i

MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

ĠġLETME ANABĠLĠM DALI

ULUSLARARASI ĠġLETMECĠLĠK TEZSĠZ YÜKSEK LĠSANS

KÜLTÜRLERARASI YÖNETĠM

KÜLTÜRLERARASI YÖNETİMDE

MOTİVASYON VE ÖDÜLLENDİRME

Ġbrahim TĠPĠ

Ġstanbul,22.12.2014

ii

MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

ĠġLETME ANABĠLĠM DALI

ULUSLARARASI ĠġLETMECĠLĠK TEZSĠZ YÜKSEK LĠSANS

KÜLTÜRLERARASI YÖNETĠM

KÜLTÜRLERARASI YÖNETİMDE

MOTİVASYON VE ÖDÜLLENDİRME

Ġbrahim TĠPĠ

Danışman

Prof. Dr. Göksel ATAMAN

Ġstanbul,22.12.2014

1

İÇİNDEKİLER

ġEKĠLLER VE TABLOLAR ............................................................................................... 3

ÖZET ................................................................................................................................. 4

1. GĠRĠġ .......................................................................................................................... 5

2. MOTĠVASYONA NEDEN ĠHTĠYACIMIZ VAR? ........................................................ 7

3. MOTĠVASYON KAVRAMI ........................................................................................ 8

3.1. TUTUM ............................................................................................................... 8

3.2. DAVRANIġ ........................................................................................................11

3.3. MOTĠVASYON ..................................................................................................12

3.4. GÜDÜLER VE GEREKSĠNMELER ....................................................................14

3.5. GÜDÜ ÇEġĠTLERĠ .............................................................................................15

3.6. GÜDÜLERĠN AYRIMI .......................................................................................18

4. MOTĠVASYON VE KÜLTÜR ....................................................................................22

5. ÜLKELERE GÖRE FARKLILIKLAR .........................................................................32

5.1. ÇALIġMANIN KÜLTÜREL TANIMI .................................................................32

5.2. KĠġĠ‟NĠN KÜLTÜREL TANIMI..........................................................................33

5.3. ÜLKELERĠN ÖZELLĠKLERĠ..............................................................................34

AVUSTRALYA..........................................................................................................34

TÜRKĠYE ..................................................................................................................34

FRANSA ....................................................................................................................35

ĠTALYA.....................................................................................................................35

LATĠN AMERĠKA .....................................................................................................35

JAPONYA..................................................................................................................35

AMERĠKA BĠRLEġĠK DEVLETLERĠ.........................................................................35

ALMANYA / AVUSTURYA ......................................................................................36

ĠSKANDĠNAVYA ......................................................................................................36

HOLLANDA ..............................................................................................................36

BELÇĠKA ..................................................................................................................36

ĠNGĠLTERE ...............................................................................................................37

HĠNDĠSTAN ..............................................................................................................37

6. MOTĠVASYON TEORĠLERĠ ......................................................................................38

2

6.1. GENEL KABULLER VE ETNOSENTRĠZM........................................................38

6.2. MASLOW‟UN ĠHTĠYAÇLAR TEORĠSĠ..............................................................39

6.3. ALDERFER‟ĠN ERG TEORĠSĠ............................................................................44

6.4. HERZBERG‟ĠN ÇĠFT FAKTÖR TEORĠSĠ ...........................................................46

6.5. BAġARMA ĠHTĠYACI KURAMI (DAVĠD MC. CLELLAND).............................50

6.6. BEKLENTĠ TEORĠSĠ (V.VROOM) .....................................................................53

6.7. GELĠġTĠRĠLMĠġ BEKLENTĠ KURAMI (PORTER-LAWLER MODELĠ) .............56

6.8. ADAMS'IN ÖDÜL ADALETĠ VE EġĠTLĠĞĠ KURAMI (EQUĠTY THEORY) .......59

6.9. LOCKE‟UN AMAÇ KURAMI ............................................................................62

6.10. SONUÇSAL ġARTLANDIRMA VEYA PEKĠġTĠRME KURAMI ........................63

7. SONUÇ ......................................................................................................................66

KAYNAKÇA.....................................................................................................................68

3

ŞEKİLLER VE TABLOLAR ġekil 1. Tutum Ortam-AlıĢkanlık-Beklenti DavranıĢ ĠliĢkisi 10

ġekil 2. Motivasyon Süreci 17

Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı (KEFALAS, ss.449-150) 29

ġekil 3. Porter-Lawler ĠĢ Motivasyonu Modeli 57

4

ÖZET

ÇağdaĢ yönetim anlayıĢını benimseyen örgütler, örgütün ekonomik

büyümesinin sağlanmasını yanı sıra, iĢgörenler için de en uygun çalıĢma koĢullarını

sağlamak için çaba sarf etmektedirler. Bireyleri çalıĢmaya iten nedenleri, iĢin anlam ve

öneminin ne olduğu, bireyin hangi tutumlardan etkilendiği olumlu ve olumsuz

doyumların ortaya çıkıĢ mekanizmasını anlamak için güdülemeyle ve ihtiyaçlar

kuramlarını incelemek gerekmektedir. Özellikle hizmet sektöründe, mutlu ve iĢletmeye

bağlılık duyan iĢgörenlerin var olması, müĢteri memnuniyetini etkileyen en önemli

değiĢkenlerdendir. Bireyleri çalıĢmaya iten nedenleri, iĢin anlam ve öneminin ne

olduğu, bireyin hangi tutumlardan etkilendiği olumlu ve olumsuz doyumların ortaya

çıkıĢ mekanizmasını anlamak için güdülemeyle ve ihtiyaçlar kuramlarını incelemek

gerekmektedir. Günümüzde iĢletmelerde verimliliği etkileyen önemli değiĢkenlerden

biri motivasyondur. Bu yüzden motivasyon ve parametreleri yönetim biliminin tarihsel

geliĢim sürecinde yer alan yaklaĢımlar açısından ele almak yararlı olacaktır. Klasik teori

içinde yer alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalıĢanların sadece ekonomik araçlarla

motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile

harekete geçtikleri kabul edilmektedir. Neoklasik Teori ise çalıĢanların sosyal bir varlık

olarak ekonomik araçların yanında iĢteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını

kabul etmektedir. ÇalıĢanların iĢ tatmini arttıkça çalıĢma performanslarının da artacağı

varsayılmaktadır. Motivasyonda en önemli konu, iĢgören davranıĢlarını ve bunların

nedenlerini bilmektir. Bu çalıĢmada örgüt düzeyinde tutum, davranıĢ ve motivasyon

kavram ve kuramları incelenmektedir.

5

1. GİRİŞ

Hızla küreselleĢen ve küçülen dünyada iĢletmeler artan belirsizlik ve

karmaĢıklığa rağmen, faaliyetlerini sürdürme mecburiyeti ile karĢı karĢıyadırlar. Bu

mecburiyet, verimli çalıĢabilmeleri, rekabetçi avantajların elde edilmesi ve insan

kaynaklarından daha iyi faydalanılması amacıyla, iĢletmelerin insan merkezli

yaklaĢımlara yönelmelerini bir gereklilik haline getirmiĢtir. Yöneticiler, çalıĢanlarının

tutum ve davranıĢlarını, duygu ve düĢüncelerini, arzularını, eksikliklerini, iĢletme içinde

ve iĢletme dıĢındaki unsurları dikkate almak zorundadırlar. Bugün çalıĢma hayatında

insan ögesinin en yüksek değer olduğu kanıtlanmıĢtır. Bir çalıĢma sonucunda baĢarıya

ulaĢmak bu yüksek değeri verimli ve etkili kullanmaya bağlıdır. Ġnsanların verimli

çalıĢması ise onların en iyi Ģekilde motive edilmesiyle mümkün olmaktadır.

Günümüz yöneticilerinin, iĢletmeye faydalı olan davranıĢları iĢ görenlerinden

bekleyebilmeleri için; iĢ görenlerin duygu, düĢünce, ihtiyaçlarına önem veren bir

çalıĢma ortamı oluĢturmaları gerekmektedir. Yani iĢletme içerisinde insan kaynaklarını

bitirip tüketilecek değil, üzerinde yatırım yapılacak değerler olarak görmeleri ve buna

göre davranmaları gerekmektedir. Ġnsanlar, kendilerinin duygu ve düĢüncelerine değer

verildiği, temel ihtiyaçlar ile geliĢim ihtiyaçlarının karĢılandığı, yetki kullanarak

iĢletmelerin baĢarısında etkili oldukları, kendi motivasyon profillerine göre

ödüllendirildikleri ortamlarda çalıĢmak isterler. BaĢarılı ve sonuç almıĢ, verimliliği

sağlamıĢ iĢletmelerin, iĢ görenlerinin, duygu, düĢünce, temel ihtiyaçlarına ve inançlarına

önem veren iĢletmeler olduğu açıktır.

Gerçekten de bir iĢletmedeki verimlilik düzeyini belirleyen teknoloji, yönetim

kültürü ve insan gibi faktörler arasında, iĢletme yönetiminin verimliliği geliĢtirme ve

düĢük maliyet-müĢteri tatmini denklemine rasyonel çözümler getirebilme uğraĢlarında

en önemli ve en fazla gelecek vadeden unsur insan faktörüdür. Zira neticede tüm

verimlilik faktörlerini kullanıp iĢleyen yine insandır. Bu nedenle verimlilik düzeyi

üzerinde etkili olan tüm değiĢkenlerin merkezinde insan ve insanla ilgili açılımlar yer

almaktadır. Verimliliği sürekli olarak geliĢtirebilmek için, iĢ görenin ihtiyaçları, kiĢiliği,

iĢ çevresi ve benzeri unsurların karmaĢık bir fonksiyonu olan motivasyon kurgusundan

faydalanmak, iĢletmeler için önemli bir gerekliliktir.

6

ĠĢletmelerin amaçlarına bakıldığında, ekonomik amaç dar ve geniĢ anlamda

yorumlanabilir. En dar anlamıyla, iĢletmenin ekonomik amaç ve iĢlevi kar elde

etmektir. Amaç bu biçimde tanımlanırsa, iĢletme faaliyetlerini ucuz alıp, pahalıya

satmak biçiminde ifade etmek olasıdır. Ancak bu düĢünce oldukça yanlıĢtır ve

iĢletmelerin ekonomik iĢlevi bunun çok ötesindedir. Toplum kaynaklarının rasyonel

kullanımı, bilinmeyen kaynakların bulunarak toplum yararına değerlendirilmesi, toplum

bireylerinin yaĢam düzeylerinin yükseltilmesi amacıyla yeni buluĢların veya fikirlerin

geliĢtirilmesi, iĢletmelerin amaçları arasında yer alır. ĠĢletmelerin genel amaçları; uzun

dönemde kar sağlamak, topluma hizmet etmek ve iĢletmenin yaĢamını sürekli kılmaktır.

Yöneticiler, amaçlara ulaĢmada iĢ görenlerden en iyi Ģekilde fayda sağlamak için,

motivasyon araçlarına ihtiyaç duymuĢlardır. Motivasyon konusu esas itibariyle; kiĢilerin

bekleyiĢ ve ihtiyaçları, amaçları, davranıĢları, kendilerine performansları hakkında bilgi

verilmesi konuları ile ilgilidir. Dolayısı ile motivasyon sürecini tam olarak

kavrayabilmek için kiĢileri belirli Ģekillerde davranmaya zorlayan nedenleri, kiĢinin

amaçları, davranıĢların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi gerekmektedir.

Kültürler arasındaki davranıĢ farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak

sonuçlara bakmamız gerekir. Bunlar; uygunluk, baĢarma, cinsiyet baskınlığı, zaman,

mekân, stereotipleme etnosentrizmdir. Bazı sosyal topluluklar birliği desteklerken

diğerleri rekabeti ödüllendirirler. AraĢtırmacıların yaptığı hipotezlere göre bireysel

inisiyatifi destekleyen sosyo-ekonomik sistemlerde rekabetçilik yaĢam tarzının baskın

bir özelliği olarak ortaya çıkmıĢtır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde

olan sistemler hayat tarzı olarak uygunluğu ön planda tutarlar. Bunun farklılaĢma

derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya‟da çalıĢma

tarzındaki birliktelik buna aĢina olmayan birisi için karmaĢık ve ĢaĢırtıcı olabilir. Aynı

zamanda USA‟da Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır.

KiĢisel motivasyon, insanlar arası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki

etkileĢimdir. Motivasyon teorileri Amerika‟da geliĢtirildiğinden burada etkili ve baĢarılı

olabilmiĢtir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. Ġnsanların

yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde

bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir.

7

Diğer insanlarla olan sosyal iliĢkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karĢılamanın

geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karĢılamada kültürel normlar vardır ve

bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır

Çok uluslu iĢletmelerde durum daha komplike bir hal alır. Farklılıkların

yönetimi gündeme gelir. Ancak farklı kültürlerin tutum, inanç, düĢünce ve davranıĢlar

üzerindeki etkileri bilinmeden farklılıkların yönetimi zorlaĢacak hatta çözümsüzlüğe

doğru bir yön seyredilebilecektir. Bizim amacımız farklılıklara saygı duyulmasının

üzerinde bu farklılıkların yönetilmesi noktasında motivasyon teorilerinin yorumlanması

ve örgüte sunduğu fırsatların değerlendirilmesidir.

Tarihi süreç içerisinde; çalıĢma isteksizliğini, alıĢkanlıklardaki ve ruhsal

yapılardaki olumsuz değiĢiklikleri gidermek ve insanları yönlendirmek konularında

araĢtırmacılarca çeĢitli motivasyon teorileri önerilmiĢtir. Bu teoriler, insanları motive

eden faktörleri belirlemek ve motivasyonu sürdürülebilir kılmak üzerinde yoğunlaĢırlar.

Bazıları insanın ihtiyaçlarının ifadesi olan motivlere yani içinden gelen faktörlere

ağırlık verirken bazıları da insana dıĢardan verilen teĢviklere ağırlık vermiĢleridir. Bu

halde, motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. Bunlardan ilki içsel

faktörlere ağırlık veren “Kapsam Teorileri” ikincisi ise dıĢsal faktörlere ağırlık veren

“Süreç Teorileri” dir. Kapsam Teorileri ile Süreç Teorileri arasındaki ayrımı baĢka bir

değiĢle ifade etmeye çalıĢırsak; Süreç Teorileri, davranıĢın sonucunu hedeflerken

Kapsam Teorileri, davranıĢın öncesini yani amacını hedefler.1

2. MOTİVASYONA NEDEN İHTİYACIMIZ VAR?

Sağlıklı bir iletiĢim ortamına kavuĢmak,

ÇalıĢanlar arası yakınlaĢma sağlamak,

ġirket kültürünü oluĢturmak,

Üretim hatalarını en aza indirgemek,

Ücretlilerin çalıĢma kalitesini arttırmak,

Verimliliği arttırmak,

Yaratıcı fikirlerin önünü açmak,

ÇalıĢanları hedeflere kilitlemek,

1 KOÇEL, T. (2003). ĠĢletme Yöneticiliği içinde Ġstanbul: Beta Yayınevi. s.27

8

Pazar payını artıracak bazı kuralları uygulamak,

SatıĢ ağını canlandırmak,

Sadık MüĢteri Profili OluĢturmak

3. MOTİVASYON KAVRAMI

Örgütlerde bireylerin davranıĢlarını anlayabilmek için, çalıĢanların

kiĢiliklerinin ve dıĢ dünyayı nasıl algıladıklarının belirlenmesi gerekmektedir. Ancak bu

sanıldığı kadar kolay bir iĢ değildir. Öncelikle bazı temel kavramların ele alınması

gerekmektedir.

3.1. TUTUM

Kültürümüzü oluĢturan parçacıklar incelendiğinde, burada paylaĢılan

değerlerin, inançların, davranıĢ ve tutumların önemli bir yer tuttuğu görülür. Toplumsal

kültürümüzü belirleyen bu öğelerin aynı zamanda, örgüt kültürünü de etkilediği

görülmektedir. Bununla birlikte kiĢilerin değerleri, inançları, tutum ve davranıĢları

değiĢkenlik gösterebilmektedir. Bahsedilen bu kavramların neler olduğunu saptayalım.

Değer, Türk Dil Kurumu (2007) sözlüğünde “Bir Ģeyin önemini belirlemeye

yarayan soyut ölçü, bir Ģeyin değdiği karĢılık, kıymet” olarak tanımlanmaktadır.

Tanımdan da anlaĢılacağı üzere bireylerin tecrübelerine, yaĢanan durumlara göre

değiĢkenlik gösterebilen, bununla birlikte mantıksal bir dizgiyi içerdiği varsayılan soyut

bir ölçüttür.

KiĢisel hislerimiz, bir durum veya olay karĢısında bireysel tecrübelerimiz ve

sosyal çevrenin etkileri ile uyandırılmaktadır. OluĢan değerlerimiz sosyal çevremiz ile

genellikle (her zaman değil) uyum göstermek ve paylaĢılan ortak değerler olarak ortaya

çıkmaktadır ki bu da ortak kültürün oluĢmasına yardımcı olmaktadır. Eğer bu bir örgüt

içinde gerçekleĢiyorsa, örgütsel bir ortak değerler bütünlüğünü oluĢturmaktadır.

Bununla birlikte davranıĢlarımızın ve tutumlarımızın oluĢmasında, değerler kadar

dikkate alınması gereken baĢka unsurlarda, örneğin inançlar, bulunmaktadır.

9

Ġnanç ve tutumlar birbirleriyle sıkı sıkıya iliĢkili olduklarından birlikte ele

alınmaktadırlar çünkü bu iki kavram birbirlerine neden-sonuç iliĢkisiyle bağlıdırlar.

Ġnançlar, bireylerin kendi dünyalarının bir yönü ile ilgili algınların ve tanımların

meydana getirdiği sürekli duygular ağıdır. Ġnançlar, çoğu hallerde bireysel ilkelerin

kaynağı haline gelmektedirler. Bireyler, bilgi, kanaat ve inançlarını açığa vurmak

istedikleri zaman bunu tutum ve davranıĢları ile belli etmeye çalıĢırlar.

Tutum, inanç ve değerlerinin bir fonksiyonu veya her hangi bir olaya ve objeye

yönelik durumun değerlendirilmesi olarak oluĢmaktadır. Örgüt içinde bireyin tutumu

aynı özellikleri gösterirken, oluĢumu bakımından bazı farklıkları da bulunmaktadır.

Bireyin tutumu geçmiĢe dayalı ise, çekirdek bir yapıda olup bunun değiĢimi genellikle

zordur. Eğer tutum çevresel etkilere dayalı oluĢuyor ise, bunun değiĢimi daha kolay

olabilmektedir. Tutum bir bireye atfedilen ve onun bir psikolojik obje ile ilgili düĢünce,

duygu ve davranıĢlarını düzenli bir biçimde oluĢturan bir eğilimdir.2

Tutumun üç parçası olduğu savunulmaktadır.3 Buna göre biliĢsel kısım, bir

nesne veya olayın varlığına iliĢkin bilinçli duruma gelme ve algılamadır. Duygusal

kısım, bir olaya yönelik sinirlilik veya sempatik his durumudur. Üçüncü parça ise çaba

olup, davranıĢa yönelik eylem halidir. Bu özelliklerin gücü kendi aralarında ve

tutumdan tutuma farklılık göstermektedir. Bunun dıĢında, tutumlar Ģiddet derecesi,

karmaĢıklık, diğer tutumlarla iliĢki, birimler arası tutarlılık ve tutumlar arası tutarlılık

gibi özelliklere sahiptir. Tutum davranıĢa tek baĢına ve doğrudan değil, ortamsal

etkenlerle birlikte etki eder. Ortamsal engel kavramı, belirli bir tutumun ne zaman

davranıĢa dönüĢüp ne zaman dönüĢmeyeceğini anlamamıza yardımcı olur. Belirli bir

davranıĢın görülmesi o davranıĢın altında yatan tutumun güç derecesiyle, ortam

engelinin gücü arasındaki etkileĢimin bir sonucu olup aynı zamanda alıĢkanlık ve

beklenti gibi etkenlerin de etkisindedir.

2 Güvenç, B. (1972). Ġnsan ve Kültür: Antropolojiye GiriĢ (Türk Sosyal Bilimler Derneği Yayınları).

Ankara: Ayyıldız Matbaası. 3 Rosenberg, M., & Hovland, C. (1960). Cognitive, affective, and behavioral components of attitudes. In

C. I. Hoveland ve M. J. Rosenberg (Ed.), Attitude Organization and Change. New Haven: Yale

University Press.

10

Şekil 1. Tutum Ortam-AlıĢkanlık-Beklenti DavranıĢ ĠliĢkisi4

Tutum değiĢmesini etkileyen bazı etmenler vardır. Uzmanlık ve güvenilirlik

gibi etmenler beraberce bir kiĢinin inanılırlığını belirler. Ġnanılır kaynaklar daha

kolaylıkla tutum değiĢmesine yol açar. Ġnanılırlığa ek olarak tartıĢılan konunun hem

lehte hem de aleyhte görüĢlerini vermek de önemlidir. KonuĢmacının tutumuna yakın

bir tutum içinde iseler, dinleyicilere tartıĢmanın yalnız bir yönünü vermek daha etkin

olur. Dinleyiciler, konuĢmacının temel tutumundan farklı bir tutum içinde iseler, o

zaman tartıĢmanın her iki yönünü vermekte yarar vardır. TartıĢmanın her iki yönünü

veren kiĢiyi dinleyiciler daha dürüst bir kiĢi olarak algılar, böylece konuĢmanın

inanılırlığı artmaktadır.

Bir iĢletmeci veya yönetici iĢletmenin plan ve programlarına, iĢ yerinin

düzenine, amirin davranıĢlarına ve ücretleme yöntemlerine karĢı iĢçilerin inanç ve

tutumlarını bilirse, iĢletmenin daha iyi bir sosyal ortamda ve daha verimli çalıĢtırılması

için gerekli önlemleri alabilir. Bir yönetici için, inanç ve tutumların çeĢitli yönlerinin

ölçü ve niceliğinin saptanması çok önemlidir.5 Bu sayede çalıĢanlarını motive

edebilecek temel saptamalarda bulunabilir.

UluslararasılaĢma ile birlikte örgütler, yapısal değiĢikliklere uğramaktadırlar.

Kimi örgütlerde değiĢim sürecine girildiğinde bireylerin dirençleri çok olmaz iken,

kimisinde büyük dirençler ile karĢılaĢılmaktadır. DeğiĢimin gerekliliği üzerinde duran

yöneticiler, genellikle fayda maliyet analizi yaparak, aĢırı direnç gösteren bireylerin

erken emekliliklerine veya iĢten çıkarılmalarına karar verebilmektedirler. Bunun en

4 KağıtçıbaĢı, Ç. (1977). Ġnsan ve Ġnsanlar -Sosyal Psikolojiye GiriĢ. 3.Baskı. Ġstanbul: Cem Ofset

Yayınları. 5 EREN, E. (2000). Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi (s . 632). içinde Ġstanbul: Beta Kitapevi.

11

büyük nedeni, tutum değiĢtirmeye yönelik faaliyetlerin maliyetlerinin yüksek olması ve

bunun yerine erken emeklilik ile direnç noktalarının kırılabileceğinin düĢünülmesidir.

3.2. DAVRANIŞ

DavranıĢ, bireyin yapabileceği veya deneyebileceği her Ģey olarak

tanımlanabilir. Diğer bir ifade ile, davranıĢ bir organizmada yer alan ve organizma

tarafından yapılan her türlü eylemdir. Örneğin, konuĢmak, yürümek, televizyon

seyretmek, yemek, okumak, dans etmek gibi organizma tarafından yapılan her türlü

eylem de davranıĢ olarak kabul edilmektedir. Organizmanın yürümek, yemek gibi

baĢkaları tarafından görülebilir davranıĢları olduğu kadar; düĢünme, hissetme, sevilme,

üzülme, hatırlama, unutma, öğrenme, rüya gibi tümüyle bireyin içinden geçen ve

baĢkaları tarafından doğrudan görülemeyecek olan iç yaĢantıları vardır. Bunların tümü

davranıĢtır.

DavranıĢları üç grupta toplayabiliriz. Bunlardan ilki doğrudan gözlenebilen

davranıĢlardır. Jestler, mimikler, konuĢma buna örnek gösterilebilir. Bu davranıĢlar

gözlenebilir ve sayısal olarak ifade edilebilirler. Ġkincisi dolaylı olarak gözlenebilen

davranıĢlardır. Bu gruptaki davranıĢlar doğrudan gözlenemez ancak sadece tahmin

edilir, hissedilir. Örneğin, sevilme, anlama, unutma gibi davranıĢlar. Üçüncüsü de sinir

sistemi nedeniyle meydana gelen davranıĢlardır. Bunlar kaslar aracılığıyla duyu

organlarında meydana gelir.

DavranıĢların tamamıyla tutumlardan yola çıkılarak tahmin edilebilmesi her

zaman mümkün olmayabilir. Süreçte etkili olan diğer bazı unsurlar yer alabilir.

Örneğin, bir iĢyerinde iĢ doyumu ölçümleri yüksek olabilirken, iĢten ayrılma oranı da

yüksek olabilir. Bunun nedeni, insanların belli bir davranıĢta bulunmadan önce

davranıĢlarının sonuçlarını ya da etkilerini göz önüne almalarıdır. Bireylerin davranıĢlar

genellikle iki önemli belirleyiciye bağlıdır. Bunlar bireysel etki ve sosyal etkidir.

Bireysel etki, bireyin bir davranıĢta bulunmadan önce davranıĢının olumlu ya

da olumsuz yönde bir değerlendirmesini yapmasıdır. Sosyal etki ise, davranıĢta

bulunduğu ya da bulunmadığı taktirde karĢılaĢacağı sosyal baskı algılaması olarak

tanımlanabilir. Birey, bu ölçüm sonunda bir davranıĢta bulunup bulunmayacağına karar

12

vermektedir. Buradan da anlaĢılacağı gibi, bireyin bir davranıĢa karĢı tutumunun

ardında yatan inançlar vardır ve bunlar davranıĢsal inançlardır.

3.3. MOTİVASYON

Ġnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların

düĢünceleri, umutları, inançları, kısaca; arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Bu kelimeler ise,

aktif ve güdüleyici kuvvetlerdir. DavranıĢ bireylerin, arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta

korkularına göre de yönetilmektedir. Bu saydığımız güç ve kuvvetlerin bileĢkesi, kiĢinin

psikolojik çabalarını bir amaca ulaĢmak üzere organize eder, devamlılık ve dinamiklik

kazandırır.6

Motivasyon; bireydeki içsel enerjinin belirli hedeflere yönlendirilmesi için

hareketlendirilmesi, aktive edilmesidir.7 Motivasyonun iki önemli özelliği vardır.

Birincisi motivasyon kiĢisel bir olaydır. Bir kiĢiyi motive eden herhangi bir durum veya

olay bir baĢkasını motive etmeyebilir. Ġkincisi motivasyonun ancak, kiĢinin

davranıĢlarında gözlenebilir olmasıdır.

Motivasyon, iĢgörenleri iĢletme amaçlarına yaklaĢtırıcı, inandırıcı ve özendirici

nitelikte yapılan tüm eylem ve uğraĢlara denir. Motivasyon çalıĢmaları kültürel

farklılıkları anlama ve bunların sonuçlarını belirlemede efektif araçlar sağlar. ĠĢ

çevresinde motivasyon süreci organizasyonel etkinlikle eĢ değerdedir. ÇalıĢanların

organizasyonel hedefleri gerçekleĢtirmelerini sağlamak yöneticinin görevidir.

Klasik teori içinde yer alan “Bilimsel Yönetim YaklaĢımı”, çalıĢanların sadece

ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha

çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir.

Neoklasik teori ise, çalıĢanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların

yanında iĢteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir.

ÇalıĢanların iĢ tatmini arttıkça çalıĢma performanslarının da artacağı

varsayılmaktadır.

6 Vromm, V. (1964). Work and Motivation. New York: Willey Publishers.

7 DÜREN, Zeynep. (2002). 2000‟li Yıllarda Yönetim. Ġstanbul: Alfa Yayınevi.

13

Motivasyonla ilgili iki tür ödülden söz edilebilir. Bunlar; yaradılıĢtan içsel

(intrinsic reward) ödüller (bir iĢi baĢarmanın oluĢturduğu tatmin duygusu) ve bir baĢka

kiĢinin verdiği dıĢsal ödüllerdir (extrinsic rewards).

Ġçsel ödüllerde örneğin karmaĢık bir iĢin tamamlanması baĢarı duygusunu

oluĢturacaktır ya da diğerlerinin iĢine yarayacak bir problemi çözmek kiĢisel misyonu

gerçekleĢtirme anlamı taĢıyacaktır. Ġç motivasyona sahip kiĢileri çalıĢmaya yönlendiren

faktörler; yaptıkları iĢe duydukları kiĢisel ilgi, istek ve yaptığı iĢin sağladığı kiĢisel

tatmindir.8 DıĢsal ödüller ise, promosyonlar ve ücret artıĢlarını kapsar ve genellikle

yöneticiler tarafından verilir. Bu ödüller, diğer insanları memnun etme temeline dayanır.

ĠĢinden hoĢlanmayan bir kiĢi aldığı yüksek ücretle motive olabilmektedir.

Motivasyonun önemi, bir organizasyonda yüksek performansı sağlamada davranıĢları

yönlendirmesidir.

Yapılan yeni bir araĢtırmalar, çalıĢanların yüksek motivasyonlarının,

organizasyonların yüksek performansı ve karlarıyla birebir iliĢkili olduğunu

göstermiĢtir. Yöneticiler çalıĢanlarını mutlu ve üretken kılabilmek için motivasyon

tekniklerini ve ödüllendirmeyi doğru Ģekilde birleĢtirebilmelidir. Günümüzdeki en iyi

firmaların çalıĢanları eğlenme, rekabetçi iĢ ortamı; iĢ ve özel hayatı dengelemeyi

sağlayacak esneklik, öğrenme, geliĢme ve iĢte yaratıcılığa olanak tanınmasını

istemektedirler.

Son yıllarda çeĢitli sosyal topluluklarda iĢin değeri ve beklentilerini anlamak

önem kazanmıĢtır. Özellikle çokuluslu firmalardaki yöneticiler için bu, daha iyi dizayn

veya yönetim stili, eğitim programları, ödüllendirme sistemleri ve karar verme sürecini

geliĢtirmeyi sağlar. BaĢlangıçta evrensel olarak insanlar ihtiyaçlarını karĢılama ve

amaçlarına ulaĢmayı hedefleyen organizmalardır. Ġnsanlar bunları sağlayacak

davranıĢsal stratejiler geliĢtirirler. Ġnsanların davranıĢ seçimleri ve güdüleri

“motivasyon” olarak ifade edilir. Dolayısıyla motivasyon; bireysel ihtiyaçlar ve değer

sistemi değiĢkenlerinin kombinasyonundan oluĢmaktadır.

Motivasyonda en önemli konu, iĢgören davranıĢlarını ve bunların nedenlerini

bilmektir. Her davranıĢın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak

8 BALTAġ, A. (2002). Ekip ÇalıĢması Ve Liderlik. Ġstanbul: Remzi Kitabevi.

14

için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey, kendi dünyasına uygun ve kendine

özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaĢtığı ölçüde mutludur. ĠĢgören iĢletmeden birçok

Ģeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları vb. ĠĢletme de

iĢgörenden yaratıcılığını ve zekâ gücünü ortaya koymasını ister. Bu iki istek grubu

arasında en iyi dengeyi kurmak gerekir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli yolu

iĢletmenin amaçlarını olduğu kadar iĢgören amaçlarını da yakından tanımaktır.

Motivasyonu "kiĢilerin belirli bir amacı gerçekleĢtirmek üzere kendi arzu ve

istekleri ile davranmaları" ve çaba göstermeleri Ģeklinde tanımlamak mümkündür.9

Literatürde mevcut motivasyon teorileri, genel olarak iĢ/çalıĢma alanına iliĢkin, yani

endüstri ve örgüt psikolojisi alanında geliĢtirilmiĢ teorilerdir. Bunlar esas olarak iki

grupta toplanmaktadır. Birinci grup teoriler, bireyi belirli bir yönde davranmaya

sevkeden çeĢitli güçleri ya da güdüleri sayma, sıralama ve tanımlamayı amaçlamakta ve

'içerik teorileri' olarak adlandırılmaktadır; Maslow'un ihtiyaçlar teorisi, Herzberg'in iki

faktör teorisi, Alderfer'in teorisi ve bununla birlikte Mc Clelland‟ in teorisi bu grupta

yer almaktadır. Ġkinci gruptaki teoriler, çeĢitli güçlerin çevreyle etkileĢerek bireyi

belirli bir davranıĢ göstermeye nasıl sevk ettiğini açıklamaya çalıĢmaktadır; bunlar

'süreç teorileri' olarak adlandırılmaktadır. Vroom'un beklenti teorisi, Adams'ın denklik

teorisi, Locke'ın hedef teorisi ve bazı davranıĢsal yaklaĢımlar, bu grupta yer

almaktadır.10

3.4. GÜDÜLER VE GEREKSİNMELER

Motivasyon kavramının özünü güdü oluĢturmaktadır. Güdü “bireyi bir

harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek Ģekilde

etkileyen sürücü kuvvet ve faktöre” denir.11

Güdüler insan davranıĢlarında çok etkili bir role sahiptir çünkü davranıĢlarımız

bunlar tarafından yönetilirler. Nedeni ister fizyolojik ister psikolojik olsun güdülerin

9 Maslow, A. (1894). A Theory Of Human Motivation. American Psychological Association,

Psychological Review. 10

Turner, J. (1987). Toward a sociological Theory of Motivation. American Sociological Review. 11

D'Andrade, R. (1992). Schemas and motivation. In R. G. D'Andrade and C. Strauss (Eds.) Human

Motives and Cultural Models. Cambridge: Cambridge University Press.

15

varlığı kiĢileri çeĢitli yönde davranıĢlara iter. Bu davranıĢlar belirli amaçlar yönünde

geliĢir ve doyum noktasına varıldığında yani güdünün gereği yerine getirildiğinde

ortadan kalkar. Ancak yeni doğacak gereksinmeler güdüleri yeniden uyarabilir. Bu

durum güdülerin dinamik bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Ayrıca güdülerle

gereksinmeler arasında çok sıkı bir iliĢki olduğunu da göstermektedir. Gereksinme

“giderildiğinde insanın yaĢamını veya varlığını sürdürmesini sağlayan; giderilmediğinde

yaĢamı tehlike içine atan olgu” Ģeklinde tanımlanabilir. ĠĢgören gereksinmeleri iki ana

bölümde incelenebilir:

ĠĢgörenin insan olarak gereksinimleri,

ĠĢgörenin örgüt üyesi olarak gereksinimleri

Fiziksel gereksinimler; insanın canlılığını ve geliĢmesini sürdürmesi için

gerekli olan gereksinimlerdir. Ruhsal gereksinimler; bireyin düĢünsel veya duygusal

yapısından kaynaklanan gereksinimlerdir.

Örgüt üyesi olarak insanın gereksinimleri ise üç bölümde incelenebilir:

Bireyin geçimini sağlamak için bir iĢletmede çalıĢması onun örgütsel

gereksinmesini belirtir.

Yönetim basamaklarında yer alan insanın ast üst olarak görevlerini

yerine getirme isteği onun yönetsel gereksinmesini ortaya koyar.

Bireyin doğrudan doğruya kendi iĢini baĢarmada duyduğu istek ve

özlemler onun iĢlevsel gereksinimlerini açıklar.

3.5. GÜDÜ ÇEŞİTLERİ

İçgüdüler, bireyleri doğal nitelik taĢıyan gereksinmelere yönelten bilinçsiz

davranıĢlardır. Herhangi bir davranıĢın içgüdüsel olarak nitelendirilmesi için Ģu

koĢulları taĢıması gerekir:

Kesin bir fizyolojik neden bulunmalıdır.

Ġçgüdüsel olarak adlandırılan davranıĢın hayvanlar âleminde evrensel

niteliği olmalıdır.

16

Ġçgüdüye dayalı olduğu kabul edilen davranıĢ öğrenme süreci sonunda

değiĢmemelidir.

Ġçgüdüler bilinçsiz olmakla birlikte evrensel bir düzeni yansıtırlar.

Ancak insanların bilinçli davranıĢlarını açıklamada içgüdülerin yeri

yoktu.12

Fizyolojik güdüler, bu tür güdüler insan yaĢamını sürdürebilmesi için gerekli

olan temel ya da birincil gereksinmelerin elde edilmesine yönelmiĢ güdülerdir. Yarı

bilinçli veya yarı bilinçsiz niteliktedir; Beslenmek, giyinmek, ısınmak vb.

Sosyal güdüler, birey toplumun bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Her

toplumun kendine özgü kural, gelenek ve baskıları vardır. Birey toplumsal düzen

içerisinde bu değerlere saygılı olmak zorundadır. Fakat aynı zamanda birey toplumun

iyi, güzel ve ideal olarak kabul ettiği düzeye eriĢmek ister; bir gruba üye olmak, iyi bir

görevde çalıĢmak, tanınmak, özgürce düĢünmek, sevmek sevilmek… Birey bu amaçlara

ulaĢtığı sürece kendisini mutlu hisseder.13

Psikolojik Güdüler: Sosyal güdülerin dıĢında bireylerin davranıĢlarını

biçimlendiren ya da yönlendiren psikolojik nitelikli güdüler de vardır. Psikolojik

güdüler bireyin doğuĢtan gelen ya da sonradan kazanılan güdüleridir. Bu güdülerin

yapısı bireylerin kiĢilik ve davranıĢ modellerini oluĢturur. Psikolojik güdülerin analizini

yapmak, fizyolojik ve sosyal güdülerin analizini yapmaktan daha zordur. ÇeĢitli

aĢamalardan geçerek geliĢen kiĢilik yapısı psikolojik güdülerin oluĢma biçimini belirler

ve yönünü sağlar. Psikolojik güdü bazen kendini gösterme isteği, bazen de bağımsız

olma isteğidir. Ama bunları birleĢtiren bağ iktidar olma arzusudur.14

12

King, L. (1995). Wishes, motives, goals and personal memories: Relations and correlates of measures

of human motivation. . Journal of Personality. 13

(King, 1995) 14

(King, 1995)

17

Şekil 2. Motivasyon Süreci

ġekilde de görüldüğü gibi, motivasyon süreci, bir güdü etkisiyle harekete geçme,

belirli bir eylemde bulunma sürecidir. Bir birey herhangi bir Ģeye karĢı belirli bir ihtiyaç

duyduğunda bu ihtiyacı gidermek için bir takım davranıĢlarda bulunur. Motivasyon

sürecinde dört temel aĢama vardır 15:

1. Ġhtiyaç: Motivasyon, belirli Ģeylere karĢı duyulan gereksinim ile baĢlar.

2. Uyarılma: Bireyde gereksinmenin giderilebilmesi için, herhangi bir

gücün oluĢmasıdır.

3. DavranıĢ: Bireyin ihtiyacı doğduğunda ve bu ihtiyacı gerçekleĢtirmek

için uyarıldığında belirli bir davranıĢta bulunma aĢamasıdır.

4. Doyum: Bireyin gösterdiği davranıĢ, ihtiyacını gerçekleĢtirdiği ölçüde

birey doyuma ulaĢmaktadır.

Motivasyon sürecinde üç temel unsur rol oynamaktadır. Bunlar;

Organizasyonel amaçlar

KiĢilerin gösterdiği çaba

KiĢilerin ihtiyaçları

Söz konusu unsurların yöneltme fonksiyonu amacına hizmet etmesi için bazı

özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. KiĢilerin gösterdiği çabaların organizasyonun

15

Asıkoglu, M. (1996). Ġnsan Kaynaklarını Verimlilige Yönlendirme Aracı Olarak Motivasyon. Ġstanbul:

Üniversite Kitabevi.

18

amaçlarına yönelik olması ve bu çabaların kalitesi önem taĢımaktadır. Öte yandan

kiĢilerin ihtiyaçları organizasyonun amaçları ile uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Dolayısıyla

motivasyon, organizasyonel amaçların gerçekleĢtirilmesine yönelik olarak yüksek

düzeyde çaba gösterme istekliliğini ifade etmektedir. Ancak bu isteklilik çabaların bazı

kiĢisel ihtiyaçları tatmin koĢuluyla ortaya çıkar.

ÇalıĢanlar bazı ihtiyaçlarla ilgili olarak tatminsizlik duyduğunda belli bir

gerilim ve rahatsızlık duyacaktır. Bu durumda birey, ihtiyacının tatmin edilmesi

amacıyla hareket edecek ve ihtiyacını tatmin ederek bu gerginlikten kurtulacaktır. ĠĢte

burada yönetici, bireylerin davranıĢlarını izleyerek onların ihtiyaçlarını giderme

yönünde gayret sarf etmek zorundadır. ÇalıĢanların ne çeĢit ihtiyaçlarını gidermek

istediği ve beklentilerinin neler olduğu konusunda yöneticinin üzerine düĢen görevler

vardır.

3.6. GÜDÜLERİN AYRIMI

Güdüler genelde birincil ve ikincil güdüler olarak iki grupta ele alınır. Bazı

bilimciler bu sınıflamayı yetersiz bulmuĢ ve üçüncü bir güdüler sınıfı olduğuna dikkat

çekmiĢtir. Burada üç güdü sınıfını açıklayacağız:

Birincil ( Primary ) Güdüler : Güdülenme organizmanın yaĢar kalmasını

sağlamada düzenleyici bir etkiye sahiptir. Yeme, içme, nefes alma ve düzenli bir vücut

ısısı sağlama, cinsellik birincil güdülere bağlıdır. Bu güdüler öğrenilmemiĢ ve fizyolojik

temelli güdülerdir. Fizyolojik dengenin bozulması ile bunu yeniden sağlamak üzere

birey harekete geçer.

Genel (General) Güdüler : Bu sınıfa öğrenilmemiĢ ve aynı zamanda

fizyolojik kökenli olmayan güdüler girer. Örneğin, merak, yetkinlik, çevre ile uğraĢma,

faaliyet ve sevgi güdüleri. Ġnsanlar çevrelerini kontrol altında tutmak veya kendilerine

çevreye karĢı yetkin hissetmek isterler; yaptıkları iĢ hakkında bilgi sahibi olmak isterler,

bir takım olayları baĢlatmak ve kontrol etmek isterler. Bu Ģekilde çevre ile baĢ etme

etkinlikleri artar. değiĢik canlı türlerinde bu güdüler çevreleri iliĢkilerine bağlı olarak

değiĢiklik gösterir. Bu güdüler iĢletmelerde iĢ tasarımı ile doğrudan ilgilidir. ĠĢin

tasarım biçimi bu güdünün ne derece doyuma ulaĢacağını belirler.

19

İkincil ( Secondary ) Güdüler : Bu güdüler insanlara özgü olup araĢtırma

yapılması zordur. Bu güdüler de çok çeĢitlidir ve iĢletmeler açısından en önemli

öğrenilmiĢ güdülerdir. Güç, baĢarı elde etme ve ait olma güdüleri en önemli ikincil

güdülerdir. Bunlara güvenlik ve statü güdülerini de ekleyebiliriz. Öğrenme kavramları

ile yakından ilgilidirler.

Güç ( Power ) Güdüsü : BaĢkalarını denetleyebilme, buna karĢılık kendi

davranıĢlarımızı istediğimiz gibi ve denetimsiz yapabilme isteği olarak ortaya

çıkar. Bu güdünün varlığına ilk kez dikkat çeken Alfred Adler‟ dir. Adler,

gelecek ve üstünlük veya güç güdüsünü vurgulamıĢtır. Ona göre, insanlar

aĢağılık duygularını telafi etmek için çaba gösterirler. AĢağılık duygusu güç

güdüsü ile beraber ele alınmalıdır. Günümüz psikologları güç güdüsünün o kadar

önemli olmadığını vurgulamıĢlar, ancak örgüt içinde örgütsel önderlik ve

örgütlerin biçimsel olmayan politik yönleri açısından önemli bir güdü olarak

kabul edilmektedir. Örneğin; insanların tutum ve davranıĢlarını değiĢtirmek için

etkilemek, insanları ve eylemlerini kontrol etmek, diğerleri üzerinde otorite

yetkisine sahip olmak, bilgi ve kaynaklar üzerinde kontrol sağlamak, bir düĢman

ya da rakibe karĢı üstün olmak, güç ihtiyacını gösterir.

BaĢarı (Achievement) Güdüsü: BaĢarı güdüsünü yaratan baĢarı

gereksinimini “ üstün düzeyli performans gösterme veya rekabet durumlarında

baĢarılı olma isteği “ olarak tanımlayabiliriz. BaĢarma gereksinimi bir görevi ya

da davranıĢı mükemmellik standartlarına göre, hatta onun daha üstünde yapma

isteğiyle kendini gösterir. Özellikle, endüstrileĢmiĢ ve özel giriĢimci ekonomiyi

temel kabul etmiĢ toplumlarda oldukça yüksektir. BaĢarı gereksinimi ölçmede

kullanılan en önemli veri toplama yöntemi TAT (Thematic Apperception Test )

adı verilen resim öykü testleridir. Bu testler dolaylı testlerdir. Dolaylı testlerde

bireyin testin neyi ölçtüğünü anlaması amaçlanmıĢtır. Resim - öykü testlerinde

ne anlattığı belirsiz resimlere bakarak her resim için bir öykü anlatması istenir.

Örneğin; rekabetçilerinden daha fazla yapmak, zor bir amaca eriĢmek veya elde

etmek, karmaĢık bir problemi çözmek, bazı Ģeyler yapmayı daha iyi yönde

geliĢtirmek, ödevini baĢarılı olarak yapmak, baĢarı ihtiyacını gösterir. BaĢarı

20

gereksinimi konusunda çok araĢtırma yapılmıĢtır. Bu alanda öncü David C.

McChelland‟dır ve çok sayıda araĢtırması vardır. Bu araĢtırmalar sonucunda

baĢarı gereksinimi yüksek kiĢilerin özelliklerini Ģöyle belirlemiĢtir.

Orta Derecede Risk Almak: Örneğin halkaları belli bir uzaklıktan atarak

sırığa geçirme oyununda sırığa ne çok yakın ne de çok uzakta durulur. Bu

Ģekilde baĢarılı olabilecekleri bir uzaklığı seçerler.

Anında Geri Besleme Gereksinimi: Sonuçları kolay alınacak faaliyetler

seçerler. Örneğin, tahta iĢleri, makinalarda yapacakları iĢler; eski para toplama,

pul biriktirme gibi sonuçları uzun dönemde elde edilecek iĢleri seçmezler.

SatıĢlar ve performans kriteri belli olan, geri beslemenin hemen sağlandığı bazı

yönetici pozisyonları bu kiĢilere çok uygundur.

Başarı İle Tatmin: BaĢarı gereksinimi yüksek kiĢi bir iĢi baĢarmıĢ

olmanın verdiği bir iç doyuma ulaĢır. O nedenle kazancı az da olsa ilginç iĢleri

tercih edebilirler.

Görevinden Başka Bir Şeyle İlgilenmemek: Bir kez belli bir hedef

seçtikten sonra, o görevi baĢarı ile tamamlayana kadar baĢka hiç bir Ģeyle

ilgilenmezler. Bir iĢi yarım bırakamazlar ve çok çaba harcarlar. Bu tür iĢe

adanmıĢlık kiĢiliklerine yansır ve bu da o kiĢilerle karĢılaĢanlarda olumsuz etki

yapar. BaĢarı gereksinimi yüksek kiĢiler dost canlısı olmayan, yalnız kiĢiler

izlenimi bırakırlar. Sessizdirler ve nadiren becerileri ile övünürler.

McChelland‟a göre, baĢarı gereksinimi bireyde çocukluk yıllarında

oluĢmaya baĢlar. Sorumlu mevkilerde olanların ilerlemek için baĢarı

gereksinimlerinin belli bir düzeyde olmasının ülkelerin geliĢmesini etkilediği

düĢünülebilir. Ayrıca belli meslekler için baĢarı gereksinimi yüksek kiĢiler

uygundur. Aslında McChelland‟a göre bu insanlarda artistik duyarlılık yoktur.

Bunlar sürekli kendilerini geliĢtirmeye çalıĢan giriĢimci tiplerdir. ĠĢe en kestirme

hangi yoldan gidilir? veya gelen evrakı ve postayı en kısa zamanda okuma Ģekli

nedir? sorularına yanıt ararlar. Bu yolları keĢfetmekle uğraĢırlar. Sosyal açıdan

21

can sıkıcı olmakla beraber yönetim açısından verimliliği artırmak için aradığı ya

da yaratmaya çalıĢtığı kiĢilerdir.

Başkaları İle Yakın İlişki ( Affiliation): Bu güdü erken geliĢir. Çocuklar

yürümeye baĢladıklarından itibaren diğer çocuklarla bir arada olmaktan

hoĢlanmaya baĢlarlar.Bu sosyal ve öğrenilmiĢ bir güdüdür ve grup oluĢturmalar

bu güdüye bağlıdır. Resim-öykü testleri veya soru formları kullanılarak

ölçülebilir.

Lindgren, baĢarı güdüsü ile birlikte olma güdüsünün birbirinin tersi

olduğunu savunmuĢ ve baĢarı güdüsü yüksek bireylerin baĢkaları ile beraber

olma güdüsünün düĢük olacağını ileri sürmüĢtür. Örneğin; birçok insandan

hoĢlanmak, bir grup ya da ekibin parçası olarak kabul edilmek, arkadaĢça olan

insanlarla çalıĢmak, çatıĢmalardan kaçınmak ve insancıl iliĢkilerde bulunmak,

sosyal aktivitelere katılmak, birlikte olma ihtiyacını gösterir.

Güvenlik Güdüsü ( Security) : Bireyin sahip olduğu Ģeyi elinde tutma

gereksinimi bu güdüyü ortaya çıkartmaktadır. Birey geleceğinden en az geçmiĢi

kadar iyi olacağından emin olmak isteğindedir. ĠĢletmelerde sosyal sigorta,

emeklilik tazminatı, kiĢisel yatırımlar ve yan ödemelerin hep bu gereksinimi

karĢıladığı söylenebilir. Örneğin; güvenli bir iĢe sahip olmak, gelir kaybına karĢı

korunmak, fiziksel zarar ya da tehlikeli koĢullar karĢısında korunmak, suç ve

riski olan kararlar ve görevlerden kaçınmak, güvenlik ihtiyacını gösterir.

Bu ihtiyaç hem sosyal, hem de ekonomik güvenlik biçiminde belirir.

Her iki güvenlik kaynağını, canlı kalmak, sağlıklı yaĢamak ve geliĢmek

güdüsünden alır. Sosyal güvenlik, baĢkaları tarafından sevilmek, beğenilmek

arzusu olarak kendini gösterir. Ekonomik güvenlik, çok para kazanmak, iyi

gelire sahip olmak arzusu olarak tanımlanabilir.

Statü (status) Güdüsü: Bir bireyin bir iĢletme, toplum ya da bir grupta

diğerlerine kıyasla yapılan sıralamada sahip olduğu yer statüdür. Birey sahip

olduğu bir statüye uygun giysiler, araba, yüzme havuzu edinir veya oturduğu

semti seçer. Bazı statü belirleyen özellikler; belli bir ailenin üyesi olma ( aile

22

adı), baĢarılar ( mastır, doktora dereceleri veya mesleki baĢarılar ) sahip

oldukları maddi zenginlik ( para, mal, mülk, yat vb. ) otorite ve güç ( bir Ģirkette,

klüpte veya bir çetede otorite ve gücü elinde bulunduran kiĢiler statü bakımından

diğerlerinden üstedirler.) Bu özellikler herhangi bir kiĢinin içinde bulunduğu

kültüre göre statüsünü belirler. Bu güdü de erken yaĢlarda baĢlar.

4. MOTİVASYON VE KÜLTÜR

Toplu iletiĢim teknolojisindeki geliĢmeler, özellikle televizyon, insanların

beklentilerini arttırmıĢtır. Bugün Ġngiltere, Fransa, Arjantin, Çin ve dünyadaki diğer

birçok ülkede çalıĢanları motive edebilmenin yeni yolları araĢtırılmaktadır. ÇalıĢanların

Amerikan gelirine sahip olma, Ġtalyan villalarında yaĢama, pahalı Alman arabalarını

kullanma ve Avrupa‟daki son moda kıyafetleri giyme istekleri karĢılanmaya

çalıĢılmaktadır.

4.1. KÜLTÜR KAVRAMI

Gerek karar alma, iletiĢim yada baĢarının ödüllendirilmesi, gereksek inançlar,

ideolojiler ve toplumsal tasarımlar, o toplumun kültürel yapısından soyutlanamazlar.

Evrensel bazı doğrular saklı kalmak koĢuluyla, her kültürün kendine özgü bir düĢünen

toplum yarattığı söylenebilir.

Kültürel görecelik örgüt ve yönetim kuramlarını yakından ilgilendirmektedir.

Eğer toplumdan topluma değiĢen kültürel öğelerden söz ediyorsak, kültürü, simge ve

iĢaretleri kullanan, makro anlamda bunlardan etkilenen örgüt kültürlerinin de toplumdan

topluma bazı farklılıklar göstermesi kaçınılamaz. Teknolojinin de katkısıyla kültürel

değerlerden evrensele doğru bir gidiĢ yadsınamaz. Ancak, sanayi devriminin kültürel

farklılaĢmaları hızla yok edeceği varsayılırken, tam tersine yenilerini gündeme getirdiği

de bir gerçektir.

Schein örgütsel kültürü ayrıntılı olarak Ģu Ģekilde açıklamıĢtır; “Örgüt kültürü,

bir grubun dıĢ adaptasyon ve iç entegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla baĢa çıkmayı

öğrenirken bulduğu, keĢfettiği veya geliĢtirdiği bir takım temel varsayımlardır. Bu

varsayımlar, değerli kabul edilebilecek kadar iĢe yarar olmuĢlardır ve bunun için yeni

23

katılan elemanlara, aynı problemlerle karĢılaĢtıkları zaman doğru Ģekilde düĢünmek,

algılamak ve hissetmek için öğretilirler."

Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal

standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle olan iliĢki biçimlerini ve düzeylerini

de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, örgütü topluma bağlayan, onun toplum içindeki

yerini, önemini, hatta baĢarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir.

Kültürel farklılıkların kavranamadığı durumda dar görüĢlülük denen, her

insanın kendi kültürünü baĢkalarına egemen kılması ve diğerlerini yargılaması

yaklaĢımı ortaya çıkar. Tabi ki bu yaklaĢım, sağlıksız iliĢkilerin olmasına ve iletiĢim

kopukluklarına neden olmaktadır. Birçok çeliĢki, anlaĢmazlık ve çatıĢmanın temelinde

kültürel dar görüĢlülüğü görmek hiç de ĢaĢırtıcı olmamaktadır. Özellikle teknolojik

değiĢmenin toplumlararası iletiĢim yoğunluğunu arttırmıĢ olması, siyasal ve ekonomik

ortaklıkların çok büyük bir hızla geliĢmesi çok kültürlü yapılanmaları gündeme

getirmiĢtir. Çok kültürlülüğü kavrayabilme ve ona hoĢgörü gösterebilme yeteneği,

çağımızın en önemli gündem maddelerinden birisi olarak belirmektedir.

Kültür kısaca, insan yapısı varlıkların özüdür.

Kültürlerarası farklılaĢma, toplumların temel öğesi olan insana yansıyacaktır.

Ġnsanlar bulundukları çevreyle uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaĢmada zorluk

çekerler. Bu nedenle insanlar, içinde yaĢadıkları çevreye uyum gösterecek biçimde

kültürel çevre tarafından donatılırlar.

ÇalıĢan insanlar, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıĢtığı iĢletme

örgütüne, etkinlik gösterdiği toplumsal amaçlı diğer örgütlere taĢır. Eğer kültürel

çevreyle getirdiği özellikler uyuĢmuyorsa çatıĢır. Bunun, örgütün iĢlevlerini aksatacak

düzeye çıkmaması gerekmektedir.

Morgan ve arkadaĢları örgütsel simgeleri temelde ikiye ayırmaktadırlar.

Birincisi, basit simgelerdir. Birey karĢılaĢtığı zaman hemen anlar. Örneğin, bir üst

yöneticinin odasının büyüklüğü ve döĢeniĢ biçimi “patron benim” imajını verir. Ġkinci

sınıfa giren simgelerse karmaĢık özellikler taĢırlar. Bunlar, örgütsel yaĢamın derinliğine

değin inen simgelerdir. Örgüte ve yapılan iĢe özgü kavramlar, sözcükler ve takma

24

adlardır. ĠĢletme örgütünün içerdiği simgesel çevre kimi kez yönetim tarafından yapılan

çalıĢmalarda denetim aracı olarak, kimi kez de çalıĢanlar tarafından yönetime

hoĢnutsuzluğu belirtmede kullanılabilir.

4.2. KÜLTÜR VE MOTİVASYON İLİŞKİSİ

Kültürler arasındaki davranıĢ farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak

sonuçlara bakmamız gerekir. Bunlar; uygunluk, baĢarma, cinsiyet baskınlığı, zaman,

mekan ve etnosentrizmdir.

Bazı sosyal topluluklar birliği desteklerken diğerleri rekabeti ödüllendirirler.

AraĢtırmacıların yaptığı hipotezlere göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo-

ekonomik sistemlerde rekabetçilik yaĢam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya

çıkmıĢtır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı

olarak uygunluğu ön planda tutarlar. Bunun farklılaĢma derecesi organizasyonel

zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya‟da çalıĢma tarzındaki birliktelik buna aĢina

olmayan birisi için karmaĢık ve ĢaĢırtıcı olabilir. Aynı zamanda USA‟da Japon yönetim

sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır.

Toplumun cinsel rollere bakıĢı da iĢgücünü önemli ölçüde etkilemektedir. Eğer

“erkek-iĢi” ve “kadın-iĢi” gibi belirli bir yaklaĢım varsa sosyalleĢme sürecinde

yöneticiler bunu dikkate almalıdırlar. Piaget ve Tajfel‟in yaptığı çalıĢmada çocukların

ülkeler hakkında herhangi belirli bir bilgi elde etmeden önce hangilerinin “iyi” ve

“kötü” olduğunu bildiklerini ortaya koymuĢtur.

Barett ve Bass ise; insanları motive eden Ģeyin çalıĢmadıkları zaman ne

kaybedeceklerine bağlı olduğunu bulmuĢlardır. Bu nedenle geliĢmiĢ ülkelerdeki

çalıĢanlar iĢ ve özerklik isteği içindedirler, fakat diğer ülkelerdeki çalıĢanlar hala temel

bir baĢarı elde etme amacı ile çalıĢmaktadırlar. Onlar için en önemli Ģey iĢ güvenliğidir.

Motivasyon, hem iĢ tatmini üzerinde hem de hayattan tatmin olma üzerinde

etkilidir.

Japonlara göre motivasyon, iĢ tatmini ve iĢ performansı büyük oranda grup

üyeliğinden etkilenmektedir. Bunu aksine Amerika‟da kiĢilerin motivasyonu ve iĢ

25

tatminleri daha bağımsız ve bireyselliğe dayalı bir Ģekilde belirlenmektedir.

Amerikalıların en önemli sorumluluğu kendi iĢ performanslarıdır. Amerikalılar

bireyselliğe, uyum ve bağımlılığa karĢı rekabetçi kiĢiliğe önem verirlerken Japonlar,

iĢbirliği be uyuma önem verirler. Japonlar daha uzun süre çalıĢmaya yönelik baskı

altındadırlar. Uzun çalıĢma saatleri ve stres kalp rahatsızlıklarına neden olmaktadır.

Artan kalp krizi vakaları ve intihar olayları iĢteki stresin artmasına bağlanmaktadır.

Hatta aĢırı çalıĢma ve stresten kaynaklanan ani ölümleri ifade etmek için “karoĢi”

kelimesi bulunmaktadır.

KiĢisel motivasyon, insanlar arası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki

etkileĢimdir. Motivasyon teorileri Amerika‟da geliĢtirildiğinden burada etkili ve baĢarılı

olabilmiĢtir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. Ġnsanların

yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde

bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir.

Diğer insanlarla olan sosyal iliĢkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karĢılamanın

geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karĢılamada kültürel normlar vardır ve

bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır. Amerikalılar kiĢisel

rahat ve kiĢisel baĢarıya dayalı bireysel ihtiyaçları ön planda tutarlar. Japonlar ise bunun

aksine sosyal kabul için kiĢisel rahatlarını feda ederler. Orta doğulular, genellikle kiĢisel

rahatlarından hatta finansal sıkıntılarından misafirperverlik uğruna vazgeçerler.

Hindistan, Çin ve Orta Doğu‟daki birçok geleneksel ailede kararlar bireylerin

düĢüncelerini dikkate almaksızın ebeveynler tarafından alınır. Çocuklar genellikle

duydukları saygı nedeniyle fikirlerini söylemeye çekinirler.

Michigan‟daki otomobil fabrikasındaki iĢçiler, Mazda memurlarının Mazda

beyzbol Ģapkalarını, üniformalarının bir parçası olarak giymek istemelerini

reddetmiĢlerdir. Tom selleck‟in 1992‟deki filmi Mr.Baseball, bireysel esaslı Amerikan

kültürü ve grup esaslı Japon kültürü arasındaki motivasyonel farklardan kaynaklanan

kültürel çatıĢmaları dile getirmiĢtir. Amerikan beyzbol oyuncuları, kendilerini koordine

eden bir star sistemine alıĢkın iken, Japonlarda böyle bir durum söz konusu değildir.

Kültür, insanların zaman ve yer anlayıĢları kadar, çalıĢma ve otorite

davranıĢlarını da etkiler. Bunlar da çalıĢanların motivasyonunu etkiler. Hatta aynı

26

kültürdeki alt kültürlerde bile farklılıklar anlaĢılabilir düzeydedir. Amerika‟da yapılan

bir araĢtırmada gençlerin parayla motive olduğunu daha yaĢlı çalıĢanların ise iĢ

güvenliği ve ücret dıĢı sağlanan gelire önem verdikleri tespit edilmiĢtir. Çin ve

Tayvan‟da yapılan benzer bir çalıĢma genç ve yaĢlı çalıĢanlar arsında bir fark olduğunu

ortaya koymuĢtur. Bunu yanında, Tayvan‟da Batı‟ya daha yakın bir davranıĢ

gözlenmiĢtir.

Bir vaka çalıĢmasında az geliĢmiĢ ekonomilerdeki sosyalleĢme ve eğitim

incelenmiĢtir. Otokratik öğretmenler, askeri kahramanların yüceltilmesi ve iĢ

adamlarına saygısızlık kavramları bağımsız çalıĢabilme eksikliği ve dolayısıyla

motivasyon eksikliğine neden olan faktörler arasındadır. Bununla beraber, 14 ülkedeki

benzerlikler incelendiğinde ülkelerde endüstriyel iliĢkiden çok etnik gruplaĢma olduğu

görülmüĢtür. Black ve Porter‟ın yaptığı çalıĢmada, Amerika‟da iĢ performansını önemli

düzeyde etkileyen yönetimsel davranıĢların Hong Kong‟ta hiç de iĢe yaramadığı

görülmüĢtür. Kültürün davranıĢ üzerindeki etkisi karmaĢık ve göz ardı edilemeyecek

düzeydedir.

Barrett ve Bass, diğer kültürlerdeki çalıĢma anlayıĢını anlamada aĢağıdaki

kriterlerin dikkate alınmasını önermiĢlerdir;

Ulusal sosyalleĢme modelini inceleyin. Eğer bir ülke çeĢitli kesimlerden

oluĢuyorsa, birçok sosyalleĢme seviyesi aynı anda yer alacaktır, her biri

belirlenmelidir.

Ülkeye has yerleĢmiĢ gelenekleri inceleyin. Örneğin, eğitim gelenekleri teknik

sınıfın oluĢturulmasına yönelik geliĢtirilmiĢ olabilir veya alternatif olarak

evrensel okuryazarlık seviyesine yükselmiĢ olabilirler.

Bir toplumu diğerlerinden ayırt eden bireysel özellikleri dikkate alın. Belirli

algılama sitilleri, akıllı muhakeme, eğitimsel nitelikler ve değerler.

Hakim olan teknolojiye odaklanın. Örneğin; el yapımı yada birim üretimi, kitle

yada mekanik, otomatik yada proses üretimi. Bu bilgi uygulanabilir

organizasyonel hedefler, etkin ödeme teknikleri ve diğer yönetimsel düĢünceleri

önerir.

27

Kültürlerarasındaki farklılıkları açıklama amacıyla yapılan birçok araĢtırmada,

birtakım kültürel değiĢkenler belirlenmiĢtir. Hofstede tarafından geliĢtirilen deneysel

yaklaĢım, davranıĢsal farklılıkların deneysel olarak ilk göze çarpan boyutlarının ortaya

çıkarılmasını içermektedir. Kültür, yada onun değimiyle bütünsel zihinsel programlama,

tavır ve davranıĢların dairesel ve kiĢisel güçlendirmeye dayalı belirleyicisidir. Bu

gelenekler, sonuçta kültürü ilerletme ve güçlendirmeye yöneliktir.

Elli ülkeyi ve önemli bir çokuluslu Ģirketin 116,000 çalıĢanını kapsayan bir

çalıĢmada, Hofstede kültürü dört temel boyutta ele almıĢtır; güç mesafesi, belirsizliğe

dayanıklılık, bireyselliğe karĢı ortaklaĢa çalıĢma ve erkekliğe karĢı diĢilik. Bu

çalıĢmada, her bir ülkeyi bu dört boyutta puanlamıĢtır.

28

ÜLKE

GÜÇ MESAFESİ

Endeks Aralık

BELİRSİZLİĞE

DAYANIM

Endeks Aralık

BİREYSELLİK

Endeks Aralık

ERKEKSİLİK

Endeks Aralık

Almanya 35 10-12 65 23 67 36 66 41-42

Amerika 40 16 46 11 91 50 62 36

Arjantin 49 18-19 86 36-41 46 28-29 56 30-31

Avustralya 36 13 51 17 90 49 61 35

Avusturya 11 1 70 26-27 55 33 79 49

Belçika 65 33 94 45-46 75 43 54 29

Brezilya 69 39 76 29-30 38 25 49 25

Danimarka 18 3 23 3 74 42 16 4

Ekvator 78 43-44 67 24 8 2 63 37-38

Endonezya 78 43-44 48 12-13 14 6-7 46 22

Filipin 94 47 44 10 32 21 64 39-40

Finlandiya 33 8 59 20-21 63 34 26 7

Fransa 68 37-38 86 36-41 71 40-41 43 17-18

Guetamala 95 48-49 101 48 6 1 37 11

Güney Afrika

49 18-19 49 14-15 65 35 63 37-38

Hindistan 77 42 40 9 48 30 56 30-31

Hollanda 38 14 53 18 80 46-47 14 3

Hong Kong 68 37-38 29 4-5 25 16 57 32-33

Ġngiltere 35 10-12 35 6-7 89 48 66 41-42

Ġran 58 24-25 59 20-21 41 27 43 17-18

Ġrlanda 28 5 35 6-7 70 39 68 43-44

Ġspanya 57 23 86 36-41 51 31 41 15-16

Ġsrail 13 2 81 32 54 32 47 23

Ġsveç 31 6-7 29 4-5 71 40-41 5 1

Ġsviçre 34 9 58 19 68 37 70 46-47

Ġtalya 50 20 75 28 76 44 70 46-47

29

ÜLKE

GÜÇ MESAFESİ

Endeks Aralık

BELİRSİZLİĞE

DAYANIM

Endeks Aralık

BİREYSELLİK

Endeks Aralık

ERKEKSİLİK

Endeks Aralık

Jamaika 45 17 13 2 39 26 68 43-44

Japonya 54 21 92 44 46 28-29 95 50

Kanada 39 15 48 12-13 80 46-47 52 28

Kolombiya 67 36 80 31 13 5 64 39-40

Kore 60 26-27 85 34-35 18 11 39 13

Kosta Rica 35 10-12 86 36-41 15 8 21 5-6

Malezya 104 50 36 8 26 17 50 36-37

Meksika 81 45-46 82 33 30 20 69 45

Norveç 31 6-7 50 16 69 38 8 2

Pakistan 55 22 70 26-27 14 6-7 50 26-27

Panama 95 48-49 86 36-41 11 3 44 19

Peru 64 31-32 87 42 16 9 42 15-16

Portekiz 63 29-30 104 49 27 18-19 31 9

Salvador 66 34-35 94 45-46 19 12 40 14

Singapur 74 40 8 1 20 13-14 48 24

ġili 63 29-30 86 36-41 23 15 28 8

Tayland 64 31-32 64 22 20 13-14 34 10

Tayvan 58 24-25 69 25 17 10 45 20-21

Türkiye 66 34-35 85 34-35 37 24 45 20-21

Uruguay 61 28 100 47 36 23 38 12

Venezüella 81 45-46 76 29-30 12 4 73 48

Yugoslavya 76 41 88 43 27 18-19 21 5-6

Yunanistan 60 26-27 112 50 35 22 57 32-33

Bölgeler:

Batı Afrika 77 42 54 18-19 20 13-14 46 22

Doğu Afrika 64 31-32 52 17-18 27 18-19 41 14-15

Arabistan 80 44-45 68 24-25 38 25 53 28-29

Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı (KEFALAS, ss.449-150)

30

Güç aralığı (GA -power distance): GA kavramı, toplumun güç dengesizliğine

bakıĢı ve bu dengesizliği kabullenme eğilimini ölçmektedir. Bu rakam (korelasyon:

1.00, yani 100 üzerinden okunmalıdır) yüksek olan ülkelerde servet, güç, sosyal statü ve

kanunların uygulanıĢındaki eĢitsizlik normal olarak kabul edilmekte ve açıklama

talebinde bulunulmamaktadır. Bu açıdan yüksek GA‟lı toplumlarda ekonomik ve sosyal

alanda hiyerarĢik örgütlenme biçimi yaygındır. Öte yandan, yüksek GA‟lı toplumlarda

zayıfların güçlülere bağımlı olması gerektiği düĢünülürken, düĢük GA‟lı toplumlarda

zayıf ve güçlü arasındaki karĢılıklı bağımlılık dikkate alınmaktadır. Organisazyon

açısından bakıldığında ise yüksek GA‟lı toplumlarda merkeziyetçilik ön plana çıkarken,

düĢük GA‟lı toplumlarda adem-i merkeziyetcilik önem kazanmaktadır. Öte yandan, GA

skoru toplum bireyler arasındaki iletiĢimin Ģeklini ve içeriğini de göstermektedir. Buna

göre yüksek GA‟lı toplumlarda iletiĢimde kapalılık, yani ima söz konusudur. Otorite

konumundakiler meramını ima yoluyla anlatır ve bireyde bunu anlar. DüĢük GA‟lı

toplumlarda ise her türlü iliĢkide bireyden meramını açıkça belirtmesi beklenir.

Hostede,h Türkiye‟nin GA skorunun yüksek olduğunu; dolayısıyla bu ülkede

hiyerarĢinin önemli olduğunu, gücün yöneticilerde toplandığını; iletiĢimin dolaylı ve

seçici bilgi vermeye dayandığını belirtmektedir.

Bireyselik-kolektivite (Individualism/collectivism): Bireysellik skorunun

yüksekliği, bireyin toplumdan önce geldiğini; düĢük olması ise toplumun bireyden önce

geldiğini göstermektedir. Bireyin kendi amaçlarını özgürce takip etmesi anlamına gelen

bireysellik, toplum üyelerinin birbirinden bağımsız olması anlamına gelirken, kolektif

toplumlarda toplum üyelerinin karĢılıklı bağımlılığı söz konusudur. Bu kültürel boyut

serbest piyasa sisteminin ülkede verimli bir Ģekilde iĢlemesi için önemlidir. Serbest

piyasa sisteminin dayandığı rekabetin oluĢabilmesi için iĢgücü ve sermayenin rasyonel

bir Ģekilde kara odaklanması gerekmektedir. Kolektivizm, bu tür özgürlükleri

kısıtlaması bakımından serbest piyasa teorisinin öngördüğü rasyonel birey kabülü ile

çeliĢmektedir. Bireysel bağımsızlık ve profesyonellik konusunda önemli bir gösterge

olan bu boyut ülkemizde düĢük olup, Hostefede tarafından kolektivist olarak

nitelendirilmektedir.

Erillik – DiĢilik (Masculunity/femininity): Erillik, toplumun baĢarı, tanınma ve

yüksek kazanç gibi unsurlara önem verdiğini göstermektedir. Bireyi neyin motive

31

ettiğini dikkate alan bu boyuttaki yüksek skor agresiflik göstergesi olup, toplumun

rekabet ve baĢarıya odaklı olduğunu; düĢük skor ise toplumda diğerlerini de

düĢünmenin ve yaĢam kalitesinin önemli olduğunu göstermektedir. Bu açıdan

bakıldığında yüksek erilliğin, bireysellik gibi, serbest piyasa sisteminin aradığı

rasyonaliteye uygun bireylerden oluĢan topluma iĢaret ederken, diĢilik ekonomik

rasyonaliteden çok aile, toplum gibi hususların toplumda ön palan çıktığını

göstermektedir. Hofstede, Türkiye‟nin bu boyutta ortalarda, fakat diĢil alanda yer

aldığını; bu ülkede konsensüs ve sempatinin önemli olduğunu belirtmektedir.

Belirsizlikten kaçıĢ (Uncertainty avoidance): Bu boyut toplumun geleceğe,

belirsizliğe karĢı tepkisini ölçmektedir. Dolayısıyla, buradaki yüksek skor toplumun

belirsizlik karĢısında kaygıya kapıldığı ve olayları kontrol etmeye çalıĢtığını

göstermektedir. DüĢük skor ise toplumun belirsizliği tolere edebildiğini göstermektedir.

Belirsizlikten kaçıĢ skorunun düĢük olması, bireylerin giriĢim, risk alma, kendine güven

ve inovasyon eğilimlerinin yüksek olduğuna iĢaret etmektedir. Öte yandan, buradaki

yüksek skor, yüksek süper egoya, yani kural ve ahlak anlayıĢına sahip bireylerden

oluĢan bir topluma iĢaret ederken, bu alandaki düĢük skor, toplumun düĢük süper egolu

bireylerden oluĢtuğu anlamına da gelmektedir.

Hofstede, Türkiye‟nin bu alanda yüksek skora sahip olduğu, dolayısıyla

belirsizliği ve kaygıyı azaltmak için bol miktarda kanun ve düzenleme gerektiğini

belirtmektedir.

Kısa-uzun vadeli oryantasyon (Long-short term orientation): Bu alandaki

yüksek skor, toplumun uzun döneme odaklandığı, tutumlu, soğukkanlı olduğunu

göstermektedir. DüĢük skorla gösterilen kısa dönemli oryantasyon ise toplumun bir an

önce sonuç almaya odaklandığını göstermektedir. DüĢük uzun dönemli oryantasyon,

serbest piyasa sisteminin aradığı, veri koĢullar içinde hemen rasyonel kararlar verebilme

özelliğinin toplum üyelerinde mevcut olduğunu göstermektedir.

Müsahama-kısıtlama (Indulgence-restrain): Bu boyut, toplumun, bireyin

ihtiyaç ve arzularını özgürce tatmin etmesine bakıĢını ortaya koymaktadır. Yüksek skor

bu alandaki müsamahayı gösterirken, düĢük skor bu alandaki kısıtlamalara iĢaret

etmektedir.

32

5. ÜLKELERE GÖRE FARKLILIKLAR

Motivasyonu psikolojik açıdan ele alırsak, çalıĢanın iĢini tamamlamasında

belirli bir çaba sarf etmeye zorlamasında iki temel kavramdan söz edebiliriz.

Motivasyonu anlamada iki merkezi kavram “çalıĢma” ve “kiĢi” yada “kendisi”dir.

Kültürlerarası motivasyon çalıĢmalarında bu kavramların genel anlamlarının olmadığı

unutulmamalıdır. “KiĢi” anlayıĢı da “çalıĢma”nın anlamı da kültürel yetiĢtirmenin

sonucudur.

5.1. ÇALIŞMANIN KÜLTÜREL TANIMI

ÇalıĢma geçmiĢte bir zorunluluk, bir görev, bir kazanç kapısı olarak

görülmüĢtür. Max Weber‟e göre modern kapitalizmin sonucu büyük organizasyonlar

önem derecesini belirleyen karakteristikler olmuĢtur. ĠĢ bize bir kimlik kazandırmıĢtır,

kendimizi yaptığımız iĢe göre isimlendiririz. Bunda dini bir takım etmenler rol

oynamaktadır. Amerikalılar, ne yaptıkları ve iĢlerinin kapsamı hakkında konuĢurlar

(“Ben doktorum” gibi). Bunun aksine Japonlar, kendilerini çalıĢtıkları firmanın adıyla

nitelendirirler (“Mitsubishi‟den Tanaka” gibi).

ÇalıĢılan iĢ ne olursa olsun, Amerikalılar iĢin gereğinin istenerek yapılmasını

beklerler. Bazı Güney Amerikan kültürlerinde ise, bir iĢte fiziksel olarak yer almak,

kendini küçültmek anlamını taĢımaktadır. çeĢitli türdeki iĢler düĢük veya yüksek

seviyeli olarak görülmektedir. Kolej mezunu bir kiĢi, atölye sorunlarıyla uğraĢmayı

kabul etmeyecektir. Bunun, kendi iĢ seviyelerini düĢüreceğini düĢünmektedirler. Kolej

derecelerinin, onları bu tür düĢük seviyeli iĢlerin üzerine çıkarmasını istemektedirler.

Aynı Ģey Orta Doğu ülkeleri için de geçerlidir. Avustralya‟da bile çok az Ģey yaparak

çok çalıĢıyormuĢ gibi görünen insanlara hayrandırlar.

Ġnsanlar birçok nedenden dolayı çalıĢırlar. Akla gelen ilk neden, rahat bir hayat

yaĢamaktır. Yani çalıĢma yaĢamak için gereklidir. Rahat bir yaĢama kavuĢma düĢüncesi

bizi motive eder. Bu düĢünceyle firmalar, ücret ve ek kazançlarla ilgili değiĢik teknikler

kullanarak, çalıĢanlarını motive ederler.

33

Bununla beraber çalıĢmanın baĢka anlamları da vardır. Gerekli olmasının

yanında cazip faaliyetler olmalıdır. ayrıca, insanların sosyalleĢmesine, insanlarla iliĢki

kurmasına katkıda bulunmalıdır. Bazıları için çalıĢmak, hayatlarının önemli bir kısmını

oluĢturmaktadır. Onlar çalıĢmadıkları zaman, hayatlarında bir eksiklik hissederler. Bu

nedenle, merkezi bir konuma sahiptir.

ÇalıĢmanın önemi kültürler arasıda farlılık göstermektedir. Yedi ülkede yapılan

bir araĢtırmada, çalıĢmanın önemiyle ilgili ülkeler arasında büyük bir aralık tespit

edilmiĢtir. Buna göre, çalıĢma en çok Japonlar, en az ise Ġngilizler için önem

taĢımaktadır. Sıralama Ģu Ģekilde olmuĢtur; Japonya, Yugoslavya, Ġsrail, Amerika,

Belçika, Hollanda, Almanya ve Ġngiltere.

ĠĢe bakıĢtaki kültürel farklılıklar uluslararası yöneticiler için pratikte karıĢıklığa

neden olmaktadır. DeğiĢik kültürden gelen insanların bulunması farklı motivasyon

programlarının uygulanmasını gerektirmektedir. Fiziksek çalıĢmayı onursuz bir iĢ kabul

edenler için parasal gelirle, diğerlerini ise, iĢi daha enteresan yaparak veya sosyal

ödüllendirme ile motive edebiliriz.

ĠĢle ilgili kültürel farklılıklar olmakla beraber, oldukça fazla ortak özellikler de

bulunmaktadır. Kültürler arasında en temel özelliklerden birisi, iyi ücret ve değiĢik bir

iĢ kavramlarıdır. Bunlar sağlanıyorsa, yönetici zamanını kültürel farklılıklardan

kaynaklanan motivasyon gereksinimlerine daha kolay ayırabilecektir.

5.2. KİŞİ’NİN KÜLTÜREL TANIMI

“KiĢi” kavramı birçok açıdan ele alınabilir. Batılılar bireyselliği kiĢisel

kapsamlı, özerk ve bağımsız bir kavram olarak görmektedir. AnlayıĢa bağlı olarak

bireysellik tehditler, yetenekler, güdüler ve değerler gibi niteliklerin tek bir

konfigürasyonunu kapsamaktadır. Üç temel Ģekli; psikolojik-ekolojik, içten-gizli (inner-

private) ve halkla-iliĢkili (public-relational). Her yerde insanların fiziksel olarak farklı

ve diğerlerinden ayrı olduğu düĢüncesini geliĢtirdiğini varsayıyoruz. Bu, ekolojik

kiĢiliktir ve “ben” olarak ifade edilir. Ġçten-gizli kiĢilik ise, her insanın kendine özel ve

diğerleri tarafından doğrudan bilinmeyen beklentilerinin, hayallerinin, duygularının ve

sürekli bir düĢünce akıĢının olduğundan haberdar olma duygusudur. Bazıları evrensel

34

olmakla beraber diğer birçok durum kültürel olarak belirlenmektedir. Halkla-iliĢkili

kiĢilikten de, sosyal iliĢkinin geliĢtirilmesi anlaĢılmaktadır.

Batılılar ve Amerikalılar farklı insanların doğuĢtan ayrı olduğuna inanır. Bu da

insanların diğerlerinden bağımsız oldukları düĢüncesini ortaya çıkarır. KiĢisel bazlı

kavramlar ve kiĢi merkezli faaliyetler ön plana çıkar.

Bunun aksine birçok Doğu ilkesinde, kiĢilerin karĢılıklı bağımlılıkları söz

konusudur. Bu kültürler insanların birbirleriyle temel bağlılıklarının olduğuna inanırlar.

KarĢılıklı bağımlı kiĢilik yapısı bir kiĢinin çevresindeki sosyal iliĢkilerin bir parçası

olduğunu, bir kiĢinin diğerleriyle iliĢkilerinde davranıĢlarının kararlı, durumsal büyük

çapta organize edilmiĢ düĢünce, duyu ve hareketlerden olduğu anlamındadır. KarĢılıklı

bağımlı kiĢilik yapısı sosyal yapıdan ayrı değildir. Diğerlerinden daha iliĢkili ve daha az

farklıdır. Bu bağımlılık, insanları sosyal yapının bir parçası olma yolunda motive eder.

5.3. ÜLKELERİN ÖZELLİKLERİ

AVUSTRALYA

Bu ülkenin insanları genellikle, baĢarı, yükselme, risk gibi faktörler kadar

politik ve sosyal faktörlere de önem atfetmektedir. Bölgeler arasında önemli farklılıklar

görülmektedir. Güç mesafesi nispeten düĢük, erkeksilik ve belirsizlikten kaçınma

eğilimi ise nispeten yüksektir. Bununla beraber diğer ülkelerle kıyaslandığında bu 3

kriterin de makul düzeylerde olduğu söylenebilir.

TÜRKİYE

Türkiye‟de ispatlanmıĢ gerçeklere büyük önem verilmektedir. Yönetim

özellikleri olarak, karar almadaki merkeziyetçilikten, bireysel yönü kuvvetli liderlerden,

delegasyonda ve görev tanımlarındaki eksiklikten bahsedilebilir. Yine bu toplumda

mevkiye ve aileye nispeten daha fazla önem atfedilmektedir. Belirsizlikten kaçınma

eğilimi ile güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise düĢük düzeylerde kalındığı

söylenebilir.

35

FRANSA

Fransa‟da mantığa, akılcılığa ve bireysel fikir ve yaklaĢımlara büyük önem

verilmektedir. Keskin zeka kadar olgunluk, kararlılık ve güvenilirlik de aranılan kiĢilik

özelliklerindendir. Tek taraflı iletiĢimin tercih edildiği söylenebilir. Fransa da Türkiye

gibi belirsizlikten kaçınma eğiliminde ve güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise

nispeten düĢük bir görüntü çizmektedir.

İTALYA

Ġtalyanların genel olarak rekabeti seven fakat bununla beraber de karar alma

sürecinde ekip çalıĢmasını tercih eden bir topluluk olduğu söylenebilir. Bu toplum,

yüksek düzeyde belirsizlikten kaçınma eğilimi ve erkeksilik ile orta düzeyde güç

mesafesi endekslerine sahiptir.

LATİN AMERİKA

Bu bölgenin insanları hızlı karar veren, akılcı planlara fazla önem atfetmeyen,

önseziler ve duygusal kararlara oldukça güvenen bir görüntü çizmektedir. Ayrıca, itibar

ve kendini gerçekleĢtirme kavramları, önem arz ederken, bağımsızlık, güvenlik ve keyif

kavramları daha az ilgi çekmektedir. Bu ülkeler, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma

eğiliminde yüksek, erkeksilikte ise düĢük bir görüntü çizmektedir.

JAPONYA

Bu ülkede, pragmatizm, açık ifadelere ve itilaflara fazla değer verilmeyerek

uygulanmaktadır. KarĢıt görüĢlerin varlığı desteklenmektedir. Japonya‟da erkeksilik ve

belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek olmakla beraber, empati, risk

alma eğilimi ve insanlar arasındaki saygı ve sevgi de önemli değerler arasındadır.

AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ

BirleĢik Devletler genelde, kar maksimizasyonunun, organizasyonel

verimliliğin ve prodüktivitenin önemsendiği bir pragmatik yaklaĢımı yansıtmaktadır.

Genel olarak, bireyselliğin makul bir risk alma eğilimi ile birleĢtiği görülmektedir. Bu

36

ülkede, baĢarı, kendini gerçekleĢtirme, liderlik ve yüksek hayat standartları, en önde

gelen kiĢisel hedefler arasındadır. Çoğunlukla, izlenen yol güç mesafesinin düĢük

tutulduğu ve ekip çalıĢması ve katılımın desteklendiği demokratik liderlik Ģeklindedir.

Tek taraflı iletiĢim tercih edilmemektedir. Erkeksilik endeksi orta düzeydedir. Bu

ülkenin insanları, planlamaya, doğru ve hassas verilere dayanan kararlar oluĢturmaya ve

bu yolla kiĢisel hedeflere ulaĢmaya inanırlar. Yeteneklere ve performansa göre

ödüllendirme, diğer yöntemlere göre tercih edilmektedir.

ALMANYA / AVUSTURYA

Bu iki ülkenin insanları, risk almaya fazla istekli değillerdir ve kendini

gerçekleĢtirme, liderlik ve bağımsızlık gibi hedeflere sahiptirler. Sabır ve güvenirliliğe

fazla önem atfedilmemekte ve mücadele ve rekabet ön plana çıkartılmaktadır.

Erkeksilik endeksleri yüksek fakat güç mesafesi endeksleri düĢüktür.

İSKANDİNAVYA

Bu toplumda, olgunluk, kararlılık, sabır ve sosyallik ön plana çıkarılan

kavramlardır. Risk alma konusunda ortalamanın üstünde bir eğilim gösteren

Ġskandinavyalılar, erkeksilik ve güç mesafesi kriterlerinde düĢük seviyelerde

seyretmektedirler.

HOLLANDA

Hollandalılar, kendini gerçekleĢtirmeden ziyade uzmanlık ve iĢ bilinci

kavramlarına önem atfetmektedirler. Proaktif olmaktan ziyade, tepkisel görüntü çizen

bu toplum, risk alma konusunda ve keskin zekaya verilen önem açısından üst

düzeylerdedir.

BELÇİKA

Görev bilinci yüksek olmakla beraber risk alma eğilimi düĢüktür. Keskin

zekaya, sabır ve hoĢgörü gibi kavramlardan daha fazla önem verilmektedir.

Belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek, erkeksilik ise orta düzeydedir.

37

İNGİLTERE

Ġngiltere‟de sosyal sınıflara ait geleneklere önem verilmektedir. Güvenlik ve

keyif önemli hedefler arasındadır. Ġngilizler rekabeti, mantıklı davranmayı ve uyumlu

olmayı tercih ederler. Güç mesafesi ve belirsizlik eğiliminde düĢük, bireysellik ve

erkeksilikte ise nispeten yüksek düzeydedir.

HİNDİSTAN

Hindistan‟da otokratik, merkezi karar almaya ve kuvvetli görev tanımlarına

dayalı bir yönetim anlayıĢı hakimdir. Hintliler, kurallara bağlıdırlar ve hoĢgörü ve

alçakgönüllülük gibi değerlere sahiptirler. Bununla beraber, risk almayı ve keyfi ikinci

planda tutarlar. Güç mesafesi ve erkeksilik endeksleri yüksektir. Aile ve mevki

kavramları önemsenirken, bireysel bağımsızlık daha düĢük düzeyde kalmaktadır.

Hintliler, kendi kiĢisel davalarında, idealist bir tutum sergilerken, soğuk ve hesapçı

olarak gördükleri iĢadamlarına karĢı olumsuz düĢünmektedirler. KiĢisel geliĢimlerine

sadıktırlar.

38

6. MOTİVASYON TEORİLERİ

6.1. GENEL KABULLER VE ETNOSENTRİZM

Uluslararası firmalardaki çalıĢanların motivasyonundaki temel engel

uygulanabilen motivasyon teorilerindeki genel kabullerdir. Bu teoriler, insanların

ihtiyaçlarının aynı olduğunu, değiĢmediğini savunur. Dolayısıyla, insanların benzer

tepki vereceğini varsayar. Tabi ki bu yanlıĢtır. Diğer kültürleri anlamadaki güçlükler ve

belki de etnosentrik direnç nedeniyle motivasyon çalıĢmaları kültürel farklılıkları göz

ardı etmiĢtir. Etnosentrizmde “bizimki iĢleri gerçekleĢtirmede en iyi yoldur” görüĢü yer

alır. Bu hemen her kültürde mevcuttur ve çalıĢmalara göre insanlar, kendi ülkelerinin

diğerleriyle kıyaslanamayacak derecede önemli olduğunu düĢünmektedir. Birçok ülkede

sınıflardaki haritalar, o ülkenin dünyanın merkeziymiĢ imajını taĢımaktadır. Çince ‟de

Çin kelimesinin karakteri “dünyanın merkezi” anlamını taĢır.

Etnosentrizm, çoğunlukla önyargılı davranıĢa neden olur. EndüstrileĢmiĢ

ülkelerdeki birçok insan, endüstrileĢmiĢlik eksikliğini kültür eksikliğiyle denk

görmektedir.

Uluslararası iĢ gücünü etkili bir Ģekilde motive edebilmek için yöneticiler bir

kalıba sokma ve etnosentrizmin etkisini anlamalıdırlar ve uluslararası firmaların

yönetici geliĢtirme ve eğitim programları bu olumsuzluğu ortadan kaldırmaya yönelik

olmalıdır.

Dolayısıyla, biz motivasyon teorilerini incelerken farklı kültürel özellikleri

gözardı etmeden konuyu uluslararası bir bakıĢ açısıyla ele almaktayız.

39

6.2. MASLOW’UN İHTİYAÇLAR TEORİSİ

Abraham H. Maslow „un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi teorisi Motivasyon konusunda

en çok tanınan yaklaĢımlardan biridir . Bu teori sağlıklı bir kiĢiliğin zamanla nasıl

geliĢtiği, büyüdüğü ve motive edilmiĢ davranıĢlarında kendini ne Ģekilde açığa

vurduğunu göstermeye çalıĢır. Maslow insanları ihtiyaçlarının davranıĢlarına yön

verdiği sürekli isteyen varlıklar olarak tanımlar. Maslow‟a göre bir ihtiyaç tatmin

edilinceye kadar insan davranıĢlarını etkilemeyi sürdürecektir ve ihtiyaçları, en

temelden en ileri kademeye kadar hiyerarĢik bir düzende gruplandırmak mümkündür.

Bu hiyerarĢiye göre , alt kademede bulunan ihtiyaçlar karĢılanmadan , üst kademedeki

ihtiyaçların bireyin davranıĢını yönlendirmesi söz konusu olamaz. Tatmin edilmiĢ

ihtiyaçların ise bireyin davranıĢı üzerinde etkisi kalmaz.

Maslow‟un yaklaĢımında göze çarpan iki temel varsayım Ģu Ģekildedir:

1. Ġhtiyaçlar davranıĢı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar.

2. Ġhtiyaçlar hiyerarĢik yapıdadır.

40

Alt seviyedeki ihtiyaç karĢılanmadan, üst seviyedeki ihtiyacın insanın

davranıĢlarını etkilemesi düĢünülemez.

KarĢılanmıĢ bir ihtiyaç davranıĢları etkileyemez.

Maslow bu ihtiyaçları beĢ sınıfta toplamıĢtır. AĢağıda alt seviyeden üst

seviyeye doğru sıralanmıĢ ihtiyaç sınıfları verilmiĢtir :

Kendini gerçekleĢtirme

Saygı ve Statü

Sosyal

Güvenlik

Temel ve fiziksel

Yukarıda verilen piramit Ģeklindeki hiyerarĢik yapıyı merdiven basamaklarına

benzeterek Ģematize etmek de mümkündür. ġimdi bu ihtiyaçları biraz daha ayrıntılı

açıklamaya çalıĢalım:

1. Temel ve fiziksel Ġhtiyaçlar (Basic Physical needs): YaĢamak için

insanların gereksinim duyduğu temel ihtiyaçlardır. Yeme, içme , oksijen,

barınak , uyku gibi eksikliğinde insanın yaĢaması , ölmemesi için Ģart olan

ihtiyaçları kapsar.

2. Güvenlik Ġhtiyaçları (Safety and Security ): Fizyolojik ve

psikolojik açıdan insanın dengesini, normal halini muhafaza etmek için

karĢılanması gereken ihtiyaçları kapsar. ĠĢ Güvenliği, sağlığa zararlı olmayan

çalıĢma ortamı, kazalara ve psikolojik zararlara yol açacak etmenleri

insanlardan uzak tutacak önlemler, yaĢlılık ve kaza sigortaları gibi insanların

gelecekteki fiziksel ve temel ihtiyaçlarının devamını sağlayacak önlemler

güvenlik ihtiyaçlarına örnek olarak sıralanabilir.

41

3. Sosyal Ġhtiyaçlar (Social needs): Bu tip ihtiyaçlar insanların

baĢka insanlar tarafından kabul görme arzusu, arkadaĢlık, sevgi gibi

ihtiyaçlarıdır.

4. Saygı ve Statü Ġhtiyacı (Esteem and Status): Kendine saygı

duyma, baĢkalarından saygı görme, prestij kazanma, gösterilen baĢarıların

karĢılığını alma ihtiyaçlarıdır. Bir önceki ihtiyaç olan bir gruba ait olma

gerçekleĢtikten sonra o grup içinde değer ve önem kazanma arzusu ve

güdüsü bu ihtiyaçları yaratır.

5. Kendini GerçekleĢtirme Ġhtiyacı (Self-Realization) : Ġnsanın

kendi yetenek ve potansiyelinin tam olarak farkında olması ve bunları

uygulamak, kullanmak arzusu ve güdüsünün yarattığı bir ihtiyaçtır.

Yukarıda açıklanan ihtiyaçlar Maslow‟a göre hiyerarĢik yapıdadır. Alt

kademedeki bir ihtiyaç karĢılanmadan üst kademelerdeki ihtiyaçların insanı motive

etmesi yada tatmin etmesi beklenemez. Aynı Ģekilde karĢılanan, tatmin edilen bir

ihtiyacında artık insan için motive edici etkisi olamaz. Daha önce de açıklanmıĢ olan bu

varsayımlar dikkate alınarak yukarıdaki ihtiyaçların insan davranıĢı üzerindeki etkileri

düĢünülmelidir.

Maslow Teorisi’ne Uluslararası Bakış

Dünya çapında yapılan araĢtırmalar, Maslow‟un ihtiyaçlar hiyerarĢisi

modelinin pek çok ülke insanı için geçerli olduğu sonucunu vermiĢtir. Bu yönde

yürütülen araĢtırmalara örnek olarak, Haire, Ghiselli ve Porter tarafından 14 ülkeden

3641 yöneticinin katılımıyla gerçekleĢtirilen çalıĢmayı gösterebiliriz. Eski tarihli bir

araĢtırma olmakla beraber, bu çalıĢma halen çalıĢan (employee) motivasyonuna iliĢkin

en kapsamlı ve en geçerli araĢtırma olarak kabul edilmektedir. AraĢtırmacılar, yaptıkları

çalıĢmalar neticesinde Maslow hiyerarĢisindeki 4 üst düzey ihtiyacın tatmin ihtiyacı ve

önem ihtiyacı ile olan iliĢkilerini tespit etmiĢlerdir. Güven ihtiyacı iki grupta

incelenmiĢtir; ilk gruba kiĢinin özgüveni ve itibarı, ikinci gruba da özerklik, yani

bağımsız olarak hareket edebilme isteği dahil edilmiĢtir.

42

Bu araĢtırmalar göstermiĢtir ki; tüm bu ihtiyaçlar konuyla ilgilenen insanlar

için oldukça önemlidir. Yine bu araĢtırmalar özerkliğin (autonomy) ve kendini

gerçekleĢtirmenin (self-actualization) en önemli ihtiyaçlar olduğunu ortaya çıkartmıĢtır.

Ġlginçtir ki, bu araĢtırmaya katılan yöneticiler bu ihtiyaçların kendilerinin en az tatmin

olabildikleri ihtiyaçlar olduğunu belirtmiĢlerdir. Bu da Haire ve arkadaĢlarını Ģu kanıya

götürmüĢtür;

“ Açıkça görülmektedir ki; tüm Ģirketler bütün düzeylerdeki çalıĢanları için

bahsedilen ihtiyaçların tatmin edilmesi yönünde çaba göstermek durumundadır. Bu iki

ihtiyaç, yöneticiler tarafından çok önemli olarak nitelendirilmekle beraber, bu kesimin

bu yönden içinde bulunduğumuz zaman diliminde istenen düzeyde tatmin edilemediği

ortaya çıkmaktadır.”

Daha sonraki yıllarda Doğu Asya ülkelerinde yapılan bir diğer çalıĢma yine

benzer sonuçlar yaratmıĢ ve bu ülkelerde çalıĢan yöneticilerin kendilerini, astlarının

özerklik ve kendini gerçekleĢtirme yönündeki ihtiyaçlarının tatmin edilmesinde yetersiz

buldukları ortaya çıkmıĢtır.

Bu iki araĢtırma da insan kaynakları motivasyonunu ülke ve coğrafya

boyutlarıyla incelemenin önemini ortaya koymaktadır. Çok uluslu Ģirketler, bu bilgileri

kullanarak çalıĢmalarının ülkeleri ve coğrafyaları ile olan bağlarını iyi incelemeli,

strateji ve politikalarını da bu incelemelerin ıĢığında belirlemelidir.

Bazı araĢtırmacılar, Maslow‟un modelinin, ihtiyaç sıralamasının değiĢtirilmesi

yoluyla modifiye edilmesi gerektiğini savunmuĢlardır. Bu görüĢün temsilcilerinden biri

olan Nevis, Maslow‟un teorisinin batı-merkezli bir kültüre dayandığını ve bireylerin

içsel ihtiyaçlarına eğildiğini savunmuĢtur. Oysa doğu kültürleri daha ziyade toplumun

ihtiyaçlarına eğilmektedir. Buna dayanarak Nevis, Çin Halk Cumhuriyeti‟ne yönelik

ihtiyaçlar hiyerarĢisini aĢağıdaki gibi 4 kademede toplamıĢtır;

1. Ait olma ihtiyacı (Belonging)

2. Fizyolojik ihtiyaçlar (Physiological)

3. Güvenlik ihtiyacı (Safety)

4. Kendini gerçekleĢtirme (Self-actualization)

43

Eğer bu sıralama doğruysa, Çin‟de iĢ yapmak isteyen çok uluslu Ģirketlerin bu

sıralamayı ve bu sırlamada yer alan ihtiyaçları ele almaları ve gözetmeleri

gerekmektedir. Her durumda Nevis‟in ortaya attığı fikir, çok uluslu Ģirketlerin

motivasyona iliĢkin strateji ve politikalarını ülkeye ait kültürel faktörleri de hesaba

katarak yapma gerekliliğini ortaya çıkartması bakımından incelenmeye değerdir.

Diğer taraftan bazı uzmanlar, her ülke kültürünün pek çok alt kültürü

barındırdığını ve herhangi bir iĢ ortamında bu alt kültürlerin hangisinin mevcut olduğu

tam olarak bilinemeyeceğinden, bu tür genel kültürel ihtiyaç modellerinin motivasyon

konusunda iyi bir yöntem olamayacağını savunmaktadır. Bunlardan biri olan

Hollanda‟lı Geert Hofstede, Haire‟nin ve onunkine benzer yaklaĢımları savunan

araĢtırmacıların aksine, yalnızca yöneticiler ile ilgilenmek yerine, tüm organizasyonu

kapsayan iĢ kategorilerinin oluĢturulmasının ve motivasyon çalıĢmalarının bu

kategoriler bazında sürdürülmesinin daha etkin bir yöntem olduğunu savunmaktadır.

Hofstede‟ye göre iĢ düzeyleri ile ihtiyaçlar arasında yakın bir iliĢki mevcuttur. 19 farklı

iĢ hedefini (work objectives) sıralamaları istenen 50 farklı ülkeden 60000 kiĢinin

katıldığı bir anketten, Hofstede aĢağıda sonuçlara ulaĢmıĢtır;

Profesyonellerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 üst

düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.

Memurların oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 orta düzey

ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.

Vasıfsız iĢçilerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 alt

düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.

Yönetici ve teknisyenlerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelinde

en az 1 üst düzey ihtiyacı seçmek suretiyle karıĢık bir tablo

oluĢturmuĢtur.

Kendini gerçekleĢtirmeye güven ihtiyacı profesyonellerin ve yöneticilerin

sıralamalarında en üstlerde yer alırken, vasıfsız iĢçilerde bu üst sıraları, güvenlik,

kazanç ve fiziksel çalıĢma koĢulları almaktadır. Bu tespitler, iĢ düzeyleri yaklaĢımının

motivasyon üzerinde çok önemli etkileri olabileceğini ve hatta kültürel boyutu bile

dengeleyebileceğini göstermektedir. Hofstede‟nin de belirttiği gibi, iĢgücü motivasyonu

44

konusunda, iĢ kategorileri arasındaki farklılıklar, ülkeler ve coğrafyalar arasındaki

farklılıklardan daha önemli ve daha büyük olmaktadır.

Hofstede ve benzer düĢünceleri savunan araĢtırmacılar, değiĢik ülkelerde insan

kaynaklarının motivasyonuna iliĢkin olarak, çok uluslu Ģirketlerin alt düzey personele

fiziksel ödüller vermeye, orta ve üst düzey çalıĢanları içinse mücadele (challenge),

özerklik (autonomy), kiĢisel yetenekleri kullanabilme (abilities) ve ekip çalıĢmasına

(corporation) uygum ortamların yaratılmasına odaklanması gerektiğini önermiĢlerdir.

Doğal olarak bu durum, üst düzey çalıĢanların maddi ikramiyelerle motive

olamayacakları anlamını taĢımamaktadır.

Bütün bunları toparladığımızda, ihtiyaçlar hiyerarĢisi modelinin uluslararası

insan kaynaklarının motivasyonu konusunda faydalı ve etkili bir yaklaĢım olduğu

konusunda daha ziyade ufak sayılabilecek Ģüphelerin olduğunu, ancak bu yöntemin de

tek baĢına her Ģeyi açıklamaya muktedir olmadığını söyleyebiliriz. Diğer kapsam

teorileri bu konuda daha ileri düzeyde anlama ve uygulama imkanı yaratmaktadır.

6.3. ALDERFER’İN ERG TEORİSİ

Maslow‟un Ġhtiyaç HiyerarĢisi teorisini temel alır. Maslow‟un teorisinin iĢ

organizasyonlarına uyarlanmıĢ biçimi olarak da tanımlanabilir. Maslow‟un teorisinde

bazı eksiklikler olduğunu gözlemleyen Alderfer bu teoriyi temel almıĢ, geliĢtirerek iĢ

organizasyonlarına uygun bir teori oluĢturmuĢtur.

AĢağıda ERG adımları Ģematize edilmiĢtir.

GELĠġME

ĠLĠġKĠLĠ OLMA

VAROLMA

Kuramında gereksinimleri VaroluĢ (Existence), ĠliĢki kurma (Relatedness) ve

GeliĢme (Growth) gereksinimleri olarak üç grupta incelemiĢtir.

45

Varoluş Gereksinimi: Ġnsanın varlığını sürdürmesi ve varoluĢunu

devam ettirmesini sağlayıcı maddesel özelliğe sahip fizyolojik ve güvenlik

gereksinimlerini kapsamaktadır.16 VaroluĢ gereksinimi, insanın varoluĢuyla iliĢkili olan

ve Maslow‟un kuramındaki ilk iki basamakta yer alan fizyolojik ve belirli güvenlik

gereksinmlerine karĢılık gelmektedir.17

İlişki Kurma Gereksinimi: Bu gereksinimler ise, açık bir iletiĢim, diğer

kiĢilerle duyguların ve düĢüncelerin paylaĢımıyla tatmin olunmasını içermektedir. Yine

Maslow‟un kuramında yer alan sevgi ve ait olma gereksinimi ile baĢkalarından gelen

geri dönüĢümleri içeren saygı gereksinimine karĢılk gelmektedir. Bununla birlikte

Alderfer, iliĢki kurma gereksiniminin eleĢtiririsiz samimiyetten ziyade açık, doğru ve

dürüst etkileĢimle tatmin edildiğini vurgulamıĢtır.18

Gelişme Gereksinimi: GeliĢme gereksinimi yine Maslow‟un kuramında

yer alan kendini gerçekleĢtirme gereksinimini kapsamakta ve ayrıca baĢarı ve

sorumluluk niteliğini içeren saygınlık gereksiniminin bir yönünü içine almaktadır.19

Maslow ve Alderfer Teorisinin Belirgin Farkları :

Bu farkları ortaya koyarak ERG Teorisi‟nin ana mantığını ortaya çıkarmıĢ

olacağız.

Maslow‟a göre ihtiyaçların tatmin edilmesi açısından merdiven

basmağı yapısı söz konusu iken , Alderfer‟e göre tüm ihtiyaçlar

aynı anda bireyde , bireyin kiĢisel ve çevresel özelliklerine göre

değiĢik yoğunluklarda bulunabilir. Alderfer Maslow‟un beĢe

ayırmıĢ olduğu ihtiyaçları üç kategoride ele almıĢtır.

Alderfer‟e göre “ĠliĢkili olma” ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse

“Var olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır. “Büyüme” ihtiyaçları

16

Mullins. (2002). Management and Organisational Behaviour with Management (s. 430). içinde Pearson

Education. 17

PORTER, L., Bigley, G., & Steers, R. (2003). Motivation and Work Behavior. içinde McGraw-Hill. 18

JOHNS, G., & Saks, A. (2001). Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work,

Addison Wesley Longman, Fifth Edition. içinde USA: Pearson Education Inc. 19

(JOHNS & Saks, 2001)

46

ne kadar az tatmin edilirse “iliĢkili olma” ihtiyaçları o kadar önem

kazanır.

6.4. HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ

Bu teori Maslow‟un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi yaklaĢımından sonra

geliĢtirilen en önemli klasik teoridir. Herzberg Maslow‟un kuramını geliĢtirmiĢ ve Çift

Faktör teorisi olarak isimlendirdiği tezini araĢtırmalarıyla desteklemeye çalıĢmıĢtır. Bu

araĢtırmada birkaç yüz muhasebeci ve mühendisten oluĢan deney kitlesine aĢağıdaki iki

soru sorulmuĢtur:

1. ĠĢinde kesinlikle baĢarılı-iyi olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı Ģekilde

tanımlar mısın ?

2. ĠĢinde kesinlikle baĢarısız-kötü olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı

Ģekilde tanımlar mısın?

Herzberg bu iki sorunun cevaplarını değerlendirerek bireylerin organizasyon

içindeki davranıĢlarını etkileyen faktörler , iki ana “faktör kümesi” nde incelemiĢtir:

Hijyen Faktörleri

ġirket Kuralları ve Politikası

Yönetimin Tipi ve Kalitesi

ÇalıĢanlarla olan iliĢkiler

Ücret ve diğer maddi faydalar

ĠĢ koĢulları ve ĠĢ güvenliği

Motive Edici Faktörleri

BaĢarı

Tanınma

Yapılan iĢin kendisi

Terfi imkanları

Sorumluluk, yetki

Bu faktör kümeleri ile ilgili iki temel kural Ģu Ģekildedir:

47

Hijyen Faktörleri olmazsa tatminsizlik (dissatisfaction) doğar.

Motive Edici Faktörler olursa tatmin (job satisfaction) doğar.

Yukardan anlaĢılacağı gibi hijyen faktörleri adı altında toplanan faktörlerin

yerine getirilmesi, tek baĢına motive edici bir etki yaratamaz. Sadece tatminsizliği

önlemeye yeter. Yani negatif durumu önleyerek nötr bir durum yaratır. Buna diĢ

temizliğini örnek verebiliriz:

“DiĢimizi fırçalayarak diĢ temizliği sağlamamız bizim diĢ sağlığımızı daha da

iyi hale getirmez. Sadece diĢlerimizin temizliği ve sağlığının normal toleranslar

içerisinde kalmasını sağlar. DiĢimizin temizliği ve ağız ferahlığı sürekli olarak

sağlanarak bir devamlılık oluĢturulur. Bu devamlılık ise bir iyileĢtirme değil sadece

bakım sağlar.”

Hijyenik etmenlerden bazıları Ģu Ģekilde sıralanabilir: ġirket politikası ve

kuralları, teknik bilgi ve nezaret, ast ve üstler arasındaki iliĢkiler, iĢ ortamının fiziksel

Ģartları, ücret ve maaĢın yeterliliği ve adaletli olması, astların kendi aralarındaki

iliĢkiler, istihdam güvenliği, personel eğitim ve geliĢtirme programları, sigorta

olanakları, tatil olanakları vb. Bir çok yönetici çalıĢanların motivasyonu için saydığımız

bu faktörleri iyileĢtirmeyi hedefleyerek sağlamaya çalıĢmaktadır. Ancak bunlar sadece

nötr bir durum yaratır, motivasyon sağlamaz.

Asıl davranıĢlara yön veren ve motivasyon, tatmin sağlayan faktörler motive

edici faktörler adı altında ele alınmıĢtır. Bu tip faktörlerin varlığı çalıĢanları özendirir ve

yaptıkları iĢi ve çalıĢtıkları iĢletmeyi benimsemelerini sağlar. BaĢarı ve baĢarının

getirdiği tebrik, tanınma ve üstlerden övgü alma, kendine olan saygı ve güvenin artması;

çalıĢanın iĢ yaparken yaptığı iĢe hakim olması ve kendisine güvenildiğinin, önem

verildiğinin göstergesi olarak daha çok sorumluluk, yetki ve güç sahibi olması; yaptığı

iĢi kendisine uygun bulması ve iĢin kiĢisel özelliklerine, bilgi ve becerisine uygun

olması; terfi ve yükselmenin mümkün olduğu bir organizasyon yapısı gibi etmenler

motive edici faktörlere örnek gösterilebilir.

Hijyenik faktörlerin kabul edilebilir alt sınırın altına düĢmesi durumunda

oluĢan tatminsizlik, çalıĢanların iĢlerinden, iĢletme ve âmirlerinden soğumasına ve

48

nefret etmesine bile neden olabilecek kadar tehlikelidir. Ġlk önce hijyenik faktörlerin

sağlanarak nötr durumun yaratılması, sonrada motive edici faktörlerin kullanılması ile

çalıĢanların istenen yönde güdülenmesi, motive edilmesi , tatmin olmaları mümkündür.

Klasik bir teori olmasına rağmen Avrupa, A.B.D. ve Latin Amerika

Ģirketlerinin yöneticileri üzerinde yapılan bir araĢtırma, yöneticilerin motivasyon

açısından hala en iyi teori olarak Herzberg‟in Çift Faktör Teorisini gördükleri tespit

edilmiĢtir.20

Herzberg’in Teorisine Uluslararası Bakış

Herzberg‟in iki faktör teorisinin uluslararası açılımı iki kategoride

incelenebilir. Ġlk kategori belirli bir ülkede Herzberg‟in teorisinin ne kadar geçerli

olduğu konusundaki çalıĢmaları, ikinci kategori ise iĢ tatmini üzerine çapraz-kültürel

(cross-culturel) olarak yürütülen ve ülkeden ülkeye bu konudaki farklılıkları inceleyen

çalıĢmaları içermektedir. Bu ikinci kategori doğrudan doğruya Herzberg‟in teorisinin

bir uzantısı olmamakla beraber, iĢ tatmini konusunun uluslararası insan kaynakları

yönetimi alanındaki yerine iliĢkin önemli ipuçları vermektedir.

Herzberg‟in teorisini konu alan pek çok araĢtırma genellikle bu teorinin

uluslararası boyutta doğruluğunu ispatlamıĢtır. Örneğin, George Hines Yeni Zelanda‟da

218 orta düzey yöneticinin ve 196 maaĢlı iĢçinin katıldığı ve 12 farklı iĢ faktörünün (job

factors) derecelendirildiği bir anket çalıĢması yapmıĢtır. Buradan çıkan sonuçlara

dayanarak, Hines, Herzberg‟in modelinin farklı iĢ düzeyleri çapında geçerli bir

görünüm verdiği sonucuna ulaĢmıĢtır.

Benzer bir çalıĢma, 178 yöneticinin katılımıyla komĢumuz Yunanistan‟da

gerçekleĢtirilmiĢtir. Yine Herzberg‟in teorisinin geçerliliğini doğrulayan bu araĢtırma Ģu

sonuçları vermiĢtir;

“ ĠĢ tatminsizliği konusunda, motivatör faktörlerden hiçbiri tatminsizliğin

kaynağı olarak ortaya çıkmamıĢtır. Yalnızca hijyen faktörler adı verilen faktörler iĢ

tatminsizliğine yol açmaktadır. Ayrıca motivasyon faktörlerinin iĢ tatminsizliğinden çok

20

Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. ( 2000). Organizations: Behavior, Structure, Processes. içinde

McGraw-Hill.

49

iĢ tatmini üzerinde etkili ve önemli olduğu saptanmıĢtır. Hijyen faktörler içinse tam tersi

bir durum geçerlidir. Örneğin motivasyon faktörlerinin %66.8‟i iĢ tatmini ile

iliĢkiliyken, hijyen faktörlerin yalnızca %36‟sının iĢ tatminini etkilediği görülmüĢtür.

Kültürlerarası İş Tatmini Çalışmaları

Son yıllarda iĢ tatminine iliĢkin kültürler arası çalıĢmalar da yapılmaktadır. Bu

çalıĢmalar motivasyon faktörlerinin iĢ tatmininde hijyen faktörlerden daha önemli

olduğunu ortaya koymuĢtur. Bunlardan birinde, 4 farklı ülkeden MBA öğrencilerine ĠĢ

Oryantasyon Envanteri (Job Orientation Inventory) sunulmuĢ ve onların cevapları

alınmıĢtır. Motivasyon faktörleri listenin üst sıralarında yer alırken, hijyen faktörler

kendilerine ancak alt sıralarda yer bulabilmiĢlerdir. Buradaki kritik husus, farklı bir

kültürden gelmelerine rağmen, Singapur‟lu öğrencilerin de benzer cevapları vermiĢ

olmalarıdır.

Daha kapsamlı diğer bir çalıĢma ise farklı kültürlere mensup yöneticilerin

astlarından beklentilerini ve isteklerini (job outcomes) tespit etmeye çalıĢmıĢtır. Gerekli

bilgiler Kanada, Ġngiltere, Fransa ve Japonya‟daki yönetici geliĢtirme programlarına

katılan alt ve orta düzey yöneticilerden toplanmıĢtır. AraĢtırmacılar 15 farklı beklentinin

(outcome) birbirlerine göre önem derecelerini ve bunların her birinin yöneticileri ne

ölçüde tatmin ettiğini belirlemeye çalıĢmıĢlardır.

AraĢtırmadan elde edilen bulgular, özetlemek gerekirse, iĢin içeriğinin iĢin

koĢullarından daha önemli olduğunu ortaya çıkartmıĢtır. ĠĢin koĢullarına (çalıĢma

ssatleri, çalıĢma Ģartları, ücretler, ikramiyeler, terfiler vb.) iliĢkin faktörler çoğu

durumda iĢin içeriğine (sorumluluk, baĢarı, iĢin kendisi vb.) iliĢkin faktörlerin altında

yer almıĢtır. Elde edilen bulgular ayrıca bu 4 farklı ülkeye mensup yöneticilerin iĢ

çıktılarına (outcome) verdikleri önem ve de bu çıktılarla orantılı olarak iĢten aldıkları

tatmin gibi kriterlerde önemli farklılıklar arz ettiklerini göstermiĢtir. En ciddi farklılıklar

ise Fransızlar ile Ġngilizler arasında gözlemlenmiĢtir. Sonuç raporunun buna iliĢkin

bölümünde Ģöyle denmektedir;

50

“Sonuçlar göstermektedir ki; Ġngiltere‟de performansı arttırmaya yönelik

çalıĢmalarda iĢin içeriğine, koĢullarından daha fazla önem verilmesi gereklidir, zira iĢin

içeriğine dönük değiĢimler bu ülkede koĢullara yönelik değiĢimlerden daha değerli

görülmekte ve daha etkili olmaktadır. Diğer taraftan Fransa‟da iĢ koĢulları, güvenlik ve

yan ödemeler gibi, diğer Ģartlardan daha önemlidir ve bu ülkede iĢ koĢullarına iliĢkin

faktörlerdeki değiĢimler daha etkin birer motivasyon aracı olacaklardır.”

Özetlemek gerekirse; Herzberg‟in iki faktör teorisi uluslararası platformdaki

araĢtırmaların sonuçları vasıtasıyla Maslow‟un ihtiyaçlar hiyerarĢisi modelini destekler

görüntü vermektedir. Yine de Maslow‟un teorisinde de olduğu gibi, Herzberg‟in teorisi

de çok uluslu Ģirketler tarafından her ülke için ayrı olarak ele alınmalı ve

değerlendirilmelidir. Fransa‟daki durum gibi istisnalar olmakla beraber, kural olarak,

Hofstede‟nin de belirttiği gibi, motivasyon yönünden, iĢin içeriği iĢin koĢullarından

daha üstün ve önemlidir diyebiliriz.

6.5. BAŞARMA İHTİYACI KURAMI (DAVİD MC. CLELLAND)

KazanılmıĢ ihtiyaçlar teorisi adıyla bilinen bu teoride Mc. Clelland,

insanların ihtiyaçlarını öğrenme yoluyla sonradan kazandıklarını savunmuĢ ve kazanılan

bu ihtiyaçları sınıflandırmıĢtır.21 Bu kuram baĢarı, güç ve yakın iliĢki ihtiyaçlarını içerir.

Mc. Clelland‟a göre her kiĢi farklı derecelerde bu ihtiyaçlara sahiptir. Ġnsanların

davranıĢlarına yön veren bu ihtiyaçların önemini, kiĢilerarası iliĢkilerde, akademik

baĢarıda, hayat tarzının seçiminde ve iĢ performansı üzerindeki etkilerinde görebiliriz.

1. Yakın İlişki İhtiyacı: Ġnsan yaĢamını yalnız baĢına sürdürmeyen

ve toplumsal bir niteliğe sahip olduğundan hareketle diğer kiĢi ve gruplarla iliĢki

içinde bulunma, çatıĢmalardan kaçınma ve sıcak dostluklar kurma ihtiyacı

vardır.22

Yakın iliĢki kurma ihtiyacı yüksek olan kiĢiler için baĢka insanların

varlığı gereklidir. Bu gibi kiĢiler baĢkalarıyla iletiĢimde bulunmak, onların

21

PEKEL, H. (2001). ĠĢletmelerde motivasyon verimlilik iliĢkisi,Devlet Hava Meydanları ĠĢletmesi

Antalya Havalimanı çalıĢanları arasında bir örnek araĢtırması,Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstütisi. YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi (s. 212). içinde Isparta: Süleyman Demirel

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.s.13 22

(EREN, 2000).s.501

51

duygularını anlamak isteyecek, iyi kiĢilerarası iliĢkilerden kurulu bir ortamda

daha iyi motive olacaklardır. Yakın iliĢki kurma ihtiyacının 4 temel göstergesi

Ģöyle belirtilmektedir.23

Diğer insanlara karĢı olumlu, arkadaĢça ya da çok yakın duygular

göstermek.

ArkadaĢça bir iliĢkinin aksaması ya da kesilmesi konusunda

olumsuz duygular hissetmek, ya da tekrardan bu iliĢkiyi canlandırmayı istemek.

Yakın iliĢkiye dayalı davranıĢlar göstermek.

Yardım etmek ve yardımcı olmak gibi geliĢtirici davranıĢlarda ve

cana yakın ilgide bulunmak.

2. Güç İhtiyacı: BaĢkalarını etkileme araçlarını denetleme yoluyla kiĢinin

doyuma ulaĢma eğilimi olarak tanımlanabilir. Kuvvetli olan kiĢi güç ve otorite

kaynaklarını geniĢletme, baĢkalarını etki altında tutma, gücünü koruma, baĢkalarını

etkileme, kontrol etme, baĢkalarından sorumlu olma gibi davranıĢlar gösterecektir.24

Üstün olmak ve baĢkalarının iĢ ve faaliyetlerini kontrol altına almak için

baĢvurulacak tüm çabalar bireyleri baĢka insanlarla çatıĢmaya itebilir. Bu tehlike

insanın güçlü olma arzusunu belli ölçüde frenlemektedir. O yüzden bu ihtiyacın

Ģiddeti insandan insana oldukça farklı biçimlerde ortaya çıkmaktadır.25 Güç

ihtiyacının 6 temel göstergesi Ģöyle belirtilmektedir.26

Diğer insanlar üzerinde etkisi olabilecek oldukça güçlü

davranıĢlar.

Özellikle bilgi toplayarak ya da baĢkalarını gözetleyerek, kontrol

ya da denetim oluĢturmak.

Etki etmeye kalkıĢmak, bir konuya inandırmaya, kabul ettirmeye,

ya da bunu kanıtlamaya çabalamak.

Açıkça istenmese bile tavsiyede bulunmak, desteklemek ya da

yardım etmek.

BaĢkalarını etkilemek.

23

Apospori, E. (2004). Leadership and Organizational development journal (s. 643). Ġçinde.s.247 24

(PEKEL, 2001).s.13 25

(EREN, 2000).s.501 26

(Apospori, 2004).s.147

52

BaĢkalarının hareketlerine güçlü duygusal tepkiler göstermek.

3. Başarı İhtiyacı: Zor bir Ģeyi baĢarma, yüksek baĢarı standardına ulaĢma,

karmaĢık görevleri yerine getirme ve diğerlerini geçme arzusunu göstererek

kendisine ulaĢılması güç ve çalıĢma gerektiren, anlamlı amaçlar seçecek, bunları

gerçekleĢtirmek için gerekli yetenek ve bilgiyi elde edecek ve bunları kullanacak

davranıĢı gösterecektir.27 Ġnsanı ve toplumu en fazla etkileyen ihtiyaç baĢarı

ihtiyacıdır. Bu gereksinime sahip kiĢiler, durumları analiz eder, baĢarı olasılıklarını

araĢtırır, zorlukları aĢmak ve risk alma arzularına sahiptirler. BaĢarı ihtiyacının

temel göstergeleri Ģu Ģekildedir.28

Bireyler ne büyük ne de küçük riskler almayarak, baĢarılarını

hesaplanan riskler alarak göstermek ihtiyacı hissetmektedirler.

Bu bireyler, hedefledikleri amaca doğru hangi düzeyde

ulaĢtıklarını anlamak için hızlı ve kesin Ģekilde geri bildirim alma ihtiyacı

duymaktadırlar.

Bu kiĢilerin baĢarıyla motive olmaları ve baĢarıdan büyük haz

duymaları sıkça görülmektedir.

Bu bireyler zihinlerini sürekli Ģekilde hedeflerindeki iĢle meĢgul

etmektedirler.

BaĢarıya hedeflenen kiĢiler olarak sorumluluk almakta son derece

kararlıdılar.

Mc. Clelland‟ın yaptığı araĢtırmalar sonucunda, bir ülkenin ekonomik

kalkınmasıyla o ülkedeki baĢarının ölçülebilen ortalama değerler arasında karĢılıklı bir

iliĢki içerisinde olduğu gözükmektedir.29 Eski kültürler bu açıdan incelendiği zaman,

ulusal düzeyde zenginliğin ve iktisadi kalkınmanın ülke insanının baĢarı çabasından

olabileceği gözükmüĢtür. BaĢarı için fazla ihtiyaç hisseden insanlar, giriĢimci olma

eğilimi içerisindedirler. Rakiplerinden daha iyi iĢler yapmayı istemekte ve akla yatan

iĢlerin risklerini almaktadırlar. Yakın iliĢki ihtiyacı yüksek olan kiĢiler baĢarılı birer

kaynaĢtırıcıdırlar ve iĢleri, örgüt içindeki birkaç departman arasında entegrasyonu

27

(KOÇEL, 2003).s.643 28

McClelland, & David, C. (1961). Toward a theory of motive acquisition (s. 323). içinde 29

YILDIRIM, S. (2007). Motivasyon ve çalıĢma yaĢamında motivasyonun önemi. Yüksek Lisans Projesi

(s. 38). içinde KahramanmaraĢ: KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.s.11

53

sağlamaktır. Mc. Clelland‟ın yıllar süren araĢtırmaları sonucu, üst seviyede

çalıĢanlarının yarıdan fazlasının yüksek derecede güç ihtiyacı duyan kiĢiler olduğunu

fakat baĢarı ihtiyacı, güç ihtiyacından fazla olan müdürlerin kariyerlerinin daha kısa

sürede sonlandığı gözlemlenmiĢtir.30

Motivasyon açısından baĢarı ihtiyacının önemi, insanı harekete geçirmekten

alıkoyan korkuların ortadan kaldırılması ve kendine güven duygusunun verilmesidir.

Bundan sonra insan harekete geçecektir. BaĢarı ihtiyacı hakkında sonuç olarak Ģunlar

söylenebilir. Bu teoriye inanan yöneticiler, personelin sahip olduğu ihtiyacı tespit edip,

ihtiyacına göre iĢe yerleĢtirecek sistemi geliĢtirmelidirler. Böylelikle insan motivasyon

için gerekli ortamı bulacağından performansını tam olarak kullanacaktır.31

6.6. BEKLENTİ TEORİSİ (V.VROOM)

Bu teori Yale Üniversitesi ĠĢletme Profesörü Victor Vroom‟a ait 1964 tarihli

motivasyon teorisidir. Bu teoride motivasyonun çalıĢanların iĢle ilgili beklentilerine

bağlı olduğu belirtilmiĢtir. Beklenti kuramına göre çalıĢanlar sadece iĢlerinden

umduklarını buldukları zaman tatmin olurlar. Bu modele göre, iĢ ve görev baĢarısı

büyük ölçüde ödüllendirilmiĢ bir davranıĢın fonksiyonudur. Eğer birey umduğunu

bulamazsa aynı davranıĢı tekrar etmeyecektir.32 Bu noktada birey, bir tür yarar-maliyet

analizine baĢvurur. Yani, eğer beklenilen yarar, bu sonucu elde etmede gösterilecek

davranıĢ çabasının maliyetinden fazlaysa, daha fazla çaba göstermeyi sürdürecektir.33

Vroom‟un motivasyon konusundaki yaklaĢımının temeli ödüllendirme

beklentisine dayalıdır. Birey göstereceği çabanın takdir edilmesi ve ödüllendirme

beklentisi içerisindedir. Bu teoriye göre bir bireyin motivasyon gücü, belirli bir sonuca

ulaĢma beklentisi onun sonuca verdiği değer çarpımına eĢittir.

Motivasyon = Valens x BekleyiĢ

30

(PEKEL, 2001).s.13 31

Arık , Ġ. (1996). Motivasyon ve Heyecana GiriĢ. içinde Ġstabul: Çantay Kitabevi.s.316 32

(PEKEL, 2001).s.14 33

EROĞLU, F. (2000). DavranıĢ Bilimleri,5.Baskı (s. 366). içinde Ġstanbul: Beta Yayınevi.s.270

54

Vroom‟un geliĢtirdiği beklenti kuramının 5 tane değiĢkeni vardır. Bunlar;

Birinci derecede sonuçlar, ikinci derecede sonuçlar, çekicilik, beklenti ve araçsallıktır.34

Birinci Derece Sonuçlar

ĠĢin kendisinin yapılmasıyla oluĢan davranıĢların sonuçları birinci dereceden

sonuçlardır. Verimlilik, devamsızlık, personel devri ve iĢin kalitesi gibi sonuçlardır.

İkinci Derece Sonuçlar

Bu sonuçlar negatif veya pozitif ödüllerdir. Bu sonuçlar maaĢlarda artıĢa, terfi

ve diğer iĢ görenler tarafından kabul edilmeye neden olan sonuçlardır.

Çekicilik

Çekicilik, bireyin gözünde davranıĢlarının sonuçlarının değeri ve bireylerin

bunlar hakkındaki tercihidir. Bu tercih kiĢinin amaca ulaĢmasındaki istek derecesini

gösterir. Motivasyonda kiĢinin istekli olmasıyla baĢlar. Mesela terfi almak isteyen bir

iĢçi için terfinin çekicilik derecesi oldukça yüksektir.

Beklenti

KiĢinin belli bir çabayı harcadığı ve belli bir davranıĢa yöneldiği zaman

istediği sonucu elde edebileceği konusunda bireyin inancıdır. Beklentiler olasılıklar

olarak değerlendirilebilirler.35 Bu olasılık belirli gayretin belirli bir ödülle

ödüllendirileceği hakkındadır. Eğer kiĢi gayret sarf etmekle belirli bir ödülü elde

edebileceğine inanıyorsa (bunu bekliyorsa), daha fazla gayret sarf edecektir.36

Araçsallık

Birinci derecedeki sonuçların, ikinci derece sonuçlarla iliĢkisi konusunda

bireyin algısıdır. BaĢka bir deyiĢle iĢ görenin verilen görevi tamamlar tamamlamaz, vaat

edilen getiriyi (ödül) alacağına olan inancıdır. ġunu yaparsam Ģu sonucu elde ederim

34

(YILDIRIM, 2007).s.16 35

TAġTAN, S. (2014, 12 05). Motivasyon ve motivasyonun iĢ yaĢamına etkileri. Aralık Cuma, 2014

tarihinde http://www.kisiselbasari.com: http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID:563 adresinden

alındı 36

(KOÇEL, 2003).s.649

55

anlamındaki araçsallık +1 den -1‟ e uzanan değerdedir. Eğer ücret artıĢı verimlilik

sağlıyorsa araçsallığın değeri +1olacaktır. Ġkinci derecedeki sonuçlar, birinci derecedeki

sonuçlar olmadan mümkün görünmüyorsa, araçsallık -1 değerinde olacaktır.37

Bu modelin 3 temel kavramı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi

Valens‟dir.Valens bir kiĢinin bir gayret sarf ederek elde edeceği ödülü arzulama

derecesini belirtir.Bu modelin ikinci temel kavramı bekleyiĢtir. BekleyiĢ kiĢinin

algıladığı bir olasılığı ifade eder.Bu olasılık belirli bir gayretin belirli, bir ödülle

ödüllendirileceği hakkındadır. Bu modelin üçüncü kavramı araçsallık kavramıdır.

Araçsallık Ģunu ifade eder : KiĢi belirli bir gayret ile belirli bir düzeyde performans

gösterebilir. Eğer bir kiĢi belirli bir düzeyde bir gayretin belirli bir performans ile

sonuçlanacağına inanıyorsa ve bu performansın da belirli bir birinci kademe sonu.-ödül

ile karĢılanacağına inanıyorsa ve aynı zamanda kiĢi bu belirli birinci kademe ödülü bazı

ikinci derece sonuçlar için gerekli görüyorsa ve kiĢi hem birinci hem de ikinci derece

ödülleri arzu ediyorsa, bu kiĢi motive olacaktır.38

Bu modeli kullanmak isteyen bir yönetici aĢağıdaki hususlara dikkat

etmelidir.39 KiĢi için hangi çeĢit ve hangi düzeyde bir sonucun (ödülün) önemli olduğu

belirlenmelidir.

Organizasyon için ne tür bir davranıĢ ve performansın arzulanır

olduğu belirlenmelidir.

37

(YILDIRIM, 2007).s.17 38

Newstrom, J., & Davis, K. (1993). Organizational Behaivor at Work 9th Edition. McGraw Hill.s.148 39

ġENGÜL, C., & SÖNMEZÖZ, F. (tarih yok). Motivasyon. 12 08, 2014 tarihinde

w3.gazi.edu.tr/cafoglu/motivasyon1.htm. adresinden alındı

56

Performans ile ödül arasında iliĢki kurulmalıdır.

6.7. GELİŞTİRİLMİŞ BEKLENTİ KURAMI (PORTER-LAWLER

MODELİ)

Bu motivasyon modeli Vroom‟un modelini esas almakla birlikte bazı

noktalarda bu modele ilaveler yapmaktadır. Bu modelin ilk bölümü Vroom modelinin

aynısıdır. Yani kiĢinin motive olma derecesi Valens ve BekleyiĢ tarafından

etkilenmektedir. Bu modeli geliĢtirenler, Vroom‟un kuramının bazı eksiklerini giderici

yönde çalıĢmalar yapmıĢ ve katkıda bulunmuĢlardır. Bunlardan birincisi, kiĢinin kendi

baĢarısını değerlendirmesine bağlı olarak ortaya çıkan ve nihai doyumunu etkileyen

ödüllendirme adaletine iliĢkindir.40 BaĢka bir ifadeyle, bireyler gösterdikleri çaba

sonucunda kendilerine verilen ödülleri diğer bireylerle karĢılaĢtırmakta ve baĢarısına

uygun olmayan bir değerlendirmeye maruz kaldıklarını hissettikleri zaman,

doyumluluklarını önemli ölçüde olumsuz yönde etkilenmektedir. Bu yüzden

motivasyon uygulamalarında ödüllerin adaletli dağılımına özen gösterilmesi

gerekmektedir.

Bu modeli motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen yöneticiler Ģu hususlara

dikkat etmek zorundadırlar.41

Personel, kendilerinden beklenen performansa göre eğitim

ve yetiĢtirilmeye tabi tutulmalıdır.

Personelin fiilen aldığı ödül tutarından çok,aynı düzeyde

performans gösteren meslektaĢlarının aldığı ödül düzeyine dikkat ettiği

hatırlanmalıdır.

Rol çatıĢmaları mümkün olduğu ölçüde azaltılmalıdır.

KiĢilerin içsel ve dıĢsal ödül türlerine farklı önem

verdikleri bilinmelidir.

40

(YILDIRIM, 2007).s.19 41

(KOÇEL, 2003).s.652-653

57

Nihayet sürekli bir kontrol ile personelin performans, ödül

ve aralarındaki

ĠliĢkiler konusundaki anlayıĢ izlenmeli ve elde edilen bulgulara

göre bu modelin iĢleyiĢinde gerekli değiĢiklikler yapılmalıdır.

ġekil: Porter-Lawler ĠĢ Motivasyonu Modeli

Kaynak: Porter vd. 2003: 15 içinde Porter ve Lawler, 1968: 165

ġekilde belirtilen 1.2.3 nolu etmenler Vroom‟un denkleminde de yer

almaktadır. Bundan sonraki pek çok farklı değiĢkeni Porter ve Lawler kendi

modellerine eklemiĢlerdir. Modelde ayrıca bu eklentilerin süreçte yer aldığı sıra da çok

önemli bir noktayı oluĢturmaktadır.

Çaba, bir iĢi yapmak için bir insanın harcadığı (fiziki-zihinsel) enerji

miktarıdır. Vroom‟un modelinden ayrılan yönü ise, çabanın iĢ baĢarımından ayrı bir

değiĢken olarak düĢünülmüĢ olmasıdır. Yani bir iĢte her çaba gösteren, çoğunda baĢarılı

olsa da, her zaman baĢarılı olamayabileceği düĢünülmelidir. BaĢarının

değerlendirilmesinde baĢarının nesnel ölçütlerinin yanı sıra, çalıĢanın kendisinin ve

üstlerinin öznel değerlendirmelerinin de payı olmaktadır. AraĢtırmacılara göre de iĢteki

motivasyon daha çok çabayla ilgilidir. ÇalıĢma ortamında iĢ görenin motivasyonu,

iĢteki baĢarısından çok gösterdiği çabayla kendini göstermektedir.42

42

ONARAN, O. (1981). ÇalıĢma YaĢamında Güdülenme Kuramları. Ankara: Ankara Ünv.,S.B.F.s.19

58

Modele göre yeterli çabanın iĢ baĢarısına dönüĢmesinde iki faktör daha

etkili olmaktadır. Bunlardan ilki, bireyin sahip olduğu yetenekler ve anlık olarak

değiĢmeyen kiĢilik özelliklerinin toplam etkisidir. Örneğin, bireyin yeterli eğitim ve

öğretimden geçmiĢ olması ve kiĢilik özelliklerinin yapacağı iĢe uygunluğu da önemli bir

noktadır. Yapılan araĢtırmalara göre satıcıların dıĢa dönük bir kiĢiliğe sahip olmaları

onları daha baĢarılı, içe dönük olmaları ise onları daha baĢarısız yapmaktadır.43

ĠĢ baĢarısını etkileyen bir diğer nokta ise, bireyin yerine getireceği "rolün

açıklığı"dır. Bütün enerjisini iĢine vermesi beklenen birey, her Ģeyden önce yapacağı iĢ

konusunda ve iĢin kendisinden beklentisi konusunda belirgin bir anlayıĢ içerisinde

olmalıdır. Yapacağı iĢ konusunda açık seçik bir bilgisi olmayan birey, enerjisini boĢuna

tüketecek hatta düĢük bir baĢarı gösterecektir

Geribildirimlere bakıldığında çalıĢan, ilk geribildirim yoluyla, çaba/ödül

arasındaki bağlantıyı oluĢturmaktadır. Yani çalıĢan, geçmiĢte de benzer çabalarının

ödülle sonuçlandığını görmüĢse o zaman Ģimdi ki çabasının da ödülle sonuçlanacağını

daha çok düĢünecektir. Ancak buradaki kritik nokta, çalıĢanın elde ettiği ödülü, ödül

olarak yorumlaması ve ödüllerin iĢ baĢarımı sonucu olarak geldiğini algılaması çok

önemlidir. Buradaki geribildirim çizgisinin ödüller yerine iĢ baĢarımı-ödül iliĢkisinden

baĢlaması bu nedenledir.44

KiĢinin iĢi baĢarmasının kendisinde bir tatmin ve doyum yaratması

sağlayacağı içsel-dıĢsal ödüller ile bu ödülleri diğerlerininkiyle karĢılaĢtırması

sonucunda kendi denklik algısındaki çıkarımlara göre belirlenecektir. Ġçsel ödüller, bir

iĢi yapıp bitirmek, baĢarılı bir çalıĢma yapmak gibi kendi uğraĢısı sonucu elde ettiği,

özerklik ve kendini gerçekleĢtirme gibi gereksinimleri yaratan ödüllerken, dıĢsal

ödüller, ücret artıĢı, yükselme gibi, daha çok örgüt tarafından verilen ödülleri ifade

etmektedir.45

Algılanan ödül adaleti ise, çalıĢanın örgütte gösterdiği çalıĢma sonucunda

alması gerektiğini düĢündüğü ödül miktarıdır. Herkes kendi performansı ile baĢkalarının

performansını karĢılaĢtırır ve kendi performansını nasıl bir ödülle ödüllendirilmesi

43

(YILDIRIM, 2007).s.20 44

(ONARAN, 1981).s.80 45

(ONARAN, 1981).s.79

59

gerektiği konusunda bir anlayıĢa ulaĢır. Yani bir nevi ödül algılaması oluĢur. Eğer

kiĢinin fiilen aldığı ödül, bu algılanan eĢit ödülden az ise kiĢi tatmin olmayacaktır.

Dolayısıyla kiĢinin beklentisi etkilenecektir. Tatmin olma derecesine göre "valence"

"beklenti" etkilenecek ve süreç yeniden iĢleyecektir.46

Sonuç olarak kiĢi, elde ettiği ödüllerin algılanan ödül adaletini karĢılaması

durumunda bir doyum yaĢayacak, karĢılamaması durumundaysa doyumsuzluk içine

girecek ve bu durum ödülün (amacın) değerini etkilemesi nedeniyle sonraki çabasını

azaltmasına ya da bırakmasına neden olabilecektir.47

6.8. ADAMS'IN ÖDÜL ADALETİ VE EŞİTLİĞİ KURAMI (EQUİTY

THEORY)

J. S. Adams, ABD‟nin General Electric iĢletmesinde güdüleme konusunda bazı

araĢtırma ve deneylerde bulunarak ödül adaletinin çalıĢanları sürekli güdülemek ve

teĢvik etmek bakımından çok önemli bir değeri olduğunu bulgulamıĢtır. Adams

incelemelerinde bireylerin kendilerine verilen ödüllerle baĢkalarına verilen ödülleri

daima karĢılaĢtırdıkları ve kendilerine uygun görülen ödüllerin benzer baĢarıyı gösteren

kimselerle ne oranda eĢit olduğunu saptamaya çalıĢtıklarını belirlemiĢtir. Bu

karĢılaĢtırmada bireyler kendilerinin örgüte sundukları girdiler veya değerler olarak

emekleri, zekaları, bilgi, tecrübe ve yetenekleri ile buna bağlı olarak ortaya koydukları

baĢarılarını göstermektedirler. Buna karĢılık, örgütten sağladıkları ödüller olarak ücret

ve statü artıĢları, primler, ikramiyeler ve benzeri sosyal yardımlar yönetsel yetkiler ve

kaynaklar ile iĢ güvenliği ve iĢyeri koĢullarını iyileĢtirme ve benzeri hususlar

gelmektedir. Bireyler ödül adaletini belirlemek için bu iki unsurun birbirleri arasındaki

oranlarını karĢılaĢtırmaktadır. Eğer eĢitsizlik varsa ödül adaletinin bozulduğu ve bir

dengesizlik hali ortaya çıktığı gözlenmektedir.48

46

(KOÇEL, 2003).s.652 47

(PEKEL, 2001) 48

(EREN, 2000).s.522

60

49

Birey kendi girdi/çıktı oranlarıyla baĢkalarının girdi/çıktı oranını

kıyaslayarak bir değerlendirme yapmaktadır. EĢitlik duygusu; algılanan çıktı ve

girdilerinin eĢit olmasını gerektirmemekte, sadece oranlarının aynı olmasını ya da eĢit

olmasını gerektirmektedir. Birey kendisini baĢkalarıyla kıyaslarken çok sıkı

çalıĢtığından dolayı daha yüksek ücret almayı hak ettiğini düĢünebilir. O zaman bu

bireyin çıktı/girdi oranı daha yüksek kabul edilmektedir. ĠĢte birey örgüte sunduğu

girdiler sonucu elde ettiği ödülleri diğer kiĢilerle karĢılaĢtırır. Burada Ģunu belirtmek

gerekir ki bu karĢılaĢtırmalar, ortalamalar ve karĢılaĢtırılan gruplar bireyin sübjektif

algıları olmaktadır.50

KiĢinin bu oranlar birbirlerinden ne kadar büyük ya da küçük olduklarında

denksizlik duyacağı, yani denksizliğin ne zaman duyulmaya baĢlanacağı sorusu

sorulabilir. Adams buna karĢılık olarak, kiĢinin aldığı ödüller “öteki”ne oranla azsa daha

çabuk denksizlik duymaya baĢlayacağını, kiĢi daha fazla alıyorsa bu denksizliğe bir süre

daha katlanabileceğini, dolayısıyla daha geç denksizlik duymaya baĢlayacağını

söylüyor. Demek, az ödül alanla fazla alan ayrı zamanlarda “denksizlik eĢiği”ni

aĢacaktır.51

EĢitlik duygusu; kiĢinin statüsünü ya da pozisyonunu koruması,

sürdürmesine yönelik güdüleyici olmaktadır. Birey örgüte aynı girdi düzeyini sağlamayı

sürdürecektir. En azından çıktılarıyla paralellik gösterdiği sürece değiĢmeyecektir ve

49

Luthans, F. (2011). Organizational Behavior, 12th Edition (s. 170). içinde New York: Mc Graw Hill

Inc..s.170 50

MOORHEAD, G., & Griffin, R. (1989). Organizational Behavior. içinde USA: Houghton Mifflin

Company.s.135 51

(ONARAN, 1981).s.169

61

aynı zamanda diğerlerine iliĢkin girdi ve çıktısı da değiĢmeyecektir. Buna karĢın,

eĢitsizlik duyan bir kiĢi eĢitsizliği azaltmak için güdülenmektedir. EĢitsizliğin çok fazla

olması güdüleme düzeyinin çok yüksek olmasını gerektirir. Adams, bireyler arasındaki

eĢitsizliği azaltmak için kullanılması gerekli olan altı genel metot önermektedir.52

I. Birincisi, kendi girdilerini değiĢtirebilir. Böylece bir birey kendi oranını bir

Ģekilde değiĢtirerek, söz konusu eĢitliğin Ģekline bağlı olarak iĢinde daha az

ya da daha çok çaba harcayabilir. Yetersiz, düĢük düzeyde ödüllendirildiğini

hissederse, bireyin çabası düĢebilir veya artabilir.

II. Ġkincisi, kendi çıktılarını değiĢtirebilir (ücret artıĢı, isteyerek büyümeye ve

geliĢmeye iliĢkin yeni yollar aramayı seçebilir).

III. Daha karmaĢık bir tepki, kendi algılarını değiĢtirmektir. Bir eĢitsizlik

gördüğünde birey kendi gerçek düzeyini değiĢtirebilir ve böylece gerçekten

daha çok katkısı olduğuna karar verecektir. Ancak gerçekte inandığından

daha çok kabul görecektir.

IV. DüĢüncelerini değiĢtirebilir. Örneğin; ödüllendirilmediğini hisseden kiĢi

kendisini baĢkalarıyla kıyaslarken gerçekte göründüğünden daha çok

çalıĢması gerektiğini düĢünebilir.

V. Yine eĢitliği azaltmanın bir baĢka Ģekli de kıyaslama hedefini değiĢtirmektir.

Örneğin; kiĢi baĢkalarına yönelik mevcut kıyaslamayı, patronun kiĢisel

gözdesi, nadiren Ģanslı olması veya özel beceri ve yeteneklere sahip olması

Ģeklinde düĢünebilir ve baĢka bir kıyaslama için daha geçerli bir temel

sağlayabilir.

VI. Son çare olarak, birey pozisyonunu kolayca terk edebilir. Yani baĢka bir

departmana transfer olarak ya da sadece tümüyle vazgeçmek eĢitsizliği

azaltma Ģekli olarak görülebilir.

52

(MOORHEAD & Griffin, 1989).s.137

62

Denksizliğin ortaya çıkıĢıyla ilgili önermeler Ģöyle özetlenebilir:53

Denksizlik kiĢinin ödül/katkı oranlarının “öteki” kiĢinin ödül/katkı oranlarıyla

uyuĢmamasından ortaya çıkmaktadır.

Denksizlik bir gerginlik kaynağıdır.

Denksizlik ne kadar fazla duyulursa bu gerginliği azaltma isteği de o kadar fazla

olacaktır.

Daha az ödül alan bir kiĢinin denksizlik eĢiği, ödülleri daha fazla olan bir kiĢiye

göre düĢük olacaktır.

Denksizlik hesaplanırken katkılarla ödüller ağırlıklı olarak toplanmaktadır.

6.9. LOCKE’UN AMAÇ KURAMI

Edwin Locke tarafından geliĢtirilen bu kurama göre kiĢilerin belirlediği

amaçlar onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. EriĢilmesi zor ve yüksek

amaç belirleyen bir kiĢi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kiĢiye

oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana

fikri kiĢilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaĢılabilirlik derecesidir. Bu nedenle,

iĢ yerindeki örgütsel amaçları gerçekleĢtirmeye yönelik davranıĢlar ve tepkiler kiĢilerin

burada amaçlarına uygun algılama ve yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır.

Amaçların güdülemedeki rolleri Ģöyle sıralanmaktadır.

Birey tarafından belirlenen amacın açık seçik olması iĢ baĢarılarını

arttırmaktadır.

Birey tarafından belirlenen amaçların kolay baĢarılamayacak cinsten olması

onun iĢ yerinde daha arzulu ve hırslı çalıĢmasını gerektirecek ve baĢarılarını

arttıracaktır.

53

(ONARAN, 1981)

63

Bireysel amaçların örgütsel amaçlar, koĢullar ve ortam ile çatıĢma derecesidir.

ÇatıĢma arttıkça bireysel davranıĢların iĢyerinde baĢarı sağlama Ģansını

azaltacaktır.

Ayrıca, örgütsel amaçların bireysel amaçlar üzerindeki etkilerini incelerken su

faktörleri de dikkate almak gerekir.

Örgütsel amaçların belirlenmesine bireylerin katılma durumu, adı geçen

çatıĢmaları azaltacak, bireyleri güdüleyecektir.

Örgüt yöneticilerinin örgütsel amaçlara ne denli ulaĢıldığına (etkinliğe) iliĢkin

bireylere bilgi vermesi ve bireysel amaçların farkında olarak elde edilen

baĢarılar ölçüsünde onları ödüllendirmesi güdüleyici diğer bir etmendir.

Bu kuram, her bireyin bilinçli amaç seçtiği ve bu amaçların açık seçik

biçimde oluĢtuğu varsayıma dayanır. Gerçekte birey her zaman amaçlı hareket

etmediği gibi, amaç belirlemede ve amaçlı hareketlerinde de her zaman rasyonel

davranmaz. Burada algılama ve değerleme önemlidir. Bu kuram iĢyerinde bireyleri

değerlemek, bireysel amaçlarla örgütsel amaçları bağdaĢtırmak bakımlarından

yöneticiye analitik ve çok yararlı ipuçları vermektedir.

6.10. SONUÇSAL ŞARTLANDIRMA VEYA PEKİŞTİRME

KURAMI

Klasik Ģartlandırma Pavlow‟un köpekler üzerinde yaptığı deneylerle geliĢtirilen

bir Ģartlandırma türüdür. Bu tip Ģartlandırmada davranıĢlar belirli uyarıcılar tarafından

harekete geçirilmektedir.

64

Motivasyon teorisi olarak ele alınan Ģartlandırma türü ise sonuçsal Ģartlandırma

(operant Conditioning) türüdür. Bu türün ana fikri, davranıĢların karĢılaĢtığı sonuçlar

tarafından Ģartlandırıldığı varsayımıdır. B.F.Skinner tarafından geliĢtirilen bu

Ģartlandırma kavramını organizasyonlara uygulanması ile de Örgütsel DavranıĢ

DeğiĢtirme adı verilen yeni bir alan doğmuĢtur.

KiĢi Ģu veya bu nedenle ( ihtiyaçlar, amaçlar, daha önceki Ģartlanma vs. ) bir

davranıĢ gösterir. Bu davranıĢın karĢılaĢacağı sonuç önemlidir. Sonucun çeĢidine göre

kiĢi ya aynı davranıĢı tekrar gösterecek veya göstermeyecektir. KiĢilerin sonuçları

yorumlaması hususu Edward L.Thorndiketarafından geliĢtirilen Etki Kanunu ile

ilgilidir. Etki kanununa göre kiĢi kendisine haz verecek davranıĢları tekrarlar fakat acı

verecek davranıĢlardan kaçınır. DavranıĢlar karĢılaĢtıkları sonuçlara göre Ģartlanır.

Ödüllendirme ve cezalandırma bu tür Ģartlandırmanın iki önemli elemanıdır.

Ödüllendirme çeĢitli Ģekillerde olabilir. Örneğin, ücret maaĢ artıĢı, üstler tarafından

övülme, taktir, iĢ güvenliği sağlama, terfi sorumluluğu arttırma, statü geliĢtirme,çalıĢma

koĢullarını değiĢtirme, önemli kararlara ve bilgiye ortak etme, daha önemli görevler

verme gibi hususların hepsi bir ödül olarak kullanılabilir.

Cezalandırma ise bunun muhakkak kiĢiye fiziksel acı veren bir Ģekilde olması

Ģart değildir. EleĢtirme, ödül vermemek, öncelikleri kaldırmak, yetkileri kısıtlamak,

65

rütbe tenzile, daha pasif görevlere atamak, iĢine son vermek, çeĢitli uyarı cezaları

uygulamak, kiĢiyi afiĢe etmek vs. gibi örgütsel uygulamaların hepsi birer cezalandırma

unsuru olarak görülebilir. Ancak, davranıĢ değiĢtirmede cezalandırmadan çok

ödüllendirmeye ağırlık verilmesi önerilmektedir.

66

7. SONUÇ

Motivasyon yönlendirici bir güçtür. Bu gücü doğru bir Ģekilde kullanmak üst

yönetimin iĢidir. Uluslararası alanda yer alan birçok iĢletmede bu gücü kullanmak

oldukça zordur. ÇalıĢanların motive olması için öncelikle bu kiĢilerin nerelerden

geldikleri, nelerden hoĢlandıklarının bilinmesi gerekmektedir. Farklı uluslardan, farklı

kültürlerden bir araya gelmiĢ çalıĢanların motivasyonunu sağlamak çok zordur.

Motivasyon ve kültür arasında doğrudan bir iliĢki söz konusudur.

Bireyler birbirinden farklı ihtiyaçlara sahip oldukları gibi, tercih ettikleri ödül

ve özendirici çeĢitlerinde de farklılaĢmaktadırlar. Dolayısıyla her duruma uyan bir

motivasyonel yaklaĢımdan söz etmek mümkün değildir. Bu noktada iĢgörenlerin örgüt

amaçlarına motive edilmesi maksadıyla kullanılmak üzere yönetim biliminin iĢletme

yöneticilerine sunduğu motive ediciler ve verimlilik yönetimi yaklaĢımlarında

kullanılabilecek motivasyonel araçlar geniĢ bir yelpaze oluĢturmaktadır. Ücret artıĢı,

primli ücret, kâra katılma, ekonomik ödüller, sosyal güvenlik ve emeklilik planlarından

oluĢan ekonomik motive ediciler paranın bireyleri motive etmedeki gücünün bir

göstergesi olarak ortaya çıkmaktadır. Bağımsız çalıĢma olanakları, değer ve statü, özel

yaĢama saygı, takdir edilme, iĢletmenin baĢarısından sorumlu tutulma, sosyal uğraĢlar,

çevreye uyum, öneri sistemi ve ceza gibi motive ediciler iĢgörenleri psikososyal açıdan

tatmin edebilme özellikleri ile öne çıkmaktadırlar. Maddi unsurlara pek önem vermeyen

ve daha çok hareket serbest iĢi arzu eden bireylerin motive edilmesinde ise hedef

belirleme, yetki ve sorumluluk denkliği, yetkilendirme, delegasyon, kararlara katılma,

yükselme olanakları, eğitim imkânları, esnek çalıĢma saatleri, evde çalıĢma olanakları,

fiziksel koĢulların iyileĢtirilmesi, olumlu yönetim yaklaĢımı ve açık pazarlık yöntemi

gibi örgütsel ve yönetsel motive ediciler kullanılmaktadır. Motivasyon programlarının

düzenli, tutarlı ve optimal iĢlemesindeki temel dayanaklar olarak karĢımıza çıkan

performans ölçüm ve değerlemesi, iletiĢim ve ödül sistemleri, iĢ tasarımı ve motivasyon

sistemlerinin ana enstrümanlarıdır. Az geliĢmiĢ ülkelerde ilk olarak göze çarpan maddi

faktörlerin önemli bir yere sahip olmasıdır. Bunun asıl sebebi ise bu ülkelerde temel

unsurlar yeterince sağlanamamıĢtır. Ġnsanlar bunu sağlamak için öncelikle maddi

araçlara yöneleceklerdir. Çok uluslu firmaların üst yöneticileri de bunları göz ardı edip

manevi unsurlarla iĢe baĢlarlarsa iyi bir sonuç alamayacaklardır. GeliĢmiĢ ülkelerde

67

hayat standartları iyi olduğundan dolayı buradaki çalıĢan kiĢiler için bunlar motive edici

olmaktan çok olmazsa olmaz bir hal almıĢtır. Bundan dolayı daha çok yaratıcı özelliği

olan çalıĢanları baĢarıya ve farklılığa yöneltecek faktörler önem kazanmaktadır. Bir

diğer önemli noktada faklı kültürlerdeki çalıĢma ortamı ve iliĢkilerdir. Örneğin Japon

kültüründe takım çalıĢması ve birlikte hareket etmek çok önemlidir. Amerika‟da ise

bireysel davranıĢlar ve bireysel hareket etme yaygındır. Yönetimin bunları bilip ona

uygun davranıĢları seçmesi gerekir.

ÇalıĢan insanı yüksek düzeyde performansa yönelten motivasyonel içeriğin,

farklı kültürlerin etkisinde Ģekilleneceği öngörüsünü doğrulayan bu iliĢki yapısı,

özellikle insanların daha iyi motive olması bakımından önem taĢımaktadır. Bugün

rekabette öne geçmenin anahtarı insansa, kültürel değerleri dikkate almayan yönetsel

yaklaĢımların, örgütün baĢarısı için hayati öneme sahip bu kaynağın israfı anlamına

geleceği açıktır.

68

Kaynakça

AKTAN, C. (2014, 12 05). Motivasyon Teorileri. Aralık Cuma, 2014 tarihinde

http://www.kisiselbasari.com. adresinden alındı

Apospori, E. (2004). Leadership and Organizational development journal (s. 643).

içinde

Arık , Ġ. (1996). Motivasyon ve Heyecana Giriş. içinde Ġstabul: Çantay Kitabevi.

ARIK, Ġ. (1996). Motivasyon ve Heyecana Giriş (s. 437). içinde Ġstanbul: Çantay

Yayınevi.

Asıkoglu, M. (1996). İnsan Kaynaklarını Verimlilige Yönlendirme Aracı Olarak

Motivasyon. Ġstanbul: Üniversite Kitabevi.

BALTAġ, A. (2002). Ekip Çalışması Ve Liderlik. Ġstanbul: Remzi Kitabevi.

D'Andrade, R. (1992). Schemas and motivation. In R. G. D'Andrade and C. Strauss

(Eds.) Human Motives and Cultural Models. Cambridge: Cambridge University

Press.

DĠNÇER, Ö., & FĠDAN, Y. (1999). İşletme Yönetimi (s. 325). içinde Ġstanbul: Beta

Yayınevi,.

DÜREN, Zeynep. (2002). 2000’li Yıllarda Yönetim. Ġstanbul: Alfa Yayınevi.

EREN, E. (2000). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (s. 632). içinde Ġstanbul:

Beta Kitapevi.

EROĞLU, F. (2000). Davranış Bilimleri,5.Baskı (s. 366). içinde Ġstanbul: Beta

Yayınevi.

Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. ( 2000). Organizations: Behavior, Structure,

Processes. içinde McGraw-Hill.

Güvenç, B. (1972). İnsan ve Kültür: Antropolojiye Giriş (Türk Sosyal Bilimler Derneği

Yayınları). Ankara: Ayyıldız Matbaası.

JOHNS, G., & Saks, A. (2001). Organizational Behaviour: Understanding and

Managing Life at Work, Addison Wesley Longman, Fifth Edition. içinde USA:

Pearson Education Inc.

KağıtçıbaĢı, Ç. (1977). İnsan ve İnsanlar -Sosyal Psikolojiye Giriş. 3.Baskı. Ġstanbul:

Cem Ofset Yayınları.

King, L. (1995). Wishes, motives, goals and personal memories: Relations and

correlates of measures of human motivation. . Journal of Personality.

69

KOÇEL, T. (2003). İşletme Yöneticiliği (s. 759). içinde Ġstanbul: Beta Yayınevi.

Luthans, F. (2011). Organizational Behavior, 12th Edition (s. 170). içinde New York:

Mc Graw Hill Inc.

Maslow, A. (1894). A Theory Of Human Motivation. American Psychological

Association, Psychological Review.

McClelland, & David, C. (1961). Toward a theory of motive acquisition (s. 323). içinde

MOORHEAD, G., & Griffin, R. (1989). Organizational Behavior. içinde USA:

Houghton Mifflin Company.

Mullins. (2002). Management and Organisational Behaviour with Management (s.

430). içinde Pearson Education.

Newstrom, J., & Davis, K. (1993). Organizational Behaivor at Work 9th Edition. içinde

McGraw Hill.

ONARAN, O. (1981). Çalışma Yaşamında Güdülenme Kuramları. Ankara: Ankara

Ünv.,S.B.F.

PEKEL, H. (2001). ĠĢletmelerde motivasyon verimlilik iliĢkisi,Devlet Hava Meydanları

ĠĢletmesi Antalya Havalimanı çalıĢanları arasında bir örnek

araĢtırması,Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi (s. 212). içinde Isparta: Süleyman Demirel

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.

PORTER, L., Bigley, G., & Steers, R. (2003). Motivation and Work Behavior. içinde

McGraw-Hill.

Robbins, Stephen P., Judge, Timothy A., & Çeviri Editörü: Prof. Dr. Ġnci ERDEM. (14.

Basımdan Çeviri, Nisan 2013). Örgütsel Davranış - Organizational Behavior

ISBN 978-605-133-142-3. Ġstanbul: Nobel Yayıncılık.

Rosenberg, M., & Hovland, C. (1960). Cognitive, affective, and behavioral components

of attitudes. In C. I. Hoveland ve M. J. Rosenberg (Ed.), Attitude Organization

and Change. New Haven: Yale University Press.

ġENGÜL, C., & SÖNMEZÖZ, F. (tarih yok). Motivasyon. 12 08, 2014 tarihinde

w3.gazi.edu.tr/cafoglu/motivasyon1.htm. adresinden alındı

TAġTAN, S. (2014, 12 05). Motivasyon ve motivasyonun iş yaşamına etkileri. Aralık

Cuma, 2014 tarihinde http://www.kisiselbasari.com:

http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID:563 adresinden alındı

70

Turner, J. (1987). Toward a sociological Theory of Motivation. American Sociological

Review.

Vromm, V. (1964). Work and Motivation. New York: Willey Publishers.

YILDIRIM, S. (2007). Motivasyon ve çalıĢma yaĢamında motivasyonun önemi. Yüksek

Lisans Projesi (s. 38). içinde KahramanmaraĢ: KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstütisi.