José Luis Romero 1

José Luis Romero Garces“Organización de nuestras Finanzas Internas: ¿dónde está el dinero?”

Organización de nuestras finanzas Organización de nuestras finanzas internas. ¿Dónde está el dinero?internas. ¿Dónde está el dinero?

Incertidumbres financieras

El Flujo de Caja. Necesidades

claro el concepto?

El Flujo de Caja. NecesidadesOperativas de Fondos: ¿tenemosclaro el concepto?

Proteger la Caja. Lo que podemosHACER

Conclusiones

“El Beneficio es

una opinión, la

Caja es un hecho”

2José Luis Romero

3José Luis Romero

Incertidumbres financieras Incertidumbres financieras

�Morosidad

�Reestructuración bancaria

�Desapalancamiento familiar y empresarial

�Política fiscal: sostenibilidad y subida de impuestos

�Deuda pública

�Política monetaria: ampliación de balances de los Bancos centrales

¡CREDIT CRUNCH!

4José Luis Romero

¿Estamos correctamente posicionados?¿Estamos correctamente posicionados?

Impacto del perfil de salida en nuestro negocio�Endeudadas vs autofinanciadas

�Intensivas o no en mano de obra

�Con o sin marca

�Exportadoras vs no exportadoras

�Ventas al sector público vs sector privado

�Ámbito nacional vs global

Reflexión estratégica:“Conocimiento es

poder”

5José Luis Romero

6José Luis Romero

Activo corriente

Activo no corriente (inmovilizado)

Pasivo no corriente mas Neto Patrimonial

Pasivo corriente

Activo Pasivo

Fondo de Maniobra

FM= PNC-ANC

7José Luis Romero

El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde Fondos�Medida que trata de ser más objetiva que el beneficio contable, sometido a las políticas contables elegidas por los gestores de la empresa�Diferencia entre las Entradas y Salidas de Caja�Para obtenerlo debemos recurrir al concepto de Necesidades Operativas de Fondos (NOF)

8José Luis Romero

El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde Fondos�Las NOF representan la inversión neta en activos corrientes derivada de las operaciones de la empresa

�Las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) se obtienen mediante la diferencia del Activo Corriente OPERATIVO menos el Pasivo Corriente OPERATIVO

�Con “operativo” nos referimos solamente a los activos y pasivos corrientes derivados de las operaciones de la empresa, sin tener en cuenta las decisiones de financiación a corto plazo ni las inversiones financieras a corto plazo

9José Luis Romero

El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde FondosActivo Corriente Operativo:

� Suma de todos los deudores a corto plazo, sin deducir los deudores descontados, más las provisiones de activo, más los inventarios y más la Tesorería Operativa

� El Activo Corriente“Contable” emplea la Tesorería contable de la empresa, mientras que el Activo Corriente “Operativo” emplea la Tesorería necesaria.

� Tesorería Operativa: Volumen de tesorería que se considera adecuado para las necesidades ordinarias de funcionamiento de la empresa.

10José Luis Romero

El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde FondosPasivo Corriente Operativo:

� Se genera casi de forma automática por el hecho de tener un negocio en marcha (recursos espontáneos)

� Suma de crédito de proveedores, los impuestos y cuotas a la Seguridad Social pendientes de pago, las provisiones de pasivo, …

� No se consideran “operativos” los recursos bancarios procedentes del crédito bancario en general, o de cualquier fuente de recursos financieros negociados a corto plazo.

� Tampoco se consideran “operativos” el crédito de proveedores resultante de incumplimientos o retrasos en el pago por parte de la empresa

11José Luis Romero

El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde Fondos�Las NOF no surgen directamente de la contabilidad, a diferencia del FM.

�Cuando la empresa tiene problemas de liquidez, las NOF contables < NOF reales. La tesorería del balance es inferior a la necesaria

12José Luis Romero

Activo no corriente (inmovilizado)

Pasivo corriente operativo

Activos Pasivos

Fondo de Maniobra

Act

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co

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nte

op

erat

ivo

Rec

urso

s p

erm

anen

tes

Funcionamiento

Planteamiento

Activo corriente operativo

Necesidades operativas de fondos

(NOF) Necesidades de recursos negociados (NRN)

13José Luis Romero

TIEMPO

CA

NT

IDA

DE

S

Recursos permanentesActivosActivos no no circulantescirculantes

NOFNOF

Necesidades de recursos negociados

14José Luis Romero

El Flujo de Caja. Necesidades Operativas El Flujo de Caja. Necesidades Operativas de Fondosde Fondos

“Las NOF suelen variar de forma proporcional a la cifra de ventas”

15José Luis Romero

16José Luis Romero

Foco operativo. Lo más inmediatoFoco operativo. Lo más inmediato

�Caja

�Clientes

�Costes

17José Luis Romero

La caja es el reyLa caja es el rey

El boom de los años pasados ha puesto mas énfasis en el crecimiento de las ventas y en la cuenta de resultados provocandoque no se preste demasiadoatención a las NOF.

Ahora, nuestros clientes se aprietan el cinturón y nuestrosproveedores se muestranimplacables en sus condiciones.

Esto, unido a las restriccionesfinancieras, hace que la Caja se convierta en el Rey de nuestraempresa.

18José Luis Romero

Caja. Lo que no hemos hecho bienCaja. Lo que no hemos hecho bienReaccionamos muylentamente a la crisis:

�Las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectar la crisis y 17 meses desde queinicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar (ejecución no definitiva), convirtiéndose en ejecutiva 7 meses mastarde.

Sólo el 32% la detectan en la faseestratégica u operativa y la mayoría (68%) la detectan demasiado tarde.

Los planes casi nunca se cumplen:�El 31% de las empresas basan toda suestrategia en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad.

19José Luis Romero

Caja. Lo que no hemos hecho bienCaja. Lo que no hemos hecho bienGestionar con la Cuenta de Resultados

�Utilización de medidas erróneas del rendimiento de nuestros directivos

�No utilizar adecuadamente políticade precios

Retribuir a la fuerza de ventassolamente con el crecimiento:

�Ventas a cualquier coste originamayores inventarios, mas plazos de cobro y mas morosidad

�¿Cuál es la rentabilidad de un cliente?

20José Luis Romero

Caja. Lo que no hemos hecho bienCaja. Lo que no hemos hecho bienDarle demasiada importanciaa la calidad en nuestroproceso de producción

�Impacto en número de días

�¿Lo percibe el cliente?

Matching plazo de cobro vsplazo de pago

�Se ha minusvalorado el poder de negociación de nuestros clientes y proveedores

�¿Podríamos segmentar de acuerdo con ese poder?

21José Luis Romero

Caja. Lo que no hemos hecho bienCaja. Lo que no hemos hecho bienGestionar como nos han“enseñado” las entiddesfinancieras�Coeficiente de solvenciainmediata�Test ácido

Compararse con los competidores. “Benchmarking”�Es difícil crear valor si hacemoslo que los demás hacen�¿Podríamos hacer algodiferente?

“Nuestro Fondo de Maniobra se haincrementado desde €1 millón a los €4millones con una variación de la ratiode solvencia inmediata del 110% al200% y del test ácido del 35% al100%.”

22José Luis Romero

Caja. Lo que podemos hacerCaja. Lo que podemos hacer

Vende lo que vayas a cobrar

�Morosidad

�Organización interna

Adecua la capacidad a lasventas y no al contrario

�Focalizar en el “core” bussines

�Planificar con realismo

23José Luis Romero

Clientes. La morosidadClientes. La morosidad

Impacto en los ingresos:

24José Luis Romero

Clientes. La morosidadClientes. La morosidad

Riesgo de crédito dispuesto a asumir

¿Cuál es el riesgo máximo que la empresa está dispuesta a asumir en el Cliente

B?

25José Luis Romero

Clientes. La morosidadClientes. La morosidad

Tiempo que se tarda en

recuperar la inversión en un

cliente

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Clientes. La morosidadClientes. La morosidad

Coste de la demora

27José Luis Romero

Clientes. La morosidadClientes. La morosidad

Perder ventas es malo….pero

hay algo peor… ¡NO

COBRAR!

�Las caídas de ventas impactan en los resultados el % de margen contribución.

�La morosidad impacta en su totalidad

28José Luis Romero

AccionesAcciones

�Información sobre losclientes

�Actuar como una entidadfinanciera mediante la“clasificación crediticia”

�Importancia documental

�Cultura de cobro en todoslos niveles de la empresa

�Sistemas retributivos delos equipos comerciales

�Clave la negociación con eldeudor

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30José Luis Romero

ConclusionesConclusiones�Gestiona cada euro como sifuera el último�Exprime la Caja (cobra, liquida stocks,negocia con proveedores)

�Recorta costes para conseguirCaja ¡ya!�Focalízate en lo querealmente sabes hacer!�El equipo es clave�Planifica con realismo a 1 año.Los primeros 90 días son claves.�La crisis es buena noticia si lasabemos gestionar mejor quenuestros competidores�Crea Cultura del valor

31José Luis Romero

Las buenas actitudesLas buenas actitudes“Elija ser positivo. Usted

tiene esa opción, es el

dueño de su actitud. Elija

Ser positivo, constructivo. El optimismo es el hilo

conductor hacia el éxito”

¡MUCHAS GRACIAS!

32José Luis Romero

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