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Ingenieria de procesos 2TRANSCRIPT
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Prefacio:
A asignatura de Ingeniera de Procesos, es de naturaleza terico prctico y
pertenece al rea de formacin profesional. El presente curso tiene como
propsito introducir al participante en el entendimiento de los procesos como
forma fundamental del comportamiento humano; para ello se plantea el uso de
herramientas de procesos sofisticados con la finalidad de brindar el soporte para
la automatizacin y control de dichos procesos.
Debido al creciente proceso de mejora en las organizaciones, se
requiere de la disposicin de herramientas y tcnicas especficas
orientadas a la optimizacin de dichos procesos en las
organizaciones actuales.
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: La nueva forma de pensar en las organizaciones
Unidad II: Gestin de procesos
Unidad III: Metodologas de gestin de procesos
Unidad IV: Implementacin del nuevo proceso
L
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Estructura de los Contenidos
La competencia que el estudiante debe lograr al final
de la asignatura es:
Conceptualiza la importancia de la identificacin y
documentacin de los procesos en una organizacin, as
como el rediseo y hasta la reinvencin del negocio
La Nueva Forma de Pensar en la
Organizacin
Gestin de
Procesos
Metodologas de Gestin de Procesos
Implementacin del Nuevo Proceso
La organizacin y la nueva forma de
pensar
El enfoque de
procesos en la
organizacin
La estrategia
empresarial y los
procesos parte I
La estrategia
empresarial y los
procesos parte II
Fuerzas que
gobiernan la
ingeniera de
procesos
Roles en la
ingeniera de
procesos
Factores clave
de xito en
proyectos de
ingeniera de
procesos
Impacto de los
SI/TI en el
desarrollo del
negocio
Rediseo de
procesos parte I
Rediseo de
procesos parte II
El benchmarking
La nueva visin del
proceso
Implementacin
del nuevo
proceso
La
administracin
del cambio
xito en la
ingeniera de
procesos
Reconstruccin de los procesos
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ndice del Contenido
I. PREFACIO 02
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 164
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: NUEVA FORMA DE PENSAR EN LA ORGANIZACION 04-43
1. Introduccin a. Presentacin y contextualizacin b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas bsicas y contenido
2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La Organizacin y la nueva forma de pensar b. Tema 02: El enfoque de procesos en la organizacin c. Tema 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I d. Tema 04: La estrategia empresarial y los procesos parte II
3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluacin 6. Resumen
06 06 06 06 06 06
07-39 07 13 20 27 40 40 41 43
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: GESTION DE PROCESOS 44-75
1. Introduccin a. Presentacin y contextualizacin b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas bsicas y contenido
2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Fuerzas que gobiernan la ingeniera de procesos b. Tema 02: Roles en la ingeniera de procesos c. Tema 03: Factores claves de xito en proyectos de ingeniera de procesos d. Tema 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del negocio
3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluacin 6. Resumen
45 45 45 45 45 45
46-71 46 50 54 59
72 72 73 75
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: METODOLOGIAS DE GESTIN DE PROCESOS 76-106 1. Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas bsicas y contenido
2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Rediseo de procesos parte I. b. Tema 02: Rediseo de procesos parte II c. Tema 03: Reconstruccin de los procesos d. Tema 04: El benchmarking
3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluacin 6. Resumen
77 77 77 77 77 77
78-101 78 83 88 93
102 102 103 106
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: IMPLEMENTACIN DEL NUEVO PROCESO 107-161 1. Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas bsicas y contenido
2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La nueva visin del proceso b. Tema 02: Implementacin del nuevo proceso c. Tema 03: La administracin del cambio d. Tema 04: xito en la ingeniera de proceso
3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluacin 6. Resumen
108 108 108 108 108 108
109-157 109 128 133 151 158 158 159 161
III. GLOSARIO 162
IV. FUENTES DE INFORMACIN 163
V. SOLUCIONARIO 164
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Introduccin
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Introduccin
a) Presentacin y contextualizacin
En esta unidad usted aprender los principios sobre las organizaciones y la diferencia que existe sobre la administracin por funciones y por procesos. La importancia que tiene la identificacin de los procesos principales as como el rol de los lderes de cada proceso, entender que actualmente las organizaciones deben orientarse a procesos ms que a funciones, y que este cambio no solamente representa un cambio en la organizacin sino tambin debe ser un cambio personal, porque se le dar ms responsabilidades a los que participan en dicho proceso. En este contexto es importante introducir conceptos de rediseo de procesos organizacional, que llevaran a la empresa a una nueva construccin de los procesos ms importantes y hasta la reinvencin del negocio si fuera necesario.
b) Competencia Analizar y entender profundamente la nueva forma de pensar en las
organizaciones
c) Capacidades 1. Analiza y comprende los conceptos fundamentales sobre la organizacin
2. Observa y explica la gestin de procesos en las organizaciones actuales.
3. Comprende y analiza el concepto de rediseo de procesos y la relacin que
tiene con la estrategia empresarial.
4. Comprende que redisear los procesos de negocio produce consecuencias en
toda la organizacin.
d) Actitudes Desarrolla una actitud emprendedora mediante la toma de iniciativas,
promocin de actividades y toma de decisiones en relacin a la actividad
asignada.
Acta con responsabilidad personal, al cumplir con los horarios establecidos y
el respeto a las normas de convivencia.
Cumple con la presentacin de los trabajos encomendados de manera
individual y en equipo, respetando la iniciativa y aportes de los integrantes.
Desarrolla la creatividad, la innovacin, la actitud emprendedora y el respeto a
la honestidad intelectual.
e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: La nueva forma de pensar en la organizacin,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: La organizacin y la nueva forma de pensar,
TEMA 02: El enfoque de procesos en la organizacin,
TEMA 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I.
TEMA 04: La estrategia empresarial y los procesos parte II.
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TEMA 1
Analizar y comprender los conceptos fundamentales sobre la organizacin
Competencia:
de Forma Pensar Y la nueva
Organizacin La
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Desarrollo de los Temas
Tema 01: La Organizacin y la Nueva Forma de
Pensar
Generalidades
Las organizaciones son sistemas sociales
diseados para lograr metas y objetivos por medio
de los recursos humanos o de la gestin del
talento humano y de otro tipo. Tambin se definen
como un convenio sistemtico entre personas,
para lograr algn propsito especfico. Las
Organizaciones son el objeto de estudio de la
Ciencia de la Administracin y a su vez de algunas reas de estudio de otras
disciplinas.
La organizacin es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento
que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la
accin de una empresa para gestionar y coordinar los recursos disponibles
(materiales, humanos y financieros), que han sido dispuestos para estos
propsitos.
Una organizacin es una estructura social
formal, estable, que toma recursos del entorno
y los procesa para producir bienes y servicios.
Esta definicin tcnica enfoca los elementos de
una organizacin.
Una organizacin slo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a
actuar conjuntamente para obtener un objetivo
comn.
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Para que una organizacin sea considerada como tal,
debe contar con los siguientes elementos:
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con
caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal
manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:
La divisin del trabajo.
El proceso de direccin.
La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso
humano.
El capital y el trabajo son los factores primarios de produccin proporcionados
por el entorno.
Los gerentes requieren comprender algunas caractersticas importantes de las
organizaciones para construir y utilizar con xito los sistemas de informacin. Todas
las organizaciones modernas son jerrquicas, especializadas e imparciales, y emplean
rutinas explicitas para maximizar la eficiencia.
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Los elementos mencionados interactan entre s en una red que constituye un
sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr
propsitos determinados".
La Nueva Forma de Pensar
La innovacin de procesos, combina la adopcin de una
visin de negocio por procesos, con la aplicacin de
innovacin de los procesos claves.
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Lo que es nuevo y distinto en esta combinacin es el enorme
potencial para ayudar a cualquier organizacin a conseguir
reducciones importantes en costos o en tiempo de procesos, o
mejoras importantes en calidad, flexibilidad, nivel de servicio y otros
objetivos del negocio. Un claro ejemplo llevado a la prctica es el
xito en la innovacin de procesos que ha conseguido, el U.S.
Internal Revenue Service, que recauda un 33% ms de
dlares de los contribuyentes morosos con la mitad de la
plantilla que tena y un tercio de las delegaciones.
Las iniciativas de cambio radical de procesos han recibido diversos nombres por
ejemplo, rediseo de procesos de trabajo o reingeniera de negocios o empresas.
Pero preferimos trmino innovacin de procesos de trabajo por varias razones. La
reingeniera es slo una parte de lo que hace falta para el cambio radical de los
procesos; se refiere especficamente al diseo del proceso nuevo. El trmino
innovacin de procesos comprende la visualizacin de las nuevas estrategias de
trabajo, la propia actividad de diseo del proceso y la implantacin del cambio en
todas sus complejas dimensiones: la tecnolgica, la humana y la organizativa.
Impulsores de la Innovacin de Procesos
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran (o, al menos, implantaran) la
gestin de procesos mucho antes que Occidente,
ayuda a explicar su xito econmico en todo el
mundo. Las culturas de algunas corporaciones
japonesas se han caracterizado durante dcadas
por la gestin y la mejora de procesos, y han
permitido que empresas de sectores diversos
desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas
tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica, las ventas y el
marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan
con poca asistencia de tecnologas avanzadas y sin enfoques radicales de la gestin
de recursos humanos. Son, simplemente, lgicos, equilibrados y eficientes.
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Casi todas las razones operativas por las que las
organizaciones del sector privado se embarcan en iniciativas
de innovacin de procesos, se pueden relacionar con la
necesidad de mejorar el resultado financiero. La reduccin
del costo del proceso se traduce directamente en ese objetivo.
Se supone que otros objetivos del proceso, como la reduccin
del tiempo y una mejora de la calidad y del servicio al cliente,
se traducirn en mayores ventas o en una produccin menos
cara.
Las empresas japonesas que han desarrollado esos
procesos constituyen uno de los principales
impulsores competitivos, para que sus equivalentes
occidentales adopten la innovacin de Procesos
Actualmente, al haberse extendido la competencia hasta la propia ejecucin de la
estrategia, es frecuente que las empresas se ganen a los clientes gracias a la
innovacin de procesos. Puede que el objetivo de la innovacin sea la reduccin
del tiempo de proceso; en la financiacin de hipotecas domesticas, por ejemplo, la
pronta aprobacin de los crditos constituye una ventaja competitiva al reducir la
incertidumbre de los compradores y vendedores de casas. La innovacin de
procesos tambin puede responder a la necesidad de una mejor coordinacin y
gestin de las interdependencias funcionales. El razonamiento es que una mejor
coordinacin entre fabricacin, marketing y ventas permitir a la empresa hacer
solamente aquello que quieren comprar sus clientes.
Qu es un Proceso?
Adoptar una visin por procesos del negocio es un
aspecto esencial de la innovacin de procesos ya que
supone un cambio de perspectiva revolucionario: que
equivale a poner a la organizacin cabeza abajo o por
lo menos, algn cambio notorio. La orientacin del
negocio hacia los procesos afecta a elementos de
estructura, enfoque, medida, sentido de la propiedad y clientes.
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Un proceso es: un orden especfico de actividades de trabajo a lo
largo del tiempo y del espacio, con un comienzo, un final y unas
entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la
accin. Este elemento estructural de los procesos es esencial para
conseguir los beneficios de la innovacin de procesos. Si los
diseadores o participantes no se ponen de acuerdo sobre cmo es
el trabajo y cmo debera estructurarse, ser muy difcil mejorar
sistemticamente, o innovar, en ese trabajo.
La estructura de procesos se puede distinguir de otras versiones
de estructura ms jerrquicas y verticales. Mientras que la
estructura jerrquica de una organizacin es tpicamente una visin
esttica de las responsabilidades y las relaciones de autoridad, su
estructura de procesos es una visin dinmica de cmo la
organizacin genera valor. Es ms, mientras que no podemos medir
o mejorar una estructura jerrquica en un sentido absoluto, los
procesos tienen costos, tiempo, calidad del resultado y satisfaccin
del cliente. Cuando reducimos el costo o aumentamos la
satisfaccin del cliente, hemos mejorado el proceso en s mismo.
Algunos directivos ven la naturaleza dinmica de los procesos como algo negativo y
burocrtico "Aqu no se puede hacer nada a menos que sigamos un proceso". Este
informe se basa, por el contrario, en el supuesto de que seguir un proceso
estructurado suele ser algo bueno, y que no hay nada intrnsecamente lento ni
ineficiente en actuar segn las lneas de un proceso.
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TEMA 2
Observar y explicar la gestin de procesos en las organizaciones actuales.
Competencia:
En la Procesos Organizacin
de Enfoque El
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Tema 02: El Enfoque de Procesos en la Organizacin
En algunas organizaciones cuesta mucho, abandonar procedimientos
establecidos hace mucho tiempo y examinarlos otra vez.
Posiblemente quisiramos redisear los procesos de negocio y sus procedimientos,
pero cul es el motivo que nos frena para llevar a cabo esta tarea.
El enfoque del negocio hacia los procesos tambin supone un nfasis bastante
importante en la mejora de cmo se hace el trabajo, contrastando con el enfoque en el
qu se da a los clientes: servicios o productos especficos.
Para tener xito, las organizaciones deben, por supuesto,
ofrecer productos o servicios de calidad y al mismo
tiempo, emplear procesos; eficientes y efectivos para
producirlos y venderlos. Pero las empresas americanas se
gastan en investigar y desarrollar nuevos productos el
doble de lo que gastan en desarrollar nuevos procesos (en
Japn esta proporcin es a la inversa) y casi toda la
cantidad que se gasta en procesos se dedica a ingeniera y fabricacin.
Los procesos de marketing, ventas y administracin reciben muy poca inversin.
Adoptar una perspectiva de procesos significa crear un equilibrio entre inversiones en
productos y en procesos, prestando atencin a las actividades de trabajo tanto dentro
como fuera de la fbrica.
Podramos plantear la siguiente pregunta, si
furamos a fundar nuevamente la empresa,
sabiendo lo que sabemos actualmente, sobre la
organizacin cuntos de los procedimientos que
actualmente usamos seran considerados?
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Enfocarse hacia el proceso implica adoptar el punto de vista del cliente. Los
procesos son la estructura por la que una organizacin hace lo que es necesario
para producir valor para sus clientes. En consecuencia, la satisfaccin del cliente
con el resultado del proceso es una medida importante de ste. Al ser los rbitros
finales del diseo y del rendimiento del proceso, los clientes deberan estar
representados en todas las fases de un programa de gestin de procesos.
Nuestra definicin de procesos se puede aplicar tanto a procesos grandes como a
procesos pequeos: a todo el conjunto de actividades que sirven al cliente, o tan solo
a contestar una carta de reclamacin. Sin embargo, cuanto ms grande sea el
proceso, ms grande ser el potencial beneficio radical. Un aspecto esencial de la
innovacin de procesos es el enfoque hacia procesos amplios y completos.
La mayora de las empresas, incluso las
que son muy grandes y complejas, se
pueden dividir en menos de 20 procesos
principales. IBM, por ejemplo, ha
identificado 18 procesos, Ameritech 15,
Xerox l4 y Dow Chemical 9. Entre los
procesos genricos clave estn el
desarrollo de productos, el cumplimiento
de pedidos de clientes y la gestin de
activos financieros. La Figura 1.1 muestra
un conjunto tpico de procesos amplios
para una empresa de fabricacin.
Como la perspectiva de procesos implica una visin horizontal del negocio a travs de
toda la organizacin, con entradas de producto al principio y salidas y clientes al final,
el hecho de adoptar una estructurada orientada a procesos, generalmente, implica no
hacer nfasis en la estructura funcional del negocio.
Los procesos tambin necesitan unos propietarios
claramente definidos quesean responsables de su diseo y
ejecucin y de garantizar que se satisfagan las
necesidades del cliente.
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Hoy en da casi todas las grandes organizaciones
empresariales se caracterizan por el movimiento
secuencial de productos y servicios a travs de las
funciones de la empresa: ingeniera, marketing,
fabricacin, ventas, servicio posventa, etc.
Adems de ser un enfoque caro y que consume
mucho tiempo, es frecuente que no sirva bien a los clientes.
En las organizaciones orientadas funcionalmente, las
transacciones entre funciones suelen estar descoordinadas. En
consecuencia, puede que no haya nadie responsable de medir o
gestionar el tiempo y el costo necesarios para mover productos
desde el laboratorio hasta el mercado o desde el pedido hasta su
entrega. La innovacin de procesos exige que las fronteras entre
unidades funcionales o productivas se mejoren o se eliminen, y
que, siempre que sea posible, los flujos secuenciales a travs de
las funciones se hagan paralelos sobre la base de un movimiento amplio y rpido de la
informacin.
Los procesos importantes, como el desarrollo de producto, comprenden actividades de
muchas habilidades funcionales distintas. Investigacin y desarrollo generan nuevos
diseos de producto, marketing evala su aceptacin en el mercado y fabricacin o
ingeniera evalan si es posible fabricarlo o no.( Ver figura 1.2)
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Mientras que las actividades de mejora de procesos
suelen ser de frecuencia continua, siendo su objetivo
el perfeccionamiento constante y simultneo en
mltiples procesos, la innovacin persistente de
procesos resulta difcil de concebir. La innovacin de
procesos suele ser una iniciativa discreta. Como se
sugiere ms adelante, lo mejor es combinarla con
programas de mejora, de forma simultnea, en
varios procesos, como en un ciclo alternativo para un
mismo proceso.
La mejora de procesos puede empezar tan pronto como se identifican los cambios en
un proceso, y se pueden conseguir beneficios graduales en pocos meses. La
innovacin de procesos lleva mucho ms tiempo, dada la magnitud del cambio
organizacional que supone.
Existen diferencias importantes entre mejora y la innovacin de
procesos, entre ellas, el sitio en el que se da a la participacin en
el cambio organizacional, la importancia de la estabilizacin del
proceso y de las medidas estticas, los posibilitadores y la
naturaleza del cambio y el grado de riesgo organizacional.
La adopcin de una visin por procesos lleva implcito el compromiso
con la mejora de procesos.
Recientemente, se ha prestado mucha atencin a la reduccin de tiempo como
objetivo del cambio empresarial y tambin estamos acostumbrados a la reduccin
de costos y a las mejoras de calidad. Pero ningn objetivo es suficientemente
ambicioso en s mismo, para un proyecto de innovacin de procesos. Muchas
empresas han descubierto que pueden conseguir objetivos mltiples con cada
iniciativa de innovacin de procesos. Desde luego, tiene que ser as: los clientes
demandan reduccin de los ciclos de tiempo y mejoras en la calidad del resultado,
mientras que, al mismo tiempo, los entornos competitivos y financieros exigen que
los costos del proceso se reduzcan sustancialmente.
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Estas se resumen en la figura 1.3
Tanto la mejora como la innovacin de procesos
requieren un cambio cultural. El necesario enfoque
sobre el rendimiento operativo, la medida de
resultados y el desarrollo de los empleados son
aspectos del cambio cultural. Pero, a pesar de que
es posible implantar un proceso de mejora continua
sin realizar grandes cambios en la estructura
organizativa; de hecho, evitar cambios incontrolados es un prerrequisito de la
mejora continua, la innovacin de procesos supone una gran dosis de cambios,
no slo en el flujo de procesos y en la estructura que los rodea, sino, tambin, en
el poder y el control organizativos, en las necesidades de conocimientos, en las
relaciones jerrquicas y en las prcticas de gestin.
El aspecto ms difcil de la innovacin de procesos es la naturaleza violenta de
este cambio organizativo, y es, al menos, parcialmente responsable de sus
tpicos plazos largos.
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En la prctica, la mayora de las empresas necesitan combinar la mejora y la
innovacin de procesos de un programa continuo de calidad (Ver Figura 1.4)
Despus, .para evitar el riesgo de caer por
la resbaladiza pendiente de la degradacin
del proceso, la empresa debera seguir un
programa de mejora continua en el proceso
innovado. Es ms, en toda la amplitud de la
organizacin, la innovacin ser ms
adecuada para algunos procesos, y la
mejora continua para otros.
Lo ideal, aunque no necesariamente, es que la
empresa intente estabilizar el proceso y empezar la
mejora continua, incluyendo la innovacin de
procesos.
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TEMA 3
Comprender y analizar el concepto de rediseo de procesos y la relacin que tiene con la estrategia empresarial
Competencia:
Procesos Y los Parte I
Empresarial Estrategia
La
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Tema 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I.
Reingeniera: El Camino del Cambio
Cuando nos piden una breve definicin de la reingeniera de negocios,
contestamos que significa "empezar de nuevo". No significa chapucear con lo
que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras
bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema
existente para que funcione mejor.
Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crear hoy esta compaa,
sabiendo lo que hoy s y dado el actual estado de la tecnologa; cmo
resultara?" Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y
empezar de nuevo.
Implica volver a empezar e inventar una manera
mejor de hacer el trabajo con una nueva visin y
estrategia empresarial, basada en la innovacin de
los procesos. Esta definicin informal est muy bien
para la conversacin porque da la idea de lo que
entendemos por reingeniera del negocio. Pero el
que quiera aplicar esa reingeniera a una compaa
necesita algo ms.
Lo que significa es, abandonar procedimientos establecidos
hace mucho tiempo, y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el
producto o servicio de una compaa y entregarle algo de
valor al cliente.
Cmo redisea una compaa sus procesos?, Por dnde
comienza? Quines toman parte? De dnde vienen las ideas para
un cambio radical?
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La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Esta definicin
contiene cuatro palabras claves:
Palabra Clave: Fundamental
La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la
reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las
preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo
funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo?,
Y por qu lo hacemos en esa forma? Hacerse estas
preguntas lo obliga a examinar las reglas tcitas y los supuestos en que
descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan
anticuadas, equivocadas o inapropiadas.
La reingeniera empieza sin ningn
preconcepto, sin dar nada por sentado; en
efecto, las compaas que emprenden la
reingeniera deben cuidarse de los supuestos
que la mayora de los procesos ya han
arraigado en ellas. Preguntarse "Cmo
podemos hacer en forma ms eficiente la investigacin de crdito?" da por
sentado que el crdito de los clientes se debe investigar. En muchos casos, el
costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables
que la investigacin evitara.
La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y cmo
debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y
se concentra en lo que debe ser.
Palabra Clave: Radical
La segunda palabra clave de nuestra definicin
es radical, del latn radix, que significa raz.
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No efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar
lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Al
hablar de reingeniera, redisear radicalmente
significa: descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras
enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Redisear radicalmente significa llegar
hasta la raz de las cosas:
Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
Palabra Clave: Espectacular
La tercera palabra clave es espectacular. La
reingeniera no es cuestin de hacer mejoras
marginales o incrementales sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento.
Si una compaa se encuentra al 10% por
debajo del nivel al que debiera haber llegado, si
sus costos son demasiado altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, si
su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%, esa compaa no
necesita reingeniera.
Con mtodos convencionales, desde
exhortar a la gente hasta establecer
programas incrementales de calidad,
se puede sacar a una empresa de un
retraso del 10%. Se debe apelar a la
reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de eliminar todo. La mejora
marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige desechar lo
viejo y cambiarlo por algo nuevo.
En la experiencia se han identificado tres clases de compaas que emprenden
la reingeniera:
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Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades.
stas no tienen ms remedio. Si los costos estn en un orden de magnitud
superior al de los de sus competidores o a lo que permite su modelo
econmico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes
se quejan abiertamente, si el ndice de fracasos con sus productos es dos, tres
o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si necesita
mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera. Ford
Motor Company, en los primeros aos 80, es un buen ejemplo.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran
en dificultades, pero cuya administracin tiene la presin de detectar que se
avecinan problemas. La Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los
aos 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros pueden
parecer satisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazan arrasar con
las bases del xito de la empresa: nuevos competidores, requisitos o
caractersticas cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o
econmico cambiado.
Estas compaas tienen la visin de empezar a redisearse antes de caer en la
adversidad.
El Tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo
constituyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su
administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos son Hallmark
y Wal-Mart. Las compaas de esta tercera categora ven la
reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre
los competidores. De esta manera buscan levantar ms an la
barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a todos los dems.
Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza es una cosa
difcil de emprender. Por qu volver a redactar las reglas cuando uno ya est
ganando el partido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero xito
es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito.
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Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han
funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de
salir con algo mejor. A veces explicamos las diferencias que hay entre estos
tres tipos de empresas de esta manera: Las de la primera categora estn
desesperadas; han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las
de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los
faros permite ver un obstculo que se les viene encima. Ser una muralla?
.Las compaas de la tercera categora salieron a pasear
una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la
vista. Qu buena oportunidad, piensan ellas, para
detenerse a levantar una muralla para cerrarles el
paso a los dems.
Palabra Clave: Proceso
La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos. Aunque es la ms
importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los gerentes
corporativos. Muchas personas de negocios no estn "orientadas a los procesos";
estn enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en
procesos.
Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o
ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el proceso en el
Tema 1 y 2. Cuando hablamos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como
un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la
entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.
Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas
ms simples y asignar cada una de stas a un especialista, las compaas
modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este
proceso - recibir el formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega,
etctera - y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner
los bienes en las manos del cliente que los pidi.
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Orientacin al proceso
Las mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se lograron
atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de
lmites organizacionales predefinidos. Cada una se logr analizando un
proceso total que cruza fronteras organizacionales: otorgamiento de
crdito, abastecimiento y desarrollo de producto.
Ambicin
Mejoras pequeas no habran sido suficientes en
ninguna de estas situaciones. BM Credit, Ford y
Kodak buscaron avances trascendentales. Al
redisear su proceso de cuentas por pagar,Ford,
por ejemplo, abandon una mejora del 20% y
busc la solucin del 80%
Uso Creativo de la Informtica
El agente que capacit a estas compaas para romper las viejas reglas y
crear nuevos modelos de proceso fue la informtica moderna. sta obra
como un capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en
forma radicalmente diferente.
Infraccin de Reglas
Todas estas compaas (BM Credit, Ford y Kodak) rompieron alguna vieja
tradicin al redisear sus procesos. Los supuestos de especializacin, las
secuencias ordenadas v los tiempos se abandonaron deliberadamente.
Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de
ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no
entrega los bienes. Existen cuatro requisitos caractersticos de un esfuerzo de
reingeniera, y corresponden a la definicin de que reingeniera es la revisin
fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
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TEMA 4
Comprender que redisear los procesos de negocio produce consecuencias en toda la organizacin.
Competencia:
Procesos Parte II Y los
Estrategia La
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Tema 04: La Estrategia Empresarial y los Procesos Parte II.
El Nuevo Mundo del Trabajo
Se ha mencionado, repetidas veces en que la reingeniera
implica el rediseo radical de los procesos de negocio, pero
si bien se empieza por redisear, no se termina all. Los
cambios fundamentales en los procesos de negocio
producen consecuencias en muchos otros aspectos de una
organizacin, en realidad en toda ella. Cuando se redisea
un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una
tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se les
ordenaba, toman ahora decisiones por s mismos. El trabajo en serie
desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser. Los
gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan ms bien como
entrenadores.
Los trabajadores piensan ms en las necesidades de los
clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores
cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi
todos los aspectos de la organizacin se
transforman, a menudo tanto que no se
reconoceran.
Examinemos ms detenidamente el tipo de cambios que ocurren cuando una
compaa redisea sus procesos:
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales
a equipos de Proceso
Una vez reestructurado, los equipos de procesos, grupos de
personas que trabajan juntas para realizar un proceso total,
resultan ser la manera lgica de organizar al personal que
realiza el trabajo.
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Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los
departamentos funcionales interesados, sino que reemplaza la antigua
estructura departamental.
Diferencias:
Departamentos Funcionales
Pinsese en el paso de un pedido a travs de una organizacin (o en
una idea para un nuevo producto, etc.).Todos estos casos los manejan
distintas personas, pero esas personas no estn integradas
organizacionalmente. Estn dispersas por toda la compaa en sitios
funcionales: diferentes departamentos, grupos, divisiones, etc. Este
fraccionamiento crea muchos problemas entre las distintas personas
que intervienen. A una tal vez la preocupa la rotacin de inventario,
mientas que otras se concentra en el tiempo de entrega.
Ejemplo:
Antes de redisear, cuando IBM Credit, preparaba un paquete de
financiacin para un cliente en perspectiva, la verificacin de
crdito se haca en el departamento de crdito, el precio lo fijaba el
de precios, otras condiciones las pona el departamento de prctica
comerciales, y la oferta final la armaba alguna persona del departamento de
cotizaciones.
Equipo de Proceso
El Mtodo es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o un nuevo
producto, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un equipo. No
modificamos necesariamente lo que hacen, pero disponemos las cosas para que lo
hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compaa. En
cierto modo, slo estamos volviendo a reunir a un
grupo de trabajadores que haban sido separados
artificialmente por la organizacin. Estos equipos son
de muchas clases, y el que conviene en cada caso
depende de la naturaleza del trabajo que haya que
hacer.
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IBM Credit fue ms all de slo agrupar a cuatro especialistas en
un equipo de proceso
Pero cuando la compaa redise su proceso de estructurar negociaciones,
integr esas cuatro funciones cambiando los cuatro departamentos por uno solo.
Muchos de los empleados - llamados estructuradores de negociaciones que
constituyeron esta nueva unidad, son los mismos que antes eran especialistas.
Ahora cada individuo puede conducir toda una
negociacin desde el principio hasta el fin del
proceso.IBM se dio cuenta de que una persona
entrenada y con acceso a informacin en lnea poda
manejar el 90%, o ms, de trabajo que antes se
pasaban entre s los especialistas. En IBM Credit, el
equipo de proceso es un equipo de una sola persona -
lo que antes denominamos un trabajador de caso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Los trabajadores de equipos de proceso que son
responsables colectivamente de los resultados del
proceso, ms que individualmente responsables de una
tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus
colegas de equipo la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no solo de una pequea parte de l. Aunque no
todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo (al fin y
al cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la lnea divisoria
entre ellos se desdibuja.
Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn
conocimiento bsico de todos los pasos del proceso;
significa que contribuye inevitablemente a otros aspectos y
que su propio trabajo sufrir, la influencia de lo que otros
tienen que decir. Ya no opera estrictamente dentro de los lmites de un solo
diseador o especialista. El oficio se ha vuelto multidimensional.
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Ejemplo:
En una compaa los ingenieros que antes preparaban
informacin que otras personas deban utilizar para producir
folletos de marketing, ahora producen ellos mismos esos
folletos; saben ms acerca del producto que la gente de
marketing, y estn en la
capacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. Los de marketing
actan ahora como asesores de los ingenieros. El trabajo se ampli para ambos
grupos - para los ingenieros y para los de marketing.
Cuando el trabajo se vuelve ms multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no solo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo
que no agrega valor. Despus de la reingeniera, el trabajo se hace ms
satisfactorio porque los trabajadores tienen una mayor sensacin de terminacin,
cierre y realizacin.
Adems, el trabajo se hace ms remunerador porque los oficios adquieren un
mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje. Por
otra parte, como los trabajadores en procesos rediseados
destinan ms tiempo a trabajo que agrega valor y menos
tiempo a trabajo que no agrega ningn valor, su aporte a la
compaa aumenta, y, en consecuencia, estos oficios en un
ambiente rediseado generalmente son mejor remunerados
econmicamente.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
Una compaa tradicional orientada a las tareas, contrata personal y espera
que ste siga las reglas. Las compaas que se han rediseado no buscan
empleados que sigan reglas; quieren gente que
haga sus propias reglas. Cuando la
administracin confa a los equipos la
responsabilidad de completar un proceso total,
necesariamente tiene que otorgarles tambin la
autoridad para tomar las medidas conducentes.
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Ejemplo:
El siguiente ejemplo ilustra la naturaleza y los beneficios de tener autoridad: Un
husped de un hotel se acerc al portero y se quej de que le haban robado su
detector de radar del automvil, en el garaje del hotel. El portero, facultado para
servir a los clientes, le pregunt cunto le haba costado, lo llev al mostrador de
recepcin y le orden al empleado: "Entrguele a este caballero
15O dlares". Todo el mundo se qued con la boca abierta, y el cliente muy
satisfecho. Dos semanas despus, el gerente general recibi una carta de ese
cliente, en que le explicaba que haba encontrado su detector de radar en el bal
del automvil. Acompaaba un cheque por valor de 150 dlares. La postdata de
la carta deca: Nunca en mi vida volver a hospedarme en un hotel que no sea
de la cadena de ustedes". Los que trabajan en un proceso rediseado son
necesariamente personas facultadas. A los trabajadores de equipos de proceso
se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen y obren con su propio
criterio y tomen decisiones.
La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos
rediseados; los procesos no se pueden redisear sin facultar a los trabajadores.
Por consiguiente, las compaas que redisean tienen que considerar criterios
adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar
nicamente la educacin de los que solicitan empleo,
su capacitacin y sus habilidades; tambin entra en
juego su carcter. Tienen iniciativas? Tienen
autodisciplina? Estn motivados para hacer lo que
complace a un cliente? La reingeniera y la
consiguiente autoridad producen consecuencias muy
importantes en cuanto a la clase de personas que las
compaas van a contratar.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a
educacin
Si los oficios en procesos rediseados no requieren que el trabajador siga reglas
sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los
empleados necesitan suficiente educacin para discernir qu es lo que deben
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hacer. Las compaas tradicionales hacen hincapi en entrenar a los empleados,
es decir, ensearles a realizar determinado oficio o a manejar una situacin
especfica.
En las que se han rediseado, el nfasis se traslada de entrenar a educar, o a
contratar personal que tenga una buena educacin. El entrenamiento aumenta
las destrezas y la competencia y les ensea a los empleados el cmo" de un
oficio; por otro lado la educacin aumenta su perspicacia y la comprensin y les
ensea el porqu.
Ejemplo:
Hills Pet Products subsidiaria de Colgate-Palmolive, Construy hace poco una
nueva planta en Richmond, Indiana, y all la compaa ha puesto en prctica
muchos de los principios de procesos rediseados. La administracin saba qu
clase de personas necesitaba para trabajar en
la fbrica, y quera contratar a 150. Cuando se
seleccionaron los finalistas, casi todos tenan
una caracterstica en comn: les faltaba
experiencia en trabajo de fbrica. En su
mayora, los solicitantes ms deseables para la
compaa resultaron ser antiguos maestros de
escuela, policas y otros que tenan el carcter
adecuado y la educacin adecuada, an cuando no poseyeran destrezas fabriles.
Esta obvia deficiencia no era un problema grave. La compaa pudo entrenar
fcilmente a sus nuevos empleados porque eran personas que ya saban
aprender.
Para oficios multidimensionales y
cambiantes, las compaas no necesitan
personas para llenar un puesto porque el
puesto est slo vagamente definido.
Necesitan gente que entienda en qu
consiste el oficio y sea capaz de realizarlo,
gente capaz de crear el empleo que se le
acomode.
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El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza:
de actividad a resultados.
La Reingeniera obliga tambin a las compaas a reconsiderar algunos
supuestos bsicos relativos a remuneraciones.
Por ejemplo:
El desempeo de un empleado este ao en un oficio rediseado
no garantiza nada acerca de su desempeo en aos por venir-
Por esa razn los salarios bsicos en compaas con
procesos rediseados tienden a permanecer
relativamente estables despus de reajustes por
inflacin. Las recompensas importantes por rendimiento
toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo. En las
compaas que se han rediseado la contribucin y el
rendimiento son las bases principales de la remuneracin.
Existen precedentes de este enfoque, aun en las compaas
tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona
mejor pagada en la organizacin de ventas. Este honor
generalmente pertenece al vendedor ms productivo. En Wall
Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversin
no es el individuo mejor remunerado; ms bien suele serlo el
negociador estrella de bonos o el negociador de monedas. En las
compaas rediseadas, el rendimiento se mide por el valor
creado, y la compensacin debe fijarse de acuerdo con ello.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Una bonificacin es la recompensa adecuada por
un trabajo .bien hecho. El ascenso a un nuevo
empleo no lo es. Al redisear la distincin entre
ascenso y desempeo se hace de una manera
firme. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la
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organizacin, es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una
recompensa.
Ejemplo:
Progressive Insurance considera que esta distincin es lo suficientemente
importante como para observar en el informe anual de la compaa: "Uno de
nuestros principios bsicos es que pagamos por desempeo y promovemos por
habilidad".
Pensndolo bien, el principio parece obvio, pero rara vez se sigue. Si Isabel es
una buena qumica, segn el criterio general ser tambin, una buena gerente de
qumicos. Pero esto no es necesariamente cierto, y la "promocin" de Isabel
podra darle a la compaa una mala gerente al costo de una buena qumica.
"En esta forma de redisear se logra que personas que han obtenido resultados
notables reconozcan que necesitan ms preparacin y ms desarrollo. Al separar
esto contribuimos a dejar claras las diferencias en la mente de los empleados,
pagamos por desempeo y promovemos por habilidad".
Los Valores cambian: de proteccionistas a productivos.
La reingeniera conlleva un cambio tan grande en la cultura de una
organizacin como en su configuracin estructural. Exige que los
empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no
para sus jefes. Esto lo creern slo en el grado en que lo refuercen
las prcticas de recompensas de la compaa.
Ejemplo:
Xerox Corporation no se contenta con decirles a sus empleados que los clientes
son los que pagan sus sueldos, sino que hace la conexin explcita. Hoy la
compaa se basan una porcin importante de la bonificacin de los gerentes en
una medida de la satisfaccin del cliente. Cuando las bonificaciones dependan
nicamente de lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes
continuamente disputaban unos con otros por fallas, jurisdiccin y recursos.
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Hoy las discusiones internas han desaparecido casi por completo, al desplazar
los gerentes su foco a maximizar la satisfaccin de la clientela.
En una compaa que se haya rediseado, los empleados deben tener
creencias como las siguientes:
Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para
complacerlos.
Todo oficio en esta compaa es
esencial: el mo es muy importante.
Presentarse al trabajo no es una
realizacin: a m me pagan por el valor
que creo.
La responsabilidad es ma: debo
aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos.
Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.
Nadie sabe lo que nos reserva el maana: el aprendizaje constante es parte
de mi oficio.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Cuando una compaa se redisea; procesos que eran complejo se vuelven
simples, pero oficios que era simples se vuelven complejos.
Ejemplo:
IBM Credit ha pasado de necesitar cuatro o cinco
personas distintas a necesitar una sola: un
estructurador lo hace todo. Por consiguiente, los
gerentes tienen que destinar ahora menos tiempo a
mantener movindose las hojas de papel a travs de
los departamentos y ms tiempo a ayudar a los
empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms
exigente.
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Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no
necesitan jefes: necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesora a los
entrenadores. stos pueden ayudarles a resolver los problemas. No estn ellos en
la accin pero s lo suficientemente cerca para asistir al equipo en su trabajo.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un
gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
Este es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora
de los gerentes.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo,
la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del
equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que
antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes,
ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de
su trabajo normal.
Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el
trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido.
Las compaas ya no necesitan tanto pegamento gerencial como necesitaban
antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se
necesitan tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos
gerentes hay menos niveles administrativos.
En las compaas, que se han rediseado, la
estructura organizacional no es una cuestin tan
seria. El trabajo se organiza en torno a procesos y a
los equipos que los ejecutan. Lneas de
comunicacin? La gente se comunica con quien sea
necesario. El control est en manos de las personas
que ejecutan el proceso.
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Ejemplo:
Stephen Israel, vicepresidente snior de IBM Credit, cuando se
le pregunt por el organigrama de su empresa despus de la
reingeniera, contest: "S, tenemos un organigrama, pero
nunca lo consultamos". La estructura de su organizacin
se ha convertido en una frase: un puado de gente
que trabaja.
Una compaa as no se fa de la estructura en s
para resolver muchas cuestiones. Despus de la reingeniera, la cuestin de
estructura ha disminuido notablemente de importancia.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.
No es el menor de los cambios que la reingeniera ha trado la oportunidad y la
necesidad de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compaa. Las
organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las
personas que realizan el trabajo que agregan valor.
En un ambiente rediseado, la cumplida ejecucin del trabajo depende mucho
ms de las actitudes y los esfuerzos de trabajadores facultados, que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen
que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.
Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeo de los procesos
rediseados, sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que
trabajan ms o menos en forma autnoma, con la gua de sus entrenadores.
Los ejecutivos cumplen sus responsabilidades viendo que los procesos se
diseen en forma tal que los trabajadores puedan hacer el oficio requerido y que
estn motivados por los sistemas administrativos de la
empresa, los sistemas de medicin del rendimiento y
compensaciones.
Cuando se redisean los procesos de negocios de
una compaa, se cambia prcticamente todo en
ella, porque todos estos aspectos: personal, oficios,
administracin y valores, estn vinculados entre s.
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Los denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios.
Ver figura 4.1
Los enlaces son claves. El punto superior del diamante, procesos, determina el
segundo punto, oficios y estructuras. La forma en que se realiza el trabajo
determina la naturaleza de los oficios, y cmo se agrupan y organizan las
personas que los ejecutan.
Finalmente, los valores y las creencias dominantes en una
empresa tienen que sustentar el desempeo de los
diseos de procesos. Por ejemplo, un proceso de
despacho de pedidos diseado para obrar rpidamente y
con precisin, no funcionar as, a menos que las
personas encargadas de l crean que la rapidez y la
precisin son importantes. Esto nos trae otra vez al punto
alto del diamante.
Una vez ms, decimos que en la reingeniera de negocios no basta con redisear
los procesos. Todos los cuatro puntos del sistema de negocios tienen que
concordar entre s, o de lo contrario la compaa ser defectuosa o mal formada.
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Lecturas Recomendadas
1. Investigue cuales son los roles(puestos) que existen en una
empresa tradicional , redctalo en un pequeo informe
acadmico y envalo a travs de Roles de una empresa
Tradicional
2. Ingresa al link Definicin de Procesos y Explica con tus
palabras Qu es un proceso?
3. Ingresa al Link Diferencias y responde la siguiente
pregunta: Cul cree usted que es la diferencia entre un
proceso y una unidad de negocio(rea de negocio).
La organizacin y la nueva forma de pensar
http://www.marblestation.com/?p=635
El enfoque de procesos en la organizacin
http://www.wikilearning.com/articulo/el_enfoque_de_procesos-
como_desarrollar_el_enfoque_de_procesos/11142-1
La estrategia empresarial y los procesos parte I
http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
La estrategia empresarial y los procesos parte II
http://www.tecnicaindustrial.es/TIAdmin/Numeros/26/41/a41.pdf
Actividades y Ejercicios
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Autoevaluaciones
1. Cul es la definicin ms correcta de proceso
a) Personas capaces de comunicarse.
b) Conjunto de cargos con reglas que cumplen un objetivo comn.
c) Algo nuevo y distinto de los dems.
d) Algo que no es nuevo, pero tiene que ver con las funciones de la
empresa.
e) Conjunto de actividades que tienen un orden un principio y un final.
2. Cules son los impulsores de la innovacin de procesos
a) Los Japoneses porque han adoptado la innovacin de procesos antes que
cualquiera.
b) No, son los Norteamericanos porque siempre estn adelante.
c) La tecnologa.
d) No es la tecnologa.
e) Las personas.
3. Cul es el objetivo de la innovacin de procesos
a) Reduccin de tiempo.
b) Reduccin de personal.
c) Reduccin de maquinaria.
d) Reduccin de personal y maquinaria.
e) Para mejorar la imagen de la organizacin.
4. Que significa enfocarse hacia el proceso
a) Adoptar el punto de vista del cliente.
b) Adoptar el punto de vista del proveedor.
c) Adoptar el punto de vista del Jefe inmediato.
d) Adoptar el punto de vista de la gerencia general.
e) Adoptar el punto de vista del proveedor y el cliente.
5. Quienes son los rbitros finales del diseo y el rendimiento del proceso
a) Los proveedores.
b) Los clientes.
c) Los proveedores y los clientes.
d) Los Gerentes.
e) Los Jefes directos.
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6. Que es la reingeniera de procesos de negocio
a) Utilizar lo que ya existe, y mejorarlo.
b) Hacer cambios incrementales.
c) Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares.
d) No hacer ningn cambio en el proceso.
e) Solamente se debe cambiar a las personas.
7. Que determina la reingeniera
a) Qu debe hacer y cmo hacerlo, pero especialmente se concentra en lo
que debe ser.
b) Da todo por sentado.
c) Que no debe hacer y cmo hacerlo.
d) Se concentra en lo que no debe ser.
e) Da por sentado todo y que no debe hacer.
8. Que quiere decir la palabra radical
a) Llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales.
b) No llegar hasta la raz de las cosas.
c) Solo ver las cosas superficialmente.
d) Especificar cules son los problemas del proceso.
e) Llegar a la raz de las cosas pero no efectuar cambios superficiales.
9. En que otros aspectos de la organizacin realiza cambios la reingeniera
a) En especial cambian los oficios y los departamentos funcionales.
b) No cambian los oficios.
c) Cambian los oficios pero los departamentos no.
d) No cambian los oficios pero si los departamentos.
e) No cambian los departamentos.
10. En qu sentido cambia el papel del trabajador
a) Sigue siendo controlado.
b) Cambia de controlado a facultado, es decir se le da poder para tomar
decisiones por si mismo.
c) Se le suelta un poco, no esta tan controlado.
d) No puede tomar decisiones si es que se las asigna el Jefe.
e) Si puede tomar decisiones, pero sigue con los mismos roles que se le
asignan.
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Resumen
UUNNIIDDAADD DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE II::
Sabemos que las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas
y objetivos, los que se logran por medio de personas. Adems las empresas
satisfacen necesidades o traducido de otra forma venden
productos o servicios, porque de esta manera se llega a la fortaleza operativa
reduciendo tiempo y costos. Una organizacin slo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para
obtener un objetivo comn.
Se entiende como proceso un conjunto de actividades relevantes que cumplen
muchas veces un propsito especfico, pero en las organizaciones actuales, me
refiero a las de nuestro Pas, su enfoque es por funciones y no por procesos, siguen
teniendo un organigrama, por reas funcionales y no por procesos. La importancia de
darle mayor empuje a los procesos principales del negocio es muy importante, tal
como las empresas Japonesas, dan mayor importancia a los procesos principales de
la organizacin, una vez identificados se debe asignar propietarios o lderes de esos
procesos, que garanticen y satisfagan las necesidades del cliente, tanto interno como
externo, dependiendo segn sea el caso.
La reingeniera es redisear un proceso o inclusive reinventar un negocio, se enfoca
bsicamente, en la reduccin de costos y tiempo, lo que se busca es el mejor
producto, persiguiendo siempre la satisfaccin del cliente. Esta definicin contiene
cuatro palabras claves que son: Fundamental, Radical, Espectacular y Proceso
En el momento que se redisea un proceso los trabajos o tareas, pasan a formar
parte de varias reas de negocio, personas que antes se les ordenaba o deca lo que
tenan que hacer ahora toman decisiones por s mismos. Otro de los puntos a
mencionar es que lo gerentes pasan de supervisores a entrenadores, por este motivo
los trabajadores piensan ms en la necesidades de sus clientes ms que en la de sus
Jefes.
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Introduccin
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Introduccin
a) Presentacin y contextualizacin
Para redisear una empresa no solo hay que cambiar los procesos, sino
saber que existen fuerzas que la gobiernan; si no hay una alineacin hacia la
nueva forma de trabajar, posiblemente el cambio solamente exista en el
documento, pero no se aplique a la organizacin.
Otro aspecto que es muy importante es Identificar a los actores clave que
intervienen en un proyecto de reingeniera, es tan importante como saber
cules son las fuerzas que la gobiernan.
b) Competencia
Entiende y explica la importancia de definir y documentar los procesos
principales de una organizacin
c) Capacidades
1. Analiza y explica las fuerzas que gobiernan la ingeniera de procesos.
2. Identifica los roles en un proyecto de ingeniera de procesos.
3. Identifica y explica cuales son los factores de xito en el proceso de
rediseo.
4. Entiende y explica la importancia de utilizar los SI/TI en el proceso de
rediseo.
d) Actitudes Desarrolla una actitud emprendedora mediante la toma de iniciativas,
promocin de actividades y toma de decisiones en relacin a la actividad
asignada.
Acta con responsabilidad personal, al cumplir con los horarios establecidos y
el respeto a las normas de convivencia.
Cumple con la presentacin de los trabajos encomendados de manera
individual y en equipo, respetando la iniciativa y aportes de los integrantes.
Desarrolla la creatividad, la innovacin, la actitud emprendedora y el respeto a
la honestidad intelectual.
e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje II: Gestin de Procesos comprende el desarrollo
de los siguientes temas:
TEMA 01: Fuerzas que gobiernan la ingeniera de procesos TEMA 02: Roles en la ingeniera de procesos TEMA 03: Factores claves de xitos en proyectos de ingeniera de
procesos TEMA 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del negocio
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TEMA 1
Analizar y explicar las fuerzas que gobiernan la ingeniera de procesos
Competencia:
Ingeniera La De procesos Gobiernan Que
gobiernan
Fuerzas que
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Desarrollo de los Temas
La palabra reingeniera contiene un nuevo
modelo de negocios y un conjunto correspondiente
de tcnicas, que los ejecutivos y los gerentes
tendrn que emplear para reinventar sus
compaas.
Tema 01: Fuerzas que Gobiernan la Ingeniera de
Procesos
Generalidades
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin, muchas de las tareas que
realizaban los empleados nada tenan que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias
internas de la propia organizacin de las empresas.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del
mercado, ni demanda los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas
a penetrar cada vez ms profundamente en el territorio que para la mayora de
los ejecutivos y administrativos es desconocido.
.
Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el
concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a
que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos,
algunos tan pequeos como un solo cliente.
Estas fuerzas
son:
Cliente
Competencia
Y Cambio.
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Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las
propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo
hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en
parte por el acceso a mayor informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de
mercado masivo, la realidad es ms difcil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que
cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy,
no se aparece otro para reemplazarlo.
Competencias
Antes era sencillo: la compaa que lograba salir al mercado con un
producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora
hay mucho ms competencia y de clases muy distintas.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna
compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.
Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en
mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una
porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas
las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las
nuevas compaas del mercado.
Las compaas nuevas no siguen
las reglas conocidas y hacen
nuevas reglas para manejar sus
negocios.
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Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio
tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin
promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han
pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para
desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas
tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente
paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo
que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
En conclusin, hay toda una nueva generacin de reingeniera que est
comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los
ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez, y la fuerza detrs de esta
generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn
listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no
estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar
por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar
de nuevo. Es muy vlido cuando se
dice, que la reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es
innovacin. Es explorar las ms
nuevas capacidades de la
tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas.
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TEMA 2
Identificar los roles en un proyecto de ingeniera de procesos.
Competencia:
de Ingeniera
Procesos
En la Roles
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Tema 02: Roles en la Ingeniera de Procesos.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda,
autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente
para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniera.
Sin este lder el proceso de reingeniera queda
en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances
logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueo del Proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente.
Lder.
Dueo o responsable del proceso.
Equipo de reingeniera.
Comit directivo.
"Zar" de reingeniera.
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En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se
distribuyen en departamentos las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y
este a los dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los
compaeros con los que van a trabajar, aceptar los
procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin
principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cuando se completa el
proyecto de reingeniera, cuando se tiene el compromiso
de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.
Equipo de Reingeniera Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte
debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de
la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.
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Comit Directivo
Cuerpo formulador de polticas, compuesto
de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da
orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos
y proyectos en particular.
Zar de la Reingeniera
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y
de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades
de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los
dueos de proceso y equipos de reingeniera.
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TEMA 3
Identifica y explica cuales son los factores de xito en el proceso de rediseo.
Competencia:
Proyectos de de xitos en
Factores Claves
Ingeniera de Proyectos
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Tema 03: Factores Claves de xito en Proyectos de Ingeniera de Procesos
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera
para que llegue a feliz trmino:
a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con
una metodologa sistemtica y amplia.
b. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se ven afectadas
c. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio
sobre una base contina.
d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
f. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
g. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos
de la compaa.
A. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo
con una metodologa sistemtica y amplia.
Es necesario orientar el proceso de Reingeniera de
acuerdo a una metodologa sistemtica y amplia que
proporcione un enfoque sistemtico y uniforme
dirigido a analizar y redisear los procesos. Sus
tcnicas permiten elaborar modelos de los diseos
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propuestos, observar su impacto total y comparar costos y beneficios de las
alternativas.
Esta metodologa siempre debe comenzar con
la elaboracin de diagramas detallados del
actual proceso de negocios. Uno de los sectores
donde ha sido ms ampliamente recibido el
concepto de reingeniera ha sido en el
automotriz. La mayora de las plantas
ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo
a fin de poder mejorar la calidad del Producto final y a la vez poder ensamblar
vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
B. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones
del negocio que se ven afectadas.
Para una mejor reaccin ante el cambio, Las
operaciones de negocio deben responder a los
cambios iniciados por cuatro fuerzas
competencia, regulacin, tecnologa y mejoras,
una operacin debe ser flexible y estar diseada
para modificaciones sobre la marcha. La
Reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de
manera adecuada, se convierte en una metodologa de cambio, un enfoque
estndar para modificar operaciones.
Como tal incluirn muchos componentes del negocio como mercadeo,
planeacin, iniciativas calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin. Por
lo tanto la necesidad de coordinar todos los factores
involucrados en el cambio corporativo es de vital
importancia. El enfoque ms eficaz consiste en ubicar
la labor de Reingeniera y todas las otras actividades
de cambio en un marco general de administracin.
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C. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio de
una base contina.
La Reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre con
dos problemas muy difciles, el primero resulta del tamao mismo de los
proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada con
justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el
destino de la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la
reingeniera est relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras
proporcionan una ventaja competitiva. La Reingeniera puede desarrollarse
sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de
gran envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una
serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente.
Este enfoque no slo reduce el riesgo y la demora en percibir las
utilidades, sino que permite a la empresa mantenerse de
manera continua y simultnea con su competencia, las
disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante
de los negocios. La Reingeniera continua permite que
el programa de calidad de la empresa y el proceso de
Reingeniera se integren completa y eficazmente.
D. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos.
Es fundamental contar con la capacidad para
prever el impacto de cualquier cambio, en todos los
procesos asociados de la empresa considerada en
su totalidad, ya que normalmente los procesos
interactan entre s. Para esto, es necesario
comprender todas las relaciones entre organizacin,
operacin, funciones de negocios, planeacin, polticas, recursos humanos y
apoyo de servicios de informacin. Con base en estas relaciones, cualquier
cambio puede seguirse a travs de sus asociaciones para determinar el
impacto potencial total de una accin propuesta.
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E. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios propuestos,
ya que este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero
de diseos alternativos. Este punto se basa en la aplicacin de los modelos
de procesos de negocios y de algn mtodo que pueda evaluar los costos y
utilidades de cada diseo.
F. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.
Los diseos y modelos de Reingeniera se utilizan para respaldar los esfuerzos
futuros en este campo, adems apoyan a las operaciones, pues ellos contienen
informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales habituales,
en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.
G. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros
administrativos de la compaa.
Al comenzar el proceso de Reingeniera se requiere que el equipo del proyecto
tenga acceso rpido a toda la informacin relacionada con todos los aspectos
del proceso. Tan importante como los datos del proyecto, es la relacin entre
los aspectos. El enfoque de Reingeniera por lo tanto debe tener la capacidad
de reunir y combinar esta informacin administrativa.
Otro aspecto fundamental del proceso de Reingeniera es el
Recurso humano. Como se ha definido anteriormente, la Reingeniera significa
un cambio radical en la forma de trabajo y de pensar dentro de un proceso
productivo. Por este motivo, si se quiere realizar cualquier cambio, es importante
considerar la fuerza laboral, de modo que ser el personal quien se encargar de la
tarea de realizar el trabajo de una nueva operacin. Por tal razn no se podr
implementar ningn diseo si existen conflictos con los trabajadores. Es por esto que
es necesario lograr que los trabajadores se sientan parte de este cambio y que sean
ellos mismos los que ayuden a mejorar el sistema, as se logra que el personal pueda
solucionar sus propios problemas de moral y motivacin; incluso es posible que los
trabajadores superen los requerimientos de diseo especificados por el proyecto de
Reingeniera. Esto es lo que convierte al capital humano en el ms valiosos recurso.
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TEMA 4
Entender y explicar la importancia de utilizar los SI/TI en el proceso de rediseo.
Competencia:
desarrollo En el Del negocio
De los SI/TIC
Impacto
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Tema 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del Negocio
El impacto de los SI de las TIC en las organizaciones ha supuestos cambios en
la forma de mirar las organizaciones, organizarlas y gestionarlas. Esto se ha
debido a que los sistemas de informacin por su naturaleza humana y
tecnolgica, han llevado replantear las relaciones entre organizacin, las
personas y las cosas que la componen. Por este motivo, se presentan aqu
algunos instrumentos necesarios para enfrentar el anlisis y gestin de este
cambio.
El Diseo socio-tcnico, como una herramienta de
observacin y mejora de los procesos.
El rediseo de procesos de negocios, como un enfoque
basado en la mejora, al menos, de la eficiencia
organizacional, conducente a mejoras de eficacia y
efectividad.
Diseo organizacional de los SI/TIC, como una visin
informacional de las organizaciones.
Rediseo de Proyecto de Negocios.
Durante los aos noventa se ha producido un importante
movimiento organizativo que ha dado mucha ms
relevancia a la competitividad vista por los clientes, que
a los intereses departamentales de los miembros de la
organizacin. Con unos objetivos fijados de
competitividad, como la reduccin drstica de costos de
operacin y el claro incremento de la calidad de los productos y servicios con
vistas a la mxima satisfaccin de los clientes, algunas grandes organizaciones
han emprendido los denominados proyectos de rediseo o reingeniera de
procesos de negocios, hecho que siempre han ido voluntariamente
acompaado del apoyo de los nuevos SI.
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De manera resumida, se puede decir que el rediseo de procesos de negocio
pretende romper las barreras departamentales que a menudo enlentecen la
resolucin de tareas organizativas, por lo menos en lo que respecta a aquellos
conjuntos crticos de actividades transaccionales, administrativas, de decisin
y comunicacionales que estn relacionadas por un objetivo comn de provisin de
algn servicio a un cliente, y que se conocen como procesos de negocio.
En otras palabras en cuanto a los principales procesos de negocio de una
organizacin, se trata de romper la visin vertical clsica de propiedad de las
tareas en funcin de la especialidad y de evolucionar hacia una "visin horizontal"
en torno al proceso, en la que especialistas de las reas funcionales que se precisen
colaboren en la resolucin del proceso de negocio para conseguir la mxima
satisfaccin posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso.
Desde el principio de la idea de rediseo de procesos de negocio, se ha contado
con los sistemas de informacin y de las tecnologas de la informacin como
herramientas de apoyo para esta nueva visin horizontal del trabajo organizativo.
Este hecho ha dado lugar a nuevos desarrollos de SI, tambin a creado problemas
de integracin de nuevos SI horizontales como los sistemas
de informacin departamentales verticales. De hecho los
SI, han seguido moda organizativa de cada momento y, en
consecuencia, no es exagerado afirmar que muchos SI
globales de organizaciones todava son el resultado de la reunin
de subsistemas de informacin de departamentales de talante
fuertemente vertical, especializados por reas funcionales.
Los proyectos de rediseo de procesos de negocio persiguen beneficios de