1.3.2. Il metodo PDCA

Il PDCA, inteso come modello fondamentale per il miglioramento continuo e meglio

conosciuto come “ruota di Deming”, è stato teorizzato negli anni ’50 dallo studioso

americano durante i suo lavori svolti in Giappone.

Deming ha condotto importanti studi nella statistica applicata ai processi produttivi nel

tentativo di scuotere le coscienze dei dirigenti, prima negli USA senza però trovare

interlocutori e dopo in Giappone, con lo scopo di ricercare con continuità una riduzione

della variabilità associata ai processi attraverso l’analisi delle cause e della loro

eliminazione. A tal fine Deming, anche grazie al lavoro di Swehart, introdusse le carte di

controllo del processo.

La rappresentazione della ruota di Deming per il miglioramento continuo è da subito

accolta con successo nel paese del sol levante, in quanto comprendente un nuovo modo di

pensare al processo produttivo: un modo orientato e attento al cliente nel quale le fasi di

progettazione, produzione e commercializzazione si ripercorrono continuamente in un

cerchio che introduce nuove logiche del miglioramento continuo. Questo ciclo può essere

inteso come l’applicazione del metodo scientifico alla produzione industriale

formalizzando di fatto le procedure produttive ed il “buonsenso” degli operatori.

Il metodo PDCA costituisce così una guida metodologica per il controllo, che non va

inteso come verifica, ma nel senso di mantenimento del livello di prestazione di un’attività

e del suo costante miglioramento. Controllo assume di fatto il significato di mantenere e

migliorare.

Il termine PDCA deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui è possibile suddividere il

processo di pianificazione:

plan:

• determinare obiettivi ed i destinatari definendo il problema;

• documentare la situazione di partenza;

• determinare metodi per raggiungere gli obiettivi;

• pianificare le azioni da realizzare

do:

• addestrare le persone incaricate della realizzazione;

• svolgere il lavoro,

check:

• verificare i risultati e confrontarli con gli obiettivi;

act:

1. obiettivo raggiunto:

• standardizzare, consolidare e addestrare gli operatori;

• ripetere il PDCA per un ulteriore miglioramento,

2. obiettivo non raggiunto: ripetere il PDCA sullo stesso problema, analizzando

criticamente le varie fasi del ciclo precedente per individuare le cause del fallimento.

Il ciclo PDCA è da vedersi come una sorta di framework che può essere applicato sia a

livello di organizzazione che di dettaglio, fino al lavoro del singolo uomo. Anche le singole

fasi del ciclo PDCA possono farne nascere uno nuovo fino ad arrivare al dettaglio

necessario.

1.3.2.1. Plan – Pianificare

• Determinare gli obiettivi e i destinatari. Gli obiettivi risultano evidenti soltanto se

l’alta direzione ha formulato la politica dell’organizzazione. Gli obiettivi devono essere

indicati in modo concreto e dettagliato e occorre fornire a tutti gli operatori le informazioni

necessarie. Devono essere quantificati e devono riguardare problemi che l’organizzazione

può risolvere con la collaborazione di tutte le funzioni. Sia le politiche che gli obiettivi

devono essere calati nell’organizzazione senza limitazioni di livelli gerarchici. Quanto più

l’organizzazione è orizzontale, e priva di frontiere, tanto più sarà facile coinvolgere il

personale nel raggiungimento degli obiettivi;

• Determinare i metodi per raggiungere gli obiettivi. Per raggiungerli occorre mettere

a punto procedure razionali e facili da seguire. Determinare un metodo significa

standardizzarlo e renderlo utile e accessibile. Solo l’esperienza e l’abilità delle persone

possono supplire all’inadeguatezza di standard e regole, quindi quest’ultime sono

necessarie in assenza di formazione e di risorse umane giovani

1.3.2.2. Do - Svolgere il lavoro.

• Nessuna procedura basata su standard, ritenuti erroneamente perfetti, può garantire

un’esecuzione priva di difetti. L’operatore applica quanto sa e ha appreso, tenendo presenti

gli standard, ma utilizzando la propria esperienza e abilità. Il singolo operatore può però

applicare anche solo nel proprio ambito un ciclo PDCA contribuendo in modo

determinante al miglioramento continuo dell’organizzazione;

• Formazione e istruzione. La formazione del personale è indispensabile per la

comprensione, applicazione e miglioramento degli standard di lavoro. La distribuzione e la

delega di responsabilità, fattore insostituibile per la realizzazione di un sistema qualità,

risulta possibile solo con operatori formati;

1.3.2.3. Check – Controllare gli effetti della realizzazione

• Lo scopo del controllo è scoprire ciò che viene realizzato in modo non accettabile e

contrario ai risultati attesi. Il problema, in questo caso , diventa come scoprire le non

conformità. A questo scopo occorre “controllare le cause”, utilizzando il diagramma

“cause/effetto” o “spina di pesce”;

1.3.2.4. Act – Intraprendere azioni adeguate

• L’essenziale non è trovare le cause delle negatività, quanto prendere le iniziative

adeguate per eliminarle. Non è sufficiente apportare modifiche ai fattori casuali

individuati, occorre eliminarli. Correggere e prevenire sono due azioni diverse e separate.

Per eliminare le cause delle criticità è necessario risalire fino alla fonte stessa del problema

e prendere le misure adeguate.

Figura 1.2 Il ciclo PDCA

Il ciclo PDCA