internacionalizacija malih poduzeca
TRANSCRIPT
Sveučilište u Zagrebu
Ekonomski Fakultet – Zagreb
INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MALIH PODUZEĆA
IZ DJELATNOSTI «PROIZVODNJA OSTALE ELEKTRIČNE OPREME»
- Magistarski rad -
Mentor: Prof. dr. sc. Darko Prebežac
Kandidat: Zoran Paunović
Poslijediplomski studij: „Marketing“ – generacija 2004.
Broj indeksa: PDS – 498 – 2004
Zagreb, 2007.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
1
Posvećeno mami Barbari.
Njezina ljubav i strpljenje su moja najveća motivacija.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
2
SADRŽAJ:
1. UVOD ..................................................................................................................... 5
1.1. Problem i hipoteze istraživanja..................................................................................................... 6
1.2. Ciljevi istraživanja .......................................................................................................................... 6
1.3. Metode istraživanja i izvori podataka ........................................................................................... 7
1.4. Sadržaj i struktura rada.................................................................................................................. 8
2. INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MALIH PODUZEĆA ........................10
2.1. Specifičnosti poslovanja malih poduzeća ................................................................................. 13
2.1.1. Objašnjenje pojma malog poduzeća....................................................................................... 13
2.1.2. Karakteristike malih poduzeća ................................................................................................ 15
2.1.3. Značenje malih i srednjih poduzeća u nacionalnoj i globalnoj ekonomiji................................ 17
2.2. Prednosti i nedostaci internacionalizacije poslovanja............................................................. 19
2.2.1 Prednosti internacionalizacije i čimbenici koji potiču internacionalizaciju................................ 19
2.2.2. Prednosti od internacionalizacije malih poduzeća za državu ................................................. 21
2.2.3. Nedostaci i prepreke internacionalizacije............................................................................... 23
2.3. Načini donošenja odluke o internacionalizaciji poslovanja..................................................... 25
2.3.1. Pregled dosadašnjih teorijskih modela .................................................................................. 26
2.3.2. Utjecaj donosioca odluka na proces internacionalizacije malih poduzeća ............................. 35
2.4. Odluke o međunarodnom marketinškom miksu....................................................................... 39
2.4.1. Proizvod kao element međunarodnog marketinškog miksa ................................................... 43
2.4.2. Cijena kao element međunarodnog marketinškog miksa ....................................................... 46
2.4.3. Promocija kao element međunarodnog marketinškog miksa ................................................. 51
2.4.4. Distribucija kao element međunarodnog marketinškog miksa .....................................................54
2.5. Iskustva o internacionalizaciji poslovanja u svijetu i Hrvatskoj.............................................. 58
2.5.1. Internacionalizacija malih poduzeća u Europi......................................................................... 60
2.5.2. Internacionalizacija malih poduzeća u SAD-u ........................................................................ 62
2.5.3. Internacionalizacija malih poduzeća u Hrvatskoj .................................................................... 63
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
3
3. STRATEGIJE NASTUPA MALIH PODUZEĆA NA STRANIM TRŽIŠTIMA.........72
3.1. Raspoložive strategije ulaska na strana tržišta ........................................................................ 74
3.2. Prednosti i ograničenja primjene pojedinih strategija ............................................................. 77
3.2.1. Izvoz........................................................................................................................................ 77
3.2.2. Slobodne zone ........................................................................................................................ 79
3.2.3. Leasing.................................................................................................................................... 80
3.2.4. Međunarodna ugovorna suradnja ........................................................................................... 81
3.2.5. Franšiza (franchising).............................................................................................................. 83
3.2.6. Strateški savezi ....................................................................................................................... 84
3.2.7. Strana ulaganja ....................................................................................................................... 85
3.3. Utjecaj informacijske tehnologije ............................................................................................... 86
3.3.1. Glavne sile koje oblikuju razdoblje Interneta .......................................................................... 87
3.3.2. Utjecaj Interneta na marketinški miks ..................................................................................... 90
3.3.3. Utjecaj Interneta na strategiju nastupa na stranim tržištima................................................... 94
3.4. Izbor optimalne strategije ............................................................................................................ 96
4. ISTRAŽIVANJE INTERNACIONALIZACIJE PODUZEĆA IZ DJELATNOSTI
„PROIZVODNJA OSTALE ELEKTRIČNE OPREME ...............................................99
4.1. Analiza poslovnog slučaja JetControl d.o.o.............................................................................. 99 4.1.1. Kratki prikaz poduzeća............................................................................................................ 99
4.1.2. Tržište SAD-a........................................................................................................................ 103
4.1.3. Analiza situacije .................................................................................................................... 104
4.1.4. Zaključak ............................................................................................................................... 113
4.2. Primarno istraživanje ................................................................................................................. 113
4.2.1. Konceptualni okvir primarnog istraživanja ............................................................................ 114
4.2.2. Glavni nalazi istraživanja ...................................................................................................... 116
4.3. Ograničenja istraživanja ............................................................................................................ 129
4.4. Ocjena potvrđivanja ili odbacivanja hipoteza.......................................................................... 129
5. ZAKLJUČAK.......................................................................................................131
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
4
6. LITERATURA......................................................................................................135
6.1. Popis knjiga ................................................................................................................................ 135
6.2. Popis članaka.............................................................................................................................. 136
6.3. Internet stranice i internet članci .............................................................................................. 137
6.4. Ostali izvori ................................................................................................................................. 138
6.5. Popis slika................................................................................................................................... 139
6.6. Popis tablica ............................................................................................................................... 140
7. PRILOZI ..............................................................................................................141
7.1. Anketni upitnik............................................................................................................................ 141
7.2. Životopis...................................................................................................................................... 146
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
5
1. UVOD
Poslovanje velikih međunarodnih poduzeća sve češće je predmet analize u domaćoj i
inozemnoj znanstvenoj i stručnoj literaturi. Zbog veličine i financijske snage nema
dvojbe da je ocjena i predviđanje budućih trendova razvoja tih velikih sustava
izuzetno bitna. Ubrzani globalizacijski procesi, ekonomske i političke integracije,
iznimno brz razvoj tehnologije, novi načini komuniciranja dovode do smanjenja
različitosti među potrošačima na pojedinim tržištima. Stoga je razumljivo veliko
zanimanje teorije i prakse za proučavanjem marketinških koncepcija i strategija, koje
velika međunarodna poduzeća primjenjuju u svom poslovanju.
Uz već spomenute procese koji se neprestano odvijaju, sve veći broj malih i
srednjih poduzeća donosi odluku o internacionalizaciji svojeg poslovanja. To je
shvatljivo pogotovo ako se uzme u obzir da je takav scenarij često jedini način rasta i
razvoja za poduzeća u zemljama sličnim Hrvatskoj.
Mala, fleksibilna poduzeća imaju mogućnost lakše prilagodbe novonastalim
situacijama na tržištima. Počivajući na vrijednostima privatnog vlasništva, oni su
ujedno stimulatori inovacija te razvojni inkubatori poduzetničkih vještina. Usvajanjem
novih tehnoloških dostignuća i bržim ovladavanjem znanjem i novim koncepcijama ta
poduzeća postaju jedan od ključnih subjekata rasta i razvoja u nekoj zemlji. Uzme li
se u obzir činjenica da je velika većina radno sposobnog stanovništva, kako u Europi
tako i u Hrvatskoj, zaposlena upravo u malim i srednjim poduzećima, ne treba puno
naglašavati važnost tog segmenta privrede. Stoga iznenađuje relativno malen broj
znanstvenih radova posvećenih upravo malim i srednjim poduzećima te samom
procesu internacionalizacije njihova poslovanja.
U vrijeme kada Hrvatska, kao tranzicijska zemlja, ubrzano nastoji pristupiti
Europskoj Uniji, razvoj novih tehnologija neprestano smanjuje troškove poslovanja
poduzeća, postavlja nove načine komunikacije, a prisutnost konkurencije se stalno
povećava, mala poduzeća u Hrvatskoj suočena su sa sve većom neizvjesnošću
poslovanja i novim tržišnim izazovima. Gotovo je neizbježna situacija u kojoj će se
ubrzo naći većina poduzeća: prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ili nestati s
tržišta. Takav razvoj događaja neće mimoići ni poduzeća iz djelatnosti «Proizvodnja
ostale električne opreme».
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
6
1.1. Problem i hipoteze istraživanja
Iz svega navedenog izvire osnovna motivacija za izradu ovog magistarskog rada i
problem istraživanja koji se može sažeti u upitnoj rečenici: U kojoj se fazi (stupnju)
internacionalizacije nalaze mala poduzeća iz djelatnosti «Proizvodnja ostale
električne opreme»?
Sukladno problemu istraživanja, u radu će se testirati sljedeće hipoteze:
H1: Odluka o internacionalizaciji te stupanj internacionalizacije malih poduzeća ovisi
o stavovima donosioca odluka u poduzeću (obično vlasnika).
H2: Veći stupanj internacionalizacije malih poduzeća omogućuje upotrebu složenih
strategija nastupa na stranim tržištima.
H3: Kontinuirani napredak informacijske tehnologije omogućuje malim poduzećima
bolju i jeftiniju komunikaciju s kupcima te direktno utječe na promišljanje o promjeni
strategije nastupa na stranim tržištima.
H4: Postojeći stupanj internacionalizacije poduzeća uvelike determinira izbor
strategije nastupa na stranim tržištima.
1.2. Ciljevi istraživanja
U današnje vrijeme ubrzanih globalizacijskih procesa, kojima je izloženo svako
poduzeće, potreba za internacionalizacijom poslovanja veća je nego ikad.
Određivanje optimalne strategije pri nastupu na stranom tržištu bilo kojeg poduzeća
iznimno je složen i važan proces, o kojem uvelike ovise budući financijski rezultati. S
obzirom da mala poduzeća nemaju prostora za moguću pogrešnu procjenu, jasno je
da se izboru optimalne strategije nastupa na stranim tržištima treba posvetiti posebna
pažnja.
Stoga se osnovni ciljevi istraživanja mogu raščlaniti na sljedeće:
� objasniti osnovne motive i čimbenike koji dovode do internacionalizacije
poslovanja u malim poduzećima.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
7
� ukazati na prednosti i nedostatke internacionalizacije poslovanja malih
poduzeća iz promatrane djelatnosti.
� analizirati osnovne strategije nastupa na stranim tržištima koje poduzećima
stoje na raspolaganju te utvrditi i argumentirati njihove prednosti i nedostatke.
� pojasniti utjecaj promjena u informacijskoj tehnologiji na promišljanje malih
poduzeća o adekvatnosti dosadašnjih strategija poslovanja te eventualni
odabir novih.
� prikazati procese donošenja odluke o međunarodnom marketinškom miksu na
primjeru malog hrvatskog poduzeća.
� analizirati mala poduzeća u Hrvatskoj iz djelatnosti «Proizvodnja ostale
električne opreme» te utvrditi u kojoj su fazi (stupnju) internacionalizacije.
Doprinos rada postojećoj znanstvenoj teoriji i praksi ogleda se u identifikaciji
potencijalnih prijetnji, slabosti i mogućnosti s kojima se manageri malih i srednjih
poduzeća mogu susresti prilikom donošenja odluke o internacionalizaciji poslovanja.
Analiza konkretnog poslovnog slučaja može poslužiti donositeljima odluka u
poduzećima, koja se odlučuju za ulazak na nova tržišta, te eventualno, biti
benchmark onima koji već koriste određenu strategiju. Rezultati ovog istraživanja bi
trebali pridonijeti popunjavanju praznine u znanstvenoj i stručnoj literaturi koja se bavi
izučavanjem i analiziranjem strategije nastupa poduzeća na stranim tržištima.
1.3. Metode istraživanja i izvori podataka
U izradi magistarskog rada posebna pozornost je posvećena specifičnim značajkama
pojedinih metoda istraživanja, vodeći pri tome računa o njihovoj stvarnoj
upotrebljivosti i kompatibilnosti s temom rada. S namjerom osiguravanja što
vjerodostojnijih spoznaja o predloženoj temi, te u svrhu dokazivanja ili odbacivanja
hipoteza korišten je niz znanstvenih metoda, dosadašnje teorijske spoznaje i primjeri
s kojima se kandidat u svom profesionalnom radu susretao.
S tim u skladu, za potrebe sekundarnog istraživanja korištena je:
� relevantna inozemna i domaća znanstvena i stručna literatura iz područja
međunarodne ekonomije, strategije marketinga, istraživanja tržišta te
povezanih područja.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
8
� internetske baze podataka (Emerald, Ebsco, ProQuest, Questia, DOAJ, global
EDGE, RePEc).
� baze podataka knjižnice Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Nacionalne i
sveučilišne knjižnice.
� internetske stranice malih izvoznih poduzeća u Hrvatskoj i svijetu, Udruge
Hrvatskih izvoznika, Gospodarske komore i sl.
� interni materijali tvrtke JetControl.
Gotovo uvijek prilikom istraživanja i donošenja općih zaključaka, mala poduzeća
se promatraju zajedno sa srednje velikim (u inozemnoj literaturi taj sektor se
označava sa SME – Small to Medium Enterprise1). Iako je tema ovog rada
internacionalizacija malih poduzeća, određena prednost ogleda se u tome da se
većina zaključaka iz sekundarnog istraživanja odnosi i na srednja poduzeća.
Za potrebe ovog rada provedeno je i konkretno primarno istraživanje, a metode
istraživanja su bile analiza odabranog poslovnog slučaja te metoda ispitivanja, kojom
su uz pomoć anketnog upitnika ispitana mišljenja i stavovi donosioca odluka u
poduzećima iz promatrane djelatnosti. U dokazivanju ili odbacivanju hipoteza
korištene su i metode analize i sinteze, metode deskripcije, komparativne metode,
metoda dokazivanja i opovrgavanja.
1.4. Sadržaj i struktura rada
Nakon uvodnog dijela, u radu se analiziraju specifičnosti poslovanja malih poduzeća
te prednosti i nedostaci internacionalizacije njihova poslovanja. Izuzetno je bitno
identificirati načine i čimbenike koji utječu na donošenje odluke o internacionalizaciji
poslovanja. Jednom donesena odluka o internacionalizaciji uvjetuje i izradu
marketinškog plana. Upravo kombinacija elemenata međunarodnog marketinškog
miksa treba u najvećoj mjeri zadovoljiti potrebe pojedinih skupina potrošača i ciljnih
tržišnih segmenata.
Posebna pozornost pridaje se istraživanju prilika i potencijala odabranih tržišta
koje čine temelj za donošenje odluke o načinu nastupa na stranom tržištu. To je
izrazito složen zadatak kojemu poduzeća trebaju ozbiljno pristupiti, iako je jasno da
1 Malo i srednje poduzeće
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
9
istraživanje ne može u potpunosti ukloniti rizike u poslovnom upravljanju i
odlučivanju.
Nadalje, u radu su pojašnjene moguće strategije koje poduzeće može odabrati
prilikom nastupa na stranom tržištu. Svaka strategija ima svoje prednost i ograničenja
prilikom primjene.
Ne smije se zanemariti utjecaj informacijske tehnologije. Stalne promjene u toj
djelatnosti smanjuju troškove poslovanja poduzeća i oblikuju nove načine poslovne
komunikacije. Tako na primjer, usluge koje prate post-prodajni proces postaju znatno
jeftinije, lokacijski faktor gubi na značenju, olakšana je komunikacija među
zaposlenima i dr. Upravo mala poduzeća koja se odlikuju fleksibilnošću i brzim
usvajanjem novih znanja trebaju to iskoristiti i stvoriti svoje konkurentske prednosti.
Na menadžmentu je da procjeni koja će strategija najbolje odgovarati poduzeću u
datom trenutku i na konkretnom inozemnom tržištu.
Sve navedene činjenice u najmanju ruku dovode do promišljanja i ponovnog
vrednovanja postojeće strategije nastupa na stranim tržištima malih poduzeća u
Hrvatskoj.
U radu se detaljno analiziraju svi prije spomenuti izazovi i neizvjesnosti
internacionalizacije poslovanja kroz analizu poslovnog slučaja poduzeća JetControl.
Poduzeće je primjer malog, proizvodnog, poslovnog subjekta iz djelatnosti
«Proizvodnja ostale električne opreme», koje više od 90% svoje proizvodnje izvozi na
inozemna tržišta. Temeljito se analiziraju sve snage, slabosti, prilike, prijetnje, i
konačna odluka o odabiru strategije nastupa na novom tržištu.
Anketnim upitnikom biti će prikupljena i analizirana iskustva o
internacionalizaciji poslovanja te korištenim strategijama nastupa na stranim tržištima
ostalih poduzeća iz promatrane djelatnosti.
U zaključnim razmatranjima prikazani su glavni nalazi ovog istraživanja kao i
odgovori na pitanje o ispunjenju ciljeva i (ne)potvrđivanju hipoteza.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
10
2. INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MALIH PODUZEĆA
Jedan od najvažnijih procesa koji uvelike determinira i današnji poslovni svijet bez
sumnje je globalizacija. Napušta se početno teorijsko shvaćanje globalizacije kao
važnog procesa koji utječe na razvoj ekonomije određene zemlje i povećava
standard svih uključenih aktera. U stvarnosti, ovaj optimistični pogled na globalizaciju
vrijedi za najrazvijenije zemlje. Prema Bangkoškoj deklaraciji o «Globalnom dijalogu i
dinamičnom sudjelovanju» donesenoj u veljači 2000. g., države članice UN
Konferencije o trgovini i razvoju, usuglasile su se da je globalizacija stalan proces koji
predstavlja prilike, ali ujedno rizike i izazove. Prošireni su vidici koji omogućuju
tehnološko napredovanje i efektivnu integraciju u međunarodnu ekonomiju. Povećan
je napredak i potencijal zemalja, te su porasli ambicije za probitkom. Međutim,
globalizacija ujedno nosi rizik od marginalizacije siromašnih zemalja. Razlike u
dohotku među zemljama ostaju velike, a broj siromašnih se povećava2. Danas je
sigurno da se taj proces ne može zaustaviti.
S ekonomskog aspekta globalizacija se u najširem smislu može definirati kao
rastući stupanj međuovisnosti u svjetskom gospodarstvu, koji je praćen
intenzivnom mobilnošću informacija, kapitala, roba i usluga, te ljudskih
resursa3.
Dvojni utjecaj ovog fenomena iz perspektive malih poduzeća je očit. Nekima je to
nova prilika za ekspanziju i rast temeljen na prednostima globaliziranog tržišta. Takvi
nemaju problema s prilagodbom, te postaju međunarodno konkurentni. Većini,
međutim, povećana ekonomska međuovisnost pojačava konkurenciju i donosi nove
izazove i prijetnje. Brzina promjena tjera sve aktere na globalno promišljanje i brzo
djelovanje.
Nova paradigma koju globalizacija poslovanja postavlja na međunarodnom tržištu
mora bit usvojena od strane svih poduzeća, a temeljna pravila se znaju4:
� osnovno sredstvo proizvodnje je mozak
� novo bojno polje je znanje
� konkurentska prednost je kratkoročna
� vlada velika pokretljivost
2 Szabo, A.,: Internationalization of SMEs, UNECE – Enterpreneurship and SME development, 2002., str. 2. 3 Jašić, Z.,: O slojevitosti fenomena globalizacije, bilješke s predavanja. str. 3. 4 Više o tome vidi: Ridderstrale, J. – Nordstrom, K.: Funky business, Difero, Zagreb, 2002., str. 8.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
11
� nužna je primjena koncepcije marketinga
� uloga managementa je presudna (sposobnost organiziranja, upravljanja i
rukovođenja).
U tom kontekstu niti jedno poduzeće se ne bi smjelo povoditi isključivo načinom
poslovanja na domaćem tržištu. U protivnom se izlaže opasnosti nestajanja ili
preuzimanja od strane sposobnijih poduzeća.
Internacionalizacija poslovanja je nužan proces i što se prije započne, ranije će se
osigurati rast i dugoročni razvoj. Opstat će samo ona poduzeća koja svoje poslovanje
podređuju međunarodnim mjerilima, a temelje ga na planskom marketinškom
pristupu5.
Mnogi autori internacionalizaciju poslovanja definiraju na različite načine.
Welch i Luostarinen kažu da je internacionalizacija proces povećane uključenosti u
međunarodne operacije. Calof i Beamish definiraju je kao proces adaptiranja
poslovanja poduzeća u međunarodnom okruženju, te naglašavaju prednosti ove
definicije jer uključuje fenomen deinternacionalizacije. Proces deinternacionalizacije
događa se kad poduzeće mora smanjiti svoju međunarodnu prodaju ili povući se s
međunarodnog tržišta. Poduzeća se, na primjer, mogu deinternacionalizirat povlačeći
proizvod s tržišta, zatim prelazeći iz strategije direktnih stranih investicija na strategiju
izvoza, reduciranjem međunarodnih aktivnosti ili potpunim povlačenjem s
međunarodnog tržišta, što navodi na zaključak da internacionalizacija ne mora uvijek
biti buduća progresija6.
Ipak, nekako najjednostavnija te ujedno najobuhvatnija definicija je sljedeća:
Internacionalizacija poslovanja poduzeća obuhvaća različite aktivnosti izvan
nacionalnih granica uz primjenu koncepcije međunarodnog marketinga.
Pri tome treba naglasiti da je internacionalizacija poslovanja proces koji se odvija
ubrzano i u fazama, te dovodi do velikih izmjena, kako u poduzeću, tako i u pojedinim
granama djelatnosti na tržištu. Naravno da donošenje odluke o tom procesu
determiniraju određeni preduvjeti kao:
� veličina domaćeg tržišta
� veličina, tržišna pozicija i fleksibilnost poduzeća
5 Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 433. 6 Više o definicijama internacionalizacije malih poduzeća vidi: Chetty, S., Campbell-Hunt, C.,: „Paths to internationalization among small- to medium-sized firms“, Europena Jurnal of Marketing, vol. 37 No.5/6, 2003., str. 798.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
12
� otvorenost domaćeg gospodarstva
� razvijenost djelatnosti u kojoj se poduzeće nalazi
� sposobnost managementa i dr.
Međutim, bitno je naglasiti da je proces internacionalizacije poslovanja poduzeća
usko povezan s primjenom odgovarajuće koncepcije marketinga, što je ujedno i
ključan preduvjet. Niti jedno poduzeće ne može internacionalizirat svoje poslovanje
bez potpunog prihvaćanja koncepcije marketinga7. Iako je odabir globalne koncepcije
marketinga postalo primarni izbor većine međunarodnih poduzeća, globalno
usmjerenje ne znači da će poduzeće nastupati na svim svjetskim tržištima. Ono će
svoje snage usmjeriti na tržišta koja najviše obećavaju. Globalna orijentacija
poduzeća nije nužno povezana s veličinom poduzeća. Većina tržišnih subjekata, bez
obzira na veličinu ili prostornu lokaciju, mogu postati globalna8. Alociranje faktora
proizvodnje tamo gdje su potencijali za rast najpovoljniji, osnovna je
karakteristika globalnog poduzeća.
Sva današnja velika međunarodna poduzeća, nakon osnutka, poslovala su unutar
nacionalnih granica. Prije ili kasnije, promišljajući o budućim aktivnostima, poduzeća
se susreću s odlukom o internacionalizaciji vlastitog poslovanja. Proces koji je
nerijetko dugo trajao i zahtijevao ogromne organizacijske promjene, danas, kroz brzi
napredak informacijsko-komunikacijske tehnologije, vremenski je sveden na
minimum. Okruženje postaje sve kompleksnije i dinamičnije, što povećava
neizvjesnost poslovanja. Poduzeće jednostavno mora stvoriti sustav kontinuiranog
prikupljanja podataka iz okruženja i sa tržišta. Jedino na taj način može osigurati
kvalitetne informacije za donošenje važnih odluka prilikom jačanja
internacionalizacije poslovanja, te stvoriti neophodne uvjete za stabilan rast i razvoj.
Biti malo poduzeće, u današnje vrijeme, često može biti prednost. Malo znači
fleksibilno, otvoreno, dinamično i inovativno. Ujedno može predstavljat i određene
prepreke, najčešće financijske prirode (nemogućnost financiranja poslovnih ideja,
nepovoljniji uvjeti financiranja...). Da bi se uspješno suočili sa novim izazovima i
prijetnjama potrebno je obratiti pozornost na stalno rastuću konkurentnost koja
izvorište ima u raznim unutrašnjim i vanjskim čimbenicima. Globalne razlike u
proizvodnim uvjetima, sposobnost inovacija, prihvaćanja novih tehnologija, znanje o
7 Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 434. 8 Ibidem, str. 434.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
13
tržištima, pristup kapitalu osnovne su kategorije na koje menadžment malih ali i
srednjih kompanija treba posebno obratit pozornost.
Ono što je zasigurno imperativ malim i srednjim, a pogotovo velikim poduzećima
je nužnost internacionalizacije poslovanja. Koje su specifičnosti, prednosti i nedostaci
internacionalizacije kod malih poduzeća, načini donošenja odluke o
internacionalizaciji odnosno o međunarodnom marketinškom miksu, te neka iskustva
u svijetu i Hrvatskoj, obrađuje se u narednim poglavljima.
2.1. Specifičnosti poslovanja malih poduzeća
2.1.1. Objašnjenje pojma malog poduzeća
Često puta se u svakodnevnoj poslovnoj komunikaciji može čuti kako se poslovni
subjekti dijele na mala, srednja i velika poduzeća, a pri tom je osnovni kriterij
svrstavanja broj zaposlenih. Međutim, kada se malo dublje razmotri pojmovno
određenje i uoče razlike u službenim izvještajima, vidljivo je kako se radi o isuviše
simplificiranoj podjeli. Ne samo da se pojam malog poduzeća razlikuje od zemlje do
zemlje, već postoji više kriterija po kojima možemo klasificirati poslovne subjekte na
tržištu.
Škrtić9 navodi tri osnovna kriterija za razgraničenje malih i srednjih poduzeća od
velikih:
� kvantitativni kriterij
� kriterij osnivanja poduzeća
� kvalitativni kriterij
Kvantitativni kriterij prilikom razgraničenja u obzir uzima zbroj bilance nakon
odbitka gubitka, godišnji prihod od prodaje i godišnji prosjek zaposlenih. Međutim,
vrijednosti ovih kriterija često puta znaju varirati ovisno o djelatnosti poslovanja i
državi podrijetla. Na primjer, malo poduzeće u industriji može zapošljavati do 49
zaposlenih, dok u obrtništvu ne smije imati više od 2 zaposlenika. U veletrgovini za
prelazak u kategoriju srednjih poduzeća potrebno je imati najmanje 9 zaposlenih. Što
se tiče države podrijetla, u Njemačkoj npr. mala poduzeća mogu imati do 499
zaposlenih, u Belgiji ne više od 50, a u Irskoj do 30010. U Kini, s druge strane,
9 Škrtić, M.: Osnove poduzetništva i menadžmenta, Pečarić&Radočaj, Karlovac, 2005., str. 82. 10 Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 153. i 154.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
14
poduzeće u građevinskom sektoru može imati čak do 3.000 zaposlenih i još uvijek
biti svrstano u sektor malih i srednjih poduzeća11.
Po kriteriju osnivanja poduzeća se dijele ovisno je li osnivanje potaknuto
čimbenicima na strani ponude ili potražnje. Poduzeća osnovana pod utjecajem
ponude relativno su nekvalitetna osnova za kasniji razvoj; posljedica su neuspjeha
gospodarstva neke zemlje i javljaju se u doba recesije. Obično su to mikro poduzeća
sa jednom ili dvije zaposlene osobe, a osnovni motiv za osnivanje je visoka stopa
nezaposlenosti12. Nasuprot tome, mala i srednja poduzeća osnovana pod utjecajem
porasta potražnje, znak su zdravlja, vitalnosti i pravilnog razvoja gospodarstva13.
Takva poduzeća efikasno posluju na tržištu, zapošljavaju novu radnu snagu što
dovodi do njihova okrupnjavanja.
Klasifikaciju poduzeća moguće je izvršiti i po kvalitativnim pokazateljima kao
što su oblik vlasništva, organizacijska struktura, adaptabilnost poslovnog programa.
Neki od kvalitativnih kriterija, koji se ne mogu klasificirati, a vrijede za mala i srednja
poduzeća su14:
� mala i srednja poduzeća uvijek se nalaze u privatnom vlasništvu te vlasnik
poduzeća bitno sudjeluje u upravljanju.
� uprava (osobito malih poduzeća) obuhvaća jednu osobu ili jedan uži krug
osoba, a najvažnije odluke donijet će se u krugu od najviše tri osobe.
� prisutan je jedan neposredno osoban odnos između uprave i zaposlenih.
� financiranje malih i srednjih poduzeća ne odvija se preko tržišta kapitala.
� poduzeće predstavlja važnu egzistencijalnu bazu – nekada i jedinu, za
vlasnika poduzeća.
� uprava poduzeća je u priličnoj mjeri ovisna o trećim osobama, stranom
poduzeću.
Škrtić upozorava kako se klasifikacija poduzeća ne vrši po kriteriju uspješnosti
(što je svakako najznačajniji ekonomski kriterij), stoga treba imati na umu da zdravo
gospodarstvo treba promatrati kao cjelinu koja podrazumijeva usku suradnju velikih,
malih i srednjih poduzeća.
11 Više vidi: „Dialogue on small and medium seized enterprises in China and in the EU” , http://ec.europa.eu, objavljeno: 23.07.2007. 12 Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 86. 13 Ibidem, str. 86. 14 Ibidem, str. 87.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
15
U Hrvatskoj, prema Zakonu o poticanju razvoja malog gospodarstva15, mala
poduzeća, uz mikro i srednja, čine cjelinu koja se naziva „Malo gospodarstvo“. Da bi
se određeni poslovni subjekti mogli svrstati u tu kategoriju, moraju zadovoljavat
sljedeće kriterije16:
� zapošljavati prosječno godišnje manje od 250 radnika
� u poslovanju biti neovisni
� ostvariti ukupni godišnji promet do 60.000.000,00 kuna, ili imati zbroj bilance
(ako su obveznici poreza na dobit) odnosno imaju dugotrajnu imovinu u
vrijednosti do 30.000.000,00 kuna.
Mala poduzeća (subjekti), po već spomenutom zakonu, definiraju se kao fizičke i
pravne osobe koje samostalno i trajno obavljaju dopuštene djelatnosti radi
ostvarivanja dobiti odnosno dohotka na tržištu te:
� prosječno godišnje imaju zaposleno manje od 50 radnika,
� ostvaruju ukupni godišnji promet do 16.000.000,00 kuna, ili imaju zbroj bilance
(ako su obveznici poreza na dobit) odnosno imaju dugotrajnu imovinu u
vrijednosti do 8.000.000,00 kuna.
Iako se zakonski razlikuju, mikro poduzeća, u koja se ubrajaju subjekti s manje od
10 zaposlenih, u ovom radu biti će promatrana zajedno s malim poduzećima kao
njihov sastavni dio.
2.1.2. Karakteristike malih poduzeća
Često se u ekonomskoj teoriji i gospodarskoj praksi, te u raznim publikacijama, mala
i srednja poduzeća promatraju zajedno. Naš zakonodavac definira ova poduzeća kao
sektor malo gospodarstvo. Internacionalizacija malih poduzeća je u središtu ovog
istraživačkog rada, te mu je intencija prikazati osnovne značajke koje ih razlikuju od
srednjih i velikih subjekata. Dakle, karakteristike malih poduzeća su17:
� mala poduzeća obogaćuju raznovrsnost ponude i potražnje, a isto tako sve se
više povezuju, kako među sobom tako i sa srednjim i velikim poduzećima.
� mala poduzeća zadovoljavaju u najvećem dijelu potražnje za dobrima i
uslugama, koje velika poduzeća teže podmiruju i što im predstavlja veliko
15 Vidi u „Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva“, Narodne novine, br.29, 2002. 16 Zakonska definicija je usklađena s preporukom Europske unije. 17 Vidi: Škrtić, M.: Osnove poduzetništva i menadžmenta, Pečarić&Radočaj, Karlovac, 2005., str. 87.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
16
opterećenje u odnosu na njihovu temeljnu djelatnost. Lokalnom tržištu
pretežno služe mala poduzeća, ali se u novije vrijeme primjećuje njihov sve
veći utjecaj i na međunarodno tržište. Ona popunjavaju praznine koji ostavljaju
velika poduzeća, a zadovoljavaju i potrebe većih gospodarskih subjekata.
� veliki dio malih poduzeća zasniva svoju djelatnost na staroj i zastarjeloj
tehnologiji, ali je sve veći broj onih koji se baziraju na novoj tehnologiji višeg
ranga. Nova tehnologija im omogućuje veću elastičnost i brzu prilagodbu
zahtjevima i potrebama tržišta potražnje. Za mala poduzeća je karakterističan
relativno velik stupanj rekonstrukcije sredstava rada i njihovo bolje
iskorištavanje. Sve to znači da je i brža njihova prilagodba novim radnim
potrebama.
� mala poduzeća omogućuju bržu primjenu novih tehnoloških rješenja.
� struktura malog poduzeća mnogo je jednostavnija. Ona je uglavnom linijska,
što znači da ima manje razina, pa su komunikacije unutar poduzeća mnogo
brže. Kada bi se dogodio eventualni sukob, on bi se zbog brže komunikacije
mogao efikasnije riješiti. Zbog toga se može reći da su mala poduzeća
elastičnija i u radu produktivnija.
� danas je za uspješnost poslovanja poduzeća značajna kreativnost i
inovativnost. To su osnovne karakteristike malih poduzeća koje im pomažu pri
boljem poslovanju. Na taj način se brže otkrivaju kreativni pojedinci i njihovi
izvanredni doprinosi.
� za osnivanje malog poduzeća nisu potrebna velika financijska sredstva; manji
su rizici prilikom osnivanja ili kasnije tijekom poslovanja. Malim poduzećem se
lakše upravlja nego velikim, a često je vlasnik ujedno poduzetnik i menadžer u
malom poduzeću.
Uz sve nabrojane, većinom pozitivne karakteristike, biti malo poduzeće ima i
slabosti18:
� već u početku, kod samog osnivanja poduzeća, pojavljuju se prve poteškoće,
a to je prvenstveno neodgovarajuće financiranje. Glavni uzroci tome su loša
kreditna podrška od strane države i bankarsko-financijskog sustava.
Poduzetnici često nemaju dovoljno znanja iz poslovne ekonomije, pa s
18 Ibidem, str. 88.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
17
povećanjem poduzeća ne povećavaju tekuća sredstva i vode pogrešnu politiku
potraživanja od kupaca.
� nedovoljno razvijen menadžment uzrokovan neodgovarajućom kadrovskom
politikom, kao i nepravovremeni razvoj menadžmenta na određenom stupnju
rasta novog poduzeća. Briga o sposobnom i uspješnom menadžmentu trebala
bi se voditi već od samog osnivanja poduzeća, dok bi razvoj menadžmenta
trebao pratiti i rast samog poduzeća. Ova pogreška može dovesti malo
poduzeće do propasti.
� u malim poduzećima planiranje je vrlo često nerazvijeno i podcjenjuje se.
To može dovesti do donošenja pogrešnih odluka, što ima daleko teže
posljedice nego što bi bilo u velikim poduzećima.
� nepostojanje istraživačko-razvojnih službi, također je jedan od većih
nedostataka malih poduzeća. Na taj način, ona teže spoznaju potrebe tržišta i
prisiljena su na traženje pomoći stručnjaka ili institucija izvan poduzeća.
� nepotpunost informatičkih znanja poduzetnika i nedovoljna količina
potrebnih bitnih informacija o događajima u okruženju mogu dovesti do
iznenađenja i neočekivanog neuspjeha malog poduzeća što se može loše
završiti.
2.1.3. Značenje malih i srednjih poduzeća u nacionalnoj i globalnoj ekonomiji
Kao što je već u uvodu ovog rada naglašeno, većina znanstvenih istraživanja često
puta mala i srednje velika poduzeća promatra kao cjelinu te teže donošenju
univerzalnih zaključaka za cijeli sektor. Činjenica da postoje velike sličnosti u
tržišnom ponašanju malih i srednjih poduzeća donekle opravdava njihovo zajedničko
promatranje. U prethodnom poglavlju su nabrojane najvažnije karakteristike koje
razlikuju mala od srednjih i velikih poduzeća, a u nastavku se objašnjava važnost
koju imaju u nacionalnoj i globalnoj ekonomiji.
Svjedoci smo kako se često u fokus istraživačkog interesa postavljaju velika
poduzeća te predstavljaju kao isključivi nositelji nacionalnih ekonomija i generatori
razvitka. Nazirale su se tendencije i u Hrvatskoj stručnoj i političkoj javnosti o
stvaranju 200 velikih obiteljskih poduzeća kao fundamentalnim nositeljima razvoja.
Svjetska iskustva u posljednjih nekoliko desetljeća „pričaju“ posve drugu priču.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
18
Sjedinjene Američke Države ranije su od ostalih prepoznale važnost malog i
srednjeg poduzetništva. Neosporno je da jedan dio svoje sadašnje svjetske
ekonomske superiornosti „duguju“ upravo ovom sektoru. Tome u prilog ide i činjenica
da je američki Kongres još 1953. godine osnovao „Upravu za mala poduzeća“
(SBA19) kako bi omogućio brzi razvoj ovog sektora i održao dominantni ekonomski
položaj na svjetskom tržištu (koji je tih i kasnijih godina bio uzdrman brzorastućom
Japanskom ekonomijom). Novostvorena mala poduzeća uspjela su izuzetno brzim
rastom zauzeti ključne položaje u nizu novih grana i zadati teške udarce dominantnim
velikim korporacijama (koje su ubrzo bile prisiljene reagirati poduzetnički)20. Danas
mala poduzeća u SAD-u, promatrana kao samostalna cjelina, predstavljaju treću
gospodarsku snagu koja se po ostvarenim poslovnim rezultatima nalazi odmah iza
američkog i japanskog gospodarstva21.
„Mala i srednja poduzeća su kralježnica Europske ekonomije i potencijalno
najveći izvor novih radnih mjesta i rasta. Zbog toga je Europska Komisija označila
politike europskih malih i srednjih poduzeća prioritetnom, stavljajući njihove potrebe u
fokus i zalažući se za poboljšanje financijskog i regulatornog okružja22“- izjavio je
Gϋnter Verheugen23, što govori o važnosti koju taj sektor uživa u Europskoj Uniji.
Danas se može ustvrditi da mala poduzeće dominiraju svijetom. Više od
95%24 svih poslovnih aktivnosti zemalja proizlazi od strane malih poduzeća; taj sektor
zapošljava više od polovice radno aktivnog stanovništva; više od 50% BDP-a dolazi
od malih, koja su ujedno fleksibilnija i sklonija inovacijama nego velika poduzeća.
U svakom zdravom nacionalnom gospodarstvu sektor malih i srednjih
poduzeća je glavni generator zapošljavanja, ima veći stupanj tolerancije rizika i bolje
iskorištava prilike koje pružaju tržišne niše. Za razliku od velikih, koji imaju sredstava
za prikrivanje neprofitabilnih investicija, oni su osuđeni na efikasnost poslovanja da
bi preživjeli. Osim toga, mala i srednja poduzeća pružaju ekonomsku raznolikost i
često puta služe kao „odskočna daska“ za ekonomski rast određene zemlje. Pri
tome, u današnjem globaliziranom poslovnom svijetu, ne smije se zaboraviti važnost
internacionalizacije.
19 Small Business Administration 20 Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006., str.155. 21 Ibidem, str.155. 22 Vidi predgovor u: „Helping SMEs internationalization“, European Commision, http://ec.europa.eu 23 Potpredsjednik Europske komisije i povjerenik za poduzeće i industriju 24 Lecture4 – a World of Small Business, http://www.InternationalEntrepreneureship.com
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
19
Poduzeća koja nisu spremna na internacionalizaciju svoga poslovanja, nisu
potrebna niti jednoj modernoj ekonomiji. Barijere koje štite ulazak stranih
poslovnih subjekata na domaće tržište, prije ili kasnije morati će biti uklonjene.
Nemilosrdna konkurencija neće pružiti novu priliku nespremnima. Internacionalizacija
je nužnost koja jedina jamči daljnji rast i razvoj neovisno o veličini poduzeća.
2.2. Prednosti i nedostaci internacionalizacije poslovanja
2.2.1 Prednosti internacionalizacije i čimbenici koji potiču internacionalizaciju
Provođenje internacionalizacije poslovanja poduzeća je složen proces, te se ne
može ostvariti preko noći. Potrebno je mnogo znanja, sustavnog planiranja,
sredstava, hrabrosti, ali i sreće. Stoga s pravom možemo postaviti pitanje jesu li mala
i srednja poduzeća, s obzirom na učestali nedostatak kvalitetnih kadrova (znanja) i
financijskih sredstava, uopće u stanju uspješno djelovati na međunarodnom tržištu?
Odgovor na ovo pitanje treba potražiti analizirajući prednosti i nedostatke koji prate
izlazak na strano tržište.
Iz već nabrojanih karakteristika mogu se prikazati osnovne prednosti tog sektora
u odnosu na velika poduzeća, a to su:
� nepostojanje „kočnica“ u obliku hijerarhije (važnije odluke nižeg menadžmenta
prolaze kontrolu nadređenih u velikim poduzećima, a važne odluke moraju biti
potvrđene od strane skupština dioničara, što usporava brzo djelovanje na
tržištu). Jack Welch25 često naglašava kako je hijerarhijska organizacija
pojava koja okreće lice direktoru, a stražnjicu prema kupcima.
� veća fleksibilnost u donošenju odluka
� kraće vrijeme reakcije na potrebe kupaca ili tržišta
� lakše sklapanje partnerstva s kompanijama koje su pogodne za postizanje
sinergijskih učinaka u poslovanju.
Svakog menadžera malog i srednjeg poduzeća prvenstveno zanimaju izravne
prednosti koje njegovo poduzeće ima od internacionalizacije poslovanja.
25Jack Welch je dugo godina bio izvršni direktor General Electric-a i jedan od najcjenjenijih menadžera dvadesetog stoljeća. U svojim radovima naglašava kako je hijerarhija jedan od najvećih neprijatelja svakog poduzeća.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
20
Utvrđivanjem motivacijskih čimbenika koji utječu na odluku o poduzimanju aktivnosti
izvan nacionalnih granica, mogu se odrediti prednosti koje poduzeća vide u
internacionalizaciji poslovanje. Mnogobrojna istraživanja na tu temu potakla su
dodatna pitanja i postavila plodno tlo za daljnja izučavanja. Je li je profit jedini motiv
izvoza ili je razlog vjerovanje u jedinstvenost proizvoda? Posjeduje li menadžment
specifična znanja o stranom tržištu i kupcima, pa je to glavni motiv? Je li postoje
izvozne porezne olakšice koje se žele iskoristiti? Opada li prodaja na domaćem
tržištu, te je nužan izvoz? Možda je poduzeće motivirano vjerovanjem da može
postići bolje rezultate ekonomijom obujma? Ako poduzeće posjeduje najsuvremeniju
tehnologiju i to ih čini superiornijim u odnosu na konkurenciju, nije li to možda razlog
izlaska na strana tržišta? Ili je pak lokacijski čimbenik poduzeća presudan (blizina
luke, inozemnih kupaca...)?
Jedan od pristupa26 koji pokušava dati odgovor na pitanje zašto mala
poduzeća izvoze i što ih je motiviralo za takav čin, opisan je u studijama Simpsona i
Kujawa, te Brooksa i Rossona. Glavna razlika između poduzeća koja izvoze i onih
koja ne izvoze je, po njima, percepcija poduzeća (odnosno donosioca odluka u
poduzeću) o trošku, riziku i profitu povezanim s izvozom.
S druge strane, Bilkey27, provodi 43 studije o izvoznom ponašanju poduzeća,
te zaključuje da je izvoz bitan dio razvojnog puta koji se dijeli na dva procesa: faza
učenja i faza izvoznih aktivnosti. Prva je predstavljena modelom stjecanja znanja
kroz iskustva sa stranih tržišta, dok su za istraživanja o fazi izvoznih aktivnosti
analizirani odnosi između percepcija menadžera o izvozu i karakteristikama
poduzeća praćenih kroz šest izvoznih stadija. Raspon je bio od poduzeća koja ne
žele izvoziti (stadij 1) do istraživanja mogućnosti izvoza na druga tržišta (stadij 6).
Neki istraživači ističu da se motivacija za izvozom može kategorizirati u dvije grupe:
proaktivna i reaktivna. Proaktivna grupa motivacijskih čimbenika proizlazi iz
poduzeća (unutarnji čimbenici), dok je reaktivna grupa više bazirana na odnosu
poduzeća i okoline (vanjski čimbenici). U zaključnim razmatranjima navodi se da su
ipak izvoznici više motivirani unutrašnjim čimbenicima nego vanjskim.
26 Više o tome vidi: Pope, Ralph, A.: „Why small firms export: Another look“ , Journal of Small Business Management, Vol., 2002. str. 2 i str. 3. 27 Bilkey, Warren J.: "An Attempted Integration of the Literature on the Export Behavior of Firms", Journal of International Business Studies (Spring/Summer), Vol. 1978. 33-46.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
21
Najnovija istraživanja navode četiri osnovna motiva koja su mala poduzeća istakla
kao razlog za internacionalizaciju poslovanja28:
� poduzeće ima jedinstven proizvod
� poduzeće je u tehnološkoj prednosti nad konkurencijom
� poduzeće želi postići ekonomiju obujma i
� poduzeće ne želi propustit potencijalnu poslovnu priliku sa stranih
tržišta.
Jedinstveni proizvod i tehnološka superiornost osnovni su motivi koji poduzeću
pružaju „dozu sigurnosti“ prilikom internacionalizacije. Nove prilike na stranim
tržištima i potencijalno veći prodajni rezultati nesumnjivo su neke od osnovnih
prednosti koje donosi internacionalizacija.
Ujedno, potrebno je spomenuti još tri dodatna motiva koja poduzeća često
navode kao moguće razloge za internacionalizaciju:
� domaće tržište je u padu te se poduzeće boji gubitka tržišnog udjela
� domaće tržište je prezasićeno
� vlasnik/manager poduzeća želi da se poduzeće prodajno afirmira izvan
nacionalnih granica.
Dodatni prihod sa stranih tržišta nesumnjivo omogućava normalan rast i razvoj
poduzeća. Širenjem poslovanja dobiva se pristup novim tehnologijama, stječe se
iskustvo u međunarodnom poslovanju i usvajaju nova znanja. Uspostavlja se
suradnja s drugim poduzećima, te je olakšan pristup novim izvorima financiranja. Sve
nabrojano su prednosti koja mala i srednja poduzeća ostvaruju internacionalizacijom
svoga poslovanja.
2.2.2. Prednosti od internacionalizacije malih poduzeća za državu
Važnost sektora malih i srednjih poduzeća za nacionalnu ekonomiju je velika.
„Europska povelja o malom i srednjem poduzetništvu“ u kojoj EU definira ovaj sektor
kao jednu od okosnica ekonomskog razvoja, kao i činjenica da su npr. u SAD-u tri od
28 Pope, Ralph, A.: „Why small firms export: Another look“ , Journal of Small Business Management, Vol., 2002. str. 4.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
22
četiri nova radna mjesta otvorena upravo u malom gospodarstvu29, dovoljno govori o
statusu koji bi im trebao pripasti.
Stoga je jasno da država ne smije biti samo pasivni promatrač. Veliki značaj
tog sektora pri zapošljavanju radno sposobnog stanovništva treba biti itekakav motiv
izvršnoj vlasti za stvaranje povoljne „klime“, čime će se olakšati poduzećima proces
internacionalizacije.
Studija,30 koja promatra internacionalizaciju malih i srednjih poduzeća u Europi,
identificira tri ključna elementa za razvoj cjelovitih državnih mjera:
� menadžeri malih i srednjih poduzeća imaju limitirano vrijeme i menadžerske
vještine. Stoga bi kreatori poticajnih mjera trebali voditi računa o pružanju
konkretnih vještina menadžerima, pogotovo u poduzećima s oskudnim
međunarodnim iskustvom.
� taj sektor treba specifičnu i ciljanu potporu. Na primjer, pomoć bi mogla
obuhvaćati asistiranje u identifikaciji odgovarajućeg stranog poslovnog
partnera za joint venture ili suradnju.
� Internacionalizaciju poslovanja treba shvatiti kao mnogo kompleksniji proces
od samog izvoza. Poticajne mjere trebaju obuhvaćati široki spektar
međunarodnih aktivnosti, upravo zbog složenosti internacionalizacije.
Analiza institucionalnih izvoznih infrastruktura u odabranim europskim zemljama
ukazuje na dvije važne činjenice31:
� stimuliranje izvoza kroz jaku institucionalnu podršku postoji i u tzv. staroj
(EU) i u novoj (tranzicijskoj) Europi. Na Zapadu ona se potiče da bi razvijala
nacionalnu konkurenciju multinacionalnim kompanijama, dok na Istoku
kontinenta zbog preuzimanja ekonomske funkcije oslabljenih, strukturno i
sektorski neprilagođenih, bivših velikih socijalističkih poduzeća.
� organizirana institucionalna potpora izvozu donosi rezultate kako u
razvijenim tako i tranzicijskim ekonomijama.
Potpora izvozu nužno podrazumijeva i razvoj instrumentarija za podršku rasta
domaćih investicija u inozemstvo. Zbog toga institucije koje podržavaju izvoz malih i
29 Intervju s Ljiljanom Vidučić, www.slobodnadalmacija.hr, 03.11.2003. 30 „Observatory of European SMEs“, European Communities, 2004., http://europa.eu.int 31 Čengić, D. i dr.: „Mala i srednja poduzeća kao akteri izvoznoga potencijala hrvatskoga gospodarstva: završne analize“, Elaborat, Zagreb 2005., str. 14.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
23
srednjih poduzeća gotovo uvijek postoje s garancijskom agencijom i agencijom za
promicanje stranih ulaganja.
Pro-izvozni državni intervencionizam, na strateškoj razini, mora voditi računa da
konkretne, izvozno orijentirane mjere, moraju biti načelno tržišno neutralne,
poticajne za poduzeća i za šire razvojne ciljeve društva.
Iz svega navedenog očito je da je aktivna uloga države poželjna i izuzetno bitna.
Navedeno zahtijeva sustavan rad stručnjaka i dugoročan partnerski odnos između
državnih institucija te sektora malih i srednjih poduzeća.
2.2.3. Nedostaci i prepreke internacionalizacije
Nakon što su u prethodna dva poglavlja navedene prednosti koje poduzeća i država
imaju od internacionalizacije poslovanja, može se sa velikim stupnjem sigurnosti reći
da nedostataka od iste gotovo da i nema.
Ako se izuzmu subjekti koji iz nekih razloga ne žele internacionalizirati svoje
poslovanje, razumljivo je postaviti pitanje: zašto većina malih i srednjih poduzeća još
uvijek nije internacionalizirano? Koje su to prepreke koje ih usporavaju?
Dvije su kategorije malih i srednjih poduzeća koja spadaju u grupu
neinternacionaliziranih: a) oni koji smatraju da su unutrašnje i vanjske barijere
previsoke i b) oni koji internacionalizaciju uopće ne razmatraju kao daljnji poslovni
put. Potonji najčešće vjeruju kako će potražnja na domaćem tržištu postojati još duže
vrijeme ili jednostavno nemaju ambicija za rast.
Vlade većine europskih zemalja prepoznale su važnost poduzetništva i
sektora malih i srednjih poduzeća. Ali s time nisu nestali mnogobrojni problemi s
kojima se poduzeća susreću pri internacionalizaciji svog poslovanja. Neki od tih
problema svojstveni su svim malim poduzećima, dok su drugi produkt stalnih
promjena na poslovnom, političkom i ekonomskom planu. Zbog toga veliku važnost
igraju organizacije koje podupiru mala poduzeća te njihova sposobnost prilagodbe
usluga i potpornih programa stalnim promjenama u međunarodnoj ekonomiji.
U tablici 1 pobrojani su, od najvažnijeg do najmanje važnog, problemi i
prepreke za internacionalizaciju poslovanja malih poduzeća.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
24
Tablica 1: Prepreke za internacionalizaciju malih poduzeća
PREPREKE ZA INTERNACIONALIZACIJU
NAJVAŽNIJE
1. Nedostatak poduzetničkih, menadžerskih i marketinških vještina
2. Birokracija
3. Manjkavi pristup informacijama i znanju
4. Poteškoće pri pristupu financijskim resursima/ Nedostatak kapitala
5. Slaba pristupačnost investicijama (tehnološka oprema i know-how)
6. Nesklad u standardizaciji, nedostatak svijesti o važnosti kvalitete
7. Razlike u rasponu upotrebe proizvoda i usluga
8. Jezične barijere i kulturne razlike
9. Rizik prodaje u inozemstvu
10. Konkurencija domaćih poduzeća
11. Neprikladno ponašanje multinacionalnih kompanija prema domaćim
poduzećima
12. Kompliciranost trgovinske dokumentacije, uključujući pakiranje i
etiketiranje
NAJMANJE
VAŽNO
13. Nedostatak vladinih poticaja za internacionalizaciju
14. Neprikladna zaštita intelektualnog vlasništva
Izvor: Szabo, A.:«Internationalization of SMEs», UNECE, 2002., str. 6.
Najveća ograničenja internacionalizaciji poslovanja s kojima se mala i srednja
poduzeća susreću su nedostatak poduzetničkih, menadžerskih i marketinških
vještina. Većina vlasnika-menadžera i početnih poduzetnika su stručnjaci u
proizvodima i uslugama kojima se poduzeće bavi. Često im nedostaju „šire“
menadžerske vještine što negativno utječe na njihov dugoročni uspjeh. Strateško
planiranje, formiranje srednjoročne vizije, marketing, pronalaženje kupaca,
upravljanje inovacijama, predanost kvaliteti, znanje stranih jezika, cash-flow
menadžment, informacijska tehnologija te mnogi drugi elementi neophodni su za
uspješno suočavanje s izazovima međunarodnog tržišta.
Mala poduzeća u mnogim, pogotovo tranzicijskim ekonomijama, susreću se s
problemom spore birokracije. Osnivanje poduzeća, predavanje poreznih mjesečnih
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
25
izvještaja, kontrola centralnih i lokalnih vlasti samo su neke prepreke povezane s
birokracijom. Informatizacija javne uprave je neupitna nužnost.
Većina poslovno-informacijskih centara, koje pružaju savjetodavne usluge,
usmjerene su na mala i srednja poduzeća s već razvijenom tržišnom infrastrukturom.
Kako osnovati vlastito malo poduzeće, koje je zakone nužno proučiti, porezi, carinski
propisi, izvori financiranja, lokalni i regionalni natječaji, te mnoge druge informacije
često nisu lako dostupne.
S druge strane, financijski posrednici još uvijek smatraju ulaganja u mala i
srednja poduzeća visoko rizičnim. Za svako kreditiranje traže se dodatna jamstva čija
je vrijednost redovito mnogo veća od iznosa kreditiranja. Pogotovo je to izraženo u
prvim godinama postojanja poduzeća. Mala i srednja poduzeća, u pravilu, teško
dolaze do izvora financiranja i plaćaju puno veću cijenu novca (kamatu) od
velikih kompanija.
Nesklad u standardizaciji, nerazvijena testna postrojenja, slaba nacionalna
certifikacijska i kvalifikacijska savjetodavna infrastruktura, uz oskudnu predanost
kvaliteti od strane malih poduzeća, čine dodatne prepreke internacionalizaciji.
2.3. Načini donošenja odluke o internacionalizaciji poslovanja
Internacionalizacija malih poduzeća može biti skupocjen, dugotrajan i iscrpljujući
proces, pogotovo ako se uzme u obzir da poduzeća imaju vrlo ograničene resurse.
Zbog toga je za menadžere izuzetno bitno donijeti pravilnu odluku o izboru, vremenu
i načinu ulaska na tržište. Zanimanje teoretičara za ovu tematiku ne jenjava već
godinama. Većina dosadašnjih istraživanja bazirana su na iskustvima velikih
poduzeća. Proces internacionalizacije je prikazan na različite načine, a najčešće kao
stalno rastući, više-stupanjski proces. Međutim, takvi modeli nemaju praktičnu
primjenjivost za većinu malih i srednje velikih poduzeća. Stoga je potrebno prikazati
načine internacionalizacije poslovanja koji stoje na raspolaganju menadžerima malih i
srednjih poduzeća.
Iako postoje oprečna mišljenja o korisnosti teoretskih modela, mnogi
znanstvenici smatraju da na taj način teorija dobiva svoje puno značenje i smisao.
Također treba imati na umu da je svaki model pojednostavljena slika stvarnosti, te
često ne može obuhvatiti sve čimbenike utjecaja na poduzeće. Ipak, ne može se
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
26
osporiti da je uloga modela velika, pogotovo pri prenošenju informacija,
identificiranju važnih varijabli i približavanju empirijskih znanja teoriji.
2.3.1. Pregled dosadašnjih teorijskih modela
Internacionalizacija poduzeća je proces koji dovodi do velikih promjena u poduzeću.
Empirijska istraživanja s ciljem postavljanja univerzalnih internacionalizacijskih
modela uglavnom su se provodila na velikim poduzećima. U neku ruku takva situacija
je bila očekivana s obzirom da su današnje velike multinacionalne kompanije bile
pioniri i glavni nosioci internacionalizacijskih procesa. Nekoliko je osnovnih razloga
zašto je taj proces različit kod malih poduzeća. Prvenstveno zbog limitiranosti
resursa. Mala poduzeća si ne mogu priuštiti ozbiljniju studiju istraživanja stranih
tržišta da bi prikupili informacije i znanja potrebna za odluku o optimalnom nastupu.
Isto tako većina malih poduzeća jednostavno nema nikakvo ili ima vrlo oskudno
internacionalno iskustvo, za razliku od velikih multinacionalnih poduzeća. Ne smije
se zaboraviti ni globalno okruženje u kojem se danas posluje, a nesumnjivo je
složenije nego u vrijeme kad su velika poduzeća internacionalizirala svoje poslovanje
(skraćeno vrijeme za reagiranje na tržišnu priliku, veća konkurencija...).
S druge strane, ozbiljnija istraživanja internacionalizacije malih poduzeća
bilježimo tek u zadnjih 30-40 godina.
Postoje četiri skupine glavnih teorijskih pogleda i modela o procesima
internacionalizacije poduzeća:
� modeli eksperimentalnog učenja
� modeli sistematskog planiranja
� modeli slučajne perspektive
� hibridni model
Svaki od navedenih pogleda moguće je postaviti u određeni vremenski okvir i
povezati s prilikama na globalnom tržištu u vrijeme kada su nastali.
Modeli eksperimentalnog (iskustvenog) učenja
Model je baziran na iskustvenom ponašanju i rastu poduzeća. Nazvan je
„Inkrementalni model internacionalizacije“, a poznatiji je pod imenom Uppsala
model. Model govori da dosadašnje znanje o stranim tržištima determinira strategiju
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
27
nastupa, ali i utječe na mijenjanje sadašnjih poslovnih aktivnosti. Poduzeće se
internacionalizira postepeno i u fazama. U svakoj od faza usvaja određena znanja.
Dakle, naglasak je stavljen na specifična znanja o stranom tržištu32 koja se stječu
tijekom poslovanje na tom istom tržištu, te izravno utječu na donošenje odluke o
prelasku u sljedeću fazu. Na primjer, poduzeće posluje na domaćem tržištu. Prvi
kontakt sa stranim tržištem iniciran je direktnom narudžbom. Odluka o izvozu još
uvijek se ne donosi ili se izvozi neredovito, u manjim količinama. Povećanjem broja
narudžbi, poduzeće počinje zadovoljavat potražnju putem inozemnog agenta,
kontrolirajući na taj način moguću eskalaciju troškova. Ukoliko su rezultati sa stranog
tržišta zadovoljavajući, menadžment odlučuje o prelasku u sljedeću fazu. Treći faza
predstavlja otvaranje podružnice u inozemstvu. Ukoliko su rezultati i dalje povoljni,
poduzeće se odlučuje za zadnju fazu internacionalizacije po Uppsala modelu,
odnosno otvaranje proizvodnog pogona u stranoj zemlji.
Slika 1: Teorija internacionalizacije po Uppsala modelu
Izvor: Szabo, A.:«Internationalization of SMEs», UNECE, 2002., str. 9.
32 Scholl, D.: „A Review of Internationalization and Network concepts: Implications for the role of personal Relationship“, TU-91-167, Helsinki university of technology, 2006., str. 8.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
28
Model su formirali Johanson i Vahlne nakon istraživanja Skandinavskih industrijskih
poduzeća, te ga objavili 1977. godine pod nazivom „Proces internacionalizacije
poduzeća33“.
Nekoliko je razloga zbog kojih je model kritiziran. Jedni teoretičari tvrde da su
zaključci doneseni na osnovi studije koja je provedena u Skandinavskim zemljama, te
mu nedostaje empirijska potvrda s ostalih tržišta. Drugi mu zamjeraju što ne predviđa
brzinu prelaska poduzeća iz jedne faze u drugu. Model također ne nudi objašnjenje
za poduzeća koja preskoče određenu fazu ili se internacionaliziraju istovremeno na
više tržišta (što je sve učestaliji slučaj kod malih poduzeća)34.
Ipak, pojavljivanje Uppsala modela je vrlo značajno jer je potaklo objavljivanje
mnogih drugih studija i modela.
Modeli sistematskog planiranja
Modeli sistematskog planiranja promatraju internacionalizaciju kao sistematski
precizan i planski proces koji se odvija postepeno („korak po korak“). Pristaše takvih
modela tvrde da će analitički precizno istraživanje tržišta poduzeću podići
internacionalne performanse. Proces se odvija u više faza. Miller tako predlaže
model internacionalizacije u 10 koraka koja, između ostalog, uključuje vrednovanje i
izbor raznih operacijskih planova. Root iznosi svoje viđenje procesa koji se sastoji od
sljedećih faza: odmjeravanje tržišnih prilika, postavljanje ciljeva, odabir ulazne
strategije, izrada marketinškog plana i izvršenje kao zadnja faza. Yip svoj model
naziva „Way Station Model“ internacionalizacije malih i srednjih poduzeća koji se
sastoji od 6 koraka: motivacija i strateško planiranje, istraživanje tržišta, tržišna
selekcija, izbor strategije ulaska, planiranje problema i post-ulazno ponašanje.
Karakteristike svih modela sistematskog planiranja je da su racionalni i
strogo sekvencionalni.
Upravo su te karakteristike ujedno i glavna meta kritičara. Osnovna
pretpostavka modela je da dugoročna održivost preciznih tržišnih istraživanja i
analiza služi kao podloga za dugoročno planiranje i postepenu internacionalizaciju.
Kritičari se pitaju kako onda objasniti, sve učestaliji, brzi izlazak na strano tržište 33 Johanson, J. – Vahlne, J.E.: The Internationalization Proces of the Firm: A Model of Knowlage Devalopment and Increasing Foreign Market Commitments, Jurnal of International Business Studies, 8, Spring/Summer 1977, str. 23-32. 34 Li, L.-Li, D.-Dalgic, T.:“Internationalization Process of Small and Medium-sized Enterprises: Toward a Hybrid Model of Experiential Learning and Planning“, Management International Review, Vol.44,2004/1, ABI/INFORM Global, str. 96.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
29
malih poduzeća u današnjem turbulentnom poslovnom okruženju. Neosporno je da
se danas mnoge odluke donose simultano, a ne sekvencionalno. U modelu se
također zanemaruju vrlo važni čimbenici motivacije i početnih sposobnosti
poduzeća35.
Modeli slučajne perspektive
Modeli slučajne perspektive sugeriraju da proces internacionalizacije ovisi o
trenutnoj situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. Na koji način će se provesti, uvelike je
determinirano radnim okruženjem, strukturom industrije u kojoj se poduzeće nalazi i
vlastitom marketinškom strategijom. Tako je, na primjer, internacionalizacija malih
softverskih poduzeća određena međusobnim formalnim i neformalnim odnosima, a
nalikovala je nekom od ubrzanih modela sistematskog planiranje. Boter i Holmquist
dolaze do zaključka da mala poduzeća, koja posluju u tradicionalnim ekonomskim
sektorima, internacionaliziraju svoje poslovanje na organiziran i dugotrajan način, dok
oni u sektoru visokih tehnologija, streme prihvaćanju ubrzanog načina
internacionalizacije zbog brzog i nepredvidivog razvoja proizvoda i novih funkcija36.
Model naglašava nepredvidivu prirodu internacionalizacijskog procesa kod malih
poduzeća, a kritičari mu zamjeraju to što ne nudi suvisli okvir koji bi ponukao na
nova istraživanja, te eventualno služio kao vodič managerima.
Hibridni model
Hibridni model37 je nastao integracijom modela eksperimentalnog učenja i
sistematskog planiranja s elementima modela slučajne perspektive. Drugim riječima,
on uzima najbolje iz svakog prije spomenutog teorijskog pristupa. Istraživačima i
ljudima iz prakse na taj način se želi pružiti okvir, koji će dati jedan holistički pogled
na proces internacionalizacije. Ovaj model nema pretenziju biti zamjena za prijašnje,
već naprotiv, služi kao nadogradnja postojećih teorijskih istraživanja.
Tri su najvažnija aspekta koja ga razlikuju od ostalih. Integracijom modela
sistematskog planiranja i eksperimentalnog učenja postiže se izbalansiraniji pogled
na proces internacionalizacije, a njihovom kombinacijom dobiva se veća
argumentacijska snaga. Procesi internacionalizacije malih poduzeća danas su
35 Ibidem, str. 97. 36 Ibidem, str. 97. 37 Ibidem, str. 106.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
30
nepredvidivi, te se nastoji obuhvatiti sve, naoko, kaotične i neracionalne primjere.
Model također treba donijeti ne samo opisne, već i normativne implikacije.
Dakle, hibridni model predstavlja proces internacionalizacije poduzeća kroz tri
glavne faze: osnovna (prioritetna) faza, faza planiranja i faza izvršenja.
Na slici 2 jednostrukom i dvostrukom punom crtom prikazane su dinamična
petlja modela eksperimentalnog učenja i dijelovi modela sistematskog planiranja.
Punim crnim strelicama nadopunjuje se nekoliko elemenata te demonstrira kako je
svaki od modela integralni dio jednog šireg mozaika (npr. povratna veza od izvršenja
do motivacije i planiranja, zatim alternativne sekvence unutar faza planiranja i
izvršenja). Izdvajajući specifične motivacijske čimbenike i sposobnosti poduzeća (u
prioritetnoj fazi), kao osnovne dijelove procesa internacionalizacije, u cijelu priču se
uvode elementi modela slučajne perspektive.
Može se također vidjeti kako škola eksperimentalnog učenja, preskače fazu
planiranja i ignorira motivacijske čimbenike. Ona u fokus stavlja interakciju između
sposobnosti poduzeća (međunarodno znanje i iskustvo) i poslovanja na stranom
tržištu. S limitiranim iskustvom i znanjem o tržištu, u početnoj fazi internacionalizacije,
poduzeća bi, navodno, trebala početi sa niskim stupnjem tržišne uključenosti i
manjim rizikom (izvoz u susjedne zemlje). Postupno povećavajući predanost i
uključenost na višoj razini, te preuzimajući rizičnije aktivnosti (postavljanje
proizvodnog pogona u udaljenim zemljama), poduzeće akumulira specijalna znanja
kroz iskustvo. Stoga Hibridni model upućuje i na aspekt ponašanja poduzeća.
Naglašava nesigurnost poslovnog okružja i elemente ekonomske racionalnosti koja
je, u stvari, refleksija unaprijed definiranih sekvenci međunarodnih tržišnih aktivnosti.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
31
Slika 2: Hibridni model internacionalizacije poslovanja malih i srednjih poduzeća
Izvor: Li, L.-Li, D.-Dalgic, T.: Internationalization Process of Small and Medium-sized
Enterprises: Toward a Hybrid Model of Experiential Learning and Planning, Management
International Review, vol. 44, 2004/1, str. 107.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
32
Model također kritizira determinističko-sekvencijalna prirodu Uppsala modela
koja isključuje ostale opcije strateškog izbora, kao na primjer, pokretanje proizvodnje
u stranoj zemlji, bez da je poduzeće prošlo kroz fazu izvoza ili fazu otvaranja
podružnica. Zbog toga Hibridni model predlaže alternativnu sekvencu, u fazi
izvršenja, označenu debelom isprekidanom linijom kao ispravak navedene
manjkavosti. Na primjer, poduzeće koje je usko povezano s kupcem, može prvo
započeti direktnu proizvodnju u stranoj zemlji ili možda ući u joint venture, pa tek tada
potražiti prodajnog agenta koji će izvršavati daljnje prodajne transakcije.
Hibridni model ujedno reflektira osnovne postavke modela sistematskog
planiranja koji tvrdi da poduzeća prolaze kroz sistematsko-sekvencionalni proces
prikupljanja znanja i planiranje temeljeno na motivaciji i sposobnosti poduzeća. Autori
naglašavaju da njihova empirijska istraživanja dovode do drukčijih spoznaja. Slažu se
da je neophodno planirati i istraživati prije ulaska na strano tržište, ali taj proces je
često nesistematski, višesmjeran i manje sekvencionalan, pogotovo kad se radi o
malim i srednje velikim poduzećima koja ne raspolažu s velikim sredstvima za tu
namjenu. Oni često moraju promptno odgovoriti imperativu internacionalizacije.
Osim teorijske superiornosti nad ostalim, hibridni model pruža određene prednosti
managerima malih i srednjih poduzeća:
1. Hibridni model predlaže način kako pripremiti izlazak na strano tržište:
� pažljivo istražiti motivaciju i sposobnosti unutar poduzeća.
� identificirati i fokusirati se na ključne korake u procesu
internacionalizacije, te pažljivo rasporediti ograničene financijske i
ostale resurse.
2. Model nije pretjerano determiniran niti strogo, linearno sekvencionalan.
Upravo doza fleksibilnosti može pomoći managerima u procjenjivanju pri
procesu internacionalizacije vlastitog poduzeća, ali i uočavanju strategije
konkurentske kompanije.
3. Model pokazuje internacionalizaciju poduzeća kao iterativan proces. Svaka
faza dobiva povratnu informaciju od sljedeće u nizu. Manageri se susreću s
različitim opcijama i ograničenjima prolazeći kroz svaki stadij. Stoga model
pomaže u identifikaciji osjetljivih dijelova te pomaže u izbjegavanju ozbiljnijih
pogrešaka.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
33
Tablica 2: Komparativni prikaz teorijskih modela internacionalizacije malih poduzeća
Izvor: Adaptirano od Li, L.-Li, D.-Dalgic, T.:Internationalization Process of Small and Medium-
sized Enterprises: Toward a Hybrid Model of Experiential Learning and Planning,
Management International Review, vol. 44, 2004/1, str. 99.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
34
U tablici 2 se mogu vidjeti osnovne postavke svih spomenutih modela te
njihove sličnosti i razlike. Svaki od ovih modela prikazuje ključne čimbenike
internacionalizacijskog procesa kod malih poduzeća.
„Born global“
U posljednje vrijeme, svjedoci smo kako mala poduzeća, u relativno kratkom
vremenu postaju „svjetski igrači“. Takvi primjeri najčešće se događaju u softverskoj
industriji te industriji utemeljenoj na znanju. Poznat je slučaj Skype-a, poduzeća koje
pruža vrlo povoljne međunarodne telefonske pozive uz pomoć Interneta. U samo
dvije godine, poduzeće je od ideje Niklas Zennstroma i Janus Friisa prodano jednoj
od najvećih kompanija za online prodaju, E-Bay-u, za rekordnih 2,6 milijardi dolara.
Slična priča ponovila se nedavno s tvorcima YouToube-a – web stranice za
publiciranje vlastitih video uradaka. U samo 20 mjeseci, mladi poduzetnici Chad
Hurley (29) i Steve Chen (27), uspjeli su dovoljno zainteresirati jednu od najvećih
današnjih kompanija, Google, da izdvoji 1,65 milijardi dolara za preuzimanje ovog
online video servisa.
Tzv. „Born global“ poduzeća svojim marketinškim aktivnostima ciljaju na
globalno tržište. Često je to zbog toga što je proizvod takav po prirodi stvari, a
razlog može biti i zbog toga što posluju u specifičnoj niši čija je potražnja brzo
zasićena na domaćem tržištu. Karakteristika tih poduzeća je da često počnu s
internacionalizacijom u prvih pet godina od osnutka. Mnoge studije38 ukazuju da
veliki broj tzv. „Born global“ poduzeća posluje u industrijama u kojima je znanje
ključno (knowledge-intensive industries39). Jedno od takvih poduzeća je i JetControl
d.o.o. iz Zagreba, čiji će poslovni slučaj biti prikazan u četvrtom dijelu ovog rada.
Mnogi teoretičari imaju potrebu ukalupljivanja određenih procesa te
pokušavaju stvoriti univerzalni model koji bi vrijedio za sve slučajeve. U praksi,
međutim, poduzetnici se često puta susreću sa velikim brojem nepredviđenih
okolnosti na koje moraju promptno reagirati. Nema dvojbe da im znanje o
modelima internacionalizacije može pomoći u donošenju pravilne odluke, ali
često puta se njihovo cjelokupno djelovanje ne može svrstati u jedan model.
38 Više vidi: „Internationalization of SMEs“, Observatory of European SMEs, 2003. No.4, http://europa.eu.int 39 Industrije bazirane na znanju uključuju: Električne i optičke proizvode, Uredsku opremu, Ostale električne alate, Radio i TV opremu i Telekomunikacijsku opremu.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
35
Nakon određenog vremena, svaki model dobije svoje kritičare, te se na osnovi novih
empirijskih spoznaja pokušava stvoriti novi, potpuniji modeli. Iluzorno bi bilo očekivat
da će hibridni ili možda tzv. „Born global“ model odražavati načine
internacionalizacije malih poduzeća u budućnosti. Vjerojatnije je da će proces
internacionalizacije biti mješavina više različitih modela ili neki sasvim novi
proces koji će zahtijevati pažljivu stratešku procjenu i izbor optimalne opcije u
određenim uvjetima u određenom trenutku.
Ipak neki univerzalni zaključci se mogu izvući iz dosadašnjih iskustava
internacionalizacije različitih zemalja u sektoru malih i srednjih poduzeća:
� male zemlje s manjim domaćim tržištem su više internacionalizirane.
Drugim riječima rečeno, veličina domaćeg tržišta je važan čimbenik. Ukoliko
malo poduzeće proizvodi specijalne proizvode ili pak proizvodi velike količine,
u maloj zemlji će brzo zasititi domaće tržište. Želi li zadržati postojeću razinu
poslovanja biti će prisiljeno okrenuti se stranim tržištima u potrazi za dodatnom
potražnjom.
� pronalaženje poslovnih partnera u susjednim zemljama još uvijek je
najlakši i najčešći način internacionalizacije malih i srednjih poduzeća.
� veličina poduzeća je bitna. Srednje velika poduzeća su u pravilu više
internacionalizirana od mikro i malih subjekta.
� različiti sektori industrije u različitom su stupnju internacionalizacije.
Ovisno o tome poduzeća internacionaliziraju svoje poslovanje na različite
načine. Na primjer, sektor maloprodaje je tradicionalno lokalno orijentiran te je
najmanje okrenut stranim tržištima. Transport i komunikacije su sektori koji u
puno većoj mjeri gravitiraju inozemnim tržištima.
� već internacionalizirana mala i srednja poduzeća češće surađuju u različitim
oblicima međusobne formalne ili neformalne kooperacije.
2.3.2. Utjecaj donosioca odluka na proces internacionalizacije malih poduzeća
Znanje, stavovi i motivacija donosioca odluka u malim poduzećima imaju izrazito
važnu ulogu kod donošenja odluke o internacionalizaciji poslovanja. Dvije su interne
odrednice ključne za napredak poduzeća u pravcu internacionalizacije:
� očekivanja managementa o rastu kompanije nakon internacionalizacije
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
36
� stupanj predanosti internacionalizaciji.
Calof i Beamish40 u svojoj studiji dolaze do zaključka da su stavovi donosioca
odluka u malim i srednjim poduzećima zaslužni za proces internacionalizacije u
puno većoj mjeri nego su to čimbenici iz okruženja. Upravo o tim stavovima (koji
su oblikovani prošlim iskustvima) ovisi na koji način donosioci odluka percipiraju
koristi, troškove te rizik internacionalizacije.
Jaffe i Pasternak41 navode da je želja za internacionalizacijom pod utjecajem
vjerovanja managementa o:
� komparativnim prednostima poduzeća
� spremnosti na izvoz
� riziku povezanim s internacionalizacijom
� percipiranim internim i eksternim barijerama internacionalizacije.
Sistem vjerovanja koji osnivači poduzeća oblikuju, često ostaje i nakon njihova
odlaska. Ponekad je to komparativna prednost za poduzeće, a nekad velika
prepreka, pogotovo kad su zahtjevi za novim rutinama u poslovanju neophodni.
Jedna od najvećih barijera za početni stupanj internacionalizacije je
nedostatak znanja o stranim tržištima. Količina znanja koje donosioci odluka imaju
o internacionalizaciji determinirana je njihovim stupnjem obrazovanja, iskustvima sa
stranih tržišta, mogućnošću govora stranog jezika, te čak i činjenicom jesu li rođeni u
inozemstvu ili ne.
Menadžeri u već internacionaliziranim malim poduzećima imaju pristup novom
znanju. Na taj način otvara im se šansa da uče radeći («learning by doing»), te
integriraju dobiveno znanje i pretvore ga u prednosti poduzeća42.
U procesu internacionalizacije neophodno je da poduzeća razviju strukture i
rutine komplementarne njihovim unutrašnjim resursima i sposobnostima, koje će im
pomoći da nauče više o stranim tržištima. Upravo tu leži ključna uloga menadžmenta.
Njihova dužnost je da identificiraju i odrede koje znanje je bitno za kompaniju i
40 Calof, J. - Beamish, P.: “Adapting to foreign markets: explaining internationalisation”,International Business Review, Vol. 4 No. 2, 1995. str. 115-31. 41 Jaffe, E.D. – Pasternak, H.: “An attitudinal model to determine the export intention of non-exporting, small manufacturers”, InternationalMarketingReview, Vol. 11 No. 3, 1994., str. 17-32. 42 Zahra, S., Ireland, R.D., Hitt, M.,: «International expansion by new venture firms: international diversity, mode of market entry, technological learning, and performance», Academy of Management Journal, Vol.43 No5, 2000. str.925-50.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
37
postave obrazac prenošenja na ostatak organizacije. Akumulacija znanja i učenje
igraju presudnu ulogu u internacionalnom rastu poduzeća43.
Studija objavljena u „Management International Review“ istražuje proces
donošenja odluka o internacionalizaciji kod malih i srednjih poduzeća u Velikoj
Britaniji, te utjecaj percepcije vlasnika (ili glavnog managera) na načine
internacionalizacije. Slika 3 prikazuje okvir utjecaja na internacionalizaciju44.
Slika 3: Utjecaji na proces internacionalizacije
Izvor: Collinson, S. – Houlden, J.: Decision-Making and Market Orientation in the
Internationalization Process of SME, Management International Review, vol.45, 2005/4, str.
419.
Model pretpostavlja da je uloga donosioca odluke ključna za proces
internacionalizacije. U fokusu istraživanja su njegovo/njezino znanje o tržištu, tržišna
orijentacija i motivacija. Istraživači su uz pomoć mapa, mjereći percepcije donosioca
odluka o internacionalizaciji, metode intervjuiranja, te anketnog upitnika, došli do
sljedećih zaključaka:
43 Autio, E., Sapienza, H., Almeida, J.,: «Effects of age at entry, knowledge intensity, and imitability on international growth», Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 5, 2000. pp. 909-24 44 Prvotni dijagram objavio je Reid S.D. pod naslovom „The Decision-maker and Export-entry and Expansion“ u Jurnal of international business studies 1981.g. Prihvatili su ga i adaptirali McGaughey S., Welch D i Welch L., te objavili u studiji „Managerial Influences and SME Internationalization“ 1997.g.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
38
� činioci koji najviše utječu na percepcijsku mapu donosioca odluka su:
oportunistička priroda pojedinca i poduzeća u početnom stadiju
internacionalizacije.
� na internacionalizaciju najviše utječe međunarodno iskustvo i poznanstva
donosioca odluke.
� fizička udaljenost je prepreka internacionalizaciji na određenim tržištima, a
može se nadvladati kombinacijom specifičnih čimbenika poduzeća, odnosno
industrije, te znanjem, iskustvom i poznanstvima donosioca odluka.
� iskustveno znanje je ključni element u procesu i ima dominantniju ulogu od
objektivnog znanja.
� akumulacija znanja sa stranih tržišta je vrlo kompleksan i dugotrajan proces,
koji se može skratiti na razne načine. Najčešće povezivanjem u saveze koji
čine nadomjestak za interno znanje i iskustvo.
� proces internacionalizacije poslovanja i donošenja tržišnih odluka realizira se
procjenjujući rizik i trošak. Takve procjene su u početku neformalnog
karaktera. Točne i ozbiljne kalkulacije pojavljuju se u slučaju prelaska u više
faze internacionalizacije ili istražujući razloge neuspjeha. Ovaj zaključak
djelom potvrđuje tezu da je proces ekspanzije poduzeća često puta
nestrukturiran i sadrži elemente slučajnosti.
Izrečeno navodi na zaključak kako osnovna motivacija poduzeća o tome gdje,
kako i zašto napravit ekspanziju poslovanja na strana tržišta, leži u odabiru i
identifikaciji prilika od strane donosioca odluke i njegovoj sklonosti riziku. Pri tome
ključnu ulogu u razvoju relevantnog znanja o stranom tržištu (koje prati cijeli proces)
ima njegovo/njezino iskustvo i splet poznanstava.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
39
2.4. Odluke o međunarodnom marketinškom miksu
Poduzeće je donijelo odluku o internacionalizaciji poslovanja. Napravljen je i izbor
stranih tržišta na koje će proširiti svoje poslovanje. Sljedeći korak u procesu je odabir
strategije nastupa na pojedinim stranim tržištima. Tom iznimno bitnom tematikom
bavi se treći dio ovog rada, dok ćemo ovdje pokušati odgovoriti na pitanje: kako
poduzeća mogu poboljšati svoju prodaju i općenito marketinšku djelotvornost
na međunarodnom tržištu?
Marketinški miks se može definirati kao skup taktičkih marketinških
instrumenata kojima tvrtka upravlja i kombinira ih kako bi proizvela željenu
reakciju na ciljnom tržištu45. Iako mnogo aktivnosti čini marketinški miks,
znanstvenici su tražili klasifikaciju koja olakšava „uočavanje šume od drveća“46. 60-ih
godina profesor Jerome McCarthy predlaže miks sastavljen od četiri P: proizvod
(product), cijena (price), distribucija (place) i promocija (promotion).
Slika 4: Okvir za četiri P područja
Izvor: Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedija,
Zagreb, 2006, str. 105.
45 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 34. 46 Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedija, Zagreb, 2006., str. 103.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
40
Svaki P pokriva više drugih aktivnosti. Iz slike 4 se može vidjeti koje su sve aktivnosti
obuhvaćene konceptom četiri P.
Neki kritičari smatraju kako četiri P ne uključuje ili ne naglašava dovoljno, bitne
aktivnosti kao npr. usluge, ambalažu ili prodajno osoblje, te predlažu njihovo
odvajanje. Pristaše koncepta odgovaraju kako su usluge i ambalaža dio proizvoda, a
prodajno osoblje promotivno sredstvo koje možemo svrstati zajedno s oglašavanjem,
unaprijeđenjem prodaje, odnosima s javnošću i direktnim marketingom. Kotler
objašnjava kako unatoč svemu, trebamo dodati još dva P područja koja u današnjem
globalnom marketingu postaju sve značajnija, a to su politika i odnosi s
javnošću47. Politička aktivnost uvelike utječe na prodaju. Primjerice, usvojeni zakoni
koji zabranjuju pušenje cigareta na javnim mjestima, negativno utječu na prodaju
cigareta. Zakoni koji zahtijevaju od poduzeća za proizvodnju čelika instalaciju opreme
za kontrolu zagađivanja okoliša, povećavaju prodaju takve opreme. Stoga se
stručnjaci za marketing okreću lobiranju i financiranju političkih aktivnosti u nastojanju
da utječu na tržišnu potražnju. S druge strane javno mnijenje može također utjecati
na interes za određeni proizvod. Na primjer, ovisno o vremenskom razdoblju,
američka javnost je „okretala leđa“ konzumaciji govedine, mlijeka te nekim drugim
proizvodima. To je bio jasan signal poduzećima koja prodaju te i slične proizvode.
Oni nisu ostali pasivni promatrači, već su počeli financirati različite kampanje da bi
utjecali na razvoj osjećaja sigurnosti kod ljudi koji kupuju i konzumiraju njihove
proizvode48. U ostalom, posve je trivijalna rasprava o broju P područja. Mnogo
važnije je ocijeniti značajnost pojedinog područja pri oblikovanju strategije
marketinga. „Kao što i ekonomisti koriste dvije osnovne koncepcije za svoju analizu
(potražnju i ponudu), tako stručnjaci za marketing vide ta četiri P područja kao
„ormar“ ispunjen alatima za usmjeravanje njihovog planiranja marketinga“49.
Kritičari četiri P koncepta također kažu da on predstavlja prodavačev način
razmišljanja, a ne kupčev (što je osnova današnje marketinške koncepcije – kupac je
kralj), te predlažu da bi se najprije trebalo poraditi na četiri C, a tek onda uspostavit
četiri P50. Ta četiri C su: potrošačka vrijednost (customer value), potrošački troškovi
(consumer cost), prikladnost (convenience) i komunikacija (communication).
47 Ibidem, str. 104. 48 Ibidem, str. 105. 49 Ibidem, str. 105. 50 Više vidi: Kotler, P.: Marketinška znanja od A do Z, BINOZA PRESS, Zagreb, 2004., str. 95.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
41
Prednost pri tome je da, kad marketinški stručnjaci jedanput promisle o četiri C, sa
gledišta ciljnog potrošača, postaje mnogo lakše uspostaviti i nadograditi koncept
četiri P.
Svaki od četiri elementa P mogu se međusobno zamjenjivati u poticanju
prodaje. Da bi marketing bio uspješan, marketinškim miksom se mora upravljati
integrirano. Pred menadžerima stoje dvije ključne odluke vezano uz miks:
standardizirati ili prilagoditi.
Poduzeća koja koriste standardizirani marketinški miks svuda po svijetu,
prodaju uglavnom iste proizvode, koristeći sličan marketinški pristup. Na taj način
nesumnjivo ostvaruju određene koristi kao npr. ušteda u troškovima,
pojednostavljenje proizvodnog procesa, izgradnja globalnog imidža. Budući da su
prednosti od standardizacije dovoljno univerzalne i prilično važne, zaslužuju pažljivu
analizu od strane menadžera u svakom poduzeću51. Ipak treba naglasiti da važnost
odluke o standardizaciji varira ovisno o poduzeću te djelatnosti kojom se bavi.
S druge strane imamo prilagođeni marketinški miks gdje proizvođači
adaptiraju elemente svakom tržišnom segmentu, odnosno lokalnim obilježjima
pojedinog stranog tržišta. To im donosi više troškove, ali se ujedno nadaju većem
tržišnom udjelu i povratu na uloženo. Bitno je naglasiti da se ovi koncepti
međusobno ne isključuju. Poduzeće može u isto vrijeme koristiti standardizirani i
prilagođeni miks (ako se radi o različitim proizvodima), te za isti proizvod može
koristit različiti miks na različitim tržištima. Na odluku menadžera o standardiziranom
ili prilagođenom međunarodnom marketinškom miksu utječe mnogo elemenata.
Najvažniji su pobrojani u tablici 3.
51 Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str.539.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
42
Tablica 3: Najvažniji elementi koji utječu na odluku o primjeni globalnih ili lokalnih
strategija
ELEMENTI STANDARDIZACIJA PRILAGODBA
Potrebe potrošača na tržištu Homogene Heterogene
Tehnološki razvoj Visok Nizak
Uštede u troškovima Visoke Minimalne
Komunikacije Internacionalne Lokalne
Distribucija Internacionalna Lokalna
Konzistentnost prema kupcima Visoka Niska
Globalni potrošači Mnogobrojni Malobrojni
Međunarodni životni ciklus proizvoda Dug Kratak
Marketinške institucije Vrlo razvijene Slabo razvijene
Međunarodne ekonomske integracije Visok stupanj jedinstva Nizak stupanj jedinstva
Nacionalne prepreke Minimalne Važne
Izvor: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999.,
str.19.
Odluka o tome koje aspekte marketinškog miksa treba standardizirati, a koje
adaptirati donijet će se na temelju uvjeta na ciljnom tržištu.
Neki međunarodni marketinški stručnjaci, vođeni parolom „razmišljaj globalno,
ali djeluj lokalno“, zagovaraju tzv. „glokalnu“ strategiju po kojoj poduzeće
standardizira neke osnovne marketinške elemente, a druge prilagođava lokalnim
uvjetima. Oni zaključuju: globalni marketing, da; globalna standardizacija, ne pod
svaku cijenu52.
Međutim, koja je čarobna kombinacija koja će donijeti uspjeh malom
poduzeću koje internacionalizira svoje poslovanje?
Odgovor na ovo pitanje ovisi o mnogo čimbenika kao: karakteristikama svakog
pojedinog poduzeća, njegovom proizvodu ili usluzi, tržištu na kojem nastupa,
zahtjevima potrošača, politici, međunarodnim asocijacijama, itd.
Ono što je možda najvažnije u međunarodnom marketingu za svako poduzeće (bilo
ono malo, srednje ili veliko) je smjestiti elemente marketinškog miksa u okruženje
stranih tržišta, te uzeti u obzir (za svako strano tržište posebno) konkurenciju i
zahtjeve potrošača. Miks koji nije razvijen za ciljni segment stranog tržišta, nema 52 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 233.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
43
nikakvu vrijednost53. Stoga je potrebno reći nešto više o svakom elementu
marketinškog miksa.
2.4.1. Proizvod kao element međunarodnog marketinškog miksa
Ključan element svakog marketinškog miksa je proizvod. Ukoliko poduzeće ima
nekvalitetan proizvod, od gotovo sigurnog propadanja neće ga spasiti niti uspješna
promocija, distribucija ili niska cijena. Cilj menadžmenta je učiniti svaki proizvod
drukčijim i boljim na način da ga ciljno tržište izdvoji iz mnoštva i plati premiju na
cijenu. S obzirom da živimo u vrijeme rastuće globalizacije i ubrzane informatizacije,
svjedoci smo generalnog trenda ujednačavanja kvalitete proizvoda bez obzira na
zemlju podrijetla ili afirmiranosti proizvođača. Stoga je osnovni izazov za svakog
stručnjaka za marketing stvoriti značajnu i specifičnu diferencijaciju proizvoda.
Ona se može temeljiti na54:
� fizičkim razlikama (primjerice: obilježja, performanse, udobnost, izdržljivost,
pouzdanost, dizajn, stil, ambalaža).
� razlikama u dostupnosti (primjerice: mogu se kupiti u trgovinama ili naručiti
putem telefona, poštom, putem faksa, Internetom).
� razlikama u uslugama (primjerice: isporuka, instaliranje, obučavanje,
savjetovanje, održavanje, popravak).
� razlikama u cijeni (primjerice: vrlo visoka cijena, visoka cijena, srednja cijena,
niska cijena, vrlo niska cijena).
� razlikama u imidžu (primjerice: simboli, atmosfera, događaji, mediji).
Dva učinkovita fizička diferencijatora su obilježja i dizajn. Nova obilježja nude brz
i vidljiv način demonstriranja dodatne koristi (često se zaštićuju patentnom zaštitom),
dok dizajn vidljivo utječe na diferencijaciju proizvoda ili ambalaže.
Ne treba puno razmišljati da se spozna važnost kvalitativne politike proizvoda
unutar poduzeća. U širem značenju i sadržaju aktivnosti, politika proizvoda je dio
globalne poslovne politike i vodi brigu o organiziranom, sustavno vođenom i
53 Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 539. 54 Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedija, Zagreb, 2006., str. 108.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
44
kontinuiranom procesu inovacija proizvoda poduzeća, što se zasniva na kontinuitetu
marketinških istraživanja55. Obuhvaća sljedeće aktivnosti:
� razvoj novih proizvoda
� preoblikovanje (modifikacija) postojećih
� razradu prijedloga za izuzimanje iz proizvodnoga programa i prodaje
proizvoda koji više ne odgovaraju potrebama odnosno zahtjevima tržišta.
Iz iskustava razvijenih industrijskih zemalja razvidno je da poduzeće može
osigurati rast i razvoj jedino tržišno prilagođenom inovativnom politikom
proizvoda. Bez dobrih, funkcionalnih, suvremeno oblikovanih i tržištu prilagođenih
proizvoda nema razvoja niti osnove za intenzifikaciju prodaje, bilo na domaćem ili
stranom tržištu56.
Budući da su donosioci odluka ti koji najčešće odlučuju o načinu
internacionalizacije poslovanja u malim i srednjim poduzećima, pred njima se nalazi
sljedeće pitanje: U kojoj mjeri prilagoditi proizvod stranom tržištu?
Već u prvom elementu marketinškog miksa javlja se dilema: standardizirati ili
adaptirati. Činjenica da poslovni svijet, zbog već spomenutih procesa postaje
homogeniziraniji, potrošači sve sličnijih navika, može na prvi pogled pogrešno navesti
na zaključak da poduzeće treba odabrati strategiju globalnog proizvoda, odnosno
standardizaciju marketinškog miksa. Uspjesi Nike-a, Levis-a, StarBucks-a, Coca-
Cole i ostalih globalnih kompanija potvrđuju da takav pristup funkcionira. Međutim, ne
smije se upasti u zamku globalne standardizacije. Iako bi poduzeća trebala stremiti
većoj standardizaciji proizvoda, kako bi snizili troškove i cijene te povećali snagu
globalne marke, ona moraju biti sigurna da nude ono što potrošači u pojedinoj zemlji
žele. Na raspolaganju im stoji nekoliko mogućnosti između dvije krajnosti potpune
standardizacije i potpune prilagodbe57. Na primjer, McDonald's, kao sinonim
poduzeća sa standardiziranim globalnim proizvodom, sve više shvaća vrijednost
lokalne kulture, vrijednosti i tradicije. On danas prilagođava svoju ponudu umjesto da
pokušava uvesti standardni pristup svugdje u svijetu. U Indiji npr. njihov jelovnik
sadrži hranu koja odražava lokalni ukus tzv. Maharadža Mac, Tatsut Burger prodaje
se odlično u Japanu, McPork Burger (od svinjetine) s tajlandskim bosiljkom u
55 Više vidi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. i dr.: Marketing, Adverta, Zagreb, 2004. str.171. 56 Ibidem, str.171. 57 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 231
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
45
Tajlandu i McTempeh Burger (od fermentirane soje) u Indoneziji. Jelovnici u nekim
njihovim restoranima sadrže više od 75% lokalnih sastojaka, a interijeri restorana u
Francuskoj uređeni su po ukusu francuskih arhitekata i dizajnera58. Sve više se
cijene menadžeri, koji bolje razumiju kulturnu dimenziju lokalnih potrošača, te se
postavljaju na rukovodeća mjesta u podružnicama. Oni efikasnije pronalaze rješenja i
odlučuju o prilagodbi proizvoda potrebama potrošača. Odluka o standardizaciji
proizvoda usko je povezana s odlukom o standardizaciji promocije.
Nakon analize uvjeta i potreba stranih potrošača, menadžeri mogu birati između
pet strateških mogućnosti za odluku o standardizaciji proizvoda i promocije na
određenim stranim tržištima. Iz slike 4 možemo vidjeti da su to59:
� izravno širenje - prodavati isti proizvod uz istu promociju kao na domaćem
tržištu, što uključuje standardiziranu strategiju marketinškog miksa za svako
strano tržište. Ova strategija omogućuje učinke ekonomije razmjera u
proizvodnji i marketingu, zahtjeva najmanje troškove i ulaganja, jednostavna
je te ne traži posebne i složene tržišne analize.
� prilagodba komunikacije - prodavati isti proizvod uz prilagođenu promociju
koristi se kada proizvod na nekom stranom tržištu zadovoljava drukčiju
potrebu, ali pod sličnim uvjetima kao i na domaćem tržištu. Ova se strategija
smatra relativno jeftinom jer proizvod ostaje nepromijenjen, ali se troškovi
pojavljuju pri identifikaciji različitih funkcija istog proizvoda.
� prilagodba proizvoda - prodavati prilagođeni proizvod uz istu promociju
uključuje prilagodbu proizvoda svakom stranom tržištu uz standardiziranu
promociju. Dakle, proizvod će imati istu funkciju, samo pod drukčijim uvjetima
korištenja. Strategija iziskuje određene troškove te je skuplja od prve dvije.
� dvostruka prilagodba - prodavati prilagođeni proizvod uz prilagođenu
promociju lokalnim tržištima koristi se zbog različitih uvjeta na pojedinim
tržištima. Primjena ove strategije je skupa i iziskuje znatne troškove, ovisno o
vrsti i veličini potrebnih prilagodbi.
� inovacija proizvoda – strateška mogućnost razvijanja inoviranog proizvoda
koristi se kada su uvjeti uporabe proizvoda posve različiti od onih na domaćem
58 Ibidem, str. 231. 59 Prilagođeno prema: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 562. i Kotler, P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 235.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
46
tržištu. Uključuje razvoj potpuno novog proizvoda čija će obilježja zadovoljiti
lokalnu potražnju, te razvoj nove promocije primjerene lokalnim uvjetima i
novom proizvodu. To je najskuplja strategija koja može biti isplativa ukoliko je
strano tržište dovoljno veliko.
Slika 5: Pet međunarodnih strategija za proizvod i promociju
Izvor: Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb,
2006., str.235.
Jedna od karakteristika malih i srednjih poduzeća je da nemaju mnogo financijskih
sredstava. Stoga je vrlo vjerojatno da će koristit jeftiniju stratešku mogućnost
standardizacije proizvoda i promocije, odnosno neku od prve tri strategije.
2.4.2. Cijena kao element međunarodnog marketinškog miksa
Cijena je jedini element marketinškog miksa koji poduzeću ostvaruje prihod. Ostala tri
svrstavaju se u troškovnu kategoriju. Ova činjenica dovoljno govori o važnosti
sustavnog i planskog pristupa određivanju cijena u poduzeću.
Cijenu možemo definirati kao kvantitativnu procjenu i/ili subjektivnu
sliku koristi određene grupe proizvoda60. Pri tome koristi podrazumijevaju izvedbu
proizvoda, odnosno fizička obilježja koja osiguravaju funkcioniranje, instaliranje,
60 Prebežac, D.: „Marketinški aspekti upravljanja cijenama“, materijali s predavanja, PDS 2004.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
47
dostavu i tehničku podršku proizvoda, fleksibilnu upotrebu, estetski izgled, poslije-
kupovne usluge, simbolička obilježja i dr.61 „Prava cijena“ može biti ključ za
profitabilno poslovanje poduzeća, postizanje željene i održive pozicije na odabranom
tržištu. Poslovna praksa je također mnogo puta do sada pokazala da formiranje
cijena na previsokoj ili preniskoj razini vodi u propast, neovisno kako obećavajuće
bile ideje i projekti62. Svaki menadžer se mora zapitati kako odrediti optimalnu cijenu?
Stara ruska poslovica kaže: Na svakom tržištu postoje dvije budale – jedna traži
premalo, a druga previše63. Ako poduzeće zaračuna premalo, ostvarit će veliku
prodaju, ali uz malo profita. Tako privlači pogrešne kupce – koji će kupiti drugi
proizvod da uštede novac. Konkurenti zatim nude jednako nisku ili još nižu cijenu, pa
opada ugled proizvoda u očima kupca. Ako pak zaračunaju previše, izgubiti će i
prodaju i kupce. Inzistiranje na visokim cijenama uvijek stvara tržište konkurentima.
Slika 6: Čimbenici koji utječu na određivanje cijena
Izvor: Fletcher, T. – Russel – Jones,N.: Value Pricing: How to Maximise Profits Through
Effective Pricing Policies, Kogan Page Limited, London, 1997., str.34 – preuzeto iz: Prebežac,
D. – Piri Rajh,S.: Cijene – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici):
Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str.204.
61 Prebežac, D.: „Marketinški aspekti upravljanja cijenama“, materijali s predavanja, PDS 2004. 62 Prebežac, D. – Piri Rajh,S.: Cijene – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 203. 63 Kotler, P.: Marketinška znanja od A do Z, BINOZA PRESS, Zagreb, 2004., str. 20.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
48
Iz slike 6 se može vidjeti kako na cijenu utječu unutrašnji i vanjski čimbenici.
Unutrašnji čimbenici ili determinante unutar poduzeća su uglavnom pod kontrolom
menadžmenta i na njih se može utjecat. To su: troškovi, profitni ciljevi poduzeća i
rast. Oni najčešće djeluju na povećanje cijene.
Vanjski čimbenici ili determinante izvan poduzeća nisu pod kontrolom
menadžmenta, ali se na njih ipak može djelomično utjecati. To su: konkurencija,
zakonodavstvo, kupci, promjene na tržištu i tehnologija. Oni najčešće djeluju na
snižavanje cijena.
Svaka cijena trebala bi se nalaziti negdje između troškova proizvodnje, koji
označuju donju granicu, i spremnosti kupaca da plate određenu cijenu, koja postavlja
gornju granicu. Teorijski takvo određivanje cijena čini se jednostavnim. Potrebno je
samo izračunati troškove i procijeniti potražnju te postaviti cijenu. Međutim, postupak
uspješnog formiranja cijena je ipak „nešto“ kompliciraniji. Nema formule pomoću
koje se može odrediti „prava cijena“ proizvoda ili usluga64. Poduzeća se u praksi
susreću s mnogo ograničenja koja treba uzeti u obzir. Prvenstveno treba znati da je
cijena samo jedan od elemenata marketinškog miksa, te se treba tako i promatrati.
Postoji nekoliko specifičnih politika određivanja cijena koje vode računa o
položaju cijene unutar marketinškog miksa65:
� određivanje cijena za nove proizvode
� psihološko određivanje cijena
� određivanje cijena profesionalnih usluga
� promotivno određivanje cijena
� određivanje cijena na osnovi iskustva
Svaka od nabrojanih politika ima drukčije cjenovne ciljeve (pa samim time i drukčije
cjenovne vrijednosti) koji se implementiraju u marketinške, te na taj način sudjeluju u
strateškim ciljevima poduzeća. Globalno gledano, strateški ciljevi poduzeća se mogu
svrstati u tri osnovne skupine66:
� proizvodni ciljevi
� marketinški ciljevi
� financijski ciljevi
64 Prebežac, D. – Piri Rajh,S.: Cijene – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 224. 65 Ibidem, str. 214. 66 Ibidem, str.212.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
49
Koji ciljevi prevladavaju u cjenovnoj politici određivanja cijena nekog poduzeća
teško je reći. Proizvodni ciljevi u prvi plan ističu optimalnu iskorištenost proizvodnih
kapaciteta, minimiziranje troškova, zapošljavanje svih ljudskih resursa itd. Neki od
marketinških ciljeva mogu biti ostvarivanje liderske pozicije na tržištu, preživljavanje
na tržištu, sprečavanje ulaska konkurencije i kreiranje lojalnosti. Financijski pak
potenciraju pokazatelje uspješnosti, kao maksimiziranje profita, poboljšanje
novčanog toka, osiguranje visokih stopa povrata na uložena sredstva i dr. U pravilu
često se radi o višestrukom izboru koji ovisi o kratkoročnim i dugoročnim ciljevima
poduzeća te njegovoj misiji.
Uzimajući sve prije spomenuto, mogu se definirati osnovni koraci u procesu
određivanja cijena. To su67:
� poistovjetiti se s kupcem
� odrediti prijedlog vrijednosti za kupce (CVP68)
� utvrditi bazične komponente formiranja cijena (determinante, inputi,
metodologija, primjena formiranih cijena u praksi)
U cijelom procesu određivanja vrijednosti naša cijena će ovisiti ne samo o internim
podacima iz proizvodnje i marketinga, već i o ponudi konkurencije, njihovoj strukturi
troškova, sposobnosti, akciji i reakciji na naše cijene.
Poduzeću u praksi stoje na raspolaganju tri glavna tipa metoda za određivanje
cijena69:
� troškovno orijentirane metode
� tržišno orijentirane metode
� konkurentski orijentirane metode
Sami naziv dovoljno govori o svakoj metodi, ali pri formiranju cijena i cjenovnoj taktici
svi bi trebali voditi računa o nekoliko zlatnih pravila70:
� odnosi se prema kupcima s poštovanjem.
� uvijek teži uspostavljanju dugoročnih odnosa s kupcima.
� snižavaj cijene samo radi maksimiziranja ukupnog prihoda.
� vodi računa o povratnim informacijama s terena.
� istraži žalbe i reagiraj na one opravdane. 67 Prebežac, D.: „Faze u procesu određivanja cijena“, materijali s predavanja, PDS 2004. 68 CVP – Customer Value Preposition je termin uveden početkom 80-ih, a označava najbolju kombinaciju konačnog rezultata korisnosti i cijene gledano očima potrošača. 69 Ibidem, str.219. 70 Prebežac, D. – Piri Rajh,S.: Cijene – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str.224.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
50
� uzimaj u obzir reakcije konkurencije.
� upoznaj kupce o svojoj cijeni na pravi način.
Pri određivanju cijena za međunarodna tržišta poduzeća se susreću s još nekoliko
izazova.
Prvenstveno se radi o problemu eskalacije izvoznih cijena. Sama logika govori
da isti proizvod u zemlji ima manje troškove nego kad se pošalje u inozemstvo.
Prodajom proizvoda na stranom tržištu izvoznik u strukturu cijene mora uračunati
troškove carine, uvoznih davanja, transporta, špediciji, tečajnih razlika i dr. Sve to
pribrojano cijeni proizvodnje te uz maržu distributerima (čiji broj ovisi o strategiji
nastupa na stranom tržištu), može drastično podići cijenu na odabranom tržištu.
Jedna od mogućnosti koju poduzeća koriste da bi doskočila ovom problemu je
racionalizacija distributerske mreže, klasifikacija proizvoda pod drukčijim imenom71,
otvaranje pogona na lokalnom tržištu ili što je sve češće slučaj, preseljenje
cjelokupne proizvodnje u zemlje jeftine radne snage (npr. Kinu, Vijetnam,
Kambodžu...), te na taj način drastično racionaliziranje troškova proizvodnje.
Drugi izazov koji se javlja pri formiranju cijena za međunarodna tržišta je
određivanje transfernih cijena, odnosno cijene koju tvrtka naplaćuje za robu koju
šalje u strane podružnice. Ukoliko matično poduzeće naplaćuje previsoku cijenu
svojoj inozemnoj podružnici, moglo bi se dogoditi da plati višu carinu, iako je u toj
zemlji možda manji porez na dobit. Ako naplaćuje premalo, mogla bi biti optužena i
doći pod udar antidampinškog zakona.
Sljedeći izazov koji se može javiti je tzv. usporedni uvoz72 koji se razvija kada
poduzeće provodi politiku različitih cijena na različitim tržištima. Uvoznici kupuju
proizvode jeftinije u jednoj zemlji, uvoze je u drugu gdje se proizvod prodaje skuplje,
te prosljeđuju distributerima koji nisu dio redovnog distribucijskog kanala
proizvođača. Takvi lokalni distributeri prodaju proizvode poduzeća po nižoj cijeni.
Ovaj problem se pojavljuje uvijek kad su razlike u cijeni veće nego trošak transporta
između dva tržišta.
Svi navedeni izazovi i problemi navode na zaključak kako je cijene mnogo
teže kontrolirati u međunarodnom okruženju nego na domaćem tržištu. Dodatnu
71 JetControl (poduzeće obrađeno u 4.1. dijelu ovog rada) je na nekim tržištima (gdje to zakon dozvoljava) u carinskoj deklaraciji klasificirao svoj proizvod pod drugim imenom, te na taj način legalno smanjio troškove carinjenja. 72 Više vidi: Cateora, P.R., Graham, J.L.: International marketing, McGraw-Hill/Irwin, 12th ed., New York, 2005., str. 531.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
51
kompleksnost unose i cjenovni ciljevi poduzeća na određenim stranim tržištima. O
njima u velikoj mjeri ovisi i strategija određivanja međunarodnih cijena. Cjenovni
ciljevi mogu biti73: osvajanje novog tržišta, „pobiranje vrhnja“ ili očuvanje
postojećeg tržišnog udjela. Ako je cjenovni cilj poduzeća osvojiti novo tržište,
cijene će biti niže od konkurentskih (penetracijske cijene) sve dok se ne preuzme
planirani tržišni udio. Poduzeće također može odrediti više cijene usmjerene na ciljni
segment kupaca veće platežne moći. U tom slučaju ono ima konkurentsku prednost
(obično manifestiranu kao proizvod koji je diferenciran od ostalih) i cjenovni cilj
„pobiranje vrhnja“. Pojavljuju li se na stranom tržištu novi „igrači“, cjenovni cilj
poduzeća može biti očuvanje tržišnog udjela. U skladu s tim cjenovnim ciljem
određivati će se i cijene.
Današnji trendovi globalizacije, hiperkonkurentnosti i rastućeg utjecaja
Interneta ostavljaju sve manje manevarskog prostora poduzećima koja šire
poslovanje na strana tržišta. Povezujući se u globalnu računalnu mrežu kupci lakše
uspoređuju cijene i prihvaćaju ponudu s najnižim troškovima. To za posljedicu ima
međunarodnu tržišnu standardizaciju cijena sa stalnom tendencijom snižavanja.
Marketinški stručnjaci se susreću s novim izazovima pronalaska održive, rentabilne
cijene koja će zadovoljiti sve informiranijeg i zahtjevnijeg kupca, a ujedno omogućiti
ostvarivanje ciljeva poduzeća. Stoga kvalitetno određivanje cijena na
međunarodnom tržištu zahtjeva kombinaciju detaljnog znanja o tržišnim
troškovima i propisima, svijest o mogućim preprekama, veliko strpljenje i
fokusiranost na detalje, te mudar osjećaj za marketinšku strategiju.
2.4.3. Promocija kao element međunarodnog marketinškog miksa
Promocija je svaki oblik komunikacije čija je uloga informiranje, persuazija i/ili
podsjećanje ljudi o proizvodima, uslugama, imidžu, idejama ili društvenoj
uključenosti74. Bitno je naglasiti da je promocija sastavni dio marketinškog miksa i
da će biti uspješna jedino, ako je usuglašena s ostala tri elementa, te na taj način
stopljena u strateške ciljeve poduzeća. Da bi komunikacija bila dobra poduzeća se
trebaju optimalno koristiti svim mogućim promocijskm alatima. Ukupni splet
73 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 620. 74 Tkalac – Verčić, A.: Promocija – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 231.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
52
elemenata komunikacije naziva se promotivni miks. Iako se sadržaj elemenata koji
čine promotivni miks mijenjao i nadopunjavao (ovisno o autoru), najnovija klasifikacija
obuhvaća sljedeće75:
� oglašavanje
� direktni marketing
� Internet marketing
� unapređenje prodaje
� odnosi s javnošću
� osobna prodaja
Zapostavljanje bilo kojeg elementa u pravilu rezultira lošijim rezultatima od planiranih.
Iako su pojedini elementi često puta bili povjereni različitim odjelima unutar poduzeća
ili čak specijaliziranim agencijama, noviji trendovi u marketingu (kako u praksi, tako i
u teoriji) najavljuju pomak prema potpunoj integraciji svih elemenata komunikacije
(integrirana marketinška komunikacija). Samo optimalna kombinacija i usklađeno
djelovanje svih oblika promocije osigurava uspjeh i maksimalnu efikasnost.
Promocija na međunarodnom tržištu razlikuje se od one na domaćem. To se
prije svega očituje u drukčijoj kulturnoj i oglašavačkoj sredini. Kulturna sredina
utječe na efikasnost politike komuniciranja na razne načine. Na primjer76:
komunikacijska poruka ne stiže do željenog primatelja poruke (ograničenost medija,
nerazumljiva poruka, jezične smetnje), korisnik ne shvaća poruku na željeni način
(neprimjereno uvažavanje i razumijevanje društvene i kulturne sredine u inozemstvu),
komunikacijska poruka pravilno je prihvaćena, ali ne potiče korisnika na željenu
radnju (nekreativne poruke ili pogreška u ocjenjivanju motiva ciljne grupe) i sl.
Oglašavačka sredina, pod čime podrazumijevamo, razvijenost i dostupnost medija,
zakonodavstvo, agencije za zaštitu potrošača, kodeksi oglašavanja također utječe na
odabir promotivne strategije na stranom tržištu.
Poduzeća na stranim tržištima mogu koristiti tri različite promotivne
strategije77:
� strategija guranja („push“) – potiskuje proizvode naprijed uz pomoć
distribucijskog kanala do krajnjeg potrošača. Ovom strategijom najviše se
75 Ibidem, str. 232. 76 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 790. 77 Ibidem, str. 791.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
53
koriste proizvođači industrijskih dobara, proizvoda bez jače diferencirane
marke i bezimenih proizvoda koji se prodaju pod trgovačkom markom.
� strategija privlačenja („pull“) – treba izazvati potražnju masovnim
komuniciranjem, a glavni teret promocijskih aktivnosti snosi propaganda.
Koristi se pri ulaženju na strana tržišta s jakom konkurencijom, ulasku u nove
distribucijske kanale i sl. Zahtjeva relativno velika financijska sredstva, a
najčešće se primjenjuje za proizvode široke potrošnje.
� kombinirana strategija – brže se i lakše prilagođava konkretnoj situaciji na
stranom tržištu, ali i zahtijeva više istraživanja, analize i kombiniranja pri
postavljanju zajedničkih zadataka. te koordinaciju i sinkronizaciju promocijskih
kampanja.
Slika 7: Strategije međunarodne promocije
Izvor: Adaptirano prema - Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija,
Zagreb, 1999., str. 791.
Ponovo se poduzeće susreće s dvojbom standardizirati promotivnu strategiju ili
promijeniti i prilagoditi svakom pojedinom tržištu. Neki od najznačajnijih čimbenika
koji utječu na odluku su npr. doživljavanje proizvoda ili usluge od strane potrošača na
pojedinom tržištu, vrsta proizvoda, raspoloživost medija na stranim tržištima,
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
54
zakonodavstvo, mogućnosti ostvarivanja ekonomije razmjera, stupanj centralizacije
itd.78
Dakle, ovisno o svim ovim navedenim čimbenicima, poduzeće će više ili manje
koristiti određeni oblik promotivnog miksa, te na taj način provesti prije definiranu
strategiju i oglašavanje.
2.4.4. Distribucija kao element međunarodnog marketinškog miksa
Distribucija, kao četvrti element marketinškog miksa, jednako je važna, ako ne i
važnija od prethodna tri, te ima zadatak ostvariti ciljeve poduzeća. Odluke poduzeća
o kanalu distribucije direktno utječu na ostale marketinške odluke i obrnuto. Na
primjer, ovisno o tome plasiraju li se proizvodi putem trgovina za masovno tržište ili
kvalitetnih specijaliziranih trgovina, cijena će biti niža ili viša. Ukoliko je prodajno
osoblje krajnjeg distributera motivirano i adekvatno osposobljeno, poduzeće će
manje ulagati u oglašavanje. Još jedna dodatna činjenica upućuje na važnost
pravilnog odabira distribucijskih kanala. Često puta ove odluke uključuju dugoročnu
obvezu prema drugim poduzećima (franšize, neovisni zastupnici, trgovci u
maloprodaji i dr.). Zato takve kanale nije jednostavno zamijeniti promjene li se
određeni uvjeti na stranom tržištu. Mnogo je lakše utjecati na strategiju cijena ili
promocije. Dakle, iznimno je bitno da poduzeće donosi odluke o distribucijskom
kanalu pažljivo i planski imajući na umu izgled sadašnjeg i relevantne informacije o
budućem prodajnom okruženju.
Distribucijski kanal (marketinški kanal) možemo definirati kao niz
međuovisnih organizacija uključenih u proces stvaranja proizvoda ili usluga
dostupnih za upotrebu ili potrošnju od strane kupca ili poslovnog korisnika79.
Jednostavnije rečeno, distribucija mora osigurati potrošačima proizvode i usluge
kada i gdje oni to žele. Sama strategija međunarodne distribucije posljedica je
usvojene koncepcije međunarodnog marketinga i odabrane strategije nastupa na
pojedinom stranom tržištu80. Poduzeće također treba brinuti o specifičnostima
pojedinog stranog tržišta. Nemoguće je očekivati da će za svako od njih provoditi
različitu distribucijsku strategiju. Uzimajući u obzir složenost uvjeta u međunarodnom
78 Više vidi: Ibidem, str. 795. 79 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 858. 80 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 691.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
55
okruženju te trendove izazvane ubrzanim globalizacijskim procesima, izbor
optimalnog distribucijskog sustava postaje jedan od najtežih i najzahtjevnijih
zadataka. Pogrešna odluka vrlo lako može dovesti do fijaska međunarodne aktivnosti
poduzeća. Upoznavanje i analiziranje postojećih distribucijskih kanala na određenom
stranom tržištu mora biti osnovna zadaća svakog ozbiljnog izvoznika.
Slika 8: Sustav povezivanja u međunarodnoj distribuciji
Izvor: Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str.
693.
Međunarodni distribucijski sustav se sastoji od tri osnovna sustava
povezivanja. Prvi je sustav veza između proizvođača i posrednika koji će izvesti
proizvod na strano tržište. Drugi sustav čini povezanost izvoznika u domaćoj s
uvoznikom u stranoj zemlji. A treći sustav povezuje uvoznika u stranoj zemlji s
krajnjim potrošačem. Svaki od sustava sadrži aktivnosti koje poduzeće treba
konstantno nadzirati. Složenost i veličina distribucijskog kanala najviše ovisi o
pojedinoj zemlji, ali i proizvodu koje poduzeće plasira na strano tržište. Ovisno o
tome prodaje li poduzeće proizvode široke potrošnje, industrijske proizvode ili usluge,
ovisit će i izgled distribucijskog kanala. Kanali za industrijske proizvode su u pravilu
kraći i ne zahtijevaju mnogo posrednika, za razliku od proizvoda široke potrošnje koji
u pravilu imaju duže kanale. S druge strane, distribucija usluga je specifična, te izgled
ovih distribucijskih kanala ovisi o obilježjima usluga.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
56
Za svoje izvozne proizvode poduzeće može: izgraditi vlastiti distribucijski
kanal, kupiti postojeći, zajednički se udružiti s drugim poduzećima u izgradnji
distribucijskog sustava, koristiti OEM (Original Equipment Manufacturers)
sporazume, komplementarni marketing ili koristiti postojeće distribucijske
sustave81. Izgradnja vlastitog kanala zahtjeva velika financijska ulaganja i dosta
vremena. Kupovina postojećeg distributera u zemlji daje brže rezultate, ali također
zahtjeva znatna financijska sredstva. Možda najlakši način ulaska na strano tržište je
korištenje već postojećih distribucijskih sustava u inozemstvu. To je ujedno i najčešće
korištena strategija u međunarodnoj distribuciji. Pri odlučivanju o članovima
međunarodnog distribucijskog kanala potrebno je analizirati neke bitne elemente.
Slika 9: Elementi utjecaja na izbor članova distribucijskog kanala
Izvor: Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str.
729.
Iz slike 9 može se vidjeti koji su to elementi. Utjecaj svakog od njih na izbor
članova u praksi ovisi o specifičnosti situacije. Ne postoji jednoznačno rješenje.
Sigurno je jedino da uspjeh ili neuspjeh jednog proizvoda na inozemnom tržištu
uvelike ovisi o aktivnostima članova distribucijskog kanala. Stoga odnosi između
poduzeća i članova distribucijskog kanala moraju biti izgrađeni na partnerskoj 81 Više vidi: Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 697.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
57
osnovi u čijim će temeljima biti direktan i indirektan interes svih sudionika. Tim
više što suvremeni globalizacijski trendovi i brze tehnološke promjene utječu i na ovaj
segment marketinškog miksa. Širenjem Interneta proizvođačima su pružene izvrsne
mogućnosti za jednostavnim dosezanjem krajnih kupaca u cijelom svijetu. Internet je
danas najbrže rastući marketinški kanal82 (opširnije o utjecaju Interneta vidi u
poglavlju 3.3.). Danas se sve više pozornosti poklanja i mobilnom telefonu, koji mnogi
proglašavaju revolucionarnim distribucijskim kanalom. Plaćanje računa, parkinga,
navigacija u prometu, kupovina u trgovinama, obavještavanje putem SMS-a, te
mnoge druge usluge već su u upotrebi kod svakog tehnološki osviještenog
građanina.
Dakle, očit je trend smanjenja broja posrednika između proizvođača i
potrošača. Povećana konkurencija utječe na smanjivanje troškova i marži kod
domaćih distributera. Sve veći broj distributera mora se specijalizirati, suziti širinu
asortimana, te nastojati povećati lojalnost svojih kupaca. Ujedno se pojavljuje tzv.
reverzni kanali distribucije, odnosno proces povrata proizvoda ili ambalaže kako bi se
izbjeglo dodatno onečišćenje okoliša ili ostvario neki drugi cilj83. Podizanjem ekološke
svijesti potrošača, poduzeća su prisiljena voditi računa o održivom razvoju, što stavlja
dodatni pritisak na distributere koji postaju odgovorni za proizvode i nakon što su
prodani.
Zbog svega navedenog može se zaključiti da je oblikovanje učinkovitih i
djelotvornih distribucijskih kanala na različitim inozemnim tržištima težak izazov, te
mu svako poduzeće treba ozbiljno i planski pristupiti.
82 Tomašević Lišanin, M. – Palić, M..: Distribucija – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004., str. 295. 83 Ibidem, str. 297.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
58
2.5. Iskustva o internacionalizaciji poslovanja u svijetu i Hrvatskoj
Mala i srednja poduzeća u znanstvenom istraživanju i povijesti poslovanja zaslužila
su puno izraženiju ulogu nego što je realno imaju. Stari vijek će ostati zapisan u
povijesti kao vrijeme burnog razvoja malih poduzeća zaslugom kojih je došli i do
procvata drevnih civilizacija84. Danas je često puta medijski prostor rezerviran
isključivo za menadžersku „elitu“ velikih poduzeća i visokopozicionirane političke
dužnosnike. Mala obiteljska poduzeća i obrtnici rijetko pobuđuju bilo kakvo
zanimanje. Takva situacija, još uvijek prisutna u Hrvatskoj, u svijetu se ipak
promijenila. Uočavanje važnosti ovog sektora i institucionalno pomaganje, usko je
povezano s današnjom ekonomskom razvijenosti pojedinih gospodarstava. Tako su
SAD još 1953. godine osnovale administraciju za mala poduzeća (SBA85) koja dan
danas uspješno djeluje. Podatak o preko 20 milijuna zajmova, garancija i raznih
drugih oblika pomoći (koje je SBA omogućila), bez dvojbi, daje naslutiti važnost koja
se posvećuje tim poduzećima u američkoj privredi. Sigurno da je jedan od razloga
organizirane pomoći i svjesnost da je taj sektor najveći kreator novih radnih mjesta,
inovacija te nositelj konkurentnosti cjelokupnog gospodarstva. Mala i srednja
poduzeća čuvaju nasljeđe poštenja i poduzetnosti, te pomažu milijunima
Amerikanaca u ostvarivanju „Američkog sna“86. Oči izvršne vlasti u ovoj zemlji bile su
uprte u mala i srednja poduzeća kad god bi zemlja bila u krizi. Prvi put organizirano
potpomaganje pojavljuje se nakon velike krize 1932. godine kada predsjednik Hoover
predlaže financijsku korporaciju za saniranje gospodarstva. Nakon toga za vrijeme II.
svjetskog rata, pa za vrijeme Korejskog rata, da bi na kraju kongres 1953. ozakonio
pomaganje u obliku specijalizirane organizacije – SBA.
U Europi su sredinom 20. stoljeća (posebice u Francuskoj) obiteljska
poduzeća došla na loš glas. Nisu dovoljno investirala i primjenjivala tehnološke
inovacije, pa ih se čak optuživalo kao glavne krivce za nepripremljenost i poraz od
Nijemaca početkom II. svjetskog rata. Međutim, njihova važnost redovito bi porasla u
vrijeme političkih nemira ili obnove ratom opustošenih područja, kada bi jedini
predstavljali bazu povjerenja. Njemačka svoju uspješnu poslijeratnu priču duguje
upravo obiteljskim poslovnim subjektima koja su stvorila solidan broj malih i srednjih
84 Buble, M., Kružić, D.: Poduzetništvo: realnost sadašnjosti i izazov budućnosti, RRiF, Split, 2006., str. 76. 85 Small Business Administration 86 Više vidi: www.sba.gov
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
59
poduzeća te bila osnovna pokretačka snaga gospodarstva. Slično je bilo i u Italiji.
Njemačko i talijansko poslijeratno ekonomsko čudo bilo je, dakle, rezultat
dinamičnosti velikih i malih obiteljskih poduzeća, a upravo oni su i sagradili most
iznad političkog ponora87. Poznato je da je Švicarska jedna od najbogatijih zemalja u
svijetu mjereno stupnjem blagostanja stanovništva. Svoju današnju poziciju i
ekonomsku razvijenost uvelike duguje sektoru malih i srednjih poduzeća koji čine
99% svih poduzeća i osiguravaju skoro dvije trećine ukupnih radnih mjesta. Kada
sektoru malih i srednjih poduzeća ide dobro, cjeloj Švicarskoj ekonomije ide dobro88.
U Indiji i Kini obiteljski biznis je od vitalne važnosti za kreiranje inovacija i
poduzetništva u politički netransparentnom i potencijalno nestabilnom okruženju.
Samo u Kini postoji 42 milijuna malih i srednjih poduzeća koji proizvode 60% BDP-a.
Taj sektor stvara 75% novih radnih mjesta i 65% novih patenata89. O rastućoj
važnosti Azijskih kompanija, koje počivaju na obiteljskom poduzetništvu, potvrđuju i
sve češća pojavljivanja među vodećima u svijetu90.
Europa danas preuzima model najdinamičnijih privreda u svijetu, pokušavajući
se riješiti birokratskih problema, visokih poreza, socijalnih radničkih beneficija, te
nedostatka financiranja. Lista 500 europskih najbrže rastućih malih i srednjih
poduzeća pokazala je da su oni pridonijele rastu i gospodarskoj dinamici više od
velikih korporacija. Od 2001. godine ostvarili su prosječan godišnji rast prihoda od
14% i povećali broj radnih mjesta za 130 00091. Europska komisija je shvatila važnost
ovog sektora te odredila fokus budućeg gospodarskog razvoja u euro zoni. Cilj je
generirati veći nivo rasta i bolja radna mjesta. Europska ekonomija treba biti
utemeljena na znanju, a mala i srednja poduzeća predstavljaju njenu kralježnicu92.
Kakav status i važnost ima sektor malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj, kakav
u Europi i SAD-u, te neke činjenice o internacionalizaciji njihovog poslovanja, bit će
prikazano u poglavljima koja slijede.
87 Poslovni tjednik „Lider“ – Specijal malo gospodarstvo, broj 3, 2. veljače 2007., str. 45. 88 Hans Baumgartner – predsjednik odjela za kijente iz malog gospodarstva Credit Suisse banke, http://emagazine.credit-suisse.com 89 http://ec.europa.eu 90 Indeks konkurentnosti rasta Svjetskog gospodarskog foruma, pokazuje kako europske kompanije gube korak s konkurencijom iz Azije i SAD-a. 91 Više vidi: www.entrepreneursforgrowth.org 92 http://ec.europa.eu
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
60
2.5.1. Internacionalizacija malih poduzeća u Europi
Kako se polako shvaćala važnost i uloga malih i srednjih poduzeća u Europskoj
ekonomiji, tako je rastao i njihov ugled, ali i institucionalna podrška. Sve više se
govorilo o nužnosti internacionalizacije kao jednim od efikasnijih načina povećanja
konkurentnosti i zapošljavanja novih ljudi. S obzirom da se prvi put u povijesti Europe
događala politička integracija u današnju Europsku Uniju (gdje su se države, koje su
nedavno93 ratovale, dobrovoljno odricale djela svog suvereniteta zbog bolje
budućnosti), od iznimne je važnosti bilo da taj proces prati neprestani gospodarski
rast. Mala i srednja poduzeća su prepoznata kao „srce“ europske strategije koja će
osigurati dinamično gospodarstvo spremno odgovoriti svim suvremenim izazovima i
prijetnjama. Trebalo je donijeti odgovarajuće poticajne mjere koje će zaista poslužiti
tom sektoru. Krenulo se u prikupljanje podataka pomoću istraživanja i statistike.
Ozbiljnije praćenje ovog sektora i njegove internacionalizacije bilježi se od 1992.
godine. Podrobnije će biti prikazani zaključci proizašli iz promatranja 2003. i 2004.
godine94. Istraživanje je provedeno u 19 zemalja (tadašnjih 15 iz EU, te Lihtenštajna,
Švicarske, Islanda i Norveške), a ovo su najvažnija saznanja:
� najučestalija strategija internacionalizacije je izvoz, ali se u budućnosti
predviđa korištenje složenijih oblika nastupa na stranom tržištu koji uključuju
povezivanje i veću suradnju sa stranim partnerom. Internacionalizirana
poduzeća češće su uključena u takvu vrstu kooperacije nego mala i srednja
poduzeća općenito.
� najčešći motivi internacionalizacije su pristup know-how-u i tehnologiji.
� poduzeća u manjim zemljama s manjim domaćim tržištem su češće
internacionalizirana. Nakon što zadovolje domaću potražnju, prisiljena su
otvarati inozemna tržišta.
� srednja poduzeća su češće internacionalizirala svoje poslovanje od mikro i
malih. Samo 17% mikro poduzeća izvozi, dok gotovo 51% srednjih su
izvoznici.
� internacionalizacija povećava konkurentnost. To se pogotovo odnosi na dio
internacionalizacije u kojoj postoji kooperacija sa stranim poduzećima.
93 Razdoblje od jednog životnog vijeka u povijesti se smatra vrlo kratkim. 94 Više vidi: Internationalization of SMEs, 2003 Observatory of European SMEs, European commission, Luxemburg, 2004.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
61
� Internet je vrlo važan čimbenik u procesu internacionalizacije. Web prodaja,
Internet marketing i komunikacija putem mreže uvelike pomažu tom sektoru u
internacionalizaciji. 2002. godine 70-75% mikro subjekata je imalo pristup
Internetu, dok je taj podatak za mala i srednja poduzeća na razini višoj od
85%.
� najčešća unutrašnja barijera koju poduzeća navode je percipirani visoki trošak
procesa internacionalizacije i nedostatak menadžerskih sposobnosti pri
planiranju samog procesa.
Neka od važnijih saznanja koja se ističu kao ključna za formiranje budućih mjera za
pomoć su:
� menadžeri malih i srednjih poduzeća imaju limitirano vrijeme ali i menadžerske
vještine. Stoga bi trebalo uzeti u obzir praktične mjere koje bi pomogle
menadžerima, pogotovo onima koji imaju malo internacionalnog iskustva.
Treba razviti skup mjera fokusiranih na razvijanje iskustva poduzetnika te
odgovarajućih vještina.
� mala i srednja poduzeća često trebaju točno ciljanu podršku. Takva podrška bi
npr. mogla biti identifikacija odgovarajućeg stranog poslovnog partnera za
zajedničko ulaganje ili suradnju.
� studija dalje naglašava da se internacionalizacija ne smije shvatiti kao običan
izvoz, već kao složena aktivnost koja uključuje mnoge čimbenike i različite
pristupe, te prema tome treba i posložit odgovarajuće mjere za pomoć tom
sektoru.
Danas u EU posluje više od 2395 milijuna malih i srednjih poduzeća što čini 99%
svih poslovnih subjekata na tržištu. Zapošljavaju više od 100 milijuna osoba, a u
nekim sektorima ostvaruju čak 75% radnih mjesta. Dakle, vidljivo je zašto se ovaj
sektor smatra kralježnicom europske ekonomije, a proces internacionalizacija jedan
od najsigurnijih načina povećanja konkurentnosti.
95 Više vidi: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/facts_figures.htm
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
62
2.5.2. Internacionalizacija malih poduzeća u SAD-u
Malo poduzeće u SAD-u96 se definira kao poslovni subjekt s manje od 500
zaposlenih.
Od ukupno 25,897 milijuna poslovnih subjekata, oni čine više od 99%, zapošljavaju
više od pola radno-aktivnog stanovništva, te su u zadnjih 10 godina generirali oko 60
– 80% novostvorenih radnih mjesta godišnje. Ostvaruju nešto iznad 50% BDP-a i ono
što je najvažnije, prijavljuju 13 do 14 puta više patenata po zaposleniku od velikih
poduzeća. Sudjeluju sa 97% u ukupnom broju poduzeća koja izvoze i kreiraju više od
28% vrijednosti ukupnog izvoza SAD-a. Mala i srednja poduzeća su baza na kojoj
počiva visoka konkurentnost ovog gospodarstva.
Bitno je uočiti da su svi važniji sudionici na američkom tržištu spoznali ulogu
malog poduzetništva u razvitku privrede. Već smo prije spomenuli da je još davne
1953.g. osnivana administracija za mala poduzeća (SBA). Financijske institucije,
potaknute njezinim garancijama, bile su na raspolaganju malim poduzetnicima kad
god je to trebalo. U zadnjih dvadesetak godina sve češće svoj interes u tom sektoru
vide i velika poduzeća. Upravo za vrijeme Clintonove administracije mogla se vidjeti
visoka razina snage i profitabilnost modela suradnje malog i velikog poduzetništva.
Malo gospodarstvo, karakterizirano inovativnošću, stručnošću i znanjima pojedinca,
najbolje se dokazalo izrađujući proizvode ili dijelove proizvoda velikim poduzećima.
Velika poduzeća su na taj način promijenila vlastitu strukturu troškova i investicija.
Prestala su ulagati u proizvodne kapacitete dijelova i komponenti proizvoda, te
prepustili taj dio malim poduzećima koji su posao kvalitetnije i efikasnije odrađivali.
Tako potaknuti sektor malog gospodarstva postao je kompetentniji, a ujedno je
podigao i kvalitetu vlastitih proizvoda. S druge strane, velika su poduzeća dobila
kvalitetniji proizvod uz manja ulaganja i rizik, te su oslobodila dio sredstva za
strateške investicije u istraživanje i razvoj, koja su potom rezultirala podizanjem
konkurentnosti putem novih proizvoda, usavršavanjem tehnologije i većim fondom
znanja.
Najnovija istraživanja pokazuju kako velika poduzeća, poučena iskustvima s
kraja 90-ih prošlog stoljeća, još uvijek vide znatan potencijal upravo u sektoru malih i
srednjih poduzeća. Osnivajući posebne odjele unutar svojih grupacija, formirajući 96 Više vidi: http://www.sba.gov/advo/stats/sbfaq.pdf 97 Podatak za 2005.godinu.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
63
fondove rizičnog kapitala, ona ulažu u mala tehnološka poduzeća očekujući njihov
rapidni rast. Vrlo je zanimljiva informacija da mala poduzeća koja na taj način
realiziraju financiranje, imaju čak 60 puta veće šanse (za razliku od onih koji se
financiraju na druge načine) da će im više od 10% ostvarenog prihoda dolazit od
prodaje u inozemstvu98. Iako se većinom radi o malim, tehnološkim, tek osnovanim
poduzećima, taj podatak je bitan onima koji namjeravaju internacionalizirat svoje
poslovanje. Za pretpostavit je da velika pouzeća, osim što financiraju takve pothvate,
vjerojatno pomažu i korisnim savjetima o stranim tržištima. 2000. godine 20% svih
sredstava fondova rizičnog kapitala u SAD-u bilo je uloženo od strane velikih
korporacija.
Američko iskustvo nam govori o važnosti suradnje između glavnih aktera na
tržištu čime se postižu sinergijski učinci. Mala i srednja poduzeća ne smiju biti
prepuštena sama sebi. Najveći interes da taj sektor dobro posluje ima upravo država,
koja treba stvoriti uvjete za veći gospodarski rast i blagostanje stanovništva. Njena
dužnost je postavljanje okvira koji će motivirajuće djelovati na poduzetništvo u
određenoj regiji. Američki primjer nam ilustrira kako treba poticati suradnju između
velikih kompanija i malog gospodarstva. Iako vremenski tek dugoročno isplativ,
najzahtjevniji zadatak je stvaranje odgovarajućeg rukovodećeg kadra u suradnji sa
sveučilištima. Ulaganje u ljude treba biti osnova svake privrede.
2.5.3. Internacionalizacija malih poduzeća u Hrvatskoj
Hrvatska, sa 4,5 milijuna stanovnika, 56 594 km2 površine te 8.700$ BDP/pc99,
spada u skupinu malih, ne osobito bogatih zemalja. Osebujnog kulturnog nasljeđa,
relativno povoljnog geostrateškog položaja, ova resursno srednje bogata, europska,
mlada država, nema baš puno izbora ukoliko se želi, mjereći stupnjem blagostanja
vlastitog stanovništva, približiti europskom vrhu.
Neki od osnovnih problema s kojima se suočava su: niska konkurentnost,
visoka stopa nezaposlenosti, niska poduzetnička aktivnost, malo poduzeća s
potencijalom većeg rasta, niska produktivnost, centralizirana javna uprava,
98 http://www.sba.gov/advo/press/07-21.html 99 Izvor: DZS, statistički ljetopis 2006.g.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
64
regionalna razvojna neravnoteža i dr.100. Najčešće spominjani krivci za ovakvo stanje
su: nedovoljno znanja i vještina za poduzetništvo, nekoordiniranost vladinih politika,
administrativne prepreke, nerazvijenost financijskog tržišta, itd.
Sve danas razvijene zemlje, koje su površinom i stanovništvom slične
Hrvatskoj, upućuju na važnost prepoznavanja upravo sektora malih i srednjih
poduzeća kao nositelja izvoznih aktivnosti i ključnog čimbenika pri podizanju
konkurentnosti cjelokupnog gospodarstva.
Mala poduzeća u Hrvatskoj
Prema podacima statističkih izvještaja za 2006. godinu, mala i srednja poduzeća
predstavljaju 98,5%101 svih hrvatskih poduzeća. Od toga 86% čine mali poslovni
subjekti, a ostatak srednji. Ukupno zapošljavaju 54,3% radno aktivnog stanovništva.
U malima je prosječno zaposleno 4-5 radnika, a u srednjim prosječan broj radnika
iznosi 55. Ostvaruju oko 55% BDP-a. Više od 98% malih i 87% srednjih poduzeća je
u privatnom vlasništvu. Najveći broj ih posluje u području trgovine, prerađivačkoj
industriji, poslovanju s nekretninama i građevinarstvu.
Tablica 4: Trendovi u malom gospodarstvu u HR (mala i srednja poduzeća)
GODINA BR. SUBJEKATA BR. ZAPOSLENIH PROSJEČ. BR. ZAPOSL. 1993. 35.063 343.126 9,79 1994. 49.215 373.506 7,59 1995. 59.407 366.832 6,17 1996. 61.588 382.756 6,21 1997. 64.231 396.147 6,17 1998. 61.502 404.056 6,57 1999. 59.398 399.785 6,73 2000. 58.217 429.327 7,37 2001. 56.416 408.766 7,25 2002. 62.814 403.569 6,42 2003. 67.195 421.815 6,28 2004. 68.049 424.796 6,24 2005. 70.729 422.543 5,97 2006. 70.457 469.792 6,67
Izvor: FINA
Sektor malih i srednjih poduzeća se (po broju subjekata) od 1993. godine
povećao više nego duplo, te pri tom otvorio više od 126.000 novih radnih mjesta. Uz
manje oscilacije pojedinih godina, možemo vidjeti iz slike 10 da postoji trend
100 Singer, S.: „Mala poduzeća i politike lokalnog gospodarskog razvoja u Hrvatskoj“, business growth Šibenik – Toscana, www.cepor.hr 101 Više o tome vidi u redovitim publikacija DZS-a i HGK.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
65
konstantnog rasta broja subjekata i broja zaposlenih. U gospodarskoj situaciji u kojoj
se Hrvatska danas nalazi prepoznavanje važnosti ovog sektora je osnova za budući
razvoj. Zbog sustavne zapostavljanosti, etiketiranja poduzetnosti i privatnog
vlasništva kao neprimjerenim (u drugoj polovici prošlog stoljeća), povećanje
konkurentnosti ovog sektora i pripremanje za suvremene izazove neće biti lagan
zadatak. Prvo je potrebno dijagnosticirati nepravilnosti da bi se moglo propisati mjere
za oporavak.
Slika 10: Kretanje broja subjekata i zaposlenih od 1993. – 2006.
Trendovi u malom gospodarstvu u RH
010.00020.000
30.00040.00050.00060.00070.000
80.00090.000
100.000
1993
.
1994
.
1995
.
1996
.
1997
.
1998
.
1999
.
2000
.
2001
.
2002
.
2003
.
2004
.
2005
.
2006
.
Godina
Bro
j su
bje
kata
050.000100.000
150.000200.000250.000300.000350.000
400.000450.000500.000
Bro
j za
po
slen
ih
Broj subjekata Broj zaposlenih
Izvor: Izrada autora
Komparirajući poduzeća iz Hrvatske i EU, Škrtić102 zaključuje da općenito naša
poduzeća znatno zaostaju (mjereno stupnjem produktivnosti), a posebice je taj
raskorak velik kod malih poduzeća. Zaključuje da ulaskom u Europsku uniju hrvatska
mala poduzeća mogu najviše profitirati ukoliko svoju specifičnost poslovanja,
inovativnost i kreativnost, iskoriste u poslovnoj suradnji s europskim malim i srednjim
poduzećima te je podignu na višu razinu.
Proučavajući rezultate GEM (Global Entrepreneurship Monitor) istraživanja
možemo zaključiti gdje se danas Hrvatska nalazi u svjetskim okvirima. GEM je
102 Škrtić, M. – Mikić, M.: „Gospodarski značaj hrvatskog poduzetništva – šanse i zamke“, http://hrcak.srce.hr
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
66
najveće godišnje istraživanje poduzetničke aktivnosti takve vrste u svijetu103. Prvi put
je provedeno 1999. godine u 10 zemalja. 2007. godine rezultati su obuhvaćali 41
zemlju. Projekt koordinira i vodi konzorcij sastavljen od znanstvenika sa Babson
College i London Business School. Istraživanje ima tri glavna cilja: a) prikazati razlike
u razinama poduzetničkih aktivnosti među zemljama, b) otkriti čimbenike koji vode do
određene razine poduzetnosti i c) predložiti mjere koje mogu potaknuti poduzetničku
aktivnost na nacionalnoj razini.
Mjereno TEA104 (Total Entrepreneurial Activity) indeksom Hrvatska je između
42 istraživane zemlje 2006. godine bila na 18. mjestu105. To je izniman napredak
obzirom da je 2002.g. (kada je istraživanje prvi put provedeno u Hrvatskoj) zauzimala
32 mjesto od 37 zemalja. Iako još uvijek ispod prosjeka GEM zemalja, rezultat TEA
indeksa od 8,59% govori kako je na svakih 12 odraslih osoba (iz radnog kontingenta)
jedna osoba poduzetnički aktivna, dok je za 2002. godinu taj odnos bio jedna
poduzetnički aktivna osoba na 30 odraslih osoba. Pri tome važno je uočiti razloge
takve poduzetničke aktivnosti. Istraživanje pokazuje da motivi leže u nužnosti (oni
koji su poduzetni jer ih je situacija natjerala) više nego u uočavanju prilika (oni koji su
u poduzetničku aktivnost ušli svojom voljom zbog prepoznate poslovne prilike).
Ujedno se broj malih poduzeća s potencijalom rasta povećava, regionalne razlike se
smanjuju, a jaz između poduzetničke aktivnosti muškaraca i žena povećava u korist
muškaraca. Na pitanje, što najviše otežava poduzetničku aktivnost u Hrvatskoj,
najviše se odgovaralo sa, nekoordiniranost vladine politike, administrativne prepreke,
nerazvijenost financijskog tržišta, nedovoljno znanja i vještina za poduzetništvo te
kulturne i socijalne norme. Zaključak je da se stanje iz godine u godinu poboljšava,
ali treba istaknuti kako je još mnogo prostora za pozitivne pomake.
Neke od preporuka vladi su: konzistentnija politika i pojednostavljenje
regulatornog okvira, statistički pratit sektor malih i srednjih poduzeća po Eurostatu,
osnovati fond rizičnog kapitala za ulaganja u R&D malih i srednjih poduzeća, postavit
regulatorni okvir za garancijske fondove i neformalne investitore, uvesti poduzetničke
sadržaje u sve razine obrazovanja, povećati kooperaciju među involviranim
institucijama i dr.
103 Više vidi: www.gemconsortium.org 104 Ukupna poduzetnička aktivnost 105 Više o rezultatima vidi: Singer, S.: „Rezultati GEM 2006 za Hrvatsku“, www.gemhrvatska.org
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
67
Izvoz u Hrvatskoj
Međunarodna ekonomija danas postaje sve važnija tema. Kao najčešći razlozi zašto
je tome tako (u zadnje vrijeme) navode se veliki utjecaji sila globalizacije i ubrzane
informatizacije. Međutim, blagodati međunarodne razmjene nisu bile nepoznanica ni
u povijesti ekonomske misli. John Stuart Mill je često isticao kako je njena osnovna
korist efikasnija upotreba proizvodnih snaga svijeta, te da niti jedna nacionalna
ekonomija ne smije zanemariti vanjskotrgovinsku politiku s kojom može utjecati na
međunarodnu razmjenu. Iako načelno povećava blagostanje, ona može biti itekako
kobna za neke nacionalne privrede. Može se, na primjer, dogoditi da pri rastućoj
međunarodnoj razmjeni, uvoz istiskuje domaću proizvodnju i zaposleni gube svoja
radna mjesta106. A nezaposlenost jest jedan od najvećih problema svake ekonomije.
Stoga je nužno da svaka zemlja prepozna svoje komparativne prednosti te odredi
smjer i politiku međunarodne razmjene.
„Kao svaka mala i otvorena zemlja, Hrvatska treba svoj razvoj temeljiti na
izvoznoj orijentaciji. Povećanjem izvoza moguće je potaknuti gospodarski razvoj.
Potrebu snažnijeg rasta izvoza posebno nužnim čini stanje vanjske zaduženosti“107.
Pitanje izvoza nije samo ekonomsko, već i socioekonomsko; to je i sociokulturalno
pitanje jer upućuje na ‘dubinska’ ograničenja hrvatske društvene i ekonomske
substrukture u komunikaciji s međunarodnom zajednicom kroz medij tržišta108.
Hrvatska je u 2006. godini ostvarila izvoz od 10,4 milijarde USD109. U istom
razdoblju uvoz je bio 21,5 milijardi USD, što predstavlja deficit oko 11,1 milijarde
USD, pa možemo zaključiti da pokrivenost uvoza izvozom iznosi nešto više od 48%.
Ukoliko podijelimo ukupan izvoz u 2006. g. s brojem stanovnika, dobijemo podatak
da Hrvatski izvoz po stanovniku iznosi oko 2.300 USD. Usporedbe radi, Irska i Belgija
izvoze preko 20.000 USD po stanovniku, dok u Sloveniji taj iznos prelazi 8.000
USD110. Očito je da Hrvatska treba raditi na popravljanju svog lošeg „izvoznog
stanja“. Iz slike 11 se vidi kako se kretala vanjsko-trgovinska razmjena u razdoblju
1995. - 2006.godine.
106 Samuelson, P. – Nordhouse, W.: „Ekonomija“, Mate d.o.o., 15. izdanje, Zagreb, 2000., str. 663. 107 Deklaracija hrvatskih izvoznika, 1. konvencija hrvatskih izvoznika, Zadar 2005. 108 Intervju s Dragom Čengićem u časopisu „Lider“, http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=12359 109 Više vidi: redoviti izvještaji DZS-a. 110 www.stat.si
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
68
Slika 11: Vanjsko-trgovinska razmjena u RH 1995. – 2006.
-15.000,0
-10.000,0
-5.000,0
0,0
5.000,0
10.000,0
15.000,0
20.000,0
25.000,0
1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006.
U m
il. U
SD
Uvoz Izvoz Saldo
Izvor: Izrada autora, podaci DZS i HGK
Može se uočiti trend konstantnog rasta uvoza od 1999.g. do 2006.g. (vrijednost je
bila oko 7,8 milijardi USD), te je u razdoblju od samo 7 godina gotovo utrostručen.
Izvoz je, naprotiv sve do 2002.g., stagnirao na razini od oko 4,5 milijardi USD, a tek u
zadnjih 4 godine bilježimo stope rasta, koje su još uvijek niže od rasta uvoza.
Slika 12 prikazuje da su glavni nositelji izvoza u Hrvatskoj još uvijek velika
poduzeća. Malo gospodarstvo u izvozu sudjeluje sa oko 27% (13% mala poduzeća i
oko 14% srednja).
Slika 12: Prihodi od izvoza po veličini poduzeća za 2006.g.
Srednja14%
Mala13%
Velika73%
Izvor: Poslovni tjednik „Lider“ – Specijal malo gospodarstvo, broj 3, 2.veljače 2007., str.21.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
69
2.5.3.3. Hrvatska Izvozna Ofenziva (HIO)
U vrijeme pisanja ovog rada vlada Republike Hrvatske predstavila je javnosti
program mjera za poboljšanje izvoza pod nazivom „Hrvatska Izvozna Ofenziva“.
Strateški plan je izradila skupina stručnjaka, gospodarstvenika i djelatnika državne
uprave na čelu s konzultantom Dr. Karl-Heinz Dernoscheg111. Zbog sustavnosti,
definiranosti i mjerljivosti ciljeva, te stoga što je prvi put izvozu pridodana pozornost
kakvu zaslužuje, biti će spomenuti bitni dijelovi ovog projekta.
Dokument predviđa operativni plan aktivnosti, nositelje, ciljeve i mjerenje za
razdoblje od 2007. – 2010. godine. Četiri su osnovna cilja koja se žele postići112:
1. Povećanje broja izvoznika
2. Promjena strukture izvoznika
3. Osnivanje šest izvoznih klastera
4. Povećanje konkurentnosti proizvodnje repromaterijala.
Svaki od postavljenih ciljeva dalje se elaborira, te mu se pridružuju konkretni
zadaci.
1. Povećanje broja izvoznika - U Hrvatskoj 2005. godine bilo je 10.951 tvrtki koje
izvoze, a od njih 7.916 izvozilo više od 10.000 EUR113. To je ujedno u ovom projektu
kriterij za definiciju izvoznika. Hrvatska ima vrlo mali broj tvrtki koje ostvaruju izvozne
aktivnosti u prvoj godini osnivanja114. FINA i HNB bi trebale pratiti povećanje ukupnog
broja izvoznika, stvaranje novih izvoznika (kao rezultat projekta HIO), te porast
stvaranja novih pretežitih izvoznika.
Ostvarenjem cilja u trogodišnjem razdoblju došlo bi do povećanja ukupnog broja
izvoznika za 25 posto, odnosno sa 11.000 na 13.800, tj. za 2.700 izvoznika115.
Rastom ukupnog broja izvoznika promijenila bi se pokrivenost uvoza izvozom kao i
struktura proizvoda u izvozu.
2. Promjena strukture izvoznika – povećanje udjela izvoza proizvoda s većom
dodanom vrijednošću. Naglašava se kako je ovo najsloženiji cilj. Stoga HIO
namjerava putem Kartice izvoznika pratiti izvoznike i njihove potencijale za povećanje
dodane vrijednosti postojećim proizvodima, razvojem novih proizvoda velike dodane
111 Član tima Austrijske izvozne ofenzive. Nakon provedbe programa, Austrija postaje europski izvozni prvak u 2000.g. s porastom izvoza od 15,6%. 112 Hrvatska izvozna ofenziva, Strategija za razdoblje 2007-2010, www.izvoz.hr 113 Prema istraživanju koje su proveli Hrvatski izvoznici 114 Prema rezultatima GEM projekta, www.gemhrvatska.org 115 Hrvatska izvozna ofenziva, Strategija za razdoblje 2007-2010, www.izvoz.hr
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
70
vrijednosti ili povećanjem volumena izvoza postojećih proizvoda velike dodane
vrijednosti. Nadalje, planira se izravno pomagati tvrtkama pri usvajanju novih
tehnologija i primjeni dizajna. Tako se žele stvoriti preduvjeti za povećanje volumena
izvoza proizvoda baziranih na inovacijama, i to kroz rješavanje pitanja financiranja
tvrtki koje razvijaju i izvoze inovativne proizvode ili imaju takvu namjeru, te kroz
redefiniranje procesa komercijalizacije inovacija i sufinanciranje istih.
3. Osnivanje šest izvoznih klastera116 – po principu top down.
Korištenje klastera kao alata za razvoj trebalo bi osigurati veći stupanj ukupne
konkurentnosti te otkloniti problem usitnjenosti proizvodnje i nedostatnih postojećih
proizvodnih kapaciteta. Stvaranje klastera po top-down principu (aktivna uloga
države u stvaranju klastera) ima zadatak ukloniti početne probleme oko uključivanja
tvrtki u klaster kao i olakšati istraživanje međunarodnog tržišta. Iz proračuna HIO
izdvojila bi se sredstva za ustroj klastera, kao i za trošak hladnog pogona (plaća
klaster menadžera). Projekt predviđa stvaranje sljedećih klastera:
� klaster “Voda”
� klaster “Male brodogradnje”
� klaster “Tekstil – odjeća”
� klaster “ICT – rješenja”
� klaster “Drvo – namještaj”
� klaster “Marikultura – hrvatska riba”.
4. Povećanje konkurentnosti proizvodnje repromaterijala i komponenti za
složenije proizvode.
Većina repromaterijala koji se ugrađuje u finalni proizvod namijenjen međunarodnom
tržištu nije hrvatskog podrijetla, već dolazi iz uvoza. Uvoz u RH se sastoji od tri
komponente:
� proizvodi namijenjeni širokoj potrošnji
� proizvodi namijenjeni za investicije
� repromaterijal i komponente za složene proizvode.
Projekt HIO s ciljem jačeg učinka postojećeg izvoza na hrvatsko gospodarstvo u
cjelini želi povećati učešće domaće komponente u izvoznim proizvodima (naravno,
isključivo na komercijalno isplativoj osnovi i ne ugrožavajući tržišno natjecanje).
Uzimajući u obzir stanje i probleme u prerađivačkoj industriji RH (raspoloživost
116 Klasteri su grupe međusobno povezanih gospodarskih subjekata koji imaju za cilj postizanje zajedničkog cilja ili veći stupanj finalizacije proizvoda ili usluga.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
71
sirovina, tehnološku opremljenost proizvodnih pogona, cijenu rada, kadrove,
nedostatna ulaganja u razvoj, nepovezanost s znanstvenim institucijama, tečaj
stranih valuta, nedostatak kapitala...), pogotovo u odnosu na svjetsko tržište,
potrebno je poticati ulaganja u tehnološku opremljenost, razvoj novih
proizvoda veće dodane vrijednosti, dizajn, certifikaciju, kreiranje robnih marki,
edukacije i drugo, s ciljem podizanja konkurentnosti hrvatskih tvrtki. Također,
velike tvrtke – izvoznici mogu, uspostavom kooperacijskih lanaca sa srednjim i malim
tvrtkama i obrtnicima, povećati svoju konkurentnost.
Dakle, konkretni podzadaci za ostvarenje ovog cilja su sljedeći:
� izrada analize uvoznih repromaterijala i komponenti s mogućnošću povećanja
konkurentnosti domaće proizvodnje.
� tehničko usklađivanje hrvatskih proizvoda i usluga.
� povećati kontrolu kvalitete uvoznih proizvoda.
� kreirati nove poticajne mjere u Operativnom planu Ministarstva gospodarstva
rada i poduzetništva, s ciljem povećanja konkurentnosti.
� stvoriti kontinuirani program praćenja i poticanja povećanja konkurentnosti.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
72
3. STRATEGIJE NASTUPA MALIH PODUZEĆA NA STRANIM TRŽIŠTIMA
Nakon donošenja strateške odluke o internacionalizaciji poduzeća, pred
managementom su još dva vrlo važna izbora. Prvi je izbor optimalne strategije
nastupa na stranim tržištima, a drugi, odluka o programu marketinga odnosno
marketinškom miksu. Potonji je detaljnije obrađen u dijelu 2.4. ovog rada, a u
nastavku je pažnja usmjerena na utvrđivanje najboljeg načina ulaska na odabrano
strano tržište.
Svako poduzeće, bez obzira na veličinu, prije donošenja konačne odluke treba
temeljito proučiti ključna pitanja i nepoznanice koje mogu utjecati na sami izbor.
Ispravna odluka prvenstveno će ovisiti o kvalitetnoj analizi svih bitnih varijabli koji
mogu utjecati na implementaciju i uspješnost projekta izlaska na strano tržište. Neki
od čimbenika (i iz njih izvedenih pitanja) koje svako malo poduzeće treba proučiti
prije konačne odluke navedeni su u tablici 5.
Tablica 5: Pitanja prije ulaska na strano tržište
ČIMBENICI PITANJA
BRZINA U kojem vremenskom roku poduzeće želi ući na odabrano tržište?
TROŠAK Koliki je trošak ulaska na to tržište?
FLEKSIBILNOST Lakoća ulaska / napuštanja tog tržišta?
RIZIK Koliki je politički rizik ulaska na tržište? Kakav je rizik od konkurencije?
RAZDOBLJE POVRATA U kojem vremenskom roku se očekuje povrat ulaganja?
DUGOROČNI CILJEVI Što poduzeće želi postići ulaskom na to tržište u dugom roku?
Izvor: Izrada autora – izvedeno iz www.learnmarketing.net.
Prije nego što se dublje uđe u istraživanu tematiku, bitno je definirati određene
pojmove. Strategija se kao pojam spominje još kod starih Grka, posebice u vojnoj
terminologiji, te se danas najčešće spominje kao konačno oblikovanje dugoročnih
ciljeva i određivanje okvirnih smjernica za njihovo dosljedno ostvarivanje. Stoga se i
strategija marketinga može definirati kao mogućnost da svi relevantni
sudionici spoznaju dugoročne marketinške ciljeve na ciljnom tržištu, kao i
mogućnosti za njihovo ostvarivanje uz kvalitetno osiguranje potrebnih
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
73
resursa117. Strategije nastupa na stranim tržištima, kao vrlo važan dio ukupne
strategije marketinga svakog poduzeća, treba promatrati s posebnom pozornošću.
Odabir ulazne strategije mora biti primjeren posebnostima tog tržišta i utemeljen na
pažljivoj i detaljnoj analizi. Iako je svaki nastup na određenom tržištu specifičan,
postoje varijable koje su zajedničke i uvijek se trebaju uključiti u analizu. Valja
naglasiti da u tom procesu prikupljanja informacija za analizu, Internet ima vrlo
značajniju ulogu o čemu će više biti rečeno u nastavku ovog rada. Iz slike 13 mogu
se vidjeti bitne varijable koje je potrebno uključiti u analizu.
Slika 13: Varijable koje utječu na izbor strategije ulaska na strano tržište
Izvor: Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str.
417.
U prvu grupu svrstane su varijable koje potječu iz vlastitog okruženja
poduzeća, na koje poduzeće može izravno utjecati, te ih prilagođavati vlastitim
ciljevima. Zbog toga i nose naziv unutrašnje varijable. Na vanjske varijable poduzeće
ne može direktno utjecati, i kako sami naziv sugerira, one potječu iz vanjskog
okruženja poduzeća. Osim ovih bitnih (zajedničkih) varijabli, poduzeće mora
analizirati i one koje su specifične za svako određeno tržište. Ispravna odluka o
117 Renko, N. – Pavičić,J.: Marketinška strategija – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 337.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
74
izboru strategije ovisit će prije svega o kvalitetnoj analizi koja će detaljno ispitati
mogućnosti primjene svake pojedine strategije na određenom stranom tržištu. O
važnosti ovog koraka u internacionalizaciji poslovanja dovoljno govori činjenica da
rezultati poslovanja na stranom tržištu svakog poduzeća direktno ovise o odabranoj
strategiji nastupa.
Poglavlja koja slijede pokušat će dati odgovor na slijedeća pitanja: koje
strategije poduzeću stoje na raspolaganju, kakve su prednosti i nedostaci svake od
njih, kakav je utjecaj informacijske tehnologije (posebice Interneta) na odabir
optimalne strategije.
3.1. Raspoložive strategije ulaska na strana tržišta
Postoje mnogobrojne strategije pomoću kojih poduzeće može provoditi svoju
poslovnu aktivnost u inozemstvu. Svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke.
Ono što odgovara jednom poduzeću u određenom vremenu na određenom tržištu,
ne mora nužno biti optimalno za neko drugo poduzeće. Strategije se najčešće dijele
po kriterijima tržišne pozicije i složenosti118.
Obzirom na tržišnu poziciju poduzeća razlikujemo dvije temeljne strategijske
pozicije:
a) outsider tržišna pozicija – koristi strategije u kojima poduzeće proizvodi u
domaćoj zemlji, a izvozi u inozemstvo (poduzeće u inozemstvu provodi samo
marketinške aktivnosti).
b) insider tržišna pozicija – koristi strategije kojima poduzeće prenosi vlastite
resurse (tehnologiju, kapital, know-how, kadrove) u inozemstvo (poduzeće u
inozemstvu izvodi marketinške, proizvodne i druge aktivnosti).
Za outsider strategiju nije uvijek potreban veliki kapital, dok su za insider potrebna, u
pravilu, velika ulaganja.
Po kriteriju složenosti, strategije dijelimo na 3 temeljne grupe:
c) jednostavne ili klasične (izvoz i uvoz).
d) srednje složene (licenca, montaža, kooperacija, ugovorna proizvodnja,
franchising...).
e) složene (zajednička ili vlastita poduzeća u inozemstvu).
118 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 383.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
75
Nepisano je pravilo da poduzeća koja tek započinju s internacionalizacijom
poslovanja trebaju odabrati jednostavnije strategije, te postupno, akumulirajući
znanja, prelaziti na složenije strategije nastupa na stranom tržištu. U poglavlju o
internacionalizaciji opisano je nekoliko slučajeva u kojima su visoko tehnološka mala
poduzeća internacionalizirala svoje poslovanje u vrlo kratkom vremenskom roku, te
uz pomoć Interneta svoje poslovanje proširili na tržište cijelog svijeta. Takvih primjera
će biti sve više. Činjenica je da odabir složenijih strategija iziskuje veću financijsku
angažiranost poduzeća, znanje i veću stručnost, te se samim time povećava i rizik.
Međutim, ne smiju se zanemariti utjecaji globalizacije i kontinuirani napredak
informacijske tehnologije koji nezaustavljivo „ruši“ troškove komunikacije u cijelom
svijetu, te na zaslone računala i mobitela donose nužne informacije u realnom
vremenu. Znanje koje je na taj način dostupno svima, postaje saveznik malim i
srednjim poduzećima u širenju na nova tržišta. Kvalitetna priprema prije ulaska na
strano tržište više nije skup i dugotrajan proces. Takva situacija posebno pogoduje
ovom sektoru jer im približava mogućnosti upotrebe složenih strategija. Upotrebom
složenih strategija poduzeće dobiva mogućnost veće zarade na stranom tržištu,
direktnu komunikaciju s kupcima, te može efikasno kreirati svoj međunarodni
marketinški miks. Mala i srednja poduzeća ne raspolažu s velikim financijskim
sredstvima, te je vjerojatno da će za nastup na stranom tržištu koristiti jednostavne ili
srednje složene strategije. Imajući u vidu navedene trendove, pitanje je vremena
kada će početi intenzivnija upotreba složenih strategija nastupa na stranom tržištu.
Brzina će najviše ovisiti o donosiocima odluka odnosno menadžmentu, te
dosadašnjem internacionalnom iskustvu poduzeća (stupnju internacionalizacije).
Iz slike 14 može se vidjeti koje su sve strategije poduzeću na raspolaganju pri
nastupu na stranom tržištu. Svaka će biti detaljnije objašnjena uz navođenje
osnovnih prednosti i nedostataka.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
76
Slika 14: Strategije ulaska na strano tržište
Izvor: Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str.
384.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
77
3.2. Prednosti i ograničenja primjene pojedinih strategija
3.2.1. Izvoz
Izvoz se često navodi kao osnovni i početni izbor strategije prilikom
internacionalizacije poslovanja poduzeća. Ujedno ga mnogi smatraju i najjeftinijom
strategijom nastupa, što nije u potpunosti točno. Izvoz ne traži ulaganja u proizvodne
procese u inozemstvu, ali su nužna ulaganja u izvozni marketing119. Kod izvoza treba
razlikovati izvoz temeljen na prodajnoj koncepciji od izvoza temeljenog na
marketinškoj koncepciji. Ukoliko je izvoz utemeljen na prodajnoj koncepciji, poduzeće
je u potpunosti orijentirano domaćem tržištu, a povremeni upiti iz inozemstva se
zadovoljavaju stihijski, te se eventualno povećanje prodaje zasniva na korištenju
određenih prodajnih tehnika i metoda. S druge strane, izvoz utemeljen na
marketinškoj koncepciji (izvozni marketing) je dio međunarodnog marketinga
poduzeća, a zahtjevima s inozemnog tržišta poduzeće se posvećuje planski, te se
prilagođava vanjskom okruženju. Ovom strategijom se najmanje mijenja
organizacijska struktura, misija i ulaganja u poduzeću, a proizvodnja se i dalje odvija
u zemlji. U stručnoj literaturi se najčešće razlikuju dva osnovna načina izvoza:
neizravni i izravni.
Neizravni izvoz zahtjeva manja ulaganja, nosi manji rizik i kako mu samo ime
kaže, obično uključuje neovisnog međunarodnog posrednika. Posrednici, koji mogu
biti domaći ili inozemni izvozni agenti, kooperativne organizacije, udruge izvoznika ili
vladine izvozne agencije, donose znanje i usluge potrebne za prodaju na određenom
tržištu. Zbog svoje specijaliziranosti, poslovnih veza i znanja, oni u vrlo kratkom roku
mogu povećati opseg prodaje. Na taj način poduzeće može dosta realno procijeniti
inozemni potencijal tržišta bez prevelikog rizika, te isplanirati buduće marketinške
poteze na tom stranom tržištu. Istovremeno, posrednici ne pridaju posebnu pozornost
pojedinom proizvodu, ne planiraju marketinške aktivnosti, već su vođeni isključivo
kratkoročnim profitom. Stoga će više vremena posvećivati onom proizvodu koji im
donosi veću zaradu. Ukoliko se pojavi drugi proizvod s većim maržama, posrednici
će zapostaviti proizvod prijašnjeg proizvođača, što onda dovodi poduzeće u
nezgodnu poziciju jer nema kontrolu i sigurnost nad kanalom distribucije.
119 Ibidem, str. 383.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
78
Izravni izvoz s druge strane pretpostavlja prodaju i otpremu robe direktno
kupcu u inozemstvo, te se ne koristi uslugama neovisnih posrednika. Dakle,
proizvođači sami upravljaju svojim izvozom robe. Ova strategija uključuje više
ulaganja i rizika, ali i donosi veće zarade. Razlikujemo nekoliko načina na koje
poduzeće može izravno izvoziti: osnivanje izvoznog odjela ili podružnice u zemlji
koja se bavi izvoznim aktivnostima, osnivanje podružnice ili drugog
organizacijskog oblika u inozemstvu (za inozemnu prodaju koja će se baviti
prodajom, distribucijom i promocijom), i direktan izvoz putem stranih distributera
ili zastupnika koji kupnjom postaju vlasnici robe.
Za koji način će se proizvođač odlučiti ovisi o proizvodu, zahtjevima određenog
tržišta, veličini poduzeća, te najviše o stavovima menadžmenta. Naravno da se
jednom odabrana strategija može promijeniti i odabrati druga, adekvatna
novonastaloj situaciji.
Osnivanje izvoznog odjela ili podružnice unutar poduzeća je najjednostavniji i
najjeftiniji način organizacije izravnog izvoza. Ovisno o opsegu posla, poslove izvoza
obavlja sam menadžer ili je pak on u ulozi šefa nekolicini stručnjaka za vanjsku
trgovinu120. Znanje i njegova stručnosti preduvjet su za dobre rezultate poduzeća na
izvoznom tržištu. Ovisno o stupnju samostalnosti govorimo o odjelu ili podružnici.
Ponekad veće poduzeće osniva samostalnu tvrtku za poslove izvoza. Na taj način
matično poduzeće dobiva jasnu sliku o profitabilnosti izvoza, pa se potpuno
otklanjaju mogući konflikti s drugim organizacijskim jedinicama121.
Izvozom preko vlastite podružnice osnovane u inozemstvu želi se dobiti bolji
pregled inozemnog tržišta, bolja kontrolu marketinškog programa, povećati prodaja i
marže, te osigurati kvalitetniju komunikaciju s kupcima. Takva strategija, naravno,
iziskuje veća financijska sredstva, veća marketinška znanja, pa samim time nosi i
veći rizik. Ukoliko se malo ili srednje poduzeće odluči za ovu strategiju, mora biti
sigurno da će prodaja stabilno rasti i da je tržište dovoljno veliko za opstanak u
dužem vremenskom razdoblju.
Manje rizična i vjerojatno najčešća strategija koju mala poduzeća koriste je direktan
izvoz putem stranih distributera ili zastupnika. Razlika između distributera i
zastupnika je u tome što je distributer ujedno i kupac robe koji zarađuje na razlici u
cijeni, dok je zastupnik agent koji preprodaje u ime proizvođača, a svoj interes
120 Više vidi: Matić, B.: Međunarodno poslovanje, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2004., str. 183. 121 Ibidem, str. 185.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
79
zadovoljava provizijom. Poduzeće s njima sklapa ugovor u kojem se u pravilu
dogovaraju osnovni uvjeti (cijena, provizija, uvjeti plaćanja, plan prodaje, geografsko
područje prodaje, garancija, post-prodajne usluge, servis, raskid ugovora i dr.).
Poduzeće mora pažljivo i planski graditi svoju distribucijsku mrežu na stranom tržištu
jer će kupac svoj doživljaj proizvoda djelomično formirati i kroz kontakt s prodajnim
osobljem distributera. Stoga odnos s distributerom mora biti obostrano koristan
posao, baziran na partnerskoj osnovi.
Još jedna vrsta neizravnog izvoza koja će vjerojatno u skoroj budućnosti imati
sve veću važnost je „izvoz putem Interneta“. Zbog njegove važnosti i utjecaja
Internetu je posvećeno poglavlje 3.3., a na primjeru iz prakse prikazano je kakav
utjecaj on može imati pri nastupu malog poduzeća na strano tržište.
3.2.2. Slobodne zone
Slobodne zone predstavljaju određene, pravnim propisima omeđene i fizički
ograđene, dijelove teritorija neke države koji su industrijski uređeni i komunalno
opremljeni, bez stalnih stanovnika i s carinskim izuzećem122. Dakle, sve aktivnosti
poduzeća (skladištenje, transport, proizvodnja, dorada, prerada...) u tim zonama ne
podliježu plaćanju carine. Najčešće su locirane u lukama, zračnim pristaništima,
cestovnim i željezničkim čvorištima i uz granične prijelaze. Dijele se na123: klasične,
uvozne i izvozne.
Broj i važnost klasičnih slobodnih zona u svijetu opada. Obično su
namijenjene olakšavanju prolaska proizvoda prema stranim tržištima, a često služe
za obavljanje završnih faza obrade (pakiranja, označavanja, dotjerivanja itd.).
Uvozne slobodne zone postoje uglavnom u visokorazvijenim zemljama. U njima se
proizvodi dorađuju i prerađuju prije upućivanja na domaće tržište zemlje gdje je takva
zona locirana. Najviše ih ima u SAD-u, gdje se pri ulazu proizvoda plaća carina samo
na uvezene sadržaje proizvoda, dok se na dio nastao u samoj zoni carina ne plaća.
Izvozne slobodne zone najvećim dijelom su locirane na području zemalja u razvoju i
srednje razvijenih zemalja. U njima se proizvode gotovi proizvodi ili dijelovi
namijenjeni inozemnim tržištima. Nekoliko je razloga zašto su slobodne zone
rasprostranjen i efektivan način sudjelovanja u međunarodnoj trgovini. Poduzeća,
122 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 388. 123 Ibidem, str. 388.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
80
zbog jeftine radne snage, niskih troškova proizvodnje, poreznih olakšica, reparacije
kapitala postaju produktivnija, dok s druge strane zemlja domaćin zona, zapošljava
radnu snagu, potiče ekonomski razvoj, transferira tehnologiju i know-how, te
olakšava platno-bilančne probleme. Dakle, prednosti za poduzeće i zemlju su očite.
Proizvodnja u slobodnim zonama može se usporediti s proizvodnjom u vlastitim
poduzećima u inozemstvu, ali uz neusporedivo manje rizika. Prije donošenja odluke
o korištenju slobodne zone poduzeće treba brinuti o124:
� lokaciji zone (blizina tržišta, troškovi transporta i dr.)
� razvijenosti infrastrukture u zoni
� raspoloživosti slobodne i kvalificirane radne snage
� blizini energetskih izvora
� pravnim okvirima poslovanja u zoni (prava, obveze, porezi, trajanje ugovora-
koncesije, ...).
3.2.3. Leasing
Leasing ili najam opreme u inozemstvu još je jedna od strategija nastupa poduzeća
na stranim tržištima. Predmet leasinga su najčešće investicijski proizvodi kao npr.
transportna sredstva, računalna oprema, strojevi za proizvodnju i dr. Nastaje kada
međunarodno poduzeće u poslovanju koristi predmete leasinga (za što plaća
ugovorenu naknadu – najčešće u mjesečnim anuitetima), a koje im je drugo
poduzeće ili financijska institucija pružila na korištenje (predmet je obično kupljen
direktno od proizvođača). Ovisno o vrsti leasinga (operativni, financijski, razvojni...)
gospodarski vlasnik nad predmetom je korisnik ili, što je češće slučaj, leasing
društvo, te se tako i evidentira u poslovnim knjigama. Pravni vlasnik je leasing
društvo. Nakon isteka ugovorenog roka, korisniku se obično ponudi predmet leasinga
na otkup. Često puta je ovakav način kupovine opreme povoljnija i uspješnija
alternativa od korištenja kredita banaka.
124 Ibidem, str. 390
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
81
3.2.4. Međunarodna ugovorna suradnja
Međunarodna ugovorna suradnja predstavlja poslovno povezivanje poduzeća iz
različitih zemalja s ciljem optimizacije poslovnih rezultata za sve sudionike. Ova
suradnja najviše je prisutna u onim djelatnostima koje koriste suvremenu i skupu
tehnologiju ili su pak intenzivne po potrebnom znanju (technology – intensive sectors,
knowledge – intensive industries, High – Tech industries)125. Dakle, sve više je
sredstvo povezivanja znanje, a manje klasični oblik razmjene proizvoda i usluga.
Najčešće strategije međunarodne ugovorne suradnje su: proizvodnja na
osnovi licence, ugovorna proizvodnja, montažerna proizvodnja, rukovođenje
temeljem ugovora i dugoročna proizvodna kooperacija
Proizvodnjom na osnovi licence poduzeće ima pravo korištenja
odgovarajućih proizvoda, tehnologija, umijeća, iskustava i drugih elemenata, kojima
raspolaže davatelj licence. Naravno, za to plaća ugovorenu naknadu, ali se i
obvezuje da će predmet licence koristiti na ugovoreni način i u ugovorenom opsegu.
Za uzvrat poduzeće je dobilo proizvod koji je već poznat na tržištu, ima razvijenu
marku, uhodanu marketinšku aktivnost, te definiran segment potrošača. Dakle,
prodaja i proizvodnja su sigurniji, pa su često korisnici licence mala i srednja
poduzeća, a davatelji velika međunarodna poduzeća s poznatom markom na
svjetskom tržištu (Benetton, Lacoste, Coca-Cola...). Sa strane korisnika, licenca nije
nikako dugoročno orijentirana strategija, te bi trebala služiti za dobivanje vremena
potrebnog za razvoj vlastitog proizvoda. Od strane davatelja, licenca također može
imati negativnih strana, kao npr. manju kontrolu nad korisnikom (za razliku od
vlastitog poduzeća), zatim odricanje dijela dobiti ukoliko je korisnik uspješan, te
stvaranje potencijalnog konkurenta na tom tržištu ukoliko se suradnja prekine.
Ipak, licenciranje je jednostavan način ulaska na strano tržište. Davatelj licence vrlo
malo riskira, a korisnik dobiva poznati proizvod tako da ne mora počinjati ispočetka.
Ugovorna proizvodnja predstavlja strategiju gdje poduzeće na stranom
tržištu ugovara proizvodnju svojih proizvoda ili pružanja usluga. Drugim riječima,
poduzeće daje domaćem partneru know-how, sirovine i reprodukcijski materijal, koje
korištenjem vlastitih kapaciteta i osoblja proizvodi gotov proizvod pod imenom,
nadzorom i kontrolom stranog partnera. Prednost ove strategije je što poduzeće
125 Ibidem, str. 392.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
82
može brže i uz manji rizik započeti penetraciju stranog tržišta, te u slučaju dobre
suradnje stvoriti dugoročno partnerstvo i eventualno na kraju preuzeti lokalno
poduzeće. Nedostatak je smanjena kontrola nad procesom proizvodnje i gubitak
moguće zarade.
Montažerna proizvodnja u inozemstvu jest takav oblik međunarodne
ugovorne suradnje u kojoj se završni dio proizvodnje (montaža) prenosi u
inozemstvo126. Dakle, poduzeće doprema poluproizvode do željenog stranog tržišta
gdje ih domaći partner montira u gotov proizvod spreman za tržište. To je prijelazna
strategija u kojoj se tijekom vremena dolazi do dugoročne proizvodne kooperacije ili
zajedničkog ulaganja. Montažerna proizvodnja u inozemstvu se može organizirati
dvojako127: a) osnivanjem (kupovinom) vlastitih poduzeća za montažu u inozemstvu i
b) u okviru ugovorne suradnje stranih i domaćih poduzeća. Ovu strategiju koriste
međunarodna poduzeća koja proizvode složene tehničke proizvode koje ne mogu
izravno prodavati na tržištima nekih stranih zemalja zbog različitih prepreka i
ograničenja. Korištenjem montažerne proizvodnje takve se prepreke umanjuju ili pak
u potpunosti izbjegavaju128.
U slabije razvijenim zemljama koje oskudijevaju kvalitetnim rukovodećim
kadrovima često se pojavljuje strategija rukovođenja temeljem ugovora. Lokalni
partner je obično investitor, dok međunarodno poduzeće ulaže rukovodni know-how
sa svojim osobljem. Temeljni cilj ove suradnje je osposobiti lokalno poduzeće, u
vremenu trajanja ugovora, za normalno poslovanje i stvoriti kvalitetan lokalni
rukovodni kadar. Ova strategija ima nisku stopu rizika, te omogućava zaradu od
samog početka. Rukovođenje temeljem ugovora postaje još privlačnije ako poduzeće
kasnije ima mogućnost otkupa udjela u kompaniji kojom upravlja. Međutim, takva
strategija nema smisla ako poduzeće može upotrijebiti svoje upravljačke sposobnosti
na bolji način ili ako može zaraditi više samostalnim poduzimanjem cijelog
pothvata129.
Dugoročna proizvodna kooperacija u praksi je najrašireniji oblik
međunarodne ugovorne suradnje130. Radi se o suradnji dvaju ili više različitih
126 Ibidem, str. 394. 127 Ibidem, str. 394. 128 Više vidi: Ibidem, str. 394. 129 Kotler, P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 228. 130 Previšić, J., Ozretić-Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb, 1999., str. 395.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
83
poduzeća iz različitih zemalja koje povezuje isti ili komplementaran proizvod. Glavni
cilj nositelja kooperacije jest osiguranje prodaje vlastite tehnologije i proizvoda ili
njegovih dijelova na tržištima kooperanata uz postizanje što viših cijena za svoje
proizvode i što nižih za proizvode odnosno usluge svojih kooperanata131. Ugovorom
o kooperaciji utvrđuju se godišnje vrijednosti isporuka i kontra-isporuka između
sudionika u kooperaciji, kao i uvjeti pod kojima se te isporuke moraju ostvariti.
Primjere velikih kooperacijskih mreža možemo vidjeti u auto industriji, brodogradnji,
građevinskoj industriji ili u industriji proizvodnje zrakoplova.
3.2.5. Franšiza (franchising)
Franšiza je strategija nastupa na stranom tržištu koja podrazumijeva pravo
proizvodnje ili distribucije proizvoda ili usluga pod jedinstvenom markom. Često se
definira kao trajan odnos poduzeća u kojem korisnik, plaćajući ugovorenu naknadu,
upotrebljava znanje, imidž, poslovni uspjeh, proizvodnju, marketing i ostali know-how,
od davatelja franšize. Uvijek je to jedno poduzeće (najčešće veliko) koje posjeduje
specifičnu tržišnu prednost (zaštićeni žig, patent, znanje, tehnologiju) kao davatelj s
jedne strane, i mnogo poduzeća (najčešće malih i srednjih) kao korisnici s druge
strane. Neki od najpoznatijih davatelja franšiza su: McDonald's, Subway, Hilton,
InterContinental, Avis i dr. Preduvjet za izgradnju kvalitetnog sustava franšize je
upotreba standardizirane strategije marketinga. Ponuđeni proizvodi i usluge su
identične na svim tržištima i rezultat su klasičnog globalnog pristupa marketingu132. O
dilemi standardizacije ili adaptacije nešto više riječi je bilo u 2.4. dijelu ovog rada. O
lokalnoj komponenti sve se više vodi računa, te se proizvodi i cjelokupni doživljaj
često adaptiraju (primjer je McDonald's koji svoj jelovnik, ali i izgled restorana
prilagođava lokalnim zahtjevima). Globalni pristup se najčešće primjenjuje na
distribuciju i promociju, dok je cijenu ipak teže ujednačit na svim tržištima.
Da bi se uspješno održao cijeli sustav, davatelj franšize često koristi svoje
pravo kontrole poslovanja. Najčešće se provodi nenajavljeno u domeni kvalitete
proizvoda ili usluge, ali i ostalih elemenata poslovanja. Korisnici su dužni redovito
dostavljati davatelju sve potrebne informacije i dokumentaciju kako bi on imao stalan
uvid u poslovanje korisnika kontrolirajući tako poštivanje odredbi ugovora o
131 Ibidem, str. 396. 132 Ibidem, str. 397.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
84
franšizi133. Za uzvrat korisnik dobiva prepoznatljiv i lukrativan proizvod ili uslugu,
znanje, te različite vrste usluga prije, tijekom i nakon otvaranja objekta. Dakle,
pogreške i troškovi (rizik) koje inače prate samostalni nastup na tržištu, ovom
strategijom su svedeni na minimum.
Korisnik je obvezan plaćati naknadu koja se u pravilu sastoji od tzv.
pristupnine (paušalni iznos za ulazak u sustav) i redovita tekuća plaćanja (plaćaju se
tijekom cijelog vremena trajanja ugovora, a najčešće se utvrđuje kao dio ukupnog
prihoda ili dobiti). Ugovor o franšizi je obično dugoročan, te ga je teško raskinuti od
strane korisnika.
3.2.6. Strateški savezi
Strateški savez se može definirati kao povezivanje najmanje dva poduzeće iz
različitih zemalja sa zajedničkim ciljevima, kombinacijom odabranih resursa, radi
održavanja i/ili stjecanja značajnih konkurentskih prednosti na tržištu134.
Povezivanjem poduzeća zadržavaju svoju samostalnost, a na tržištu postižu znatno
bolje rezultate nego poslujući samostalno. Iako slični, zbog svoje složenosti i
obuhvatnosti, strateški savezi se razlikuju od strategije zajedničkih ulaganja. Nekoliko
je razloga što ova strategija ima iznimno brzi rast posljednjih godina. To su:
preuzimanja i spajanja gube na atraktivnosti zbog strogih antimonopolskih zakona,
isplativost ulaganja u istraživanja i razvoj sve je manja (potrebno je sve više novca da
bi se stvorilo novi proizvod koji će vratiti ulaganje), sile globalizacije i informatizacije
povećavaju konkurentnost i zahtijevaju sve veću upotrebu znanja, što automatski
potiče kompanije na povećanje efikasnosti.
Strateški savezi mogu imati različite ciljeve, a najvažniji su sljedeći135:
� osigurati pristup stranim tržištima.
� zadržati ili povećati konkurentnost na globalnoj razini.
� postići ekonomiju razmjera.
� osigurati prednost u know-how-u.
Ukoliko je uspješan, strateški savez je efikasniji i bolji način ulaska na strano
tržište od samostalnog ulaska. Međutim, valja naglasiti da su vrlo rizični zbog velikog
133 Ibidem, str. 397. 134 Ibidem, str. 399. 135 Ibidem, str. 399.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
85
postotka neuspjeha. Kompleksnost i nepredvidivost su osnovne karakteristike jer se
interesi partnera s vremenom mogu promijeniti. Stoga se prilikom formiranja mora
voditi računa o temeljitoj analizi svih važnih parametara i doprinosa svakog partnera.
Ukoliko je jedan od njih u dominantnoj poziciji može lako doći do raspada.
Povezivanjem u strateški savez poduzeća dobivaju mogućnost uvida u sposobnosti i
resurse partnera, pa se često na taj način prikupljaju informacije za eventualno
buduće spajanje ili preuzimanje.
3.2.7. Strana ulaganja
Najsloženija strategija nastupa na stranim tržištima su strana ulaganja. Ona u zemlju
primateljicu unose znatno više i od trgovine i od licence: suvremenu tehnologiju,
upravljačka znanja, edukaciju radnika, pristup drugim tržištima, modernizaciju i rast
nacionalnog gospodarstva i dr.136. U pravilu je to strategija koju koriste velika
poduzeća, dok sektor malih i srednjih poduzeća, zbog limitiranosti financijskih
resursa i složenosti, gotovo uopće ne koristi ovu strategiju nastupa na stranim
tržištima. Zato će biti spomenute samo njezine osnovne značajke.
Razlikuju se dva temeljna oblika ulaganja: direktna i indirektna (portfolio)
strana ulaganja. Direktna ulaganja u inozemstvu imaju za cilj stjecanje dugoročne
kontrole i upravljanja nad poduzećima (otvaranjem vlastitih ili zajedničkom
investicijom s lokalnim ili stranim partnerom), te na taj način ostvarivanje prinosa na
uloženi kapital. Indirektna (portfolio) ulaganja u inozemstvo su obično kupnja
obveznica i drugih vrijednosnih papira što ih izdaje država, te ulaganja u poduzeća
do iznosa koji ne jamči pravo upravljanja i kontrole. Motiv indirektnih ulaganja je
stopa povrata koja je veća od štednje u banci odnosno sudjelovanje u dobiti
poduzeća, a ne želja za upravljanjem.
Uz brojne prednosti koje strana ulaganja donose poduzeću i zemlji na čijem
tržištu nastupaju (otvaranje novih radnih mjesta, transfer nove tehnologije i know-
how-a, upravljanje marketinškim miksom i dr.), glavni nedostaci su u mnogim rizicima
koji se mogu pojaviti (devalvacija valute, porast cijene radne snage i dr.).
136 Matić, B.: Međunarodno poslovanje, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2004., str. 221.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
86
3.3. Utjecaj informacijske tehnologije
Pod utjecajem ubrzanih globalizacijskih procesa, ekonomskih i političkih
integracija, iznimno brzog razvoja tehnologije te novih načina komuniciranja svijet se
„smanjuje“. Ostvaruje se poznata sintagma McLuhan-a: „svijet postaje globalno selo“.
Kao posljedica toga pojavljuje se manja različitost među potrošačima na pojedinim
tržištima.
Tehnološki napredak stvorio je takozvano „Novo gospodarstvo“ i unio još veću
neizvjesnost u poslovanje. Digitalna revolucija otvorila je vrata svjetskih tržišta i
kompanijama s malo kapitala. Znanje sve brže zastarijeva. Primjena informacijske
tehnologije u poslovanju već odavno je nužnost za sve poslovne subjekte. Ona
ne iscrpljuje svoj potencijal time što omogućuje automatizaciju poslovanja i ubrzanje
izvođenja operacija, već se koristi kao ključni resurs kojim organizacija može
dugotrajno osigurati rast, povećanje prihoda i konkurentnost na tržištu137. Iako se
informacijska tehnologija koristi u različitim aspektima rada svake organizacije, te
snažno utječe na poslovanje i način rada i života ljudi, za potrebe ovog magistarskog
rada izučava se samo na jedan njezin dio: Internet marketing. Pokušat će se
pokazati utjecaj Internet tehnologije na proces internacionalizacije malih poduzeća, te
procijeniti utjecaj na promišljanje o strategiji nastupa na stranim tržištima.
Internet marketing ili Internet orijentirani marketing može se definirati
kao korištenje Interneta i drugih digitalnih tehnologija za ostvarenje
marketinških ciljeva i kao podrška suvremenom marketinškom konceptu138.
Autori naglašavaju da su ovom definicijom obuhvaćeni Internet kao medij, ali i drugi
digitalni mediji kao mobiteli, kabelska i satelitska televizija. Čerić pak naglašava kako
je elektronički marketing jedan od elemenata elektroničkog poslovanja koji obuhvaća
istraživanje tržišta i konkurencije (pri tom se koriste mehanizmi pretraživanja resursa
na Internetu), razvoj ponude korištenjem Web publikacija i komunikacija s
odgovarajućim skupinama korisnika, te prodaju i održavanje proizvoda posredstvom
137 Čerić, V.: Informacijska tehnologija i poslovanje - poglavlje u knjizi: Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004. str. 10. 138 Chaffey,D. – Mayer,R. – Johnoson,K. – Ellis Chadwik, F.: Internet Marketing – Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, 2003.,str. 134 - Preuzeto iz: Škare, V.: Internet marketing-poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 494.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
87
Web-a139. Upravo su to najčešća područja poslovanja u kojima se u praksi Internet
marketing koristi.
Mnoge uobičajene marketinške strategije i prakse koje su bile prikladne i
važne u „staroj ekonomiji“, danas dobijaju jednu novu dimenziju koju poduzeća ne
smiju zanemariti. Za mnoge će tvrtke poslovanje u digitalnom dobu značiti potragu za
novim modelom marketinške strategije. Stoga marketinški stručnjaci moraju biti
svjesni i obratiti posebno pažnju na sile koje oblikuju doba Interneta. Vrlo je izvjesno
da će se marketing u nadolazećem desetljeću potpuno promijeniti. Jedan od najvećih
teoretičara marketinga Kotler u svojim radovima naglašava: „Dobra je vijest da će
marketing postojati zauvijek. Loša je vijest: neće biti onakav kakav ste dosad učili“.
3.3.1. Glavne sile koje oblikuju razdoblje Interneta
Već je u uvodu istaknuta važnost informacijske tehnologije i naglašeno kako ona
smanjuje prostor i vrijeme. Isto tako ona omogućuje potpunu transparentnost,
usavršava tržišta i što je najvažnije, utječe na sve nas i na sve oko nas. Ridderstrale i
Nordstrom u svojoj knjizi „Funky business“ šaljivo kažu da će organizacije s lošim
informatičkim infrastrukturama izgledati kao šezdesetpetogodišnjaci koji se na
olimpijskom maratonu natječu noseći visoke potpetice i kućni ogrtač140. Nema
sumnje da je poslovanje suvremenih poduzeća uvelike determinirano Internetom. Što
je još zanimljivije, čini se da je taj utjecaj u stalnom porastu. Još davne141 2001.
godine Porter je izjavio kako ključno pitanje konkurentnosti nije primijeniti ili ne
Internet tehnologiju, već kako je primijeniti142. Mnoge sile mijenjaju svjetsko
gospodarstvo. Koji su, međutim, najvažniji čimbenici koji oblikuju novo digitalno
razdoblje?
Kotler navodi četiri specifične sile: digitalizacija i povezanost, naglo širenje
Interneta, novi oblici posrednika, te prilagođavanje klijentima i njihovim željama. Slika
15 ilustrira sile koje oblikuju novo digitalno razdoblje.
139 Čerić, V.: Informacijska tehnologija i poslovanje - poglavlje u knjizi: Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004., str. 7. 140 Više o tome u Ridderstrale, J. – Nordstrom, K.: Funky business, Difero, Zagreb, 2002., str. 32. 141 U informacijskom dobu razmak od nekoliko godina donosi vrlo značajne promjene. 142 Škare, V.: Internet marketing – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 489.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
88
Slika 15: Sile koje oblikuju razdoblje Interneta
Izvor: Kotler, P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate,
Zagreb, 2006., str. 128.
Digitalizacija i povezanost osnovne su sile na kojima počiva Internet. Mnogi
aparati u prošlosti funkcionirali su na temelju analognih informacija. Danas pridjev
digitalni nije potrebno spominjati jer je toliko ušao u svakodnevni govor, da se
podrazumijeva. Kako bi digitalne informacije potekle iz jednog uređaja ili mjesta u
drugi, potrebna je povezanost odnosno telekomunikacijska mreža. Veliki dio
suvremenog poslovanja odvija se putem mreža koje povezuju ljudi i tvrtke143.
Internet se definira kao globalna računalna mreža koja povezuje veliki broj
računala i računalnih mreža – sam naziv Internet dolazi od inter-networking
koja označava umrežavanje računalnih mreža144. Uz Internet potrebno je
razlikovat i Intranet koji predstavlja privatnu računalnu mrežu organizacije – one
omogućuju zaposlenicima brz pristup resursima tvrtke. Posebno treba izdvojiti i
ekstranet kao dio intraneta, na koji pravo pristupa imaju suradničke tvrtke, a kojima
143 Kotler, P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 129. 144 Čerić, V.: Internet i internetske usluge - poglavlje u knjizi: Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004. str. 283.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
89
se tako omogućuje korištenje informacija neophodnih za obavljanje poslova koji
povezuju te tvrtke145.
Nagli razvoj Interneta nalazi se u srži takozvanog Novog gospodarstva.
Stvaranje svjetske mreže World Wide Web i internetskih preglednika devedesetih
godina prošlog stoljeća pretvorilo je Internet iz običnog komunikacijskog alata u
revolucionarnu tehnologiju. To je najznačajnija tehnologija novog tisućljeća, koja
osnažuje potrošače kao i tvrtke blagodatima povezanosti146. U gotovo svakoj inovaciji
u proteklom desetljeću, Internet je odigrao glavnu ili u najmanju ruku „najbolju
sporednu“ ulogu. Tijekom posljednjeg desetljeća 20. stoljeća broj korisnika širom
svijeta narastao je na gotovo 400 milijuna. Prema zadnjim podacima, početkom
2007. godine u svijetu je bilo preko milijardu Internet korisnika147. U proteklih par
godina sve je više korisnika koji Internetu pristupaju sa svojih mobilnih telefona. O
važnosti koju „mreža nad mrežama“ ima u današnjem životu ljudi, dovoljno govori
podatak da prije donošenja velikih životnih odluka potrošači pretražuju informacije na
web-u. Svaki treći potrošač snažno se oslanja na Internet kako bi prikupio informacije
važne pri odabiru škole, kupnji automobila, traženju zaposlenja, liječenju od ozbiljne
bolesti ili donošenju odluke o ulaganju148.
Upravo nagli rast i razvoj Interneta navelo je tisuće poduzetnika da osnuju
takozvane dotcom tvrtke u nadi da će se brzo obogatiti. To je stvorilo nove vrste
posrednika. Veliki uspjeh prvih poduzeća koja su poslovala samo putem Interneta
kao što su AOL, Amazon.com, Yahoo, e-Bay, Google i mnoge druge, unio je nemir
među mnoge već etablirane proizvođače i trgovce. To ih je potaklo da preispitaju
način na koji uslužuju svoja tržišta. Ubrzo su i oni pokrenuli vlastite prodajne kanale
na Internetu i tako postale fizičko-virtualna konkurencija koja je danas često jača
nego poduzeća koja su ih prisilili da izađu na Internet.
„Staro se gospodarstvo“ vrtjelo oko proizvodnih tvrtki koje su uglavnom bile
usredotočene na standardizaciju svoje proizvodnje, proizvoda i poslovnih procesa.
„Novo gospodarstvo“ se vrti oko informacijskih tvrtki. Informacije je lakše diferencirati,
individualno prilagoditi, personalizirati i slati putem mreža velikom brzinom. Zbog toga
su poduzeća postala spretnija u prikupljanju informacija o individualnim kupcima i
145 Ibidem, str. 284. 146 Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga, Mate, Zagreb, 2006., str. 131. 147 www.internetworldstats.com 148 Ibidem., str. 131.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
90
poslovnim partnerima, te vještija u individualizaciji svojih proizvoda i usluga.
Poduzeća se prilagođavaju klijentima i njihovim željama. Jedan od primjera je
NikeTown na Beverly Hillsu gdje kupci mogu preko touch screen149 ekrana u
potpunosti dizajnirati svoje tenisice odabirući model, boju, te modne dodatke.
Narudžba se direktno šalje tvornici, a proizvod za tjedan dana dolazi na kućnu
adresu kupca.
3.3.2. Utjecaj Interneta na marketinški miks
U dijelu 2.4. već je nešto rečeno o donošenju međunarodnog marketinškog miksa. U
nastavku se istražuje kakvu važnost i utjecaj ima Internet na određivanje svakog
pojedinog elementa marketing miksa? Odgovor „leži“ u činjenici da većina poduzeća
danas razmatra e-marketing miks jer Internet prodaja zauzima sve značajnije mjesto
u svakom poduzeću. Kupci sve više koriste Internet ne samo za prikupljanje
informacija već za kupnju i prodaju. Stoga poduzeća moraju izraditi takozvanu „online
strategiju“ kojom će privući kupce i pružiti im podršku u svakom pogledu. E-
marketing miks razmatra kako na optimalan način prezentirati marketinški miks
online.
E-proizvod
Izrada web stranice osnovni je korak pri prezentiranju poduzeća i proizvoda.
Web stranice omogućuju prikaz proizvoda pomoću slika i animacija, usporedbe
tehničkih specifikacija s proizvodima konkurencije, te mnoge druge tehnike
predstavljanja s ciljem pružanja kupcima što više informacija i poticanja na kupnju.
Često se nudi mogućnost kupnje, a dostava se vrši putem pošte. U početku su to bili
jednostavni proizvodi poput knjige, CD-a, DVD-a, računalne komponente, dok je
danas moguće kupiti gotovo sve. Mogućnosti Interneta znatno bolje mogu iskoristit
poduzeća čiji je proizvod usluga. Tako na primjer, web stranice zamjenjuju turističke
agencije, banke nude Internet bankarstvo, zrakoplovne kompanije elektronske karte,
24h online podršku i dr.
Nedostatak kod prodaje proizvoda putem Interneta je nemogućnost fizičkog
kontakta i subjektivne procjene o ispravnosti prije kupnje. Postavlja se pitanje je
149 Ekran koji reagira na dodir.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
91
li je to uistinu nedostatak? Naime, na stranicama e-Bay-a svaki prodavač je ocijenjen
na osnovi nekoliko kriterija od strane prijašnjih kupaca. Interes je svakog da prilikom
prodaje opiše svoj proizvod što je moguće objektivnije. U protivnom, svoje negativno
iskustvo kupac vrlo lako može objaviti na stranici prodavača, te na taj način loše
utjecati na odluke budućih (potencijalnih) klijenta.
Mnoga poduzeća koja prodaju obavljaju i preko Interneta, prikazuju vrlo detaljne
specifikacija svakog proizvoda. Stoga kupac ne potpada pod utjecaj prodavača, već
racionalno donosi odluku o kupnji. Obično je naznačen i besplatan telefon koji svatko
može nazvati ukoliko zatreba dodatne informacije.
Web također omogućuje prilagodbu svakom pojedinom klijentu. Nakon što
se obavi početna kupnja, svaka sljedeća je mnogostruko lakša. Nudi se i mogućnost
kupnje komparativnih proizvoda koji se često vizualno prikazuju uz taj proizvod.
E-cijena
Ono što je značajno za doba Interneta, je da cijena postaje izrazito
kompetitivna kategorija. S jedne strane, online trgovci vrše pritisak na sniženje
cijena tradicionalnim trgovinama, jer nemaju troškove osoblja, skladištenja itd. Dok
na drugoj strani, Internet pruža korisnicima relativno brzu usporedbu cijena u
različitim trgovinama (čak i u različitim zemljama). Postoje specijalne web stranice
koje uspoređuju cijene određenih artikala različitih trgovina. Stalni porast web
aukcijskih kuća, preko kojih se svaki posjetitelj može natjecati za proizvod, pomaže u
diktiranju cijena od strane potrošača. Najbolji primjer je e-Bay gdje se desetci tisuća
ljudi dnevno natječu u kupnji proizvoda.
Možemo zaključiti da je Internet omogućio veliki iskorak prema tržištima u
kojima vlada svršena konkurencija i gdje potrošač maksimira svoju korisnost.
Formiranjem cijena online, poduzeće može stvarati lojalne kupce. Tehnologija
omogućava njihovo lakše praćenje i ciljno nagrađivanje. Ipak, iako plaćanje
Internetom svakim danom postaje sve sigurnije, postoje velike sigurnosne opasnosti i
prijetnje koje smanjuju ugled tvrtke, ali i ugled poslovanja na Internetu u cjelini150.
150 Više vidi: Čerić, V.: Sigurnost rada na Internetu - poglavlje u knjizi: Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004. str. 299.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
92
E-distribucija
Jedan od najvećih izazova online marketinškog miksa je distribucija. Klasična
distribucija povezana s online prodajom predstavlja osnovnu zamjerku koju stručnjaci
navode kad se govori o prednostima i nedostacima Internet kupnje. Kada kupac plati
proizvod, potrebno je najmanje jedan dan da ga fizički primi i provjeri je li odgovara
svojstvima opisanim na web-u. Često puta proizvodi putuju više dana, pogotovo kada
kupac želi jeftiniju isporuku. Ono što karakterizira Internet kao distribucijski kanal je
da kupci mogu direktno kupovati proizvode od proizvođača, te klasični posrednici
postaju suvišni. Događaju se tri trenda151:
� smanjenje ili potpuno ukidanje posrednika
� uvođenje novih posrednika
� udruživanje posrednika radi osnivanja novog zajedničkog posrednika.
Osnovni izazov svakog novog posrednika na Internetu je da isporuči proizvod u
razumnom vremenskom roku. Ujedno je potrebno poznavati svoje kupce i njihove
navike posjećivanja stranica. Na taj način će poduzeće znati gdje treba postaviti
online oglase i linkove za usmjeravanje potencijalnih kupaca na svoje stranice.
E-promocija
Marketinške agencije u svoje media planove sve češće uključuju Internet. To je
razumljivo iz razloga što danas gotovo svaka organizacija ima svoju web stranicu.
Štoviše, e-mail i web adresa poduzeća gotovo se uvijek navode u svim klasičnim
oblicima promocije. Kao relativno nov medij, s određenim ograničenjima152, Internet
je vrlo brzo pronašao svoje mjesto u svojstvu promocijskog alata. Njegova važnost
posebno je istaknuta na prošlogodišnjem festivalu oglašavanja u Opatiji (FESTO):
„Ukupno svjetsko oglašavanje raste po stopi od 3.9%, oglašavanje na Internetu raste
po stopi od 28.2%, udio ukupne potrošnje oglašavanja na Internetu poprima
vrijednost od 7%, što ga izjednačava postupno s oglašavanjem na radiju, s tim da
relevantne procjene pokazuju da će ga 2009. i prerasti za 1%“153.
151 Škare, V.: Internet marketing – poglavlje u knjizi: Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. (urednici): Marketing, Adverta, drugo izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb, 2004. str. 203 152 Sve donedavno postojala su ograničenja poput: nepostojanje broja korisnika, nepostojanje jedinstvenih kriterija za mjerenje broja posjetitelja web stranica, reakcije korisnika na oglase itd. Danas još uvijek postoje određena ograničenja, ali poduzeća sve češće uviđaju koristi promocije putem Interneta. 153 Članak u Večernjem listu nakon FESTA, 29.05.2007., str. 14.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
93
Postoje četiri oblika e-promocije:
� ime domene
� banner oglasi
� elektronska pošta
� web odnosi s javnošću.
Registracija domene je prvi korak u e-promociji. Vrlo je važno odabrati lako
pamtljivo ime koje će ostati u sjećanju svakog potrošača. Mnogi Internet portali
duguju visoku stopu posjećenosti upravo jednostavnom imenu. Kako ljudskoj
dosjetljivosti nema kraja, dokazuju i primjeri zakupa .com domena od strane fizičkih
osoba pod imenom velikih multinacionalnih kompanija. Naime, inače vrlo jeftini
godišnji zakup naziva domene, neke velike kompanije morale su platiti više tisuća
dolara od strane prvotnih vlasnika, koji su kupili s namjerom kasnije skuplje prodaje.
Poznat je i primjer dosjetljivosti Alex Tewa, studenta koji je otvorio stranicu
www.milliondollarhomepage.com te prodavao oglase veličine jednog piksela po cijeni
od jednog dolara da bi platio svoje školovanje154. Stranica je u rekordnom roku
popunjena oglasima i zbog originalnosti ideje privukla dosta publiciteta. Sve to govori
o važnosti izbora adekvatnog imena web adrese za svako poduzeće.
Stavljanje banner oglasa na web odredišta drugih poduzeća, te na taj način
privlačenja korisnika je danas najučestaliji način e-promocije. Banneri su ujedno
linkovi koji zainteresirani korisnik može kliknuti i otvoriti web stranicu oglašivača. Iako
postoje standardizirane veličini, u upotrebi su danas mnoge varijacije i nestandardne
veličine.
Elektronska pošta kao oblik direktne komunikacije s korisnicima je jedna od
najstarijih, uobičajenih Internet usluga, iako u zadnje vrijeme postaje sve omraženija
od strane mnogih kupaca. Razlog tome je velika količina SPAM-a155. Organizacije
šalju istovrsnu e-mail poruku na milijune različitih adresa svaki dan, očekujući odaziv
od 1-2%. Pri tome nemaju pristanak primatelja, premda često na kraju svake poruke
stoji upozorenje da se korisnik može odjaviti u slučaju da ne želi ubuduće primati
sadržaj e-letka.
Web odnosi s javnošću ili web PR može postati vrlo efikasna metoda
promocije određenog poduzeća. Činjenica da 98% novinara svakodnevno „surfa“
154 Više informacija vidi na navedenoj web adresi. 155 SPAM je kratica za Sending Persistent Annoying eMail, što u slobodnom prijevodu znači učestalo slanje dosađujućih e-mailova.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
94
Internetom, te da gotovo tri četvrtine156 njih aktivno koriste Internet kao izvor
informacija dovoljno govori o važnosti da upravo stranica poduzeća mora biti
prepoznatljiva u web prostranstvima. Nije slučajnost kada, na primjer, novinar, pišući
članak o Makarskoj rivijeri, pronađe na Internet pretraživaču zanimljivi obiteljski hotel
u Bratušu157, te uvjeri urednika kako bi bilo zanimljivo napisati prilog o tome. Recimo
da nedugo zatim članak bude objavljen u specijalnom magazinu koji ima preko
600.000 čitatelja, gdje hotel proglase najboljim hotelom tjedna i ocjenu usluge objave
na cijeloj stranici. Hotel nije samo povećao booking, već ostvario web publicitet, što
mu automatski omogućava povoljniji položaj na pretraživačima koji se u budućnosti
može još više poboljšati.
Iz svega se može izvući zaključak da je vrlo bitno, posebno za mala i srednja
poduzeća, ulagati u Internet marketing. U pravilu je to još uvijek vrlo jeftin, te
učinkovit način izvođenja dijela marketinškog miksa.
3.3.3. Utjecaj Interneta na strategiju nastupa na stranim tržištima
Osim na marketinški miks, Internet ima iznimno važan utjecaj i na strategiju nastupa
na stranim tržištima. Taj utjecaj vidljiv je posebno pri radnjama koje predstoje izboru
strategije.
Dakle, prije konačne odluke nastupa na stranim tržištima, nužno je napravit
opsežno istraživanje tržišta. Ono treba odgovoriti na pitanja kao što su: kome
prodavati, što, koliko, zašto, gdje i kada prodavati? Potrebno je također detaljno
istražiti potražnju, lokalnu konkurenciju i način distribucije. To je vrlo kompleksan i
skup zadatak koji si mala i srednja poduzeća ne mogu priuštiti. Ispravna odluka će
ovisiti prvenstveno o kvalitetnoj analizi svih bitnih varijabli (unutrašnjih i vanjskih) koji
mogu utjecati na implementaciju i uspješnost projekta izlaska na strano tržište.
Uz pomoć Interneta mogu se prikupit vrlo relevantni sekundarni podaci na
osnovi kojih se donose pravilni zaključci. Tako se dolazi do bitnih informacija u
relativno kratkom vremenskom roku i što je najvažnije gotovo besplatno.
Važnost Interneta kao alata koje svim, a posebice malim i srednjim
poduzećima, može donijeti konkurentsku prednost i smanjiti rizik pogreške pri
156 Više vidi: Press Release - Why pay for expensive PR when an optimized website can lead journalists to you?, www.e-consultancy.com 157 Bratuš je malo mjesto svega 5km udaljeno od Makarske u pravcu Splita.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
95
donošenju ključnih odluka, je neupitna. Tehnološki napredak se u budućnosti neće
zaustaviti. Vjerojatnije je da će se ubrzati. Stoga je potrebno svladati zakonitosti
Interneta, te ga uključiti u marketinšku koncepciju poduzeća. Jedna anonimna izreka
kaže da je beskorisno narediti rijeci da se zaustavi i počne teći u suprotnom smjeru;
najbolje je naučiti plivati uzvodno. Mala i srednja poduzeća u Hrvatskoj nemaju
izbor prihvatiti Internet ili ne, već je to uvjet bez kojeg neće moći dalje
funkcionirati. Internet je samo dio informacijske tehnologije koja pruža velike
mogućnosti u svim sferama poslovanja. Posebno je to izraženo pri smanjivanju rizika
za izbor strategije nastupa na stranom tržištu koja će polučiti najefikasnije rezultate.
IDC158 je upozorio da segment malog i srednjeg poduzetništva najviše zaostaje u
informatizaciji. Procjenjuju da je samo 5% tih tvrtki dosegnulo razinu informatizacije u
kojoj primjenjuju kompleksne, međusobno povezane aplikacije. Oko 25% se služi
složenim aplikacijama koje nisu na odgovarajući način koordinirane, dok 15% tvrtki
nije dosegnulo ni onu najjednostavniju razinu informatizacije159.
Pitanje koje si svako poduzeće treba postaviti je: što treba učiniti da bi se
opstalo u „novoj ekonomiji“? Četiri su ključna principa160:
� stvaranje i upravljanje bazom podataka o kupcima.
� razvoj jasne koncepcije kako kompanija treba iskoristiti prednosti Interneta.
� postaviti bannere kompanije na slične Internet stranice (e-promocija).
� dostupnost i brzo odgovaranje na pozive kupaca.
Većina istraživači na međunarodnim konferencijama koje se bave tematikom
istraživanja tržišta, govore kako će online istraživanje imati primat u budućnosti, iako
se prije par godina nitko od njih nije znao služiti e-mailom161. Na pitanje što će se
dogoditi u industriji i koji su trendovi u budućnosti, 35% članova ESOMAR-a predviđa
revoluciju Internet istraživanja162.
Uključivanje Interneta u cjelokupnu marketinšku koncepciju poduzeća je nužnost
jer Internet mijenja potrošača i njegovo ponašanje. Ako je potrošač u središtu
158 IDC je vodeća svjetska kompanija na području analize globalnog IT tržišta i poslovnog savjetovanja – više vidi: www.idc.com 159 BANKA, financijsko-poslovni mjesečnik, Zagreb, Travanj 2007., godina XV, broj 4., str. 19. 160 Kotler, P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedija, Zagreb, 2006., str. 218. 161 Darko Ivančević, Hendal, Case Study Writing project, Ekonomski fakultet, 29.03.2007. 162 Darko Ivančević, Hendal, Case Study Writing project, Ekonomski fakultet, 29.03.2007.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
96
koncepcije svakog poduzeća, onda je logika jasna. Internet marketing – da i to
odmah!
Primjer korištenja Internet tehnologije pri ulasku malog poduzeća na strano tržište
na primjeru JetControl-a dat je u studiji slučaja u četvrtom dijelu ovog rada.
3.4. Izbor optimalne strategije
Poduzeće je donijelo odluku o internacionalizaciji, provelo istraživanje i odlučilo na
koja tržišta treba izaći, te rasporedilo resurse i napravilo marketinški plan nastupa na
stranom tržištu. Ali prije konačne odluke o marketinškom miksu poduzeće mora
odlučiti koju strategiju izabrati. Iako se čini jednostavno, izbor optimalne strategije
nastupa na stranom tržištu nije nimalo lagan zadatak. Odluka se treba temeljiti na
analizi karakteristika stranog tržišta, te pažljivoj procjeni kapaciteta poduzeća i
željenih ciljeva.
Često puta poduzeća (pogotovo mala i srednja) oponašaju strategije drugih
sličnih, već internacionaliziranih poduzeća u industriju, a upravo to ne bi smjela raditi.
Izbor optimalne mora biti proizvod objektivne i logične analize, koja treba
osigurati ostvarivanje postavljenih ciljeva poduzeća. Naravno, valja biti oprezan
pri zaključivanju i korištenju savjeta iz znanstvenih radova. Sigurno da je danas, u
vrtlogu stalnih promjena izazvanih globalizacijom i stalnim napretkom tehnologije,
nezahvalno prognozirati bilo što na duži rok, pa tako i izbor optimalne strategije. Ipak,
imajući u vidu sve prije iznesene zaključke, autor je mišljenja da većina malih
poduzeća u Hrvatskoj danas, ukoliko planira potaknuti proces internacionalizacije
svojeg poduzeća, treba započeti sa strategijom direktnog izvoza uz pomoć Interneta.
Osim što zahtjeva najmanja ulaganja i najmanji rizik, ova strategija omogućava veliki
obuhvat potrošača na svjetskom tržištu čiji se broj iz dana u dan sve više povećava.
Nakon određenog vremena, kraće obrade podataka i valorizacije ove strategije,
poduzeće može donijeti odluku (sada na osnovi konkretnih i pouzdanih informacija iz
poslovanja) o zaokretu prema složenijim i rizičnijim oblicima nastupa. Na taj način,
postepeno stječući više kontrole na stranim tržištima, poduzeće povećava i
mogućnost zarade.
Ovaj zaključak se nipošto ne smije shvatiti kao obrazac ponašanja za sva
mala poduzeća koja nastoje internacionalizirat svoje poslovanje. Tim više što je u
drugom dijelu rada zaključeno kako odluka o nastupu na stranom tržištu ovisi o
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
97
donosiocu odluka koji je najčešće vlasnik odnosno menadžer. Njegovi stavovi,
ponašanja, poznanstva, znanje, percepcija i dr. uvelike utječe na cijeli proces
internacionalizacije. S obzirom da su svi menadžeri različiti, odnosno bolje rečeno,
isti do određenog stupnja (misli se na slična razmišljanja, edukaciju, stavove,
ponašanje u određenim situacijama i dr.), znanstveno bi bilo neozbiljno donijeti jedan
zaključak i reći da je upravo taj izbor strategije optimalan. Važnije je pokušati
standardizirati nekoliko predložaka koji objektivnije predstavljaju osnovni skup.
Tako u pokušaju da standardizira ponašanja određenih menadžera prilikom
internacionalizacije njihovih poduzeća, Andersson163 navodi kako postoje tri različita
tipa poduzetnika: tehnički, marketinški i strukturno orijentirani poduzetnik164. Svaki od
njih izabire različite strategije za svoja poduzeća, što implicira izbor različitih stranih
tržišta, ali i strategija ulaska na njih. Tehnički orijentiran se najviše zanima za
tehnologiju. Na njegov izbor strategije najviše utječu proizvod i razvoj proizvoda.
Internacionalizacija nije njegov primarni cilj, ali činjenica da proizvod može postati
poznat u inozemstvu, ne ostavlja ga ravnodušnim. Upit iz inozemstva utječe na
odluku o internacionalizaciji, a najčešći ulaz je putem strategije indirektnog izvoza ili
licence. Dakle, odluka o nastupu na određenom tržištu determinirana je upitom s tog
tržišta. Marketinški orijentirani poduzetnik je pronašao „rupu“ u tržišnoj potražnji i
ima ideju kako je popuniti. Proizvod mu je dio šireg konteksta, a građenje marke i
distribucijski kanali su mu važniji od samog proizvoda. Vrlo je aktivan i želi što prije
proširiti posao na veći broj tržišta. Zato češće bira složenije strategije nastupa, koje
zahtijevaju više resursa, ali su i efikasnije (otvaranje strane podružnice, strateški
savezi itd.). Strukturno orijentirani poduzetnik djeluje u već razvijenoj industrijskoj
grani, gdje je dosta poduzeća već internacionaliziralo svoje poslovanje. Želi biti lider
uvodeći nove ideje, ne samo u svom poduzeću, već u cijeloj industriji. Iz njegove
perspektive internacionalizacija nije zaseban cilj, već posljedica sveobuhvatne
strategije. Osnovni način izlaska na strano tržište je spajanje ili preuzimanje već
postojećeg poduzeća. Tržišta se biraju ovisno o konkurenciji, te atraktivnosti
potencijalne „žrtve“ preuzimanja odnosno partnera u slučaju spajanja.
Iz svega navedenog može se zaključiti da je jedino ispravno pravilo da pravila
nema. Strategija ulaska na strano tržište koja danas daje izvrsne rezultate na
163 Više vidi: Andersson, S.,:“ The Internationalization of the Firm from an Entrepreneurial Perspective”, International Studies of Management & Organization, Vol. 30, (2000.), str. 63. 164 Technical, marketing and structure entrepreneurs.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
98
određenom tržištu, sutra, na nekom drugom može polučit velike gubitke. Poduzeće
koje ima 20 zaposlenih ne mora koristiti istu strategiju kao poduzeće od 120
zaposlenih. Ne postoji obrazac ponašanja poduzeća koji uvijek daje optimalne
rezultate. Više bi se trebalo fokusirati na donosioce odluka koji trebaju procijeniti
načine za „izvlačenje“ najboljega iz raspoloživih resursa poduzeća i određenih
situacija na tržištu. Ovakva konstatacija daje naslutit da izbor strategije nastupa na
stranom tržištu možda nije najvažnija odluka prilikom internacionalizacije poslovanja.
Što je u neku ruku točno. Jer ako u poduzeću ne postoji sposoban i obrazovan kadar
koji će donositi kvalitetne odluke u radnjama koje prethode izboru strategije, onda ni
izbor strategije (bez obzira kako pažljivo i planski bila birana) neće polučiti dobre
rezultate. Dakle, još važnija činjenica je imati kvalitetne zaposlenike koji će
implementirati strategiju u profitabilno poslovanje na stranom tržištu. Jedina sigurna
strategija svakog malog i srednjeg poduzeća, koja je dugoročno isplativa u ovim
nesigurnim vremenima, je kvalitetan i obrazovan kadar, te kontinuirano ulaganje u
edukaciju.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
99
4. ISTRAŽIVANJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PODUZEĆA IZ
DJELATNOSTI „PROIZVODNJA OSTALE ELEKTRIČNE OPREME“
Četvrto poglavlje prikazuje primarno istraživanje putem anketnog upitnika. Ispituju se
stavovi i mišljenja donosioca odluka radi dobivanja odgovora na problemsko pitanje
postavljeno na početku rada: U kojoj se fazi (stupnju) internacionalizacije nalaze
mala poduzeća iz djelatnosti «Proizvodnja ostale električne opreme»?
Za dokazivanje postavljenih hipoteza dodatno je analiziran i poslovni slučaj
malog, hrvatskog, izvozno orijentiranog, tehnološkog poduzeća koje je u relativno
kratkom vremenu internacionaliziralo svoje poslovanje, te na taj način osiguralo sebi
opstanak na turbulentnom globalnom tržištu.
4.1. Analiza poslovnog slučaja JetControl d.o.o.
Ovim poslovnim slučajem pojašnjava se način analiziranja, planiranja i provedbe
marketinške strategije nastupa na najvećem svjetskom tržištu SAD-a. Kroz primjer
malog, izvoznog poduzeća koje je pronašlo atraktivnu tržišnu nišu, može se vidjeti
koje ključne snage, slabosti, te prilike i prijetnje karakteriziraju poduzeće i ovaj
ambiciozni poslovni pothvat. Prikazan je utjecaj suvremene informacijske (pogotovo
Internet) tehnologije na pojedine faze u procesu internacionalizacije i implementacije
marketinške strategije. Faza kontrole nije obrađena, ali treba imati na umu da je ona
vrlo bitna odrednica svakog plana. U vrijeme pisanja magistarskog rada, za vrijeme
izlaska JetControla na tržište SAD-a, poslovna godina još uvijek je trajala, te završni
podaci za kontrolnu analizu nisu bili dostupni autoru. Možda bi to bila dobra tema za
neki drugi „Case Study“.
4.1.1. Kratki prikaz poduzeća
Svi oni koji su se vozili na vodenom skuteru (popularno zvanom Jet-ski) znaju koliko
je to plovilo praktično i uzbudljivo. Iskusniji će se složit da je ono ujedno i iznimno
opasno, pogotovo u rukama mladih i neopreznih vozača. Takvu ocjenu potkrepljuje
činjenica da većinu nesreća na vodi izazivaju vozači Jet-skieva, a često završavaju
fatalno po njih i njihove suvozače. Jedan od mogućih scenarija kad se nezgoda
dogodi u turističkoj zemlji (pogotovo ako uključuje smrt turista) je sljedeći. Kapetanija
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
100
(obalna straža) i policija nastoje utvrditi uzrok nesreće. Iznajmljivač je izgubio Jet-ski
(jedan ili više) koji je stradao u nesreći. Novinari cijelu stvar medijski prate i
pravovremeno izvještavaju javnost. Traže se odgovorni. Turistička destinacija se u
medijima sve češće spominje u negativnom kontekstu. Novinske i internet članke s
negativnim publicitetom objavljuju domaći i strani mediji. Svi su na gubitku.
Iznajmljivač koji je iznajmio plovilo, kapetanija koja se brine za sigurnost, destinacija
o kojoj se govori s negativnim konotacijama, a najviše sudionici u nesreći, koji često
izgube živote. Stoga, proizvod koji bi omogućio preventivno sprečavanje nesreće, čini
se kao idealno rješenje koje svima „ide na ruku“.
Kao iznajmljivač vodenih skutera Lovro Ivas (današnji većinski vlasnik
kompanije) koristio se daljinskim uređajem koji u trenutku može ugasiti motor skutera
ukoliko se vozač nađe u opasnosti. Uređaj je bio napravljen u tzv. „kućnoj radinosti“
te nije bio potpuno pouzdan. Ideja se, međutim, činila vrlo dobrom, tim više, što je
potakla zanimanje ostalih iznajmljivača. Sljedeću sezonu napravljen je prvi prototip
daljinskog gašenja vodenih skutera, uređaja na kojem će izrasti današnje poduzeće
JetControl. U samo jednoj sezoni pokriven je veliki dio cjelokupnog tržišta Hrvatske.
2003.g. osnovan je JetControl d.o.o.
Slične probleme sa neodgovornim vozačima imali su i iznajmljivači u ostalim
mediteranskim zemljama. Uz pomoć današnjeg partnera Luke Buljana, te
ambicioznog marketing menadžera Antonia Šeparovića, krenulo se u osvajanje
susjednih tržišta. Otvoreno je tržište Italije i Španjolske. Princip ulaska na tržište je
bio sljedeći: stvoriti što veću bazu potencijalnih korisnika, kontaktiranje, te
demonstriranje proizvoda na licu mjesta. U tu svrhu napravljen je tzv. „Road trip“, put
automobilom po cijeloj obali Italije, Francuske i Španjolske. Većina iznajmljivača je
prepoznala potrebu za proizvodom, te su prve narudžbe počele stizati. Trebalo je
ujedno organizirati distribuciju i izabrati glavnog distributera za svaku zemlju, koji bi
osim uvoza, vodio računa o servisiranju i garanciji za proizvode, te pružanju ostalih
postprodajnih usluga. Tako je započela internacionalizacija JetControl-a.
Danas je JetControl malo hrvatsko poduzeće koje više od 90% svoje
proizvodnje izvozi na strana tržišta. Osnovni proizvod je i dalje uređaj za daljinsko
gašenje motora vodenih skutera (kombinacija elektroničnog i telekomunikacijskog
uređaja). Tržišni segment potrošača na koje poduzeće cilja su iznajmljivači Jet-ski
plovila. Značajniji konkurent na svjetskom tržištu ne postoji. U pripremi je drugi
proizvod koji bi ciljao obiteljski i rekreativni segment vlasnika Jet-skieva.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
101
Funkcija proizvoda je ugasiti motor plovila ukoliko se vozač nađe u opasnoj
situaciji te na taj način spriječiti potencijalnu nesreću. Osim sigurnosnog elementa,
proizvod služi iznajmljivaču za upozoravanje vozača o završetku vožnje (ušteda u
gorivu i novcu). U Hrvatskoj i nekim europskim zemljama uređaj je postao obavezan
zakonom.
Najčešći način internacionalizacije i strategije ulaska na strano tržište u
počeku je bio pronalazak potencijalnog distributera za određenu zemlju koja je
podrazumijevala prodaju proizvoda uz značajan popust. Takva strategija još uvijek
donosi zadovoljavajuće rezultate u zemljama gdje je mala raširenost engleskog
jezika kao jezika sporazumijevanja i niska upotreba Internet tehnologije. Danas se
proizvod prodaje u više od 15 zemalja širom svijeta.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
102
Slika 16: Plakat za BIKRO - prikaz JetControl uređaja i način rada
Izvor: Interni materijali JetControl-a
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
103
4.1.2. Tržište SAD-a
Menadžment poduzeća donio je odluku o ulasku na tržište SAD-a. Najveće i
jedno od najzahtjevnijih svjetskih tržišta ne pruža puno prostora za pogreške. Sličan
proizvod nije postojao na tržištu. U tri mjeseca se trebalo što bolje pripremiti za
donošenje ključnih odluka.
Istraživanje tržišta je proces koji može uvelike smanjiti rizik donošenja
pogrešnih odluka. Međutim, ako se profesionalno obavlja, iznimno je skup i iziskuje
dosta vremena. JetControl je malo poduzeće koje, kao i većina ostalih malih i
srednjih poduzeća, ne raspolaže s velikim sredstvima, pa ne može zaposliti
profesionalnu agenciju za istraživanje tržišta. Stoga je nastojao maksimalno iskoristiti
prednosti informatizacije i Interneta za prikupljanje relevantnih podataka.
Sekundarni podaci dostupni preko raznih službenih web stranica (obalna
straža, lokalne zajednice, instituti za sigurnost, jet-ski udruženja, itd.) ponudili su
osnovne kvantitativne podatke, te ukazali na glavne probleme s kojima se korisnici
Jet-skija susreću. Uz pomoć „Google alerts-a165“ definirane su ključne riječi na osnovi
kojih su istraživači svakodnevno bili obavješćivani o novim člancima koji su se pojavili
na Internetu vezano uz tu tematiku. Koristeći „Google Earth-a166“ locirani su
potencijalni kupci i distributeri, napravljena je njihova baza podataka i stvoreni su
preduvjeti za provođenje kvalitativnog istraživanja.
SAD je najveće tržište i ima više od 80% svih proizvedenih Jet-skijeva. Samo
na Floridi, posredstvom Interneta, identificirano je više od 200 potencijalnih
iznajmljivača s kojima se planiralo razgovarati. Telefonski razgovor je služio kao
kratki intervju, a ujedno i kao upoznavanje potencijalnih kupaca o novom proizvodu
koji bi se uskoro trebao pojaviti na njihovom tržištu. Sljedećih desetak dana
istraživači su razgovarali sa svakim potencijalnim klijentom iz tako stvorene baze
podataka. Koristeći VOIP167 tehnologiju i besplatne Internet programe, poduzeće je
međunarodne pozive, koji bi prije samo par godina nesumnjivo bili veliki izdatak za
165 Google alert je usluga koja, nakon što korisnik definira ključne riječi, na željeni e-mail pošalje obavijest (link) s web adresom o stranici koja u svom tekstu sadrži neku od definiranih riječi. Čim se pojavi nova stranica ili tekst na Internetu korisnik se automatski obavještava. 166 Google Earth je usluga koja pruža korisnicima satelitske slike gradova, ulica, plaža...s popisom djelatnosti na promatranom području, te njihovim podacima (adresa, broj telefona, e-mail i dr.). U vrijeme pisanja ovog rada najdetaljniji prikazi mogli su se vidjeti na području SAD-a). 167 VOIP (Voice Over the Internet Protocol) je skraćeni naziv za protokol kojim se može razgovarati putem Interneta.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
104
svako malo ili srednje poduzeće, platilo minimalno. To je omogućilo nesmetanu
komunikaciju s korisnicima u cijelom svijetu.
Dakle, koristeći Internet tehnologiju, gotovo besplatno, su napravljene sljedeće
radnje:
� stvorena je baza podataka kupaca i distributera.
� praćene su statističke publikacije različitih organizacija.
� dobivene su vrlo kvalitetne informacije komunikacijom s distributerima.
� telefonski se kontaktiralo s kupcima i obavljeni su intervjui.
� komuniciralo se s udrugama, časopisima, i drugim relevantnim institucijama.
Može se zaključiti da je Internet tehnologija pružila veliku pomoć u procesu
istraživanja tržišta, što je izuzetno značajno malim i srednjim poduzećima koja ne
raspolažu sa znatnim financijskim sredstvima.
4.1.3. Analiza situacije
Realizacije bilo kojeg plana gotovo uvijek se odvija u četiri koraka: analiza,
planiranje, provedba i kontrola. Važnost svake pojedine etape je velika, te im
poduzeće treba posvetiti određenu pažnju. Ipak, iskustva pokazuju da je analiza
situacije, kao prvi korak, najvažnija iz razloga što se ostale odluke donose na osnovi
informacija prikupljenih upravo pravilnom analizom stanja. Ukoliko se površno
pristupi prvoj etapi, mogućnost pogreške u ostalim eksponencijalno raste. Stoga
menadžeri moraju temeljito proanalizirati svako tržište na kojem nastupaju, napravit
SWOT analizu poduzeća i pothvata, dobro proučiti konkurenciju, odrediti ključne
faktore uspjeha, identificirati glavne probleme prije nego li pristupe procesu
donošenja odluke o strategiji.
SWOT analiza
Osnovni smisao SWOT analize je bio prikupiti podatke o unutarnjim snagama i
slabostima kako bi se usporedilo s podacima o prilikama i prijetnjama s kojim će se
JetControl suočiti u okruženju u kojemu djeluje ili želi djelovati. Snage i slabosti, te
prilike i prijetnje JetControl-a i proizvoda za daljinsko gašenje vodenih skutera mogu
se vidjeti iz slike 17.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
105
Slika 17: SWOT analiza JetControl-a i proizvoda za daljinsko gašenje
Izvor: Interni materijali JetControl-a
Snage
� Kvalitetan proizvod bez izravne konkurencije – činjenica je da do danas niti
jedna kompanija nije izradila proizvod za daljinski kontrolu vodenih skutera.
Postoji nekolicina lokalnih proizvođača u nekim zemljama, koji imaju proizvod
iz kućne radinosti. Kvalitetom izrade i funkcijom takvi uređaji su uvelike
inferiorniji od JetControl-ovog.
� Mlad, obrazovan i kreativan kadar – prosjek godina djelatnika je 28.
Većinom su fakultetski obrazovani, te govore najmanje jedan svjetski jezik.
� Orijentiranost poduzeća prema kupcima – s obzirom da poduzeće posluje u
specifičnoj tržišnoj niši, gdje postoji mali i ograničeni broj kupaca, posebna
pozornost se pridaje post-prodajnim uslugama i brzom rješavanju zahtjeva
kupaca. Pri tome veliku ulogu igra Internet tehnologija koja omogućava
nesmetanu i cjenovno pristupačnu komunikaciju sa cijelim svijetom.
� Iskustvo u razvoju marke i građenju distributerske mreže – poduzeće je
već izgradilo svoju marku u većini mediteranskih europskih zemalja i postalo
poznato po kvaliteti i dugotrajnosti proizvoda. Nema razloga da se ista
percepcija ne stvori i kod američkih kupaca.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
106
Slabosti � Proizvod se percipira kao skup – uspoređujući cijene s današnjim
telekomunikacijsko-elektroničkim uređajima koji se koriste u svakodnevnim
poslovima, cijena proizvoda je za funkcije koje nudi zaista previsoka. Međutim,
ne smije se smetnuti s uma da je vrlo teško ostvariti ekonomiju obujma jer
poduzeće posluje u specifičnoj niši s ograničenim brojem kupaca što je glavni
razlog visokih troškova.
� Ovisnost o jednom dobavljaču čipova – osnovni dio sustava za daljinsko
gašenje je tzv. telekomunikacijski modul koji radi na određenoj frekvenciji.
Trenutno jedino jedna američka kompanija proizvodi takve module u cijelom
svijetu. Da bi se smanjila ovisnost o jednom dobavljaču, JetControl-u stoje na
raspolaganju dvije opcije: ili uložiti dodatni napor i razviti svoj
telekomunikacijski modul, ili ponuditi nekoj od sličnih kompanija iz branše da
razvije takav proizvod.
� Neodgovarajuća financijska struktura firme – poduzeće je u 100%
privatnom vlasništvu. Vlasnici će brzo doći do limita vlastitih sredstava i neće
moći više ulagati. Poduzeće je proizvodno i posluje u iznajmljenim
prostorijama. Dakle, nema svojih nekretnina ili pokretnina, pa samim time nije
interesantno bankama kao investicija. Prodaja je izuzetno sezonskog
karaktera, a proizvode treba pripremiti prije sezone. Za stvaranje
odgovarajuće zalihe, potrebno je pozamašna investicija za kupnju dijelova i
sklapanje proizvoda.
� Nedostatak kadrova – potreba za radnom snagom, pogotovo u prodaji i
proizvodnji, je povećana tokom ljetnih mjeseci. Ostatak godine zbog
smanjenja potražnje, prodajne snage su suvišne. S obzirom da su potrebni
vrhunski prodavači, pitanje je koliko su spremni raditi posao sezonskog
karaktera.
� Neizvjesnost u R&D-u – Poduzeće ima svoj odjel za istraživanje i razvoj koji
djeluje cijele godine. Malo poduzeće koje se još ne može u potpunosti
financirati iz vlastite proizvodnje izdvaja dio prihoda za daljnja usavršavanja
proizvoda. Problem s istraživanjem i razvojem je taj, što se nikad ne može sa
sigurnošću predvidjeti točni izdaci, niti kakav će biti konačan ishod.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
107
Prilike � Izvozno poduzeće (ostvarivanje poticaja od države) – Hrvatska vlada je
predložila mjere za poboljšanje ekonomske situacije u zemlji. Neke od tih
mjera su i poticanje proizvodnje visoko-tehnoloških proizvoda namijenjenih
izvozu. JetControl je malo, izvozno poduzeće koje proizvodi visoko-tehnološke
proizvode. To ga svrstava u grupu onih poduzeća koja mogu ostvariti vrlo
povoljne načine financiranja posredstvom vlade.
� Ukidanja restriktivnih mjera u nekim područjima SAD-a – Prvotni Jet-
skijevi su bili vrlo bučni, nesigurni i štetni po okoliš. To ih je učinilo
nepopularnim među većinom stanovništva koji uživaju u drugim načinima
zabave na moru. Osnovane su različite udruge koje su lobirale za zabranu
vožnje tih plovila u određenim područjima, što je lokalna vlast na nekim
mjestima i učinila. Proizvođači Jetova počeli su proizvoditi manje bučna,
ekološki prihvatljivija i sigurnija plovila. Više se vodilo računa o izdavanju
određenih dozvola, edukaciji vozača, te se zakonski ograničili uvjeti i načini
plovidbe. To je rezultiralo ponovnom popularizacijom tih osobnih plovila, te
ukidanjem zabrana vožnje u nekim dijelovima zemlje.
� Rast broja vožnji na iznajmljenim osobnim plovilima – sve veći broj osoba
u SAD-u kupuje Jet-skijeve i otvara poduzeća koja se bave pružanjem usluga
iznajmljivanja ili tzv. jet-ski safarija.
� Veliki pritisak javnosti na uvođenje strožih sigurnosnih mjera – Sigurnost
u SAD-u je od velikog značaja. Činjenica da uređaj za daljinsko gašenje
doprinosi sigurnosti, može pridonijeti boljoj prihvaćenosti od stane organizacija
za promicanje sigurnosti, a samim time i potrošača.
� Integracija u EU – kredibilitet proizvoda, lakši izvoz i pojeftinjenje
transportnih troškova – Kada bi na proizvodu pisalo „Made in EU“ uvelike bi
se olakšala procedura dobivanja uvoznih dozvola, manji bi bili transportni
troškovi, te bi se proizvod percipirao kao kvalitetniji.
Prijetnje � Nepovoljan tečaj dolara – koliko je značajna tečajna politika poduzećima
koja izvoze, ne treba posebno naglašavati. Većinu najsloženijih dijelova svojeg
proizvoda, Jetcontrol uvozi iz zemalja gdje je osnovno sredstvo plaćanja euro.
Dakle, troškovi proizvodnje ovise o tečaju eura. S druge strane, cijena uređaja
se formira u dolarima za Američko tržište na početku godine. Ukoliko dolar
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
108
oslabi u odnosu na Euro, smanjit će se prihodi od prodaje, a troškovi izrade
novih proizvoda će se povećati.
� Porast cijene nafte – kada poraste cijena nafte, porastu osnovni troškovi
života. To znači da će ljudi imati manje novaca za luksuzna dobra, pa će
potražnja za njima opasti. Jet-ski je luksuzno dobro. Ako će prodaja skutera
biti manja, vjerojatno je da će i prodaja JetControl uređaja biti manja.
� Mogućnost kopiranja proizvoda – sve sofisticiraniji proizvodi koji dolaze iz
Kine plaše i proizvođače najsloženijih elektroničkih uređaja. Iako je
JetControlov proizvod složen i softverski zaštićen, pred sve boljim
plagijatorima iz Kine teško je bilo što zaštititi.
� Odluka jednog od "velikih" o ulasku na "ovo" tržište - za proizvodnju
ovakvog proizvoda trebaju vrhunski inženjeri, mnogo ulaganja u R&D,
vremena i strpljenja. Međutim, ukoliko veliki proizvođači odluče da im se isplati
proizvoditi uređaje za daljinsko gašenje, vrlo je vjerojatno da će, kad ulože
određenu količinu novaca, ubrzo izaći sa svojim proizvodom.
� Problemi pri uvozu (certifikati) – Većina certifikata koji vrijede za Europsku
uniju, ne vrijede za SAD, pogotovo je to izraženo u telekomunikacijskom
segmentu. Prilagođavanje proizvoda američkim standardima je zahtjevno i
skupocjeno. A nije isključena opasnost da se čak i sa svim certifikatima,
proizvodi stopiraju na carini. Svaka carinska uprava u svijetu je posebno
oprezna na telekomunikacijske opreme u današnje nesigurno vrijeme kad
prijeti opasnost od daljinskog aktiviranja eksplozivnih naprava.
Konkurencija
Drugi korak u analizi vanjskih čimbenika je analiza konkurencije. Toj najvećoj prijetnji
svakog poduzeća na tržištu potrebno je vrlo studiozno pristupiti. Ujedno valja
primijetiti da analiza konkurencije nije zadatak koji ima svoj početak i kraj, već proces
koji treba kontinuirano provoditi dok god poduzeće egzistira na tržištu. Tim više, što u
današnje vrijeme globalizacije, potencijalni konkurent se može pojaviti s bilo kojeg
kraja svijeta u bilo koje vrijeme. Stoga svako poduzeće treba biti na oprezu i uvijek
spremno odgovoriti novim izazovima konkurenata.
Proces analize konkurencije može se raščlaniti na sljedeće dijelove168:
168 Renko, N.: Strategije marketinga, Ljevak, Zagreb, 2005. str. 141.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
109
� identifikacije postojećih i potencijalnih konkurenta
� analize ciljeva konkurenata
� dubinske analize postojeći i budućih strategija konkurenata
� analiza snaga i slabosti konkurenata
� analiza financijskih pokazatelja
JetControl je poduzeće koje, možemo reći, ima monopolski položaj u svojoj niši.
Proizvod je jedinstven na tržištu i ne postoji izravni konkurent. Postoje lokalni
konkurenti s inferiornijim proizvodima, ali niti jedan još nije dostigao stupanj u kojem
može biti značajnija prijetnja. Svakako da je potrebno cijelo vrijeme pratiti njihov
razvoj i stalno biti na oprezu, jer kad poduzeće ima monopolski status često se
„uspava“ te zanemari želje i pritužbe svojih kupaca.
Na tržištu SAD-a sličan proizvod ne postoji. Čak iznajmljivači Jet-skijeva nisu
osjetili potrebu za takvim proizvodom. Stoga je potrebno uložiti dodatni napor
prvenstveno da bi se stvorila svjesnost o potrebi i korisnosti proizvoda.
Ključni faktori uspjeha
Najvažniji rezultat analize tržišta je prepoznavanje i određivanje ključnih čimbenika
uspjeha za određenu stratešku grupu na tržištu. Ključni čimbenici uspjeha su
vještine, umijeća i imovine koji su nužno potrebni u uspješnoj strateškoj borbi na
tržištu. Ono što je vrlo bitno je predvidjeti buduće faktore uspjeha koji su često
usklađeni s trendovima na određenom tržištu169.
Ključni faktori uspjeha kod JetControl-a bio bi prvenstveno vrlo pouzdan i
dugovječan proizvod. Bez kvalitetnog proizvoda nema uspjeha niti jednom poduzeću.
Drugi važan čimbenik je distributerska mreža. JetControl vrlo pažljivo bira svoje
distributere i ulaže znatne napore u njihovo obučavanje. U početku je to bio
obavezan sastanak svih distributera jednom godišnje gdje se upoznavalo s novim
tehnologijama, obučavalo za rad s proizvodom, te predviđali budući trendovi i planovi
razvoja. Danas Internet tehnologija omogućava konferencijske veze, sastanke i
komunikaciju video linkom uz vrlo pristupačne cijene.
169 Ibidem, str. 152.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
110
Ipak, najvažniji faktor uspjeha svakog poduzeća je zadovoljstvo korisnika. JetControl
u svakom dijelu marketinške koncepcije koju provodi, nastoji razmišljati iz perspektive
potrošača. Jedino je zadovoljan potrošač garancija uspjeha i rasta poduzeća.
Ključni problemi
Jedan od osnovnih problema elektroničko – telekomunikacijskog uređaja je tehnička
specifikacija. Mnogobrojni atesti, certifikati, te brojna odobrenja noćna su mora
svakog poduzeća proizvođača takvih uređaja. Problem se dodatno povećava ako je
potrebno za svaku pojedinu zemlju u kojoj poduzeće izvozi prolazit dugotrajnu i
skupu proceduru dobivanja dozvola. Ukoliko poduzeće nema veliki obim proizvodnje,
takvi troškovi su veoma značajni dio ukupnog troška.
Dodatni problem kod JetControl-a je svojstven svim kompanijama koje imaju
svoj odjel za istraživanje i razvoj. Za bilo kakva poboljšanja potrebno je izdvojit
znatna financijska sredstva, a rezultat se ne može predvidjeti.
Marketinški miks za tržište SAD-a
JetControl želi primijeniti lidersku strategiju koja će kvalitetom proizvoda,
zadovoljstvom kupaca i distributera stvorit barijere ulaska potencijalnoj konkurenciji.
Daljinsko gašenje će biti jedinstven proizvod na američkom tržištu. Stoga će europski
odjel za istraživanje i razvoj biti u stalnoj funkciji poboljšanja i adaptiranja proizvoda
potrebama američkih klijenata. U skladu s tim planiran je i marketing miks.
Proizvod - Proizvod će zbog tehničke dokumentacije i certifikata morati doživjeti
preinake koje neće bitno izmijeniti vanjski izgled. I dalje će to biti proizvod visoke
kvalitete, pouzdan i dugotrajan s jednostavnim načinom ugradnje. Zbog uštede u
troškovima zadržat će se dosadašnja ambalaža. Kupci će i dalje imat pravo na
jednogodišnju garanciju, te brzu zamjenu ukoliko se dogodi kvar. Kao novost, uvodi
se 24h informacijski telefon.
Cijena – Obzirom da su kupci u SAD-u jako osjetljivi na cijenu, posebna pažnja će se
posvetiti određivanju optimalne cijene. Nakon predstavljanja proizvoda, intervjuirat će
se uzorak potencijalnih korisnika, a jedno od pitanja će biti i cijena koju su spremni
platiti za daljinsko gašenje. Vrlo je vjerojatno da će JetControl morati dogovoriti
plaćanje s nekom financijskom institucijom u SAD-u, jer američki potrošači većinu
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
111
stvari kupuju ili kreditnom karticom ili kreditom. Odredit će se i cjenovni razredi na
način da oni koji kupuju veću količinu imaju određeni popust.
Distribucija – Iz slike 18 vidi se JetControl-ov uobičajeni distribucijski kanal.
Proizvodi se uz popust dostavljaju distributeru u zemlji, koji pak prosljeđuje proizvode
svojim lokalnim dilerima. Put proizvoda je obilježen debelom narančastom strelicom.
Tankim crnim strelicama obilježeni su komunikacijski kanali, te je vidljivo da
JetControl komunicira sa svim sudionicima od proizvođača do krajnjeg korisnika.
Slika 18: Distribucija JetControl proizvoda
Izvor: Interni materijali JetControl-a
Marketinški odjel poduzeća uz ovaj tradicionalni model razmišlja o još dva načina
distribucije. Prvi je direktna isporuka kupcima temeljena na prednostima koje nudi
informacijska tehnologija. Većina se potencijalnih potrošača u SAD-u služi Internetom
i e-mailom, a komunikacija je olakšana jer je engleski službeni jezik. Na već prije
spomenuti način kupci se mogu direktno kontaktirati, a posjetom web mjesta mogu
se saznati sve informacije o proizvodu, instalaciji i načinu održavanja, te napraviti
narudžbu. Nakon uplate od strane kupca, proizvodi bi se kroz nekoliko dana direktno
dostavljali na kućnu adresu. Prednost ovog načina isporuke je što bi poduzeće
zadržalo cjelokupan iznos marže koju bi inače moralo ustupiti posrednicima, što mu
omogućuje veći cjenovni manevarski prostor. Nedostatak je u problemima i
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
112
papirologiji koji se mogu pojaviti pri uvozu proizvoda u zemlju, jer uvoz obavlja fizička
osoba. Ujedno postoji dodatna prijetnja ukoliko se jedan dio proizvoda pokvari, a
poduzeće zbog fizičke dislociranosti nije u mogućnosti obaviti popravak, već se
proizvod mora poslati nazad što znatno uvećava transportne troškove.
Drugi način je otvaranje podružnice i zapošljavanje prodajnog osoblja koje bi se
brinulo o svim uvozno-carinskim procedurama, obavljalo jednostavnije servise,
prodaju i ostale marketinške aktivnosti. Ovaj način je mnogostruko skuplji i rizičniji od
ostala dva.
Promocija – Osnovni cilj promocije u početku će biti stvaranje potrebe za
proizvodom. Prvo će se preuredit web stranica vodeći računa o američkim
potrošačima. Svima će biti poslani informativno-promotivni leci pute e-maila. Proizvod
će zatim biti prezentiran na najvećem sajmu na jezeru Havasu u Arizoni. Nakon toga
će vodeći časopis za Jet-skijeve „Personal Watercraft Illustrated“ objaviti afirmativni
članak o uređaju. Prvih nekoliko mjeseci objavljivat će se oglasi u svim vodećim
časopisima.
Slika 19: Oglas u najtiražnijem specijaliziranom časopisu za Jet-ski u SAD-u
Izvor: Interni materijali JetControl-a
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
113
4.1.4. Zaključak
Širenje poslovanja JetControl-a primjer je internacionalizacije sličan drugim
poduzećima iz ostalih zemalja. Nakon relativno brzog zasićenja domaćeg tržišta
poduzeće se okrenulo stranim u potrazi za dodatnom potražnjom. Odluka o
internacionalizaciji donesena je od strane vlasnika. Marketinške aktivnosti se prvo
usmjeravaju na geografski bliže zemlje, a stečena iskustva i znanja primjenjuju se
prilikom širenja na druga, udaljenija tržišta. Jedinstven proizvod, tehnološka
superiornost i stavovi vlasnika osnovni su motivi koji utječu na internacionalizaciju
JetControl-a. Iako se sam proces ne može striktno svrstati u niti jedan prije
spomenuti model, ipak možemo reći da postoje elementi Hibridnog i tzv. „Born
Global“ modela. Dakle, proces internacionalizacije JetControl-a je mješavina više
različitih modela, te zahtijeva pažljivu stratešku procjenu i izbor optimalne opcije u
određenim uvjetima u određenom trenutku za svako tržište posebno. Najčešći način
distribucije je potraga za partnerom u stranoj zemlji (distributer za zemlju).
Informacijska tehnologija sve više utječe na marketinški miks poduzeća
prilikom nastupa na stranom tržištu, posebice na odabir distribucije i promociju.
Njezin pozitivan utjecaj također je vidljiv u procesu prikupljanja informacija u početnoj
fazi istraživanja za ulazak na novo strano tržište. Znatan doprinos očit je u snižavanju
troškova komunikacije, bilo da se radi o informiranju za potrebe tržišne analize ili o
post-prodajnim uslugama usmjerenim kupcima.
4.2. Primarno istraživanje
U dosadašnjem dijelu magistarskog rada analizirane su znanstvene i stručne
spoznaje različitih domaćih i stranih autora objavljenih u knjigama, stručnim
časopisima, bazama podataka, novinskim člancima i dr. Na taj način ostvarena je
većina uvodno postavljenih ciljeva:
� koji motivi i čimbenici dovode do internacionalizacije poslovanja u malim
poduzećima?
� kakve prednosti od internacionalizacije poslovanja imaju mala i srednja
poduzeća, a kakve država, te koja je njena uloga u tom procesu?
� koji su nedostaci i prepreke internacionalizaciji poslovanja?
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
114
� kakav je utjecaj donosioca odluka na proces internacionalizacije poslovanja
malih poduzeća?
� na koji način malo poduzeće donosi odluku o međunarodnom marketinškom
miksu?
� navedena su i iskustva internacionalizacije malih poduzeća u Europi, SAD-u,
te prikazani osnovni pokazatelji za Hrvatsku.
� koje strategije mala i srednja poduzeća mogu koristiti pri nastupu na stranom
tržištu, te koje su prednosti i nedostaci korištenja svake od njih?
� utječe li informacijska tehnologija na proces internacionalizacije poslovanja i
na odabir strategije nastupa poduzeća na stranom tržištu?
� koja je optimalna strategija nastupa na stanom tržištu?
Analizom poslovnog slučaja detaljno je prikazan jedan od mogućih načina ulaska
na strano tržište malog poduzeća. Primjer ujedno ukazuje na važnost i prednosti koje
donosi korištenje informacijske tehnologije u poslovanju (posebice aktivna upotreba
Internet marketinga).
Ostvarivanje preostalih postavljenih ciljeva slijedi u nastavku rada. Proanalizirati
će se mala poduzeća u Hrvatskoj iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne
opreme“, te utvrditi u kojoj se fazi odnosno stupnju internacionalizacije nalaze. Zatim
će se obraditi rezultati primarnog istraživanja u svrhu prihvaćanja odnosno
odbacivanja hipoteza.
4.2.1. Konceptualni okvir primarnog istraživanja
Istraživanje je provedeno tijekom rujna 2007. godine. Obuhvaćena su sva poduzeća
iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“. Podaci o osnovnom skupu su
pripremljeni uz pomoć baze podataka „Poslovna Hrvatska 2006“ u izdanju Zavoda za
poslovna istraživanja. Kontakti svakog poslovnog subjekta dodatno su konzultirani pri
registru poslovnih subjekata na web stranicama Hrvatske gospodarske komore
(HGK).
Provedeno je istraživanje koje je imalo obilježja izviđajnog istraživanja. Metoda
istraživanja je bila ispitivanje. Način komuniciranja s ispitanicima je bio putem e-
maila. Kao instrument ispitivanja korišten je anketni upitnik170 s 19 pitanja. Prva
170 Primjer nepopunjenog anketnog upitnika prikazan je u prilogu.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
115
skupina pitanja (od 1. do 3.) odnosila se na utvrđivanje osnovnih podataka o veličini
poslovnog subjekta, vremenu egzistencije na tržištu, te funkciji koju ispitanik obnaša
u poduzeću. U drugoj skupini pitanja (od 4. do 11.) istraživale su se međunarodne
aktivnosti poduzeća (stupanj internacionalizacije, najveće strano tržište, status
međunarodnih aktivnosti), važnost određenih karakteristika za odluku poduzeća o
internacionalizaciji, razlozi internacionalizacije, te najčešće primjenjivane strategije
nastupa na stranom tržištu. Prvim pitanjem u ovoj skupini ispitanici se dijele na one
koji posluju na stranom tržištu i one koji svoju egzistenciju osiguravaju na domaćem
tržištu. Namjera istraživača je bila usporediti stavove i osnovne karakteristike
menadžera koji su internacionalizirali poslovanje svojih poduzeća sa onima koji to
nisu.
Nadalje se željelo utvrditi mišljenja i stavove ispitanika o važnim koristima koje
donosi internacionalizacija, najučestalijim barijerama, ocjeniti utjecaj informacijske
tehnologije na poslovanje, nastup i odabir strategije poduzeća za strano tržište (od
11. do 13.). Posljednja grupa pitanja (od 14. do 19.) odnosila se na karakteristike
donosioca odluka vezane uz učestalost putovanja u inozemstvo, vremensku
angažiranost na poslu, dob, spol, stručnu spremu i broj stranih jezika kojima se služe.
Upitnici su poslani na e-mail adresu svakog direktora/vlasnika poduzeća
nakon prethodnog telefonskog razgovora i njihovog usmenog pristanka. Prvotna
namjera autora je obuhvaćala provođenje ankete poštom, gdje bi se popunjeni
upitnici vraćali priloženom frankiranom omotnicom na unaprijed napisanu adresu.
Međutim, nakon kraćeg prikupljanja podataka i konzultacije sa mentorom, zaključeno
je da visoki postotak poduzeća iz promatrane djelatnosti posjeduje i redovito
komunicira putem e-mail-a, što je i naknadno potvrđeno telefonskim kontaktom.
Uobičajena stopa povrata e-mail upitnika je 3%, a sve više od toga se smatra
odličnim rezultatom171. Osnovni skup za ovo istraživanje je relativno malen. Ako bi
povrat upitnika bio 5% (što je za e-mail istraživanje iznad-prosječan rezultat),
zaključivanje na osnovi tako malog broja odgovora bilo bi upitno. Stoga se
telefonskom najavom i zamolbom željelo postići odaziv od najmanje 20%, što bi
predstavljalo očekivanu stopu povrata od poštanske ankete. Rezultati su obrađeni u
Excelu.
171 http://www.entrepreneur.com/encyclopedia/term/82400.html
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
116
4.2.2. Glavni nalazi istraživanja
Od ukupno 121 registriranog poduzeća 37 je ugašeno ili je promijenilo djelatnost u
kojoj posluju. Kontaktirana su 84 aktivna poduzeća. 7 ih nije željelo sudjelovati u
istraživanju, a 2 poduzeća su izjavila da ne posjeduju, odnosno ne služe se često e-
mail adresom. Ukupno je poslano 75 anketnih upitnika, vratilo se 28. Stopa povrata
od 37% je, dakle, viša od očekivane. Jedan upitnik je bio nevažeći (nepravilno
popunjen). Sva ispitana poduzeća imaju manje od 50 zaposlenih. Od toga 70% se
ubraja u mikro subjekte (0-9 zaposlenih), a 30% u mala poduzeća.
Slika 20: Veličina poduzeća po broju zaposlenih
70%30%
0-9
10-49
Izvor: Primarno istraživanje
55% na tržištu posluje više od 10 godina, 19% između 5 i 10 godina, a 26% su
relativno mlada poduzeća te su na tržištu manje od 5 godina.
Slika 21: Vrijeme poslovanja na tržištu u godinama
19%
22%4%
55%0-2
2-5
5-10
više od 10
Izvor: Primarno istraživanje
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
117
Anketni upitnik su najviše ispunjavali direktori koji su ujedno i vlasnici
poduzeća (njih 81%). Ostalih 19% predstavljaju drugi donosioci odluka u poduzeću
koji su na pitanje funkcije koju obnašaju najčešće odgovarali sa: voditelj prodaje,
osnivač i konzultant, informatičar, itd. Upitnik su većinom ispunjavali muškarci (96%).
Slika 22: Funkcija koju ispitanik ima u poduzeću
81%
19%
direktorostalo
Izvor: Primarno istraživanje
Na pitanje da li poduzeće ostvaruje prihode od prodaje u inozemstvu 44%
ispitanih poduzeća je potvrdno odgovorilo. Ovo pitanje u anketnom upitniku ima
funkciju razdvajanja na već internacionalizirana poduzeća i ona koja posluju samo na
domaćem tržištu. Cilj je bio podrobnije ispitati donosioce odluka o međunarodnim
aktivnostima, njihove stavove o razlozima internacionalizacije i odabiru strategija za
nastup na stranim tržištima.
Slika 23: Poduzeća koja ostvaruju prihod od prodaje u inozemstvu u %
44%56%
dane
Izvor: Primarno istraživanje
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
118
Podijelimo li broj poduzeća koja ostvaruju prihode od prodaje u inozemstvu sa
ukupnim brojem poduzeća u Hrvatskoj dobije se iznos od oko 0,15 (što znači da 15%
poduzeća u hrvatskoj ostvaruje prihode od prodaje u inozemstvu). Postotak
internacionaliziranih poduzeća iz promatrane djelatnosti iznosi 44%, pa se lako može
uočiti da su poduzeća iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“ iznad
prosječno internacionalizirana. Ovaj zaključak djelomično daje odgovor na pitanje
postavljeno u problemu istraživanja. Podsjetimo, problem istraživanja sažet je u
upitnoj rečenici: U kojoj se fazi (stupnju) internacionalizacije nalaze mala
poduzeća iz djelatnosti «Proizvodnja ostale električne opreme»? Potpuni
odgovor na problem dobit će se iz analize odgovora iz petog pitanja anketnog
upitnika.
Slika 24: Stupanj internacionalizacije poduzeća iz promatrane djelatnosti
8%
33%
59%do 50%
50-79%
80% i više
Izvor: Primarno istraživanje
Slika 24 pokazuje kako je gotovo 60% ispitanika procijenilo da prihod njihovog
poduzeća sudjeluje s manje od 50% u ukupnom prihodu poduzeća. Ne smije se
zanemariti podatak od 33% visoko internacionaliziranih poduzeća u kojima prihod od
inozemnih aktivnosti sudjeluje sa 80% i više u ukupnim prihodima poduzeća. Kod 8%
poduzeća prihod od inozemnih aktivnosti sudjeluje između 50% i 80% u ukupnom
prihodu poduzeća. Analogno svemu spomenutom, možemo ponoviti prijašnji
zaključak kako su poduzeća iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“
iznad prosječno internacionalizirana, te dodati, da više od 40% internacionaliziranih
poduzeća spadaju u kategoriju pretežitih izvoznika (u literaturi pretežiti izvoznici su
ona poduzeća čiji prihod od inozemnih aktivnosti ima veći udio od prihoda
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
119
ostvarenog na domaćem tržištu – u ovom slučaju to su poduzeća od 50 – 79% i ona
koja ostvaruju 80% i više, dakle, ukupno 41% poduzeća). Ovaj zaključak odgovara
na problemsko pitanje, ali i potiče na dodatna pitanja kao npr. Na kojim tržištima
poduzeća ostvaruje najveći prihod? Kako direktori ocjenjuju status međunarodnih
aktivnosti? Koji su razlozi internacionalizacije i dr.
67% poduzeća, od onih koja ostvaruju prihode od međunarodnih aktivnosti,
najviše izvoze u zemlje Europske Unije. Na tim tržištima ostvaruju više od 80% svojih
prihoda od međunarodnih aktivnosti. Ostalih 33% poduzeća za svoje najveće izvozno
tržište navode zemlje okruženja, gdje prednjači BIH. Velika i udaljenija tržišta poput
SAD-a, Kanade, Rusije i ostalih zemlja bivšeg SSSR-a, nemaju većeg značaja za
poduzeća iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“. Ovakva situacija
potvrđuje već poznate zaključke kako mala i srednja poduzeća svoju
internacionalizaciju započinju na stranim tržištima koja su geografski bliža domaćem
tržištu. Najčešći razlozi tome, koji se navode u literaturi, su nedostatak financijske
snage, te nedostatak menadžerskih i marketinških vještina kod donosioca odluka.
Slika 25: Tržište gdje poduzeće ostvaruje najveći prihod od međunarodnih aktivnosti
67%
33% EU
Zemlje okruženja(BIH, Srbija, CrnaGora, Mak.)
Izvor: Primarno istraživanje
Ocjenjujući status međunarodnih aktivnosti ispitanicima je ponuđeno šest
najčešćih situacija koje se odnose na već internacionalizirano poduzeće. To su:
povremeni izvoz na upit klijenta, redoviti izvoz posredstvom agenta, uspostava
podružnice na stranom tržištu, uspostava proizvodnih pogona na stranom tržištu,
direktna prodaja stranim kupcima uz pomoć interneta, te kombinacija prije navedenih
ovisno o tržištu na kojem poduzeće nastupa. Ostavljena je i sedma mogućnost koja
se može navesti ukoliko se međunarodne aktivnosti poduzeća ocjenjuju na drukčiji
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
120
od ponuđenih načina. Rezultati pokazuju da 50% ispitanika ocjenjuje međunarodne
aktivnosti svog poduzeća kao izvoz (povremeni izvoz na upit klijenta 25%, redoviti
izvoz posredstvom agenta 17% i direktna prodaja stranim kupcima uz pomoć
interneta 8%). Postotak izvoznika još je veći ukoliko se ubroje oni koji kombiniraju
neku od ponuđenih opcija ovisno o stranom tržištu na kojem posluju (17% ispitanika).
Niti jedno poduzeće nema uspostavljeni proizvodni pogon u inozemstvu, što je za
očekivati, obzirom da se radi o malim poduzećima koja ne raspolažu sa većim
financijskim sredstvima (za pokretanje proizvodnog pogona u stranoj zemlji potrebna
su znatna financijska sredstva). Ostala poduzeća koja status svojih međunarodnih
aktivnosti ne vide u ovih šest najčešćih situacija, kao mogući opis svojih inozemnih
aktivnosti isticali su: inženjering, razvoj i proizvodnja za poznatog kupca na temelju
obostrane odluke o ulasku u takav posao i lohn poslovi172.
Slika 26: Ocjena međunarodnih aktivnosti
25%
17%8%
25%
17%
8%
Povremeni izvoz na upit klijenta
Redoviti izvoz posredstvom agenta
Uspostava podružnice na stranom tržištu
Direktna prodaja stranim kupcima uzpomoć Interneta
Kombinacije prije navedenih, ovisno otržištu
Ostalo (obavezno navesti)
Izvor: Primarno istraživanje
Nastavno na ovo pitanje, ispitanicima je postavljeno i kontrolno pitanje u kojem
su trebali navesti strategiju koju najčešće primjenjuju pri nastupu na stranom tržištu.
Ponuđene su: izvoz, licenca, ugovorna proizvodnja, montažerska proizvodnja,
dugoročna proizvodna kooperacija, stalna ulaganja, te kombinirane strategije ovisno
o prilikama na određenom tržištu. Kao što je vidljivo iz slike 27, gotovo 60% ispitanika
najčešće primjenjuje izvoz kao strategiju nastupa na stranim tržištima. Obzirom da su
se ispitanici, pri ocjeni statusa međunarodnih aktivnosti, najviše odlučivali za jednu
od izvoznih aktivnosti (izravan, neizravan izvoz ili posredstvom interneta), za
172 Lohn poslovi su oblik vanjskotrgovinskog posla, kod kojih se proizvod radi za inozemnog kupca, a taj inozemni kupac sav ili gotovo sav repromaterijal, sirovine ili gotove dijelove za ugradnju u gotov proizvod, dostavlja domaćem proizvođaču.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
121
očekivati je bilo da će izvoz biti i njihova najčešća strategija. To je najjednostavnija i
najmanje rizična strategija za malo poduzeće.
Slika 27: Najčešće primjenjivana strategija nastupa na stranom tržištu
8%8%
59%17%
8%
izvoz
ugovorna proizvodnja
montažerska proizvodnja
dugoročna proizvodna kooperacija
kombinirane strategije ovisno o prilikamana određenom tržištu
Izvor: Primarno istraživanje
17% ispitanika se izjasnilo kako najčešće primjenjuje strategiju montažerske
proizvodnje, 8% ugovornu proizvodnju, te 8% dugoročnu proizvodnu kooperaciju
(ukupno 33% njih koristi jednu od srednje složenih strategija). Razlog možemo
potražiti u tome što neka poduzeća iz ove djelatnosti proizvode visoko sofisticirane
uređaje, pa su strategije međunarodnih ugovornih suradnji dobar način pripreme
poduzeća za eventualno kasnije korištenje složenih strategija, kao npr. dugoročne
proizvodne kooperacije ili zajedničkog ulaganja. Očekivano, niti jedno poduzeće nije
navelo da koristi složenu strategiju nastupa na stranom tržištu.
Usporedbom zaključaka donesenih prilikom analiziranja problema istraživanja i
odgovora ispitanika o primjenama strategija nastupa na stranom tržištu, testirana je
druga hipoteza (H2). Ona tvrdi da veći stupanj internacionalizacije malih
poduzeća omogućuje upotrebu složenih strategija nastupa na stranom tržištu.
Dio hipoteze „upotreba složenih strategija nastupa na stranom tržištu“ odnosi se na
dvije skupine strategija kategoriziranih po kriteriju složenosti u 3.1. dijelu ovog rada, a
to su složene i srednje složene strategije. Opravdanost takve klasifikacije, u ovom
konkretnom slučaju, nalazimo u zaključcima donesenim u teoretskom dijelu rada,
gdje je jasno da mala poduzeća teško mogu upotrebljavati neku od isključivo
složenih strategija nastupa na stranom tržištu. Taj zaključak vrijedi i u ovom
istraživanju (na slici 27 vidimo da ispitivana poduzeća koriste jednostavne i srednje
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
122
složene strategije, dok niti jedno poduzeće ne upotrebljava složenu strategiju
nastupa na stranom tržištu).
Ukoliko bi postavili tvrdnju koja je suprotna hipotezi, ona bi glasila: manji stupanj
internacionalizacije malih poduzeća ne omogućuje upotrebu složenih strategija
nastupa na stranom tržištu. Ispostavi li se da ova tvrdnja nije točna, druga hipoteza bi
mogla biti odbačena. Stoga je prvi korak bio analiza internacionaliziranih poduzeća
koja imaju manje od 50% prihoda. Slika 28 pokazuje da 71% takvih poduzeća koristi
jednostavne strategije, dok 29% koristi srednje složene.
Slika 28: Strategije nastupa na stranim tržištima poduzeća koja ostvaruju manje od
50% prihoda od međunarodnih aktivnosti
29%
71%jednostavne
srednje složene
Izvor: Primarno istraživanje
Upravo podatak da 29% poduzeća na manjem stupnju internacionalizacije
(ostvaruju ispod 50% prihoda od međunarodnih aktivnosti) najčešće koristi srednje
složene strategije pri nastupu na stranim tržištu ne ide u prilog prihvaćanja tvrdnje
suprotne hipotezi. Dakle, rezultat pokazuje da manji stupanj internacionalizacije
omogućuje upotrebu složenih strategija pri nastupu na stranim tržištima. Tvrdnja nije
točna i druga hipoteza se ne prihvaća (odbacuje).
Ipak, da bi zaključak testiranja druge hipoteze bio potpun, postavljena je
četvrta hipoteza koja glasi: Postojeći stupanj internacionalizacije poduzeća
uvelike determinira izbor strategije nastupa na stranim tržištima. Ovom
hipotezom se željelo ustanoviti da li se već internacionalizirana mala poduzeća iz
djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“, ovisno o stupnju
internacionalizacije, odlučuju za određenu strategiju pri nastupu na stranom tržištu.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
123
Pojednostavljeno rečeno, znači li manji stupanj internacionalizacije poduzeća ujedno
izbor jednostavnijih strategija prilikom nastupa na stranom tržištu, odnosno veći
stupanj internacionalizacije izbor složenijih strategija. Hipoteza je testirana na način
da su promatrani odnosi između različito internacionaliziranih poduzeća i odabira
strategija nastupa na stranim tržištima. 44% internacionaliziranih poduzeća
podijeljeni su u 3 kategorije: internacionalizirana poduzeća s manje od 50% prihoda u
inozemstvu, pretežito internacionalizirana poduzeća (ostvaruju 50% i više, te manje
od 80% prihoda u inozemstvu), i visoko internacionalizirana poduzeća (ostvaruju
80% i više prihoda u inozemstvu). Njima nasuprot postavljene su strategije nastupa
na stranom tržištu grupirane po kriteriju složenosti (jednostavne, srednje složene i
složene strategije).
Tablica 6: Odnos stupnja internacionalizacije poduzeća i određivanje izbora
strategije nastupa na stranom tržištu.
Stupanj internac.
Strategije <50% PRIHODA 50%-79% 80%-100%
JEDNOSTAVNE 41,67% 8,33% 16,67%
SREDNJE 16,67% 0% 16,67%
SLOŽENE 0% 0% 0%
Izvor: Primarno istraživanje
Iz tablice 6 može se vidjeti da 41,67% poduzeća spadaju u skupinu
internacionaliziranih poduzeća koji ostvaruju manje od 50% prihoda u inozemstvu i
koriste jednostavne strategije prilikom nastupa na stranom tržištu. Međutim, 16,67%
tih istih poduzeća koristi i srednje složene strategije. Tablica prikazuje da visoko
internacionalizirana poduzeća također koriste jednostavne strategije pri nastupu na
stranom tržištu (njih 16,67%). Dakle, na osnovi dobivenih informacija, ne možemo sa
sigurnošću potvrditi hipotezu koja kaže da postojeći stupanj internacionalizacije
uvelike determinira izbor strategije nastupa na stranom tržištu. Četvrta hipoteza se
također ne prihvaća (odbacuje).
U teoretskom dijelu rada, analizirajući stručne članke i rezultate ostalih
istraživanja, došlo se do zaključka da je odluka o internacionalizaciji isključivo vezana
za donosioce odluka u malim i srednjim poduzećima, koji su u većini slučajeva i
vlasnici. Njihovi stavovi, sklonost riziku, iskustvo, splet poznanstava, te identifikacija
prilika na stranim tržištima, igraju ključnu ulogu u tom procesu. Studija slučaja
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
124
pokazala je da odluku o internacionalizaciji donosi vlasnik poduzeća, a visoki stupanj
internacionalizacije isključivo je rezultat napora, percepcije i stavova donosioca
odluka. U tom smislu prva hipoteza „Odluka o internacionalizaciji te stupanj
internacionalizacije malih poduzeća ovisi o stavovima donosioca odluka u
poduzeću (obično vlasnika)“ je prihvaćena i znanstveno argumentirana u
dosadašnjem dijelu rada. Ipak, da bi podrobnije ispitali mišljenja donosioca odluka iz
promatrane djelatnosti, postavljena su dva pitanja u anketnom upitniku. Cilj je bio
odrediti karakteristike i razloge koji su najviše utjecali na odluku o izlasku na strano
tržište. U osmom pitanju ponuđeno je 12 karakteristika. Ispitanici su ocjenjivali koliki
je utjecaj svake na odluku poduzeća o internacionalizaciji (Likertova ljestvica od 1 do
5; 1-jako slab utjecaj na odluku, 5-vrlo jak utjecaj na odluku). Prvih pet karakteristika
odlike su svakog donosioca odluke. Ispituje se njegovo međunarodno iskustvo,
međunarodno poznanstvo, njegova sklonost riziku, znanje o stranim tržištima, te
znanje stranih jezika. Ostalih sedam karakteristika predstavljaju različite unutrašnje i
vanjske determinirajuće čimbenike kao npr. interne i eksterne barijere, globalizacijske
trendove, zasićenost domaćeg tržišta, jedinstvenost proizvoda, ekonomije obujma itd.
Ocjena 3 (niti jak niti slab utjecaj) predstavlja neutralan stav. Rezultati pokazuju kako
ispitanici smatraju da na odluku o internacionalizaciji poslovanja poduzeća,
ocjenjujući karakteristike donosioca odluka (u anketnom upitniku od prve do pete
karakteristike), najviše utječe međunarodno poznanstvo (prosječna ocjena 3,5). Vrlo
veliki utjecaj ima i poznavanje stranih jezika (prosječno ocjenjeno 3,42), a sklonost
riziku i međunarodno iskustvo imaju slabiji utjecaj na odluku o internacionalizaciji. Od
karakteristika vezanih uz ostale čimbenike (od pete karakteristike do dvanaeste u
anketnom upitniku), odluka o internacionalizaciji donosi se radi postizanja ekonomije
obujma (3,33) ili u slučaju da poduzeće ima jedinstven proizvod (3,33).
Nepropuštanje potencijalnih poslovnih prilika sa stranih tržišta također je ocjenjeno
iznad prosječno (3,25). Interne i eksterne barijere za internacionalizaciju su ocjenjene
kao manje determinirajuće za odluku o internacionalizaciji.
U devetom pitanju ispitanici su trebali navesti najvažnije razloge koji su ih
potakli na internacionalizaciju poslovanja vlastitog poduzeća. Ponuđeni su sljedeće
mogućnosti: osiguranje opstanka u budućnosti, dugoročan rast i razvoj, osiguranje
pristupa međunarodnim izvorima financiranja, želja za diversifikacijom rizika,
zasićenost domaćeg tržišta, poticaji vlade, tehnološke promjene, korištenje novih
dostignuća koje pruža komunikacijska tehnologija i uzmicanje od konkurencije.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
125
Omogućeni su višestruki odgovori. Slika 29 prikazuje da je većina ispitanika kao
najvažnije razloge koji su ih potaknuli na internacionalizaciju poslovanja navelo
osiguranje opstanka u budućnosti, budući rast i dugoročan razvoj, te zasićenost
domaćeg tržišta.
Slika 29: Najvažniji razlozi internacionalizacije poslovanja
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
opstanak ubudućnosti
budući rast irazvoj
pristupa međ.izvorima finan.
diversifikacijarizika
zasićenostdomaćegtržišta
poticaji vlade tehnološkepromjene
korištenje novihdostignuća
uzmicanje odkonkurencije
Izvor: Primarno istraživanje
Sljedeće pitanje koje nadopunjuje deveto (i predstavlja svojevrstan korektiv),
istražuje mišljenje svih ispitanika o najvažnijim koristima od internacionalizacije
(pitanje 11 u anketnom upitniku). Ponuđeni su sljedeći odgovori: povećanje tržišnog
udjela, ostvarenje većeg prihoda i daljnjeg rasta i razvoja, povećanje zaposlenosti,
sve prije navedeno i nešto drugo (obavezno navesti).
Slika 30: Najvažnije koristi od internacionalizacije
11%
48% 41%
veći prihod, rast i razvoj
povećanje zaposlenosti
sve navedeno
Izvor: Primarno istraživanje
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
126
Slika 30 pokazuje rezultate. 41% ispitanika smatra kako je najvažnija korist od
internacionalizacije ostvarenje većeg prihoda te daljnjeg rasta i razvoja. 11% njih
misli kako je najvažnija korist povećanje zaposlenosti, dok 48% misli da su sve tri
prije navedene koristi od internacionalizacije vrlo važne. Promatrajući odvojeno
odgovore ispitanika koji posluju na stranom tržištu i onih na domaćem, ne postoje
znatna odstupanja u odgovorima vezano uz najvažnije koristi od internacionalizacije.
Zanimljivo je pogledati koje su, po mišljenju ispitanika, najučestalije barijere pri
internacionalizaciji poslovanja u Hrvatskoj. U dvanaestom pitanju ponuđeno je 10
najučestalijih barijera. Ispitanik je trebao odabrati pet, te ih rangirati na način gdje
rang 1 označava najučestaliju, a 5 najmanje učestalu barijeru. U početku je zamisao
autora bila rangiranje svih 10 barijera (ljestvicom od 1-10). Početnim testom ankete
na nekoliko ispitanika, ispostavilo se da rangiranje 10 karakteristika oduzima dosta
vremena, te povećava nestrpljenje ispitanika, što bi u konačnici moglo utjecati na
potonje odgovore. Podaci su obrađivani na način da je rangu dodana određena
bodovna vrijednost. Na primjer, ukoliko je birokracija, kao barijera, rangirana na
prvom mjestu, pozicija bi se vrednovala sa 5 bodova. Drugo mjesto nosilo je 4 boda,
treće 3, četvrto 2 i peto 1 bod. Ukupni broj pojavljivanja određene barijere na jednom
od pet mjesta bio je kriterij za odabir 5 najučestalijih barijera. Bodovi su zatim
pomnoženi sa brojem pojavljivanja, te je izračunata srednja vrijednost ranga. Na taj
način je dobiven rang najučestalijih barijera. Tablica 7 pokazuje da ispitanici misle
kako je najučestalija barijera internacionalizacije nedostatak poduzetničkih,
menadžerskih i marketinških vještina sa srednjom vrijednosti ranga 4,1. Drugim
riječima rečeno, ova barijera najčešće je rangirana kao prva ili druga pri
internacionalizaciji poslovanja. Birokracija je na drugom mjestu s prosječnom
vrijednosti ranga 4,05. Zatim, su ispitanici rangirali poteškoće pri pristupu financijskim
resursima, te na četvrtom mjestu nedostatak kapitala. Kao peta najučestalija barijera
navodi se nesklad u standardizaciji i nedostatak svijesti o važnosti kvalitete. Od
ostalih barijera koje su visoko rangirane, ali nisu u pet najučestalijih valja spomenuti:
nedostatak vladinih poticaja za internacionalizaciju, manjkavi pristup informacijama i
znanju, jezične barijere i kulturne razlike i dr.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
127
Tablica 7: Najučestalije barijere pri internacionalizaciji poslovanja u Hrvatskoj
Rang Barijera Vrijed. ranga
1. Nedostatak poduzetničkih, menadžerskih i market. vještina 4,10
2. Birokracija 4,05
3. Poteškoće pri pristupu financijskim resursima 2,84
4. Nedostatak kapitala 2,50
5. Nesklad u standard. i nedostatak svijesti o važnosti kvalitete 2,14
Izvor: Primarno istraživanje
Testiranje treće hipoteze vrši se u 13. pitanju anketnog upitnika. Hipoteza koja
glasi: Kontinuirani napredak informacijske tehnologije omogućuje malim
poduzećima bolju i jeftiniju komunikaciju s kupcima, te direktno utječe na
promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima, testirana je s
dvije tvrdnje:
� Internet i povezane usluge omogućuju kvalitetniju i jeftiniju komunikaciju s
našim klijentima.
� Internet i kontinuirani napredak informacijske tehnologije direktno utječe na
promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima.
Za mjerenje je korištena ljestvica za ocjenjivanje stavova od 1-5 (Likertova ljestvica;
1-uopće se ne slažem; 5-potpuno se slažem). Ocjena 3 (niti se slažem / niti se ne
slažem) predstavlja neutralan stav, te je uzeta kao srednja vrijednost. Pri ocjeni prve
tvrdnje, 74% ispitanika potpuno se slaže, a 15% se uglavnom slaže da Internet i
povezane usluge omogućuju kvalitetnu i jeftiniju komunikaciju s klijentima (što čini
89% ispitanika). 7% ispitanika je neutralno, a samo 4% njih ne slaže se s navedenom
tvrdnjom.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
128
Slika 31: Internet i povezane usluge omogućuju kvalitetniju i jeftiniju komunikaciju s
našim klijentima
4%
15%
74%
7%
uopće se ne slažem
ne slažem se
niti se slažem niti se neslažemslažem se
potpuno se slažem
Izvor: Primarno istraživanje
Slika 32: Internet i kontinuirani napredak informacijske tehnologije direktno utječe na
promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima
26%
15%
59% uopće se ne slažem
ne slažem se
niti se slažem niti se neslažemslažem se
potpuno se slažem
Izvor: Primarno istraživanje
Slika 32 prikazuje rezultate testiranja druge tvrdnje. Dakle, 59% ispitanika
potpuno se slaže, a 26% se uglavnom slaže da Internet i kontinuirani napredak
informacijske tehnologije direktno utječe na promišljanje o promjeni strategije
nastupa na stranim tržištima (što čini 85% ispitanika). 15% je neutralno, te ne postoji
niti jedan ispitanik koji se ne slaže s navedenom tvrdnjom.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
129
Visoki postotak ispitanika koji su suglasni sa navedenim tvrdnjama ne ostavlja
dvojbu prilikom ocjene treće hipoteze. Prosječna ocjena prve tvrdnje je 4,59; dok je
prosječna ocjena druge tvrdnje 4,44. Dakle, treća hipoteza se prihvaća
(potvrđuje).
4.3. Ograničenja istraživanja
Kao najveće ograničenje istraživanja možemo navesti relativno malen broj ispitanika.
Iako osnovni skup obuhvaća svega 84 aktivna poduzeća iz promatrane djelatnosti,
na osnovi 27 ispravnih anketnih upitnika izrazito je teško donositi ozbiljnije zaključke.
Povrat od 37% anketnih upitnika je uistinu vrlo dobar rezultat. Naravno, u slučaju
kada bi se ispitivao veći osnovni skup ili uzorak. U protivnom, mali osnovni skup
gotovo uvijek rezultira manjim brojem ispunjenih anketnih upitnika. Konzultirajući
stručnu literaturu o istraživanju tržišta, autor je pretpostavio da bi broj ispitanika koji bi
se odazvao istraživanju bio zanemariv ukoliko bi se primijenila metoda poštanske
ankete ili ispitivanje putem e-maila. Dakle, u cilju povećanja odaziva, svaki direktor
poduzeća je telefonski kontaktiran i zamoljen za ispunjavanje ankete koja je zatim
poslana na njezin/njegov e-mail. Pažljivim dizajniranjem upitnika, prosječno vrijeme
popunjavanja svedeno je na svega 4-7 minuta (4 minute su prosječno ispunjavali
donosioci odluka u poduzećima koja posluju na domaćem tržištu, a 7 minuta u već
internacionaliziranim poduzećima). Uzimajući sve spomenuto u obzir, rezultate
dobivene primarnim istraživanjem treba promatrati u tom kontekstu.
4.4. Ocjena potvrđivanja ili odbacivanja hipoteza
Nakon detaljnog prikaza rezultata primarnog istraživanja, a uvažavajući ograničenja
istraživanja, prije samog zaključka, još jednom se mogu sumarno prikazati rezultati
ispitivanja hipoteza i odgovor na problemsko pitanje. Problemsko pitanje glasi: U
kojoj se fazi (stupnju) internacionalizacije nalaze mala poduzeća iz djelatnosti
«Proizvodnja ostale električne opreme»? Istraživanjem se došlo do zaključka kako su
poduzeća iz djelatnosti „Proizvodnja ostale električne opreme“ iznad prosječno
internacionalizirana, a više od 40% internacionaliziranih poduzeća spadaju u
kategoriju pretežitih izvoznika. Rezultati testiranja četiri postavljene hipoteze
prikazani su u tablici 8.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
130
Tablica 8: Ocjena hipoteza
Hipoteza Ocjena
H1
Odluka o internacionalizaciji te stupanj internacionalizacije malih
poduzeća ovisi o stavovima donosioca odluka u poduzeću (obično
vlasnika)
Potvrđena
H2 Veći stupanj internacionalizacije malih poduzeća omogućuje upotrebu
složenih strategija nastupa na stranim tržištima Odbačena
H3
Kontinuirani napredak informacijske tehnologije omogućuje malim
poduzećima bolju i jeftiniju komunikaciju s kupcima te direktno utječe
na promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima
Potvrđena
H4 Postojeći stupanj internacionalizacije poduzeća uvelike determinira
izbor strategije nastupa na stranim tržištima Odbačena
Izvor: Primarno istraživanje
Vidljivo je da su hipoteze H1 i H3 potvrđene, dok su hipoteze H2 i H4
odbačene.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
131
5. ZAKLJUČAK
Osnovni determinirajući čimbenik današnjeg poslovnog okruženja je globalizacija.
Ona postavlja nove načine komuniciranja i drukčija pravila igre koja moraju bit
usvojena od strane svih aktera na tržištu. Novo gospodarstvo, utemeljeno na
McLuhan-ovoj sintagmi globalnog sela, odškrinulo je vrata svjetskih tržišta malim
poduzećima. „Svjetski potrošač“ postao je lako dohvatljiv. Međutim, navedeni procesi
kriju i određene zamke. Tehnološki napredak i digitalna revolucija unijeli su veću
neizvjesnost u svakodnevno poslovanje. Povećana je konkurencija, izgledi za uspjeh
su umanjeni, a znanje sve brže zastarijeva. Današnja situacija podsjeća na vožnju
biciklom – moraju se vrtjeti pedale i voziti naprijed; ili se u protivnom gubi ravnoteža.
Uzimajući sve prije spomenuto u obzir, jasno je da poduzeća koja posluju
isključivo na domaćem tržištu neće dugo opstati. Internacionalizacija poslovanja
većine poduzeća je nužnost. U radu su navedene koristi koje od internacionalizacije
imaju poduzeća i država. Zaključeno je kako nedostataka od tog procesa gotovo da i
nema. Ali postoje određene barijere koje ga usporavaju, poput nedostatka
poduzetničkih, menadžerskih i marketinških vještina, birokracija, manjak kapitala itd.
Svaki poduzetnik mora kontinuirano savladavati prepreke i iznova se prilagođavati
tržišnim prilikama. U tom pogledu koristan je i savjet Jack Welch-a: „Ukoliko imate
dobru ideju i sigurni ste u nju, a ne možete naći financijera ovdje, ne brinite. Dovoljno
je da odete u inozemstvo, vjerujte mi, u Americi postoji jako puno ljudi koji su spremni
ulagati u kvalitetnu ideju“173. Toj tvrdnji u prilog govori i važnost koja je posvećena
internacionalizaciji poslovanja sektora malih i srednjih poduzeća u SAD-u i EU, o
čemu je više riječi bilo u dijelu 2.5.
Internacionalizacija malih poduzeća može biti skupocjen, dugotrajan i
iscrpljujući proces, pogotovo ako se uzme u obzir da raspolažu sa vrlo ograničenim
resursima. Zbog toga je za menadžere izuzetno bitno donijeti pravilnu odluku o
izboru, vremenu i načinu ulaska na tržište. U praksi se poduzetnici često susreću sa
velikim brojem nepredviđenih okolnosti na koje moraju promptno reagirat. Neki
modeli pokušavaju smanjiti nepredvidivost procesa. Iako znanje o modelima
internacionalizacije može pomoći u donošenju pravilne odluke, često puta se
173 Odgovor na autorovo pitanje o savjetima koje bi dao malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj ukoliko žele internacionalizirati svoje poslovanje, Adris Business Forum, Zagreb, 17.05.2007.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
132
cjelokupno djelovanje poduzeća ne može svrstati u jedan model. Nakon određenog
vremena, svaki model dobije svoje kritičare, te se na osnovi novih empirijskih
spoznaja pokušava stvoriti novi, potpuniji modeli. Iluzorno bi bilo očekivat da će
hibridni ili možda tzv. „Born global“ model odražavati načine internacionalizacije malih
poduzeća u budućnosti. Vjerojatnije je da će proces internacionalizacije biti
mješavina više različitih modela ili neki sasvim novi proces koji će zahtijevati pažljivu
stratešku procjenu i izbor optimalne opcije u određenim uvjetima u određenom
trenutku.
Ipak, neke univerzalni zaključci se mogu izvući iz dosadašnjih iskustava
internacionalizacije različitih zemalja u sektoru malih i srednjih poduzeća:
� male zemlje s manjim domaćim tržištem su više internacionalizirane.
� pronalaženje poslovnih partnera u susjednim zemljama još uvijek je najlakši i
najčešći način internacionalizacije malih i srednjih poduzeća.
� veličina poduzeća je bitna.
� različiti sektori industrije u različitom su stupnju internacionalizacije.
� već internacionalizirana mala i srednja poduzeća češće surađuju u obliku
formalne ili neformalne međusobne kooperacije.
Osnovna motivacija poduzeća o tome gdje, kako i zašto napravit ekspanziju
poslovanja na strana tržišta, leži u odabiru i identifikaciji prilika od strane donosioca
odluke. Pri tome ključnu ulogu u razvoju relevantnog znanja o stranom tržištu (koje
prati cijeli proces) ima njezino/njegovo iskustvo i splet poznanstava. Menadžeri
jednostavno moraju shvatiti motive, važnost i nužnost upuštanja u taj zahtjevni
proces. Činjenica jest da većina poduzeća neće ništa poduzeti sve dok ih neka
situacija ili događaj ne prisili na izlazak prema stranim tržištima. Stoga je na
obrazovnim institucijama, vladi i nezavisnim organizacijama također velika
odgovornost upoznavanja s prednostima, ali i opasnostima internacionalizacije
poslovanja. Transformacija poduzeća iz domaćeg u međunarodno je prvenstveno
transformacija mentaliteta i načina razmišljanja menadžera i zaposlenika. Za to,
naravno, treba vremena, ali potrebno vrijeme se planski može svesti na minimum.
Što se prije shvati potreba internacionalizacije na svim instancama, manje će
posljedice biti po domaće gospodarstvo.
Naravno, ne očekuje se da će vlada ili nevladine udruge direktno pomoći
svakom malom ili srednjem poduzeću u internacionalizaciji poslovanja. Ali potrebno
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
133
je stvoriti uvjete koji cjelokupni proces olakšavaju. Internacionalizacija malih
poduzeća najviše ovisi o donosiocu odluka, njegovim stavovima i znanju. Imajući to u
vidu, svaki poduzetnik/vlasnik mora prvenstveno raditi na sebi, stječući potrebne
vještine i biti pravovremeno informiran. Biti uspješan u globalnom poslovnom
okruženju nije jednostavno. Menadžer se treba znati nositi sa teretom stalnih
promjena, biti sposoban identificirati ključne činitelje poslovanja u industriji, donositi
ponekad riskantne odluke sa nepredvidivim ishodom, imati viziju i prenijeti je na
ostale zaposlenike, odabrati optimalnu strategiju i motivirati zaposlene za provođenje
postavljenih ciljeva. Život sa stalnim promjenama već je postalo pravilo, a ne iznimka,
te će kreativnost i znanje poduzetnika biti osnovna poluga zapošljavanja i
gospodarskog rasta u budućnosti. Zbog svega navedenog poduzetništvo i malo
gospodarstvo u svijetu se doživljavaju kao „savršen brak“ koji stvara nova radna
mjesta, nove proizvode i veliki broj inovacija.
Bitna odrednica procesa internacionalizacije malih poduzeća je i odabir
strategije nastupa na stranom tržištu. U radu su detaljno opisane strategije koje stoje
na raspolaganju malim poduzećima, te prednosti i nedostaci svake od njih. Izbor
optimalne strategije mora biti proizvod objektivne i logične analize, koja treba
osigurati ostvarivanje postavljenih ciljeva poduzeća. Ipak ne postoji obrazac
ponašanja poduzeća koji uvijek daje optimalne rezultate. Stoga bi se donosioci
odluka, prije izbora, trebali fokusirati na upoznavanje tržišta i vlastitih snaga, a ne
oponašati strategije drugih sličnih, već internacionaliziranih poduzeća u industriji.
Nakon donošenja odluke i izbora strategije, poduzeće planira marketinški
miks. U radu su prikazani osnovni elementi i dvojba između standardizacije ili
adaptacije. Danas je ta dvojba u najmanju ruku proširena. Osnovno pitanje koje
međunarodni stručnjaci za marketing trebaju postavljat je kako što efikasnije
segmentirati tržište? Pri tome se ne misli na segmente unutar jedne države
(informacijski i komunikacijski alati „brišu“ sve granice), već segmente bazirane na
karakteristikama kao: klima, jezik, godine, dohodak, navike i dr. Na primjer Ferrari
svoje aute prodaje segmentu kupaca visoke platežne moći globalno. Kada se
identificira veliki segment poduzeće će ostvariti ekonomije razmjera kako u
proizvodnji tako i u marketingu. Kotler navodi četiri načina za siguran opstanak malih
poduzeća u globalnoj ekonomiji:
� postati specijalist u određenoj niši
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
134
� postati fleksibilniji u oblikovanju ponude
� nuditi bolju uslugu
� poosobiti odnose s kupcima.
Sumirajući teorijske spoznaje i rezultate primarnog istraživanja ovaj rad može biti
koristan prilog postojećoj znanstvenoj teoriji i praksi, te biti poticaj budućim
istraživačima iz područja internacionalizacije malih poduzeća. Analiza poslovnog
slučaja detaljno prikazuje jedan od mogućih načina ulaska na strano tržište malog
poduzeća. Stoga može poslužiti kao benchmark onima koji se odlučuju na
internacionalizaciju svojeg poslovanja.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
135
6. LITERATURA
6.1. Popis knjiga
• Cateora, P.R., Graham, J.L.: International marketing, McGraw-Hill/Irwin, 12th
ed., New York, 2005.
• Chaffey,D. – Mayer,R. – Johnoson,K. – Ellis Chadwik, F.: Internet Marketing –
Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, 2003.
• Čerić, V. – Varga, M. (urednici): Informacijska tehnologija u poslovanju,
Element, Zagreb, 2004.
• Kotler, P.: Marketinška znanja od A do Z, BINOZA PRESS, Zagreb, 2004.
• Kotler,P. - Wong, V. – Saunders, J. – Armstrong G.: Osnove marketinga,
Mate, Zagreb, 2006.
• Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima,
Masmedija, Zagreb, 2006.
• Kotler,P.: Kotler o marketingu – Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima,
Masmedija, Zagreb, 2006.
• Matić, B.: Međunarodno poslovanje, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2004.
• Prebežac, D. - Marušić, M.: Istraživanje turističkih tržišta, Adeco, Zagreb 2004.
• Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ. i dr.: Marketing, Adverta, Zagreb, 2004.
• Previšić, J. – Ozretić Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedija, Zagreb,
1999., str.433.
• Renko, N.: Strategije marketinga, Ljevak, Zagreb, 2005.
• Ridderstrale, J. – Nordstrom, K.: Funky business, Difero, Zagreb, 2002.
• Samuelson, P. – Nordhouse, W.: Ekonomija, Mate d.o.o., 15. izdanje, Zagreb,
2000.
• Škrtić, M.: Osnove poduzetništva i menadžmenta, Pečarić&Radočaj, Karlovac,
2005.
• Škrtić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2006.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
136
6.2. Popis članaka
• Andersson, S.,:“ The Internationalization of the Firm from an Entrepreneurial
Perspective”, International Studies of Management & Organization, Vol. 30,
2000.
• Autio, E., Sapienza, H., Almeida, J.,: "Effects of age at entry, knowledge
intensity, and imitability on international growth", Academy of Management
Journal, Vol. 43 No. 5, 2000.
• Bilkey, Warren J.: "An Attempted Integration of the Literature on the Export
Behavior of Firms", Journal of International Business Studies
(Spring/Summer), Vol. 1978.
• Buble, M., Kružić, D.: "Poduzetništvo: realnost sadašnjosti i izazov
budućnosti", RRiF, Split, 2006.
• Calof, J. - Beamish, P.: “Adapting to foreign markets: explaining
internationalisation”,International Business Review, Vol. 4 No. 2, 1995.
• Chetty, S., Campbell-Hunt, C.,: „Paths to internationalization among small- to
medium-sized firms“, Europena Jurnal of Marketing, vol.37 No.5/6, 2003.
• Čengić, D. i dr.: „Mala i srednja poduzeća kao akteri izvoznoga potencijala
hrvatskoga gospodarstva: završne analize“, Elaborat, Zagreb 2005.
• Jaffe, E.D. – Pasternak, H.: “An attitudinal model to determine the export
intention of non-exporting, small manufacturers”,
InternationalMarketingReview, Vol. 11 No. 3, 1994.
• Johanson, J. – Vahlne, J.E.: "The Internationalization Proces of the Firm: A
Model of Knowlage Devalopment and Increasing Foreign Market
Commitments", Jurnal of International Business Studies, 8, Spring/Summer
1977.
• Li, L.-Li, D.-Dalgic, T.:“Internationalization Process of Small and Medium-sized
Enterprises: Toward a Hybrid Model of Experiential Learning and Planning“,
Management International Review, Vol.44,2004/1, ABI/INFORM Global
• Pope, Ralph, A.: „Why small firms export: Another look“ , Journal of Small
Business Management, Vol., 2002.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
137
• Scholl, D.: „A Review of Internationalization and Network concepts:
Implications for the role of personal Relationship“, TU-91-167, Helsinki
university of technology, 2006.
• Zahra, S., Ireland, R.D., Hitt, M.,: «International expansion by new venture
firms: international diversity, mode of market entry, technological learning, and
performance», Academy of Management Journal, Vol.43 No5, 2000.
6.3. Internet stranice i internet članci
• „Dialogue on small and medium seized enterprises in China and in the EU”,
http://ec.europa.eu, objavljeno: 23.07.2007.
• „Helping SMEs internationalization“, European Commission,
http://ec.europa.eu
• „Internationalization of SMEs“, Observatory of European SMEs, 2003. No.4,
http://europa.eu.int
• „Observatory of European SMEs“, European Communities, 2004.,
http://europa.eu.int
• http://ec.europa.eu
• http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/facts_figures.htm
• http://emagazine.credit-suisse.com
• http://www.e-consultancy.com
• http://www.entrepreneur.com/encyclopedia/term/82400.html
• http://www.entrepreneursforgrowth.org
• http://www.gemconsortium.org
• http://www.gemhrvatska.org
• http://www.idc.com
• http://www.internetworldstats.com
• http://www.izvoz.hr
• http://www.liderpress.hr
• http://www.sba.gov
• http://www.sba.gov/advo/press/07-21.html
• http://www.sba.gov/advo/stats/sbfaq.pdf
• http://www.stat.si
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
138
• Intervju s Ljiljanom Vidučić, www.slobodnadalmacija.hr, 03.11.2003.
• Lecture4 World of Small Business,
http://www.InternationalEntrepreneureship.com
• Singer, S.: „Mala poduzeća i politike lokalnog gospodarskog razvoja u
Hrvatskoj“, business growth Šibenik – Toscana, www.cepor.hr
• Singer, S.: „Rezultati GEM 2006 za Hrvatsku“, www.gemhrvatska.org
• Škrtić, M. – Mikić, M.: „Gospodarski značaj hrvatskog poduzetništva – šanse i
zamke“, http://hrcak.srce.hr
6.4. Ostali izvori
• „Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva“, Narodne novine, br.29,
2002.
• BANKA, financijsko-poslovni mjesečnik, Zagreb, Travanj 2007., godina XV,
broj 4.
• Darko Ivančević, Hendal, Case Study Writing project, Ekonomski fakultet,
29.03.2007.
• DZS, statistički ljetopis 2006.g.
• Internationalization of SMEs, 2003 Observatory of European SMEs, European
commission, Luxemburg, 2004.
• Jašić, Z.,: "O slojevitosti fenomena globalizacije", materijali s predavanja PDS
2004.
• Poslovni tjednik „Lider“ – Specijal malo gospodarstvo, broj 3, 2.veljače 2007.
• Prebežac, D.: „Faze u procesu određivanja cijena“, materijali s predavanja,
PDS 2004.
• Prebežac, D.: „Marketinški aspekti upravljanja cijenama“, materijali s
predavanja, PDS 2004.
• Szabo, A.,: Internationalization of SMEs, UNECE – Enterpreneurship and
SME development, 2002.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
139
6.5. Popis slika
Slika 1: Teorija internacionalizacije po Uppsala modelu ................................................................ 27
Slika 2: Hibridni model internacionalizacije poslovanja malih i srednjih poduzeća .................... 31
Slika 3: Utjecaji na proces internacionalizacije................................................................................ 37
Slika 4: Okvir za četiri P područja...................................................................................................... 39
Slika 5: Pet međunarodnih strategija za proizvod i promociju....................................................... 46
Slika 6: Čimbenici koji utječu na određivanje cijena ....................................................................... 47
Slika 7: Strategije međunarodne promocije ..................................................................................... 53
Slika 8: Sustav povezivanja u međunarodnoj distribuciji ............................................................... 55
Slika 9: Elementi utjecaja na izbor članova distribucijskog kanala ............................................... 56
Slika 10: Kretanje broja subjekata i zaposlenih od 1993. – 2006.................................................... 65
Slika 11: Vanjsko-trgovinska razmjena u RH 1995. – 2006. ............................................................ 68
Slika 12: Prihodi od izvoza po veličini poduzeća za 2006.g............................................................ 68
Slika 13: Varijable koje utječu na izbor strategije ulaska na strano tržište................................... 73
Slika 14: Strategije ulaska na strano tržište ..................................................................................... 76
Slika 15: Sile koje oblikuju doba Interneta........................................................................................ 88
Slika 16: Plakat za BIKRO - prikaz JetControl uređaja i način rada ............................................. 102
Slika 17: SWOT analiza JetControl-a i proizvoda za daljinsko gašenje....................................... 105
Slika 18: Distribucija JetControl proizvoda .................................................................................... 111
Slika 19: Oglas u najtiražnijem specijaliziranom časopisu za Jet-ski u SAD-u .......................... 112
Slika 20: Veličina poduzeća po broju zaposlenih........................................................................... 116
Slika 21: Vrijeme poslovanja na tržištu u godinama...................................................................... 116
Slika 22: Funkcija koju ispitanik ima u poduzeću.......................................................................... 117
Slika 23: Poduzeća koja ostvaruju prihod od prodaje u inozemstvu u % ................................... 117
Slika 24: Stupanj internacionalizacije poduzeća iz promatrane djelatnosti................................ 118
Slika 25: Tržište gdje poduzeće ostvaruje najveći prihod od međunarodnih aktivnosti ........... 119
Slika 26: Ocjena međunarodnih aktivnosti ..................................................................................... 120
Slika 27: Najčešće primjenjivana strategija nastupa na stranom tržištu..................................... 121
Slika 28: Strategije nastupa na stranim tržištima poduzeća koja ostvaruju manje od 50%
prihoda od međunarodnih aktivnosti ..................................................................................... 122
Slika 29: Najvažniji razlozi internacionalizacije poslovanja.......................................................... 125
Slika 30: Najvažnije koristi od internacionalizacije........................................................................ 125
Slika 31: Internet i povezane usluge omogućuju kvalitetniju i jeftiniju komunikaciju s našim
klijentima ................................................................................................................................... 128
Slika 32: Internet i kontinuirani napredak informacijske tehnologije direktno utječe na
promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima ........................................ 128
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
140
6.6. Popis tablica
Tablica 1: Prepreke za internacionalizaciju malih poduzeća .......................................................... 24
Tablica 2: Komparativni prikaz teorijskih modela internacionalizacije malih poduzeća ............. 33
Tablica 3: Najvažniji elementi koji utječu na odluku o primjeni globalnih ili lokalnih strategija 42
Tablica 4: Trendovi u malom gospodarstvu u HR (mala i srednja poduzeća) .............................. 64
Tablica 5: Pitanja prije ulaska na strano tržište ............................................................................... 72
Tablica 6: Odnos stupnja internacionalizacije poduzeća i određivanje izbora strategije nastupa
na stranom tržištu..................................................................................................................... 123
Tablica 7: Najučestalije barijere pri internacionalizaciji poslovanja u Hrvatskoj ....................... 127
Tablica 8: Ocjena hipoteza ............................................................................................................... 130
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
141
7. PRILOZI
7.1. Anketni upitnik
ANKETNI UPITNIK
Istraživanje za potrebe pisanja znanstvenog magistarskog rada pri Ekonomskom fakultetu u Zagrebu
na temu:
INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MALIH PODUZEĆA
IZ DJELATNOSTI «PROIZVODNJA OSTALE ELEKTRIČNE OPREME»
Poštovani,
Molimo Vas da se odazovete pozivu za sudjelovanje u anketi. Anketa je anonimna. Rezultati će biti
korišteni u znanstvene i edukacijske svrhe, te neće biti pojedinačno prikazivani. Rezultati istraživanja
biti će javno dostupni nakon obrane magistarske radnje.
Hvala na suradnji,
Zoran Paunović
Mobitel: +38598456176
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
142
Upišite slovo X u kvadratić ispred Vašeg odgovora. 1. Koliko u Vašem poduzeću ima zaposlenih?
0 – 9 10 – 49 50 – 249 250 i više
2. Koliko dugo poduzeće posluje na tržištu?
0 – 2 god. 3 – 5 god. 6 – 10 god. Više od 10 god.
3. Koja je Vaša funkcija u poduzeću?
4. Dali Vaše poduzeće ostvaruje prihod od prodaje proizvoda i usluga u inozemstvu?
DA NE (ukoliko je Vaš odgovor NE, molimo prijeđite na 11. pitanje)
5. Što preciznije pokušajte odrediti sljedeće parametre poslovanja Vašeg poduzeća.
Parametri poslovanja % Postotak imovine u inozemstvu u ukupnoj imovini poduzeća.
Postotak ostvarenog prihoda u inozemstvu u ukupno ostvarenom prihodu poduzeća.
Postotak ostvarenog profita u inozemstvu u ukupno ostvarenom profitu poduzeća.
Postotak broja zaposlenih uključenih u međunarodne aktivnosti u ukupnom broju zaposlenih u poduzeću.
6. Na kojem tržištu Vaše poduzeće ostvaruje najveći prihod, te koliki je postotak prihoda
s tog tržišta u ukupnom prihodu od međunarodnih aktivnosti. (max. 1 odgovor)
% u ukup. prih. od međ. aktivnosti EU
Zemlje okruženja (BIH, Srbija, Crna Gora, Makedonija) Rusija i zemlje bivšeg SSSR-a
US i Kanada Ostalo (obavezno navesti)
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
143
7. Kako biste ocijenili status međunarodnih aktivnosti Vašeg poduzeća?
Povremeni izvoz na upit klijenta Redoviti izvoz posredstvom agenta Uspostava podružnice na stranom tržištu Uspostava proizvodnih pogona na stranom tržištu Direktna prodaja stranim kupcima uz pomoć Interneta Kombinacije prije navedenih, ovisno o tržištu Ostalo (obavezno navesti)
8. Molimo Vas da na skali od 1 – jako slab utjecaj, do 5 – vrlo jak utjecaj ocijenite
važnost sljedećih karakteristika za odluku poduzeća o internacionalizaciji.
Utjecaj na odluku o internacionalizaciji poslovanja poduzeća Jako slab
utjecaj Niti jak/
niti slab Vrlo jak
utjecaj Karakteristike
1 2 3 4 5 Vaše međunarodno iskustvo.
Vaše međunarodno poznanstvo.
Vaša sklonost riziku.
Vaše znanje o stranim tržištima.
Vaše znanje stranih jezika.
Interne i eksterne barijere za internacionalizaciju.
Globalizacijski trendovi.
Zasićenost domaćeg tržišta.
Poduzeće ima jedinstven proizvod.
Nepropuštanje potencijalnih poslovnih prilika sa stranih tržišta
Postizanje ekonomije obujma
Sve veća konkurencija na domaćem tržištu.
9. Navedite najvažnije razloge koji su Vas potaknuli na internacionalizaciju poslovanja
Vašeg poduzeća? (mogući višestruki odgovori)
osiguranje opstanka u budućnosti budući rast i dugoročan razvoj osiguranje pristupa stranim međunarodnim izvorima financiranja želja za diversifikacijom rizika zasićenost domaćeg tržišta poticaji vlade tehnološke promjene korištenje novih dostignuća koje pruža komunikacijska tehnologija
uzmicanje od konkurencije
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
144
10. Koju strategiju nastupa na stranom tržištu najčešće primjenjujete?
izvoz licenca ugovorna proizvodnja montažerska proizvodnja dugoročna proizvodna kooperacija stalna ulaganja kombinirane strategije ovisno o prilikama na određenom tržištu
11. Koje je po Vašem mišljenu najvažnija korist od internacionalizacije poslovanja?
povećanje tržišnog udjela ostvarenje većeg prihoda i daljnjeg rasta i razvoja povećanje zaposlenosti sve navedeno nešto drugo, (obavezno navesti):
12. Koje su po Vašem mišljenju najučestalije barijere pri internacionalizaciji poslovanja u
Hrvatskoj? (označi 5 odgovora, rangiraj ih od 1 do 5, gdje 1 označava najučestaliju barijeru).
Birokracija Nedostatak poduzetničkih, managerskih i marketinških vještina Nedostatak vladinih poticaja za internacionalizaciju Poteškoće pri pristupu financijskim resursima Neprikladna zaštita intelektualnog vlasništva Manjkavi pristup informacijama i znanju Rizik prodaje u inozemstvu Nesklad u standardizaciji i nedostatak svijesti o važnosti kvalitete Jezične barijere i kulturne razlike Nedostatak kapitala
13. Molimo ocijenite stupanj slaganja sa sljedećim tvrdnjama (od 1 - uopće se ne slažem,
do 5 – potpuno se slažem).
Stupanj slaganja s tvrdnjom Uopće se ne
slažem Potpuno se slažem
Tvrdnja
1 2 3 4 5 Informacijska tehnologija snažno utječe na poslovanje i način rada u našem poduzeću.
Internet i povezane usluge omogućuju kvalitetniju i jeftiniju komunikaciju s našim klijentima.
Uz pomoć Interneta poduzeće može prikupiti bitne informacije za nastup na stranim tržištima.
Internet i kontinuirani napredak inform. tehnol. direktno utječe na promišljanje o promjeni strategije nastupa na stranim tržištima.
Internet marketing treba uključiti u marketinšku koncepciju svakog poduzeća.
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
145
14. Koliko često putujete u inozemstvo?
Nikada jednom godišnje nekoliko puta godišnje jednom mjesečno više puta mjesečno
15. Koliko vremena dnevno provodite na poslu?
manje od 8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h više od 16h
16. Vaša dob?
do 20 god. 20 – 30 god. 30 – 50 god. 50 god. i više
17. Koje jezike govorite? (mogući višestruki odgovori)
Hrvatski Engleski Njemački Španjolski Talijanski Ostalo (obavezno navesti):
18. Vaša stručna sprema?
osnovna škola srednja škola viša škola visoka škola magisterij / doktorat
19. Spol?
M Ž
Obavezno sačuvajte dokument s Vašim odgovorima i pošaljite na e-mail: [email protected] Hvala Vam što ste sudjelovali u ispunjavanju upitnika!
Internacionalizacija malih poduzeća iz djelatnosti: „Proizvodnja ostale električne opreme“
146
7.2. Životopis
Zoran Paunović 12 ožujka 1980, Makarska, Croatia
Mob: +385 98 456 176 e-mail: [email protected]
Radno iskustvo: JetControl d.o.o. (voditelj marketinga) 2004 – 2007
Newport Dunes (USA, California) 2003
Obrazovanje: PDS Marketing, Ekonomski Fakultet Sveučilišta u Zagrebu 2004 –
Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, smjer turizam 1999 – 2004
Srednja škola «fra Andrija Kačić Miošić», Makarska 1994 – 1998
Osnovna škola «Vid Mihaljević», Makarska 1986 – 1994
Seminari i projekti: Case Study Writing, e-student i EFZG Zagreb, 2007
«Betonizacija Makarskog primorja» (KSMP u suradnji s
Ekonomskim fakultetom Sveučilišta u Zagrebu) Makarska, 2004
Dani Makarskog primorja u Zagrebu, (KSMP «Biokovo») Zagreb, 2004
Nezaposlenost u Srednjoj i Istočnoj Europi (Euro Youth Club) Njemačka, 1999
Central and Eastern European Motivation Seminar (AIESEC) Austria, 1999
Članstvo u udrugama: Klub studenata Makarskog primorja «Biokovo» 2002 –
KUD Ivan Goran Kovačić 2002 – 2003
Debatni klub Zagreb 2002 – 2003
Euro Youth Club 1999 – 2000
AIESEC Croatia 1998 – 2000
Europski pokret Hrvatska 1999 –
Udruženje Europskih karnevalskih gradova 1996 –
Strani jezici: Engleski – izvrsno
Španjolski – osnove
Talijanski – osnove
Slovenski – osnove