inkooponderzoek tco intrakoop.5juni2012

Total Cost of Ownership en Cost to Serve

in de Nederlandse zorgsector

Een onderzoek naar kosten in de keten

tussen leverancier en zorginstelling

Datum : Juni 2012

Auteurs : Intrakoop i.s.m. Vlerick Leuven Gent Management School en

Marlyse-Research

drs. Mike Lankhorst, dr. Krist’l Krols, drs. Frank Kaptein

2

Inhoud

1. Verantwoording ..................................................................................................................... 3

1.1 Inleiding ................................................................................................................................. 3

1.2 Doelstelling ............................................................................................................................ 4

1.3 Uitvoering veldwerk en respons ............................................................................................ 4

Uitvoering veldwerk........................................................................................................ 4

Respons ......................................................................................................................... 4

Representativiteit ........................................................................................................... 5

2 Zorginstellingen: Total Cost of Ownership ............................................................................ 6

2.1 Implementatie van Total Cost of Ownership ......................................................................... 7

Aandeel Total Cost of Ownership-aanpak in totaal aankoopvolume ............................ 7

Betrokkenheid afdelingen .............................................................................................. 8

Total Cost of Ownership binnen diverse productgroepen ........................................... 10

2.2 Kostensoorten ..................................................................................................................... 12

2.3 Kostenveroorzakers ............................................................................................................. 15

Kostenverzoorzakers in aankoopbeslissing ................................................................ 17

3 Leveranciers: Cost to Serve ................................................................................................ 22

3.1 Stellingen over Cost to Serve .............................................................................................. 23

3.2 Het (bij)sturen van klantgedrag ........................................................................................... 24

3.3 Het krijgen en verwerken van een order ............................................................................. 26

3.4 Kosten van klant-specifieke eisen en wensen .................................................................... 28

4 Conclusies ........................................................................................................................... 33

Total Cost of Ownership .............................................................................................. 33

Cost to Serve ............................................................................................................... 34

3

1. Verantwoording

1.1 Inleiding

Intrakoop is de grootste inkoopcoöperatie in de gezondheidszorg. Circa 570 zorginstellingen met ruim

5.700 locaties zijn lid van de coöperatie, waaronder ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen en

instellingen voor geestelijke gezondheidszorg en gehandicaptenzorg.

Bij de inkoop van middelen en diensten zijn zorginstellingen doorgaans goed op de hoogte van de

aankoopprijs. In welke mate zorginstellingen rekening houden met de indirecte kosten die de aanschaf

en het gebruik van een product of een dienst met zich meebrengt gedurende de levensduur is

daarentegen minder duidelijk. Best practice in inkoop wordt dan ook gekenmerkt door een Total Cost

of Ownership (TCO) benadering.

Aan de andere kant van de supply chain bevinden zich de leveranciers die leveren aan deze

zorginstellingen. Zij besteden doorgaans veel aandacht aan de beheersing van aankoop- en

productiekosten. De totale kosten die gepaard gaan met de dienstverlening aan zorginstellingen (Cost

to Serve) zijn daarentegen niet altijd even goed bekend. Met een Cost to Serve-benadering worden

deze kosten inzichtelijk gemaakt, waardoor niet alleen de winstmarge per product of dienst beter kan

worden bepaald, maar ook de marge per klant.

In het najaar van 2011 heeft de Vlerick Leuven Gent Management School een onderzoek gehouden

naar de implementatie van TCO- en Cost to Serve-benaderingen bij respectievelijk zorginstellingen en

leveranciers in Belgie. Dit onderzoek is een vervolg op het eerder gehouden Vlaamse onderzoek,

maar nu toegespitst op Nederlandse zorginstellingen en leveranciers. Met het onderzoek willen

Intrakoop en Vlerick Management School inzicht krijgen in de mate waarin Nederlandse

zorginstellingen inkopen het principe van TCO en leveranciers een Cost to Serve-benadering

hanteren.

4

1.2 Doelstelling

Het nemen van betere aankoopbeslissingen door zorginstellingen en het verkrijgen van betere

aanbiedingen van leveranciers op basis van kostentransparantie in de markt van ingekochte middelen

en diensten. Dit wordt bereikt door inzicht te hebben in:

1. de aandacht van zorginstellingen voor diverse kostensoorten en de mate waarin zij

kostenveroorzakers meewegen in hun aankoopbeslissing;

2. de mate waarin leveranciers bekend zijn met de totale kosten van dienstverlening en deze

doorberekenen aan hun klanten.

1.3 Uitvoering veldwerk en respons

Uitvoering veldwerk

In het kader van de implementatie van TCO bij zorginstellingen zijn alle 583 algemeen

contacpersonen van Intrakoop-leden benaderd middels een online vragenlijst. De initiële uitnodiging is

verzonden op dinsdag 1 mei. Een week later is een reminder verzonden naar de zorginstellingen die

op dat moment nog niet hadden deelgenomen.

Voor het Cost to Serve-gedeelte zijn in eerste instantie alle leverancies, distributeurs en

dienstverleners geselecteerd waarmee Intrakoop een overeenkomst heeft. Hieruit zijn vervolgens alle

organisaties gekozen met een directe levering aan zorginstellingen. Dit resulteerde in een doelgroep

van 63 organisaties: 44 leveranciers, 3 distributeurs en 16 overige dienstverleners. De intitiële

uitnodiging naar deze 63 contactpersonen is verzonden op maandag 7 mei. Een week later is een

reminder per e-mail verzonden.

Respons

Van de 583 uitgenodigde contactpersonen van zorginstellingen hebben er uiteindelijk 145

deelgenomen aan het onderzoek. Het responspercentage bedraagt daarmee 25% (145 / 583). Onder

de deelnemers bevinden zich 119 zorginstellingen die actief zijn in de care-sector en 21 instellingen

actief in de cure-sector. Vijf organisaties worden gerekend tot de categorie ‘overige’. Deze laatste

categorie betreft onder meer een ROC en een zelfstandig gevestigd laboratorium.

Van de 63 uitgenodigde leveranciers hebben er uiteindelijk 26 deelgenomen aan het onderzoek. Het

responspercentage bedraagt daarmee 41% (26 / 63). Onder de deelnemers bevinden zich 20

5

leveranciers, twee distributeurs en vier overige dienstverleners. Daar waar in deze rapportage melding

wordt gemaakt van leveranciers wordt de totale groep van leveranciers, dienstverleners en

distributeurs bedoeld, tenzij dit explicitiet anders wordt aangegeven.

De mogelijkheid bestaat dat zorginstellingen en leveranciers die minder actief zijn met respectievelijk

de implementatie van TCO en Cost to Serve minder geneigd zijn geweest om deel te nemen aan het

onderzoek. Daar waar in het onderzoek gevraagd wordt naar de mate waarin een TCO- of een Cost to

Serve-benadering wordt toegepast, kunnen de antwoorden hierdoor enigszins geflatteerd zijn.

De onderzoeksgegevens van alle deelnemende zorginstellingen en leveranciers zijn anoniem

verwerkt door onafhankelijk onderzoeksbureau Marlyse-Research.

Representativiteit

Om de representativiteit van de verkregen onderzoeksgegevens in het kader van de implementatie

van TCO bij zorginstellingen te beoordelen, zijn op basis van een aantal parameters (o.a.

instellingssoort) deze gegevens vergeleken met de totale doelgroep. Hierbij zijn geen statistisch

significante afwijkingen aangetroffen. De onderzoeksresultaten zijn hiermee representatief voor de

totale populatie zorginstellingen in Nederland.

Door het betrekkelijk kleine aantal deelnemers, alsmede doordat de doelgroep alleen bestaat uit

leveranciers, distributeurs en dienstverleners met een Intrakoop raamovereenkomst, is de

representativiteit van de resultaten van het onderzoek naar Cost to Serve beperkt voor de totale

populatie leveranciers, distributeurs en dienstverleners actief in de zorgsector. De lezer wordt verzocht

de resultaten van dit gedeelte als indicatief te beschouwen.

6

2 Zorginstellingen: Total Cost of Ownership

Met een TCO-benadering wordt bedoeld dat binnen de organisatie een brede kennis van diverse

kostenaspecten aanwezig is: niet alleen de directe kosten die te maken hebben met inkoop van

middelen en diensten worden meegewogen in de aankoopbelissing, maar ook bijvoorbeeld de impact

die deze inkoop heeft op andere functies en activiteiten in de organisatie, of de kosten die gepaard

gaan met de volledige levenscyclus van een product.

In dit onderzoek wordt de volgende definitie van Total Cost of Ownership gehanteerd:

Total Cost of Owner (TCO): alle directe en indirecte kosten die de aanschaf en het gebruik van

een product of dienst gedurende de levensduur met zich meebrengt.

7

2.1 Implementatie van Total Cost of Ownership

Aandeel Total Cost of Ownership-aanpak in totaal aankoopvolume

Een derde (= 34%) van de zorginstellingen hanteert een TCO-aanpak bij ten minste 40% van zijn

aankoopvolume. Bij 11% van de zorginstellingen wordt daarentegen – nagenoeg – niet ingekocht met

een TCO-aanpak. Hieronder bevinden zich ook enkele grotere instellingen. In zijn algemeenheid kan

dan ook worden gesteld dat er bij zorginstellingen nog voldoende ruimte is voor meer nadruk op TCO

bij de inkoop van middelen en diensten.

Figuur 1 Welk percentage van het aankoopvolume (€) wordt in uw organisatie ingekocht met

een Total Cost of Ownership (TCO)-aanpak?

Indien het percentage dat van het aankoopvolume wordt ingekocht met een TCO-benadering wordt

uitgesplitst naar care versus cure-sector, blijkt dat ruim de helft (= 52%) van de cure-instellingen bij ten

minste 40% van zijn aankoopvolume een TCO-benadering hanteert. Het percentage care-instellingen

dat bij miniaal 40% van zijn aankoopvolume een TCO-benadering kiest ligt met 30% aanzienlijk lager.

Wat betreft de eerder genoemde 11% van de zorginstellingen die geen TCO-benadering hanteren,

blijkt dat deze alle actief zijn in de care-sector. Onder hen bevindt zich geen enkele cure-instelling. De

cure-sector lijkt hiermee de care-sector een grote stap voor te zijn bij de implementatie van TCO.

11%

32%

23%

19%

10%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

0% 1-20% 20 tot 40% 40 tot 60% 60 tot 80% 80 tot 100%

% aankoopvolume

8

Figuur 2 Welk percentage van het aankoopvolume (€) wordt in uw organisatie ingekocht met

een Total Cost of Ownership (TCO)-aanpak?

*** Uitsplitsing naar sector ***

Betrokkenheid afdelingen

De implementatie van een TCO-benadering is per definitie een proces dat meerdere afdelingen

aangaat. In dit onderzoek is de rol onderzocht die een aantal afdelingen spelen bij de implementatie

van een TCO-aanpak. De volgende vier rollen worden onderscheiden:

a. Neemt initiatief;

b. Actief betrokken;

c. Geïnformeerd;

d. Niet betrokken.

Het initiëren van een TCO-benadering blijkt vooral een activiteit van de afdeling Inkoop. In 44% van de

zorginstellingen waar TCO geïmplementeerd wordt komt het initiatief van Inkoop en in 47% van de

zorginstellingen is afdeling inkoop actief betrokken. Bij één op de tien zorginstellingen komt het

initiatief van de gebruikersafdeling. De overige afdelingen spelen bij het initiëren van een TCO-

aanpak nauwelijks een rol van betekenis.

Bij 71% van de zorginstellingen met een TCO-benadering is de afdeling waar het gebruik van de

ingekochte middelen en diensten plaatsvindt actief betrokken bij de implementatie van een TCO-

aanpak. 7% van de zorginstellingen met een TCO-benadering betrekt de afdeling waar het gebruik

plaatsvindt helemaal niet bij de implementatie van een TCO. Hierdoor vermindert evenwel de kans op

een succesvolle implementatie.

De rol van de logistieke afdeling en de afdeling Administratie/Boekhouding beperkt zich met

respectievelijk 44% en 41% vooral tot het geïnformeerd worden.

13%

32%

24%

20%

7%

3%

0%

33%

14% 14%

24%

14%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

0% 1-20% 20 tot 40% 40 tot 60% 60 tot 80% 80 tot 100%

% aankoopvolume

Care Cure

9

Figuur 3 In welke mate worden de verschillende afdelingen doorgaans betrokken bij de

implementatie van een TCO-aanpak?

22%

4%

26%

18%

7%

47%

5%

46%

36%

12%

29%

47%

28%

41%

71%

1%

44%

1%

5%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Logistieke afdeling

Inkoop

Administratie/boekhouding

ICT

De afdeling waar het gebruik plaatsvindt

Niet betrokken Geïnformeerd Actief betrokken Neemt initiatief

10

Total Cost of Ownership binnen diverse productgroepen

Aan de zorginstellingen met een TCO-benadering is een aantal productgroepen voorgelegd met

daaropvolgend de vraag in welke mate een TCO-aanpak binnen deze productgroepen wordt

toegepast. Het vaakst wordt een TCO-benadering toegepast bij de inkoop van investeringsgoederen:

65% van de zorginstellingen hanteert bij de aankoop van investeringsgoederen een TCO-aanpak,

gevolgd door ‘Medische apparatuur’ (64%) en ‘Wasserij/textielvoorziening’ (60%).

De inkoop van personeelsdiensten verloopt met 26% het minst via een TCO-benadering.

Indien de resultaten worden uitgesplitst naar care en cure-instellingen is een aantal grote verschillen

waar te nemen. Zo is het opvallend dat het percentage cure-instellingen dat bij de productgroep

voeding een TCO-aanpak hanteert met 20% een stuk lager ligt dan bij zorginstellingen in de care-

sector (50%).

Figuur 4 Hieronder volgt een aantal productgroepen. Wilt u voor iedere productgroep aangeven in

welke mate een TCO-benadering wordt toegepast?

N.B. getoond wordt het percentage zorginstellingen met TCO-benadering

care cure totaal

Investeringsgoederen 59% 95% 65%

Medische apparatuur 55% 85% 64%

Wasserij/textielvoorziening 56% 85% 60%

Voeding 50% 20% 45%

Medicijnen 33% 48% 44%

Implantaten* n.v.t. 43% 43%

Medisch disposables 38% 35% 38%

Kantoorbenodigdheden 35% 22% 33%

Personeelsdiensten 26% 25% 26%

* Alleen voorgelegd aan zorginstellingen actief in de cure-sector.

Vervolgens is onderzocht of er in de verschillende productgroepen meer of juist minder aandacht

zouden moeten wordt besteed aan een TCO-benadering.

62% van de zorginstellingen met een TCO-benadering geeft meer aandacht aan TCO te willen

besteden bij de aanschaf van investeringsgoederen. De investeringsgoederen zijn hiermee dus niet

alleen de productgroep waar een TCO-benadering het vaakst wordt toegepast, maar ook de

productgroep waarvan men vindt dat deze nog meer focus zou moeten krijgen. Andere

11

productgroepen die volgens de respondenten meer focus zouden moeten krijgen zijn ‘implantaten’,

‘medicijnen’ en ‘personeelsdiensten’.

Figuur 5 Wilt u voor iedere productgroep aangeven of u vindt dat er voldoende, meer of juist

minder aandacht aan TCO zou moeten worden besteed binnen uw organisatie?

* Alleen voorgelegd aan zorginstellingen actief in de cure-sector.

Kantoorbenodigdheden

Medische disposables

Medicijnen

Voeding

Wasserij- en textielvoorziening

Medische apparatuur

Investeringsgoederen

PersoneelsdienstenImplantaten*

Mate van TCO-implementatie Hoger � Lager

Lager

Focus

Hoger �

12

2.2 Kostensoorten

De totale kosten die worden gemaakt bij de inkoop en het gebruik van middelen en diensten kunnen

worden onderverdeeld in de onderstaande tien kostensoorten, waarvan ‘initiële prijs’ het meest

evident is:

Aan de zorginstellingen met een TCO-benadering is voor iedere kostensoort de vraag voorgelegd of

zij vinden dat deze kostensoort in hun organisatie meer of juist minder aandacht zou moeten krijgen

bij de inkoop van middelen en diensten.

Van de aspecten die volgens de respondenten meer aandacht zouden moeten krijgen, wordt ‘kosten

m.b.t. de levensduur van het product’ het vaakst genoemd. 65% van de zorginstellingen is van mening

dat dit aspect meer aandacht zou moeten krijgen.

Daaropvolgend zou volgens de respondenten meer aandacht moeten worden besteed aan

‘leveranciersmanagement’, ‘onderhouds- en servicekosten’, ‘selectie- en bestelkosten’ en ‘kosten

m.b.t. kwaliteit’. Voor al deze aspecten geldt dat meer dan de helft van de zorginstellingen vindt dat

deze aspecten meer aandacht zouden moeten krijgen.

In het inkoopproces krijgt de initiële prijs uiteraard de meeste aandacht. 60% van de zorginstellingen

geeft aan voldoende aandacht voor de initiële prijs te hebben. Een kwart van de zorginstellingen (=

26%) vindt dat de initiële prijs toch nog meer aandacht zou mogen krijgen. Toch vindt ook 14% dat de

nadruk minder op de aankoopprijs gelegd moet worden.

a. Initiële prijs (bijv. aankoopprijs, kortingen, bonussen);

b. Selectie- en bestelkosten (bijv. transactiekosten, kosten leveranciersselectie);

c. Leveranciersmanagement (bijv. bezoeken leverancier, ondersteuning, training);

d. Contractvoorwaarden (bijv. betalingsvoorwaarden, prijsstabiliteit);

e. Kosten m.b.t. kwaliteit (bijv. klachtenbehandeling, uitval);

f. Voorraadkosten (bijv. magazijnkosten, behoefte aan veiligheidsvoorraad);

g. Logistieke kosten (bijv. transportkosten, leverfrequentie);

h. Kosten m.b.t. handling (bijv. kosten (her)verpakking, levering op afdelingsniveau);

i. Onderhouds- en servicekosten (bijv. toebehoren en verbruikscomponenten);

j. Kosten m.b.t. de levensduur van het product (bijv. garantie, verwachte levensduur).

13

Figuur 6 Wilt u voor ieder van de onderstaande kostensoorten aangeven of u vindt dat er

voldoende, meer of juist minder aandacht aan zou moeten worden besteed binnen uw

organisatie?

4%

7%

4%

3%

4%

7%

4%

9%

9%

14%

31%

37%

40%

43%

42%

47%

52%

49%

50%

60%

65%

56%

56%

54%

54%

46%

43%

42%

41%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kosten m.b.t. de levensduur van het product

Leveranciersmanagement

Onderhouds- en servicekosten

Selectie- en bestelkosten

Kosten m.b.t. kwaliteit

Logistieke kosten

Contractvoorwaarden

Voorraadkosten

Kosten m.b.t. handling

Initiële prijs

Minder aandacht Voldoende Meer aandacht

14

In de care en cure-sector wordt tamelijk verschillend gedacht over de kostensoorten die meer

aandacht zouden moeten krijgen. Het grootste verschil is zichtbaar bij de kosten van de levensduur

van het product: 72% van de zorginstellingen in de cure-sector vindt dat er meer aandacht zou

moeten zijn voor deze kostensoort versus 34% van de zorginstellingen in de care-sector.

Figuur 7 Wilt u voor ieder van de onderstaande kostensoorten aangeven of u vindt dat er

voldoende, meer of juist minder aandacht aan zou moeten worden besteed binnen uw

organisatie?

Care-sector versus cure-sector, getoond wordt het percentage ‘meer aandacht’

43%

45%

43%

55%

56%

52%

29%

48%

62%

72%

43%

43%

48%

62%

48%

67%

10%

19%

29%

34%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Kosten m.b.t. handling

Logistieke kosten

Voorraadkosten

Leveranciersmanagement

Kosten m.b.t. kwaliteit

Selectie- en bestelkosten

Initiële prijs

Contractvoorwaarden

Onderhouds- en servicekosten

Kosten m.b.t. de levensduur van het product

Cure Care

15

2.3 Kostenveroorzakers

In de vorige paragraaf is ten aanzien van de inkoop van middelen en diensten een onderscheid

gemaakt in een tiental kostensoorten. Een verdere verbijzondering kan worden gemaakt door te kijken

naar de onderliggende activiteiten en keuzes die deze kosten veroorzaken: de kostenveroorzakers.

In totaal worden in dit onderzoek 48 kostenveroorzakers onderscheiden, variërend van

‘transactiekosten’, ‘betalingsvoorwaarden’ en ’kosten van spoedbestellingen’ tot aan

‘leverbetrouwbaarheid en ‘kosten van preventief onderhoud’.

Aan de zorginstellingen is gevraagd in welke mate deze kostenveroorzakers worden meegewogen in

het nemen van de aankoopbeslissing. Het is evident dat hierin de initiële prijs het vaakst wordt

meegewogen. Dit buiten beschouwing latend, blijken ‘prijsstabiliteit’, ‘kosten van preventief onderhoud’

en ‘ondersteuning/support’ het vaakst gespecificeerd te worden meegewogen bij het nemen van een

aankoopbeslissing.

Figuur 8 Top-10 kostenveroorzakers die wel gespecificeerd worden meegewogen in de

aankoopbeslissing

Rangorde: Kostenveroorzaker: % zorginstellingen

0. Initiële prijs > 68%

1. Prijsstabiliteit 71%

2. Kosten van preventief onderhoud 65%

3. Ondersteuning/support 62%

4. Kosten van spoedbestelling 62%

5. Leverfrequentie 60%

6. Betalingsvoorwaarden 59%

7. Leveringstermijn 58%

8. Verwachte levensduur 57%

9. Transportkosten 56%

10. Training 55%

Indien de meer verborgen kostenveroorzakers worden beschouwd, dan ontstaat een overzicht waarin

de kosten van handling (etikettering, verpakking en controle van de levering) het minst worden

Kostenveroorzakers: factoren die van invloed zijn op de totale kosten die veroorzaakt worden

door de inkoop en het gebruik van middelen en diensten.

16

meegenomen in de aankoopbeslissing. Blijkbaar worden de meerkosten van handlingactiviteiten niet

zo hoog ingeschat. Ook de kosten verbonden aan het aanhouden van voorraad worden in geringe

mate meegewogen.

Figuur 9 Top-10 kostenveroorzakers die niet worden meegewogen in de aankoopbeslissing

Rangorde: Kostenveroorzaker: % zorginstellingen

1. Kosten van (her)etikettering 59%

2. Kosten van (her)verpakking 58%

3. Kosten m.b.t. het controleren van de levering 52%

4. Schade 51%

5. Magazijnkosten 48%

6. Relatiekosten 43%

7. Contract/call off 43%

8. Verouderingskosten (t.h.t.) 42%

9. Behoefte aan veiligheidsvoorraad 41%

10. Voorraadrotatie 41%

Op de volgende pagina’s volgt een overzicht van de diverse kostensoorten en hun

kostenverzoorzakers en de mate waarin zij worden meegenomen bij het nemen van een een

aankoopbeslissing. Hieruit valt af te leiden dat zorginstellingen het minst kennis hebben van kosten

met betrekking tot voorraad en handling.

17

Kostenverzoorzakers in aankoopbeslissing

Figuur 10 Initiële prijs

Figuur 11 Selectie- en bestelkosten

91%

79%

68%

9%

18%

23%

3%

9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aankoopprijs

Kortingen

Bonussen

Gespecificeerd meegewogen Niet gespecificeerd meegewogen Niet meegewogen

36%

28%

25%

25%

21%

43%

33%

42%

37%

56%

21%

39%

32%

39%

23%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Transactiekosten

Contract/call off

Proces voor leveranciersselectie en contractering

Elektronische communicatie

Kosten m.b.t. het afwijken van bestelprocedure


18

Figuur 12 Leveranciersmanagement

Figuur 13 Contractvoorwaarden

62%

55%

53%

45%

32%

21%

30%

34%

39%

45%

37%

37%

8%

11%

8%

9%

31%

43%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ondersteuning/support

Training

Aanbod/competenties van de leverancier

Samenwerking met de leverancier

Beschikbaarheid van samples

Relatiekosten (reiskosten, bezoeken, etc.)


71%

59%

42%

31%

24%

37%

38%

45%

5%

3%

20%

24%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Prijsstabiliteit

Betalingsvoorwaarden

Kosten voor afwijking contract

Tussentijdse contractaanpassingen


19

Figuur 14 Kosten m.b.t. kwaliteit

Figuur 15 Voorraadkosten

34%

33%

33%

32%

52%

50%

41%

41%

14%

17%

26%

27%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Klachtenbehandeling

Beleid inzake retours/terugname

Uitval

Inspectiekosten


27%

24%

20%

18%

17%

9%

6%

33%

42%

39%

40%

35%

40%

43%

41%

34%

41%

42%

48%

51%

52%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Behoefte aan veiligheidsvoorraad

Consignatie

Voorraadrotatie

Verouderingskosten (t.h.t.)

Magazijnkosten

Schade

Kosten m.b.t. het controleren van de levering


20

Figuur 16 Logistieke kosten

Figuur 17 Kosten m.b.t. handling

62%

60%

58%

56%

48%

19%

28%

34%

34%

33%

43%

44%

11%

6%

8%

11%

9%

37%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kosten van spoedbestellingen

Leverfrequentie

Leveringstermijn

Transportkosten

Leverbetrouwbaarheid

Kosten Vendor-Managed Inventory (VMI)


53%

20%

14%

11%

35%

43%

27%

31%

13%

37%

59%

58%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Levering op afdelingsniveau

Het afwijken van standaard logistieke dragers

Kosten van heretikettering

Kosten van (her)verpakking


21

Figuur 18 Onderhouds- en servicekosten

Figuur 19 Kosten m.b.t. de levensduur van het product

65%

48%

44%

31%

23%

32%

37%

45%

42%

42%

3%

16%

11%

27%

35%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kosten van preventief onderhoud

Reparatiekosten

Toebehoren en verbruikscomponenten

Doorlooptijd van reparaties

Nutskosten (elektriciteit, water, etc.)


57%

55%

39%

32%

37%

37%

12%

8%

24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Verwachte levensduur

Garantie

Kosten m.b.t. einde levensduur


22

3 Leveranciers: Cost to Serve

Veel leveranciers met leveringen in de Nederlandse zorgsector doen dit in een markt met relatief veel

aanbieders van soortgelijke middelen en diensten. Deze marktsituatie zorgt er voor dat leveranciers

zich vooral in de additionele dienstverlening nog kunnen onderscheiden van andere aanbieders.

Echter, door de competitieve markt waarin veel leveranciers zich bevinden kunnen eisen en wensen

van klanten gemakkelijk – wellicht soms té gemakkelijk – geaccepteerd worden om omzet bij

zorginstellingen te waarborgen. Een voorbeeld hiervan is dat zorginstellingen, in tegenstelling tot

klanten in andere sectoren bijvoorbeeld meer eisen stellen aan levering op afdelingsniveau. Dergelijke

vormen van additionele dienstverlening kunnen leiden tot een hogere ‘Cost to Serve’ en daarmee de

winstmarge onder druk zetten. Consequentie hiervan kan zijn dat leveranciers deze kosten aan de

gehele markt doorberekenen, hetgeen ertoe kan leiden dat zorginstellingen die geen additionele

kosten veroorzaken gemiddeld te veel betalen.

In dit onderzoek wordt de volgende definitie van Cost to Serve gehanteerd:

Met het schaarser worden van financiële middelen, is het voor leveranciers belangrijk om optimale

kennis te hebben van de winstmarge op zowel de geleverde middelen en diensten, alsook op de

marge per individuele zorginstelling. Het is duidelijk dat het hebben van een goede kennis van de Cost

to Serve hierin een sleutelrol speelt. Transparantie over de wijze waarop eisen en wensen van

zorginstellingen leiden tot meerkosten is in het voordeel van zowel de leveranciers als de

zorginstelling. Enerzijds levert het leveranciers een scherper beeld op van de winstmarge per

product, dienst of per afnemer, hetgeen de leverancier in staat stelt om betere aanbiedingen te doen.

Anderzijds realiseert de zorginstelling zich hierdoor beter welke kosten door zijn eisen en wensen

worden gegenereerd.

Cost to Serve: het totaal van alle directe en indirecte kosten die een organisatie maakt om

middelen en diensten te leveren aan haar afnemers.

23

3.1 Stellingen over Cost to Serve

Een Cost to Serve-benadering wordt gekenmerkt door het vermogen van een leverancier om de

kosten van dienstverlening te kwantificeren en in rekening te brengen aan de zorginstelling. Afgaand

op de beantwoording van een eerste reeks stellingen lijken leveranciers in het algemeen goed op de

hoogte van hun Cost tot Serve.

Een manier om de Cost to Serve beheersbaar te houden voor de totale klantengroep van een

leverancier is het bundelen van additionele dienstverlening in gestandaardiseerde paketten. Dit blijkt

in de praktijk veel voor te komen: 22 leveranciers (= 92%) doen inspanningen om additionele

dienstverlening aan te bieden in standaard dienstenpakketten. De keerzijde hiervan is dat

standaardpaketten altijd wel onderdelen bevatten die niet gebruikt worden door individuele klanten,

maar wel in de prijs zijn opgenomen.

Verder geven slechts 6 leveranciers (= 25%) aan een goed beeld te hebben van de winstgevendheid

van individuele klanten. Hoewel dit laatste geen reden is om verkopers ook daadwerkelijk op basis

van de winstmarge per klant te vergoeden, zijn er toch zeven leveranciers die dit doen.

Figuur 20 Onderstaand volgt een aantal stellingen. Wilt u voor iedere stelling aangeven in welke

mate u het hiermee eens, of oneens bent?

2

4

3

8

10

16

2

16

5

6

6

5

1

22

6

17

17

10

10

7

Onze organisatie doet inspanningen om additioneledienstverlening te bundelen in gestandaardiseerde

dienstenpakketten. (n=24)

Er is een goed beeld van welke klanten het meestwinstgevend zijn voor onze organisatie. (n=24)

Er is een goed beeld van welke producten of diensten hetmeest winstgevend zijn voor onze organisatie. (n=26)

Onze verkopers zijn goed op de hoogte van decommerciële en/of logistieke kosten, verbonden aan de

klantenorders. (n=26)

Op de verkoopafdeling worden grote orders gevierd, ookaan sterk verlaagde prijzen. (n=24)

Onze verkopers worden vergoed op basis van de omzetper klant. (n=25)

Onze verkopers worden vergoed op basis van dewinstmarge per klant. (n=24)

(Geheel) oneens Niet oneens, niet eens (Geheel) eens

24

3.2 Het (bij)sturen van klantgedrag

Het gedrag en het bestelpatroon van de klant heeft een impact op het kostenplaatje van de

leverancier. Zo zullen bijvoorbeeld klanten die bereid zijn de prognoses te delen, of hun orders tijdig

plaatsen, minder veiligheidsvoorraad en spoedprocessen eisen en dus minder kosten genereren aan

leverancierszijde.

In het onderzoek worden de volgende vormen van klantgedrag met impact op de Cost to Serve

onderscheiden:

Tevens is nagegaan in welke mate leveranciers het klantgedrag bijsturen om te komen tot een

kostenverlaging. Deze kostenverlaging kan vervolgens vertaald worden in een hogere winstmarge

en/of een competitievere prijszetting. Leveranciers met een goede kennis van de kostenstructuur,

kunnen de meerkosten van minder gunstig klantgedrag ook afzonderlijk tot uitdrukking brengen op de

factuur of klanten financieel belonen bij het hanteren van bestelgedrag met een lage cost to serve.

Klanten worden op die manier gesensibiliseerd tot een efficiënter en dus gewenst klantgedrag.

Het is opvallend vast te stellen dat slechts een beperkte beïnvloeding van klantgedrag door

leveranciers plaatsvindt. Door dit gebrek aan feedback realiseren zorginstellingen zich vaak niet welke

meerkosten hun vraagpatroon genereert. Gevolg is dat zorginstellingen beperkt worden gestimuleerd

om bijvoorbeeld orders tijdig te plaatsen of te bestellen in veelvouden van logistieke eenheden. Op

vlak van bijsturing van het klantgedrag zijn er voor leveranciers dus nog belangrijke mogelijkheden.

Het respecteren van de betalingstermijn wordt het vaakst aangemoedigd door leveranciers. 11

leveranciers (= 42%) geven aan het tijdig betalen financieel te belonen. Niet tijdig betalen heeft een

direct effect op de liquiditeit van de onderneming en is volledig kwantificeerbaar. Het laat zich

bovendien relatief goed monitoren.

Tijdig betalen

Bestellen in

veelvouden van

standaard

logistieke

eenheden

Elektronisch

bestellen

Volgen van

standaard

leverings-

procedures

Uitwisselen van

prognoses

25

Figuur 21 In welke mate moedigt uw organisatie de onderstaande vormen van klantgedrag aan?

* Alleen voorgelegd aan leveranciers en distributeurs, niet aan dienstverleners.

4

5

8

8

2

4

4

6

5

9

4

6

6

11

9

10

6

10

15

13

11

3

2

1

1

1

1

de betalingstermijnen te respecteren (n=26)

een contract/call off procedure te volgen (n=22)

te bestellen in veelvouden van logistieke eenheden(n=22)*

verkoopvoorspellingen te delen met ons (n=24)

de orders voldoende lang op voorhand te plaatsen(n=23)

de standaard levertermijnen te respecteren (n=24)

de orders elektronisch te plaatsen (n=24)

Niet

in beperkte mate

In grote mate, maar financieel niet beloond

In grote mate en financieel beloond

26

3.3 Het krijgen en verwerken van een order

De kosten die worden gemaakt voor het krijgen en het werken van een order zijn uiteraard doorgaans

in grote mate op hoofdlijnen bekend bij leveranciers, maar naar verwachting nog onvoldoende op

klantniveau. Marketing- en promotiekosten, kosten van verkoopactiviteiten en bezoeken, alsmede de

kosten voor orderontvangst en verwerking zijn ongeveer in gelijke mate bekend, maar worden lang

niet altijd doorgerekend naar individuele klanten.

De kosten die worden veroorzaakt door het aanbrengen van orderwijzigingen zijn bij de leveranciers

minder bekend en worden ook in beperkte mate daadwerkelijk bij individuele zorginstellingen in

rekening gebracht. Drie leveranciers (= 13%) geven aan dat de kosten van orderwijzigingen binnen de

eigen organisatie niet bekend zijn. Nog eens zeven leveranciers (= 30%) geven aan deze kosten

slechts min of meer te kennen.

Figuur 22 In welke mate zijn in uw organisatie de onderstaande kosten van het krijgen en

verwerken van een order bekend en/of worden deze doorberekend aan de klant? De

kostprijs van …

1

3

1

3

5

4

5

7

15

14

13

11

3

3

3

2

marketing- en promotiekosten (n=24)

verkoopactiviteiten/bezoeken (n=24)

orderontvangst en -verwerking (n=22)

aanbrengen van orderwijzigingen (n=23)

Niet bekend

Min of meer bekend

In grote mate bekend, maar niet in rekening gebracht

In grote mate bekend en wel in rekening gebracht

27

Het elektronisch plaatsen van orders verlaagt de kosten voor administratie en leidt tot een lager aantal

fouten. Hoewel in de zorgsector elektronisch bestellen bij zorginstellingen aan een opmars bezig is,

blijkt er nog veel potentieel voor geautomatiseerde orderafhandeling. Van de ondervraagde

leveranciers antwoordt de helft dat hooguit 20% van de orders via elektronische weg wordt geplaatst.

Figuur 23 Welk % van de orders wordt geplaatst via elektronische weg?

2

13

2 2 2

4

1

0

2

4

6

8

10

12

14

0% 1-20% 21 -40% 41-60% 61-80% 81-99% 100%

% orders

28

3.4 Kosten van klant-specifieke eisen en wensen

Aan de leveranciers zijn 15 vormen van klant-specifieke dienstverlening voorgelegd. Vervolgens is

gevraagd in welke mate zij bekend zijn met de kosten van deze vormen van dienstverlening en deze

in rekening brengen bij klanten.

Indien de kosten van klant-specifieke eisen en wensen worden onderzocht, blijkt dat vooral de kosten

die het aanbieden van een onderhoudsservice en het uitvoeren van spoedorders met zich

meebrengen in grote mate bekend zijn en ook in rekening worden gebracht.

Figuur 24 Top-5 kosten van klant-specifieke dienstverlening die in grote mate bij de leverancier

bekend zijn en bij afnemers in rekening worden gebracht.

Rangorde: Vorm van klant-specifieke dienstverlening:

1. Aanbieden van onderhoudsservice

2. Uitvoeren van spoedorders

3. Aanbieden van vendor managed inventory (VMI)

4. Levering op afdelingsniveau

5. Klanttraining

De kosten die gepaard gaan met het hebben van klantspecifieke kennis blijken weliswaar bij 20

leveranciers (= 80%) in grote mate bekend, maar deze worden door hen niet aan afnermers in

rekening gebracht. Relatief slecht bekend zijn de kosten die het bouwen van een IT interface met zich

meebrengt. Figuur 25 op de volgende pagina toont een grafische weergave van alle kosten van klant-

specifieke dienstverlening.

29

Figuur 25 In welke mate zijn in uw organisatie de kosten van onderstaande vormen van klant-

specifieke dienstverlening bekend en/of worden deze doorberekend aan de klant? De

kostprijs van …

* Alleen voorgelegd aan leveranciers en distributeurs, niet aan dienstverleners.

2

1

1

3

1

3

2

1

2

4

4

2

2

2

5

2

2

1

2

1

6

2

3

2

5

2

2

6

1

7

1

8

9

3

3

7

12

12

5

7

7

20

16

7

10

3

7

9

4

4

7

6

4

2

3

2

1

1

aanbieden van een onderhoudsservice (n=12)

uitvoeren van spoedorders (n=23)

aanbieden/opnemen van vendor managed inventory (VMI)(n=7)

levering op afdelingsniveau (n=17)*

klanttraining (n=22)

aanhouden van een voorraad wisselstukken (n=10)*

het etiketteren op klantspecificaties (n=11)*

het voorzien van klant-specifieke voorraad- en handlingcondities/infrastructuur (n=22)

levering van kleine orders (n=20)*

aanhouden van voorraad voor het garanderen van deservicegraad (n=20)

het aanbrengen van klant-specifieke verpakkingen (n=11)*

bouwen van een klant-specifieke IT interface (n=19)

het aanleveren van samengestelde logistieke dragers (vb.mixed pallets) (n=15)*

het hebben van klant-specifieke kennis (n=25)

behandelen van klachten (n=25)

Niet bekend

Min of meer bekend

In grote mate bekend, maar niet in rekening gebracht

In grote mate bekend en wel in rekening gebracht

30

Van een aantal klant-specifieke eisen en wensen is nader onderzocht in welke mate leveranciers

hiermee in de praktijk te maken hebben.

Het leveren op basis van klant-specifieke verpakkingen komt in de zorgsector weinig voor en betreft

bij uitzondering meer dan 20% van de omzet. Eerder werd duidelijk dat de kosten van klant-specifieke

verpakkingen bij slechts twee leveranciers zodanig bekend zijn dat zij deze ook in rekening kunnen

brengen aan hun afnemers. Dit zijn tevens de twee leveranciers waar meer dan 40% van de omzet

wordt gerealiseerd met klant-specifieke verpakkingen.

Figuur 26 Welk % van de omzet wordt gerealiseerd met klant-specifieke verpakkingen? (n=21)

Ondanks dat de meeste producten en diensten uit een standaard assortiment worden gekozen,

dienen leveranciers vaak toch rekening te houden met klant-specifieke procedures. Zo zijn er de

procedures die gevolgd dienen te worden voor de opslag en/of transport van goederen, rekening

houdende met infrastructuur restricties bij de klant. Verder zijn er de te volgen procedures met het oog

op de verdere administratieve verwerking.

Leveranciers in de zorgsector hebben voor ten minste 20% van hun omzet klant-specifieke kennis

nodig. Drie leveranciers (=14%) geven aan dat hun omzet volledig wordt gerealiseerd met enige vorm

van klant-specifieke kennis. Eerder werd duidelijk dat de kosten verbonden aan het hebben van klant-

specifieke kennis veelal in grote mate bekend is, maar slechts door één van de deelnemende

leveranciers ook daadwerkelijk in rekening wordt gebracht.

43

1 10

10

0

2

4

6

8

10

12

14

0% 1-20% 21 -40% 41-60% 61-80% 81-99% 100%% omzet

31

Figuur 27 Voor welk % van de omzet dient klant-specifieke kennis aanwezig te zijn?

3.5 Spoedorders, kleine bestelhoeveelheden en leveringen op de afdeling

Eerder (zie figuur 25) werd duidelijk dat de meerkosten die het plaatsen van spoedorders met zich

meebrengen relatief goed bekend zijn bij leveranciers en dat zij deze vaak doorrekenen aan

zorginstellingen. Bijna alle leveranciers hebben te maken met spoedorders. Doorgaans betreft het tot

20% van het totaal aantal orders.

Figuur 28 Welk % van de orders volgt een spoedprocedure?

0 0

32

8

5

3

0

2

4

6

8

10

12

14

0% 1-20% 21 -40% 41-60% 61-80% 81-99% 100%

% omzet

1

20

1 10 0 0

0

5

10

15

20

0% 1-20% 21 -40% 41-60% 61-80% 81-99% 100%

% orders

32

In tegenstelling tot spoedorders, komt de vraag naar het leveren in kleine partijen aanzienlijk vaker

voor. De leveranciers laten een verdeeld beeld zien in de mate waarin zij met kleine afnames te

maken hebben. Figuur 25 toont aan dat de meerkosten die kleine partijen met zich meebrengen

doorgaans goed bekend zijn bij leveranciers, maar dat deze lang niet altijd aan de zorginstelling

worden doorberekend.

Figuur 29 Welk % van de omzet wordt geleverd in kleine partijen (geen volle logistieke

eenheden)?

Bijna alle leveranciers hebben te maken met leveringen op afdelingsniveau. Ook deze kosten worden

in de praktijk lang niet altijd doorberekend aan de klant (zie figuur 25).

Figuur 30 Welk % van de omzet wordt geleverd op afdelingsniveau?

1

3

5

1

5

2

00

5

10

15

20

0% 1-20% 21 -40% 41-60% 61-80% 81-99% 100%

% omzet

2

7

21

2 21

0

5

10

15

20

0% 1-20% 21 -40% 41-60% 61-80% 81-99% 100%

% omzet

33

4 Conclusies

Een gedetailleerde kennis van de kostenstructuur ondersteunt zorginstellingen bij het evalueren van

het aanbod en leveranciers bij het bepalen van een competitieve prijszetting.

Total Cost of Ownership

Tweede derde van de zorginstellingen hanteert een TCO-aanpak voor hooguit 40% van het

aankoopvolume. Bij één op de tien zorginstellingen wordt– nagenoeg – niet ingekocht met een TCO-

aanpak. Daarbij lijkt het erop dat niet zelden de eigen interne kosten onderbelicht worden bij het

nemen van een aankoopbeslissing. Zorginstellingen hebben het minst kennis van kosten met

betrekking tot voorraad en handling. Er is nog veel ruimte voor zorginstellingen om verdere stappen in

het implementeren van een TCO-benadering te zetten.

Tussen care en cure-instellingen zijn een aantal opvallende verschillen aangetroffen. In het algemeen

wijzen deze verschillen er echter op dat het implementeren van een TCO-benadering in de cure-

sector niet alleen frequenter wordt toegepast, maar ook plaatsvindt met meer betrokkenheid van de

eindgebruikers van de inkochte middelen en diensten.

Bij de implementatie van een TCO-aanpak wordt bij een groot deel van de zorginstellingen de afdeling

waar het gebruik plaatsvindt actief betrokken. Bijna één op de tien zorginstellingen geeft zelf aan dat

de afdeling waar het gebruik plaatsvindt het voortouw neemt bij de implementatie van een TCO-

aanpak. Toch zijn er ook nog zorginstellingen waar de gebruikersafdeling juist niet betrokken is. Bij

deze zorginstellingen is de kans op een succesvolle implementatie van een TCO-benadering

aanzienlijk lager. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot een situatie waarbij de afdeling Inkoop een contract

afsluit met één leverancier, maar dat gebruiksafdelingen blijven afnemen bij meerdere kleinere

leveranciers, hetgeen onbedoeld leidt tot hogere kosten.

Er zijn aanzienlijke verschillen aan te wijzen in de mate waarin de diverse kostenveroorzakers worden

meegewogen bij het nemen van een aankoopbeslissing. Dit komt onder meer doordat niet alle kosten

zich even gemakkelijk laten kwantificeren. De kosteninformatie, aangereikt door de leverancier

(aankoopprijs, kortingen, support, prijsstabiliteit, betalingsvoorwaarden en dergelijke) wordt in

belangrijke mate meegenomen in de aankoopbeslissing. Interne handling-, magazijn- en

voorraadkosten daarentegen worden zeer weinig in rekening gebracht. Ook de interne selectie- en

bestelkosten spelen een beperkte rol bij de aankoopbeslissing. Maar hiervan vindt ruim de helft van

de care instellingen en zelfs 67% van de cure instellingen dat zij in de toekomst meer aandacht

moeten krijgen. De invoering van contract/call off-procedures, VMI (Vendor Managed Inventory) en

elektronische bestellingen zijn voorbeelden om deze kosten te drukken.

34

Voor een succesvolle TCO-aanpak is het echter van belang dat zorginstellingen voor zichzelf de

relevante kostensoorten en kostenveroorzakers identificeren en deze – eventueel bij benadering –

proberen te kwantificeren bij het nemen van een aankoopbeslissing.

Cost to Serve

Een goede kennis van de cost to serve is belangrijk om doelgericht acties te kunnen opzetten voor

een verbetering van de winstgevendheid en/of competitiviteit.

Over het algemeen hebben de leveranciers in de zorgsector een relatief goede kennis van de diverse

kosten verbonden aan de dienstverlening. Toch blijken leveranciers een efficiënter en dus gewenst

klantgedrag slechts in zeer beperkte mate aan te moedigen. Het (bij)sturen van klantgedrag door

gewenst gedrag financieel te belonen vindt zelden plaats, met uitzondering van het respecteren van

de betalingstermijn. Dit leidt ertoe dat er voor zorginstellingen slechts een beperkte prikkel is om

gewenst klantgedrag te vertonen, zoals het bestellen in veelvouden van logistieke eenheden of het

tijdig plaatsen van orders. Er zijn voor de leveranciers dus nog aanzienlijke mogelijkheden voor een

verhoogde transparantie en kostenreducties die aan de markt kunnen worden teruggegeven.

Doorgaans blijken leveranciers goed in staat om de kosten van spoedorders door te rekenen aan hun

klanten. Het initiatief tot verlaging van deze kosten zal derhalve vooral vanuit de zorginstellingen

dienen te komen.

Het doorberekenen van de meerkosten die klant-specifieke eisen en wensen met zich meebrengen

vereist dat deze kosten bij leveranciers voldoende nauwkeurig kunnen berekend worden. Het is

duidelijk dat niet alle leveranciers hierin al even ver zijn. Indien wel aan deze vereiste wordt voldaan,

zal dit enerzijds leiden tot meer efficientie bij leveranciers en anderzijds tot bewustere keuzes van

zorginstellingen in hun aankoopbesluiten. Beide hebben een dempend effect op de kosten in de keten

tussen leverancier en zorginstelling.

inkooponderzoek tco intrakoop.5juni2012

Health & Medicine