kadrovska funkcija in njena strateŠka vlogadiplome.fov.uni-mb.si/uni/12954kotnik.pdf · zahvala...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer: Organizacija dela

KADROVSKA FUNKCIJA IN NJENA STRATEŠKA VLOGA

Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Danijela Kotnik

Kranj, december 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Jožetu Florjančiču za mentorstvo, pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi vsem vodjem kadrovskih služb v podjetjih, ki so mi posredovali anketni vprašalnik za empirični del raziskave ter ostalim, ki so me podpirali pri izdelavi diplomskega dela.

POVZETEK Uspeh podjetij je v sodobnem konkurenčnem okolju vedno bolj odvisen od učinkovite kadrovske funkcije, ki je odvisna od smotrnega usklajevanja ter razvijanja kadrovskih virov. Kadrovska funkcija in njene naloge postajajo v okolju, kot posledica hitrih sprememb, vedno bolj zahtevnejše. Klasična kadrovska funkcija v današnjem času tako ne more več zadovoljevati potreb, s katerimi se soočajo današnji kadrovski strokovnjaki. Funkcija dobiva nov položaj, strateško vlogo in s tem so funkcije dela kadrovskih vodij in strokovnjakov zahtevnejše, strokovnejše in odgovornejše. V zadnjih letih se je kadrovska funkcija precej razvila, k čemer je pripomoglo tudi vključevanje vodij in zaposlenih v aktivnosti, večanje učinkovitosti zaposlenih, izobraževanje ter zaposlovanje. Kljub temu je še vedno zelo malo podjetij, v katerih ima kadrovska funkcija zares strateško vlogo. Podjetja v današnjem času premalo pozornosti namenjajo strokovnemu usposabljanju, motiviranju in osebnemu razvoju zaposlenih, saj se kadrovska funkcija v podjetjih še vedno pretežno ukvarja s formalnimi procesi in aktivnostmi.

KLJUČNE BESEDE

- Kadrovska funkcija - Strateška vloga - Kadrovska strategija - Podjetje - Raziskava

ZUSAMMENFASSUNG Der Erfolg der Unternehmen hängt in gegenwärtigem Wettbewerbsumfeld immer mehr von der effizienten Personalfunktion ab, welche von der gezielten Personalauswahl und Personalentwicklung abhängig ist. Die Personalfunktion und ihre Aufgaben werden im Umfeld, als Folge der schnellen Änderungen, immer anspruchsvoller. Die klassische Personalfunktion ist den Anforderungen, welche den Personalfachkräften in der heutigen Zeit begegnen, nicht mehr gewachsen. Die Funktion bekommt eine neue Stellung, strategische Rolle, damit werden auch die Arbeitsfunktionen von Personalchefs und Personalarbeiter anspruchsvoller, sachkundiger und verantwortlicher. In den letzten Jahren hat sich die Personalfunktion ziemlich entwickelt, auch deswegen, weil die Leiter und die Beschäftigten in die Aktivitäten miteinbezogen werden, durch zunehmende Leistungsfähigkeit der Beschäftigten, Ausbildung und Beschäftigung. Trotzdem gibt es nur wenige Unternehmen, in welchen die Personalfunktion eine wirklich strategische Rolle hat. Die Unternehmen widmen heutzutage zu wenig Aufmerksamkeit der Weiterbildung, Motivation und persönlichen Entwicklung der Beschäftigten, da die Personalfunktion in den Unternehmen noch immer vorwiegend mit den formellen Prozessen und Aktivitäten beschäftigt ist.

SCHLÜSSELWORTE

− Personalfunktion − Strategische Rolle − Personalstrategie − Unternehmen − Studie

KAZALO

1. UVOD..................................................................................................................1 1.1. OPREDELITEV PROBLEMA.........................................................................1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................................2 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ..................................................................2 1.4. METODE DELA.............................................................................................3

2. OPREDELITEV KADROVSKE FUNKCIJE...........................................................4 2.1. RAZVOJ, POMEN IN NJENA VLOGA...........................................................5 2.2. MODELI KADROVSKEGA MANAGEMENTA................................................6 2.3. NOSILCI IN ORGANIZACIJA KADROVSKE FUNKCIJE ...............................9 2.4. VPLIV ORGANIZACIJE IN ORGANIZACIJSKE KLIME ............................... 10 2.5. POVEZANOST KADROVSKE FUNKCIJE Z OSTALIMI FUNKCIJAMI ........ 11

3. AKTIVNOSTI KADROVSKE FUNKCIJE............................................................. 13 3.1. KADROVSKA DEJAVNOST IN VODENJE.................................................. 14 3.2. KADROVSKA POLITIKA ............................................................................. 15

4. PREOBLIKOVANJE KADROVSKE FUNKCIJE.................................................. 17 4.1. PROFESIONALIZACIJA FUNKCIJE............................................................ 18

5. STRATEŠKA VLOGA KADROVSKE FUNKCIJE................................................ 19 5.1. KADROVSKA STRATEGIJA IN OBLIKOVANJE STRATEGIJE KADROVSKE FUNKCIJE................................................................................... 19 5.2. POMEMBNA PODROČJA PRI DOSEGANJU STRATEŠKIH PREDNOSTI ...................................................................................................... 20 5.3. STRATEŠKO PLANIRANJE........................................................................ 21

6. NALOGE KADROVIKA IN KADROVSKE SLUŽBE ............................................ 22 6.1. PREDSTAVITEV KADROVSKE SLUŽBE.................................................... 22 6.2. VODJA KADROVSKE SLUŽBE................................................................... 24

7. PREDSTAVITEV IN POTEK RAZISKAVE.......................................................... 27 7.1. OBLIKOVANJE ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ........................................... 29 7.2. GRAFIČNA PREDSTAVITEV IN ANALIZA REZULTATOV.......................... 30 7.3. POVZETEK REZULTATOV RAZISKAVE .................................................... 49

8. ZAKLJUČEK ...................................................................................................... 51 8.1. OCENA UČINKOV ...................................................................................... 51 8.2. POGOJI ZA UVEDBO PREDLAGANIH IZBOLJŠAV ................................... 52 8.3. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA...................................................... 53

9. LITERATURA IN VIRI......................................................................................... 54

10. KAZALO SLIK IN TABEL.................................................................................. 58

11. PRILOGE ......................................................................................................... 60

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija ____________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________ Danijela Kotnik: Kadrovska funkcija in njena strateška vloga Stran 1 od 63

1. UVOD

1.1. OPREDELITEV PROBLEMA V hitro spreminjajočih se razmerah globalne konkurence se tudi potrebe podjetja po človeških sposobnostih in znanju razmeroma hitro spreminjajo. Uspešnost organizacij je v vedno večji meri odvisna od njihove sposobnosti prilagajanja spremembam v okolju. Pogoj za njihovo uspešno vključevanje v globalne procese je napovedovanje sprememb, določanje vizije ter oblikovanje in izvajanje izbrane poslovne strategije. Vedno večji pomen v prihodnosti pridobivajo človeški viri, ki s svojim znanjem, sposobnostmi ter pripravljenostjo za sodelovanje v poslovnih procesih prispevajo k uspešnosti podjetja ter vsestranskim prilagajanjem podjetja na spremembe v okolju. Prav zaradi tega je izredno pomembno, tako v teoriji kot tudi v praksi, aktivnosti oz. cilje, ki so povezani s človeškimi viri obravnavati strateško. Aktivnosti morajo biti v skladu z razmerami v okolju, v skladu s poslovno strategijo, biti morajo medsebojno usklajene in dolgoročne. V ta namen smo opredelili problem nerazvitosti procesov kadrovske funkcije, neustreznost klasične kadrovske funkcije ter njeno prilagajanje na spremembe, saj zaposlenih v današnjem času ni možno obravnavati brez povezav z globalnimi poslovnimi cilji. V teoretičnem delu diplomskega dela smo opredelili spoznanja o problemu s teoretičnega vidika, predstavili možnosti razvoja funkcije, povezanost kadrovske funkcije, managementa in uprave ter zavedanje vodstva o pomenu zaposlenih, njihovih znanj in sposobnosti. Strateško načrtovanje kadrov oz. kadrovske funkcije omogoča hitrejše prilagajanje na spremembe podjetij v prihodnosti, zato smo preučili razvoj planiranja in izvajanja aktivnosti s področja kadrovske funkcije, predvsem iz vidika strateškega obravnavanja. V empiričnem delu smo prikazali planiranje in izvajanje aktivnosti iz vidika teoretičnih in praktičnih spoznanj, kjer smo ugotavljali skladnosti med poslovnimi strategijami različnih podjetij ter iz njih izhajajočih strategij planiranja in izvajanja aktivnosti. Cilji, ki smo si jih zastavili so bili:

• pridobiti podatke o stopnji razvitosti strateške vloge kadrovske funkcije in strategij za razvoj zaposlenih, • spoznati problematiko področja kadrovske funkcije in pojasniti pozitiven vpliv

strateške vloge na poslovanje podjetja, • opredeliti dejavnosti za strateško izvajanje kadrovske funkcije.



1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA

Podjetja, v katerih smo opravili raziskavo, se nahajajo na področju posameznih regij Slovenije. V raziskavi smo se opredelili samo na velika podjetja, torej podjetja, ki imajo 250 in več zaposlenih. V večini primerov so bile to delniške družbe, družbe z omejeno odgovornostjo ter javne ustanove. Podjetja vodijo direktorji, strukturo podjetij pa sestavljajo še različne službe (kadrovska služba, komerciala, računovodstvo, splošne službe, tehnične službe ipd..). Dejavnosti podjetij so bile različne (gradbeništvo, predelovalne dejavnosti, trgovina, promet, proizvodnja, dejavnost javne uprave…). V letu 2006 je bilo v Sloveniji 266 velikih podjetij, ki dosegajo oz. presegajo 250 zaposlenih, kar predstavlja 0,3% delež števila podjetij med vsemi podjetji v Sloveniji. Skupno število zaposlenih v velikih podjetjih je znašalo 199.446, oz. 34% zaposlenih med vsemi podjetji. Povprečno število zaposlenih v velikih podjetjih je 749,8 zaposlenih na podjetje. V lanskem letu se je število zaposlenih povečalo v vseh velikostnih razredih podjetij, z izjemo velikih podjetij, kjer je njihovo število upadlo za 1,4% oz. za skoraj 2.800 (Ekonomsko ogledalo, 2007, št. 8-9/2007, str. 22). Ciljna skupina anketiranih v velikih podjetjih so bili vodje kadrovskih služb. Organizacijska enota, v kateri smo izvajali raziskavo in v kateri se izvaja tudi kadrovska funkcija je bila kadrovska služba, ki jo posamezna podjetja različno poimenujejo (kadrovska služba, upravljanje s človeškimi viri, oddelek človeških virov, kadrovsko organizacijski sektor oz. oddelek, kadrovsko pravna služba…).

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Pri pisanju diplomskega dela predpostavljamo:

• strateška vloga kadrovske funkcije pridobiva vedno večji pomen, • proces oblikovanja strategij podjetja mora biti povezan s strateškim

planiranjem kadrovske funkcije, • kadrovski strokovnjak mora biti ekspert za ljudi, • strateško planiranje je dolgoročno planiranje in ima velik vpliv na

uspešnost podjetja.

Kot omejitev lahko, glede na velikost ciljne skupine, ki jo obravnavamo v raziskavi navedemo morebitni nizek odstotek sodelujočih anketiranih podjetij, saj smo se opredelili na velika podjetja oz. podjetja, ki imajo 250 in več zaposlenih, teh pa je v Sloveniji po zadnjem podatku le 266.



1.4. METODE DELA

Pri pisanju diplomske naloge smo uporabili domačo in tujo strokovno literaturo, posluževali pa smo se tudi člankov v strokovnih revijah in na internetu. Z ustreznim metodološkim in raziskovalnim pristopom, kjer smo se posluževali raziskovalne metode dela, metode preučevanja, zbiranja podatkov ter anketnega vprašalnika smo rezultate strokovno utemeljili in jih interpretirali s pomočjo grafičnega prikaza. Podatke smo zbirali z uporabo spletnih strani podjetij, v katerih smo izvajali raziskavo, anketnim vprašalnikom ter preučevanjem strokovnih analiz. Vse zbrane podatke smo z različnimi pristopi povezali v zaključeno celoto. Orodja, ki smo jih uporabili v diplomski nalogi so tabele, grafikoni ter skice. Pri izvedbi tehničnega dela anketiranja je zbiranje podatkov potekalo preko interneta, saj smo anketirane z raziskavo seznanili preko elektronske pošte, nekaj vprašalnikov pa smo v podjetjih tudi fizično razdelili.

V teoretičnem delu smo se posluževali deskriptivnega pristopa, pri katerem gre za opisovanje določenih dejstev s področja kadrovske funkcije.

Uporabili smo naslednje metode raziskovanja:

• Metodo deskripcije (opisovanje), • Metodo kompilacije (sestavljanje teksta s pomočjo primerjav in ugotovitev

različnih avtorjev).

V empiričnem delu smo se posluževali metodologije, ki je bila sestavljena iz sledečih korakov: zasnove in oblikovanja vprašalnika, oblikovanja vzorca podjetij ter pridobivanja kontaktnih podatkov anketiranih, priprave podatkov za analizo ter analize pridobljenih podatkov.



2. OPREDELITEV KADROVSKE FUNKCIJE Kot osnovo za definiranje kadrovske funkcije podjetja, bi lahko upoštevali naslednje:

• kadrovska funkcija v podjetju je ena izmed osnovnih funkcij, ki mora biti močno povezana z vsemi ostalimi funkcijami; lahko rečemo, da predstavlja integralno funkcijo,

• predmet in vsebina kadrovske funkcije so kadri, • osnovni nosilci kadrovske funkcije v podjetju so kadri, kot subjekt

kadrovske funkcije in kadrovske politike, poleg njih pa še organi upravljanja, poslovodni organi, kadrovske službe,

• kadrovska služba se realizira s pomočjo medsebojno usklajenih dejavnosti oz. aktivnosti, s pomočjo katerih se tudi realizirajo določene naloge, vezane na kadre v podjetju. Te dejavnosti morajo biti usmerjene k realizaciji osnovnega cilja podjetja,

• kadrovska funkcija zajema kadrovsko politiko, kadrovsko tehnologijo in nosilce kadrovske funkcije,

• na delo kadrovske funkcije v podjetju vpliva tudi okolje, • kadrovska funkcija v podjetju dobiva vse bolj značaj razvojne funkcije

(Florjančič, 1982, str. 53-54). Managerji v podjetjih se vedno bolj zavedajo pomena, ki ga imajo zaposleni pri doseganju uspešnosti poslovanja v podjetju. Cilj vsakega podjetja, organizacije ali družbe je pridobiti sposobne vodilne in vodstvene delavce, saj je uspeh podjetij vse bolj odvisen od učinkovite kadrovske funkcije, ki je odvisna od smotrnega usklajevanja in razvijanja obstoječih kadrovskih virov. Kadrovska funkcija ni klasična funkcija, po vsebini in značaju je zelo zahtevna in raznovrstna, saj obsega splet različnih medsebojno povezanih nalog, ki se nanašajo na kadre. O njej in njeni politiki, ki povezuje individualne cilje s cilji podjetja, bi v današnjem času morali več razpravljati. Kadrovsko funkcijo najpogosteje opredeljujemo kot eno od poslovnih funkcij organizacije, katere osnovna naloga je usklajevanje kadrovskih zmožnosti in materialnih sredstev v poslovnem procesu. Gre za sintezo zaposlenih in z njimi povezanih medsebojno odvisnih del in nalog, ki jih opravljajo za to usposobljeni nosilci nalog v posebnem funkcionalnem procesu (Lipičnik, 1997, str. 33). Kadrovsko funkcijo v podjetju izvajajo z namenom zagotavljanja ustreznih človeških zmožnosti in njihove uporabe, da bi dosegli zastavljene poslovne cilje. Človeške zmožnosti lahko opredelimo kot znanje, sposobnosti, osebnostne lastnosti, mišljenje in motivacijo (Lipičnik,1998, str. 27). Cilja, ki prispevata k doseganju konkurenčnosti in uspešnosti podjetja sta pridobiti in razvijati ustrezne človeške zmožnosti ter doseči čim večjo uporabo človeških zmožnosti v delovnem procesu. Stalnemu prilagajanju razmeram v okolju in vedno hitrejšim spremembam, klasična funkcija, ki je nastajala v drugačnih razmerah ne zadostuje več. Sposobnost načrtovanja in prilagajanja zaposlenih spremembam v okolju, je privedlo do novega načina razmišljanja o zaposlenih, kot o ključnem dejavniku vsakega podjetja. Novi vlogi kadrovske funkcije pravimo ravnanje, upravljanje s kadrovskimi viri.



Kot navaja Možina (1998), se ravnanje s kadrovskimi viri pogosto zamenjuje s kadrovsko funkcijo, vendar se od te razlikuje zlasti iz dveh vidikov:

• ravnanje s kadrovskimi viri ni le področje kadrovske funkcije, ampak sodi med sestavne dele dejavnosti in organizacijskega mišljenja vseh zaposlenih, predvsem pa vseh vodilnih,

• ravnanje s kadrovskimi viri zajema predvsem strateški vidik obravnavanja zaposlenih v organizaciji. Izhodišča so jasno prepoznavanje vpliva zunanjih okoliščin, konkurence in dinamike na trgu delovne sile, dolgoročna usmerjenost, obravnavanje vseh zaposlenih ter povezanost ravnanja z ljudmi, tako s strateškimi odločitvami organizacije, kot s strategijami ravnanja s kadri.

2.1. RAZVOJ, POMEN IN NJENA VLOGA Zaradi zahtevnih gospodarskih in tržnih razmer ter hitrih sprememb, se je kadrovska funkcija v svojem dosedanjem razvoju močno spreminjala in pridobivala na pomenu. Področje kadrovske funkcije v državah s socialističnim sistemom v teoriji in praksi ni sledilo razvoju tega področja, v primerjavi z zahodnim razvitim gospodarstvom. To nam dokazujejo dobro poznana dejstva, saj je kadrovska služba pretežno opravljala proces zaposlovanja novih delavcev, skrbi za razvoj in motivacijo zaposlenih pa ni posvečala veliko pozornosti. Politika polne zaposlenosti ni omogočala napredovanja in motivacije zaposlenih, podjetjem ni omogočala oz. jih ni silila k pridobivanju in izbiri najboljših kandidatov, ni nagrajevanje povezala z doseženimi rezultati, podjetja pa niso skrbela za razvoj in izobraževanje zaposlenih. Večina podjetij se je v največji meri ukvarjala s tekočimi problemi (privatizacija, tranzicija, reorganizacija), aktivnosti na kadrovskem področju so bile usmerjene predvsem v vzdrževanje trenutnega stanja, malo pozornosti pa so namenili poslovnim strategijam oz. strateškemu planiranju. Glavna naloga podjetij je bilo preživetje, kar pa podjetjem v preteklem obdobju ni dopuščalo možnosti za razvoj organizacijske kulture in politike podjetja. Po razpadu jugoslovanskega trga so podjetja reševala krizo v poslovanju z zmanjševanjem števila zaposlenih. Kadrovska funkcija se je ukvarjala le z osnovnimi vprašanji pridobivanja delovne sile in odpuščanja njenih presežkov. Tako je konkurenčna nesposobnost velikega števila podjetij mnoge izključila iz poslovnega dogajanja, druge pa vedno bolj silila v preoblikovanje poslovnih procesov ter procesov, povezanih z ravnanjem s človeškimi viri. Strateško planiranje se je na kadrovskem področju uveljavilo v 60. letih, nato pa so bili plani kadrov glede na zahteve poslovne strategije dve desetletji pravzaprav edina povezava kadrovske funkcije s poslovno strategijo podjetja. Kasneje se je pokazala potreba po oblikovanju celovitejših kadrovskih strategij, s katerimi bi kadrovske aktivnosti uskladili s poslovno strategijo. V tej fazi razvoja, za katero je značilen poudarek na konkurenci in prednosti kadrov, kadrovska funkcija pridobi nekoliko strateški pomen. Zavedajo se, da so kadri najpomembnejše premoženje podjetja, ki pripomorejo k uspešnosti, katero je najlažje doseči, če sta kadrovska politika in strategija tesno povezani s poslovno strategijo.



Podjetja se v današnjem času zavedajo tega zaostanka, zato izvajajo vedno več kadrovskih projektov, vendar ti v zadostni meri še vedno ne podpirajo uresničevanja poslovne strategije podjetja. Kadrovska funkcija v sodobnem podjetju spreminja svojo vsebino skupaj s spreminjanjem položaja vodstvenih organov. Pojavila se je potreba po medsebojni povezanosti vodstva in kadrovskih strokovnjakov. Z razvojem globalne družbe je začela dobivati vse večjo moč in vpliv pri definiranju poslovne strategije. Vedno večji pomen pridobiva tudi vloga kadrov in njihova strokovnost.

2.2. MODELI KADROVSKEGA MANAGEMENTA

V slovenskih in tujih podjetjih je poznanih več metod in modelov celovitega spremljanja uspešnosti ravnanja s človeškimi viri. Izbor modela kadrovskega managementa je odvisen od vrste dejavnikov, kot so prestrukturiranje tržišča, decentralizacije, internacionalizacije, združevanja, povezovanja podjetij, itd. Dejavniki pa ne delujejo v enaki meri na vsa podjetja, ker se le ti razlikujejo po svoji organiziranosti ter dejavnosti. Model kadrovskega managementa mora biti tak, da omogoči povezavo kadrovskih ciljev s strateškimi cilji podjetja. Najboljša podjetja imajo običajno edinstvene, neposnemljive poslovne modele, strategije, organizacijsko kulturo, ki jih ustvarjajo na njim lastnih vrednotah, zato ne morejo uporabiti v celoti standardiziranih modelov, ampak prilagojene. Izbor kadrovskih kazalnikov naj takoj izhaja iz strateških poslovnih in kadrovskih ciljev, ki si jih podjetje postavlja, iz specifičnosti poslovanja, panoge, strategije in drugih danosti (Vild, HRM, 2005). Skozi zgodovino so svetovni teoretiki (Beer et. al., 1994, Fombrun et al., 1984, Guest 1987, Brewster in Bournois, 1991) oblikovali več modelov, ki so jih v splošnem razvrstili v dve kategoriji: mehke in trde modele kadrovskega managementa. Najbolj znana sta Harvardski in Michiganski model, med ostalimi pa Evropski in Motivacijski. Mehki modeli obravnavajo človeka kot socialno bitje in tako preučujejo motivacijo zaposlenih na osnovi njihove participacije pri strateških odločitvah in razvoj organizacijske kulture na osnovi zaupanja in teamskega dela. Trdi modeli pa smatrajo človeka za vir delovne sile, ki jo je potrebno čim ceneje pridobiti, varčno uporabiti in izkoristiti v največji meri. Za razliko od prejšnjih modelov, ki so bili geografsko orientirani in značilni za določeno nacionalno kulturo, se je sčasoma pokazala potreba po bolj univerzalnih modelih. Zato so se oblikovali modeli, ki so poudarjali pomen posameznih segmentov organizacije. Pri nas so najbolj znani naslednji modeli: motivacijski model, administrativni, legalni, finančni, vodstveni, humanistični in vedenjsko spoznavni model (Florjančič, 1994, str. 42). Motivacijski model, ki sta ga razvila Florjančič in Kavran (1992) temelji na motivacijskih dejavnikih kadrovske funkcije. Avtorja sta na podlagi analize obstoječega stanja grupirala podjetja v dve skupini:

• nadpovprečno uspešna, za katera je značilna dobra motiviranost zaposlenih, sposobnost managementa hitremu prilagajanju na



spremembe v okolju in s tem povezana fleksibilna strategija razvoja, demokratični stil vodenja, sposobnost hitrega učenja in spoštovanje kot posameznika in

• podpovprečno uspešna podjetja, za katera je značilna neinovativnost, neprilagajanje novim situacijam, toge strategije razvoja, avtokratski stil vodenja, pomanjkanje želje po učenju in nespoštovanje človeka.



Slika 1: Motivacijski model glede na nov položaj kadrovske funkcije

(Florjančič in Kavran, 1992)

PRAVNI VIDIKI KADROVSKE FUNKCIJE

a) zakon o združbah b) zakon o delovnih razmerjih c) interni akti d) pogodbe itd.

Uspešnost podjetja nadpovprečna

- motiviranost - sposobnost hitrega

prilagajanja - fleksibilna strategija

razvoja - demokratični stil

vodenja - hitro učenje - spoštovanje človeka - drugo

Zainteresiranost za višje cilje

ORGANIZACIJA-VODENJE

Obstoječe stanje

Uspešnost podjetja podpovprečna

- ni inovativnosti - ni prilagajanja novim

situacijam - toge strategije razvoja - avtokratski stili vodenja - ni želje po učenju - nespoštovanje človeka - drugo

Zadovoljstvo z obstoječim stanjem

VZROKI 1. Nesposobno vodstvo 2. Slaba organiziranost 3. Nizek nivo znanja 4. Manjkajo delovne

izkušnje

SPREMEMBA STANJA

1. Nesposobno 2. Slaba 3. Nizek nivo 4. Manjkajo vodstvo organiziranost znanja delovne izkušnje

pripravljenost na uporaba metod planiranje - premeščanje učenje reorganizacije izobraževanja - pridobivanje - poslovodne šole - funkcionalna - izredni študij novih kadrov - metode in tehnike organizacija - tečaji iz zunanjih virov vodenja - IPIS - seminarji itd. - ciljno vodenje - IPOS - reševanje - itd. problemov - grupna dinamika itd.



2.3. NOSILCI IN ORGANIZACIJA KADROVSKE FUNKCIJE Odgovornost za kadre postaja ena izmed ključnih managerskih odgovornosti in to na vseh ravneh managementa. Zahteve za uvajanje kadrovskih procesov, bi na temelju strokovnih podlag kadrovske službe, morale dajati uprave. Podjetja imajo v današnjem času že v večini primerov jasno določeno vizijo, cilje in poslanstvo, zato vodstvo od srednjega managementa pričakuje, da bo te elemente na podlagi njihovega izobraževanja, usposabljanja, proračuna, ki ga imajo na razpolago, vpeljal ter vodstvu nudil ustrezno strokovno podporo. Pri tem pa pogosto prihaja do nejasnosti v razumevanju ciljev. Zaposleni imajo jasno predstavo kaj se od njih pričakuje, dobro poznajo načelne usmeritve (vizija, poslanstvo), primanjkljaj pa se kaže pri poznavanju, razumevanju, sprejemanju in jasnosti individualnih ciljev. Zaposleni morajo pri sooblikovanju ciljev neposredno sodelovati, saj se lahko samo na ta način spremeni zavedanje o delu in nalogah posameznika, občutek pomembnosti ter razumevanje individualnih nalog posameznika. Vodstvo podjetja mora sistemsko pristopiti prav do zadnje, operativne ravni zaposlenih. Nova vloga kadrovske funkcije pomeni tudi novo vlogo kadrovskih managerjev oz. strokovnjakov. Managerji morajo kadrovski službi posredovati ustrezne informacije za oblikovanje strokovnih metod in predlogov. Kadrovska služba pa mora managerjem svetovati in pomagati pri izvajanju kadrovskih aktivnosti, saj bodo vsi uspešni le takrat, kadar se med njimi razvije ustrezno sodelovanje. Kadrovska služba mora podjetju pomagati pri oblikovanju in presojanju različnih poslovnih strategij ter hkrati za uspešno izvedbo poslovne strategije in dolgoročne uspešnosti podjetja predvideti tudi spremembe na področju kadrovske funkcije. Vodstvo podjetij bo moralo kadrovski službi postaviti zahteve ter ji hkrati omogočiti povezovalno in svetovalno vlogo, srednji management pa se bo moral odgovornejše in intenzivneje ukvarjati z zaposlenimi v smislu upravljanja, vodenja ter razvijanja zaposlenih. Za doseganje optimalnih rezultatov je potrebno cilje podjetja uskladiti z individualnimi cilji in vrednotami zaposlenih, predvsem pa definirati, katero znanje in veščine potrebujejo zaposleni. V okviru kadrovske funkcije je za boljše razumevanje razmejitve nalog in odgovornosti Cascio oblikoval pregled kadrovskih aktivnosti ter odgovornosti managerjev in kadrovskih služb.



Aktivnost Managerji Kadrovska služba Zaposlovanje - priskrbijo podatke za analizo

dela in zahtevanih zmožnosti - povezujejo strateški plan s kadrovskim planom v svoji enoti - izvajajo razgovor s kandidati ob zaposlitvi in ugotovitve povežejo s podatki, ki jih zberejo v kadrovski službi - sprejemajo končno odločitev o tem, koga bodo zaposlili in kdo bo napredoval.

- izvajajo analizo dela - planirajo kadre - privabljajo kadre - zagotavljajo usklajenost z zakonodajo - izvajajo razgovor s kandidati - priskrbijo čim bolj popolne - podatke o kandidatu - preverijo reference - pripravljajo vprašalnike za zaposlitev - napotijo na zdravstveni pregled

Ohranjanje kadrov - zagotavljajo pošteno ravnanje z zaposlenimi - vzdržujejo odprto komuniciranje - rešujejo konflikte - spodbujajo timsko delo - spoštujejo vsakega posameznika - plače povišujejo glede na doseženo

- oblikujejo sisteme plač, nagrajevanja in ostalih ugodnosti - vzdržujejo sisteme odnosov z zaposlenimi - zagotavljajo zdravstveno varstvo in varstvo pri delu - svetujejo in pomagajo zaposlenim

Razvoj kadrov - usposabljajo na delu

- zagotavljajo obogatitev dela - uporabljajo motivacijske tehnike - zaposlenim posredujejo povratne informacije

- razvijajo zakonsko sprejemljive sisteme spremljanja uspešnosti - izvajajo ankete o mnenjih zaposlenih - organizirajo usposabljanje - oblikujejo sistem načrtovanja karier - svetujejo zaposlenim - preučujejo kadrovske programe

Prilagajanje posameznika in organizacije

- disciplinirajo, odpuščajo, predlagajo

- preverjajo pritožbe zaposlenih - ponujajo pomoč pri odpustitvi - svetujejo glede upokojitve

Tabela 1: Kadrovske aktivnosti ter odgovornost managerjev in kadrovskih služb

(vir: W. F Cascio, Managing Human Resources, 1995, str. 18)

2.4. VPLIV ORGANIZACIJE IN ORGANIZACIJSKE KLIME Vrsta organizacije in organizacijska klima pomembno vplivata na učinkovitost kadrovske funkcije. Najpomembnejši dejavnik je scenarij, po katerem se posamezna podjetja ravnajo in je v večini primerov odvisen od stanja na trgu, razvitosti posameznih strok, političnega stanja v državi in znanja zaposlenih. Kot je navedeno v (Možina, 1998) je uspešnost organizacije odvisna predvsem od njene sposobnosti, da pravočasno zazna, kako izkoristiti priložnost v notranjem in zunanjem okolju, v katerem obstaja in se razvija. Vizija je zaznava okolja, ki ga želi posamezno podjetje ustvariti dolgoročno. Gre za zasnovo novo želene prihodnosti, ki jo je mogoče sporočiti zaposlenim v organizaciji in njenem okolju. Vizija kot projekcija stanja v prihodnosti ima motivacijsko moč, kadar je jasna, privlačna, usmerjena na potrebe zaposlenih in porabnikov. Povzroča ustvarjalno motivacijsko



napetost in sproža proces poistovetenja zaposlenih z ustanovo. Podjetje brez vizije pomeni, da so zaposleni brez razvoja. Organizacijska zgradba mora biti oblikovana tako, da se izvajalci nalog v njej lahko zelo fleksibilno vedejo. Pri tem pa sama ne sme biti niti fleksibilna niti spremenljiva. Njena fleksibilnost bi zelo otežila ustaljeno izvajanje nalog, lahko bi celo pretrgala ustaljene komunikacijske kanale. Organizacijska zgradba torej omogoča delovanje organizacije, pri čemer pa sama ne deluje. Zanjo velja, da je dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti. Vse te lastnosti mora organizacijski zgradbi vgraditi njen tvorec- organizator- konstruktor (Lipičnik, 1997, str. 40). Organizacijsko strukturo moramo prilagajati stalnim spremembam, ciljem organizacije in drugim vplivnim dejavnikom, ki se nenehno spreminjajo v prostoru in času. Težko si namreč predstavljamo, da bi v okviru iste organizacijske strukture lahko dosegli spremenjene cilje. To je mogoče samo takrat, ko je organizacijska zgradba tako dobra, da omogoča spreminjanje obnašanja ljudi, ki težijo k spremenjenim ciljem. Če pa je organizacijska zgradba tako slaba, da zahteva preureditev nosilcev ali drugih sestavnih delov organizacijske strukture takoj, ko se malo spremeni dejavnik, ki je vplival na njen nastanek, jo je potrebno zamenjati in ne samo spremeniti. Poleg tega pa brez ciljev ni mogoče postaviti nobene organizacijske zgradbe. Cilj je torej pogoj za postavljanje organizacijske zgradbe (Lipičnik, 1997, str. 47). Organizacijsko strukturo sestavljajo naloge in nosilci ter njihova medsebojna povezanost, vendar sama ne deluje, zato je za organizacijo izrednega pomena tudi organizacijska klima. S klimo, kot navaja Lipičnik (1997), označujemo vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih faktorjev iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. Zavestno bi želeli v organizacijah ustvariti takšno klimo, ki bi omogočala maksimalno in racionalno uporabo vseh zmogljivosti v organizaciji. Klima je torej neposredno ime za način obnašanja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov. Ima zaznavno posledico oz. rezultat. Za spreminjanje klime je potrebno vedno opraviti dve nalogi: spremeniti stanje določenega pojava in pripraviti ljudi za sprejemanje spremembe ter za ustrezno obnašanje v skladu z njo. Proces priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov in značilno vedenje lahko imenujemo proces ustvarjanja klime.

2.5. POVEZANOST KADROVSKE FUNKCIJE Z OSTALIMI FUNKCIJAMI Kadrovska funkcija je znotraj podjetja ena najpomembnejših funkcij, zato je njen razvoj izredno pomemben. Pomembno je, da usklajeno deluje z okoljem in da je povezana z ostalimi funkcijami. Ob enem je funkcija poslovna in organizacijska. Z vidika poslovne funkcije je njena osnovna naloga usklajevanje kadrovskih zmožnosti in materialnih sredstev v poslovnem sistemu. Kadrovsko funkcijo kot organizacijsko funkcijo lahko poimenujemo kadrovanje. Vse bolj pomembno je razvijanje in izraba zmožnosti zaposlenih. Na ta način se krepi kadrovanje in ravnanje s človeškimi



zmožnostmi, kot del upravljalno- ravnalne funkcije (Ahčin, 2004, str. 9). V poslovnem procesu se tesno prepleta z ostalimi poslovnimi funkcijami.

Kadrovska in ostale funkcije naj se ne bi opravljale druga poleg druge, temveč medsebojno povezano in hkrati v povezavi z okoljem ( Glavan, 1991, str. 540-541).



3. AKTIVNOSTI KADROVSKE FUNKCIJE Da lahko kadrovska funkcija pomaga pri primernem odzivanju podjetja na izzive v okolju in podjetju, mora, kot navaja Lipičnik (1998) izvajati različne aktivnosti:

• izdelava sistematizacije delovnih mest, • preučevanje strukture zaposlenih in kadrovskih virov, • načrtovanje kadrov in delovnih karier, • pridobivanje in razvoj kadrov, • urejanje medsebojnih odnosov pri delu, • izobraževanje kadrov, • načrtovanje delovnega časa, • ocenjevanje kadrov in oblikovanje plač, • oblikovanje sistemov motiviranja, • reševanje socialnih vprašanj, • urejanje družbenega standarda itd.

Kot je navedeno v Treven (1998), lahko množico vseh teh aktivnosti združimo v pet glavnih skupin aktivnosti kadrovske funkcije:

1. Upravljanje zunanjega in notranjega okolja: Za podjetja je pomembno, da pravočasno spozna priložnosti v in zunaj podjetja. To je mogoče, če učinkovito upravljajo dejavnike zunanjega in notranjega okolja in tako ustvarijo pozitivno okolje za podjetje.

2. Načrtovanje in izbira kadrov: V tej aktivnosti se združujejo aktivnosti ocenjevanja trenutnega stanja in potreb po kadrih v prihodnosti. Ta funkcija je ena najpomembnejših, saj zagotavlja, da bo podjetje v prihodnosti imelo na razpolago dovolj primerno usposobljenih delavcev.

3. Razvoj in izobraževanje: S to funkcijo tudi zagotavljamo, da bomo v prihodnosti imeli na razpolago primerno usposobljen kader. To pa najučinkovitejše izpeljemo, če upoštevamo želje zaposlenih, da lahko ti uskladijo svoje želje po zaposlitvi, napredovanjem in družini.

4. Nagrajevanje zaposlenih: Zaposlene nagrajujejo z denarnimi, kot so plača in ne denarnimi nagradami. Med slednje spadajo možnost izobraževanja, zdravstveno in življenjsko zavarovanje, možnost letovanja v počitniških stanovanjih podjetja itd. Vse te nagrade pomembno vplivajo na motivacijo, ki pa vpliva na učinkovitost in uspešnost zaposlenih. Da lahko zaposlene primerno nagradimo, moramo vedeti, kateri so pri svojem delu učinkoviti in uspešni. Da lahko to ugotovimo, moramo izvajati še peto funkcijo.

5. Ocenjevanje dela in rezultatov: Ocenjevanje dela zaposlenih lahko opredelimo kot proces ugotavljanja kakovosti in količine opravljenega dela z namenom, da bi lahko sprejeli čim bolj objektivne kadrovske odločitve. V to fazo spadajo naslednje aktivnosti: organiziranje dela zaradi povečanja kreativnosti zaposlenih, ocenjevanje vedenja zaposlenih pri opravljanju dela in določanje produktivnosti dela zaposlenih. Rezultati teh aktivnosti se uporabijo za določanje plač, napredovanje pri določanju izobraževanja, pri oceni postopkov izbire kadrov in pri načrtovanju kadrovskih potreb.

Namen klasične kadrovske funkcije je, da v podporo poslovanju zagotavlja določene storitve (kadrovanje, izobraževanje, nagrajevanje…), ki bodo pomagale pri



zaposlovanju ljudi, ki jih organizacije potrebujejo. Nova funkcija v smislu ravnanja s kadrovskimi viri, katero naj opravlja specializiran posameznik ali strokovna služba, mora dejansko prinašati korist pri poslovnem odločanju in ne le zastopati svoje funkcije. Prispeva naj k dobičkonosnosti poslovanja, kar se navadno doseže posredno. Na področju kadrovskih virov, so profesionalci tisti, ki stvari omogočajo, hkrati pa imajo smisel za doseganje poslovne uspešnosti, z optimalnimi prispevki vseh zaposlenih (Možina et al., 1998, str. 14).

Naloga kadrovske funkcije v današnjem času ni več samo izvajanje administrativnih del kadrovskih procesov, temveč pridobiva vedno bolj strateško vlogo. Čeprav se še v večini podjetij pretežno ukvarja s formalnimi procesi in aktivnostmi, je vse bolj povezana s poslovnimi potrebami podjetij in dogajanjem v okolju. Ne gre več zgolj za vodenje kadrovske evidence, ampak zajema procese od iskanja kadrov, zaposlovanja, spremljanja kariere zaposlenih, usposabljanja zaposlenih in napredovanja. Naloga kadrovske funkcije oz. funkcije upravljanja s človeškimi viri, je zagotavljanje kvalitetnih virov, ki bodo dosegali cilje podjetja.

3.1. KADROVSKA DEJAVNOST IN VODENJE Razmerje med kadrovsko funkcijo in vodenjem poteka dvosmerno: kadrovski strokovnjaki skrbijo za profesionalno tehnična opravila, ki so povezana s kadri (tudi vodje so kadri), istočasno pa so vodje in kadrovski strokovnjaki skupno odgovorni za učinkovit potek vseh kadrovskih procesov. Management kadrovskih virov je potrebno vključiti v proces strateškega načrtovanja in doseči uporabo postopkov managementa kadrovskih virov s strani linijskih vodij kot del njihovega vsakdanjega dela ( Armstrong, 1994, str. 34). V večjih podjetjih strateški vrh za neposredni nadzor in koordinacijo dela potrebuje linijske vodje, ki imajo formalno avtoriteto za sprejemanje odločitev in nadzor nad določenim številom delavcev. Kadrovska opravila vodij lahko povzeto po Florjančič (1994), sistematiziramo na naslednji način:

1. razporejanje ljudi na prava delovna mesta v skladu z njihovimi sposobnostmi in znanjem ter stalno preverjanje delovnih rezultatov posameznika,

2. orientacija novih kadrov - njihovo seznanjanje z elementi delovnega procesa, 3. »training« dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov v

teku delovnega procesa, 4. zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z delavci in med njimi, 5. interpretacija, hitro in enostavno tolmačenje poslovne politike in delovnih

postopkov v organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij,

6. kontrola stroškov dela ter finančnih in materialnih sredstev, 7. skrb za delovne pogoje.

Različna področja kadrovske dejavnosti se pokrivajo z deli kadrovske politike, s katero se definirajo cilji, načela, kriteriji, sredstva in metode za njihovo realizacijo, saj so aktivnosti v kadrovski funkciji usmerjene k realizaciji nalog oz. ciljev, ki se potrjujejo s kadrovsko politiko.



Kot navaja (Florjančič, 1982) so področja kadrovske dejavnosti: • kadrovanje (ugotavljanje potreb po kadrih, priprava kadrov; iskanje,

svetovanje, štipendiranje, obravnavanje posebnih kategorij delavcev itd., zaposlovanje - izbiranje, sprejemanje razvrščanje kadrov, vodenje kadrovske evidence itd.),

• razvoj in izobraževanje kadrov (priprava in izvedba izobraževalnih akcij s teoretičnim in praktičnim usposabljanjem, sprejemanje izobraževalne dejavnosti, napredovanje, razvoj vodilnih in vodstvenih kadrov, razvoj ostalih kadrov),

• delovno - pravna razmerja (normativna dejavnost: priprava osnutkov in predlogov splošnih aktov, pravno urejanje kadrovske dejavnosti, reševanje ugovorov in pritožb, zagotavljanje zakonitosti, pravno svetovanje in pomoč itd.),

• informiranje in komuniciranje (obveščanje zaposlenih v zvezi z organizacijo in poslovanjem podjetja, zbiranje in obdelava informacij, priprava obvestil, spremljanje odzivov na informacije in odpravljanje motenj v komuniciranju, zagotavljanje pogojev za komuniciranje, stiki z javnostjo: obveščanje javnosti, stiki z javnimi glasili),

• inovativna dejavnost (spremljanje in urejanje inovativne dejavnosti v normativnih aktih, spodbujanje inventivnosti, zbiranje idej in predlogov, spremljanje in zagotavljanje uveljavljanja inovacij, vrednotenje in zaščita inovacij, informiranje o inovativni dejavnosti),

• sistemizacija dela (analiza dela, izdelava splošnega akta o sistemizaciji delovnih mest, izdelava nomenklature in opisov poklicev, organizacija delovnega časa itd.),

• motivacija in stimulacija (nagrajevanje) kadrov (materialne oblike stimulacije: merjenje delovne uspešnosti, ocenjevanje in vrednotenje dela itd., nematerialne oblike stimulacije: priznanja, napredovanje kadrov itd.),

• kakovost življenja (reševanje stanovanjske problematike, zagotavljanje prehrane med delom in prevoza na delo, organiziranje različnih oblik rekreacije, organiziranje aktivnega počitka v odmorih med delom, organizacija letovanja, organiziranje kulturne dejavnosti itd.),

• tehnično, zdravstveno in socialno varstvo (varstvo pri delu, varstvo pred požarom, skrb za izboljšanje delovnih pogojev, prva pomoč, organizacija preventivnih in kurativnih zdravstvenih pregledov, opredelitev posebnih kategorij delavcev - varstvo invalidov, pomoč socialno ogroženim delavcem itd.),

• varstvo okolja, • varovanje in zaščita premoženja, • splošna opravila.

3.2. KADROVSKA POLITIKA Kadrovska funkcija se izvaja na podlagi kadrovske politike podjetja, ki je sestavni in pomembni del kadrovske politike podjetja. S pomočjo kadrovske politike ljudje ustvarjajo pogoje za uspešno delovanje podjetja, zadovoljevanje materialnih potreb ter vsestranski razvoj. Kadrovsko politiko opredeljujemo kot celoto sprejetih načel in smernic, ki se nanašajo na kadre v podjetju in drugih organizacijah, s posebnim poudarkom na čim



učinkovitejšem sprejemanju in razporejanju kadrov na ustrezna delovna mesta in na čim stimulativnejšem odnosu do strokovnega in osebnostnega razvoja kadrov (Glavan 1990, str. 13). Pod pojmom kadrovska politika lahko v ožjem pomenu besede razumemo zbirko načel in metod, ki so nam osnova pri planiranju, sprejemanju, razporejanju in razvoju kadrov v podjetju. Kadrovska politika vsakega podjetja ima dve osnovni karakteristiki:

• delovni ljudje se na lastno voljo na osnovi neodtuljivih pravic razporejajo v organizaciji in

• vsaka kadrovska politika v podjetju je del skupne kadrovske politike družbe, ki je opredeljena v ustavi, predpisih in splošnih aktih.

Nosilci kadrovske politike so posamezniki in skupine, ki se glede na svoj interes vključujejo v izvrševanje kadrovske funkcije. Da bi se kadrovska politika realizirala, je potrebno razviti ustrezne metode, organizirati in izpeljati proces odločanja o ciljih planiranja, izbora in razvoja kadrov v skladu z njihovimi sposobnostmi in interesom družbe (Florjančič, Jesenko, Pagon, 1999, str. 172). Kadrovsko politiko moramo dolgoročno načrtovati ter pri tem upoštevati vse potrebe po izobraževanju in celovitem uveljavljanju delavcev, tako, da bomo uresničili osebne in družbene interese. Cilji kadrovske politike izhajajo iz njenih strategij, po svoji vsebini in karakterju so cilji kadrovske politike različni. Med splošne cilje kadrovske politike so uvrščeni naslednji:

• pridobiti zadostno število sposobnih delavcev, • omogočiti vsakomur, da razvije v maksimalni meri svoje možnosti pri

delu, • permanentno izobraževati in razvijati vse zaposlene, • ustrezno uporabiti kvalitete vseh kadrov, • zagotoviti varnost pri delu, • izvesti oblikovanje plač po delovnih rezultatih in zagotoviti napredovanje

uspešnih delavcev, • nuditi zadostne informacije za boljše sodelovanje in medsebojno

dogovarjanje pri delu (Ahčin, 2004, str. 8). Kot navaja Ahčin (2004), je naloga kadrovske politike pri izboljšanju poslovanja predvsem v pravilni izbiri kadrov oziroma zmanjšanju napetosti v medkadrovskih odnosih v procesu dela, to je skrb za učinkovito poslovanje sistema s kadrovskega stališča. Naloga kadrovske politike pa je tudi skrb za kadrovske strokovnjake, ki bi se morali neprestano izobraževati.



4. PREOBLIKOVANJE KADROVSKE FUNKCIJE Kadrovska funkcija je ključnega pomena, saj vedno več prispeva k skupnim poslovnim strateškim odločitvam, zato je preoblikovanje splošne in administrativne vsebine dela kadrovske funkcije v strateško, izrednega pomena. Preoblikovanje oz. prilagajanje poslovne strategije oz. aktivnosti s področja kadrovske funkcije je mogoče zagotoviti s strateškim planiranjem kadrovske funkcije. Za doseganje konkurenčne prednosti je potrebno vzpostaviti prehod od strategije, struktur in sistemov k ciljem, procesom in ljudem ter vzpodbujati in zagotoviti nenehno učenje in ustvarjalnost zaposlenih. Kot navaja Vild (2005), je za mednarodna podjetja značilno, da konkurenčnost ustvarjajo na znanju in inovativnosti zaposlenih. Upravljanje človeških virov je aktivni del poslovnega procesa in podpira razvoj poslovnih strategij v podjetju. Preoblikovanje kadrovske funkcije oz. prehod v upravljanje človeških virov prinaša s sabo tudi drugačno vlogo in značilnosti, predvsem pa usklajenost in povezanost s poslovno strategijo podjetja. Glavna značilnost upravljanja s človeškimi viri je usklajevanje ustreznih človeških sposobnosti s poslovno strategijo podjetja, povečevanje znanja, veščin in inovativnosti zaposlenih ter njihov nenehni razvoj. Te odgovornosti bi se morali zavedati managerji na vseh nivojih, saj je njihova vloga, namenjena skrbi za spremembe, motivacijo in navdih zaposlenih za doseganje konkurenčne prednosti podjetja izrednega pomena. Preoblikovanje kadrovske funkcije se lahko prične z spremembo miselnosti vodstva podjetja, kadrovske funkcije ali drugega organa in lahko poteka vzporedno z oblikovanjem strategije podjetja ali kot samo preoblikovanje kadrovske funkcije. Izvajalec preoblikovanja je lahko vodstvo podjetja, kadrovska služba ali zunanja institucija. Pri razvoju in preoblikovanju kadrovske funkcije si je potrebno postaviti projekte v okviru realno dosegljivih rokih ter finančnih zmožnosti, predvsem pa v preoblikovanje dolgoročno investirati. Upoštevati je potrebno ključne strateške dejavnike, ki bodo vplivali na podjetje. Uporabimo lahko različne modele, prakso svetovalcev oz. zunanjih institucij in konkurenčnih podjetij. V začetni fazi pa je potrebno spremeniti miselnost managementa o pomenu zaposlenih in pomenu ravnanja z ljudmi, ki so vir konkurenčne prednosti. Učinkovita povezava strategije kadrovske funkcije s strategijo podjetja zagotavlja uspešnost podjetij in konkurenčno prednost. Pomembno je opredeliti prednosti prenove kadrovske funkcije, predvsem iz vidika pomena za zaposlene, njihove učinkovitosti ter razvoja in konkurenčnosti podjetja. V samo prenovo je potrebno vključiti tudi akterje izvajanja kadrovske funkcije, saj jih sami sprejmejo za svoje le, če jih tudi sami sooblikujejo. Kadrovski delavci morajo še vedno dokazovati vodstvu upravičenost vlaganj v zaposlene, čeprav bi jih morali smatrati kot dolgoročne naložbe in ne zgolj samo kot stroške.



Potrebno je razviti nove pristope, postati partner poslovnim funkcijam, voditi spremembe ter se ukvarjati z vprašanji, kako povečati prispevke zaposlenih pri doseganju poslovnih ciljev.

4.1. PROFESIONALIZACIJA FUNKCIJE Eden ključnih zaostankov podjetij je nerazvitost procesov kadrovske funkcije. Podjetje, ki želi biti konkurenčno mora pridobivati in razporejati ljudi na način, da bo zagotovilo konkurenčno prednost pred ostalimi, zato je potrebno kadrovsko funkcijo vse bolj integrirati v proces strateškega upravljanja. Tradicionalna naloga administrativnega in funkcijskega vodenja kadrovske vodje ni več prioritetna naloga, prioritetna naloga je postala naloga vodenja in usmerjanja ljudi. Temeljna naloga kadrovskih vodij je zaposlenim omogočati razvoj in izkoriščanje ustvarjalnih zmožnosti ter jih usmerjati in motivirati, da ustrezno opravljajo svoje naloge. Kadrovski strokovnjaki bodo morali zato temeljito pregledati vse mednarodne raziskave, ki kažejo vpliv posameznih kadrovskih procesov na uspešnost podjetja. Spremljati bo potrebno učinkovitosti vlaganj v posamezne kadrovske sisteme. V prvi fazi bodo morali opraviti analizo razvitosti svoje kadrovske funkcije, na podlagi pridobljenih podatkov pripraviti cilje in natančno opredeliti strateško vlogo ter izdelati kadrovsko strategijo. V vodenje ljudi pa bo potrebno vključevati predvsem uprave podjetij. Strategije uspešnih podjetjih govorijo o ljudeh, njihovih zmožnostih in razvoju, ki s svojim delovanjem določajo izvedbo strategij in zastavljenih ciljev.



5. STRATEŠKA VLOGA KADROVSKE FUNKCIJE

5.1. KADROVSKA STRATEGIJA IN OBLIKOVANJE STRATEGIJE KADROVSKE FUNKCIJE

Vloga kadrovske funkcije se je v podjetjih v zadnjih letih zelo spremenila ter se postavila v novo vlogo, katere cilj je uspešnost in učinkovitost njenih aktivnosti. Časi, kadrovske službe, v katerih se je ukvarjala predvsem z administrativnimi postopki so minili. V najuspešnejših podjetjih igra kadrovska funkcija vlogo strateškega partnerja. Strateško obravnavanje kadrovske funkcije pomeni, da so strategije kadrovske funkcije sestavni del poslovnih strategij, ki temeljijo na nenehnem ugotavljanju sprememb in izvajanju vseh aktivnosti s področja kadrovske funkcije v skladu s poslovno strategijo podjetja. S prilagajanjem poslovnih strategij dinamičnim spremembam v okolju bo potrebno več pozornosti posvetiti razvoju, izobraževanju in motivaciji zaposlenih, preoblikovanje procesov pa obravnavati kot stalen proces. Odločitve kadrovske funkcije so strateško pomembne, nujno potrebno je vključevanje najvišjega managementa. Za uresničitev strategije podjetja je pomembna povezanost aktivnosti kadrovske funkcije, kot so izbira zaposlenih, komuniciranje, motiviranje in nagrajevanje zaposlenih. Zastavljeni cilji kadrovske funkcije morajo biti usklajeni s cilji poslovanja. Oblikovanje prave strategije kadrovske funkcije ter njena pravilna in pravočasna uporaba, so ključni dejavniki za dolgoročno uspešnost podjetja. Kot navaja Merkač (1998), podjetja uporabljajo različne pristope pri oblikovanju poslovne strategije, katerim ustrezajo različne kadrovske strategije: 1. Utilizacijska kadrovska strategija Ta strategija upošteva predvsem trenutno potrebna strokovna znanja v organizaciji in trenutno usposobljenost in znanja novih delavcev. Za organizacijo je pomembno, da novi delavci lahko začnejo delati takoj, s čim krajšim in čim cenejšim strokovnim usposabljanjem. Organizacija ne vlaga v razvoj in usposabljanje kadrov, delavci ostanejo v organizaciji le toliko časa, kot jih organizacija potrebuje. Fluktuacija je velika. Očitno je, da utilizacijska kadrovska strategija ustreza razvojni strategiji nizkih stroškov. 2. Akumulacijska kadrovska strategija Organizacija načrtno in skrbno zaposluje dobre kandidate, pogosto na podlagi osebnostnih lastnosti. Ne zaposluje trenutnih potreb, ampak na zalogo. Poskrbi, da se dobri kadri ustrezno dodatno usposobijo. Ta strategija je relativno draga, predpostavlja pa dolgoročno ekonomičnost in zaposlovanje. Primerna je za organizacije, kjer se zahteve po znanju in usposobljenosti pogosto spreminjajo in je treba v te namene veliko vlagati. Akumulacijska kadrovska strategija očitno ustreza razvojni strategiji kakovosti.



3. Olajševalna kadrovska strategija Organizacija zaposluje visoko strokovno usposobljene strokovnjake, ki so sposobni delati tudi v teamih. Vanje veliko vlaga, jim nudi izobraževanje in strokovne stike ter na sploh dobre delovne pogoje. Poudarek je na delovnih skupinah in teamskem delu. Zaradi vlaganja v njihovo znanje imajo namreč ti kadri tudi dejansko veliko tržno vrednost in organizacija tako zmanjšuje nevarnost, da jo bodo zapustili. Ta olajševalna kadrovska strategija ustreza razvojni strategiji inovativnosti. Kadrovska strategija kot funkcijska strategija mora izhajati iz korporacijske strategije organizacije. To pomeni, da je kadrovska strategija osnova za opredeljevanje korporacijske strategije, kot je tudi del korporacijske strategije, saj je iz nje v končni fazi izvedena (Florjančič, Bernik, 2004, str. 14). Kadrovska strategija mora biti podrobneje razdelana v kadrovski politiki in se uresničevati v aktivnostih s področja kadrovske dejavnosti. Uspešna kadrovska strategija je tako v podjetju dosežena z visoko stopnjo skladnosti med strukturo zaposlenih in kadrovsko strategijo.

5.2. POMEMBNA PODROČJA PRI DOSEGANJU STRATEŠKIH PREDNOSTI

Za dosego statusa modernega in inovativnega podjetja je vsekakor potrebno opraviti veliko dela, predvsem pa v podjetju imeti sposobne vodstvene delavce, uspešni srednji management in seveda tudi vse ostale zaposlene. Vse to se odraža v trenutnem stanju podjetja na trgu, zato mora podjetje nenehno delati na področju razvoja, uvajanju novosti in tržni usmeritvi. Uspešnost podjetja je predvsem odvisna od usklajevanja in razvijanja obstoječih kadrovskih virov ter organizacije in izvedbe nalog kadrovske funkcije. Zaposlene je potrebno seznaniti s strategijo ter zagotoviti njihovo pripadnost zastavljenim ciljem ter z ustreznimi programi izobraževanja in razvoja poskrbeti za prilagajanje znanja in sposobnosti zaposlenih potrebam podjetja. Potrebno je zagotoviti visoko kvaliteto izvajanja procesov, ocenjevanje uspešnosti opravljenih aktivnosti ter sodelovanje zaposlenih pri doseženih rezultatih. Potrebno je spremljati gibanja ter vrednotiti rezultate izvedenih aktivnosti, ki so bile definirane kot ključne za doseganje ciljev podjetja. Vrednotenje in kontrola rezultatov zagotavljata ugotavljanje ključnih problemov, k temu primerno oblikovanje strategij ter vrednotenje neskladij med zastavljenimi in doseženimi cilji.



5.3. STRATEŠKO PLANIRANJE Uvajanje strateškega planiranja in izvajanja aktivnosti s področja kadrovske funkcije postaja značilnost sodobnih podjetij, ki načrtno oblikujejo svojo prihodnost, razvijajo svoje sposobnosti ter se nenehno spreminjajo. Uspešna so lahko samo tista podjetja, ki imajo ustrezno fleksibilno strategijo razvoja, podjetja, ki so inovativna ter podjetja, v katerih imajo njihovi kadri sposobnost hitrega učenja. Pri prilagajanju sprememb v okolju, podjetja izvajajo različne poslovne strategije, aktivnosti pa bodo morala obravnavati strateško, v skladu s spremembami v okolju. Strateško planiranje, ki sestoji iz analize procesov in napovedovanja dejavnikov v zunanjem in notranjem okolju podjetja, mora biti proces, ki bi v podjetjih moral nenehno potekati na vseh ravneh, saj brez planiranja ne vemo, če se aktivnosti izvajajo v pravo smer, ne vemo, katere aktivnosti dosegajo boljše rezultate, različne aktivnosti na področju kadrovske funkcije ne znamo povezati, prav tako ne znamo ovrednotiti njenih rezultatov. Izbrane prioritete na področju kadrovske funkcije je potrebno povezati z odločitvami v okviru poslovne strategije podjetja. Seveda takšno usklajevanje zahteva sodelovanje in ustrezno znanje strokovnjakov s področja kadrovske funkcije, managerjev ter vodstva podjetij, saj je eden od osnovnih pogojev in elementov razvoja moderne družbe prav gotovo usmerjena skrb za razvoj ljudi, torej skrb za razvoj kadrov. Področje kadrovske funkcije bo potrebno zato obravnavati kot enega izmed najpomembnejših dejavnikov razvoja vsakega podjetja. Kadri kot nosilci razvoja so najpomembnejši vir podjetja in učinkovito ravnanje z njimi je ključnega pomena za uspeh podjetja, ki je v veliki meri odvisen od povezanosti strategije, politike in aktivnosti kadrovske funkcije s poslovno strategijo. Uspešnost kadrov pa je odvisna od organiziranosti kadrovske funkcije, ki je povezana tudi z drugimi funkcijami in okoljem.



6. NALOGE KADROVIKA IN KADROVSKE SLUŽBE

6.1. PREDSTAVITEV KADROVSKE SLUŽBE Poimenovanje kadrovskih služb kot tudi kadrovskega poklica v podjetjih je različno. Kadrovske službe imajo različni pomen, moč in veljavo na izvajanje strategije in ciljev podjetja. V večjih podjetjih imajo kadrovske službe večjo veljavo in pomen kot v majhnih, v katerih običajno kadrovske službe nimajo in sodelujejo z zunanjimi sodelavci, ali pa v teh podjetjih kadrovsko funkcijo opravlja kar sam direktor. Večja podjetja imajo oddelek kadrovske službe, v katerem je več zaposlenih, naloge pa so porazdeljene med zaposlenimi. Mnogi so mnenja, da bi se dejavnosti, ki so povezane s kadri, morale izvajati le v kadrovski službi in pogosto se v okviru kadrovske službe opravljajo le najožja dela, kot je zagotavljanje in odpust kadrov, druge kadrovske dejavnosti, izobraževanje, razvoj talentov itd., pa so v pristojnosti drugih organizacijskih enot oz. vodstva. Kadrovska služba podjetju zagotavlja pridobivanje kadrov, zaposlovanje, motiviranje, izobraževanje in razvoj, z namenom čim večje produktivnosti zaposlenih. V podjetju bi morala aktivno sodelovati pri oblikovanju strategije podjetja. V kadrovskih oddelkih oz. službah se izvajajo dejavnosti, ki se nanašajo na zaposlene v zvezi s kadrovanjem izobraževanjem, nagrajevanjem, kadrovsko informacijskim sistemom. Naloge kadrovske službe lahko razdelimo v operativna dela in strateške naloge. Operativna dela obsegajo tradicionalne naloge, kamor sodi zaposlovanje, izbira kadrov, nameščanje, premeščanje, usposabljanje, odpuščanje, ocenjevanje, nagrajevanje, planiranje kadrovskih virov. Strateške naloge pa se nanašajo na načrtovanje, vodenje, izobraževanje oz. usposabljanje, spremljanje kadrov ter osebnostni razvoj zaposlenih. V skladu z Možina in drugi (1998), je kadrovska dejavnost v operativnem smislu mišljena kot njena logistika, to so tradicionalne kadrovske naloge kot so zaposlovanje, nameščanje, usposabljanje, odpuščanje in podobno. Glavni cilj operativne logistike je, da so posamezne naloge pravočasno opravljene in da so posamezni kadri na razpolago za določeno delo. Kadrovska dejavnost v strateškem smislu pa poudarja vse naloge od planiranja kadrov do vodenja in spremljanja. Namen tega je optimalna izraba kadrovskih virov in usmerjanje organizacije k podjetniškemu načinu delovanja. S celotnim pogledom prispevajo k inovacijskim dejavnostim in uvajanju potrebnih sprememb. Nova možna oblika organizacije je kadrovska služba kot poslovnoizidna enota. Koncept poslovnoizidne enote izhaja iz ocenjevanja prispevkov njenih storitev k skupnim rezultatom podjetja. To lahko merimo na podlagi izračuna prihodkov in odhodkov ali stroškov za posamezne storitve. Organizacijska enota, ki želi posamezne kadrovske storitve, to stori takrat, kadar jih potrebuje. Naloga kadrovskega oddelka je, da jih obvesti in prepriča, da so njihove storitve kakovostne in da bodo prispevale svoj delež pri rešitvi problemov. Razen kadrovske službe kot poslovnoizidne enote, je mogoče izvajanje kadrovskih nalog tudi v raznih projektih enkratne narave. Današnje poslovanje zahteva svojevrstne rešitve pri obravnavi posameznih nalog. Vsega se ne da vedno opraviti z obstoječim, profesionalnim



(specialističnim) osebjem v kadrovskih službah ali oddelkih za kadrovske vire. Včasih je treba pritegniti tudi zunanje strokovnjake za rešitev posamezne naloge – problema. V tem smislu bi morala biti kadrovska služba ne samo strokovna, ampak tudi organizacijsko projektna enota. Nekateri poudarjajo tudi raziskovalni vidik kadrovske službe. Svojo dejavnost bi morala primerjati s sorodnimi službami ali oddelki za kadrovske vire v drugih organizacijah, pri nas ali v svetu. To primerjanje s tujim izrazom imenujemo »benchmarking human resources«. V glavnem gre za merjenje preobrazbe tradicionalne dejavnosti v sodobno ravnanje s človeškimi viri. Poudarek je tudi na učeči se organizaciji. To je tista, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanja in na tej podlagi spreminjati svoje vedenje. To velja za vse zaposlene, še posebej pa za managerja in kadrovske strokovnjake. Funkcija upravljanja s človeškimi viri nosi veliko odgovornost, saj se sooča z vrsto vprašanj kot so predvsem: kako pridobiti, izbrati in zadržati kvalitetne kadre v podjetju. Ključni dejavniki in nove vloge kadrovske službe po Ulrichu so:

STRATEŠKI PARTNER AGENT SPREMEMB • Sodeluje v razvoju poslovne strategije. • Član glavnega vodstva (strateški partner). • Definira prioritete. • Izvaja strategije. • Obvešča o ključnih spremembah. • Oblikuje organizacijske vzvode. • Podpira vrhnje vodstvo v razmišljanju. • Povezuje in umešča strategije RSČV v poslovno strategijo. • Decentralizirano spremlja in odloča o razvoju zaposlenih. • Nadzira organizacijske strukture in procese RSČV.

• Uporablja in izmenjuje modele za doseganje sprememb. • Identificira in nevtralizira odpor do sprememb. • Deluje kot spodbuda in zgled za spremembe. • Prenaša koncepte in ideje v prakso. • Skupaj z zaposlenimi uresničuje vizijo z novimi oblikami vedenja. • Upravlja in nadzira organizacijsko kulturo. • Usposablja in usmerja glede na spremembe v organizacijski kulturi. • Upravlja in neguje ravnovesje med delom in zasebnim življenjem.

FUNKCIONALNI STROKOVNJAK ZMAGOVALEC ZAPOSLENIH • Skrbi za učinkovitost kadrovskega podsistema. • Stalno inovira organizacijske sisteme in procese. • Oblikuje centre in baze znanja. • Odpravlja vrzeli med dejanskimi in potrebnimi kompetencami. • Uvaja nove specifične metode, orodja in merila za ugotavljanje uspešnosti in učinkovitosti. • Svetuje vodjem glede razumevanja, motiviranosti in povečevanja zadovoljstva zaposlenih z odprtim komuniciranjem. • Pomaga ključnim zaposlenim, da izboljšajo osebnostno tržno kapitalizacijo. • Strokovnjak na področju RSČV. • Ima širok spekter splošne razgledanosti in je željan znanja. • Ima zaupanje vseh udeleženih strani.

• Upravlja nove psihološke pogodbe z zaposlenimi. • Svetovalec za osebni in strokovni razvoj zaposlenih in kakovost življenja. • Upravlja zadovoljstvo zaposlenih. • Posluša in razume zaposlene. • Skrbi za uveljavljanje zaposljivosti in pravic zaposlenih po KP in ZDR. • Vezni član med predstavniki zaposlenih in vodstvom podjetja. • Ustvarjalec odprte komunikacije in odnosov

med vsemi stranmi.

Tabela 2: Prilagojen Ulrichov strateški model k posamezniku usmerjenega RSČV (Vir:Vild,HRM, oktober 05, let. 3, št.9)



6.2. VODJA KADROVSKE SLUŽBE Vodja kadrovske službe oz. kadrovski direktor, ki ga danes poznamo pod različnimi imeni kot so: upravljalec človeških virov, kadrovski manager, manager kadrovskih virov, vodja oddelka za razvoj kadrov itd., vodi kadrovsko službo, izobražuje in svetuje managementu, v podjetju odgovarja za kadrovske procese: planiranje kadrov, kadrovanje, sistemizacijo opravil in nalog, delno pa tudi za razporejanje kadrov, njihovo premeščanja in napredovanje. Kadrovska služba nudi specializirano pomoč in organizira vse delo kadrovske funkcije. Zato je vodja kadrovske službe odgovoren za tri področja:

• vodi kadrovska službo in svetuje vršnemu managementu o posameznih kadrovskih zadevah,

• snuje vsa opravila v okviru kadrovske funkcije (selekcija, sprejemanje, premeščanje, ipd) in kontrolira njihovo opravljanje,

• svetuje in izobražuje vršni management o novih smereh razvoja organizacije dela, o posameznih metodah in tehnikah vodenja ipd. Kadrovski vodja mora namreč stalno spremljati razvoj na kadrovskem področju v svetu in ta znanja prenašati v podjetje (Florjančič, Bernik, 2004, str. 13).

Dober kadrovski delavec bo po navedbi Florjančič, Vukovič (1999), posvečal veliko pozornosti dobremu opravljanju kadrovskih nalog, saj brez tega ne more biti uspešen. Čim bolj se povečuje organizacija, tem bolj narašča potreba po kadrovskih opravilih in z njimi povezanem specializiranem znanju. Tako je kadrovska funkcija v sodobnem podjetju organizirana tako, da se del njenih aktivnosti odvija v okviru posebnega oddelka, ki je glede na velikost podjetja oblikovan kot: kadrovski referent (1-2 zaposlena v podjetjih z 100-200 delavcev),

• kadrovska služba ( 2-7 zaposlenih v podjetjih z 200-600 delavcev), • kadrovski sektor (od 4 zaposlenih do števila, ki je izračunano iz razmerja

en kadrovski strokovnjak na 120-200 delavcev v podjetjih z več kot 600 delavci).

Kadrovska funkcija danes dobiva nov položaj v podjetju. S tem so tudi funkcije dela tako poslovodnih delavcev kot kadrovskih vodij in kadrovskih strokovnjakov (specialistov) zahtevnejše, odgovornejše in strokovnejše (Florjančič, 1994, str. 14).



Slika 2: Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije (Florjančič, Vukovič, 2001, str. 21).

Prioritetna naloga kadrovske vodje je tako postalo vodenje in usmerjanje ljudi, ne pa več sama izvedba kadrovskih procesov (Florjančič, Bernik, 2004, str. 11). Tradicionalna in administrativna vloga ter vloga funkcionalnega vodenja bo pomembna še naprej, vendar bo vloga kadrovika postala pomembnejša predvsem na strateškem nivoju. Večji pomen kot dobivajo človeški viri, večji obseg dela in odgovornosti čaka kadrovike. Kot navaja Možina (1996), bi moral vsak vodja biti kadrovik v pravem pomenu besede. Moral bi znati opredeljevati naloge in zahteve delovnega mesta, usposabljati delavce, spremljati njihov razvoj, svetovati ob težavah pri delu in v odnosu do drugih, posebno glede potreb celotne organizacije. Kadrovik bo moral nastopati v vlogi osebe z razvitimi komunikacijskimi veščinami, sposobnostmi pogajalca in predvsem osebe z več znanja in izkušenj. Kadrovski strokovnjaki morajo nositi v strateškem planiranju odgovornost zelo pomembnega delavca z zmožnostjo povezati različna kadrovska področja v celovit sistem, ki mora biti skladen s poslanstvom in cilji podjetja. Imeti morajo znanje poslovnega delovanja organizacije ter sposobnost razumevanja vloge kadrovskih virov.

Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije

Predhodne izkušnje, specialistično izobraževanje in znanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov

Sprememba oblike lastnine, spremenjeno družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija- vpliv na kadre

Osnovne predstave o delavcih v organizaciji (njihovo znanje, veščina, nagnjenost, itd.), sposobnost za učenje

Velike investicije v izobraževanje delavcev, gradnja sistema motivacije

Tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike



Iz znane tipologije Davida Ulricha so te predvsem štiri:

• strateški partner managementu (svetovalska vloga), • agent, manager in upravljalec sprememb, • zastopnik zaposlenih, • funkcionalni strokovnjak.

Slika 3: Ulrich-ov model: vloge kadrovske funkcije Vir: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/kadrovski-delavci/

Strateški partner - organizacijska kultura

- audit organizacije - reinženiring arhitekture

- izbira prioritet

Upravljalec sprememb - dvig zmožnosti spremljanja - iz vizije v potrebna vedenja - nevtralizacija odporov - upravljanje org. kulture - organizacijsko učenje

Funkcionalni strokovnjak - učinkovitost kadrovskega podsistema (bolje, ceneje, hitreje) - izboljšave org. sistemov in procedur/procesov - kako delamo

Zastopnik zaposlenih - vključevanje zaposlenih - usmerjanje in učenje - urjenje vodij za doseganje ZŽ - zastopanje interesov zaposlenih



7. PREDSTAVITEV IN POTEK RAZISKAVE V empiričnem delu diplomskega dela smo načrtovali izvedbo ankete oz. raziskave, katere namen je bil predstaviti strateško vlogo kadrovske funkcije, prikazati neposredno povezanost poslovne in kadrovske strategije ter pravilni pristop k obvladovanju kadrovskega področja. Z raziskavo smo predstavili trenutno stanje oz. raven razvitosti področja kadrovske funkcije, poudarili neustreznost tradicionalne vloge kadrovske funkcije, pomembnost ter njen razvoj. Ugotavljali smo trenutno stanje kadrovske funkcije v podjetjih, kjer smo anketirali vodilni kader kadrovskega področja. Raziskava je potekala v mesecu oktobru in novembru 2007. S pomočjo anketnega vprašalnika, s katerim smo anketiranim zastavili 19 vprašanj, smo raziskovali stopnjo razvitosti kadrovske funkcije in njeno strateško vlogo. Cilj raziskave je bil pridobiti stališča oz. mnenja vodilnega kadra na nivoju strateškega vodenja kadrovske funkcije. Opredelili smo se samo na velika podjetja, torej podjetja, ki imajo kadrovsko službo, saj je bil vprašalnik prilagojen vodjem kadrovskih služb in ne direktorjem podjetij. Izbrani vzorec anketiranih podjetij je bil naključen, izveden v velikih podjetjih, z več kot 250 zaposlenimi, ki so bila zainteresirana za obravnavano problematiko. Glede na velikostne razrede po številu zaposlenih spadajo obravnavana podjetja med velika podjetja. Večina vprašalnikov je bilo poslanih preko elektronske pošte, podjetja smo izbirali naključno, ne glede na lokacijo in dejavnost, tako, da smo zajeli čim širši vzorec populacije. Elektronske naslove anketiranih smo pridobili na spletnih straneh podjetij. Nekaj vprašalnikov smo v posamezna podjetja tudi fizično razdelili. Seznam velikih podjetij, z največ zaposlenimi smo našli na spletu. Ker seznam velikih podjetij, v katerem je bilo navedenih 300 podjetij ni bil popolnoma ažuren, (novejše različice na internetu ni bilo), smo število zaposlenih oz. kadrovski potencial preverjali tudi preko spletne strani: Poslovni imenik Republike Slovenije www.pirs.si. Zaradi zelo razdrobljenih podatkov (za pridobitev kontaktnih podatkov smo morali pregledati spletno stran vsakega podjetja posebej, nismo vprašalnik poslali vsem 266 podjetjem, kot jih je po zadnjih statičnih podatkih v Sloveniji, saj jih na spletu žal tudi nismo našli. Vprašalnike smo že med samim potekom raziskave zbirali ter nato pričeli z analizo podatkov. Del vprašalnikov, ki smo jih poslali po elektronski pošti smo na željo anketiranih prejeli po navadni pošti. Podatke iz izpolnjenih vprašalnikov smo vnesli v program Excel, odgovore pa prikazali s pomočjo Excelovih grafov. Interpretacijo dobljenih rezultatov smo zasnovali na osnovi analize prejetih anketnih vprašalnikov v obliki ugotovitev, mnenj in stališč. Pričakovali smo, da v večini primerov opazovana podjetja ne pristopajo k planiranju in izvajanju aktivnosti s področja kadrovske funkcije v skladu s potrebami, ki izhajajo iz poslovnih strategij.



Slika 4: Potek empiričnega dela raziskave

Empirični del raziskave je bil sestavljen iz šestih ključnih točk kot so zasnova in oblikovanje vprašalnika, pridobivanje kontaktnih podatkov anketiranih, oblikovanje baze podjetij, izvajanja raziskave, priprava podatkov za analizo ter analiza rezultatov. Za izvedbo empiričnega dela diplomske naloge smo zasnovali in oblikovali vprašalnik, ki je bil namenjen ciljni skupini, vodjem kadrovskih služb v velikih podjetjih. Kontaktne podatke ciljne skupine, predvsem njihove elektronske naslove smo pridobivali preko njihovih spletnih strani na internetu. Pri iskanju kontaktnih podatkov smo imeli tudi nekaj težav, saj veliko podjetjih na svojih spletnih straneh v primerjavi z ostalimi navedenimi področji kot so vodstvo, marketing, prodaja, komerciala itd., nima kontaktnih podatkov kadrovskih oddelkov oz. služb, zato je bil del vprašalnikov poslan na splošni elektronski naslov podjetja z opombo, da se le ta nanaša na vodje kadrovskih služb. Elektronske naslove smo oblikovali v bazo podatkov, preko elektronske pošte in osebnega kontakta pa smo pričeli z izvajanjem raziskave. Podatke smo pripravili za analizo z sprotnim vnašanjem v program, po končani raziskavi pa smo podatke še analizirali.

Zasnova in oblikovanje vprašalnika

Oblikovanje baze podjetij

Pridobivanje kontaktnih podatkov

anketiranih

Priprava podatkov za analizo

Izvajanje raziskave (pošiljanje

vprašalnikov)

Analiza rezultatov



7.1. OBLIKOVANJE ANKETNEGA VPRAŠALNIKA V elektronski in fizični obliki je bil anketni vprašalnik poslan 225 anketirancem oz. velikim podjetjem, ki se ukvarjajo z različnimi dejavnostmi. Število oz. odstotek vrnjenih anketnih vprašalnikov je relativno nizek, saj je le 67 anketiranih oz. 29,8% anketirancev anketni vprašalnik izpolnilo in vrnilo. Menimo, da je vzorec, glede na to, da smo bili omejeni na ciljno skupino 266 velikih podjetij, kljub temu reprezentativen. Pr izbiri anketirancev smo postavili omejitev, da anketiramo podjetja oz. vodje kadrovskih služb samo v podjetjih, ki imajo 250 ali več zaposlenih. Vprašanja oz. trditve smo oblikovali v skladu s postavljeno splošno trditvijo. Oblikovana so bila tako, da je bilo na osnovi odgovorov na zastavljena vprašanja za opazovana podjetja mogoče ugotavljali trenutno stanje razvitosti na področju kadrovske funkcije, pomen zavedanja vodstva o zaposlenih, aktivnosti na področju kadrovske funkcije ter povezanost poslovne in kadrovske strategije. Anketa je bila anonimna. Vsebovala je 19 vprašanj, možno jo je bilo izpolniti v kratkem času. Anketirani so anketni vprašalnik izpolnjevali tako, da so imeli možnost označiti odgovor na različne načine (oznaka z križcem, barvanje, ipd…). Pri vprašanjih so imeli pod rubriko »drugo« možnosti pripisati lastnosti, ki v anketi niso bile zajete. Delež žensk ali moških, sodelujočih v anketi nismo natančno opredeljevali, saj smo si za ciljno skupino izbrali le vodje kadrovskih služb velikih podjetij, struktura vodij kadrovskih služb pa ni bila niti predmet raziskave. Na vprašanja oziroma trditve so odgovarjali direktorji oz. vodje kadrovskih služb, ki so najbolje seznanjeni z značilnostmi planiranja in izvajanja aktivnosti področja kadrovske funkcije. Vprašalnike, ki so bili poslani na splošni elektronski naslov podjetij (info) so bili s strani podjetij posredovani v kadrovsko službo. Vrnjene vprašalnike smo preverili tudi po prejetem elektronskem naslovu in podpisu. Vsi vrnjeni anketni vprašalniki so bili veljavni.

Število poslanih anketnih vprašalnikov

Število vrnjenih anketnih vprašalnikov

225 67 100% 29,8%

Tabela 3: Struktura vzorca anketiranih



7.2. GRAFIČNA PREDSTAVITEV IN ANALIZA REZULTATOV Zbrane podatke smo prikazali z grafičnim prikazom, pri katerem smo za vse trditve iz anketnega vprašalnika uporabili tortne grafikone. V anketnem vprašalniku smo s prvim vprašanjem želeli ugotoviti, kdo v podjetju sprejema kadrovske odločitve strateškega značaja. Anketirani so lahko izbirali med tremi možnimi odgovori (vodstvo, kadrovski strokovnjaki, kadrovski strokovnjaki in funkcijski managerji (vodje oddelkov…). Mnenje direktorjev oz. vodij kadrovskih služb o tem, kdo sprejema kadrovske odločitve strateškega značaja prikazuje graf 1.

Slika 5: Nosilci kadrovskih odločitev

Na osnovi podatkov, ki jih lahko razberemo iz grafa oz. na osnovi mnenja anketiranih oseb v opazovanih podjetjih lahko ugotovimo, da so nosilci kadrovskih odločitev strateškega značaja še vedno v 67% vodstva podjetja, le v 8% kadrovski strokovnjaki, kadrovski strokovnjaki in funkcijski managerji pa skupaj v 25%. Iz analize rezultatov je razvidno, da kadrovski strokovnjaki v podjetjih še vedno v najmanjši meri sodelujejo pri strateških kadrovskih odločitvah. Menimo, da bi odločitve strateškega značaja bilo potrebno v večji meri sprejemati in koordinirati v kadrovskih oddelkih, saj imajo le ti pregled nad celotnimi procesi in potrebami kadrovske funkcije. Kadrovske službe oz. oddelki bi morali igrati večjo vlogo in nastopati kot svetovalci vodstvu ter tako sodelovati pri strateškem odločanju, saj so in bodo zaposleni v prihodnosti nosilci vseh sprememb. Očitno je, da veliko vodstvenih delavcev meni, da kadrovski strokovnjaki poslovanja podjetja ne poznajo dovolj dobro, da bi lahko odločali o prioritetnih vprašanjih, kot so izobraževanje,

Kadrovske odločitve strateškega značaja v podjetju sprejema:

67%8%

25%

Vodstvo Kadrovski strokovnjaki Kadrovski strokovnjaki in funkcijski managerji



usposabljanje, ustvarjanje učinkovite kulture itd.. Kadrovski strokovnjaki zato ostajajo pri opravljanju svojih tradicionalnih nalog, ki jih vodstvo jemlje kot samoumevne. Seveda bi morali vodstvo ter kadrovski strokovnjaki pri sprejemanju kadrovskih odločitev sodelovati ter si prizadevati, da dosežejo zastavljene cilje. Potrebno je usklajeno delovanje oz. izvajanje aktivnosti funkcijskih managerjev, ki so odgovorni za izvedbo planiranih aktivnosti ter vpleteni v procese kadrovske funkcije s kadrovskimi strokovnjaki in vodstvom podjetja. Strateško obravnavanje kadrovske funkcije mora biti tudi v pristojnosti kadrovskih strokovnjakov in funkcijskih managerjev in ne samo v pristojnosti najvišjega vodstva podjetja. Na drugo vprašanje: »Kako podjetje spremlja izvajanje aktivnosti na področju kadrovske funkcije« je 43% anketiranih odgovorilo, da aktivnosti spremljajo določene odgovorne osebe, v 29% za vse planirane aktivnosti obstaja ustrezna dokumentacija ter zapisi o izvedbi, samo v 14% se neskladja posredujejo najvišjemu vodstvu v presojo ter se prav tako v 14% nenehno vrednosti učinkovitost zastavljene strategije. V vprašalniku je bila pod točko e navedena še možnost »drugo«, vendar pod njo ni bilo navedenega nobenega odgovora.

Slika 6: Izvajanje aktivnosti na področju kadrovske funkcije

Nenehno vrednotenje učinkovitosti zastavljene strategije oz. doseženih ciljev in njihova primerjava s planiranimi cilji je pomembna značilnost planiranja na področju kadrovske funkcije, ki pa je po podatkih raziskave v podjetjih, pri načinu izvajanja aktivnosti na področju kadrovske funkcije še vedno najmanj uveljavljena. Aktivnosti na področju kadrovske funkcije sicer spremljajo odgovorne osebe, vendar je za uspešnost podjetij in zagotavljanja konkurenčnosti potrebno tudi vrednotiti učinkovitost zastavljenih ciljev.

Kako podjetje spremlja izvajanje aktivnosti na področju kadrovske funkcije?

43%

29%

14%

14%

Aktivnosti spremljajo določene odgovorne osebe

Za vse planirane aktivnosti obstaja ustrezna dokumentacija ter zapisi o izvedbi

Neskladja se posredujejo najvišjemu vodstvu v presojo

Nenehno se vrednoti učinkovitost zastavljene strategije



Da se zadovolji kratkoročne oz. dolgoročne cilje podjetja je število in obseg planiranih aktivnosti odvisno od nalog, ki jih je potrebno opraviti. Izvajanje aktivnosti pa je smiselno in doseže svoj namen le, če podjetje nenehno spremlja in vrednoti dosežene cilje iz operativnega, predvsem pa iz strateškega vidika. Vrednotenje ciljev ter ugotavljanje neskladij predstavlja osnovo za prilagajanje strateških planov in aktivnosti s področja kadrovske funkcije, ki jih bo za dosego zastavljenih ciljev podjetja v prihodnosti potrebno izvesti.

Zanimalo nas je, v kolikšni meri so aktivnosti s področja kadrovske funkcije usklajene s poslovno strategijo podjetja. Po podatkih iz vprašalnika, 37% anketiranih pripisuje popolno usklajenost aktivnosti kadrovske funkcije s poslovno strategijo podjetja, 3% jih trdi, da aktivnosti niso usklajene, največji delež, kar 60% pa pravi, da so le te delno usklajene.

Slika 7: Usklajenost aktivnosti kadrovske funkcije s poslovno strategijo

Različni dejavniki v notranjem in zunanjem okolju podjetja silijo k oblikovanju različnih poslovnih in kadrovskih strategij ter praksi oz. izvajanju aktivnosti na področju kadrovske funkcije. Jasna strategija in vizija podjetja sta podlaga za oblikovanje kadrovske strategije. Kadrovska strategija pa ni samo izvajanje aktivnosti iz področja kadrovske funkcije, temveč je potrebno razmišljati tudi o usklajenosti aktivnosti s poslovno strategijo podjetja.

Iz grafa je razvidno, da imajo podjetja v velikem odstotku le delno usklajene aktivnosti s področja kadrovske funkcije s svojimi poslovnimi strategijami. Menimo, da bi podjetja morala v večji meri popolnoma uskladiti aktivnosti s področja kadrovske funkcije s poslovno strategijo podjetja. Pri tem naj bi planirala in izvajala vse tiste aktivnosti, ki so značilne tudi za strateško obravnavanje kadrovske funkcije. Izvajanje aktivnosti s področja kadrovske funkcije in strateško planiranje temeljita na

V kolikšni meri so aktivnosti s področja kadrovske funkcije usklajene s poslovno strategijo podjetja?

37%

60%

3%

Popolnoma Delno Niso usklajene



skladnosti planiranja in izvajanja aktivnosti področja kadrovske funkcije s poslovno strategijo podjetja. Zato je potrebno zagotoviti usklajenost vseh aktivnosti kadrovske funkcije s poslovno strategijo, saj le ta zagotavlja dolgoročno uspešnost podjetja.

Četrto vprašanje se je v anketnem vprašalniku nanašalo na planiranje kadrovskih aktivnosti. Pri vprašanju: »Planiranje kadrovskih aktivnosti v vašem podjetju je:« so anketirani lahko izbirali med možnimi odgovori, ki smo jih navedli. Možni odgovori so bili: planiranje je sestavni del strateškega planiranja, sestavni del operativnih oz. taktičnih planov, ni zapisano v obliki planov in ni planiranih aktivnosti.

Slika 8: Planiranje kadrovskih aktivnosti v podjetjih Planiranje kadrovskih aktivnosti v podjetju je v 50% sestavni del strateškega plana, v 39% sestavni del operativnih oz. taktičnih planov, celo v 11% pa planiranje v obliki planov ni zapisano. Pod točko d, kjer je bila na razpolago še možnost »ni planiranih aktivnosti« ni bilo odgovorov. Če podjetje nima eksplicitno določenih ciljev je težko določiti operativne potrebe oz. plane podjetja na področju kadrovske funkcije. Čeprav je v polovici primerov planiranje kadrovskih aktivnosti v obravnavanih podjetjih sestavni del strateškega plana, to vsekakor v današnjem času še vedno predstavlja zelo nizek odstotek med velikimi podjetji. Izredno presenetljiv je podatek, da planiranje kadrovskih aktivnosti glede na velikost obravnavanih podjetij po številu zaposlenih kar v 11% odstotkih, sploh ni zapisano v obliki planov. V naslednjem vprašanju nas je zanimalo, čemu kadrovska služba v podjetju namenja največ pozornosti. Prišli smo do ugotovitev, da kadrovska služba v obravnavanih podjetjih največ pozornosti namenja urejanju zakonskih regulativ s področja delovnih razmerij (31%), sledi ji izobraževanje kadrov z 26% ter oblikovanje politike plač in sistema nagrajevanja z 18%.

Planiranje kadrovskih aktivnosti v podjetju je:

50%

39%

11%

Sestavni del strateškega plana Sestavni del operativnih/taktičnih planov Ni zapisano v obliki planov



Oblikovanju organizacijske kulture namenjajo 13%, razvoju kadrov le 9%, 3% odgovorom, ki so bili navedeni pod rubriko »drugo«, pa namenjajo zaposlovanju potreb delavcev, pridobivanju deficitarnega kadra, iskanju kadrov ter uvajanju novih idej in novosti.

Slika 9: Pretežne naloge kadrovske službe Večina kadrovskih služb v podjetjih še vedno posveča veliko pozornost urejanju zakonskim regulativom s področja delovnih razmerij ter tako pretežno opravljajo administrativne oz. operativne naloge kadrovske službe. Zelo malo pozornosti namenijo strateškemu področju oz. zelo pomembnim aktivnostim kot so razvoj talentov in oblikovanje organizacijske kulture. Sistemu izobraževanja kadrov namenjajo nekoliko več pozornosti, vendar je to iz vidika celovitega obravnavanja še vedno odločno premalo. Eden od osnovnih pogojev razvoja moderne družbe je prav gotovo trajna in usmerjena skrb za razvoj zaposlenih, saj le zadostno usposobljeni in motivirani kadri predstavljajo konkurenčno prednost ter zagotavljajo večjo uspešnost podjetja. Pri razvoju kadrov je potrebno upoštevati želje, interese ter cilje posameznika kot tudi podjetja. Zaposleni morajo biti motivirani za pridobivanje novih znanj in sposobnosti, v uresničevanju ciljev podjetja pa najti smisel tudi za zadovoljevanje lastnih potreb in interesov, kar bo nedvomno pozitivno vplivalo na njihovo zadovoljstvo, delovno učinkovitost in uspešnost. Ni dovolj, da kadre pridobimo, jih vrhunsko usposobimo in materialno stimuliramo, temveč moramo v poslovnem procesu pridobiti tudi njihovo pripadnost, ki omogoča vsestransko sproščanje njihovih delovnih zmožnosti. Tak cilj pa lahko dosežemo seveda samo z soudeležbo zaposlenih na vseh ravneh in področjih poslovnega odločanja v podjetju.

Preučevali smo tudi mnenje anketiranih oz. njihovo stališče do vloge kadrovske funkcije v njihovem podjetju. V 49% menijo, da so aktivnosti kadrovske funkcije tesno povezane s poslovno strategijo podjetja oz. so v podporo strateški usmeritvi

Kadrovska služba v podjetju največ pozornosti namenja:

26%

31%18%

13%

9% 3%

Izobraževanju kadrov

Urejanju zakonskih regulativ s področja delovnih razmerij

Oblikovanju politike plač in sistema nagrajevanja

Oblikovanju organizacijske kulture

Razvoju talentov

Drugo



podjetja, v 38% kadrovska funkcija podpira operativne cilje podjetja, v 11% ima zgolj administrativno vlogo, 1% anketirancev meni, da vloga kadrovske funkcije nima vpliva na poslovanje podjetja, enak odstotek anketiranih (1%) pa je pod rubriko »drugo« navedlo odgovor, da sodeluje pri soustvarjanju strategije podjetja.

Slika 10: Vloga kadrovske funkcije

Iz podatkov raziskave lahko sklepamo, da kadrovska funkcija po mnenju anketiranih nima velikega vpliva na poslovanje podjetja, v nekaj manj kot v polovici primerov je tesno povezana s poslovno strategijo podjetja, kar pa še vedno predstavlja relativno nizek odstotek. Kadrovska funkcija se v današnjem času preoblikuje, vendar je iz podatka razbrati, da se podjetja še vedno težko odrekajo klasičnim kadrovskim prijemom ter administrativnemu upravljanju in da še niso dosegle strateških razsežnosti. Strateško vlogo kadrovske funkcije pa bo mogoče doseči takrat, ko bodo uresničene in opravljene vse temeljne naloge oz. aktivnosti iz področja kadrovske funkcije. Kadrovska funkcija bi morala biti enakovreden partner pri uresničevanju temeljne poslovne strategije, zato jo je potrebno integrirati v proces strateškega upravljanja. Vključiti jo je potrebno v celoten proces strateškega načrtovanja, pri čemer bi moral vsak kadrovski vodja sodelovati tudi v skupini, ki je odgovorna za oblikovanje strategij. Premostitev omenjene vrzeli med poslovanjem podjetja in kadrovsko funkcijo je možna le v primeru, ko se podjetje zavestno odloči za spremembo. Takšna strateška prenova kadrovske funkcije, pa seveda zahteva tudi drugačna znanja. Na vprašanje: »Ali po vašem mnenju podjetje posveča dovolj pozornosti kadrom, ki jih bo potrebovalo v prihodnosti« je 52 odstotkov anketiranih odgovorilo, da podjetje trenutno kadrom ne namenja dovolj pozornosti, 48% pa jih je na vprašanje odgovorilo pritrdilno.

Vloga kadrovske funkcije v podjetju:

11%

38%49%

1% 1%

Ima zgolj administrativno vlogo

Podpira operativne cilje podjetja

Aktivnosti kadrovske funkcije so tesno povezane s poslovno strategijo podjetja

Nima vpliva na poslovanje podjetja

Drugo



Slika 11: Namenjanje pozornosti kadrom Še vedno več kot polovica anketiranih podjetij premalo pozornosti namenja kadrom, ki jih bo potrebovalo v prihodnosti, čeprav so ti eden ključnih dejavnikov uspešnosti podjetja. Za podjetje so predvsem pomembne človekove sposobnosti, zmogljivosti, znanja in osebnostne lastnosti, ki podjetju zagotavljajo konkurenčno prednost. Vodstvo podjetja bi se moralo zavedati, da podjetje predstavljajo ljudje, zato bi moralo razviti zaposlene v prave ustvarjalce vrednosti. Takšni ljudje pričakujejo od svojega delovnega mesta predvsem izziv in pa ustrezno nagrajevanje, v nasprotnem primeru pa si zlahka predstavljajo poklicne alternative, kar povzroča odtekanje znanja iz podjetja in pa slabljenje ključnih kompetenc in osnovnih sposobnosti podjetja. Zaposleni so danes nedvomno glavni faktor konkurenčnosti podjetij, zato bi moral razvoj njihove pripadnosti, individualne in kolektivne soudeležbe v procesu upravljanja čim prej postati tudi ena izmed najpomembnejših nalog vodstva in kadrovske službe. Vse premalo je prisotno zavedanje, da je v podjetju pomembno imeti prave zaposlene, ki bi jih podjetje moralo biti sposobno tudi obdržati. Z anketnim vprašalnikom smo želeli izvedeti, čemu vodje kadrovskih služb namenjajo največ pozornosti. Ugotovili smo, da vodje kadrovskih služb v podjetjih največ pozornosti namenjajo planiranju različnih aktivnosti, kot so izobraževanje in zaposlovanje in sicer v 40%, 25% anketiranih namenja pozornost vodenju različnih evidenc in sistematizaciji delovnih mest, 16% ocenjevanju uspešnosti ter nagrajevanju zaposlenih, 19% pa povezovanju kadrovskega in strateškega planiranja. V vprašalniku pod zadnjo točko »drugo« anketirani niso navedli nobene možnosti oz. odgovora.

Ali po vašem mnenju podjetje posveča dovolj pozornosti kadrom, ki jih bo potrebovalo v prihodnosti?

48%

52%

Da Ne



Slika 12: Pomen nalog kadrovskih vodij v podjetju

Čeprav 19% anketiranih največ pozornosti nameni povezovanju kadrovskega in strateškega planiranja, nam to predstavlja izredno nizek odstotek. Še nekaj manj odstotkov namenjajo ocenjevanju uspešnosti in nagrajevanju zaposlenih. Vodje kadrovskih služb še vedno večino časa namenijo planiranju različnih aktivnosti, kot so zaposlovanje in izobraževanje zaposlenih, čeprav smo mnenja, da bi morali igrati vlogo svetovalca in mentorja podjetju. Prizadevati bi si morali predvsem za strateško povezovanje aktivnosti področja kadrovske funkcije s strateškim planiranjem in strateškimi cilji podjetja. Če hočemo na področju kadrovske funkcije ujeti korak z najsodobnejšimi trendi, bo potrebna radikalna sprememba, strateško planiranje bo potrebno sprejeti kot eno izmed osrednjih in najpomembnejših nalog. Vodje kadrovskih služb lahko s svojim strokovnim angažiranjem na tem področju k temu seveda največ prispevajo. Ker se nam zdi sodelovanje kadrovskih strokovnjakov pri oblikovanju poslovne strategije izrednega pomena, smo v anketni vprašalnik vključili tudi vprašanje, ali odgovorni za kadre sodelujejo pri oblikovanju strategije podjetja. Iz pridobljenih rezultatov je razvidno, da 46% odgovornih za kadre sodeluje pri oblikovanju strategije podjetja, 48% vodij kadrovskih služb le delno, 6% pa jih pri oblikovanju strategije sploh ne sodeluje.

V podjetju največ pozornosti namenite:

25%

40%

16%

19%

Vodenju različnih evidenc in sistematizaciji delovnih mest

Planiranju različnih aktivnosti (zaposlovanje, izobraževanje)

Ocenjevanju uspešnosti ter nagrajevanju zaposlenih

Povezovanju kadrovskega in strateškega planiranja



Slika 13: Sodelovanje odgovornih za kadre pri oblikovanju strategije podjetja Po podatkih raziskave samo 46% kadrovskih služb sodeluje pri oblikovanju strategije podjetja, nekoliko manj kot polovica anketiranih, pa se v oblikovanje strategije podjetja vključuje le delno. Iz raziskave kot tudi po navedbi (Treven, 1998, str. 40), je oblikovanje strategij običajno v rokah najvišjega vodstva podjetja. Vendar pa posamezna aktivnost tega procesa zahteva tudi vključenost ostalih zaposlenih v podjetju. Potrebno bo spremeniti miselnost vodstva ter v najvišje vodstvo vključiti tudi več kadrovskih strokovnjakov ter jim tako omogočiti sodelovanje pri sooblikovanju strategije podjetja. Podjetja morajo poslovno strategijo podjetja uskladiti s strategijo kadrovske funkcije, saj ta zagotavlja podjetju večje možnosti za doseganje ciljev. V kolikor takšno sodelovanje ni zagotovljeno, ni mogoče govoriti o strateškem povezovanju. Sistematičen pristop je vedno bolj pomemben, zato je potrebno usklajevati odločitve, planirati aktivnosti in sodelovati pri izvedbi ter vrednotenju aktivnosti.

Strateška vloga kadrovske funkcije zajema vrsto pomembnih aktivnosti. Katere aktivnosti kadrovske funkcije bodo podjetjem v prihodnosti prioritete, smo pridobili z analizo podatkov desetega vprašanja. Po podatkih iz raziskave si prioritete prihodnjih aktivnosti na kadrovskem področju sledijo v naslednjem zaporedju: 1. Usposabljanje in razvoj zaposlenih 18%, 2. Interno komuniciranje 13%, 3. Motiviranje zaposlenih za doseganje ciljev in razvoj vodilnega kadra 11%, 5. Povezovanje kadrovske funkcije s strateškim planiranjem podjetja 9%, 6. Usklajevanje izobraževanja zaposlenih z dolgoročnimi cilji podjetja 8%, 7. Povečanje zanimanja in odgovornosti vodstva za kadrovske probleme ter razvoj sistema plač 7%,

Ali odgovorni za kadre sodelujete pri oblikovanju strategije podjetja?

46%

6%

48%

Da Ne Delno



8. Izboljšanje planiranja na kadrovskem področju in izbira novih sodelavcev 5%, 9. Upravljanje uspešnosti 4%, 10. Analiza in napovedovanje različnih aktivnosti 2%.

Slika 14: Predvidena prioriteta aktivnosti

Praksa planiranja oz. izvajanja aktivnosti se med posameznimi podjetji razlikuje, saj nekatera bolj, druge manj strateško pristopajo k planiranju in izvajanju aktivnosti. Vsaka izmed naštetih aktivnosti je pomembna, vendar se bodo podjetja po podatkih raziskave v prihodnosti osredotočila in največ pozornosti namenila usposabljanju in razvoju zaposlenih, internemu komuniciranju, motiviranju zaposlenih za doseganje ciljev in razvoju kadrov, najmanj pa analizi in napovedovanju različnih aktivnosti, upravljanju uspešnosti ter izboljšanju planiranja na kadrovskem področju. Težko se je odločiti, katera izmed naštetih aktivnosti je najpomembnejša, saj k uspešnosti podjetja pripomorejo popolnoma vse, če se le te intenzivno izvajajo oz. uresničujejo.

V enajstem vprašanju smo vodje kadrovskih služb povprašali po povezavi kadrovske funkcije z vodstvom podjetja. Zanimalo nas je, če je kadrovska funkcija po njihovem mnenju z vodstvom dovolj povezana. 60% vodij kadrovskih služb je menilo, da je kadrovska funkcija z vodstvom dovolj povezana, 40% pa jih je bilo mnenja, da ne.

Predvidena prioriteta prihodnjih aktivnosti:

18%

7%

13%4% 11%5%

11%

9%

2%

8% 5% 7%

Usposabljanje in razvoj zaposlenih Razvoj sistema plač Interno komuniciranje Upravljanje uspešnosti Razvoj vodilnega kadra Izbira novih sodelavcev Motiviranje zaposlenih za doseganje ciljev Povezovanje kadrovske funkcije s strateškim planiranjem podjetja Analiza in napovedovanje različnih aktivnosti Usklajevanje izobraževanja zaposlenih z dolgoročnimi cilji podjetja Izboljšanje planiranja na kadrovskem področju Povečanje zanimanja in odgovornosti vodstva za kadrovske probleme



Slika 15: Povezava kadrovske funkcije z vodstvom podjetja Po mnenju anketiranih jih še vedno zelo velik odstotek meni, da kadrovska funkcija s podjetjem ni dovolj povezana. Uresničevanje ciljev s področja kadrovske funkcije pa je mogoče seveda le ob povezavi funkcije z vodstvom podjetja, zato bi se vodstvo moralo zavedati pomena povezanosti ter njenega dolgoročnega vpliva na poslovno uspešnost podjetja. K večji povezanosti oz. vzpostavitvi povezave pa bistveno pripomorejo predvsem vztrajnost in strokovna usposobljenost kadrovskih strokovnjakov, vodstvo pa mora do tega spoznanja oz. pomembnosti povezave priti samo. Izhodišče za spremembe na omenjenem področju je torej poslovni interes podjetja oziroma njegova poslovna strategija. Pri vprašanju, katere aktivnosti podjetja najbolj pripomorejo k zadovoljstvu zaposlenih, smo ugotovili, da k zadovoljstvu zaposlenih najbolj pripomorejo razvoj kariere, saj je takega mnenja kar 45 % anketiranih, 25% jih meni, da je ključno nagrajevanje po skupinski uspešnosti, 16% jih zagovarja uvajanje timskega dela, 14% pa spodbujanje neformalnega druženja med zaposlenimi.

Ali menite, da je kadrovska funkcija z vodstvom dovolj povezana?

60%

40%

Da Ne



Slika 16: Aktivnosti za zadovoljstvo zaposlenih Razvoj kariere zaposlenim predstavlja pridobivanje različnih znanj, spretnosti in izkušenj, hkrati pa po podatkih, ki so razvidni iz grafa tudi največje zadovoljstvo. Razvijanje zaposlenih je torej ključno področje kadrovske funkcije, s katerim zaposlenim omogočimo, da razvijajo svoje sposobnosti, talente, hkrati pa jih pri tem vodimo in vzpodbujamo k uspešni poklicni karieri, v skladu s pričakovanji podjetja in pričakovanji samih zaposlenih. Z razvojem kariere posameznikov, pa zaposlenim ne omogočamo samo razvijanje sposobnosti, temveč hkrati podjetju zagotavljamo stalni nabor ustreznih kadrov. Aktivnost, ki v 25% pripomore k zadovoljstvu zaposlenih je nagrajevanje po skupinski uspešnosti. Očitno je, da za delovno zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih, velikega pomena različnih materialnih ugodnosti ni mogoče zanikati. Nagrajevanje ima v vsakem podjetju velik pomen za zaposlene, saj jih motivira, vzpodbuja ter poleg zagotavljanja materialnih potreb zadovoljuje tudi njihove osebne potrebe. V manjši meri pa k zadovoljstvu zaposlenih pripomorejo uvajanje timskega dela ter spodbujanje neformalnega druženja med zaposlenimi. Izmed štirih navedenih elementov kadrovske funkcije največji pomen, v 41% podjetja pripisujejo usposabljanju in razvoju kadrov, motiviranju zaposlenih v 34%, načrtovanju in pridobivanju kadrov v 18% ter izbiranju kadrov v 7%.

Katere aktivnosti vašega podjetja najbolj pripomorejo k zadovoljstvu

zaposlenih?

16%

14%

25%

45%

Uvajanje timskega dela

Spodbujanje neformalnega druženja med zaposlenimi

Nagrajevanje po skupinski uspešnosti

Razvoj kariere



Slika 17: Pomen elementov kadrovske funkcije Podjetja se zavedajo, da je usposabljanje in razvoj kadrov ena ključnih dejavnosti za dosego zastavljenih ciljev podjetja, zato mu pripisujejo največji pomen. Zavedajo se tudi, da ustrezno motivirani zaposleni, katerim je potrebno omogočiti delo v skladu z njihovimi sposobnostmi in pričakovanji, jim omogočiti sodelovanje pri odločanju, jih ustrezno nagraditi ter jim omogočiti izobraževanje in razvoj, s svojimi sposobnostmi zagotavljajo dolgoročno uspešnost podjetja, posameznikov in družbe kot celote. Čeprav je zaradi lažjega prilagajanja velikim in hitrim spremembam pomembno tudi načrtovanje, pridobivanje in izbiranje kadrov, le tem pripisujejo precej manjši pomen. Elemente kadrovske funkcije, ki bi jih naj podjetja izvajala, je potrebno presoditi predvsem iz vidika, kako le ti največ prispevajo k uspešnosti podjetij.

Z vprašanjem, kateri je najpomembnejši cilj oz. naloga na kadrovskem področju podjetij, smo želeli izvedeti, ali si podjetja želijo povečati produktivnost, izboljšati znanje in izkušnje zaposlenih, povezati strateško planiranje podjetja s planiranjem kadrovske funkcije, izboljšati planiranje na kadrovskem področju ali povečati motiviranost in inovativnost zaposlenih. Glede na mnenje anketiranih lahko povzamemo naslednje: Najpomembnejši cilj oz. naloga na kadrovskem področju podjetij je z 37% povečati motiviranost in inovativnost zaposlenih ter v 30% izboljšati njihovo znanje in izkušnje. Da je potrebno povezati strateško planiranje podjetja s planiranjem kadrovske funkcije meni 14% anketirancev, 10% jih je mnenja, da je najpomembnejši cilj povečati produktivnost, 8% anketiranih na kadrovskem področju namerava izboljšati planiranje ter v 1% usposobiti vodje za vodenje, kar je bilo navedeno pod možnim odgovorom »drugo«.

Največji pomen pripisujete:

34%

18%7%

41%

Motiviranju zaposlenih Načrtovanju in pridobivanju kadrov

Izbiranju kadrov Usposabljanju in razvoju kadrov



Slika 18: Najpomembnejši cilj na kadrovskem področju Da opazovana podjetja ne posvečajo zadostne pozornosti povezavi strateškega planiranja s planiranjem kadrovske funkcije je mogoče razbrati iz odgovorov kadrovskih vodij, ki jih pripisujejo posameznim ciljem na področju kadrovske funkcije. Ne glede na to, kakšne cilje si podjetja v okviru strateškega plana zastavljajo, je jasno to, da jih bodo dosegla le z ustreznimi človeškimi viri, ki imajo ustrezna znanja in veščine, zato je pomembno, da tem aktivnostim dajejo vedno večji poudarek. Seveda pa je pri tem potrebno ugotoviti, kakšna znanja in veščine zaposlenih so potrebne ter kako oblikovati dela in naloge, da se bo v čim večji meri izkoristilo razpoložljive potenciale zaposlenih. Podjetja se v vedno večji meri zavedajo pomena motivacije in inovativnosti zaposlenih, izboljšanja znanja in izkušenj zaposlenih, zato za uresničitev aktivnosti namenjajo vedno več pozornosti in jo usmerjajo v omenjeni del planiranja. V nekaj odstotkih želijo povečati tudi produktivnost ter izboljšati planiranje na kadrovskem področju. Vprašanje: »Katera strateška dimenzija je ključ uspešnosti?« je zajemalo tri trditve, ki so se glasile: način doseganja konkurenčne prednosti, pozornost, ki jo organizacija posveča spremembam na trgu ter znanja in sposobnosti zaposlenih. Iz analize podatkov je razvidno, da je kar 56% anketiranih mnenja, da je ključ uspešnosti znanje in sposobnost zaposlenih, 32% jih meni, da način doseganja konkurenčne prednosti, 11% prisega na pozornost, ki jo organizacija posveča spremembam na trgu ter 1% na večopravilnost zaposlenih, navedene odgovore pod zadnjo točko »drugo«.

Najpomembnejši cilj oz. naloga na vašem kadrovskem področju je:

10%

30%

14%8%

37%

1%

Povečati produktivnost

Izboljšati znanje in izkušnje zaposlenih

Povezati strateško planiranje podjetja s planiranjem kadrovske funkcije

Izboljšati planiranje na kadrovskem področju

Povečati motiviranost in inovativnost zaposlenih

Drugo



Slika 19: Strateška dimenzija- ključ uspešnosti Ključ uspešnosti podjetja v najvišjem odstotku po mnenju anketiranih predstavlja znanje in sposobnost zaposlenih. Dobra tretjina jih meni, da je ključ uspešnosti način doseganja konkurenčne prednosti, enajst odstotkov pa jih je mnenja, da je to pozornost, ki jo podjetje posveča spremembam na trgu. Podjetja se zavedajo, da so eden ključnih dejavnikov, ki zagotavljajo uspešnost podjetja ljudje oz. njihova znanja in sposobnosti. Znanja in veščine, ki jih posedujejo motivirani zaposleni, omogočajo podjetju doseganje visoko zastavljenih ciljev, zadostitev pričakovanj na trgu ter hkrati predstavljajo podjetju veliko konkurenčno prednost. Vsa prizadevanja vodstva in kadrovskih strokovnjakov je potrebno zato usmeriti v razvoj in usposabljanje kadrov, saj je znanje in sposobnost zaposlenih dejansko res ključni konkurenčni dejavnik podjetja. Zanimalo nas je, od česa je po mnenju anketiranih odvisna moč kadrovske funkcije. Večina anketiranih je mnenja, da je moč kadrovske funkcije odvisna od strokovnosti in vloge kadrovskega strokovnjaka, kar je potrdilo 71% anketiranih, 19% jih je mnenja, da je odvisna od organiziranosti kadrovskega oddelka, v enakih odstotkih (5%) pa jih meni, da od sredstev, ki jih ima kadrovski oddelek na razpolago ter od razvitosti kadrovsko informacijskega sistema.

Katera strateška dimenzija je ključ uspešnosti?

32%

11%

56%

1%

Način doseganja konkurenčne prednosti

Pozornost, ki jo organizacija posveča spremembam na trgu

Znanja in sposobnosti zaposlenih

Drugo



Slika 20: Odvisnost moči kadrovske funkcije Največji odstotek anketiranih je mnenja, da je moč kadrovske funkcije odvisna od strokovnosti in vloge kadrovskega strokovnjaka, zato ji pripisujejo največji pomen. Kadrovsko informacijski sistem je v podjetju pomemben predvsem kot celovita podpora kadrovskim procesom in je orodje za vodenje različnih evidenc, varovanja in upravljanja s podatki. K moči kadrovske funkcije prispeva tudi dobra organiziranost kadrovskega oddelka, kar je potrdilo nekaj manj kot dvajset odstotkov anketiranih. Vsak dejavnik sicer prispeva k moči kadrovske funkcije, nedvomno pa je strokovnost in vloga kadrovskega strokovnjaka največja.

V okviru raziskave nas je zanimala tudi vrsta planiranja, ki se ga podjetja poslužujejo na področju kadrovske funkcije. Ugotovili smo, da se podjetja še vedno v največji meri poslužujejo operativnega planiranja. 44 odstotkov kadrovskih strokovnjakov oz. vodij kadrovskih oddelkov je mnenja, da planiranje omogoča prilagajanje kadrovskih aktivnosti izbrani strategiji podjetja in hkrati predstavlja sredstvo za doseganje konkurenčne prednosti, zato se na področju kadrovske funkcije poslužujejo strateškega planiranja, 50 odstotkov kadrovskih vodij pa je izrazilo mnenje, da je kadrovsko planiranje kratkoročno ter v skladu z operativnimi potrebami organizacije. 6 odstotkov vodij kadrovskih služb podjetij aktivnosti planira ad hoc oz. odločitve sprejema na podlagi trenutnih vtisov in trenutnih potreb v podjetju.

Moč kadrovske funkcije je odvisna predvsem od:

71%

19%

5% 5%

Strokovnosti in vloge kadrovskega strokovnjaka

Organiziranosti kadrovskega oddelka

Od sredstev, ki jih ima kadrovski oddelek na razpolago

Razvitosti kadrovsko informacijskega sistema



Slika 21: Vrsta planiranja, ki se ga pretežno poslužujejo podjetja

Uvajanje strateškega planiranja postaja vedno bolj pogosta praksa najuspešnejših podjetij, zato mora potekati v podjetju ves čas na vseh ravneh. Pri nas se ga kljub temu, da se z njim določijo ključni problemi področja kadrovske funkcije, oblikovanje ustrezne strategije v sklopu poslovne strategije, planiranje posameznih aktivnosti ter spremljanje in vrednotenje doseženih rezultatov še vedno poslužuje manj kot polovica anketiranih podjetij. Aktivnosti s področja kadrovske funkcije moramo obravnavati strateško in v skladu s spremembami v okolju. V vsakem primeru, ne glede na to, kakšne vrste planiranja se podjetja poslužujejo, morajo pripraviti in realizirati plane na posameznih področjih aktivnosti, ki jih zajema kadrovska funkcija. Vsi teoretični prispevki in empirične raziskave kažejo, da so najuspešnejša tista podjetja, ki se poslužujejo strateškega planiranja in pri katerih je kadrovska strategija povezana s strategijo podjetja. Operativno planiranje sicer omogoča usklajevanje področja kadrovske funkcije iz zunanjega in notranjega okolja s potrebami podjetja, vendar le na kratki rok.

Pri obravnavanih podjetjih nas je zanimala tudi možnost koriščenja spletnega kadrovanja. Ugotovili smo, da 73% podjetij koristi možnosti spletnega kadrovanja, 27% pa se možnosti spletnega kadrovanja ne poslužuje.

Na področju kadrovske funkcije se pretežno poslužujete:

6%

50%

44%

Ad hoc planiranja Operativnega planiranja Strateškega planiranja



Slika 22: Koriščenje spletnega kadrovanja Pri zaposlovanju podjetjem, uporaba informacijske tehnologije ponuja veliko možnosti. Po podatkih anketnega vprašalnika kar v 73% izrabljajo možnosti E- kadrovanja oz. izvajajo kadrovsko strategijo preko interneta, s katero na podlagi objavljanja zaposlitvenih oglasov na internetu tudi znižujejo stroške. Menimo, da je odstotek uporabe spletnega kadrovanja dober. Uporaba različnih kanalov in izraba novih možnosti, ki se pojavljajo z uporabo interneta sta v današnjem času nujni in predvsem stroškovno ugodni. Tradicionalna izbira oz. proces iskanja kadrov kadrovski službi predstavlja obilen zalogaj administrativnih nalog, kot so urejanje in pregled prijav, komuniciranje s kandidati ipd. Z spletnim kadrovanjem, predstavljanjem podjetja ter akcijami, podjetje doseže predvsem tiste ciljne skupine, ki jih najbolj potrebuje, prihrani veliko časa, hitreje opravi postopek izbire, doseže bolj izobražene oz. strokovno podkovanje iskalce zaposlitve, lažje komunicira s prijavljenimi kandidati, hkrati pa e kadrovanje podjetju predstavlja tudi eno izmed možnosti dobre promocije.

Pri obravnavi strateške vloge kadrovske funkcije so pomembne tudi naloge, ki jih opravljajo vodje kadrovskih služb, zato smo z vprašanjem želeli izvedeti kakšne naloge vodje kadrovskih služb v podjetju pretežno opravljajo. Po analizi podatkov smo prišli do ugotovitve, da še vedno zelo velik odstotek, kar 57 odstotkov vodij kadrovskih služb opravlja splošne in operativne kadrovske zadeve, 35% jih opravlja vlogo svetovalca kadrovske službe, 8% (odgovori navedeni pod drugo), pa jih opravlja vodenje splošno kadrovskega področja ter strateškega in operativnega delovanja.

Ali koristite možnost spletnega kadrovanja?

73%

27%

Da Ne



Slika 23: Vloge vodij kadrovskih služb

Vodje kadrovskih služb, kar je razvidno iz podatkov, še vedno preveč časa namenijo opravljanju tradicionalnim in administrativnim nalogam oz. splošnim in operativnim kadrovskim zadevam, v dokaj nizkem odstotku pa opravljajo vlogo svetovalca kadrovske službe. Menimo, da se bo morala strokovnost kadrovskih delavcev dvigniti na višji nivo, potreben bo večji poudarek na profesionalizaciji kadrovskih služb. Vodje kadrovskih služb bodo morali prevzeti vlogo strateškega partnerja vodstvu, vlogo svetovalca ter na ta način vodstvu predlagati različne možnosti in načine za čim učinkovitejše doseganje zastavljenih ciljev. Omenjena svetovalna vloga vodij kadrovskih služb in sodelovanje v procesu pomeni podporo podjetju oz. managementu pri razvoju njihovih zaposlenih, definiranju njihovih individualnih ciljev, prenosu informacij in izbirni novih kadrov.

V podjetju pretežno opravljate:

35%

57%

8%

Vlogo svetovalca kadrovske službe Splošne in operativne kadrovske zadeve Drugo



7.3. POVZETEK REZULTATOV RAZISKAVE Iz rezultatov empirične raziskave, prikazanih v sedmem poglavju lahko sklepamo, da se v podjetjih še vedno premalo zavedajo pomena razvoja kadrov iz vidika vizije in strategije. Da se problematiki tega področja posveča še vedno premalo strateške pozornosti, kaže tudi dejstvo, da zelo nizek odstotek kadrovskih strokovnjakov sprejema odločitve strateškega značaja. Odločitve v največji meri še vedno spremlja vodstvo podjetja. Kadrovske službe in kadrovski strokovnjaki bi morali v večji meri sprejemati in koordinirati strateške odločitve, saj imajo le ti pregled nad celotnimi procesi in potrebami kadrovske funkcije. Prav tako bi morali nastopati kot svetovalci vodstvu, vendar je iz podatkov raziskave mogoče razbrati, da je veliko vodstvenih delavcev očitno mnenja, da kadrovski strokovnjaki poslovanja podjetja ne poznajo tako dobro, da bi jim lahko zaupali odločitve strateškega značaja. V vsakem primeru mora biti strateško obravnavanje kadrovske funkcije v pristojnosti kadrovskih strokovnjakov, funkcijskih managerjev, kakor tudi v pristojnosti najvišjega vodstva podjetja. Na področju kadrovske funkcije je za uspešno delovanje podjetij potrebno spremljati aktivnosti, meriti in vrednotiti njihovo učinkovitost, tako iz operativnega kot strateškega vidika. Na osnovi ugotovljenih morebitnih neskladij, prilagodimo strateške plane in aktivnosti, ki nam zagotavljajo učinkovitost zastavljenih ciljev. Aktivnosti s področja kadrovske funkcije so tudi v zelo velikem odstotku le delno usklajene s svojimi poslovnimi strategijami. Podjetja bi morala v večji meri popolnoma uskladiti aktivnosti s področja kadrovske funkcije s poslovno strategijo podjetja. Planirala in izvajala naj bi vse tiste aktivnosti, ki so značilne tudi za strateško obravnavanje kadrovske funkcije. Da se k problematiki tega področja še vedno pristopa kratkoročno, nam kažejo podatki, da je le v polovici primerov planiranje kadrovskih aktivnosti v obravnavanih podjetjih sestavni del strateškega plana, velik odstotek obravnavanih podjetij planira aktivnosti operativno oz. taktično, presenetljiv pa je tudi podatek, da planiranje kadrovskih aktivnosti glede na velikost obravnavanih podjetij po številu zaposlenih kar v 11% odstotkih, sploh ni zapisano v obliki planov. Večina kadrovskih služb v podjetjih še vedno pretežno opravlja administrativne oz. operativne naloge kadrovske službe. Zelo malo pozornosti namenijo strateškemu področju, kot so razvoj talentov in oblikovanje organizacijske kulture. Sistemu izobraževanja kadrov namenjajo nekoliko več pozornosti, vendar je to iz vidika celovitega obravnavanja še vedno odločno premalo. Premalo pozornosti pa podjetje namenja tudi kadrom, ki jih bo potrebovalo v prihodnosti. Vodstvo podjetja bi se moralo zavedati, da podjetje predstavljajo ljudje in da so predvsem pomembne njihove sposobnosti, zmogljivosti, znanja in osebnostne lastnosti, ki podjetju zagotavljajo konkurenčno prednost. Razvoj njihove pripadnosti, individualne in kolektivne soudeležbe v procesu upravljanja bi moral čim prej postati tudi ena izmed najpomembnejših nalog vodstva in kadrovske službe. Vodje kadrovskih služb bi v današnjem času vse bolj morali igrati vlogo svetovalca in mentorja podjetju, vendar po podatkih raziskave še vedno večino časa namenijo planiranju različnih aktivnosti, kot so zaposlovanje in izobraževanje zaposlenih.



Čeprav bi si morali prizadevati predvsem za strateško povezovanje aktivnosti področja kadrovske funkcije s strateškim planiranjem in strateškimi cilji podjetja, povezovanju kadrovskega in strateškega planiranja namenjajo zelo malo pozornosti. Po podatkih raziskave samo 46% kadrovskih služb sodeluje pri oblikovanju strategije podjetja, nekoliko manj kot polovica anketiranih, pa se v oblikovanje strategije podjetja vključuje le delno. V najvišje vodstvo bo potrebno vključiti tudi več kadrovskih strokovnjakov ter jim tako omogočiti sodelovanje pri sooblikovanju strategije podjetja.

Podjetja se bodo po podatkih raziskave v prihodnosti osredotočila na usposabljanje in razvoj zaposlenih, pozornost bodo namenjala tudi internemu komuniciranju, motiviranju zaposlenih za doseganje ciljev in razvoju kadrov, najmanj pa analizi in napovedovanju različnih aktivnosti, upravljanju uspešnosti ter izboljšanju planiranja na kadrovskem področju. Po mnenju anketiranih jih še vedno zelo velik odstotek meni, da kadrovska funkcija s podjetjem ni dovolj povezana. Uresničevanje ciljev s področja kadrovske funkcije pa je mogoče seveda le ob povezavi funkcije z vodstvom podjetja, zato bi se vodstvo moralo zavedati pomena povezanosti ter njenega dolgoročnega vpliva na poslovno uspešnost podjetja. Ugotovili smo, da k zadovoljstvu zaposlenih najbolj pripomore razvoj kariere, ki zaposlenim predstavlja pridobivanje različnih znanj, spretnosti in izkušenj. Takega mnenja je kar 45 % anketiranih. Podjetja se zavedajo, da sta usposabljanje in razvoj kadrov ter ustrezno motivirani zaposleni ključna dejavnika za dosego zastavljenih ciljev podjetja, zato mu pripisujejo tudi največji pomen. Opazovana podjetja pa ne posvečajo zadostne pozornosti povezavi strateškega planiranja s planiranjem kadrovske funkcije. V vedno večji meri se sicer zavedajo pomena motivacije, inovativnosti zaposlenih, izboljšanja znanja in njihovih izkušenj. Ključ uspešnosti podjetja predstavlja znanje in sposobnost zaposlenih, ki omogočata doseganje visoko zastavljenih ciljev podjetja, zato je vsa prizadevanja vodstva in kadrovskih strokovnjakov potrebno usmeriti v razvoj in usposabljanje kadrov. Večina anketiranih je tudi mnenja, da je moč kadrovske funkcije odvisna od strokovnosti in vloge kadrovskega strokovnjaka, zato ji pripisujejo največji pomen.

Uvajanje strateškega planiranja postaja vedno bolj pogosta praksa najuspešnejših podjetij, zato moramo aktivnosti s področja kadrovske funkcije obravnavati strateško in v skladu s spremembami v okolju. Vendar se po podatkih raziskave, podjetja še vedno v polovici primerov poslužujejo operativnega planiranja. Po podatkih anketnega vprašalnika v 73% izrabljajo tudi možnosti e- kadrovanja oz. izvajajo kadrovsko strategijo preko interneta. Vodje kadrovskih služb bodo morali prevzeti vlogo strateškega partnerja vodstvu, njihova strokovnost se bo morala dvigniti na višji nivo, saj še vedno preveč časa namenijo opravljanju tradicionalnim in administrativnim nalogam oz. splošnim in operativnim kadrovskim zadevam. Raziskava potrjuje temeljno domnevo, da podjetja še vedno v manjši meri obravnavajo problematiko iz strateškega vidika. Rezultati raziskave strateške vloge kadrovske funkcije v obravnavanih podjetjih ter teoretično preučevanje področja so nas tako privedli do zaključka, da bi morala podjetja v prihodnosti več pozornosti namenjati strateškemu obravnavanju kadrovske funkcije.



8. ZAKLJUČEK V sodobnem svetu vse bolj v ospredje prihaja dejstvo, da je ključni dejavnik konkurenčnosti človeški kapital podjetja. To dejstvo se v zadnjih letih vse bolj uveljavlja v podjetjih, kjer se zavedajo pomena kvalitetnih in zadovoljnih kadrov. Kadrovska funkcija zajema dolgoročno planiranje ter kratkoročno upravljanje in spremljanje zaposlenih z namenom realizacije strateško zastavljenih ciljev podjetja. Omogoča uresničiti temeljni organizacijski cilj; razvoj konkurenčnosti, zato brez strateškega načrtovanja kadrov, ki bo omogočalo hitrejše prilagajanje spremembam v prihodnosti, podjetje ne bo moglo biti konkurenčno. Cilji s področja kadrovske funkcije morajo biti usklajeni s cilji podjetja, kar zahteva, da se vse aktivnosti planirajo, izvajajo ter vrednotijo z sodelovanjem vseh ravni (najvišjega vodstva, kadrovskih strokovnjakov, funkcijskih managerjev in vseh zaposlenih), saj je tako sodelovanje pri določanju ciljev in oblikovanju strategij nujno za uspešno delovanje podjetij. Če aktivnosti na področju kadrovske funkcije dolgoročno ne podpirajo poslovne strategije podjetja oz. niso med seboj usklajene, ne zadovoljujejo potreb podjetja, niti zaposlenih. Bistvo novega pojmovanja poslanstva podjetja in poslovne uspešnosti je v tem, da je v današnjem času lahko uspešno smo tisto podjetje, ki v ustrezni meri hkrati zadovoljuje interese zaposlenih, interese okolja in seveda lastne interese. Kadrovska strategija izhaja iz temeljne strategije podjetja in prispeva k uspešnosti podjetja kot celote, prav tako pa na uspešnost delovanja podjetja kot celote, bistveno vpliva usklajena in strokovno vodena kadrovska funkcija.

8.1. OCENA UČINKOV Za uspešnost vsakega podjetja je izrednega pomena primerna organiziranost kadrovske funkcije, izvajanje kadrovske politike, vzpodbujanje pridobivanja funkcionalnih znanj. Zelo pomembno je nenehno pridobivanje znanja posameznika in podjetja kot celote, večja odgovornost do posameznika in zavedanje, da prav vsak prispeva k uspešnosti podjetja. Proces strateškega načrtovanja kaže, kako pomembna je kadrovska funkcija. Za oblikovanje kadrovske strategije sta pomembna povsem enak pristop in postopek, kot za oblikovanje celotne strategije podjetja. Ob tem moramo opredeliti poslanstvo kadrovske funkcije, določiti njen namen, analizirati kulturo podjetja, odnose med zaposlenimi, zakonodajo in konkurenčna podjetja. Za izvajanje kadrovske funkcije v podjetju je zadolžena kadrovska služba, ki mora biti dobro strokovno podkovana in organizirana. Poznati mora poslanstvo podjetja, svoje kadre, pogoje dela na trgu ter vzpostaviti dobre odnose med vodilnimi in zaposlenimi. Skrbeti morajo za svoje zaposlene ter se ukvarjati z njimi na vseh ravneh. Kadrovska služba mora neprestano zagotavljati sistem notranjega izobraževanja zaposlenih, saj le ta omogoča večjo poosebljanje zaposlenih s cilji podjetja, večjo strokovno raven, stalni razvojni napredek zaposlenih, boljše medsebojno komuniciranje in prenos znanja med zaposlenimi.



8.2. POGOJI ZA UVEDBO PREDLAGANIH IZBOLJŠAV Podjetja bi morala razvijati kadrovsko funkcijo v strateškem smislu, z namenom zavedanja pomena in prispevka, ki ga prinašajo neposredni zaposleni samemu podjetju. Potrebno bo pripraviti podlage za oblikovanje sodobno naravnane strategije upravljanja s človeškimi viri. Vodje na vseh nivojih morajo videti zaposlene kot osnovno in strateško prednost ter kot najpomembnejši potencial podjetja. Vodstvo podjetja mora v strategijo podjetja vključiti tudi strategijo kadrovske funkcije, kadrovska funkcija se mora združiti s sodobnim načinom vodenja. Potrebno je določiti in opredeliti naloge oz. odgovornosti, obseg in strokovnost. Vsako podjetje naj bi ob upoštevanju več dejavnikov kot so: povečati prednosti podjetja, zmanjšati slabosti, izkoristiti izzive in priložnosti ter se izogniti nevarnostim vpeljalo model procesa upravljanja s človeškimi viri, ki bi ji po dejavnosti in zmožnostih najbolje ustrezal. Strokovnost kadrovskih delavcev se mora dvigniti na višji nivo, kadrovsko funkcijo pa bo potrebno prilagoditi in ji nameniti večjo vlogo- predvsem strateško, ob tem pa prikazati možnosti izboljšanja učinkovitosti funkcije, ugotoviti ustrezno raven raznolikosti, ki posamezniku in podjetju omogoča optimalno izrabo kadrovskih zmogljivosti. Na podlagi strateških usmeritev je potrebno načrtovanje kariere ključnih ljudi, bistvo nagrajevanja pa morajo postati kakovost dela zaposlenega, ustvarjalnost, znanje in zmožnost opravljanja več poslovnih funkcij oz. več vrst dela v podjetju. Večjo poosebljanje zaposlenih s cilji podjetja, večjo strokovno raven in napredek zaposlenih, boljše medsebojno komuniciranje ter prenos znanja med zaposlenimi mora zagotavljati kadrovska služba s sistemom izobraževanja zaposlenih, saj se v hitro spreminjajočih razmerah globalne konkurence tudi potrebe podjetja po človeških sposobnostih in znanju hitro spreminjajo. Kadrovska funkcija mora postati ena najpomembnejših funkcij v podjetju, zato je treba zagotoviti nenehno izboljševanje v skladu s strateško usmeritvijo podjetja ter zagotoviti, da je strokovni vodja tega področja član najvišjih struktur odločanja v podjetju. Pri strategiji razvoja kadrov bi morali upoštevati, da je vlaganje v kadre potrebno smatrati kot donosno naložbo, zato bi za vsakega posameznika v podjetju bilo potrebno ugotoviti njegove sposobnosti in njegovo koristnost za podjetje ter možnosti izobraževanja. Z večjim sodelovanjem med vodstvom podjetja in njihovimi zaposlenimi, z dolgoročnimi zaposlitvami, usposabljanjem, zagotavljanjem napredovanja ter usklajenostjo posameznikovih ciljev s cilji podjetja pa zagotavljati uspešnost podjetja. Pomemben izziv podjetij je usmerjenost k strategijam v prihodnosti ter sistematičen pristop, ki zagotavlja medsebojno usklajenost aktivnosti s področja kadrovske funkcije in usklajenost le teh s poslovno strategijo podjetij oz. spremembami v okolju.



8.3. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Kadrovsko funkcijo bo potrebno voditi iz vidika osnovnih strategij podjetja. Podjetje mora spoznati ključne in kritične dejavnike uspeha v svoji dejavnosti in nato oblikovati poslovno strategijo, ki bo te dejavnike razvijala. Strateški pomen kadrovske funkcije je mogoče izboljšati z večjim sodelovanjem vodij kadrovskih služb z vodstvom podjetja, pri tem pa je potrebno določiti tudi raven avtonomnosti odločanja in odgovornosti, ki jo imajo pri oblikovanju in izvajanju aktivnosti kadrovski managerji, vodje in zaposleni. Če je kadrovski vodja član vodstva to nedvomno daje večjo kredibilnost kadrovski funkciji. Postati mora aktiven del podjetja, njegova naloga ne sme biti samo prilagajanje na spremembe, temveč mora sodelovati že v predhodnih fazah. Potrebno je nenehno preverjati tudi skladnost med planiranimi in izvajanimi aktivnostmi s področja kadrovske funkcije in poslovno strategijo podjetij. Razvoj kljub temu še vedno ni dovolj hiter, zato bo potrebno poiskati nove načine delovanja ter sprejeti izzive sprememb, usmerjenih v prihodnost. Potrebno bo nenehno prilagajanje in sposobnost delovanja v poslovnem svetu hitrih in vse večjih sprememb. Voditi in razvijati bo potrebno svoje neposredno podrejene ter nuditi podporo pri vseh oblikah usposabljanja. Kljub vsem pristopom in zamislim je to težko uresničiti v praksi, lahko zaradi napačnih predpostavk ali ljudi, ki tem zahtevam in spremembam ne sledijo. Podjetja bodo morala prilagajati organizacijsko strukturo, izboljšati znanja ter pridobiti pripadnost zaposlenih ciljem podjetja, več pozornosti pa bo potrebno posvetiti motivaciji zaposlenih, pretoku informacij in komunikaciji, oblikovanju ustreznega sistema nagrajevanja, odnosom z zaposlenimi. Prilagajanje in preoblikovanje aktivnosti s področja kadrovske funkcije je odločilnega pomena za povečevanje konkurenčne sposobnosti podjetij, zato se ne sme obravnavati samo kot oblika prehoda iz starega v nov sistem, temveč se mora obravnavati kot stalni proces. Podjetja s strateškim načrtovanjem, prilagajanjem poslovne strategije spremembam v okolju, prilagajanjem planiranja in izvajanja aktivnosti s področja kadrovske funkcije strateškim ciljem podjetja, prav tako tudi potrebam posameznikov ter širši družbeni skupnosti lažje dosegajo skladnost ciljev s področja kadrovske funkcije s cilji, ki izhajajo iz poslovnih strategij. Zato morajo biti strategije s področja kadrovske funkcije sestavni del poslovnih strategij.



9. LITERATURA IN VIRI Knjige:

1. Ahčin, A . (2004) Organizacija kadrovske funkcije v podjetju Iskraemeco, Diplomsko delo, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj

2. Armstrong, M. (1994), A handbook of personnel management practice, 2th

ed., Kogan Page, London.

3. Armstrong, M. (2006), Strategic human resource management, 3rd. ed., Kogan Page, London.

4. Florjančič, J. (1982) Kadrovska politika, Moderna organizacija, Kranj.

5. Florjančič, J. (1994) Globalni in kadrovski management, Moderna

organizacija, Kranj.

6. Florjančič, J., Ferjan M., Bernik, M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj.

7. Florjančič, J., Vukovič G. (1999) Kadrovska funkcija - management, Moderna

organizacija, Kranj. 8. Florjančič, J., Jesenko, J., Pagon, M. (1999) Izgradnja organizacijskega

modela kadrovske dejavnosti v podjetju, Moderna organizacija, Kranj, II. ponatis.

9. Florjančič, J. (2001) Kadrovska funkcija-management, Moderna organizacija,

Kranj.

10. Florjančič, J., Paape B. (2002) Organizacija in management, Moderna organizacija, Kranj.

11. Florjančič, J. (2004) Kadrovski management, Moderna organizacija, Kranj.

12. Florjančič, J., Paape B. (2004) Kadri in management, Moderna organizacija,

Kranj.

13. Glavan, F. (1990), Pravna ureditev kadrovske dejavnosti, Moderna organizacija, Kranj.

14. Götz, K. (2000) Human Resource Development, Rainer Hampp Verlag,

München und Mering.

15. Lipičnik, B. (1997) Človeški viri in ravnanje z njimi, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.



16. Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

17. Merkač, M. (1998) Kadri v organizaciji, Visoka šola za management, Koper.

18. Možina, S. (1996) Poslovno komuniciranje, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

19. Možina, S. (1998) Management kadrovskih virov. FDV, Ljubljana.

20. Pagon, M. (2004) Kadri in management, Moderna organizacija, Kranj.

21. Robbins, Stephen, H. (2005) Management, 8th ed., Prentice Hall

International, London.

22. Sedej M. (1997) Metode in tehnika kadrovanja, Moderna organizacija, Kranj.

23. Stone, Raymond J. (2005) Human resource management, 5th ed., J. Wiley Australia, Milton.

24. Torrington, D. (2002) Human resource management, 5th ed., Pearson

Education, London.

25. Treven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

26. Vukovič, G., Miglič G. (2006) Metode usposabljanja kadrov, Moderna

organizacija v okviru FOV, Kranj.

27. Vukovič, G., Miglič G. (2006) Zagotavljanje kadrovskih virov, Moderna organizacija v okviru FOV, Kranj.

Članek v reviji:

1. Brečko, D. (2006) Profesionalizacija kadrovske vloge/funkcije, HRM, 3(9), strani 76-80.

2. Brod, A., Košič, S. (2006) Zagotavljanje in trženje kadrovskih storitev

(izdelkov) v organizaciji, HRM 4(12), strani 26-33. 3. Bukovec, B. (2006) Management človeških virov in obvladovanje

organizacijskih sprememb, Organizacija, letnik 39 (2), strani 117-123.

4. Bulc, V. (2004) »Podjetje je živ organizem, HRM pa njegov živčni sistem«, HRM 2(5), strani 28- 33).

5. Cimerman, M. (2007) Kaj bodo morala narediti uprave slovenskih podjetij, da

jim bo uspel nov kvantni skok, HRM 5(17), strani 14-18.



6. Drevenšek, M. (2006) Korporativna družbena odgovornost in vloga kadrovskih managerjev, HRM 4(12), strani 20-24.

7. Kuharič, M. (2006) Analiza stanja kadrovske funkcije in informacijske

podpore v Sloveniji, Management sprememb, strani 78-79. 8. Mazzuca, P. (2004) Članek: Ali bodo kadrovski strokovnjaki več odločali, če

bodo pripravili strategijo upravljanja talentov, HRM 2(5), strani 6-8.

9. Prosnik, T. (2006) Prihodnost zaposlovanja, HRM, 2(4), strani 18-21.

10. Šutanovac, A. (2006) Strateške naloge kadrovske funkcije v prihodnosti, HRM 4(12), strani 60-63.

11. Vidl, V. (2005) Preoblikovanje kadrovske funkcije, HRM, 3(9), strani 56-62.

12. Vrban, D. (2004) Tržno vedenje podjetja in vloga HRM, HRM 2(5), strani 34-

39.

13. Vrhunc, D. (2006) Vpliv uvajanja sistema učinkovitega vodenja na organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih, HRM 4(12), strani 48-50.

14. Zupan, N. (2004) Povezovanje strategije HRM s poslovno strategijo podjetja,

HRM 2(5), strani 14-18.

15. Zupan, N. (2007) Značilnosti uspešne HRM strategije, HRM 5(17), strani 6-9. Poročila, interni dokumenti:

1. Florjančič J. (2005) Zapiski predavanj iz predmeta Kadrovski management Spletne strani:

1. Brezigar, S. (2004) Zakaj je upravljanje s človeškimi viri ključ do uspešnega podjetja, (obiskana dne, 14.09.2007)

http://www.mojdenar.com/alea/dokumenti/dokument.asp?id=38 2. Butina, V. (2004) Zakaj ravnanje s kadrovskimi viri (obiskana dne

14.09.2007) http://www.advise.si/sl/novosti2.asp?id_novice=48

3. Dialogos, Motiviranje zaposlenih je naloga menedžerjev, (obiskana dne

20.10.2007) http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje-zaposlenih/



4. Ekonomsko ogledalo, Umar, št. 8-9/2007, (obiskana dne, 05.10.2007) http://www.umar.gov.si/arhiv/og0907/pdf/Podjetja_v_letu_2006_0907.pdf

5. Nove strateške vloge kadrovskih delavcev, (obiskana dne, 23.11.2007)

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/kadrovski-delavci/ 6. Največja podjetja po številu zaposlenih, (obiskana dne 05.10.2007) http://www.gvin.com/Lestvice/ 7. Prenovljeni kompetenčni profil kadrovskih strokovnjakov, (obiskana, dne

23.11. 2007), http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/strategija-upravljanja-ck/

8. Statistični urad Republike Slovenije, (obiskana 08.11.2007) http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?ID=1120

9. Top 101- Liga največjih- Največja slovenska podjetja v letu 2006, (obiskana dne 05.10.2007)

http://beta.finance-on.net/files/2007-05-27/top101najvecji.pdf

10. Žezlina J. Strateška vloga upravljanja človeških virov v podjetju, (obiskana dne,14.09.2007) http://www.socius.si/si/knjiznica/vodenje/4430/article.html

11. Žezlina J. Optimizacija kadrovskih procesov, (obiskana dne,14.09.2007)

http://www.socius.si/si/knjiznica/vodenje/4488/article.html



10. KAZALO SLIK IN TABEL Slika 1: Motivacijski model glede na nov položaj kadrovske funkcije (Florjančič in Kavran, 1992) Slika 2: Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije (Florjančič, Vukovič, 2001, str. 21). Slika 3: Ulrich-ov model: vloge kadrovske funkcije Vir:http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/kadrovski-delavci/ Slika 4: Potek empiričnega dela raziskave Slika 5: Nosilci kadrovskih odločitev Slika 6: Izvajanje aktivnosti na področju kadrovske funkcije Slika 7: Usklajenost aktivnosti kadrovske funkcije s poslovno strategijo Slika 8: Planiranje kadrovskih aktivnosti v podjetjih Slika 9: Pretežne naloge kadrovske službe Slika 10: Vloga kadrovske funkcije Slika 11: Namenjanje pozornosti kadrom Slika 12: Pomen nalog kadrovskih vodij v podjetju Slika 13: Sodelovanje odgovornih za kadre pri oblikovanju strategije podjetja Slika 14: Predvidena prioriteta aktivnosti Slika 15: Povezava kadrovske funkcije z vodstvom podjetja Slika 16: Aktivnosti za zadovoljstvo zaposlenih Slika 17: Pomen elementov kadrovske funkcije Slika 18: Najpomembnejši cilj na kadrovskem področju Slika 19: Strateška dimenzija- ključ uspešnosti Slika 20: Odvisnost moči kadrovske funkcije Slika 21: Vrsta planiranja, ki se ga pretežno poslužujejo podjetja Slika 22: Koriščenje spletnega kadrovanja Slika 23: Vloge vodij kadrovskih služb



Tabela 1: Kadrovske aktivnosti ter odgovornost managerjev in kadrovskih služb (vir: W. F Cascio, Managing Human Resources, 1995, str. 18) Tabela 2: Prilagojen Ulrichov strateški model k posamezniku usmerjenega RSČV (Vir: Vild, HRM, oktober 05, let. 3, št.9). Tabela 3: Struktura vzorca anketiranih

KRATICE IN AKRONIMI

HRM- Human Resource Management – Upravljanje s človeškimi viri



11. PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik Sem študentka Fakultete za organizacijske vede Kranj, ki v diplomski nalogi obravnava področje kadrovske funkcije. V nalogo, z naslovom: Kadrovska funkcija in njena strateška vloga, bom vključila tudi raziskavo, s katero želim pridobiti mnenje vodij kadrovskih služb velikih podjetij. Vljudno vas prosim, če si lahko vzamete nekaj minut časa ter mi izpolnite poslano anketo. Anketa je anonimna, imena podjetij v diplomskem delu ne bodo objavljena. Odgovore v anketnem vprašalniku lahko označite po vaši želji (odg. vpišete pod vprašanje, označite z križcem ipd). Za izpolnjeno in poslano anketo se vam najlepše zahvaljujem! 1. Kadrovske odločitve strateškega značaja v vašem podjetju sprejema:

a) vodstvo b) kadrovski strokovnjaki c) kadrovski strokovnjaki in funkcijski managerji (vodje oddelkov…)

2. Kako podjetje spremlja izvajanje aktivnosti na področju kadrovske funkcije?

a) aktivnosti spremljajo določene odgovorne osebe b) za vse planirane aktivnosti obstaja ustrezna dokumentacija ter zapisi o

izvedbi c) neskladja se posredujejo najvišjemu vodstvu v presojo d) nenehno se vrednoti učinkovitost zastavljene strategije e) drugo__________________

3. V kolikšni meri so aktivnosti s področja kadrovske funkcije usklajene s poslovno strategijo vašega podjetja?

a) popolnoma b) delno c) niso usklajene

4. Planiranje kadrovskih aktivnosti v vašem podjetju je:

a) sestavni del strateškega plana b) sestavni del operativnih/taktičnih planov c) ni zapisano v obliki planov d) ni planiranih aktivnosti



5. Kadrovska služba v vašem podjetju največ pozornosti namenja: a) izobraževanju kadrov b) urejanju zakonskih regulativ s področja delovnih razmerij c) oblikovanju politike plač in sistema nagrajevanja d) oblikovanju organizacijske kulture e) razvoju talentov f) drugo__________________

6. Vloga kadrovske funkcije v vašem podjetju:

a) ima zgolj administrativno vlogo b) podpira operativne cilje podjetja c) aktivnosti kadrovske funkcije so tesno povezane s poslovno strategijo

podjetja d) nima vpliva na poslovanje podjetja e) drugo__________________

7. Ali po vašem mnenju podjetje posveča dovolj pozornosti kadrom, ki jih bo potrebovalo v prihodnosti?

a) da b) ne

8. V podjetju največ pozornosti namenite:

a) vodenju različnih evidenc in sistematizaciji delovnih mest b) planiranju različnih aktivnosti (zaposlovanje, izobraževanje) c) ocenjevanju uspešnosti ter nagrajevanju zaposlenih d) povezovanju kadrovskega in strateškega planiranja e) drugo:_________________

9. Ali odgovorni za kadre sodelujete pri oblikovanju strategije podjetja?

a) da b) ne c) delno

10. Predvidena prioriteta prihodnjih aktivnosti:

a) usposabljanje in razvoj zaposlenih b) razvoj sistema plač c) interno komuniciranje d) upravljanje uspešnosti e) razvoj vodilnega kadra f) izbira novih sodelavcev g) motiviranje zaposlenih za doseganje ciljev h) povezovanje kadrovske funkcije s strateškim planiranjem podjetja i) analiza in napovedovanje različnih aktivnosti j) usklajevanje izobraževanja zaposlenih z dolgoročnimi cilji podjetja



k) izboljšanje planiranja na kadrovskem področju l) povečanje zanimanja in odgovornosti vodstva za kadrovske probleme

11. Ali menite, da je kadrovska funkcija z vodstvom dovolj povezana?

a) da b) ne

12. Katere aktivnosti vašega podjetja najbolj pripomorejo k zadovoljstvu zaposlenih:

a) uvajanje timskega dela b) spodbujanje neformalnega druženja med zaposlenimi c) nagrajevanje po skupinski uspešnosti d) razvoj kariere

13. Največji pomen pripisujete:

a) motiviranju zaposlenih b) načrtovanju in pridobivanju kadrov c) izbiranju kadrov d) usposabljanju in razvoju kadrov e) drugo__________________

14. Najpomembnejši cilj oz. naloga na vašem kadrovskem področju je:

a) povečati produktivnost b) izboljšati znanje in izkušnje zaposlenih c) povezati strateško planiranje podjetja s planiranjem kadrovske funkcije d) izboljšati planiranje na kadrovskem področju e) povečati motiviranost in inovativnost zaposlenih f) drugo__________________

15. Katera strateška dimenzija je ključ uspešnosti?

a) način doseganja konkurenčne prednosti b) pozornost, ki jo organizacija posveča spremembam na trgu c) znanja in sposobnosti zaposlenih d) drugo__________________

16. Moč kadrovske funkcije je po vašem mnenju odvisna predvsem od: a) strokovnosti in vloge kadrovskega strokovnjaka b) organiziranosti kadrovskega oddelka c) od sredstev, ki jih ima kadrovski oddelek na razpolago d) razvitosti kadrovsko informacijskega sistema



17. Na področju kadrovske funkcije se pretežno poslužujete: a) ad hoc planiranja b) operativnega planiranja c) strateškega planiranja

18. Ali koristite možnost spletnega kadrovanja?

a) da b) ne

19. V podjetju pretežno opravljate: a) vlogo svetovalca kadrovske službe b) splošne in operativne kadrovske zadeve c) drugo:__________________

kadrovska funkcija in njena strateŠka vlogadiplome.fov.uni-mb.si/uni/12954kotnik.pdf · zahvala...

Documents