طبيعة السلوك اإلنسانى: أوال

:مقدمة

يعتبر العنصر البشرى من أهم الموارد الحقيقية المؤثرة فى كفاءة وفاعلية المنظمة نظرا ألنه . العنصر الحاكم والمؤثر فى باقى عناصر العملية اإلنتاجية

يراً متبادل بين السلوك اإلنسانى والسلوك التنظيمى ، فأداء الفـرد ومما الشك فيه أن هناك تأث هو محصلة لقدرته على أداء العمل ورغبته فيه ، لذا فقد زاد اإلهتمام فى الفترة األخيرة بدراسـة

لما تقدمه من مساهمات تسـاعد اإلدارة ) علم النفس واالجتماع واألنتروبولجيا ( العلوم السلوكية تفهم السلوك اإلنسانى الفردى والجماعى وعلى رسم السياسـات وتحديـد األدوات المعاصرة على

التى يمكن أن تؤثر فى هذا السلوك وتوجهه نحو تحقيق األهداف التنظيمية بكفاءة وفاعلية لذا فـإن اإلدارة أصبحت عملية إنسانية تقوم على التفاعل بين األفراد بعضهم البعض وبين المنظمة التـى

.ها حيث يجب أالتغفل اإلدارة الجانب اإلنسانى فى خططها وقراراتها يعملون في

-:مفهوم السلوك اإلنساىن / 1

السلوك اإلنساىن هو جمموعة األنشطة املتعددة الىت يقوم ا اإلنسان ىف حياته لكى يتكيف مع متطلبات البيئة واحلياة احمليطة به وهذه

العوامل الشخصية والعوامل البيئية كما ىف الشكل التاىل بينة التفاعل األنشطة هى حمصل

تفاعل اإلنسان مع البيئة

وقد توصلت األبحاث والدراسات فى مجال العلوم السلوكية الى مجموعة من النتائج التـى تفسـر السـلوك

-:اإلنسانى على النحو التالى السلوك اإلنسانى مسبب 1/1

بمعنى أن السلوك اإلنسانى ال يصير من فراغ بل أن هناك سبباً لكل سلوك قد يكون مصدرها تكوينه الداخلى .أو المثيرات الخارجية من البيئة المحيطة به

السلوك اإلنسانى موجه نحو هدف 1/2

يقصد بذلك أن سلوك اإلنسان يتجه نحو هدف يسعى الى تحقيقة ظاهر الذى يمكن مالحظته يمكن قياس أما السلوك االنسانى غيرالظاهر على سـبيل السلوك اإلنسانى ال 1/3

المثال التفكير أو االستقبال فيعتبر هاما أيضا لتحقيق األهداف

العوامل

الشخصية

لإلنسان

العوامل

البيئية

السلوك اإلنساىن

السلوك اإلنساىن حمفز له دوافع متحركة 1/4

تكون حاجات فسـيوليجية أو أى أن هناك دوافع تحرك هذا اإلنسان والتى تنتج عن حاجات معينة لديه والتى قد . نفسية أو اجتماعية ينتج عنها توتر أو قلق فى حالة عدم إشباعها

فى ضوء العرض السابق يمكن القول أن هناك ثالثة فروض أساسية لتفسير السلوك اإلنسانى وهى السببية ل المجتمعات وفـى ظـل والدافعية والتوجه نحو الهدف وتنطبق هذه الفروض الثالثة على سلوك األفراد فى ك

.أنواع مختلفة من الثقافات وفى جميع مراحل السن وفى كل الظروف التاىل منوذج تفسري السلوك الفردى اجلدولويوضح

.من النموذج السابق يمكن تحديد المراحل المختلفة التى يمر بها السلوك اإلنسانى على النحو التالى التعرض للمثيراتمرحلة • مرحلة العمليات النفسية واالجتماعية والحضارية الخاصة بتكوين الفرد •

.مرحلة االستجابة والتى تمثل السلوك الناشئ • .مرحلة األثر المرتجع •

املثريات

مثريات داخلية •

مثريات خارجية •

يطة من البيئة احمل

تكوين الفرد

اإلدراك •

االجتاهات •

الدوافع •

التقييم •

خصائص متنوعة مثل •

احلالة / السن /النوع

االجتماعية

سلوك

اهلدف

األثر املرجتع

الفروق الفردية واألداء/ 2

لهم ألن سـمات تؤثر الفروق الفردية الناتجة عن الخصائص الشخصية لألفراد على كيفية أدائهم ألعما الفرد وخصائصة تؤثر على سلوكه فى العمل وعلى كمية وجودة أدائه وعادة ما يكون سلوك الفرد فى العمل

. محصلة التأثير المشترك لخصائص كل فرد مع الموقف الذى يعيشه

الفاعلية فى فالمديرون يقضون وقتا كبيرا فى محاولة تحقيق المواءمة والتكيف بين األفراد ومهام الوظيفة و . المنظمة وتتأثر هذه المحاوالت بخصائص كل من المدير والمرؤوس

إن اتخاذ القرارات الخاصة بتحديد من الذى يؤدى مهمة معينة فى شكل معين بدون تفهـم كـاف للسـلوك

. الفردى يمكن أن يؤدى الى مشكالت عكسية فى األجل الطويل

.ب المدير يتطلب دراسة ثالث مجموعات من المتغيرات إن دراسة وتحليل األداء الفردى من جان المتغيرات الخاصة بالفرد • المتغيرات النفسية •

المتغيرات التنظيمية •

تأثري الفروق الفردية على األداء الوظيفى

االنبساط على اخلارج

)أو الطاعة ( القبول

جوانب معينة للقدرة

البدنية –العقلية

الوعى

التوازن/الضمري

الدافعية

اءاألد

الوظيفى

املعرفة العامة

بالوظيفة

الطاقة الكلية

للوظيفة

اخلربة

الوظيفية

التعليم والتطوير

الفضولية

والسعى للمعرفة

قدرات عقلية

عامة

)54( شكل رقم

تأثير الفروق الفردية فى مجاالت العمل

يختلف األفراد فى

صالحيتهم للعمل عند االختيار •

والتعيين

إنتاجيتهم •

جودة اإلنتاج •

قدرتهم على التعلم •

االبتكار واإلبداع فى العمل •

يختلف األفراد فى

التزامهم ووالئهم للمنظمة •

المواظبة فى العمل •

إدراكهم ألهمية العمل الجاد •

قيادة الذى يفضلونه نمط ال •

معدل دوران العمل •

خيتلف األفراد ىف

حاجام اىل تكوين مجاعات •

قدرم على االتصال باآلخرين •

ىف سلوكهمنوعية احلافز املؤثر •

متسكهم بالقيم االجتماعية •

رضاهم عن العمل •

)55( شكل رقم

الشخصية/ 3

تشكل شخصية الفرد بشكل ملحوظ عن طريق الوراثة والمتغيرات االجتماعية والثقافية و العوامل البيئيـة وهـذه . المجموعة من المتغيرات تحدد التشابه واالختالف فى سلوك الفرد

القوى املؤثرة ىف الشخصية 3/1

عوامل الرئيسية المؤثرة فى شخصية الفرد يوضح الشكل التالى أهم ال

القوى الثقافية

القوى الوراثية الطبقة االجتماعية

وعضوية الجماعة

القوى الخاصة بعالقات األسرة

شخصية

الفرد

)56( شكل رقم

أمهية دراسة الشخصية ىف جمال العمل 3/2

تؤثر الشخصية على السلوك التنظيمى وذلك من خالل دراسة األبعاد الخمسة للشخصية والسلوك التنظيمـى وهـو مايوضحة الشكل التالى

أبعاد

الشخصية

و

السلوك

التنظيمى

مدى انفتاح الفرد اجتماعيا

منعزل /انطوائى/نشط/متحدث/اجتماعى

متحفظ/حذر/

مدى تقبل الفرد لألمور

/ التهذيب ىف التعامل

الشك /القلق/التفاؤل/التسامح/التعاون

االستقرار العاطفى

/ اهلدوء / عدم األمان / الغضب/ األكتئاب /التوتر

توترعدم ال

االنفتاح للتجريب واخلربة

/التعقل/احلساسية / التخيل/ القدرة

ضيق األفق/ البساطة / الواقعية

مدى وعى الفرد بتصرفاته

طاالنضبا/ التنظيم / املسئولية / االهتمام

)57( شكل رقم

اإلدراك/ 4

اإلدراك هو عملية استقبال وانتقاء تفسير الكثير أو أكثر من بيئتنا المحيطة فنحن نتلقى معلومـات ومثيـرات مـن ثم نفسرها وفقا لدرجة وضوح واكتمـال وجاذبيـة هـذه . مصادر شتى محيطة بنا فنستقبلها وفقا لقدرات حواسنا

.رات وكذا وفقا لحاجاتنا ودوافعنا وتوقعاتنا وخبراتنا السابقة المعلومات والمثي عناصر عملية اإلدراك 4/1

يوضح الشكل التاىل عناصر عملية اإلدراك

اإلحساس4/1/1

:يحاط الفرد بمجموعة من المثيرات البيئية ويستقبلها من خالل أعضائه الحسيه وهى النظر -1 السمع -2

الشم -3

التذوق -4

اللمس -5وتختلف قوة الحاسة من شخص ألخر ولدى نفس الشخص من وقت ألخر وينتج عن استقبال المثيرات الخارجيـة

. نقلها عبر األعصاب الى المخ وهكذا نشعر ونحس بالصوت والضوء والملمس والمذاق . األلم كما أن هناك مثيرات داخلية فى جسم اإلنسان تنقلها األعصاب للمخ مثل اإلحساس بالتعب أو

مثير

أو

مثيرات

إحساس

انتباه

و

انتقاء

تفسير

و

إدراك

سلوك

)اإلستجابة(

عناصر عملية اإلدراك

)58( شكل رقم

االنتباه4/1/2

ينتبه اإلنسان الى بعض المثيرات الخارجية التى أحس بها ويتجاهل البعض اآلخـر أى أن هنـاك عمليـة انتقـاء للمثيرات الخارجية التى يتلقاها اإلنسان وتتوقف درجة االنتباه للمثيرات على خصائص المثير موضع اإلدراك مثل

. التميز – الحركة – التضاد –كرار الت– قوة المثير –حجم المثير

التفسير واإلدراك4/1/3

تتضمن عملية اإلدراك تنظيم وتفسير المثيرات التى نحس بها فإننا عندما ننتبه الى المثيـرات نحـاول أن نـنظم . ونصنف المعلومات التى نتلقاها لتفسيرها وإدراكها بمعناها

العوامل املؤثرة على عملية اإلدراك 4/2

يوضح الشكل التاىل أهم العوامل الىت تؤثر على عملية اإلدراك

خصائص

الشئ

خصائص

الفرد

باينالت

الحدة أو الكثافة

الحركة

التكرار

الحداثة

الشعور بأهمية الشئ

)المزاجية(الحالة الشخصية

االتجاهات

مفهوم الذات

الشخصية

الواقع

العمليات الموقفية

االعتماد على / حداثة المثيرات

الخصائص الرئيسية

النظريات الشخصية الضمنية

اإلسقاط

خطأ التعميم

)59( شكل رقم

المشاكل الناتجة عن تباين اإلدراك4/3

بعض التطبيقات اإلدارية لإلدراك 4/4

الحكم على شخص معين اعتمادا على صفة أو خاصية واحدة -:األخطاء المنطقية •

تميزه

تأثير اللقاء األول-:التأثير المبدئى •

الميل الى إضفاء صفات المجموعة على كل فرد فى المجموعة •

االعتقاد بأنك دائما على صواب -:الميل الى اإلدراك الدفاعى •

الشعور اعتماد اإلدراك على اإلحساس و •

فى مجال اختيار الموظفين الجدد

-:البد من معرفة الحقائق التالية

المعلومات الكاملة عن الموظف -

تجنب أثر الحالة النفسية للمديرين -

تجنب األحكام المسبقة على المتقدمين -

فى مجال تقييم األداء

تجنب أثر العالقات الشخصية مع العاملين -

ألفرادالبعد عن الحكم الشخصى على ا -

االستعداد لتغيير األداء -

فى مجال عالقات العمل

التعرف على آراء العاملين بمشاكل العمل •

التقدير السليم لمعوقات اإلدراك لدى العاملين •

تشجيع العاملين على مناقشة أرائهم ومقترحاتهم •

عرض معلومات جيدة لتصحيح سوء اإلدراك •

)60( شكل رقم

االتجاهات/ 5

منسقة لـبعض األشـياء والمواقـف واألفـراد أو االتجاه هو ميل مستقر الى حد كبير لالستجابة بطريقة .مجموعة معينة من األفراد

وتتضمن االتجاهات مجموعة من المشاعر والعواطف الموجهه ألهداف معينة وتعتبر االتجاهات أكثر خصوصـية 0عن القيم التى تملى فقط تفصيالت عامه

رئيسك نتيجة موقف معين وقد يتغير هـذا االتجـاه إذا واالتجاهات عملية قابلة للتغيير فقد يكون اتجاها سلبيا تجاه .زادت قوة عالقتك مع رئيسك فى مواقف أخرى طيبة

المكونات األساسية لالتجاهات 5/1

يوضح الشكل التاىل املكونات الرئيسية لالجتاهات

"الكره / مثل الحب " به الفرد تجاه الشئ رما يشع المكون القيمى

" الجزء المعرفى لالتجاه " معتقدات الفرد عن المكون الوجدانى .وجود اتجاه ناتج عن االعتقاد فى قيام األفراد بسلوك معين المكون السلوكى

الشئ

الذى

هيتكون ناحيت

االتجاه

المكون القيمى

ماهو شعورك

المكون السلوكى

) نيتك ىما ه(

المكون

الوجدانى

)ماذا تعتقد (

)61( شكل رقم

تغيير االتجاهات 5/2

ظمة فى موقف يتطلب ضرورة تغيير اتجاهات فى بعض األحيان نتيجة تغير الظروف البيئية أو الداخلية تكون المن . العاملين

:ومن أمثلة الحاالت التى ترغب اإلدارة من خاللها تغيير االتجاهات مايلى .االتجاهات ناحية تنوع العمالة -1 .االتجاهات ناحية الممارسات األخالقية فى العمل -2 . االتجاهات ناحية توقع التغيير مثل تقديم تكنولوجيا جديدة -3

تتم عمليات تغيير االتجاه للعاملين من خالل شخص يعمل كحلقة وصل بين اإلدارة واألفراد الذى يقـوم بمحاولـة إقناع األفراد بتغيير أو تعديل أو تطوير معتقداتهم وقيمهم التى تدعم االتجاه الحالى ويجب أن يتصف هذا الفرد بما

. ىيل الخبرة - عدم التميز -

القبول من أفراد الجماعة -

ويوضح الشكل التالى نماذج تغيير السلوك

النموذج السلوكى النموذج التقليدى

النموذج

التقليدى

تغيير

االتجاه

االتجاه

السلوك السلوك تغيير السلوك السلوك

تغيير االتجاه ليصبح

متفقا مع تغيير السلوك

النمذجة السلوكية

+

تمثيل األفراد

+

التدعيم اإلجتماعى

)62( شكل رقم

التعلم / 6

يقصد بالتعلم تلك العملية التى عن طريقها يمكن إحداث تغيير دائم نسبيا فى السلوك وذلك مـن خـالل الممارسـة .والتجارب

نسبيا هنا أن التغيير الذى يحدث فى السلوك يستمر فترة طويلة نسبيا وأن عملية التعلم اليمكن ويقصد بالتغيير الدائم .مالحظتها بشكل مباشر ولكن يمكن استنتاجها من خالل التغيرات التى قد تطرأ على السلوك

مبادئ التعلم

.دوافع الفرد هى أساس التعلم •

.المكافأة تعزز التعلم فهى التى تحقق اإلشباع •

.الفرد لديه الطاقة على التعلم •

.معرفة النتيجة تساعد على سرية التعلم •

.التعلم قد يكون مركزا وقد يكون موزعا •

.كة اإليجابية بين المتعلم والمشرف المشار •

.الفهم أثناء عملية التعلم •

.اإلرشاد والتوجيه أثناء عملية التعلم •

.التمرين والتكرار لتثبيت التعلم •

منحنى التعلم 6/2

منحنى التعلم وهو نموذج أو شكل بيانى يضم منحنى يعبر عن التغير فى فى مجال العمل بالمنظمات يمكن تصميم سلوك الفرد مع تكرار محاوالت التعليم أى يوضح مدى التحسن فى معرفة الفرد وأدائـة مـع تكـرار أو تعـدد

: المحاوالت وذلك على النحو التالى

حاوالت فى أداء العمل على إنتاجيته حيث تزداد اإلنتاجية بإتقان الفرد لعمله تؤثر قدرة الفرد على التعلم بتكرار الم . نتيجة التعلم

60%

50%

40%

30%

20%

10%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

عدد محاوالت التعلم

لتعلممنحنى التحسن فى التعلم مع تكرار محاوالت ا

مستوى

التعلم

)63( شكل رقم

القواعد األخالقية التى تحكم السلوك فى الوظيفة العامة / 7

يقصد بذلك القواعد والمبادئ التى ينبغى أن يلتزم بها الموظف العام وهو يؤدى واجبات وظيفته فى الدولة ويرى دكتور ستول أن ثمة أربعة مبادئ أساسية واجب االلتزام بها فى الدولة الديمقراطيـة الحديثـة . عاصرة الم

: وهى االلتزام بالقاعدة الديمقراطية للمجتمع : المبدأ األول -

وأن الشعب مـن . نقصد بذلك أن يشعر الموظف العام دائما وأبدا بأن السلطة النهائية راجعة الى الشعب وأن الموظف العام ما هو إال خادم للشعب والمواطنين فإذا اقتنع بهذا . خالل ممثليه الشرعيين هم الفيصل النهائى

المبدأ وهو القاعدة الديمقراطية يترتب على ذلك االقتناع سلوك معين يلتزم به الموظف ، وينبغى أن يظهر أثر هذا : السلوك فى االلتزام بثالثة مبادئ فرعية وهى

:االلتزام بالمصلحة العامة : أوال

وذلك بأن يساوى فى معاملته بين جميع الناس دون تميز فئة على أخرى وأن يشعر بأن الخدمة التى يؤديها . ليست لفئة من الفئات أو مجموعة من المجموعات أو طبقة من الطبقات دون األخرى

احترام إرادة المجتمع : ثانيا

والنظم الديمقراطية وأن يعترف بمشروعيتها ويعنى ذلك أن خدمة المـواطن يجـب أن أن يحترم األجهزة ويجب أال يتعالى الموظف على شـرعية . تتحقق فى حدود ماتقرة األنظمة واألجهزة التمثيلية والشرعية للمواطنين

.القوانين التى تقرها األجهزة الشرعية وأن ينفذها وإن اختلفت عن وجهة نظره الشخصية

:منطقية السلوك فى أجهزة الخدمة العامة : ثالثا

وكيف يكون السـلوك . أن يكون السلوك اإلدارى فى المؤسسات الحكومية منطقيا مع اإلقتناع بالديمقراطية منطقيا ؟ يتم ذلك من خالل التزام العاملين بمبدأ المصالح العامة والبعد عن اإلغراءات والضـغوط التـى تقـابلهم

فراد أو فئات على حساب المجتمع الكبير ، فقط ألن الفئة قوية الضغط أو ألن لها وزنا اجتماعيا كبيرا ، إلرضاء أ .بل أن السلوك الجيد يظهر تماما حين ينتصر الموظف العام لحق المواطن العادى

اطن وللعامـل كما يتحقق السلوك القويم فى األجهزة الداخلية للخدمة العامة من خالل احترام الموظف للمو فالتنظيم اإلدارى يكون . الذى يعمل معه ، من خالل خلق جو أخالقى داخل المنظمة والمشاركة فى تحقيق رسالتها

قادرا وفعاال بدرجة موازية لشعور العاملين فيه كاالفتخار باالنتماء له ويربط أنفسهم بأهدافه والمشاركة فى اتخـاذ . القرار والتنفيذ لتحقيق األهداف

:اإلدراك الواعى لمحدودية التخصص : المبدأ الثانى

وعلى الرغم من أنه ال غنى عنه . نحن نعيش فى عالم يعتمد فى كل أعماله على العلم والتخصص الدقيق إال أننا ينبغى أن ننتبه الى مخاطرة والمشاكل التـى قـد – دولة التخصص التكنولوجى الدقيق –فى الدولة الحديثة

. عليه تترتب ولكـن . الموظف المتخصص هو سيد الموقف فى تنفيذ السياسات بل وفى تخطيطها فى كثير من األحيان

بل ينبغى عليـه أن . يجب أن يدرك الموظف المتخصص أن القرار الفنى ال يتخذ بمعزل عن قيم المجتمع وإرادته يمية المنتزعة من المجتمـع ويجـب أن تكـون يشعر بأن أحكامه وقراراته الفنية يجب أن تخضع دائما للمبادئ الق

قراراته الفنية متأثرة بشكل مباشر باحتياجات الناس وأهدافهم ويجب أن يرى تخصصة داخل اإلطـار اإلجتمـاعى الكبير ، وأال يتبادر الى عقله أن قراره الفنى المتخصص هو الذى يجب أن يسود ويعلو وال يعلـو عليـه ، ألنـه

م يكون قد ساوى بين الصالح العام وأرائه المهنية ، وأعتقد أن رأيه الخاص هـو الصـالح بإصراره على ذلك الفه . ذلك صحيحا فى كثير من األحيان نالعام نفسه ، وقد ال يكو

فالموظف الذى ال يرى فوق تخصصه يفتقر إلى الحساسية الواجبة لمتطلبات ورغبات المجتمـع ، وقـد ميدان التخصص ، وهذا سيؤدى ال محالة الى السلوك غير األخالقـى فـى يؤدى هذا الى الغرور واالنغالق فى

. العمل العام

:نطاق الوالء للقيادة : المبدأ الثالث

كثير من االنحراف وسوء السلوك فى العمل يأتى عن الفهم الخاطئ للوالء الذى يجب أن يعطيه الموظف التى يعطيها الموظف العام لرئيسه ؟ وأين تقف حـدود هـذه ما مدى الطاعة . لقيادته اإلدارية ورئيسه المباشر

ال ، لن أطيع أوامرك هـذه ألنـك : الطاعه ؟ وهل هى طاعه مطلقة ؟ ومتى ينبغى أن يقول الموظف لرئيسة مخطئ ؟

:هناك نقطتان جديرتان بالمناقشة

.التنفيذية بالمنظمة الوالء للقيادة اإلدارية و) 2( . الوالء للقيادة السياسية الحاكمة ) 1( إن والء الموظف العام ينبغى أن يكون دائما للنظام السياسى القائم للسلطة المشروعة الممثلة للمواطنين تمثـيال -1

وإنه يجب أن يكون قرار الموظف العام المختص متماشيا مع االحتياجات العامـة والرغبـة الشـعبية . صحيحا وال شك أن الدولة الحديثة هى دولة المؤسسات والنظم ، فإن القرار الذى . الشعب المجتمعة وأن يلتزم دائما بإرادة

يصدر عن مؤسسة شعبية اشترك الشعب فى تكوينها وارتضاها يكون هو القرار الذى يخدم نهم تنفيذ القرار الشرعى أل لالصالح العام ، ولذلك فعلى الموظف العام أن يلتزم به وينفذه بدقه وإخالص و ال يماط

. غير راضين عليه أو ألنه جاء على عكس رغباتهم الشخصية

ثم ما مدى الوالء والطاعة للقرار اإلدارى الذى يصدر من الرئيس اإلدارى إذا رأى المرؤوس أن فيـه خلـال -2 أخالقيا أو فساد إدارى ؟ وكيف يسلك الموظف العام إذا حدث خالف بينه وبين رئيسه ؟

نه ال ينبغى أن يؤخذ كل خالف فى الرأى بين الرئيس والمرؤوس باعتباره خلال أخالقيا يجب أن ننبه الى أ •

. ، ويجب أال يبادر الموظف الى شق عصا الطاعة على رئيسه فى كل قرار ال يصادف هوى فى نفسـه هل الخالف بينه وبين رئيسة يرتكـز فـى : ولكن تتطلب المسئولية العامة من الموظف أن يقرر بكل دقة

أخالقية القرار ومدى سالمته من الناحية األخالق القيمية هل هذا التصرف الذى أتى من رئيسة أمر عارض أم به جزء من سلوك أخالقى يلتزم به الرئيس دائما ؟ وهل قرار الرئيس له ما يبرره فى ضوء الظـروف

صائب فى معارضته لرئيسه والمالبسات فى ذلك الموقف ؟ وهل الموظف متأكد بما ال يدع مجاال للشك أنه وأن رئيسه هو خاطئ ؟

اإلجابة على األسئلة السابقة قد تؤرق ضمير الموظف األمين ولكن متى شعر بأن رئيسه قد خرق القـانون

بقصد وسبق إصرار ، وأتى بتصرف فيه فساد إدارى واضح ، فله الحق فى معارضته ورفع األمر الى السـلطات مة أو حسب ما يقتضى الموقف إن الطاعة العمياء لقرارات الرئيس المباشر قد توقع فـى العليا داخل وخارج المنظ

بعض األحيان فى الخطأ والفساد اإلدارى وليس هناك قانون سماوى أو أرضى يجبر الموظف على الطاعة العمياء فة ألن العلم العام مسئولية بل عليه أن يحكم ضميره فى تنفيذ القرار فينفذ ما يتماشى مع القانون ويعارض ما خال .

. يسأل عنها المرء أمام اهللا

: تجنب تضارب المصالح : المبدأ الرابع

يهتم المشرعون بقضية تضارب المصلحة العامة مع المصلحة الشخصية للموظف العام ، ال يخلو قـانون مالى مع المؤسسة التى يعمـل فيهـا للخدمة العامة من مواد محددة تمنع الموظف العام من التعامل اإلقتصادى و ال

نفـع مـالى أو اقتصـادى لصـالح - نتيجة لذلك التعامل -بشكل مباشر أو غير مباشر بحيث ال ينبغى أن يعود . الموظف أو أحد أفراد أسرته المباشرين كالزوجة و األبناء واألخوان

. صية مـع خدمـة الصـالح العـام والمقصود بتضارب المصالح أى موقف تتعارض فيه المصلحة الشخ الذى يصوت لصالح قانون تستفيد منه مؤسسة خاصة له فيها استثمارات أو ) عضو المجلس التشريعى ( فالمشرع

أسهم ، والقاضى الذى ينظر فى قضية تتعلق بشخص له صلة تجارية به أو صلة قربى معه ، واإلدارى الذى يقرر يها أسهم أو استثمارات مالية أو يؤجر مساكن خاصة به للمؤسسة التى يدير فى أمر يتعلق بالتعامل مع شركة له ف

شئونها ، كل هؤالء يقعون تحت طائلة تضارب المصلحة العامة مع المصلحة الخاصة ، فينبغى أن يمتنعوا عن ذلك ماديا مـن قـراراتهم ، التعامل تجنبا وتحسبا للريبة واالشتباه الذى سيلحق بهم من أنهم استغلوا سلطاتهم واستفادوا

. واإلداري الحصيف هو الذى يدع ما يريبه إلى ما ال يريبه

من تقبـل الهـدايا الخاصـة مـن – السيما القادة اإلداريين –كما تحذر قوانين الخدمة العامة الموظفين و تحسبا أيضا من المواطنين وشركات القطاع الخاص السيما التى لها معامالت تجارية مع المؤسسة التى يرأسونها

. استغالل سلطة المكتب فى تفضيل تلك الشركات و المنظمات دون سواها من المتعاملين مع المؤسسة

وبالطبع فإن كل ما تستطيع أن تفعله قوانين الخدمة العامة ونظمها هو أن تقول للموظف العام تجنب فعـل العقوبة و التأديب ، ولكن تلك القوانين والنظم ال تستطيع كذا وابتعد عن فعل كذا ألن ارتكاب ذلك الفعل سيؤدى الى

. أن تؤكد أن الموظف المسئول سيلتزم بذلك و سيمتنع عن التعامل مع المؤسسات التى له فيها مصـلحة خاصـة ويرجع األمر كله الى خلفية الموظف والى أمانته وقيمة الخلقية التى تربى عليها فى البيت والمدرسـة والمجتمـع

هذا هو صمام األمان الحقيقى ضد الفساد والرشوة والمحسوبية وإستغالل النفوذ وعلية فـإن أثـر البيئـة . كبير ال .االجتماعية على أخالقيات الموظف العام أمر بالغ األهمية

الدافعية والتحفيز: ثانيا

-:مقدمة

وزيـادة قـدراتها أهدافها منظمة تسعى إلى تحقيق فأي المنظماتتلعب الحوافز دورا هاما في حياة ولن يتحقق ذلـك اال مـن ، التنافسية لمواجهة التحديات والمتغيرات المعاصرة من اجل البقاء واالستمرار

خالل نظام حوافز جيد يعمل على جذب أفضل العناصر البشرية كما ونوعا وتحفيز العـاملين بالمنظمـة ت كامنة وزيادة شعورهم بالرضا الوظيفى والوالء واالنتماء الذى ينعكس بدوره وتفجير ما بداخلهم من طاقا

. المنظمة كما و نوعا أداء مستويات على . إلى تحقيق قيمتين باألعمال منظمة يهدفون من قيامهم بأيفالعاملون

:القيمة الداخلية

الحاجة إلى إشباعن جاذبية العمل وتصميم الوظيفة وما يحققه ذلك مإلى والتى ترجع تحقيق الذات

:القيمة الخارجية

والتى ترجع إلى ما يحصل عليه الفرد مقابل عمله من اجر ومزايا ومركز اجتماعى .وغير ذلك ويحقق إشباع حاجات الفرد المادية واالجتماعية وحاجات التقدير

ن لديها حتى يمكن ان تصمم نظاما للحوافز يتفق والمنظمة الرشيدة هى التى تقوم بدراسة وتحليل دوافع العاملي . للمتغيرات المحيطة به مالئمتهمع كل من اهداف المنظمة واهداف العاملين بها مع مراعاة مدى

ومن هنا تكمن اهمية دراسة الدوافع كخطوة أولى لتصميم نظام حوافز فعال في اى منظمة االمر الذى :يتطلب ضرورة القاء الضوء على

) النظريات –المفهوم ( وافع الد -1...) الخ– األنواع –المفهوم ( الحوافز -2

عـ الدواف/1

:تعريف الدوافع - 1

Space تـرك التى تمثل قوى داخليـة والمتداخلة هى مجموعة من العوامل المعقدة الدوافع ـ ينعكس حاجاته وتؤثر على إدراكه وتفكيره ومن ثم إشباع إلى توجهه محركة للفرد ى ذلك عل .أدائهومستوى مستوى سلوكه

هذه العوامل هى

للفردالنفسيالتكوين

وأفكارثقافة المجتمع وما تتضمنه من قيم

وإسهامه في توفير السلع والخدماتالتكنولوجيالظروف االقتصادية والتقدم

التعليم ودوره في تنمية الفرد وزيادة قدراته

العمليةالحياةي الخبرات المختلفة للفرد ف

المتبادل بين هذه العواملالتأثير

التغيير الذى يطرأ على واحد أو أكثر من هذه العوامل السابقة وما يحدثه هذا التغيير إيجابية آثارمن

1

1

2

3

4

5

6

7

)64( شكل رقم

:جة في ضوء الحاإشباعتتحدد درجة

قوة الدافع

للحاجةالنسبية األمهية

دوافعهم للعمل على وإثارة على سلوك العاملين التأثير في اإلدارةتتوقف قدرة

نوعية الدافع

الفرد والمنظمةأهدافدرجة التوافق بين كل من

الدوافعإلثارة المستخدمة األساليب

فكلما زادت درجة اإلشباع

المراد إشباعها األهمية النسبية لهذه الحاجةوتقلتقل قوة الدافع

)65( شكل رقم

: الدوافع نظريات 1-2

رئيسيتين الدوافع يمكن تقسيمها إلى مجموعتينتناولتهناك العديد من النظريات التى

)ة محتوى الوظيف( نظريات المحتوى :األولىالمجموعة

نظريات النسق:المجموعة الثانية

نظريات الدوافع

النوع الخصائص النظريات

التدرج الهرمى للحاجات لماسلو -1

تقدير الذات العاملين لهيرزبرج -2

البقاء واالنتماء والتطور الردفر -3

تتعلق بعوامل تثير

أو تحرك السلوك

المدفوع

نظريات

المحتوى

نظرية التوقع لفروم - 1

نظرية العدالة الدافر - 2

نظرية التعزيز لسكيز - 3

نظرية الهدف - 4

تتعلق بعوامل تثير

أو تحرك السلوك

تجاه اختيار األنماط

السلوكية

نظريات

النسق

:وفيما يلى نبذه مختصرة عن بعض هذه النظريات **

-: للحاجات لماسلوالهرمينظرية التدرج ••••

-: افتراضات أساسية هى 3لى تعتمد هذه النظرية ع .الحاجات غير المشبعة فقط هى الدافعة التى تؤثر على السلوك •تتدرج الحاجات الدافعة للسلوك هرميا بداية من حاجات أساسية إلى حاجـات •

.مركبةينتقل الفرد من الحاجات األساسية إلى المركبة تدريجيا فور إشباعه للحاجـات •

بالشـكل هكذا ويعبر عن مدرج الحاجات عند ماسلو الدنيا ولو بدرجة ضعيفة و التالى

تأكيد الذات

تقدير الذات والمركز

الحاجات االجتماعية

واالماناألمنحاجات

الحاجات الفسيولوجية

العوامل العوامل العامة

التنظيمية

واإلنجازالنموذج والتقدم

االبداع واالبتكار

تقدير الزمالء والمرؤوسين ذاتالتقدير واحترام ال

عالقات اجتماعية بالعمل الحب؟ ؟الصداقة و

واألمناالستقرار

، أمان وظيفى األجرزيادة في

الملبس و المأكل والمشرب

، ظروف عمل مناسبة الراتب االساسى

مدرج الحاجات لماسلو

)66( شكل رقم

ويمكن االستفادة من هذه النظرية في الواقع العملى من خالل قيام المنظمة بدراسات تحليليـة الدافع وراء سلوك الفـرد وأنواعها باعتبارها هى المتتبعةللتعرف على حاجات العاملين غير

من الحوافز الذى يشبع هذه الحاجات ومن ثم كسب تأييد العاملين مزيجوان تعمل على تصميم .الى تغيير ترغب المنظمة إدخاله لمواكبة المتغيرات الخارجية

:وعلى الرغم من شيوع هذه النظرية اال انها قد واجهت بعض االنتقادات متمثلة في .ت لدى ماسلو يتم بطريقة تدريجية الحاجاإشباع إن • . مدرج ماسلو للحاجات ينظر إلى حاجات الفرد بحالة من الثبات إن •ان حاجات الفرد البد ان يتم اشباعها باستمرار لضمان اسـتمرارية اداء الفـرد •

.بكفاءة وفاعلية

-:نظرية العوامل الدافعة والصحية لهيرزبرج ••••

:نوعين من العوامل التى تفسر الدافعية لدى العاملين هناك أنتعتمد هذه النظرية على

: العوامل الدافعة -1

على بدوره بما ينعكس أدائهم فعالة على إيجابية أثارالتى تحقق رضا لدى العاملين ولها ) .التقدير / المسئولية / تصميم الوظيفة ( شعورهم بالرضا

: الصحية أو العوامل الوقائية -2

الرضا واالستياء بعدممنع العاملين من الشعور التى ت )األجر/ العمل ظروف / اإلشراف(

: بعض النقد إليها قد وجه أنها إال هذه النظرية أهميةوعلى الرغم من

أثرهـا قد يكـون لهـا أنها على الرغم من األخرى ويهملون أحداث في االعتبار يأخذون قد األفرادإن ••••

.الكبير عليهم

الرضا نظرا للفروق الفردية بينهم فقد يخلطون بـين أو عدم للشعور بالرضا إدراكهم في ألفرادايختلف • .واإلشرافسياسة الشركة

-:الجدول التالى وهناك عالقة بين كل من نظرية ماسلو وهيرزبرج يوضحها

أوجه الشبه بين ماسلو وهيرزبرج

أوجه االختالف

بيان وماسل هيرزبرج

أوجه الشبه

تفسير الدافعيةمن مدخل يعتمد

على الوظيفة نفسيمن مدخل

وحاجات هناك حاجات دنيا-1 .عليا

نتائج النظرية

العوامل الدافعة هى

إلى التى تؤدى

.األداءتطوير

الحاجات الغير

مشبعة هى

التى األساس

تدفع السلوك

.اإلنساني

هناك حاجات مـن داخـل -2

ذاتهـا لوظيفـة االفرد وفـى

الدافعيةتنشئ

ني لم توضح كلتا النظريت-3

السلوكإنشاءكيفية

. وتوجيهه واستمراره

- :المساواة/ نظرية العدالة ••••

الفرد بين ما يقدمه أو يساهم به من اجل التغييريجربهاوتعتمد هذه النظرية على المقارنة التى •مع مراعاة انـه يـتم ) المخرجات ( هذا التغيير إجراءل عليه الفرد من وبين ما يحص )المدخالت (

. لكل من المدخالت والمخرجات أوزانوضع

كيف يمكن االستفادة من تلك النظريات فى تحفيز العاملين ؟

:تصميم نظام حوافز فعال يعمل على كسب تأييد العاملين من خالل

النسبية وأهميتهالين بالمنظمة باستمرار لتحديد حاجات العاملين دراسة تحليلية لدوافع العامإجراء . المطلوبة لهذه الحاجات والتغيرات التى قد تطرأ عليها وكيفية التعامل معها اإلشباعودرجة

تحديد كل من هذه العوامل الدافعة التى تشعر العاملين بالرضا الوظيفى للتركيز عليها والعوامل . شعورهم بعدم الرضا وظهور حالة االستياء لالبتعاد عنها إلى قائية التى تؤدى الو

.أدائهم التغيير والمساهمات المطلوبة منهم لذلك والعائد مقابل أحداث تحديد دور العاملين فى

. العاملين والسلوك المتوقع منهم لتحقيقها أهداف تحديد

التحفيز /2

التوافق بين كل من المنظمة والعاملين ويتحقق ذلـك و التوازن إيجاد إلى لحديث لنظم التحفيز االتجاه ا يسعى :من خالل

:استثمار المنظمة ����

من خالل وجود تركيبة بشرية مبتكرة إال لن يحدث المنظمة أهداف تحقيق إن . تلك العوامل وحوافز تجذبأجوروفعالة ومن ثم البد من توفير نظم

:استثمار العاملين �

حاجاتهم إلشباع المناسبة والمكافآت حتى يستطيع العاملون الحصول على الحوافز .هبذل المزيد من الجهد وتنمية المعارف والمهارات والقدرات االبتكاري عليهم

: الحوافز هى أن نستخلص إنومما سبق يمكن ♦♦♦♦

يتكون من مجموعة من العوامل التـى لإلدارة شامال وأسلوبا فكريا متكامال إطارامثل ي ديناميكينظام ���� القوى الفكرية والحركية في العاملين و التى تؤثر على سلوكهم وتصـرفاتهم لتفجـر إثارةتعمل على

ا كما و نوع األداء مستويات أعلى لتحقق أدائهم تنعكس بدورها على وأفكارأفضل ما لديهم من طاقات . توازن بين احتياجات كل من العاملين والمنظمة حداثوذلك بهدف إ

:نظام الحوافز 2/1

وهناك تقسيم ، شكلي االختالف بينهما ليس جوهريا ولكن إن إالهناك العديد من التقسيمات للحوافز -:أكثر شموال حيث يعتمد هذا التصنيف على ستة معايير هى للحوافز .نوع الحافز � . الجزاء طبيعة � .المستفيدون � .اإلمكانات المتوافرة � .هدف الحافز � .دعامة التطبيق �

-: الحوافز وفقا لتلك المعايير أنواع يليوفيما

:نوع الحافز أ

)كالحوافز الشهرية واالجر اإلضافي ( وهى ما يحصل عليه الفرد ويمثل دخال إضافيا :حوافز مادية

:حوافز معنوية

ل عليه الفرد ويدفع الروح المعنوية والشعور بالرضا الوظيفي كتصميم وهى ما يحص .الترقية ، ظروف عمل مالئمة ، والتقدير واالحترام الوظيفة

:الحوافزبيعة ط

. لعمله أدائهوهى ما يحصل عليه الفرد نتيجة :إيجابية حوافز

: حوافز سلبية

. عقابه أوعه من المزايا التى يحصل عليها بهدف تخويفه منأووتعنى حرمان العامل

:المستفيد من الحوافز

. لعمل معين أدائههى ما تصرف للعامل بمفرده نتيجة : حوافز فردية

: حوافز جماعية

. وهى ما تصرف للعاملين بصورة جماعية

: المتوافرةاإلمكانات

:أساسية حوافز . محددة أعمال إنجازالفرد عند وهى ما يحصل عليه

: حوافز بديلة .األساسية بدال من الحوافز اإلدارةوهى تلك التى تقدمها

هدف الحوافز : الجيد األداء حوافز

. الجيد أو العمل العادي أداء وتكون مقابل

: المتميز األداء حوافز

.ع للعامل المبتكر المبداألداءوتكون مقابل

: دعامة التطبيق

حوافز وفقا للنظام واللوائح

القيادي لألسلوب حوافز وفقا

-:شروط النظام الجيد للحوافز 2/2

.البساطة والوضوح .1

. يكون كميا ومحددا وقابال للقياس أن .2

. توازن بينهما أحداث يحقق كل من حاجات العاملين والمنظمة ويعمل على أن .3

.اإلدارةوافز في ضوء مستويات يتضمن شرائح للحأن .4

. المحددة والتى يمكن تحقيقها وقياسها األداءالربط بين نظام الحوافز ومعايير .5

.العدالة وموضوعية المعايير الحاكمة للحوافز .6

.العالنية بين كافة العاملين بالمنظمة .7

.مشاركة كافة العاملين في وضع نظام الحوافز .8

.م الحوافز على مزيج من الحوافز إلرضاء كافة الحاجات يحتوى نظاأنالتنويع بمعنى .9

. النظام وكيفية تطبيقه من والمساندة التأييد .10

والعاملين اإلدارةالتقييم المستمر لنظام الحوافز بما يضمن تقديم نفس المستوى من المزايا لكل من .11

يعبر عن التوازن والتوافق والمنظمة الفعالة هى التى تستطيع اختيار مزيج مناسب وفعال للحوافز محفزين للعمـل يجـب أن تتـوافر األفرادوحتى يكون ، بين حاجات المنظمة وحاجات العاملين

:العوامل التالية . نافعة أعماال يؤدون بأنهماالقتناع �

يتناسب الحافز مـع حجـم أن وأهمية بأعمالهم المرتبطة األداء والمسئوليات ومعايير األهداففهم � .جهد المبذول العمل وال

.تتوافر لديهم الثقة واالحترام المتبادل بينهم وبين رؤسائهم المباشرين �

.بأعمالهم المتعلقة واإلجراءات والسياسات األهدافالمشاركة في صياغة �