KONFLIK KEPENTINGANANTAR STAF DALAM PERUSAHAAN

DAN UPAYA PENYELESAIANNYA

Disusun Untuk Melengkapi Tugas Mata KuliahPerilaku Manusia Dalam Organisasi

Oleh:

SHONAFIRI JANNA BIDARI

1360101020

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER ILMU EKONOMI

UNIVERSITAS DARUL ’ULUM JOMBANG

2014

KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena

atas anugrahNya penulisan paper ini dapat terselesaikan dengan baik. Tidak lupa

kami ucapkan terima kasih  kepada semua pihak yang telah membantu

terlaksananya penulisan paper ini hingga bisa tersusun dengan baik.

Paper ini kami susun berdasarkan pengetahuan  yang kami peroleh dari

beberapa buku dan media elektronik dengan harapan orang yang membaca dapat

memahami tentang konflik dalam organisasi perusahaan beserta upaya

penyelesaiaannya.

Akhirnya, kami  menyadari bahwa penulisan paper ini masih jauh dari

sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya

membangun demi  perbaikan penerbitan paper ini di masa mendatang.

Jombang, Mei 2014

Penyusun

2

PENDAHULUAN

Organisasi adalah sarana dalam pencapaian tujuan, merupakan wadah

kegiatan dari orang-orang yang bekerja sama dalam usahanya mencapai tujuan.

Keberadaan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh beberapa aspek diantaranya

penyatuan visi dan misi serta tujuan yang sama dengan perwujudan eksistensi

sekelompok orang tersebut terhadap masyarakat. Perusahaan harus mampu

mengelolah manajemennya untuk memenangkan persaingan pada era yang serba

kompetitif supaya dapat bertahan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan

tujuan perusahaan. Setiap perusahaan, baik yang bergerak dibidang produksi, jasa

maupun  industri, pada umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan.

Agar dapat mencapai tujuan itu, perusahaan memerlukan sistem  manajemen

efektif  yang akan menunjang jalannya operasi perusahaan secara terus-menerus

dan tingkat efektivitas kerja karyawan juga perlu diperhatikan. Perusahaan

memiliki beberapa bagian pada umumnya, yakni  bagian  pemasaran, bagian

keuangan, bagian produksi, bagian sumber daya manusia dan  bagian

administrasi. Masing-masing bagian tersebut melaksanakan kegiatan yang

berbeda tetapi saling berhubungan satu sama lain.

Dalam organisasi perusahaan, karyawan merupakan komponen penting

yang memiliki peranan dalam siklus hidupnya perusahaan. Bila motivasi

karyawan menurun maka akan berbanding lurus dengan produktifitas karyawan,

sebaliknya bila karyawan termotivasi untuk berkarya lebih baik, maka

produktifitas karyawan akan berimbas pada pertumbuhan bisnis perusahaan.

Permasalahan sering kali muncul pada suatu organisasi dan di tuntut oleh

anggotanya untuk melewati dan menyelesaikannya.

3

Permasalahan yang kompleks sering  terjadi pada perusahaan yang pada

akhirnya secara tidak langsung menuntut seorang manajer untuk membuat sebuah

keputusan. Ketika perusahaan terlalu fokus pada bagaimana ia bersaing dengan

perusahaan lain, kondisi dalam organisasi diperlakukan dengan cara yang tidak

efektif. Manajemen lebih tertarik pada penampilan yang baik daripada melakukan

apa yang diperlukan, hasilnya yaitu kemunduran besar bagi ekonomi dan

pendidikan di dunia. Pemimpin tim berfokus untuk memeras bakat individu demi

kepentingan organisasi Manajer, di sisi lain mengevaluasi isu dan masalah.

Perbedaannya jelas sebuah tim memiliki visi dan sebuah manajemen memiliki

agenda.

Koordinasi dari bakat pengikut dan mengarahkan mereka pada tujuan

tertentu adalah hal yang penting. Dari semua sumber daya yang tersedia untuk

organisasi – uang, bahan, peralatan, dan orang – sumber daya vital orang. Tidak

seperti sumber daya lain, manusia memiliki potensi luar biasa untuk pertumbuhan

dan pembangunan. Kenyataan ini membuat motivasi karyawan menjadi paling

penting dan menantang aspek sistem kepemimpinan. Dalam organisasi dewasa

ini, tuntutannya adalah untuk menanggapi perubahan teknologi dan pasar dengan

menjadi organisasi belajar. Pemimpin dan karyawan menjangkau luar batas-batas

mereka dalam rangka untuk mengembangkan hubungan yang lebih efektif,

prosedur, proses, dan penglihatan. Sebagian besar masalah organisasi saat ini

adalah kurangnya kepemimpinan bukan bakat. Untungnya, orang-orang mulai

menyadari bahwa kinerja dari peran kepemimpinan sangat penting tidak hanya

untuk kesuksesab, tapi juga untuk bertahan hidup. Masyarakat menyaksikan

gelombang baru model kepemimpinan yang berpihak pada kepemimpinan

4

partisipatif, tim bekerja, belajar sepanjang hayat, komunikasi, dan visi. Akhirnya,

karyawan, pelanggan, masyarakat, dan generasi masa depan para pemimpin

melihat ke arah yang baru yang dapat memberikan kesuksesan dan kebahagiaan

bagi generasi sekarang dan jaminan kehidupan yang lebih baik, lingkungan kerja,

dan masyarakat untuk generasi berikutnya.

Tugas ini sulit, tetapi manusia memiliki sumber daya, pendidik, multi-

dimensi karyawan, dan teknologi untuk mencapainya. Organisasi harus ingat

bahwa generasi ini memiliki kewajiban etis untuk masa depan dan kesejahteraan

generasi berikutnya. Motivation Saat seseorang memotivasi dirinya sendiri atau

orang lain, orang tersebut sedang mengembangkan kondisi yang akan membantu

mendorong seseorang untuk berperilaku sesuai kehendak. Apakah itu adalah

melalui motivasi intrinsik atau ekstrinsik motivasi, sebagian besar individu

digerakkan oleh keyakinan mereka, nilai, kepentingan pribadi dan bahkan

ketakutan.

Salah satu tantangan yang lebih sulit untuk seorang pemimpin adalah

untuk belajar bagaimana secara efektif memotivasi mereka yang bekerja untuk

mereka. Salah satu alasan mengapa begitu sulit adalah karena motivasi bisa sangat

pribadi. Biasanya, para pemimpin yang tidak berpengalaman percaya bahwa

faktor-faktor yang memotivasi diri mereka sendiri akan memotivasi lain.

Kesalahpahaman lain adalah bahwa para pemimpin yang tidak berpengalaman

adalah bahwa faktor-faktor yang memotivasi seorang karyawan akan juga bekerja

pada orang lain padahal satu ukuran tidak cocok untuk semua ketika berhubungan

dengan motivasi.

5

Latar Belakang Masalah

Perusahaan memiliki beberapa bagian pada umumnya, yakni bagian

pemasaran, bagian keuangan, bagian produksi, bagian sumber daya manusia, dan

bagian administrasi. Masing-masing bagian tersebut melaksanakan kegiatan yang

berbeda tetapi saling berhubungan satu sama lain. Tingkat kegiatan yang

dilaksanakan perusahaan akan mengalami perubahan dari suatu periode ke

periode berikutnya. Adanya perubahan tersebut mengharuskan manajemen

mengadakan koordinasi dalam suatu perusahaan dan menciptakan wadah yang

merupakan alat komunikasi antar bagian yaitu struktur organisasi.

Pada struktur organisasi terdapat garis hubungan antar manajer dan

karyawan yang memiliki garis hubungan antar tugas, wewenang, dan tanggung

jawab. Koordinasi diperlukan untuk memperoleh kesatuan tindak dalam mencapai

tujuan perusahaan. Tanpa adanya koordinasi, orang-orang atau fungsi yang ada

akan lebih mengejar kepentingannya sendiri sehingga mengorbankan tujuan

perusahaan. Koordinasi antar bagian sesuai dengan kegiatan perusahaan akan

menjadi salah satu faktor pendukung terhadap kelancaran dan keberhasilan

pelaksanaan kegiatan perusahaan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

WJP Group adalah sebuah lembaga swasta yang bergerak di bidang

pelayanan jasa. Organisasi ini menyediakan jasa untuk survey dan penelitian

berbagai bidang, contohnya adalah kesehatan, ekonomi, politik, budaya dan

sebagainya. Organisasi tempat saya bekerja ini adalah sebuah mitra kerja dari

salah satu instansi pemerintah, dimana tugas kami diantaraya adalah untuk

monitoring dan evaluasi program, sosialisasi program, observasi dan survey

lapangan untuk perencanaan program dan sebagainya. Organisasi ini adalah

6

termasuk organisasi garis dan staf, dimana ada perbedaan tugas yang sangat jelas

antara pimpinan, staf dan petugas lapangan, daerah kerjanya luas dan mempunyai

bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit dan jumlah karyawannya banyak.

WJP Group dikepalai satu orang pemimpin, sebagai pemilik tunggal

organisasi ini dan yang bertanggung jawab kepada perusahaan, seorang wakil

ditunjuk untuk membantu pengawasan pelaksanaan kinerja internal organisasi.

Wilayah kerja pada organisasi ini dibagi ke dalam dua bagian, yaitu internal dan

eksternal. Karyawan internal dikenal dengan istilah Manajerial dimana terdiri dari

Administrasi, HRD/SDM, Sekretaris, Bendahara, Marketing, Development, dsb

yang dibawahi langsung oleh pemimpin organisasi. Karyawan eksternal dikenal

dengan istilah Staf Ahli Lapangan, dikepalai oleh seorang Kepala Bagian

Lapangan (Kabaglap) yang anggotanya dibagi dalam beberapa team.

Tugas Manajerial adalah mencari klien (kami sebut mitra kerja),

melakukan negosiasi harga, dan mempersiapkan dokumen, melakukan kontak

dengan responden yang diteliti dan menyediakan akomodasi. Sedangkan tugas

Staf Ahli Lapangan (SAL) adalah melaksanakan permintaan mitra kerja, mulai

dari perencanaan, proses penelitian/monev, anaisis data dan pengolahan hasil

penelitian/monev sampai menjadi sebuah laporan yang diminta oleh mitra kerja.

Perbedaan fungsi tugas antara Manajerial dan SAL kerap menimbulkan konflik

internal organisasi, dimana team Manajerial mencoba mencari mitra kerja dan

untung sebanyak-banyaknya demi keberlangsungan organisasi perusahaan. Hal ini

seringkali melampaui batas kemampuan dari team SAL, sehingga sering terjadi

pnumpukan pekerjaan dan pelaksanaan yang kurang optimal serta tidak dapat

selesai tepat waktu.

7

Beberapa hal yang dapat menyebabkan terjadinya konflik pada karyawan

WJP Group adalah:

1. Kurangnya Koordinasi

a. Koordinasi dalam Program kerja

Seringkali dalam sebuah organisasi yang sudah mapan sekali pun,

atau dapat dikatakan ketika dalam organisasi terdapat sebuah program

kerja yang sangat bagus sekali pun, jika tidak ada koordinasi maka sering

kali menyebabkan kesalahpahaman, yang tentunya dapat menyebabkan

kacaunya terlaksanya sebuah program.

Kekacauan tersebut dapat terjadi ketika antar penanggung jawab

tidak mengetahui batasan-batasan jobnya, yang seringkali hanya dapat

diperoleh melalui koordinasi antar penanggungjawab. Hal tersebut dapat

menyebabkan overlaping karena beberapa panitia mengerjaknnya, dalam

beberapa tugas, sementara kekosongan dalam tugas yang lainnya.

b. Koordinasi antar Pimpinan

Koordinasi yang buruk dapat mengarah pada komunikasi yang

buruk pula. Komunikasi yang buruk antar pimpinan tersebut dalam sebuah

program dapat berakibat pada program-program selanjutnya. Maka

seringkali terjadi salah sangka dan salah paham diantaranya. Padahal para

pimpinan selain berhubungan dalam pelaksanaan program kerja

seharusnya memiliki ikatan cultural, ketika terjalin komunikasi yang baik

diantaranya.

8

2. Pengkaderan

a. Rekrutmen

Bagi sebagian periode organisasi, dan bagi berbagai macam

organisasi masalah pengkaderan ini dirasakan berbeda-beda, oleh karena

tingkat animo peminat organisasi yang berbeda beda misalnya.

Pernyataan “kesuksesan suatu periode adalah buakan sekedar

sukses ketika masa jabatanya namun ketika dapat menghasilkan (kader-

kader) periode yang lebih sukses”, maka dapat dikatakan dalam sebuah

organisasi adalah ketika dalam suatu periode dapat dikatakan sebagai masa

kejayaan, namun hal tersebut tidak ada artinya ketika setelah itu organisasi

tersebut terpuruk atau bahkan bubar karena kelemahan tau bahkan

tidakadanya kader penerus.

b. Mempertahankan kader

Pengkaderan ini, terkait erat pada pengembangan organisasi.

Ketika suatu organisasi dapat merekrut kader dalam animo besar,

memungkinkan jangkauan organisasi tersebut pada komunitas yang luas,

serta hal tersebut merupakan sumber daya yang tidak bisa diremehkan.

Setelah berhasil merekrut kader dalam animo yang besar, jika tidak

dapat memberdayakan, dalam rangka mempertahankan kader-kadernya

maka seringkali kader-kader tersebut akan maengalami seleksi alam. Oleh

karena itu usaha mempertahankan kader sering kali lebih penting daripada

rekrutmenya.

9

LANDASAN TEORI

Organisasi adalah sekelompok orang yang memiliki satu tujuan yang

sama, saling menggerakkan dan memiliki sarana untuk mencapai tujuan tersebut

dengan adanya suatu koordinasi

Organisasi adalah adanya orang yang usahanya harus dikoordinasikan,

tersusun dari sejumlah subsistem yang saling berhubungan dan saling tergantung,

bekerjasama atas dasar pembagian kerja, peran, wewenang, tanggung jawab serta

memiliki tujuan tertentu yang ingin dicapai.

Organisasi menurut Stoner adalah suatu pola hubungan yang melalui mana

orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama. Organisasi

menurut James D. Mooney adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk

mencapai tujuan bersama. Organisasi Menurut Chester I. Bernard adalah suatu

sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.

        Suatu organisasi harus memuat 4 unsur utama, yaitu:

1. Goals oriented (berorientasi tujuan)

2. Psychosocial system (sistem hubungan sosial)

3. Structured activities

4. Sechnological system.

        Definisi Organisasi Perusahaan (Kast & Rosenzweig) :

1. Suatu subsistem dari lingkungannya yang lebih luas.

2. Terdiri dari orang-orang yang berorientasi pada tujuan.

3. Suatu subsistem teknik, yaitu orang-orang yang menggunakan pengetahuan,

teknik, peralatan & fasilitas.

10

4. Suatu subsistem struktural, yaitu orang-orang yang bekerja bersama dalam

berbagai kegiatan yang terpadu.

5. Suatu subsistem psikososial, yaitu orang-orang yang terlibat dalam hubungan

sosial

6. Suatu subsistem manajerial yang merencanakan & mengendalikan semua

usaha.

               Organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu:

1. Dalam arti statis, yaitu organisasi sebagai wadah tempat dimana kerjasama

dijalankan.

2. Dalam arti dinamis, yaitu organisasi sebagai suatu sistem proses interaksi

antara orang-orang yang bekerjasama, baik formal maupun informal.

Organisasi Perusahaan adalah, adanya orang-orang yang usahanya harus

dikoordinasikan, tersusun dari jumlah subsistem yang saling berhubungan dan

saling tergantung, bekerja bersama atas dasar pembagian kerja, peran dan

wewenang; serta memiliki tujuan tertentu yang hendak dicapai.

Pengertian Konflik Organisasi

Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal. Mulai dari

tingkat individu, kelompok, sampai unit. Mulai dari derajat dan lingkup konflik

yang kecil sampai yang besar. Konflik yang relatif kecil seperti masalah adu

mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda

pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen.  Contoh lainnya dari

konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen.  Secara kasat

mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik

11

dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan.  Apakah hal itu karena tuntutan

besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena

tuntutan hak asasi manusia karyawan.

Konflik itu sendiri merupakan proses yang dimulai bila satu pihak

merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan segera

mempengaruhi secara negatif. Faktor-faktor kondisi konflik (Robbins, Sthepen,

2003, Perilaku Organisasi):

1. Harus dirasakan oleh pihak terkait

2. Merupakan masalah persepsi

3. Ada oposisi atau ketidakcocokan tujuan, perbedaan dalam penafsiran fakta,

ketidaksepakatan pada pengharapan perilaku

4. Interaksi negatif-bersilangan

5. Ada peringkat konflik dari kekerasan sampai lunak.

Menurut Baden Eunson (Conflict Management, 2007, diadaptasi), terdapat

beragam jenis konflik, antara lain:

1. Konflik vertikal, yang terjadi antara tingkat hirarki, seperti antara manajemen

puncak dan manajemen menengah, manajemen menengah dan penyelia, dan

penyelia dan subordinasi. Bentuk konflik bisa berupa bagaimana mengalokasi

sumberdaya secara optimum, mendeskripsikan tujuan, pencapaian kinerja

organisasi, manajemen kompensasi dan karir.

2. Konflik Horisontal, yang terjadi di antara beberapa orang yang bekerja pada

tingkat hirarki yang sama di dalam perusahaan. Contoh bentuk konflik ini

adalah tentang perumusan tujuan yang tidak cocok, tentang alokasi dan

efisiensi penggunaan sumberdaya, dan pemasaran.

12

3. Konflik di antara staf lini, yang terjadi di antara orang-orang yang memiliki

tugas berbeda. Misalnya antara divisi pembelian bahan baku dan divisi

keuangan. Divisi pembelian mengganggap akan efektif apabila bahan baku

dibeli dalam jumlah besar dibanding sedikit-sedikit tetapi makan waktu

berulang-ulang. Sementara divisi keuangan menghendaki jumlah yang lebih

kecil karena terbatasnya anggaran. Misal lainnya antara divisi produksi dan

divisi pemasaran. Divisi pemasaran membutuhkan produk yang beragam

sesuai permintaan pasar. Sementara divisi produksi hanya mampu

memproduksi jumlah produksi secara terbatas karena langkanya sumberdaya

manusia yang akhli dan teknologi yang tepat.

4. Konflik peran berupa kesalahpahaman tentang apa yang seharusnya

dikerjakan oleh seseorang. Konflik bisa terjadi antarkaryawan karena tidak

lengkapnya uraian pekerjaan, pihak karyawan memiliki lebih dari seorang

manajer, dan sistem koordinasi yang tidak jelas.

PEMBAHASAN MASALAH

Seperti sudah diketahui, sangatlah tidak mudah dalam memilih orang yang

tepat untuk duduk pada suatu posisi tertentu di organisasi dalam masa transisi

semacam sekarang ini, apalagi untuk menangani posisi yang sangat strategis bagi

organisasi. Dimana untuk melakukan hal tersebut diperlukan rekaman analisa

informasi dari data yang dimiliki orang tersebut sejak masuk organisasi, sampai

dengan merencanakan pendidikan serta kesempatan/tantangan apa yang perlu

diberikan kepada personil bila ia ingin diproyeksikan pada jabatan tertentu.

13

Disamping itu diperlukan juga sistem kesejahteraan yang optimal, sesuai

dengan prestasi yang dicapai, agar orang-orang yang berprestasi dapat tetap

dipertahankan kemampuan dan keberadaannya di suatu organisasi, dan juga

meningkatkan kemampuan personil dengan menentukan pendidikan apa yang

dibutuhkannya. Berdasarkan pertimbangan tersebut diatas, diperlukan suatu

sistem kepegawaian yang dapat memenuhi kebutuhan proses atau analisa dan

informasi tersebut diatas. Oleh karena itu diperlukan langkah langkah atau strategi

yang harus dibuat untuk menunjang perencanaan sdm yang optimal yaitu: 1.

Perencanaan sumber daya manusia strategic, 2. Model perencanaan SDM, 3.

Implementasi perencanaan SDM, 4. Peramalan SDM, 5. Alat dan tehnik

peramalan SDM, 6. Nilai dari perencanaan SDM, 7. Analisa Jabatan, 8.

Pendesainan pekerjaan, 9. Penstrukturan organisasional, 10.Sistem informasi

sumber daya manusia.

Proses perencanaan sering tidak berjalan dengan lancar, karena kebijakan

perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi gap antara corporate

policies dan personnel policies serta aplikasinya dalam praktik. Perencanaan SDM

banyak ditujukan pada manajemen suksesi dan pengembangan dibandingkan

dengan aktivitas personalia lain. Dalam perencanaan SDM dalam pengembangan

dan implementasinya dari strategi SDM dapat dikelompokkan ke dalam empat

permasalahan (Rothwell, 1995). Pertama, perencanaan menjadi suatu problema

yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal

organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagi perencanaan.

Kedua,  realitas organisasi dan bergesernya kaleidoskop prioritas

kebijakan dan strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interest group yang

14

memiliki power. Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat

manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer yang memiliki preferensi

bagi adaptasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan

terhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnya data,

kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencana korporasi.

Keempat, pendekatan akademik yang dilakukan dalam pengujian kesuksesan

perencanaan SDM sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi

realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalah-masalah spesifik.

Untuk meminimalisasi gap tersebut diatas maka menurut Jackson &

Schuler (1990) perencanaan SDM yang tepat membutuhkan langkah-langkah

tertentu berkaitan dengan aktivitas perencana SDM menuju organisasi modern.

Langkah-langkah tersebut meliputi:

1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun

persediaan SDM yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan.

2. Mengembangkan tujuan perencanaan SDM.

3. Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat

memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan SDM.

4. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.

Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan

jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun),

maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun). Rothwell (1995) menawarkan

suatu teknik perencanaan SDM yang meliputi tahap investigasi baik pada

lingkungan eksternal, internal, organisasional. Forecasting atau permasalahan atas

ketersediaan supply dan demand SDM saat ini dan masa depan. Perencanaan bagi

15

rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-lain. Utilisasi, yang ditujukan bagi

manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal.

Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan SDM

adalah dengan action-driven, yang memudahkan organisasi untuk memfokuskan

bagian tertentu dengan lebih akurat atau skills-need, daripada melakukan

penghitungan numerik dengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi.

Perencanaan SDM umumnya dipandang sebagai ciri penting dari tipe ideal model

SDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas utama.

Perencanaan SDM merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan

“strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski

tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan

pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara

supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang

paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan SDM terhadap

pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan SDM

harus dilihat sebagai suatu tanggungjawab lini.

Didalam hubungan komunikasi di suatu lingkungan kerja atau perusahaan

konflik antar individu akan sering terjadi. Konflik yang sering terjadi biasanya

adalah karena masalah kominikasi yang kurang baik. Sehingga cara mengatasi

konflik dalam perusahaan harus benar-benar dipahami management inti dari

perusahaan, untuk meminimalisir dampak yang timbul.

Permasalahan atau konflik yang terjadi antara karyawan atau karyawan

dengan atasan yang terjadi karena masalah komunikasi harus di antisipasi dengan

baik dan dengan system yang terstruktur. Karena jika masalah komunikasi antara

16

atasan dan bawahan terjadi bisa-bisa terjadi hal-hal yang tidak diinginkan dan

akan terjadi konflik. Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab, antara lain

sebagai berikut:

1.     Batasan pekerjaan yang tidak jelas

2.     Hambatan komunikasi

3.     Tekanan waktu

4.     Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal

5.     Pertikaian antar pribadi

6.     Perbedaan status

7.     Harapan yang tidak terwujud

Sehingga untuk mensiasati masalah ini biasanya dilakukan dengan

berbagai cara, antara lain:

1. Membentuk suatu sistem informasi yang terstruktur, agar tidak terjadi

kesalahan dalam komunikasi. Misalnya, dengan membuat papan

pengumungan atau pengumuman melalui loudspeaker.

2. Buat komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan menjadi lancer dan

harmonis, misalnya dengan membuat rapat rutin, karena dengan komunikasi

yang dua arah dan intens akan mengurangi masalah di lapangan.

3. Beri pelatihan dalam hal komunikasi kepada atasan dan karyawan, pelatihan

akan memberikan pengetahuan dan ilmu baru bagi setiap individu dalam

organisasi dan meminimalkan masalah dalam hal komunikasi.

Biasanya masalah timbul karena lingkungan yang kurang kondusif di

suatu perusahaan. Misalnya, kondisi cahaya yang kurang, atau sirkulasi yang

kurang baik, dan temperature ruangan yang tinggi sangat mungkin untuk

17

meningkatkan emosi seseorang, jadi kondisi dari lingkungan juga harus di

perhatikan.

Konflik dalam perusahaan juga sering terjadi antar karyawan, hal ini

biasanya terjadi karena masalah diluar perusahaan, misalnya tersinggung karena

ejekan, masalah ide yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa

menghilangkan masalah senioritas dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir

masalah yang akan timbul, kerena dengan suasanya yang harmonis dan akrab

maka masalah akan sulit untuk muncul.

Beberapa strategi untuk menyiasati konflik, yaitu:

1. Menghidari

2. Mengakomodasi

3. Kompetisi

4. Kompromi atau negosiasi

5. Memecahkan masalah besama-sama

Setiap orang yang mendirikan atau mengelola suatu badan usaha pasti

ingin perusahaannya yang dijalankan nya tersebut bisa berjalan lancar sesuai

dengan program yang telah direncanakan sebelumnya. Karena itulah perlu dibuat

suatu  sistem pengelolan organisasi yang baik dan benar.

Selain itu dengan pengelolaan sistem organisasi yang baik juga bisa

meningkatkan tingkat produktifitas kerja bagi semua elemen atau unsur yang

terlibat dalam perusahaan tersebut. Jadi, bukan hanya pada bagian produksi saja.

Karena semua bagian juga punya faktor atas kemajuan dari usaha yang sedang

dijalankan atau dikembangkan.

18

Untuk mengelola dan menjalankan suatu organisasi perusahaan yang baik,

ada berbagai cara yaitu:

1. Buatlah susuanan dan sistem organisasi yang sedemikian rupa sehingga

dari masing-masing elemen   yang ada bisa saling melakukan hubungan kerja

yang lebih mudah dan efisien. Jadi sistem operasioanal dari perusahaan yang

dijalankan juga lebih mudah dipantau arahnya agar sesuai dengan target dan

program yang juga telah direncanakan.

2. Sistem organanisasi perusahaan yang baik juga perlu mengedepankan

sistem pengalihaan dan pendelegasian tugas yang lebih merata. Jangan sampai

terjadi ada satu pihak yang harus menjalankan banyak pekerjaan dan tugas,

namun ada bagian lain yang justru kekurangan pekerjaan dan lebih banyak

menganggur. Tentu hal ini bisa menimbulkan kecemburuan antar karyawan.

3. Selain itu dengan sistem pendelegasian yang baik juga proses operasional

perusahaan bisa tetap berjalan dengan normal bila ada halangan. Misalnya

sakit atau tugas lain yang mengharuskan dia ke luar daerah atau kota.

4. Hubungan antar bagian dalam organisasi juga harus diatur agar setiap

karyawan di bagian yang satu lebih mudah melakukan komunikasi kerja

dengan bagian yang lain. Jangan sampai terjadi ketika ada sesuatu yang

kurang maka menyebabkan proses produksi jadi terganggu.

5. Inilah tujuan dari membangun sistem komunikasi kerja dalam suatu

perusahaan. Karena bila ada suatu   permasalahan bisa segera diatasi dengan

cepat karena sumber kesalahan atau kekurangannya juga bisa  langsung

diketahui.

19

6. Selain membangun sistem komunikasi yang baik, oraganisasi perusahaan

juga harus mampu menciptakan suasana kerja yang nyaman dan tentram dan

akrab. Sehingga setiap karyawan bisa saling mengenal dan memunculkan

suasana kekeluargaan yang tinggi. Hal ini akan membawa dampak pada

produktifitas kerja yang baik. Karena mereka akan merasa menemukan tempat

kerja dengan lingkungan yang membuat mereka nyaman.

7. Ketika membuat suatu keputusan usahakan semua elemen organisasi juga

bisa terlibat untuk ikut memikirkan tentang bagaimana cara memajukan

perusahaan. Jadi organisas juga perlu menerapkan suatu sistem.

Organisasi jug m perlu embuat perncanaan untuk organisasinya seperti:

1. Memperbaiki struktur dalam Organisasi

2. Meningkatkan Kapasitas Produksi Organisasi

3. Memperluas jaringan Organisasi

4. Memperluas hubungan kerjasama Organisasi

5. Memperluas hubungan bisnis dengan mitra kerja Organisasi

6. Memperbaiki sistem Permodalan, sistem Informasi dan dokumen Organisasi

Upaya Pemecahan Masalah

Permasalahan sering kali muncul pada suatu organisasi dan di tuntut oleh

anggotanya untuk melewati dan menyelesaikannya. Permasalahan yang 

kompleks  sering  terjadi pada perusahaan-perusahaan yang pada akhirnya secara

tidak langsung menuntut seorang menejer untuk membuat sebuah keputusan.

Pada saat ini suatu pendekatan  sistematis untuk pemecahan masalah telah

diciptakan yang terdiri dari tiga jenis usaha yaitu persiapan, definisi dan solusi.

20

Dalam mempersiapkan pemecahan masalah, manajer memandang perusahaan

sebagai suatu system dengan memahami lingkungan perusahaan dan

mengidentifikasi subsistem-subsistem dalam perusahaan. manajer bergerak dari

tingkat system ke subsistem dan menganalisis bagian-bagiansistem menurut suatu

urutan tertentu. Dalam memecahkan masalah manajer  mengidentifikasi berbagai 

solusi alternative, mengevaluaasinya,  memilh yang  terbaik, menerapkannya, dan 

membuat tindak lanjut untuk memastikan bahwa solusi itu berjalan sebagaimana 

mestinya.

Dalam memecahkan masalah kita berpegangan pada tiga jenis usaha yang

harus dilakukan oleh manajer yaitu usaha persiapan, usaha definisi, dan usaha

solusi atau pemecahan.

1. Usaha persiapan,  mempersiapkan manajer untuk memecahkan masalah

dengan menyediakan orientasi sistem. Tiga langkah persiapan tidak harus

dilaksanakan secara  berurutan, karena ketiganya bersama-sama menghasilkan

kerangka pikir yang diinginkan untuk mengenai masalah. Ketiga masalah itu

terdiri dari:

a. Memandang perusahaan sebagai suatu sistem

b. Mengenal sistem lingkungan

c. Mengidentifikasikan subsistem-subsistem perusahaan

2. Usaha definisi,  mencakup mengidentifikasikan masalah untuk dipecahkan

dan kemudian memahaminya. Usaha definisi menyadari bahwa  suatu masalah

ada atau akan ada (identifikasi masalah) dan kemudian cukup  mempelajarinya

untuk mencari  solusi (pemahaman masalah). Usaha definisi mencakup dua 

langkah yaitu:

21

a. Bergerak dari tingkat sistem ke subsistem

b. Menganalisis bagian-bagian sistem dalam sustu urutan tertentu

3. Usaha solusi,  mencakup mengidentifikasikan  berbagai solusi alternatif,

mengevaluasinya, memilih salah satu yang tampaknya terbaik, menerapkan

solusi itu dan membuat tindak lanjutnya untuk menyakinkan  bahwa masalah

itu terpecahkan. Sistem informasi berbasis komputer atau CBIS dapat

digunakan sebagai system dukungan (support systems) saat menerapkan

pendekatan sistem.

Usaha pemecahan meliputi pertimbangan berbagai alternatif yang layak

(feasible), pemilihan alternatif terbaik, dan  penerapannya. Dengan kenyataan

tersebut, kita mendefinisikan masalah sebagai suatu kondisi yang memiliki

potensi untuk menimbulkan kerugian luar biasa  atau menghasilkan

keuntungan luar biasa. Jadi pemecahan  masalah berarti tindakan memberi

respon terhadap masalah untuk menekan akibat buruknya atau memanfaatkan

peluang keuntungannya. Pentingnya pemecahan masalah bukan didasarkan

pada jumlah waktu yang dihabiskan, tetapi pada konsekuensinya  keputusan

adalah pemilihan suatu strategi atau tindakan.

Pengambilan keputusan adalah tindakan memilih strategi  atau aksi yang

manajer  yakini akan memberikan solusi terbaik  atas masalah tersebut. Salah satu

kunci pemecahan masalah adalah identifikasi berbagai  alternative keputusan.

Solusi bagi suatu masalah harus mendayagunakan system untuk memenuhi

tujuannya, seperti tercermin pada standar kinerja system. Standar ini

menggambarkan keadaan yang diharapkan, apa yang harus dicapai oleh sistem.

22

Selanjutnya manajer harus memiliki informasi yang terkini, informasi itu

menggambarkan keadaan saat ini, apa yang sedang dicapai oleh system. Jika

keadaan saat ini dan keadaan yang diharapkan sama, tidak terdapat masalah dan

manajer tidak mengambil tindakan. Jika kedua keadaan itu berbeda, sejumlah

masalah merupakan penyebabnya dan harus dipecahkan.Perbedaan antara keadaan

saat ini dan keadaan yang diharapkan menggambarkan kriteria solusi (solution

criterion), atau apa yang diperlukan untuk mengubah keadaan saat ini menjadi

keadaan yang diharapkan. Setelah berbagai alternative, diidentifikasi system

informasi dapat digunakan untuk mengevaluasi  tiap alternatif.

Evaluasi ini harus mempertimbangkan berbagai kendala (constraints)

yang  mungkin, baik inter maupun ekstern atau lingkungan.

1. Kendala intern dapat berupa sumber daya  yang  terbatas, seperti kurangnya

bahan baku, modal kerja,SDM yang kurang memenuhi syarat, dan lain – lain.

2. Kendala lingkungan  dapat berupa tekanan dari berbagai elemen lingkungan,

seperti pemerintah atau pesaing untuk bertindak menurut  cara tertentu. 

Gejala  adalah kondisi yang dihasilkan oleh masalah. Sangat  sering para

manajer melihat gejala dari pada masalah. Gejala menarik perhatian manajer

melalui lingkaran umpan balik. Namun gejala tidak  mengungkapkan

seluruhnya, bahwa suatu  masalah adalah penyebab dari suatu persoalan, atau

penyebab dari suatu peluang.

Pemecahan Masalah Secara Analitis dan Kreatif

Pemecahan masalah didefinisikan sebagai suatu proses penghilangan

perbedaan atau ketidak-sesuaian yang terjadi antara hasil yang diperoleh dan hasil

23

yang diinginkan (Hunsaker, 2005). Salah satu bagian dari proses pemecahan

masalah adalah pengambilan keputusan (decision making), yang didefinisikan

sebagai memilih solusi terbaik dari sejumlah alternatif yang tersedia (Hunsaker,

2005). Pengambilan keputusan yang tidak tepat, akan mempengaruhi kualitas

hasil dari pemecahan masalah yang dilakukan.

Kemampuan untuk melakukan pemcahan masalah adalah ketrampilan

yang dibutuhkan oleh hampir semua orang dalam setiap aspek kehidupannya.

Jarang sekali seseorang tidak menghadapi masalah dalam kehidupan sehari-hari.

Pekerjaan seorang manajer, secara khusus, merupakan pekerjaan yang

mengandung unsur pemecahan masalah di dalamnya. Bila tidak ada masalah di

dalam banyak organisasi, mungkin tidak akan muncul kebutuhan untuk

mempekerjakan para manajer. Untuk itulah sulit untuk dapat diterima bila seorang

yang tidak memiliki kompetensi untuk menyelesaikan masalah, menjadi seorang

manajer (Whetten & Cameron, 2002).

Ungkapan di atas memberikan gambaran yang jelas kepada kita semua

bahwa sulit untuk menghindarkan diri kita dari masalah, karena masalah telah

menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam kehidupan kita, baik kehidupan

sosial, maupun kehidupan profesional kita. Untuk itulah penguasaan atas metode

pemecahan masalah menjadi sangat penting, agar kita terhindar dari tindakan

Jump to conclusion, yaitu proses penarikan kesimpulan terhadap suatu masalah

tanpa melalui proses analisa masalah secara benar, serta didukung oleh bukti atau

informasi yang akurat. Ada kecenderungan bahwa beberapa orag, termasuk para

manajer mempunyai kecenderungan alamiah untuk memilih solusi pertama yang

masuk akal yang muncul dalam benak mereka (March & Simon, 1958; March,

24

1994; Koopman, Broekhuijsen, & Weirdsma, 1998). Sayangnya, pilihan pertama

yang mereka ambil seringkali bukanlah solusi terbaik. Secara tipikal, dalam

pemecahan masalah, kebanyakan orang menerapkan solusi yang kurang dapat

diterima atau kurang memuaskan, dibanding solusi yang optimal atau yang ideal

(Whetten & Cameron, 2002). Pemecahan masalah yang tidak optimal ini, bukan

tidak mungkin dapat memunculkan masalah baru yang lebih rumit dibandingkan

dengan masalah awal.

Pemecahan masalah dapat dilakukan melalui dua metode yang berbeda,

yaitu analitis dan kreatif. Untuk dapat memberikan gambaran yang lebih baik

tentang pemecahan masalah secara analitis dan kreatif, serta perbedaan-perbedaan

yang ada diantara keduanya, maka pada bagian berikut , saya akan menjelaskan

secara singkat hal tersebut di atas.

I. Pemecahan Masalah Secara Analitis

Metode penyelesaian masalah secara analitis merupakan pendekatan yang

cukup terkenal dan digunakan oleh banyak perusahaan, serta menjadi inti dari

gerakan peningkatan kualitas (quality improvement). Secara luas dapat diterima

bahwa untuk meningkatan kualitas individu dan organisasi, langkah penting yang

perlu dilakukan adalah mempelajari dan menerapkan metode pemecahan masalah

secara analitis (Juran, 1988; Ichikawa, 1986; Riley, 1998). Banyak organisasi

besar (misalnya : Ford Motor Company, General Electric, Dana) menghabiskan

jutaan Dolar untuk mendidik para manajer mereka tentang metode pemecahan

masalah ini sebagai bagian dari proses peningkatan kualitas yang ada di organisasi

mereka (Whetten & Cameron, 2002). Pelatihan ini penting agar para manajer

dapat berfungsi efektif, yang salah satu cirinya adalah pada kemampuannya untuk

25

memecahkan masalah. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Hunsaker (2005)

yang menyatakan bahwa manajer yang efektif, seperti halnya Pemimpin WJP

Group, mengetahui cara mengumpulkan dan mengevaluasi informasi yang dapat

menerangkan tentang masalah yang terjadi, mengetahui manfaatnya bila kita

memiliki lebih dari satu alternatif pemecahan masalah, dan memberikan bobot

kepada semua implikasi yang dapat terjadi dari sebuah rencana, sebelum

menerapkan rencana yang bersangkutan.

A. Definisikan Masalah

Langkah pertama yang perlu dilakukan dengan metode analitis adalah

mendefinisikan masalah yang terjadi. Pada tahap ini, kita perlu melakukan

diagnosis terhadap sebuah situasi, peristiwa atau kejadian, untuk memfokuskan

perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada gejala-gejala yang

muncul. Sebagai contoh : Seorang manajer yang mempunyai masalah dengan staf-

nya yang kerapkali tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya pada waktu yang

telah ditentukan. Masalah ini bisa terjadi karena, cara kerja yang lambat dari staf

yang bersangkutan. Cara kerja yang lambat, bisa saja hanya sebuah gejala dari

permasalahan yang lebih mendasar lagi, seperti misalnya masalah kesehatan,

moral kerja yang rendah, kurangnya pelatihan atau kurang efektifnya proses

kepemimpinan yang ada.

Agar kita dapat memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya,

dan bukan pada gejala-gejala yang muncul, maka dalam proses mendefiniskan

suatu masalah, diperlukan upaya untuk mencari informasi yang diperlukan

sebanyak-banyaknya, agar masalah dapat didefinisikan dengan tepat.

26

Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari pendefinisian masalah yang

baik:

1. Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari

persepsi

2. Semua pihak yang terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi

3. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Hal ini seringkali dapat

menghindarkan kita dari pembuatan definisi yang tidak jelas

4. Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas adanya ketidak-sesuaian

antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan

yang terjadi.

5. Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait

atau berkepentingan dengan terjadinya masalah.

6. Definisi yang dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh:

Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.

B. Buat Alternatif Pemecahan Masalah

Langkah kedua yang perlu kita lakukan adalah membuat alternatif

penyelesaian masalah. Pada tahap ini, kita diharapkan dapat menunda untuk

memilih hanya satu solusi, sebelum alternatif solusi-solusi yang ada diusulkan.

Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan dalam kaitannya dengan pemecahan

masalah (contohnya oleh March, 1999) mendukung pandangan bahwa kualitas

solusi-solusi yang dihasilkan akan lebih baik bila mempertimbangkan berbagai

alternatif (Whetten & Cameron, 2002).

27

Berikut adalah karakteristik dari pembuatan alternatif masalah yang baik:

1. Semua alternatif yang ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih

dahulu sebelum kemudian dilakukannya evaluasi terhadap mereka.

2. Alternatif yang ada, diusulkan oleh semua orang yang terlibat dalam

penyelesaian masalah. Semakin banyaknya orang yang mengusulkan

alternatif, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok.

3. Alternatif yang diusulkan harus sejalan dengan tujuan atau kebijakan

organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi

maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.

4. Alternatif yang diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yang muncul

dalam jangka pendek, maupun jangka panjang.

5. Alternatif yang ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yang

kurang menarik, bisa menjadi gagasan yang menarik bila dikombinasikan

dengan gagasan lainnya. Contoh: Pengurangan jumlah tenaga kerja, namun

kepada karyawan yang terkena dampak diberikan paket kompensasi yang

menarik.

6. Alternatif yang diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yang telah

didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yang muncul, mungkin juga

penting. Namun dapat diabaikan bila, tidak secara langsung mempengaruhi

pemecahan masalah utama yang sedang terjadi.

C. Evaluasi Alternatif Pemecahan Masalah

Langkah ketiga dalam proses pemecahan masalah adalah melakukan

evaluasi terhadap alternatif yang diusulkan atau tersedia. Dalam tahap ini , kita

28

perlu berhati-hati dalam memberikan bobot terhadap keuntungan dan kerugian

dari masing-masing alternatif yang ada, sebelum membuat pilihan akhir. Seorang

yang terampil dalam melakukan pemecahan masalah, akan memastikan bahwa

dalam memilih alternatif yang ada dinilai berdasarkan:

1. Tingkat kemungkinannya untuk dapat menyelesaikan masalah tanpa

menyebabkan terjadinya masalah lain yang tidak diperkirakan sebelumnya.

2. Tingkat penerimaan dari semua orang yang terlibat di dalamnya

3. Tingkat kemungkinan penerapannya

4. Tingkat kesesuaiannya dengan batasan-batasan yang ada di dalam organisasi;

misalnya budget, kebijakan perusahaan, dll.

Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari evaluasi alternatif-alternatif

pemecahan masalah yang baik:

1. Alternatif yang ada dinilai secara relatif berdasarkan suatu standar yang

optimal, dan bukan sekedar standar yang memuaskan

2. penilaian terhadap alternatiF yang ada dilakukan secara sistematis, sehingga

semua alternatif yang diusulkan akan dipertimbangkan,

3. Alternatif yang ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan

organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yang terlibat

didalamnya.

4. Alternatif yang ada dinilai berdasarkan dampak yang mungkin

ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak langsung

5. Alternatif yang paling dipilih dinyatakan secara eksplisit/tegas.

29

D. Terapkan Solusi dan Tindak-Lanjuti

Langkah terakhir dari metode ini adalah menerapkan dan menindak-lanjuti

solusi yang telah diambil. Dalam upaya menerapkan berbagai solusi terhadap

suatu masalah, kita perlu lebih sensitif terhadap kemungkinan terjadinya resistensi

dari beberapa orang yang mungkin terkena dampak dari penerapan tersebut.

Hampir pada semua perubahan, terjadi resistensi. Karena itulah seorang yang

piawai dalam melakukan pemecahan masalah akan secara hati-hati memilih

strategi yang akan meningkatkan kemungkinan penerimaan terhadap solusi

pemecahan masalah oleh orang-orang yang terkena dampak dan kemungkinan

penerapan sepenuhnya dari solusi yang bersangkutan (Whetten & Cameron,

2002).

Berikut adalah karakteristik dari penerapan dan langkah tindak lanjut yang

efektif:

1. Penerapan solusi dilakukan pada saat yang tepat dan dalam urutan yang benar.

Penerapan tidak mengabaikan faktor-faktor yang membatasi dan tidak akan

terjadi sebelum tahap 1, 2, dan 3 dalam proses pemecahan masalah dilakukan.

2. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi

sedikit" dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan

meningkatkan dukungan.

3. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil

tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan , sehingga terjadi proses

pertukaran informasi

4. Keterlibatan dari orang-orang yang akan terkena dampak dari penerapan

solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen

30

5. Adanya sistim monitoring yang dapat memantau penerapan solusi secara

berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur.

6. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas

terselesaikannya masalah yang dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain

yang diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat

dianggap berhasil bila masalah yang menjadi pertimbangan yang utama tidak

terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif

lainnya. 

PENUTUPAN

Proses perencanaan sering tidak berjalan dengan lancar, karena kebijakan

perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi gap antara corporate

policies dan personnel policies serta aplikasinya dalam praktik. Perencanaan SDM

banyak ditujukan pada manajemen suksesi dan pengembangan dibandingkan

dengan aktivitas personalia lain. Perencanaan SDM umumnya dipandang sebagai

ciri penting dari tipe ideal model SDM meski pada praktiknya tidak selalu harus

dijadikan prioritas utama. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan SDM

terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan

perencanaan SDM harus dilihat sebagai suatu tanggungjawab lini.

Setiap orang yang mendirikan atau mengelola suatu badan usaha pasti

ingin perusahaan yang dijalankan bisa berjalan lancar sesuai dengan program

yang telah direncanakan sebelumnya, karena itulah perlu dibuat suatu  sistem

pengelolaan organisasi yang baik dan benar.

31

Selain itu dengan pengelolaan sistem organisasi yang baik juga bisa

meningkatkan tingkat produktifitas kerja bagi semua elemen atau unsur yang

terlibat dalam perusahaan tersebut. Jadi, bukan hanya pada bagian produksi saja.

Karena semua bagian juga punya faktor atas kemajuan dari usaha yang sedang

dijalankan atau dikembangkan.

Jadi, ketika kita berada dalam suatu organisasi atau perusahaan dan ingin

organisasi atau perusahaan kita maju dan berkembang kita bisa saja mengikuti

perusahaan perusahaan yang sudah lebih dahulu berkembang dengan cara

memperbanyak kerjasama demi tujuan bersama, memperluas wilayah organisasi

dengan membuat anak-anak perusahaan dari perusahaan yang kita buat dan

berusaha menjadi organisasi perusahaan yang go publik yang dapat menerima

masyarakat luas.

Dalam sebuah organisasi perusahaan, konflik yang terjadi antara level-

level menejemen atau antara menejemen dan karyawan perusahaan pasti terjadi

dan tidak bisa dihindari. Hal yang dapat dilakukan adalah menekan kemungkinan

terjadinya konflik seminimal mungkin dan apabila konflik timbul diatasi secepat

mungkin.

Kesimpulan

  Organisasi adalah suatu tempat di mana banyak orang berkumpul dan

saling berinteraksi satu sama lain. Tetapi seiring berjalannya waktu, di dalam

organisasi pasti pernah mengalami konflik. Konflik tidak muncul seketika dan

langsung menjadi besar. Konflik itu berkembang secara bertahap. Hal yang

dibutuhkan bukan meredam konflik, tapi bagaimana menanganinya sehingga bisa

32

membawa dampak yang tidak negatif bagi organisasi. Dan semua anggota bisa

menjadikan konflik dalam organisasi sebagai sebuah pembelajaran dan bagian

pertimbangan atas banyaknya pemikiran-pemikiran yang berbeda pada setiap

anggota organisasi. Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa

individu. Hal itu lalu menimbulkan perbedaan yang menyangkut ciri fisik,

kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya.

  Dari pembahasan yang telah disampaikan, maka dapat disimpulkan bahwa

kehadiran konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindarkan tetapi hanya

dapat diminimalisir. Konflik dalam organisasi dapat terjadi antara individu dengan

individu, baik individu pimpinan maupun individu karyawan, konflik individu

dengan kelompok maupun konflik antara kelompok tertentu dengan kelompok

yang lain. Tidak semua konflik merugikan organisasi. Konflik yang ditata dan

dikendalikan dengan baik dapat berujung pada keuntungan organisasi sebagai

suatu kesatuan, sebaliknya apabila konflik tidak ditangani dapat merugikan

kepentingan organisasi. Yang terpenting adalah mengembangkan pengetahuan

yang cukup dan sikap yang positif terhadap konflik, karena peran konflik yang

tidak selalu negatif terhadap organisasi. Dengan pengembalian yang cukup

senang, pimpinan dapat cepat mengenal, mengidentifikasi dan mengukur besarnya

konflik serta akibatnya dengan sikap positif dan kemampuan kepemimpinannya,

seorang pimpinan akan dapat mengendalikan konflik yang akan selalu ada, dan

bila mungkin menggunakannya untuk keterbukaan organisasi dan anggota

organisasi yang dipimpinnya. Tentu manfaatnya pun dapat dirasakan oleh dirinya

sendiri. Penyeselaian dari konflik adalah dengan cara menimbulkan sikap dalam

diri masing-masing, yaitu rasa saling menghormati, menghargai dan rasa toleransi

33

yang bisa  menghindarkan kita dari permasalahan yang menyebabkan terjadinya

suatu konflik.

 

Saran

Saran yang dapat diberikan utuk penyelesaian masalah internal pada WJP

Group adalah: 

1. Menanggapi konflik dengan kepala dingin, jangan emosi agar konflik dapat di

selesaikan dengan baik.

2. Meminimalisir ego pada sifat alami diri sendiri saat sedang ada dalam

kelompok.

3. Mengutamakan kepentingan bersama, jika mempunyai pendapat sosialisasikan

bersama anggota kelompok yang lain.

4. Motivasi rekan atau bawahan dengan apresiasi secara benar karena dukungan

sangat penting dalam menyelesaikan masalah.

5. Menghargai setiap pendapat yang disampaikan atau yang diutarakan.

6. Selalu berfikir positif setiap ada masukan pendapat.

7. Menyelesaikan setiap masalah yang timbul sampai tuntas.

8. Menghindari konflik dengan berkomunikasi baik sesama anggota.

9. Memanfaatkan setiap ide atau pendapat yang masuk.

10. Keterbukaan pada setiap anggota kelompok harus ada agar dapat

menyelesaikan konflik dengan baik dan tidak berlarut-larut.

 

 

34

DAFTAR PUSTAKA

Agus M Hardjana, 1994. Konflik di Tempat Kerja, Kanisius, Yogyakarta.

--------------------, 2010. Konflik dalam Organisasi, http:id.wikipwdia.org/wki.konflik, diakses tanggal 2 Juni 2010.

Daniel Carolus K, 2010. Konflik dalam Organisasi: Berkat atau Kutuk, http://www.kadnett:info/web diakses tanggal 10 Juni 2010.

http://firmandut.blogspot.com/2013/05/konflik-dalam-organisasi-dan-sumber.html

http://safety-ramboyz.blogspot.com/2013/01/konflik-organisasi-dan-penyelesaiannya.html

http:// id.wikipedia.org/wiki/Motivasi

http://pengertianmanagement.blogspot.com/2013/03/manajemen-konflik-definisi-ciri-sumber.html

M. Kamil Kozan. 2002. Subculturesand Conflict Management Style. Management International Review.

Ritha F Dalimunthe, 2010. Peranan manajemen Konflik pada Suatu Organisasi, ........... diakses tanggal 10 Juni 2010.

Sudarmanto, 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM (Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi), Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

Sukanto Reksohadiprodjo, 1996. Organisasi Perusahaan (Teori, Struktur, dan Perilaku), BPFE, Yogyakarta.

-------------------, 2010. Manajemen Konflik Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja, http://www.um-pwr.ac.id/web, diakses tanggal 21 Juni 2010        

35