UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

“IMPLEMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL PUESTO DE MESERO.

CASO: RESTAURANTE PALACIO CRISTAL”

TESIS

Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades De la Universidad Rafael Landívar

POR

ANAYANCI MAZARIEGOS ORANTES

Previo a conferírsele el Título de

PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL

En el Grado Académico de

LICENCIADA

Guatemala de la Asunción, 2003

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ÍNDICE Introducción 2 1. Evaluación del desempeño (ED) 6 1.2 Conceptos de ED 6 1.3 Usos y aplicaciones de la ED 7 1.4 Beneficios de la ED 7 1.5 Principios básicos 8 1.6 Clases de evaluaciones 9 1.7 El proceso de Evaluación del Desempeño 9 1.8 Diseño de la ED 11 1.9 Métodos de ED 12 1.10 Elementos subjetivos del calificador 16 1.11 Métodos para reducir las distorsiones 17 1.12 Diseño del formulario de ED 17 1.13 Esquemas de calificación 19 1.14 Implementación del sistema de ED 20 1.15 Quién debe realizar la evaluación 21 1.16 Capacitación para la ED 22 1.17 Entrevistas de evaluación 22 1.18 Estructura del manual de ED 23 1.19 Tecnología en ED 24 1.20 Algunas opiniones respecto a la ED 24 2. Restaurantes 25 2.1 Historia de los restaurantes 25 2.2 Clasificación de los restaurantes 27 2.3 El servicio de restaurante 33 2.4 Condiciones óptimas de un restaurante 34 2.5 Personal de servicios de restaurante 34 2.5.1 Las categorías de los profesionales de un Restaurante: 34 2.5.2 Cualidades del mesero profesional (perfil) 37 2.5.3 Otras cualidades del mesero 41 2.6 Problemas referentes al personal de restaurante 41 3. Turismo y restaurantes 42 3.1 Turismo 42 3.2 El restaurante, un enfoque turístico 43 3.3 Importancia del turismo 43 3.4 Turismo a nivel mundial 44 3.5 El turismo en el continente americano 44 3.6 El turismo en Centroamérica 44 3.7 El turismo en Guatemala 44 3.8 Turismo Nacional 46 3.9 El "cluster" de turismo en Guatemala 46

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4. Servicios de Alimentación 47 4.1 Importancia de los restaurantes en la generación de empleos 49 4.1.2 Ofertas de empleo 49 4.1.3 Empleos proporcionados por los restaurantes 51 II Planteamiento del problema 53 1. Objetivos 54 2. Elemento de estudio 54 3. Definición 54 4. Alcances y límites 54 6. Aporte 55 III Método 56 Sujetos 56 Instrumentos 56 Procedimiento 58 Tipo de investigación 59 Metodología estadística 59 IV RESULTADOS 60

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 78 5.1 CONCLUSIONES 82 5.2 RECOMENDACIONES 83 IV Referencias Bibliográficas 84 Anexo I 86 Anexo I I 97 Anexo III 103

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Resumen El objetivo del presente estudio fue desarrollar un programa de Evaluación del Desempeño para el puesto de meseros del restaurante Palacio Cristal para su implementación. Al realizarlo se reunió material bibliográfico relacionado con el tema. También se requirió la participación del Capitán de meseros, a quien se realizó una entrevista para reunir información necesaria para realizar el programa, así identificar los factores que se requerían evaluar específicamente en dicho puesto. Posteriormente se elaboró el Manual de Evaluación del Desempeño y se procedió a capacitar al Capitán de Meseros para la realización de la misma. El grupo evaluado fue integrado por los diez meseros que laboran en el restaurante. Se elaboraron dos instrumentos de evaluación: en el primero, el jefe de meseros fue quien calificó y el segundo, fueron los clientes del restaurante los evaluadores. La presentación de resultados se expone en forma individual, así como general, para observar el desempeño de ambas formas. Al obtener los resultados se observó que la calificación del Capitán de Meseros en algunos factores difiere con la de los clientes. Se concluye que el uso de dos herramientas, una evaluación por parte del jefe inmediato y otra por los clientes permite obtener una mejor información respecto al desempeño y tomar decisiones a tiempo. Adicionalmente, todo el proceso de Evaluación del Desempeño debe ser los más práctico y claro posible para que tenga una aceptación positiva de todos los involucrados.

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Introducción

La inquietud del presente estudio surge como resultado de observar la necesidad de mejorar el servicio y la atención en los restaurantes de Guatemala, utilizando como herramienta la Evaluación del Desempeño, ya que este tipo de empresas generan empleos y dan soporte al turismo. Concretamente, para los restaurantes, como empresas prestadoras de servicios, el fin principal es satisfacer al máximo las necesidades de los clientes y obtener ganancias. Según Intecap (1999 pp. 2) en un restaurante, “la división de alimentos posee características que se desarrollan bajo una organización especial poniendo atención a las funciones que tienen relación muy estrecha con los clientes”. De allí la importancia del recurso humano ya que la tarea principal del personal es ayudar a la gerencia a alcanzar sus objetivos, cooperando y trabajando junto a la organización, brindando un buen servicio, siendo eficiente, evitando desperdicios y siguiendo las normas y reglamentos establecidos por la empresa. Las tareas son asignadas a cada empleado buscando la manera de que no se duplique ni se omita ningún trabajo para que se realicen de manera eficiente. Conocer cuál es su lugar dentro de la empresa le ayudará a tener una adecuada actitud hacia su trabajo. La evaluación del Desempeño mediante sus resultados, permite lo anterior. Además de proporcionar otras ventajas tanto para el jefe, el empleado y para la empresa. Gallego (1993) comenta que en los últimos años la evolución de la Hostelería (industria que proporciona alimentación, hospedaje y otros servicios) y en particular la de los establecimientos dedicados al servicio de comidas y bebidas ha sido muy importante. En los años 80s hasta ahora ha existido un gran crecimiento en este tipo de negocios que tratan de adaptarse a una demanda cada vez más exigente. Lo anterior se puede observar en que la competencia se ha vuelto más fuerte, los clientes están más informados, por lo que exigen un mejor servicio y atención, lo que hace que los restaurantes enfoquen sus esfuerzos en mejorar ésta área. Por otro lado, Inguat (1995) registra que la industria del turismo ocupa un 23.3% de los ingresos del monto total de las exportaciones en Guatemala, de los cuales se registra que los extranjeros destinan sus gastos en un 28.5% en alimentos y bebidas. Así los establecimientos que expenden alimentos y bebidas, denominados prestadores de servicios turísticos son los encargados de satisfacer las necesidades de alimentos y bebidas del turismo en general. En otro documento, Inguat (2000) reporta que en el ámbito del turismo, por cada 100 turistas, se generan 5 empleos directos en el sector de restaurantes. El empleo turístico tiene un costo menor, es de rápida generación y permite la incorporación de personas de la tercera edad de ambos sexos. Las condiciones del turismo como fuente de empleos e ingresos, lo hacen una importante opción a considerar para el desarrollo económico y social, que con la potencialidad de Guatemala puede constituirse como un destino turístico de calidad internacional, lo que justifica el desarrollo de estrategias que propicien la consolidación de los establecimientos prestadores del servicio turístico. Si se agrega a esto que el informe reporta el crecimiento del número de turistas que ingresan a Guatemala y se espera siga creciendo para los próximos años.

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Los datos anteriores sustentan el alcance del estudio en el que se pretende mejorar la atención y servicio que se brinda al cliente a través del puesto de meseros utilizando como herramienta la Evaluación del Desempeño, en el restaurante Palacio Cristal en la ciudad de Guatemala. De acuerdo a la investigación realizada se encontró que la información teórica respecto a Evaluaciones del Desempeño realizadas en restaurantes es escasa, además de ser de poca accesibilidad en este tipo de establecimientos, debido al recelo y competencia de los mercados. Señalado lo anterior, se considera importante proponer una evaluación del desempeño especifica para el campo de restaurantes, por el impacto que tienen este tipo de establecimientos en el desarrollo económico y social del país. Así mismo, se constituye un instrumento de gran ayuda a empresarios que buscan la competitividad y posicionamiento dentro de su ramo. Considerando que al realizar la investigación, la información teórica respecto a Evaluaciones del Desempeño realizadas en restaurantes es escasa, a continuación se presentan estudios encontrados relacionados con el tema: Coto (2002) propuso un diseño de un sistema de Evaluación del Desempeño para el personal que brinda servicio al cliente, en empresas guatemaltecas. Los sujetos fueron: una empresa de consultoría y asesoría, una agencia de publicidad, y una empresa de servicios médicos hospitalarios. Como instrumento se utilizó cada uno de los formatos de los sistemas de Evaluación del Desempeño usados en las empresas estudiadas. Así el formato de la empresa consultora consta de 7 cuestionarios en los que evalúa a los asistentes, a supervisores, a gerentes, personal administrativo, personal profesional, en período de prueba y una autoevaluación. La agencia publicitaria evalúa a gerente general, gerente de área, personal de apoyo, departamento creativo. Consta de 3 partes: 1. Funciones laborales (evaluación por factores), 2. Resumen del desempeño de funciones (puntos fuertes y débiles), 3. Plan de desarrollo (plan analítico de metas). El sistema de la empresa de servicios médicos consta de 3 cuestionarios que evalúan factores generales, factores específicos y área ejecutiva. El procedimiento que se realizó fue investigar bibliografía nacional e internacional relacionada con Evaluación del Desempeño, Servicio al cliente y de Administración del personal. Se buscó 3 sistemas de Evaluación de desempeño de empresas que dan servicio al cliente, se analizó cada uno de los sistemas reunidos, así como los factores y métodos usados. Se identificaron los factores y método a utilizar en la propuesta. Se diseñó el sistema de Evaluación de desempeño, se elaboró el manual del sistema de evaluación. Se presentaron los resultados de la Evaluación del desempeño en forma cualitativa. Como conclusión, La Evaluación del desempeño permite identificar las fortalezas y debilidades en el rendimiento de los colaboradores, la cual aplicada al personal de servicio al cliente proporciona información valiosa con respecto a la calidad del servicio que el personal está brindando. Muralles (2001) realizó un estudio cuyo objetivo fue realizar una Evaluación del Desempeño en el departamento administrativo de Clariant (Guatemala) S.A. como base para una propuesta de diseño e implementación de un sistema integral de Evaluación del Desempeño. Para los sujetos del estudio se enfocó en el departamento de administración de Clariant, integrado por 18 personas, pertenecientes a un nivel socioeconómico medio y la preparación educativa del nivel medio. El Instrumento fue diseñado por el investigador, consiste en un formulario de Evaluación del Desempeño enfocado a 3 áreas: a) conductas, habilidades y actitudes. b) Alcance de Objetivos y c) Satisfacción del cliente interno. El formato de Evaluación del Desempeño contiene preguntas cerradas con una escala de calificación de cuatro etiquetas. El procedimiento que se llevó a cabo

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fue: Autorización de la alta gerencia para desarrollar el estudio, inventario de Recursos Humanos. Se tabularon los datos importantes como edad, experiencia, escolaridad, capacidades, diseño del formato de Evaluación del Desempeño, capacitación a evaluadores y evaluados. Se dio una pequeña inducción a los evaluadores, se ejecutó la Evaluación del Desempeño, luego, la tabulación de la información, el análisis estadístico de los resultados de las encuestas, la preparación de cuadros y tablas de los distintos desempeños evaluados, por último la discusión, conclusiones y recomendaciones. Se aporta como conclusión que quien mejor puede desempeñar el rol de evaluador de un trabajador es el supervisor inmediato del mismo, ya que sabe casi perfectamente las fortalezas y debilidades de sus subalternos. Al evaluar el desempeño se debe empezar por definir exactamente lo que se espera de las personas. Para ello es importante dimensionar objetivamente estándares de desempeño, determinando las conductas, habilidades y capacidades que se requieren de los trabajadores, que conducen a resultados observables en términos de alcance de objetivos y satisfacción de clientes. Paz (2000) realizó una investigación cuyo objetivo fue determinar y proponer el tipo de método de evaluación del desempeño que más se ajuste a una fábrica de pisos y la forma que puede ayudar a la promoción e incentivos de los empleados. Como sujetos trabajó con los empleados de una fábrica de pisos en la ciudad de Guatemala, como instrumento usó cuestionarios, entrevistas de 16 preguntas para los jefes y para los empleados de 11 preguntas. De tipo cerrado. El procedimiento fue primero, de autorización, luego realizó las encuestas a los empleados, tabulación de respuestas, análisis estadístico, discusión y conclusiones. Concluyó que quienes conocen sobre evaluación del desempeño corresponde a un 81.82% entre el personal administrativo, un 100% entre los gerentes. Además, de acuerdo a las características de la empresa encontró que es factible usar una combinación de los métodos de evaluación por escalas gráficas e incidentes críticos. Así mismo, Pinzón (1999) tuvo como objetivo evaluar el desempeño profesional de las docentes especializadas en el área secretarial en Guatemala. Los sujetos que uso fueron directores de los institutos nacionales del sector público de formación secretarial, docentes de sexo femenino, especializadas en ciencias comerciales y alumnas de las carreras de secretariado bilingüe y oficinista. Como instrumentos, elaboró cuestionarios de opción múltiple aplicados a los sujetos. El procedimiento consistió en seleccionar el tema de investigación, seleccionar la población, solicitó la participación de la muestra, validó la prueba piloto, elaboró y distribuyó los instrumentos, aplico los cuestionarios, analizó los resultados, construcción de gráficas y perfiles, presentación de resultados, discusión, conclusión y realización de anexos. Como conclusión se comprobó que los Docentes Especializados en el área secretarial alcanzaron un mejor desempeño en comparación con los Docentes no Especializados, al laborar impartiendo asignaturas de ésta área.

Palma, da su aporte (1995) en su tesis Correlación entre factores utilizados en una evaluación del desempeño. Realizada en Guatemala, los factores son: cantidad de trabajo, calidad de trabajo, capacidad para seguir instrucciones, iniciativa, colaboración, relaciones interpersonales, cuidado del equipo y apariencia personal. Como sujetos, se enfocó en una empresa de la Costa Sur del país, con 232 empleados con menos de 3 años de labores, menos de 33 años de edad, género masculino. Elaboró un cuestionario de evaluación del desempeño considerando los ocho factores. El procedimiento que siguió fue elaborar los antecedentes, comunicación de la realización del estudio, se formó un consejo para recomendar los factores a considerar, análisis de comentarios y propuestas, se elaboró el formato de evaluación, se presentó la hoja de evaluación, entrenamiento a los participantes, validación de la prueba, comunicación al personal sobre la actividad, se efectuó la evaluación, se consolidó la información, ordenamiento de resultados, digitalización de resultados, análisis e interpretación, discusión, conclusión y recomendaciones. Concluyó que los factores de

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desempeño laboral utilizados se presentan integrados y no aislados por lo que si unos factores obtienen un punteo alto, la probabilidad de que los siguientes obtengan un punteo alto es fuerte. El practicar la evaluación del desempeño motiva al rendimiento laboral ya que crea una expectativa de recompensa acorde al desempeño habiendo criterios para aumentos salariales, ascensos, capacitación, etc. Así mismo, la evaluación del desempeño no se puede considerar como un proceso de crítica sino de asesoría personalizada que permita el intercambio de planteamientos en un ambiente de mutua confianza. En 1992, Farfán, realiza un estudio con el propósito de presentar bases teóricas y prácticas para el desarrollo y aplicación de un método formal de evaluación del desempeño en las instituciones bancarias de Guatemala. Los sujetos fueron empleados del nivel gerencial, sindical en las instituciones bancarias de la capital y técnico-administrativos. Como instrumentos, entrevistas personales a los jefes de personal de los bancos del sistema, cuestionarios a un grupo de representantes bancarios y entrevistas a representantes sindicales. El procedimiento realizado fue recabar información bibliográfica, realización de los instrumentos, administrarlos entre los sujetos, análisis de información, elaboración y propuesta del método de evaluación, discusión y conclusión. Concluyó que la aplicación de un método de evaluación ejerce influencia sobre la motivación del personal. Ya que se comprobó que el 100% de los empleados entrevistados desean que su trabajo sea reconocido y un 96% indican que la evaluación del desempeño provoca una reacción positiva sobre la motivación, para superarse y mejorar su desempeño en el trabajo. Respecto a información teórica relacionada al tema de restaurantes se encontró lo siguiente: De León, (1990) realiza un estudio sobre el servicio al cliente en función de la calidad para determinar cuál es el grado de satisfacción que obtienen los clientes a través del servicio que les ofrece el Restaurante Albamar en Guatemala. Los sujetos fueron 380 clientes del restaurante de forma aleatoria que visitaron el establecimiento durante tres semanas en los tres tiempos de comida. Aplicando los instrumentos de encuestas personales estructuradas. El procedimiento que realizó fue un lineamiento para elaborar el anteproyecto, selección del tema, investigación bibliográfica, observación sistemática del tema, elaboración de la boleta de opinión, aplicación de la boleta, tabulación y análisis de datos, presentación y discusión de datos, conclusiones y recomendaciones, referencias bibliográficas, elaboración del informe final. Los autores anteriores coinciden en usar como instrumento la Evaluación del Desempeño considerándola efectiva para evaluar al personal. Aplicaron un formato estructurado realizado por medio de un estudio específico a cada empresa, ya que dicho formato depende de las necesidades de cada una. Al realizar un procedimiento de Evaluación del Desempeño es necesario mantener informados a los empleados sobre el desarrollo y resultados de la misma, para evitar malos entendidos e incertidumbre entre ellos. Los aspectos positivos derivados de la evaluación en el restaurante recaen tanto en los clientes, como en los empleados y en los empresarios de la organización. Para ello se debe realizar el procedimiento desde el primer paso y llevarlo hasta su término, sin dejarlo a medias, para que el resultado sea el esperado y la inversión de su aplicación no se convierta en un gasto innecesario.

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1. Evaluación del desempeño (ED) Desde que el hombre empezó a organizarse para desarrollar sus labores, se inició la práctica de controlar la forma de trabajar y de evaluar los resultados obtenidos mediante apreciaciones bastante subjetivas y empíricas de evaluación. Es decir, la ED como actividad, es tan antigua como la organización. Debido a lo complejo del tema, con el paso del tiempo, surgieron técnicas y métodos que permitieron obtener una evaluación más objetiva. A medida que las teorías administrativas han evolucionado a través de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo, también se ha ampliado el campo de acción de la ED, aunque es claro que cada escuela enfoca el contenido del concepto desde diversos puntos de vista, según sea la corriente de pensamiento que la fundamenta. Koontz y O´Donnell (1998) hacen mención sobre la evolución del pensamiento y concepto administrativos, y se refieren a las siguientes escuelas:

ESCUELA REPRESENTANTES EN QUÉ CONSISTE INFLUENCIA

Administración científica

Frederick Taylor

Aumento y mejoramiento de la productividad y utilidades. El hombre es un ser racional a quien le motivan las ganancias materiales.

Evaluaba el desempeño en función de lo que rendía o producía el trabajador.

Relaciones humanas

Edward Filene Hugo Müstenberg y Lilian Gilbert

Otorga importancia al hombre como ser social, dentro de un proceso productivo en donde es más que un instrumento. Se preocupaba por los aspectos humanos dentro de la administración. Se preocuparon por realizar estudios sobre motivación, eficiencia y desempeño.

Da nuevos matices a la evaluación del desempeño, incluyendo consideraciones de tipo psicológico y motivacional al medir el rendimiento. Evaluaba y entrenaba al personal. Aportaron teoría sobre los temas de Motivación, eficiencia y desempeño.

1.3 Conceptos de ED Al querer referirse a la evaluación de la actuación de un empleado, el nombre “Evaluación del Desempeño” tiene sinónimos tales como: apreciación del desempeño, estimación del desempeño, evaluación del rendimiento de empleados o medición del desempeño. Todos los anteriores, tienen el mismo objetivo: evaluar como trabajan y cómo se desenvuelven las personas. David y Newstrom (2000) definieron la ED como el proceso mediante el cual se mide objetivamente el rendimiento de un empleado o un trabajador en el puesto que ocupa y en un período determinado,

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como el medio para establecer la calidad con que cumple las actividades a su cargo, y el logro de los resultados esperados. Además compartir con ellos los resultados y buscar los medios para elevar su capacidad. La ED es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo (Mondy y Noe, 1997). El desempeño del empleado es el grado en el cual los empleados cumplen los requisitos del trabajo en base a los resultados que se logran. Koontz y O´ Donnell (1998) expusieron la ED como el conjunto de acciones administrativas orientadas a determinar el rendimiento y/o actuación laboral que manifiestan las personas dentro de la empresa. Para efectos de este estudio, se aplica este último concepto, ya que se orienta a la actuación del personal en sus labores. 1.3 Usos y aplicaciones de la ED Grote (1996) menciona los usos mas frecuentes de la Evaluación de desempeño: � Planeación de recursos humanos � Reclutamiento y selección � Desarrollo de recursos humanos � Planeación y desarrollo de carrera � Evaluación de las actividades de todo el personal � Programas de compensación � Relaciones internas con los empleados 1.4 Beneficios de la ED Chiavenato (2000) expuso algunos beneficios derivados de la ED:

1. Permite conocer el potencial humano lo cual hará posible su máximo aprovechamiento. 2. Permite tratar el recurso humano como un recurso básico, cuya productividad puede ser

desarrollada indefinidamente. 3. Proporciona condiciones de participación a todos los miembros de la organización, poniendo

en paralelo el logro de objetivos organizacionales y los individuales. 4. Evalúa el comportamiento 5. Encuentra medidas para mejorar el patrón de comportamiento 6. Estimula la producción y mejora las relaciones humanas

Este autor también presenta un listado de beneficios que puede obtener el jefe inmediato, el trabajador y la empresa, mediante lo cual demuestra que practicar la ED tiene un beneficio múltiple.

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1.4.1 Algunos beneficios para el superior:

a) Le permite encontrar argumentos para evaluar el desempeño y el comportamiento de su subordinado, teniendo bases objetivas.

b) Puede encontrar medidas para mejorar el patrón de comportamiento de su subordinado. c) Promueve la comunicación con su subordinado para proponerle los objetivos de la

empresa, de su departamento y de su puesto. Al mismo tiempo, puede sondear el grado de satisfacción del empleado y los obstáculos que pueda encontrar en sus actividades.

1.4.2 Para el empleado hay beneficios, tales como:

a) Conoce las reglas de juego, aquello a lo que la empresa da más importancia. b) Conoce son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño, y lo que es más, cómo

las está cumpliendo. c) Establece en conjunto con su superior, las medidas necesarias para mejorar su

desempeño. d) Tiene la oportunidad y la información para hacer una autoevaluación de su desempeño.

1.4.3 Naturalmente, también habrá beneficios para la empresa, por ejemplo:

a) Desarrolla un medio para evaluar su potencial humano, lo cual le permitirá conocer la contribución de cada uno de sus miembros.

b) Puede identificar a los empleados que necesitan capacitarse. c) Puede estimular la producción, y mejorar las relaciones humanas en el trabajo, dinamizando

su política de recursos humanos. d) Mejora el desempeño e) Permite desarrollar políticas de compensación f) Decisiones de ubicación, promoción, transferencia, etc. g) Planeación y desarrollo de la carrera profesional h) Identificar errores en el diseño de puestos i) Detectar cuando fuerzas externas influyan en el desempeño

1.5 Principios básicos Chiavenato (2000) resumió en cuatro los principios básicos sobre los que se sustenta la ED:

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN

Objetividad Debe ser un procedimiento basado en la racionalidad, es decir real, práctico y administrado con ecuanimidad.

Técnico-Científico Debe estar conformado por un conjunto de aspectos escogidos y evaluados bajo normas y procedimientos válidos y confiables.

Dinámico

La ED es un proceso que debe ser actualizado permanentemente.

Motivación Y Comunicación

La ED fortalece el proceso de desarrollo del Recurso humano al proporcionar mecanismos que lo muevan hacia el logro de los objetivos tanto empresariales como del mismo empleado o trabajador.

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1.6 Clases de evaluaciones Weinz y Koontz (1998), proponen tres clases de evaluaciones:

CLASE DESCRIPCIÓN VENTAJAS

Revisión exhaustiva

Por lo menos se realiza una vez al año.

Permite un sondeo más profundo.

Revisiones periódicas o de

avance

Varias veces al año. Pueden ser cortas e

informales.

Ayudan a detectar problemas en el desempeño eficaz, mantener abierta la comunicación entre

jefe y subordinados. Permite la reorganización y renegociación de objetivos en ciertos casos de cambios e

incertidumbre.

Supervisión o

vigilancia permanente

Se emplea permanentemente.

Si el desempeño se desvía de los planes, no es

necesario esperar la próxima evaluación periódica para corregirlo, se toman medidas al

instante.

1.7 El proceso de Evaluación del Desempeño Grote (1996) menciona que los expertos en ED coinciden en que evaluar el desempeño no es un evento, es un proceso. La ED es un ciclo que si se sigue, generalmente producirá resultados superiores. Han llegado a una misma conclusión: La ED no empieza con un formulario, comienza planeando lo que se espera de las personas y cómo se acompañará la evaluación. Un sistema de ED inicia desarrollando estrategias organizacionales. Antes de cualquier intento por evaluar el desempeño, el rumbo de la organización tiene que ser articualdo y comunicado. Es un requisito indispensable que sólo hasta que la organización como un todo haya definido sus objetivos, la meta de desempeño puede ser creada. Con los objetivos y estrategias organizacionales definidas y comunicadas, puede empezarse el proceso de ED como sigue: • Paso 1: Planeación del desempeño El evaluador y evaluado se juntan a planear el siguiente período (generalmente un año). Acuerdan cinco áreas importantes:

1. Las áreas claves de resultados. De qué aspectos es responsable el trabajador para producir resultados.

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2. Los objetivos específicos que el trabajador deberá alcanzar en relación a cada área. 3. Los estándares que serán usados para evaluar que tan bien el trabajador ha alcanzado cada objetivo. 4. Los factores de desempeño, competencias y conductas que son críticas para el alcance de los objetivos. 5. Los elementos del plan de desempeño que el trabajador tendrá que completar durante el período (formularios, tests, pruebas, etcétera).

• Paso 2: Ejecución del desempeño En el transcurso del período, el trabajador ejecuta o realiza el plan acordado en el paso 1. Durante este período, el supervisor o jefe inmediato es responsable de apoyar y retroalimentar. Elementos del plan que se volvieron obsoletos, se desechan de mutuo acuerdo; nuevos objetivos que responden a condiciones cambiantes se establecen. • Paso 3: Determinación del desempeño Cada quien por su lado - evaluador y evaluado - determinan el alcance del plan de desempeño. El jefe inmediato completa un pequeño informe del desempeño del subordinado y usualmente es revisado y aprobado por la alta gerencia y recursos humanos antes de discutirlo con el trabajador. En el caso ideal, también el trabajador por su parte completa un informe y recolecta datos e información (informes internos de otros departamentos o incluso de clientes). • Paso 4: Revisión del desempeño Evaluador y evaluado se reúnen para revisar sus evaluaciones. Discuten los resultados alcanzados y los factores de desempeño que contribuyeron al alcance. El paso 3 fue la estimación del desempeño; el paso 4 es el intercambio de información y discusión. La discusión incluye: - Resultados alcanzados (qué se hizo) - Efectividad del desempeño y de conductas - Determinación general del desempeño - Progresos en el desempeño En esta reunión el evaluador podría discutir cambios en la compensación o el tema se podría tratar en reunión separada. • Paso 5: Renovación del desempeño y recontratación El paso 5 es igual al paso 1, incorporando datos y detalles de la última evaluación. Superior y subordinado revisan si han habido cambios en áreas clave durante el período y fijan nuevos objetivos y estándares para el nuevo ciclo. Por último, crean objetivos y planes actualizados.

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En la siguiente figura se puede observar el ciclo dinámico de la ED:

Fuente: Grote, D. (1996) The Complete Guide Performance Appraisal. Richard Charles Grote: USA.

1.8 Diseño de la ED Grote (1996) presenta los tres pasos a seguir al diseñar un programa de ED: • Planeación: Se determinan las conductas y resultados esperados de cada miembro en la

organización. Se recomienda el tiempo, la forma, los objetivos y funciones de los participantes. • Ejecución: Consiste en la retroalimentación, apoyo y guías durante el período de evaluar el

desempeño. Se debe llevar una correcta dirección en los pasos de la ejecución. • Evaluación: Se identifican y discuten fortalezas y debilidades durante el período de evaluación. Durante la planeación se deben tomar en cuenta aspectos relacionados con la estructura y funcionalidad del programa:

MISION ORGANIZACIONAL

• Estrategia Global • Objetivos coorporativos • Objetivos de unidades y departamentos.

PLANEACIÓN

Cómo • Competencias • Conductas • Planes de desempeño

Responsabiliades del Superior

• Crear condiciones motivadoras

• Observar el desempeño • Actualizar objetivos • Proveer retroalimentación • Reforzar conductas • Propiciar el desempeño

Supervisión • Desempeño • Mérito • Planeación de carrera • Reconocimiento

Responsabilidades Individuales

• Enfoque para alcanzar los objetivos

• Solicitar retroalimentación y apoyo

• Comunicación abierta • Recolección de datos • Preparación para revisión

Juzgar • Compensación • Planeación éxitosa • Promoción • Separación

EJECUCIÓN

DETERMINACIÓN

REVISIÓN

RENOVACIÓN Y RECONTRATACIÓN

Qué • Resultados • Objetivos • Estándares

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♦ La cantidad de formularios que se necesitarán según la naturaleza del trabajo ♦ Si el formulario tendrá una sección de resultados y cuántos objetivos hay que incluir ♦ Si el formulario tendrá una sección para conductas y competencias, y cuáles deben incluirse ♦ Para cada competencia o conducta, ¿Cómo se definirá o describirá cada dimensión? ♦ Si se debe proveer el formulario relación entre resultados y conducta. De ser así, ¿Qué

ponderaciones se darán? ♦ ¿Quién realizará la evaluación? ♦ ¿Se harán autoevaluaciones? ♦ ¿Cuántos grados de desempeño será necesario categorizar? ♦ ¿Cuál será el nombre cada una de las categorías? ♦ ¿Cómo se determinarán las calificaciones? ♦ ¿Cuál será el período de evaluación? ♦ ¿Cuántas reuniones de discusión de desempeño se necesitarán? ♦ ¿Cuál será el vínculo entre desempeño y compensación? ♦ ¿Cómo se manejarán situaciones inesperadas? Por ejemplo con nuevos o recientes empleados. 1.9 Métodos de ED Todos y cada uno de los métodos de ED poseen ventajas y desventajas en su aplicación, de manera que cada empresa utiliza el que mejor se adapta a sus características y necesidades, incluso, en una misma empresa pueden emplearse dos o más métodos, o una combinación de ellos, depende del nivel al cual sean aplicados. Chiavenato (2000) presenta los métodos más conocidos y utilizados: 1.9.1 Método de escalas gráficas: Consiste en la evaluación por medio de un formato que contiene una seria de factores establecidos de la manera más objetiva posible, que representan las cualidades, habilidades y aptitudes de empleado, los cuales son representados en escalas gráficas en donde el evaluador debe señalar el grado que considera sea el que mejor se ajusta a cada factor evaluado. Estas pueden clasificarse en:

a) Escalas gráficas continuas: consisten en avaluar mediante escalas que representan límites máximos y mínimos para que el evaluador marque el grado en el cual ubica la calificación de determinada característica del empleado, con la opción de colocar dicha calificación en cualquier punto intermedio de la escala. Ejemplo:

Por debajo de Sobrepasa lo

lo esperado _______________________ establecido

b) Escalas gráficas semicontínuas: consiste en calificar mediante escalas parecidas a las contínuas, con la diferencia que además de tener puntos máximos y mínimos, también incluyen puntos intermedios de evaluación. Ejemplo:

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Factor evaluado: volumen de producción Por debajo de Sobrepasa lo lo esperado _______________________ establecido 1 2 3 4 5 6

c) Escalas gráficas discontinuas: consiste en evaluar escalas en las cuales las características se califican colocando una marca sobre el punto de evaluación que ya se encuentra preestablecido en la gráfica, mediante una breve referencia del desempeño. Una innovación a este tipo de gráfica es asignarle una puntuación a cada nivel de evaluación, según la importancia del factor evaluado.

1.9.2 Métodos de comparación: Consisten en la evaluación de las características de los empleados por medio de comparaciones que se efectúan entre ellos mismos, a través de los siguientes sistemas:

a) Alineamiento o rangos: Consiste en evaluar las características de los empleados y clasificarlos, del mejor al peor.

b) Comparación pareada: consiste en avaluar cada característica mediante una comparación

de los empleados “ de dos en dos” y listarlos de preferencia en distinto orden. Ejemplo:

Subraye el apellido del empleado que mejor califica en puntualidad: Pérez- Rodríguez López- Martínez Rodríguez- López Martínez- Pérez Pérez- López Rodríguez- Martínez

1.9.3 Método de superposición de perfiles: Consiste en una evaluación mixta, ya que en este tipo de método se solicita una autoevaluación al empleado, al igual que se requiere una evaluación a sus compañeros de trabajo y otra a sus jefes; una confrontación de dichas evaluaciones reflejará al resultado deseado. 1.9.4 Método de selección forzada: Consiste en la evaluación del desempeño mediante frases descriptivas que buscan obtener el mayor grado de objetividad del evaluador, al ofrecerle cuatro posibles opciones de desempeño (tetradas), de las cuales la persona que evalúa, deberá seleccionar la que mejor se ajusta a la descripción del empleado, y la que menos lo hace también. Las frases descriptivas tienen diferencias tan sutiles, que resulta difícil para el evaluador predeterminar si la calificación del empleado será buena o mala.

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Ejemplo: 1. Conoce su trabajo 2. Nunca es desagradable 3. Hace apenas críticas constructivas 4. Es muy dedicado

1.9.5 Método de incidentes críticos: Consiste en evaluar la actitud del empleado en situaciones calificadas como “criticas” o muy importantes en su ambiente de trabajo. Requiere de la observación constante del evaluador, a fin de llevar un control de las reacciones positivas y negativas del empleado en las diferentes situaciones catalogadas como fundamentales en sus labores. 1.9.6 Método de investigación de campo: En este método, un técnico especializado realiza entrevistas al supervisor con el fin de obtener la información necesaria sobre el desempeño de cada empleado. Posteriormente, el técnico prepara la hoja de evaluación y el supervisor la aprueba. 1.9.7 Método de Auto-evaluación: Este método consiste en que el propio empleado elabora su evaluación en un formato que contienen una serie de frases que describen diferentes actitudes en el trabajo, en el cual debe marcar las que le caracterizan, según su criterio. 1.9.8 Método de 180° Según Dávila y Sesam (1993) este método consiste en evaluar al empleado por el jefe inmediato, es decir, en línea vertical de acuerdo con la jerarquía organizacional.

1.9.9 Método de 360° Por su parte, Bernardez (2001) se refiere al método denominado 360° Feed Back, en que se basa en brindar a cada persona feed back de sus compañeros, supervisores, supervisados, clientes y proveedores, de modo de darle una visión de "360 grados" de su desempeño. El método puede utilizarse para guía del desempeño, desarrollo de potencial o evaluación de desempeño. Finalmente el método de feed back de 360° es también ligado a la compensación, integrando así dimensiones internas y externas de la organización que agregan valor a la compañía.

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Así mismo, cada autor presenta las ventajas y desventajas de los métodos a los que se refieren:

Método Ventajas Desventajas

Método de escalas gráficas:

a) Constituyen uno del o métodos más sencillos y comprensibles, tanto para el evaluador como para el evaluado.

b) Absorben poco tiempo y esfuerzo del evaluador.

c)Enmarcan claramente las características o factores que merecen importancia en la evaluación del personal.

a) El error de “halo” que contiene en la tendencia involuntaria del evaluador a influenciar, positiva o negativamente, la evaluación de todos los factores por la calificación de uno de ellos. Probablemente un empleado sea meticulosamente ordenado, y esto influencia al evaluador a calificar muy bien sus demás cualidades, aunque en ellas quizá no merezca la calificación máxima.

b) El proceso repetitivo de la evaluación puede volverse rutinario y perder objetivo que se persigue.

c) Ofrecen poca flexibilidad al evaluador, y que se ve limitado a marcar su calificación en los niveles establecidos en la escala, por lo que debe ajustar su evaluación a cualquiera de estos niveles preestablecidos. De aquí la importancia de incluir en este tipo de evaluación espacios para observaciones pertinentes.

Métodos de comparación:

a)Es un método sencillo y fácil de comprender

b)La evaluación a través de comparaciones puede reflejar hechos que el supervisor no puede apreciar en otro método

a) Existe un gran número de personas a quienes no les agrada “ser comparadas”.

b) Puede verse influenciado por “preferencias” del evaluador.

c) El método de comparación pareada requiere la elaboración de excesivas combinaciones que tendrían que ser modificadas cada vez que rote el personal evaluado.

Método de superposición de

perfiles:

a) La evaluación de los compañeros puede reflejar hechos que los jefes no aprecian.

a) La confrontación de las evaluaciones requiere de personal y tiempo adicional, que probablemente represente costos elevados.

Método de selección forzada:

a)Se evita al máximo la influencia personal del evaluador

b)Requiere poco esfuerzo del calificador

a) Las frases descriptivas son elegidas mediante un complejo proceso estadístico que requiere tiempo, esfuerzo y un costo elevado.

b) Los resultados no definen con claridad la calificación en las áreas específicas de trabajo.

Método de incidentes críticos:

a)No requiere elaboración de escalas de calificación previamente establecidas.

b)Otorga libertad al evaluador, ya que no es sujeta a calificar los ítems contenidos en un formato de evaluación.

a) Puede llegar a ser percibido por el empleado como “libro negro”, si no se aplica correctamente.

Método de investigación de

campo:

a)Elimina subjetivismo del supervisor b)Estandariza el proceso de evaluación a nivel de toda la empresa.

a)El técnico probablemente no posea los conocimientos detallados del trabajo que sí posee el supervisor.

b)Representa un costo adicional para la empresa.

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Método de

Auto-evaluación:

a)Se concede al empleado la oportunidad de reconocer sus fallas y sus progresos en el trabajo.

b)La participación activa del empleado refleja resultados positivos en su motivación.

a)Tendencia por parte del empleado a sobre o subestimarse.

b)No todos los empleados poseen el grado de honestidad y preparación requeridos para auto-evaluarse

Método de 180°

a)Es recomendable aplicarlo antes de un método de 360° para establecer una cultura de evaluación.

a) No proporciona tanta información integral como el método 360°.

Método de 360°

a)Permite una evaluación completa, tanto de compañeros, supervisores, supervisados, clientes y proveedores.

b) Integra las dimensiones internas y externas de la organización.

a) Genera conflictos de intereses

b) No es recomendable cuando una organización no posee una cultura de evaluación.

1.10 Elementos subjetivos del calificador Werther y Davis (2000) exponen que las mediciones subjetivas en el desempeño suceden cuando el calificador no logra ser imparcial en varios y pueden distorsionar la calificación. Existen varios aspectos:

Elemento

Descripción

Los perjuicios personales

Evaluar según la creencia o expectación que desarrolla el evaluador sobre cada uno de sus subordinados. Sólo ve lo que quiere ver. El resultado será una evaluación distorsionada.

La tendencia a la medición central

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. A hacer esto, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y verán que aún trabajando con un bajo nivel de esfuerzo obtienen un buen resultado y continuarán con el mismo ritmo. Además, perjudican a quienes se han esforzado de manera sobresalliente y se sentirán desmotivados.

Permisibilidad e inflexibilidad

Por el deseo de agradar, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas, si el evaluador juzga que “estos empleados no han cumplido bien su tarea” o “si me muestro duro aumentaría mi autoridad sobre estas personas”. El peligro de las dos distorsiones aumenta cuando los estándares de desempeño son vagos y mal delineados. Es una interferencia de razones subconscientes.

Similar a mí

Resulta cuando se da una calificación alta al individuo si el evaluador se identifica con él.

Sesgo Cuando se califica a los evaluados arriba o abajo del desempeño real.

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Atribución

Se da cuando se atribuyen malos desempeños a factores fuera del control del individuo y buenos desempeños a causas externas.

Estereotipar

Aparece cuando se califica generalizando los grupos y se ignoran las diferencias individuales.

Lenidad o rigidez

Cuando el evaluador se cierra en una calificación que puede ser muy rígida sin dejar la oportunidad de iniciativa personal, provocando desmotivación y posible resistencia en la dirección.

Primera impresión

Se da cuando el jefe califica basándose en su primer juicio positivo o negativo hacia el empleado.

El efecto de

acontecimientos recientes

El evaluador le da mayor importancia al rendimiento de los días previos a la calificación final. Es necesario un registro cuidadoso de las actividades del empleado y considerar todo el período. Éste es uno de los errores más comunes pues resulta difícil no darle mayor peso a los acontecimientos más recientes.

Contraste

Cuando el evaluador tiende a calificar a los individuos comprarándolos entre sí en lugar de comparar con estándares de desempeño.

Elementos culturales

Se da cuando se evalúa a personas de otros grupos culturales y los evaluadores tienden a aplicar normas específicas de su propia cultura.

1.11 Métodos para reducir las distorsiones Wetrher y Davis (2000) comentan que los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión auxiliándose de la capacitación, la retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación. En la capacitación se pueden incluir tres pasos que son el explicar primero la naturaleza de las fuentes de distorsión: segundo, la importancia de las evaluaciones en las decisiones sobre personal, resaltar la necesidad de ser imparcial y objetividad, tercero, permitir a los evaluadores que practiquen varias evaluaciones antes de realizarlas con su personal. 1.12 Diseño del formulario de ED Grote (1996) menciona que el diseño del formulario debe ser claro, elaborado de manera que sea entendible para quienes tendrán contacto con él, procurando hacerlo lo menos tedioso posible y que sea resuelto de la manera más práctica que se pueda, atendiendo los detalles. Una forma para diseñar el formulario de ED es evaluar los objetivos que se desean alcanzar, determinar el número de formularios necesarios para ayudar a alcanzar esos objetivos y luego revisar el o los formularios

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que pudiera tener actualmente la organización, compararlos con los de otras empresas para identificar lo que será útil y lo que no. Se debe evitar recargar de preguntas innecesarias, pero cuidando de preguntar lo suficiente. El proceso de ED debe ser lo más claro y conciso posible para lograr una aceptación positiva. Al diseñar un formulario con mucho contenido, hará más difícil el trabajo de tabulación de resultados y su interpretación. El formulario deberá adaptarse a los objetivos, procesos, políticas, estructura, etc., de cada empresa, por lo que requiere de creatividad. 1.12.1 ¿Qué debe considerarse al realizar el formulario de ED? a. ¿Cuántos formularios se necesitan? b. ¿Qué debe contener el formulario? En términos generales el formato debe incluir dos aspectos importantes: ¿Qué se alcanzó con la ED? ¿Qué resultado obtuvo el trabajador en su puesto? Formalmente, el cuestionario se compone por las siguientes secciones: • Encabezado

- Nombre del puesto - División o departamento - Clasificación salarial - Período de evaluación - Número de meses y años que el evaluador supervisó al empleado - Fecha de incorporación del trabajador a la organización y al puesto actual - Justificación de la evaluación - Salario actual - Fecha para la siguiente evaluación programada

Después del encabezado siguen las secciones de evaluación de los resultados y de conductas. Otras áreas también son cubiertas por el formulario: • Alcances y contribuciones más importantes • Récord de asistencia • Necesidades de desarrollo, planes y metas • Alcance de planes de desarrollo • Opiniones de terceros: clientes internos • Objetivos del equipo • Autorizaciones y aprobaciones • Comentarios del trabajador

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Pueden incluirse frases como:

- Por favor, enliste lo que usted cree son sus mayores fortalezas - Por favor, enliste lo que usted cree son sus mayores debilidades - Indique cuáles son sus planes de carrera de corto y largo plazo - Por favor, indique cómo su superior inmediato y la compañía le pueden ayudar a alcanzar

sus objetivos - Por favor, escriba cualquier otro comentario que quisiera dejar plasmado en el formulario

como parte de su evaluación. • Potencialidades y promociones 1.13 Esquemas de calificación Grote (1996) menciona que al diseñar los formularios, se deben tomar en cuenta: • Los niveles de desempeño que habrán • El nombre de cada nivel o etiquetas 1.13.1 Niveles de desempeño Grote menciona que por lo general, en los formularios de ED se utilizan tres, cuatro o cinco niveles de desempeño. En el siguiente cuadro, se presentan las ventajas y desventajas de cada uno:

No. De Niveles Ventajas Desventajas

TRES

Va bien con sistemas de calidad total. Los evaluadores pueden identificar fácilmente desempeños por encima o por abajo del estándar. La mayoría de trabajadores terminan en medio; se reduce el énfasis en el juicio de calificación. Los evaluadores pueden ser mas consistentes con sólo 3 niveles. La categoría de en medio se percibe como desempeño esperado y no como promedio.

No permite hacer discriminación fina entre desempeños. El último nivel no se usa. Los evaluadores alteran el sistema incluyendo una categoría mas entre los dos primeros niveles. No se logra indentificar los desempeños excepcionales (que usualmente son del 2% al 5%). No se distingue entre los que tienen que mejorar y los que deben ser separados.

CUATRO

Se elimina la posibilidad de en medio, se evitan los trabajadores “promedio”. Se pueden hacer discriminaciones finas para casi todos los puestos.

Suele originar sobreevaluaciones. No hay chance de evaluar promedios. El nivel más bajo casi no se usa. No se distingue entre los que tienen que mejorar y los que deben ser separados.

CINCO

Se pueden hacer mejores distinciones. Los muy buenos desempeños se hacen notar. Consistente con la campana Gauss Es lo más usual y aceptado por evaluadores y evaluados.

Los evaluadores no pueden explicar diferencias específicas entre niveles de desempeño. El nivel de abajo casi no se usa. El nivel de en medio es frecuentemente considerado como desempeño promedio o mediocre. Existe riesgo de tendencia central.

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1.13.2 Etiquetas de las escalas de calificación Los distintos niveles que se escojan deben nombrarse o etiquetarse. Para esto, se encuentran cuatro opciones: - Calificación numérica: 1, 2, 3, 4, 5. - Calificaciones basadas en frecuencia de las conductas. Ejemplos :

Tres escalas Cuatro escalas Cinco escalas

Consistentemente Frecuentemente Raras veces

Regularmente Seguido

Ocasionalmente Raras veces

Siempre Usualmente

Frecuentemente Algunas veces Raras veces

- Calificaciones basadas en el concepto de evaluación: se realiza sobre la calidad del desempeño.

Es el más común. Ejemplos :

Tres escalas Cuatro escalas Cinco escalas

Superior Satisfactorio Insatisfactorio

Excepcional Muy bueno Aceptable

Necesita mejorar

Distinguido Superior

Competente Necesita mejorar

Marginal

- Calificaciones basadas en la comparación del desempeño individual contra el estándar o los

requerimientos del puesto:

Tres escalas Cuatro escalas Cinco escalas

Excede las expectativas. Reúne los requisitos.

No cumple con las expectativas

Excede los estándares por mucho. Cumple con los requerimientos.

Parcialmente cumple. No cumple.

Excede el standard por mucho. Excede el standard. Justo en el standard.

Parcialmente casa en el standard. No cumple con el standard.

Para elegir las etiquetas, estas deben coincidir con el mensaje que se quiere enviar con respecto al desempeño. Todos los que se relacionen con el programa deben percibir la diferencia significativa entre cada una respecto al desempeño. 1.14 Implementación del sistema de ED Muralles (2002) aporta que cuando se ha definido el diseño del formulario, las políticas administrativas y el proceso de ED, este debe comunicarse a la organización

• La función del equipo implementador: Se empieza con convencer a la alta gerencia de la necesidad de evaluar el desempeño, se usa la persuación. Hay que involucrar a quienes usan el sistema actual para determinar qué les gusta y disgusta del sistema actual, qué les gustaría que siguiera y qué hay que desechar. El equipo de implementación usa esta

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información para diseñar un sistema que cumpla con todas las demandas y expectativas al menor costo posible. Hay que facilitar su entendimiento a todo nivel y para captar la aceptación de todos sus usuarios.

• La prueba piloto: Se realiza con el fin de asegurar que el sistema haga para lo que se

elaboró antes de aplicarla en general a la organización.

• Involucramiento de la alta gerencia: Este factor es importante durante todo el proceso. El papel de ella es el de revisar que los objetivos del equipo de implementación estén alcanzándose en el tiempo y costos determinados. Así mismo, el de convencer a otros gerentes operativos a participar en las pruebas. Se realizan reuniones regulares entre el responsable de la implementación y uno o algunos ejecutivos.

Al final de la aplicación de la ED, los resultados se presentan a la Gerencia para su aprobación.

• Comunicación: Para que la aplicación de la ED tenga los resultados esperados, el equipo

debe asegurarse de que el procedimiento sea entendido, aceptado y apoyado. Para lo cual debe comunicarse de manera adecuada a los usuarios dentro de la empresa sobre el desarrollo del nuevo sistema. Se incluyen los siguientes factores:

- Formar el equipo implementador - Programar la actividad - Informar sobre la ED y su importancia para la eficiencia y eficacia de la empresa - Tomar decisiones preliminares sobre el diseño. - Elección y resultados de la prueba piloto. - Planes finales para la ejecución, entrenamiento y orientación.

La comunicación sobre actividades y resultados continúa incluso después de la implementación.

• Monitoreo y evaluación: Se realiza para verificar que la ED se está usando efectivamente. El

primer punto está inmediatamente después del primer ciclo de evaluación y el segundo después de un año de operación del sistema.

Al final del primer ciclo de evaluación se puede saber si los requerimientos técnicos del sistema fueron cumplidos.

1.15 Quién debe realizar la evaluación Dessler (2001) indica que existen diversas opciones: • El supervisor inmediato: De esta manera obtener la evaluación es relativamente fácil ya que es

quien esta en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado. • Evaluación de los compañeros: Este procedimiento ha demostrado ser eficaz en cuanto a

predecir el éxito futuro de la administración, por ejemplo al predecir promociones. La desventaja que se encuentra es el potencial de “ayuda mutua” entre los colegas.

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• Comités de calificación: Por lo general, estos comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y otros tres o cuatro supervisores. Las ventajas que se encuentran son que el conjunto de calificaciones otorgadas por diferentes supervisores tiende a ser mas confiable, justo y válido, eliminando las posibilidades de obtener calificaciones subjetivas. Además los evaluadores en diferentes niveles de la organización observan diferentes facetas del desempeño de un empleado, la evaluación debe reflejar estas facetas. Aunque no se use un comité, es común que la evaluación sea revisada por lo menos por el gerente inmediato superior de quien realizó la evaluación.

• Autocalificaciones: La desventaja que se ha encontrado en este procedimiento es que los

empleados tienden a calificarse más alto que la calificación que reciben de sus supervisores o compañeros. Debido a esto, debe advertirse a los supervisores de antemano de que las autoevaluaciones y las de ellos pueden discrepar.

• Evaluaciones por los subordinados: Este proceso de evaluar de forma anónima el desempeño

de sus supervisores se denomina “retroalimentación hacia arriba”. Ayuda a los gerentes de alto nivel a diagnosticar los estilos gerenciales, identificar los problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes, si es necesario.

Determinar que opción usar dependerá de la decisión del gerente general y del gerente de recursos humanos.

1.16 Capacitación para la ED Esta etapa tiene el propósito de brindar el conocimiento y habilidades que se necesitan para usar apropiadamente el sistema y cumplir los objetivos (Muralles, 1996). Para ello, los evaluadores deben ser orientados, así como quienes serán evaluados. 1.16.1 El capacitador

El equipo implementador es el indicado para la capacitación. Ya que son quienes conocen del tema, por lo tanto, son quienes pueden dirigir y resolver preguntas fácilmente. 1.16.2 Contenido de la capacitación

Los temas que se tocan en un plan de capacitación dependen del sistema que se llevara a cabo, sin embargo no debe faltar capacitar sobre las habilidades técnicas e interpersonales, los objetivos, planes, y cada fase del proceso. 1.17 Entrevistas de evaluación Dessler (2001) se refiere a este tema, indicando que las entrevistas permiten retroalimentar al empleado sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro. Son sesiones de verificación del desempeño en el que el evaluador puede usar varias técnicas, entre ellas: a) El convencimiento: usado con los empleados más antiguos, se repasa el desempeño reciente y

convencer para que actúe de cierta manera.

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b) El diálogo: Insta al empleado para que presente sus quejas, excusas y se defienda y c) La solución de problemas. En donde se identifica las dificultades que pueden estar afectando el

desempeño del empleado. Al identificarlo se puede solucionar el problema por medio de capacitación, asesoría o una reubicación.

1.17.1 Pautas para realizar la entrevista de evaluación Al respecto, Dessler indica: a) Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado b) Especifique a cada empleado que la sesión es para mejorar el desempeño y no para aplicar

medidas disciplinarias c) Lleve a cabo la sesión en un ambiente privado y evite interrupciones d) Efectúe no menos de una sesión formal al año de revisión del desempeño, es recomendable

dos y mejor en los casos de empleados de reciente ingreso desempeño insatisfactorio. e) Especifique lo más que pueda, evitando ser vago en la información f) Enfoque los comentarios positivos o negativos en el desempeño y no en la persona g) Mantenga la calma, no discuta con el evaluado h) Identifique y explique las acciones específicas que puede realizar el empleado para mejorar su

desempeño i) Resalte su disposición a ayudar en lo que sea necesario j) Concluya la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado.

1.18 Estructura del manual de ED: (Grote 1996) • Introducción • Características Generales del Sistema

- ¿Quiénes son los evaluados? - ¿Cuándo se realizará la evaluación? - ¿Qué se entiende por evaluación? - ¿Para qué evaluar? - ¿Qué efectos tiene la evaluación? - Instrumentos de evaluación

• Instancias que participan - Jefe informante - Comisión de evaluación - Comisión de apelación - Otros que se consideren necesarios

• Procedimiento • Errores mas frecuentes • Reglamento • Otros que se consideren necesarios • Anexos

- Factores de la evaluación - Significados y puntajes de la escala de medición

El manual de ED se adaptará al tipo de empresa y programa que se realice.

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1.19 Tecnología en ED Debido al éxito que ha tenido el uso de la ED, varias empresas se han dedicado a crear programas que agilicen y simplifiquen su aplicación, obteniendo los resultados de manera eficaz y eficiente. En internet se pueden encontrar varias opciones a elegir, tomando en cuenta la que se adapte mejor a la empresa en la que se aplicará y los objetivos que se persigan. 1.20 Algunas opiniones respecto a la ED: La revista Mundo Ejecutivo y Expansión (2002) publicó un artículo en el que expone el tema de ED: Disponible en www.evaluaciondeldesempeño.htm “Evaluación del desempeño En la mayoría de las empresas, la evaluación de desempeño (normalmente anual, pero en ciertos casos semestral) se ha convertido en algo que hay que sobrevivir más que aprovechar. Aunque algunos expertos sugieren su abolición, su razón de ser supone beneficios tanto individuales como organizacionales. Cada cara de la moneda tiene implicaciones. Desgraciadamente, muchas veces son burladas, temidas, pospuestas… Ser evaluado no suele ser agradable. Sin embargo, puede ser muy útil, Sus detractores sostienen que, lejos de motivar, desmoralizan. Pero está la otra cara de la moneda: si un gerente no retroalimenta al personal, ¿cómo surgirá la comunicación necesaria para que las cosas funcionen?, ¿Cómo saber si se va por la senda correcta?, ¿Cómo determinar la recompensa a un buen trabajo?… Quizás eliminarlas sea una solución, pero para hacerlo, la plana gerencial debe cambiar algunas suposiciones sobre lo que es fundamental para impulsar eficiencia en el personal y sobre todo analizar la forma de dar retroalimentación, beneficios y, en general, la dimensión y características del paquete de compensación. No habría controversia si las evaluaciones no implicaran tanta subjetividad. Parte del problema es que las personas que forman parte del proceso (evaluadores y evaluados) detestan al mismo, y, en consecuencia, buscan cómo evitarlos o manejarlo a conveniencia. Otro problema: es muy difícil evaluar con precisión a un grupo. Es fácil reconocer a los campeones: se ven a distancia; pero la mayoría no lo es, y es allí donde el proceso pierde efectividad y objetividad. Otro factor común es que todos salen "bien librados" del proceso, lo que hace que nadie lo tome en serio a corto o mediano plazos. Una alternativa efectiva para solucionar esta controversia es rescatar los elementos valiosos de la evaluación. Por ejemplo, la retroalimentación. Se supone que estas revisiones deben proveer de ésta a los colaboradores para que aprendan de sus logros y errores. El propósito es válido; lo ineficaz quizás es la herramienta. También es importante la oportunidad con que se hace la evaluación. Anualmente puede ser buena opción, pero hacerlo según sea necesario es más efectivo, pues así la retroalimentación puede ir directo al "file" de cada quién y ligarse a aumentos o promociones. La motivación es constante. Si, al contrario, la conclusión es negativa, puede operarse en sentido inverso.

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Hacer o no evaluaciones de desempeño es decisión de cada empresa. Pero antes de decidir, deben analizarse las prácticas gerenciales que pueden marcar la diferencia entre un personal motivado y enfocado al logro de objetivos y uno desmotivado y listo para renunciar.” Por su parte el Grupo DHUO, (2002) que se dedica a la consultoría de empresas, publicó en su pagina de internet: http://web.usal.es/~dhuo/asesoria.htmlhttp://web.usal.es/~dhuo/asesoria.html “Evaluación del desempeño La identificación, medición y gestión del rendimiento humano en las empresas, o evaluación del desempeño, es una actividad imprescindible y necesaria en las organizaciones, bien llevada a cabo de forma individualizada, o bien realizada a grupos de trabajo o departamentos. Los sistemas formales y racionales de evaluación del desempeño facilitan la toma de decisiones, no solo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional que permiten mejorar las decisiones de la dirección sobre las estructuras organizacionales y sistemas de Gestión de Recursos Humanos.” La Evaluación del desempeño es una herramienta bien vista por expertos en el tema, así podemos encontrar información teórica, publicaciones, y hasta artículos en internet de estudiosos y profesionales que sustentan la importancia de aplicar un sistema formal de Evaluación al personal de las empresas, con el fin de alcanzar sus objetivos. 2. Restaurantes El negocio comercial de los restaurantes prosperó después de la Segunda Guerra Mundial, ya que muchas personas con posibilidades económicas adquirieron el hábito de comer fuera de sus casas. Existen varios aspectos en nuestro estilo de vida que han influido en los nuevos hábitos y que favorecen el desarrollo del negocio de los restaurantes; por ejemplo, la gran cantidad de mujeres que trabajan fuera de casa. El comer fuera está íntimamente ligado a la disponibilidad económica y, por lo tanto, al incrementarse ésta, aumentan las ventas en los restaurantes. Las comidas y las bebidas consumidas fuera de casa representan aproximadamente un cinco por ciento de la renta disponible de los consumidores. Este porcentaje se mantiene prácticamente constante. 2.1 Historia de los restaurantes La Escuela Daly de Hostelería (1994) refiere el origen de los restaurantes: Las salidas a comer tienen una larga historia. Las tabernas existían ya en el año 1700 a.C. Se han encontrado pruebas de la existencia de un comedor público en Egipto en el año 512 a.C. que tenia un menú limitado, sólo servía un plato preparado con cereales, aves salvajes y cebolla. No obstante, los egipcios utilizaban una amplia selección de alimentos: guisantes, lentejas, sandía, alcachofas, lechuga, endibias, rábanos, cebollas, ajos, puerros, grasas (animales y vegetales), carne, miel, dátiles y productos lácteos como leche, quesos y mantequilla. Los antiguos romanos salían mucho a comer fuera de sus casas; aún hoy pueden encontrarse pruebas en Herculano, una ciudad de veraneo cerca de Nápoles que durante el año 79d.C. fue

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cubierta de lava y barro por la erupción del volcán Vesubio. En sus calles había una gran cantidad de bares que servían pan, queso, vino, nueces, dátiles, higos y comidas calientes. Los mostradores estaban recubiertos de mármol y tenían empotradas unas vasijas en las que guardaban el vino para que se mantuviese fresco. Se servía también vino caliente con especias y generalmente endulzado con miel. Muchas de estas cantinas eran iguales o muy similares, como si todas formaran parte de una cadena de un único dueño. Las panaderías estaban muy cerca, en su interior molían los granos utilizando norias tiradas por asnos. Después de la caída del Imperio Romano, las comidas fuera de casa se realizaban generalmente en las tabernas o posadas, pero alrededor del año 1200 ya existían casas de comida en Londres, París y algunos otros lugares en las que podían comprarse platos ya preparados. Las cafeterías son también un antepasado de nuestros restaurantes. Éstas aparecieron en Oxford en 1650 y siete años más tarde en Londres. En aquel entonces el café era considerado un "curalotodo". En 1657 podía verse un anuncio que decía: “... el café sana los orificios del estómago, calienta el cuerpo, ayuda a la digestión... es bueno para los resfriados y el catarro...”. La compañía internacional de seguros Lloyd 's de Londres fue fundada en el café Lloyd. En el siglo XVIII había ya en Londres unas tres mil cafeterías. Estas cafeterías eran también muy populares en E.E.U.U. Había muchas en Boston, Virginia y Nueva York. La palabra cafetería proviene del francés café. La escuela Daly refiere que el primer restaurante propiamente dicho, es originario de París y tenía la siguiente inscripción en la puerta: Venite ad me omnes qui stomacho laboratoratis et ego restaurabo vos. No eran muchos los parisinos que en el año 1765 sabían leer francés y menos aún latín, pero los que podían sabían que Monsieur Boulanger, el propietario, decía: “Venid a mí todos aquellos cuyos estómagos clamen angustiados, que yo los restauraré”. Boulanger llamó a su sopa le restaurant divin. Su "restaurador divino" no era más que un perfeccionamiento de las mezclas de vegetales y hierbas amargas preparadas por los médicos de la Edad Media como reconstituyente. Se trataba de un delicioso y opulento consomé que atrajo a todas las damas y caballeros elegantes que normalmente no frecuentaban las tabernas públicas en las que la comida estaba relegada a un segundo plano por la bebida. El restaurante de Boulanger, Champs d 'Oiseau, cobraba unos precios lo suficientemente altos como para convertirse en un lugar exclusivo en el que las damas de la sociedad acudían para mostrar su distinción. Boulanger amplió el menú sin perdida de tiempo y así nació un nuevo negocio. La palabra restaurante se estableció en breve y los chefs de más reputación que hasta entonces sólo habían trabajado para familias privadas abrieron también sus propios negocios o fueron contratados por un nuevo grupo de pequeños empresarios: los restauradores. La palabra restaurante llegó a Estados Unidos en 1794, traída por el refugiado francés de la revolución Jean Baptiste Gilbert Paypalt, quien fundó lo que sería el primer restaurante francés en Estados Unidos, llamado Julien 's Restorator. En él se servían trufas, fondues de queso y sopas. La influencia francesa había comenzado a notarse antes en la cocina estadounidense, ya que tanto Washington como Jefferson eran aficionados a la cocina francesa. En Boston, los franceses que

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habían huido de su país en el siglo XVIII escapando de la persecución religiosa abrieron varios establecimientos. El restaurante que generalmente se considera como el primero de este país es el Delmonico, fundado en la ciudad de Nueva York en 1827. Delmonico fue el precursor de la idea de imprimir la carta tanto en inglés como en francés. Son los bares, restaurantes de comida rápida, cafeterías y restaurantes con servicio de mesas que se están imitando ahora en todo el mundo. Sus características reflejan el gusto y los horarios de los estadounidenses. Comer cuando se viaja La escuela Daly (1994) expone que después de 1850, gran parte de la buena cocina en América se encontraba en los barcos fluviales de pasajeros y en los restaurantes de los trenes. Los hoteles y los clubs privados han disfrutado siempre de restaurantes exclusivos. El negocio de los restaurantes públicos fue creciendo progresivamente, ya que el comer fuera representaba para la familia media de las pequeñas ciudades una ocasión muy especial. Los restaurantes para trabajadores y las pensiones servían carne con papas. En 1919 el decreto Volstead prohibió la venta de bebidas alcohólicas, lo que perjudicó enormemente a muchos restaurantes, cuyo beneficio mayor dependía de las ventas de licor. Esta medida forzó también a los propietarios a poner más énfasis en el control de los costes de la comida y en la contabilidad. En los años veinte las ciudades tenían ya suficientes automóviles como para que se incorporara al mercado un nuevo tipo de restaurantes, éstos incluían servicio para automovilistas. En la actualidad, estos restaurantes con sus enormes aparcamientos, sus tradicionales camareras y llamativos carteles luminosos prácticamente han desaparecido, ya que han sido desplazados por los restaurantes de comida rápida. Servir comidas al momento, en forma eficaz y bien calientes, no es nada nuevo. Los antiguos romanos lo hacían en Pompeya y Herculano, lo hacían también los restaurantes de las carreteras y los de servicio automático de Nueva York y Filadelfia, pero no fue hasta la década de los sesenta cuando los restaurantes de comida rápida se convirtieron en el fenómeno más grande del negocio de los restaurantes. Esta influencia se ha difundido a América Latina y Guatemala no ha sido la excepción. 2.2 Clasificación de los restaurantes Según Coltman (1995) los tipos de empresa o industria se clasifican según su actividad, entre ellas empresas industriales, de construcción, de extracción, comerciales, financieras, y de servicios. Los restaurantes se encuentran entre las empresas de servicio y estos a su vez los clasifica en:

NOMBRE CONCEPTO

Familiar o económico

Los restaurantes familiares ofrecen una amplia selección de platos a base de “carne,

papas y arroz” a precios moderados. En cuanto a bebidas alcohólicas, éstas suelen restringirse a cerveza y vino. La decoración es alegre y consiste en una combinación de mesas, mostradores y compartimentos. La escala de precios de los platos y bebidas es

moderada para familias de medianos ingresos.

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Cafetería

Se caracteriza por el servicio de comidas rápidas y la numerosa afluencia de clientes. A

menudo, a éstos sólo se les sirve en la barra, además puede ofrecer servicio para llevar. La decoración es mínima y los precios son relativamente bajos.

Cafetería de servicio rápido

Por lo general, se trata de negocios de autoservicio, con menús limitados pero que incluyen

sopas, entradas, postres y bebidas.

Restaurantes para gastrónomos o gourmet

Su ambiente y decoración son de los más costosos. Los restaurantes de este tipo atienden a personas de mayor capacidad económica, dispuestas a pagar el costo. Cuentan con una

buena variedad de vinos y ambiente agradable.

De comidas nacionales y regionales

Se especializan en comidas específicas de una región o país, abarcan una amplia gama desde aquellos restaurantes chinos hasta los de cocina clásica francesa dirigidos a

gastrónomos o “gourmets”. En este caso son importantes la decoración y la ambientación con motivos típicos y música del correspondiente país o región. Se sirven platos auténticos,

bebidas propias, además cerveza y vino. Los precios oscilan, según la categoría del establecimiento, entre moderados y altos.

De comida rápida

Funcionan principalmente bajo la modalidad de concesión, ofrecen alimentos para ser

consumidos allí mismo o para llevar. El menú es variado y los precios relativamente bajos. Se puede ofrecer determinada especialidad, aunque siempre de servicio rápido. No se suele

vender bebidas alcohólicas.

Delicatessen

Consiste en platos exquisitos preparados para llevar. Algunos establecimientos tienen

también unas cuantas mesas para servir a los clientes. La variedad de platos para llevar es limitada.

Tipo bufé

Funciona en forma de autoservicio. Sin embargo, si se ofrecen licores, cerveza y vino se sirven a la mesa. El bufé consiste en ofrecer al cliente “todo lo que pueda comer”. Es de carácter principalmente familiar, por lo que sus precios son módicos. Se pueden brindar

también almuerzos.

De instituciones

Los restaurantes de este tipo funcionan en edificios de oficinas, comúnmente en forma de cafeterías. Los precios se mantienen bajos, e incluso, cuando se trate de un restaurante al servicio de una empresa, pueden ser subsidiados por ésta, cono una prestación adicional

para sus empleados.

Para el presente estudio, el Restaurante Palacio de Cristal se clasifica en restaurante regional. 2.2.1 Clasificación de los restaurantes según Inguat (1995) 2.2.1.1 Restaurante social o colectivo Concepto Esta denominación se refiere a los servicios de restaurante que son requeridos por empresas, organismos e instituciones que reúnen grandes / colectivos de personas para la explotación

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hostelera en sus instalaciones. Se da, por tanto, en centros comerciales, hospitales, comedores universitarios, escuelas, comedores de empresa, etc. En ella debe utilizarse tecnología de punta y deben realizarse controles higiénicos exhaustivos. Clases de restaurante social Dentro de este tipo de restaurante se distinguen tres casos diferenciados: Las grandes empresas que quieren un servicio especializado y contratan empresas de catering que se dedican exclusivamente a prestar estos servicios, pudiendo acreditar medios y experiencia suficiente. Pequeñas y medianas empresas que contratan el servicio de restauración con un establecimiento de hostelería, que no presta estos servicios exclusivamente, sino que lo hace como negocio secundario. Creación de un establecimiento de hostelería dentro de una empresa u organismo. Ventajas y desventajas Las ventajas de este tipo de negocio son significativas: inversión muy reducida y fácil contratación de personal (existencia de un turno de jornada intensiva de lunes a viernes), reducción de los costes salariales (no se trabajan los días festivos), clientela asegurada, pago fijo al mes según número de comidas servidas. Como desventaja se puede señalar el margen mínimo de explotación, ya que los precios tienen que ser muy competitivos sin menoscabar la calidad. 2.2.12 Restaurante comercial Concepto Es la que se realiza en los diferentes establecimientos abiertos al público: restaurantes, fondas, mesones, hoteles, pizzerías, etc. Tipos de unidades de restauración En el campo de la restauración comercial, se puede hablar de unidades de restauración haciendo referencia a aquellos establecimientos que se pueden agrupar según el tipo de productos que en ellos se ofrece. Es decir, que dichas unidades vienen determinadas en función de la venta y de uno o varios productos concretos. Así, pueden ser clasificadas en los siguientes grupos: a) Tipo familiar: Son establecimientos que ofrecen generalmente un tipo de comida casera. A menudo, tienen pocas mesas en comparación a la demanda que se les presenta y, paralelamente, tienen gran variedad de platos. Suelen trabajar con un menú económico al mediodía y disponer de una carta más o menos amplia. Generalmente, el servicio es prestado por los propios miembros de la familia dueña del negocio y, en ocasiones, por algún empleado contratado como simple ayuda. b)Tipo monoproducto: (Especialización de un tipo de producto) Esta unidad de restauración da cabida a una diversidad de

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establecimientos que se caracterizan por ofrecer como especialidad un producto concreto y, en ocasiones, un tipo de decoración, ambiente, servicio, etc., que da cierta originalidad al establecimiento y que se utiliza como reclamo para atraer a los clientes. Dentro de este grupo, se pueden diferenciar los siguientes tipos de locales: • Parrilla: Se caracteriza por preparar la mayoría de los platos en una parrilla y, casi siempre, a la

vista del cliente. Por lo general, suelen ser establecimientos que ofrecen un servicio tradicional. A menudo, la carta es limitada.

• Pizzería : En esta denominación quedan englobados todos los establecimientos dedicados a la

elaboración de pizzas, que con frecuencia también ofrecen, como platos estelares, elaboraciones basadas en pasta italiana.

• Crepería : Su oferta se basa, fundamentalmente, en la elaboración de crepes (dulces y salados).

Casi siempre se elaboran delante del cliente o, al menos, en un sitio estratégico donde el cliente puede disfrutar del espectáculo de su elaboración. Tortillería : Como su nombre indica, son establecimientos especializados en la preparación de tortillas. Su carta se basa casi en un 100% en la elaboración de platos cuyos ingredientes principales son "los huevos”. Por ello, el atractivo de su oferta radica en una carta extensa de diferentes preparaciones que tienen como producto base los huevos.

• Restaurante temático: (Importancia del ambiente y la decoración) En este tipo de

establecimientos, la decoración y demás complementos del local están en sintonía con el producto ofertado, como atracción principal de los clientes. Como ejemplo, cabe citar: los establecimientos dedicados a la cocina mejicana con una decoración típica del país, música a base de rancheras, etc.; el restaurante que se ambienta en las costumbres de la Edad Media, en donde los camareros van vestidos de época, los clientes comen alumbrados por velas y los platos van en consonancia con esta época.

• Cybercafés: (Importancia de la tecnología de las comunicaciones) Este tipo de oferta ha surgido

recientemente como consecuencia de la gran revolución en las tecnologías de la comunicación. La peculiaridad de este tipo de establecimientos radica en la posibilidad ofrecida a sus clientes de navegar por la red de Internet durante un tiempo, a cambio de un módico precio y mientras consumen bebida y/o comida. La aparición de esta modalidad de restaurante tan atípica viene propiciada por el impacto que ha supuesto Internet en materia de comunicaciones. Efectivamente, Internet está en continuo crecimiento; los países y personas que hacen uso de sus servicios aumentan a un ritmo vertiginoso, ya que conectarse a la red implica entablar relaciones inimaginables y obtener información exhaustiva en un corto espacio de tiempo. Los cybercafés han optado por facilitar estos servicios lanzando una idea original, que puede captar la atención de un determinado sector de clientes interesados en este tipo de tecnología. En cualquier caso y para poder facilitar estos servicios, los camareros y demás personal de contacto, aparte de dominar el arte del servicio, tiene conocimientos sobre telemática para poder asesorar a los clientes. Otra opción para las empresas de hostelería es la confección de su propia página Web, para informar y permitir el acceso directo de los clientes al booking, reservas de plaza o a precios y menús.

• Discoteca móvil: (Énfasis en la oferta complementaria a la restauración) Se trata de una

empresa de servicios de ocio, complementaria del ramo profesional de la restauración. Ofrece

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como productos propios la dotación de todo tipo de estilos de música, sonorización de locales para actos públicos, conferencias, iluminación espectacular, servicio de camareros, maitres para organizar banquetes, azafatas, animación, conjuntos musicales y un largo listado. Se trata, en definitiva, de música a la carta y animación del que contrata: Ambientación de cenas, bodas, fiestas universitarias, etc. Uno de los ejemplos más recientes y en auge de este tipo de negocios son las carpas de verano. c) Neorestauración: (Nuevas tendencias) Aunque los ejemplos de establecimientos mencionados sólo sean un modelo de las nuevas tendencias en restauración, no puede dejarse de lado otra línea que ha adquirido una importancia relevante. Se trata de los establecimientos o empresas que se engloban en lo que se denomina neorestauración y que recoge las más recientes fórmulas de restauración: c.1 Catering Concepto El catering es un servicio de restauración ofrecido a la medida de las necesidades del cliente y servido allí donde éste desee, para un número variable de comensales. Origen y desarrollo del catering El origen de estos servicios se encuentra precisamente en lo que se conoce como servicios de catering más tradicionales, es decir, en aquellos destinados al aprovisionamiento de los medios de transporte, básicamente aviones y trenes. A partir de éstos, su uso se fue extendiendo paulatinamente a otros ámbitos, como son la restauración colectiva o industrial y el servicio para eventos sociales o reuniones de trabajo a domicilio (bodas, fiestas, congresos, presentaciones). Actualmente, resulta corriente la utilización del servicio de catering por aquellas empresas que requieren servir menús a sus empleados, por ejemplo, en un rodaje cinematográfico. Elementos del catering: Los elementos del servicio de catering pueden variar según la contratación. Básicamente, se compone de la prestación de alimentos y bebidas preparados para su consumo inmediato o precocinados a falta de la presentación final (calentamiento, adornos). A estos elementos se van añadiendo otras prestaciones y servicios: menaje, personal de servicio, recogida, contratación de adornos florales, etc. Por lo general, la empresa de catering acude al lugar indicado con los equipos necesarios para prestar el servicio. Si el cliente lo requiere, la empresa instala sillas y mesas y, según el menú, acude provista de una cocina equipada para calentar o ultimar algún plato. Control de calidad:

Al respecto Inguat refiere que en cualquier caso, dado el riesgo que toda manipulación, envasado y traslado de genero alimenticio supone, uno de los elementos más importantes a tener en cuenta en lo que a catering se refiere es el control de calidad de alimentos y bebidas en su aspecto sanitario. Por ello, en este tipo de servicios, el control higiénico es la variable más importante para determinar el control de calidad de los servicios ofrecidos.

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c.2 Banqueting (Celebración de acontecimientos) Inguat indica que en todas las sociedades existe una clara concordancia sobre la importancia que para las relaciones sociales tiene la celebración de algún acontecimiento en torno a la comida. Bodas, celebraciones, comidas de empresa, cenas de gala y un largo número de eventos adicionales abonan el negocio de la restauración de banquetes. Los servicios de banquetes son aquellos que ofrecen alimentos y bebidas en un lugar y momento determinados, para un número prefijado de comensales, mediante acuerdo expreso sobre el menú y el precio. Los banquetes pueden ser la fuente principal de ingresos de las empresas especializadas (restaurantes, salones de banquetes e incluso hoteles) o pueden constituir una actividad secundaria. (Previa información al cliente) En todo caso, para la previsión y planificación de este servicio, así como para ofrecer un producto exitoso y de calidad, es necesario recabar una extensa información del cliente consistente en aspectos tales como la determinación exacta del menú, sus componentes y extras, contratación o no de elementos adicionales (cocktail de recepción, barra libre, cigarros puros, flores, orquesta...), número muy aproximado de comensales y, en definitiva, toda la información precisa para determinar cuáles son las expectativas del cliente y los estándares de calidad esperados. En cualquier caso, es importante tener en cuenta que la repercusión comercial de un banquete, es decir, su éxito o fracaso, es directamente proporcional al número de comensales reunidos. c.3 Vending (Maquinas expendedoras del producto) Se denomina vending a todo aquel distribuidor automático accionado por monedas o por sistemas de crédito que dispensa un producto sólido o líquido, refrigerado o no refrigerado. La introducción de este tipo de máquinas en empresas de hostelería -expendedores de tabaco y latas, fundamentalmente- supone un servicio complementario a la oferta principal. Ventajas: Las ventajas del vending son múltiples ya que, según la empresa FAS VENDING, la vida útil de la máquina es de 15 años, excepto la de café (10 años) y el margen de beneficio es como mínimo de un 100%. El período de amortización de estas máquinas es de entre uno y dos años. c.4 Take-away: (Oferta variada) Se trata de un servicio prestado por establecimientos que elaboran platos que el cliente puede adquirir de forma inmediata y en horarios variados. Es decir, son empresas que venden productos listos para llevar. Este tipo de establecimiento, está proliferando cada vez más y presenta una oferta variada: pollos asados, sopas frías, gazpacho, ensaladas variadas y todo tipo de platos elaborados.

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Este servicio puede ser prestado también por conocidos restaurantes, que aprovechando el prestigio de la marca o del chef, ofrecen platos para llevar, ya se trate de una reducida carta específica para eventos especiales (cena y/o comida de Navidad) o de una oferta completa para uso diario. (Calidad de los productos ofrecidos) Para prestar estos servicios con calidad, los establecimientos interesados cuentan con perfectas técnicas de conservación de los productos ofrecidos. Por ejemplo, las máquinas de envasado al vacío, permiten mantener un plato cocinado varias semanas sin que se alteren sus cualidades nutritivas. c.5 Fast-food y tele-reparto: Inguat indica que los factores que propician su éxito son la homogeneización de la cultura, la extensión del turismo a sectores cada vez más amplios de población y sus precios competitivos para atraer al segmento de jóvenes, son algunos de los factores que han incidido en el fuerte ritmo de implantación de este sistema de restaurantes. Principios de marketing Las claves del éxito de este tipo de negocio descansan en sólidos principios de marketing: • Buen producto, probado y testado • Política de precios • Amplia red comercial y de distribución • Imagen fuerte de marca • Estrategias de comunicación orientadas al segmento consumidor

El tele-reparto ofrece la posibilidad de acercar los productos hosteleros al consumidor mediante el servicio a domicilio, previo pedido telefónico o informático ( correo electrónico). Según L. Fernández, presidente de Telepizza (uno de los negocios más prósperos en España en los últimos años), el concepto de tele-reparto ha encajado muy bien en Europa -especialmente en el sector de la pizza- que en sólo cuatro años (1987-1991) duplicó su cuota de participación de la comida rápida hasta situarse en el 36% del total. Este concepto ha sido traído a Guatemala en el año 2001. 2.3 El servicio de restaurante Según la Escuela Daly de Hostelería y Turismo(1994), se ha de prestar atención en el aspecto del servicio que se prestará en el restaurante, evitando los siguientes puntos:

- Que se sientan olores penetrantes provenientes de la cocina. - Saturación de mesas y sillas que molesten al pasar - Atmósferas cargadas. - Ruidos desagradables de vajillas y cristalería. - Personal de servicio sudoroso por las carreras de las tareas. - Áreas totalmente cerradas que produzcan claustrofobia.

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2.4 Condiciones óptimas de un restaurante: Así mismo, la escuela Daly menciona que es necesario nombrar una serie de requisitos comunes para que un restaurante tenga las condiciones óptimas:

- La temperatura del local debe ser agradable, limpia y sin olores. Los clientes llegan a relajarse y han de sentirse cómodos.

- Cuando la iluminación es artificial, ha de ser con luces que no difuminen o cambien el color real de las cosas.

- En cuanto a la decoración se procurara no recargar el local en exceso. Un ambiente relajado se crea con sencillez y naturalidad.

- Deben haber otros servicios que den al cliente esa sensación de tranquilidad y buen servicio como el teléfono y otros complementos y detalles como saleros, ceniceros, carros, música, etc.

Ha de tomarse en cuenta además las necesidades y servicios:

- Capacidad y estructura - Situación y orientación - Servicios de atención al cliente - Climatización - Decoración y ornamentación - Servicios complementarios - Instalaciones complementarias - Listas de precios

Todos los aspectos antes mencionados deben ser conocidos por el personal del restaurante, los meseros deben poner especial atención a estos aspectos y cerciorarse que todo este en orden. 2.5 Personal de servicios de restaurante:

2.5.1 Las categorías de los profesionales de un restaurante:

La escuela Daly de Hostelería y Turismo (1994) agrupa las categorías profesionales dependiendo del tipo o clasificación del establecimiento y magnitud del mismo. Así un camarero puede especializarse en distintas fases o derivaciones que complementan y aumentan las propias necesidades de la empresa. Clasificando estas categorías de la siguiente manera:

- Maitre - Jefe de sector - Jefe de rango - Mesero o Camarero - Ayudante - Sumiller (sommelier) - Jefe de barra o bar - Bufetier o Trinchante

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A continuación, la descripción que la escuela Daly aporta a cada una de las categorías: 2.5.1.1 Maitre: Como responsable de la brigada de servicio su misión es ordenar, dirigir y coordinar todo el departamento a su cargo. Participa en la contratación de banquetes o cualquier tipo de recepción en la que intervenga el departamento. Elaborara o controla los pedidos a los proveedores, autoriza la retirada de artículos del economato, almacén o lencería-lavandería. Realiza los diseños de montaje. Elabora las planillas de los módulos a su cargo (comedor-restaurante, bar-cafetería, servicio habitaciones, bodega, etc.). Vigila el buen uso del material que se utilice. Fija los descansos y vacaciones de su planilla. Vigila que el personal a su cargo cumpla las reglas profesionales, uniformidad, compostura, etc. Tendrá la facultad tanto para recompensar como para sancionar a la persona o personas cuya actuación dé lugar a intervenir. Atiende al cliente en todo momento posible y siempre que el cliente lo requiera. Mide sobre posibles incompatibilidades del personal. Diseña el plan de trabajo de cada rango, pudiéndolo hacer rotativo o por grupos fijos y estables. Cuida que los horarios, tanto de apertura como de cierre, se cumplan según se hayan establecido. Orienta, corrige y forma a su brigada para un mejor desarrollo profesional. Realiza los inventarios y controles que se fijen para cada caso. Controla las existencias con la colaboración de los departamentos afines. Características: la principal característica del maitre es la capacidad de desarrollar su cometido de forma correcta, tanto en lo profesional como en lo humano. Ha de tener el “don” de convencer más que de imponer, y saber valorar el trabajo de su brigada, tanto a nivel colectivo como individual. Otro aporte de conocimientos puede referirse al dominio de idiomas extranjeros, cualidad que ya se considera imprescindible para mandos medios. Debe saber confiar en su brigada y básicamente en los colaboradores más directos otorgándoles, independientemente de las responsabilidades subsidiarias, facetas de competencias que les sirve de autoestima. Es el responsable absoluto, no puede estar en lugares distintos una misma hora, cuando existen horarios paralelos, lo que lo obliga a disponer de un personal perfectamente cualificado y capacitado para desarrollar funciones de responsabilidad. Entre otros, son los jefes de sector, jefes de barra o bar, sumiller (encargado o experto en vinos), bufetier (experto en trinchar). 2.5.1.2 Jefe de sector: En muchas ocasiones comparte el trabajo del maitre, cuando éste esta con otros clientes, o ausente por descanso, vacaciones o enfermedad. Por lo tanto ha de ser una persona prácticamente de la misma capacidad para poder sustituirlo. Si se da el caso de que su labor es continuada a la del maitre, entonces se le da el nombre de “ 2º. Maitre “, con lo que compartirán funciones y se responsabilizarán posiblemente del control y seguimiento de módulos específicos, como puede ser el restaurante, comedor de clientes, bar, bufet, grupos concertados, etc. 2.5.1.3 Jefe de rango: La escuela Daly señala que es la persona que se encarga del servicio de entre 20 y 25 clientes, que por ocupación de mesas pueden ser 4 o más mesas. 2.5.1.4 Mesero o Camarero: Comparte con el jefe de rango el servicio a clientes, suele encargase del montaje de mesas y todo el control de preparación y mecánica, sirve y recoge la mesa. Según su habilidad, participa en el trinchado de piezas y en la elaboración de platos a la vista del cliente.

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2.5.1.5 Ayudante: Tendrá las labores asignadas según las características de los establecimientos. Sin embargo, si hay necesidades que marcan cometidos específicos. El ayudante tiene como misión toda la mecánica de montaje. Monta los servicios según las indicaciones recibidas. Durante el servicio lleva las comandas de comidas u bebidas, transporta las bebidas y luego la comida según el orden establecido en la comanda. En algunas ocasiones sirve el agua, ayuda a recoger la mesa y transporta vajillas, cristalería y cubertería. Retira y repone ceniceros, cuando la mesa ha sido desalojada por los clientes retira el servicio total, recoge las servilletas, así como la mantelería si tiene la más mínima señal de mancha. La lencería se guarda en el lugar adecuado, (almacenillo) donde, una vez terminado el servicio, se contarán todas las piezas, las cuales serán llevadas con el vale correspondiente de “ cambio de ropa” sucia por limpia. Con las roturas se actuará de igual forma: según las piezas rotas habidas, el maitre entregará un vale al almacén para reponer, encargándose el ayudante de realizar ésta operación. Limpieza del local: La escuela Daly menciona que por lo general la limpieza la realiza el personal especializado y que está a cargo de la gobernanta. Lo que sí hace el ayudante es facilitar la labor recogiendo todas las sillas para facilitar toda la limpieza y que se haga correctamente debajo de cada mesa. Hecha la limpieza, el ayudante colocará de nuevo las sillas en sus lugares correspondientes, quedando el lugar listo para el nuevo montaje. La rapidez o asimilación de que el ayudante disponga y manifieste serán las motivaciones que le lleven a demostrar sus habilidades y evolución profesional, sirviéndole en ocasiones para ser merecedor de la confianza en sustituir al camarero. En los ayudantes se forjan nuevos y buenos profesionales para un futuro, por lo que el trabajo cotidiano correcto le enseñarán complementos para su formación. Ésta será buena o no según lo que vea hacer. Ya que los ayudantes, que por lo general son gente joven, absorben todo, bueno o malo, han de ser dirigidos por personas expertas que les ayuden, guíen y corrijan los errores que puedan cometer, al tiempo que les estimules e incentiven en su trabajo. 2.5.1.6 Summiller: La escuela Daly manifiesta que esta palabra viene del francés “somelier”, aunque en la antigüedad era una especie de chambelán (encargado o jefe). En el caso de la hostelería es el experto y responsable de los vinos. Sólo las empresas con suficiente volumen disponen de persona o personas que cuiden los vinos, y para saber tratarlos hay que conocerlos. El summiller controla la bodega en cuanto a temperatura, grado de luminosidad y humedad relativa, lo que se denomina reposo/ envejecimiento para posteriormente “despertar” al vino. Esta especialidad es tan bonita como compleja, pues no solo requiere el conocimiento de los vinos existentes en el mercado, sino además hay que ser un exquisito catador y consecuentemente mantenerlos en su estado óptimo, en los emplazamientos adecuados, hasta que sean elegidos para hacerlos “despertar” y para su posterior degustación. Como experto, entregará la carta de vinos a los clientes y tomará la comanda de lo pedido. En la mayoría de los casos el cliente le pide orientación sobre el vino, y el summiller gustosamente le recomendará el más apropiado acorde a los alimentos que a su vez haya comandado. La categoría que se le otorga al summiller es equivalente a sus conocimientos, por lo que puede estar equiparada a jefe de rango, o si estos conocimientos son superiores, puede ser comparable a jefe de sector.

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2.5.1.7 Jefe de barra o bar: Depende si la barra tiene mesas a servir o no, y si las tiene, depende del número existente y de la afluencia, en cuyo caso se requerirá un responsable del servicio a mesas, con lo que el servicio es exclusivo en barra. Entonces el responsable del bar coordinará el trabajo de atención al cliente con todas las competencias que su cargo le otorga. Es decir, se encargará de realizar las propuestas de pedidos tanto a proveedores como a economato y bodega, realizará el control durante el servicio, y elaborará los estadillos y planillas de ventas. La categoría profesional es dada en razón del número de personas a su cargo, pudiendo ser equiparable a la de jefe de rango o de sector. Cuando el bar dispone de una pequeña cantidad de mesas, éstas son controladas desde la misma barra por quien dirija todo el módulo, pero si el número de mesas exige un porcentaje de camareros que recomiende la creación de rangos, entonces actuará de forma similar la de comedor, con una diferencia: que los clientes de barra no suelen consumir los mismos importes de facturación, lo que significa que las mesas por rango aumentan al doble. En razón de los rangos existentes se procede a nombrar un responsable con categoría de jefe de sector. Por otro lado, existen especialidades dentro de lo que se denomina Bar. Son los casos del “planchista” o del “cafetero”. Otro ejemplo se encuentra en el “camarero de limonada”. A su vez, el bar contiene muchas y distintas especialidades, como por ejemplo la “cervecería”, donde la especialidad es este producto, aunque no excluye otras bebidas. También existe la clásica barra americana o “bar americano”, donde los combinados tienen su máximo exponente. La “coctelería” también se esta difundiendo mucho, debido a la cantidad de nuevas clases y marcas de bebidas que han surgido y posibilidades de combinaciones entre sí, dando sabores apropiados para veladas y reuniones relajantes. Debido a que el consumo de bebidas alcohólicas no es aconsejable, con este tipo de combinaciones y cócteles se debe ser prudente. 2.5.1.8 Bufetier: Aunque no se le considera como una especialidad definida, en los establecimientos donde si se recurre a éste tipo de servicio, se necesita de una persona que, bajo la dirección del maitre, se responsabilice durante el mismo del corte fraccionado de las piezas enteras, que por su volumen, sean necesarios trinchar. Recae sobre las personas más hábiles en el manejo del cuchillo y que demás mantengan una compostura correcta y elegante. En ocasiones el bufetier es asistido por un cocinero (jefe de partida), complementando y alternando con personas de servicio cuando son varios los productos a trinchar. 2.5.2 Cualidades del mesero profesional (perfil) El personal del restaurante debe ser profesional, mayormente en aquel que tiene trato directo con los clientes. En el puesto de mesero se requiere de condiciones más específicas con respecto al resto del personal. La escuela Daly (1994) hace énfasis en los requisitos que deben tener o adquirir:

- Buena presencia - Excelente salud física

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- Peso adecuado a la estatura y edad - Aseo escrupuloso - Modales elegantes y clásicos - Vocabulario correcto - Atento y amable dentro de una ética - Diligente, eficaz y limpio en el trabajo - Colaborador con sus compañeros - Comprensivo y ágil de mentalidad - Respetar el derecho a la intimidad de los clientes - Ánimo de superación - Respetar y cumplir los mandatos de sus superiores - Solicitar aclaración de cuantas dudas o cuestiones deba conocer

Esto nos da una idea de cual sería el perfil de un buen profesional. Una persona en circunstancias normales puede perfectamente alcanzar no sólo la jefatura de mando media, sino un cargo más alto todavía. Para tener una mejor idea de lo que significa cada cualidad, la escuela Daly (1994) las describe: 2.5.2.1 Buena presencia

Al referirse a buena presencia no se debe malinterpretar creyendo que lo que se buscan son personas guapas. Esto no es así, pues deben ser personas normales pero eso sí, que no tengan defectos físicos que puedan originar cierto tipo de impresión a los clientes.

2.5.2.2 Excelente salud física

Principalmente en lo que se refiere a las extremidades es decir, piernas, y brazos. Principalmente hay que tener unos pies sanos y resistente. Los pies sostienen todo el peso del cuerpo, pero a esto se le añade un peso adicional de menaje y además se debe caminar ligero una y otra vez. Hay personas con perfectas condiciones físicas que sin embargo, llegan a degenerar en malformaciones y envejecimiento prematuro de los vasos sanguíneos de las piernas, y la aparición de varices es muy frecuente en personas relativamente jóvenes y sanas. Por lo que se debe saber conservar la salud para retardar cualquier anomalía física, tanto de pies como de columna.

2.5.2.3 Peso adecuado a la estatura y edad

Puede considerarse como complemento del anterior. No debe ser motivo de exclusión, pero si de atención, principalmente en aquellas personas con notorio exceso de peso que por regla general son más dadas al cansancio físico y a la sudoración. Sin embargo; no suele existir problema alguno cuando la actividad no requiere un caminar vigoroso continuo. 2.5.2.4 Aseo escrupuloso

Aseo consiste en cuerpo recién bañado o duchado, ausencia de caspa, correctamente peinado, recién afeitado, sin bigote ni barba, salvo en los casos que se utilicen para ocultar algún tipo de defeco (cicatrices). Con respecto a las manos, estarán cuidadas, sin cortes ni vendajes, y las uñas han de estar recortadas y limpias. No es aconsejable que se exhiban alhajas, sólo el anillo matrimonial y el reloj. No se utilizarán esencias de perfumes, sólo colonias suaves de baño y mejor aún, desodorantes

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Uniforme: totalmente limpio y planchado, zapatos relucientes. Así se mantendrá durante todo el servicio. En caso de cualquier pequeño accidente en el cual la vestimenta se manche, podrá cambiarse la prenda por otra limpia El personal femenino llevará el cabello recogido y las uñas recortadas moderadamente y sin pinturas.

2.5.2.5 Modales elegantes y clásicos

Los camareros en general, deberán desplazarse con naturalidad, rápidos pero sin brusquedad. No debe sentirse el taconeo, sobre todo en el personal femenino, El trasiego o transporte tanto de material como de alimentos se hará cuidando de caminar siempre erguido, sin dar la sensación de peso o cansancio. No hay que gesticular con los brazos o manos, hablando lo necesario y siempre en tono suave. Se requiere estar siempre atento a la mirada del superior acudiendo a la señal convenida. La elegancia puede adquirirse, por tanto se prestará gran atención a la forma de proceder.

2.5.2.6 Vocabulario correcto Para la escuela Daly, la mejor fórmula para tener un vocabulario correcto consiste en cultivarlo dentro y fuera del trabajo. Si se mantiene esta disciplina, poco a poco mejora el léxico y difícilmente se podrá escapar alguna frase malsonante o vulgar, Esto no significa que haya que perder la entonación que caracteriza la idiosincrasia de cada región con su acento especial, pero sí hay que tratar de comunicarse lo mejor posible en la lengua común. La sencillez y la locución clara es lo más práctico y positivo rechazando tanto la prepotencia como la irrespetuosidad hacia el cliente. A veces también resulta que por un inconsciente afán de protagonismo se contesta a preguntas de los clientes. Esto es correcto siempre y cuando las preguntas sean ajenas al cometido de la empresa, pero si éstas tienen relación con la función del establecimiento deberá ser el responsable del servicio quien dé toda la información requerida. La inexperiencia en algunos empleados puede resultar contraproducente cuando hablan en auto representación de un colectivo. Por ello sólo la dirección y las personas designadas estarán autorizadas en ciertas ocasiones, para responder en nombre de la empresa 2.5.2.7 Atento y amable dentro de una ética Esta es una cualidad de la persona más que una enseñanza, aunque también puede adquirirse. No se debe confundir tampoco los términos de amabilidad con falsas reverencias fuera de lugar, pues suena a falsedad. Escuchar orientar, respetar, saber interpretar, saber comunicar y la cortesía son los factores claves.

2.5.2.8 Diligente eficaz y limpio en el trabajo Todos los puntos mencionados tienen relación entre ellos. De poco sirve un punto correcto si el siguiente es un desastre. Un buen profesional con buena presencia estimula a los clientes con un excelente trato, pero si es incapaz de desarrollar un trabajo activo y eficaz en cuanto a número de comensales y además es el último en recoger, no se le puede llamar “buen profesional”. Entonces la eficacia es un factor muy importante.

2.5.2.9 Colaborador con sus compañeros

A cerca de esta cualidad, la escuela Daly explica que es difícil no encontrarse en cualquier tipo de empresa a una persona que trabaja más que los otros, por lo general hace las cosas mejor. Pero en realidad se fija en el trabajo ajeno y critica, pero no se fija en el suyo. Hay que tener cuidad con este tipo de personas ya que generalmente son los causantes de problemas entre compañeros de trabajo y no cambian de actitud aunque se les haga ver. Por lo tanto, se debe actuar de manera contraria a como lo hacen estas personas.

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2.5.2.10 Comprensivo y ágil de mentalidad

Algunas veces se pueden responder a las dudas de las personas pero en otras no hay tiempo para ello. Es lógico que los aprendices y ayudantes quieran aprender rápido y continuamente estén preguntando. No se les debe negar la información, pero es importante saber ser buen observador, ya que la mayoría de las cosas o acciones tienen la solución visible. Hay que procurar estimular la atención para que aprendan a ser comprensivos, saber esperar, observar y encontrar la posible causa o solución, aunque siempre es aconsejable preguntar antes de inquietarse. De esta manera se adquiere la habilidad de comprender a un cliente extranjero que gesticule o balbucee para hacerse entender, o cuando se desconoce algo. Deberá entonces hacer todo esfuerzo posible para comprenderle y atenderle. Las personas que tengan estas cualidades más desarrolladas y que además se esmeren en ampliarlas tienen un gran potencial.

2.5.2.11 Respetar el derecho a la intimidad de los clientes Los clientes tienen derecho a exponer su inconformidad por el servicio e incluso hacer un reclamo por escrito. El personal del restaurante también tiene derecho a defenderse ante posturas exageradas, cierto está que debe hacerse con el debido cuidado, respeto y consideración. El respeto hacia el cliente es fundamental. No se deben hacer comentarios ni permitir que otros los hagan. También se ha de evitar que los clientes sean molestados por otras personas. Por ésta razón sólo se dará información a las autoridades debidamente identificados y que la soliciten. Por otro lado, hay que mantener la filosofía de “ver, oír y callar”.

1.5.2.12 Ánimo de superación Es un de los objetivos que cada uno debe fijarse, y entra la autoestima dentro de las posibilidades y potencialidades. No basta con querer, sino también dedicarse y trabajar continuamente para perfeccionar las labores diarias y aumentar los conocimientos, que ayudan a reforzar la personalidad.

2.5.2.13 Respetar y cumplir los mandatos de los superiores

La primera norma de cualquier empresa es la disciplina laboral. Los que imparten estas normas ya saben y conocen perfectamente la materia, pues la mayoría han alcanzado de responsable por méritos propios. Los demás empleados no están autorizados para cuestionar su labor y menos aún para realizar una acción crítica. Serán los superiores quienes pedirán cuentas de su actuación a los subordinados. Todo lo relacionado con la organización del trabajo será responsabilidad de la persona habilitada para ello, y los demás deberán cumplir las directrices encomendadas.

2.5.2.14 Solicitar aclaración de cuantas dudas o cuestiones deba conocer Primero se cumplen los mandatos y posteriormente, si se cree oportuno hacer alguna sugerencia o se necesita explicación sobre cualquier particularidad referente al trabajo, entonces se pedirán las aclaraciones pertinentes que sirvan para mejorar un cometido o incluso el trabajo colectivo. Las ideas y sugerencias siempre son bienvenidas, aunque cuando hay un plan de trabajo ordenado se procederá a exponerlo antes o después, cuando se puedan analizar con detalle de estudio y aclara cualquier postura creativa improvisada que pueda alterar un orden establecido.

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2.5.3 Otras cualidades del mesero Gallego (1993) añade otras cualidades que debe poseer el mesero, enumerando:

- La cortesía y corrección, demostrarla en toda ocasión, desde que recibe a los clientes,

ya que la primera impresión es la que más efecto causa. - La memoria, para recordar los gustos preferencias, manías, etc. De los clientes. Así se

conocen las características de éstos que sirvan de ayuda para darle un mejor servicio y que se sientan a gusto en el establecimiento.

- Cuidado y esmero en preparar lo solicitado por el cliente - Simpatía, muchas veces deberá demostrarla aunque esté en contra de su estado de

ánimo.

El trato continuo con el público dará al mesero profesional con verdadera vocación la oportunidad de hacerse psicólogo, cualidad que le puede ayudar a conocer al cliente, sabiendo darle un trato adecuado en cada momento. Estas cualidades van perfilando la personalidad del mesero, que le servirá para conseguir el respeto, consideración y admiración de los clientes, empresario y compañeros. 2.6 Problemas referentes al personal de restaurante Gallego opina que el problema que se plantea en el servicio de restaurantes es encontrar personas con verdadera vocación. Esto se debe a la diferencia de horarios en comparación a los demás oficios y profesiones, laborar en días festivos, fines de semana, etc. Esto puede dar lugar a perder interés y colaboración suficiente en las labores con un bajo rendimiento. Otro problema que expone es la relación empleado-empresa y entre los mismos empleados. Este tipo de relaciones deben ser los más cordiales que se puedan, ya que el trabajo es en equipo, dependiendo de todos, desde el primer encargado hasta el último aprendiz, para que se beneficie tanto la empresa como el empleado, logrando el fin primordial que es el de buen trato y servicio al cliente. Con los datos anteriores se pueden conocer las diferentes alternativas sobre los métodos que se dispone para adecuar un programa de evaluación del desempeño según lo requiera el restaurante, por su tipo, clasificación y magnitud, ya que de esto dependerá el que se use o una combinación de ellos, así como las ventajas que se obtienen al realizarla de una manera estructurada y formal. Con el conocimiento del perfil del puesto de mesero se obtiene una idea del comportamiento y características profesionales del mismo. Con esta información es posible tener una base de lo que se necesita evaluar en el programa. Tal vez puedan parecer un poco rígidos, pero con la experiencia, la personalidad va adquiriendo esa voluntad de irse perfeccionando y brindar un mejor servicio. Dichas cualidades permiten al mesero conocer al cliente, valorarlo como persona, darles el trato adecuado con cortesía, llegando a poder actuar de manera adecuada en alguna eventualidad que se presente. La importancia de prestar un buen desempeño recae en beneficio tanto para la empresa, como para el empleado y para los clientes, logrando alcanzar el objetivo primordial de cada uno. Para lo cual la evaluación del mismo es necesaria para revisar los puntos débiles y fuertes y tomar acción sobre ellos.

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3. Turismo y restaurantes 3.1 Turismo Inguat (1995 pp.44) hace referencia a la definición de Mathieson y Wall: “El turismo es el movimiento temporal de la gente, por períodos inferiores a un año, a destinos fuera del lugar de residencia y de trabajo, las actividades emprendidas durante la estancia y las facilidades creadas para satisfacer las necesidades de los turistas”. Introducen en la definición el fundamento de toda actividad turística: la satisfacción de las necesidades de los turistas/clientes. Inguat también menciona la definición que ha sido adoptada por la OMT en 1994, donde formaliza todos los aspectos de la actividad turística. Ésta es la siguiente: «El turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y otros»(pp.44) Generando múltiples interrelaciones de suma importancia económica y cultural. 3.1.2 Servicios turísticos La secretaría de Turismo (1992) menciona los elementos que conforman el turismo: - Turismo: persona que viaja por diversión y recreo. - Desplazamiento: traslado de un lugar a otro. - Destino: sitio a donde se dirige algo o alguien. - Servicios turísticos. “Los SERVICIOS TURÍSTICOS son los producidos a través de una adecuada organización y personal especializado, destinado a satisfacer las necesidades y deseos de los turistas”. A su vez, se denomina Prestador de Servicios Turísticos a: “La persona física o moral que proporcione o contrate la presentación de dichos servicios turísticos”. La actividad turística se desarrolla a través de un conjunto de servicios turísticos, mismos que a su vez tiene su origen en las diversas motivaciones que impulsan a los turistas a desplazarse. La Secretaría de Turismo de México (1992) considera como servicios turísticos los siguientes: 1. Hoteles, moteles, albergues, habitaciones con sistemas de tiempo compartido o de operación

hotelera y demás establecimientos de hospedaje, así como campamentos paradores de casa rodantes.

2. Agencias, subagencias, operadoras de viajes y operadoras de turismo. 3. Arrendadoras de automóviles, embarcaciones y otros bienes muebles y equipo destinado al

turismo. 4. Transporte terrestre, marítimo, fluvial, lacustre y aéreo para el servicio exclusivo de turistas. 5. Servicios prestados por guías de turistas, guías de choferes y guías especializados. 6. Restaurantes, cafeterías, bares, centros nocturnos y similares, cuya actividad esté directamente

vinculada con el turismo. 7. Demás servicios que se consideren preponderantemente turísticos.

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3.2 El restaurante, un enfoque turístico Así, mismo, para la Secretaría de Turismo, la actividad turística está integrada por un conjunto de elementos en donde el Servicio de Alimentos y Bebidas, forma parte fundamental ya que son los encargados de satisfacer las necesidades de alimentos y bebidas del turista en general. Estos son denominados prestadores de servicios turísticos, es decir, con calidad turística, el cual brinda su servicio básicamente a través del restaurante. El éxito del restaurante radica, fundamentalmente, en una adecuada administración, actividad esencial de todo administrador que asegura el logro de los objetivos del restaurante a través de esfuerzos grupales. El carácter de la administración es de aplicación general, y su puesta en práctica depende a su vez de la estructura del restaurante de que se trate; así, la forma de administrarlo varía en función de sus especificaciones, por lo tanto requiere ser tratada desde un punto de vista de sistemas. 3.3 Importancia del turismo En una propuesta realizada por INGUAT (2000), se expone que el turismo es desde hace más de una década, la mayor y más dinámica actividad económica en el ámbito mundial. Durante los últimos cincuenta años el número de viajes internacionales, según datos de la Organización Mundial del Turismo, OMT, ha aumentado veintiséis veces y los ingresos generados por este concepto se ha incrementado 200 veces. Para el año 2000 se esperaba realizar un total de 673 millones de viajes y que los ingresos por turismo alcanzaran los 465 mil millones de dólares estadounidenses. En el ámbito mundial el turismo contribuye con un 12% al total de la Producción Bruta Mundial -cerca de US$500 mil millones -y genera uno de cada 10 puestos de trabajo alrededor del mundo. Por cada 100 turistas en promedio que visitan un país, surgen cinco empleos directos en el sector; y cada US$100,000 que se invierten en turismo representan la generación de empleos en la economía en su conjunto. El empleo turístico es de rápida generación, no requiere de una alta escolaridad, incluye la capacitación del trabajador, tiene un menor costo que en otros sectores, y permite la incorporación de jóvenes, mujeres y personas de la tercera edad. En cuanto a las inversiones de capital que se generan alrededor del mundo - un poco más del 10% del total corresponden al sector turístico y a industrias relacionadas - causan un efecto neto positivo sobre importantes industrias como la de comunicaciones, el sistema bancario, la construcción, la agricultura, el procesamiento de alimentos y las artesanías, entre otras. Otro aspecto de particular relevancia es la potencialidad de la actividad turística como fuente de ingresos para los gobiernos, por concepto de pago de impuestos. Según datos del Instituto Guatemalteco de Turismo, INGUAT, en el año 1999 ingresaron al país un total de 822,695 visitantes, los que generaron un total de 570.1 millones de dólares estadounidenses. Las condiciones del turismo como fuente de empleos e ingresos, así como su efecto favorable en la conservación de los patrimonios naturales y culturales, hacen del turismo - ante la situación de pobreza del país, el alto grado de deterioro y degradación de sus recursos, y las restricciones

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presupuestarias que enfrenta el Gobierno - una importante opción de desarrollo económico, social y ambiental, que unida a la impresionante evolución de la actividad turística en el ámbito mundial y a la potencialidad de Guatemala para constituirse como un destino turístico de calidad internacional, justifican la definición de una estrategia nacional para el desarrollo sustentable del sector turístico. 3.4 Turismo a nivel mundial INGUAT (1995) presenta datos que indican que el tamaño del mercado mundial es muy grande, por lo que existe un gran potencial de crecimiento para Guatemala si desarrolla su industria y productos en la forma adecuada. Durante el año 1995, en promedio cada turista gastó en cada viaje realizado, el equivalente a S$656. Comparativamente en el mismo año cada turista extranjero que visitó Guatemala, tuvo un gasto promedio equivalente a US$490. 3.5 El turismo en el continente americano A lo largo de 1995, el continente americano registró un importante crecimiento en la llegada de turistas, alcanzando los 112 millones de turistas con una tasa de crecimiento del 4.4%, mientras que los ingresos por turismo internacional solo aumentaron el 0.2% en relación con el año previo, alcanzando los US$95 239 millones. Con relación al resto del continente, la participación de Guatemala fue del 0.50% en el número de llegadas y del 0.30% en los ingresos, ocupando la 18 posición en el continente con respecto al número de turistas captados. 3.6 El turismo en Centroamérica La participación de Centroamérica en el contexto del turismo en todo el continente sigue siendo muy baja, aunque en 1995 mejoró ligeramente su posición con respecto al total. En efecto, durante el año en referencia, el número de llegadas a Centroamérica creció el 4.2%, para llegar a 2463000 visitantes mientras que los ingresos por turismo lo hicieron en el 8.4%, para situarse en US$1 483 millones. La participación de Guatemala con respecto al total de la región centroamericana, fue en 1995, del 22.9% en el número de llegadas y del 18.7% en los ingresos de divisas, ocupando la segunda posición en la región, después de Costa Rica. 3.7 El turismo en Guatemala Desarrollo histórico De conformidad con estadísticas del Departamento de Fomento del Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT), los ingresos por turismo consistentemente han venido ocupando un segundo lugar entre los de los principales productos de exportación. En 1987, constituyó el 15% con US$102 millones; mientras que durante 1995, el ingreso de divisas por turismo ascendió a US$276.6

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millones, representando el equivalente al 22.3% del monto total de las exportaciones realizadas por Guatemala ese año, además de acuerdo al Banco de Guatemala el sector turismo participó con el 6.55% en la formación del PIB. Esto pone en evidencia la importancia que el turismo ha llegado a tener en el sistema económico de Guatemala, importancia que ha de continuar acrecentándose a medida que la inversión en nuevos proyectos en el sector se consolide. En términos generales se considera que durante el transcurso de los últimos 30 años, el turismo receptivo en Guatemala se ha desarrollado de una manera irregular, particularmente durante los 70's e inicios de los 80's, en los cuales el ingreso de turistas, tuvo un retroceso significativo. Como causa primordial puede considerarse la desconfianza que el país generaba como destino turístico. En ese período, no solamente Guatemala, sino gran parte de Centroamérica, atrajo la atención del mundo por su inestabilidad política. Cambios drásticos en el poder tomaron lugar con la caída del gobierno civil de Anastasio Somoza en Nicaragua y los golpes de estado en Guatemala. También causaron un gran impacto los 3 rebrotes de la guerrilla en Guatemala y el Salvador. Con la llegada del poder civil y democrático de Vinicio Cerezo a mediados de la década de los 80's, Guatemala, mejoró su imagen internacional beneficiándose el turismo. Este comenzó a crecer paulatinamente. El cuadro siguiente muestra esta evolución.

Cuadro 3.7.2

Ritmo de crecimiento en el número de turistas internacionales hacia Guatemala (1987-1998)

Año Turistas % Crecimiento 1987 353.0 - 1988 405.0 14.7 1989 437.0 7.9 1990 508.0 16.2 1991 513.0 0.98 1992 541.0 5.45 1993 562.0 3.88 1994 537.0 -4.44 1995 563.0 4.84 1995 563.0 4.84

Fuente: Boletín estadístico 1995, INGUAT

Al hacer un análisis crítico del último año del cual se dispone de cifras completas, se tiene que durante el año 1995, Guatemala fue visitada por un total de 563 478 turistas extranjeros, que gastaron durante su permanencia en el país el equivalente a US$276.6 millones, registrándose una mejoría con relación al año previo equivalente al 4.9% en el número de visitantes y del 7.2% en las divisas captadas. No obstante, los incrementos registrados no corresponden a las expectativas contempladas en el documento oficial del INGUAT, Desarrollo Turístico Sustentable al año 2005, que para el año 1995 había considerado el arribo de por lo menos 580 000 turistas y una captación de divisas no menor a US$296 millones. Los países de Centroamérica también constituyen una región emisora importante con un aporte de 200.00 turistas, mientras que Europa ocupa el tercer lugar con 101.6 mil turistas. En 1995 los turistas extranjeros distribuyeron su gasto según el siguiente cuadro:

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Cuadro 3.8.3

Distribución y monto del gasto turístico en 1995 (millones de quetzales)

Rubro Monto Porcentaje

Alojamiento 503 31.3

Alimentos y bebidas 458 28.5 Compras Locales 428 26.6

Transporte Interno 121 7.5 Diversas 90 6.1

Total 1 608 100.0

Fuente: Departamento de Fomento. INGUAT.

A manera de referencia se toma el año 1995, en el cual el mayor porcentaje del gasto efectuado por los turistas extranjeros fue captado por los establecimientos hoteleros, seguido por lo gastado en alimentos y bebidas, ya sea dentro de los propios hoteles o en restaurantes independientes. Es importante mencionar que, en la gran mayoría de los casos, los turistas consideran que su visita a Guatemala supera las expectativas que se tenían antes de emprender el viaje. Esto se confirma al observar que, según encuestas de opinión realizadas por el INGUAT, un 96% de los turistas poseen intenciones de regresar a Guatemala. Estos aspectos positivos han influido en que una buena parte de turistas, visiten el país a consecuencia de recomendaciones de familiares y amigos. 3.8 Turismo Nacional

El turismo interno en Guatemala, es el que llevan a cabo los residentes dentro del propio país. Sobre el particular, conviene aclarar que para considerar a una persona dentro de la acepción del turismo interno, la misma debe trasladarse de su lugar de residencia habitual, a otra población o lugar dentro del territorio nacional donde como mínimo deberá pasar una noche.

El Instituto Guatemalteco de Turismo contempla la promoción del turismo interno en general, así como la promoción a través del Instituto de Recreación de Trabajadores IRTRA, y los establecimientos educativos del país.

3.9 El "cluster" de turismo en Guatemala

Descripción del "Cluster"

Cuando se habla de una industria, frecuentemente se comete el error de reducir el análisis a sus partes más visibles. En el caso del turismo, con frecuencia se estudia en detalle la hotelería. Sin embargo, otras industrias turísticas relacionadas como son las de transporte, alimentación, atracciones, "tour" operadores, servicios de apoyo y capacitación deberían analizarse con mayor intensidad, si lo que se pretende es desarrollar el sector como un "cluster" competitivo a nivel internacional.

En el siguiente gráfico se presenta en forma esquemática el "cluster" principal de turismo en Guatemala, es decir, aquél que gira en torno al turista que siente una especial inclinación por las actividades culturales, de naturaleza y aventura.

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Gráfico 3.9.1 El "Cluster" de Turismo en Guatemala

Fuente: INGUAT (1999) Introducción al Turismo. Guatemala.

Se ha colocado en el centro del “cluster” a las motivaciones que mueven a los turistas a visitar a Guatemala. En el círculo alrededor de esas motivaciones, se colocaron los sectores de la industria que interactúan directamente con el turista. Son ellos los sectores de hospedaje, transporte, alimentación, atracciones y agencias de viajes. En el círculo de la periferia se colocaron los sectores de apoyo y conexos. Se definen como tales los que son importantes para el servicio que, finalmente, recibe el turista; pero que, en general, no interactúan directamente con éste, sino que apoyan y son proveedores de los sectores directamente relacionados con los visitantes. 4. Servicios de Alimentación Según estudios del INGUAT, en 1988 la poca diversidad de restaurantes era catalogada por los turistas como una gran debilidad del país, sin embargo, en un estudio de 1995, más del 80% consideraron los servicios de alimentación como adecuados. Esta es una de las áreas donde más se ha mejorado pero el desarrollo de la oferta de servicios de alimentación tan solo se ha hecho notar en la ciudad capital, en Antigua Guatemala, y con menor fuerza en Panajachel, Río Dulce y Tikal. Especialmente en los dos primeros destinos, los restaurantes han crecido en cantidad, calidad y diversidad de precios. Aun con todo, la promoción de la comida auténticamente “chapina” es deficitaria.

INGUAT

CAMTUR

Fundesa

ONG´s Medio Ambiente

Ferrocarril

Puertos

Carreteras

Aereopuerto

Gerencial

Idiomas

Oficios vocacionales

Migración y aduanas

Salud

Seguridad

Comunicaciones

Banca

Información y reservación

Infraestructura de Transportes

Servicios de Apoyo

Moteles

Hoteles

Areas protegidas

Monumentos

Museos

Entretenimiento

Escuelas de español

Centro de ventas de Artesanía

Convenciones

Negocios Aventura

Naturaleza

Cultura

Capacitación Cruceros

Colectivo

Taxis Alquiler de autos

Aerolíneas

Tour de operadores

Minoristas

Mayoristas

Catering

Restaurantes

Ventas Pensiones

Otros hospedajes

Alimentación

Atracciones Motivaciones

Transporte

Hospedaje

Agencia de viajes Otros

servicios

Organizaciones de apoyo

Capacitación

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Atendiendo a sus características, se encuentran: los restaurantes de comida rápida y los restaurantes especializados. En los primeros, se encuentran cadenas de hamburguesas, pollos y tacos y aunque existe diversidad de establecimientos, los que más destacan, son aquellos que mantienen una misma estructura para todas sus edificaciones, tienen presencia en ubicaciones estratégicas, una alta inversión promocional y organizaciones fuera de Guatemala. Dentro de ellas, empresas como Pollo Campero tienen cobertura en casi todos los países de Centroamérica y actualmente en E.U.A. También hay que tener en cuenta a la mayoría de las principales cadenas norteamericanas, del tipo: McDonald's, Burger King y Taco Bell. Al cliente se le ofrece: pronta atención, autoservicio y amplio parqueo. Sin embargo, el uso de tarjetas de crédito no es generalizado y pocas realizan entregas a domicilio. Se encuentran localizadas en diversos puntos en la ciudad de Guatemala y en algunas de las principales ciudades del interior. En lo que respecta a los restaurantes especializados, éstos ofrecen una amplia gama de variedades de comidas entre las que se cuentan: comida típica, internacional, steaks, mariscos, china, española, francesa, italiana, salvadoreña y mexicana entre otras. Dentro de esta categoría se encuentran también, los restaurantes de los hoteles de mayor prestigio. Los restaurantes de mayor renombre tienen una alta presencia en la Ciudad de Guatemala, en menor escala en Antigua, y casi ninguna o escasa en el resto de los departamentos. Cuentan con:

• Chefs especializados. • Inversión en decoración y mobiliario. • Atención de grupos. • Servicio de banquetes a domicilio. • Aceptación generalizada de tarjetas de crédito. Para promocionarse utilizan despliegues en los medios escritos de mayor circulación, así como la realización de eventos gastronómicos en los que participan sus respectivos chefs. Los restaurantes de especialidad populares, se localizan en edificaciones propias como las de Pizza Hut o en plazas de sabor en la que existe una variedad de restaurantes y gran movimiento de público, como los principales centros comerciales de la ciudad de Guatemala y algunos del interior; siendo un representativo ejemplo Plaza Palmeras de Escuintla. Dentro de los servicios que ofrecen, se cuenta con la entrega a domicilio por parte de pizzas, comida china y mariscos. La aceptación de tarjetas de crédito está limitada a algunas empresas. La presencia de turistas en los restaurantes, obedece a dos circunstancias: La primera es que sea conducido o recomendado por un "tour" operador o guía, y la segunda que realice la visita por su propia cuenta. Para que un "tour" operador decida recomendar o conducir a un grupo de turistas a un restaurante, debe cumplir con ciertas fases previas. Lo primero que hace, es elegir los lugares más famosos. Luego, realiza visitas previas de inspección por parte de sus ejecutivos con el objeto de constatar la calidad de la comida y del servicio y sobre esta base elige. De la selección, emite un folleto en el que se sugiere por lo menos dos lugares de cada tipo de comida disponible como Mesón Panza Verde Restaurant en Antigua y El Bistro en Panajachel.

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El visitante local, que no todas las veces se conceptualiza como turista, ya que no pernocta en el lugar, sí que constituye un factor determinante para el fortalecimiento de este sector. 4.1 Importancia de los restaurantes en la generación de empleos 4.1.2 Ofertas de empleo Según un estudio efectuado por INTECAP (1992), las ofertas de empleo por puestos, en Guatemala se sitúan de la siguiente manera:

CUADRO 1 Características de la oferta de empleo por sexo, edad y salario según puesto de trabajo

Período enero – marzo 1992

Puesto de trabajo

Características de la oferta de empleo

Sexo

Edad Salario

T M F N.E. MIN. MAX. N.E. MIN. MAX. N.E. Carpintero Cajero Conserje Vendedor de sala Mecánico automotriz Mesero Vendedor rutero Secretaria comercial Costurera Recepcionista Despitador Secretaria contadora Secretaria bilingüe Cobrador Prensista Cocinero

90 90 88 80 67 61 61 58 56 55 53 52 50 48 45 44

90 8 88 7 67 13 61 --- --- 1 6 --- --- 48 45 15

--- 56 --- 65 --- 43 --- 58 56 54 43 52 50 --- --- ---

--- 26 --- 8 --- 5 --- --- --- 4 --- --- --- --- --- ---

18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 10 18 18 18 18 18

27 27 27 27 37 27 37 3 27 27 17 27 27 47 27 37

88 66 70 50 62 49 51 40 55 44 47 42 29 45 34 33

400 300 100 300 500 --- 200 200 200 300 200 4000 300 300 --- 300

500 1000 400 1000 1000 --- 1000 1000 1000 1000 300 1000

1000 1000 --- 1000

87 80 80 71 53 61 51 47 50 46 33 45 40 25 45 40

Fuente: INTECAP, (1992) Oferta de Empleo. Unidad de Planificación, Departamento de Estudios.

En el cuadro anterior se puede apreciar la posición de la oferta de empleo para el puesto de mesero. En el cuadro siguiente se muestra las características de la oferta de empleo respecto a edad y salario, en los que se incluye el puesto de mesero generado por los restaurantes en Guatemala:

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CUADRO 2

Características de la oferta de empleo y plazas por edad y salario según puesto de trabajo del sector III Período enero – marzo 1992

Puestos de trabajo Plazas Características de la oferta de empleo

Edad Salario MIN. MAX N.E Min: max N.E.

TOTAL Vendedor Dependiente de mostrador Vendedor ejecutivo Promotor de ventas Vendedor de sala Mesero Vendedor rutero Cocinero Auxiliar de cocina

990 288 187 122 109 80 61 61 44 38

18-37 18-27 18-37 18-37 18-27 18-27 18-37 18-37 18-27

669 231 127 76 16 50 49 51 33 36

220*1000 300*1000 300*1000 500*1000 300*1000 --- ----

200*1000 300*1000 200 300

811 233 177 79 62 71 61 51 40 37

Fuente: INTECAP, (1992) Oferta de Empleo. Unidad de Planificación, Departamento de Estudios.

En el siguiente cuadro se presentan las características de la oferta de empleo, clasificado por actividad económica:

CUADRO 3 Características de la oferta de empleo, plazas por sexo

Según rama de actividad económica y puesto de trabajo de sector III Período enero – marzo 1992

Rama de actividad económica

Puestos de trabajo

del sector III

Plazas

Características de oferta de empleo Sexo

M F N.E

Comercio

Total

Vendedor Dependiente de mostrador Vendedor ejecutivo Promotor de ventas Vendedor de sala Vendedor rutero

990

288 187 122 109 80 61

278

95 16 53 15 7

61

505 86 139 46 88 65 ---

207

107 32 23 6 8 ---

Restaurantes, hoteles

Mesero Cocinero Auxiliar de cocina

61 44 38

13 15 3

43 29 9

5 --- 26

Fuente: INTECAP, (1992) Oferta de Empleo. Unidad de Planificación, Departamento de Estudios.

El cuadro siguiente se refiere a las características de empleo para la mujer, de manera porcentual, por edad y salario:

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CUADRO 4 Características de la oferta de empleo y plazas por participación porcentual

De la mujer, edad y salario, según puestos de trabajo del sector III Período enero – marzo 1992

Puestos de trabajo del sector III

Plazas

Características de la oferta de empleo

Mujer %

Edad Salario

MIN.MAX. N.E. MIN.MAX N.E.

TOTAL Dependiente de mostrador Promotor de ventas Vendedor Vendedor de sala Vendedor ejecutivo Mesero Cocinero Auxiliar de cocina

929 187 109 288 80 122 61 44 38

505 139 88 86 65 46 43 29 9

54 74 81 30 81 38 70 66 24

18 27 18 37 18 37 18 27 18 37 18 27 18 37 18 27

618 127 16 231 50 76 49 33 36

300 1000 50 1000 200*1000 300 1000 300*1000 -------

300 1000 200 300

760 177 62 233 71 79 61 40 37

• de 1,000 en adelante. Fuente: INTECAP, (1992) Oferta de Empleo. Unidad de Planificación, Departamento de Estudios.

4.1.3 Empleos proporcionados por los restaurantes Se reportan 8,085 trabajadores permanentes, de los cuales 4,724 son hombres y representan el 58.43% del total y 3,361 son mujeres.

CUADRO A

Personal permanente por Sexo, según el Tipo de Empresa

TIPO DE EMPRESA TOTAL H M TOTAL 8,085 4,724 3,361

Restaurantes Hotel Hotel y restaurante Hotel, Restaurante y Resort´s Hotel y Resort´s

2,698 256 3,022 2,102 7

1,580 127 1,629 1,386 2

1,118 129 1,393 716 5

Fuente: INTECAP, (1992) Oferta de Empleo. Unidad de Planificación, Departamento de Estudios.

Según las principales áreas en las que se dividen las empresas, el personal permanente se distribuye como se muestra en el siguiente cuadro, en donde se aprecia que el 86.82% del personal permanente se concentra en 12 áreas.

CUADRO B Personal permanente por sexo, según Área de la Empresa

AREA TOTAL H M TOTAL 8,085 4,724 3,361

Cocina Mesas Administración Habitaciones Mantenimiento Alimentos y Bebidas Recepción Seguridad Lavandería Bar Caja Conserjería Otras 82 áreas

1,7,23 1,410 867 743 569 396 330 226 218 217 177 143 1,066

843 887 495 175 544 255 192 219 13 167 104 104 726

880 523 372 568 25 141 138 7 205 50 73 39 340

Fuente: INTECAP, (1992) Oferta de Empleo. Unidad de Planificación, Departamento de Estudios.

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Al clasificar estos puestos de trabajo por nivel ocupacional, 82 pertenecen al nivel operativo y concentran a 3,034 trabajadores, que representan el 37.53% del total. Intecap también informa que los puestos de trabajo donde es difícil contratar personal calificado son 59, dentro de los cuales sobresalen:

• Cocinero • Mesero • Recepcionista de

Hotel

• Camarera/o • Bartender • Cajero • Parrillero

• Conserje • Contador

En estos puestos de trabajo es difícil contratar personal calificado debido a que en su mayoría los trabajadores se forman en el puesto de trabajo.

La Evaluación del Desempeño es una herramienta que permite identificar fortalezas y debilidades en el desempeño del personal, además brinda orientación y retroalimentación necesaria para el buen desarrollo del recurso humano y permitir tomar decisiones respecto al mejoramiento de su trabajo. En un restaurante, la demanda de un buen servicio se hace cada vez mayor, por lo que es necesario que el personal este consciente de ello y dé su mejor esfuerzo. La aplicación de un Sistema de Evaluación del Desempeño diseñado específicamente para personal que ocupa el puesto de mesero, permitirá al restaurante Palacio Cristal y otros restaurantes identificar las áreas que se necesita reforzar en el personal de ésta área, que es la que tiene contacto directo con el cliente. Además proporciona información para tomar decisiones respecto a incentivar y reconocer el buen desempeño actual y desarrollar las habilidades del personal. En consecuencia, poder alcanzar una ventaja competitiva y tener éxito en la prestación de sus servicios, alcanzando los objetivos del restaurante y las expectativas de sus clientes.

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II Planteamiento del problema La atención y servicio al cliente se ha vuelto un factor muy importante para los clientes de los restaurantes, están mas informados y son mas exigentes, la competencia se ha vuelto más fuerte, lo que hace que los restaurantes enfoquen sus esfuerzos en mejorar ésta área. Según Gallego (1993) la industria de los establecimientos que prestan servicios de alimentos y bebidas está evolucionando y creciendo bastante desde los años 80 hasta ahora, por lo que este tipo de negocios tratan de adaptarse a una demanda cada vez más exigente. Así mismo Inguat (1995) informa que los restaurantes generan un ingreso de 28.5% del total de ingresos del turismo. En 2000 informó que además son fuente de empleos, por lo que se consideran importantes para el desarrollo económico y social de Guatemala, lo que justifica que mediante estrategias que desarrollen un servicio de calidad, pueden constituirse como un destino calificado tanto nacional como internacionalmente. El objetivo principal de los restaurantes es satisfacer al máximo las necesidades de los clientes y obtener ganancias, siendo el personal del mismo quien ayuda a la gerencia a alcanzarlas. De allí la importancia del recurso humano especialmente en las funciones que tienen relación directa con los clientes. El restaurante Palacio Cristal, no es la excepción, es uno de los establecimientos interesados en mejorar día a día, y reconoce la importancia de brindar un mejor servicio y atención a sus clientes, quienes son lo primordial. Para lo cual buscan la cooperación del personal, eficiencia en sus labores, evitando desperdicios y siguiendo las normas y reglamentos establecidos por la empresa. Se ha escrito amplia teoría respecto a la Evaluación del Desempeño en la que se reconoce que esta herramienta, debidamente planeada y ejecutada, logra los objetivos mencionados en el párrafo anterior además de muchos más, tanto para el jefe, el empleado y para la empresa. Sin embargo, información sobre Evaluaciones del Desempeño enfocadas a restaurantes es escasa, además hay poca accesibilidad en este tipo de establecimientos, debido al recelo y competencia de los mercados. Se considera importante proponer una evaluación del desempeño especifica para el campo de restaurantes, dado el impacto que tienen en el desarrollo económico y social del país. Agregando que es un instrumento de valiosa ayuda para empresarios que buscan la competitividad y posicionamiento dentro de su ramo. El objetivo de este estudio es mejorar la atención y servicio al cliente utilizando como herramienta la Evaluación del Desempeño. Aplicándola al puesto de meseros quienes son los que realizan esta labor directa con el cliente, en el restaurante Palacio Cristal. Esto lleva a plantear la interrogante: ¿Qué factores son los determinantes para evaluar el desempeño del personal que ocupa el puesto de mesero en el Restaurante Palacio Cristal?

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1. Objetivos General Desarrollar un programa de Evaluación del Desempeño para el puesto de mesero del restaurante Palacio Cristal que sirva de base para su implementación. Específicos • Definir los factores a evaluar en el puesto de mesero • Diseñar la herramienta adecuada para evaluar el puesto de mesero en el restaurante • Evaluar el desempeño del personal que ocupa el puesto de mesero • Proporcionar un manual de Evaluación del Desempeño adecuado a las necesidades del

restaurante para su uso posterior. 2. Elemento de estudio Evaluación del desempeño 3. Definición Evaluación del desempeño

Conceptual

“Conjunto de acciones administrativas orientadas a determinar el rendimiento y/o actuación laboral que manifiestan las personas dentro de la empresa”. (Koontz y O´Donnell, 1998).

Operacional Proceso de evaluación en el cual se describen los resultados obtenidos por los meseros en su

puesto de trabajo. Los factores que se evalúan son: Atento y cortés, Buena presencia, Aseo escrupuloso, Modales elegantes y clásicos, vocabulario correcto, Diligente, eficaz y limpio en el trabajo, Colaborador con sus compañeros, comprensivo y ágil de mentalidad, Respetar el derecho a la intimidad de los clientes, Animo de superación, Respetar y cumplir los mandatos de los superiores, Cuidado y esmero, simpatía. Los anteriores son incluidos en un cuestionario administrado por un evaluador (Capitán de Meseros) y otro por los clientes. La calificación tiene un estándar establecido. La definición de cada uno de estos factores se encuentra en el manual.

4. Alcances y límites Los resultados de este estudio son específicamente dirigidos a evaluar el desempeño de los meseros del restaurante Palacio Cristal. Por lo que el presente estudio se orienta a este restaurante. Sin embargo puede servir de base para otros restaurantes de estilo similar. Al principio se tuvo la limitante de que la gerencia del restaurante no estaba de acuerdo con la ED pero posteriormente logró su aceptación.

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6. Aporte Para el desarrollo económico y social del país, ya que con este estudio se pretende formar conciencia en los empresarios guatemaltecos, en que brindar un buen servicio y atención al cliente tanto nacional como extranjero les ayudará a alcanzar sus objetivos. Para lo cuál deben darle importancia al rendimiento de sus empleados, en este caso realizando la DE como instrumento formal. Proporcionar un formato básico de ED especifico para el campo de restaurantes para que cuenten con un procedimiento formal para evaluar el desempeño de sus empleados de manera consistente, secuencial y objetiva que les permita tomar decisiones respecto al recurso humano. Como aporte teórico, ya que existe escasa información respecto a ED realizadas en restaurantes y poca accesibilidad en este tipo de establecimientos debido a la competencia y recelo de los mercados. El estudio será significativo para los administradores del restaurante en el que se realizará, ya que le será de ayuda en la toma de decisiones respecto a capacitación, ascensos, promociones, remuneraciones, entre otros, con el objetivo de mejorar la atención y servicio que brindan a sus clientes. Para la Universidad Rafael Landívar, como documento de referencia y consulta para futuras investigaciones relacionadas con la Evaluación del Desempeño, el servicio de restaurantes y que además relacione las dos variables, diseñando y aplicando el procedimiento. Facultades de otras universidades y establecimientos educativos también se benefician con el aporte de la investigación, pudiendo adaptarse a cualquier caso que se relacione con el tema.

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III Método Sujetos Para el desarrollo de la investigación se entrevistó al Capitán de Meseros del restaurante Palacio Cristal, quién proporcionó la información sobre la situación del restaurante. El Capitán tiene 38 años de edad, posee el título de Perito contador. Cuenta con 25 años de experiencia en el área de restaurantes y 18 como Capitán de Meseros, laborando en este puesto desde hace 3 años en el restaurante. Se evaluó al 100% del personal que ocupa el puesto de mesero, el cual está formado por 10 empleados. Las características de cada uno son las siguientes:

Edad Escolaridad Experiencia Tiempo de laborar en el

Restaurante Posición

50 3º. Básico 30 años 3 meses Fijo 42 3º. Básico 10 años 2 meses Fijo 20 3º. Básico 2 años 1 año Fijo 23 3º. Básico 2 años 4 meses Fijo 26 3º. Básico 7 años 1 ½ año Fijo 21 3º. Básico 1 año 2 meses Fijo 23 3º. Básico 1 año 3 meses Fijo 18 3º. Básico 1 año 3 meses Fijo 19 3º. Básico 1 año 2 meses Extra 40 3º. básico 1 año 2 meses Extra

Instrumentos Se realizó una entrevista al capitán de meseros para reunir la información sobre el restaurante que permitió determinar el formato de evaluación que se necesitaba. Dicha entrevista fue elaborada por el investigador, formada por ítems que proporcionaron dicha información que además fue vital para determinar los factores que se necesitaban evaluar en el puesto de mesero. En esta entrevista, se presentaron los requisitos que la escuela Daly de Hostelería y Turismo (1994) propone, de los cuales el Capitán de Meseros señaló los que son importantes para el restaurante. De ese listado indicó cuál es al que da más importancia. A este factor se le asignó un punteo mayor en la evaluación. Se resolvió la siguiente lista de factores a evaluar: 1. Atento y cortés: A este factor se le asignó el mayor punteo. Sabe escuchar orientar, respetar, saber interpretar, sabe comunicar y se muestra cortés al atender al cliente en toda ocasión: Manteniendo en todo momento una sonrisa, saluda al los clientes desde que los recibe, los guía a su

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mesa, retira la silla de las damas, brinda con amabilidad los menús a cada uno de los comensales. Escucha atentamente los pedidos. Sirve cortésmente los platillos, igualmente los retira. Ofrece algo más. Lleva la cuenta y se despide con una amable frase. 2. Buena presencia: Se refiere a presentarse al trabajar con el uniforme completo: camisa blanca; pantalón, faja, zapatos y calcetines negros. Debe presentarse totalmente limpio y planchado, zapatos relucientes. El cabello corto. Así se mantendrá durante todo el servicio. Si hubiese personal femenino llevará el cabello recogido y las uñas recortadas moderadamente y sin pinturas. 3. Aseo escrupuloso: Aseo consiste en cuerpo recién bañado o duchado, ausencia de caspa, correctamente peinado, recién afeitado. Con respecto a las manos, estarán cuidadas, sin cortes ni vendajes, y las uñas han de estar recortadas y limpias. Sin joyas, sólo el anillo matrimonial y el reloj. Ausencia de lociones o perfumes, sólo colonias suaves de baño, indispensable, desodorantes. 4. Modales elegantes y clásicos: Se desplaza con naturalidad, rápido pero sin brusquedad. (En caso del personal femenino, en su momento, no debe sentirse el taconeo). El transporte tanto de material como de alimentos lo hace cuidando de caminar siempre erguido, sin dar la sensación de peso o cansancio. Sin gesticular con los brazos o manos, hablando lo necesario y siempre en tono suave. Está siempre atento a la mirada del superior acudiendo a la señal convenida. 5. Vocabulario correcto: No expresa alguna frase malsonante o vulgar. Sencillo y claro. No se muestra prepotente ni irrespetuoso hacia el cliente. 6. Diligente eficaz y limpio en el trabajo: Desarrolla su trabajo hábil y rápidamente, manejando bien el número de comensales. Además es rápido en recoger la mesa. Mantiene limpia el área de mesas y sillas, tanto antes, durante y después de que los clientes lleguen. 7. Colaborador con sus compañeros: Ayuda a sus compañeros cuando necesitan apoyo en cuanto a las labores: cuando hay un gran número de comensales, si observa que algún elemento en su presentación o forma de actuar debe ser mejorada, lo hace de manera discreta. No habla ni se expresa mal de sus compañeros. 8. Comprensivo y ágil de mentalidad: Se muestra hábil para responder a las dudas de los clientes. Sabe esperar, observar y encontrar la posible causa o solución. Tiene la habilidad de responder a las dudas de las personas pero en otras no hay tiempo para ello. Es comprensivo con el cliente extranjero que gesticule o balbucee para hacerse entender, o cuando se desconoce algo. Hace todo el esfuerzo posible para comprenderle y atenderle. 9. Respetar el derecho a la intimidad de los clientes: Muestra respeto hacia el cliente. Se abstiene de hacer comentarios y no permite que otros los hagan. Evita que los clientes sean molestados por otras personas. Mantiene la filosofía de “ver, oír y callar”. 10. Ánimo de superación: Se dedica a trabajar continuamente para perfeccionar las labores diarias y aumentar los conocimientos, Si tiene alguna duda respecto a las labores, las consulta o pide aclaraciones que sirvan para mejorar individual o colectivamente. 11. Respetar y cumplir los mandatos de los superiores: Respeta la disciplina laboral y a sus superiores. Cumple con sus responsabilidades y las directrices encomendadas.

61

12. Cuidado y esmero: Cuida y se esmera en atender lo solicitado por el cliente, busca que la presentación sea agradable tanto de los platillos como de la mesa en la que los servirá. 13. Simpatía: Muestra gestos agradables y frases amables aunque esté en contra de su estado de ánimo. Se aplicaron dos instrumentos con el tipo de ED de escalas gráficas, distribuidos de la siguiente manera: A. Evaluación por parte del Capitán de Meseros, donde evaluó a cada uno de los meseros señalando la frecuencia del comportamiento de cada factor:

Siempre – Usualmente – En ocasiones – A veces.

La calificación máxima equivale a 100 puntos: • La pregunta 1 vale 16 puntos, cada categoría 4 puntos = 16 puntos • Las restantes 12 preguntas valen 7 puntos cada una, cada categoría 1.75 puntos = 7 puntos B. Evaluación por parte de los clientes, quienes calificaron al mesero que los atendió de acuerdo a los siguientes factores: La presentación personal, El aseo personal, Los modales, El vocabulario, La atención y cortesía, La diligencia, eficacia y limpieza de su trabajo, Comprensión y agilidad para resolver sus dudas, Respeto hacia su intimidad, Respeto hacia su persona, Recordó bien lo solicitado por usted, El cuidado y esmero por lo que usted solicitó, Simpatía. Que son los que pueden ser observados por el cliente. Se calificó la forma en que fue presentado cada factor:

Excelente – Bueno – Regular – Malo. La calificación máxima representa 100 puntos: • La pregunta 1 vale 12 puntos, cada categoría 4 puntos = 12 puntos • Las restantes 11 preguntas valen 8 puntos cada una, cada categoría 2 puntos = 8 puntos El método utilizado para reunir información de los clientes fue por muestreo accidental. Procedimiento 1. Se solicitó una cita con el capitán de meseros del restaurante Palacio Cristal para realizar la

entrevista, indicando hora y día. 2. Se procedió a realizar la entrevista al capitán de meseros el día y hora establecidos

previamente. 3. Se analizó la información reunida de la entrevista y la información teórica aplicada a los

restaurantes. 4. Se evaluó el método y se ajustó a las necesidades del restaurante con base a la información

obtenida. 5. Se adecuó el método necesario.

62

6. Se elaboró el manual de ED. 7. Se solicitó otra reunión con el capitán de meseros para presentarle el manual de ED con el

programa establecido y se solicitó su aprobación. 8. En dicha reunión se establecieron los horarios para realizar la evaluación del desempeño junto

con el capitán de meseros. 9. Se realizó una reunión previa a la realización de la evaluación con los meseros para presentar el

programa y solicitarles su participación. 10. Se inició el proceso de evaluación según calendarización, por de parte del Capitán de meseros y

de los Clientes. 11. Se analizaron e interpretaron los resultados de la evaluación. 12. Se discutieron los resultados. 13. Se realizaron las conclusiones y recomendaciones de la evaluación del desempeño. 14. Se presentaron los resultados al capitán de meseros. 15. Se incorporó el instrumento, Manual de Evaluación del Desempeño, de acuerdo a los resultados. 16. Se realizaron las recomendaciones y conclusiones. 17. Presentación del informe final. Tipo de investigación El diseño de la investigación es descriptiva de conjunto que, según Achaerandio (1995 pp.19) “es aquella que estudia, interpreta y refiere lo que aparece y lo que es”. El autor refiere que este tipo es típico de las Ciencias Sociales, ya que analiza la conducta humana, busca la resolución de algún problema o alcanzar una meta del conocimiento, para esclarecer lo que se necesita alcanzar y los medios para alcanzar metas u objetivos que en este caso se presentan dentro del contexto laboral. Metodología estadística La presentación de los resultados se realizó de manera cualitativa y cuantitativa, mostrando los porcentajes obtenidos por medio de gráficas de barras.

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IV RESULTADOS

Resultados de la evaluación realizada por el Jefe inmediato

El formulario de Evaluación se puede apreciar en Anexo 2.

RESULTADOS INDIVIDUALES

Estos resultados reflejan que el desempeño de la mayoría de los meseros se encuentra dentro del rango de Satisfactorio, lo que significa que cada mesero cumple con las expectativas esperadas. También se observa que uno de los meseros se ubica en Regular, es decir que cumple con algunas expectativas de desempeño esperadas. Por lo que es necesario tomar las medidas necesarias para que esta calificación sea mejorada. No obstante, hay tres meseros que se ubican entre el rango Excelente, ya que su desempeño sobrepasa las expectativas esperadas. En este sentido, vale la pena incentivar esta conducta.

Código del

mesero A B C D E F G H I J K L MTotal

Desempeño general

01 16 7 7 3.5 7.0 3.5 3.3 3.5 3.5 3.5 7.0 3.5 3.5 71.8 Regular02 16 7 7 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 5.3 7.0 98.3 Excelente03 16 7 7 3.5 3.5 5.3 7.0 5.3 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 89.5 Satisfactorio04 13 7 7 5.3 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 5.3 7.0 7.0 7.0 93.5 Satisfactorio05 16 7 7 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 100.0 Excelente06 16 7 7 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 100.0 Excelente07 16 7 7 5.3 7.0 7.0 5.3 7.0 7.0 5.3 7.0 5.3 7.0 93.0 Satisfactorio08 16 7 7 7.0 7.0 5.3 5.3 7.0 5.3 7.0 7.0 7.0 5.3 93.0 Satisfactorio09 16 7 7 7.0 7.0 7.0 7.0 5.3 5.3 7.0 7.0 5.3 7.0 94.8 Satisfactorio10 16 7 7 7.0 7.0 7.0 5.3 7.0 5.3 5.3 7.0 5.3 7.0 93.0 Satisfactorio

GRUPAL 15.7 7 7 6.0 6.7 6.3 6.1 6.3 6.1 6.1 7.0 6.0 6.5 92.7 SATISFACTORIO

Significados:

A = Atento y cortés H = Comprensivo y ágil de mentalidad B = Buena presencia I = Respetar el derecho a la intimidad de los clientes C = Aseo escrupuloso J = Animo de superación D = Modales elegantes y clásicos K = Respetar y cumplir los mandatos de los superiores E = Vocabulario correcto L = Cuidado y esmero F = Diligente, eficaz y limpio en el trabajo M = Simpatía G = Colaborador con sus compañeros

FACTORES

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RESULTADOS POR GRUPO Atento y cortés dentro

Estos datos indican que los meseros en un 83% siempre son atentos con los clientes y se muestran corteses en su trato, y usualmente en un 17% . Por lo que se deduce que la atención y cortesía se manifiesta la mayor parte de las veces en el servicio. Siendo este el factor al que mayor ponderación se otorgó por ser considerado más importante, es una buena referencia. Buena presencia

Los resultados demuestran un 100% en que la presentación de los meseros siempre es buena. Lo que indica que los meseros hacen uso adecuado del uniforme, completo y limpio en sus labores.

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Pocasveces

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Aseo escrupuloso

Según la gráfica los meseros representaron en un 100% que siempre el aseo es escrupuloso. Indicando que este factor está bien desempeñado por todo el personal de meseros en el restaurante. Modales elegantes y clásicos

Respecto a los modales elegantes y clásicos de los meseros fueron calificados en un 50% siempre, un 33% pocas veces y 17% usualmente. Por lo que es necesario otorgar atención en que el servicio sea realizado sin brusquedad, cuidando de caminar sin dar la sensación de cansancio. Sin gesticular con los brazos o manos, hablando en tono suave, ya que la mitad del personal está descuidando éste elemento.

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Vocabulario correcto

En un 83% siempre el vocabulario de los meseros es correcto, indicando que un 17% del personal lo tiene en ocasiones. Indicando que en su mayoría, el personal no expresa alguna frase malsonante o vulgar. El vocabulario es sencillo y claro y no se muestra prepotente ni irrespetuoso hacia el cliente. Sin embargo hay un porcentaje que indica que es necesario poner atención en reforzar este factor. Diligente eficaz y limpio en el trabajo

Respecto a ser diligente y eficaz en el trabajo, un 67% del personal siempre lo es, mientras que el resto, dividido en 17% lo es usualmente, y el otro 17% pocas veces. Estos resultados son bajos, lo que infiere que el desarrollo del trabajo debe mejorar en cuanto a la habilidad y rapidez. Así como a mantener limpia el área de trabajo.

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7.Colaborador con sus compañeros

Un 83% del personal siempre es colaborador con sus compañeros. Mientras que el resto, el 17% lo es pocas veces. El espíritu de colaboración está presente en el grupo de trabajo, sin embargo aún existe un porcentaje que afecta este factor. Se deduce que hay que motivar y desarrollarlo en todos los integrantes, para que haya más apoyo. 8.Comprensivo y ágil de mentalidad

En cuanto a comprensión y agilidad mental, el 67 % lo es siempre, un 17% en ocasiones al igual que un 17% usualmente. El resultado en este factor es bajo, deduciendo que el personal debe mejorar en su habilidad para atender a los clientes, saber encontrar solución a los problemas que se presenten, resolver dudas y ser comprensivo con los clientes.

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9.Respetar el derecho a la intimidad de los clientes

El personal se muestra respetuoso en un 83% y un 17% lo hace usualmente. En su mayoría el personal muestra respeto hacia el cliente, se abstiene de hacer comentarios y no permite que otros los hagan. Evita que los clientes sean molestados por otras personas y mantiene la filosofía de “ver, oír y callar”. Sin embargo, existe un porcentaje que indica que hay que concientizar al personal para que este comportamiento sea manifestado siempre.

10. Ánimo de superación

El 67% de los meseros tienen un ánimo de superación respecto a su trabajo. Un 17%, en ocasiones al igual que usualmente. Lo que indica que es baja la dedicación a trabajar continuamente para perfeccionar las labores diarias y aumentar los conocimientos. Es útil que consulten o pidan aclaraciones que sirvan para mejorar individual o colectivamente.

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Pocasveces

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Usualmente Siempre

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11. Respetar y cumplir los mandatos de los superiores

En un 100%, el personal es respetuoso y cumple los mandatos del superior. Este resultado es positivo. Es recomendable que se mantenga felicitando a los empleados e incentivando a que sigan respetando la disciplina laboral y a sus superiores. Cumpliendo con sus responsabilidades y las directrices encomendadas. 12. Cuidado y esmero

Con relación a realizar con cuidado y esmero sus labores, un 67% de los meseros siempre lo hacen, mientras que un 17%, usualmente. En igual porcentaje, en ocasiones. Lo que sugiere tomar medidas en este factor ya que el cuidado y esmero en atender lo solicitado por el cliente, buscar que la presentación sea agradable tanto de los platillos como de la mesa en la que los servirá está siendo desatendido por los meseros.

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Pocasveces

Enocasiones

Usualmente Siempre

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13. Simpatía

Al realizar su trabajo, un 83% del personal se presenta con simpatía. Un 17% en ocasiones. La demostración de gestos agradables y frases amables aunque esté en contra de su estado de ánimo es controlada en un alto porcentaje por los meseros. Aún así, es útil exhortar a los meseros en que lo hagan con más frecuencia al ofrecer e servicio a los clientes. Estos resultados manifiestan que las fortalezas encontradas en la evaluación del Jefe Inmediato al grupo son la Buena presencia, Aseo escrupuloso, Respetar y cumplir los mandatos del superior. Mientras que las debilidades son los modales elegantes y clásicos.

Resultados de la evaluación realizada por los Clientes Se realizó un cuestionario para los clientes, el cual respondieron según su percepción con relación al mesero que le atendió el día que visitó el restaurante. El formato consiste en dos secciones, la primera parte corresponde a seleccionar en una escala la calificación que se da al mesero. La segunda parte consiste en responder a siete preguntas. Dicho formato se presenta en el Anexo 3. Los resultados fueron: I PARTE 1. Presentación personal

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El 60% de los clientes opinaron que la presentación de los meseros es excelente, mientras que un 30% piensan que es bueno. Seguido por un 10%, que dicen que es regular. Lo que indica que es necesario mejorar la presentación personal de los meseros, ya que el porcentaje de percepción positiva de los clientes en relación a este factor no es muy alto. 2. El aseo personal

El aseo personal de los meseros, fue calificado en un 58% como excelente, seguido de un 34% como bueno. Un 6% opina que es regular y un 2% malo. Nos sugiere que es necesario hacer énfasis en que los meseros cuiden de su aseo, recién bañados, ausencia de caspa, correctamente peinados, recién afeitados. Las manos cuidadas, sin cortes ni vendajes, las uñas recortadas y limpias. Colonias suaves de baño, indispensable, desodorantes.

3. Los modales elegantes y clásicos

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Excelente Bueno Regular Malo

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Excelente Bueno Regular Malo

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En cuanto a los modales, un 56% opina que es excelente, un 24% que es bueno. Un 12% menciona que es regular y un 8% excelente. Es un resultado bajo, por lo que es importante recordar a los meseros que deben poner atención en la forma en que se desplazan, hacerlo sin brusquedad. El transporte tanto de material como de alimentos lo hace cuidando de caminar sin dar la sensación de peso o cansancio. Sin gesticular con los brazos o manos, hablando lo necesario y siempre en tono suave.

4. El vocabulario

En cuanto al vocabulario usado por los meseros, fue calificado en un 34% como excelente, un 50% como bueno. Un 14% como regular y un 2% como malo. Es de observar que este factor esta siendo afectado, los meseros están descuidando la forma de expresarse. Las frases pueden estar siendo malsonantes o vulgares. Hay que observar que los meseros no se muestren prepotentes ni irrespetuosos hacia el cliente así como la sencillez y claridad de las palabras que usan al hablar.

56%

24%

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Excelente Bueno Regular Malo

73

La atención y cortesía

La atención y cortesía fue calificada como buena en un 76%, excelente en un 16%. En un 6% como regular y en un 2% como mala. Lo que sugiere que aunque los meseros escuchen, orienten, respeten y sean corteses al atender al cliente, desde que los reciben, los guían a su mesa, hasta que les ofrecen algo más y llevan la cuenta, hay momentos en que lo descuidan. Los clientes lo perciben, por lo que hay que concientizar al personal en que deben hacerlo siempre y mejorar en su proceder.

6. La diligencia, eficacia y limpieza de su trabajo

Este aspecto comprende un 46% como excelente, 42% bueno y 12% regular. Este resultado llama la atención, es urgente que se trabaje en mejorar la diligencia y eficacia en el trabajo. Hay que hacer un esfuerzo con los meseros para que desarrollen su trabajo hábil y rápidamente, manejando bien el número de comensales. Además ser rápidos, manteniendo limpia el área de trabajo en todo momento.

7. Comprensión y agilidad para resolver sus dudas

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16%6% 2%

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20%

40%

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80%

Excelente Bueno Regular Malo

46%42%

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50%

Excelente Bueno Regular Malo

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Los clientes calificaron en un 42% como excelente, la capacidad para resolver sus dudas, en un 34% como bueno. 18% fue la calificación como regular, mientras que en un 6% malo. Es preciso ayudar a los meseros en este aspecto. El porcentaje es muy bajo. Deben ser hábiles para responder a las dudas de los clientes. Saber esperar, observar y encontrar la posible causa o solución. Hacer todo el esfuerzo posible para comprender y atender al cliente. 8. Respeto hacia su intimidad

Los clientes calificaron a los meseros en cuanto al respeto a su intimidad un 54% excelente, 40% bueno. 4% como regular y un 2% malo. Hay que llamar la atención a los meseros para que muestren respeto hacia el cliente. Absteniéndose de hacer comentarios. Evitar que los clientes sean molestados por otras personas. Manteniendo la filosofía de “ver, oír y callar”.

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9. Respeto hacia su persona

Respecto al respeto hacia el cliente, la calificación fue de 68% excelente, 28% bueno y un 4% regular. Según los resultados, los clientes sienten que hace falta respeto por parte de los meseros hacia ellos. Es preciso tomar medidas en este aspecto. 10. Recordó bien lo solicitado por usted

Con relación a recordar lo solicitado por el cliente, la calificación fue de 52% excelente, 28% bueno. 14% regular y un 6% malo. Lo que sugiere que los meseros no están poniendo la debida atención en lo que solicita el cliente, en consecuencia olvidan lo que se les pide. Como es de esperarse, esto incomoda al cliente.

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11. El cuidado y esmero por lo que usted solicitó

Los meseros recibieron un 58% como excelente en el aspecto de realizar con cuidado y esmero lo solicitado por el cliente. Un 24% como bueno, 14% regular y un 4% malo. Lo que indica que los meseros no están poniendo el debido interés en cuidar y esmerarse en atender lo solicitado por el cliente. Además están desatendiendo la presentación tanto de los platillos como de la mesa en la que los servirá. 12. Simpatía

En cuanto a la simpatía, la calificación hacia los meseros fue 52% excelente, 30% bueno y un 18% regular. Cuando los clientes llegan a un lugar esperan ser atendidos con simpatía, sin embargo este aspecto está siendo desatendido por los meseros del restaurante. Debe ser considerado y atenderlo inmediatamente.

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II PARTE

1. De los enunciados anteriores ¿Cuáles son los tres más importantes para usted?

De los aspectos que los clientes consideran más importantes, los 3 que recibieron mas mención fueron la diligencia, eficacia y limpieza en un 18%, seguido del respeto hacia su persona con un 16%. La simpatía, el cuidado y esmero por lo solicitado, recibieron un 14% por igual. Con estos resultados se interpreta que a los clientes les interesa mas los tres anteriores y esforzarse más por mejorar y mantener estos tres aspectos.

2. ¿Cuántas personas lo acompañaron?

Los clientes que visitaron el restaurante fueron en un 8% con ninguna persona, un 32% acompañados por una persona. Quienes fueron con dos a cinco personas un 50% y en un 10% por seis o más acompañantes. Indicando que la mayor parte de los casos, los meseros tendrán que atender a grupos de varias personas, mas que a una sola a la vez.

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ninguna una dos a cinco seis o más

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3. ¿Qué día es hoy?

Los clientes que calificaron a los meseros asistieron al restaurante un 26% el día lunes, otro 4% el martes. El 6% miércoles, 20% el jueves, un 12% viernes. El día sábado un 6% y un 26% el día domingo. Los días de mayor afluencia fueron el lunes y el domingo. 4 ¿En qué horario nos visitó?

El horario de visita de los clientes que calificaron los aspectos de los meseros fue de 12:00 a 3:00 y de 3:00 a 7:00 p.m. en un 36% por igual y un 26% de 7:00 a 10:00 p.m. El horario de mayor visita de clientes es por la tarde.

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De 12:00 a 3:00 De 3:00 a 7:00 De 7:00 a 10:00

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5. ¿Cada cuánto nos visita?

El porcentaje de visita de los clientes es en un 56% con frecuencia, 24% pocas veces y un 20% por primera vez. La frecuencia de visita al restaurante es elevada, los clientes regresan. 6. ¿Qué le motivó a venir?

Los motivos para visitar el restaurante se encuentran en un 42% por la calidad, un 38% por el servicio y la atención. Un 22% por recomendación y un 8% por algún otro. El motivo por el cuál más regresan los clientes es por la calidad, esta es una fortaleza que hay que perfeccionar día a día y a la vez desarrollar el servicio y la atención. Las recomendaciones son una buena señal y publicidad para el restaurante. ¿Tiene algún comentario respecto al mesero que le atendió?

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Calidad Servicio yatención

Recomendación Otro

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Un 72% de los clientes comentaron que el servicio fue excelente, un 12% opinó que el servicio es bueno y un 16% no comentó. El porcentaje más alto muestra otra fortaleza del restaurante, siendo el servicio. No es tan elevado como se esperaría pero se puede trabajar en él. La fortaleza que se descubre en el grupo de meseros al ser evaluados por los clientes es la Atención y cortesía. Al mismo tiempo que las debilidades son el vocabulario, Diligencia y eficacia en el trabajo y la Agilidad y comprensión para resolver las dudas. Según lo anterior, las fortalezas hay que felicitarlas y reforzarlas, mientras que las debilidades, es necesario hacerlas notar al personal y mejorar en esas áreas. Las medidas a tomar se pueden consultar en el Manual de Evaluación de Desempeño (Anexo I). En síntesis, los resultados reflejan que: � El desempeño promedio del personal es satisfactorio, lo que significa que cumple con las

expectativas esperadas. � Los aspectos más importantes para los clientes son la diligencia, eficacia y limpieza, el respeto

hacia su persona, la simpatía, el cuidado y esmero por lo solicitado. � La mayoría de clientes visitan el restaurante en grupos de dos a cinco personas. � El motivo mas fuerte por el que los clientes visitan el restaurante es la calidad, el servicio y la

atención. � Para los clientes el servicio es excelente. Igualmente se puede observar que mientras el Capitán de Meseros califica alto algunos factores de Desempeño, los clientes lo califican bajo. Esto se puede observar en: � Para el Capitán de Meseros, el 100% de los meseros tiene una buena presentación, sin embargo

para los clientes no es así, teniendo un bajo porcentaje de calificación en este factor. � Par el capitán de Meseros, es aseo del personal es siempre escrupuloso, pero al ser evaluados

por los clientes, el resultado fue mas bajo. � El capitán considera que todos los meseros respetan y cumplen los mandatos del superior.

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� Los clientes calificaron la diligencia y eficacia del trabajo de los meseros como baja, no así, por el Capitán de meseros.

� Las fortalezas y debilidades que se encontraron en la evaluación del Capitán no son iguales a las obtenidas por lo clientes.

Se deduce que la evaluación del Capitán de Meseros es válida por ser quien conoce directamente los requisitos del puesto y tiene contacto con su personal. Adicionalmente la opinión de los clientes debe ser tomada en cuenta, por ser la perspectiva de quien recibe el servicio. Una combinación de las dos calificaciones puede dar una mejor información sobre el desempeño del personal y la información necesaria para tomar decisiones.

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Al elaborar la investigación se encontró que existía cierta resistencia a evaluar el desempeño del personal de una manera formal, por lo que se necesitó convencer al gerente y Capitán de Meseros del restaurante de los beneficios que trae consigo este tipo de procedimientos. Muralles (2002) advierte sobre este posible inconveniente y aconseja que sea el equipo implementador, en este caso el investigador, quien persuada a la alta gerencia. Tomando en cuenta esta sugerencia se involucró a quien usaba el sistema habitual para determinar qué le gustaba y disgustaba del mismo, qué les gustaría que siguiera y qué desechar. El investigador usó esta información para diseñar un sistema que cumpliera con las demandas y expectativas al menor costo posible. Hubo que facilitar su entendimiento para ser aceptado por todos sus usuarios. Dando buen resultado. Dentro de los beneficios que se encontraron al realizar el presente estudio, varios coinciden con los expuestos por Chiavenato (2000):

1.Permitió conocer el potencial del personal 2.Permitió la participación de los meseros. 3.Evalúo el comportamiento 4.Encontró medidas que pueden mejorar el patrón de comportamiento, las cuales se definen en el manual de ED

5.Servirá como referencia para tomar decisiones respecto al personal de meseros.

También se encontraron algunas similitudes respecto a los beneficios para el personal del restaurante: • Se encontró una herramienta para reunir información que sirva para encontrar medidas que en

un futuro puedan mejorar el patrón de comportamiento del mesero.

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• Promovió la comunicación con cada mesero para que conociera el desempeño que se espera de su parte, en su puesto.

• Permitió conocer las opiniones de los clientes y poderlas aplicar para brindar un mejor servicio. • Conocer los requisitos que se necesita que cumplan en su puesto • Conocer cuales son las expectativas del Capitán de Meseros a su desempeño, y cómo las está

cumpliendo. • Tener la oportunidad de conocer su desempeño. Chiavenato (2000) menciona que para la empresa hay beneficios también, comprobándose al encontrar algunos que son semejantes para el restaurante: • Permitió desarrollar un medio para evaluar al personal lo cual le permitió conocer la contribución

de cada uno de sus miembros. • Se logró identificar a los empleados que necesitan capacitación • Mediante la información obtenida se podrán tomar decisiones para mejorar el desempeño. • Se podrán desarrollar medidas de compensación • Decisiones de ubicación, despidos, etc. En efecto, al realizar la ED, el trabajador, el jefe inmediato y el restaurante se obtiene tiene un beneficio múltiple. Chiavenato (2000). Lo que se percibió al escuchar los comentaios del Capitán de meseros al término del estudio. Respecto al proceso de la evaluación del desempeño, tal como menciona Grote (1996) no es un evento, es un proceso que puede dar mejores resultados si se realiza junto a quien conoce del sistema interno del restaurante. En este caso fue el Capitán de Meseros, lo que favoreció una mejor planeación. Siguiendo esto, no se empezó con un formulario, se comenzó planeando lo que se espera de las personas y cómo se acompañaría la evaluación. El programa de ED resultó ser mas práctico de realizar al llevar a cabo tres pasos: La Planeación, determinando las conductas y resultados que se esperaban de los meseros, tal como sugiere Grote (1996) fue de gran ayuda, pues en ella se recomienda el tiempo, la forma, los objetivos y funciones de quienes participan. Posteriormente en la Ejecución, se retroalimentó, se apoyó y guió durante el período de evaluar el desempeño. Fue fundamental llevar una correcta dirección en los pasos de la ejecución. Por último, al realizar la Evaluación, en una reunión con los meseros se identificaron y discutieron las fortalezas y debilidades que se encontraron en los resultados de la ED. Por otra parte, Grote (1996) señala el proceso de ED como sigue: • Paso 1: Planeación del desempeño • Paso 2: Ejecución del desempeño • Paso 3: Determinación del desempeño • Paso 4: Revisión del desempeño • Paso 5: Renovación del desempeño y recontratación Sin embargo, en el estudio se encontró que este proceso debe realizarse teniendo el cuidado de no ser tan tardado y tedioso, ya que en un restaurante el tiempo es limitado para estos procedimientos. En tal caso se realizó de la manera más práctica, clara y rápida posible para lograr una aceptación positiva.

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Respecto al diseño del formulario, y tomando en cuenta lo anterior, se cuidó de preguntar lo suficiente y necesario con un diseño de fácil tabulación de resultados e interpretación. Debió adaptarse al restaurante, sus objetivos, procesos, políticas, estructura, entre otros. Tal como lo señala Grote (1996) y además señala que por este motivo se necesita creatividad. Se pudo comprobar las ventajas de usar cuatro opciones para calificar el desempeño, al eliminar la posibilidad de “en medio” y evitar trabajadores “promedio” (Grote 1996). También al utilizar las etiquetas de calificación basada en la frecuencia de conductas Siempre- Usualmente- En Ocasiones- Pocas Veces, debieron coincidir con el mensaje que se quería enviar con respecto al desempeño, lo que hizo más fácil la comprensión y ubicación de la calificación. Todos los que se relacionaran con el programa de ED debieron percibir la diferencia significativa entre cada una respecto al desempeño, coincidiendo con lo mencionado por Grote (1996). En este caso este objetivo se logró. Para usar apropiadamente el sistema y cumplir los objetivos, se necesitó informar sobre los conocimientos y habilidades que se necesitaban evaluar (Muralles, 1996). La etapa de capacitación tiene ese propósito y fue el investigador quien la tuvo a su cargo. Ya que es quien conoce del tema, por lo tanto, quien puede dirigir y resolver preguntas fácilmente. Para posteriores evaluaciones, es suficiente leer el Manual de ED para realizar el sistema. Será entonces, el Capitán Meseros (evaluador) quien informa del proceso a los meseros. Al decidir quien realizaría la evaluación se optó por que fuera el supervisor inmediato (Capitán de Meseros) ya que esta manera de obtener la evaluación es relativamente fácil, porque es quien esta en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado. Concuerda con Dessler (2001) quien proporciona ésta entre varias opciones. La escuela Daly (1994) hace énfasis en los requisitos que deben tener o adquirir el mesero, sin embargo al presentarlos al Capitán de meseros, no todos coincidieron con los que él requiere, por lo que se omitieron algunos. Como se ha mencionado, cada restaurante debe realizar un sistema que le sea funcional. Con los factores que el restaurante considera importantes resultó la siguiente lista: � Buena Presencia � Aseo escrupuloso � Modales elegantes y clásicos � Vocabulario correcto � Atento y cortés � Diligente, eficaz y limpio en el trabajo � Colaborador con sus compañeros � Comprensivo y ágil de mentalidad � Respetar el derecho a la intimidad de los clientes � Ánimo de superación � Respetar y cumplir los mandatos de los superiores � Cuidado y esmero � Simpatía Los resultados de la evaluación demuestran que el mesero con mas experiencia fue quien obtuvo mayor calificación. Concuerda con Gallego (1993) quien explica que el trato continuo con el público da al mesero profesional con verdadera vocación la oportunidad de conocer al cliente, sabiendo darle un trato adecuado en cada momento. Esta es una ventaja que da al mesero cualidades que

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van perfilando la personalidad que le sirve para conseguir el respeto, consideración y admiración de los clientes, jefe y compañeros. Entre las experiencias durante el estudio, se conversó con el Capitán de Meseros y uno de sus comentarios fue que el mesero es con frecuencia inestable, poco interesado en su trabajo, generando alta rotación del personal en esta rama. Coincidiendo con Gallego (1993), quien opina que el problema que se plantea en el servicio de restaurantes es encontrar personas con verdadera vocación. Esto se debe a la diferencia de horarios en comparación a los demás oficios y profesiones, laborar en días festivos, fines de semana, entre otros. Puede originar la pérdida de interés y colaboración suficiente en las labores con un bajo rendimiento. Con respecto a lo anterior, Intecap (1992) también informa que entre los puestos de trabajo donde es difícil contratar personal calificado esta el de Mesero debido a que en su mayoría los trabajadores se forman en el puesto de trabajo. Otro problema que menciona Gallego (1993) es la relación empleado-jefe y entre los mismos empleados. Sin embargo durante la reunión que se tuvo con los meseros se pudo observar que esta relación va por buen camino, ya que entre ellos se apoyan y ayudan a quienes lo necesitan. El jefe los motiva y existe dialogo entre ellos. En las evaluaciones realizadas por los clientes se pudo observar que muchos de ellos son extranjeros. Tal como indica la Secretaría de Turismo (1992) al considerar como servicios turísticos los Restaurantes, generando una buena fuente de ingresos por ser los rncargados de satisfacer las necesidades de alimentos y bebidas del turista en general. Lo que demuestra que es necesario que el servicio en el restaurante sea de calidad. Para esto es de gran ayuda la evaluación formal del mismo. El instrumento básico para reunir la información fue el diseño del formato de ED que permitió llegar a descubrir: � El desempeño promedio del personal es satisfactorio, lo que significa que cumple con las

expectativas esperadas. � Para el Capitán de Meseros, el 100% de los meseros tiene una buena presentación, sin embargo

para los clientes no es así, teniendo un bajo porcentaje de calificación en este factor. � Par el capitán de Meseros, es aseo del personal es siempre escrupuloso, pero al ser evaluados

por los clientes, el resultado fue mas bajo. � El capitán considera que todos los meseros respetan y cumplen los mandatos del superior. � Los clientes calificaron la diligencia y eficacia del trabajo de los meseros como baja, no así, por el

Capitán de meseros. � Los aspectos más importantes para los clientes son la diligencia, eficacia y limpieza, el respeto

hacia su persona, la simpatía, el cuidado y esmero por lo solicitado. � La mayoría de clientes visitan el restaurante en grupos de dos a cinco personas. � El motivo mas fuerte por el que los clientes visitan el restaurante es la calidad, el servicio y la

atención. � Para los clientes el servicio es excelente. � Las fortalezas y debilidades que se encontraron en la evaluación del Capitán no son iguales a las

obtenidas por lo clientes. Se distingue que la evaluación del Capitán de Meseros es desde el punto de vista de quien conoce directamente los requisitos del puesto y tiene contacto con su personal. Adicionalmente la opinión

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de los clientes por ser la perspectiva de quien recibe el servicio, debe ser tomada en cuenta. Una combinación de las dos calificaciones puede dar un mejor sondeo del desempeño del personal y la información necesaria para tomar decisiones. 5.1 CONCLUSIONES

1. Si se va a realizar un sistema de Evaluación del Desempeño es necesario estar convencido de sus beneficios y consciente de que debe realizarse el ciclo completo. Desde el análisis hasta el seguimiento posterior a la entrevista de evaluación. No es correcto dejarlo a medias. En un restaurante, se puede encontrar el obstáculo de que ya no se quiere seguir con la ED y que se tome a la ligera, por lo que es necesario estar al tanto de que el procedimiento se lleve a cabo, e insistir en su importancia.

2. En el restaurante, por el tipo de actividades que se realizan será común encontrar resistencia a este tipo de evaluaciones. Aunque se dé ésta resistencia por parte de la administración del restaurante, vale la pena hacer un esfuerzo por convencerlos de sus beneficios, que en realidad es una inversión y no un gasto como pudiera parecer. Un involucramiento y apoyo sistema de Evaluación del Desempeño por parte de ellos es importante para que su desarrollo sea el esperado.

3. Dado el punto anterior, el Manual, el formulario, procedimiento y calificación del sistema de Evaluación del Desempeño debe ser claro, práctico y conciso. Ya que en un restaurante, el tiempo es muy valioso y los procesos deben realizarse lo más rápido posible. De otra manera, el sistema será tedioso y tardado provocando su rechazo y quedará engavetado en algún rincón.

4. Los factores que se evalúen deben ajustarse a la realidad del restaurante, al tipo de servicio, a los objetivos del mismo. Deben ser claros, específicos, relacionados con el puesto. El lenguaje, las palabras y la redacción debe ser lo más sencilla posible, enfocada al personal del restaurante y que permitan ser comprendidos por todos aquellos que tengan en sus manos la Evaluación. Ya que no es lo mismo redactar para una empresa ejecutiva que para una operativa.

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5. Los factores que el restaurante Palacio Cristal requiere en el desempeño de los meseros son: Buena Presencia, Aseo escrupuloso, Modales elegantes y clásicos, Vocabulario correcto, Atento y cortés, Diligente, eficaz y limpio en el trabajo, Colaborador con sus compañeros, Comprensivo y ágil de mentalidad, Respetar el derecho a la intimidad de los clientes, Ánimo de superación, Respetar y cumplir los mandatos de los superiores, Cuidado y esmero, Simpatía.

6. Las medidas a tomar con los resultados de la ED deben ir de la mano con la realidad y posibilidades del restaurante. La administración de este tipo de negocios tiende a ser celosa con los que puede representar “gastos” adicionales. Este puede ser un factor para que el sistema sea rechazado por la administración. No es necesario que sean de tipo monetario.

7. En un restaurante, es común la rotación de personal constante. Puede evitarse si se encuentran los motivadores de los empleados, se les hace partícipes y se les estimula en un buen ambiente de trabajo a desempeñarse de una mejor manera. Este es un beneficio más de la ED aplicada en este tipo de negocios. 5.2 RECOMENDACIONES

1. Se recomienda no desistir de convencer sobre la aplicación del sistema de ED en un restaurante, aunque pueda resultar una tarea difícil. Una manera de hacerlo es estar convencido de que es un excelente recurso para lograr los beneficios presentados en la presente investigación. Presentarlos a los administradores al persuadirlos resultara más fácil, no hay que dar marcha atrás a la primera.

2. Tomar conciencia de que el proceso de ED debe realzarse completo, para que se logre obtener los resultados para los que fue diseñada.

3. Se aconseja tener cuidado en los términos que se usan para describir las funciones y el procedimiento estos deben ir enfocados a las personas para quienes se diseñó el sistema. Que el diseño de ED sea práctico de tal manera que permita modificarse fácilmente. Ya que hay que darle seguimiento, ser revisado y actualizado periódicamente para su aplicación. En un restaurante si lo ven difícil de realizar, puede que lo rechacen.

4. Las medidas que se tomen según los resultados deben llevarse a cabo. Los resultados de la ED no son para quedarse escritos en un papel. Van acompañados de una acción.

5. Es aconsejable un reconocimiento en público, una felicitación, palabras agradables, que son ejemplos para recompensar el buen desempeño de un empleado sin caer en “gastos” motivo de rechazo por parte de la gerencia.

6. Se recomienda realizar una evaluación por parte del Jefe inmediato y otra por parte del cliente. Ambas calificaciones son importantes. La primera, es el punto de vista de quien es el experto. La segunda es la opinión de quien será atendido por el meseros y es por quien el negocio es rentable.

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Permite tomar decisiones a tiempo. Una combinación de las dos permite una mejor perspectiva del desempeño.

7. Los factores que se aplican al puesto de mesero del restaurante pueden adaptarse a otros restaurantes de tipo similar. Así también este sistema puede aplicarse a otros puestos dentro de un restaurante. Tomando en cuenta los factores que consideren factibles para cada cual. También puede adaptarse a otros tipos de empresas.

IV Referencias Bibliográficas

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www.evaluaciondeldesempeño.htm www.picnic-ispi.com/forums/maganment/messages/360.html Mariano Bernardez Capitulo Virtual

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RESTAURANTE PALACIO CRISTAL

ÍNDICE__________________________________________________________________

Introducción

Objetivo

Participantes

Instrumentos a evaluar

Periodicidad

Procedimiento Como reducir los errores al evaluar

¿Cómo realizar la entrevista de evaluación?

Anexos

Factores de evaluación

Significados de los puntajes de la escala de medición

Interpretación:

Calificación:

Niveles de graduación

RESTAURANTE PALACIO CRISTAL

ÍNDICE__________________________________________________________________

Como reducir los errores al evaluar

¿Cómo realizar la entrevista de evaluación?

Significados de los puntajes de la escala de medición

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ÍNDICE__________________________________________________________________

¿Que efectos tiene la evaluación? Reglamento

RESTAURANTE PALACIO CRISTAL

La Evaluación del Desempeño es una apreciación del rendimiento y la actuación del personal en su puesto de trabajo, así como la capacidad y el potencial de dedicación al trabajo, la excelencia y las cualidades de lo empleados.

Consiste en una herramienta formal,identificar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de necesidades de capacitación, entrenamienfelicitaciones, incentivar y reconocer el buen desempeño actual y desarrollar las habilidades del personal.

Bajo este ámbito, la Evaluación del Desempeño es de beneficio múltiple: restaurantePermitiendo alcanzar una ventaja competitiva y tener éxito en la prestación de sus servicios, logrando los objetivos del restaurante y las expectativas de sus clientes.

El presente manual presenta el sistema de Evaluación del Desempeño aplicado al puesto de meseros, no obstante, puede aplicarse a las demás áreas del restaurante, debiendo adaptar los factores que se evalúen al puesto en cuestión.

A manera de orientación, el manual contiene la descripción de los instrumentos para evaluar, quienes participan en el proceso, el momenlos errores al evaluar y una guía para realizar la entrevista de evaluación.

Además, se brinda una explicación de los factores de evaluación, los sescala de medición, la interpretaciónreglamento para el uso de la Evaluación del Desempeño.

efectos tiene la evaluación?

RESTAURANTE PALACIO CRISTAL

La Evaluación del Desempeño es una apreciación del rendimiento y la actuación del personal en su puesto de trabajo, así como la capacidad y el potencial de desarrollo. Es un proceso que ayuda a estimular la dedicación al trabajo, la excelencia y las cualidades de lo empleados.

Consiste en una herramienta formal, que ayuda a obtener información que permita tomar decisiones al visión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo

que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de necesidades de capacitación, entrenamienfelicitaciones, incentivar y reconocer el buen desempeño actual y desarrollar las habilidades del personal.

Bajo este ámbito, la Evaluación del Desempeño es de beneficio múltiple: restauranteventaja competitiva y tener éxito en la prestación de sus servicios, logrando los

objetivos del restaurante y las expectativas de sus clientes.

El presente manual presenta el sistema de Evaluación del Desempeño aplicado al puesto de meseros, no uede aplicarse a las demás áreas del restaurante, debiendo adaptar los factores que se evalúen al

A manera de orientación, el manual contiene la descripción de los instrumentos para evaluar, quienes participan en el proceso, el momento y duración de la evaluación, procedimiento, indicaciones para reducir los errores al evaluar y una guía para realizar la entrevista de evaluación.

Además, se brinda una explicación de los factores de evaluación, los significados de los puntajes de la escala de medición, la interpretación de los calificativos, los efectos tiene la evaluación así como el reglamento para el uso de la Evaluación del Desempeño.

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La Evaluación del Desempeño es una apreciación del rendimiento y la actuación del personal en su puesto de desarrollo. Es un proceso que ayuda a estimular la

que ayuda a obtener información que permita tomar decisiones al visión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo

que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de necesidades de capacitación, entrenamiento o motivación, felicitaciones, incentivar y reconocer el buen desempeño actual y desarrollar las habilidades del personal.

Bajo este ámbito, la Evaluación del Desempeño es de beneficio múltiple: restaurante-jefe-empleados. ventaja competitiva y tener éxito en la prestación de sus servicios, logrando los

El presente manual presenta el sistema de Evaluación del Desempeño aplicado al puesto de meseros, no uede aplicarse a las demás áreas del restaurante, debiendo adaptar los factores que se evalúen al

A manera de orientación, el manual contiene la descripción de los instrumentos para evaluar, quienes to y duración de la evaluación, procedimiento, indicaciones para reducir

ignificados de los puntajes de la de los calificativos, los efectos tiene la evaluación así como el

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General

El presente manual tiene como fin, proporcionar una orientación para una apropiada implementación de la Evaluación del Desempeño en el puesto de Meseros del Restaurante Palacio Cristal. Específicos • Proporcionar información básica sobre los elementos que intervienen en la evaluación del Desempeño • Guiar al usuario en el proceso de evaluación • Orientar acerca del uso y calificación de los formularios de evaluación

• Capitán de Meseros

• Clientes

• Personal de meseros

• Gerente del Restaurante

A. Hoja de Desempeño Diario

Es el documento con el que se evalúa diariamente al empleado. Su manejo, es responsabilidad del Capitán de Meseros.

B. Formularios de Evaluación 1. Por parte del Capitán de Meseros:

Representa el formato de la evaluación total como resultado del desempeño en un período. En él, se analiza el desempeño en base a Factores de Evaluación y con una escala de medición de uno a cuatro calificativos para cada factor.

2. Por parte del Cliente:

Representa el formato de la evaluación que los clientes harán al mesero, según lo que observen al llegar y ser atendidos por el mismo. Se incluyen los Factores de Evaluación que los clientes pueden observar y juzgar, con una escala de medición de cuatro adjetivos.

A. Factores de Evaluación: Se han identificado factores que describen el desempeño esperado, aplicables al puesto de mesero. Los factores se detallan en Anexo.

B. Escala de Medición: Para medir el desempeño del mesero en cada uno de los factores, el formulario considera una escala de 4 calificativos, cada uno de los cuales representa la valoración de este factor en el desempeño del Trabajador. El significado de la asignación de estos calificativos y su puntuación se detalla en Anexo.

Anexa una Hoja De Resultados de la evaluación formal que servirán para la posterior toma de decisiones. El responsable es el Capitán de Meseros.

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• La Evaluación del Desempeño se realizará una vez al año, durante los meses agosto –septiembre. • El proceso deberá terminar en el mes de octubre y estar preparados para los últimos meses del año,

noviembre y diciembre, que son los meses de mayor afluencia en el Restaurante. • Las fechas específicas serán determinadas según las necesidades del Restaurante, por el Capitán de

Meseros junto al Gerente. • Los meses de Evaluación pueden adelantarse si es necesario.

Al contratar a un mesero, debe indicársele cuáles son sus funciones generales y específicas. Así mismo, de la Evaluación del Desempeño y procedimiento que se realiza periódicamente y de las reuniones de grupo.

Además, durante la inducción, los puntos que se deben enseñar al mesero serán los factores que se evalúan, para evitar contratiempos y sorpresas antes, durante y después de la evaluación.

Los pasos a seguir en el proceso de Evaluación del Desempeño son los siguientes:

1. El Capitán de meseros deberá revisar los dos formularios de Evaluación del Desempeño, al comienzo del período, actualizando los datos o no, si es necesario. Posteriormente, deberá entrevistarse con el Gerente e indicarle sobre el inicio del próximo período de evaluación.

El Gerente revisará los formularios y el proceso, si es necesario, le hará los ajustes, si no, acordarán la fecha de evaluación.

Cada vez que ingrese un nuevo trabajador, o que cambie de cargo y de funciones, deberá abrirse un expediente y allí se adjuntará su hoja de evaluación cada vez que se realice, para llevar el récord de desempeño. Estos expedientes deben traspasarse cuando hay cambio de Jefatura (Capitán de Meseros).

Este proceso le llevara un máximo de 5 días.

2. Durante el período de evaluación el Capitán de Meseros deberá ir completando el formulario de Evaluación del Desempeño, una por cada mesero. Hacer todas las observaciones relativas al rendimiento del Trabajador.

3. Paralelamente, se entregarán a los clientes que visiten el Restaurante durante el período de evaluación, el formulario de Evaluación que corresponde al cliente. Se colocarán en las mesas para que sea llenado y luego entregado en el buzón asignado.

Este formulario puede usarse una vez al mes durante una semana, para ser tratado en una de las reuniones del mes.

4. El Capitán de Meseros revisará y calificará cada formulario y ubicará los resultados finales según la escala establecida en cada factor. Realizará lo mismo con el formulario de clientes. Luego procederá a llenar la Hoja de Resultados de cada mesero.

5. Antes del término del período de evaluación, es decir, antes de la entrevista con cada mesero, el Capitán de Meseros deberá reunir la información del expediente respecto del desempeño del trabajador, incluyendo las evaluaciones del cliente. Deberá revisar y analizar. Punto que le servirá en la entrevista.

El Capitán de Meseros contará con cinco días de plazo máximo para desarrollar esta labor, es decir, la semana siguiente al término de la evaluación.

6. Posteriormente, realizará una entrevista de manera individual con cada uno de los meseros, en la que proporcionará los resultados al trabajador, señalando los puntos fuertes, los débiles, los que debe reforzar y los que debe mejorar. Lo felicitará por su buen desempeño. Escuchará razones si el trabajador apela, de no estar conforme con el resultado de su evaluación. Llegarán a un acuerdo mutuo para mejorar el desempeño y establecerán metas.

El Capitán de Meseros deberá llenar la hoja correspondiente, sobre el resultado de la entrevista, las metas propuestas, actuaciones de mérito y de demérito, sanciones, conclusiones. Estos formularios los irá adjuntando al expediente de cada mesero.

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Este paso le llevará un máximo de 3 días.

Para poder realizar este análisis es indispensable que cada una de las etapas antes mencionadas, se hayan realizado con normalidad y en los plazos establecidos.

7. Durante el transcurso del año, el Capitán de Meseros deberá reunirse con el grupo de meseros cada quince días (dos veces al mes) para evaluar el desempeño general y retroalimentar en cuanto a los puntos por reforzar y los que hay que mejorar, con el fin de lograr participación por parte del grupo.

Durante una semana cada mes, se realizará la evaluación por parte del cliente, proporcionándole un formulario que llenará y entregará en el buzón correspondiente. En la siguiente reunión con los meseros, se tomarán en cuenta las evaluaciones del cliente.

Estas reuniones tendrán una duración de por lo menos dos horas y se realizarán en horario extraordinario, antes de iniciar las labores del día. Al contratar al nuevo mesero, se le hace ver que estas reuniones son para el beneficio propio, ya que permite mejorar su trabajo y al buscar una estabilidad laboral, es necesario que dé de sí para su propio desarrollo y la empresa.

Por otro lado, el Capitán de Meseros también deberá reunirse con cada uno de los meseros, por lo menos en una oportunidad, con el fin de entregarle retroalimentación respecto de su desempeño, en cuanto a logros, aspectos por mejorar o cambiar, en cuanto a la ejecución de las funciones del cargo. Si hay alguna observación para determinado mesero por parte de un cliente, que deba ser tratado de manera individual, este será el momento. Estas reuniones serán programadas, pudiendo ser realizadas una por día.

8. De haber quedado algún punto de apelación por resolver, en los días siguientes se procederá a darle seguimiento al asunto del trabajador, tratando de la mejor manera de resolverlo y por los medios correspondientes. Es de hacer notar el no dejarlo “para después”.

9. Se le enviará al Gerente una la copia correspondiente del Formulario de resultados de Evaluación de cada mesero, una vez finalizado el proceso de Evaluación. Esto deberá realizarlo dentro de un plazo máximo de una semana.

10. El Gerente deberá revisar los resultados de los trabajadores, sus comentarios, y definir junto al Capitán de Meseros si se procederá a alguna medida además de la que ya se estableció en la retroalimentación, de ser necesario. En este aspecto se considera la opinión del Capitán de Meseros y/o requerir la presencia además del Trabajador apelante.

Posterior a su definición, el Capitán de Meseros deberá informar de su decisión al interesado.

El Gerente contará con una semana para revisar los resultados y con el mínimo de tiempo posible para resolver los asuntos que requieran medidas extra.

11. Una vez finalizado el período, el Capitán de Meseros ir adjuntando al expediente de cada mesero los formularios de evaluación, los resultados y otros que se hayan realizado como consecuencia de la evaluación.

12. Se tomaran las medidas que se detallan en los EFECTOS DE LA EVALUACIÓN.

Cuando se evacua subjetivamente pueden ocurrir distorsiones en la calificación. Estos errores pueden disminuirse con tres pasos: 1. Entender la causa de la distorsión. 2. Comprender la importancia de las evaluaciones en las decisiones sobre personal, resaltar la necesidad

de ser imparcial y objetividad. 3. Si el evaluador no está seguro, practicar varias evaluaciones antes de realizarlas con su personal.

¿Cómo realizar la entrevista de evaluación?

1. Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado

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2. Especifique a cada empleado que la sesión es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias

3. Lleve a cabo la sesión en un ambiente privado y evite interrupciones 4. Efectúe no menos de una sesión formal al año de revisión del desempeño, es recomendable dos y mejor

en los casos de empleados de reciente ingreso desempeño insatisfactorio. 5. Especifique lo más que pueda, evitando ser vago en la información 6. Enfoque los comentarios positivos o negativos en el desempeño y no en la persona 7. Mantenga la calma, no discuta con el evaluado 8. Identifique y explique las acciones específicas que puede realizar el empleado para mejorar su

desempeño 9. Resalte su disposición a ayudar en lo que sea necesario 10. Escuche razones 11. Pida soluciones 12. Acuerde una solución, planifiquen acciones 13. Concluya la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado.

FACTORES DE EVALUACIÓN

1.Atento y cortés Sabe escuchar orientar, respetar, saber interpretar, sabe comunicar y se muestra cortés al atender al

cliente en toda ocasión: Manteniendo en todo momento una sonrisa, saluda a los clientes desde que los recibe, los guía a su mesa, retira la silla de las damas, brinda con amabilidad los menús a cada uno de los comensales. Escucha atentamente los pedidos. Sirve cortésmente los platillos, igualmente los retira. Ofrece algo más. Lleva la cuenta y se despide con una amable frase. 2.Buena presencia

Se refiere a presentarse al trabajar con el uniforme completo: camisa blanca; pantalón, faja, zapatos y calcetines negros. Debe presentarse totalmente limpio y planchado, zapatos relucientes. El cabello corto. Así se mantendrá durante todo el servicio. Si hubiese personal femenino llevará el cabello recogido y las uñas recortadas moderadamente y sin pinturas.

3.Aseo escrupuloso

Aseo consiste en cuerpo recién bañado o duchado, ausencia de caspa, correctamente peinado, recién afeitado. Con respecto a las manos, estarán cuidadas, sin cortes ni vendajes, y las uñas han de estar recortadas y limpias. Sin joyas, sólo el anillo matrimonial y el reloj. Ausencia de lociones o perfumes, sólo colonias suaves de baño, indispensable, desodorantes.

4.Modales elegantes y clásicos

Se desplaza con naturalidad, rápido pero sin brusquedad. (en caso del personal femenino, en su momento, No debe sentirse el taconeo). El transporte tanto de material como de alimentos lo hace cuidando de caminar siempre erguido, sin dar la sensación de peso o cansancio. Sin gesticular con los brazos o manos, hablando lo necesario y siempre en tono suave. Está siempre atento a la mirada del superior acudiendo a la señal convenida.

5.Vocabulario correcto No expresa alguna frase malsonante o vulgar. Sencillo y claro. No se muestra prepotente ni irrespetuoso hacia el cliente.

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6.Diligente eficaz y limpio en el trabajo Desarrolla su trabajo hábil y rápidamente, manejando bien el número de comensales. Además es

rápido en recoger la mesa. Mantiene limpia el área de mesas y sillas, tanto antes, durante y después de que los clientes lleguen.

7.Colaborador con sus compañeros

Ayuda a sus compañeros cuando necesitan apoyo en cuanto a las labores: cuando hay un gran número de comensales, si observa que algún elemento en su presentación o forma de actuar debe ser mejorada, lo hace de manera discreta. No habla ni se expresa mal de sus compañeros.

8.Comprensivo y ágil de mentalidad

Se muestra hábil para responder a las dudas de los clientes. Sabe esperar, observar y encontrar la posible causa o solución. Tiene la habilidad de responder a las dudas de las personas pero en otras no hay tiempo para ello. Es comprensivo con el cliente extranjero que gesticule o balbucee para hacerse entender, o cuando se desconoce algo. Hace todo el esfuerzo posible para comprenderle y atenderle.

9.Respetar el derecho a la intimidad de los clientes Muestra respeto hacia el cliente. Se abstiene de hacer comentarios y no permite que otros los hagan.

Evita que los clientes sean molestados por otras personas. Mantiene la filosofía de “ver, oír y callar”.

10.Ánimo de superación Se dedica a trabajar continuamente para perfeccionar las labores diarias y aumentar los conocimientos, Si tiene alguna duda respecto a las labores, las consulta o pide aclaraciones que sirvan para mejorar individual o colectivamente.

11.Respetar y cumplir los mandatos de los superiores

Respeta la disciplina laboral y a sus superiores. Cumple con sus responsabilidades y las directrices encomendadas.

12.Cuidado y esmero Cuida y se esmera en atender lo solicitado por el cliente, busca que la presentación sea agradable tanto de los platillos como de la mesa en la que los servirá.

13.Simpatía Muestra gestos agradables y frases amables aunque esté en contra de su estado de ánimo.

SIGNIFICADOS DE LOS PUNTAJES DE LA ESCALA DE MEDICI ON. Cada pregunta contiene una escala que consiste en cuatro calificativos los que se puntean de manera ascendente según la calificación que se asigne.

La evaluación hecha por el Capitán de Meseros equivale a 100 puntos la calificación máxima:

• La pregunta 1 vale 16 puntos, cada categoría 4 puntos = 16 puntos

• Las restantes 12 preguntas valen 7 puntos cada una, cada categoría 1.75 = 7 puntos

La evaluación por los Clientes representa 100 puntos la calificación máxima:

• La pregunta 5 vale 12 puntos, cada categoría 4 puntos = 12 puntos

• Las restantes 11 preguntas valen 8 puntos cada una, cada categoría 2 puntos = 8 puntos

Interpretación:

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RANGO CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN

95 -100 Excelente Sobrepasa las expectativas de desempeño esperadas.

80 – 94 Satisfactorio Cumple con las expectativas de desempeño esperadas.

60 – 79 Regular Cumple con algunas, no todas, las expectativas de desempeño esperadas

0 – 59 Insatisfactorio No cumple con las expectativas de desempeño esperadas.

CALIFICACIÓN:

Formulario de Evaluación por el Capitán de Meseros: Se suman los resultados de cada pregunta y se ubica el total en uno de los rangos para interpretar la calificación final. (Ver cuadro anterior de Interpretación).

Formulario de Evaluación del Cliente: Se procede de igual manera.

Las tres calificaciones que tengan el punteo más alto se ubicarán en la parte de Fortalezas, del desempeño del mesero.

Las tres calificaciones más bajas se ubicaran como Debilidades, del desempeño del mesero.

Al final de la evaluación individual de todos los meseros, se realizará un promedio de todas las calificaciones y se ubicará el total del grupo en el rango respectivo ( ver el cuadro de interpretación) para obtener l resultado como grupo.

Cada factor a evaluar tiene una escala de calificación de cuatro niveles representados por adjetivos.

Pocas veces El factor calificado es realizado muy pocas veces.

En ocasiones El factor calificado es realizado algunas veces.

Usualmente El factor calificado es realizado la mayoría de veces.

Siempre El factor calificado es realizado en un 100%.

¿QUE EFECTOS TIENE LA EVALUACION?

La Evaluación del Desempeño es consultada para la toma de decisiones respecto a capacitaciones, méritos, deméritos y despidos del personal que ocupa el puesto de mesero del Restaurante, y tendrá los siguientes efectos:

Calificación Capacitación Empleado del mes Premios e incentivos Fin de contrato

Excelente

En áreas nuevas para adquirir nuevos conocimientos.

Reconocimiento a la puntuación más alta, Plaqueta expuesta en el restaurante y luego se le entrega al empleado.

-Cena para dos en el restaurante.

-Un día libre ese mes, (determinado por el restaurante)

No aplica

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Satisfactorio

Reforzar áreas débiles -El anterior, si es la puntuación más alta de todas, y no hay otro que tenga Excelente.

-El anterior, si es la puntuación más alta de todas, y no hay otro que tenga Excelente.

No aplica

Regular Obligatoria, verificar los resultados.

No aplica No aplica Ver los resultados de la capacitación.

Insatisfactorio No aplica No aplica No aplica Inmediatamente al

encontrar un suplente.

1.- La Evaluación del Desempeño se aplica a todo el personal del restaurante que cumpla los siguientes requisitos:

► Ser trabajador contratado por el restaurante para ocupar el puesto de mesero.

► Para ser evaluado debe contar con un mínimo de tres meses de haber iniciado labores dentro del restaurante.

2.- Los resultados de la evaluación son confidenciales, por lo que pueden ser accesados solamente con la

autorización del Capitán de Meseros o Gerente del Restaurante. 3.- La evaluación la realizará solamente el Capitán de Meseros o en su ausencia, el jefe inmediato. 4.- Esta evaluación es requisito como consulta para futuras prórrogas de Contrato de Trabajo u otro contrato.

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RESTAURANTE PALACIO CRISTAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

NOMBRE DEL EMPLEADO: ____________________________________________________________________ PUESTO: Mesero fijo: _______ Mesero extra: _______ TIEMPO DE LABORAR EN EL PUESTO: Año (s): _______ Mes (es): _______ Día (s): _______ NOMBRE DEL JEFE EVALUADOR: ________ ______________________________________________________

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LUGAR Y FECHA DE EVALUACIÓN: _______ ______________________________________________________

INSTRUCCIONES

Evaluación del Jefe de Personal:

1. Lea cuidadosamente el factor que se evalúa y marque con una X en la casilla que usted considere se ubica la frecuencia con que el mesero evaluado desempeña dicho comportamiento. (vea el ejemplo)

2. En la línea de COMENTARIO, si es necesario anote alguna observación que considere importante mencionar, que se relacione con la evaluación del evaluado.

3. Calificación: Pregunta 1: Pocas veces: 4 En ocasiones: 8 Usualmente: 12 Siempre: 16 Pregunta 2 a la 14: Pocas veces: 1.75 En ocasiones: 3.50 Usualmente: 5.25 Siempre: 7

4. Evalúe objetivamente el desempeño general, no se base en acontecimientos recientes.

5. Sume las calificaciones obtenidas y ubique el total en el rango correspondiente para obtener la calificación del desempeño. (vea instrucciones SIGNIFICADOS DE LOS PUNTAJES DE LA ESCALA DE MEDICIÓN en el manual)

6. El resultado regístrelo en la Hoja de Desempeño individual. Evaluación de los clientes:

7. Revise las hojas de evaluación de los clientes.

8. Sume las calificaciones y ubíquelas en el rango correspondiente.

9. El resultado regístrelo en la hoja de Desempeño del Personal.

Ejemplo:

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________

RESTAURANTE PALACIO CRISTAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1)ATENTO Y CORTÉS Cada casilla vale 4 puntos Total: 10 puntos Sabe escuchar orientar, respetar, saber interpretar, sabe comunicar y se muestra cortés al atender al cliente en toda ocasión: Manteniendo en todo momento una sonrisa, saluda a los clientes desde que los recibe, los guía a su mesa, retira la silla de las damas, brinda con amabilidad los menús a cada uno de los comensales. Escucha atentamente los pedidos. Sirve cortésmente los platillos, igualmente los retira. Ofrece algo más. Lleva la cuenta y se despide con una amable frase.

EVALUADOR POCAS VECES 4 EN OCASIONES 8 USUALMENTE 12 SIEMPRE 16

102

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________ 2) BUENA PRESENCIA Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos

Se refiere a presentarse al trabajar con el uniforme completo: camisa blanca; pantalón, faja, zapatos y calcetines negros. Debe presentarse totalmente limpio y planchado, zapatos relucientes. El cabello corto. Así se mantendrá durante todo el servicio. Si hubiese personal femenino llevará el cabello recogido y las uñas recortadas moderadamente y sin pinturas.

EVALUADOR

POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________ 3) ASEO ESCRUPULOSO Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos

Aseo consiste en cuerpo recién bañado o duchado, ausencia de caspa, correctamente peinado, recién afeitado, sin bigote ni barba, salvo en los casos que se utilicen para ocultar algún tipo de defeco (cicatrices). Con respecto a las manos, estarán cuidadas, sin cortes ni vendajes, y las uñas han de estar recortadas y limpias. Sin joyas, sólo el anillo matrimonial y el reloj. Ausencia de lociones o perfumes, sólo colonias suaves de baño, indispensable, desodorantes.

EVALUADOR

POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________ 4) MODALES ELEGANTES Y CLÁSICOS Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Se desplaza con naturalidad, rápido pero sin brusquedad. (En caso del personal femenino, en su momento, No debe sentirse el taconeo). El transporte tanto de material como de alimentos lo hace cuidando de caminar siempre erguido, sin dar la sensación de peso o cansancio. Sin gesticular con los brazos o manos, hablando lo necesario y siempre en tono suave. Está siempre atento a la mirada del superior acudiendo a la señal convenida.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________

5) VOCABULARIO CORRECTO Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos No expresa alguna frase malsonante o vulgar. Sencillez y la locución clara. No se muestra prepotente ni irrespetuoso hacia el cliente.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________ 6) DILIGENTE EFICAZ Y LIMPIO EN EL TRABAJO Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Desarrolla su trabajo hábil y rápidamente, manejando bien el número de comensales. Además es rápido en recoger la mesa. Mantiene limpia el área de mesas y sillas, tanto antes, durante y después de que los clientes lleguen.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________

7) COLABORADOR CON SUS COMPAÑEROS Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Ayuda a sus compañeros cuando necesitan apoyo en cuanto a las labores: cuando hay un gran número de comensales, si observa que algún elemento en su presentación o forma de actuar debe ser mejorada, lo hace de manera discreta. No habla ni se expresa mal de sus compañeros.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________ 8) COMPRENSIVO Y ÁGIL DE MENTALIDAD Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Se muestra hábil para responder a las dudas de los clientes. Sabe esperar, observar y encontrar la posible causa o solución. Tiene la habilidad de responder a las dudas de las personas pero en otras no hay tiempo para ello. Es comprensivo con el cliente extranjero que gesticule o balbucee para hacerse entender, o cuando se desconoce algo. Hace todo el esfuerzo posible para comprenderle y atenderle.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________

9) RESPETAR EL DERECHO A LA INTIMIDAD DE LOS CLIENTES Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Muestra respeto hacia el cliente. Se abstiene de hacer comentarios y no permite que otros los hagan. Evita que los clientes sean molestados por otras personas. Mantiene la filosofía de “ver, oír y callar”.

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EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________

10) ÁNIMO DE SUPERACIÓN Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Se dedica a trabajar continuamente para perfeccionar las labores diarias y aumentar los conocimientos, Si tiene alguna duda respecto a las labores, las consulta o pide aclaraciones que sirvan para mejorar individual o colectivamente.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________ 11) RESPETAR Y CUMPLIR LOS MANDATOS DE LOS SUPERIORES Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Respeta la disciplina laboral y a sus superiores. Cumple con sus responsabilidades y las directrices encomendadas.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________

12) CUIDADO Y ESMERO Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Cuida y se esmera en atender lo solicitado por el cliente, busca que la presentación sea agradable tanto de los platillos como de la mesa en la que los servirá.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________

13. SIMPATÍA Cada casilla vale 1.75 puntos Total: 7 puntos Muestra gestos agradables y frases amables aunque esté en contra de su estado de ánimo.

EVALUADOR POCAS VECES 1.75 EN OCASIONES 3.50 USUALMENTE 5.25 SIEMPRE 7

COMENTARIO: ___________________________________________________________________________________________________________

Total: _____________________ puntos Calificación: El desempeño del evaluado se presenta:

Excelente Satisfactorio Regular Insatisfactorio

RESTAURANTE PALACIO CRISTAL

HOJA DE DESEMPEÑO

NOMBRE DEL EMPLEADO: ____________________________________________________________ PUESTO: Mesero fijo: _______ Mesero extra: _______ TIEMPO DE LABORAR EN EL PUESTO: Año (s): _______ Mes (es): _______ Día (s): _______

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NOMBRE DEL JEFE EVALUADOR: ______________________________________________________ LUGAR Y FECHA DE EVALUACIÓN: ______________________________________________

Fortalezas: 1. ____________________________________________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________________________________ Debilidades: 1. ____________________________________________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________________________________

Desempeño general: _____________________________________________________________________________ Observaciones: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Recomendaciones: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Realizado por: ________________________________________________________________ Fecha:_______________________________________________________________________

RESTAURANTE PALACIO CRISTAL HOJA DE DESEMPEÑO GENERAL

NOMBRE DEL JEFE EVALUADOR: ______________________________________________________

LUGAR Y FECHA DE EVALUACIÓN: _______________________________________________

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Fortalezas: 1. ____________________________________________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________________________________ Debilidades: 1. ____________________________________________________________________________________________ 2. ____________________________________________________________________________________________ 3. ____________________________________________________________________________________________

Desempeño general: _____________________________________________________________________________ Observaciones: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Recomendaciones: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Realizado por: ________________________________________________________________ Fecha: _______________________________________________________________________

Otros: Puntuación más alta: ___________________________________________________________ Empleado del mes: ___________________________________________________________ Supervisor por un día: ___________________________________________________________

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Evaluación por parte del Cliente

Estimado cliente, en Palacio Cristal , lo mas importante es Usted.

Deseamos brindarle un servicio de calidad y que su visita sea siempre agradable, le pedimos responda las siguientes preguntas para cumplir nuestro objetivo:

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Respecto al personal del restaurante ¿Cómo califica usted...?

EXCELENTE BUENO REGULAR MALO Importantes

1.La atención y cortesía____________________

2.El aseo personal__________________________

3.Los modales_____________________________

4.El vocabulario____________________________

5.La presentación personal ___________________

6.La diligencia, eficacia y limpieza de su trabajo___

7.Comprensión y agilidad para resolver sus dudas_

8.Respeto hacia su intimidad__________________

9.Respeto hacia su persona___________________

10.Recordó bien lo solicitado por usted___________

11.El cuidado y esmero por lo que usted solicitó____

12.Simpatía_________________________________ De los enunciados anteriores ¿Cuáles son los tres más importantes para usted? por favor, márquelos en la columna de “Importantes”. Dos a Seis o ¿ Cuantas personas lo acompañaron? Ninguna Una cinco más ¿Qué día es hoy? L M M J V S D ¿ En que horario nos visitó? De 12:00 a 3:00 3:00 a 7:00 De 7:00 a 10:00 ¿Cada cuanto nos visita? Con frecuencia Pocas veces Es primera vez ¿Qué le motivó a venir? Servicio y atención Calidad Recomendación Otro:______________________________________________________ ¿Tiene algún comentario respecto al mesero que le atendió? ________________________________ ________________________________________________________________________________

Por favor deposite esta boleta en el BUZÓN DE SUGERENCIAS del restaurante. Gracias por su colaboración.