la mobilisation du personnel

7/28/2019 La Mobilisation Du Personnel

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MémoireMastère spécialisé en Management des

Ressources Humaines

La mobilisation du personnel

Préparée par : Sous l’encadrement de :MME Meriem BELMOKADEM M Ahmed AL MOTAMASSIK

2011 / 2012



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Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes ayant contribué de près ou de

loin et m’ont soutenu dans la réalisation de ma thèse professionnel le.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma

reconnaissance à Monsieur Ahmed AL MOTAMASSIK , pour sonencadrement et ses orientations pertinentes ;

Je remercie mon mari, mes parents et toute ma famille pour leur temps,

leur patience et leur compréhension.

Mes remerciements s’adressent également à l’ensemble du personnel

EAI, particulièrement les personnes ayant répondu à l’enquête de

satisfaction.

Que ce travail me permette de contribuer

A l’amélioration de la gestion des ressources humaines

au sein de la Société EAI



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S O M M A I R E

Introduction

I- Intérêt et contexte du sujetII- ProblématiqueIII-Hypothèses explicatives de la problématiqueIV-Méthodologie de recherche

1ère Partie : Présentation et diagnostic de l’existant

I –Présentation de l’entrepriseII- Politique des Ressources HumainesIII- Les facteurs de la problématique

2ème Partie : Mobilisation : définitions et analyses conceptuelles

I- Définitions et analyses conceptuellesII- Préalables de la mobilisation collectiveIII- Comportements de mobilisation collectiveIV- Mobilisation et image de l’entreprise

3ème Partie : Enquête

I- EnquêteII- Interprétation des résultatsIII- Recommandations

Conclusion

Annexe

Bibliographie



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Table des matières

INTRODUCTION .................................................................................................................... 7

I. Contexte et intérêt du sujet................................................................................................... 9

II. Problématique : ................................................................................................................... 10

III. Hypothèses explicatives de la problématique......................................................................... 11

IV. Méthodologie de recherche.................................................................................................. 12

CHAPITRE I : Pr ésentation et diagnostic de l’existant ..................................................... 14

I. Présentation de la société EURAFRIC INFORMATION (EAI) ............................................................. 15

A.Création : ...................................................................................................................................... 15

B.Mission : ........................................................................................................................................ 16

C. Principaux projets de développement .................................................................................. 17

D.Organigramme............................................................................................................................. 17

E.Métiers ........................................................................................................................................... 19

II. Politique des Ressources Humaines ............................................................................................................ 20

III. Les facteurs de la problématique .................................................................................................................. 21

CHAPITRE II : Mobilisation : Définitions et analyses conceptuelles ................................ 28

I. Vers une définition de la mobilisation ...................................................................................................... 29

A.Qu’est ce que la mobilisation collective ? ............................................................................. 32

B.Comment appréhender la notion de mobilisation par rapport à d’autres concepts

voisins tels : l’engagement, l’implication, la motivation et satisfaction au travail ? .......... 34

II. Quels sont les préalables de la mobilisation collective ? ..................................................................... 37

III. Pourquoi faut-il s’intéresser aux comportements de mobilisation ?................................................ . 39

IV. Mobilisation et image de l’entreprise : quel lien de causalité ? ........................................................... 42

A.Qu’est ce que l’image de l’entreprise ? ................................................................................. 43

B.Quelle analyse de l’image interne de l’entreprise ? ............................................................. 46

C.Quel lien entre mobilisation et image interne de l’entreprise ? ...................................... 47

CHAPITRE III : Enquête : ...................................................................................................... 49

I. Enquête : .......................................................................................................................................................... 50



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A. Population d’enquête ................................................................................................. 50

B. Le choix de l’entretien semi directif comme méthode de recherche : .................... 53

C. Processus de déroulement des entretiens :............................................................... 55

II. Interprétations des résultats : .................................................................................................................... 58

A. Analyse des réponses :.............................................................................................. 58

B. Commentaires : ........................................................................................................ 62

C. Confirmation ou infirmation des hypothèses de départ : ........................................ 62

III. Recommandations : .................................................................................................................................. 64

IV. CONCLUSION ........................................................................................................................................ 76

Annexe

Bibliographie



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INTRODUCTION

Intérêt et contexte du sujetProblématique

Hypothèses explicatives de la problématiqueMéthodologie de recherche



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Préambule

On pourrait situer l’engouement pour la mobilisation au début des années 1990, années

durant lesquelles l’intensification de la concurrence internationale, la déréglementation des

barrières tarifaires, l’obsession du déficit zéro ont entraîné des vagues de compressions dansles secteurs public et privé.

Les entreprises en situation de monopole devaient dès lors s’adapter à la concurrence et

celles qui étaient jusqu’alors protégées se voyaient contraintes d’accroître leur perf ormanceafin de maintenir leur part de marché. Les entreprises étaient pressées de réduire leursdépenses et d’augmenter leur productivité.

Des actions de réingénierie des processus et de compression d’effectifs furent ainsi menées

sur une large échelle. Les organisations ont mobilisé leurs troupes pour livrer la guerre à laconcurrence et au déficit.

Un nombre grandissant de gestionnaires a vu dans la mobilisation des employés une «armestratégique»!

Pour M. Kuan Chung Tzu :

« Si tu veux des résultats durant l’année sème des graines

Si tu veux des résultats durant 10 ans, plante des arbres,

Si tu veux des résultats durant ta vie, développe les hommes »

C’est là que réside toute la problématique qui différencie une entreprise performante d’une

entreprise non performante, cette différenciation qui porte avant tout sur les hommes, leurenthousiasme, leur compétence et leur créativité. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre

ou se copier

Réussir le passage de la gestion « des choses » au management des hommes et d’une

logique de contrainte à une logique de contribution devient non seulement une approcheinnovatrice mais également une démarche nécessaire à la survie de l’entreprise.

L’objectif étant de mobiliser le personnel en termes de quantité et de qualité des profilscapables d’accompagner l’entreprise dans la réalisation de ses objectifs stratégiques.

La mobilisation des salariés devient donc un levier important pour mettre en œuvre les

solutions adéquates au quotidien et adapter en permanence le fonctionnement.



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I. Contexte et intérêt du sujet

Les vieux adages comme « un pour tous, tous pour un» ou travailler « solidairement et non

solitairement » apparaissent loin d'être dépassés.

L'intérêt renouvelé qu'on leur porte est probablement le fruit d'une prise de conscience que

le succès et l'héroïsme individuel, de même que la concurrence interne, se révèlent de bien

pauvres atouts pour relever les défis présents et à venir.

Dans cette perspective et vue l'importance que revêt aujourd'hui dans les recherches enpsychologie du travail et des organisations, le concept de mobilisation en tant quecatalyseur de la performance et efficience du personnel, il semble que notre thème de

recherche revêt un grand intérêt. En effet, depuis que les organisations sont entrées dansune logique où l'homme interchangeable du modèle industriel classique est remplacé par unhomme qui s'engage dans son travail (1), il apparaît que ce sont les acteurs à l'intérieur d'unsystème qui font de l'organisation ce qu'elle est et inversement.

L'objectif de notre étude est de tenter de voir une relation de cause à effet entre le climat

organisationnel et mobilisation collective dans un contexte organisationnel donné.

Autrement dit, le présent mémoire a pour but d'étudier d'une part les caractéristiques

organisationnelles telles que perçues par les individus dans leurs situations de travail et

d'autre part voir leur impact sur leur degré de mobilisation.

En abordant les notions de climat organisationnel (à travers la notion d’image d’entreprise)

et de mobilisation (lien, attachement au travail et à l'organisation), nous voulons

comprendre sur quelles caractéristiques organisationnelles repose le lien qui existerait entre

le personnel EAI et leur cadre de travail, lien qui d'ailleurs reste dans une forme implicite. Il

serait donc intéressant de savoir lesquels des différents facteurs qui sous-tendent leur

fonction, caractérisent et organisent leur cadre de travail induisent leur mobilisation dans

leur organisation.

Cette étude est particulièrement importante dans la mesure où Il est essentiel pour un

manager de comprendre la nature des attitudes et des comportements de ses salariés

envers l’organisation et de savoir quels sont les facteurs qui influencent le plus ses

employés. C’est à partir de cette connaissance, que le manager pourra ensuite concevoir des

outils et planifier des actions pour améliorer le degré de mobilisation des salariés à

l’entreprise.

(1) (Croizier, 1994 ; Argyris et Schön, 2002)



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II. Problématique :

Cette présente étude a été menée au sein de la société Eurafric Information (EAI).

Le choix de la société se justifie de prime à bord par le fait que nous faisons partie de l’entité

RH et sommes considérés en tant que manager de proximité vis-à-vis du personnel et

responsables et aussi manager de relais entre les opérationnels et top management à

travers d’une part, la remonté des attentes, aspirations, bien ou mal être du personnel vis-à-

vis des instances dirigeantes et d’autre part, la communication et diffusion de la stratégie,

vision et valeurs de l’entreprise auprès de ses salariés.

Il s’agit d’une société jeune, nouvellement créée dans laquelle nous avons assistés

récemment à des perturbations de toutes sortes et ce dû aux mécontentements des acteursy évoluant. Ces derniers réclament de meilleurs traitements pour l'essentiel.

La société étant à composition tripartite comptant trois statuts différents, le personnel mis à

disposition (détaché) par les sociétés mères et qui continuent à être administrativement

gérés par celles-ci (BMCE BANK / RMAW) et le troisième statut qui est le personnel

directement recruté par EAI.

L’utilité de cette étude se trouve justifiée notamment suite à une détérioration alarmante de

la performance individuelle et collective chez la société EAI caractérisée par :

Manque d’esprit d’équipe

Désengagement de la vie sportive, culturelle et associative de l’entreprise

Non conformités de tout genre

Forte connexion à des sites sociaux avec détournement même des mesuressécuritaires du système SI

Baisse d’efficience ;

Conflits sociaux

Cette défaillance s’est accompagnée par une difficulté de plus en plus importante desmanagers à faire adhérer les salariés à certains projets de développement.

Face à cette situation, le conseil de surveillance et Top management d’EAI a chargé l’entité

RH d’analyser de façon approfondie les causes qui poussent le personnel à adopter une telle

attitude.



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III. Hypothèses explicatives de la problématique

La politique RH ne peut pas garantir la mobilisation mais y créer les conditions nécessaires,en instaurant, à travers la relation managériale, une cohérence entre les valeurs défenduespar l’entreprise et les actes posés, un sentiment de réciprocité des échanges entre salariés etentreprise, et une appropriation de l’entreprise par les salariés.

Elle a tout intérêt à mettre en place une stratégie pour éviter la démobilisation. Cettedernière est inhérente à une relation managériale où les actes ne suivent pas les propos, oùgrandit le sentiment d’injustice ou l’absence de responsabilisation des équipes. Elle sera

prudente quand aux actions de « mobilisation » et d’influence. Elle traquera toute ambigüité

dans la description du rôle et de la mission.

C’est dans ce sillage et en s’appuyant sur cette réalité que vit EAI que nous sommes arrivés à

nous poser une série de questions qui résument notre problématique et forment nos

interrogations de recherche :

1. Quelle stratégie de mobilisation du personnel EAI ?

2. Comment rendre l’image de l’entreprise attrayante auprès des clients internes

d’EAI ?

Se basant d’une part sur les recherches théoriques et d’autres part sur une série d’entretiens

de recueil d’informations relatives aux facteurs ayant trait avec notre problématique ; on aretenu les facteurs suivants comme hypothèses de notre problématique :

Manque de confiance dans la nouvelle organisation (image interne négative) ; Climat organisationnel malsain.

Donc notre étude sera focalisée sur les variables suivantes :

I. Confiance en l’organisation

II. Environnement du travailIII. Reconnaissance et estimeIV. ManagementV. Information et système de communication



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IV. Méthodologie de recherche

Notre intervention par le biais de ce travail ne consiste pas à faire une évaluation ouappréciation quelconque de l'expérience EAI, ni à revenir sur les motivations, objectifs etaxes arrêtés par le Top Management lors de sa création, ni à porter un jugement critique surl'opportunité, la pertinence et la mise en œuvre de la st ratégie Finance.com à travers ceprojet qui rappelons-le constitue une première expérience Marocaine et Africaine. Bien aucontraire, notre principal objectif est d’insister sur un volet important en rapport avec lacréation et la réussite même de cette fabuleuse expérience. Un seul mot mais d’une

nécessité incontournable LA MOBILISATION. Cette notion visant à développer laperformance des personnes dans l’entreprise par une relation plus étroite à celle -ci et à sesvaleurs.

Ainsi, cette étude se propose de mieux comprendre, dans une perspective managériale, lescomportements collectifs de mobilisation et de se pencher par conséquent sur la nature desrelations entre l’individu et l’organisation.

Rappelons que notre question de recherche a pour objectif visé de « ramener l’homme à

l’organisation » en s’intéressant aux racines humaines (particulièrement les racines

psychiques) du phénomène complexe qui est la mobilisation.

Pour répondre à cette problématique, notre méthode de recherche consiste dans :

Une première étape (chapitre I), à dresser un état des lieux en évoquant le contexte actuelde la société EAI à travers la politique RH mise en place, le style de management adopté, lesrelations interpersonnelles, et de façon général l’organisation et fonctionnement interne.

Dans une deuxième étape (chapitre II), il s’agira de poser les jalons conceptuels qui nous

permettront d’appréhender la problématique de la mobilisation du personnel. Cette revue

de la littérature a pour but de cerner et définir les principaux concepts de l’étude et

d’’expliciter par la même occasion les différentes théories relatives à la mobilisation dupersonnel.

Dans un dernier chapitre, nous essayerons de conforter les données empiriques liées à lamobilisation, avec les résultats de l’enquête menée auprès d’un échantillon de

collaborateurs.

Il est à noter que dans le cadre de notre recherche nous avons privilégié une démarche de

type qualitatif qui s’appuie sur une série d’entretiens semi directifs, administré à un

échantillon type représentants notre population cible, et ce sur la base d’un guide

d’entretien (voir annexe).

Par ailleurs nous sommes partie d’une approche systémique qui repose sur, entre autre,

l’hypothèse que seuls les collaborateurs directement recrutés par EAI et qui représentent lamajeure partie des salariés d’une part et chez lesquels a été enregistré nettement la contre



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performance d’autres part ; sont ceux qui connaissent mieux leur attentes et, sont à mêmede proposer des actions.

La structure de la démarche générale de la recherche :

A. définition de la problématique ;

B. réalisation des entretiens avec les opérateurs par le biais de notre guide

d’entretien ;

C. recueil des informations en se basant sur les résultats des entretiens et sur

plusieurs recherches documentaires profondes ;

D. analyse du contenu des entretiens et recoupement des informations ;

E. interprétation et synthèse des résultats ;

F. recommandations et plan d’action.



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CHAPITRE I

Présentation de la sociétéPolitique des Ressources HumainesLes facteurs de la problématique



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I. Présentation de la société EURAFRIC INFORMATION (EAI)

A. Création :

A fin décembre 2006, RMA WATANYA et BMCE BANK réalisent l’existence de fortes

synergies en matière de :

Métier• Fort développement de la Bancassurance et une approche de la

Relation Client similaire• Volonté de développement de canaux de distribution alternatifs

Technologie• Orientations technologiques identiques

Le 20 janvier 2007, est prise la décision de lancer le partenariat technologique entre la BMCEBank, la RMA Watanya et le groupe français Crédit Mutuel CIC. Ce partenariat a pourobjectifs :

Elaborer et mettre en œuvre un Schéma Directeur Informatique (SDI) consolidé,

BMCE Bank et RMA Watanya, afin d’aboutir à un Système d’Information intégré de

Banque Et d’Assurance (SIBEA) répondant en priorité aux besoins de ces deux

établissements, capitalisant sur l'expérience du groupe CM CIC ACM et ouvert àl’international.

Mettre en œuvre un centre de développement informatique communautaire, destinéessentiellement aux besoins des diverses entités des deux parties marocaine etfrançaise

Développer au sein de deux entités dédiées les activités de Gestion électronique dedocuments (GED) et de Centre d’Appel.

Le fruit de ce partenariat technologique a donné naissance à Eurafric Information (EAI) crééesous forme de société anonyme à directoire et conseil de surveillance.

L'enjeu de cette joint venture est de développer des synergies métiers d’une part, en

mettant à la disposition de BMCE Bank et RMA Watanya, un système d'informationcommun Banque et Assurance, et d’autre part de permettre au groupe français d'avoir, à

Casablanca, un centre de développement informatique à l'image de ceux dont il dispose àtravers la France.



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B. Mission :

La mission principale d’EAI consiste avant tout en la mise en place d’un système

d’information commun Banque et Assurance (SIBEA) avec l’appui du groupe Crédit Mutuel

CIC.

Il s’agit de façon plus détaillée d’accompagner les actionnaires (clients exclusifs aussi) dans

tous les projets et chantiers informatiques partant de la refonte du système d’information

(SI) à la maintenance, conception, développement, approvisionnement, pilotage etexploitation de toute l’architectures SI (réseaux et télécoms, production informatique,

systèmes et bases de données, infrastructure, Help Desk, développements informatiques,transverses et technologiques…..).

Dés sa création, EAI travaille d’arche pied pour accompagner les ambitions stratégiques dugroupe. Elle a également pour mission de conseiller du groupe en tant qu’interlocuteur

expert dans son domaine d’activité.

A chaque comité de Direction, le top management, insiste d’une part, sur le poids et

l’importance d’EAI dans le groupe vis-à-vis de ses clients principaux du secteur financier etpour lesquels l’informatique constitue l’épine dorsale de leur activité et d’autre part, les

perspectives prometteuses de la filiale, notamment à travers le réseau de la Bank Of Africa(BOA) et celui de ses partenaires à travers l’Europe, voire l’Asie

Le schéma ci-dessous récapitule les attentes du Groupe Finance.com de la création d’EAI :



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C. Principaux projets de développements

Dans le cadre de la refonte du système d’information de ses actionnaires, EAI s’est inscrite

dans une dynamique de changement et mise à niveau afin d’accompagner l’évolution de son

environnement et satisfaire les ambitions stratégiques du Groupe.

Parmi les principaux projets menés par EAI, on peut citer :

Le projet GRC (gestion de la relation client) est le plus important comptant à lui seul 25% duSIBEA (système d’information Banque et Assurance). Toutes les équipes EAI ont été

mobilisée jour et nuit et ont relevé le challenge de déployer ce projet.

D. Organigramme

EAI est une société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance. Son top mangement està composition tripartite comptant des représentants des trois actionnaires (BMCE BANK,RMA Watanya et Crédit Mutuel-CIC).

Le conseil de surveillance se réunit 4 fois par an et compte un président en la personne deM.BRAHIM BENJELLOUN TOUIMI et un vice président M.FRANTZ RUBLE avec 8administrateurs chacun opérant dans un métier stratégique différent (finance&comptabilité,stratégie&organisation, système d’information….).

EAI compte 16 départements et plus que 40 divisions. L’organigramme laisse apparaitre une

organisation matricielle par métier avec des rattachements hiérarchico-fonctionnels.



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E. Métiers

Hormis les métiers support, ci-dessous un bref aperçu du référentiel métier EAI :



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II. Politique des Ressources Humaines

EAI a connu un démarrage assez difficile sur le plan RH, en pleine création et période detransition, toute la politique RH se limitait principalement à réussir le passage des détachés dessociétés mères vers cette nouvelle entité en minimisant au maximum les départs négociés quisignifient aussi la perte d’un savoir faire très important et aussi demandé sur un marché de plus

en plus concurrentiel et porté sur le progrès technique. De tels départs se justifientessentiellement par le flou qui entoure la création d’EAI vis-à-vis de salariés présentant uneancienneté moyenne de 10 ans, salariés préoccupés par le maintien de leur acquis, par leurévolution professionnelle mais surtout par un sentiment de sérénité lié à leur stabilité. Aucunn’était capable d’appréhender de façon certaine la réussite du projet EAI.

Face à ce constat, il était aussi question de définir un plan de recrutement très ambitieux basésur un recrutement massif d’ingénieurs informaticiens toutes catégories et tous profils. Le

recrutement se justifie par la nécessité de prendre en charge rapidement toute la refonte dusystème d’information de la BMCE Bank et RMA Watanya. Une refonte qui était au cœur del’existence même d’EAI et de sa capacité à bien porter sur ses épaules cette mission.

Une des principales défaillances réside dans le fait que les effectifs EAI s’élargissent au

détriment d’une politique RH non encore définies qui se limite à recruter et virer la paie dessalariés. L’ampleur des projets techniques qui alimentent le défi de réussir l’expérience EAI

l’emporte sur les projets RH.

Ces lacunes ont été toutefois comblées par la grande expérience du Groupe et son avancée enmatière de gestion des ressources Humaines qui a permis a EAI de profiter pour certainsaspects RH d’un existant opérationnel et efficace (politique de rémunération, SIRH, Système de

pointage, Politique d’évaluation des performances), pour les autres aspects RH, une adaptationaux spécificités EAI s’imposent.



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III. Les facteurs de la problématique

Les principales problématiques de main-d’œuvre auxquelles sont confrontés les dirigeants et

les gestionnaires sont la difficulté de renouveler l’effectif, le haut taux de roulement et lesproblèmes d’attraction et de rétention du personnel. Or, pour répondre aux nouveaux critères

de gestion, il importe de conserver une main-d’œuvre compétente et expérimentée.

En effet, les enjeux de l’attraction, de la rétention, de la performance, de l’efficience et de la

qualité des services sont au cœur des préoccupations des entreprises qui, pour faire face aux

exigences croissantes de la clientèle, doivent conserver dans leurs rangs une main-d’œuvre nonseulement compétente, mais aussi mobilisée face aux objectifs organisationnels et à la qualitédes services qu’elle offre.

« Le salarié doit être considéré, dans une approche client-fournisseur, comme un client interne

dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l’ent reprise. Il faut connaître ses attentes et,

en particulier aujourd’hui, ses besoins d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’éthique et

d’écoute […] la motivation et l’implication des salariés, le développement et la mobilisation des

ressources, compétences et habiletés qu’il possèdent contribuent à la création de valeurs » (2)

A travers des entretiens semi-directifs menés auprès de d’un échantillon de salariés et aussi àtravers l’observation de la situation, nous avons pu relever un ensemble d’indicateurs qui

témoignent de cette problématique :

Le premier indicateur est le taux de souscription du personnel EAI à l’opération

d’augmentation du capital initiée par la BMCE BANK le mois de Novembre 2010 et

réservée aux salariés du Groupe Finance.com, ce taux qui a avoisiné les 14% soit 20

personnes sur un total de 143 (Cf. le graphe ci-dessous).

(2) Peretti, Jean-Marie, 2002. « Ressources Humaines », librairie Vuibert, Paris P35.



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Schéma 1 : Taux de souscription des filiales à l’OPV BLCE BANK 2010

EAI fut l’unique filiale sur les six qui ont bénéficié de cette OPV à avoir enregistré le taux

de souscription le plus bas jamais enregistré.

Toutes les personnes n’ayant pas souscrit se justifient par rapport à la clause les

obligeant à détenir les actions pendant une durée de 3 ans ferme ce qui témoigne d’une

volonté malheureusement omniprésente chez les salariés qui considèrent EAI comme

un passage ‘nécessaire’ vers d’autres entreprises, une sorte de carte maitresse qui leur

donnera de meilleures opportunités en mettant en valeur leurs Cvs et compétences

acquises (surtout si l’on sait que les salariés acquièrent une double expérience dans le

domaine des SI Banque et Assurance).

Le taux d’absentéisme demeure normal, dans la mesure où parallèlement nous avons

mis en place un système de contrôle d’accès performant qui permet de générer des

fiches récapitulatives des anomalies de pointage envoyées automatiquement et

périodiquement aux managers et équipes RH, le personnel est appelé à justifier toute

absence à tort, à défaut de toute justification au bout d’un délai de 48H, l’absence est

considéré comme irrégulière et déduite du salaire . Malgré cet état des lieux, lesanomalies relatives aux entrées en retard et aux durées de travail insuffisantes restent à

des niveaux record et touchent de plus en plus de salariés (Cf. le graphe ci-dessous).



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Anomalies depointage

Fréquence par mois sur l'année 2010

Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept Oct. Nov. Déc.

Durée de travail

insuffisante 23% 15% 8% 25% 25% 20% 11% 12% 76% 79% 79% 82%

Entrée enretard

15% 13% 22% 20% 20% 33% 8% 8% 11% 45% 41% 44%

Pointage impair 0% 0% 5% 6% 10% 12% 18% 26% 26% 12% 9% 12%

Sortie enavance

22% 22% 21% 33% 34% 34% 33% 54% 54% 26% 33% 33%

Absence à tort 2% 2% 0% 0% 0% 2% 1% 0% 1% 1% 1% 1%

Notons au passage qu’EAI adopte l’horaire continu de 8H00 – 16H30. L’anomalie

« entrée en retard » est enregistrée par le système lorsque le salarié pointe aprèsl’heure de flexibilité qui est 8H30, ce qui signifie que cette anomalie apparaît chez les

salariés ayant rejoint leur poste de travail après 8H30. Dans le même ordre d’idée,

l’anomalie « sortie en avance » signifie que le salarié a quitté son poste de travail avant

16H30.

Quant à l’anomalie « pointage impair » et « durée insuffisante du travail », elles

signifient respectivement, que le salarié a pointé une seule fois (c.à.d. l’entrée sans

pointé la sortie), ou que la durée de travail est inférieure à 8H00 par jour ce qui signifie

aussi que le salarié est entré en retard sans aucune récupération.

La courbe de tendance linéaire ci-dessous (en jaune) démontre la tendance haussière qui

caractérise le graphique ressortant la fréquence des anomalies de pointage arrêtée par le

système de pointage EAI



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Schéma 2 : Fréquence des anomalies de pointage 2010

Un autre aspect de démobilisation et désengagement au travail se reflète dans les

statistiques que le département sécurité informatique nous a communiquées et qui

ressortent clairement des niveaux record de connexion pendant les heures de travailaux sites sociaux (Cf. graphe ci-dessous). Rappelons que les salariés qui sont tous de

formation en génie informatique avaient à plusieurs reprises réussis à détourner les

mesures de sécurité mises en place pour interdire l’accès à certains sites considérés

comme à usage non professionnel surtout si l’on sait aussi que même si le département

sécurité informatique a identifié ces personnes, aucune sanction disciplinaire n’a été

validée et autorisée par le top management.



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Schéma 3 : Taux de connexion aux sites à usage non professionnel

Nous avons également constaté dernièrement un désengagement progressif de la

participation du personnel aux activités extra-professionnelles, sachant que ces activités

font désormais partie du paysage d’EAI et pour certaines d’entre elles du Groupe

Finance.com (le cas par exemple pour la fête de la musique et fête de la femme).

L’entité RH en tant que manager de proximité dont je fais partie a essayé de façoninformelle et implicite d’expliquer ce désengagement, la réponse qui se répétait le plus

est que ce genre de manifestation est l’occasion en or pour le personnel de montrer sa

frustration, mécontentement et insatisfaction en refusant de s’associer à la vie active de

l’entreprise.

Le graphique ci-dessous montre la tendance baissière de participation qu’a enregistrée

l’année 2011 par rapport à l’année 2010.



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Schéma 4 : Taux de participation aux activités extra-professionnelles

La composition tripartie de l’ensemble du personnel ne rend pas la tâche facile. Le

personnel EAI se comparant souvent à leur confrères BMCE BANK/RMAW, et exigent lesmêmes politiques RH que celles des actionnaires (politique sociale (taux de crédit

avantageux, assurances à moitié prix…), de formation, communication, gestion de

carrière, rémunération…..).

Schéma 5 : Evolution des effectifs EAI (y compris détachés BMCE BANK et RMA Watanya)



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Suite au dernier Conseil de Surveillance, la question de productivité et de performance des

équipes a été placée au centre des préoccupations des dirigeants d’Eurafric Information.

En effet, cette dernière s’occupant de la refonte du système d’information de la BMCE Bank et

de la RMA Watanya, se doit de respecter un certain nombre d’obligations vis-à-vis de ses clientset partenaires en termes de qualité de service, de respect des échéances et de maintien descoûts, des exigences qui nécessitent un réel engagement et une grande mobilisation de la partdes équipes.

Cette situation réelle que vit l’entreprise freinera sans doute son expansion et sa compétitivitédans un marché de plus en plus concurrentiel et vis-à-vis de partenaire de plus en plus

performant

Face à cette situation, le conseil de surveillance et Top management d’EAI a chargé l’entité RH

d’analyser de façon approfondie les causes qui poussent le personnel à adopter une telleattitude. Surtout si l’on sait que l’année 2010 a enregistré une détérioration significative de la

performance individuelle et collective



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CHAPITRE II

Définitions et analyses conceptuellesPréalables de la mobilisation collective

Comportements de mobilisation collectiveMobilisation et image de l’entreprise



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Ce chapitre s’attache à présenter sous toutes ses facettes et de façon approfondie la notion demobilisation du personnel. Sans chercher nécessairement l’exhaustivité, six questions simplesguideront le déroulement de ce chapitre :

Qu’est ce que la mobilisation du personnel ? Qu’est ce que la mobilisation collective ? Comment appréhender la notion de mobilisation par rapport aux concepts qui lui sont

voisins ? Quels sont les préalables de la mobilisation collective ? Pourquoi faut-il s’intéresser aux comportements de mobilisation ? Mobilisation et image de l’entreprise : quel lien de causalité ?

Comme constaté ci-dessus, l’objectif de ce chapitre est de contribuer à l’enrichissement du

concept mobilisation. Dans un premier temps, nous clarifierons la notion de mobilisation etmobilisation collective en les distinguant des notions qui leurs sont proches. Dans un deuxièmetemps, nous repérons les principaux stades de mobilisation collective. Dans un troisièmetemps, nous expliquerons pourquoi il est utile de d’appréhender celle-ci en partant decomportement adoptés volontairement par les employés.

I- Vers une définition de la mobilisation

Nouvelle notion de management et de gestion des ressources humaines apparue dans les

années 80 suite à l’évolution des modes de pensée des managers, elle devrait renouveler le

point de vue des dirigeants sur les attitudes et comportements individuels dans l’entreprise.

Le Multi dictionnaire définit la «mobilisation» comme l’«action de mettre une armée sur le

pied de guerre» et le verbe «mobiliser» comme le fait d’«ordonner aux hommes de se joindre à

l’armée en cas de guerre» (2003 : 943).

D’aucuns peuvent trouver curieuse, voire troublante, l’idée de vouloir transposer cette

association de mots – guerre et mobilisation – dans le monde des organisations civiles. Ce quisous entend la nécessité pour les gestionnaires RH d’interpréter le mot « mobilisation » au sens

figuré du terme.

Selon Le Nouveau Petit Robert, le mot «mobilisation» signifie au sens figuré un

«rassemblement et une mise en action». Dès lors, «mobiliser» ne doit pas être interprété

comme le fait d’ordonner aux employés d’aller se battre, mais plutôt comme le fait de recourir

à leurs facultés intellectuelles pour poursuivre une œuvre collective.



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Quant au Multi dictionnaire, il définit la mobilisation au sens figuré de deux manières : «Faire

appel à un groupe pour une cause commune» et «rassembler toute son énergie pour

l’accomplissement de quelque chose» (2003 : 943).

Louart et Beaucourt considèrent la mobilisation comme « un moyen pour l’organisation de

faire converger les efforts individuels, en les intégrant à une dynamique globale qui réponde

aux objectifs communs » (1992 : 55)

Ces définitions analysent la mobilisation dans une approche purement managériale. Elles la

positionnent dans un processus organisationnel se basant uniquement sur les pratiques de

gestion des personnes mises en place par le management. C’est pourquoi, il est convenable d’y

apporter quelques précisions :

Tout d’abord, le terme « mobilisation » ne renvoie pas uniquement aux efforts déployés par

une organisation envers ses salariés, la majorité des auteurs sont d’avis que la mobilisationimplique nécessairement un mouvement commun. Aussi, le concept « mobilisation » ne peut

pas résulter de la simple interprétation par les salariés des modes de gestion adoptés par

l’organisation mais couvre également tous les comportements volontaires et intentionnels

adoptés par le salarié et qui se traduisent par des efforts déployés à l’égard de l’organisation.

En effet, comme le signalent Wils et al. « Un employé mobilisé caractérise avant tout quelqu’un

qui déploie délibérément beaucoup d’énergie ». (1998 : 31)

Par ailleurs, certains auteurs sont allés jusqu’à considérer la mobilisation comme un indice, une

mesure de la satisfaction du personnel au sein de l’organisation. Ainsi, pour Alain Petit –

conseiller en ressources humaines et coach de carrières – « la mobilisation est la mesure de

l’engagement et du lien affectif d’un employé envers son organisation. L’employé mobilisé

cherche à se dépasser et ses actions sont alignées sur les priorités et les besoins de

l’organisation. Il démontre un réel désir d’évoluer, de performer et de s’engager. Il aura sans

doute influence positive et significative »

Saint-Onge définit la mobilisation du personnel comme étant le « degré d’intérêt que les

employés manifestent pour leur travail et pour l’organisation ainsi que l’effort fourni pour

atteindre les objectifs » (1998 : 654).

D’autres auteurs remarquent même que la mobilisation doit émaner d’avantage de

l’organisation que des salariés. Peretti par exemple suggère que « La mobilisation repose sur

une implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver ses collaborateurs. Elle nécessite la

reconnaissance du contenu émotionnel et de la dimension affective au travail» (Peretti, 2002 :

22).

A travers ces définitions, nous constatons que le terme mobilisation demeure employé de

différentes manières dans la littérature, bien que l’assise de la définition reste la même : les



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employés coopèrent (de façon individuelle ou collective) avec la direction dans le but

d’atteindre les objectifs organisationnels.

Sans dénier l’intérêt de ses travaux, le positionnement qu’ils retiennent semble présenter

plusieurs limites. En effet, certaines de ces définitions lient le concept de mobilisation aux

simples pratiques de gestion du personnel mis en place par le mangement, d’autres la

considèrent, comme un indice de mesure de la satisfaction du personnel au sein de

l’organisation. C’est pourquoi d’ailleurs, on assiste dans nombre d’entreprises qui intègrent

dans leurs outils d’appréciation du personnel une mesure des comportements de mobilisation

en vue de les encourager. Ces pratiques réduisent considérablement toute la portée de la

mobilisation dans la mesure où la plupart de temps, cette évaluation s’effectue à travers un

seul critère – le plus fréquemment « l’esprit d’équipe » - censé rendre compte de l’ensemble de

ces comportements.

Ainsi, nous estimons qu’il y a lieu d’effectuer une analyse spécifique de la notion de

mobilisation collective en la distinguant des notions qui lui sont voisines tels l’implication,

l’engagement, la motivation et la satisfaction au travail .

La définition à retenir…….…………….

Sur la base de ses réflexions et après examen de la littérature, nous avons constaté que

l’ensemble des travaux actuels en science de gestion optent pour une définition plus large de ce

concept.

La définition la plus souvent retenue est celle avancée par Tremblay et Wils qui considèrent quela mobilisation est « une masse critique d’employés qui accomplissent des actions faisant partie

ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non bénéfiques au bien être des autres, de

leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective » (2055 : 38)

Il est évident que cette interprétation du concept de mobilisation est certes plus large mais

aussi plus approprié à notre étude, c’est pourquoi, nous estimons judicieux, pour une meilleure

compréhension, de passer en revue les termes clés et de les appréhender du point de vue des

auteurs pour s’assurer de son adéquation par rapport à notre problématique.

Une masse critique d’employés, Si une organisation ne peut pas aspirer à mobiliser tous

ses employés, elle doit néanmoins atteindre une masse critique pour susciter lamobilisation. Les syndicats savent cela depuis longtemps! On doit engendrer une massecritique d’employés pour pouvoir modifier la culture de mobilisation, pour créer un effet

de socialisation, pour entraîner les récalcitrants, et in fine pour atteindre un pointcritique qui déclenchera le processus de mobilisation.

Qui accomplissent des actions bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisationet à l’accomplissement d’une œuvre collective. Les actions de mobilisation désignent

des comportements ayant une valeur ajoutée susceptible d’améliorer le bien-êtrecollectif de l’organisation. Le concept de mobilisation doit tourner autour de l’idée



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qu’être mobilisé, ce n’est pas seulement être performant dans ses tâches ou ses

fonctions, c’est aussi contribuer à rendre les autres meilleurs, plus heureux, contribuer àl’amélioration du climat social et de l’esprit d’équipe (actions bénéfiques au bien-êtrecollectif ) tout en contribuant à l’effort collectif de performance (actions bénéfiques à

l’accomplissement d’une œuvre commune).

Des actions faisant partie ou non du contrat de travail. Un employé qui respectestrictement les termes de son contrat formel de travail et qui fournit un rendementpleinement satisfaisant ne doit pas être considéré comme un employé démobilisé. Aucontraire, cet employé apporte une valeur ajoutée. Avoir une bonne performance dansson poste de travail constitue certainement un préalable à la mobilisation.

Des actions rémunérées ou non. Il est difficile de souscrire à l’idée, comme plusieurs

chercheurs et théoriciens anglo-saxons le font, que la mobilisation est essentiellementde l’altruisme, du bénévolat, une œuvre de missionnaire dans l’organisation. Au

contraire, la mobilisation des salariés doit être reconnue sous une forme ou une autre,sur les plans pécuniaire et non pécuniaire.

Pour dépersonnaliser cette définition et pour une meilleure compréhension, nous considéronsqu’un individu mobilisé est celui qui couvre ces trois indicateurs de la mobilisation :

- Premièrement, l’individu mobilisé est celui qui a coutume de « faire plus » que ce qui estattendu de lui formellement. Il va au-delà de ses attributions officielles et met librement sonénergie au service de l’institution, du client, etc.

- Deuxièmement, l’individu mobilisé est aussi celui dont le travail va « déborder » sur la sphèrehors travail. Le travail appelle à des sacrifices et envahit le quotidien : on décale des vacances,on rapporte du travail à la maison, etc. La frontière entre les temps devient poreuse.

- Troisièmement et enfin, la personne mobilisé est celle qui s’évertue à trouver sans cesse les

moyens de perfectionner son travail en recherchant tous les moyens possibles. Elle va jusqu’à

tordre et outrepasser les règles de sa fonction.

L’examen de la littérature nous apprend que l’ensemble des définit ions du concept mobilisation

font majoritairement référence aux notions d’effort collectif et de collectif de travail. Ce qui

nous a incités à approfondir nos recherches toujours dans un souci d’adaptation de cette

notion à notre problématique.

A. Qu’est ce que la mobilisation collective ?

A ce niveau, on cherche à définir ce que signifie «se mobiliser » pour le personnel. Il s’agit de cerner les «comportements discrétionnaires» ou «conduites» qu’il adopte volontairement au

sein des collectifs de travail.



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Avant de cerner la notion de mobilisation collective, rappelons que le terme «mobilisation»contient une double signification en désignant simultanément une intensité d’action et une

visée.

En effet, comme le signalent Wils et al. (1998 : 31), un employé «mobilisé» caractérise avant

tout quelqu’un qui déploie délibérément beaucoup d’énergie. L’action du salarié ne résulte plusd’une prescription, ni de la reproduction de modes opératoires, mais repose au contraire sur

l’adoption de comportements discrétionnaires.

Ces comportements volontaires, qui consistent à produire des efforts particuliers, renvoient àla liberté d’action et à l’initiative de l’individu. A contrario, un employé démobilisé n’est pas une

personne qui manque d’énergie en soi, mais quelqu’un qui a volontairement choisi de réduire

au maximum l’énergie mise dans le travail. Il s’agit d’un employé désillusionné qui a

démissionné intérieurement et qui se met en retrait (Guérin et al.2002 : 65).

Par ailleurs, la mobilisation est une notion ayant une perspective finalisante, l’énergie déployéeétant canalisée vers un objectif à atteindre. Ainsi, Guerrero et Sire (2001 : 84) insistent sur lavisée collective propre à la notion de mobilisation. Pour eux, «un salarié mobilisé se caractérisepar des actions orientées vers les objectifs du groupe et de l’entreprise». Avec plus de

précision, Wils et al. (1998 : 31) distinguent trois types d’efforts : les efforts tournés vers uneamélioration continue du travail par la prise d’initiatives individuel les, les efforts fournis pouraligner le travail sur les priorités organisationnelles, et enfin les efforts qui ont trait à lacoordination spontanée entre les membres d’une équipe.

Cette dernière catégorie d’efforts nous intéresse plus particulièrement car c’est elle qui est à la

base de la notion de mobilisation collective.

La «mobilisation collective» peut être définie comme l’acte manifesté volontairement et

intentionnellement par le salarié, qui se traduit par des efforts déployés à l’égard des aut resmembres de son collectif de travail.

Wils et al. (1998 : 31) la définissent comme l’ensemble des conduites individuelles orientées

vers le collectif de travail, la notion de conduite allant beaucoup plus loin que la notion decomportement en exprimant une autonomie de choix et une intentionnalité (une libertéd’action de l’individu).

Le salarié qui se construit une conduite ne se conforme plus simplement à un modèle deréférence mais fait délibérément le choix d’adopter un comportement particulier qu e Boutinet(1993:5) définit comme «un comportement orienté intentionnellement vers un but».

Parmi ces conduites de mobilisation, certaines peuvent contribuer au bon fonctionnement del’organisation, notamment lorsque le salarié centre ses efforts dans le sens des objectifs del’entreprise. Pour les Anglo-Saxons, cette mobilisation, focalisée sur les prioritésorganisationnelles, peut s’exprimer aussi par ce qu’ils appellent des «comportements decitoyenneté organisationnelle» (Organ, 1994 : 465). D’autres conduites traduisent les efforts

déployés par le salarié dans son travail personnel. Celui-ci mobilise alors son énergie pour



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atteindre des objectifs individuels : prise d’initiatives pour améliorer son travail, efforts pour

progresser et développer ses compétences, etc.

Ces différentes formes de mobilisation doivent être distinguées de celle qui est déployée dansle sens d’un travail d’équipe et que nous nommons «mobilisation collective».

Maintenant que le concept de mobilisation voire mobilisation collective a été clairement défini

sous toutes ses facettes, nous avons choisi dans cette section de nuancer le concept de

mobilisation par rapport aux termes qui lui sont proches.

B. Comment appréhender la notion de mobilisation par rapport à d’autres concepts voisins tels : l’engagement, l’implication, la motivation et satisfaction au travail ?

Les définitions étudiées dans cette revue de littérature abordent le concept « mobilisation » en

l’associant à plusieurs concepts tels la motivation, l’engagement, l’implication et la satisfaction.

Or malgré, leur parenté apparente, il est important de comprendre les nuances qui les

distinguent et ainsi de choisir ceux qui serviront de fondement à notre étude.

Qu’est ce que l’engagement au travail ?

Schmidt décrit l’engagement envers l’organisation (ou l’engagement organisationnel) comme

étant « l’état d’implication intellectuelle et émotive des employés à l’égard d’une organisation.

C’est le degré auquel les employés désirent améliorer les résultats opérationnels et y

parviennent effectivement » (Hewitt dans Schmidt, 2004 B : 18).

L’engagement d’un employé peut être étudié lorsque sa mission personnelle est

complémentaire à celle de l’organisation, que les deux deviennent inter reliées (Simard, 2007).

Pour Simard (2007), quatre facteurs doivent être présents pour favoriser l’engagement du

personnel :

L’employé sait clairement ce qu’il doit faire ;

Il sait comment le faire ;

Il a accès aux bonnes ressources pour accomplir ses objectifs ;

Il est motivé, c’est-à-dire que « son rôle et la mission poursuivie par l’organisation sont

alignés avec sa personnalité profonde » (Simard, 2007 : 149).

L’engagement devient donc un moteur pour le rendement des employés (Schmidt, 2004 B). De

plus, Schmidt développe deux composantes principales de l’engagement : le dévouement et la

satisfaction au travail.

Qu’est ce que la satisfaction au travail ?

Selon Locke (1976), la satisfaction au travail est un « état émotionnel résultant de l’estimation

de la mesure dans laquelle le travail permet à l’individu d’atteindre ou de faciliter l’atteinte des



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valeurs qu’il place dans le travail. Le sentiment de satisfaction est ainsi fonction de la relation

perçue entre ce que l’individu veut retirer de son travail et ce que son travail lui offre»

La satisfaction au travail découle d’un état subjectif, propre à chaque individu, qui analyse son

emploi comme étant (ou non) satisfaisant et lui apportant (ou non) une relation positive.

Ce phénomène est analysé selon un angle affectif ou cognitif (Brief et Weiss, 2002). Il s’agit

d’un idéal de préférences que l’employé se fixe, en fonction de son expérience et de ses

valeurs. Ce dernier compare donc ce qu’il a déjà eu, ce qu’il a pour le moment et ce qu’il

pourrait éventuellement obtenir (Lévy-Garboua et coll., 2007 : 255).

Qu’est ce que l’implication au travail ?

O’Reilly et Chatman (1986) soulignent que l’implication ne peut être définie que dans le sens

d’une symbiose entre les valeurs d’une organisation et celles de ses membres. C’est

« l’attachement psychologique ressenti par la personne pour l’organisation », qui s’effectue

parce que cet individu internalise ou adopte les valeurs, buts et normes de l’organisation.

Mowday a plus récemment ajouté (1998) que l’implication pouvait être vue comme « une force

générale conduisant l’individu à s’identifier et à s’engager envers l’organisation dans laquelle il

travaille ».

Pour plusieurs auteurs, l’implication peut être définie dans la même lignée que la mobilisation.

Perretti considère même l’implication comme un synonyme de la mobilisation : les travailleursconnaissent les valeurs de l’organisation et s’y retrouvent, de sorte qu’ils alignent leurs

objectifs à ceux de l’entreprise.

Qu’est ce que la motivation au travail ?

La motivation est ce qui pousse la personne à faire un certain effort pour accomplir une tâcheou un but

La définition de la motivation par le grand dictionnaire de la psychologie est la suivante :

"Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et

de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée auxéléments du milieu sur lesquels s'exercent le comportement". Elle apparaît donc commel’ensemble des conditions qui incitent un ou plusieurs individus à agir et atteindre des butsprécis.

Nous pouvons schématiser l’ensemble de ces définitions dans le tableau ci-dessous :



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Concepts Définition Finalité

Mobilisation

Coordination et association descapacités et énergie à cellesd'autres personnes en vue d'obtenir

un résultat positif

Bonne façon d’atteindre les objectifs

organisationnels

ImplicationC'est la force et le type de lien quivous unit avec votre employeur.

Un moteur de l’efficacité

organisationnelle

EngagementC’est le "pourquoi" vous venez

travailler chaque matin.La bonne solution à la rétention dupersonnel

Motivation

C’est l’énergie qui ‘règle’ notre

engagement dans une action avecl’intensité souhaitée et en assure la

prolongation jusqu’à l’exécution

Un déterminant à la satisfaction dutravail

Satisfaction

Etat d’esprit basé sur la concordance

entre ce que l’individu attend de son

travail et ce qu’il en reçoiveeffectivement.

Un moteur de la performance

organisationnelle

La littérature présente d’autres concepts s’inscrivant dans la même lignée que ceux définisprécédemment. Il est question aussi désormais de la santé/mieux-être au travail, qui englobel’ensemble des concepts abordés jusqu’ici (Schmidt, 2004 B) ; de la citoyenneté et la loyauté,

qui sont définies dans les mêmes termes que l’engagement ; de la santé organisationnelle ; du

climat de travail (qui est un déterminant de la satisfaction) ; etc. Or, il est nécessaire decirconscrire la recherche et d’en cibler les concepts clés.

Les autres termes sont donc présents dans la littérature, mais considérant l’orientation de la

présente étude, un accent particulier est mis sur la mobilisation/implication/engagement dupersonnel.

De plus, dans une optique d’amélioration des services, il est important de traiter des concepts

de performance et d’efficacité. Cette dernière est définie comme étant la « mesure dans

laquelle les objectifs souhaités sont atteints. Mesure dans laquelle une organisation s’acquitte

de sa mission et atteint ses objectifs ».6 Pour ce qui est de la performance organisationnelle, ils’agit de la «Capacité d’une organisation d’atteindre ses buts et de s’acquitter de sa mission d’ensemble.

Les indicateurs types pour évaluer la performance organisationnelle sont l’efficacité,

l’efficience, la pertinence et la durabilité ».7 Ainsi, un employé donnant un bon service (demanière courtoise et efficace) contribue à augmenter l’efficience et la performance

organisationnelle.

Finalement, la mobilisation du personnel est un sujet prenant une ampleur notable dans lalittérature et la pratique. De ce fait, les concepts et théories entourant ce phénomène sontparticulièrement nombreux. Il devient donc inévitable de circonscrire le sujet en choisissant destermes clés, venant cerner la matière à traiter, de façon à obtenir un portrait clair d’une réalité

cible. Or, ce processus requiert de laisser de côté certaines notions et conceptions pouvantavoir un poids plus ou moins important dans l’influence du phénomène lui-même. Le fait de



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limiter les concepts et théories devient donc une limite en soi, en ce sens qu’il devient

nécessaire de restreindre le champ d’étude, quitte à laisser s’échapper des notions pouvant

influées sur la réalité étudiée.

Nous avons donc choisi d’adopter le même constat que Peretti qui, au même titre que plusieurs

auteurs, considèrent ces concepts comme étant de la même famille : la mobilisation,l’implication et l’engagement (Perretti, 2006).

Nous considérons également que quelques précisions sont à porter concernant la relation entremobilisation et motivation et mobilisation et satisfaction au travail.

En effet, Un employé motivé ne fait pas automatiquement preuve d’un engagement émotif par

rapport à son poste, à l’entreprise et à son équipe de travail. Les raisons qui mobilisent et

motivent les employés aujourd’hui ne seront pas nécessairement les mêmes demain. Les

employés réagissent différemment à une insatisfaction au travail. De façon générale, on

observe quatre comportements caractérisant un employé insatisfait. Il peut fuir la sourced’insatisfaction, exprimer son mécontentement, négliger son travail ou attendre passivementque sa situation s’améliore. Un employé satisfait n’est pas nécessairement un employé

performant, car la satisfaction au travail est la conséquence et non pas la cause du rendement.

Nous avons vu précédemment que la mobilisation collective déployée dans le sens d’un travail

d’équipe doit être distinguée de celle déployée pour servir les propres intérêts individuels du

salarié. A partir de ce constat, nous nous posons, à ce niveau, la question suivante : Comment

peut-on reconnaitre une mobilisation collective ‘optimale’ qui contribue à la santé

organisationnelle de celle qui sert uniquement les objectifs individuels du salarié ? la réponse à

cette question, que nous traitons dans la section suivante, permettra d’énumérer les préalables

nécessaires à la mobilisation collective déployée dans le sens du travail d’équipe.

II- Quels sont les préalables de la mobilisation collective ?

Les propos précédents ont permis de mettre en lumière les concepts de mobilisation et

mobilisation collective. Nous avons aussi noté que celles-ci doivent être envisagées comme unprocessus évolutif, dynamique, à caractère cyclique.

L’évolution des comportements de mobilisation vers une mobilisation collective optimale doitcomprendre un certain nombre de préalables et de stades pour que la mobilisation puisse êtreinstitutionnalisée et contribuer à la santé organisationnelle.

Le schéma 1 ci-dessous reprend la dynamique des stades de mobilisation.



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Le stade 1 constitue la zone de contribution normalement attendue. Elle représente lazone de performance dans laquelle les exigences normales du poste sont respectées.Lorsqu’une proportion importante d’employés fournissent un rendement satisfaisant

dans les tâches explicites pour lesquelles ils sont rémunérés, on pourra conclure que,dans cette organisation, la condition essentielle à la mobilisation a été respectée.

Le stade 2, celui de la contribution individuelle à valeur ajoutée, renferme lescomportements de dévouement, les rôles, les responsabilités et les performances allantau-delà de ce qui est prescrit. Ce stade, comme nous l’avons indiqué, est caractérisé par

une grande motivation individuelle.

C’est au stade 3 que la dimension collective peut être véritablement invoquée.

Le stade 4 traduit, pour sa part, l’idée d’une institutionnalisation des comportements de

mobilisation. Il existe une grande mobilisation institutionnelle lorsque les différentesentités structurelles de l’organisation (fonctions, équipes, services, unitésadministratives, filiales) réussissent à collaborer étroitement entre elles pour réaliserune œuvre collective qui va au-delà des intérêts propres de chacune de ces entités.

Le partenariat institutionnel se situe à un niveau d’abstraction différent de la mobilisation des

individus et d’une équipe. Deux employés peuvent être fortement mobilisés, mais pas leur

équipe de travail; une équipe (la masse d’employés) peut être fortement mobilisée, mais le

service peut ne pas l’être; le service des ressources humaines peut être fortement mobilisé,mais l’organisation, dans son ensemble, l’être faiblement. Si les équipes ne collaborent pas, siles services ne coopèrent pas, si les fonctions ne se coordonnent pas, l’organisation ne sera pasen mesure de créer une réserve de mobilisation élevée.

Pour un meilleur enrichissement de notre mémoire, nous avons choisi, dans la prochainesection, de s’interroger sur l’intérêt d’étudier voire susciter les comportements de mobilisation.



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C’est aussi une façon pour nous de repérer toutes les dimensions de la mobilisation collectiveessentiellement sur le plan des pratiques professionnelles à la base des dynamiques d’équipes.

III- Pourquoi faut-il s’intéresser aux comportements de mobilisation ?

Il y aurait peu d’intérêt à étudier le concept de mobilisation si celui -ci ne donnait pas lieu à unecontribution supérieure. Une hypothèse explicite avec laquelle nous ressortons suite auxtravaux de recherche théorique sur la mobilisation est que l’adoption de comportements demobilisation entraîne, au niveau individuel, une contribution individuelle supérieure et, auniveau agrégé, une contribution organisationnelle plus élevée. Comment expliquer cettecontribution supérieure?

Une organisation qui évolue dans un environnement turbulent ou complexe a besoin d’une

réserve d’énergie «rapidement mobilisable» pour contrer les menaces, pour tirer profit des

possibilités ou occasions ou pour mener à bien un changement d’importance. C’estprécisément cette flexibilité dans l’affectation des ressources humaines, tant au niveau

individuel qu’au niveau organisationnel, qui permet d’arriver à une performance supérieure.

D’ailleurs, cette explication est implicitement contenue dans la définition de la mobilisation

selon laquelle mobiliser, c’est aussi «un processus par lequel un organisme utilise des

substances de réserve» (Le Nouveau Petit Robert, 2004). La mobilisation consiste ainsi à mettreen jeu ces forces, à «y faire appel, les réunir en vue d’une action» (Le Petit Larousse, 2004).Sans ces réserves facilement accessibles, l’organisation éprouvera sans aucun doute des

difficultés d’adaptation à son environnement.

Avec de telles réserves, elle peut au contraire les mobiliser pour poursuivre des prioritésspécifiques axées sur sa mission, pour changer rapidement de priorités et pour y canaliserrapidement les efforts spécifiques des employés tout en gardant le cap sur une causecommune. En bref, elle peut avec agilité rassembler les énergies de chacun pour le bien detous! La possibilité de susciter chez les employés des comportements de mobilisation accroîtainsi la capacité d’adaptation aux changements. Les employés, lorsqu’ils acceptent d’aligner

leurs façons de faire sur les nouvelles priorités de l’organisation (acquisition de nouvellescompétences, réorientation des efforts, etc.), augmentent la capacité de réactivité de leurorganisation. Quand ils fournissent des observations et des suggestions sur les tendances dumarché ou les goûts des consommateurs, ils contribuent à augmenter la capacité d’adaptation

et de réaction de leur employeur et à améliorer la satisfaction des clients.

Examinons quelques bienfaits découlant de la mobilisation de ces réserves stratégiques.

Des réserves pour créer un avantage concurrentiel

Selon la théorie des ressources, la capacité à mobiliser les ressources organisationnelles peutcréer et donner un avantage concurrentiel (Barney, 1991).Certaines de ces ressources sont tangibles (équipement, emplacement, propriétésintellectuelles, capital humain, etc.) et d’autres sont plus intangibles, telles que les capacités

internes (Amit et Shoemaker, 1993). Grant (1991 : 22, traduction libre) définit les capacités



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internes comme «un modèle complexe de coordination et de coopération entre les individus, etentre les individus et les ressources tangibles».

Pour qu’une ressource puisse constituer un avantage concurrentiel, elle doit être rare,

importante, difficile à substituer et à imiter. Les comportements de mobilisation constituent

une réserve de ressources ou des actifs intangibles qui sont susceptibles de procurer unavantage concurrentiel durable. Les comportements de mobilisation peuvent représenter uneressource rare dans la mesure où ceux-ci ne sont pas distribués normalement. On ne doit pasfaire l’hypothèse que toutes les organisations ont la même probabilité de faire apparaître les

comportements clés de mobilisation et pour les mêmes proportions d’employés.

La mobilisation peut également être considérée comme une ressource importante ou utile làoù les individus jouent un rôle déterminant dans la réalisation des objectifs de l’organisation.

Les comportements de mobilisation peuvent, dans plusieurs cas, être difficilementsubstituables, par exemple être remplacés par la technologie. Finalement, les comportements

de mobilisation ont comme principale caractéristique d’être difficilement imitables. Comme ilexiste une forte ambiguïté causale quant à la façon de susciter la mobilisation, il est difficile deprédire qui sont les individus les plus susceptibles d’adopter ces comportements et si l’on

atteindra la masse critique requise, ou quels facteurs exactement conduisent à la performancede mobilisation. On peut difficilement copier la mobilisation, ou l’acheter! Une organisation ne

peut probablement pas réussir à se constituer une réserve à court terme.

Faire une enquête sur la mobilisation chez les concurrents est une chose, mais reproduire lesmêmes niveaux et les mêmes types de comportements pour la même masse de personnes estune autre chose.

Des réserves pour faire fructifier le capital social et intellectuel

Une autre explication plausible de l’influence de la mobilisation sur la performance

organisationnelle est celle de l’organisation apprenante. Les organisations apprenantes sont lesorganisations qui réussissent à favoriser le partage des connaissances tacites ou explicites, àfavoriser les échanges d’informations, à acquérir de nouvelles connaissances. Les

comportements de mobilisation sont à même de jeter les bases d’une organisation apprenanteen promouvant les comportements favorisant l’apprentissage organisationnel comme la

collaboration, le partage des expertises ou l’écoute des autres (Barker et Camarata, 1998).

Selon Bolino et al. (2002), les comportements de mobilisation seraient liés à une meilleureperformance organisationnelle parce que ces comportements peuvent participer à la créationdu capital social de l’organisation.

Le capital social se développe par la qualité des relations entre les entités et les acteurs. Si uneorganisation est en mesure de susciter des comportements de coopération, d’altruisme, de

dévouement, de participation à la vie organisationnelle, etc., elle sera plus en mesured’encourager les contacts entre les employés et d’accroître la qualité et la taille des connexionsentre les individus et les groupes, de même que leur socialisation. Cette capacité à susciter des

comportements de mobilisation sur une grande échelle génère un ensemble d’employés qui selient d’amitié, qui se font confiance et qui s’identifient les uns aux autres.



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Des réserves qui rendent l’organisation et les autres meilleurs

On peut penser que les comportements de mobilisation agissent positivement sur laperformance des collègues de travail. Par exemple, Bommer et al. (2003) ont montré qu’une

masse d’employés mobilisés, par un effet de tache d’huile, pouvaient influencer l’adoption desmêmes types de comportements par les autres membres de l’équipe. Un employé mobilisé qui

aide une jeune recrue à s’intégrer dans son poste de travail et dans l’organisation, en lui

apprenant par exemple les trucs du métier et les us et coutumes, augmente les probabilités quecette recrue soit productive plus rapidement, qu’elle s’intègre plus facilement dans son groupe

de travail (Podsakoff et MacKenzie, 1994) et s’ajoute à la masse des personnes mobilisées. Les

comportements de mobilisation peuvent également rendre les cadres plus performants.

Lorsqu’un groupe important d’employés font des suggestions à leur supérieur immédiat pour

résoudre des problèmes ou améliorer les façons de faire, ce cadre possède les ressources

nécessaires pour accroître l’efficacité de l’unité de travail dont il est responsable (Podsakoff etMacKenzie, 1994). Des employés mobilisés sont également susceptibles d’améliorer la

performance opérationnelle et organisationnelle. Les récents travaux de Podsakoff et sescollègues (1994, 1997), entre autres, ont permis de confirmer l’influence positive présumée des

comportements de citoyenneté sur divers indicateurs de performance tels que la performancefinancière, la performance opérationnelle et le service à la clientèle.

Certains de ces comportements ont pour effet de réduire les pertes de temps, de favoriser unplus grand souci pour la qualité des produits et des services, la maintenance des équipementset la protection des biens de l’organisation. Les équipes de travail bénéficient d’une plus grande

efficacité lorsque leurs membres adoptent les comportements de mobilisation ou decitoyenneté organisationnelle. La cohésion des efforts se trouve relevée, le moral des membresest meilleur, le savoir-faire et l’apprentissage collectif se voient renforcés.

Il ne suffit pas d’insérer les salariés dans des équipes de travail pour qu’ils acquièrent

spontanément des comportements de mobilisation collective.Si une structure spécifique favorise l’établissement de la coopération, elle ne crée pas par elle-même ces pratiques coopératives, chaque individu restant maître de son degré d’engagement

collectif.

Partant de là, la politique RH ne peut garantir la mobilisation du personnel mais créer lesconditions nécessaires aux comportements de mobilisation collective, en instaurant, à traversla relation managériale, une cohérence entre les valeurs défendues par l’entreprise et les actesposés, un sentiment de réciprocité des échanges entre salariés et entreprise et uneappropriation de l’entreprise par les salariés.

Les entreprises performantes partagent la caractéristique et la capacité de développer chez lepersonnel, un sentiment d’appartenance, un engagement et un état de mobilisation élevé qui

se traduisent par un rendement supérieur.



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Combien de fois avons-nous entendu la réflexion suivante : « Nous avons tout essayé…..descertes de qualité à la réingénierie en passant bien sûr par la qualité totale….et nous sommes

toujours au même point !..... »

L’image organisationnelle est une notion protéiforme difficilement saisissable même si elle

semble centrale, voire incontournable dans les préoccupations institutionnelles. Elle estl’interface voulue ou parfois subie existant entre l’organisation et son environnement autant

que le fruit des échanges intra-organisationnels. Dans une société marquée par la suprématiede l’image, on ne sera pas surpris de voir que tous les secteurs sont maintenant soumis à cedogme et tentent, par des stratégies de communication, de jouer un rôle plus proactif et plusdéterminant sur les configurations possibles de leurs représentations.

La notion d’image d’entreprise demeure un levier très important impactant fortement lesentiment d’appartenance, d’engagement et de mobilisation du personnel. Elle devient un

point stratégique incontournable, car d’une part l’entreprise a besoin conquérir de nouveaux

marchés, donc autant réunir tous les bons points de son côté. D’autres part, pour attirer lesmeilleurs éléments dans un marché de plus en plus concurrentiel, elle doit faire miroiter sesvaleurs et sa culture et pour cause, la nouvelle génération de cadre, privilégient en plus dusalaire, le bien être au travail et la bonne ambiance.

Partant de là, le succès d’une entreprise ne dépend plus uniquement de son savoir -faire, de laqualité de ses produits. En effet, l’image est aujourd’hui un facteur essentiel de sa réussite.

Finalement, l’engouement pour cette notion n’est fortuit, il y va de la pérennité des entreprises

alors autant l’utiliser à bon escient

IV- Mobilisation et image de l’entreprise : quel lien de causalité ?

Le principal objectif de cette section est d’approfondir l’état de connaissance et de démontrerle rôle de l’image en tant que levier qui concoure à l’établissement de conditions

psychologiques favorables à la mobilisation. Nous tenterons de répondre à trois principalesquestions :

Qu’est ce que l’image de l’entreprise ? Quelles sont les composantes de l’image de l’entreprise ? Quel lien peut-on établir entre image et mobilisation ?

La réponse à la première question nous permettra de cerner la notion d’image de l’entreprise.

D’en définir à travers la deuxième question ses principales composantes et de là les principalesdimensions sur lesquelles peuvent s’appuyer les gestionnaires RH pour favoriser et mettre en

place des conditions psychologiques favorables à la mobilisation. Enfin, la dernière question,nous incitera à démontrer l’existence ou non d’un lien étroit entre image de l’entreprise et

mobilisation.



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Notons enfin, que dans le cadre de nos recherches théoriques, nous avons remarqué quecertains auteurs ont considérés d’autres leviers d’actions telles : les bonnes pratiques de lagestion de ressources humaines, les objectifs arrêtés avec le personnel ou la mission……compte

tenu de notre problématique, nous avons choisi de limiter nos recherches à la seule notiond’image d’entreprise.

A. Qu’est ce que l’image de l’entreprise ?

Le concept d’image est à la fois omniprésent et malléable au sein des organisations. Les

tentatives de définition et de clarification ont concentré toutes les attentions non seulementdes chercheurs en sciences de l’information et de la communication, mais aussi de ceuxattachés aux sciences de gestion et au marketing.

L’image est une reproduction mentale, elle est le résultat de la perception liée à l’organisation. Elle constitue l’ensemble des représentations matérielles et immatérielles que se font les

personnes appartenant à un public déterminé. C’est l’ensemble des connaissances etévocations associées à une entreprise par ce public.Les entreprises ont une image mais pas forcément celles qu’elles souhaiteraient avoir. Afin de

développer davantage cette notion, nous faisons référence à des auteurs tels que GillesMARION, Philippe SCHWEBIG, J.SCHMITT et Albert E. Whetten.

A travers l’ouvrage de Gilles Marion (Les images de l'entreprise) nous pouvons distinguer 3

types d’image.

Tout d’abord, l’image déposée correspond à un ensemble de représentations faites sur

l’entreprise à travers des messages. Notons, qu'ici le terme de représentation correspond à unmodèle personnel d’organisation des connaissances par rapport à une entreprise, une marque,

ayant pour fonction l’élaboration de comportements et la communication entre individus.Ensuite, l’image voulue se définit comme un ensemble d’intentions, de valeurs déclarées par la

direction d’une entreprise. Après avoir déterminé ses cibles, l’organisation a un discoursinstitutionnel qui doit être adressé à tout individu identifiable capable d’influencer l’entreprise

pour atteindre ses objectifs.Enfin, l’image diffusée est constituée par l’ensemble du discours tenu par l’entreprise mais

aussi par celui porté par les parties prenantes, c'est-à-dire les salariés, les fournisseurs, surl’organisation qu'on ne peut pas maîtriser continuellement. C’est celle qui compte, notamment

la perception qu’en ont les différents partenaires. Elle ne rejoint que rarement l'image voulue.

D’après Philippe Schwebig (La communication de l'entreprise au-delà de l'image), l'image seconstruit à partir de différentes composantes. En effet le contexte interne, comme lepositionnement des acteurs entre eux, et le contexte externe tel que le moment et le lieu,

jouent un rôle dans la perception de l’image. L’entreprise n’a donc pas une image mais

plusieurs images car chaque individu aura une perception différente selon les contextes quisont multiples.

Pour Albert E. Whetten (2006, p : 228)4, l’image est caractérisée à la fois comme la

représentation projetée de l’organisation vers les parties prenantes extérieures ciblées et



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comme la représentation de l’organisation exprimée par ces mêmes acteurs, semblable à la

réputation.

Selon J. Schmitt (Culture, identité, image, projet d’entreprise), l’image d’une entreprise se crée

en fonction de l’information formelle c'est-à-dire ce qui est dit par l’entreprise et par

l’information informelle comme les rumeurs. L’image peut donc être exacte ou déformée etceci a un impact sur le comportement de l’individu. Ce n’est pas l’entreprise qui crée son image

mais le public qui se fabrique une image de l’entreprise. C’est pourquoi les actions de

communication doivent être sans cesse renouvelées.

La définition à retenir…………..

Sur l’ensemble des définitions abordées ci-dessous, nous avons choisi, compte tenu de notreproblématique, de retenir la définition avancée par les auteurs : Dutton, Dukerich et Harquail,1994 ; Pratt et Foreman, 2007, qui la présentent, comme le reflet du ressenti des acteurs

internes par rapport à leur environnement organisationnel.

Le tableau ci-dessous permet d’identifier les différentes représentations des différents publicssur l’image de l’entreprise.

Nous nous ne pouvons pas parlé d’image d’entreprise sans aborder les concepts d’identité et

de culture d’entreprise.

L’identité est formée d’un ensemble d’éléments qui constituent l’entreprise tels que le nom,

l’histoire de l’entreprise, et grâce auxquels le public est capable de reconnaitre une entreprise



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par rapport à une autre. Cette identité peut être un outil stratégique permettant de donnerplus de poids à l’entreprise et d’aider celle-ci à atteindre ses objectifs. Afin de développer ceconcept, nous avons retenu trois auteurs qui proposent différentes approches permettantd'enrichir la définition de l'identité.

Bruno Ollivier, (Identité et identification : sens, mots et techniques) définit l’identité de la façonsuivante « : « […] système de représentations et de références que choisissent des acteurs oudes groupes d’acteurs. Elle est le résultat d’une construction ».

Philippe Schwebig (La communication de l'entreprise au-delà de l'image) développe cettedéfinition en identifiant trois formes d’identité. Tout d’abord nous avons l’identité actuelle qui

se définit selon trois dimensions :

Les structures c'est-à-dire la taille, les outils de productions, les effectifs de l’entreprise.

Les systèmes qui correspondent au mode de fonctionnement avec le système de

gestion, le système de production, etc. Les représentations c'est-à-dire l’ensemble des images mentales internes ou externes

associées à une organisation.

Ensuite, nous avons l’identité voulue qui correspond à la stratégie de l’entreprise. Celle-ci setrouve dans un environnement turbulent et doit repenser régulièrement ses structures, sessystèmes de fonctionnement et ses représentations, par exemple le climat social. Cette identitéest liée à la culture d’entreprise.

Enfin, troisième forme d’identité, l’identité acceptable qui prend en compte l’environnement.

Chaque individu a une perception différentes selon certains contextes : spatial, temporel,culturel dans lesquels il se trouve.

Philippe Schwebig nous a fait remarquer que l’identité voulue est liée à la culture d’entreprise.

De plus, J. Schmitt a souligné l’idée qu’une image d’entreprise ainsi que sa culture forment la

personnalité de l’entreprise.

Pour J. Schmitt, la culture, l’identité et l’image sont des termes liés. La culture d’entrep rise estconstituée des comportements et des attitudes qui assurent le fonctionnement d’une

entreprise. La culture est un cadre de référence pour les salariés et les dirigeants. Les dirigeantsd’une entreprise doivent tenir compte de la culture d’entreprise pour leurs décisions et leursactions afin d’obtenir une adhésion du personnel.

J. Schmitt avance qu’il apparait évident que l’identité précède l’image, il semble, selon lui, non

moins certain qu’une accumulation d’images peut participer à l’évolution de l’identité.

L’articulation identité-image-culture repose sur le fait que la formation de l’identité d’une

organisation repose sur un ensemble de représentations, elles mêmes sont définies commel’ensemble des images mentales associées, à l’intérieur comme à l’extérieur, à une

organisation. Les valeurs et croyances (culture d’entreprise).



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B. Quelle analyse de l’image interne de l’entreprise ?

Dans un système humain complexe où le tout est plus grand que la somme des parties. Tous

ces regroupements constituent de véritables organismes vivants qui naissent, grandissent etévoluent. Quand les gens parlent de leurs entreprises, ils le font comme d’une personne, ils lui

attribuent une intelligence, des capacités émotionnelles, une force, une éthique et une volonté.Il est d’ailleurs significatif que le droit Marocain à l’instar du droit Français considère entreprise

et particulier comme une personne morale et physique. Même si une telle manière de voir leschoses peut être jugée contestable sur le plan de la logique, elle constitue une réalitéincontournable que l’on peut utiliser et sur laquelle on peut agir.

L’étude de l’image interne de l’entreprise consiste à effectuer un état des lieux sur la façon

dont les personnes d’une entreprise ressentent leur environnement et leur travail. Il s’agit

donc de mettre l’accent sur le climat social (environnement de travail au sens large du terme)en tant que principale composante de l’image interne de l’entreprise.

Climat organisationnel :

Le concept de climat organisationnel est un concept nouveau dont on peut dire que lesdéfinitions ont évolué au cours des années et au cours des recherches.

De ce fait, la littérature consacrée au climat organisationnel, est aussi abondante que variée. Lanotion même de « climat » appliquée au champ des organisations n'est pas sans soulever une

série d'interrogations d'ordre sémantique (quelle définition ?) et méthodologique (commentl'appréhender ou le mesurer ?). La recherche d'une définition consensuelle se heurte toutd'abord aux nuances implicites existant entre le « climat social », évoqué par les spécialistesfrançais, et le « climat organisationnel », que semblent préférer leurs homologues anglo-saxons. Dans le cadre de cette étude nous parlerons de climat organisationnel.

Le climat organisationnel dans son acception élémentaire serait la personnalité d'uneorganisation ; c'est-à-dire un ensemble de caractéristiques qui décrivent une organisation et quila distingue des autres et influence les comportements et attitudes de ces membres.

Bien que cette définition soit convenable, elle ne représente pas complètement ce que c'est enréalité. Aussi, pour bien comprendre la notion de climat organisationnel, nous devons nousréférer aux auteurs qui ont contribué à son opérationnalisation.

Avant de faire état de quelques unes, il nous semble important de préciser que la définition duclimat varie en fonction des dimensions jugées importantes pour créer le climat, des variablescontenues dans ces dimensions et des techniques de mesures employées (Anderson, 1982).

Le climat organisationnel est conçu comme la perception durable et globale descaractéristiques du système organisationnel. Il fournit aux membres des signaux essentiels pour

qu'ils puissent adapter leurs comportements aux exigences et aux objectifs de l'organisation. Il



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reflète les interactions entre les acteurs et affecte leurs comportements au sein del'organisation (Schneider et Reichers, 1983, cité par Pohl 2002).

Pour Brunet (2001), le climat organisationnel est la perception entretenue par les membres del'organisation concernant les pratiques organisationnelles (gestion des ressources humaines,

politiques, etc.). C'est donc un phénomène perceptuel qui varie en fonction des dimensionsorganisationnelles susceptibles de l'influencer.

Deux auteurs plus anciens, notamment Fourgous et Iturralde (1971 ,cité par Brunet 2001),définissent le climat organisationnel comme un ensemble de caractéristiques objectives etrelativement permanentes de l'organisation perçues par ses membres et qui servent à luidonner une certaine personnalité qui influencent le comportement et les attitudes de cesderniers.

En effet, le climat organisationnel apparaît comme un tout composé de perceptions que les

membres d'une organisation ont de leur environnement de travail. De plus, Cornell (1976)rappelle que le climat organisationnel réfère aux perceptions que les individus ont de leuremploi ou de leurs rôles en relation avec les autres et les rôles tenus dans l'organisation.Nous remarquons que dans la diversité des définitions du climat organisationnel proposées, ilapparaît un mot fédérateur : le terme « perception ». Ce point de vue rejoint ce qu'écritGadbois (1974). En effet, il souligne qu'il y a deux points importants sur lesquels la presquetotalité des auteurs s'accordent : la nature perceptive et subjective du climat organisationnel.Concernant l'aspect perceptif et subjectif du climat organisationnel, Likert (1974) affirme que laréaction d'un individu à une situation quelconque est toujours fonction non pas du caractèreabsolu (réalité) de l'interaction, mais de la perception véhiculée par l'individu. Ce qui est

d'autant plus vrai que selon Merleau Ponty (1965, cité par Hassan, 2006) : « la perception n'estqu'une opinion ».Donc, la notion de perception est inhérente au climat organisationnel. Les perceptions dont ils'agit ici concernent ce que les membres d'une organisation valorisent fondamentalement dansune situation de travail : le travail lui-même, les conditions de travail, les relationsinterpersonnelles, l'autonomie, la confiance, la reconnaissance, la rémunération et laprogression dans la carrière, le soutien, les pratiques de gestion et le leadership, la valeur et lesens de l'action, l'équité, etc.

Enfin, retenons que dans la notion de climat organisationnel, les caractéristiques

organisationnelles telles que perçues par les membres à l'intérieur d'une organisationdemeurent l'élément fondamental pour sa compréhension. Ce qui fait qu'il est important de sepréoccuper de ce perçu ; et cela nous amène à dire que le climat est essentiellement unphénomène de perception. De ces perceptions naissent au sein du personnel des réactions, desattitudes et des comportements

C. Quel lien entre mobilisation et image interne de l’entreprise ?

La question qui se pose maintenant est de savoir s’il existe un consensus sur la définition d’un

climat organisationnel favorable à l’émergence et à la consolidation des comportements de

mobilisation.



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Les méta-analyses sur les comportements de mobilisation ou sur des concepts comparables(Zellars et Tepper, 2003; Podsakoff et al., 2000) ont permis de mettre en évidence le fait quequatre grands groupes de variables avaient été fréquemment associés avec ces concepts, soitles dispositions individuelles (comme les traits de personnalité), les comportements desupervision (comme les caractéristiques et les comportements des leaders), les caractéristiques

de l’organisation (comme les pratiques liées aux ressources humaines, les structures et la flexibilité) et les attitudes des employés (comme la satisfaction de l’emploi ou l’engagement

organisationnel). Zellars et Tepper (2003) ont observé que les attitudes des employés à l’égard

de certains aspects de l’environnement de travail, associés avec des échanges sociaux,nommément la confiance, le soutien, la justice, la reconnaissance, la satisfaction de l’emploi et

l’engagement organisationnel, constituaient les facteurs les plus étudiés et les plus fortement

corrélés aux comportements de mobilisation.

Une telle observation indique qu’il existe un accord relativement fort au sujet des dimensions

propices au développement d’un climat organisationnel favorable à la mobilisation. Notons que

Les théories (Halpin et Crofts, 1963: Thomas, 1976; Likert, 1974) existantes en matière declimat organisationnel s’accordent sur l’importance d'expliciter le climat organisationnel à l'aidedes perceptions qu'entretiennent les salariés à l'égard du fonctionnement interne del'organisation plutôt que d'évaluer la réalité objective. C'est en effet, leurs perceptions quidéterminent leurs comportements qui, à leur tour, auront une influence sur la performance etefficacité organisationnelle.

Il est donc tout à fait clair qu’un des éléments susceptibles d’influencer la performance etl’efficacité d’une organisation est la perception du climat de travail. La perception entretenuepar les salariés de façon dont ils sont traités sert de référents aux comportements qu’ils vont

adopter. Le type de climat perçu serait donc responsable en grande partie de la performance etl’efficacité.

Les managers doivent pouvoir diagnostiquer le climat de leur organisation et tenter de lemodifier si possible pour le bien-être de tous.



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CHAPITRE III

EnquêteInterprétation des résultatsRecommandations



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I- Enquête :

Cette partie sera consacrée à notre enquête réalisée en interne auprès d’une catégorie de

notre personnel dont les caractéristiques seront évoquées ci après.

Nous avons structurée cette enquête de manière à recueillir et analyser les éléments relatifs

aux attentes et aux satisfactions du personnel pour mieux cerner la problématique liée à leur

engagement au travail.

Les résultats de cette enquête devront nous éclairer sur l’appréciation des facteurs clés qui

poussent le personnel à développer ce sentiment de démobilisation et désengagement au

travail qui nuit considérablement à la performance de l’entreprise.

A. Population d’enquête

1. Effectif

Pour notre étude, nous nous sommes intéressées uniquement au personnel sous contrat EAI,

c'est-à-dire l’ensemble du personnel hors détaché BMCE BANK et RMAWATANYA. Au

30/09/2011, Il représente plus de 60% de l’effectif total soit 193 personnes d’un total global de

320 personnes.

Ci-dessous de façon détaillée leurs caractéristiques.

Évolution de l’effectif total par année

L’effectif du personnel EAI hors personnel détaché est de 193 personnes au 30/09/2011

enregistrant ainsi une progression de 35%.



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2. Age :

L’âge moyen est de 26 ans ce qui témoigne du fort rajeunissement de cette population qui pour

la plupart est ‘fraîchement diplômée’. En se référant à la pyramide des âges d’EAI, celle-ci laisse

apparaitre une forte concentration dans la tranche [25-34 ans [(65% de l’effectif) suivi de la

tranche [-25ans [représentant plus de 24%.

3. Genre :

La quote-part de l’effectif féminin dans l’effectif global a continué sur son trend baissier,

s’établissant à 22% en 2010 contre 23% en 2009.

Ceci s’explique essentiellement par la quote-part des femmes ingénieurs d’état qui restemodeste par rapport au sexe opposé.

«La promotion ENIM en 2010 comptait 41 lauréats ingénieurs dont 30 garçons ».

4. Ancienneté :

L’histogramme relatif à l’ancienneté indique une totale concentration de cette population surla tranche de 3 ans et moins ce qui se justifie pas la création récente de l’entreprise.



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5. Formation :

Étant des ingénieurs informaticiens, le personnel EAI est à 90% de formation BAC+4 et plus. Le

reste est essentiellement des BAC+2 à 3. Notre effort de recrutement s’oriente de plus en plus

vers la recherche de profils issus des grandes écoles d’ingénieurs représentant actuellement

29% de nos effectifs avec pour première place ENSIAS suivie de prés de l’EMI.

6. Niveau d’instruction

Étant pour leur majorité de formation en ingénieur, le niveau d’instruction du personnel EAI est

à 85% Bac+4 et plus.



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7. Statut

93% de nos effectifs sont des cadres, seules 7% ont le statut employés et assimilés et quioccupent essentiellement des fonctions supports (coursiers, garçons de bureau, standardistes,

assistantes…..).

B. Le choix de l’entretien semi directif comme méthode de recherche :

L’entretien semi-directif est une technique qualitative de recueil d’informations permettant de

centrer le discours des personnes interrogées autour de thèmes définis préalablement etconsignés dans un guide d’entretien.

Contrairement à l’entretien directif, l’entretien semi-directif n’enferme pas le discours de

l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé. Il lui laisse la possibilité dedévelopper et d’orienter son propos, les différents thèmes devant être intégrés dans le fil

discursif de l’interviewé.



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L’entretien semi-directif permet de recueillir des informations de différents types : des faits etdes vérifications de faits, des opinions et des points de vue, des analyses, des propositions, desréactions aux premières hypothèses et conclusions des évaluateurs.

ATOUTS LIMITES

Permet de recueillir des informationsapprofondies sur les valeurs, les faits etcomportements des personnesinterrogées.

Permet l’accomplissement d’un tour

d’horizon rapide des programmes à

évaluer.

Nécessite beaucoup de temps et descompétences particulières pourconcevoir, conduire et interpréter unentretien

Le matériau recueilli dépend desconnaissances des personnesinterrogées et de leur volonté à bienvouloir répondre. Le choix des

informateurs est donc important.

Le choix de l’entretien semi directif se justifie comme suit :

Nous faisons partie de l’entité RH, nous avons pu développer des liens de proximité avec

notre personnel qui nous permettent de connaitre chaque personne (son ancienneté,

son parcours professionnel et universitaire, son évolution professionnelle, parfois même

ses origines et milieu familial). Cette donne est d’une importance considérable qu’elle

nous permet de recueillir des informations profondes et réelles.

A travers l’entretien semi directif, nous recherchons essentiellement à vérifier des

hypothèses et d’illustrer des théories en apportant un réservoir d’opinions et

d’anecdotes. Il ne s’agit pas de connaître les caractéristiques de la population, de

mesurer les opinions majoritaires ou d’étudier les déterminants sociodémographiques

des pratiques et des représentations mais de recueillir des témoignages détaillés et

individualisés afin de comprendre les logiques qui sous-tendent les pratiques, en

provoquant chez les enquêtés la production de réponses à des questions précises.

L'importance de ce genre d'entretien réside dans le fait qu'il est le seul qui permet aux

différents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanéité. Plus que cela,

l'expression spontanée des personnes interviewées est très révélatrice des problèmes,

tels que perçus et vécus profondément par celle-ci. De plus, les contraintes temporelles

pour la réalisation d’une enquête (baromètre social) ont fini par nous persuader de

l’utilisation du guide d’entretien.

Selon nous et conformément à plusieurs recherches théoriques, les entretiens restent

fondamentalement différents d’un questionnaire. En effet, les réponses n’y sont jamais



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proposées. Elles sont libres tant par leur contenu que par leur forme, notamment dans

la longueur du développement auxquelles elles peuvent donner lieu. L’entretien semi-

directif reste donc non directif dans la manière d’écouter et de recueillir les réponses,

laissant à l’enquêté la possibilité de nuancer ses réponses, de les justifier et de les

commenter.

C. Processus de déroulement des entretiens :

La réussite de l’entretien semi directif est certainement relative à sa bonne préparation.Nous avons réalisé le processus de déroulement des entretiens semi directifs en 4 phases :

Phase I : Sélection :

À cette étape, nous avons recherché la plus grande diversité possible des personnes

interviewées.

Le nombre des personnes à interviewer tel que validé par le Directoire ne doit pas dépasserune cinquantaine de personne en ayant recours pour ces cinquantaine au critère de« saturation » comme critère d’arrêt et que nous limitons à 4 entretiens (ce qui signifie que siles 4 derniers entretiens n’apportent pas plus d’informations que les précédents nous arrêtonsles entretiens), un minimum de 30 entretiens est à respecter toutefois.

Il s’agit d’un échantillon représentatif répondant à des critères d’ancienneté, genre, formation,position dans l’organigramme EAI, sensibilité de la fonction …….

Phase II : Conception du plan d’entretien :

Pour concevoir notre plan d’entretien nous nous sommes bien évidemment basés sur lesobjectifs de l’enquête, les hypothèses de départ et les résultats de la revue littéraire.

Nous nous sommes aussi largement appuyés sur l’observation et sur des entretiens officieux et

non directifs que nous avons menés auprès de certaines personnes de notre échantillonpendant les pauses déjeuner pour arrêter, confirmer et ajuster si nécessaire les objectifs ethypothèses de départ.

Rappelons par la même occasion les hypothèses de notre recherche :

1. Confiance en l’organisation

2. Environnement du travail3. Reconnaissance et estime4. Management5. Information et système de communication

Le guide combine à la fois des questions fermées et des questions ouvertes où les participantsont eu l’occasion de s’exprimer librement.



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A partir des hypothèses de travail préalablement arrêtés, le guide d’entretien s’articule autour

de 5 aspects incontournables de la GRH, à savoir :

1. Le collaborateur et l’avenir à EAI : confiance en l’organisation

2. Environnement du travail3. Système d’évaluation : Reconnaissance et estime4. Management : relations au travail5. Information et système de communication

Pour une meilleure conception de notre entretien, nous avons aussi préparé un recueild’informations de base sur les personnes faisant partie de notre échantillon représentatif. C esinformations sont essentielles, elles nous permettront de montrer une bonne connaissance duparticipant et donc d’être pris au sérieux. Il s’agit de donner une image rassurantes et

personnalisée à chaque participant pour des réponses moins convenues et plus profondes, la

qualité globale de notre étude s’en trouvera améliorée.

A cette étape, nous avons aussi profité pour concevoir notre plan de communication à travers

la précision du but de l’entretien, sa durée, le niveau de confidentialité et l’usage qui en sera

fait. En effet, dans le cadre de la compagne de communication nous avons mis l’accent, pour

une meilleure adhésion et participation des salariés, sur la confidentialité des réponses,

l’entretien en lui-même étant anonyme et ne porte ni indication de nom ou prénom ou code.

Les seules informations à renseigner sur une fiche signalétique portent sur l’ancienneté en

nombre d’année, la fonction, le genre et l’âge, autant d’indicateurs nécessaires pour affiner au

maximum l’analyse des résultats.

Phase III : Déroulement :

• Population cible :

La population cible est exclusivement celles ayant le statut EAI (c'est-à-dire hors détachés BMCEBank et RMA Watanya). Elle est composée des responsables de division (10 dans de le cadre denoter échantillon) ainsi qu'une quarantaine d’ingénieurs et de techniciens de différentes

filières.

Le choix des responsables est justifié par le fait que ces personnes détiennent l'information.Quant aux choix du personnel « de la production », il est justifié par le fait qu'à ce niveau, unedéfaillance dans l'implication et mobilisation est directement et explicitement visible sur leservice fini

Enfin, notre échantillon d’étude est composé de personnes cadres , agents de maitrise,techniciens et exécutants. Cette diversité des niveaux hiérarchique induira certainement unediversité des réponses et opinions sur notre problématique.

• Échantillonnage :



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Notre échantillon a une taille de 50 individus choisis dans l’entreprise. Nous avons opté pour un échantillon par choix raisonné, dans la mesure où, nous n’avons pas d’objectif de généralisationstatistique; et du fait que, c'est une recherche qualitative exploitant principalementl'information fourni par des personnes ressources.

• Déroulement :

Pour le déroulement de l’entretien, nous avons consentis de le faire sur une durée de 3 jours àhauteur de 10 personnes par jour et une heure par personne. Le lieu choisi est la salle VIP durestaurant autour d’une pause café afin de mettre à l’aise les participants et sortir du cadr estricto professionnel des salles de réunion.

Le déroulement de l’entretien consistera à exposer clairement le sujet et le contexte, à veiller

à ne pas influencer la personne interrogée.

Les entrevues étaient structurées à l’aide d’une grille de questions (Annexe A). À la suite desrencontres, les propos recueillis ont été consignés de façon individuelle pour chacune desentités. Les résumés d’entrevues ont ensuite été transmis pour validation aux personnes

ressources rencontrées dans le cadre de l’étude.

Phase IV : Analyse des résultats

Le dépouillement a été effectué au sein de l’entité RH, l’exploitation des réponses a été traitéeconfidentiellement par le même service.



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II- Interprétations des résultats :

A. Analyse des réponses :

1. Le collaborateur et l’avenir à EAI (confiance dans l’organisation) :

Le premier point abordé avec les participants se référait à l’avenir au sein d’EAI. Il s’agissait de

mesurer le degré de confiance des collaborateurs dans leur organisation en termes de stabilité del’emploi, de l’évolution professionnelle et de la réussite même du projet « EAI ».

Compte tenu des réponses, un peu plus de la moitié des participants a déjà envisagé de changer

d’entreprise. Cette envie de changer caractérise principalement et majoritairement la populationtout genre confondu, présentant une ancienneté minimum de 2 ans.

Ce qui confirme le constat qu’EAI est un passage intéressant pour l’enrichissement de l’expérience

acquise et la valorisation du CVs, armes nécessaires pour l’accès à des postes de responsabilité

dans d’autres structures.

Ce taux est incontestablement inquiétant et semble tout à fait en phase avec ce qui a étudiéprécédemment dans le cadre de la problématique.

Le facteur confiance est déterminant dans toute étude de mobilisation, il est en effet, difficiled’imaginer des individus engagés et mobilisés dans une organisation sans toutefois qu’ils en aient

confiance. Plus le niveau de confiance est élevé, plus les salariés prennent des initiatives aisémentet s’engagent d’avantage vis-à-vis à leur travail.

Les raisons principales qui motiveraient le départ des collaborateurs d’EAI

L’idée principale qui ressort est encore liée au flou qui entoure la vision même d’EAI. L es axes

stratégiques qui en découlent restent méconnus et incompris par la plupart. Le

chamboulement que connait l’organigramme d’EAI avec à chaque fois l’arrivée de nouveau

membre de Directoire et/ou le changement des membres existants, avec la disparition dedépartement ou fusion de d’autres départements, la mise en stand by ou arrêt de certains

projets ‘jugés très importants et porteurs’ sans explication ni information préalable aggravent

le sentiment d’instabilité au sein d’EAI et conditionnent même selon les participants la réussite

du projet.

Cette situation va plus loin en affaiblissant même le degré de confiance que les participants

portent aux instances dirigeantes en avançant que celles-ci « ne se soucient pas assez de la

réussite du projet » dans la mesure où pour la quasi-totalité des cas il s’agit de détachés des



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sociétés mères et disposent donc de la garantie de l’emploi en cas d’échec de ce projet

contrairement aux recrues EAI (avec statut EAI).

En dernier lieu arrive l’absence d’une gestion de carrière qui assurera, selon les participants une

meilleure visibilité quant à leur évolution professionnelle avec un plan de développement

professionnel transparent et clairement défini pour chaque collaborateur.

2. Environnement du travail :

Le cadre

De nouveaux locaux viennent d’être aménagés pour abriter toutes les équipes et filières EAI.

A ce sujet, la majorité écrasante des participants jugent les locaux fonctionnels et adaptés aux

besoins. Ils avancent même que le cadre est agréable, confortable, sécurisant et même efficace

répondant aux standards internationaux en matière d’ergonomie.

Les moyens matériels mis à la disposition des collaborateurs (informatique, mobilier de bureau,

accès…) sont également satisfaisants.

Organisation et contenu du travail

L’organisation du travail permet aux collaborateurs dans leur majorité de concilier vie

professionnelle et vie privée. Le contenu du travail est jugé par la majorité intéressant et

motivant.

En revanche, plus que les 2/3 des participants considèrent que la répartition de la charge de

travail est inégale entre salariés. Ils avancent aussi que les projets les plus importants et

porteurs de grand apprentissage sont relayés aux salariés proches du manager. Aucun critère

objectif connu ne justifie ce choix ce qui frustre les salariés qui ne s’impliquent pas d’avantage

dans leur travail et se contentent de gérer le quotidien.

L’ambiance

L’esprit d’équipe, la convivialité et le respect de chacun sont les trois valeurs les plus

significatives qui ressortent pour qualifier l’ambiance de travail. L’écoute et le sens du partagesont également évoqués mais beaucoup plus dans une perspective d’amélioration de

l’ambiance. L’ambiance entre collaborateurs est probablement le premier atout majeur des

équipes EAI.

Cette ambiance se renforce au jour le jour et à chaque recrutement. En effet, les recrues EAI

ont pour leur plupart suivis le même cursus universitaires et sont parfois de la même

promotion voire la même classe. Pour d’autres, il s’agit carrément de collaborateurs au tra vail

et colocataires en dehors du travail.

Cette spécificité propre à EAI favorise un climat social sain basé sur l’esprit d’équipe avant tout.



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Rythme, délais, contraintes

L’horaire continu semble convenir à la majorité des participants. Quelques uns qui habitent

hors casa et se voient contraints de prendre chaque jours le train proposent des horaires plus

flexibles avec possibilité de récupération (9H00 au lieu de 8H00 le matin et 17H30 au lieu de

16H30).

Certains proposent même d’envisager la possibilité pour les collaborateurs responsables de

projet de travailler à distance.

Les avantages sociaux

Les collaborateurs sondés apprécient :

• Le système de retraite/assurance

• La cantine• Le fonds de solidarité

• Club BMCE Bank

• Conventions avec les établissements hôteliers et résidences

• Aide pour l’achat de véhicule (convention avec organisme de leasing)

• Prime de scolarité pour les enfants scolarisés

• Prime spéciale pour les fêtes (Aïd el Kébir, Achoura)

• Offre de portables à des tarifs préférentiels (à travers la filiale Méditelecom)

Ce qu’ils aimeraient voir se développer ou se créer :

Crédit à taux préférentiels (Les salariés sont frustrés du fait qu’ils bénéficient de taux identique

à ceux accorder, dans le cadre de convention, à des entreprises ne faisant pas partie du groupe

et en partant du principe que EAI est filiale du groupe).

3. Système d’évaluation des performances (reconnaissance et estime) :

L’évaluation annuelle est envisagée par la majorité des participants comme un momentprivilégié de partage et de dialogue avec leur supérieur hiérarchique. Il leur permet notammentd’envisager avec leur hiérarchie leurs besoins en formation.

Le système d’évaluation en lui-même est apprécié dans la mesure où il est transparentimpliquant à la fois, le salarié à travers une autoévaluation, le N+1 et même le N+2.

Les objectifs annuels assignés aux collaborateurs sont considérés comme clairs et précis(SMART).

En revanche, le système d’évaluation ne semble pas équitable au niveau de l’octroi de la prime

annuelle par un peu plus des 2/3 des participants. Ils pensent que c’est toujours les mêmes qui

reçoivent des compliments et des récompenses parce qu’ils sont plus proches de leurs



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managers. Ce sentiment est d’autant plus présent avec l’absence d’une procédure définissan t

les critères d’attribution des primes.

En termes de reconnaissance, la majorité écrasante des participants considèrent que malgrétous les efforts qu’ils fournissent, leurs managers ne sont pas reconnaissants. Plus que la moitié

des interviewés ont classé les remerciements personnels d’un manager au premier rang, ilsdéclarent par ailleurs que leurs managers ne les remercient jamais.

Quant à l’estime, une majorité écrasante exprime son insatisfaction par rapport à la façon dont

leur manager les traite à tel point qu’ils hésitent parfois d’exprimer leur opinion sur des aspects

professionnels directement liés à leur vie professionnelle de chaque jour, ce qui agitnégativement sur leurs performances aussi bien professionnelles que personnelles ; ce qui lespousse aussi à travailler d’une façon routinière sans toutefois être engagés et qui justifient par

ailleurs les fortes connexion aux sites sociaux ou encore les pauses cafés trop longues.

4. Management : relations au travail

A ce stade les avis semblent très mitigés. En effet, une partie des participants déclarant

entretenir des relations plutôt libres avec leur supérieur hiérarchique direct (principalement les

responsables de divisions). D’autres plus nombreux, font allusion à des comportements de

discrimination au sein d’une même équipe qu’ils n‘arrivent pas à expliquer mais qui affectent

considérablement leur vie au travail et développent chez eux le sentiment de déplaisir à venir

travailler.

Cette situation est d’autant plus alarmante que l’écrasante majorité des participants avancent

entretenir des relations distancés avec le supérieur hiérarchique N+2, que ce dernier ne les

connait pas ou au moins reste à l’écart pour marquer le sentiment de supériorité.

Ils avancent aussi que dans les situations de travail, les décisions sont prises simplement par le

supérieur hiérarchique sans explication ni concertation aucune des collaborateurs.

2/3 des participants déclarent que les entretiens de suivi/recadrage réguliers sont inégalement

pratiqués avec le supérieur hiérarchique et lorsqu’ils sont mis en œuvre leur fréquence estaléatoire.

5. Information et système de communication :

Par rapport au système de communication mis en place, la plupart des participants semblent

satisfaits.



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La mise en place de l’intranet e-Rh a facilité l’accès à certaine information telles que les

procédures de travail, certaines formulaires, trombinoscope……..les tableaux d’affichage mis en

place ont également facilité le partage de l’information.

Tous reconnaissent les efforts déployés pour permettre une meilleure diffusion de

l’information.

En revanche, ils considèrent que seule l’information relative aux événements et à la vie sociale,

culturelle, sportive et associative de l’entreprise demeurent accessible et que les informations

stratégiques et en relation direct avec le travail n’est pas cascadé à tous les niveaux et

s’arrêtent à des niveaux supérieurs.

Cette situation renforce le sentiment de rejet et de non implication de la vie de l’entreprise. La

plupart avance même que face à ce comportement, ils « renvoient eux aussi l’ascenseur » en se

désengagement de la vie extra-professionnelle de l’entreprise.

B. Commentaires :

Il ne suffit pas d’insérer les salariés dans des équipes de travail pour qu’ils acquièrent

spontanément des comportements de mobilisation collective. Si une structure spécifiquefavorise l’établissement de la coopération, elle ne crée pas par elle-même ces pratiquescoopératives, chaque individu restant maître de son degré d’engagement collectif.

La politique RH ne peut pas garantir la mobilisation mais créer les conditions nécessaires à lamobilisation, en instaurant, à travers la relation managériale, une cohérence entre les valeursdéfendues par l’entreprise et les actes posés, un sentiment de réciprocité des échanges entresalariés et entreprise, un système de reconnaissance et une appropriation de l’entreprise par

les salariés.

Les entretiens effectués témoignent tous d’un malaise social qu’il y a lieu de prendre en charge

en toute urgence.

C. Confirmation ou infirmation des hypothèses de départ :

L'analyse des résultats que nous allons effectuer, à cette section, va s'articuler autour deshypothèses qui, à l'origine, ont guidé ce travail. A ce niveau, il s’agit de confronter leshypothèses de départ avec les résultats auxquels nous sommes parvenus.

L’étude de la mobilisation des salariés EAI cherchait à vérifier l’existence d’un lien de

corrélation entre les déterminants du climat organisationnel (ou de l’image interne del’entreprise) et comportements de mobilisation collective.



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Rappelons les hypothèses de départ :

1. Confiance en l’organisation

2. Environnement du travail3. Reconnaissance et estime

4. Management5. Information et système de communication

Les résultats obtenus des entretiens semi directifs ne confirment pas toutes les hypothèses. En

effet, pour le cas de la société EAI :

La confiance dans l’organisation est déterminante, il est en effet, difficile d’imaginer des

individus engagés et mobilisés dans une organisation sans toutefois qu’ils en aient

confiance. Plus le niveau de confiance est élevé, plus les salariés prennent des initiatives

aisément et s’engagent d’avantage vis-à-vis à leur travail. Nous confirmons donc cettehypothèse.

L’environnement du travail au sein d’EAI semble positif et assez apprécié. L’hypothèse que

celui-ci explique les comportements de démobilisation des salariés n’est pas fondée.

L’environnement immédiat d’EAI et son contexte qui comprend l’équipe, les collègues, mais

aussi le lieu, le cadre de travail participent bien au contraire à retenir la majorité des

participants qui avancent que ce n’est ni EAI ni les challenges qui entourent sa création qui

les attachent et les incitent à rester, ce sont plutôt l’ambiance, les relations avec les

collègues, et la qualité de leurs rapports. L’importance des relations interpersonnelles dans

l’environnement immédiat doit être soulignée. Non seulement elles sont importantes dans

le développement d’une personnalité et d’une identité mais elles sont aussi nombreuses et

intenses quand on est jeune (ce qui est le cas pour EAI). Nous infirmons donc cette

hypothèse.

Reconnaissance et estime : la demande de reconnaissance est devenue une composante

essentielle de la vie au travail. Ce sont les besoins de reconnaissance de la personne

(reconnaissance qui porte sur l’individu lui-même et non seulement l’employé), de

reconnaissance des résultats (récompense aussi bien morale que pécuniaires) et de

reconnaissance de l’effort. Il est prouvé que lorsque ce besoin est défaillant, il risque

d’engendrer des sentiments d’infériorité très marqués. La reconnaissance et l’estime au

travail sont des éléments essentiels pour construire et préserver l’identité des salariés,

donner un sens à leur travail et stimuler leur engagement. Dans le cadre de nos entretiens,

les participants témoignent tous de leurs frustrations quant à l’absence de reconnaissance

de leur travail et à tous les niveaux. Nous confirmons donc cette hypothèse.



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Management : L’un des critères les plus souvent cité comme source de succès d’une

entreprise est son style de management. Le middle et top management sont souvent mis

en avant. L’absence d’un style de management de proximité au sein d’EAI capable

d’exploiter finement le potentiel des leviers opérationnels disponibles, en orientant le

développement des compétences et des pratiques aux besoins de chaque collaborateur eten l’accompagnant pour réussir ses objectifs, empêche la mise en place d’un

environnement mobilisateur. Nous confirmons donc cette hypothèse.

Communication : La première étape d’une mobilisation réussie passe par une bonne

communication auprès des différents acteurs. L’objectif fixé dans le cadre de la stratégie de

communication est de rassembler les différentes parties prenantes autour d’une même

vision afin d’engager l’organisation dans une transformation synchronisée et cohérente

pour l’ensemble des acteurs. La communication au sein d’EAI se limite à certains niveaux

hiérarchiques ce qui empêche la mise en place de comportement de mobilisation collective.

Nous confirmons donc cette hypothèse.

III- Recommandations :



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« Le salarié doit être considéré, dans une approche client-fournisseur, comme un client interne

dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. Il faut connaît re ses attentes et,

en particulier aujourd’hui, ses besoins d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’éthique et

d’écoute […] la motivation et l’implication des salariés, le développement et la mobilisation des

ressources, compétences et habiletés qu’ il possèdent contribuent à la création de valeurs »

Peretti, Jean-Marie, 2002. « Ressources Humaines », librairie Vuibert, Paris P35.

A la lumière des résultats d’une série d’entretiens semi-directifs combinée avec une étude

bibliographique; nous proposons les recommandations ci-dessous que nous jugeons capables

de favoriser un climat social stimulant la mobilisation des salariés.

Ci-dessous nos suggestions :

Communication interne : un investissement nécessaire pour renforcer

l’esprit d’équipe:

En eff et, de nos jours, la mobilisation des employés représente beaucoup plus qu’un avantage

concurrentiel; c’est l’une des conditions de survie des organisations. Cependant, la

mobilisation, ça ne se commande pas. Tout au plus peut-on mettre en place les leviersessentiels à son émergence.

Sur l’aspect communication, les membres du top et middle management se doivent d’agir

comme autant d’agents mobilisateurs et favoriser un climat de travail agréable, faire figure demodèles à travers le leadership pour galvaniser leurs troupes et les amener à adhérer auxvaleurs de l’entreprise.

Une communication soutenue avec les employés est elle aussi un puissant outil de mobilisation.

Il s’agit en fait que chaque personne se sente partie prenante aux projets de l’organisat ion.Quelle que soit l’approche adoptée - politique de la porte ouverte, écoute active, assembléesgénérales -, on doit favoriser le partage d’information. C’est sûrement l’un des meilleurs

moyens de créer un sentiment d’appartenance.

La communication doit bien entendu fonctionner dans les deux sens et les commentairesformulés par les employés doivent être pris en considération, leur donnant ainsi le sentimentde contribuer à l’organisation.

En somme, la communication interne est un outil de management. Son rôle, c’est de créer un

sentiment d’appartenance des collaborateurs, les aider à comprendre la situation générale de

l’entreprise pour favoriser l’atteinte des objectifs globaux………..



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La communication interne permet également d’accompagner le changement et d’anticiper la

propagation de la rumeur. Le fait que des salariés découvrent une information concernant leurstructure par l’extérieur, par voie de presse ou par tout autre moyen peut s’avérer

dommageable pour l’efficacité de l’entreprise.

Il existe, en effet, une forte corrélation entre l’engagement des salariés, leur implication et laperformance de l’entreprise. La communication interne, c’est également un moyen efficace

pour anticiper les conflits et gérer les situations de crise.

Des réunions périodiques, des teams buildings, des focus groupes ……sont autant d’approches

qui favorisent la communication.

Il faut également penser à l’amélioration des outils d’information et de communication sur la

vie de l’entreprise dans le but de développer le sentiment d’appartenance en mettant en place

un système de communication interne accessible à tout le personnel (journal d’entreprise,

rapport d’activité, conventions cadres ……..).

Partage de l’information :

Le processus de partage de l’information regroupe l’ensemble des pratiques organisationnelles

utilisées pour diffuser (top-down) et recevoir (bottom up) de l’information.

L’accessibilité de l’information joue deux rôles : un premier rôle de transmission et declarification des attentes et un deuxième rôle de considération d’écoute des préoccupations

des employés.

Face au premier rôle, l’employé mobilisera ses compétences et s’engagera dans son travail s’il

comprend bien ce que l’on attend de lui. Au regard du deuxième rôle, il sera d’autant plus

mobilisé qu’il aura l’impression que l’organisation est à l’écoute de ses préoccupations, de ses

opinions, de ses recommandations et a un souci honnête et réel d’en tenir compte et d’y

répondre adéquatement.

La diffusion d’informations aux employés est également perçue comme une marque deconfiance à l’égard de l’intelligence des individus. La perception de confiance que peut générer

cette pratique de GRH est considérable.

Il s’agit concrètement de mettre en place les mécanismes de communication adéquats, efficaceet accessible à tous tels les séances d’information, le journal d’entreprise, réunions

périodiques, intranet…………

Estime et reconnaissance :



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C’est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a conscience du fait

qu’elle en a profondément besoin (Maslow, 1998; Morin, 2001). La reconnaissance au travail,c’est-à-dire la démonstration sans ambiguïté du fait que nos réalisations, nos pratiques detravail et notre personne sont appréciées à leur juste valeur, a pris une importancegrandissante au cours des dernières années. Il ne suffit pas que l’individu soit rémunéré, il doit

être reconnu d’autres manières.

Certains classent les niveaux de reconnaissance en cinq véhicules (Bourcier et Palobart, 1997) :la parole, l’écrit, le geste, l’objet et le symbole – la parole étant prédominante. Ailleurs, onpréconise des programmes de reconnaissance formels, alors que d’autres affirment que

l’authenticité, la spontanéité et la qualité des rapports humains sont primordiales (Hivon,

1999). Malgré la variété des approches, une synthèse des principaux travaux permet dedistinguer trois grandes formes de reconnaissance. On peut représenter visuellement les troisformes de reconnaissance en les situant par rapport aux dimensions clefs que constituent lapersonne, le processus de travail et le résultat du travail.

Les gestionnaires doivent aussi laisser aller un peu de contrôle. Cela veut dire instaurer unprojet d’entreprise commun, miser sur des processus interactifs, conférer plus d’autonomie aux employés, leur donner la possibilité d’assumer des responsabilités, de mettre à profit leur

intelligence et leurs compétences.

En les responsabilisant, on leur transmet un message d’appréciation, de respect et d’estime.

C’est une marque de confiance dont ils retirent une grande satisfaction. Le partage du pouvoirdevient ainsi un moteur essentiel de la mobilisation.

D’autre part, pourquoi les employés s’investiraient-ils à cent pour cent si leurs compétences nesont utilisées qu’à cinquante pour cent? Si leurs efforts et leurs réalisations ne sont pasreconnus, ils auront le sentiment d’être sous-utilisés et ne ressentiront aucun besoin de semobiliser. Les gestes de reconnaissance revêtent donc une grande importance, qu’il s’agisse

d’encouragements, de commentaires positifs, de promotions aussi.

Ces démonstrations d’appréciation inciteront les employés à s’investir encore plus dans

l’organisation, sachant que leurs efforts ne passeront pas inaperçus.

La reconnaissance revêt au travail les dimensions ci-dessous :

Processus de travail



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La sincérité. L’expression de la reconnaissance doit être authentique, sincère. Les gestionnaires

doivent pouvoir reconnaître aussi bien les faiblesses que les forces des employés.

La réactivité. La reconnaissance doit être manifestée le plus rapidement possible après l’acte, le

résultat ou le comportement de travail.

La proximité hiérarchique. En général, la reconnaissance sera d’autant plus efficace et

fructueuse qu’elle sera exprimée par un supérieur hiérarchique d’un niveau rapproché. Il y abien sûr des exceptions selon les situations et les individus : la reconnaissance d’une personne

occupant un niveau hiérarchique largement supérieur pourrait constituer une grande source de

fierté.

La variabilité. Il est important de maintenir une certaine diversité dans les formes et lespratiques de la reconnaissance. Celle-ci doit être exprimée par un éventail de marques qu’il

faut constamment réinventer, selon certains (Bourcier et Palobart, 1997), parce que lesattentes des personnes se modifient constamment selon les circonstances. S’il n’est pas

nécessaire d’utiliser toute la panoplie, il faudra cependant maintenir un équilibre entre les

formes opposées de reconnaissance : par exemple, la reconnaissance des résultats peut êtrecontrebalancée par la reconnaissance existentielle.



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La personnalisation. La reconnaissance doit être taillée sur mesure, c’est-à-dire adaptée auxcaractéristiques des personnes et des groupes. Il existe peu de pratiques de reconnaissanceuniverselles.

La légitimité. Les sources de la reconnaissance doivent être significatives et crédibles aux yeux

de la personne qui en reçoit le témoignage. Pour souligner une belle réalisation d’un ouvrier, lareconnaissance paraîtra mieux fondée si elle est exprimée par une personne qui connaît bien lemétier plutôt que par un supérieur éloigné.

La spécificité. La reconnaissance doit être formulée le plus précisément possible en soulignantune réalisation, un effort ou un événement particulier.

La cohérence. Les pratiques de reconnaissance, surtout dans le cas des récompenses, doiventêtre en lien avec les objectifs et les priorités de l’organisation. En outre, les paroles et discours

des membres de l’organisation doivent concorder avec leurs gestes et les mesures qu’ils

adoptent.

La mise en place d’un système de rémunération variable

Le management de la performance est un processus qui permet de récompenser de façon justeet honnête l’activité de nos salariés. Il se base sur des éléments factuels et souvent

quantifiables qui permettent une évaluation aisée.

Pour notre entreprise, il s’agira principalement d’adopter les principes suivants :

- L’équité : pour satisfaire cette condition l’entreprise doit disposer d’un système de

rémunération clair qui permet une comparaison équitable entre les diverses fonctions del’entreprise. Nous devons donc assurer la cohérence du système avec la mise en place d’une

grille salariale, dont le principal fondement est l’évaluation des postes. L’évaluation des postes

représente une base pour la mise en place de la grille salariale, elle permet de déterminer leséchelles de salaires qui apparaîtront sur la grille.

Il nécessaire d’abord de prendre la précaution d’identifier les seuils minimum et maximum pour

chaque poste sur le marché et de les comparer avec ce que l’entreprise est prête à débourser,

cette comparaison de la cohérence avec le marché est primordiale pour assurer la compétitivitéet l’équité externe.

L’entreprise doit se comparer avec des entreprises de même taille et de même secteur. Dans

notre cas nous devons nous comparer aux entreprises opérant dans le secteur des nouvellestechnologies.

La grille ainsi constituée servira aussi de base pour ajuster les salaires de base et préciser lesmodalités d’attribution des accessoires au salaire.



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- La compétitivité : il s’agit de procéder régulièrement à des comparaisons avec le marché. Cesdonnées doivent être prises en compte lors de la mise en place de la grille salariale.

- La motivation des salariés : assurer l’égalité absolue quelque soit la performance peut êtredémotivant. C’est pour cela qu’en plus de la nécessité de mettre en place un système clair et

juste il faut aussi considérer de mettre en place un système de rémunération variable basé surles performances et les réalisations des salariés. Ce système peut se présenter sous forme deprime annuelle sur objectif.

La question de la rémunération à la performance ou au mérite est d’actualité pour plusieurs

raisons, qui ont trait à l’un ou à plusieurs des objectifs mentionnés ci -dessus: pour des raisonsd’équité (récompenser les plus performants plutôt que l’ancienneté ou la formation), de

compétitivité (attirer et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est de plus en plusvive), et de motivation (on escompte plus de performance si l’engagement est récompensé).

Tout semble donc justifier la mise en place d’un système de rémunération à la performance. L’idée serait de panacher mesures collectives et rémunération individualisée, en conjuguant,

par exemple une part associée à la performance de l’équipe avec une autre part qui

récompensera la capacité individuelle à travailler en groupe.

Style de management :

Le coaching: formation manager-coach

Venu des pays anglo-saxons, à la fin des années 80, le coaching correspond à une analysecomportementale. C’est une technique de développement professionnel et personnel. Le coach

laisse de ce fait toute la responsabilité de la décision au coaché. Le coach adapte sonintervention à l’activité, à la culture, et au métier du coaché. Le coaching est une aide à laréflexion, il permet au coaché de prendre du recul face à sa vie professionnelle d’analyser son

comportement et d’améliorer celui-ci, face à certaines situations. La plupart des coachs ont faitde hautes études de psychologie ou de management, ils ont beaucoup d’expériences

également. Le coaching se développe selon deux axes : l’un centré sur la personne et l’autre sur

la situation.

Nos managers exercent dans un secteur professionnel où ils sont soumis à un rythme de travailélevé. Ils doivent sans cesse s’adapter à des horaires variables (nuit/jour). Selon les équipes

avec lesquelles ils travaillent, les relations avec leurs collaborateurs sont parfois tendues voire

conflictuelles ou n’aboutissent pas à une entente malgré leurs efforts. (Le ressenti qui ressort

de nos entretiens semi directifs)

Pour remédier à cette situation, nous proposant des séances de coaching visant à améliorer le

mode de relation au sein de chaque service.

L’accompagnement doit être centré au niveau méthodologique et comportemental sur :



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o l’analyse des situations professionnelles vécues

o le décryptage des modes de relation

o l’application de techniques de communication positive

o la mise en œuvre d’un plan d’action relatif à la gestion du stress et à l’affirmation de soi.

Cet accompagnement devra permettre au manager de :

identifier la qualité et type des rapports avec les autres sur la base d’une vision plus

claire du fonctionnement de chaque équipe.

Percevoir la nécessité d’élargir le cadre de référence et de tenir compte de l’autre pour

la recherche d’un équilibre entre son propre mode de communication et celui de ses

collaborateurs.

Etre Convaincu de l’intérêt à communiquer dans un rapport gagnant/gagnant pour

instaurer une relation constructive dans le travail et désamorcer les conflits et tensions.

Le leadership

Prévoir des assesments center pour former et développer le leadership de nos managers,développer leur capacité à susciter la mobilisation et la performance globale de leurs employéspour des «raisons supérieures» plutôt que pour des raisons financières ou matérielles enpartageant avec eux un ensemble de valeurs et de causes et en leur faisant intérioriser celles-ci.Fournir aux employés les mobiles qui permettent de lier leur identité individuelle à celle dugroupe et de sa mission, à agir positivement et activement sur les états psychologiquesfavorables aux comportements de mobilisation.

Le team building

EAI est appelé à prévoir des journées de team building. Le Team Building comme son noml'indique est là pour "construire l'équipe", autrement dit, pour renforcer la cohésion d'équipe etcréer un environnement plus favorable au travail en équipe.



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Plan d’action :

Catégorie Action Résultats attendus Chef de projet Equipe Projet

Communication

interne /

Partage de

l’information

Mise en place un journal interned’entreprise

Il a pour principale caractéristique d'être distribué et d'offrirun regard sur les différents enjeux de l'entreprise. Il permetde sensibiliser et d'éclairer le lecteur sur les réalités quil'entourent

Equipe RHDirectoire

Autres participants

Conception d’un Livret d'accueil ou

«welcome package»

Il fournit des repères au nouvel arrivant et participe à sonintégration au sein de la structure

Equipe RH

Diffusion de notes écrites (notes

de services/ notice d'information)

Elle donne des directives ou des explications Directoire

Mise en place de tableauxd'affichage

Les affiches sont un excellent moyen de communicationinterne parce qu'elles peuvent être placées dans desendroits très fréquentés, comme la cantine, les salles deréunion ou encore la machine à café

Directoire Equipe RH (entité communication

rattachée au département RH)

Instauration de réunionspériodiques avec les différentsniveaux hiérarchiques

Elles regroupement de plusieurs personnes dans un lieudonné à un horaire précis et pour un temps défini pourdiscuter, débattre, prendre des décisions autour d'un sujet.Une réunion est efficace quand ses objectifs ont étépréalablement définis et atteignables dans le temps imparti

L’ensemble des salariés/ managers

concernés

Team building

Se définit comme l'orientation du groupe vers un objectif commun, la valorisation et l'expression des compétences dechacun, la meilleure circulation possible de l'information, lacréation d'un climat qui développe la motivation, un espacede parole et d’échange dédié.

Directoire Equipe RH

Organisation de conventions/ séminaires

Ils sont destinés à faire le point avec les salariés. On y parlestratégie, on s'interroge sur «ce qui va» et «ce qui ne vapas», on y félicite les meilleurs éléments et, bien souvent,on y cultive une certaine ambiance festive pour souder legroupe et relancer la motivation




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Catégorie Action Résultats attendus Chef de projet Equipe Projet

Système de

rémunérationvariable

Instaurer un management parobjectifs

La définition d’objectif permet à chacun de se prendre en

charge et d'organiser son travail comme il le souhaite. Pourêtre efficace, l'objectif doit être clairement formulé,motivant, donc ambitieux pour la personne, et cohérentavec les objectifs du service/fiche de poste. Le résultat àatteindre est à exprimer de façon chiffrée, en termes decomportement observable et est toujours associé à unéchéancier.

Equipe RH (àtravers la

consolidation desobjectifs et mise à jour des fiches de

poste)

DirectoireManagers

Définir une grille salariale

Mettre à jour les fiches de poste, désigner un comité derelecture, valider et diffuser auprès des intéressés.Evaluer les postes (méthode Hay et pesée des postes)Définir pour chaque poste des niveaux de rémunération etniveaux d’ajustement (régularisation)

Equipe RH

Définir des critères transparents etconnus de tous pour rémunérer laperformance

Favoriser l’équitéRécompenser et fidéliser les meilleurs

Directoire

Style demanagement Formation coach-manager

Cette formation permettra à nos managers de :

Ne pas perdre de vue leurs objectifs tout en se concentrantsur le développement de leur équipe et sur lescompétences de chacun.

D’identifier le potentiel et les ressources de leurs collègueset employés pour pouvoir en tirer profit pour l’entreprise

et pour eux-mêmes ;

Faire de chaque situation une opportunité d’évolution du

capital humain.


Formation leadership Les objectifs recherchés à travers cette formation : Directoire



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Repérer ses pratiques de manager

Réaliser l'importance et l'influence de leur façon d'agir et decommuniquer sur le comportement de leurs collaborateurs,la nécessité d'opter pour un leadership adaptatif.

Intégrer les mécanismes de la motivation et de lacommunication interpersonnelle.

Mobiliser, déléguer et parier sur la confiance.

Favoriser l'implication active et donner à chaque membrede son équipe une part dans le fonctionnement de celle-ciet dans la recherche de résultats

Equipe RH



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Par rapport aux valeurs de reconnaissance et d’estime, il s’agit principalement de comportements à

adopter et nous veillerai à instaurer et développer. On peut citer :

Information régulière sur les objectifs et les stratégies;

Consultation du personnel;

Participation de l’employé au développement de l’organisation en lui permettant d’exploiter ses

idées;

Délégation de certaines tâches à un collaborateur en lui laissant le choix des moyens à prendre

pour atteindre les objectifs;

Accès à des programmes de formation.

Rencontre pour l’évaluation des réalisations d’un employé;

Cérémonie soulignant une réussite particulière;

Félicitations spontanées des pairs à un employé ayant relevé un défi important;

Lettre personnalisée, primes de motivation versées lorsqu’un objectif précis est atteint.

Cérémonie de reconnaissance pour le travail d’équipe;

Remerciements verbaux à un employé pour son implication;

Applaudissements lors d’une réunion pour relever l’effort investi dans un projet d’équipe ;



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CONCLUSION



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« Se mobiliser suppose de pouvoir faire confiance à l’organisation, d’avoir suffisamment

l’assurance que les retombées pour soi seront positives, notamment sur le plan du succès

personnel (tel qu’on le conçoit). Un employé consent à se mobiliser parce que les pratiques de

gestion correspondent à ses valeurs, satisfont ses besoins et lui apportent des récompenses

intrinsèques et extrinsèques ».

Réunir toutes ces conditions gagnantes et les maintenir, quelles que soient les circonstances,tient presque du miracle.

Deux leviers d'action demeurent incontournables: sans cause rassembleuse ni de leadermobilisateur, point de mobilisation! Les employés ont besoin d'une cause noble. On se mobilisepour un avenir meilleur, une vision inspirante, un projet rassembleur, des valeurs partagées,

des objectifs légitimes et pour une organisation socialement responsable.

La mobilisation exige la présence des bons leaders. Un leader mobilisant réussit à susciter ungrand enthousiasme pour la cause à défendre ou à promouvoir et à mettre en place lesconditions propices à sa réalisation (confiance, soutien). Ce leader prêche par l'exemple, défendl'intérêt collectif, inspire la confiance par ses comportements hautement moraux et développeune forte préoccupation pour les employés.

La mobilisation est une utopie collective. Elle n'est jamais parfaitement réalisée, et pourtoujours. La mobilisation est malheureusement un phénomène éphémère. Parfois, la cause aperdu de son sens; parfois, il n'y a plus de leader à la hauteur du défi; parfois encore, il n'y a niprojet ni leader!

La mobilisation doit être constamment entretenue et régulièrement renouvelée.



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ANNEXES



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GUIDE D’ENTRETIEN

(Cible : les Chefs de divisions et collaborateurs EAI)

Bonjour,

Je mène une étude sur la mobilisation pour l’obtention du Master en Management des

Ressources Humaines que je poursuis cette année à l’ISCAE.

Cette recherche répond à un double objectif : d’une part définir une stratégie à déployer au

sein d’EAI pour une meilleure mobilisation du personnel et d’autre part mesurer

l’attractivité de l’image d’EAI auprès de ses clients internes.

Pour ce faire, j’aurai besoin de vous poser quelques questions afin de sonder votre opinion.Je sollicite votre aide pour que je puisse mener à bien cet entretien.

Je vous remercie tout d’abord de me recevoir et de me consacrer de votre temps.

Je tiens à vous rassurer que les réponses délivrées dans le cadre de cet entretien

sont traitées dans le respect le plus absolu de la confidentialité et du caractère

anonyme

Je vous ferai un feedback sur le résultat de mon travail.

1. Introduction :L’objectif de cette section est de recueillir la manière dont les managers et

collaborateurs perçoivent la notion de mobilisation et image interne de l’entreprise.

A quoi pensez-vous, lorsque vous entendez le mot « mobilisation du personnel » /

qu’évoque pour vs le mot mobilisation (quels mots, sensations, images,

expressions….)

Et qu’en est -il pour le mot l’image interne de l’entreprise ?

Et par rapport à la notion de démotivation, qu’évoque pour vous ? décrivez des

situations où il y a démotivation

2. Mobilisation du personnel :L’objectif de cette section est de cerner les comportements de désengagement

observables chez une partie du personnel EAI

Quelles sont les manifestations des comportements de démotivation/désengagement que vous avez observé ?



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D’après vous quels sont les facteurs qui justifient un tel comportement ?

Quel impact cela aurait il sur la performance des équipes ? Pourquoi ?

3. Image interne de l’entreprise:L’objectif de cette section est de cerner les perceptions du personnel vis-à-vis de

l’image interne de l’entreprise

A votre avis, quel est le ressenti des équipes vis-à-vis de leur environnement

professionnel et de leur travail ?

- image de l’entreprise,

- confiance au sein d’EAI

- ambiance du travail,

- cadre de travail

- style de management

- charge de travail, délais, rythme, horaires

Comment qualifierez-vous vos relations avec vos supérieurs hiérarchiques ?

Quelles appréciations faites-vous de la communication interne dans l’entreprise ?

4. ………..vers la recherche de solutions : L’objectif de cette section est d’impliquer les Responsables dans la recherche de

solutions adéquates en tant que manager de proximité

Selon vous, quelles sont leurs sources de satisfaction ou d’insatisfaction ?

Quelles st pouvez me citer quelq / est ce que vs vous rappelez de les mesures RH

mis en place par EAI pour une meilleure adhésion du personnel ?

Que pensez-vous de leur efficacité ? ,

y a- t-il d’autres moyens qui auraient un impact plus significatif ? Quels sont de

votre point de vue, les outils efficaces assurant un engagement durable de cette

catégorie des salariés ?

Si vous aviez un conseil à donner à votre manager pour que vous ayez envies de

travailler d’avantage, que lui suggériez-vous en premier ?



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Est-ce que vous avez des suggestions à ajouter / vous vous attendiez à des questions

que je n’ai pas posé

Que pensez-vous de cet entretien. Degré de satisfaction

Merci pour votre collaboration.



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BIBLIOGRAPHIE



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Livres :

« L'implication au travail» coordonné par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thévenet; Librairie

Vuibert - Février 2002.

«La fidélisation des ressources humaines» PASCAL PAILLE. Collection connaissance de la

gestion, éditeur economica, janvier 2004.

« Rémunération, motivation et satisfaction au travail » PATRICE ROUSSEL éditeur

economica 1996.

«Manuel de gestion», Volume 1 et 2, Burlaud Alain, Courtois Alain, Dayan Armand

Coordonnateur général Armand Dayan. Paris, Universités francophones, Ellipses/AUF, 1999.

« Gestion des Ressources Humaines », Jean Marie PERETTI, Vuibert (1995)

« Tous DRH », Jean Marie PERETTI, Editions d’Organisation (2001)

« Enseigner : Agir dans l'urgence, décider dans l'incertitude », Philippe Perrenoud Définition

CEGOS (2000).

« Comportement organisationnel : Contrat Psychologique, émotions au travail, Socialisation

Organisationnelle » ; Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac

Volume 1, 2005

« L’impact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur l’engagement

organisationnel » ; Jean Bernard ; Cahiers de recherche exploratoire du cours d’instrument

de recherche en gestion de projet, Volume 1, 2001.

« Ressources humaines et changement stratégique » ; François Pichaut ; Editions De Boeck Université

« L'harmonisation des pratiques de gestion RH au contexte stratégique » Gilles Guerin

« Gestion des Ressources Humaines – Pilotage social et performance, 5e édition » ;

CROZET Daniel et MARTORY Bernard Edition Dunod, Paris – (2003).

« Motivation et satisfaction au travail » ; FRANCES Robert Edition EAP, Paris – (1988).



« Le plaisir de travailler : favoriser l’implication des personnes » ; THEVENET Maurice, 2

édition » Edition d’organisation, Paris. (2004).

« Toute la fonction Ressources Humaines » ; Annick COHEN ; Dunod Juillet 2006

« Management, stratégie et organisation » ; Jean-Pierre HELFER – Michel KALIKA –

Jacques ORSONI ; Vuibert Gestion 6ème édition, juin 2006

Articles de presse :

« La fidélisation passe aussi par la rémunération » (20/09/2005) Marketing Direct.

« Salariés : vers des comportements d’adaptation » ; GALAMBAUD B., et LEON E., RevueManagement & Avenir n°5.

Lapresse.ca

Webographie :

Cairn.info.com

http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/economie/quebec/200903/30/01-841485-la

mobilisation-du-personnel-une-force-dynamique.php http://www.secorgroup.com/files/pdf/plaquette_mobilisation_fr.pdf

Mémoire.online.com

http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/economie/quebec/200903/30/01-841485-la%20mobilisation-du-personnel-une-force-dynamique.php




http://www.secorgroup.com/files/pdf/plaquette_mobilisation_fr.pdf





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