kask spin-off - good practice rapport 2014

Kapitel 1 – Introduktion

KASK Spin-offGood practice rapport 2014

KolofonTitel: - KASK Spin-off - Good practice rapport 2014Udgivet: - Januar 2015Hovedforfatter: - Per Høj Jørgensen, Væksthus Midtjylland, DanmarkMedforfattere: - Sofia Hjelmberg, CONNECT Väst, Sverige- Tor Eskeland, Synergia AS, Norge- Andreas Lien, CONNECT Vest-Norge, Norge- Ruth Irene Strøm, Region Midtjylland, Danmark- Jens Kastrup Kjersgaard, Region Midtjylland, Danmark- Erik Plauborg, Accelerace, DanmarkGrafisk Design:- Designwerk A/S, designwerk.dk

Medfinansieret af:

3

Indhold

KASK Spin-off Good practice rapport

Kapitel 1 4 Introduktion

1.1 Hvad er spin-off1.2 Hvorfor spin-off1.3 Udfordringer i forbindelse med spin-off1.4 Resultater af en spinoff proces1.5 Formålet med dette projekt

Kapitel 2 10Denne rapports tilblivelse

2.1 Interviews/møder2.2 De forskellige faser i projektet

Kapitel 3 Fase 1 14Markedsføring, presse, infomøder, møder med organisationer, virksomhedsbesøg og grovscreening af forretningsideer

3.1 Målgruppen3.2 Budskabet3.3 Markedsføringsinstrumenter3.4 Indledende virksomhedsbesøg3.5 Krav eller forventninger til ideer3.6 Konklusioner fra fase 1

Kapitel 4 - Fase 2 22Undersøgelser, analyser og viden/værditilførsel til de indkomne ideer

4.1 Kompetencer4.2 Økonomiske ressourcer4.3 Aftaler4.4 Processen4.5 Konklusioner fra fase 2

Kapitel 5 30Fase 3 – Samarbejdspartnere, finansieringsplan, organisation og rettigheder

5.1 Resultatet5.2 Teamet5.3 Finansiering5.4 Konklusioner fra fase 3

Kapitel 6 34samlede konklusioner

indhold

Kapitel 1 – Introduktion

4


Kapitel 1Introduktion

5

Kapitel 1.1 – Hvad er spin-off ?

En rapport fra Rockwoolfonden peger på, at nye virksomheder, der etableres på baggrund af viden, teknologi, IPR eller kompetencer fra en eksisterende virksomhed, såkaldte spin-offs, klarer sig betydeligt bedre end andre iværksættervirksomheder. KASK spin-off er et projekt, der gennem analyse, udvikling og afprøvning af metoder for etablering af spin-off virksomheder har til formål at styrke modellerne for, hvordan man i KASK-området understøtter etablering af spin-off virksomheder fra eksisterende virksom-heder.Projektet tager udgangspunkt i de eksisterende metoder og værktøjer, der findes til udvik-ling og etablering af spin-off-virksomheder og iværksættervirksomheder generelt. På den baggrund videreudvikles og afprøves forskellige modeller med henblik på at finde de bedst egnede metoder og værktøjer til understøttelse af spin-off-virksomheder. Modellerne af-prøves løbende på et antal virksomheder og videreudvikles ligeledes løbende på baggrund af den feedback og de erfaringer, der genereres i løbet af projektet. Denne rapport er udarbejdet som en del af projekt ”KASK Spin-off” under Interreg Øre-sund-Kattegat-Skagerak programmet, og er gennemført af følgende parter: Connect Väst, Synergia, Region Midtjylland, og Væksthus Midtjylland.

1.1 Hvad er spin-off ?Spin-off kan defineres på mange måder:

1 Michael S. Dahl, Pernille G. Jensen og Kristian Niels-en: Jagten på fremtidens nye vækstvirksomheder, Rockwoolfonden, Jurist- og økonomforbundets forlag, 2009

Michael S. Dahl, Pernille G. Jensen og Kristian Nielsen: ”Jagten på fremtidens nye vækstvirksomheder: ”Spin-offs er virksomheder, hvor stifteren forud for opstart har været beskæftiget i samme branche”

Definition of ‘Spinoff’ - INVESTOPEDIA EXPLAINS ‘Spinoff’The creation of an independent company through the sale or distribution of new shares of an existing business or division of a parent company. A spinoff is a type of divestiture. Busi-nesses wishing to streamline their operations often sell less productive or unrelated subsidiary businesses as spinoffs. For example, a company might spin off one of its mature business units that is experiencing little or no growth so it can focus on a product or service with higher growth prospects. The spun-off companies are expected to be worth more as independent entities than as parts of a larger business.

Chesbrough (2002) and Clarysse et al. (2011) define spin-offs as: “A new legal entity created to develop and commercialize products or services based on either technologies belonging to the parent company and/or opportunities identified when working for the ‘parent’ company.”

Udgangspunktet for alt spin-off er således en eksisterende virksomhed – benævnt mo-derselskabet – og en forretningsidé opstået i relation til moderselskabet, videreført og også kommercialiseret med accept og evt. også ejerskab fra moderselskabet. Hvis ikke moderselskabet er med i processen overhovedet, vil vi her betegne det som almindelig

6


Kapitel 1.1 – Hvad er spin-off ?

entreprenørskab, og derfor ikke medtage det i denne rapport, ligesom det heller ikke er indgået i projektarbejdet.

Som udgangspunkt kan vi opdele spin-off cases i to hovedgrupper: ”Innovativ spin-off” og ”Rationel spin-off”.

Innovativ spin-off

Den innovative spin-off-udspringer ofte af en idé hos en eller flere medarbejdere, der får øje på nogle forretningsmæssige udviklingsmuligheder, som ledelsen i moderselskabet ikke umiddelbart har set. Innovativ spin-off kan selvfølgelig også opstå ved at ledelsen i moderselskabet selv opdager nogle nye forretningsmodeller, og rent strategisk mener, at de bør placeres uden for moderselskabets rammer og risikosfære.

Fordele og muligheder for moderselskabet: • Moderselskabet får gennem den nye spin-off virksomhed adgang til udvikling af ny teknologi. • Risikoen ved forretningsudvikling bliver delt. • Hvis moderselskabet får ejerandel i den nye virksomhed, er der mulighed for profit. • Der kan også være indarbejdet en tilbagekøbsoption i aftalen mellem moderselskab og spin-off-virksomheden. • Giver moderselskabet mulighed for at være medbestemmende i forhold til forret- ningsudviklingen (og dermed gardere sig mod fremtidig konkurrence). • Moderselskabet kan fokusere på sin kerneforretning. Fordele og muligheder for medarbejderen/iværksætteren: • Risikoen ved forretningsudvikling bliver delt. • Adgang til know-how og ressourcer i moderselskabet.

Ulemper og trusler • Der hersker en potentiel konkurrencesituation, specielt hvor både markeds- og teknologiressourcer overføres i stor grad. • Det er for moderselskabet forbundet med omkostninger og dermed også risiko at tilføre spin-off-virksomheden ressourcer (tid, penge, mm.)

En meget væsentlig observation i forhold til specielt den medarbejderinitierede spin-off er, at den især i SMV ejerledede virksomheder meget sjældent finder sted. Årsagen hertil er givetvis den samme, som vi senere i denne rapport kommer mere ind på i forhold til vanskelighederne med at finde virksomheder, der har en vision/ambition om at gå aktivt ind for en spin-off vækststrategi.

Rationel spin-off

Her er der tale om en form for outsourcing. Moderselskabet kan altså som regel se en forretningsmæssig gevinst ved at flytte ydelsen eller produktionen ud af virksomheden. For medarbejdere/iværksætteren kan det være en chance til at udvikle sin forretning med nye kunder og ydelser.

Fordele og muligheder for moderselskabet: • Moderselskabet kan opnå en specialiseringsgevinst ved at outsource de pågæl- dende opgaver/ydelser. • Det er muligt at fastholde et tæt partnerskab via kendskab og tillid. • Moderselskabet får en mulighed for at beholde tilknytningen til nøglemedarbej- dere og dermed ekspertise, som alligevel på et tidspunkt ville flytte ud af virksomheden.

7

Kapitel 1.2 – Hvorfor spin-off

Fordele og muligheder for medarbejderen/iværksætteren: • Spin-off-virksomheden kan bidrage til bedre kvalitet og mindre omkostninger i moderselskabet og dermed sikre sig en god, stor kunde. • Med moderselskabet som reference vil det ofte være nemmere at overbevise nye, potentielle kunder om værdien og kvaliteten af spin-off-virksomhedens ydelser/ produkter, ligesom det også som regel været noget mindre vanskeligt at skaffe den fornødne finansiering. Ulemper og trusler • Moderselskabet giver afkald på en kompetence, som måske kan blive central for fremtidens konkurrence. • Der er en risiko for, at samhandel med spin-off-virksomheden vil føre til højere omkostninger og lavere kvalitet. • Det er for moderselskabet forbundet med omkostninger at tilføre spin-off-virksomheden ressourcer (tid, penge, mm.) • Spin-off-virksomheden vil (i begyndelsen) være afhængig af moderselskabet. Enten som stor kunde eller investor.

1.2 Hvorfor spin-offNår spin-off virksomheder er interessante, skyldes det ikke mindst, at analyser har peget på, at de klarer sig bedre end andre opstartsvirksomheder. Der ligger derfor måske et uud-nyttet potentiale i forhold til at skabe vækstvirksomheder ved en fokuseret indsats rettet mod at skabe spin-offs. Hertil kommer, at arbejdet med spin-off måske kan føre til, at flere virksomheder begynder at arbejde systematisk med innovation. I processen med at skabe et muligt spin-off selskab vil der være mange elementer, der er de samme, som i forbin-delse med innovationsprojekter i øvrigt. Derfor kan et øget fokus på spin-off også være et væsentligt bidrag til at øge innovationsaktiviteten, da spin-off måske lidt forsimplet blot er anden måde at organisere innovation på.

Rockwool Fondens analyse fra 2009 viser, at spin-offs har 23 % større sandsynlighed for at udvikle sig til vækstvirksomheder end andre nye virksomheder. Spin-off virksomheder klarer sig også bedre på sigt. Mens kun 30 % af øvrige iværksætter-virksomheder er i live efter de første 6 år, er tallet for spin-offs 40 %. Baggrunden for spin-off virksomhedernes succes er, at de ofte har hjemmebanefordel på det forretningsområde, de starter op i, og dermed også har et stort netværk. Når spin-off sker i samarbejde med moderselskab, vil man se, at dette selskab bidrager med medarbejdere og hjælpefunktioner i startfasen som fx IT og bogføring, så iværksætteren i det udspundne selskab kan koncentrere sig om selve forretningen.

Rockwool Fondens analyse tyder således på, at spin-off virksomheders succes især skal tilskrives den første årsag - at spin-off virksomheder etableres af personer med erfaring fra branchen, indsigt i markedet mv. Omvendt peger analysen ikke præcist på, om de andre årsager også har en positiv indflydelse på spin-off virksomheders succes eller ej.

Det er ikke ukendt, at erfaringer og indsigt i brancher og markeder har en positiv indfly-delse på en ny virksomheds mulighed for at overleve og vokse. Vores erfaringer fra mange møder med nye virksomheder viser, at såkaldte serieiværksættere, der starter inden for samme branche, har større chance for at overleve og vokse. Når erfaring har en positiv indflydelse på overlevelse og vækst, hænger det sikkert sam-men med flere forhold. For det første tyder nyere forskning på, at der i udviklingen af virksomheder er elementer af læring. Dvs. at personer med erfaring har været igennem en form for læringsproces, som medfører, at de arbejder på en anden måde med at udvikle en virksomhed, end personer, som prøver første gang. For det andet er det oplagt, at personer med erfaring inden for en branche har opbygget et netværk, som kan udnyttes – både i forhold til at få input til udviklingen af forretningen og i forhold til at skabe partnerskaber.

8


Kapitel 1.3 – Udfordringer i forbindelse med spin-off

Og for det tredje er der næppe tvivl om, at erfaring også har indflydelse på troværdigheden og dermed mulighederne for fx at rejse penge, få kunder og partnere. Set med virksomhedens øjne kan det imidlertid være svært at give slip på deres dygtige folk. Og derfor har man måske heller ikke et stort incitament til at igangsætte spin-off aktiviteter, som kan føre til, at de dygtige medarbejdere forlader virksomheden til fordel for projekter med betydelig usikkerhed og måske et uklart forhold til moderselskabet. Når virksomheder investerer i nye aktiviteter – uanset om dette er spin-off, innovationer eller andre typer af projekter - sker det typisk ud fra en alternativ betragtning. Dvs. ud fra en betragtning om, hvad ressourcerne ellers kunne være brugt til. Der er ikke nødvendig-vis tale om en bevidst kalkule, men i mange tilfælde om underliggende antagelser. Det er klart, at denne kalkule påvirkes af det beslutningsgrundlag, som aktuelt er til stede. Hvis risici og muligheder er grundigt belyst, giver det naturligvis bedre forudsætninger for at beslutte om et nye projekt, som fx et spin-off skal iværksættes eller ej, sammenlignet med de andre muligheder, virksomheden har. Det er imidlertid ikke alle virksomheder, der har en systematik for, hvordan de finder, ud-vikler og implementerer nye muligheder. Og manglen på systematik kan have indflydelse på, hvor stor tendens og lyst en given virksomhed har til at igangsætte fx spin-off projekter. Hertil kommer så, at virksomheder kun sjældent har frie ressourcer til rent faktisk at skabe den type beslutningsgrundlag. Selv store virksomheder har sjældent ”frie” ressourcer, der kan investeres ind i udviklingen af aktiviteter, hvor risici og muligheder i bedste fald er uklare.

1.3 Udfordringer i forbindelse med spin-offRapporten fra bl.a. Rockwoolfonden peger på forskellige udfordringer eller barrierer i for-bindelse med at etablere succesfulde spin-offs:

• At det kan være vanskeligt at motivere virksomhederne til at engagere sig i at spin-off aktiviteter – bl.a. fordi risici og muligheder sjældent er klart belyst. • At mange virksomheder ikke har en systematiseret proces for at identificere og udvikle nye projekter og herunder skabe et grundigt beslutningsgrundlag. • At selv de store virksomheder sjældent har frie ressourcer at kaste ind i projekter, som ikke retter sig snævert mod at udvikle kerneforretningen. • At virksomhederne er bekymrede for at miste vigtige medarbejdere til projekter, hvor virksomhedens egen involvering måske er uklar. • At der ikke er mange succesfulde eksempler fra virksomheder, som har arbejdet systematisk med spin-off, som man kan læne sig op af.

9

Kapitel 1.4 – Resultater af en spin-off proces

1.4 Resultater af en spin-off procesDen helt ”ideelle” spin-off model vil være, hvor moderselskab kommer med forretningsideen, kapital, viden samt medarbejdere til at indgå i processen og efterfølgende i ledel-sen og ejerskabet (under 50%) af spin-off selskabet. På den måde vil alle mulige synergier kunne bringes i anvendelse, hvilket betyder at det er den (teoretisk set) optimale konstel-lation - men også en konstellation, som kun sjældent ses i virkeligheden.

Den mindre ”ideelle model” vil være, hvor det er en udefra kommende leder (start-up-leder eller business angel), der bliver ansvarlige for det nye spin-off selskab, men hvor mo-derselskabet fortsat bidrager med investeringskapital, og har noget ejerskab (under 50 %).

Datterselskab. Vil ligne ovenstående, bortset fra at moderselskabet har mere end 50 % ejerskab.

Joint venture. Her vil resultatet af spin-off processen ende i en strategisk aftale med en anden virksomhed, typisk uden involvering af medarbejdere fra moderselskabet

Licensaftale. Hvor casen ikke ender i stiftelse af et nyt selskab, men hvor ideen har vist sig så god, at den både kan beskyttes og efterfølgende gøres til genstand for en licensaftale med en anden virksomhed.

1.5 Formålet med dette projektPå forhånd var vi godt klar over, at ovenstående udfordringer var til stede hos vores virk-somheder i relation til spin-off, men udgangspunktet for dette projekt var, at der i vores respektive regioner måtte være nogle virksomheder, der kunne se et stort potentiale i at arbejde videre med skuffeideer med det mål at komme til blive medejer af en ny forret-ningsmæssig spændende spin-off virksomhed. Vi ønskede således at ”knække koden” i forhold til nogle af de nævnte udfordringer. Men som nedenstående beskrivelser viser, var det ikke helt enkelt. Der er meget langt fra ”den meget teoretiske spin-off model” med alle dens fordele og positive effekter til virkelighedens verden, hvor spin-off meget sjældent er inde som en bevidst valgt vækststrategi hos vores virksomheder.

Kort fortalt har formålet med dette projekt været at finde og beskrive ”skuffeprojekter” = spin-off cases hos moderselskaber, finde potentielle samarbejdspartnere, som kunne se en forretningsmulighed i at realisere en specifikt spin-off case, og hjælpe med finansiering og implementering af spin-off casen. Et andet formål med projektet har været at reflektere over erfaringer med spin-off casene og videreformidle denne viden til virksomheder og andre interesserede, som forhåbentlig kan bruge den konstruktivt fremover. Denne rapport omhandler dette mål, og viser de indhøstede erfaringer. N

Kapitel 2 – Denne rapports tilblivelse

10


Kapitel 2Denne rapports tilblivelse

11

Kapitel 2.1 – Interviews/møder

Som led i udarbejdelsen af denne rapport har vi gennemført en række interviews med både virksomheder, samarbejdspartnere og eksterne eksperter. Dertil er der ført drøftel-ser med en del ejerledere, som ikke har tænkt på eller overvejet spin-off som en mulig vækststrategi.

Nedenstående vurderinger og konklusioner er fremkommet via følgende kilder: • Interviews med virksomheder i Norge, Sverige og Danmark, der har gennemgået en spin-off proces med tilknytning til dette projekt • Interviews med personer, der igennem en længere periode har arbejdet fokuseret med spin-off • Erfaringer fra KASK Spin-off projektpartnerne og deres arbejde med projektet i Norge, Sverige og Danmark.

2.1 Interviews/møder Interviews og møder er gennemført med:

Virksomhedejere:Ole Lindbjerg Pedersen, Partner Effectlab A/SSøren Kusk Pedersen, Direktør og ejer Plus Tec ApSSvend Aage Kirk, direktør Turnavisual ApSJeppe Hansen, Direktør, partner, Vertica A/SJohan Wedenström, Partner, Steampipe Produduction AB Jenny Axinge, Partner, Eskebo Hyvleri Jan Thiessen, Partner, Plusskraft, Magnus Skretting, Sterling White Hallibut AS

Samarbejdspartnere:Steen Villadsen, tidl. direktør Accelerace Spin-OffErik Plauborg, direktør Accelerace Spin-OffCasper K. Petersen, studerende, Spin-off AnalyseTorben Munkholm, konsulent AcceleraceMarit Brandal, direktør Innovasjon Norge, RogalandNorvald Skretting, næringssjef Rogaland FylkeskommuneTerje Handeland, direktør Incubator, iPark

Eksterne eksperter:John Thesmer, tidl. projektleder på Hovedstadsregionens Spin-off projektJohannes Grane Larsen, erhvervschef Hedensted KommuneKatja Maria Hydle, seniorforsker, IRIS i Oslo

Herudover er der ført drøftelser med en del ejerledere fra SMV’ere, der ikke tidligere har tænkt på at vækste via en spin-off strategi – for på den måde også at få en vurdering af, hvorfor så mange ikke har tænkt denne vej.

12


Kapitel 2.2 – De forskellige faser i KASK Spin-off projektet

2.2 De forskellige faser i KASK Spin-off projektetSom udgangspunkt har projektarbejdet i de tre lande og hos de involverede parter - lige-som modellen neden for viser – været opdelt i tre forskellige faser. Inden for de enkelte faser, har der helt logisk været forskelle på, hvordan de enkelte operatører har arbejdet operativt med de enkelte cases.

• En indledende fase, hvor det primære formål har været at finde virksomheder med lyst til og interesse for at gå ind med i et samarbejde omkring et spin-off forløb, og som også var i besiddelse af et eller flere perspektivrige forretningsprojekter • En fase 2, hvor formålet har været at arbejde med de udvalgte projekter henimod en brugbar forretningsmodel. • En fase 3, hvor formålet har været at bringe nogle forretningsprojekter helt i hus og starte en ny virksomhed incl. at finde den nødvendige kapital, de nødvendige ressourcer, og supportere en sund udvikling i det nye selskab. N

fase 1

Aktiviteter Markedsføring, presse, infomøder, møder med organisationer, virksomhedsbesøg og grovscreening af forretningsidéer

Mål/resultater Et antal perspektivrige idéer, der skal arbejdes videre med og accept fra virksomhed om at de er med

fase 2

Aktiviteter Undersøgelser, analyser og viden/værditilførelse til de indkomne idéer

Mål/resultater Gennemarbejdede forretningsplaner for nogle af idéerne og en aftale om det videre forløb

fase 3

Aktiviteter Samarbejdspartnere, finansieringsplan, organisation og rettigheder

Mål/resultater Endelige aftaler om artaler om start af virksomhed og strategiplan derfor

Det har ikke nødvendigvis været en lineær model, hvor man slavisk har kunne bevæge sig fra fase 1, over fase 2 og til slut ende i fase 3. Meget ofte er processen blevet afbrudt undervejs, og man har været nødt til at starte i et tidligere niveau eller måske endda helt forfra med en ny virksomhed, fordi processen er gået i stå. Årsagerne hertil er mange, og har man tidligere arbejdet med innovations- eller udviklingsprocesser med rigtig mange ubekendte faktorer og hermed stor usikkerhed, ved man, at dette ofte er mere normalt end det modsatte.

Kapitel 2.2 – De forskellige faser i KASK Spin-off projektet

13

Interesseret virksomhed

Screening af projektidé

Indgåelse af aftale

Forretningsudvikling

Etablering afny virksomhed

Modelbeskrivelse af den iterative proces.

Kapitel 3Markedsføring, presse, infomøder, møder med organisationer, virksomhedsbesøg og grovscreening af forretningsideer

Kapitel 3 – Markedsføring, presse, infomøder, møder med organisationer, virksomhedsbesøg og grovscreening af forretningsideer

14


15

Kapitel 3.1 – Målgruppen

”Et af projektets centrale udfordringer vil være at finde og rekrut-tere etablerede virksomheder til at deltage i en udviklingsproces med ambition om at spinde et nyt forretningsområde ud. Det er en ressourcekrævende aktivitet og vil også være noget som ledelsen i mange virksomheder kan opfattes som en potentiel trussel mod deres eksisterende forretning”

Sådan er det beskrevet i den oprindelige ansøgning til KASK, og denne udfordring har også vist sig at holde helt stik. Det har været vanskeligt at rekruttere virksomheder til projektet.

3.1 MålgruppenHvem er egentlig den primære målgruppe for et spin-off projekt, hvis formål det er at finde motiverede virksomheder (deres ledelse) med projekter, hvor der er en vis sandsynlighed for at opnå kommerciel succes.

Oprindeligt var det hypotesen, at det var større og satte virksomheder, der ville se en mu-lighed i at få assistance til at bearbejde udviklingscases, man af forskellige årsager havde lagt til side. I udgangspunktet havde en række større virksomheder også tilkendegivet deres interesse i projektet, hvorfor det var naturligt at starte hos dem. Mellem disse tilken-degivelser var indgivet og projektet blev igangsat havde finanskrisen imidlertid sat kraftigt ind og ændret situationen for disse virksomheder. De ønskede derfor ikke længere at gå ind i risikofyldte projekter, men ville i stedet for holde et stærkt fokus på kerneforretningen, der ikke tillod, at idéer om spin-offs mv. blev forfulgt. Resultatet blev således, at det ikke lykkedes at involvere nogen af disse virksomheder i projektet.

Herefter blev der koblet flere ressourcer på rekrutteringsarbejdet, og projektmedarbejder-nes netværk blev systematisk gennemgået for at se, om der på den måde kunne etableres lister med virksomhedsemner, der kunne kontaktes. Det var ikke det store antal leads, der kom ud af dette arbejde, og de der blev kontaktet, ønskede ofte fortsat ikke at deltage i projektet. Oplevelsen var, at de store virksomheder selv mente at kunne gennemføre en spin-off proces, hvis de skulle ønske det, men at finanskrisen og vanskeligheder med at skaffe kapital generelt gjorde spin-offs mindre aktuelle.

Mange af de interviewede har også udtalt, at større virksomheder med professionelle funk-tionschefer meget sjældent vil overlade potentielle udviklingsprojekter til udenforstående.

Virksomhedsejer: ”De cases, vi ikke tror nok på, går vi alligevel ikke med i, og dem vi tror på, skal vi nok selv gennemføre.”

16


Kapitel 3.1 – Målgruppen

På den baggrund blev rekrutteringen ændret væk fra de store virksomheder og over imod at gå langt bredere ud og prøve at rekruttere blandt mindre og mellemstore virksomheder. Tanken var, at det ville være godt at få fat i virksomheder, der stadig havde entreprenørånd og masser af idéer, men måske havde nået en størrelse, hvor de ikke havde ressourcer til at realisere dem.

Større virksomheder**

SMV’ere*

• Kan godt selv, hvis de tror på casen. Hvis ikke går de alligevel ikke med.• Stiller meget (for) store krav til de ressourcer, som et offentlig finansieret spin-off projekt kan stille til rådighed

• Har ofte ikke en bevidst udviklings- og innovationspolitik.• Har ikke ressourcer til at sætte ind i spin- off’en, når den daglige drift skal opretholdes.• Forretningsideer ofte ikke forberedte og gennemarbejdede.• Forventer gerne et kontant tilskud.

• Arbejder målrettet med udvikling og innovation• Har kapacitet, kompetencer og økonomiske ressourcer.• Hvis de går med i projektet, kan de ofte selv stille med en projektdriver.

• Har brug for hjælp og assistance til at bringe nye forretningsideer videre.

For spin-off Barrierer ved spin-off

*SMV-virksomheder er defineret som virksomheder med under 250 medarbejdere, og med en omsætning under 50 mio. Euro eller en balance under 43 mio. Euro

**Større virksomheder er virksomheder, som er større end ovennævnte SMV-krav.

Ekspert: ”Den primære målgruppe for spin-offs er SMV’ere, der er kommet godt igennem de første år, tjener og har penge og er på jagt efter nye forretnings-områder.”

Partner: ”Ejerledere, der har et positivt og konstruktivt mindset omkring udvikling og innovation, hvor også deres medarbejdere indgår”

Partner: ”Specielt inden for IT-branchen vil der være store muligheder”

Ekspert: ”Moderselskabet skal have en solid økono-misk platform at stå på, for at et spin-off skal lykkes. Ellers kan der være en risiko for at de mister omdøm-me og renommé.”

17

Kapitel 3.2 – Budskabet

3.2 BudskabetEn af de væsentligste forudsætninger for at få nogle seriøse ejerledere i tale i forbin-delse med et udviklingsprojekt som dette, er at budskabet forstås og tolkes korrekt hos modtagerne. Og det må helt klart konstateres, at begrebet ”spin-off” langt fra opfattes, som vi har troet og ønsket i vores markedsføring. Mange af modtagerne til fx nyhedsbreve har ikke læst indholdet i annoncen, fordi de ganske enkelt ikke har forbundet spin-off med noget af relevans for deres virksomhed. Det er også vigtigt at vide, at fx i Sverige, vil det mere være begrebet ”Intraprenørskab”, der fænger frem for ”Spin-off”.

3.3 MarkedsføringsinstrumenterSelv om en spin-off proces i en SMV virksomhed som udgangspunkt kan initieres fra medarbejderside (som beskrevet oven for), vil udgangspunkt for alt indledende dialog omkring en virksomheds udviklingscases altid skulle etableres igennem ejer-lederen. For at få kontakt til mulige emner blev der gennemført mange forskellige tiltag: • Annoncer og omtale i nyhedsbreve • Kontakt til revisorer og pengeinstitutter • Besøg og møder hos lokale erhvervskontorer og andre offentlige erhvervsfremmeorganisationer • Udsendelse af indbydelser til informationsmøder om spin-off • Individuelle møder med kolleger og andre i netværket for at informere om projektet

Og som forudset i projektansøgningen blev det vanskeligt at rekruttere virksomhe-der til projektet. Nogle ejerledere reagerede dog på markedsføringen – trods van-skelighederne med at gennemskue budskabet helt. Men sprang fra, da de fandt ud af, at vi ikke i projektet havde mulighed for at bevilge egentligt udviklingstilskud i form af penge til fx at finansiere deres egen tidsforbrug. Andre havde ikke forstået budskabet omkring spin-off, og kunne stadig ikke efter at have fået det forklaret, helt sætte sig ind i, hvorfor de skulle benytte en sådan vækststrategi.

Da budskabet blev ændret fra ”spin-off” til ”skuffeprojekter”, var den væsentligste konsekvens, at der nu kom et større antal reaktioner, men desværre ikke fra den ønskede målgruppe. Nu var det især private opfindere, der havde et større antal uudnyttede ideer liggende i skuffen, og som de godt kunne tænke sig lidt penge til at realisere. Ingen af disse ideer var på et niveau, der berettigede dem til at gå videre i processen. (se næste kapitel om idevurderingen).

Virksomhedsejer: ”Budskabet med Spin-off eller med skuffeprojekter fænger ikke og lægger ikke op til, at der nu skal handles.

Ekspert: ”Brug referencer i form af succecrige cases som eksempel i markedsføringen”

Partner: ”Fokuser ikke så meget på processen som på målet – en ejerleder er som udgangspunkt ligeglad med om en succes skabes via et spin-off eller ikke – bare det lykkes”.

Virksomhedsejer: ”Spin-off er en ud af mange for-skellige vækststrategier, en virksomhed kan vælge at benytte sig af”

Virksomhedsejer: ”Sørg for at der er et præcist økono-misk tilbud i budskabet – what’s in it for me”

Partner: ”Brug det tætte netværk blandt konsulent-kolleger til at få afdækket et større antal leads med spændende og dynamiske SMV’ere, og benyt herefter professionelle telefonbookere til at få aftalt møder med dem”.

Partner: ”Arranger møder med forskellige hotspots, som fx forskellige fonde eller tilskudsordninger, hvor man altid ser en masse spændende cases, som man ikke altid er i stand til at gøre noget ved.”

Partner: ”Brug mere energi og tid på at motivere kolleger til at komme med mulige emner.”

Virksomhedsejer: ”Find succeshistorier om virksom-heder, der arbejder proaktivt med en spin-off strategi, og få dem ud i medierne”

18


Kapitel 3.4 – Indledende virksomhedsbesøg

3.4 Indledende virksomhedsbesøgEfter at have været igennem ovenstående faser, var der heldigvis også en del virksomheder, der henvendte sig, fordi de mente, at de var lige præcis der i deres udviklingscase, hvor de kunne have gavn af vores spin-off projekt.

I en del tilfælde viste det sig hurtigt, at virksomheden ikke var relevant som deltager i projektet. Det kunne eksempelvis skyldes at virksomheden havde misforstået vilkårene for at deltage – fx at den ikke ville kunne modtage kontante tilskud. Eller også havde man overhovedet ikke planer om nogen form for spin-off, eller casen var ikke tilstrækkeligt do-kumenteret til at arbejde videre med (behandles i senere afsnit).

En agenda for et indledende møde blev udarbejdet:

Formål – at identificere og afklare om der var noget at arbejde videre med, og om ledelsen var indstillet på at samarbejde med spin-off projektet.

Fokus – at etablere tryghed og fortrolighed, at informere om spin-off som en strategisk vej til vækst og bl.a. drøfte om virksomheden har en person/team, der kan fungere som driver for en evt. samarbejdscase

Deltagere – ejer/ledelse og evt. en udviklingsmedarbejder

Resultat – Idé/ideer identificeret og kategoriseret, aftale om hvad næste skridt skal være, herunder aftale om næste møde

Tidsforbrug – 2-3 timer

3.5 Krav eller forventninger til ideerneNår man, som i dette projekt, har haft mulighed for at arbejde med nye og spændende forretningsideer, er det også relevant at forholde sig til, hvordan disse ideer er opstået. Og kilderne er mangfoldige:

Virksomhedsejer: ”I forbindelse med en el-opgave for en landmand blev vi opmærksom på behovet for en overvågningsenhed til gylletanke, så ideen blev egentligt skabt i et samarbejde mellem nogle af vores medarbejdere og ledelsen”

Virksomhedsejer: ”Vi så i den oprindelige ledergruppe, at vores nuværende løsning ville være alt for kompliceret at bruge, og tog derfor kontakt til en rigtig stor kunde, som vi så i samarbejde med begyndte at udvikle en ny løsning til ”

Virksomhedsejer: ”På vores årlige idéudviklingsseminar blev ideen til U-Commerce skabt via nogle medarbejderes store forarbejde”

Virksomhedsejer: ”Min partner og jeg har altid haft en tilbøjelighed og lyst til konstant at føde nye forretningsideer, som vi så lægger i en slags idékiste, og først tager frem, når timing er ok og vi har fundet en kompetent driver, der også vil have noget af sin hånd på kogepladen i forbindelse med at realisere ideen”

Virksomhedsejer: ” Idén uppstod från ett problem och kom ifrån Johan - Johan har jobbat med IKEA länge och IKEA har en Toolbox där de lägger in alla bilder och filmer från hela

Ekspert: ”Vigtigt at man er mindst to personer med til første møde, da man så er mere nuanceret i sin vurdering af de præsenterede ideer”

Ekspert: ”Brug godt med tid på at forklare og uddybe rammerne for projektet, og også hvem der deltager i det og med hvad.”

19

Kapitel 3.5 – Krav eller forventninger til ideerne

världen - enorm datamängd som går runt företaget varje dag. Mycket försvann ifrån pro-duktion - Om man tex la väldigt mycket pengar på en produktion i USA som sen inte pas-sar sverige, så kastar man pengarna i sjön. Toolboxen var för svår för underleverantörerna att lägga in produktionerna, så de delades slutligen inte internationellt och material förs-vann. Fanns inga rättigheter till materialen! Johan började skriva ner tankar kring dessa problem för flera år sedan.”

Virksomhedsejer: ”Idén var ett behov mer än en idé: Vi hade ett skift på hyveln, och bör-jade få mer att göra och få förfrågningarna på 2 skift. Eftersom vi har legohyvleri har vi ansvar för allt virke men inget virket är vårt, så hade förhållandevis stort ansvar. Papper och penna räckte inte för att hålla ordning på lager, och fanns inget lagersystem som räckte till, så då kontaktade de en programmerare som gjorde ett system efter deras krav och specifikationer.”

Vores vurdering, er at kravene til en forretningsidé – som udgangspunkt skal være følgende:

• Idéen skal være god, rent forretningsmæssigt (stort vækstpotentiale). Det kan være, at den har ligget i virksomhedens skuffe, men det må ikke skyldes, at den ikke var god. Barrieren for at realisere den skal ligge et andet sted.

• Idéen skal være velegnet som udgangspunkt for etablering af en spin-off virksomhed, dvs. have tilstrækkeligt potentiale til at være grundlag for en ny selv- stændig virksomhed og samtidig basere sig på et forretningsområde, der klart ligger uden for virksomhedens eksisterende forretning(er).

• Barriererne skal have en karakter, så de kan overkommes, hvis virksomheden får tilført den eksterne eksperthjælp, som spin-off projektet giver mulighed for. • Virksomheden skal vurderes at have ressourcer og kompetencer – herunder det rigtige team - til at realisere en spin-off virksomhed, hvis de identificerede barrierer bliver overkommet. Ellers er der risiko for at investeringen i den eksterne eks- perthjælp ikke fører til de ønskede effekter.

Ekspert: ”Pas på med ikke at forlange for meget i markedsføringen.”

Ekspert: ”På den anden side skal der også være en vis substans i ideerne.”

Partner: ”Alt for mange ideer eller forslag med karak-ter af – at jeg kunne godt tænke mig – dur bare ikke”

20


Kapitel 3.6 – Konklusioner fra fase 1

3.6 Konklusioner fra fase 1:Som det allerede er fremgået af ovenstående beskrivelser, har der været rigtig mange ud-fordringer med at finde frem til virksomheder med følgende tre meget væsentlige forud-sætninger:

1. At ledelsen var af den overbevisning, at en vækst- eller udviklingsstrategi omkring spin-off kunne være et realistisk alternativ.

2. At virksomheden også var i besiddelse af forretningsideer med et seriøst indhold, som de var indstillet på at gå videre med.

3. At virksomheden var i besiddelse af tilstrækkeligt med ressourcer, så de selv ville kunne levere og investere i at teste og bringe en eller flere forretningsideer videre

Mange gode forslag er allerede blevet nævnt i de mange citater fra vores interviews, men her er et overblik over dem sammenholdt med vores egne erfaringer og forslag:

• Den primære målgruppe for projekter, hvor spin-off er målet, har været virksomheder mellem 10 og 50 medarbejdere, hvor man er kommet forbi iværksætterfa- sen, har opnået en fornuftigt økonomi, men fortsat er fokuseret på at en kommende vækst skal komme fra nye forretningsideer. Større virksomheder er ikke interesseret i ”indblanding” i deres innovationsproces, og små virksomheder (under 10 medarbejdere) har ofte ikke musklerne til at løfte et spin-off projekt.

• Budskabet bør ikke være med begrebet ”spin-off” i front. Som ansvarlig virksomhedsejer vil man ofte være relativ indifferent mht. hvordan en udviklingsstrategi skal organiseres, bare den ender i succes. Det er således ikke processen, der er i fokus, men derimod målet. Man kan med fordel i stedet sætte fokus på fx ”Har du en spændende forretningsidé, så lad os se på hvordan den bedst kan realiseres.”

• Indgangen til at drøfte spin-off som en vækststrategi vil som udgangspunkt altid være hos en virksomheds ledelse, hvilket også kan betyde, at bare tanken om spin- off afvises straks ved første møde – eller ved markedsføringen. Men mange under- søgelser omkring innovationsprocesser viser, at det ofte er hos medarbejdere, at ideer til både forbedringer af eksisterende forretningsideer og ideer til helt nye for- retningsområder opstår.

21


Når det nu er så vanskeligt at gennemføre en topdown-retning i forbindelse med innova-tion og efterfølgende spin-off, kunne man måske i stedet for forsøge med buttom-up til-gang, hvor man søger efter virksomheder og forretningsideer fra fx medarbejdersiden. Det vil selvfølgelig kræve 100 % opbakning fra leder/ejer til at sætte gang i en sådan proces. Man kunne fx tilbyde at hjælpe med at starte processen tidligere i forløbet, og ikke blot tage det som givet, af der findes mange virksomheder med forretningspotentielle ideer, der blot er lagt skuffen, og venter på at blive taget frem igen. N

Kapitel 4Fase 2 – Undersøgelser, analyser og viden/værditilførsel til de indkomne ideer

Kapitel 4 – Undersøgelser, analyser og viden/værditilførsel til de indkomne ideer

22


23

Kapitel 4 – Undersøgelser, analyser og viden/værditilførsel til de indkomne ideer

Outputtet fra fase 1 er en virksomhed/ledelse, hvor spin-off kun-ne være en mulig og relevant del af deres vækststrategi – og en grovscreenet forretningsidé, der er vurderet til at være tiltræk-kelig perspektivrig til at arbejde videre med. Forretningsideen er blevet nedskrevet og vurderet i et screeningsskema ud fra di-mensioner som forretningspotentiale, ideens nyhedsværdi, kon-kurrencesituation, kapitalbehov og virksomhedens kommitment i casen.

Som i enhver anden innovationsproces, melder spørgsmålene sig nu: • Hvad skal videre ske med forretningsideen ? • Hvad skal konkret gøres (eksekvering) ? • Hvem skal have ansvaret for det næste forløb ? • Hvem skal konkret udføre de enkelte opgaver ? • Hvad vil det koste at gennemføre næste fase ? • Hvem skal finansiere dette forløb ? • Hvad er målet/milestones med forløbet ? • Og mange andre spørgsmål

Alt er usikkert i denne fase. Ingen ved, hvilken vej, der er den 100 % optimale, og ingen ved hvad der kan støde til af udfordringer undervejs. Den idé, der fra starten ser noget usandsynlig ud, kan vise sig at blive en stor kommerciel succes. Og omvendt – den idé, alle implicerede vurderede som værende meget god, vil måske vise sig ikke at være noget alligevel.

Kun én ting er helt sikkert i denne fase – hvis ingen gør noget aktivt, vil der ikke ske mere med den konkrete forretningsidé. Derfor er det så vigtigt nu, at der bliver indgået konkrete og gensidigt forpligtende aftaler mellem moderselskab, idéindehaver og dem, der kommer udefra og vil hjælpe med at få gang i udviklingsforløbet.

24


Kapitel 4.1 – Kompetencer

4.1 KompetencerDet er vigtigt, at alle parter er enige om, inden man går videre og investerer ressourcer i forløbet, at formålet med de næste trin skal være at opkvalificere ideen. Med andre ord, skal der nu sættes gang i en slags foranalyse, hvor den meget umiddelbare vurdering og screening fra fase 1 skal underbygges og dokumenteres, så der skabes en større klarhed over potentialet i ideen.

Her er der behov for flere kompetencer, der i den optimale situation meget gerne må være til stede, men som kun sjældent er det. Hvis man ser på større virksomheders innovati-onsforløb, vil der ofte være mange personer involveret fra starten.

Disse personer kan og bør tilsammen rumme væsentlige kompetencer som fx:

• Idédriver. Uden en person til at tage ansvar for casens fremdrift, og sikre at aftalte handlinger bliver gennemført og fulgt op, vil langt de fleste innovationsprocesser meget hurtigt gå i stå.

• Den tekniske udvikler, der er teknisk, videnskabelig orienteret, og måske en op- findertype. Det vil som ofte være den person, der kom med det første, tekniske bidrag til casen i form af fx nogle indledende skitser eller løsningsforslag.

• Product Champion – er en individualist, som aktivt fremmer innovationen ved en høj grad af entusiasme – også i de kritiske fase. Vedkommende er ofte indstillet på at gå langt, og også på tværs i en organisation, og tiltage sig en autori- tet, som personen ikke altid besidder, for at fremme casen

• Projektleder – er den person, der har det virkelige administrative og projektmæs- sige ansvar inden for ledelsen med hensyn til forløbet af casen.

• Gate-keeper – skal sikre ekstern og intern kommunikation på det tekniske, pro- jektmæssige og markedsmæssige niveau på en sådan måde, at casen og de øvri- ge ansvarlige tilføres relevant viden i den rigtige og dokumenterede kvalitet.

• Sponsoren – er ofte en person med stor erfaring med innovationsprocesser, der føler sig godt hjemme i den kaotiske proces, og som kan give opmuntring og motivation, og som også er god til at sikre sig casen økonomiske midler, hvis der fx opstår nogle uforudsete forhindringer undervejs.

Med andre ord, er det noget af en mangfoldig opgave, der her skal udpeges én eller nogle få personer til at varetage. En af årsagerne til at den potentielle forretningsidé ”er blevet i skuffen” vil ofte være, at der ganske enkelt ikke har været ressourcer i moderskabet til at gøre noget aktivt ved den. Derfor vil man som udefra kommende partner også skulle tage stilling til, om man har ressourcer og kompetencer til at gå aktivt ind i rollen som driver, med det mål at opkvalificere ideen hen imod en forhåbentlig ny spin-off virksomhed.

Ekspert: ”Når du er i gang med et projekt, er du nødt til at sætte dig på det, og være en del af det. Ellers glider det meget hurtigt ud af en forkert tangent og vil dermed være vanskeligt at hente hjem igen. Hvis ikke man er et aktivt element og er med, kommer man me-get hurtigt til at virke som et forstyrrende led. Derfor er det også bedre og mere nyttigt med at bruge timer og ressourcer på færre projekter end få ressourcer på mange projekter.”

Virksomhedsejer: ”Vi har altid en eller flere interes-sante forretningsideer liggende i vores ”skattekiste”, men først når der dukker en kompetent og dediceret driver/iværksætter op, og vil gå aktivt – både arbejds-mæssigt og økonomisk - ind i opgaven med at bringe ideen videre mod en kommerciel succes, slipper vi den ud af ”skattekisten”.

Partner: ”Når man endelig finder frem til egnede pro-dukter, risikerer man at skulle udføre alt arbejdet selv”

Ekspert: ”Teamet er den vigtigste parameter for at få kommerciel succes, og kravene til teamet skifter hele tiden. Vigtigt med et effektivt team meget hurtigt i processen.”

25

Kapitel 4.1 – Kompetencer

Som det fremgår af ovenstående citater fra vores interviews har vi her at gøre med en meget afgørende opgave at få på plads i forbindelse med en spin-off proces, hvis der bare skal være en lille mulighed for succes med den pågældende case. Og udgangspunktet vil ofte ikke være det mest optimale, da SMV moderskabet kun sjældent vil stå med tilstrækkelig manpower og kompetencer til at realisere de nødvendige analyser, der skal gennemføres i forhold til: • Markedspotentiale • Konkurrenter • IPR • Tekniske udfordringer • Finansieringsbehov

Og uden en driver med den fornødne kompetence, engagement og tid, vil der sandsynlig-vis ikke ske mere med casen.

En måde at løse denne meget væsentlige opgave, er netop forsøgt inden for rammerne af dette KASK spin-off projekt – via at opbygge et netværk af ledere til start-up-cases.

Netværket hedder ”Leder til start-ups” og det består af erhvervsfolk, som brænder for vækst, kommercialisering, internationalisering, salg, markedsføring, strategi. De er villi-ge til at kaste sig ind i kampen som fx direktør på alternative vilkår, fx i form af optioner, ejerskab eller succesfees.”Leder til start-ups” faciliterer kontakten mellem kandidat og moderselskab gratis, deref-ter er det muligt at teste samarbejdet og den personlige kemi i en afgrænset periode, før der indledes et længerevarende samarbejde og indgås en kommerciel aftale.

Udgangspunktet er at moderselskabet har en perspektivrig idé med et solidt vækstpo-tentiale, og man har brug for en erfaren leder inden for salg, strategi, markedsføring, forretningsudvikling, økonomi, men ikke har mulighed for at ansætte omkostningstunge professionelle folk.

Det er vanskeligt at finansiere vækstvirksomheder i disse år, og det gør det vanskeligt for vækstvirksomheder at rekruttere og ansætte de nødvendige kompetencer på markedsvil-kår. Hvis en virksomhed har brug for en kommerciel profil til at forstærke væksten – og samtidig har brug for at holde styr på de faste omkostninger og likviditeten, så kunne netværket være et godt tilbud.

Men selv om det ville være muligt, at en offentlig erhvervsfremmeorganisation kunne sætte en driver ind i den første fase af processen – undersøgelsesfasen – eller det kunne lykkes at finde en ekstern driver via fx start-up-ledernetværket, vil det stadigvæk være meget vigtigt med at også moderselskabet går aktivt med i processen med ressourcer i form af viden, kompetencer og måske også med økonomiske midler. Målet har været og er stadig, at moderselskabet skal have en aktiv rolle i den udspundne virksomhed, hvis processen lykkes.

En aktiv rolle kan indeholde forskellige elementer, men skal altid aftales i perioden mellem fase 1 og fase 2, så der er fuldstændig klarhed mellem parterne om, hvad der forventes af hver part/deltager. Det der skal være på plads, inden der sættes gang i de forskellige tiltag, er en skriftlig aftale, som beskriver, hvem der skal gøre hvad i forbindel-se med de analyser, man har bestemt skal gennemføres for at opkvalificere forretningsi-deen, og hvad betalingsrammerne er for gennemførelsen.

Partner: ”Alfa & omega er, at der kobles en seriøs driver på casen – ellers vil der hurtigt blive tale om et førerløst fly.”

26


Kapitel 4.2 – Økonomiske ressourcer

4.2 Økonomiske ressourcerEn anden årsag til at spin-off ideen ikke tidligere er blevet arbejdet videre med, at ofte også at moderselskabet ikke har haft økonomisk overskud til at gå videre med den. Og ud over tid, vil der altid i enhver innovationsproces være brug for økonomiske ressourcer til køb af eksterne ydelser for at kunne gøre noget ved ideen.

Derfor er det nødvendigt med økonomiske ressourcer til rådighed for at kunne gøre noget aktivt ved de udvalgte cases, ellers giver det ingen mening for de deltagende virksomheder at være med i projektet. Hvor meget, der vil være brug for i den enkelt case, vil selvfølgelig afhænge af casens beskaffenhed, og hvor langt er man allerede kommet med udviklin-gen. Er man ikke nået nået til proof of concept, vil den primære opgave sandsynligvis være at skaffe informationer om IPR og teknologi. Er man nået over dette punkt, vil der primært være brug for informationer om markeder, kunder og distributionskanaler. Så et bestemt udlægsbudget kan ikke fastsættes på forhånd. Men beløb i størrelsesordenen 25-100.000,- pr. case, og tildelt i rater til konkrete og nødvendige analyser, mv. vil altid kunne sætte skub i processen.

En af erfaringerne fra dette projekt har været, at hvis der ikke er en kapital til stede, vil mange SMV’ere hurtigt springe fra, da de ikke vil kunne se noget fremskridt i deres case. Og så ender den helt sikkert i ”skuffen” igen.

Men også her er kommitment fra moderselskabet vigtig, og der bør ofte være en slags betaling herfra på lige fod med, at de skal levere viden og tid i processen. Men ikke i et omfang, så man risikerer, at det går så meget ud over driften i moderselskabet, at dette kan komme i vanskeligheder.

4.3 AftalerInden man går i gang med fase 1 kan man med fordel udarbejde en handlingsplan med angivelse af hvilke opgaver, der skal udføres, hvornår de skal udføres og hvad de vil med-føre af omkostninger. På grundlag herfra bør man udarbejde en forventningsafstemning mellem parterme – en forventningsafstemning i form af en skriftlig aftale, der som ud-gangspunkt bør indeholde følgende elementer:

• Hvem skal stille tid eller arbejdsressourcer til rådighed for de forskellige opgaver, der skal løses. • Hvem skal stille penge til rådighed til køb af fx eksterne analyser eller viden udefra. • Hvilke rettigheder tilhører hvem – både nu og senere i processen. • Kan der blive tale om, at moderselskabet skal betale honorar for nogle af de leverede ydelser udefra, evt. i tilfælde at processen lykkes (en form for no cure - no pay). • Kan der blive tale om, at der til et kommende spin-off selskab knyttes en ejerandel eller en option til for erhvervsfremmeorganisationen, hvis alt lykkes og der kommer et succesfuldt kommercielt resultat ud af arbejdet.

En del af aftalen vil selvfølgelig afhænge af, om der er specielle offentlige midler stillet til rådighed i undersøgelsesfasen og på hvilke præmisser, de er stillet til rådighed. Er der tale om rene tilskud, vil udgangspunktet som regel være at moderselskabet bevarer alle rettigheder 100 % i denne fase.

Partner: ”Vigtig med en operativ aftale for hvad vi som offentlig deltager i et spin-off projekt må og ikke må.”

Ekspert: ”Betaling for leverede ydelser kan ofte være en rigtig idé, da de løfter motivationen hos de delta-gende virksomheder.”

Virksomhedsejer: ”Vigtigt med aftaleformularer helt fra begyndelsen, hvor også virksomheden skal for-pligte sig, og hvor der aftales en præcis arbejdsdeling omkring, hvem der gør hvad.”

Ekspert: ”Og det bør - som udgangspunkt - koste virksomhederne et eller andet for at få denne opgave gennemført.”

27

Kapitel 4.4 – Processen

4.4 ProcessenEn anden ting, der i høj grad karakteriserer denne fase er, at processen som regel foregår som slags ”stage-gate-model”, hvor der arbejdes konkret med at afdække potentiale, mu-ligheder og evt. også barrierer, og hvor der efter hver stage i gaten tages beslutning om at fortsætte forløbet eller lukke det. En sådan model kan fx se ud som på denne figur

Her er det indtrykket fra de interviewede virksomheder, at den læreproces, nogle af dem har været igennem hos Accelerace2 , har været meget nyttigt.

Virksomhedsejer: ”Vi brugte ikke så meget den viden, vi havde fået ved at deltage i et Accelerace forløb ved første spin-off case, da den faktisk allerede var på plads. Men i de to efterfølgende udspundne virksomheder, vi har leveret, brugte vi virkelig den viden, og med stor værdi for de to caseforløb.”

2Accelerace Spin-off var et konsortium bestående af de 5 Væksthuse i Danmark, Scion DTU og Symbion i samarbejde med CAT, Østjysk Innovation, DTU-Symbion Innovation, Aalborg Universitet, Syddansk Universitet og CBS. Accelerace Spin-off har haft til for-mål at udvikle og gennemføre et program, som skulle skabe flere vækstvirksomheder i Danmark gennem spin-off fra eksisterende virksomheder. I Region Midtjylland har vi samarbejdet meget med Accelerace omkring dette projekt.

Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5

Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4

Tid


Kapitel 4.4 – Processen

Figur: Hypotese, test, læring

28

Feedback

Test

Concepts

MønstreSPØRG

Hypoteser Vækstplan

Handling Beviser

En vigtig arbejdsmodel hos Accelerace er vist i ovenstående figur. Hypotese, test, læring. Man opstiller bedste hypoteser, tester ved at spørge, uddrager læring, og tager beslutning - enten i form af nye hypoteser og test, eller man er klar til at opstille en plan at arbejde ud fra.

Udgangspunktet er ikke at opnå det ideelle og drømmeagtige mål med spin-off proces-sen, men derimod via hypoteser at få gang i handling eller eksekvering, således at man konstant via de udførte handlinger ”nærmer sig kunderne og deres behov og får verificeret en bæredygtig forretningsmodel”. Udgangspunktet vil derfor være hypoteser, der bliver opstillet af driverteamet undervejs, og hvor en hypotese skal ses som:

• En hypotese er en bedste antagelse. • En hypotese skal kunne testes. • En test af en hypotese skal kunne give et rimeligt klart svar. • En hypotese er god, hvis den kan testes på relativ kort tid.

Virksomhedsejer: ”Skemaer og tjeklister fungerer godt som hjælpeværktøjer, men man skal ikke være alt for kategorisk med altid at bruge dem. Lad også moderselskabet hjælpe til med at udfylde evt. skema-er og tjeklister - det er med til at skabe endnu mere kommitment”.

29


4.5 Konklusioner fra fase 2Udgangspunktet er:

• At der i denne fase skal bruges mange ressourcer for at bringe oplægget til en forretningsmodel fra den meget initierende fase og videre til et prospekt, der kan præsenteres for evt. investorer og kommende samarbejdspartnere.

• At der skal opbygges en systematik, der sikrer projektets fremdrift fra første færd.

• At der skal udarbejdes en aftale om arbejdsdeling og finansiering af diverse ud- læg forbindelse med evt. køb af viden eller analyser.

• At alle deltagende parter også arbejder aktivt med i forløbet. N

Kapitel 5Fase 3 Samarbejdspart-nere, finansierings-plan, organisation og rettigheder

Kapitel 5 – Fase 3 – Samarbejdspartnere, finansieringsplan, organisation og rettigheder

30


31

Kapitel 5.1 – Resultatet

Som det tidligere er blevet nævnt, vil det ofte være ganske ufor-udseeligt, hvad det endelige resultat af en innovationsproces omkring en ny forretningsidé, vil ende i. Selv her i fase 3, hvor der nu foreligger en relativ grundigt beskrevet forretningsmodel med angivelse af bl.a. kapitalbehov og økonomiske perspektiver, er det endelige mål/resultat ikke altid på plads.

En af opgaverne i fase 3 vil således være at nå frem til en afklaring af, om det reelt er en ny spin-off virksomhed, man går efter, eller om det måske er et datterselskab eller en licensaftale, der er målet. Meget sjældent vil det mål, man havde sat sig ved begyndelsen af processen, holde hele vejen. Dertil er der alt for mange af de oprindelige forudsætninger, der er blevet ændret undervejs. Det gælder i forhold til alle udviklings- og innovationspro-cesser.

Noget andet, der også kan have flyttet sig i løbet af fase 2, er ejerskabet til den oprin-delige idé. Måske var interessen hos moderselskabet ikke særlig stor ved starten af hele processen pga. et beskedent videnindhold omkring ideen og dermed også en tilsvarende lav værdiansættelse. Men i takt med at man i løbet af fase 2 har fået afdækket en større viden om fx markedspotentialet, har det oprindelige interesseniveau måske ændret sig radikalt i enten den ene eller anden retning. Og uanset retningen på ændringen, må det give anledning til, at de deltagende parter får ajourført deres forventninger til ejerskab og ”aflønning”.

5.1 ResultatetRigtig mange faktorer spiller ind undervejs i Processen i forhold til hvor en spin-off case ender. Og mange slutscenarier er mulige. Her er nogle af de mest benyttede:

• Intet nyt selskab. Men alligevel en form for succes, da den nye aktivitet er blevet optaget i moderselskabets forretningsgrundlag.

• Datterselskab, hvor moderselskabet nu finder forretningspotentialet så økono- misk perspektivrigt, at de vælger at fortsætte aktiviteten – men i et mere end 50 % ejetdatterselskab.

• Spinoff-virksomhed. En ny virksomhed/selskab, hvor moderselskabet kommer til at eje en ejerandel på under 50 %, og andre, som fx medarbejdere og/eller eksterne investorer den resterende del.

• Ikke ledelsesunderstøttet spin-off, hvor medarbejdere beslutter sig for at videre- føre projektet i eget regi uden støtte fra moderselskabet.

• Joint venture. Moderselskabet vælger at etablere et nyt selskab – typisk på fifty- fifty basis med en strategisk samarbejdspartner.

• Salg af idé, hvor ledelsen i moderselskabet sælger ideen eller brugsretten til den til en anden virksomhed.

• Projektet bliver ikke realiseret. Enten fordi ingen har ressourcer til at gå videre med det, eller måske fordi det ikke lykkes at skaffe den fornødne finansiering. Eller måske fordi den sidste del af processen har afdækket nogle uforudsete svag- heder eller risikoelementer.

Virksomhedsejer: ”Sørg altid for alle parter hele tiden har alt viden om projektet, og er enige om, hvad der nu skal ske, og hvad målet er”

32


Kapitel 5.2 – Teamet

5.2 TeametEt spørgsmål som også melder sig i denne fase, er i forhold til det team, der skal sikre, at man når i mål med casen. Er det team, der oprindeligt fik eller påtog sig ansvaret for at sikre fremdriften i casen, stadig det rette team, der nu i fase 3 skal sikre, at casen når over i den kommercielle fase?

Som dette citat viser, kan der i fase 3 være brug for at forholde sig til, om det team, der indtil nu har haft ansvaret for at sikre fremdriften i casen, også er det samme, som nu skal være med til skaffe den fornødne kapital, sætte den rette organisation op og måske også være med i ledelse af den nye udspundne virksomhed.

Det er i sig selv en meget krævende opgave – specielt i forhold til fase 2 – at prioritere spørgsmålene, der skal besvares, skaffe ressourcerne til at besvare dem og sikre fremdrif-ten i casen. Og det er ikke altid den eller de samme kompetencer, der nu i fase 3 skal sikre videreførelsen af casen over i den kommercielle fase.

5.3 FinansieringUd over at forholde sig til målet for casen, og sikre at der er det optimale team til rådighed, er man også nødt til at fokusere på at skaffe den fornødne finansiering til at kunne reali-sere de mål og planer, der til enhver tid er lagt for en konkret case. Og som under fase 2, vil det ofte være nødvendigt undervejs i processen at ændre på mål og planer, fordi man ganske enkelt ikke altid kan opnå den finansiering, der vil kunne dække den ideelle plan for casen. Ofte vil man være nødt til at beslutte og handle ud fra de midler, man kan få rådighed over.

Og penge skal der altid til i hele casens forløb. Først penge til at få gang i processen. Dernæst penge til at skaffe de nødvendige informationer for at få et alibi til at fortsætte forløbet og måske også til at få udført forskellige former for egentlig produktudvikling og tests. Og endelig skal den kommercielle fase også finansieres med nødvendige investerin-ger og pengebindinger i markedsføring, salg og efterfølgende omsætningsaktiver – indtil man langt ude i horisonten når frem til breakeven-punktet, hvor indbetalingerne fra casen begynder at overstige udbetalingerne.

Andre gange vil der via samarbejdspartnere være en mulighed for at skaffe den fornødne kapital.

Ekspert: ”Teamet er den vigtigste parameter for at få kommerciel succes, og kravene til teamet skifter hele tiden.”

Virksomhedsejer: ”Vi har valt att finansiera själva, inte att involvera änglar, vilket gör att det går lite långsam-mare men de går inte in i företaget med skulder. De har mycket kundrelationer idag, så de har tillgång till marknaden och kunder som är relevanta. Tex IKEA och andra liknande - de behöver först ha en färdig produkt och har två som sitter och programmerar till detta i nuläget.”

Virksomhedsejer: ”Med hjælp fra NUpark lykkedes det at skrue en fornuftig finansieringsmodel sammen

Virksomhedsejer: ”I vores eget netværk lykkedes det at finde en investor, der ville skyde penge i vores spin-off projekt.”

Virksomhedsejer: ”Over de seneste år har vores oprin-delige investor udvist en fabelagtig tålmodighed ved fortsat at tro på projektet og skyde yderligere penge i det”

Virksomhedsejer: ”Risk att driva företag varje dag, inte värre än något annat :) Mycket som kan hända men inget specifikt. Jobbar för att allt ska fungera dagli-gen, finns inga specifika risker annat än de anställda man ska försörja och få företaget att gå runt - Kände sig trygga när de började eftersom systemet redan var utvecklat.”

33


5.4 Konklusioner fra fase 3:Kapitalberedskab Kapital – kapital – kapital. Vores erfaringer fra dette projekt vil nok bekræfte mange tidli-gere analyser af innovationsprocesser, at netop det at have midler til rådighed, er altafgø-rende for, om man senere kan opnå succes med sin case.

Derfor er en af konklusionerne i forhold til netop fase 3, at man holder fokus på likviditet og finansiering allerede fra dag 1, når man efter fase 1 har besluttet sig for at arbejde videre med en case.

TeamsammensætningDer kræver meget i forhold til de nødvendige kompetencer at være ansvarlig for fase 2, hvor opgaven i høj grad drejer sig om at ”sælge” casen til alle relevante parter og interes-senter - frem tilen fase 3, hvor det nu primært drejer sig om sætte gang i den nye virksomhed (hvis det er målet).

I fase 2 tales der meget og handles mindre. Man er i fuld gang med at skabe engagement - ved at forsøge at sælge ideen til andre. Det svarer næsten til en flyvemaskine inden star-ten, hvor piloten speeder motoren helt op og opbygger en energi til starten. Udefra ser det ikke ud til at der sker noget, bortset fra at det støjer meget. Men det er en meget afgørende periode, hvor der skal skabes et helhjertet engagement hos mange samarbejdspartnere. Når de mange interessenter, man møder i fase 2, præsenteres for casen, bruger de meget tid og mange ressourcer på bl.a. at undersøge teamets “omdrejningstal”. Er de engageret i tilstrækkelig grad - eller er det kun en “døgnflue” der dør, når tingene ikke forløber som ventet. I denne fase skal teamets mål være at kunne få overblik og skabe tillid hos andre interessenter. Man må ikke kun stræbe efter at virksomheden skal give et afkast eller profit hurtigst muligt. Hvis dette er det eneste mål, er der en stor risiko for man “kører sur i det”, hvis virksomhedens udvikling fx går langsommere end forventet.

Overgangen fra fase 2 til fase 3 er ofte vanskelig. På det tidspunkt ændrer kravene til teamet sig væsentligt. Nu skal der ikke mere tales om eller “sælges” ideer. Nu skal der skabes omsætning, og det sker kun ved handlinger. Mange får i denne situation noget af et “chok”, hvilket egentligt er meget naturligt. Det kræver utroligt meget af et menneske at klare overgangen fra at være “profet” til at stå i spidsen for de aktiviteter, som skal bringe profetien i opfyldelse. Den nye virksomhed har måske kun få systemer, procedurer, mv., og kun sjældent har en ny virksomhed nogen form for organisation.

På den baggrund er det vores vurdering, at man i overgangen fra fase 2, over fase 3 til den nye udspundne virksomhed løbes i gang er meget opmærksom på at finde det rette team, der præcist matcher de aktuelle behov, man står over for. N

Kapitel 6Samlede konklusioner

Kapitel 6 – Samlede konklusioner

34


35


Som nævnt i indledningen til denne rapport om Good Practice i forbindelse med spin-off, var de overordnede mål i projektet at finde og beskrive ”skuffeprojekter” = spin-off cases hos moder-selskaber, finde potentielle samarbejdspartnere, som kunne se en forretningsmulighed i at realisere en specifikt spin-off case, og hjælpe med finansiering og implementering af spin-off ca-sen. Et andet formål med projektet har været at reflektere over erfaringer med spin-off casene og videreformidle denne viden til virksomheder og andre interesserede, som forhåbentlig kan bruge den konstruktivt fremover.

Vi har været igennem rigtig mange og været i kontakt med endnu flere spin-off forløb undervejs i dette projekt. Og dermed også set, hvordan spin-off er blevet både tolket og praktiseret på meget forskellig vis. Men at komme med et bud på, hvordan en generisk model for, hvordan spin-off kan gennemføres, har vi desværre ikke opnået grundlag for. Det er der i øvrigt heller ikke andre, der har gjort tidligere. Årsagen er, at det ikke vil være muligt, fordi spin-off rummer så mange facetter, som ikke alle er særlig entydige, hvilket vil umuliggøre en snæver generisk model. Men projektets erfaring er, at en arbejdsproces i de tre nævnte faser har været en fornuftig og effektiv arbejdsmetode.

Men selve det grundlæggende i spin-off - at der etableres et nyt selskab, baseret på idé, viden, erfaring, kompetencer og ressourcer fra en allerede eksisterende virksomhed - vil vi fortsat anbefale at arbejde videre med, med afsæt i nedenstående vurderinger fra de deltagende parter i dette projekt.

• Den primære målgruppe for spin–off, og hvor det kan være både interessant og relevant at arbejde med, er SMV-virksomheder, der er kommet forbi iværksætter- stadiet, og har fået en fornuftig økonomi, der muliggør aktivt arbejde med nye cases.

• Markedsføringen skal primært foregå via netværk blandt de medvirkende parter, og kombineret med proaktivt opsøgende arbejde ved ovennævnte SMV-virksomheder og hos ”hot-spots”, hvor der kan være potentielle cases at arbejde med.

• Budskabet i markedsføring skal ikke være spin-off. Der er for mange negative og skeptiske forbehold til dette begreb. Spin-off skal markedsføres og sælges på virk- somhedsudvikling, hvor spin-off er en metode og ikke et mål. Der skal fokuseres på selve ideen og på, hvordan den skal udvikles til en potentiel forretning. Og her er spin-off kun en ud af mange muligheder.

• Alle projekter/cases skal have opbakning fra topledelsen.

• Alle forretningsideer skal have en vis beskaffenhed i forhold til realisme, for at man skal begynde at arbejde videre med dem.

• Virksomheder, der deltager i et spin-off/virksomhedsudviklingsprojekt, skal være indstillet på selv at ville investere både penge og andre ressourcer i et forløb.

• Der skal allerede fra starten indgås forpligtende aftaler mellem de involverede parter i forhold til arbejdsindsats, finansiering og rettigheder – og disse aftaler skal løbende ajourføres undervejs i et forløb.

36



Hvad så – skal man fremover glemme eller nedprioritere spin-off som en mulig vækst-strategi hos SMV’ere, og konstatere, at den metode nok ikke er vejen frem - trods den store pallette af fordele, der kan opnås, når processen forløber optimalt?

Nej – absolut ikke. Mange små og mellemstore entrepreneurielle virksomheder er meget fleksible og flere af dem tør i højere grad tage chancer. Men det er ofte mere end dette, der går tabt, når en lille virksomhed vokser sig stor. Vækst og kreativitet bliver ofte betrag-tet som et paradoks eller som modstridende interesser. Enten vælger man at lade virk-somheden vokse og accepterer de negative faktorer, der følger med i kølvandet af tunge organisationer, bureaukrati og mangel på fleksibilitet, eller man vælger at lægge vægt på kreativiteten og holder sig derfor fortsat fleksibel. Derfor kan man spørge sig selv, om det ikke er muligt at nyde godt af vækstens fordele samtidig med, at man bevarer de fordele, som små virksomheder har.

For at vi skal kunne gøre en positiv forskel i forhold til spin-off fremover, er det nødvendigt, at vi udvælger vores målgruppe med betydeligt større omhu og omtanke, at vi målretter vores tilbud til præcis den målgruppe, og at vi får mulighed for at komme ind i en tidligere fase, end hvad vi har forsøgt i dette projekt.

SMV virksomheder er typisk ejerledet. Virksomheder, der er kommet gennem deres første 3-5 leveår, og også kommet igennem med en vis grad af succes på deres produkters indtræng-ning og på deres økonomi. I den type virksomhed og i den fase, vil der ofte opstå et tomrum, mht. innovation og udvikling. Mange af disse virksomheder er bl.a. kendetegnet ved: • Reaktivt salgsorienteret • Hurtig vækst • Mangel på konsekvens og koncentration • En virksomhed bygges op omkring mennesker • Rammes af ejersyndromet, hvor intet kan sættes i gang eller besluttes uden om ejerlederen.

Mange af de kendetegn skyldes måske, at lidt eller meget af den entreprenurånd, der har bragt virksomheden til, hvor den er i dag, er forsvundet. Innovationsviljen er nedprioriteret i forhold at tjene penge på eksisterende produkter og kunder. I sådanne virksomheder, der ofte helt ubevidst er kommet i den situation, vil der helt oplagt være et potentiale for på et seriøst niveau at drøfte spin-off eller en form for intrapreneurskab – med det formål at bringe entrepreneurånden tilbage. Herudover vil de fleste virksomheder i dette ”segment” være i besiddelse af både kapacitet, kompetencer og økonomiske ressourcer til at gøre noget ved et aftalt og besluttet udviklingsforløb. N

kask spin-off - good practice rapport 2014

Documents