UNIVERZA V LJUBLJANI 

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE 

 

 

 

 

 

 

 

Ajda Smrekar 

Trženje med možnim in realnim: Primer muzikala Kabaret 

Diplomsko delo 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ljubljana, 2011 

UNIVERZA V LJUBLJANI 

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE 

 

 

 

 

 

 

 

Ajda Smrekar 

Mentor: doc. dr. Mihael Kline 

Trženje med možnim in realnim: Primer muzikala Kabaret 

Diplomsko delo 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ljubljana, 2011 

Trženje med možnim in realnim: Primer Kabaret  Trženje  v  slovenskih  javnih neprofitnih organizacijah njihovi upravljavci navadno  razumejo napak. Uporabljajo sicer marketinško terminologijo, ki pa  jo razumejo  izključno skozi  lastne izkušnje trženja. Takšno razumevanje je omejeno samo na ozek segment trženjskih možnosti in  je  prej  ovira  kot  spodbuda  za  sistematično  in  uspešno  nastopanje  na  trgu.  Z  analizo uspešne  gledališke  produkcije  Joe Masteroff,  John  Cander,  Fred  Ebb:  Kabaret Mestnega gledališča  ljubljanskega  bom  pokazala  razloge  za  uspeh  in  neizkoriščene  potenciale predstave. Mestno gledališče ljubljansko je porabnik javnih sredstev, kar pomeni, da njegovo delovanje  ni  odvisno  od  pokrivanja  stroškov  s  prodajo  storitev,  vendar  bo  zaradi  krčenja javnih  subvencij  tržni  učinek  storitve  vse  pomembnejši.  Produkcija  Kabareta  je  bila  eden najuspešnejših  projektov  v  zgodovini  Mestnega  gledališča  ljubljanskega.  Kljub  temu gledališče ni zmoglo izkoristiti njenega tržnega potenciala. Ko so potekle avtorske pravice, je predstavo umaknilo z repertoarja. Namesto finančnega uspeha predstave so raje posegli po moralnem kapitalu, ki je botroval k povečanju vpisa abonmajev v naslednji sezoni.  Ključne besede: trženje, trženje storitev, gledališče, muzikal.    Marketing between options and reality: The Cabaret Case  Managers of Slovenian non‐profit organizations often misunderstand marketing. They might apply marketing  terminology  but  they  interpret  it  through  their  own  limited  experience. Their understanding  is  limited to a narrow segment of marketing possibilities and  is rather an obstacle than an incentive to a systematic and successful action in the market. Analysing a successful  theatrical production of  Joe Masteroff,  John Cander, Fred Ebb: Cabaret  in  the City  theatre  of  Ljubljana  I  intend  to  expose  reasons  for  the  success  and  the  unfathomed potential of its production. City Theatre of Ljubljana is a recipient of public funds, that is, its existence does not depend on checks and balances based on the sales of services. However, due  to  the  shrinking public  funding, marketing efficiency of  the  service will become more important. The Cabaret was perhaps the most successful production in the history of the City Theatre of Ljubljana. Nevertheless, the theatre did not take advantage of  its full marketing potential. When the licence expired, the theatre management cut its life‐cycle short. Instead of the financial gain of a single production,  it took advantage of moral capitalization which effectuated a rise in subscriptions.  Key words: marketing, marketing of services, theatres, musical.

4

KAZALO 

1 UVOD ....................................................................................................................................... 6 

2 GLEDALIŠČE KOT JAVNA, KULTURNA, NEPROFITNA ORGANIZACIJA ...................................... 8 

3 TRŽENJE GLEDALIŠKIH PREDSTAV ......................................................................................... 10 

3.1 Opredelitev trženja ......................................................................................................... 11 

3.2 Gledališka predstava kot storitev ................................................................................... 12 

3.3 Neprofitni kulturni marketing ........................................................................................ 14 

3.4 7P gledališke predstave .................................................................................................. 15 

3.4.1 Storitev .................................................................................................................... 16 

3.4.2 Cena ......................................................................................................................... 17 

3.4.3 Prostor ..................................................................................................................... 17 

3.4.4 Tržno komuniciranje ................................................................................................ 17 

3.4.5 Ljudje ....................................................................................................................... 17 

3.4.6 Izvedba .................................................................................................................... 18 

3.4.7 Fizični dokazi ............................................................................................................ 18 

4 ŠTUDIJA PRIMERA −  MUZIKAL KABARET .............................................................................. 19 

4.1 Izvajalec .......................................................................................................................... 19 

4.2 7P gledališke predstave Kabaret .................................................................................... 19 

4.2.1 Storitev .................................................................................................................... 19 

4.2.2 Cena ......................................................................................................................... 21 

4.2.3 Prostor ..................................................................................................................... 23 

4.2.4 Tržno komuniciranje ................................................................................................ 23 

4.2.5 Ljudje ....................................................................................................................... 26 

4.2.6 Izvedba .................................................................................................................... 28 

4.2.7 Fizični dokazi ............................................................................................................ 28 

4.3 Življenjski cikel predstave Kabaret ................................................................................. 28 

5

5 SKLEP ..................................................................................................................................... 32 

6 LITERATURA ........................................................................................................................... 35 

PRILOGI ..................................................................................................................................... 38 

PRILOGA A: Transkript intervjuja z nekdanjim ravnateljem MGL Borisom Kobalom .......... 38 

PRILOGA B: Transkript intervjuja z vodjo službe za odnose z javnostjo in trženja Simono 

Belle ...................................................................................................................................... 42 

 

KAZALO TABEL 

Tabela 4.1: Cene rednih vstopnic za sezono 2010/2011 ......................................................... 23 

Tabela 4.2: Poslovni rezultati −  stroški in prihodki od 3. 5. 2006 do 31. 3. 2007 za muzikal 

Kabaret ..................................................................................................................................... 30 

6

 

1 UVOD 

Ustanovitelji  pri  nas  javne  kulturne  ustanove  sicer  subvencionirajo,  vendar  te  vseeno 

potrebujejo dodatna sredstva, ki jih ustvarjajo s trženjem svojih programov. Lastni prihodek, 

ki so ga dolžne vlagati v program,  jim omogoča kakovostnejšo produkcijo repertoarja, zato 

morajo tudi one oblikovati konkurenčno trženjsko strategijo. 

Mestno  gledališče  ljubljansko  (v  nadaljevanju  MGL)  je  v  sezoni  2006/2007  vpeljalo  v 

nacionalno  kulturno  ponudbo  muzikal  kot  žanr,  ki  so  se  ga  gledališča  lotevala  samo 

izjemoma. Z muzikalom  Joe Masteroff,  John Cander, Fred Ebb: Kabaret  je doseglo  izjemen 

uspeh,  saj  je  produkcija  vzdržala  do  izteka  avtorskih  pravic  2010  in  dosegla  nad  100 

ponovitev. 

Na  prvi  pogled  se  zdi,  da  gledališče  ni  posvetilo  posebne  pozornosti  trženju  predstave, 

temveč  je  leto potekalo v okviru trženja celotnega repertoarja. Na  izbranem primeru želim 

preučiti potencial trženja, za katerega menim, da še ni povsem  izkoriščen.  Izbrani primer  je 

vzorčen za način in intenzivnost tržnega komuniciranja javnih kulturnih organizacij pri nas na 

začetku 21. stoletja. 

Gledališča  in  druge  umetniške  institucije  v  javnem  sektorju  so  v  današnjih  zaostrenih 

gospodarskih  razmerah  prisiljene  iskati  dodatne  vire  financiranja  svoje  produkcije,  da  bi 

zagotovile  kakovostno  rast,  izpolnile  pričakovanja  javnosti  in  uresničile  svoje  poslanstvo. 

Neprofitne  kulturne  organizacije  se  morajo  prilagoditi  novi  ekonomiji  trga  ob  hkratnem 

krčenju  javnih  subvencij. Kabaret  se  je  izkazal kot  zelo uspešna predstava, uspeh pa  je bil 

verjetno nepričakovan. 

Naloga  je  sestavljena  iz  dveh  delov:  teorije  in  študije  primera. V  prvem  delu  sem  najprej 

definirala gledališče kot javno, kulturno, neprofitno organizacijo in opredelila njegove glavne 

značilnosti. V svoji nalogi se v kulturno politiko in zakonodajo nisem poglabljala. Oprijela sem 

se  dejstev  o  načinu  produkcije,  njenem  trženju  in  uspehu. V  nadaljevanju  sem  opredelila 

pojem  trženja  in njegovo  specifiko,  ki  velja  za neprofitne  kulturne organizacije. Analizirala 

sem marketinški  splet 7P, ki velja  za  trženje  storitev, kamor uvrščam gledališko predstavo 

7

Kabaret. Na ta način sem dobila teoretični model, ki mi  je omogočil analizo  in vrednotenje 

konkretnega primera. 

V  praktičnem  delu  sem  za  študijo  primera  vzela  predstavo  Kabaret Mestnega  gledališča 

ljubljanskega,  kjer  sem  se  osredotočila  na  uporabo  elementov  trženjskega  spleta  z  vidika 

koncepta 7P v MGL. Gledališče v svoji trženjski praksi ne dela analize okolja, konkurence  in 

občinstva,  zato  se  z  njimi  nisem  posebej  ukvarjala.  Vidiki  vseh  treh  trženjskih  analiz 

menedžment  uporablja  nezavedno  skozi  poznavanje  institucionalne  organizacije, 

konkurenčnih  repertoarjev  in  svojega  občinstva. Na  koncu  sem  trajanje muzikala  Kabaret 

primerjala  s  klasičnim modelom  življenjskega  cikla  storitve.  Poleg  teoretične  in  strokovne 

literature  sem  opravila  več  internih  pogovorov  z  uslužbenci  MGL  in  dva  poglobljena 

intervjuja  z  nekdanjim  ravnateljem MGL  Borisom  Kobalom,  ki mu  lahko  pripišemo  velike 

zasluge, da so muzikal uvrstili v repertoar, in z vodjo službe za odnose z javnostjo  in trženja 

Simono Belle. 

8

 

2 GLEDALIŠČE KOT JAVNA, KULTURNA, NEPROFITNA ORGANIZACIJA 

Glede na cilje organizacije delimo na profitne in neprofitne. Cilj obstoja profitnih organizacij 

je maksimiranje dobička, ki ga prinaša vloženi kapital. Dejavnost neprofitnih organizaciji pa je 

osredotočena na zadovoljevanje potreb javnega interesa, ki ga pokrivajo z javnimi sredstvi in 

zato njihov obstoj ni odvisen od ekonomskega učinka prodaje storitev. Zakonska regulacija 

določa, da je javni zavod dolžan ustvarjeni lastni prihodek investirati nazaj v svojo dejavnost 

(Černetič 2007, 19). 

MGL  je neprofitna organizacija, ki spada med  javne zavode. Te  lahko ustanovijo  republika, 

občine, mesta in druge z zakonom pooblaščene pravne osebe. Njen ustanovitelj in podpornik 

sta torej država in mesto, kar pomeni, da prepuščata organizaciji v upravljanje vsa materialna 

in  nematerialna  sredstva,  saj  organizacija  deluje  v  interesu  javnosti.  Delovanje  javnih 

zavodov  pri  nas  opredeljuje  več  zakonov.  Med  njimi  je  najpomembnejši  Zakon  o 

uresničevanju javnega interesa za kulturo (Ur.  l. RS 77/2007). Večina neprofitnih organizacij 

sredstva  dobiva  iz  državnega  proračuna,  proračunov  lokalnih  skupnosti,  od  donatorjev,  iz 

sredstev  javnih  razpisov,  s  trženjem  storitev  in drugih  virov  (Černetič 2007, 20−21).  Javne 

zavode  subvencionira  ta  država  in/ali  lokalna  skupnost,  ki  jim  namenjata  sredstva  iz 

proračuna  in  jim  zagotavljata  različne oblike olajšav. Te  subvencije praviloma predstavljajo 

pomembnejši del sredstev od lastnih prihodkov. 

Slovenska gledališča sodijo med kulturne organizacije, za katere  je po Hagoortu  (2003, 10) 

značilno,  da  so  v  primerjavi  z  velikimi  podjetji  relativno majhne.  Zaposlujejo  znatno manj 

ljudi,  kar  pomeni,  da  so  po  svojem  značaju  bolj  intimne  in  so  zato  neformalni  odnosi  v 

njihovem  delovanju  pomembnejši  kot  sicer.  O  njihovem  delu  presojajo  strokovnjaki  in 

poznavalci umetnosti. Vodstvo organizacije so v večini primerov umetniki  in ne menedžerji. 

Organizacija deluje v zelo dinamičnem okolju. To velja  tudi  za MGL, ki  je  relativno majhna 

organizacija, čeprav v primerjavi z drugimi spada med večja gledališča. Kadrovska zasedba je 

namenjena  predvsem  produkciji  klasičnih  gledaliških  predstav,  pri  oblikovanju  drugih 

oddelkov pa se obnaša izjemno konzervativno. Upravna struktura je omejena na najnujnejše. 

Delo  direktorja  in  umetniškega  vodje  je  združeno  v  eni  osebi,  ki  je  po  izobrazbi  dramski 

režiser,  kar  pomeni,  da  je  njegova  primarna  izobrazba  v  stroki  in  ne  menedžmentu. 

Direktorjev pomočnik in poslovni vodja je po izobrazbi dramski igralec, direktorjev pomočnik 

9

za tehnične zadeve pa  je sicer  igralec  in scenograf. Tržno službo sestavlja pet članov: vodja 

službe za odnose z javnostjo in trženja (sic!), koordinatorka programa, koordinatorka trženja, 

koordinatorka  obiska  ter  blagajničarka/informatorka.  Nihče  od  naštetih  nima  izobrazbe  s 

področja  menedžmenta,  trženja  ali  sorodnih  strok.  Vse  njihovo  znanje  je  pridobljeno  z 

izkušnjami na delovnem mestu. Teoretično se s trženjem ob vseh ostalih nalogah ukvarjata le 

vodja in koordinatorka trženja, ostala tri delovna mesta pa bi lahko razporedili tudi v upravo, 

računovodstvo, finančno službo  itd. Za to službo so tako rekoč nebistvena. Vodja odgovarja 

za oddelek, ki  je kadrovsko zelo heterogen (prodaja kart, koordinacija programa). Vse kaže, 

da  je  trženje  samo  majhen  segment  dejavnosti  oddelka  in  je  vsa  njegova  energija 

osredotočena  na  prodajo  dvorane  v  vseh  razpoložljivih  terminih.  Zato MGL  večino  svojih 

zmogljivosti vlaga v kakovostno predstav, ki mu zagotavlja polno dvorano. 

10

 

3 TRŽENJE GLEDALIŠKIH PREDSTAV 

Predstave  so glavni pokazatelj vrste, kvalitete  in ugleda gledališča. Z njimi opravičijo  svoje 

delovanje, obstoj,  razvoj, poslanstvo  in porabo  javnega denarja.  Zato  v  gledališčih najprej 

razmišljajo  o  stvaritvi  predstave  in  šele  nato  o  njenem  trženju.  Zaradi  političnih, 

gospodarskih  in  drugih  sprememb  so  se  kulturne  organizacije  znašle  v  položaju,  ko  javna 

sredstva niso več ali zanesljiv ali pa dovolj velik vir podpore, zato so se gledališča prisiljena 

prilagoditi  spremenljivim  razmeram  v  okolju  in  spremembam  na  trgu  kulturnih  storitev  v 

najširšem  smislu.  Naučiti  se  morajo  novih  strategij  in  taktik,  ki  pripeljejo  do  tega,  da 

"organizacije  ne  delujejo  samo  zato,  da  bi  preživele,  temveč,  da  bi  uresničevale  cilje  in 

namene, zaradi katerih so bile ustanovljene" (Jelovac 2001).  

Osrednje poslanstvo  javnih gledališč  je dviganje kakovosti predstav  in dvig splošne kulturne 

ravni prebivalstva, kar že zaradi življenjskega stila posameznika, ki se iz leta v leto spreminja, 

in razporejanja njegovega prostega  časa, predstavlja še kako velik  izziv. Ljudje se soočajo z 

vse večjo in raznoliko ponudbo v ekonomiji prostega časa, za predstave se odločajo sproti in 

v  zadnjem  trenutku, nočejo  se  več obvezovati  z  abonmaji  in natančno določenimi datumi 

predstav za leto vnaprej (Kotler in Scheff 1997, 9). V šolah je vse manj kulturno‐umetniškega 

izobraževanja,  ki  zmanjšuje  možnost  mladih  generacij  kot  potencialnih 

potrošnikov/gledalcev  in  jim onemogoča, da bi postali kulturno pismeni. To predstavlja  še 

dodaten izziv za kulturne organizacije (Kotler in Scheff 1997, 19). 

Mnogi posamezniki v kulturnih dejavnostih so mnenja, da marketing pomeni komercializacijo 

in  podrejanje  okusu  publike,  zato  ga  tudi  suvereno  zavračajo.  Gledališča  se  marketinga 

izogibajo v veliki meri misleč, da komercializira in razvrednoti njihov program. Vodje gledališč 

zato pogosto odklanjajo sodelovanje marketinško usmerjene dejavnosti pri  izbiri  in  izvedbi 

programa (Kotler in Scheff 1997, 23−24). Kotler in Scheff (1997, 23) poudarjata, da osnovno 

poznavanje  operativnih  veščin,  kot  so  računovodstvo,  sistem  upravljanja  baze  podatkov, 

grant writting in produkcija predstave, preprosto niso več dovolj. Jelovac se strinja, da mora 

kulturna organizacija (gledališče) na podlagi jasno zastavljenih ciljev, na dobrem poznavanju 

svojega okolja, ciljnega občinstva, danih virov  in programa dela strateško načrtovati takšne 

projekte,  da  "/…/optimalno  angažirajo  kadre  in  sredstva,  ki  so  na  voljo  in  tako  dajejo 

najugodnejše možnosti  za  uresničitev  svojih  projektov"  (Jelovac  2001).  Gledališča morajo 

11

torej najprej dobro definirati  svoje  ciljno občinstvo  in okolje,  v  katerem delujejo,  in  iskati 

poti,  kako  vedno  znova  privabljati  gledalce  v  čim  večjem  številu,  pri  tem  pa  paziti,  da 

nenehno vzdržujejo svojo raven kakovosti in delujejo v skladu s smotrom organizacije. 

3.1 Opredelitev trženja 

"Trženje  je družbeni  in upravljavski proces, s pomočjo katerega organizacije  in posamezniki 

dobijo,  kar  potrebujejo  ali  želijo,  tako  da  ustvarijo,  ponudijo  in medsebojno  zamenjujejo 

izdelke, ki imajo vrednost" (Kotler 1996, 13). 

Za izhodišče sem vzela Kotlerjevo definicijo trženja. Trženje oz. marketing (v svoji nalogi bom 

termina  trženje  / marketing  uporabljala  enakovredno)  nima  le  upravljavske,  ampak  tudi 

družbeno funkcijo. Marketing ni  le stvar profitnih organizacij, ampak temelj delovanja vseh 

organizacij, ki ga mora podjetje izvajati ne le s potrošniki, ampak tudi z drugimi javnostmi, s 

katerimi  sodeluje. Gre  za  "/…/družbeni proces, ki  sloni na procesu menjave"  (Jančič 1999, 

15).  Trženje  se  pojavi  takrat,  ko  ljudje  z  izmenjavo  zadovoljujejo  svoje  potrebe  in  želje. 

Byrnes (2003, 254) potrebe definira kot nekaj, kar nam manjka  in  je nujno potrebno za naš 

fizični, psihološki  in  socialni obstoj;  željo pa  kot nekaj, po  čemer hrepenimo,  si  želimo  ali 

potrebujemo. Potrebe so pretežno socialno, želje pa subjektivno motivirane. 

"Menjava  je  osnovni  koncept,  na  katerem  temelji  trženje"  (Kotler  1996,  9).  Obstaja  pet 

pogojev, ki so potrebni, da do menjave sploh lahko pride: 

I. obstajati morata vsaj dve strani 

II. vsaka stran mora imeti nekaj, kar naj bi bilo za drugo nekaj vredno 

III. vsaka stran mora biti sposobna izpeljati menjavo in komunicirati 

IV. vsaka stran lahko svobodno sprejme ali zavrne ponudbo 

V. vsaka stran mora biti prepričana, da je dobro ali celo želeno poslovati z drugo 

stranjo (Kotler 1996, 9). 

Obe  strani  se pogodita o pogojih menjave dobrine  in  ko do menjave pride, bi morali obe 

strani biti na boljšem kot prej. Gledališka predstava je kulturna dobrina, ki jo uvrščamo med 

storitve. Zakaj  je s tovrstno dejavnostjo težje zadovoljiti "drugo stran" kot z "oprijemljivim" 

izdelkom, bom objasnila v naslednjem poglavju. 

12

Kotler (1996, 15−30)  in Jančič (1990, 24−39)  ločita pet različnih marketinških konceptov oz. 

usmeritev nastopa podjetij na  trgu: proizvodni koncept, koncept  izdelka, prodajni koncept, 

koncept  trženja  (marketinški  koncept)  in  družbeno  odgovoren  trženjski  koncept 

(družbeno−marketinški koncept). Proizvodni koncept  je eden najstarejših načel, ki usmerja 

prodajalce.  Kupci  se  najraje  odločajo  za  nedrage  in  dosegljive  izdelke.  Teži  k  čim  bolj 

množični  proizvodnji.  Izdelčni  koncept  trdi,  da  se  porabniki  odločajo  za  izdelke,  ki  so 

kakovostni,  uporabni  in  inovativni.  Velika  pozornost  je  namenjena  nenehnim  izboljšavam 

izdelka.  Prodajni  koncept  se  poslužuje  agresivne  prodaje  in  promocije.  Vsa  energija  je 

usmerjena v prepričevanje potrošnikov v nakup, saj predvideva, da kupci v primeru, da jih ne 

prepričamo, ne bodo kupili dovolj izdelkov. Koncept trženja pa se osredotoča na ugotavljanje 

in zadovoljevanje potreb in želja potrošnikov. Podjetje najprej zanimajo potrebe potrošnikov, 

šele nato izdelki, oblikovani tako, da te želje v čim večji meri tudi zadovoljijo. Koncept trženja 

temelji na štirih glavnih stebrih: ciljni trg, kupčeve potrebe, usklajeno koordinirano trženje in 

dobičkonosnost  (Kotler 1996, 19). Družbeno odgovoren  trženjski koncept pa  je nadgradnja 

koncepta trženja, ki si s svojim delovanjem prizadeva ravnati družbeno odgovorno v povezavi 

s  skupnostjo  in  naravnim  okoljem,  v  katerem  deluje,  ter  v  tesnem  sodelovanju  s  svojimi 

deležniki. 

3.2 Gledališka predstava kot storitev 

Kotler in Andreasen (1991, 390) opredeljujeta storitev kot: "/.../vsakršno aktivnost ali korist, 

ki  jo  ena  stran  ponudi  drugi,  ki  je  neotipljiva  in  ne  postane  nikogaršnja  lastnina.  Njena 

proizvodnja je lahko ali pa tudi ne vezana na fizični izdelek." Produkt se od storitve razlikuje 

ravno v  lastništvu, ki ga dobi potrošnik ob nakupu  in v konkretnosti produkta, saj ga  lastnik 

lahko  redno  uporablja.  Palmer  (2000,  576–580)  nadgradi  razlago,  da  ima  gola  storitev 

pomembne lastnosti, ki se izrazito razlikujejo od produktov in posledično tudi v načinu kako 

se jih trži. Navaja pet glavnih značilnosti: neotipljivost, neločljivost, variabilnost, minljivost in 

nezmožnost lastništva. 

Problem  neotipljivosti  storitev  je,  da  je  ne moremo  preizkusiti,  dokler  je  ne  kupimo.  Ne 

moremo  vnaprej  poznati  njene  kakovosti,  lastnosti,  fizičnega  izgleda.  Ko  obiskovalec 

gledališča kupi vstopnico, ne more vedeti, ali mu bo predstava všeč. Drugače je pri fizičnem 

izdelku, ki ga lahko vidiš, otipaš, okusiš, vonjaš, celo preizkusiš. Zato morajo gledališča razviti 

močno  blagovno  znamko  in  ponuditi  obiskovalcem  otipljivo  gradivo  oz.  dokaze,  kot  so 

13

gledališki  listi, dobra  zasedba  igralcev  in  režiserja  ipd. Celostna podoba  gledališča,  kot  sta 

logotip  in  slogan  ter  fotografije,  video  odlomki  predstave  in  ostalo  gradivo,  pri  tem  še 

dodatno  pomagajo.  Prav  tako  ne  smemo  pozabiti  na  informacije,  ki  tečejo  od  ust  do  ust 

tistih, ki so si predstavo že ogledali. Zato je pomembno, da gledališče ohranja dobre odnose s 

svojim občinstvom in deležniki (Palmer 2000, 576). Kotler in Andreasen (1991, 393) posebno 

pozornost  posvečata  "atmosferi."  Pravita,  da  so  npr.  obleka  in  urejenost  hostes,  lepo  in 

kakovostno  narejena  programska  knjižica,  urejenost  prostorov  dvoran,  zunanji  izgled 

zgradbe  gledališča,  otipljivi  dejavniki,  ki močno  vplivajo  na  pričakovanja  uporabnika  naših 

storitev. 

Pri  izdelkih  sta proizvodnja  in potrošnja  ločeni dejavnosti, pri  storitvah pa neločljivi,  saj  se 

odvijata sočasno. Izvajalec in uporabnik morata med seboj sodelovati oz. biti v interakciji, da 

se vse koristi  storitve  sploh  lahko uresničijo. Tako  se morajo  izvajalci predstave  in gledalci 

zbrati  na  istem  kraju  ob  istem  času.  Tukaj  ima  pomembno  vlogo marketing,  ki  s  tržnim 

komuniciranjem  lajša komunikacijo med obema stranema  (Palmer 2000, 577). V gledališču 

pa  je  pomembna  interakcija  tudi  z  drugimi  zaposlenimi  kot  so  hostese,  blagajničarke, 

biljeterji,  natakarji,  dežurni  itd.  Njihov  odnos  in  način  komuniciranja  z  obiskovalci  je 

temeljnega pomena. Kotler  in Andreasen  (1991, 394) opozarjata, da velikokrat  lahko pride 

do konfliktov, ker se uslužbenci držijo navodil uprave dobesedno  in se ne znajo prilagoditi 

potrebam obiskovalcev. Organizacija mora biti usmerjena k potrošniku  in ne vase. Rešitev 

vidita v internem marketingu, ki omogoči, da celotna organizacija diha skupaj, govori isti jezik 

in tako zmanjšuje možnost takšnih situacij. 

Variabilnost storitve pomeni, da storitev zaradi vpletenosti  ljudi v proizvodnjo ne more biti 

vedno enaka. To je mogoče doseči pri izdelkih s pomočjo strojev. V gledališčih je vpletenost 

ljudi  v  proizvodnjo  zelo  velika,  zato  nastajajo  določene  razlike  v  kakovosti,  saj  igralci 

predstave ne izvedejo vsakič enako, čeprav se igra odvija po točno določenem scenariju, na 

točno  določenem  odru  s  točno  določenimi  igralci,  sceno,  lučmi  in  režiserjevimi  napotki 

(Palmer 2000, 578). Vzdrževanje kakovosti povzroča precejšnje preglavice tržnikom storitev. 

Variabilnost  lahko precej  zmanjšamo  s  kakovostnim  izborom  zaposlenih,  ki  jih  še dodatno 

izobražujemo  in  usposabljamo,  tako  da  do  neke  mere  standardiziramo  storitev  (oznaka 

začetka  in  konca  premora med  predstavo  −  oglasi  se  zvonec),  in  s  pomočjo  anket,  knjige 

pohval in pritožb gostov (Kotler in Andreasen 1991, 396). 

14

Minljivost  storitve  pomeni,  da  za  razliko  od  večine  produktov,  storitev  ne  moremo 

uskladiščiti,  hraniti.  Palmer  sicer  za minljivost  uporabi  primer  vlaka  (Palmer  2000,  579), 

vendar se povsem ujema s primerom gledališča. V gledališčih je vsak neprodan sedež izguba. 

Sedeža se ne da prodati po tem, ko se je predstava že začela. Če obiskovalec kupi gledališko 

vstopnico, vendar si predstave ne ogleda, denarja ne dobi povrnjenega. Njegovega sedeža ni 

mogoče uskladiščiti in prihraniti za kasneje. 

Ob  izvedbi  storitve  ne  pride  do  prenosa  lastništva  od  izvajalca  na  porabnika  zaradi 

neotipljivosti  in minljivosti  storitve.  Ko  gledalec  v  gledališču  kupi  vstopnico  za  predstavo, 

nima ničesar v lasti, razen vstopnice ali gledališkega lista (Palmer 2000, 580). 

3.3 Neprofitni kulturni marketing 

Trženjskih  konceptov  se  torej  danes  poslužujejo  tako  profitne  kot  tudi  neprofitne 

organizacije. Čeprav ustvarjanje dobička ni glavni cilj neprofitnih organizacij, imajo obojne še 

druge podobne cilje, kot je menjavanje dobrin, zadovoljstvo vseh sodelujočih v menjavi (tako 

potrošnikov kot tudi deležnikov) in seveda ustvarjanje pozitivne javne podobe organizacije v 

očeh  potrošnikov.  Poleg  tega  je  namen  neprofitnih,  natančneje  kulturnih  organizacij,  tudi 

osveščanje javnosti o pomembnosti kulture in kulturnih produktov/storitev, ki jih ustvarjajo. 

Kljub temu je nepriljubljenost marketinga v neprofitnih organizacijah ponekod še vedno kar 

preočitna.  Očitajo  mu,  da  je  popolnoma  nepotreben,  da  so  marketinške  dejavnosti 

zapravljanje  časa  in  javnega denarja  ter da  je vsiljiv  in manipulativen  (Kotler  in Andreasen 

1991,  24).  Odsotnost  marketinga  v  neprofitnih  organizacijah  onemogoča  uspešno 

izpolnjevanje njihovega poslanstva. Odklanjanje marketinga organizacije, ustanovljene zaradi 

zadovoljevanja potreb ljudi, birokratizira in odtujuje uporabnikom (Jančič 1999, 52). 

Kotler  in  Scheff  (1997,  30−32)  opozarjata,  da  negativna  podoba  marketinga  izhaja  iz 

nerazumevanja marketinga. Mnoge organizacije se ga poslužujejo, ne da bi se tega zavedale. 

Poslužujejo se npr. oglaševanja, da bi dosegle svojo publiko;  in to počnejo na utečen način 

po že preizkušenih poteh. Ne delujejo pa po izdelani marketinški strategiji, ki bi pripomogla k 

učinkovitejšemu zadovoljevanju potrošnikovih potreb in želja v skladu z organizacijskimi cilji. 

Na drugi  strani najdemo mnogo neprofitnih organizacij,  ki  vlagajo  večje napore  v  trženje, 

vendar  se  tega  lotevajo prav  tako brez  strategije  in primerne priprave.  Zadovoljujejo  se  z 

15

oglaševanjem, kar pomeni, da tržno komuniciranje kot del marketinškega spleta zamenjujejo 

s trženjem organizacije kot celote. 

Najbolj  pa  se  kulturne  organizacije  izogibajo marketingu,  češ  da  je  nagovarjanje  publike 

neprimerno  sredstvo,  ki  kompromitira  njihovo  profesionalno  podobo.  Pravijo,  da  naj  bi 

namesto marketinga  zadovoljitev potreb občinstva dosegla umetniška prepričljivost. Bojijo 

se, da bi z marketinškimi prijemi organizacija v javnosti in stroki začela zgubljati ugled. Gainer 

in Padanyi (2002, 189–190) v svoji študiji ugotavljata ravno nasprotno: postavljanje publike v 

središče svojega delovanja pritegne naklonjenost stroke in ostalih deležnikov, ki zagotavljajo 

sredstva za gledališče. Ugled gledališča se v povezavi s kakovostjo predstave v očeh javnosti 

in stroke kvečjemu poveča. Hkrati pa opozarjata tudi na slabost svoje študije, ki je narejena v 

časovnem  preseku,  ko  je  marketing  že  vpeljan  v  organizacijo  in  potem  teoretizirata 

pridobitve.  Za  objektivnejšo  sliko  o marketinški  uspešnosti  bi  raziskavo morala  opraviti  v 

časovnem  kontinuumu  tako,  da  bi  zajela  učinke  "nezavednega  trženja"  pred  uvedbo 

marketinške strategije in jih primerjala z učinki po njeni uvedbi. 

Marketing  kliče  po  zadovoljevanju  potrošnikov.  Upravičeno  se  lahko  vprašamo,  če  je  v 

umetnosti zadovoljevanje potreb  in želja potrošnikov res  lahko glavni cilj organizacije. Če je 

glavni namen umetnosti  širitev obzorij  ljudi,  to pomeni, da  jim ne moremo vedno ugajati, 

ampak jih tudi izobraževati in kulturno bogatiti. Ravno zaradi tega Kotler in Scheff (1997, 17) 

poudarjata, da je za preživetje gledališča potrebno oboje. 

3.4 7P gledališke predstave 

Eden  najosnovnejših  konceptov  v  marketingu  je  marketinški  splet,  ki  mora  biti  jasno 

oblikovan,  saj  vsebuje  področja,  ki  jih  organizacija  lahko  kontrolira  in  z  njim  lažje  doseže 

svoje namene  in cilje. Marketinški  splet  je del  temeljne marketinške  strategije, ki  jo poleg 

spleta  gradijo  še  selekcije  ciljnih  trgov  in  izbira  konkurenčne  pozicije  (Jančič  1990,  87). 

Koncept  je  razvil  že  Borden  leta  1965,  ki  ga  je  kasneje  (1978)  poenostavil  McCarthy. 

Bordenovih  dvanajst  elementov  je  zajel  v  štiri  glavne  elemente:  izdelek  (Product),  cena 

(Price), kraj (Place)  in promocija (Promotion) (Jančič 1990, 90−91). Ta razdelitev se  je še do 

danes ohranila kot splet 4P  in temelji na potrebah proizvodnih  izdelkov. Če želimo ta splet 

aplicirati na storitve, ugotovimo, da ga je treba razširiti zaradi specifičnih lastnosti storitev in 

pomembnega dejstva, da  je kakovost storitev v veliki meri odvisna od  človeškega  faktorja. 

16

Booms  in Bitner (1981) sta zato spletu 4P dodala še tri elemente: procesiranje (Processes), 

ljudje  (People)  in  fizični dokazi  (Physical evidence)  (Jančič 1990, 93−94; Zeithaml  in Bitner 

1996, 26−27; Palmer 2000, 586−587). V središče spleta je postavljen potrošnik. Vsi elementi 

morajo biti oblikovani tako, da se bo potrošnik pripravljen vključiti v proces menjave (Jančič 

1990, 91). V  študiji primera bom ponazorila marketinški  splet MGL−ja na primeru  storitve 

muzikala Kabaret z namenom, da bom  lažje  in bolj  jasno videla, na kakšen način  in kako se 

trženja  lotevajo v gledališču. Pri  tem  se bom oprla na Kotlerja  in Scheffa, ki  sta oblikovala 

marketinški splet kot celoto, ki se najbolj približa gledališkemu produktu, čeprav njun splet 

obsega  le pet kategorij. Pri posameznih sestavinah spleta bom upoštevala  tudi Palmerja  in 

Zeithamla ter Bitnerja, ki so skušali zaobjeti celoten storitveni spekter in uporabljata splet 7P. 

3.4.1 Storitev 

Najpomembnejši del marketinškega spleta v kulturnih organizacijah  je njihova ponudba, ki 

ne predstavlja  le posamezne predstave ali  skladbe, ampak  celotno  izkušnjo.  Izkušnja, ki  jo 

doživi gledalec v gledališču, bi morala vzbujati domišljijo, emocije in prijetne občutke. To pa 

seveda ne pomeni, da morajo gledališča uprizarjati le lahkotne, vesele predstave. Spremeniti 

morajo  celotno gledališko  izkušnjo v popolno  čustveno  zadovoljstvo gledalcev,  saj bodo  le 

tako lahko dosegali večjo publiko (Kotler in Scheff 1997, 189−191). 

Produkt kulturne organizacije lahko razdelimo na tri dele: 

− Jedro storitve je tisti del storitve, ki je vidno kot osnova ponujen ciljnemu občinstvu. To so 

lastnosti,  zaradi  katerih  se  uporabnik  odloči  za  storitev.  Za  točno  določeno  predstavo  v 

gledališču se gledalec  lahko odloči zaradi dobre  igralske zasedbe, zaradi vsebine predstave, 

zaradi režiserja itd. 

− Pričakovana storitev vključuje uporabnikova pričakovanja v zvezi z  izvedbo storitve. To  je 

npr.  nakup  vstopnic  prek  interneta,  telefona,  faksa,  klimatizirana  dvorana  v  poletnih 

mesecih, prijazne hostese itd. 

−  Nadgradnja  storitve  vključuje  lastnosti  storitve,  ki  so  nad  uporabnikovimi  pričakovanji. 

Namen  je  pridobivanje  novega  občinstva,  graditev  zadovoljstva  in  lojalnosti  stalnih 

uporabnikov. Takšen primer so mesečni sporedi in programska knjižica, ki jo abonenti dobijo 

na dom (Kotler in Scheff 1997, 191−193). 

17

3.4.2 Cena 

Cena  vstopnic  v  javnih  kulturnih  neprofitnih  organizacijah,  kot  so  gledališča,  je  približno 

določena že s strani države ali lokalnih skupnosti, ki gledališča subvencionirajo. Njihova cena  

je  ravno  zato  nižja  v  primerjavi  s  profitnimi  zasebnimi  organizacijami.  Vseeno  pa  cena 

predstave  v  gledališču  variira  glede  na  žanrsko  vrsto  predstave,  glede  na  status  gledalca 

(abonenti,  študentje,  upokojenci),  priložnosti  (zakupljena  predstava,  izven,  premiera, 

predpremiera,  javna  generalka).  Razvijanje  jasnega  cenika  je  pomemben  del  načrtovanja 

marketinškega spleta (Kotler in Scheff 1997, 42). 

3.4.3 Prostor 

Izraz označuje mesto,  kjer naj bi  se  storitev  izvršila. Ker  se proizvodnja  in poraba  storitev 

vršita  istočasno, kar pomeni na  istem kraju ob  istem času,  je dostopnost ključnega pomena 

(Palmer 2000, 590). To v našem primeru pomeni, da mora biti  lokacija gledališča na  lahko 

dostopnem  mestu,  da  morajo  biti  parkirišča  v  neposredni  bližini  ali  zagotovljena  vsaj 

možnost  javnega prevoza, prilagojen dostop za  invalide, pomembni so  tudi prodajni kanali 

vstopnic  (čim bolj preprosta  rezervacija  in nakup  vstopnic na blagajni, po  telefonu,  faksu, 

internetu itd.). 

3.4.4 Tržno komuniciranje 

Pod  izraz  promocija  razumemo  tržno  komuniciranje.  Promocijski  oz.  tržno‐komunikacijski 

mix je sestavljen  iz štirih glavnih orodij: oglaševanja, osebne prodaje, pospeševanja prodaje 

in publicitete (Kotler in Scheff 1997, 301). 

3.4.5 Ljudje 

Izraz  vključuje  vse,  ki  so  kakorkoli  povezani  s  posredovanjem  storitve  in  imajo  vpliv  na 

nakupno odločitev potrošnikov. Zaposleni igrajo izredno pomembno vlogo pri posredovanju 

storitve, saj so posredno ali neposredno v stiku s potrošniki. Način, kako so urejeni, oblečeni, 

kako  se  obnašajo,  vpliva  na  potrošnikovo  celotno  predstavo  o  storitvi  (Zeithaml  in  Bitner 

1996, 26). Njihove sposobnosti  in odnos do obiskovalcev odločilno vplivajo na učinkovitost 

marketinga v organizaciji (Kotler in Scheff 1997, 43). 

V  našem  primeru  neprofitne  kulturne  organizacije,  torej  gledališča,  ki  izvaja  storitve  − 

gledališke  predstave,  je  ključnega  pomena  tekoča,  nemotena,  predvsem  pa  jasna  in 

učinkovita  komunikacija  vseh  vključenih  deležnikov.  Marketinški  koncept  v  storitvenem 

18

sektorju  ne  zajema  le  zunanjega  (eksternega)  marketinga,  ampak  tudi  notranjega 

(internega),  in  odzivni  (interaktivni)  marketing,  ki  je  prikazan  v  storitvenem  trikotniku 

(Zeithaml  in  Bitner  1996,  22−23;  Gronroos  2000,  54−56).  Vse  tri marketinške  dejavnosti 

morajo sodelovati skupaj in na vsakem koraku vključevati potrošnika. 

Eksterni  marketing  vključuje  vse,  kar  organizacija  komunicira,  preden  izvede  storitev. 

Potrošnikom obljublja  storitev, ki ustreza njihovim pričakovanjem. Organizacija komunicira 

tako  s  tradicionalnimi  tržno‐komunikacijskimi  orodji,  pa  tudi  z  drugimi  faktorji,  kot  so 

zaposleni, tehnika,  institucija.  Interaktivni marketing pa  je mesto  izvedbe storitve. Tukaj so 

zaposleni v neposredni  interakciji s potrošniki. Tedaj produkt doseže  točko  resnice  − ali se 

prej omenjena obljuba  izpolni ali ne. Če gledališče obljube ne  izpolni,  je eksterni marketing 

povsem  odveč.  Interni  marketing  skrbi  za  to,  da  zaposleni  držijo  svojo  obljubo.  Gre  za 

delovanje  znotraj organizacije,  ki mora biti usklajeno  tako, da motivira  svoje  zaposlene  in 

skrbi,  da  so  pravi  ljudje  na  pravem mestu.  Interni marketing  stoji  na  predpostavki,  da  je 

zadovoljstvo tako uporabnikov storitve kot zaposlenih ključnega pomena (Zeithaml in Bitner 

1996, 22−23). 

3.4.6 Izvedba 

Pomembno  je,  kako  je  storitev  izvedena  od  začetka  (njenega  nastanka)  do  konca  (njene 

uporabe); torej brez zapletov in za uporabnika čim bolj preprosto. Izvedba pomembno vpliva 

na uporabnikovo predstavo o storitvi (Zeithaml in Bitner 1996, 26−27). 

3.4.7 Fizični dokazi 

Zaradi že naštetih specifičnih  lastnosti storitve, kot sta neotipljivost  in neločljivost, moramo 

potrošniku priskrbeti fizične dokaze storitve, da ga opogumimo k njeni uporabi. To vključuje 

brošure,  report  formats, poslovne  vizitke,  signalizacije, opremo, pa  tudi  fizično  zgradbo  in 

prostor, v kateri se storitev izvaja (Zeithaml in Bitner 1996, 26−27). 

19

 

4 ŠTUDIJA PRIMERA −  MUZIKAL KABARET 

4.1 Izvajalec 

MGL je gledališče, ki je poiskalo svojo tržno nišo med SNG Dramo in gledališči s poljudnejšim 

gledališkim  repertoarjem.  Oblikovalo  je  zadostno  in  lojalno  občinstvo,  kar  potrjuje  z 

repertoarjem,  ki  temelji  na  abonentih.  Ta  usmeritev  je  prilagojena  tudi  zmogljivostim 

gledališke infrastrukture. Pri repertoarju posebno skrb posveča kakovosti izvedb in zajema iz 

širokega  razpona možnosti,  od  gledališke  klasike  do  sodobnih  eksperimentalnih  predstav 

(Predan 1996, 106‒112). S postavitvijo muzikala Kabaret je MGL tako razširil ne le svoj nabor 

gledaliških žanrov, ampak je vpeljal nov žanr v slovensko gledališko produkcijo. 

4.2 7P gledališke predstave Kabaret 

4.2.1 Storitev 

4.2.1.1 Muzikal Kabaret 

Dogajanje  je  postavljeno  v  leto  1931,  v  čas,  ko  se  je  Adolf  Hitler  polaščal  oblasti  s 

populističnim  nacionalnim  socializmom.  Mlad  ameriški  pisatelj  Cliff  Bradshaw  na  vlaku 

spozna  Ernsta  Ludwiga,  ki  ga popelje  v  svet berlinske nočne  zabave. V  klubu Kit Kat,  kjer 

obiskovalci  pozabijo  na  politične  pritiske  in  vsakdanje  skrbi  ter  se  raje  posvečajo  norim 

zabavam,  petju  in  plesu  barskih  plesalk,  Cliff  Bradshaw  spozna  pevko  in  plesalko  Sally 

Bowles, ki se že po nekaj srečanjih naseli pri njem. Cliff, namesto da bi se posvetil pisanju, 

raje čas preživlja v klubu, vendar kmalu dojame, da je kabaret privid, ki odvrača pozornost od 

političnega dogajanja. Ko se "kabaret" zave, kaj vse prinaša nacistična oblast, je že prepozno, 

saj se njeni novi privrženci nenadoma množično pokažejo med njegovim občinstvom  (MGL 

2006). 

Gre  torej  za  dobro  znano  zgodbo  z  resno  in  težko  tematiko,  ki  ne  temelji  na  komedijski 

osnovi. Muzikal Kabaret avtorjev Joeja Masteroffa, Johna Kandra in Freda Ebba za MGL ni bil 

le povsem nov žanr, ampak  tudi zelo znan muzikal, ki ne zabava publike, kot  je običajno v 

tem gledališkem žanru. MGL ga  je uvrstilo v svoj repertoar  leta 2006. Predstava  je doživela 

dve premierni uprizoritvi 19. in 20. septembra 2006 v veliki dvorani MGL ob 19:30. Trajala je 

dve  uri  in  trideset minut  s  15‐minutnim  odmorom.  Uprizoritev  je  režiral  Stanislav Moša, 

režiser in direktor Mestnega gledališča Brno. Dialoge je prevedla dramaturginja Alja Predan, 

20

pesmi muzikala pa Milan Dekleva. Orkester je  igral pod glasbenim vodstvom Žarka Prinčiča, 

za plesni del pa je poskrbel hrvaški koreograf Igor Barbarič (MGL 2006). 

4.2.1.2 Oblikovanje storitve 

Mestno gledališče  ljubljansko se  je muzikala kot žanra  lotilo prvič. Dolgo so  razpravljali, ali 

naj bi se ga sploh  lotili. Na koncu so: "/…/ vrgli puško v koruzo misleč, da nimamo kadra za 

to"  (Kobal  2011).  Žanr  zahteva  izurjene  pevce  in  plesalce.  Hkrati  pa  je  to  velik  finančni 

zalogaj, saj  je velikokrat potreben orkester, posebna  tehnična oprema, kot so mikrofoni za 

igralce in mešalna miza, s katero usklajujejo zvok med igralci in orkestrom. 

Mestno gledališče  ljubljansko  ima  redna  letna gostovanja  v Mestnem muzikal gledališču  v 

Brnu, ki ga vodi režiser Stanislav Moša, ki je "/…/ dal idejo, da bi prišel na obisk in videl, če je 

kakšna možnost, da bi se tudi pri nas začelo  'kaj takšnega delat'"  (Kobal 2011). Na pobudo 

nekoga  od  zunaj,  ki  ta  žanr  dobro  obvladuje,  se  je  gledališče  odločilo,  da  sprejme  izziv. 

Režiral je Stanislav Moša, ki je dobro poznal Kabaret, saj ga je že večkrat režiral na Češkem in 

v tujini. Za muzikal Kabaret so se odločili iz več razlogov. Glavni razlog je bila znana zgodba, 

pred desetletji sijajno  izvedena na filmskem platnu z Lizo Minnelli. Z  internimi avdicijami so 

zasedli  vseh  sedem  glavnih  vlog,  treba  je  bilo  dobiti  dirigenta  in  učitelja  solo  petja.  Pravi 

naslov je bil Žarko Prinčič, dirigent in skladatelj ter profesor na Akademiji za gledališče, radio, 

film in televizijo, ki je igralce pripravljal ob klavirski spremljavi in pred premiero nekaj tednov 

skupaj z orkestrom. 

Vaje za muzikal so potekale drugače, kot smo vajeni v dramskih gledališčih. Ločene so bile na 

več enot. Posebne vaje je imel orkester (Big Band RTV Slovenija). Ameriška licenca vključuje 

besedilo  in  glasbo. Glasbo,  predvideno  za  orkester  do  petdeset  izvajalcev,  je  Žare  Prinčič 

prilagodil izvedbi za pihala. Drugi sklop vaj so bile pevske vaje z igralci ob spremljavi klavirja. 

V tretjem sklopu pa  je plesalec  in koreograf  Igor Barberiča, s katerim Moša sodeluje že več 

let, vodil koreografske vaje. Šele potem  je bilo mogoče  združiti vse elemente produkcije v 

skupne  vaje:  "Ko  smo  začeli  z  vajami,  kot  smo  jih  vajeni,  so  igralci  znali  že  dobro  peti  in 

plesati. Seveda šele s klavirsko spremljavo" (Kobal 2011). 

Mestno gledališče ljubljansko je muzikal Kabaret postavljajo šest mesecev. Brnsko gledališče 

v  povprečju  predstavo  muzikala  postavlja  dva  meseca,  saj  ima  za  to  profesionalno 

specializirane igralce in glasbenike. 

21

4.2.1.3 Strategija 

Predstava Kabaret je zelo znan muzikal, ki je svoj vrhunec doživel s filmom iz leta 1972 v režiji 

Boba Fossa. Igralci Liza Minnelli, Michael York  in Joel Grey so močno zaznamovali film, ki je 

bil prava uspešnica, danes pa deluje nostalgično. Brez tveganj je bilo pričakovati, da se bo za 

predstavo zanimala srednja in starejša generacija gledališkega občinstva. 

Takratni direktor MGL‐ja, Boris Kobal (2011), pravi, da se gledališče ni posluževalo nobenih 

raziskav  in analiz okolja  in občinstva: "Nobenih  raziskav. Vedeli  smo, da  je  to nekaj, kar  je 

ljudem načeloma všeč, nekaj, kar ljudje pogrešajo v našem prostoru. Zato smo imeli uspeh." 

Zavedali  so  se  finančnega  zalogaja projekta, druge probleme  so  reševali  sproti.  Zaupali  so 

izkušenemu  in  uspešnemu  režiserju,  ki  je MGL  dobro  poznal  ter  se  prepustili  njegovemu 

vodenju. "Moša je v bistvu res imel 'mušter,' ki ga je uvedel. Izkazal se je za zelo uspešnega" 

(Kobal 2011). Vest o tem, da se dela muzikal v MGL‐ju, se  je od ust do ust hitro širila med 

ljudmi  in  stroko:  "V  zraku  je  bilo  neko  pričakovanje  in  seveda  tudi  nervoza,  kaj  če  temu 

pričakovanju ne ustrežemo" (Kobal 2011). 

4.2.2 Cena 

Prodajne cene storitve (vstopnice) so odvisne od mnogih dejavnikov, predvsem od tega, na 

katerem  odru  je  predstava  uprizorjena  (na  velikem  odru  so  cene  vstopnic  dražje  kot  na 

malem odru), in od lokacije sedeža. Sedeži bližje odru so dražji od tistih, ki so bolj oddaljeni. 

V veliki dvorani, kjer so uprizarjali predstavo Kabaret, so sedeži razdeljeni v štiri sklope. Prvi 

sklop  sedežev  je  najdražji,  zadnji  (četrti)  pa  najcenejši.  Cena  je  odvisna  tudi  od  vrste 

predstave − ali gre za premiero (te so najdražje), javno generalko (vstopnice so brezplačne), 

redno ponovitev, in od statusa gledalcev − študentje, dijaki, upokojenci, ter vrste abonmaja, 

ki ga imajo (MGL 2011a). 

4.2.2.1 Abonmaji 

MGL  ima pestro  in  zelo ugodno ponudbo abonmajev,  s katero  si vsako  leto  že na  začetku 

sezone  zagotovi  zadostno  število  gledalcev  in predstav. Najosnovnejši  je Abonma MGL,  ki 

vključuje šest predstav na velikem odru  in eno po  lastni  izbiri na Mali sceni. Največ ponuja 

Abonma Nika, ki abonentu omogoči ogled desetih predstav na velikem odru  in eno na Mali 

sceni.  Popust  imajo  naročniki  Dnevnika,  Nedeljskega  dnevnika  in  tednika  Hopla.  Vmesni 

abonma se  imenuje abonma Več. Posebna abonmaja sta tudi Dijaški  in Študentski abonma, 

ki  sta  cenejša  in  omogočata  ogled  petih  predstav  na  velikem  odru  in  eno  na Mali  sceni. 

22

Podjetjem namenjajo Abonma MGL,  katerega prednost  je prenosljiva  abonmajska  kartica. 

Poseben popust omogočajo tudi skupinam nad petnajst oseb (MGL 2011a). 

Cene  abonmajev  se  gibljejo  od  35  do  125  evrov,  odvisno  od  vrste  abonmaja, meseca  v 

katerem  se uporabniki  vpišejo,  in  lokacije  sedeža  v  dvorani. Najdražji  abonma  je  abonma 

Nika, ki tudi največ ponuja, najcenejši pa abonma za dijake  in študente. Pri slednjem  imajo 

popust  tudi  zaposleni  s  šol  in  upokojenci.  V  ponudbi  prek  šol  je  vsak  trinajsti  abonma, 

namenjen spremljevalcem, brezplačen. Cenejši je nakup abonmajev v prednaročilu, dajejo pa 

tudi možnost obročnega odplačevanja (MGL 2011a). 

"Mestno  gledališče  ima  zelo  dobro  podlago,  ki  se  ji  reče  abonenti.  Če  imaš  8000  ljudi,  ki 

kupijo abonma, je zelo enostavno napisati obvestilo in povedati kaj se dogaja" (Kobal 2011). 

MGL  ima  z  vsako  predstavo,  ki  jo  naredi,  zaradi  velikega  števila  abonentov  zagotovljeno 

določeno število predstav. Gledališče  je v  letu 2006 prodalo 23 abonmajev, kar pomeni, da 

so vedeli, da bo muzikal Kabaret doživel minimalno 23 ponovitev in dve premieri. 

4.2.2.2 Cene vstopnic 

Tako  kot  cene  abonmajev  so  tudi  cene  vstopnic  (za  izven)  prilagojene  javnemu  statusu 

zavoda.  Za  navadno  redno  predstavo  na  velikem  odru  se  gibljejo med  8,20  in  15,10  evri, 

odvisno od položaja sedeža in popustov. Na Mali sceni so cene vstopnic enotne in nižje (7,90 

do 13,10 evra). Za premiero pa so v vseh prostorih dražje za okoli štiri evre (glej Tabelo: 4.1). 

Muzikal je posebna cenovna kategorija z razponom od 11,30 do 25,20 evra. Možen pa je tudi 

nakup darilnega bona, kjer si tisti, ki ga prejme sam lahko izbere kaj bo gledal. Cena za Veliki 

oder znaša 14,60 evra, Mala scena 10,80 evra in za muzikal 18,90 evra (MGL 2011a). 

23

 

Tabela 4.1: Cene rednih vstopnic za sezono 2010/2011 

   Veliki oder  Muzikal (Sic!) 

   Premiera  Redni  Upokojenci Dijaki študenti 

Premiera  Redni  Upokojenci Dijaki študenti 

1. prostor  19,4  15,1  12,5  12,5  25,2  19,4  15,7  15,7 

2. prostor  18,4  14,6  11,9  11,9  24,1  18,9  15,1  15,1 

3. prostor  16,5  13,4  10,3  9,3  21,5  18,4  14,1  13 

4. prostor  15,5  12,4  9,8  8,2  19,5  16,5  12,4  11,3 

Mala scena  13,1  10,8  8,6  7,9 

4.2.3 Prostor 

4.2.3.1 Dvorana 

Predstavo Kabaret je gledališče  izvajalo v veliki dvorani, ki  ima skupaj 327 sedežev. Velikost 

odra znaša 133 m2  (29,9m X 11m), portalna odprtina pa  je široka 7.20 m  in visoka 4.90 m. 

Dvorana  je  dostopna  iz Gledališke  pasaže med  Čopovo  in Nazorjevo  ulico  tako,  da  ostaja 

arhitektura  gledališča  "nevidna".  Zato  si MGL  pomaga  z  velikimi  transparenti  na  pročelju 

stavbe, kjer  so po navadi  fotografije  igralcev  in  spored predstav,  tako da  so dobro vidni  s 

Čopove ulice, kjer je pretok ljudi največji. Velika prednost je tudi Gledališka pasaža, kjer so za 

steklenimi  izložbenimi  šipami  obešene  fotografije  aktualnih  predstav  in  mesečni  spored 

(Mestno gledališče Ljubljansko). 

4.2.3.2 Nakup vstopnic 

Vstopnice prodajajo pri blagajni MGL v Gledališki pasaži med Čopovo in Nazorjevo ulico vsak 

delovnik od 12. do 18. ure ter uro pred predstavo. Možna je tudi rezervacija vstopnic. Plačati 

je mogoče  z gotovino pri blagajni MGL,  z bančnimi  in kreditnimi karticami  (Diners Club pa 

ponuja obročno odplačevanje), s položnico na transakcijski račun ali prek telefona s kartico 

(Mestno gledališče Ljubljansko). 

Zaradi dolgih vrst na blagajnah za predstavo Kabaret, ki so povzročale slabo voljo,  je MGL v 

naslednji sezoni ponudilo nakup vstopnic na prodajnih mestih Eventima ali pa od doma prek 

www.eventim.si (Mestno gledališče Ljubljansko). 

4.2.4 Tržno komuniciranje 

Dvakrat  na  leto, maja  in  junija,  ko  poteka  vpis  starih  abonentov  za  novo  sezono,  in  pa 

septembra,  ko  je  jesenski  vpis  abonmajev,  ima  MGL  oglaševalsko  kampanjo.  Tržno 

24

komuniciranje  predstave  Kabaret  je  potekalo  v  okviru  tržnega  komuniciranja  celotnega 

repertoarja v sezoni 2006/2007. Pri oglaševanju se poslužujejo možnosti neplačanih oglasov. 

Le redko pa se odločijo za plačane oglase. 

4.2.4.1 Tiskani mediji 

1. Časopisi 

Napovedi premiere Kabaret  so bile,  tako kot  za premiere drugih predstav, predstavljene v 

časopisih  Delo,  Dnevnik  in  Večer.  Simona  Belle  (2010)  poudarja,  da  so:  "/…/  veliko  bolj 

zanimive  premiere,  tako  za  strokovno  javnost  kot  rumeni  tisk."  Osnovne  informacije  o 

predstavah so redno na voljo v Dnevniku in Delu. 

MGL  se ne brani  rumenega  tiska,  kjer  so bile objavljene  reportaže o premieri,  intervjuji  z 

igralci  in  drugimi  ustvarjalci.  Zavedajo  se,  da  takšne  objave  pripomorejo  k  večanju 

prepoznavnosti MGL in trženju posameznih predstav. Simona Belle (2010) pravi, da: "/…/ so 

odvisni od lastne iznajdljivosti, ki omogoča prepoznavnost gledališča in igralcev samih." 

2. Promocijski material 

Mesečni spored 

To je glavno  informacijsko  in oglaševalsko sredstvo, ki ga tiskajo v nakladi 12 000  izvodov. 

Prejmejo ga vsi abonenti, imetniki osebne in poslovne kartice MGL ter vsi zainteresirani. Na 

voljo  je  na  več  kot  150  lokacijah  v  knjižnicah,  knjigarnah,  fakultetah,  gostinskih  lokalih, 

študentskih servisih, poslovalnicah Kompasa, info točkah ŠOU idr. v Ljubljani in njeni okolici 

(na Vrhniki, v Domžalah, Kamniku, Kranju, Grosupljem). 

Programska knjižica, informacijska knjižica, letaki 

Programska  knjižica  je  hkrati  reprezentativen  material.  V  informacijski  knjižici  so  vse 

informacije tehničnega značaja, od cenikov, vrst abonmajev, kako do vstopnic in podobno. 

Letaki so namenjeni različnim skupinam: dijakom, študentom, za abonmaje ali za nekatere 

posamezne predstave. Za Kabaret so jih natisnili šele pred gostovanji v Cankarjevem domu. 

3. Plakati 

MGL plakatov navadno ne tiska. Plakati za Kabaret so bili izjema, vendar so jih v velikosti B1 

razpečali samo na brezplačnih mestih. 

25

4.2.4.2 Radio 

MGL ima stalni dogovor z radiem Študent, Aktual, Hit, Ognjišče in Radiem Slovenija za kratke 

napovednike. Z Radiem 1  imajo poseben dogovor. Vsak dan opozorijo na  to, kaj se v MGL 

dogaja, ali pa jim gledališče posebej naroči, na kaj naj opozarjajo na Radiu 1. 

4.2.4.3 Novinarske konference 

Pred  vsako  novinarsko  konferenco  pripravijo  mapo  za  novinarje,  ki  zajema  osnovne 

informacije o predstavi (vsebino in ozadje predstave, zasedbo in fotografije). Novinarji mapo 

dobijo na  konferenci, po  končani novinarski  konferenci pa mapo pošljejo  še  v e−obliki na 

približno 450 naslovov. Novinarske konference  se navadno udeleži od 8 do 10 novinarjev, 

pogosto  tudi več, ki pišejo napovedi predstav, novinarji pa, ki pišejo kritike  in recenzije, se 

običajno udeležijo premiere ali prve ponovitve. 

4.2.4.4 Neposredna pošta 

Neposredno pošto uporabljajo za vabila na premiere  in vabila na tiskovne konference. Prav 

tako pa pošiljajo mesečni  spored predstav na kar 12. 000 naslovov. Klasična pošta  je  zelo 

priljubljena pri ljudeh, ki ali nimajo ali pa niso ljubitelji interneta. 

4.2.4.5 Telefon 

Telefon  (mobilni  ali  stacionarni)  je  priročen  za  rezervacije  predstav,  sporočanje  raznih 

informacij. V MGL pa nudijo  tudi možnost obveščanja o abonmajskih predstavah prek sms 

sporočil. Telefona se največ poslužujejo starejši in tisti, ki doma ne uporabljajo interneta. 

3.2.4.6 Internet 

1. MGL Internetna stran 

MGL  ima svojo  internetno stran, kjer posameznik  lahko dobi vse  informacije o predstavah, 

točen spored predstav, način plačila vstopnic,  informacije o organizaciji  in vseh zaposlenih, 

nagradah, o knjižnici MGL in drugih povezavah. 

2. Elektronska pošta 

Prek elektronske pošte redno pošiljajo e−mesečnik naslovnikom, ki se prijavijo prek spleta. 

Teh  je  okrog  5000.  Gledalce  po  potrebi  obveščajo  tudi  o  drugih  informacijah,  kot  so 

gostovanja, odpoved predstav, novosti idr. 

3. Brezplačni spletni napovedniki 

Poslužujejo se, kolikor je le mogoče, brezplačnih spletnih napovednikov v katerih so osnovne 

informacije o predstavah v MGL. 

26

4. Facebook  

Facebook je orodje, ki so se ga v MGL začeli posluževati leto po premieri Kabareta. Danes ga 

uporabljajo kot brezplačno orodje za obveščanje  in promocijo svojih predstav  in ansambla. 

Pravijo, da bi morali trend množične uporabe socialnih omrežij, kot sta Twitter in MySpace, 

še bolj izkoristiti ter povečati uporabo že vzpostavljene skupine MGL na FB‐ju. 

4.2.4.7 Sejmi 

Sejmi, kot  je Študentska arena, Festival  za  tretje  življenjsko obdobje,  Informativa, Kulturni 

bazar,  so  zanimivi,  ker  so  namenjeni  različnim  ciljnim  skupinam:  ravnateljem,  učiteljem, 

upokojencem, dijakom in študentom. Takšne priložnosti izkoristijo, da obiskovalce obvestijo 

o  redni  ponudbi  kot  tudi  o  posameznih  uprizoritvah,  ki  so  primerne  za  določeno  ciljno 

skupino. Prav  tako  se poslužujejo nagradnih  iger, ki  jih ponudijo organizatorju, da  so vidni 

tudi v širšem okviru posameznega sejma. 

4.2.5 Ljudje 

V  tem  poglavju  se  bom  dotaknila  zaposlenih  in  njihovega  delovanja  v  organizaciji. 

Osredotočila  se  bom  na  njihov  odnos  do  medijev  in  do  abonentov  ter  ga  povezala  s 

storitvenim trikotnikom, ki sem ga že omenjala v teoriji. 

Odnosi z zaposlenimi (interni marketing) 

Organizacija  kot  celota  mora  delovati  enotno  in  usklajeno,  saj  le  tako  lahko  zagotavlja 

kakovost svojih storitev, zato so interni, eksterni in interaktivni marketing ključnega pomena. 

Osrednjo vlogo odigrata uprava  in služba za odnose z  javnostjo  in  trženja z vzpostavljenim 

ritmom  tedenskih  koordinacijskih  sestankov.  Ta  komunikacija  prenaša  vizijo  vodstva 

gledališča na sodelavce, ki se neposredno soočajo z občinstvom. 

MGL posveča veliko pozornosti Internemu komuniciranju. Simona Belle (2010) pravi: "Pretok 

informacij  oz  komunikacija  je  ena  bistvenih  dimenzij  za  stimuliranje  delovne  uspešnosti 

zaposlenih." Pravi, da je nepogrešljiva dimenzija tudi neformalno druženje zaposlenih. Za to 

skrbijo  tako,  da  organizirajo  novoletne  zabave  in  zaključne  junijske  piknike  za  zaposlene, 

upokojence  in goste. Od decembra 2008 pa deluje tudi Klub MGL, ki ga gledališče s pridom 

izkorišča  za  interno  uporabo,  novinarske  konference  in  pogostitve  po  premierah  na Mali 

sceni. 

27

Da  je predstava Kabaret  lahko sploh zaživela,  je bilo potrebnih 30  igralcev,  tako hišnih kot 

gostov.  Glavne  vloge  so  vse  imele  alternacije,  razen  nenadomestljivega  Uroša  Smoleja. 

Orkester  je  skupaj  z  dirigentom  štel  13  članov.  Tukaj  ne  smemo  pozabiti  še  na  tehnično 

osebje (lučkarji, tonci, rekviziterji), frizerski sektor, hostesno službo in dežurnega predstave. 

Vso  to  množico  je  hranila  zavest,  da  ustvarjajo  nekaj  nenavadnega  v  slovenski  kulturni 

ponudbi,  kar  je  dvigovalo motivacijo  slehernega  udeleženca:  "V  ansamblu  in  teatru  se  je 

naredilo vzdušje ambicioznosti, da moramo predstavo narediti dobro. Tu je bila neka močna 

zavest. /…/ Težko je bilo organizirati ta muzikal. Sodelovalo je 50 ljudi. Veliko je bilo gostov. 

Težko je takšno množico ljudi zbrati na kup" (Kobal 2011). 

Odnosi z abonenti in drugimi gledalci (interaktivni marketing) 

MGL temelji na abonmajskem sistemu, zato si prizadeva vzdrževati korekten  in kakovosten 

odnos  s  svojimi  abonenti. Odnos  gradi  bodisi  po  načelih  osebnega marketinga,  kot  je  na 

primer  pri  blagajni  ob  nakupu  kart  oziroma  pri  pridobivanju  drugih  informacij,  ali  pa  s 

kontaktiranjem  prek  njihovih  komunikacijskih  kanalov,  kot  so  elektronska  pošta,  smsi, 

mesečniki. Za njihovo dobro obveščenost o predstavah  skrbijo prek mesečnega  sporeda  v 

tiskani  (ki  ga  pošljejo  na  dom)  in  elektronski  obliki  ter  sprotnega  obveščanja  prek  sms 

sporočil. Prav  tako so  jim pomembni gledalci  izven predstav, ki  jih skušajo privabiti v MGL 

tako, da redno komunicirajo s slavisti in mentorji po srednjih šolah in jim na ta način skušajo 

približati  predstave.  Tako  so  se  pri  Kabaretu  osredotočali  na  različne  ciljne  publike,  ki  jih 

razvrščajo po starosti: obračali so se na šole, na skupine upokojencev, na podjetja v smislu 

novoletnih druženj oz zabav, da so zakupili predstavo. 

V skladu s storitvenim trikotnikom je poleg internega in eksternega marketinga v organizaciji 

kot  je MGL  izrednega  pomena  interaktivni marketing.  Simona  Belle  (2011)  omenja,  da  v 

gledališču  osebni  marketing  igra  veliko  vlogo:  "Imamo  zelo  oseben  pristop  do  kupcev. 

//…Včasih že skoraj preveč, kar te lahko ovira pri delu." Razen dijakov in študentov abonenti 

iz  sezone v  sezono ostajajo  isti.  "Če preveč poznaš  svojega kupca, gledalca,  je  to  že  lahko 

problem, ker ne ohranjaš več svoje  'špure'"  (Belle 2011). Tako pri Kabaretu zaradi velikega 

navala,  ljudje  niso  razumeli,  kako  je  predstava  bila  lahko  razprodana  v  dveh  urah.  "Pri 

Kabaretu ljudje niso razumeli, da je bila predstava razprodana v dveh urah in so zaradi tega 

lahko zelo nesramni. Naša dekleta na blagajni si to zelo jemljejo k srcu" (Belle 2011). 

28

Odnosi z mediji (eksterni marketing) 

MGL  si  prizadeva  za  korektno  in  učinkovito  sodelovanje  z  novinarji.  Njihova  stalno 

posodobljen  seznam  novinarjev  (za  tiskana  sporočila  in  vabila)  vključuje  približno  160 

novinarjev.  Zavedajo  se,  da  je  treba  razvijati  in  samoiniciativno  nadgrajevati  osebni  stik  z 

novinarji,  nuditi  podporo  glede  raznih  informacij  o  uprizoritvah  in  igralcih  in  se  redno 

dogovarjati  za  PR  članke  in  intervjuje.  Simona  Belle  (2010)  pravi  da  se  "/…/obrestuje 

neposredni pristop do novinarjev, ki ga skušamo res skrbno vzpostavljati in vzdrževati." 

4.2.6 Izvedba 

V MGL poleg predstave, ki jo izvajajo igralci s pomočjo tehničnega osebja, oddelka za masko 

in garderobo, pomembno vlogo  za  čim bolj pretočno  in preprosto  izvajanje  storitve  igrajo 

tudi prodajalci vstopnic, garderoberji, ki zagotavljajo varnost garderobe obiskovalcev v času 

predstav,  in  hostese,  ki  stojijo  ob  vhodu  v  dvorano  in  preverjajo  vstopnice  ter  usmerjajo 

gledalce do svojih sedežev. Njihova naloga je, da so v času izvajanje storitve vedno na voljo. 

Vse mora potekati  tekoče  in diskretno,  začetek predstave ne  sme  zamujati, v nasprotnem 

primeru kakršne koli težave rešuje dežurni, ki skrbi in nadzira, da vse teče gladko. 

4.2.7 Fizični dokazi 

Fizični  dokaz  je  že  gledališka  zgradba  z  vsemi  notranjimi  prostori,  od  dvoran  do  sanitarij. 

Urejenost,  čistoča  in  opremljenost  prostorov  ustvarjajo  določeno  vzdušje  in  splošno 

predstavo o gledališču kot organizaciji. Naslednji element  je urejenost, videz  (uniforme)  in 

vedenje  zaposlenih,  ki  močno  vplivajo  na  predstavo  uporabnikov  storitve.  Negotovost 

uporabnikov  zmanjšujejo  tudi  ves  promocijski material,  vstopnice,  kritike  predstav,  video 

odlomki iz predstav na spletni strani MGL. 

4.3 Življenjski cikel predstave Kabaret 

Tudi  predstava  kot  storitev  ima  svoj  življenjski  cikel,  ki  se  začne  z  njenim  rojstvom,  ko 

predstavo  prvič  predstavimo  javnosti,  ter  konča,  ko  se  ta  izteče  in  povpraševanja  po 

predstavi praktično ni več (Kolb 2000, 143). 

Klasičen model  življenjskega  cikla  izdelka  oz.  storitve  opisuje,  kako  se  storitev  giblje  po 

S−krivulji. Krivulja  je  razdeljena na štiri  faze:  faza uvajanja,  rasti,  zrelosti  in upadanja. Faza 

uvajanja je obdobje, ko je storitev vpeljana na trg. Njena prodaja začne počasi rasti. Dobička 

29

v tej fazi praktično ni zaradi visokih stroškov uvajanja storitve na trg in stroškov promocije ali 

pa  zaradi  počasnega  sprejemanja  storitve  med  njenimi  potencialnimi  uporabniki.  Velika 

večina stroškov nastane do premiere, ponovitve terjajo samo honorarje zunanjih sodelavcev. 

Glavni izziv organizacije v tej fazi je doseči zavedanje o storitvi in organizaciji. Naslednja faza 

je faza rasti storitve. Izdelek se na trgu končno »prime«. Povpraševanje narašča. Organizacija 

se  trudi na  račun predstave pridobiti  redne abonente  in graditi  lojalnost  z njimi. Fazi  rasti 

sledi  faza  zrelosti. Prodaja  storitve  še vedno  raste, vendar vse počasneje. Zaradi vse večje 

ponudbe  na  račun  manjšega  navala  povpraševanja  na  trgu  s  svojo  storitvijo  zdržijo  le 

najmočnejše organizacije. Zadnja faza življenjskega cikla izdelka je faza upadanja. Do te faze 

pride, ko storitev na trgu ne privlači več uporabnikov. Na trg  lahko pridejo nove storitve, ki 

zasenčijo prvo. Organizacija se tako odloči, ali bo storitev opustila (Kotler in Scheff 1997 209− 

216). 

V primeru muzikala Kabaret  je v  fazi uvajanja predstave na trg MGL komuniciral znotraj že 

utečene strategije, "/…/ki  jo  imamo več ali manj vsi teatri"  (Kobal 2011). Pred premiero so 

organizirali  tiskovno konferenco  in poslali obvestila  za  javnost na  časopis Delo, Dnevnik  in 

Večer. Vsa  ostala  promocija  pa  je  potekala  v maju  in  juniju  ter  septembru  2006  v  okviru 

promocije  celotnega  repertoarja MGL  za  sezono  2006/2007  in  ne  posamezne  predstave. 

Pomembno vlogo so igrale informacije od ust do ust, ki so se hitro širile med ljudmi in stroko. 

"To je prednost majhnega prostora. Zato ne potrebuješ marketinga in oglasov. V nekaj dneh 

je Slovenija informirana, da se 'nekaj finega dogaja'" (Kobal 2011). 

Predstava  Kabaret  je  bila  za  MGL  velik  finančni  zalogaj,  česar  se  je  vodstvo  zavedalo. 

Gledališče ni imelo potrebne tehnike in materialov za uprizarjanje muzikalov, vendar so na to 

gledali kot na  investicijo za prihodnost. V prvem  letu prihodki predstave niso mogli pokriti 

velikih stroškov (glej Tabelo 4.2). Kar polovico predstav je bilo odigranih za abonmaje, ki pa 

so cenejši tudi za polovico od vstopnic v redni prodaji. Odhodki so bili v prvi polovici sezone 

za 17.699,16 evra višji od prihodkov. Stvar se  je spremenila že v drugi polovici, kjer so bili 

prihodki za 4.406,64 višji od odhodkov. Čeprav so se prihodki zmanjšali (predvsem prispevki 

iz MZK (Ministrstvo za kulturo Republike Slovenije) in podobno, so se hkrati z njimi zmanjšali 

tudi  izdatki. V prvi  sezoni  je Kabaret posloval  z  izgubo do konca marca. Računali so, da  se 

bodo stroški pokrili po šestdesetih ponovitvah, kar pomeni dve sezoni, odigrali pa so jih že v 

prvi sezoni štiriinpetdeset. "Muzikal  je seveda pomenil denar. Z njimi nismo veliko zaslužili. 

30

Več  smo  služili  z  drugimi  predstavami,  ker  je muzikal  imel  toliko  stroškov"  (Kobal  2011). 

Kabaret  so  obremenjevali  gostujoči  igralci  in  glasbeniki  s  svojimi  honorarji,  kar  je  za 

repertoarno gledališče nenavadno (MGL 2007). 

Tabela 4.2: Poslovni rezultati −  stroški in prihodki od 3. 5. 2006 do 31. 3. 2007 za muzikal Kabaret 

PRIHODKI (EUR):  2006  2007  SKUPAJ 

€  €  €  SIT 

DOTACIJA MZK  79.115,29  3.301,00  *  82.416,29  19.750.241  33% 

INKASO− IZVEN  80.413,29  38.934,07  119.347,36  28.600.401  48% 

ABONMA  38.072,92  4.182,12  42.255,04  10.125.998  17% 

GOSTOVANJA  0,00  2.921,00  2.921,00  699.988  1% 

GLEDALIŠKI LISTI  2.250,25  334,91  2.585,16  619.508  1% 

SKUPAJ:  199.851,75  49.673,10  249.524,85  49.673,10  100% 

ODHODKI (EUR): 

MATERIAL  28.518,48  230,79  28.749,27  6.889.475  11% 

STORITVE  (BREZ  AH  IN ŠTUDENTOV)  18.788,51  693,44  19.481,95  4.668.654  7% 

AH + POGODBE PREK ŠS  169.916,85  44.168,76  **  214.085,61  51.303.475  81% 

DRUGI STROŠKI  327,07  173,47  500,54  119.950  0% 

SKUPAJ:  217.550,91  45.266,46  262.817,37  62.981.554  100% 

RAZLIKA  − 17.699,16  4.406,64  − 13.292,52  − 3.185.418 

 

V fazi rasti je hitro prišlo do eksplozije povpraševanja. Dober glas se je širil od ust do ust med 

abonenti, ki so predstavo že videli, do publike, ki redko vstopi v gledališče. Dobre kritike, plaz 

člankov  in  intervjujev  z  igralci  in  ustvarjalci  po  premieri  so  povzročili  dolge  čakalne  vrste. 

Predstava Kabaret  je bila na  sporedu  skoraj  vsak dan,  vendar  to ni  zmanjšalo neučakanih 

gledalcev. 

Pri Kabaretu  je povpraševanje krepko presegalo ponudbo. Gledališče  je vpeto v abonmajski 

sistem, kar pomeni, da mora odigrati, kar je obljubljeno, "/.../kar ostane pa 'štrikamo'" (Belle 

2011). To pomeni, da gledališče že  tako  in  tako ne more  imeti velikega števila predstav za 

izven. V sezoni 2006/2007 je bilo na Velikem odru 23 abonmajev in šest premier. Upoštevati 

moramo  še  predstave  na Mali  sceni  in  koprodukcije  ter  gostujoče  predstave,  kar  nanese 

najmanj  200  predstav,  ki  so  obvezne,  da  jih  gledališče  izvede. Ostali  termini  ostanejo  za 

izven.  Sezona  traja  slabih  deset mesecev,  od  srede  septembra  do  konca  junija.  V  sezoni 

2006/2007  je bilo na Velikem odru skupaj 233 predstav, od tega 142 abonmajskih  in 91 za 

izven. Od tega so 29 izven predstav odigrali s Kabaretom (MGL 2011b). 

31

"Za muzikal ima Mestni teater smolo ‐ premajhno dvorano. Morali bi imeti večjo in s tem bi 

se tudi finančno bolj  izplačalo" (Kobal 2011). Ravno  iz tega razloga so najeli večjo dvorano, 

saj  "/…/je  prišlo med  publiko  do  nerganja,  ker  preprosto  niso  prišli  do  vstopnic"  (Kobal 

2011). Najeli so dvorano v Cankarjevem domu, v Linhartovi dvorani od 30. − 2.  junija 2007, 

kjer  je  število  sedežev dvakrat  večje  kot  v MGL Veliki dvorani.  "Šli  smo  v Cankarjev dom, 

ampak izključno zato, da se je vrsta zmanjšala" (Kobal 2011). 

Do faze zrelosti je prišlo šele po dveh sezonah igranja predstave. Povpraševanje se je začelo 

umirjati. Boris Kobal (2011) pravi, da "/…/Produkt, ki ga igraš oz. narediš, hitro umre in že je 

tukaj  nov."  V  tej  fazi  se  je  oddelek  za  trženje  odločil,  da  se  bodo  s  to  predstavo  ciljno 

osredotočili na potencialne gledalce. Naredili so posebne skupine šol, kamor so pošiljali svojo 

ponudbo,  in  se  obračali  na  različna  podjetja,  da  bi  zakupili  predstavo. Dvorana  je  bila  še 

vedno  polna,  predvsem  zato,  ker  je  Kabaret na Borštnikovem  srečanju  prejel Borštnikovo 

nagrado  za  estetski  preboj  za  leto  2007,  Uroš  Smolej  je  za  vlogo  konferansjeja  prejel 

Severjevo nagrado za  leto 2006, Dnevnikovo nagrado, Borštnikovo nagrado za  leto 2007  in 

nagrado  Prešernovega  sklada  za  leto  2008.  Jette  Ostan  Verjup  pa  je  za  vlogo  Fräulein 

Schneider prejela Borštnikovo nagrado za leto 2007 (Mestno gledališče Ljubljansko).  

27. junija 2010 je Kabaret gostoval na Prešernovem trgu v Ljubljani v okviru največje kulturne 

prireditve na prostem v organizaciji MOL  in JZ Turizem Ljubljana. Kljub slabemu vremenu si 

ga je ogledalo nad 2000 gledalcev. S tem dogodkom je predstava Kabaret počasi prešla v fazo 

upadanja. Povpraševanje po predstavi pa je še vedno živo, "/…/mene še danes 'hakljajo,' če 

bo kakšna ponovitev." (Kobal, 2011) Za ponovitev ni dovolj uskladitev dvorane in sodelavcev, 

temveč je zaradi premora potrebnih več vaj, kar poleg vseh drugih stroškov terja več časa in 

denarja. Že v naslednji sezoni (2007/2008)  je MGL na oder postavil nov muzikal ― Goslača 

na strehi, sezono za tem pa Nekateri so za vroče. Kabaret je bil odlična odskočna deska, da se 

je muzikal kot žanr uvrstil v  redni  repertoar MGL. Sprejela ga  je  tudi stroka kot žanr, ki se 

lahko postavi ob bok uprizoritvam klasičnih dramskih del. 

32

 

5 SKLEP 

MGL  svojo  glavno  nalogo  trženja  vidi  v  tržnem  komuniciranju  in  prodaji  vstopnic.  To  je 

razvidno  že  v  organizaciji  oddelka,  ki  opravlja  te  naloge.  Oddelek  nima  strokovno 

usposobljenih tržnikov, večino oddelka pa predstavlja prodajna služba. Takšen  je prilagojen 

cilju  gledališča,  ki  si  prizadeva  napolniti  dvorano  z  abonenti. Na  ta  način  se  v  veliki meri 

izogne tržnim tveganjem, saj razpoložljive zmogljivosti dvorane razproda sezonsko − v maju, 

juniju  in  septembru.  Predstave  za  izven  predstavljajo  razmeroma  majhen  del  letnega 

programa. 

Gledališče nagovarja celotno populacijo predvsem k nakupu abonmaja. Po potrebi ohlapno 

segmentira svoje občinstvo glede na starost in status (dijaki, študentje, upokojenci, skupine) 

in  na  podlagi  tega  prilagajajo  ponudbo  abonmajev  in  cen  vstopnic. Raziskav  občinstev  ne 

delajo,  temveč  se  zanašajo  na  kakovost  produkcije.  Pri  Kabaretu  lahko  dodamo  tudi 

izjemnost zaradi tržne niše, ki je bila novost in kjer ni bilo konkurence. 

MGL  ima  prednost,  da  svoje  abonente  zelo  dobro  pozna  zaradi  osebne  prodaje,  ki  jim 

zagotavlja  lojalnost  gledalcev.  Prodajna  služba  izredno  dobro  opravlja  svojo  nalogo,  saj 

predstavlja  neposredno  vez  med  gledalcem  in  gledališčem.  Vodstvo  oddelka  učinkovito 

prenaša vizijo vodstva gledališča vsem udeležencem procesa (interno komuniciranje). Dobro 

obvladuje neformalne komunikacijske poti (od ust do ust, vzdržuje naklonjenost novinarjev 

in  drugih  deležnikov)  in  se  pri  tržnem  komuniciranju  poslužuje  brezplačnih  in  cenejših 

sredstev.  Hitro  se  znajo  prilagoditi  pričakovanjem  potrošnikov  in  poenostaviti  dostop  do 

storitve. Produkcija Kabareta jih je spodbudila, da so vpeljali elektronsko prodajo vstopnic in 

prodajo prek agencije  (Eventime). Vidno  izstopa  tudi dodatna ponudba, v kateri  se odraža 

skrb za kakovost grafičnega oblikovanja in subvencioniranih ali brezplačnih bonusov, spretno 

prilagojenih  dejavnosti  (možnosti  parkiranja,  dodatnih  storitev  itd.).  Ker  je merilo  uspeha 

napolnjena dvorana, že samo s temi dejavnostmi dosežejo tržne učinke, ki jim zadostujejo. 

Predstave  Kabaret  MGL  ni  tržil  kot  posamezno  predstavo,  ampak  v  okviru  celotnega 

repertoarja, zato ni izkoristil vseh možnosti, ki jih je produkcija obetala. Gledališče je izrazito 

prodajno usmerjeno, kar pomeni, da ga v prvi vrsti zanima polna dvorana na vsaki predstavi. 

Dvorana pomeni hkrati tudi omejitev. Produkcija Kabareta je vodstvo gledališča opozorila na 

33

omejitve dvorane. Prilagojena  je bila njihovi dvorani z relativno majhnim odrom  in srednje 

velikim avditorijem. Kabaret  jih  je presenetil z dolgo življenjsko dobo, ki  jo  je začelo krhati 

preveliko  število  zunanjih  sodelavcev  in  repertoarske potrebe novih  sezon.  Izvedbo  je bilo 

mogoče  zagotavljati, dokler  je bila  frekvenca ponovitev dovolj  intenzivna. Gledališče  je na 

nenehno povpraševanje odgovorilo najprej z zasedbo vsakega prostega  termina, nato pa  s 

poskusom  gostovanja  v  večji  dvorani.  Možnosti  za  ustvarjanje  profita  so  bile  vseskozi 

neznatne  zaradi  angažmaja  zunanjih  sodelavcev.  Tržni  presežek  v  danih  pogojih  bi  lahko 

ustvarili  samo  s  kontinuirano  produkcijo  v  dovolj  veliki  dvorani  in  scenografijo  in  režijo, 

prilagojeno  večjemu  odru.  V  tem  primeru  bi morali  bistveno  spremeniti  svoje  trženjske 

navade, strategijo in morda celo reorganizirati trženjski oddelek. 

Kabaret je poskrbel za niz pozitivnih učinkov v gledališču, ki se jim je trženjski oddelek uspel 

spretno  prilagajati.  Požel  je  nekaj  najprestižnejših  gledaliških  nagrad,  za  dve  tretjini  je 

povečal  število  abonentov  in  vpeljal  nov  žanr  v  repertoar  gledališča.  Čeprav  je  bil  tržni 

potencial  produkcije  izredno  velik,  ga  zaradi  neprilagojene  infrastrukture  ni  bilo mogoče 

izkoristiti. Uprava gledališča je iz njega iztisnila velik moralni kapital, ker je strokovno in občo 

javnost  prepričala  v  smiselnost  nobilitacije  muzikala  kot  gledališkega  žanra.  Namesto 

trenutnega  finančnega  učinka  se  je  gledališče  osredotočilo  na  utrjevanje  javne  podobe 

ustanove  in  povečevanje  dostopnosti  svojih  produktov.  Na  povečano  povpraševanje  so 

ukrepali  hitro  in  gostili  produkcijo  v  Cankarjevem  domu,  da  je  tako  bila  lažje  dostopna 

širšemu občinstvu. 

Čeprav MGL  nima  posebej  strokovno  usposobljenega  trženjskega  kadra  in  je  organizacija 

oddelka  vse  prej  kot model  trženjske  organizacije,  svoje  delo  opravlja  učinkovito  zaradi 

dobrega  poznavanja  gledališke  dejavnosti,  institucionalne  organizacije  in  poznavanja 

zmožnosti konkurence. Njegova trženjska politika je konservativna v pozitivnem smislu, kajti 

pri trženjskih prijemih je dovolj elastična, da se sproti prilagaja potrebam svojega občinstva, 

pri  tem pa  varuje  kakovost  svojih produktov. Produkcija Kabareta  je presegla  zmogljivosti 

gledališča  in  njegove  infrastrukture  ter  pokazala,  da  bi  te  vrste  produkcija  zahtevala 

radikalno reorganizacijo celotne institucije. Če bi bila ta opcija realna, pa bi moralo prevzeti 

tudi veliko večja tržna tveganja. 

34

Produkcija je imela celo neposredno konkurenco, saj je v isti sezoni Celjsko mestno gledališče 

ustvarilo  isto  predstavo. Doživela  je  nekaj  čez  dvajset  ponovitev  in  se  poslovila  kot  vsaka 

povprečna repertoarna produkcija. Produkcija MGL jih je izvedla več kot sto, povpraševanje 

je pa po petih sezonah še vedno moč zaznati. 

35

 

6 LITERATURA 

 

Belle, Simona. 2010. PR Poročilo. Ljubljana: MGL, interno gradivo. 

 

‐‐‐ 2011. Intervju z avtorico. Ljubljana, 4. avgust. 

 

Byrnes, William J. 2003. Management and the arts. Oxford: Focal Press (Elsevier). 

 

Černetič, Metod. 2007. Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija. 

 

Frey,  Bruno  S.  in Werner W.  Pommerehne.  2001. Muze  na  trgu:  Odkrivanje  ekonomike 

umetnosti. Murska Sobota: Pomurski akademski center. 

 

Gainer,  Brenda  in  Paulette  Padanyi.  2002.  Applying  the  marketing  concept  to  cultural 

organisations:  an  empirical  study  of  the  relationship  between marketing  orientation  and 

performance.  International  Journal  of  Nonprofit  and  Voluntary  Sector  Marketing  7  (2): 

182‒193. 

 

Grönroos,  Christian.  2000.  Service Management And Marketing: A  Customer  Relationship 

Management Approach. Chichester: John Wiley & Sons. 

 

‐‐‐  2007.  In  Search  of  a  New  Logic  for Marketing:  Foundations  of  Contemporary  Theory. 

Hoboken: John Wiley & Sons. 

 

Hagoort, Giep. 2003. Art management: Enterpreneurial style. Utrecht: Eburon. 

 

Jančič, Zlatko. 1990. Marketing: Strategija menjave. Ljubljana: Zbirka Knjižnica SM Univerze. 

 

‐‐‐ 1999. Celostni marketing.Ljubljana: FDV. 

 

36

Jelovac, Dejan. 2001. Kako  jadrati  čez nemirne  vode managementa nevladnih organizacij? 

Dostopno  prek:  http://www.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/uvodna_beseda.html  (20. 

julij 2011). 

 

Kobal, Boris. 2011. Intervju z avtorico. Ljubljana, 3. avgust. 

 

Kolb,  Bonita  M.  2000.  Marketing  Cultural  Organisations:  New  Strategies  for  Attracting 

Audiences to Classical Music, Dance, Museums, Theatre and Opera. Dublin: Oak Tree Press. 

 

Kotler, Philip  in Alan R. Andreasen. 1991.  Strategic marketing  for nonprofit organizations. 

New Jearsy: Prentice Hall. 

 

Kotler,  Philip  in  Joanne  Scheff.  1997.  Standing  room  only:  Strategies  for Marketing  the 

Performing Arts. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. 

 

Kotler, Philip. 1998. Trženjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska knjiga. 

 

Lovelock,  Chrisopher  H.  1992  Managing  Services:  Marketing,  Operations,  and  Human 

Resources. New Jersey: Prentice Hall. 

 

Mestno gledališče Ljubljansko. Dostopno prek: http://mgl.si (7. julij 2011). 

 

‐‐‐ 2006. Gledališki list ‐ Kabaret. Ljubljana: Interno gradivo. 

 

‐‐‐ 2007. Kabaret‐poslovni rezultati od 3. 5. 2006 do 31. 3. 2007. Ljubljana: Interno gradivo. 

 

‐‐‐ 2011a. Informacijska knjižica. Ljubljana: Interno gradivo. 

 

‐‐‐ 2011b. Poročilo o izvedenih predstavah za muzikal Kabaret. Ljubljana: Interno gradivo. 

 

Palmer, Adrian. 2000. Principles of marketing. Oxford: Oxford University Press. 

 

37

Predan, Vasja. 1996. Slovenska dramska gledališča. Ljubljana: Mestno gledališče Ljubljansko. 

 

Spahič Besim. 2001. Kulturni marketing. Ljubljana: Študentska založba. 

 

Zeithaml Valarie A. in Mary Jo Bitner.1996. Services Marketing. New York: McGraw−Hill. 

 

Zakon  o  uresničevanju  javnega  interesa  za  kulturo  (uradno  prečiščeno  besedilo)  (ZUJIK‐

UPB1).  Ur.  l.  RS  77/2007.  Dostopno  prek:  http://www.uradni−list.si/0/search?smode= 

&cmd=search&q=ZUJIK&search= I%C5%A1%C4%8Di (5. avgust 2011). 

38

 

PRILOGI 

PRILOGA A: Transkript intervjuja z nekdanjim ravnateljem MGL Borisom Kobalom 

Kako ste se lotili muzikala Kabaret? 

''V bistvu smo se z muzikali malo ukvarjali ‐ govorim o Mestnem teatru. Bolj v mislih bi, ne bi. 

Vrgli smo puško v koruzo misleč, da nimamo kadra za to ‐ usposobljenih in izurjenih pevcev in 

seveda  tudi plesalcev  istočasno. Poleg  tega  smo  vedeli, da  je muzikal  zelo močan  finančni 

zalogaj, če ga hočeš izvajati z orkestrom. In zgodilo se je čisto slučajno. Kolegica je šla v Brno 

na otvoritev Mestnega gledališča iz Brna pod vodstvom Moše. Režiral je tudi pri nas. Njihov 

teater je sicer specializiran tudi za muzikal. Ko je prišla domov, je rekla, da je govorila z Mošo, 

ki je dal idejo, da bi prišel na obisk in videl, če je kakšna možnost, da bi se tudi pri nas začelo 

'kaj  takšnega delat'. Zunanji  impulz  je bil vendarle od nekoga, ki  je bil vajen  tega  žanra  in 

nam je lahko povedal, kakšna je struktura in čemu gremo naproti.'' 

Zakaj ste se odločili ravno za ta muzikal? 

''Odlična zgodba, predvsem pa seveda zgodba, ki jo uspemo gledališko obvladati. Vedeli smo, 

koga  imamo  v hiši. Potrebovali  smo  sedem  večjih  vlog,  veliko  število  statistov  in orkester. 

Videl smoi, da to imamo. V februarju smo znotraj teatra imeli avdicije, na katerih je bil Moša, 

ki  je poslušal vse možne kandidate za vseh sedem vlog. Igralci so namreč morali biti pevsko 

sposobni. Za tem so se začele vaje. Tega pa nismo bili vajeni. Morali smo poiskati kontakt z 

glasbenikom  ‐  to  je  bil  Prinčič,  ki  je  prilagodil  orkester  na  naše  potrebe.  Tu  smo  naredili 

adaptacijo  izključno za bend (Big bend),  in sicer samo pihala. V bistvu smo muzikal razdelili 

na različne enote. Prva je bila glasbena enota, s katero se je ukvarjal glasbenik najprej samo z 

orkestrom, nato pa še skupaj s pevci. Sledile so še vsakodnevne korepeticije. Naslednja je bila 

plesna enota, ki je pri Kabaretu zelo pomembna. Na koncu je prišel na vrsto še igralski sektor. 

Ko smo začeli z vajami, kot smo jih vajeni, so igralci znali že dobro peti in plesati. Seveda šele 

s klavirsko spremljavo. Vaje skupaj z orkestrom  in plesalci so se začele šele dva tedna pred 

premiero. To, kar  smo delali pol  leta, naredijo v Brnu v dveh mesecih,  saj  so  zverzirani. Za 

igralci  in pevci v Brnu stoji akademija, na katero se  lahko vpišeš  in takoj usmeriš v muzikal. 

Akademija te že od samega začetka pripravlja na ta žanr. Predmeti, kot so igra, petje in ples, 

so drugače in bolj intenzivno izpostavljeni.'' 

39

Ste se zanašali na izkušnje režiserja? 

''Moša je v bistvu res imel 'mušter,' ki ga je uvedel. Izkazal se je za zelo uspešnega.'' 

Kako ste širili vest o novi predstavi? 

''Zaradi atmosfere dela v hiši se  je seveda prek nas širila vest o tem, da delamo muzikal. V 

zraku  je  bilo  neko  pričakovanje  in  seveda  tudi  nervoza,  kaj  če  temu  pričakovanju  ne 

ustrežemo. Če bi s Kabaretom kapitulirali, sem prepričan, da ne bi šli delat drugega muzikala. 

Ker bi se opekli.'' 

Kakšna so bila tveganja predstave? 

"Težko  je bilo organizirati  ta muzikal. Sodelovalo  je 50  ljudi. Veliko  je bilo gostov. Težko  je 

takšno množico ljudi zbrati na kup. Če eden ne more, je že 'frka' V izogib temu smo zato imeli 

toliko menjav. Muzikal je seveda pomenil denar. Z njimi nismo veliko zaslužili. Več smo služili 

z  drugimi  predstavami,  ker  je muzikal  imel  toliko  stroškov.  Pomembno  je  bilo,  da ni  šel  v 

minus, da se je pokrival. Marketinška poteza je, da na račun uspešne predstave privabiš ljudi 

v teater še za drugo predstavo. In tu se mi zdi, da je bila pravilna izbira, pravilna poteza.'' 

Ste pričakovali tolikšno povpraševanje? 

''Ja, moram reči, da  ja. Rekel sem, da če bo predstava dobro narejena, potem bo  'non stop' 

vrsta in tako je potem tudi bilo.'' 

Ste  se  na  kakršenkoli  način  pozanimali  (opravili  kakršnekoli  analize,  raziskave),  ali  se  bo 

predstava, 'prijela'? 

''Nobenih raziskav. Vedeli smo, da je to nekaj, kar je ljudem načeloma všeč, nekaj, kar ljudje 

pogrešajo v našem prostoru. Zato smo imeli uspeh. Odprli smo tržno nišo in tako so tudi drugi 

začeli delati muzikal, npr. Drama.'' 

Kako ste se spoprijeli s plazom povpraševanja? 

''Za muzikal ima Mestni teater smolo ‐ premajhno dvorano. Morali bi imeti večjo in s tem bi 

se  tudi  finančno  bolj  izplačalo.  Zato  smo  jo  najeli  drugje,  saj  je  prišlo  med  publiko  do 

nerganja,  ker  preprosto  niso  prišli  do  vstopnic.  Šli  smo  v  Cankarjev  dom,  ampak  izključno 

zato, da se je vrsta zmanjšala. Tako smo lahko zadovoljili več publike ‐ namesto 300 gledalcev 

40

na  večer  smo  jih  imeli  600.  Vrsto  smo  nekoliko  sprostili.  Zaradi  visokih  stroškov  najema 

dvorane se nam finančno gledano ni nikakor izplačalo. " 

Je povpraševanje po predstavi še danes prisotno? 

''Vem, da je povpraševanje še prisotno, mene še danes 'hakljajo,' če bo kakšna ponovitev.'' 

Zakaj niste iskali ustreznejše dvorane in izvajali muzikal v njej celo leto? 

''Ni dvoran. Tu je težava, ker smo vezani na logistiko. Dvorano se splača imeti, če bi postavili 

sceno in igrali vsak večer. Problem, ko nekaj najameš, je, da moraš vedno znova postaviti in 

podreti sceno. To  je velik strošek  in težave z  logistiko. Rešitev bi bila,  če bi v Ljubljani  imeli 

glasbeni teater.'' 

Katerih marketinških aktivnosti ste se posluževali? 

"Mestno  gledališče  ima  zelo  dobro  podlago,  ki  se  ji  reče  abonenti.  Če  imaš  8000  ljudi,  ki 

kupijo abonma, je zelo preprosto napisati obvestilo in povedati, kaj se dogaja. Ljudje pridejo 

in povejo naprej, kaj  so videli. Ni nam bilo  treba niti oglaševati. Mi  smo napisali  samo, da 

imamo v petek Kabaret, in smo že imeli razprodano dvorano.'' 

Kdo je bil vaše ciljno občinstvo? 

''Publika kot vsaka publika je več ali manj slovenska. Glavnina so starejši. Gledališče je imelo 

v  sezoni,  ko  je  bila  premiera  Kabareta,  23  abonmajev,  kar  ni malo.  Teh  23  abonmajev  je 

pomenilo najmanj 23 predstav. Če odigraš 6 predstav v sezoni,  je to že 200 predstav  in čez. 

Sezona traja 9 mesecev. Junija odigraš še tisto, kar imaš od dolga, julij, avgust nič, september 

pa tudi ne kaj dosti, saj se pripravljaš na novo premiero, ki je sredi septembra. Naša največja 

marketinška poteza je abonmajski sistem. Naš prostor je premajhen. Produkt, ki ga igraš oz. 

narediš,  hitro  umre  in  že  je  tukaj  nov.  Imamo  veliko  produkcijo  in  obračamo  veliko  ljudi. 

Večkrat pridejo v teater. To je prednost majhnega prostora. Zato ne potrebuješ marketinga in 

oglasov. V nekaj dneh je Slovenija informirana, da se 'nekaj finega dogaja'. Tako pač je.'' 

41

 

Ste s kabaretom ciljali na kakšno konkretno publiko? 

''Ne, ne, ne. Nismo ciljali na konkretno publiko. Temveč na to, da utrdimo svojo publiko in, da 

si pridobimo novo, ki smo  tudi  jo pridobili. Ta muzikal so hodili gledat vsi: stari, mladi, vsi. 

Zanimivo  je bilo to, da  je bil uspešen muzikal eden od resnih muzikalov, ki nima komedijske 

osnove.'' 

Kako ste tržili predstave za izven pri Kabaretu? 

"Za izven predstave moraš najti proste termine. Ko imaš teater, ki ima toliko abonmajev, je to 

zelo težko. Smo pa  imeli  ljudi z marketinga  in organizacije, ki so znali zelo dobro usklajevati 

eno in drugo. Tako, da smo izkoristili oboje.'' 

Kako ste Kabaret komunicirali? V okviru celotnega repertoarja? 

''Znotraj  konvencije,  ki  jo  imamo  več  ali manj  vsi  teatri. Mi  plakatov  nimamo. MGL  se  je 

odpovedal temu že veliko prej. In mislim, da ima prav. TV oglasi so noro dragi. Oglašujemo v 

časopisih  in  še  to kratek  čas, ker  je  tudi  to  zelo drago. V bistvu pa  se marketing  začne na 

kakovosti produkta. Kabaret se je tržil sam. Tukaj so stvari same stekle.'' 

Kakšen je bil finančni vložek predstave Kabaret? 

''Tukaj  je bil blazen finančni vložek, sploh na začetku. Kar naenkrat smo ugotovili, da nujno 

potrebujemo mikrofone in zvočnike. To je bila velika investicija, ampak potem oprema ostane 

v hiši  in  jo uporabiš za naslednje projekte. Zavedali smo se, da bo vložek velik, zato smo na 

ministrstvu  in MOL malo  'fehtali',  da  smo  lahko  projekt  sploh  speljali. Menim,  da  je  bilo 

srečno naključje vseh sektorjev. Čisto vse je zanimalo to. V ansamblu in teatru se je naredilo 

vzdušje ambicioznosti, da moramo predstavo narediti dobro. Tu  je bila neka močna zavest. 

Nismo hoteli nekaj na pol. Želeli smo narediti nekaj dobrega in kakovostnega.'' 

42

 

PRILOGA B: Transkript  intervjuja  z vodjo  službe  za odnose  z  javnostjo  in  trženja Simono 

Belle 

Kako je potekalo tržno komuniciranje predstave Kabaret? 

''Predstava  je bila  izpostavljena,  tako kot drugih pet, v  repertoarju  tiste  sezone. Oglaševali 

smo v nekaj  časopisih, kot  so Delo, Dnevnik, Večer. Poslužujemo  se pretežno brezplačnega 

oglaševanja v smislu PR najav. Opravljenih  je bilo veliko  intervjujev z  igralci. Rumeni tisk na 

žalost  štejem  kot  enega  ključnih  oglaševalskih medijev.  Kadarkoli  smo  se  lahko  pojavili  v 

medijih, smo to naredil: ob premieri, po premieri in ob stoti ponovitvi. Potem je tu še direktni 

marketing, ki ga  imamo v mailingu. Le‐tega pošiljamo naši adremi, ki  jo  imamo enkrat na 

mesec, redko dvakrat, saj obljubimo, da jih ne bomo preveč 'zasuvali,' da ni potem na koncu 

že spam. Vse je šlo kar samo po sebi.'' 

Kaj pa novinarska konferenca? 

''To je tema, o kateri razmišljam že nekaj časa, ali ima sploh še kakšen efekt. V sezoni imamo 

minimalno  dvanajst  premier.  Za  vsako  premiero  je  novinarska  konferenca.  Konec  maja, 

začetek  junija  imamo  še  eno,  na  kateri  najavljamo  naslednjo  sezono.  Tja  pridejo  tudi  vsi 

režiserji  za  naslednjo  sezono  in  direktorica,  kjer  vsak  predstavi  svoj  projekt. V  hiši  imamo 

manjšo založniško dejavnost, ki se ji reče Knjižnica MGL. To je teatrološka zbirka. Na sezono 

izidejo približno tri knjige in vsaka od njih zahteva svojo novinarsko konferenco. Tako imamo 

na sezono okrog petnajst novinarskih konferenc. Skoraj vsake dva  tedna  imamo eno. Delo, 

Dnevnik in RTV naj bi bili dolžni to pokrivati, pa še to danes ne drži več. Ne vem, če še doseže 

svoj namen. Bistveno bolj učinkovite so objave po premieri.'' 

Ste se osredotočali na kakšno ciljno publiko? 

"Kasneje  smo  začeli  privabljati  ciljno  publiko.  Svojo  ponudbo  smo  pošiljali  na  šole, 

osredotočali  smo  se  na  podjetja,  da  bi  zakupili  predstavo.  Angažirali  smo  tudi  skupine 

upokojencev, predvsem z namenom, da napolnimo dvorano.'' 

Kako dobro poznate svoje občinstvo? 

43

''Imamo  zelo  oseben  pristop  do  kupcev.  Zaradi  abonmajskega  sistema  abonenti,  razen 

dijakov in študentov, ostajajo isti po nekaj sezon in jih dekleta na blagajni zelo dobro poznajo. 

Včasih že skoraj preveč, kar te lahko ovira pri delu. Če preveč poznaš svojega kupca, gledalca, 

je to že lahko problem, ker ne ohranjaš več svoje 'špure'. Pri Kabaretu ljudje niso razumeli, da 

je bila predstava razprodana v dveh urah in so zaradi tega lahko zelo nesramni. Naša dekleta 

na blagajni si to zelo jemljejo k srcu.'' 

Kako ste tržili predstave za izven? 

''V prvi  sezoni  je bilo 25 ponovitev, od  tega dve premieri  in 23 abonmajev. To pomeni, da 

imaš  dvorano  avtomatsko  zapolnjeno.  Problem  je,  da  ne  moremo  imeti  velikega  števila 

ponovitev  za  izven,  ker  smo  vpeti  v  abonmajski  sistem  in  moramo  odigrati  to,  kar  je 

obljubljeno.  Kar  ostane  pa  'štrikamo'.  Najprej  moramo  zadovoljiti  abonmajski  sistem. 

Naslednji problem so gostujoči  igralci. Kabaret  ima veliko gostov. Uskladiti proste termine v 

dvorani in proste termine vseh gostov je zelo težko. Kar se trženja tiče, je pri Kabaretu vse šlo 

kar samo po sebi. Nismo se kaj posebno trudili. To  je bil dober produkt, kakovosten, očitno 

žanrsko zanimiv  in tudi žanrsko sprejet v stroki. Nagrade so še dodatno potrdile, da delamo 

dobro in da se je Kobal odločil za pravo smer. Mi smo nato samo še nadaljevali. Res pa je, da 

smo  za  izven  vsak prost  termin namenili Kabaretu. Nismo  vztrajali  z drugimi predstavami. 

Zato nam  lahko kdo očita, da  smo komercialno oz.  jaz bi  rekla  tržno usmerjeni. Na  spored 

postavimo, predstavo za katero vemo, da bo polna. Treba pa je poudariti, da ni samo muzikal 

žanr, ki se prodaja.'' 

Omenili ste intervjuje z igralci. Ali ste se posluževali intervjujev že pred premiero ali po njej? 

''Nekaj  jih  je bilo pred premiero, vendar zelo malo. Po premieri  jih  je bilo več. Imeli smo kar 

'naval.' Moja naloga je, da je vseh 12 premier enakopravno zastopanih v medijih; ne ena bolj, 

druga manj. Seveda je to zelo težko, ker ene stvari medijev sploh ne zanimajo. Kabaret je bil 

na srečo tak produkt, s tako zasedbo, da jih je zanimal, zato so bili intervjuji zelo pogosti. Ko 

gledam repertoar za naslednjo sezono, točno vem, katere tri predstave bodo vrhunci sezone, 

in se osredotočim nanje. Ne morem pa ostalih zapostavljati. Pri Kabaretu smo za prvih nekaj 

intervjujev  sami dali  iniciativo, potem  so pa ponudbe  začele prihajati  s  stran medijev,  kot 

snežna kepa. Na srečo so bili v zasedbi  igralci, ki vedo, da je pojavljanje v medijih del posla. 

Mnogim je to težko dopovedati in se intervjujev raje izogibajo.'' 

44

 

Kako pa je sestavljen vaš oddelek za odnose z javnostjo in trženje? 

''Imamo  zelo  dolg  naziv,  ki  ga  ne  uporabljamo.  Jaz  sem  vodja  oddelka.  Potem  imamo 

koordinatorko  trženja. Najino delo  se močno prepleta.  Ena od njenih nalog  je, da  z mano 

naredi načrt, npr. kako  tržiti predstavo. Zmeniva se, da bova na predstavo povabili šolo,  in 

potem sledi izvedba. Na začetku je to samo pismo učiteljem, nekaj dni kasneje pa že klicanje 

in podobno. Koordinatorka trženja skrbi bolj za operativne zadeve. Jaz se zmenim, kje bo kaj, 

ona  pa  potem  realizira,  da  je  informacija  na  pravem mestu.  Naslednja  je  koordinatorka 

programa,  ki  je  popolnoma  samostojna  pri  svojem  delu  in  skrbi  za  koordinacijo  vseh 

predstav.  Imamo še vodjo blagajne, ki  je štiri ure v pisarni  in štiri ure na blagajni. Skrbi za 

izdajo  računov,  je  nekako  tudi  vezni  člen  med  računovodstvom  in  našim  oddelkom. 

Blagajničarka in informatorka pa dela izključno na blagajni in informira o programu. Z našim 

oddelkom  je  zelo povezan  še nekdo, ki pa  formalno ni del oddelka, ampak nekako dela po 

naših  navodilih:  oblikovalka.  Ona  dela  mesečnike,  programsko  knjižico,  spletne  strani. 

Zadolžena je za design, vsebina je pa naša. Zato smo zelo prepletene. V naš oddelek sodi tudi 

hostesna služba. To so sicer študentje. Nekajkrat na leto se z njimi dobim, da se pogovorimo, 

ali stvari tečejo normalno in če je z njihove strani vse, kot mora biti. Ko sem dežurna, vidim, 

kaj  šepa,  čeprav  imajo  v  skupini  svojega  šefa  in  ta nato odgovarja meni  in dela po mojih 

navodilih.'' 

Je kdo v oddelku po izobrazbi tržnik, menedžer, ekonomist ali podobno? 

''Ne, niti eden. Ena od nas je novinarka, druga kulturologinja, edino ena je zaključila poslovno 

oz. organizacijsko šolo.'' 

Koliko denarja je namenjenega marketingu? 

''Ministrstvo vsako leto dodeli malo drugačno vsoto denarja, ki se vrti okoli 80. 000 evrov, kar 

je zelo malo. 'Oglaševalske kampanje' imamo maja in junija, ko poteka vpis starih abonentov 

za  novo  sezono,  in  pa  septembra,  ko  je  jesenski  vpis  abonmajev.  Vmes  pa  skoraj  da  ne 

oglašujemo,  razen  v  Delu  in  Dnevniku  tisti mali  kvadratek,  ki  na  koncu  stane  kar  precej. 

Oglašujemo  tudi  na  radiu,  in  sicer  na Radiu  Študent,  s  katerim  imamo  stalni  dogovor,  na 

Radiu  Aktual,  Radiu  Ognjišče  in  pa  na  Radiu  ena,  s  katerim  imamo  poseben  dogovor. 

45

Plačamo  jim 100 do 200 evrov na mesec, da vsak dan opozorijo, kaj  je v MGL‐ju oz.  jim mi 

napišemo  na  kaj  naj  opozarjajo.  In  to  je  vse,  kar med  letom  zapravimo  za  oglaševanje. 

Imamo torej dve špici, ko se malo bolj dogaja.'' 

Kako ste tržno komunicirali, ko ste s Kabaretom gostovali v Cankarjevem domu? 

"Imeli smo plakate, vendar ne v smislu plakatiranja po mestu. Dali smo delati B1 plakate, ki 

smo  jih  obešali  na  brezplačna  mesta,  tako  da  nismo  zapravili  veliko  denarja.  Ker  smo 

vstopnice  začeli prodajati dva do  tri mesece prej,  smo dvorano kar napolnili. Za  razliko od 

danes smo takrat ob začetku prodaje vstopnic že veliko prodali, danes pa se skoraj vse proda 

čisto na koncu, v zadnjem trenutku.''