣ ١ ٤ ٣ ٨ 3 12 2 شئؤن قانونية ٢٦

٢٦٣ ٢ ١٨ ٣ ٩٠ 4 87 1 53 1 4 عمال مهرة 27

7857 21 20 258 114 1198 269 2416 229 3047 27 141 المجموع

171

) ۳/۷جدول رقم ( تحليل العمالة بالتخصص والفئة العمرية والنوع والتخصص

الفئة العمرية

التخصص المهني

اإلجمالى ٦٠اكبر من ٦٠ – ٥٦ ٥٥ – ٤٦ ٤٥ – ٣٦ ٣٥ – ٢٦ ٢٥ – ١٨

أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر

١٥٢ 2140 ٠ ٨ ٢ ٨٠ ١٣ ٣٢١ ٤١ ٧٣٦ ٨٧ ٩٤٦ ٩ ٤٩ مهندسين

٢٧ 3098 ٠ ٥ ٠ ٥٧ ٧ ٣٦٠ ٦ ٩٠٧ ١٢ ١٦٧٢ ٢ ٩٧ فنيين

اداريين وماليين

٠ ٨ ١٨ ١٢١ ٩٤ ٥٧٥ ٢٢٢ ٧٧٨ ١٣٣ ٤٥٢ ١٦ ٢٣ 1957 ٤٨٣

اإلجمالى الجزئ

169 27 3070 232 2421 269 1256 114 258 20 21 ٠ 7195 662

7857 21 278 1370 2690 3302 196 المجموع

)۳/۸(جدول رقم :نسبة اإلناث والذكور حسب الفئة العمرية والنوع فى قطاع النفط

الفئة العمرية

التخصص المهني

اإلجمالى ٦٠اكبر من ٦٠ – ٥٦ ٥٥ – ٤٦ ٤٥ – ٣٦ ٣٥ – ٢٦ ٢٥ – ١٨

أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر

۱٥۲ 2140 ۰ ۸ ۲ ۸۰ ۱۳ ۳۲۱ ٤۱ ۷۳٦ ۸۷ ۹٤٦ ۹ ٤۹ مهندسين

%۷ %۹۳ %0 %100 %2 %98 %4 %96 %5 %95 %8 %92 %16 %84 النسبة

۲۷ 3098 ۰ ٥ ۰ ٥۷ ۷ ۳٦۰ ٦ ۹۰۷ ۱۲ ۱٦۷۲ ۲ ۹۷ فنيين

%۱ %۹۹ %0 %100 %٠ %١٠٠ %2 %98 %1 %99 %1 %99 %2 %98 النسبة

اداريين وماليين

۲۳ ۱٤٥ ٦۲ ۱۳۳ ۷۷۸ ۲۲۲ ٥۷٥ ۹٤ ۱۲۱ ۱۸ ۸ ۰ 1957 ٤۸۳

%۲۰ %۸۰ %0 %100 %13 %87 %14 %86 %22 %78 %23 %77 %41 %59 النسبة

اإلجمالى الجزئ

169 27 3070 232 2421 269 1256 114 258 20 21 ۰ 7195 662

7857 21 278 1370 2690 3302 196 المجموع

172

)۳/۹(ستويات التأهيل األكاديمى للعاملين بقطاع النفط جدول رقم م: رابعا

التخصص المهني مشهادة سودانية

فمادون دكتوراه ماجستير دبلوم عالي بكالوريوس دبلوم وسيط

٥ ٧ ٢ ٣٠٤ ٠ ٠ جيولوجيا ١

١٠٤ ٢١ ١٨ هندسة حفر ٢

٢ ٩ ١٩٨ 23 ٠ هندسة بترول ٣

١٨ ١٨٩ 48 ٠ هندسة ميكانيكا ٤

١ ٤ ١٠٢ 27 32 صيانة ٥

٣ ١ ١٣٢ 23 ١٦ هندسة كهربائية وأجهزة فنية ٦

٦ ١٠٨ 16 ٠ هندسة مدنية ٧

٤ ٥٢ 1 0 هندسة كيميائية ٨

١ ٨ ٢ ١٧٢ 40 ١٢ هندسة حاسوب واتصاالت ٩

١ ٢٦ 0 1 هندسة عمليات ١٠

١ ١ ٢٨٨ 685 477 فني صيانة ١١

٤ ٢٠١ 898 ٦٩١ فني تشغيل ١٢

٢ ٥ ١١٤ 114 ٠ تشغيل ١٣

٥ ٦ ٢٩ 1 8 تسويق ومبيعات ١٤

٢ ٥ 3 0 هندسة مساحة ١٥

173

التخصص المهني مشهادة سودانية

فمادون بكالوريوس دبلوم وسيط

دبلوم عالي

دكتوراه ماجستير

٣ ١٣ ١ ٨٣ 53 18 معامل و كيمياء ١٦

٢ ٢١ ٣٣٠ 114 198 شئون إدارية وخدمات ١٧

٣ ٣١ ١ ٣٢٩ 37 59 وحسابات مالية ١٨

٣٢ 2 2 مراجعة داخلية ١٩

١ ١٤ ٣ ٩٣ 20 23 موارد بشرية ٢٠

١٥ 10 3 عالقات عامة ٢١

١٧ ١ ٦٠ 5 0 تخطيط ٢٢

٨ ١ ١٧٩ 51 102 إمدادات ومشتروات ٢٣

٢ ٧ ١ ٢٠٦ 40 165 صحة وبيئة وسالمة ٢٤

٥ ١ ٢ 45 111 أمن ٢٥

٢ ١ ٢٥ 0 ٠ شئؤن قانونية ٢٦

١ ٢ ١ ١٤ ٧ 2٧2 عمال مهرة ٢٧

٢٩ ١٩٧ ١٧ ٣٣٩٢ ٢٢٨٤ ٢١٨١ المجموع

____________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

174

)۳/۱۰(جدول رقم : تحليل المؤهالت األساسية للعاملين بقطاع النفط

الوزن النسبى عدد العاملين نوع المؤهل

%28 2181 حملة شهادة ثانوية فمادون

%29 2284 حملة الدبلوم

%43 ٣٣٩٢ حملة البكالريوس

%100 ٧٨٥٧ اإلجمالى

)۳/۱۱( جدول رقم : تحليل المؤهالت اإلضافية للعاملين بقطاع النفط

الوزن النسبى عدد العاملين نوع المؤهل

7.0% 17 دبلوم عالى

81.1% 197 ماجستير

11.9% ٢٩ دكتوراة

100.0% ٢٤٣ اإلجمالى

______________________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

175

) ۳/۱۲( جدول رقم تحليل المؤهالت األســــاسية وفقا للتخصصات المهنية

التخصص بكالريوس دبلوم ثانوى فما دون

النسبة العدد نسبةال العدد النسبة العدد

%47 ١٥٨٩ %16 369 %4 97 المهندسيين

%15 ٥٠٣ %70 1590 %65 1440 الفنيين

%38 ١٣٠٠ %14 325 %30 671 اإلداريين والماليين

%100 ٣٣٩٢ %١٠٠ ٢٢٨٤ %100 ٢٢٠٨ اإلجمالى

) ۳/۱۳( جدول رقم :المستويات اإلدارية العليا بقطاع النفط

المستوى اإلدارى

قطاع الفرعيال قيادية عليا

مدراء العموم

النسبة المئوية المجموع مدراء

%١٦ ٤٠ ٢٥ ١٤ ١ المؤسسة

%٦٠ ١٤٧ ١٢٠ ١٩ ٨ الشركات الحكومية

%٢٤ ٥٨ ٤٦ ٤ ٨ الشركات المشغلة

%١٠٠ ٢٤٥ ١٩١ ٣٧ ١٧ المجموع

%١٠٠ %٧٨ %١٥,١ % ٦,٩ النسبة المئوية

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

176

)۳/۱٤(جدول رقم الفئات العمرية للمستويات اإلدارية

المستوى اإلداري القطاع الفرعي الفئات العمرية

٦٠أكثر من ٦٠ ٥٩ – ٥٦ ٥٥ – ٤٦ ٤٥ – ٣٥

المؤسسة

قيادية عليا

١

٥ ٨ ١ قيادية

١

١ ١٤ ٩ ١ إدارية

الشركات الحكومية

٢ ٥ ١ قيادية عليا

٥ ١١ ٣ قيادية

٥ ٤ ١١ ٧٢ ٢٨ إدارية

الشركات المشغلة

قيادية عليا

١ ٣ ٤

٢ ١ ١ قيادية

١٠ ٢٥ ١١ إدارية

المجموع

٧ ٩ ١ قيادية عليا

١٢ ٢٠ ٥ قيادية

١

6 ٦ ٣٥ ١٠٦ ٤٠ إدارية

___________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

177

العمالة المطلوبة خالل فترة الخطة الخمسية

) ٣/١٥( رقم ت جدول م بقطاع النفط بالتخصصا٢٠١٦ – ٢٠١٢العمالة المطلوبة لألعوام : أوال

العدد الحالي التخصص المهني م المطلوب

االجمالي٢٠١٦ ٢٠١٥ ٢٠١٤ ٢٠١٣ ٢٠١٢

١١٣ 34 36 36 33 26- 365 جيولوجيا ١

١٠٣ 27 31 31 36 22- 129 هندسة حفر ٢

٨٨ 16 19 29 30 6- 245 هندسة بترول ٣

٤٨ 11 12 17 10 2- 265 هندسة ميكانيكا ٤

٢ 23 5 17 18 61- 163 صيانة ٥

٦ هندسة كهربائية

وأجهزة فنية178 3 9 15 6 11 ٤٤

٢٦ 5 5 8 5 3 141 هندسة مدنية ٧

٣٢ 6 6 10 6 4 58 هندسة كيميائية ٨

٩ هندسة حاسوب

واتصاالت239 16 8 10 7 8 ٤٩

١٤٢ 38 37 33 31 3 32 هندسة عمليات ١٠

٥٢٢ 124 98 165 163 28- 2862 فني صيانة ١١

١٠٠ 145 5 45 44 139- 1486 فني تشغيل ١٢

٩٧ 67 14 13 12 9- 314 تشغيل ١٣

٣١ 6 5 8 7 5 54 ق ومبيعاتتسوي ١٤

178

التخصص المهني مالعدد الحالي

المطلوب االجمالي

٢٠١٧ ٢٠١٦ ٢٠١٥ ٢٠١٤ ٢٠١٣

٧ 1 1 3 1 1 14 هندسة مساحة ١٥

٢٥ 4 4 7 6 4 150 معامل و كيمياء ١٦

١٨٠ 117 39 32 51 59- 667 شئون إدارية وخدمات ١٧

٢٥ 8 7 15 11 16- 488 مالية وحسابات ١٨

٧ 0 0 5 2 0 41 مراجعة داخلية ١٩

٢٣ 8 6 10 9 10- 156 موارد بشرية ٢٠

٨ 2 1 4 1 0 28 عالقات عامة ٢١

١٧ 2 1 6 1 7 91 تخطيط ٢٢

٧٣ 15 12 24 26 4- 332 إمدادات ومشتروات ٢٣

٥٩ 5 8 10 40 4- 334 صحة وبيئة وسالمة ٢٤

28 2 4 2 2 18 215 أمن ٢٥

١٨ 4 4 4 4 2 33 شئؤن قانونية ٢٦

١٠٧ 40 11 26 20 10 263 عمال مهرة ٢٧

١٩٧٤ ٧٢٩ ٣٨٤ ٥٨٥ ٥٨٦ ٣١٠- 7857 المجموع

______________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

179

-:تم تحديد العمالة المطلوبة لقطاع النفط مع وضع اإلعتبار للنقاط التالية

.خالل فترة الخطة الخمسية الشركةخطة عمل

.خطة السودنة بشركات التشغيل

.برنامج التقاعد والمعاشات

) ۳/۱٦(جدول رقم : العمالة المطلوبة بالتخصصات والسنوات: ثانيا

السنة

التخصص المهنى المجموع ٢٠١٦ ٢٠١٥ ٢٠١٤ ٢٠١٣ ٢٠١٢

الهندسية ٧٧٦ 251 183 229 205 92- العدد

%39 %34 %48 %39 %35 %30 النسبة

الفنية ٧٢٩ 309 114 236 227 157- العدد

%37 %42 %30 %40 %39 %51 النسبة

اإلدارية والمالية ٤٦٩ 169 87 120 154 61- العدد

%٢٤ %٢٣ %٢٣ %٢١ %٢٦ %20 النسبة

١٩٧٤ ٧٢٩ ٣٨٤ ٥٨٥ ٥٨٦ ٣١٠- العدد اإلجمالى

%100 %37 %19 %30 %30 %16- النسبة النسبة

_____________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

180

)۳/۱۷(جدول رقم : العمالة المطلوبة بوحدات القطاع المختلفة: ثالثا

العمالة الحالية الجهة الرقم العمالة المطلوبة

المجموع ٢٠١٦ ٢٠١٥ ٢٠١٤ ٢٠١٣ ٢٠١٢

582 115 115 181 115 56 851 ة للنفطالمؤسسة السوداني ١

967 شركة مصفاة الخرطوم ٢

161 162 106 106 535

275 275 0 0 0 0 ٢٦٤ شركة مصفاة األبيض ٣

285 69 63 57 51 45 1008 شركة سودابت ٤

53 11 3 5 17 17 46 شركة بتروترانس ٥

46 7 12 3 12 12 143 شركة النيل للبترول ٦

89 18 17 23 25 6 ٧٩٤ زشركة بترولين ٧

٦٨٢ ١١٣ ٥٧ ١٣٨ ١٩٠ ١٨٤ ٩١٢ شركة بتروانرجى ٨

439- 0 0 0 0 439- ١٣٥٥ شركة بترودار ٩

213- 0 0 0 0 213- ١٤٣٥ شركة النيل الكبرى ١٠

77 15 15 20 20 7 ٢٠ شركة جريت صحارى ١١

4 0 0 0 0 4 ٤ شركة كورال ١٢

0 ٠ ٠ ٠ ٠ ٠ ١٩ شركة سوداباك ١٣

0 ٠ ٠ ٠ ٠ ٠ ٣٩ شركة استارأويل ١٤

1974 729 388 589 591 321- 7857 االجمالي

__________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

181

)۳/۱۸(جدول رقم م ۲۰۱٦ – ۲۰۱۲خطط التقاعد لألعوام

الوزن النسبى المجموع ۲۰۱٦ ۲۰۱٥ ۲۰۱٤ ۲۰۱۳ ۲۰۱۲ التخصص المهني م

5.4 16 ٦ ٦ ۱ ۳ جيولوجيا ۱

1.7 5 ۲ ۱ ۱ ۱ هندسة حفر ۲

1.3 4 ۲ ۱ ۱ هندسة بترول ۳

3.3 10 ٤ ۱ ۱ ٤ هندسة ميكانيكا ٤

3.0 9 ۲ ۲ ۲ ۳ صيانة ٥

1.3 4 ۱ ۲ ۱ هندسة كهربائية وأجهزة فنية ٦

3.3 10 ۳ ٤ ۳ هندسة مدنية ۷

1.7 5 ۱ ۲ ۱ ۱ ءمعامل و كيميا ۸

3.0 9 ۳ ۳ ۱ ۲ هندسة حاسوب واتصاالت ۹

0.7 2 ۲ هندسة عمليات ۱۰

11.0 33 ۱۰ ۹ ٦ ۱ ۷ فني صيانة ۱۱

3.0 9 ٤ ۲ ۲ ۱ فني تشغيل ۱۲

5.0 15 ٤ ۲ ٥ ٤ تشغيل ۱۳

1.3 4 ۲ ۲ تسويق ومبيعات ۱٤

0.3 1 ۱ هندسة مساحة ۱٥

15.1 45 ۱٥ ۱۲ ۱۰ ۱ ۷ شئون إدارية وخدمات ۱٦

8.7 26 ۹ ۲ ۳ ۲ ۱۰ مالية وحسابات ۱۷

7.7 23 ٤ ٦ ۸ ۱ ٤ موارد بشرية ۱۸

0.0 0 عالقات عامة ۱۹

1.0 3 ۱ ۱ ۱ تخطيط ۲۰

__________________________________

م ٢٠١٣ – شركة سودابت – إدارة الموارد البشرية

182

الوزن النسبى المجموع ۲۰۱٦ ۲۰۱٥ ۲۰۱٤ ۲۰۱۳ ۲۰۱۲ التخصص المهني م

7.7 23 ٦ ۸ ۳ ۱ ٥ إمدادات ومشتروات ۲۱

3.7 11 ۲ ۲ ٥ ۲ صحة وبيئة وسالمة ۲۲

2.3 7 ۳ ۱ ۱ ۱ ۱ أمن ۲۳

۱٫۷ ٥ ۱ ۱ ۱ ۲ شئؤن قانونية ۲٤

6.7 20 ۸ ٤ ٥ ۱ ۲ عمال مهرة ۲٥

۲۹۹ ۲۹۹ ۹۳ ۷۰ ٦۱ ۱۱ ٦٤ المجموع

)۳/۱۹(خصصات لقطاع النفط جدول رقم خطة التقاعد بالسنوات حسب الت

السنة

التخصص المهنى المجموع ٢٠١٦ ٢٠١٥ ٢٠١٤ ٢٠١٣ ٢٠١٢

الهندسية 90 ٢٨ ٢٣ ١٥ ٢ ٢٢ العدد

%30 %30 %33 %25 %18 %34 النسبة

الفنية 62 ٢٢ ١٥ ١٣ ٢ ١٠ العدد

%21 %24 %21 %21 %18 %16 النسبة

ماليةاإلدارية وال 147 ٤٣ ٣٢ ٣٣ ٧ ٣٢ العدد

%٤٩ %٤٦ %٤٦ %٥٤ %٦٤ %50 النسبة

٢٩٩ ٩٣ ٧٠ ٦١ ١١ ٦٤ العدد اإلجمالى

%100 %31 %23 %20 %4 %21 النسبة النسبة

_______________________________

م ٢٠١٣ – شركة سودابت – إدارة الموارد البشرية

183

ن العمـــل فـــى قطـــاع الـــنفط فـــى العـــام مـــن الجـــدول أعـــاله نجـــد أن نســـبة المتقاعـــدين عـــ

، وترتفـع النسـبة الـى من إجمالى العـدد المتوقـع خـالل فتـرة الخطـة الخمسـية% ٤تبلغ ٢٠١٣

والجـدير بالمالحظـة .٢٠١٦فـى العـام % ٣١و ٢٠١٥فى % ٢٣ثم ٢٠١٤فى العام % ٢٠

قارنـة بــ م% ٥٦أن نسبة المتقاعدين من أصحاب التخصصات المهنيـة اإلداريـة والماليـة تبلـغ

.للمهندسين والفنيين% ٤٤

184

)۳/۲۰(طط التقاعد للقيادات بقطاع النفط جدول رقم خ :رابعا

المجموع ۲۰۱٦ ۲۰۱٥ Now ۲۰۱۲ ۲۰۱۳ ۲۰۱٤ التخصص المهني م

القطاع الفرعي

الشركات المؤسسة الحكومية

الشركات المجموع المشغلة

۱۳ 7 2 ٤ ۱۳ 5 2 2 ۲ 1 1 جيولوجيا ۱

هندسة بترول 2

1

1 1 3

1 2 3

1 هندسة ميكانيكا 3

1

1 ۳

۲ ۱ ۳

1 1 صيانة 4

1

۳

۳

۳

هندسة كهربائية 5 وأجهزة فنية

1

1 1 3

2 1 3

1 هندسة مدنية 6

1

۲

1 ۱ ۲

2 هندسة كيميائية 7

1 1 3 7

6 1 7

هندسة حاسوب 8 واتصاالت

1

1 1

1

يانةفني ص 9

۰

۰

2 2 2 تشغيل 10

2

8 2 4 2 8

تسويق ومبيعات 11

1

1

1

1

معامل و كيمياء 12

1

1

2 2

2

شئون إدارية 13 ۲ وخدمات

2 2

٦ ۳ 2 1 ٦

2 مالية وحسابات 14

5 2 1

10 5 5

10

موارد بشرية 15

2 2 3 2 1 ۱۰ ٥ 4 1 ۱۰

تخطيط 16

1

1 1

1

إمدادات 17 2 ومشتروات

1

3

1 2 3

صحة وبيئة 18 وسالمة

1 1

2 1

1 2

شئؤن قانونية 19

1

1

1

1

المجموع

۷۹

۷۹

_______________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

185

ابتشركة سود –بقطاع النفط التدريب والتطوير

يعتبر القطاع النفطي من القطاعات الرائدة في تدريب وتطوير القوي العاملة في العقد المنصرم

حيث تم تخطيط وتنفيذ الكثير من البرامج التدريبية واتاحة االف الفرص التدريبية لمنسوبي القطاع كما تم

مجال التدريب في الفترة من وتم تقييم الوضع الراهن في . انشاء العديد من مراكز التدريب المتخصصة

م بهدف تشخيص وتحليل مجهودات التدريب ومجاالته توطئة لوضع خطة استراتيجية ٢٠١٠م الي ٢٠٠٠

. للتدريب النفطي

:)۲۰۱۱ – ۲۰۰۰(تدريب العمالة بقطاع النفط خالل الفترة

)٣/٢١(التابعة لسودابت جدول رقم تحليل التدريب بالشركات) ۱مجاالت التدريب

لنيل ا-بترو بترودار الكبرى

جريت كورال انرجىمصفاة سودابت صحارى

الخرطوممصفاة النيل بتروالينز األبيض

اإلجمالى المؤسسة بتروترانس للبترول

25334 2681 22 169 269 154 292 952 7 0 591 599 19598 الفنية 25126 5089 51 1049 223 192 130 738 18 5 158 271 17202 اإلدارية

2757 1145 12 148 173 59 33 183 4 0 35 48 917 الماليةتقني����������������ة 17287 1491 33 313 612 45 32 159 3 0 23 62 14514 المعلومات

البيئ��������������ة والس����المة والص�����حة

المهنية

1244 69 10 0 3 277 49 78 97 865 45 489 3226

73730 10895 163 2544 1374 528 536 2309 35 5 817 1049 53475 اإلجمالىنس������������بة

%100.0 %14.8 %0.22 %3.45 %1.86 %0.7 %0.7 %3.13 %0.05 %0.01 %1.11 %1.42 %72.53 الشركة

-: ملحوظة

ألسباب ٢٠١٢نسبة لتوقف التدريب فى العام ٢٠١١وحتى ٢٠٠٠التدريب فقط خالل االعوام من

.قطاع النفط إنفصال الجنوب عن الشمال وتوقف بعض الشركات العاملة فى

_______________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

186

)٣/٢٢(جدول رقم

الفرص التدريبية الشركة الوزن النسبى المنفذة خالل الفترة

%72.53 53475 النيل الكبرى %1.42 1049 بترودار

%1.11 817 انرجى-بترو %0.01 5 كورال

%0.05 35 جريت صحارى %3.13 2309 سودابت

%0.73 536 مصفاة الخرطوم %0.72 528 مصفاة األبيض

%1.86 1374 بتروالينز %3.45 2544 النيل للبترول

%0.22 163 بتروترانس %14.78 10895 المؤسسة

%100.00 73730 اإلجمالى

دريبية التى تم تنفيذها بقطاع النفط فيما يلى نجد أن عدد الفرص الت، أعاله ) ٢٢( من الجدول

ألف ٧٤بلغت حوالى ) ٢٠١١ – ٢٠٠٠(الوزاراة والشركات التابعة لها وشركات التشغيل خالل الفترة

حظيت شركة النيل الكبرى . فرصة تدريبية فى إطار تأهيل وتطوير الكوادر البشرية العاملة بالقطاع

ثم شركة النيل للبترول % ١٥ليها المؤسسة السودانية للنفط بنسبة منها ت% ٧٣لعمليات البترول بنسبة

من الفرص % ٥بينما تتشلرك الشركات الثمانية األخرى فى % ٣وشركة سودابت بنسبة % ٤بنسبة

مما يعنى ذلك أن هنالك تفاوت كبير جدا بين الشركات العاملة فى قطاع النفط فيما . التدريبية األخرى

ولكن الجدير بالذكر أن . ير الكادر البشرى من خالل الصرف على التدريب المستمريلى اإلهتما بتطو

هنالك بعض الشركات خاصة صاحبة النسب المتدنية قد بدأ العمل فيها قريبا مثل شركة كورال والتى

مقارنة بشركة النيل الكبرى لعمليات البترول والتى بدأ العمل فيها منذ العام ٢٠١٠بدأت فى العام

.م١٩٩٦

187

: التحليل بالمجاالت )۲

من الفرص التدريبية المنفذة خالل الفترة للعاملين % ٣٤من الجدول أدناه نجد أن

بقطاع النفط كانت فى البرامج الفنية ومثلها للبرامج اإلدارية ثم تليها برامج تقنية المعلومات

% ٥والمجال المالي ، بينما تمثل البرامج المنفذة فى كل من مجال البيئة% ٢٤بنسبة

.على التوالى من إجمالى البرامج التدريبية المنفذة خالل الفترة% ٤و

)٣/٢٣(جدول رقم

المجالالفرص التدريبية المنفذة

خالل الفترة الوزن النسبى

%34 25336 الفنية %34 25126 اإلدارية %4 2757 المالية

%24 17392 تقنية المعلومات %5 3335 ة والصحة المهنيةالبيئة والسالم

%100 73687 اإلجمالى

- : ي والخارج يالتدريب الداخل) ۳

من الجدول والرسم البيانى أدناه تمثل البرامج التدريبية المنفذة داخل السودان نسبة كبيرة جدا وهى

ب خالل الفترة فقط من إجالى التدري% ٨بينما تمثل الفرص التدربية المنفذة خارج البالد حوالى % ٩٢

)٢٠١١ – ٢٠٠٠ .(

________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –إدارة الموارد البشرية

188

) ٣/٢٤( جدول رقم

التدريب الداخلى المجالالتدريب

الخارجى الجملة

%100 %12 %88 الفنية %100 %5 %95 اإلدارية %100 %19 %81 المالية

%100 %5 %95 تقنية المعلومات %100 %9 %91 البيئة والسالمة والصحة المهنية

%100 %8 %92 اإلجمالى

:تحليل التدريب الداخلي والخارجي بالمجاالتمن الجدول أدناه نجد أن أكثر المجاالت التى حظيت بالتدريب الداخلى هو المجال اإلدارى بنسبة

أما فيما يلى التدريب الخارجى فنجد %. ٣بنسبة بينما أقل الفرص كانت من نصيب المجال المالى% ٣٥

بينما جاء % ٥٤أن أكثر المجاالت التى إستأثرت بفرص التدريب الخارجى هى المجال الفنى بنسبة

. فقط% ٥مجال البيئة فى أقل الفرص بنسبة

)٣/٢٥( جدول رقم

المجال التدريب الخارجى التدريب الداخلى

النسبة عدد الفرص النسبة عدد الفرص

%54 3101 %33 22235 الفنية %23 1312 %35 23814 اإلدارية %9 536 %3 2221 المالية

%14 791 %24 16601 تقنية المعلومات %5 286 %4 3049 البيئة والسالمة والصحة المهنية

%100 5768 %100 67919 اإلجمالى

_______________________________________

م ٢٠١٣ –شركة سودابت –د البشرية إدارة الموار

189

:معدل التدريب بالفرد ) ٤

يوضــح هــذا التحليــل عــدد الفــرص التدريبــة التــى تحصــل عليهــا الفــرد لكــل شــركة علــى حــده ويــتم

بالشــركة المعينــة علــى عــدد ) ٢٠١١ – ٢٠٠٠(حســابه بقســمة عــدد الفــرص التدريبيــة المنفــذة خــالل الفتــرة

ــنفط ككــل هــو مــن الجــدول. العامليــة بالشــركة ١٠أدنــاه نجــد أن معــدل التــدريب العــام للعــاملين بقطــاع ال

وفـــى حـــال المقارنـــة بالشـــركات فنجـــد أن شـــركة النيـــل الكبـــرى لعمليـــات . دورات تدريبيـــة للفـــرد خـــالل الفتـــرة

البتــرول هــى أكثــر الشــركات إهتمامــا بتــدريب وتأهيــل الكوادرالبشــرية حيــث بلــغ معــدل التــدريب فيهــا بــالفرد

فرصـة للفـرد ثـم المؤسسـة ١٨فرصة تدريبية لكل فرد تليها فى ذلك شركة النيل للتوزيع بمعدل ٣٧لى حوا

الجــدير بالـذكر أن هنالــك بعـض الشــركات بـدأ فيهــا العمـل قريبــا . فرصــة للفـرد ١٣السـودانية للــنفط بمعـدل

لتالى معدل التدريب بالفرد ضعيفا مما أدى الى أن عدد الفرص التدريبية قليلة مقارنة بعدد العمالة لديها وبا

ولكن فى ذات الوقت هنالـك شـركات بـدأ العمـل فيهـا قـديما ولكـن ظهـر نصـيب . مقارنة بالشركات األخرى

الفــرد مــن الفــرص التدريبيــة ضــعيفا ممــا يعنــى ضــعف تأهيــل وتطــوير العمالــة فــى هــذه الشــركات كمــا هــو

.واضح بالجدول أدناه

) ٣/٢٦( جدول رقم

النيل كةالشر-بترو بترودار الكبرى

جريت كورال انرجىمصفاة سودابت صحارى

الخرطوممصفاة النيل بتروالينز األبيض

اإلجمالى المؤسسة بتروترانس للبترول

73730 10895 163 2544 1374 528 536 2309 35 5 817 1049 53475 الفرص التدريبية المنفذة خالل الفترة 7735 855 48 143 794 132 963 1146 20 4 651 1544 1435 عدد العمالة بالشركة 10 13 3 18 2 4 1 2 2 1 1 1 37 معدل التدريب بالفرد

ـــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــــــ ــــ ــــ ــــ ــــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ ــــ ــــ ــــ ـــــ ___________________________________________________ـ

م ٢٠١٣ –إدارة الموارد البشرية -شركة سودابت

190

رابعالفصــل ال

الميدانية ــةــــالدراس

: المبحث االول إجراءات الدراسة الميدانية

: المبحث الثانى عرض وتحليل البيانات

: المبحث الثالث إثبات ومناقشة الفرضيات

الخاتمة والتوصيات

191

األولالمبحث

إجراءات الدراسة الميدانية

بانة بعد تصميمها على المشرف على بعرض االست بحثألداة الالتحليلى تم التأكد من صدق المحتوى

ومن ثم تم إخراج استبانة .تحكيمها علميا ، ومن ثم تم ألنه من المتخصصين في المنهج العلمي بحثال

أو حذف أو إضافةفي صورتها النهائية بعد إجراء التعديالت التي استلزم األمر إجراءها من بحثال

.تعديل

: المنهجية

الدراسة اعتمدت على المصادر األولية واشتملت على جمع البيانات بواسطة بيانات -

٣٥٠بلغت من اصل إستبانة جمعت من عينة ) ٩٧(االستبيان حيث بلغ حجم العينة

ضمت مدراء ومدراء إدارات ورؤساء أقسام ورؤساء فرق عمل ومشرفين موظف ،

. وموظفيين

زمة اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية قام الباحث بتحليل البيانات باستخدام الح -

(Statistical Package for Social Sciences) اختصارا (SPSS) .

استخدمت الدراسة في التحليل منهجية التحليل الوصفي لتحديد الخصائص العامة من -

الخ ، وقد تم ذلك في صورة جداول ...حيث العمر، المؤهل العلمي ، سنوات الخبرة

.مات بيانية تكرارية ورسو

192

لمعرفة دالالت ) إختبار ف(والنسبة الفأئية ) اختبار ت(تم استخدام إختبار النسبة التائية -

.الفروق اإلحصائية لبيانات عينة الدراسة

للتأكد من دقة ) Random sample checking( أسلوب الفحص العيني العشوائي -

.إدخال البيانات

) :ت( قيمة ( النسبة التائية

، إذا يمكن استخدامه في مقارنة متوسط وجد إستخدامات متعددة إلختبار النسبة التائيةت

، وفي مقارنة متوسطي One - sample- t-test)عينة بمتوسط مجتمع افتراضي

Pair(أو عينتين مرتبطتين ) samples t-test Independent -(عينتين مستقلتين

samples t-test. (

) : statistical significance(p-level)( ةالمعنوية اإلحصائي

- " :تمثيل المجتمع" المعنوية اإلحصائية لنتيجة ما هى قيمة مقدرة لدرجة

فى كثير من العلوم .يعبر احتمال المعنوية عن إحتمال الخطأ فى تمثيل العينة للمجتمع عند اتخاذ القرار

او اقل من القيمة المحددة % (٥المعنوية اقل من اذاكانت احتمال قيمة.كحد للمعنوية % ٥تؤخذ القيمة

فإن االختبار اإلحصائي يعتبر معنويا او يقال انه توجد داللة إحصائية واذا كانت ، ) من قبل الباحث

.فيكون اإلختبار اإلحصائي غير معنوي او يقال انه يوجد فرق غير معنوي % ٥أكبر من

193

:توزيع أداة الدراســــة ) ١/ ٤( م ــــقجـــــدول ر

يوضح توزيع أداة جمع البيانات

املعتمدة املستبعدة املسرتجعة املوزعة اإلستبانات

۹۷ ۱ ۹۸ ۱۰۰ العدد %۹۷٫۰ %۱٫۰ % ۹۸٫۰ %۱۰۰٫۰ النسبة

) ١٠٠(تم توزيع أداة الدراسة علي مجتمع الدراسة بشكل مباشر ، حيث بلغ عدد اإلستبانات الموزعة عدد

إستبانة تم إستبعادها والتي ) ١(إستبانة ، فوجد التالف منها عدد ) ٩٨(،المسترجعة منها عدد إستبانة

% ٩٧,٠إستبانة للتحليل بنسبة ) ٩٧(وجدت أنها غير صالحة لغايات التحليل ، ولهذا تم إعتماد مجموعه

من اإلستبانات الموزعة وهي نسبة عالية في العرف اإلحصائي

:يوضح ) ١/ ٤(الشكل رقم

100 98

1

97

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

الموزعة المسترجعة المستبعدة المعتمدة

توزيع اداة الدراسة

_____________________________________________________________________

.م ٢٠١٤إعداد الباحث : المصدر

194

:ثبات أداة الدراسة

يعرف الثبات بأنه اإلتساق في نتائج األداء ، ويقصد به قدرة المقياس علي الحصول علي نفس

وقد تم حساب معامل الثبات بإستخدام معامل ألفا . اة مره ثانية النتائج فيما لو أعيد أستخدام نفس األد

. ) ١( كرونباخ

)٢( يوضح معامل الثبات لمحاور أداة جمع البيانات) ٤/٢( جدول رقم

)٩٦=ن( معامل ألفا كرونباخ محاور أداة الدراسة ۰٫۸٦ التخطيط

۰٫٦٦ مشاركة اإلدارة التنفيذية في وضع الخطة ۰٫۸۷ ذالتنفي

۰٫۸۳ الرقابة ۰٫۸۱ تقييم األداء

۰٫۸۸ خصائص التخطيط اإلستراتيجي ۰٫۹۰ نجاح التخطيط اإلستراتيجي

۰٫۸۸ المعوقات التي تحد من الفاعلية ٠,٩٤ الجملة

.م ٢٠١٢إعداد الباحث : المصدر

، و ٠,٦٦(بين من الجدول أعاله نجد أن معامالت ثبات محاور اإلستبانة قد تراوحت قيمها ما

حيث تعتبر معامالت الثبات هذه عالية نوعا ما ، كما يتضح أن معامل الثبات الكلي لإلستبانة قد ) ٠,٩٠

. في الدراسة النهائية وهو معامل ثبات مرتفع) ٠,٩٤(بلغ

___________________________________________________ ٢٢٨ص ٢٠١١ –حصائية فى العلوم النفسية كتاب االساليب اال –ح احمد مراد صال) ١(

195

:الوظيفة أفراد عينة الدراسة وظيفةتوزيع ) ۳/ ٤( جدول رقم

النسبة المئوية التكرار

النسبة المئوية

النسبة المئوية التراكمية الصحيحة

2.1 2.1 2.1 2 عام مدير

18.6 16.5 16.5 16 إدارة مدير

37.1 18.6 18.6 18 قسم رئيس

فريق رئيس

عمل2 2.1 2.1 39.2

45.4 6.2 6.2 6 مشرف

100.0 54.6 54.6 53 موظف

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الوظيفة، وهو يبين أن ) ٣/ ٤(الجدول رقم رئيس ، والذين يعملون في درجة %)٥٤,٦(الذين يعملون في وظيفة موظف بلغت نسبتهم

بينما الذين %) ٦,٢(وفي درجة مشرف %) ١٦,٥(وفي درجة مدير إدارة %) ١٨,٦(قسم بالتساوي، الشكل %) ٢,١(يعملون في درجة مدير عام ورئيس فريق عمل فقد بلغت نسبتهم

.أدناه يبين ذلك) ٤/٦(رقم

196

) ٤/٤(جدول رقم

يوضح توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة

ةالنسب العدد البيان 2.1 2 عام مدير 16.5 16 إدارة مدير 18.6 18 قسم رئيس 2.1 2 عمل فريق رئيس 6.2 6 مشرف 54.6 53 موظف

100.0 97 الجملة

توزيع أفراد العينة حسب الوظيفةيوضح )۲/ ٤(رقم الشكل

2

16 18

26

53

0

10

20

30

40

50

60

مدير عام مدير إدارة رئيس قسم رئيس فريق عمل مشرف موظف

أقسام ، منهم رؤساء% ١٨,٦من أفراد العينة موظفني ، و% ٥٤,٦ من اجلدول والشكل أعاله جند أن

.منهم مدراء إدارات % ١٦,٥و

______________________ .م ٢٠١٤إعداد الباحث : المصدر

197

:العمر أفراد عينة الدراسة راعمتوزيع أ) ٥/ ٤(الجدول رقم

النسبة المئوية التكرار

النسبة المئوية

النسبة المئوية التراكمية الصالحة

23.7 23.7 23.7 23 عام 25-30

49.5 25.8 25.8 25 عام 31-35

69.1 19.6 19.6 19 عام 36-40

81.4 12.4 12.4 12 عام 41-45

93.8 12.4 12.4 12 عام 46-50

50 من أكثر

عام6 6.2 6.2 100.0

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع أعمار أفراد عينة الدراسة، وهو يبين أن الذين ) ٤/٥(الجدول رقم والذين في الفئة العمرية %) ٢٥,٨(عام بلغت نسبتهم ٣٥-٣١رهم في الفئة العمرية أعماوالذين %) ١٩,٦(عام نسبتهم ٤٠-٣٦، والذين في الفئة العمرية %)٢٣,٧(عام ٣٠-٢٥

لكل منهما، %) ١٢,٤(عام فإن نسبتهم بلغت ٥٠-٤٦عام و ٤٥-٤١في الفئات العمرية ، كما يبين الشكل %)٦,٢(عام فقد كانت نسبتهم ٥٠ر من بينما الذين في الفئة العمرية أكث

.أدناه) ٤/٣(

198

) ٤/٦(جدول رقم

يوضح توزيع أفراد العينة حسب العمر

النسبة العدد الفئة العمرية 23.7 23 عام ٣٠-٢٥ 25.8 25 عام٣٥-٣١ 19.6 19 عام ٤٠-٣٦ 12.4 12 عام٤٥-٤١ 12.4 12 عام ٥٠-٤٦ 6.2 6 عام 50 من أكثر

100.0 97 الجملة

راد العينة حسب العمرـــيوضح توزيع أف )٤/٣( كلـــالش

2325

19

12 12

6

0

5

10

15

20

25

30

عام 25-30 عام 31-35 عام 36-40 عام 41-45 عام 46-50 أكثر من 50 عام

عام ، )٣٥-٣١(من أفراد العينة تتراوح أعمارهم مابين % ٢٥,٨من الجدول والشكل أعاله نجد أن

، مما عام ) ٤٠-٣٦(نهم في الفئة مابين م% ١٩,٦عام ، و )٣٠-٢٥(منهم في الفئة العمرية % ٢٣,٧و

.نى ان قطاع الشباب وسط يع

_________________________ .م ٢٠١٤إعداد الباحث : المصدر

199

:المؤهل العلمي العلمي المؤهلتوزيع أفراد عينة الدراسة حسب ) ۷/ ٤(جدول رقم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

5.2 5.2 5.2 5 وسيط دبلوم

61.9 56.7 56.7 55 بكالوريوس

67.0 5.2 5.2 5 عالي دبلوم

100.0 33.0 33.0 32 ماجستير

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المؤهل العلمي ، وقد كانت ) ٤/٧(الجدول رقم

%) ٣٣(جة الماجستير ، بينما الذين يحملون در %)٥٦,٧(نسبة الذين لديهم بكالوريوس

لكل منهما، كما هو مبين في %) ٥,٢(والذين يحملون درجة الدبلوم العالي والدبلوم الوسيط

.أدناه) ٤/٤(الشكل

200

) ٤/٦ (جدول رقم

يوضح توزيع أفراد العينة حسب المؤهل التعليمي

النسبة العدد المؤهل 5.2 5 وسيط دبلوم

56.7 55 بكالوريوس 5.2 5 عايل دبلوم

33.0 32 ماجستري 100.0 97 الجملة

المؤهل ح توزيع أفراد العينة حسبيوض ) ٤/٤( الشكل

5

55

5

32

0

10

20

30

40

50

60

دبلوم وسيط بكالوريوس دبلوم عالي ماجستير

منهم % ٣٣,٠من أفراد العينة مؤهلهم العلمي بكالوريوس ، و% ٥٦,٧من الجدول والشكل أعاله نجد أن

.منهم دبلوم وسيط ودبلوم عالي علي حدا % ٥,٢مؤهلهم ماجستير ، و

_______________________________________________________ .م ٢٠١٤إعداد الباحث : المصدر

201

:سنوات الخبرة الخبرة سنواتتوزيع أفراد عينة الدراسة حسب ) ۷/ ٤( جدول رقم

التكرار

النسبة

المئوية

النسبة المئوية

الصالحة

النسبة المئوية

التراكمية

5 من أقل

أعوام19 19.6 19.6 19.6

52.6 33.0 33.0 32 أعوام 6-10

73.2 20.6 20.6 20 عام 11-15

85.6 12.4 12.4 12 عام 16-20

93.8 8.2 8.2 8 عام 21-25

25 من أكثر

عام6 6.2 6.2 100.0

Total 97 100.0 100.0

تضح أعاله يبين توزيع أفراد عينة الدراسة حسب عدد سنوات الخبرة، وي) ٤/٧(الجدول رقم ١٥-١١، بينما الذين خبراتهم %)٣٣(أعوام بلغت نسبتهم ١٠-٦منه أن الذين خبراتهم ، أما الذين %)١٩,٦(أعوام ٥، والذين خبراتهم أقل من %)٢٠,٦(عام فقد كانت نسبتهم %) ٨,٢(عام فقد كانت نسبهم ٢٥أو أكثر من /عام و ٢٥-٢١تراوحت خبراتهم بين

.أدناه) ٤/٩( ضح من الشكل على التوالي كما يت%) ٦,٢(و

202

) ٤/٨ (جدول رقم

ح توزيع أفراد العينة حسب الخبرةـــيوض

النسبة العدد سنوات الخبرة 19.6 19 أعوام 5 من أقل 33.0 32 أعوام ١٠-٦ 20.6 20 عام١٥-١١ 12.4 12 عام٢٠-١٦ 8.2 8 عام٢٥-٢١ 6.2 6 عام 25 من أكثر

100.0 97 الجملة

يوضح توزيع أفراد العينة حسب الخبرة) ٥/ ٤( الشكل

19

32

20

12

86

0

5

10

15

20

25

30

35

أقل من 5 أعوام أعوام 6-10 15-11عام 20-16عام 25-21عام أكثر من 25 عام

-٦ ( ينة تتراوح خبرتهم العملية مابينمن أفراد الع% ٣٣,٠من الجدول والشكل أعاله نجد أن

٥منهم خبرتهم أقل من % ١٩,٦عام ، و)١٥-١١(منهم خبرتهم تتراوح مابين % ٢٠,٦عام ، و )١٠

.أعوام

_______________________________________________________ .م ٢٠١٤إعداد الباحث : المصدر

203

- :إثبات الفروض : الثانيالمبحث

:سمات رآي الرئيس المباشر عن معلومات اإلستمارة

لمعرفة سمات رآي المستطلعين هل هو منخفض ، أم مرتفع ، أم وسط ، تم استخدام مدرج ليكرت

ألوافق بشدة ، ٥وتم إعطاء الوزن ) حايد ، ال أوافق ، ال أوافق بشدةأوافق بشدة ،أوافق ، م(الخماسي

فإذا كان محور . ال أوافق بشدة لـ ١لـ ال أوافق ، والوزن ٢وزن لمحايد ، وال ٣ألوافق ، والوزن ٤والوزن

غ وأدناها تبل ٤٥بنود مثال كما في المحور األول التخطيط، فإن أقصى محصلة تبلغ ٩الرآي يتكون من

فإذا كان مجموع رآي المستطلع في ) . وهو يمثل الوسط الفرضي(نقطة ٢٧والمستوى الوسط يبلغ ٩

فهذا يدل على أن رآي المستطلع عال ، واذا كان ) الوسط الفرضي ( ٢٧محور الرآي المعين أكبر من

لرضا المتحصل فهو منخفض، ويتم إيجاد درجة الرآي بقسمة ا ٢٧فهو متوسط ، واذا كان أقل من ٢٧

. على أقصى محصلة في البند

:الفرضية األولي

في إطار جماعي بإعداد الخطة اإلستراتيجي وتنفبذها ) سودابت(يقوم منتسبي المنشأة

.ومراقبتها وتقويمها

ت إلثبات الفرضية أعاله قام الباحث بتحليل إختبار النسبة التائية لعينة واحده حيث قام بدمج كل المتغيرا

محـاور هـى محـورالتخطيط ومحورمشـاركة اإلدارة التنفيذيـة ) ٦(الخاصة بمحاور الفرضية والتي بلغ عـددها

.خطيط اإلستراتيجي في شركة سودابتفي وضع الخطة ومحورالتنفيذ والرقابة ومحورتقييم األداء ونجاح الت

204

محددة مستقبلية زمنية رةفت عن مكتوبة إستراتيجية خطة بإعداد الشركة تقوم) ٤۱/ ٤(جدول رقم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

12.4 12.4 12.4 12 بشدة أوافق

72.2 59.8 59.8 58 أوافق

83.5 11.3 11.3 11 محايد

93.8 10.3 10.3 10 أوافق ال

100.0 6.2 6.2 6 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

بعاليه يبين توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن تقوم الشركة ) ٤/٤١(الجدول رقم بإعداد خطة إستراتيجية مكتوبة عن فترة زمنية مستقبلية محددة، وقد كانت نسبة الذين

%) ١١,٣(والمحايدون بنسبة %) ١٢,٤(والذين يوافقون بشدة %) ٥٩,٨(يوافقون على ذلك ، أما الذين ال يوافقون بشدة على ذلك فقد كانت %)١٢,٤(ن يوافقون بشدة بنسبة والذي

.أدناه) ٤/١٤(فقط، كما يتبين من الشكل %) ٦,٢(نسبتهم

205

أنشطتها أوجه بجمع خاصة تقديرية موازنات الشركة خطة تحدد) ٤۲/ ٤(جدول رقم

بة المئوية التراكميةالنس النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

10.3 10.3 10.3 10 بشدة أوافق

74.2 63.9 63.9 62 أوافق

90.7 16.5 16.5 16 محايد

97.9 7.2 7.2 7 أوافق ال

100.0 2.1 2.1 2 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

إذا كانت خطة الشركة أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عن ما ) ٤/٤٢(الجدول رقم

اإلستراتيجية تحدد موازنات تقديرية خاصة بجميع أوجه أنشطتها، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك

ن وال يوافقون بشدة والذين ال يوافقو %) ١٠,٣(والذين يوافقون بشدة %) ١٦,٥(والمحايدون %) ٦٣,٩(

.أدناه) ٤/١٥(على التوالي، كما يبين الشكل%) ٢,١(و%)٧,٢(بنسبة

206

جديدة ظروف استحدثت كلما تعديلها يمكن بحيث بالمرونة اإلستراتيجية الخطة تتسم) ٤۳/ ٤(جدول رقم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

14.4 14.4 14.4 14 بشدة أوافق

58.8 44.3 44.3 43 أوافق

77.3 18.6 18.6 18 محايد

92.8 15.5 15.5 15 أوافق ال

100.0 7.2 7.2 7 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن الخطة اإلستراتيجية تتسم ) ٤/٤٣(الجدول رقم

قون على ذلك بنسبة بالمرونة بحيث يمكن تعديلها كلما استحدثت ظروف جديدة، وكان الذين يواف

والذين يوافقون بشدة بنسبة %) ١٥,٥(والذين ال يوافقون بنسبة %) ١٨,٦(والمحايدون بنسبة %) ٤٤,٤(

.أدناه) ٤/١٦(، كما يتبين من الشكل %)٧,٢(والذين ال يوافقون بشدة بنسبة %) ١٤,٤(

207

) ٤٤/ ٤(جدول رقم على للوقوف والخارجية الداخلية البيئة لبتحلي اإلستراتيجية الخطة إعداد عند الشركة تقوم

والضعف القوة نقاط

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

18.6 18.6 18.6 18 بشدة أوافق

53.6 35.1 35.1 34 أوافق

62.9 9.3 9.3 9 محايد

88.7 25.8 25.8 25 أوافق ال

100.0 11.3 11.3 11 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة ) ٤/٤٤(الجدول رقم تقوم بتحليل البيئة الداخلية والخارجية للوقوف على نقاط القوة والضعف عند إعداد الخطة

والذين ال يوافقون بنسبة %) ٣٥,١(ذلك اإلستراتيجية، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ، %)١١,٣(والذين ال يوافقون بشدة بنسبة %) ١٨,٦(والذين يوافقون بشدة بنسبة %) ٢٣,٨(

.أدناه) ٤/١٧(، كما يوضح الشكل %)٩,٣(أما المحايدون فقد بلغت نسبتهم

208

مستمرة للشركة اإلستراتيجي التخطيط عملية) ٤٥/ ٤(جدول رقم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

9.3 9.3 9.3 9 بشدة أوافق

49.5 40.2 40.2 39 أوافق

74.2 24.7 24.7 24 محايد

90.7 16.5 16.5 16 أوافق ال

100.0 9.3 9.3 9 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

ح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت عملية التخطيط أعاله يوض) ٤/٤٥(الجدول رقم

%) ٢٤,٧(، والمحايدون بنسبة %)٤٠,٢(اإلستراتيجي للشركة مستمرة، وقد كانت نسبة الذين يوافقون

، أما الذين يوافقون بشدة والذين ال يوافقون بشدة فقد كانت نسبتهم %)١٦,٥(والذين ال يوافقون بنسبة

.أدناه) ٤/١٨(ل منهما على التوالي، كما يتضح من الشكل لك%) ٩,٣(

209

) ٤/٨(جدول رقم

يوضح سمات رآي المستطلعين حول الفرضية اآلولى

الوسط عدد بنود المحاور الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

مستوى الرآي درجة الرآي القيمة اإلحتمالية )ت(قيمة

عايل %٦٤,٣٤ ٠,٠٠ ٣,٢٨ ١٢٣ ٧,١٦ ١٣١,٩٠ ٤١

وهو مستوى ) ١٣١,٩٠(من الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول الفرضية االولى بلغ

بقيمة ) ٣,٢٨(، وقد بلغت النسبة التائية ) ١٢٣(مقارنة مع المستوى الفرضي أو المقارن " عالي"

% ٦٤,٣٤، وبلغت درجة الرآي % ٥وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى المعنوية ) ٠,٠٠(احتمالية

وهي كذلك درجة عالية مما يؤكد على أن أفراد العينة مهتمين بالتخطيط ومشاركة اإلدارة التنفيذية في

وضع الخطة والتنفيذ والرقابة وتقييم األداء ونجاح التخطيط اإلستراتيجي في شركة سودابت وهو يؤكد

.تفاصيل محاور الفرضية إثبات صحة الفرضية أعاله وتشير الجداول أدناه

:التخطيط المحور األول • ) ٤/۹( جدول رقم

يوضح سمات رآي المستطلعين حول محور التخطيط

مستوى الرآي درجة الرآي القيمة اإلحتمالية )ت(قيمة الوسط الفرضي اإلنحراف المعياري الوسط الحسابي عدد البنود

عايل %٦٧,٢ ٠,٠٠ ٤,٥٠ ٢٧ ٧,١٦ ٣٠,٢٧ ٩

________________________ .م ٢٠١٥إعداد الباحث : المصدر

210

وهو مستوى ) ٣٠,٢٧(من الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول محور التخطيط بلغ

بقيمة احتمالية ) ٤,٥٠(، وقد بلغت النسبة التائية ) ٢٧(المستوى الفرضي أو المقارن مقارنة مع " عالي"

وهي كذلك % ٦٦,٠٨، وبلغت درجة الرآي % ٥اللة إحصائية عند مستوى المعنوية وهي ذات د) ٠,٠٠(

. درجة عالية مما يؤكد على أفراد العينة مهتمين بالتخطيط

)٤/١٠(جدول رقم

إختالف مستويات رآي المستطلعين حول محور التخطيط

الوسط البيان الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

قيمة )ت(

القيمة اإلحتمالية

درجة الرآي

مستوى الرآي

حتدد خطة الشركة موازنات تقديرية خاصة جبمع أوجه أنشطتها

عايل %٧٤,٦ ٠,٠٠ ٨,٧٥٩ ٣ ٠,٨٢٣ ٣,٧٣

حتقق األهداف اإلسرتاتيجية التوازن بني األهداف قصرية وطويلة األجل

عايل %٧٢,٨ ٠,٠٠ ٥,٤٨٦ ٣ ١٠١٤٧ ٣,٦٤

تيجية مكتوبة عن فرتة تقوم الشركة بإعداد خطة إسرتا زمنية مستقبلية حمددة

عايل % ٧٢,٤ ٠,٠٠ ٥,٨٨٥ ٣ ١,٠٣٥ ٣,٦٢

عايل % ٧٠,٦ ٠,٠٠ ٤,٥١٧ ٣ ١,١٤٦ ٣,٥٣ تراع الشركة وعع األهداف إمكانياتا الداخليةتتسم اخلطة اإلسرتاتيجية باملرونة حبيث ميكن تعديلها

كلما استحدثت ظروف جديدة وسط %٦٨,٦ ٠,٠٠ ٣,٧٥٥ ٣ ١,١٣٦ ٣,٤٣

تقوم الشركة عند إعداد اخلطة اإلسرتاتيجية بتحليل البيئة الداخلية واخلارجية للوقوف على نقاط القوة

والضعف وسط %٦٤,٨ ٠,٠٨ ١,٧٥٧ ٣ ١,٣٢٩ ٣,٢٤

وسط %٦٤,٨ ٠,٠٤ ٢,٠٧٥ ٣ ١,١٢٥ ٣,٢٤ عملية التخطيط اإلسرتاتيج للشركة مستمرةاتيجية مبوعوعية تعكس تتم صياغة األهداف اإلسرت قياس كفاءة اآلداء للعاملني

وسط %٦٢,٦ ٠,٢٧ ١,٠٨٨ ٣ ١,٢١٣ ٣,١٣

يشارك املوظيفني كل الشركة صياغة األهداف اإلسرتاتيجية

ععيف %٥٤,٢ ٠,٠٣ ٢,١٨٩ ٣ ١,٢٩٩ ٢,٧١

___________________ .م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

211

في مستويات رآي المستطلعين في بند المحور األول التخطيط مرتبة الجدول أعاله يوضح اإلختالف

حيث نجد أن مستويات الرضا حول . ترتيبا تنازليا ، من أكثر البنود إرضاء للمستطلعين الي أقل البنود

تحدد خطة الشركة موازنات تقديرية خاصة بجمع أوجه أنشطتها ، تحقق األهداف اإلستراتيجية التوازن بين

هداف قصيرة وطويلة األجل ، تقوم الشركة بإعداد خطة إستراتيجية مكتوبة عن فترة زمنية مستقبلية األ

بينما نجد تتسم الخطة " عاليا"محددة ، تراعي الشركة في وضع األهداف إمكانياتها الداخلية كان

شركة عند إعداد اإلستراتيجية بالمرونة بحيث يمكن تعديلها كلما استحدثت ظروف جديدة ، و تقوم ال

الخطة اإلستراتيجية بتحليل البيئة الداخلية والخارجية للوقوف على نقاط القوة والضعف ، وعملية التخطيط

اإلستراتيجي للشركة مستمرة ، وتتم صياغة األهداف اإلستراتيجية بموضوعية تعكس قياس كفاءة اآلداء

د بند يشارك الموظيفين في كل الشركة في ، لكن نج مستوى الرآي حولهم مستوى وسطا للعاملين كان

" ضعيف"صياغة األهداف اإلستراتيجية مستوى رآ المستطلعين حولة كان

)٤/١١(جدول رقم إتجاهات رآي المستطلعين حول محور التخطيط

(%)التوزيعات التكرارية البيانأوافق بشدة

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق

١٨,٦ ٣٨,١ ٥,٢ ٢٩,٩ ٨,٢ كل الشركة في صياغة األهداف اإلستراتيجية يشارك الموظيفين في ٦,٢ ١٧,٥ ١٠,٣ ٤٩,٥ ١٦,٥ تراعي الشركة في وضع األهداف إمكانياتها الداخلية

٥,٢ ١٥,٥ ١٢,٤ ٤٤,٣ ٢٢,٧ تحقق األهداف اإلستراتيجية التوازن بين األهداف قصيرة وطويلة األجل ١٢,٤ ٢١,٦ ١٤,٤ ٤٣,٤ ٨,٢ ية بموضوعية تعكس قياس كفاءة اآلداء للعاملينتتم صياغة األهداف اإلستراتيج

٦,٢ ١٠,٣ ١١,٣ ٥٩,٨ ١٢,٤ تقوم الشركة بإعداد خطة إستراتيجية مكتوبة عن فترة زمنية مستقبلية محددة ٢,١ ٧,٢ ١٦,٥ ٦٣,٩ ١٠,٣ تحدد خطة الشركة موازنات تقديرية خاصة بجمع أوجه أنشطتها

ستراتيجية بالمرونة بحيث يمكن تعديلها كلما استحدثت تتسم الخطة اإل ظروف جديدة

٧,٢ ١٥,٥ ١٨,٦ ٤٤,٣ ١٤,٤

تقوم الشركة عند إعداد الخطة اإلستراتيجية بتحليل البيئة الداخلية والخارجية للوقوف على نقاط القوة والضعف

١١,٣ ٢٥,٨ ٩,٣ ٣٥,١ ١٨,٦

٩,٣ ١٦,٥ ٢٤,٧ ٤٠,٢ ٩,٣ عملية التخطيط اإلستراتيجي للشركة مستمرة .م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

212

نجد أن اتجاهات رآي المستطلعين حول محور التخطيط في العبارات كما يلي، من الجدول أعاله

يشارك الموظيفين في كل الشركة في صياغة األهداف علي أنه من أفراد العينة اليوافقون% ٣٨,١

من المستطلعين يوافقوا علي % ٤٩,٥بشدة علي ذلك ، بينما نجد نمنهم اليوافقو % ١٨,٦و اإلستراتيجية

% ٤٤,٣وا بشدة علي ذلك ، ويوافق% ١٦,٥و تراعي الشركة في وضع األهداف إمكانياتها الداخليةأنه

وافقوا ي% ٢٢,٧، و تحقق األهداف اإلستراتيجية التوازن بين األهداف قصيرة وطويلة األجلبأنه يوافقون

تتم صياغة األهداف اإلستراتيجية بموضوعية تعكس قياس كفاءة علي انه يوافقون% ٤٣,٤بشدة ، كذلك

تقوم علي أنه من المستطلعين يوافقون% ٥٩,٨نجد بشدة ، كذلكيوافقون % ٨,٢و اآلداء للعاملين

بشدة منهم يوافقون% ١٢,٤، و الشركة بإعداد خطة إستراتيجية مكتوبة عن فترة زمنية مستقبلية محددة

تحدد خطة الشركة موازنات تقديرية علي أنه من أفراد العينة يوافقون% ٦٣,٩علي ذلك ، ايضا هنالك

علي من المستطلعين يوافقون% ٤٤,٣ك ، وبشدة علي ذل يوافقون% ١٠,٣و خاصة بجمع أوجه أنشطتها

يوافقوا % ١٤,٤و تتسم الخطة اإلستراتيجية بالمرونة بحيث يمكن تعديلها كلما استحدثت ظروف جديدةأنه

تقوم الشركة عند إعداد الخطة اإلستراتيجية بتحليل البيئة بأنه من المستطلعين يوافقون% ٣٥,١بشدة ،

بشدة علي ذلك ، وأخيرا نجد أن يوافقون% ١٨,٦و الداخلية والخارجية للوقوف على نقاط القوة والضعف

يوافقوا % ٩,٣و ستراتيجي للشركة مستمرةعملية التخطيط اإلمن المستطلعين يوافقوا علي أنه % ٤٠,٢

.بشدة علي ذلك

213

:مشاركة اإلدارة التنفيذية في وضع الخطة : المحور الثاني

اإلستراتيجية األهداف صياغة في الشركة كل في الموظيفين يشارك) ۳۷/ ٤(جدول

اكميةالنسبة المئوية التر النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

8.2 8.2 8.2 8 بشدة أوافق

38.1 29.9 29.9 29 أوافق

43.3 5.2 5.2 5 محايد

81.4 38.1 38.1 37 أوافق ال

100.0 18.6 18.6 18 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

ن أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على إذا ما كانوا يرو ) ٣٧/ ٤(الجدول رقم

بمشاركة الموظفين في كل الشركة في صياغة األهداف اإلستراتيجية، وكان الذين ال يوافقون على

، والذين الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت %)٢٩,٩(والذين يوافقون بنسبة %) ٣٨,١(ذلك بنسبة

%) ٥,٢(أما المحايدون فقد بلغت نسبتهم %). ٨,٢(والذين يوافقون بشدة بنسبة %) ١٨,٦(نسبتهم

.أدناه ) ٤/١٠( فقط، ويتضح ذلك من الشكل

214

الداخلية إمكانياتها األهداف وضع في الشركة تراعي) ۳۸/ ٤( جدول رقم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

16.5 16.5 16.5 16 بشدة أوافق

66.0 49.5 49.5 48 أوافق

76.3 10.3 10.3 10 محايد

93.8 17.5 17.5 17 أوافق ال

100.0 6.2 6.2 6 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على ضرورة مراعاة ) ٣٨/ ٤(جدول رقم ال

افقون على اإلمكانيات الداخلية للشركة عند وضع األهداف اإلستراتيجية، وقد كان الذين يو

، والذين يوافقون بشدة بنسبة %)١٧,٥(، والذين ال يوافقون بنسبة %)٤٩,٥(ذلك بنسبة

فقط، كما %) ٦,٢(والذين ال يوافقون بشدة بنسبة %) ١٠,٣(، والمحايدون بنسبة %)١٦,٥(

.أدناه) ٤/١١(هو مبين في الشكل

215

األجل وطويلة قصيرة األهداف نبي التوازن اإلستراتيجية األهداف تحقق) ۳۹/ ٤(جدول رقم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

22.7 22.7 22.7 22 بشدة أوافق

67.0 44.3 44.3 43 أوافق

79.4 12.4 12.4 12 محايد

94.8 15.5 15.5 15 أوافق ال

100.0 5.2 5.2 5 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن تكون األهداف ) ٣٩/ ٤(الجدول رقم

اإلستراتيجية محققة للتوزان بين األهداف قصيرة وطويلة األجل، وقد كان الذين يوافقون على ذلك بنسبة

، والمحايدون بنسبة %)١٥,٥(بنسبة ، والذين ال يوافقون%)٢٢,٧(والذين يوافقون بشدة بنسبة %) ٤٤,٣(

) ٤/١٢(فقط، كما يتبين من الشكل %) ٥,٢(، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانوا بنسبة %)١٢,٤(

.أدناه

216

)٤۰/ ٤(جدول رقم لعاملينا اآلداء كفاءة قياس تعكس بموضوعية اإلستراتيجية األهداف صياغة تتم

النسبة المئوية التراكمية ة المئوية الصالحةالنسب النسبة المئوية التكرار

8.2 8.2 8.2 8 بشدة أوافق

51.5 43.3 43.3 42 أوافق

66.0 14.4 14.4 14 محايد

87.6 21.6 21.6 21 أوافق ال

100.0 12.4 12.4 12 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أفراد عينة الدراسة على كيفية صياغة أعاله يبين توزيع استجابات ) ٤٠/ ٤(الجدول رقم األهداف اإلستراتيجية لقياس كفاءة آداء العاملين، حيث أن الذين يوافقون على أن تتم صياغة األهداف اإلستراتيجية بموضوعية تعكس قياس كفاءة اآلداء للعاملين بلغت نسبتهم

والذين ال %) ١٤,٤(والمحاي دون بنسبة %) ٢١,٦(والذين ال يوافقون بنسبة %) ٤٣,٣(فقط، كما يتضح %) ٨,٢(والذين يوافقون بشدة بلغت نسبتهم %) ١٢,٤(يوافقون بشدة بنسبة

.أدناه) ٤/١٣( من الشكل

217

فقط العليا اإلدارة على اإلستراتيجي التخطيط مسؤولية تقتصر) ٤٦/ ٤(جدول رقم

نسبة المئوية التراكميةال النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

23.7 23.7 23.7 23 بشدة أوافق

58.8 35.1 35.1 34 أوافق

66.0 7.2 7.2 7 محايد

96.9 30.9 30.9 30 أوافق ال

100.0 3.1 3.1 3 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

مسؤولية التخطيط أعاله يوضح استجابات أفراد عينة الدراسة عن اقتصار ) ٤/٤٦(الجدول رقم

والذين ال يوافقون %) ٣٥,١(اإلستراتيجي على اإلدارة العليا فقط، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك

، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانوا بنسبة )٧,٢(والمحايدون %) ٢٣,٧(والذين يوافقون بشدة %) ٣٠,٩(

.أدناه) ٤/١٩( فقط، كما يتبين من الشكل %) ٣,١(

218

ومقترحاتهم أفكارهم تقديم على للمرؤوسين الرؤساء يشجع) ٤/٤۷(جدول رقم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

14.4 14.4 14.4 14 بشدة أوافق

44.3 29.9 29.9 29 أوافق

60.8 16.5 16.5 16 محايد

81.4 20.6 20.6 20 أوافق ال

100.0 18.6 18.6 18 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كان الرؤساء يشجعون ) ٤/٧٤(الجدول رقم

ونسبة %) ٢٩,٩(المرؤوسين على تقديم أفكارهم ومقترحاتهم، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك

، %)١٦,٥(، ونسبة المحايدون %)١٨,٦(ونسبة الذين ال يوافقون بشدة %) ٢٠,٦(الذين ال يوافقون

.أدناه )٤/٢٠( ، كما يبين الشكل%)١٤,٤(ونسبة الذين يوافقون بشدة

219

)٤/٤۸(جدول رقم قرارات من يتخذ ما حول مالحظاتهم بإبداء األقسام لرؤساء السماح على اإلدارة تعمل

التنفيذية الخطط إعداد في

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

12.4 12.4 12.4 12 بشدة أوافق

46.4 34.0 34.0 33 أوافق

63.9 17.5 17.5 17 محايد

79.4 15.5 15.5 15 أوافق ال

100.0 20.6 20.6 20 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

يبين توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت اإلدارة تعمل على السماح ) ٤/٤٨( الجدول رقم

لرؤساء األقسام بإبداء مالحظاتهم حول ما يتخذ من قرارات في إعداد الخطط التنفيذية، وكانت نسبة الذين

ذين ال يوافقون وال%) ١٧,٥(والمحايدون %) ٢٠,٦(والذين ال يوافقون بشدة %) ٣٤(يوافقون على ذلك

.أدناه) ٤/٢١(، كما يوضح الشكل %)١٢,٤(، أما الذين يوافقون بشدة فقد كانت نسبتهم %)١٥,٥(

220

البيانات على للحصول التنفيذية اإلدارات إلى الرجوع يتم) ٤/٤۹(جدول رقم

اإلستراتيجية الخطط لوضع الالزمة األنشطة عن والمعلومات النسبة المئوية التراكمية لنسبة المئوية الصالحةا النسبة المئوية التكرار

12.4 12.4 12.4 12 بشدة أوافق

81.4 69.1 69.1 67 أوافق

93.8 12.4 12.4 12 محايد

99.0 5.2 5.2 5 أوافق ال

100.0 1.0 1.0 1 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أفراد عينة الدراسة على ما إذا كان يتم أعاله يوضح توزيع استجابات) ٤/٤٩(الجدول رقم الرجوع إلى اإلدارات التنفيذية للحصول على البيانات والمعلومات عن األنشطة الالزمة

والذين يوافقون بشدة %) ٦٩,١(لوضع الخطط اإلستراتيجية، حيث بلغت نسبة الذين يوافقون ن وال يوافقون بشدة فقد بلغت لكل على التوالي، أما الذين ال يوافقو %) ١٢,٤(والمحايدون .أدناه) ٤/٢٢(على التوالي، كما يتبين من الشكل %) ١(و%) ٥,٢(نسبهم فقط

221

) ٤/٥۰(جدول رقم

تطويره وسبل العمل معوقات حول العاملين مناقشة على القطاع في العليا اإلدارة تعمل مئوية التراكميةالنسبة ال النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

13.4 13.4 13.4 13 بشدة أوافق

33.0 19.6 19.6 19 أوافق

48.5 15.5 15.5 15 محايد

84.5 36.1 36.1 35 أوافق ال

100.0 15.5 15.5 15 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

ذا كانت اإلدارات العليا في أعاله يبين توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إ) ٤/٥٠(الجدول رقم

قطاع النفط تعمل على مناقشة العاملين حول معوقات العمل وسبل تطويره، وكانت نسبة الذين ال يوافقون

أيضا، %) ١٥,٥(والذين ال يوافقون بشدة %) ١٥,٥(والمحايدون %) ١٩,٦(والذين يوافقون %) ٣٦,١(

.أدناه) ٤/٢٣(، كما يتضح من الشكل )%١٣,٤(بينما الذين يوافقون بشدة فقد بلغت نسبتهم

222

) ٤/٥۱ (جدول رقم للحصول اإلدارات كافة على والبرامج اإلستراتيجية الخطط بعرض العليا اإلدارة تقوم

إقرارها قبل ومالحظاتها آرائها على

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

11.3 11.3 11.3 11 بشدة أوافق

48.5 37.1 37.1 36 أوافق

67.0 18.6 18.6 18 محايد

91.8 24.7 24.7 24 أوافق ال

100.0 8.2 8.2 8 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

بعاليه يوضح استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت اإلدارة العليا تقوم بعرض ) ٤/٥١(الجدول رقم

والبرامج اإلستراتيجية على كافة اإلدارات للحصول على آرائها ومالحظتها قبل إقرارها، وكانت الخطط

والذين %) ١٨,٦(، والمحايدون %)٢٤,٧(والذين ال يوافقون %) ٣٧,١(نسبة الذين يوافقون على ذلك

قط، كما يبين ف%) ٨,٢(، أما الذين ال يوافقون على ذلك بشدة فقد كانت نسبتهم %)١١,٣(يوافقون بشدة

.أدناه) ٤/٢٤(الشكل

223

) ٤/٥۲(جدول رقم

بها المتعلقة والسياسات اإلستراتيجية الخطة بالشركة العليا اإلدارة تتبنى

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

16.5 16.5 16.5 16 بشدة أوافق

75.3 58.8 58.8 57 أوافق

89.7 14.4 14.4 14 محايد

97.9 8.2 8.2 8 أوافق ال

100.0 2.1 2.1 2 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت اإلدارة العليا بالشركة ) ٤/٥٢(جدول رقم ال

أما ال، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك تتبنى الخطة اإلستراتيجية والسياسات المتعلقة بها

، أما الذين ال يوافقون وال يوافقون %)١٤,٤(، والمحايدون %)١٦,٥(والذين يوافقون بشدة %) ٥٨,٨(

.أدناه )٤/٢٥( على التوالي، كما يتبين من الشكل %) ٢,١(و%) ٨,٢(بشدة فقد كانت نسبهم فقط

224

)٤/۱۲( جدول رقم

المحور الثانيالمستطلعين حول يوضح سمات رآي

الوسط عدد البنود الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

وسط %٦٤,٤ ٠,٠٤ ٢,٩٦ ١٨ ٤,٤٣ ١٩,٣٣ ٦

.م ٢٠١٤إعداد الباحث :المصدر

مشاركة اإلدارة التنفيذية من الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول

مقارنة مع المستوى الفرضي أو " وسط"وهو مستوى ) ۱۹٫۳۳(بلغ في وضع الخطة

وهي ذات داللة ) ۰٫۰۰(بقيمة احتمالية ) ۲٫۹٦(، وقد بلغت النسبة التائية ) ۱۸(المقارن

وهي كذلك درجة % ٦٤٫٤ الرآي، وبلغت درجة % ٥إحصائية عند مستوى المعنوية

.اإلدارة التنفيذية في وضع الخطة من مشاركةهنالك يؤكد على أن مما وسط

)٤/٥٣(جدول رقم

اإلستراتيجية الخطة لتنفيذ مؤهلة بشرية موارد باختيار اإلدارة تقوم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

18.6 18.6 18.6 18 بشدة أوافق

40.2 21.6 21.6 21 قأواف

59.8 19.6 19.6 19 محايد

76.3 16.5 16.5 16 أوافق ال

100.0 23.7 23.7 23 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

225

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت اإلدارة تقوم باختيار ) ٤/٥٣(الجدول رقم

%) ٢٣,٧(الخطة اإلستراتيجية، وقد كانت نسبة الذين ال يوافقون بشدة على ذلك موارد بشرية مؤهلة لتنفيذ

والذين ال يوافقون بنسبة %) ١٨,٦(والذين يوافقون بشدة %) ١٩,٦(والمحايدون %) ٢١,٦(والذين يوافقون

.أدناه) ٤/٢٦(كما يوضح الشكل %) ١٦,٥(

) ٤/٥٤(جدول رقم اإلستراتيجية تنفيذ تالئم ةبطريق أعد للشركة التنظيمي الهيكل

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

11.3 11.3 11.3 11 بشدة أوافق

35.1 23.7 23.7 23 أوافق

52.6 17.5 17.5 17 محايد

77.3 24.7 24.7 24 أوافق ال

100.0 22.7 22.7 22 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

226

أعاله يوضح استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كان الهيكل التنظيمي للشركة ) ٤/٥٤(الجدول رقم

والذين %) ٢٤,٧(، وقد كانت نسبة الذين ال يوافقون على ذلك ال وأعد بطريقة تالئم تنفيذ اإلستراتيجية أ

والذين يوافقون بشدة %) ١٧,٥(لمحايدون وا%) ٢٢,٧(والذين ال يوافقون بشدة %) ٢٣,٧(يوافقون

.أدناه) ٤/٢٧(، كما يبين الشكل %)١١,٣(

لتنفيذ المطلوبة المهارات لتنمية الالزم التدريب الشركة تتبنى) ٤/٥٥(جدول رقم

اإلستراتيحية

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

13.4 13.4 13.4 13 بشدة أوافق

36.1 22.7 22.7 22 أوافق

57.7 21.6 21.6 21 محايد

83.5 25.8 25.8 25 أوافق ال

100.0 16.5 16.5 16 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

227

أعاله يوضح استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تتبنى التدريب ) ٤/٥٥(الجدول رقم

والذين %) ٢٥,٨(لتنمية المهارات المطلوبة لتنفيذ اإلستراتيجية، وقد بلغت نسبة الذين ال يوافقون الالزم

، أما الذين يوافقون بشدة %)١٦,٥(والذين ال يوافقون بشدة %) ٢١,٦(والمحايدون %) ٢٢,٧(يوافقون

.أدناه) ٤/٢٨(، كما يوضح الشكل %)١٣,٤(فقد بلغت نسبتهم

اإلستراتيجية لتنفيذ مالي تمويل مشكلة توجد ال) ٥٦ / ٤(جدول رقم النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

11.3 11.3 11.3 11 بشدة أوافق

45.4 34.0 34.0 33 أوافق

62.9 17.5 17.5 17 محايد

85.6 22.7 22.7 22 أوافق ال

100.0 14.4 14.4 14 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضخ توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كان هناك مشكلة تمويل ) ٤/٥٦(الجدول رقم

، %)٢٢,٧(والذين ال يوافقون %) ٣٤(مالي لتنفيذ اإلستراتيجية، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على ذلك

228

، أما الذين يوافقون بشدة على ذلك فقد بلغت %)١٤,٤(يوافقون بشدة والذين ال%) ١٧,٥(والمحايدون

.أدناه) ٤/٢٩(، كما يوضح الشكل %)١١,٣(نسبتهم

) ٤/٥٧(جدول رقم التنفيذ أثناء التغيير مقاومة مع للتعامل واضحة منهجية الشركة تعتمد

ئوية التراكميةالنسبة الم النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

3.1 3.1 3.1 3 بشدة أوافق

29.9 26.8 26.8 26 أوافق

54.6 24.7 24.7 24 محايد

78.4 23.7 23.7 23 أوافق ال

100.0 21.6 21.6 21 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

نت الشركة تعتمد أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كا) ٤/٥٧(الجدول رقم

منهجية واضحة للتعامل مع مقاومة التغيير أثناء تنفيذ اإلستراتيجية، وقد كان الذين يوافقون على ذلك

%) ٢٣,٧(، والذين ال يوافقون وال يوافقون بشدة بنسبة %)٢٤,٧(والمحايدون %) ٢٦,٨(بنسبة

229

) ٤/٣٠(، كما يبين الشكل %)٣,١(على التوالي، أما الذين يوافقون بشدة فقد بلغت نسبتهم %) ٢١,٦(و

.أدناه

اإلستراتيجية تنفيذ في المرونة مبدأ الشركة تعتمد) ٥٨/ ٤(جدول

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

6.2 6.2 6.2 6 بشدة أوافق

40.2 34.0 34.0 33 أوافق

66.0 25.8 25.8 25 محايد

82.5 16.5 16.5 16 أوافق ال

100.0 17.5 17.5 17 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يبين توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تعتمد مبدأ ) ٥٨/ ٤(الجدول رقم

%) ٢٥,٨(والمحايدون %) ٣٤(المرونة في تنفيذ اإلستراتيجية، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك

230

على التوالي، أما الذين يوافقون بشدة فقد %) ١٦,٥(و%) ١٧,٥(والذين ال يوافقون بشدة وال يوافقون

.أدناه) ٤/٣١(فقط، كما يبين الشكل %) ٦,٢(بلغت نسبتهم

231

)٤/۱۳( جدول رقم

مشاركة اإلدارة التنفيذية المستطلعين حول ختالف مستويات رآي إ

لخطةفي وضع ا

الوسط البيان الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

يتم الرجوع إىل اإلدارات التنفيذية للحصول على البيانات واملعلومات عن األنشطة الالزمة لوعع

اخلطط اإلسرتاتيجية عايل %٧٧,٤ ٠,٠٠ ١١,٦٧٢ ٣ ١,٧٢ ٣,٨٧

صر مسؤولية التخطيط اإلسرتاتيج على تقت اإلدارة العليا فقط

وسط %٦٩ ٠,٠٠ ٣,٥٩٨ ٣ ١,٢٤٢ ٣,٤٥

تقوم اإلدارة العليا بعرض اخلطط اإلسرتاتيجية والربامج على كافة اإلدارات للحصول على آرائها

ومالظااتا قبل إقرارها وسط %٦٣,٨ ٠,١٢ ١,٥٥٥ ٣ ١,١٧٦ ٣,١٩

ح لرؤساء األقسام بإبداء تعمل اإلدارة على السما مالظااتم ظول ما يتخذ من قرارات إعداد

اخلطط التنفيذية وسط %٦٠,٤ ٠,٨٨ ٠,١٥ ٣ ١,٣٥٤ ٣,٠٢

يشجع الرؤساء للمرؤوسني على تقدمي أفكارهم ومقرتظاتم

وسط %٦٠,٢ ٠,٩٤ ٠,٧٥ ٣ ١,٣٥٨ ٣,٠١

تعمل اإلدارة العليا القطاع على مناقشة عوقات العمل وسبل تطويرهالعاملني ظول م

ععيف %٥٥,٨ ٠,١٢ ١,٥٦٤- ٣ ١,٢٩٩ ٢,٧٩

.م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

الجدول أعاله يوضح اإلختالف في مستويات رآي المستطلعين في بند مشاركة اإلدارة التنفيذية في وضع

. لبنود مرتبة ترتيبا تنازليا ، من أكثر البنود إرضاء للمستطلعين الي أقل ا الخطة

حيث نجد أن مستويات الرضا حول يتم الرجوع إلى اإلدارات التنفيذية للحصول على البيانات والمعلومات

بينما نجد تقتصر مسؤولية التخطيط " عاليا"عن األنشطة الالزمة لوضع الخطط اإلستراتيجية كان

232

الخطط اإلستراتيجية والبرامج على كافة اإلستراتيجي على اإلدارة العليا فقط ، و تقوم اإلدارة العليا بعرض

تعمل اإلدارة على السماح لرؤساء األقسام ، و على آرائها ومالحظاتها قبل إقرارهااإلدارات للحصول

يشجع الرؤساء للمرؤوسين ، و بإبداء مالحظاتهم حول ما يتخذ من قرارات في إعداد الخطط التنفيذية

تعمل اإلدارة العليا ، لكن نجد بند " وسطا"ستوى الرآي حولهم مستوى كان م على تقديم أفكارهم ومقترحاتهم

مستوى رآ المستطلعين حولة كان في القطاع على مناقشة العاملين حول معوقات العمل وسبل تطويره

" ضعيف"

)٤/١٤(جدول رقم

مشاركة اإلدارة التنفيذية في وضع الخطةالمستطلعين حول رآي إتجاهات

(%)عات التكرارية التوزي البيان ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة

٣,١ ٣٠,٩ ٧,٢ ٣٥,١ ٢٣,٧ تقتصر مسؤولية التخطيط اإلسرتاتيج على اإلدارة العليا فقط ١٨,٦ ٢٠,٦ ١٥,٦ ٢٩,٩ ١٤,٤ يشجع الرؤساء للمرؤوسني على تقدمي أفكارهم ومقرتظاتم

األقسام بإبداء مالظااتم تعمل اإلدارة على السماح لرؤساء ظول ما يتخذ من قرارات إعداد اخلطط التنفيذية

٢٠,٦ ١٥,٥ ١٧,٥ ٣٤,٠ ١٢,٤

يتم الرجوع إىل اإلدارات التنفيذية للحصول على البيانات واملعلومات عن األنشطة الالزمة لوعع اخلطط اإلسرتاتيجية

١,٠ ٥,٢ ١٢,٤ ٦٩,١ ١٢,٤

قطاع على مناقشة العاملني ظول تعمل اإلدارة العليا ال معوقات العمل وسبل تطويره

١٥,٥ ٣٦,١ ١٥,٥ ١٩,٦ ١٣,٤

تقوم اإلدارة العليا بعرض اخلطط اإلسرتاتيجية والربامج على كافة اإلدارات للحصول على آرائها ومالظااتا قبل إقرارها

٨,٢ ٢٤,٧ ١٨,٦ ٣٧,١ ١١,٣

.م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

مشاركة اإلدارة التنفيذية في ل أعاله نجد أن اتجاهات رآي المستطلعين حول من الجدو تقتصر علي أنه نمن أفراد العينة يوافقو % ٣٥,١في العبارات كما يلي ، وضع الخطة

بشدة علي منهم يوافقون% ٢٣,٧و مسؤولية التخطيط اإلستراتيجي على اإلدارة العليا فقط

233

يشجع الرؤساء للمرؤوسين على علي أنه عين يوافقونمن المستطل% ٢٩,٩، كذلك نجد ذلكمن % ٣٤,٠نالك ايضا هبشدة علي ذلك ، يوافقون% ١٤,٤و تقديم أفكارهم ومقترحاتهم

تعمل اإلدارة على السماح لرؤساء األقسام بإبداء مالحظاتهم علي أنه المستطلعين يوافقون% ٦٩,١وبشدة ، يوافقون% ١٢,٤و حول ما يتخذ من قرارات في إعداد الخطط التنفيذية

يتم الرجوع إلى اإلدارات التنفيذية للحصول على البيانات علي أنه من المستطلعين يوافقونبشدة علي نيوافقو % ١٢,٤و والمعلومات عن األنشطة الالزمة لوضع الخطط اإلستراتيجية

يا في القطاع على تعمل اإلدارة العلبأته من افراد العينة اليوافقون% ٣٦,١ ذلك ، لكن نجدبشدة علي ذلك ، اليوافقون% ١٥,٥و مناقشة العاملين حول معوقات العمل وسبل تطويره

تقوم اإلدارة العليا بعرض الخطط علي أنه من المستطلعين يوافقون% ٣٧,١د أن واخيرا نج اإلستراتيجية والبرامج على كافة اإلدارات للحصول على آرائها ومالحظاتها قبل إقرارها

.بشدة علي ذلك منهم يوافقون% ١١,٣و

: المحور الثالث التنفيذ

)٤/۱٥(جدول رقم

يوضح سمات رآي المستطلعين حول الفرضية اآلولى

الوسط عدد البنود الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

وسط %٦٠,٢ ٠,٩١ ٠,١١ ٢١ ٦,٤٠ ٢١,٠٧ ٧

.م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

) ۲۱٫۰۷(بلغ محور التنفيذمن الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول

قيمة ت، وقد بلغت ) ۲۱(مقارنة مع المستوى الفرضي أو المقارن " وسط"وهو مستوى

، % ٥ى المعنوية عند مستو حيث يوجد فرق غير معنوي) ۰٫۹۱(بقيمة احتمالية ) ۰٫۱۱(

.وسطوهي كذلك درجة % ٦۰٫۲ الرآيوبلغت درجة

234

)٤/۱٦( جدول رقم

المستطلعين حول محور التنفيذختالف مستويات رآي إ

الوسط البيان الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

اخلطة اإلسرتاتيجية تتبىن اإلدارة العليا بالشركة والسياسات املتعلقة با

عايل % ٧٥,٨ ٠,٠٠ ٨,٧٩٤ ٣ ٠,٨٨٩ ٣,٧٩

ال توجد مشكلة متويل مايل لتنفيذ اإلسرتاتيجية

وسط % ٦١ ٠,٠٠ ٠,٤٠٠ ٣ ١,٢٧٠ ٣,٠٥

تقوم اإلدارة باختيار موارد بشرية مؤهلة لتنفيذ اخلطة اإلسرتاتيجية

فععي % ٥٩ ٠,٠٠ ٠,٣٥ ٣ ١,٤٤٧ ٢,٩٥

تعتمد الشركة مبدأ املرونة تنفيذ اإلسرتاتيجية

ععيف % ٥٩ ٠,٠٠ ٠,٤١ ٣ ١,٢١١ ٢,٩٥

تتبىن الشركة التدريب الالزم لتنمية املهارات املطلوبة لتنفيذ اإلسرتاتيحية

ععيف % ٨٥,٢ ٠,٠٠ ٠,٧٠٣ ٣ ١,٣٠٠ ٢,٩١

اهليكل التنايم للشركة أعد بطريقة تالئم تنفيذ اإلسرتاتيجية

ععيف % ٥٥,٢ ٠,٠٠ ١,٣٧٣- ٣ ١,٣٤٥ ٢,٧٦

تعتمد الشركة منهجية واعحة للتعامل مع مقاومة التغيري أثناء التنفيذ

ععيف % ٥٣,٢ ٠,٠٠ ٢,٨٣- ٣ ١,١٨٠ ٢,٦٦

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

تنازليا ، الجدول أعاله يوضح اإلختالف في مستويات رآي المستطلعين في بند محور التنفيذ مرتبة ترتيبا

تتبنى اإلدارة حيث نجد أن مستويات الرضا حول . من أكثر البنود إرضاء للمستطلعين الي أقل البنود

ال توجد مشكلة تمويل بينما نجد " عاليا"كان العليا بالشركة الخطة اإلستراتيجية والسياسات المتعلقة بها

تقوم اإلدارة باختيار ، لكن نجد بنود " وسطا"ى كان مستوى الرآي حوله مستو مالي لتنفيذ اإلستراتيجية

235

، تعتمد الشركة مبدأ المرونة في تنفيذ اإلستراتيجية، و موارد بشرية مؤهلة لتنفيذ الخطة اإلستراتيجية

الهيكل التنظيمي للشركة ، و تتبنى الشركة التدريب الالزم لتنمية المهارات المطلوبة لتنفيذ اإلستراتيحيةو

تعتمد الشركة منهجية واضحة للتعامل مع مقاومة التغيير أثناء ، و ئم تنفيذ اإلستراتيجيةأعد بطريقة تال

" .ضعيف"مستوى رآي المستطلعين حولهم كان التنفيذ

)٤/۱۷ ( جدول رقم

المستطلعين حول محور التنفيذرآي إتجاهات

(%)التوزيعات التكرارية البيان أوافق بشدة ال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة

تتبىن اإلدارة العليا بالشركة اخلطة اإلسرتاتيجية والسياسات املتعلقة با

٢,١ ٨,٢ ١٤,٤ ٥٨,٨ ١٦,٥

تقوم اإلدارة باختيار موارد بشرية مؤهلة لتنفيذ اخلطة اإلسرتاتيجية

٢٣,٧ ١٦,٥ ١٩,٦ ٢١,٦ ١٨,٦

٢٢,٧ ٢٤,٧ ١٧,٥ ٢٣,٧ ١١,٣ ةاهليكل التنايم للشركة أعد بطريقة تالئم تنفيذ اإلسرتاتيجيتتبىن الشركة التدريب الالزم لتنمية املهارات املطلوبة لتنفيذ

اإلسرتاتيحية١٦,٥ ٢٥,٨ ٢١,٦ ٢٢,٧ ١٣,٤

١٤,٤ ٢٢,٧ ١٧,٥ ٣٤,٠ ١١,٣ ال توجد مشكلة متويل مايل لتنفيذ اإلسرتاتيجيةتعتمد الشركة منهجية واعحة للتعامل مع مقاومة التغيري أثناء

التنفيذ٢١,٦ ٢٣,٧ ٢٤,٧ ٢٦,٨ ٣,١

١٧,٥ ١٦,٥ ٢٥,٨ ٣٤,٠ ٦,٢ تعتمد الشركة مبدأ املرونة تنفيذ اإلسرتاتيجية

.م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

% ٥٨,٨من الجدول أعاله نجد أن اتجاهات رآي المستطلعين حول محور التنفيذ في العبارات كما يلي ،

، تتبنى اإلدارة العليا بالشركة الخطة اإلستراتيجية والسياسات المتعلقة بها أنهعلي ة يوافقونمن أفراد العين

تقوم اإلدارة باختيار علي أنه نمن المستطلعين يوافقو % ٢١,٦بشدة ، كذلك نجد نيوافقو % ١٦,٥و

236

اليوافقون% ٢٤,٧بشدة ، لكن هنالك يوافقون% ١٨,٦و موارد بشرية مؤهلة لتنفيذ الخطة اإلستراتيجية

اليوافق بشدة علي ذلك % ٢٢,٧و الهيكل التنظيمي للشركة أعد بطريقة تالئم تنفيذ اإلستراتيجيةعلي أنه

تتبنى الشركة التدريب الالزم لتنمية المهارات علي أنه من المستطلعين اليوافقون% ٢٥,٨لك ، ايضا هنا

ال علي أنه منهم يوافقون% ٣٤,٠، بنما نجد بشدة اليوافقون% ١٦,٥و المطلوبة لتنفيذ اإلستراتيحية

علي يوافقون% ٢٦,٨يوافقون بشدة ، كذلك نجد % ١١,٣و توجد مشكلة تمويل مالي لتنفيذ اإلستراتيجية

من % ٣٤,٠نجد ، واخيرا تعتمد الشركة منهجية واضحة للتعامل مع مقاومة التغيير أثناء التنفيذأنه

. المرونة في تنفيذ اإلستراتيجية تعتمد الشركة مبدأعلي أنه المستطلعين يوافقون

: المحور الرابع الرقابة

237

الدورية التقارير بواسطة منسوبيها بمراقبة الشركة تقوم) ٤/٦۱(جدول

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

5.2 5.2 5.2 5 بشدة أوافق

53.6 48.5 48.5 47 أوافق

73.2 19.6 19.6 19 محايد

92.8 19.6 19.6 19 أوافق ال

100.0 7.2 7.2 7 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تقوم بمراقبة ) ٤/٦١(رقم الجدول

ونسبة %) ٤٨,٥(بة الذين يوافقون على ذلك منسوبيها عن طريق التقارير الشهرية، وقد بلغت نس

لكل، أما الذين ال يوافقون بشدة ويوافقون بشدة فقد بلغت نسبهم %) ١٩,٦(المحايدون والذين ال يوافقون

.أدناه) ٤/٣٤(على التوالي، كما يتضح من الشكل %) ٥,٢(و%) ٧,٢(

238

اإلستراتيجية خططها يذتنف مدى لتقييم زمنيا جدوال الشركة تضع) ٦۲/ ٤(جدول رقم أهدافها وتحقيق

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

16.5 16.5 16.5 16 بشدة أوافق

49.5 33.0 33.0 32 أوافق

72.2 22.7 22.7 22 محايد

91.8 19.6 19.6 19 أوافق ال

100.0 8.2 8.2 8 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تضع ) ٦٢/ ٤(الجدول رقم

جدوال زمنيا لتقييم مدى تنفيذ خططها اإلستراتيجية وتحقيق أهدافها، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على

، أما %)١٦,٥(والذين يوافقون بشدة %) ١٩,٦(ن والذين ال يوافقو %) ٢٢,٧(والمحايدون %) ٣٣(ذلك

.أدناه) ٤/٣٥(فقط، كما يتضح من الشكل %) ٨,٢(أولئك الذين ال يوافقون بشدة فقد بلغت نسبتهم

239

اإلستراتيجية تنفيذ على القدرة عدم ألسباب دراسة هنالك) ٤/٦۳(جدول رقم

نسبة المئوية التراكميةال النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

3.1 3.1 3.1 3 بشدة أوافق

24.7 21.6 21.6 21 أوافق

53.6 28.9 28.9 28 محايد

85.6 32.0 32.0 31 أوافق ال

100.0 14.4 14.4 14 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

ا إذا كان هناك دراسة ألسباب أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عم) ٤/٦٣(الجدول رقم

والمحايدون %) ٣٢(عدم القدرة على تنفيذ اإلستراتيجية، وقد بلغت نسبة الذين ال يوافقون على ذلك

، أما الذين يوافقون %)١٤,٤(والذين ال يوافقون بشدة %) ٢١,٦(والذين يوافقون على ذلك %) ٢٨,٩(

أدناه )٤/٣٦( ن الشكلفقط، كما يبي%) ٣,١(بشدة على ذلك فقد بلغت نسبتهم

240

)٤/٦٤(جدول رقم به المتنبأ اآلداء مع الفعلي اآلداء مقارنة أجل من لآلداء معايير بوضع الشركة تقوم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

11.3 11.3 11.3 11 بشدة أوافق

60.8 49.5 49.5 48 أوافق

78.4 17.5 17.5 17 حايدم

92.8 14.4 14.4 14 أوافق ال

100.0 7.2 7.2 7 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تقوم بوضع ) ٤/٦٤(الجدول رقم

متنبأ به، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على ذلك معايير لآلداء من أجل مقارنة اآلداء الفعلي مع اآلداء ال

والذين يوافقون بشدة %) ١٤,٤(والذين ال يوافقون على ذلك %) ١٧,٥(والمحايدون %) ٤٩,٥(

.أدناه ) ٤/٣٧( ، كما يبين الشكل %)٧,٢(، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد بلغت نسبتهم %)١١,٣(

241

)٤/۱۸(جدول رقم

لعين حول محور الرقابةيوضح سمات رآي المستط

الوسط عدد البنود الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

وسط %٦٤,٩ ٠,٠٠ ٢,٩٠ ١٥ ٤,١٦ ١٦,٢٣ ٥

.م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

بلغ قابةمحور الرمن الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول

، وقد ) ۱٥(مقارنة مع المستوى الفرضي أو المقارن " وسط"وهو مستوى ) ۱٦٫۲۳(

وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى ) ۰٫۰۰(بقيمة احتمالية ) ۲٫۹۰(بلغت النسبة التائية

مما يؤكد على أن وسطوهي كذلك درجة % ٦٤٫۹ الرآي، وبلغت درجة % ٥المعنوية

. يط اإلستراتيجي بسودابتهنالك رقابة في التخط

)٤/۱۹( جدول رقم

المستطلعين حول محور الرقابةختالف مستويات رآي إ

الوسط البيان الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

قيمة )ت(

القيمة اإلحتمالية

درجة الرآي

مستوى الرآي

عملية الرقابة ه تعاون مشرتك من أجل تنفيذ حتقيق األهداف املرسومةاخلطة اإلسرتاتيجية و

عايل %٧٤,٤ ٠,٠٠ ٦,٩٨٢ ٣ ١,٠١٨ ٣,٧٢

تضع الشركة جدوال زمنيا لتقييم مدى تنفيذ خططها اإلسرتاتيجية وحتقيق أهدافها

وسط % ٦٦ ٠,٠٠ ٢,٤٥٣ ٣ ١,٢٠٠ ٣,٣

تقوم الشركة مبراقبة سري العمل اخلطة اإلسرتاتيجية

وسط %٦٥,٨ ٠,٠٠ ٢,٦٥٧ ٣ ١,٠٧٠ ٣,٢٩

قوم الشركة مبراقبة منسوبيها بواسطة التقارير ت الدورية

وسط % ٦٥ ٠,٠٠ ٢,٢٩٧ ٣ ١,٠٦١ ٣,٢٥

هنالك دراسة ألسباب عدم القدرة على تنفيذ اإلسرتاتيجية

ععيف %٥٣,٤ ٠,٠٠ ٣,٠٤٣ ٣ ١,٠٦٨ ٢,٦٧

.م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

242

من أكثر مرتبة ترتيبا تنازليا ين في بند الرقابةالجدول أعاله يوضح اإلختالف في مستويات رآي المستطلع

حيث نجد أن مستويات الرضا حول عملية الرقابة هي تعاون . البنود إرضاء للمستطلعين الي أقل البنود

بينما نجد تضع الشركة " عاليا"مشترك من أجل تنفيذ الخطة اإلستراتيجية وتحقيق األهداف المرسومة كان

قييم مدى تنفيذ خططها اإلستراتيجية وتحقيق أهدافها وتقوم الشركة بمراقبة سير العمل في جدوال زمنيا لت

الخطة اإلستراتيجية ، وتقوم الشركة بمراقبة منسوبيها بواسطة التقارير الدورية كان مستوى الرآي حولهم

تيجية مستوى رآي ، لكن نجد بند هنالك دراسة ألسباب عدم القدرة على تنفيذ اإلسترا" وسطا"مستوى

" .ضعيف"المستطلعين حوله كان

)٤/۲۰ ( جدول رقم

المستطلعين حول محور الرقابةرآي إتجاهات

(%)التوزيعات التكرارية البيان ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة

عملية الرقابة ه تعاون مشرتك من أجل تنفيذ اخلطة هداف املرسومةاإلسرتاتيجية وحتقيق األ

٥,٢ ٨,٢ ١٣,٤ ٥٥,٧ ١٧,٥

٦,٢ ٢١,٦ ١٥,٥ ٥٠,٥ ٦,٢ تقوم الشركة مبراقبة سري العمل اخلطة اإلسرتاتيجية ٧,٢ ١٩,٦ ١٩,٥ ٤٨,٥ ٥,٢ تقوم الشركة مبراقبة منسوبيها بواسطة التقارير الدورية

تضع الشركة جدوال زمنيا لتقييم مدى تنفيذ خططها قيق أهدافهااإلسرتاتيجية وحت

٨,٢ ١٩,٦ ٢٢,٧ ٣٣,٠ ١٦,٥

١٤,٤ ٣٢,٠ ٢٨,٩ ٢١,٦ ٣,١ هنالك دراسة ألسباب عدم القدرة على تنفيذ اإلسرتاتيجية

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

243

% ٥٥,٧ي ،من الجدول أعاله نجد أن اتجاهات رآي المستطلعين حول محور التنفيذ في العبارات كما يل

عملية الرقابة هي تعاون مشترك من أجل تنفيذ الخطة اإلستراتيجية علي أنه افقونمن أفراد العينة يو

من المستطلعين % ٥٠,٥بشدة علي ذلك ، كذلك نجد يوافقون% ١٧,٥و وتحقيق األهداف المرسومة

بشدة علي ذلك نيوافقو % ٦٠٢و تقوم الشركة بمراقبة سير العمل في الخطة اإلستراتيجيةعلي أن نيوافقو

، % ٥,٢و تقوم الشركة بمراقبة منسوبيها بواسطة التقارير الدوريةعلي أنه نمنهم يوافقو % ٤٨,٥ضا ، اي

تضع الشركة جدوال زمنيا لتقييم مدى تنفيذ علي أنه يوافقون% ٣٣,٠يوافقون بشدة علي ذلك ، و% ٥,٢و

هنالك دراسة ألسباب عدم ه علي أن اليوافقون% ٣٢,٠وأخيرا هنالك خططها اإلستراتيجية وتحقيق أهدافها

.بشدة علي ذلك اليوافقون% ١٤,٤و القدرة على تنفيذ اإلستراتيجية

244

اإلستراتيجي لألداء مستمرة تقييم عملية الشركة تعتمد) ٦٥/ ٤(جدول

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

8.2 8.2 8.2 8 بشدة أوافق

47.4 39.2 39.2 38 أوافق

64.9 17.5 17.5 17 محايد

92.8 27.8 27.8 27 أوافق ال

100.0 7.2 7.2 7 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تعتمد عملية ) ٤/٦٥(الجدول رقم

والذين ال يوافقون %) ٣٩,٢(ستراتيجي، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك تقييم مستمرة لآلداء اإل

%) ٧,٢(و%) ٨,٢(، والذين يوافقون بشدة والذين ال يوافقون بشدة %)١٧,٥(والمحايدون %) ٢٧,٨(

.أدناه) ٤/٣٨(على التوالي، كما يتبين من الشكل

245

التقييم عملية إجراء عند فافيةوالش النزاهة معايير الشركة تطبق) ٤/٦٦(جدول رقم األخطاء لتصحيح

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

13.4 13.4 13.4 13 بشدة أوافق

28.9 15.5 15.5 15 أوافق

54.6 25.8 25.8 25 محايد

76.3 21.6 21.6 21 أوافق ال

100.0 23.7 23.7 23 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تطبق ) ٤/٦٦(الجدول رقم

%) ٢٥,٨(معايير النزاهة والشفافية عند إجراء عملية التقييم لتصحيح األخطاء، وكانت نسبة المحايدون

، أما الذين يوافقون %)٢١,٦(والذين ال يوافقون بنسبة %) ٢٣,٧(ونسبة الذين ال يوافقون بشدة على ذلك

)٤/٣٩( على التوالي، كما يتضح من الشكل%) ١٣,٤(و%) ١٥,٥(ويوافقون بشدة فقد كانت نسبهم

.أدناه

246

تحقيق في للمساعدة اآلداء لتطوير ومكافآت حوافز نظام الشركة تضع) ٤/٦۷(جدول

األهداف النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة يةالنسبة المئو التكرار

8.2 8.2 8.2 8 بشدة أوافق

45.4 37.1 37.1 36 أوافق

68.0 22.7 22.7 22 محايد

90.7 22.7 22.7 22 أوافق ال

100.0 9.3 9.3 9 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

بات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تضع نظام أعاله يوضح توزيع استجا) ٤/٦٧(الجدول رقم

حوافز ومكافآت لتطوير اآلداء للمساعدة في تحقيق األهداف، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على ذلك

لكل، بينما بلغت نسبة الذين ال يوافقون بشدة والذين %) ٢٢,٧(والذين ال يوافقون والمحايدون %) ٣٧,١(

.أدناه) ٤/٤٠( على التوالي، كما يتضح من الشكل%) ٨,٢(و%) ٩,٣(يوافقون

247

اآلداء تقارير تتضمن بحيث اآلداء تقييم منهجية الشركة تعتمد) ٦۸/ ٤(جدول

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

10.3 10.3 10.3 10 بشدة أوافق

54.6 44.3 44.3 43 أوافق

75.3 20.6 20.6 20 محايد

94.8 19.6 19.6 19 أوافق ال

100.0 5.2 5.2 5 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يبين توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تعتمد منهجية ) ٤/٦٨(الجدول رقم

والمحايدون %) ٤٤,٣(نسبة الذين يوافقون على ذلك تقييم اآلداء بحيث تتضمن تقارير اآلداء، وقد بلغت

، أما الذين يوافقون بشدة والذين ال يوافقون بشدة فقد بلغت %)١٩,٦(، والذين ال يوافقون %)٢٠,٦(

.أدناه) ٤/٤١( على التوالي، كما يوضح الشكل%) ٥,٢(و%) ١٠,٣(نسبهم

248

) ٦۹/ ٤(جدول

لهم المقدمة الخدمات عن العاملين رضا لقياس محددة معايير بوضع الشركة تقوم النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

8.2 8.2 8.2 8 بشدة أوافق

40.2 32.0 32.0 31 أوافق

61.9 21.6 21.6 21 محايد

82.5 20.6 20.6 20 أوافق ال

100.0 17.5 17.5 17 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يبين توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تقوم بوضع ) ٤/٦٩(الجدول رقم

معايير محددة لقياس رضا العاملين عن الخدمات المقدمة لهم، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على ذلك

على %) ١٧,٥(و%) ٢٠,٦(يوافقون بشدة ، والذين ال يوافقون وال %)٢١,٦(والمحايدون %) ٣٢(

فقط، كما يتضح من الشكل%) ٨,٢(التوالي، أما الذين يوافقون على ذلك بشدة فقد بلغت نسبتهم

.أدناه )٤/٤٢(

249

)العاملين( المحلي المجتمع من الراجعة التغذية من الشركة تستفيد) ٤/۷۰(جدول

والمستقبلية الحالية احتياجاته لتلبية النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية كرارالت

6.2 6.2 6.2 6 بشدة أوافق

35.1 28.9 28.9 28 أوافق

54.6 19.6 19.6 19 محايد

87.6 33.0 33.0 32 أوافق ال

100.0 12.4 12.4 12 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

اله يبين توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تستفيد من أع) ٤/٧٠(الجدول رقم

لتلبية اجتياجاته الحالية والمستقبلية، وقد كانت نسبة الذين ) العاملين(التغذية الراجعة من المجتمع المحلي

يوافقون ، أما الذين ال%)١٩,٦(والمحايدون %) ٢٨,٩(والذين يوافقون %) ٣٣(ال يوافقون على ذلك

على التوالي، كما يوضح الشكل%) ٦,٢(و%) ١٢,٤(بشدة والذين يوافقون بشدة فقد بلغت نسبهم

.أدناه )٤/٤٣(

250

)٤/۷۱(جدول رقم آدائها لتطوير المستمر بالتخطيط الشركة تلتزم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

10.3 10.3 10.3 10 ةبشد أوافق

52.6 42.3 42.3 41 أوافق

74.2 21.6 21.6 21 محايد

90.7 16.5 16.5 16 أوافق ال

100.0 9.3 9.3 9 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تلتزم ) ٤/٧١(الجدول رقم

والمحايدون %) ٤٢,٣(اإلستراتيجي لتطوير آدائها، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على ذلك بالتخطيط

، بينما كانت نسبة الذين يوافقون بشدة وال يوافقون بشدة %)١٦,٥(والذين ال يوافقون على ذلك %) ٢١,٦(

.أدناه )٤/٤٤( على التوالي، كما يتضح من الشكل%) ٩,٣(و%) ١٠,٣(على ذلك

) ۷۲/ ٤(م جدول رق الشركة تقدمها التي والخدمات األداء مستوى رفع على التخطيط جهود تركز

251

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

11.3 11.3 11.3 11 بشدة أوافق

49.5 38.1 38.1 37 أوافق

68.0 18.6 18.6 18 محايد

90.7 22.7 22.7 22 أوافق ال

100.0 9.3 9.3 9 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت جهود التخطيط تركز ) ٤/٧٢(الجدول رقم

على رفع مستوى اآلداء والخدمات التي تقدمها الشركة، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على ذلك

، بينما كانت نسبة الذين يوافقون بشدة وال %)١٨,٦(والمحايدون %) ٢٢,٧(ذين ال يوافقون وال%) ٣٨,١(

.أدناه) ٤/٤٥(على التوالي، كما يتضح من الشكل %) ٩,٣(و%) ١١,٣(يوافقون بشدة على ذلك

252

)۷۳(جدول رقم

رجيةوالخا الداخلية للمتغيرات باالستجابة التخطيط في المرونة بمبدأ الشركة تأخذ النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

7.2 7.2 7.2 7 بشدة أوافق

40.2 33.0 33.0 32 أوافق

62.9 22.7 22.7 22 محايد

85.6 22.7 22.7 22 أوافق ال

100.0 14.4 14.4 14 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تأخذ بمبدأ المرونة ) ٤/٧٣(م الجدول رق

%) ٣٣(في التخطيط باالستجابة للمتغيرات الداخلية والخارجية، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على ذلك

بشدة والذين يوافقون لكل، بينما بلغت نسبة الذين ال يوافقون%) ٢٢,٧(والمحايدون والذين ال يوافقون

.أدناه )٤/٤٦( على التوالي، كما يوضح الشكل%) ٧,٢(و%) ١٤,٤(بشدة

253

) ٤/۷٤(جدول رقم

الخطط فشل حالة في حدثت إذا المشكالت بعض لمعالجة بديلة خطط الشركة توفر المنفذة

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

6.2 6.2 6.2 6 بشدة أوافق

34.0 27.8 27.8 27 أوافق

51.5 17.5 17.5 17 محايد

81.4 29.9 29.9 29 أوافق ال

100.0 18.6 18.6 18 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

خطط أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة توفر) ٤/٧٤(الجدول رقم

بديلة لمعالجة بعض المشكالت إذا حدثت في حالة فشل الخطط المنفذة، وقد بلغت نسبة الذين ال يوافقون

، بينما كانت نسبة الذين ال يوافقون %)١٧,٥(والمحايدون %) ٢٧(والذين يوافقون %) ٢٩,٩على ذلك

.أدناه) ٤/٤٧( على التوالي، كما يوضح الشكل%) ٦,٢(و%) ١٨,٦(بشدة والذين يوافقون بشدة

254

: المحور الخامس تقييم األداء

) ٤/۲۱(جدول رقم

يوضح سمات رآي المستطلعين حول تقييم األداء

الوسط عدد البنود الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

وسط %٦١,٥ ٠,٠٠ ١,٩٣ ٢١ ٥,٦٤ ٢١,٥٤ ٧

.م ٢٠١٥إعداد الباحث من بيانات اإلستبيان :مصدر ال

من الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول المحور الخامس تقييم األداء بلغ

قيمة ت، وقد بلغت ) ٢١(مقارنة مع المستوى الفرضي أو المقارن " وسط"وهو مستوى ) ٢١,٥٤(

، وبلغت درجة % ٥لة إحصائية عند مستوى المعنوية وهي ذات دال) ٠,٠٠(بقيمة احتمالية ) ١,٩٣(

.وهي كذلك درجة وسط مما يؤكد على أن هنالك تقييم لألداء بسودابت % ٦١,٥الرآي

255

)٤/۲۲( جدول رقم

المستطلعين حول محور تقييم األداءختالف مستويات رآي إ

الوسط البيان الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

قيمة )ت(

قيمة ال اإلحتمالية

درجة الرآي

مستوى الرآي

تقوم الشركة بوعع معايري لآلداء من أجل مقارنة اآلداء الفعل مع اآلداء املتنبأ به

وسط %٦٨,٦ ٠,٠٠ ٣,٥٥٣ ٣ ١,٠٩٨ ٣,٤٣

تعتمد الشركة منهجية تقييم اآلداء حبيث تتضمن تقارير اآلداء

وسط % ٦٧ ٠,٠٠ ٣,٢٢٤ ٣ ١,٠٧١ ٣,٣٥

وسط % ٦٢,٦ ٠,٢٤ ١,١٦٥ ٣ ١,١٣٣ ٣,١٣ ركة عملية تقييم مستمرة لألداء اإلسرتاتيج تعتمد الشتضع الشركة ناام ظوافز ومكافآت لتطوير اآلداء

للمساعدة حتقيق األهداف وسط ٦٢,٤ ٠,٢٨ ١,٠٧٠ ٣ ١,١٣٩ ٣,١٢

تقوم الشركة بوعع معايري حمددة لقياس رعا العاملني عن اخلدمات املقدمة هلم

ععيف % ٥٨,٦ ٠,٥٧ ٠,٥٦ ٣ ١,٢٥٢ ٢,٩٣

تستفيد الشركة من التغذية الراجعة من التمع احملل لتلبية اظتياجاته احلالية واملستقبلية) العاملني(

ععيف %٥٦,٨ ٠,١٦ ١,٤٠ ٣ ١,١٦١ ٢,٨٤

تطبق الشركة معايري النزاهة والشفافية عند إجراء عملية التقييم لتصحيح األخطاء

ععيف %٥٤,٦ ٠,٠٠ ١,٩٦٦ ٣ ١,٣٤٣ ٢,٧٣

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

الجدول أعاله يوضح اإلختالف في مستويات رآي المستطلعين في بند تقييم األداء مرتبة ترتيبا تنازليا ،

تقوم الشركة حيث نجد أن مستويات الرضا حول . من أكثر البنود إرضاء للمستطلعين الي أقل البنود

عتمد الشركة منهجية تقييم ، وت آلداء من أجل مقارنة اآلداء الفعلي مع اآلداء المتنبأ بهبوضع معايير ل

تضع ، تعتمد الشركة عملية تقييم مستمرة لألداء اإلستراتيجي، و اآلداء بحيث تتضمن تقارير اآلداء

لكن نجد بنود، " وسطا"كان الشركة نظام حوافز ومكافآت لتطوير اآلداء للمساعدة في تحقيق األهداف

تستفيد الشركة من ، تقوم الشركة بوضع معايير محددة لقياس رضا العاملين عن الخدمات المقدمة لهم

تطبق الشركة و ، لتلبية احتياجاته الحالية والمستقبلية) العاملين(التغذية الراجعة من المجتمع المحلي

256

مستوى رآي المستطلعين حوله كان األخطاء معايير النزاهة والشفافية عند إجراء عملية التقييم لتصحيح

" .ضعيف"

)٤/۲۳( جدول رقم

المستطلعين حول المحور الخامسرآي إتجاهات

(%)التوزيعات التكرارية البيان ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة

تقوم الشركة بوعع معايري لآلداء من أجل مقارنة اآلداء الفعل ملتنبأ بهمع اآلداء ا

٧,٢ ١٤,٤ ١٧,٥ ٤٩,٥ ١١,٣

٧,٢ ٢٧,٨ ١٧,٥ ٣٩,٢ ٨,٢ تعتمد الشركة عملية تقييم مستمرة لألداء اإلسرتاتيج تطبق الشركة معايري النزاهة والشفافية عند إجراء عملية التقييم

لتصحيح األخطاء٢٣,٧ ٢١,٦ ٢٥,٨ ١٥,٥ ١٣,٤

للمساعدة تضع الشركة ناام ظوافز ومكافآت لتطوير اآلداء حتقيق األهداف

٩,٣ ٢٢,٧ ٢٢,٧ ٣٧,١ ٨,٢

٥,٢ ١٩,٦ ٢٠,٦ ٤٤,٣ ١٠,٣ تعتمد الشركة منهجية تقييم اآلداء حبيث تتضمن تقارير اآلداءتقوم الشركة بوعع معايري حمددة لقياس رعا العاملني عن

اخلدمات املقدمة هلم١٧,٥ ٢٠,٦ ٢١,٦ ٣٢,٠ ٨,٢

لراجعة من التمع احملل تستفيد الشركة من التغذية ا لتلبية اظتياجاته احلالية واملستقبلية) العاملني(

١٢,٤ ٣٣,٠ ١٩,٦ ٢٨,٩ ٦,٢

.م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

في العبارات محور تقييم األداءمن الجدول أعاله نجد أن اتجاهات رآي المستطلعين حول تقوم الشركة بوضع معايير لآلداء من علي أنه نمن أفراد العينة يوافقو % ٤٩,٥كما يلي ،

كذلك نجد يوافقوا بشدة علي ذلك ، % ١١,٣و أجل مقارنة اآلداء الفعلي مع اآلداء المتنبأ بهيوافقوا % ٨,٢و تعتمد الشركة عملية تقييم مستمرة لألداء اإلستراتيجييوافقوا بأنه % ٣٩,٢

تطبق الشركة بشدة علي أن من المستطلعين اليوافقوا % ٢٣,٧بشدة علي ذلك ، لكن نجد اليوافقوا علي % ٢١,٦و معايير النزاهة والشفافية عند إجراء عملية التقييم لتصحيح األخطاء

تضع الشركة نظام حوافز ومكافآت لتطوير منهم يوافقوا علي أنه % ٣٧,١لكن نجد ذلك ،

257

طلعين من المست% ٤٤,٣وبشدة ، يوافقون% ٨,٢و اآلداء للمساعدة في تحقيق األهداف% ١٠,٣و تعتمد الشركة منهجية تقييم اآلداء بحيث تتضمن تقارير اآلداءعلي انه يوافقونتقوم الشركة بوضع معايير محددة علي أنه يوافقون% ٣٢,٠ن بشدة علي ذلك ، ويوافقوا

من افراد العينة % ٣٣,٠، واخيراؤ نجد أن لقياس رضا العاملين عن الخدمات المقدمة لهملتلبية ) العاملين(تستفيد الشركة من التغذية الراجعة من المجتمع المحلي علي أنه اليوافقوا

.بشدة علي ذلك اليوافقون% ١٢,٤و احتياجاته الحالية والمستقبلية

:المحور السادس نجاح التخطيط اإلستراتيجي في شركة سودابت

) ٤/۲٤(جدول رقم

ودابتسفي شركة اإلستراتيجي يوضح سمات رآي المستطلعين حول نجاح التخطيط

الوسط عدد البنود الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

وسط %٦٧,٠٢ ٠,٠٠ ٣,٤٧ ٢١ ٦,٩٩ ٢٣,٤٦ ٧

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

جاح التخطيط نمن الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول

مقارنة مع المستوى " وسط"وهو مستوى ) ۲۳٫٤٦(بلغ اإلستراتيجي في شركة سودابت

وهي ) ۰٫۰۰(بقيمة احتمالية ) ۳٫٤۷(، وقد بلغت النسبة التائية ) ۲۱(الفرضي أو المقارن

وهي % ٦۷٫۰۲ الرآي، وبلغت درجة % ٥ذات داللة إحصائية عند مستوى المعنوية

. لتخطيط اإلستراتيجي في شركة سودابتلنجاح هنالك ا يؤكد على أن مم وسطكذلك درجة

258

)٤/۲٥ ( جدول رقم

نجاح التخطيط اإلستراتيجي المستطلعين حول ختالف مستويات رآي إ

في شركة سودابت

الوسط البيان الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

قيمة )ت(

القيمة اإلحتمالية

درجة الرآي

مستوى لرآيا

إنشاء قواعد معلومات ظول املشكالت احلالية واملستقبلية مما يعمل على اختاذ القرار السليمة

عايل %٧١,٨٠ ٠,٠٠ ٥,٢٣١ ٣ ١,١٠٦ ٣,٥٩

عرورة توفر بدائل وخيارات إسرتاتيجية لكل خطة مما يعمل على احلفاظ على مستوى األداء العايل

وسط %٦٩,٢٠ ٠,٠٠ ٣,٦٣٠ ٣ ١,٢٥٩ ٣,٤٦

وقوف على نقاط الضعف والقوة، والفرص الواملهددات احمليطة كعنصر جوهري عملية التخطيط

اإلسرتاتيج وسط %٦٨,٤٠ ٠,٠٠ ٣,٢٤٨ ٣ ١,٢٨٢ ٣,٤٢

عرورة التواصل بيت واعع اخلطط اإلسرتاتيجية واملنفذين هلا مما يعمل على نقل اخلطط من واقع

ناري إىل واقع عمل بكفاءة عالية وسط %٦٨ ٠,٠٠ ٣,٠٧٤ ٣ ١,٢٨٨ ٤,٤٠

تقوم الشركة بالعمل على تقدمي تصور شامل ودقيق عند إعداد اخلطط جلميع األنشطة املراد حتقيقها

وماهية آثارها املتوقعة وسط %٦٦,٢ ٠,٠٠ ٢,٤٧٨ ٣ ١,٢١٩ ٣,٣١

تقوم الشركة بتحديد اإلمكانيات املادية والبشرية بدقة والتنايمية املتاظة ظاليا ومستقبال

وسط %٦٤ ٠,٠٠ ١,٥٦٨ ٣ ١,٢٣٠ ٣,٢٠

يشارك األفراد العاملني بالشركة صياغة اخلطط اإلسرتاتيجية والتفصيلية املرتبطة مبجاالت عملهم وأخذ آرائهم ظول مشكالت العمل قبل إصدار

اخلطط

وسط %٦١,٦ ٠,٥٤ ١,٦٠ ٣ ١,٣٥١ ٣,٠٨

_______________________________________________________ .م ٢٠١٤إعداد الباحث : المصدر

259

الجدول أعاله يوضح اإلختالف في مستويات رآي المستطلعين في بند نجاح التخطيط اإلستراتيجي في

حيث نجد أن . شركة سودابت مرتبة ترتيبا تنازليا ، من أكثر البنود إرضاء للمستطلعين الي أقل البنود

قواعد معلومات حول المشكالت الحالية والمستقبلية مما يعمل على اتخاذ مستويات الرضا حول إنشاء

بينما نجد ضرورة توفر بدائل وخيارات إستراتيجية لكل خطة مما يعمل على " عاليا"القرار السليمة كان

، والفرص والمهددات المحيطة الحفاظ على مستوى األداء العالي ، والوقوف على نقاط الضعف والقوة

صر جوهري في عملية التخطيط اإلستراتيجي ، و ضرورة التواصل بيت واضعي الخطط اإلستراتيجية كعن

والمنفذين لها مما يعمل على نقل الخطط من واقع نظري إلى واقع عملي بكفاءة عالية ، وتقوم الشركة

ماهية آثارها بالعمل على تقديم تصور شامل ودقيق عند إعداد الخطط لجميع األنشطة المراد تحقيقها و

المتوقعة ، و تقوم الشركة بتحديد اإلمكانيات المادية والبشرية والتنظيمية المتاحة حاليا ومستقبال بدقة ، و

يشارك األفراد العاملين بالشركة في صياغة الخطط اإلستراتيجية والتفصيلية المتربطة بمجاالت عملهم

" .وسطا"كان مستوى الرآي حولهم مستوى وأخذ آرائهم حول مشكالت العمل قبل إصدار الخطط

260

)٤/۲٦( جدول رقم

نجاح التخطيط اإلستراتيجي في شركة سودابتالمستطلعين حول رآي إتجاهات

(%)التوزيعات التكرارية البيان ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة

ة مما إنشاء قواعد معلومات ظول املشكالت احلالية واملستقبلي

يعمل على اختاذ القرار السليمة٣,١ ١٨,٦ ١٥,٥ ٤٢,٣ ٢٠,٦

تقوم الشركة بتحديد اإلمكانيات املادية والبشرية والتنايمية املتاظة

ظاليا ومستقبال بدقة١٠,٣ ٢٢,٧ ١٧,٥ ٣٦,١ ١٣,٤

تقوم الشركة بالعمل على تقدمي تصور شامل ودقيق عند إعداد

حتقيقها وماهية آثارها املتوقعة اخلطط جلميع األنشطة املراد٩,٣ ١٩,٦ ١٧,٥ ٣٨,١ ١٥,٥

يشارك األفراد العاملني بالشركة صياغة اخلطط اإلسرتاتيجية

والتفصيلية املرتبطة مبجاالت عملهم وأخذ آرائهم ظول مشكالت

العمل قبل إصدار اخلطط

١٤,٤ ٢٥,٨ ١٤,٤ ٢٧,٨ ١٧,٥

اتيجية واملنفذين هلا مما عرورة التواصل بيت واعع اخلطط اإلسرت

يعمل على نقل اخلطط من واقع ناري إىل واقع عمل بكفاءة

عالية

١١,٣ ١٥,٥ ١٥,٥ ٣٧,١ ٢٠,٦

عرورة توفر بدائل وخيارات إسرتاتيجية لكل خطة مما يعمل على

احلفاظ على مستوى األداء العايل٧,٢ ٢٠,٦ ١٤,٤ ٣٤,٠ ٢٣,٧

لفرص واملهددات احمليطة الوقوف على نقاط الضعف والقوة، وا

كعنصر جوهري عملية التخطيط اإلسرتاتيج ١٠,٣ ١٥,٥ ١٨,٦ ٣٣,٠ ٢٢,٧

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

261

من الجدول أعاله نجد أن اتجاهات رآي المستطلعين حول نجاح التخطيط اإلستراتيجي في شركة سودابت

علي أنه إنشاء قواعد معلومات حول المشكالت نافقو من أفراد العينة يو % ٤٢,٣في العبارات كما يلي ،

لي ذلك ، ايضا نجد بشدة ع نيوافقو % ٢٠,٦اذ القرار السليمة والحالية والمستقبلية مما يعمل على اتخ

ا علي أنه تقوم الشركة بتحديد اإلمكانيات المادية والبشرية والتنظيمية المتاحة حالي نيوافقو % ٣٦,١

بأنه تقوم الشركة بالعمل على نيوافقو % ٣٨,١بشدة ، كذلك هنالك نيوافقو % ١٣,٤ومستقبال بدقة و

تقديم تصور شامل ودقيق عند إعداد الخطط لجميع األنشطة المراد تحقيقها وماهية آثارها المتوقعة

يشارك األفراد العاملين بالشركة في صياغة نيوافقو % ٢٧,٨بشدة علي ذلك ، و نو يوافق% ١٥,٥و

ار راتيجية والتفصيلية المتربطة بمجاالت عملهم وأخذ آرائهم حول مشكالت العمل قبل إصدالخطط اإلست

بأن ضرورة التواصل بيت واضعي نمنهم يوافقو % ٣٧,١، كذلك هنالك بشدة نيوافقو % ١٧,٥الخطط و

عملي بكفاءةالخطط اإلستراتيجية والمنفذين لها مما يعمل على نقل الخطط من واقع نظري إلى واقع

بأن البد من ضرورة توفر بدائل وخيارات نيوافقو % ٣٤,٠بشدة ، ايضا نيوافقو % ٢٠,٦عالية و

دة ، واخيرا بش نيوافقو % ٢٣,٧إستراتيجية لكل خطة مما يعمل على الحفاظ على مستوى األداء العالي و

محيطة ، والفرص والمهددات ال علي أن الوقوف على نقاط الضعف والقوة نيوافقو % ٣٣,٠هنالك

.بشدة علي ذلك نيوافقو % ٢٢,٧تخطيط اإلستراتيجي وكعنصر جوهري في عملية ال

262

: الفرضية الثانية

ادة فعالية األداء وكفاءة النظم في المنشأة بزيللموارد البشرية ساهم التخطيط اإلستراتيجي

حيث قام بدمج كل المتغيرات إلثبات الفرضية أعاله قام الباحث بتحليل إختبار النسبة التائية لعينة واحده

. متغيرات) ٨(الخاصة بمحور الفرضية والتي بلغ عددها

)٤/۷٥(جدول رقم

اإلستراتيجي التخطيط بأهداف الشركة بإدارات التخطيطي اآلداء يرتبط

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

5.2 5.2 5.2 5 بشدة أوافق

44.3 39.2 39.2 38 أوافق

70.1 25.8 25.8 25 محايد

82.5 12.4 12.4 12 أوافق ال

100.0 17.5 17.5 17 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كان اآلداء التخطيطي ) ٤/٧٥(الجدول رقم

%) ٣٩,٢(ربتط بأهداف التخطيط اإلستراتيجي، وقد بلغت نسبة الذين يوافقون على ذلك بإدارات الشركة ي

%) ١٧,٥(أما الذين ال يوافقون بشدة والذين ال يوافقون فقد بلغت نسبهم %) ٢٥,٨(والمحايدون

فقط، كما هو بائن في %) ٥,٢(على التوالي، بينما بلغت نسبة الذين يوافقون بشدة على ذلك %) ١٢,٤(و

.أدناه )٤/٤٨( لشكلا

263

) ۷٦/ ٤(جدول رقم

اإلستراتيجية الخطط وضع عند والمهددات الفرص على بالوقوف الشركة تقوم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

6.2 6.2 6.2 6 بشدة أوافق

35.1 28.9 28.9 28 أوافق

59.8 24.7 24.7 24 محايد

84.5 24.7 24.7 24 أوافق ال

100.0 15.5 15.5 15 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت الشركة تقوم ) ٧٥/ ٦(الجدول رقم

ين يوافقون على ذلك بالوقوف على الفرص والمهددات عند وضع الخطط اإلستراتيجية، وقد كانت نسبة الذ

لكل، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد بلغت نسبتهم %) ٢٤,٧(والذين ال يوافقون والمحايدون %) ٢٨,٩(

.أدناه )٤/٤٩( ، كما يبين الشكل%)٦,٢(، والذين يوافقون بشدة %)١٥,٥(

264

) ٤/۷۷(جدول

شركةال في المختلفة اإلدارات آداء بين التنسيق إلى التخطيط جهود تسعى النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

5.2 5.2 5.2 5 بشدة أوافق

41.2 36.1 36.1 35 أوافق

63.9 22.7 22.7 22 محايد

82.5 18.6 18.6 18 أوافق ال

100.0 17.5 17.5 17 أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة عما إذا كانت جهود التخطيط إلى ) ٤/٧٧(الجدول رقم

%) ٣٦,١(التنسيق بين آداء اإلدارات المختلفة في الشركة، وقد كان الذين يوافقون على ذلك بنسبة

%)١٨,٦(، أما الذين ال يوافقون والذين ال يوافقون بشدة فقد كانوا بنسبة %)٢٢,٧(والمحايدون بنسبة

فقط، كما يتبين من الشكل%) ٥,٢(على التوالي، بينما الذين يوافقون بشدة فقد كانوا بنسبة %) ١٧,٥(و

.أدناه )٤/٥٠(

265

في والبشرية المادية لإلمكانيات األمثل التوظيف على التخطيط يعمل) ٤/۷۸(جدول أفضل آداء تحقيق نحو القطاع

النسبة المئوية التراكمية لصالحةالنسبة المئوية ا النسبة المئوية التكرار

10.3 10.3 10.3 10 بشدة أوافق

45.4 35.1 35.1 34 أوافق

59.8 14.4 14.4 14 محايد

83.5 23.7 23.7 23 أوافق ال

100.0 16.5 16.5 16 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

نة الدراسة عما إذا كان التخطيط يعمل على أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عي) ٤/٧٨(الجدول رقم

، وقد بلغت نسبة التوظيف األمثل لإلمكانيات المادية والبشرية في قطاع النفط نحو تحقيق أفضل آداء

، أما المحايدون فقد بلغت نسبتهم %)٢٣,٧(والذين ال يوافقون %) ٣٥,١(الذين يوافقون على ذلك

، كما يوضح الشكل %)١٠,٣(والذين يوافقون بشدة %) ١٦,٥(، والذين ال يوافقون بشدة %)١٤,٤(

.أدناه )٤/٥١(

266

) ٤/٧٩(جدول رقم

اتخاذ على يعمل مما والمستقبلية الحالية المشكالت حول معلومات قواعد إنشاء السليمة القرار

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

20.6 20.6 20.6 20 دةبش أوافق

62.9 42.3 42.3 41 أوافق

78.4 15.5 15.5 15 محايد

96.9 18.6 18.6 18 أوافق ال

100.0 3.1 3.1 3 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن إنشاء قواعد معلومات ) ٤/٧٩(الجدول رقم

شكالت الحالية والمستقبلية يعمل على اتخاذ القرارات السليمة، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على حول الم

والمحايدون %) ١٨,٦(والذين ال يوافقون على ذلك %) ٢٠,٦(، والذين يوافقون بشدة %)٤٢,٣(ذلك

.أدناه )٤/٥٢( ، كما يبين الشكل%)٣,١(، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت نسبتهم %)١٥,٥(

267

)٤/۸۰(جدول رقم

بدقة ومستقبال حاليا المتاحة والتنظيمية والبشرية المادية اإلمكانيات بتحديد الشركة تقوم النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

13.4 13.4 13.4 13 بشدة أوافق

49.5 36.1 36.1 35 أوافق

67.0 17.5 17.5 17 دمحاي

89.7 22.7 22.7 22 أوافق ال

100.0 10.3 10.3 10 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

بتحديد الشركة تقومأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٨٠(الجدول رقم

، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على بدقة قبال ومست حاليا المتاحة والتنظيمية والبشرية المادية اإلمكانيات

اما الموافقين بشدة كانت %) ١٧,٥(والمحايدين على ذلك %) ٢٢,٧(، والذين ال يوافقون %)٣٦,١(ذلك

)٤/٥٣( ، كما يبين الشكل%)١٠,٣(، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت نسبتهم %)١٣,٤(نسبتهم

.أدناه

268

) ٤/۸۱(جدول رقم

ودقيق شامل تصور تقديم على بالعمل الشركة تقوم المتوقعة آثارها وماهية تحقيقها المراد األنشطة لجميع الخطط إعداد عند

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

15.5 15.5 15.5 15 بشدة أوافق

53.6 38.1 38.1 37 أوافق

71.1 17.5 17.5 17 محايد

90.7 19.6 19.6 19 أوافق ال

100.0 9.3 9.3 9 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

على بالعمل الشركة تقومأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٨١(الجدول رقم

، وقد المتوقعة آثارها ماهيةو تحقيقها المراد األنشطة لجميع الخطط إعداد عند ودقيق شامل تصور تقديم

واما المحايدين %) ١٩,٦(، والذين ال يوافقون على ذلك %)٣٨,١(كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك

، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت نسبتهم %)١٥,٥(والموافقين بشدة كانت نسبتهم %) ١٧,٥(

.أدناه )٤/٥٤( ، كما يبين الشكل%)٩,٣(

269

) ٤/۸۲(جدول رقم

المتربطة والتفصيلية اإلستراتيجية الخطط صياغة في بالشركة العاملين األفراد يشارك الخطط إصدار قبل العمل مشكالت حول آرائهم وأخذ عملهم بمجاالت

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

17.5 17.5 17.5 17 بشدة أوافق

45.4 27.8 27.8 27 أوافق

59.8 14.4 14.4 14 محايد

85.6 25.8 25.8 25 أوافق ال

100.0 14.4 14.4 14 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

العاملين األفراد يشاركأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة الذين ) ٤/٨٢(الجدول رقم

مشكالت حول آرائهم وأخذ عملهم بمجاالت بطةاالمر والتفصيلية جيةاإلستراتي الخطط صياغة في بالشركة

، والذين ال يوافقون على %)٢٧,٨(، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك الخطط إصدار قبل العمل

، أما الذين ال %)١٤,٤(اما المحايدين كانت نسبتهم %) ١٧,٥(والذين يوافقون بشدة %) ٢٥,٨(ذلك

.أدناه )٤/٥٥( ، كما يبين الشكل %)١٤,٤(كانت نسبتهم يوافقون بشدة فقد

270

) ٤/۸۳(جدول رقم

نقل على يعمل مما لها والمنفذين اإلستراتيجية الخطط واضعي بيت التواصل ضرورة عالية بكفاءة عملي واقع إلى نظري واقع من الخطط

تراكميةالنسبة المئوية ال النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

20.6 20.6 20.6 20 بشدة أوافق

57.7 37.1 37.1 36 أوافق

73.2 15.5 15.5 15 محايد

88.7 15.5 15.5 15 أوافق ال

100.0 11.3 11.3 11 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

بيت التواصل ضرورةأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٨٣(الجدول رقم

عملي واقع إلى نظري واقع من الخطط نقل على يعمل مما لها والمنفذين اإلستراتيجية الخطط واضعي

، والذين يوافقون بشدة على ذلك %)٣٧,١(، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك عالية بكفاءة

، أما الذين ال يوافقون )%١٥,٥(واما المحايدين والذين يوافقون بشدة كانت نسبهم متساوية %) ٢٠,٦(

.أدناه )٤/٥٦( ، كما يبين الشكل%)١١,٣(بشدة فقد كانت نسبتهم

271

) ٤/۸٤(جدول رقم

العالي األداء مستوى على الحفاظ على يعمل مما خطة لكل إستراتيجية وخيارات بدائل توفر ضرورة التراكميةالنسبة المئوية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

23.7 23.7 23.7 23 بشدة أوافق

57.7 34.0 34.0 33 أوافق

72.2 14.4 14.4 14 محايد

92.8 20.6 20.6 20 أوافق ال

100.0 7.2 7.2 7 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

بدائل توفر ضرورةأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٨٤(الجدول رقم

، وقد كانت نسبة الذين العالي األداء مستوى على الحفاظ على يعمل مما خطة لكل إستراتيجية وخيارات

والذين ال يوافقون على ذلك %) ٢٣,٧(، والذين يوافقون بشدة على ذلك %)٣٤(يوافقون على ذلك

ة فقد كانت نسبتهم ، أما الذين ال يوافقون بشد%)١٤,٤(اما المحايدين كانت نسبتهم %) ٢٠,٦(

.أدناه )٤/٥٧( ، كما يبين الشكل%)٧,٢(

272

)٤/۸٥(جدول رقم في جوهري كعنصر المحيطة والمهددات والفرص والقوة، الضعف نقاط على الوقوف

اإلستراتيجي التخطيط عملية النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

22.7 22.7 22.7 22 بشدة أوافق

55.7 33.0 33.0 32 أوافق

74.2 18.6 18.6 18 محايد

89.7 15.5 15.5 15 أوافق ال

100.0 10.3 10.3 10 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

نقاط على الوقوفأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٨٥(الجدول رقم

، وقد كانت اإلستراتيجي التخطيط عملية في جوهري كعنصر المحيطة والمهددات والفرص وة،والق الضعف

اما المحايدين كانت %) ٢٢,٧(، والذين يوافقون بشدة على ذلك %)٣٣(نسبة الذين يوافقون على ذلك

بتهم أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت نس%) ١٥,٥(، والذين ال يوافقون على ذلك %)١٨,٦(نسبتهم

.أدناه )٤/٥٨( ، كما يبين الشكل%)١٠,٣(

273

) ٤/٨٦(جدول رقم حديثة معلومات بيانات قواعد وجود عدم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

26.8 26.8 26.8 26 بشدة أوافق

66.0 39.2 39.2 38 أوافق

81.4 15.5 15.5 15 محايد

100.0 18.6 18.6 18 أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

بيانات قواعد وجود عدمأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٨٦(الجدول رقم

، والذين يوافقون بشدة على ذلك %)٣٩,٢(، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك حديثة معلومات

، كما يبين %)١٥,٥(، اما المحايدين كانت نسبتهم %)١٨,٦(افقون على ذلك ، والذين ال يو %)٢٦,٨(

.أدناه )٤/٥٩( الشكل

274

) ٤/٨٧(جدول رقم اآلداء لقياس المحددة المعايير ضعف

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

22.7 22.7 22.7 22 بشدة أوافق

75.3 52.6 52.6 51 أوافق

87.6 12.4 12.4 12 محايد

97.9 10.3 10.3 10 أوافق ال

100.0 2.1 2.1 2 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

المحددة المعايير ضعفأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٨٧(الجدول رقم

، والذين يوافقون بشدة على ذلك %)٥٢,٦(افقون على ذلك ، وقد كانت نسبة الذين يو اآلداء لقياس

أما الذين ال %) ١٠,٣(، والذين ال يوافقون على ذلك %)١٢,٤(اما المحايدين كانت نسبتهم %) ٢٢,٧(

.أدناه )٤/٥٩( ، كما يبين الشكل%)٢,١(يوافقون بشدة فقد كانت نسبتهم

275

) ٤/٨٨(جدول رقم

الظروف لتغير وفقا بديلة جيةإستراتي خطط بوضع االهتمام عدم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

21.6 21.6 21.6 21 بشدة أوافق

79.4 57.7 57.7 56 أوافق

92.8 13.4 13.4 13 محايد

97.9 5.2 5.2 5 أوافق ال

100.0 2.1 2.1 2 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

بوضع االهتمام عدمأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٨٨(الجدول رقم

، والذين %)٥٧,٧(، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك الظروف لتغير وفقا بديلة إستراتيجية خطط

، والذين ال يوافقون على ذلك %)١٣,٤(اما المحايدين كانت نسبتهم %) ٢١,٦(يوافقون بشدة على ذلك

.أدناه) ٤/٦٠(، كما يبين الشكل %)٢,١(أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت نسبتهم %) ٥,٢(

276

) ٤/٨٩(جدول رقم

الشركة في العليا اإلدارة بين االتصال قنوات ضعف

والعاملين والمشرفين األقسام ورؤساء اإلدارات مدراء وبين

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة لمئويةالنسبة ا التكرار

23.7 23.7 23.7 23 بشدة أوافق

77.3 53.6 53.6 52 أوافق

88.7 11.3 11.3 11 محايد

99.0 10.3 10.3 10 أوافق ال

100.0 1.0 1.0 1 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

االتصال قنوات ضعفيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن أعاله يوضح توز ) ٤/٨٩(الجدول رقم

، وقد كانت نسبة والعاملين والمشرفين األقسام ورؤساء اإلدارات مدراء وبين الشركة في العليا اإلدارة بين

اما المحايدين كانت %) ٢٣,٧(، والذين يوافقون بشدة على ذلك %)٥٣,٦(الذين يوافقون على ذلك

277

أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت نسبتهم %) ١٠,٣(والذين ال يوافقون على ذلك ،%)١١,٣(نسبتهم

.أدناه) ٤/٦١(شكل ، كما يبين ال%)١(

) ٤/٩٠(جدول رقم

الخطط إعداد أثناء ومتطلباتها االحتياجات بمراجعة الكافي االهتمام عدم

ة المئوية التراكميةالنسب النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

21.6 21.6 21.6 21 بشدة أوافق

79.4 57.7 57.7 56 أوافق

91.8 12.4 12.4 12 محايد

99.0 7.2 7.2 7 أوافق ال

100.0 1.0 1.0 1 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

278

الكافي االهتمام عدم أعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن) ٤/٩٠(الجدول رقم

، %)٥٧,٧(، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك الخطط إعداد أثناء ومتطلباتها االحتياجات بمراجعة

، والذين ال يوافقون على %)١٢,٤(اما المحايدين كانت نسبتهم %) ٢١,٦(والذين يوافقون بشدة على ذلك

.أدناه )٤/٦٢( شكل ، كما يبين ال%)١(بتهم أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت نس%) ٧,٢(ذلك

)٤/٩١(جدول رقم

القرارات واتخاذ التخطيط عملية في الشديدة المركزية

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

23.7 23.7 23.7 23 بشدة أوافق

79.4 55.7 55.7 54 أوافق

92.8 13.4 13.4 13 محايد

100.0 7.2 7.2 7 أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

279

عملية في الشديدة المركزيةأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على ) ٤/٩١(الجدول رقم

، والذين يوافقون بشدة على %)٥٥,٧(، وقد كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك القرارات واتخاذ التخطيط

، كما يبين %)٧,٢(، والذين ال يوافقون على ذلك %)١٣,٤(اما المحايدين كانت نسبتهم %) ٢٣,٧( ذلك

.أدناه )٤/٦٣( الشكل

) ٤/٩٢(جدول رقم

اإلستراتيجية الخطط وضع عند التنسيق قلة

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

20.6 20.6 20.6 20 بشدة أوافق

79.4 58.8 58.8 57 أوافق

94.8 15.5 15.5 15 محايد

100.0 5.2 5.2 5 أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

280

وضع عند التنسيق قلةأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٩٢(الجدول رقم

، والذين يوافقون بشدة على ذلك %)٥٨,٨(ن على ذلك ، وقد كانت نسبة الذين يوافقو اإلستراتيجية الخطط

، كما يبين %)٥,٢(، والذين ال يوافقون على ذلك %)١٥,٥(اما المحايدين كانت نسبتهم %) ٢٠,٦(

.أدناه )٤/٦٤( الشكل

) ٤/۹۳(جدول رقم المتاحة والمستقبلية الحالية والبشرية المالية اإلمكانيات بدراسة الكافي االهتمام عدم

اإلستراتيجي بالتخطيط القيام عند النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

18.6 18.6 18.6 18 بشدة أوافق

73.2 54.6 54.6 53 أوافق

88.7 15.5 15.5 15 محايد

99.0 10.3 10.3 10 أوافق ال

100.0 1.0 1.0 1 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

281

الكافي االهتمام عدمأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٩٣(الجدول رقم

، وقد اإلستراتيجي بالتخطيط القيام عند المتاحة والمستقبلية الحالية والبشرية المالية اإلمكانيات بدراسة

اما المحايدين %) ١٨,٦(يوافقون بشدة على ذلك ، والذين%)٥٤,٦(كانت نسبة الذين يوافقون على ذلك

، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت %)١٠,٣(، والذين ال يوافقون على ذلك %)١٥,٥(كانت نسبتهم

.أدناه )٤/٦٥(شكل ، كما يبين ال%)١(نسبتهم

) ٤/۹٤(جدول رقم اإلستراتيجي التخطيط في المتخصصة والقيادات الكفاءات توفر عدم

النسبة المئوية التراكمية النسبة المئوية الصالحة النسبة المئوية التكرار

27.8 27.8 27.8 27 بشدة أوافق

73.2 45.4 45.4 44 أوافق

89.7 16.5 16.5 16 محايد

97.9 8.2 8.2 8 أوافق ال

100.0 2.1 2.1 2 بشدة أوافق ال

Total 97 100.0 100.0

282

توفر عدمأعاله يوضح توزيع استجابات أفراد عينة الدراسة على أن ) ٤/٩٤(الجدول رقم

، وقد كانت نسبة الذين يوافقون اإلستراتيجي التخطيط في المتخصصة والقيادات الكفاءات

اما المحايدين كانت نسبتهم %) ٢٧,٨(، والذين يوافقون بشدة على ذلك %)٤٥,٤(على ذلك

، أما الذين ال يوافقون بشدة فقد كانت %)٨,٢(ك ، والذين ال يوافقون على ذل%)١٦,٥(

.أدناه) ٤/٦٦(، كما يبين الشكل %)٢,١(نسبتهم

283

) ٤/۲۷(جدول رقم

يوضح سمات رآي المستطلعين حول الفرضية

الوسط عدد البنود الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

ععيف %٥٨,٦ ٠,٩٥ ٠,٠٦ ٢٤ ٧,١٢ ٢٣,٤٥ ٨

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

وهو ) ٢٣,٤٥(من الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول الفرضية الثانية بلغ

) ٠,٠٦(، وقد بلغت النسبة التائية ) ٢٤(مقارنة مع المستوى الفرضي أو المقارن " ضعيف"مستوى

، وبلغت درجة الرآي % ٥حيث يوجد فرق غير معنوي عند مستوى المعنوية ) ٠,٩٥( بقيمة احتمالية

في سودابت اليساهم المطبق ة مما يؤكد على أن التخطيط اإلستراتيجي متوسطوهي كذلك درجة % ٥٨,٦

. في زيادة فعالية األداء وكفاءة النظم وهو يؤكد إثبات نفي الفرضية أعاله

284

)٤/۲۸( جدول رقم

ستويات رآي المستطلعين حول مساهمة التخطيط اإلستراتيجي في المنشأة إختالف م

بزيادة فعالية األداء وكفاءة النظم

الوسط البيان الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

قيمة )ت(

القيمة اإلحتمالية

درجة الرآي

مستوى الرآي

وسط %٦٥,٦ ٠,١٨ ٢,٣٩٨ ٣ ١,١٤٣ ٣,٢٨ تلتزم الشركة بالتخطيط املستمر لتطوير آدائها

تركز جهود التخطيط على رفع مستوى األداء

واخلدمات اليت تقدمها الشركة وسط % ٦٤ ٠,١٠٧ ١,٦٢٥ ٣ ١,١٨٧ ٣,٢٠

يرتبط اآلداء التخطيط بإدارات الشركة بأهداف

التخطيط اإلسرتاتيج وسط % ٦٠,٤ ٠,٦٨ ٠,١٧ ٣ ١,١٩٩ ٣,٠٢

ثل يعمل التخطيط على التوظيف األم

لإلمكانيات املادية والبشرية القطاع حنو حتقيق

آداء أفضل

وسط % ٥٩,٨ ٠,٩٣٨ ٠,٧٨ ٣ ١,٢٩٥ ٢,٩٩

تأخذ الشركة مببدأ املرونة التخطيط

باالستجابة للمتغريات الداخلية واخلارجية ععيف % ٥٩,٢ ٠,٧٣٥ ٠,٣٤ ٣ ١,١٩٨ ٢,٩٦

تسعى جهود التخطيط إىل التنسيق بني آداء

ات املختلفة الشركةاإلدار ععيف % ٥٨,٦ ٠,٥٥٨ ٠,٥٨ ٣ ١,٢١٠ ٢,٩٣

تقوم الشركة بالوقوف على الفرص واملهددات عند

وعع اخلطط اإلسرتاتيجية ععيف %٥٧,٢ ٠٢٣٢ ١,٢٠ ٣ ١,١٨١ ٢,٨٦

توفر الشركة خطط بديلة ملعاجلة بعض املشكالت

إذا ظدثت ظالة فشل اخلطط املنفذة ععيف % ٥٤,٦ ٠,٠٣٤ ٢,١٤ ٣ ١,٢٢٩ ٢,٧٣

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

285

الجدول أعاله يوضح اإلختالف في مستويات رآي المستطلعين في بند مساهمة التخطيط اإلستراتيجي في

المنشأة بزيادة فعالية األداء وكفاءة النظم مرتبة ترتيبا تنازليا ، من أكثر البنود إرضاء للمستطلعين الي أقل

. البنود

حيث نجد أن مستويات الرضا حول تلتزم الشركة بالتخطيط المستمر لتطوير آدائها ، وتركز جهود

التخطيط على رفع مستوى األداء والخدمات التي تقدمها الشركة ، ويرتبط اآلداء التخطيطي بإدارات

المادية الشركة بأهداف التخطيط اإلستراتيجي ، ويعمل التخطيط على التوظيف األمثل لإلمكانيات

، لكن نجد بنود تأخذ الشركة بمبدأ المرونة في " وسطا"والبشرية في القطاع نحو تحقيق آداء أفضل كان

التخطيط باالستجابة للمتغيرات الداخلية والخارجية ، وتسعى جهود التخطيط إلى التنسيق بين آداء

والمهددات عند وضع الخطط اإلدارات المختلفة في الشركة ، و تقوم الشركة بالوقوف على الفرص

اإلستراتيجية ، وتوفر الشركة خطط بديلة لمعالجة بعض المشكالت إذا حدثت في حالة فشل الخطط

" .وسط"المنفذة مستوى رآي المستطلعين حوله كان

286

)٤/٢٩(جدول رقم

داء وكفاءة إتجاهات رآي المستطلعين حول مساهمة التخطيط اإلستراتيجي في المنشأة بزيادة فعالية األ

النظم

(%)التوزيعات التكرارية البيان ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة

٩,٣ ١٦,٥ ٢١,٦ ٤٢,٣ ١٠,٣ تلتزم الشركة بالتخطيط املستمر لتطوير آدائها

تركز جهود التخطيط على رفع مستوى األداء واخلدمات

اليت تقدمها الشركة٩,٣ ٢٢,٧ ١٨,٦ ٣٨,١ ١١,٣

تأخذ الشركة مببدأ املرونة التخطيط باالستجابة

للمتغريات الداخلية واخلارجية١٤,٤ ٢٢,٧ ٢٢,٧ ٣٣,٠ ٧,٢

توفر الشركة خطط بديلة ملعاجلة بعض املشكالت إذا

ظدثت ظالة فشل اخلطط املنفذة١٨,٦ ٢٩,٩ ١٧,٥ ٢٧,٨ ٦,٢

طيط يرتبط اآلداء التخطيط بإدارات الشركة بأهداف التخ

اإلسرتاتيج ١٧,٥ ١٢,٤ ٢٥,٨ ٣٩,٢ ٥,٢

تقوم الشركة بالوقوف على الفرص واملهددات عند وعع

اخلطط اإلسرتاتيجية١٥,٥ ٢٤,٧ ٢٤,٧ ٢٨,٩ ٦,٢

تسعى جهود التخطيط إىل التنسيق بني آداء اإلدارات

املختلفة الشركة١٧,٥ ١٨,٦ ٢٢,٧ ٣٦,١ ٥,٢

لإلمكانيات املادية يعمل التخطيط على التوظيف األمثل

والبشرية القطاع حنو حتقيق آداء أفضل١٦,٥ ٢٣,٧ ١٤,٤ ٣٥,١ ١٠,٣

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

287

من الجدول أعاله نجد أن اتجاهات رآي المستطلعين حول مساهمة التخطيط اإلستراتيجي في المنشأة

تلتزم علي أنه من أفراد العينة يوافقون% ٤٢,٣، يبزيادة فعالية األداء وكفاءة النظم في العبارات كما يل

تركز بأنه منهم يوافقون% ٣٨,١بشدة ، و يوافقون% ١٠,٣و الشركة بالتخطيط المستمر لتطوير آدائها

ن بشدة ، ايضا يوافقو % ١١,٣و جهود التخطيط على رفع مستوى األداء والخدمات التي تقدمها الشركة

بمبدأ المرونة في التخطيط باالستجابة للمتغيرات الداخلية والخارجية تأخذ الشركةبأنه يوافقون% ٣٣,٠

توفر الشركة خطط بأنه من المستطلعين اليوافقون% ٢٩,٩جد بشدة علي ذلك ، لكن ن يوافقون% ٧,٢و

بشدة علي اليوافقون% ١٨,٦و بديلة لمعالجة بعض المشكالت إذا حدثت في حالة فشل الخطط المنفذة

يرتبط اآلداء التخطيطي بإدارات الشركة بأهداف التخطيط بأنه نأفراد العينة يوافقو ذلك ، لكن نجد

من المستطلعين % ٢٨,٩د أن بشدة علي ذلك ، ايضا نج يوافقون% ٥,٢و% ٣٩,٢بنسبة اإلستراتيجي

% ٦,٢و تقوم الشركة بالوقوف على الفرص والمهددات عند وضع الخطط اإلستراتيجيةعلي أنه يوافقون

تسعى جهود التخطيط إلى التنسيق بين آداء اإلدارات المختلفة علي أنه يوافقون% ٣٦,١افقون بشدة ، ويو

يعمل التخطيط على التوظيف األمثل بأنه من المستطلعين يوافقون% ٣٥,١نجد ، أخيرا في الشركة

.دة علي ذلك بش يوافقون% ١٠,٣و لإلمكانيات المادية والبشرية في القطاع نحو تحقيق آداء أفضل

288

: الفرضية الثالثة

أدواته ة التخطيط اإلستراتيجي بمدى توفرفاعليذات داللة إحصائية بين هناك عالقة

.ومطلوباته معوقاته

إلثبات الفرضية أعـاله قـام الباحـث بتحليـل إختبـار النسـبة التائيـة لعينـة واحـده حيـث قـام بـدمج

.متغيرات ) ٩(ي بلغ عددها كل المتغيرات الخاصة بمحور الفرضية والت

) ٤/۳۰(جدول رقم

يوضح سمات رآي المستطلعين حول الفرضية الثالثة

الوسط عدد البنود الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

مستوى درجة الرآي الرآي

عايل %٧٧,٥ ٠,٠٠ ١٣,٣٦ ٢٧ ٥,٨١ ٣٤,٨٩ ٩

.م ٢٠١٥حث إعداد البا:المصدر

من الجدول أعاله نجد أن متوسط رآي المستطلعين حول تأثر فاعلية التخطيط اإلستراتيجي بمدى

مقارنة مع المستوى " عالي"وهو مستوى ) ٣٤,٨٩(توفر أدواته ومطلوباته وكذلك كثرة معوقاته بلغ

وهي ذات داللة ) ٠,٠٠(الية بقيمة احتم) ١٣,٣٦(، وقد بلغت النسبة التائية ) ٢٧(الفرضي أو المقارن

وهي كذلك درجة وسط مما يؤكد على % ٧٧,٥، وبلغت درجة الرآي % ٥إحصائية عند مستوى المعنوية

أنه تأثر فاعلية التخطيط اإلستراتيجي بمدى توفر أدواته ومطلوباته وكذلك كثرة معوقاته وهو يؤكد إثبات

.صحة الفرضية أعاله

289

)٤/۳۱( جدول رقم

تأثر فاعلية التخطيط اإلستراتيجي بمدى توفر المستطلعين حول ويات رآي ختالف مستإ

أدواته ومطلوباته وكذلك كثرة معوقاته

الوسط البيان الحسابي

اإلنحراف المعياري

الوسط الفرضي

القيمة )ت(قيمة اإلحتمالية

درجة الرآي

مستوى الرآي

املركزية الشديدة عملية التخطيط واختاذ القرارات

عايل %٧٩,٢ ٠,٠٠ ١١,٥٨٠ ٣ ٠,٥١٨ ٣,٩٦

عايل %٧٩ ٠,٠٠ ١٢,٣٧٠ ٣ ٠,٧٥٥ ٣,٩٥ قلة التنسيق عند وعع اخلطط اإلسرتاتيجيةعدم االهتمام الكا مبراجعة االظتياجات

ومتطلباتا أثناء إعداد اخلطط عايل %٧٨,٤ ٠,٠٠ ١٠,٦٦٣ ٣ ٠,٨٥٠ ٣,٩٢

وفقا عدم االهتمام بوعع خطط إسرتاتيجية بديلة لتغري الاروف

عايل %٧٨,٤ ٠,٠٠ ١٠,٤٨٣ ٣ ٠,٨٦٢ ٣,٩٢

ععف قنوات االتصال بني اإلدارة العليا الشركة وبني مدراء اإلدارات ورؤساء األقسام

واملشرفني والعاملني عايل %٧٧,٨ ٠,٠٠ ٩,٤٦٢ ٣ ٠,٩٢٣ ٣,٨٩

عدم توفر الكفاءات والقيادات املتخصصة التخطيط اإلسرتاتيج

عايل %٧٧,٨ ٠,٠٠ ٨,٩٣٢ ٣ ٠,٩٧٨ ٣,٨٩

عايل %٧٦,٨ ٠,٠٠ ٨,٥٢٤ ٣ ٠,٩٦ ٣,٨٤ ععف املعايري احملددة لقياس اآلداءعدم االهتمام الكا بدراسة اإلمكانيات املالية والبشرية احلالية واملستقبلية املتاظة عند القيام

بالتخطيط اإلسرتاتيج عايل %٧٥,٨ ٠,٠٠ ٨,٦٨٠ ٣ ٠,٩٠١ ٣,٧٩

عايل %٧٤,٨ ٠,٠٠ ٦,٩٣٩ ٣ ١,٠٥٤ ٣,٧٤ م وجود قواعد بيانات معلومات ظديثةعد

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

الجدول أعاله يوضح اإلختالف في مستويات رآي المستطلعين في بند تأثر فاعلية التخطيط اإلستراتيجي

زليا ، من أكثر البنود إرضاء للمستطلعين بمدى توفر أدواته ومطلوباته وكذلك كثرة معوقاته مرتبة ترتيبا تنا

حيث نجد أن مستويات الرضا حول المركزية الشديدة في عملية التخطيط واتخاذ . الي أقل البنود

القرارات ، وقلة التنسيق عند وضع الخطط اإلستراتيجية ، وعدم االهتمام الكافي بمراجعة االحتياجات

290

االهتمام بوضع خطط إستراتيجية بديلة وفقا لتغير الظروف ، ومتطلباتها أثناء إعداد الخطط ، وعدم

وضعف قنوات االتصال بين اإلدارة العليا في الشركة وبين مدراء اإلدارات ورؤساء األقسام والمشرفين

والعاملين ، وعدم توفر الكفاءات والقيادات المتخصصة في التخطيط اإلستراتيجي ، وضعف المعايير

داء ، وعدم االهتمام الكافي بدراسة اإلمكانيات المالية والبشرية الحالية والمستقبلية المحددة لقياس اآل

" .عاليا"المتاحة عند القيام بالتخطيط اإلستراتيجي ، وعدم وجود قواعد بيانات معلومات حديثة كان

)٤/٣٢(جدول رقم

مدى توفر أدواته ومطلوباته وكذلك إتجاهات رآي المستطلعين حول تأثر فاعلية التخطيط اإلستراتيجي ب

كثرة معوقاته

(%)التوزيعات التكرارية البيان ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة

٠,٠ ١٨,٦ ١٥,٥ ٣٩,٢ ٢٦,٨ عدم وجود قواعد بيانات معلومات ظديثة ٢,١ ١٠,٣ ١٢,٤ ٥٢,٦ ٢٢,٧ ععف املعايري احملددة لقياس اآلداء

٢,١ ٥,٢ ١٣,٤ ٥٧,٧ ٢١,٦ ام بوعع خطط إسرتاتيجية بديلة وفقا لتغري الاروفعدم االهتمععف قنوات االتصال بني اإلدارة العليا الشركة وبني مدراء

اإلدارات ورؤساء األقسام واملشرفني والعاملني١,٠ ١٠,٣ ١١,٣ ٥٣,٦ ٢٣,٧

عداد عدم االهتمام الكا مبراجعة االظتياجات ومتطلباتا أثناء إ اخلطط

١,٠ ٧,٢ ١٢,٤ ٥٧,٧ ٢١,٦

٠,٠ ٧,٢ ١٣,٤ ٥٥,٧ ٢٣,٧ املركزية الشديدة عملية التخطيط واختاذ القرارات ٠,٠ ٥,٢ ١٥,٥ ٥٨,٨ ٢٠,٦ قلة التنسيق عند وعع اخلطط اإلسرتاتيجية

عدم االهتمام الكا بدراسة اإلمكانيات املالية والبشرية احلالية ند القيام بالتخطيط اإلسرتاتيج واملستقبلية املتاظة ع

١,٠ ١٠,٣ ١٥,٥ ٥٤,٦ ١٨,٦

عدم توفر الكفاءات والقيادات املتخصصة التخطيط اإلسرتاتيج

٢,١ ٨,٢ ١٦,٥ ٤٥,٤ ٢٧,٨

م ٢٠١٥إعداد الباحث :المصدر

291

ى توفر من الجدول أعاله نجد أن اتجاهات رآي المستطلعين حول تأثر فاعلية التخطيط اإلستراتيجي بمد

علي عدم نمن أفراد العينة يوافقو % ٣٩,٢ي ،أدواته ومطلوباته وكذلك كثرة معوقاته في العبارات كما يل

من % ٥٢,٦نالك بشدة علي ذلك ، ايضا ه نيوافقو % ٢٦,٨نات معلومات حديثة ووجود قواعد بيا

ك ، بشدة علي ذل نقو يواف% ٢٢,٧حددة لقياس اآلداء وعلي أن ضعف المعايير الم نالمستطلعين يوافقو

فقا لتغير بشدة علي أنه عدم االهتمام بوضع خطط إستراتيجية بديلة و نمن المستطلعين يوافقو % ٥٧,٧و

علي أنه نمن افراد العينة يوافقو % ٥٣,٦لك بشدة علي ذلك ، أيضا هنا نيوافقو % ٢١,٦الظروف و

لمشرفين ء اإلدارات ورؤساء األقسام واضعف قنوات االتصال بين اإلدارة العليا في الشركة وبين مدرا

عدم على نلمستطلعين يوافقو من ا% ٥٧,٧بشدة علي ذلك ، كذلك هنالك نيوافقو و % ٢٣,٧والعاملين و

% ٥٥,٧بشدة ، و نيوافقو % ٢١,٦أثناء إعداد الخطط واالهتمام الكافي بمراجعة االحتياجات ومتطلباتها

بشدة ، ايضا نيوافقو % ٢٣,٧ط واتخاذ القرارات وة التخطيمركزية شديدة في عمليهنالك بأن نيوافقو و

شدة علي ذلك ، ب نيوافقو % ٢٠,٦إلستراتيجية وقلة التنسيق عند وضع الخطط ا على نيوافقو % ٥٨,٨

بأنه عدم االهتمام الكافي بدراسة اإلمكانيات المالية والبشرية الحالية والمستقبلية نيوافقو % ٥٤,٦كذلك

عدم على نمن المستطلعين يوافقو % ٤٥,٤د أن ام بالتخطيط اإلستراتيجي ، واخيرا نجالمتاحة عند القي

.بشدة علي ذلك نيوافقو % ٢٧,٨تخطيط اإلستراتيجي وتوفر الكفاءات والقيادات المتخصصة في ال

292

الخـــــــاتمة

النتائج

التوصيات

المراجع

المالحق

293

الخاتمة

- : نتائجال: اوال

ويمكن ، عرضها تم التى ، بياناتال وتحليل مناقشة بعد النتائج من مجموعة إلىى الحال لبحثا توصل

: فى اآلتى هاإبراز

"توفرا الخصائص أكثر أن تبين ، ة سودابت المحدودةشرك فى االستراتيجى التخطيطب يتعلق فيما/ ١

أن من للتأكد ةيالرئيس اتاإلدار مستوى وعلى، ككل الشركة مستوى علىتخطيط إستراتيجى وجود

. %)٦٧( اــقدره بةــبنس وذلك ، الموضوعة التفصيليةالخطة و االستراتيجي للتخطيط ا وفق تسير األنشطة

قدرها بنسبة وذلك فى صياغة االهداف الشركة كل مشاركة الموظفين فىب تتعلق "توفرا الخصائص وأقل

وعدم مناقشة العاملين فيها حول معوقات ع الخطةفى وضالعليا مشاركة االدارة نتيجة لعدم ).%٥٤(

%). ٦٤(وذلك بنسبة ، تبين ان مستوى المشاركة وسط العمل وسبل تطويره ،

ويتمثل عدم %) ٦٠,٢(تبين ان مستوى التنفيذ فى الشركة وسط وذلك بنسبة اما فيما يتعلق بالتنفيذ/ ٢

، وعدم %) ٥٩(وذلك بنسبة لتنفيذ الخطة رية موهلةاالهتمام بالتنفيذ فى عدم إختيار االدارة لموراد بش

للعاملين عدم االهتمام الكافى بتدريب وتنمية المهارات المطلوبة. %)٥٩(الخطة وذلك بنسبة المرونة فى

، ضعف إعداد الهيكل التنظيمى للشركة وعدم تالءمه مع تنفيذ الخطة االستراتيجية وذلك %) ٥٨(بنسبة

ح منهجية الشركة فى التعامل مع مقاومة التغيير فى تنفيذ الخطة االستراتيجية عدم وضو %). ٥٥(بنسبة

%) .٥٣(بنسبة بلغت

، ويتضح ان ان وفيما يتعلق بالرقابة انها تعاون مشترك من اجل تنفيذ الخطة االستراتيجية /٣

سبة التنفيذ كانت ومما سبق ذكره ان ن%) . ٦٤(مستوى الرقابة داخل الشـركة مستوى متوسط بنسبة بلغت

.ها تنفيذاو مقدرة الفوجد ان الشركة ليس لديها االهتمام بدراسة االسباب لعدم ، ضعيفة

294

%) ٦١(تبين ان مستوى التقييم فى الشركة متوسط بنسبة بلغت اما فيما يتعلق بتقييم اداء العاملين /٤

، ى الخدمات المقدمة لهم ضعيففنجد مستوى الشركة فى وضع المعايير المحددة لقياس رضا العاملين ف

) العاملين ( ، وعدم إستفادة الشركة من التغذية الراجعة من المجتمع المحلى %) ٥٨,٦(بنسبة بلغت

كما ان تطبيق معايير الشفافية عند إجراء عملية التقييم لتصحيح % ). ٥٦(أيضا ضعيف وذلك بنسبة

يير محددة لقياس رضا العاملين وتقييم وتصحيح ، لعدم وجود معا%) ٥٤(االخطاء ضعيف بنسبة بلغت

.االخطاء

وفيما يختص بنجاح التخطيط االستراتيجى فى الشركة يتضح ان مستوى الرأى متوسط بنسبة بلغت / ٥

.مما يؤكد ان هنالك نجاح للتخطيط االستراتيجى فى شركة سودابت %) ٦٧(

ة أداء العاملين وفعالينهم وكفاءة النظم فنجد ان فى زياد وفيما يتعلق بمساهمة التخطيط االستراتيجى/ ٦

.%) ٥٨(المستوى ضعيف بنسبة بلغت

-: حيث ثبت ان مساهمة التخطيط االستراتيجى فى زيادة اداء العاملين ضعيف فى النواحى التالية / ٧

.ال تأخذ الشركة بمبدأ المرونة فى التخطيط باالستجابة للمتغيرات الداخلية والخارجية .١

.تسعى جهود التخطيط االستراتيجى الى التنسيق بين أداء االدارات المختلفة فى الشركة ال .٢

.ال تقوم الشركة بالوقوف على الفرص والمهددات عند وضع الخطة االستراتيجية .٣

ال توفر الشركة الخطط البديلة لمعالجة بعض المشكالت اذا حدثت فى حالة فشل الخطط .٤

.المنفذة

:التوصيات

: ىالتال بتوفير وذلك ،ة سودابت شرك فى االستراتيجى بالتخطيط أكبر بشكل االهتمام يتم أن/ ١

.لمواجهتها واالستعداد المحتملة المستقبلية المشكالت لدراسة األمد طويلة خطط وضع يتم أن . أ

.االستراتيجى التخطيط عند تحقيقها المطلوب النتائج بيان راعاةم . ب

295

.الطارئة والخارجية الداخلية للمتغيرات لالستجابة طالتخطي فى بالمرونة األخذ . ت

ألداء المستقبلية الخطط وضع فى والماضى بالحاضر المتعلقة المعلومات من االستفادة . ث

.لشركةا

أو سلبا المؤثرة المستقبلية االحتماالت توقع الشركة فى االستراتيجى التخطيط جهود تراعى نأ . ج

.العاملين وأداء الشركة أداء على إيجابا

تحقيق نحو الشركة فى والبشرية المادية لإلمكانات األمثل التوظيف على التخطيط يعمل أن . ح

.ممكن أداء أفضل

.خدمات من الشركة تقدمه ما مع المتغيرة المجتمع ومتطلبات احتياجات مراجعة . خ

أن تبين ، تراتيجيةاالس الخطط وضع فى التنفيذية القيادات مشاركة مدى محور بعبارات يتعلق يماف . د

% ٦٠( قدرها بنسبة وذلك، العليا اإلدارات على فقط مقتصرة االستراتيجى التخطيط الرئيسى االختصاص

ما بتوفير وذلك الستراتيجىا التخطيط كفاءة من للتحقق التنفيذية القيادات مشاركة. درجة أقل وهى ،)

: يلى

عليها ومالحظاتها آرائها على للحصول التنفيذية وحداتال على والبرامج االستراتيجية الخطط عرض -أ

.إقرارها قبل

.تطويره وسبل العمل معوقات حول العاملين مناقشة -ب

.ومقترحاتهم أفكارهم تقديم على العاملين القيادات تشجيع - ج

واعداد قرارات من يتخذ ما حول ومرئياتهم مالحظاتهم بإبداء والمشرفين األقسام لرؤساء السماح -د

. للشركة التشغيلية الخطط

-: اآلتى وذلك بإتباع االستراتيجى التخطيط معوقات من لحدالعمل على ا /٢

.االستراتيجى التخطيط فى المتخصصة والقيادات بالكفاءات الشركة دعم - أ

296

.الشركة فى األداء لقياس المحددة المعايير بوضع االهتمام - ب

.االستراتيجى التخطيط جهود لدعم الشركة فى حديثة ومعلومات بيانات قواعد توفير - ت

.األخرى اإلدارات مع للشركة االستراتيجية الخطط وضع عند التنسيق - ث

.األقسام رؤساء وبين الشركة فى العليا اإلدارة بين االتصال قنوات دعم - ج

.الخطط إعداد أثناء ومتطلباتها احتياجاتها بمراجعة الكافى االهتمام - ح

القيام عند للشركة المتاحة والمستقبلية الحالية والبشرية المادية اإلمكانات دراسةب االهتمام - خ

.االستراتيجى التخطيط

فى خاصة اإلدارية العمليات لدعم النفط قطاع فى للعمل إداريا المؤهلة اإلدارية الكفاءات دراراست / ٣

.ابتسودة شرك أداء إنتاجية من للتحقيق االستراتيجى التخطيط مجال

بصفة االستراتيجى والتخطيط خاصة بصفة التخطيط مجال فى الحديثةات التقني وسائل استخدام / ٤

.والتقني اإلدارى األداء مستوى من للتحقيق القرارات واتخاذ عامة

االستراتيجى والتخطيط خاصة بصفة التخطيط مجال فى العاملين وتنمية التدريب ببرامج االهتمام / ٥

.عالية بكفاءة الخطط تنفيذ فى للعاملين المهارى بالمستوى للرقى األخرى اإلدارية العملياتو عامة بصفة

فى المشاركة سياسة واتباع الخطط وضع مجال فى خاصة الشركة فى الشديدة المركزية من الحد / ٦

الدورية ءاتاللقا عقد لىع والعمل االستراتيجى التخطيط تفعيل فى ألهميتها االستراتيجية الخطط إعداد

الشركة إمكانات مع تتفق الموضوعة الخطط لتكون عملى واقع من العمل مشكالت ومناقشة المنتظمة

.االستراتيجية والواقع

ىف العاملين ألداء ومحددة واضحة معايير على والتفصيلية االستراتيجية الخطط اشتمال ضرورة/ ٧

فعالية استمرار من للتحقق المعايير لهذه الدورية راجعةالم إلى باإلضافة ، األداء حسن من للتأكد الشركة

.المعايير هذه

297

الخطط وضع وبالتالى بالشركة ةيالرئيس المشكالت لحل والدراسات العلمية البحوث إجراء / ٨

االتصال قنوات دعم المشكالت هذه واقع منو علمى بأسلوب المشكالت هذه لحل المالئمة االستراتيجية

.األهداف لتحقيق الشركة خاللها من تعمل عامة استراتيجيات ضعلو الشركة بين

لمؤشرات محددة معايير ة سودابت مع وضعشرك فى للعاملين التقنى األداء لجوانب الدقيقة المتابعة / ٩

، المختلفة اإلدارات فى االستراتيجى التخطيط أساليب وتطوير باستخدام االهتمامو األداء فى القصور

.للشركة الشامل الفكر تنمية فى يسهم نهأل ذلكو النجاح اتبمقوم ودعمه

.التشجيع على القيام بدراسات مستقبلية فى التخطيط االستراتيجي لإلستفادة منها / ١٠

298

عـــــــــــــــالمراج

، مجلة النهضة نحو نموذج فعال لالدارة االستراتيجية، ) ١٩٩٤( ابو العينين ، عبد الشافى محمد / ١

.أكاديمية السادات للعلوم االدارية : االدارية ، طنطا

مكتبة االنجلو : اصول االدارة العامة ، القاهرة، ) م ١٩٨٠( درويش ، عبد الكريم وليلى تكال / ٢

.المصرية

.مكتبة عين شمس: ، القاهرة التخطيط االستراتيجى، )م ١٩٩٣( الحمالوى محمد رشاد /٣

: ، مدخل الى االستراتيجية ، ترجمة أكرم ديرى والهيثم االيوبى ، بيروت ) م ١٩٨١( بوفر ، اندريه / ٤

.الطليعة

مكتبة غريب: ، القاهرة تطور الفكر التنظيمى، ) م ١٩٨٠( السلمى على / ٥

المكتب العربى الحديث: ، االسكندرية االستراتيجيةاالدارة ، ) م ١٩٩٠( محمدالسيد إسماعيل / ٦

.الدار الجامعية: ، االسكندرية االدارة االستراتيجية )م ٢٠٠٠( لعارف ، نتدية ا/ ٧

دار النهضة : ، القاهرة االتجاهات الحديثة فى القيادة االدارية) م ١٩٩٤( العبودى ، محسن / ٨

.العربية

.دار القلم : اصول االدارة ، دبى ) م ١٩٨٧( عسكر ، سمير / ٩

دار : ، جدة دراسة تحليلية للوظائف والقرارات االدارية: االدارة ) هـ ١٤١٦( عالقى ، مدنى / ١٠

.زهران

، االسس وتطلبقاتها فى االنظمة االقتصادية: االدارة ، ) هـ ١٤٢١(عشماوى ، سعد الدين / ١١

الرياض

، الدار الجامعية ، االسكندرية االدارة المعاصرة، ) م ٢٠٠٠( شريف على / ١٢

299

.، الرياضأساليب التعاون فى مجال التخطيط ) م ١٩٨٨(مصطفى العوجى ، / ١٣

، ترجمة محمود عبد الحميد االدارة االستراتيجية ، ) م ١٩٩٠( هيلين ، توماس ، هنجر ، دافيد / ١٤

.مرسى وآخرون ، معهد االدارة العامة ، المملكة الربية السعودية

، الرياض زمة فى المنظماتإدارة اال ،) ه ١٤١٠(عز الدين ، احمد جالل / ١٥

، عمان دار اليارزورى العلمية للنشر االدارة االستراتيجية) م ١٩٩٨( ياسين ، سعد عالب / ١٦

.والتوزيع

م ٢٠٠٦ الطبعة الثانية – دارة الموارد البشريةإ كشواى/ ١٧

م ٢٠٠٤ مدخل كمى وتحليلى – إستراتيجيات التسويق الصميدعى محمد جاسم/ ١٨

. م٢٠٠٨ - إدارة الموارد البشرية - مد إبراهيم ابو سنأح/ ١٩

.م ٢٠٠٤ مدخل كمى وتحليلى – إستراتيجيات التسويق - الصميدعى محمد جاسم/ ٢٠

.م ١٩٨٤ مفهوم مصطلحات القوى العاملة بدوى احمد ذكى/ ٢١

٢٢ /11T جيم كولينز Jim Collins 11T17T17العادات الناجحة للشركات بعيدة النظرT م ٢٠١٠.

م ٢٠١٠ البدايات المبكرة لكبريات الشركات جيسيكا ليفينجستون/ ٢٣

لتخطيط االستراتيجى فى االقتصاد ، ا م ٢٠١٣ التخطيط االستراتيجى القومى حسين ابو صالح/ ٢٤

.م ٢٠٠٦، والعلوم السياسية واالجتماعية

٢٥ /15Tم ٢٠٠٥، إدارة الجودة الشاملة حمود خضير كاظم.

15T15 حبيب الصحاف/ ٢٦Tم ٢٠٠٣، معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاملين.

.م ٢٠١١ ضائية فى العلوم النفسيةحاالساليب اال صالح احمد مراد/ ٢٧

16Tم ٢٠٠٠ االدارة االستراتيجية فالح الحسينى/ ٢٨.

300

16T16 مايكل آرمسترونج/ ٢٩Tم ٢٠٠٩، اإلستراتيجية للموارد البشرية اإلدارة.

٣٠ /16T16، مؤيد سعيد السالمTم ٢٠٠٢، مدخل استراتيجي / ادارة الموارد البشرية.

.م ٢٠١١ تطور مفهوم االستراتيجة، محمد نصحى إبراهيم/ ٣١

. م٢٠٠٨، الموارد البشرية نحو منهج استراتيجي متكامل، محمد بن دليم القحطانى/ ٣٢

. م ٢٠١١ منهجية البحث العلمى، يو ليدبرمان/ ٣٣

. م ٢٠١٣ مبادىء إعداد البحث العلمى، مهند العزاوى/ ٣٤

:المراجع االجنبية

1/ Wendy Bloisi - An Introduction to Human Resource Management

2 / Planning Strarigic Interaction : attining Goals Through communicative action ( lea`s communication series ) by Charles R. Berger ( Hardcover – Jun 1.1997 )

Internet: 1/ http/ 7Twww.planning.gov.cy/planning.nsf/dmlnsrf_en/dmlnsrf_en7T? Open

document.

2/ McNamara, Carlton P. Organizational excellence. Business & Economic

Review (University of South Carolina) 43, no.4 (July-September 1997):

19+. (Shelved at BPR216; accessible online at

http://research.badm.sc.edu/research/bereview/be43_4/mcnamara.htm).

301

المالحق

302

إستبيان

..…………………………………………/ السيدة /السيد

الم عليكم ورحمة اهللا تعالى وبركاته ،،، ،،، ،،، ،،،ـــالس

جة بطرفكم إستبيان يخدم البحث العلمى الذى أقوم به إستكماال لمتطلبات الحصول على در

اع النفطــــرية لقطــــوارد البشـأداء المودوره تراتيجى ــالتخطيط االسالدكتوراة فى إدارة االعمال بعنوان

آملة منكم التكرم ه المهمة مرتبط بمدى تعاونكم معى ، إن نجاح هذ) دراسة حالة شركة سودابت(

ها بكل موضوعية علما بان إجابتك باالطالع على كل عبارة من عبارات محاور القياس واالجابة علي

.ستكون موضع العناية واالهتمام والسرية ولن تستخدم اال الغراض البحث العلمى

،،، ،،، ،،، ،،، لكم خالص الشكر والتقدير

لباحثة ا

منال خلف اهللا جبارة اهللا

303

الشخصية لبياناتا : اوال

مدير إدارة) ( مدير عام ) ( :الوظيفة •

رئيس فريق( ) رئيس قسم ) (

موظف ) ( مشــرف ) (

:العمر • ( ).عاما ) ۳٥ – ۳۰( ( ).عاما ) ۳۰ – ۲٥( -

( ).عاما ) ٤٥ – ٤۰( ( ). عاما ) ٤۰ – ۳٥( -

.عاما 50من أكثر ( ).عاما ) ٥۰ – ٤٥( -

:المؤهل العلمى •

دبلوم عالى( ) .بكالريوس ) ( ( ) . وسيط دبلوم -

.دكتوراة ) ( . ماجستير ( ) -

:نوات الخبرة ـس • ( ).خمس سنوات أقل من -

( ).سنوات ) ۱۰ – ٥( -

( ).سنة ) ۱٥ – ۱۰( -

( ).سنة ) ۲۰ – ۱٥( -

( ).سنة ) ۲٥ – ۲۰( -

( ).سنة ۲٥أكثر من -

304

ستبيانثانيا إ

التخطيط: المحور االول الى حد ما ال اوافق بشدة ال اوافق اوافق اوافق بشدة وعــــــــــــــــــــــــالموض الرقم

يشارك الموظفين فى كل الشركة فى صياغة االهداف االستراتيجة ١

تها الداخلية اتراعى الشركة فى وضع االهداف االستراتيجية إمكاني ٢

وطويلة تحقق االهداف االستراتيجية التوازن بين االهداف قصيرة ٣

.االجل

تتم صياغة االهداف االستراتيجية بالموضوعية بحيث تعكس قياس ٤

.كفاءة االداء للعاملين

فترة زمنية عنمكتوبة إستراتيجية تقوم الشركة بإعداد خطة ٥

.محددة مستقبلية

تحدد خطة الشركة موازانات تقديرية خاصة بجميع اوجه انشطتها ٦

تتسم الخطة االستراتيجة بالمرونة بحيث يمكن تعديلها كلما ٧

.استحدثت ظروف جديدة

تقوم الشركة عند إعداد الخطة االستراتيجية بتحليل البئية الداخلية ٨ والخارجية للوقوف على نقاط القوة والضعف

.عملية التخطيط االستراتيجية للشركة مستمرة ٩

االدارة التنفيذية فى وضع الخطة ةشاركم: انى المحور الث . العليا فقط اإلدارة على االستراتيجي التخطيط مسؤولية تقتصر ١٠

ومقترحاتهم أفكارهم تقديم على للمرؤوسين الرؤساء تشجيع ١١

بابداء والمشرفين األقسام لرؤساء السماح على اإلدارة تعمل ١٢

.التنفيذية الخطط اعداد من قرارات من خذيت ما حول مالحظاتهم

305

الى حد ما ال اوافق بشدة ال اوافق اوافق اوافق بشدة وعــــــــــــــــــــــــالموض الرقم

البيانات على للحصول التنفيذية اإلدارات إلى الرجوع يتم ١٣

. اإلستراتيجية الخطط لوضع الالزمة األنشطة عن والمعلومات

معوقات حول العاملين مناقشة على القطاع في العليا اإلدارة تعمل ١٤

. تطويره وسبل العمل

كافة على والبرامج االستراتيجية الخطط بعرض العليا اإلدارة تقوم ١٥

.إقرارها قبل عليها ومالحظاتها أرائها على للحصول اإلدارات

تنفيذال: محور الثالث ال

دارة العليا بالشركة الخطة االستراتيجية والسياسات تتبنى اال ١٦

.المتعلقة بها

.الستراتيجةاموارد بشرية مؤهلة لتنفيذ الخطة تقوم اإلدارة بإختيار ١٧

.بطريقة تالئم تنفيذ االستراتيجية أعد التنظيمى هيكلال ١٨

مطلوبة لتنفيذ تتبنى الشركة التدريب الالزم لتنمية المهارات ال ١٩

االستراتيجية

.لتنفيذ االستراتيجية ى مالال توجد مشكلة تمويل ٢٠

تعتمد الشــركة منهجية واضحة للتعامل مع مقاومة التغيير اثناء ٢١

.التنفيذ

.تعتمد الشركة مبدأ المرونة فى تنفيذ االستراتيجية ٢٢

306

ابةالرق: رابعور الــــــالمح

الى حد ما ال اوافق بشدة ال اوافق اوافق اوافق بشدة وعــــــــــــــــــــــــالموض الرقم

٢

٣

عملية الرقابة هى تعاون مشترك من اجل تنفيذ الخطة

.االستراتيجية وتحقيق االهداف المرسومة

٢

٤

.تقوم الشركة بمراقبة اداء سير العمل فى الخطة االستراتيجية

٢

٥

.تقوم الشركة بمراقبة منسوبيها بواسطة التقارير الدورية

٢

٦

تضع الشركة جدوال زمنيا لتقييم مدى تنفيذ خططها االستراتيجية

.وتحقيق اهدافها

٢

٧

.هل هنالك دراسة السباب عدم القدرة على تنفيذ االستراتيجية

االداء تقييم: خامس ور الــــالمحمعايير / معايير نواتج االداء ( تقوم الشركة بوضع معايير لالداء ٢٨

من اجل مقارنة االداء ) معايير الصفات الشخصية / سلوك االداء

. الفعلى مع االداء المتنبأ به

.تعتمد الشركة عملية تقييم مستمرة لالداء االستراتيجى ٢٩

الشفافية عند إجراء عملية التقييم تطبق الشركة معايير النزاهة و ٣٠

.لتصحيح االخطاء

تضع الشركة نظام حوافز ومكآفآت لتطوير االداء للمساعدة فى 31

.تحقيق االهداف

تعتمد الشركة منهجية تقييم االداء للعاملين بحيث تتضمن تقارير 32

االداء

307

الر

قم

الى حد ما ال اوافق بشدة ال اوافق اوافق افق بشدةاو وعــــــــــــــــــــــــالموض

تقوم الشركة بوضع معايير محددة لقياس رضا العاملين عن 33

.الخدمات المقدمة لهم

تستفيد الشركة من التغذية الراجعة من المجتمع المحلى 34

.لتلبية إحتياجاته الحالية والمستقبلية ) العاملين(

شركة سودابت في بزيادة فاعلية األداء وعالقته االستراتيجي التخطيط خصائص : سسادالمحور ال .أدائها لتطوير المستمر بالتخطيط الشركة تلتزم 35

والخدمات التى األداء مستوى رفع على التخطيط جهود تركز 36

.تقدمها الشركة

للمتغيرات ابةباالستج التخطيط في المرونة الشركة بمبدأ تأخذ 37

.الداخلية والخارجية

في حالة حدثت إذا المشكالت بعض لمعالجة بديلة خطط توفر 38

.المنفذه الخطط فشل

التخطيط اهداف الشركة مع بإدارات التخطيطي األداء يرتبط 39

.االستراتيجى

الخطط وضع عند المحيطة والتهديدات الفرص على الوقوف 40

.تراتيجيةاالس

في اإلدارات المختلفة أداء بين التنسيق إلى التخطيط جهود تسعى 41

.الشركة

المادية والبشرية لألمكانيات األمثل التوظيف على التخطيط يعمل 42

.أفضل أداء تحقيق نحو القطاع في

308

شركة سودابت في االستراتيجي التخطيط نجاح :المحور السابع

الى حد ما ال اوافق بشدة ال اوافق اوافق اوافق بشدة وعــــــــــــــــــــــــالموض الرقم

مما والمستقبلية الحالية المشكالت حول معلومات قواعد إنشاء 43

.السليمة القرارات إتخاذ على يعمل

ةالمتاح والتنظيمية والبشرية المادية لإلمكانيات الدقيق التحديد 44

.والمستقبلية الحالية

الخطط لجميع إعداد عند ودقيق شامل تصور تقديم على العمل 45

.المتوقعة أثارها هي وما تحقيقها المراد األنشطة

االستراتيجية الخطط صياغة في العاملين األفراد مشاركة 46

مشكالت حول أرائهم وأخذ عملهم بمجاالت المرتبطة والتفصيلية

.الخطط إصدار قبل ملالع

لها والمنفذين االستراتيجية الخطط واضعي بين التواصل ضرورة 47

بكفاءة عملي واقع إلى نظري واقع من الخطط نقل على يعمل مما

.عالية

على يعمل مما خطة لكل استراتيجية وخيارات بدائل توفر ضرورة 48

.العالى األداء مستوى على الحفاظ

، والفرص والتهديدات المحيطة والقوة الضعف نقاط على الوقوف 49

.االستراتيجي التخطيط عملية في جوهري كعنصر

309

االستراتيجي التخطيط وكفاءة فاعلية من تحد التى المعوقات: المحور الثامن

الرقم الى حد ما افق بشدةال او ال اوافق اوافق اوافق بشدة وعــــــــــــــــــــــــالموض

.حديثة ومعلومات بيانات قواعد وجود عدم ٥٠

.األداء لقياس المحددة المعايير ضعف ٥١

.لتغير الظروف وفقا بديلة استراتيجية خطط بوضع االهتمام عدم ٥٢

وبين مدراء الشركة في العليا اإلدارة بين االتصال قنوات ضعف ٥٣

.والعاملين والمشرفين األقسام االدارات ورؤساء

أثناء إعداد ومتطلباتها اإلحتياجات بمراجعة الكافي االهتمام عدم ٥٤

.الخطط

.القرارات واتخاذ التخطيط عملية في الشديدة المركزية ٥٥

.االستراتيجية الخطط وضع عند التنسيق قلة ٥٦

والبشرية الحالية المالية مكانياتاال بدراسة الكافي االهتمام عدم ٥٧

.االستراتيجي بالتخطيط القيام عند المتاحة والمستقبلية

التخطيط في المتخصصة والقيادات الكفاءات توفر عدم ٥٨

.الستراتيجيا

310

.ين في قطاع النفطوجد عالقة بين تطبيق التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية وزيادة كفاءة العاملت) ٤/٩٥(الجدول

مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطع مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطع

المحور األول *

المحور الثاني

٠,٣٧٢ ١٧,٢١٤

المحور األول

*المحور الثاني

٠,٠٠٣ ٣٥,٩٨٢* ٠,٣٩٣ ١٦,٨٨٠ *٠,٠٠٣ ٣٥,٨٠٦ ٠,٠٠٨ ٣٢,٥٥٢ *٠,٠٠٨ ٣٢,٩٤١* ٠,٠٤٦ ٢٦,٦٣٩ ٠,٠٥٨ ٢٥,٧١٦* ٠,٠٠٠ ٥٩,٧٢٨ *٠,٠٠٠ ٤٤,٣٧٧* ٠,٠٠٠ ٥٢,٥٥٤ *٠,٠٠٢ ٣٧,٠١٤* ٠,٠٨٨ ٢٤,٠٧٢ *٠,٠٤٠ ٢٧,١١٦ ٠,٠٠٠ ٤٩,٠٤٠ *٠,٠٠١ ٤٠,٥٢٨* ٠,٠٥٦ ٢٥,٨٨١ *٠,٠٠١ ٤٠,٠٦١ ٠,١٧٢ ٢١,١٧٠ *٠,٠٣٧ ٢٧,٤٤٢ ٠,٠٠٠ ٥٣,٧٢٥ *٠,٠٠٩ ٣٢,٥٣٨* ٠,٠٠٠ ٥٣,٣٣٩ *٠,٠٤٠ ٢٧,١٣٧* ٠,٠٠٢ ٣٧,٢٩٤ *٠,٠٤٦ ٢٦,٥٨٤* ٠,٠٧٩ ٢٤,٥١٨ *٠,٠٠٨ ٣٢,٩٣٦ ٠,٠٦٣ ٢٥,٣٩٢ *٠,٠٠٠ ٤٦,٨٩٤ ٠,١٣٤ ٢٢,٢٨٤ *٠,٠٢٦ ٢٨,٧٠٨ ٠,٠٠١ ٣٨,٣٠١ ٠,٢٠٨ ٢٠,٢٨١* ٠,٠٠١ ٣٩,٠١٥ *٠,٠٠٦ ٣٣,٤٢٣* ٠,٢٧٧ ١٨,٨٥٠ *٠,٠٦٢ ٢٥,٤٤٦ ٠,٠٠٢ ٣٧,١٠٣ *٠,٠٠٠ ٤١,٦٤٠* ٠,٠١٩ ٢٩,٧٢٨ *٠,٠١٠ ٣١,٩٨٢* ٠,٦٩٠ ١٢,٩٠٣* ٠,٠٠٠ ٥٠,٨٧٤* ٠,٠٢٣ ٢٩,١٩٢* ٠,٠٠٣ ٣٥,٩٢٣* ٠,٠٨٤ ٢٤,٢٨٣ ٠,٠٣٧ ٢٧,٤١٥* ٠,١٣٧ ٢٢,١٨٢ ٠,٠٠٨ ٣٢,٨٣٠* ٠,٠٩١ ٢٣,٩١٦ ٠,٣٨٩ ١٦,٩٤٢ ٠,١٤٦ ٢١,٩٢٤ ٠,٠١١ ٣١,٥٥٧*

)٠,٠٥يمة ذات داللة معنوية تساوي أو أقل من مستوى الداللة المعنوية تمثل ق≡ (*

من الجدول أعاله يتضح أن قيم معظم العالقات التقاطعية بين متغيرات تطبيق التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية ، ويستنتج )۰٫۰٥(أقل من وزيادة كفاءة العاملين في قطاع النفط ذات قيم كبيرة وبمستويات داللة إحصائية مساوية أو

من ذلك أن هنالك عالقة قوية بين متغيرات تطبيق التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية وزيادة كفاءة العاملين في قطاع .النفط

311

.توجد عالقة بين ممارسة التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية وزيادة كفاءة العاملين) ٤/٩٦( الجدول مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطع مستوى المعنوية ٢كا قيمة مربع التقاطع

المحور األول *

المحور الثالث

٠,١٤٧ ٢١,٨٧٣

المحور األول *

المحور الثالث

٠,٠٠٦ ٣٣,٥٩٧* ٠,٠٦٠ ٢٥,٦١١ *٠,٠٠٠ ٤٩,٦١٥ ٠,٠٠٥ ٣٤,٢٢٠ *٠,٠٠٠ ٤٥,٠٣٠* ٠,٢٠٣ ٢٠,٤٠٥ *٠,٠٢٢ ٢٩,٣١٩ ٠,٠٠٠ ٥٠,٠٦٢ *٠,٠٣٥ ٢٧,٦٦٦* ٠,٠٠٥ ٣٤,٠٤٢ *٠,٠٠٦ ٣٣,٥٨٧* ٠,١١٥ ٢٢,٩٥٩ *٠,٠٠٠ ٤٣,١٩٢ ٠,٠٠٠ ٤٧,٩٠٠ *٠,٠٠٠ ٤٩,٨٩٨* ٠,٠٠١ ٣٩,٣١٠ *٠,٠٠١ ٣٨,٣٧٦* ٠,٠٤٣ ٢٦,٨٤١ *٠,٠٤٢ ٢٦,٩٥٩* ٠,٠٠٠ ٤٧,٨٠٦ *٠,٠٠١ ٣٩,٩٠٧* ٠,٠٠٠ ٦٢,٠١٥ *٠,٠٢٤ ٢٩,٠٤١* ٠,٠٠٠ ٤٥,٠٦٣ *٠,٠٠١ ٣٨,٤٥٧* ٠,٢٠٣ ٢٠,٣٩٢ *٠,٠٣٧ ٢٧,٤٥١ ٠,٠٠٠ ٥٣,٥٥٨ ٠,٠٨٥ ٢٤,٢٣١* ٠,٠٠٠ ٤٢,٧٢٥ ٠,١٩٨ ٢٠,٥١٧* ٠,٠٠٠ ٤٣,٩٥٨ *٠,٠٠٠ ٤٢,٨٨٥* ٠,٠٠٠ ٦١,٣٠٨ ٠,٢٣٥ ١٩,٦٧٩* ٠,٠٠٠ ٥٢,٤٠٩ ٠,٤٠٨ ١٦,٦٦١* ٠,٦٠٦ ١٣,٩٠٣ *٠,٠٠٠ ٥١,٢٣١ ٠,٠٠٠ ٥١,٦١٥ *٠,٠٠٠ ٤٣,٩٢٩* ٠,٠٠٩ ٣٢,٢٢٠ *٠,٠٠٠ ٤٣,٩٣١* ٠,٠٠٥ ٣٤,٢٠٦ *٠,٠٤٤ ٢٦,٧٧٨* ٠,٠٠٠ ١١٩,١٢٤ ٠,١٣١ ٢٢,٣٩٣* ٠,٠٠٠ ١٠٩,٢٠٦ *٠,٠٠١ ٣٩,٥٧٨* ٠,٠٠٠ ٥١,٩٦٤ *٠,٠٢٣ ٢٩,٢٠٧* ٠,٠٠٠ ٨٩,٩٢٠ *٠,٠١٧ ٣٠,٠٩٩* ٠,٠٠٠ ٧٨,٤٩٣ *٠,٠٠٢ ٣٧,٦٨٠* ٠,٠٠٠ ٥١,١١٧* ٠,١٢٣ ٢٢,٦٦٠ ٠,٠٠٠ ٥١,٥٧٠* ٠,٠٠٣ ٣٦,٣٩١*

)٠,٠٥تمثل قيمة ذات داللة معنوية تساوي أو أقل من مستوى الداللة المعنوية ≡ (*

من الجدول أعاله يتضح أن قيم معظم العالقات التقاطعية بين متغيرات ممارسة التخطيط اإلستراتيجي للموارد ، )٠,٠٥(داللة إحصائية مساوية أو أقل من البشرية وزيادة كفاءة العاملين ذات قيم كبيرة وبمستويات

ويستنتج من ذلك أن هنالك عالقة قوية بين متغيرات ممارسة التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية وزيادة .كفاءة العاملين في قطاع النفط

312

.لينتوجد عالقة بين إتقان استخدام أدوات التخطيط اإلستراتيجي وزيادة كفاءة العام) ٩٧/ ٤الجدول ( مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطع مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطع

المحور األول *

سالمحور الساد

٠,٠١٤ ٣٠,٨٠٣*

المحور األول *

سالمحور الساد

٠,٣١٤ ١٨,١٦٥ ٠,٢٢٤ ١٩,٩٢٥ *٠,٠٥٠ ٢٦,٣٣٢ ٠,١٤١ ٢٢,٠٨٣ *٠,٠٠١ ٣٨,٩٣٥ ٠,٠٠٨ ٣٢,٧٢٤ *٠,٠٠٠ ٥٢,٢٦٤* ٠,٠٠٠ ٤٣,٨٣٤ *٠,٠٠٤ ٣٤,٨٧٣* ٠,١٠٢ ٢٣,٤٤١ *٠,٠٢٠ ٢٩,٦٨٧ ٠,٠٠٥ ٣٤,٢٣٠ *٠,٠٢٢ ٢٩,٣٣٠* ٠,٠٢٨ ٢٨,٤٩٢ ٠,١٨٢ ٢٠,٩١٠* ٠,٠٠١ ٤١,٢٥٣ *٠,٠٠١ ٣٩,٤٣٠* ٠,٠١١ ٣١,٦٤٢ ٠,١٤٥ ٢١,٩٥١* ٠,٠٠٠ ٥٨,٦٩٧ *٠,٠٠١ ٣٩,٠٤٤* ٠,٠٠٠ ٤٧,٥٣٤ *٠,٠٠٠ ٤٨,٥٥٥* ٠,٠٠٢ ٣٦,٧٨٢ *٠,٠٥٠ ٢٦,٢٩٠* ٠,٢٦٨ ١٩,٠١٨ *٠,٠٠٠ ٤٧,٤٩٥ ٠,١٥١ ٢١,٧٦٤ *٠,٠١٦ ٣٠,٣٣٨ ٠,٠٧٢ ٢٤,٨٧٣ *٠,٠١٧ ٣٠,٢٧٢ ٠,٣٤٣ ١٧,٦٧٤ *٠,٠٠٨ ٣٢,٩٢٩ ٠,٠١٩ ٢٩,٨٥٩ *٠,٠١١ ٣١,٦١٦* ٠,٠١١ ٣١,٦٨٦ *٠,٠٠١ ٣٨,٨٨٠* ٠,٠٠١ ٣٩,٦٧٢ *٠,٠٢٨ ٢٨,٤٢٧* ٠,٠٤٠ ٢٧,١٢٧ *٠,٠٠٢ ٣٦,٥٠٧* ٠,٠٨١ ٢٤,٣٩٢ *٠,٠٠٠ ٤٧,٤٥٣ ٠,٠٨١ ٢٤,٣٩٦ *٠,٠٠٠ ٤٣,٠٦٥ ٠,٢٧٤ ١٨,٨٩٠ *٠,٠٢٠ ٢٩,٥٧٩ ٠,٠٧٥ ٢٤,٧٢٤ *٠,٠٠٢ ٣٧,٦١٧ ٠,٠٥١ ٢٦,١٩٥ *٠,٠٥٤ ٢٥,٩٦٨* ٠,٠٠٥ ٣٤,١١٨ ٠,٢٠٥ ٢٠,٣٥٥* ٠,٠١٥ ٣٠,٧١٥ ٠,١٩٢ ٢٠,٦٥٥* ٠,٠٠٥ ٣٤,١٧٩ *٠,٠٣٠ ٢٨,٢٤١* ٠,٥٣٨ ١٤,٨٢١ ٠,٢٨٤ ١٨,٧٠٩ ٠,١٩٩ ٢٠,٥٠١ ٠,٠٦٦ ٢٥,٢٤٨ ٠,٠٨٣ ٢٤,٣٢٧ ٠,٢٥٨ ١٩,٢١١ ٠,١١٢ ٢٣,٠٥٩ *٠,٠١٢ ٣١,٥٢٥ ٠,٠٢٤ ٢٩,٠٤٦ *٠,٠٥٠ ٢٦,٢٧٤* ٠,٠٠٢ ٣٧,٥٣٢ ٠,٢٥٢ ١٩,٣٢٣* ٠,٠٠٠ ٥٠,٤٦٦ ٠,١٩١ ٢٠,٦٨١*

)٠,٠٥الداللة المعنوية تمثل قيمة ذات داللة معنوية تساوي أو أقل من مستوى≡ (* من الجدول أعاله يتضح أن قيم معظم العالقات التقاطعية بين متغيرات إتقان استخدام أدوات التخطيط اإلستراتيجي وزيادة كفاءة

، ويستنتج من ذلك أن هنالك عالقة قوية بين )٠,٠٥(العاملين ذات قيم كبيرة وبمستويات داللة إحصائية مساوية أو أقل من .رات إتقان استخدام أدوات التخطيط اإلستراتيجي وزيادة كفاءة العاملينمتغي

313

.توجد عالقة بين التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية وزيادة من كفاءة العاملين في مجال النفط )٤/٩٧(الجدول

مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطع مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطعالمحور

األول *

سالمحور الخام

13.327 0.649

المحور األول *

سالمحور الساد

36.984 0.002* 37.092 0.002* 47.799 0.000* 54.485 0.000* 25.947 0.055 30.619 0.015* 38.189 0.001* 39.741 0.001* 51.092 0.000* 35.846 0.003* 32.915 0.008* 27.347 0.038* 18.447 0.298 22.375 0.131 21.303 0.167 36.045 0.003* 34.120 0.005* 58.126 0.000* 26.807 0.044* 37.030 0.002* 32.131 0.010* 33.557 0.006* 45.577 0.000* 40.457 0.001* 19.510 0.243 42.950 0.000* 21.487 0.161 32.910 0.008* 27.155 0.040* 26.183 0.052* 20.563 0.196 29.402 0.021* 33.371 0.007* 17.251 0.370 26.384 0.049* 31.744 0.011 18.436 0.299 39.933 0.001 30.628 0.015* 24.881 0.072 30.068 0.018* 20.870 0.184 26.895 0.043* 25.354 0.064 24.704 0.073 24.276 0.168 38.093 0.001* 21.157 0.173 28.421 0.028* 20.969 0.180 21.247 0.169 24.627 0.077 22.281 0.138 26.467 0.048* 28.519 0.027* 28.168 0.030* 14.177 0.586 16.893 0.393 18.608 0.290 46.221 0.000* 22.405 0.131 24.258 0.084

)٠,٠٥تمثل قيمة ذات داللة معنوية تساوي أو أقل من مستوى الداللة المعنوية ≡ (*

من الجدول أعاله يتضح أن قيم معظم العالقات التقاطعية بين متغيرات التخطيط اإلستراتيجي للموارد

لة إحصائية مساوية أو البشرية وزيادة من كفاءة العاملين في مجال النفط ذات قيم كبيرة وبمستويات دال

، ويستنتج من ذلك أن هنالك عالقة قوية بين متغيرات التخطيط اإلستراتيجي للموارد )٠,٠٥(أقل من

.البشرية وزيادة من كفاءة العاملين في مجال النفط

314

.كفاءة العاملينتوجد عالقة بين مشاركة العاملين في وضع الخطة اإلستراتيجية للموارد البشرية وزيادة ) ٤/٩٨( الجدول

مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطع مستوى المعنوية ٢قيمة مربع كا التقاطع

المحور األول *

المحور السابع

30.546 0.015*

المحور األول *

المحور السابع

36.848 0.002* 23.381 0.104 43.078 0.000* 31.830 0.011* 34.396 0.005* 28.547 0.027* 21.806 0.150 34.342 0.005* 31.594 0.011* 30.823 0.014* 53.012 0.000* 34.285 0.005* 44.596 0.000* 24.728 0.075 19.814 0.229 25.690 0.059 25.580 0.060 23.636 0.098 29.242 0.022* 23.396 0.104 19.644 0.237 42.187 0.000* 26.917 0.042* 37.325 0.002* 34.659 0.004* 36.078 0.003* 72.590 0.000* 29.035 0.024* 36.227 0.003* 30.795 0.014* 21.590 0.157 13.670 0.623 37.674 0.002* 25.712 0.058 20.505 0.198 31.995 0.010* 20.606 0.194 29.147 0.023* 32.076 0.010* 43.349 0.000* 41.239 0.001* 12.647 .0698 29.663 0.020* 18.294 0.307 29.097 0.023* 17.295 0.367 21.155 0.173 12.176 0.732 25.473 0.062 18.546 0.293 22.266 0.135 17.594 0.348 26.47 0.043* 29.835 0.019* 20.103 0.216 27.693 0.034* 19.166 0.260 27.804 0.033* 20.569 0.196 23.796 0.094 13.049 0.669 37.381 0.002*

)٠,٠٥تمثل قيمة ذات داللة معنوية تساوي أو أقل من مستوى الداللة المعنوية ≡ (* للموارد البشرية وزيادة من كفاءة العاملين في من الجدول أعاله يتضح أن قيم معظم العالقات التقاطعية بين متغيرات التخطيط اإلستراتيجي

، ويستنتج من ذلك أن هنالك عالقة قوية بين متغيرات )٠,٠٥(مجال النفط ذات قيم كبيرة وبمستويات داللة إحصائية مساوية أو أقل من .التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية وزيادة من كفاءة العاملين في مجال النفط