lecturas kotler[1]

Philip Kotler

Pearson Educación

A N Á L I S I S ,

P L A N E A C I Ó N,

IMPLEMENTACIÓN

Y C O N T R O L

DIRECCIÓN DEMERCADOTECNIAO C T A V A E D I C I Ó N

Northwestern University

OCTAVA EDICIÓN

Philip Kotler

Dirección deMercadotecniaANÁLISIS, PLANEACIÓN,IMPLEMENTACIÓN

Y CONTROL

Síntesis de contenido

1. CÓMO COMPRENDER EL PAPEL CRÍTICO QUE JUEGA LA MERCADOTECNIA EN LAS ORGANIZACIONES Y LA

SOCIEDAD

2. CÓMO INSTITUIR LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR MEDIANTE LA CALIDAD, EL SERVICIO Y EL VALOR

3. CÓMO ESTABLECER BASES MENDIANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA AL MERCADO

4. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO Y PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

7. ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR

8. ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE NEGOCIOS Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR EN EL ÁMBITO EMPRE-SARIAL

9. ANÁLISIS DE LAS INDUSTRIAS Y DE LA COMPETENCIA

10. CUANTIFICACIÓN Y PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO

11. IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Y SELECCIÓN DE LOS MERCADO META

12. DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE LA OFERTA DE MERCADO

14. ADMINISTRACIÓN DEL CICLO DE VIDA Y DE LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

15. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LOS LÍDERES DEL MERCADO, SUS ADEPTOS, SUS

NICHOS Y AQUELLOS QUE PLANTEAN RETOS CONTRA EL MERCADO

16. DISEÑOS DE ESTRATEGIAS PARA EL MERCADO GLOBAL

27. CÓMO EVALUAR Y CONTROLAR EL DESEMPEÑO DE LA MERCADOTECNIA

CAPÍTULO

1Cómo comprender el papel críticoque juega la mercadotecnia en lasorganizaciones y la sociedad

DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Philip Kotler

Cómo se hacen los negociosen una economía global quecambia con rapidezAlgunos retos específicos a los que seenfrentan las empresas en la actualidad:

La economía globalizadaMuchos de los bienes y servicios que secompran a nivel mundial son “híbridos”,por cuanto al diseño, los materiales, lafabricación y el ensamble han sido reali-zados en varios países.

Las empresas más grandes de EstadosUnidos en vez de competir por sí solas,en el mercado mundial, están formandoredes de empresas globales muy exten-sas para ampliar su alcance a nivel mun-dial.

La brecha del ingresoEl poder real de compra ha disminuídosobretodo para los integrantes menoscalificados de la fuerza de trabajo.La brecha entre las naciones ricas y po-bres se extiende cada vez más: “pobre-za en medio de la abundancia”.Para la brecha del ingreso se proponen2 soluciones:

- Comercio recíproco, que los probrespaguen por los productos que nece-sitan con otros productos y servicios.

- Ofrecer «más a cambio de menos»en lugar de «más a cambio de más».

El imperativo ambientalTercer factor que incide en el entornoempresarial actual es que las compañías

deben aceptar su creciente responsabili-dad en cuanto al impacto que sus activi-dades tienen en el medio. Algunos he-chos:- Contaminación creciente del aire en

las grandes ciudades.- Desastre de Chernobyl.- Cumbre de la Tierra en Río de Janeiro

(1992).

Otros aspectosEn los mercdos empresarial y del con-sumidor se han generado mucho cam-bios de importancia crítica:

- Mercados de consumo: población queenvejece, mayor número de mujeresque trabajan, matrimonios a edadavanzada, mayor incidencia de divor-cios y familias más pequeñas, surgi-miento de distintos grupos étnicos.

- Las empresas demandan productosde alta calidad a sus proveedores.

- Empresas comerciales aceleran susprocesos de desarrollo de producto.

El nuevo panorama de la empresa- Años 60: Teoría “Y”- Años 70: “Planeación estratégica”- Años 80: “Excelencia y calidad”- Años 90: “orientación hacia el clien-te”: perspectiva del éxito cuyo funda-mento es el mercado.

Conceptos esenciales demercadotecniaLa mercadotecnia es un proceso socialy administrativo mediante el cual gru-pos e individuos obtienen lo que desean

a través de generar, ofrecer e intercam-biar productos de valor con sus seme-jantes. La secuencia es como sigue:

1. Necesidades, deseos y demandasLa necesidad humana es el estado en elque se siente la privación de algunossatisfactores básicos.Los deseos consisten en anhelar lossatisfactores específicos para estas ne-cesidades profundas. Los deseos se tor-nan en exigencias cuando están respal-dados por el poder adquisitivo.Las demandas consisten en desear pro-ductos específicos que están respalda-dos por la capacidad y la voluntad deadquirirlos.

2. ProductosTodo aquello que puede ofrecerse parasatisfacer una necesidad o deseo.Miopía mercadotécnica: cuando los ven-dedores centran su atención en el pro-ducto y no en las necesidades del cliente.

3. Valor, costo y satisfacciónValor es la estimación que hace el con-sumidor de la capacidad total del pro-ducto para satisfacer sus necesidades.El consumidor elegirá el producto quele retribuya el máximo valor a cambiode su dinero.

4. Intercambio, transacciones y rela-ciones4 maneras mediante las cuales la gentepuede obtener los productos que desea:- Autoproducción, la gente puede sa-

ciar su hambre cazando, pescando y

recolectando frutos. No requiereinteraractuar con nadie más.

- Coacción, la gente hambrienta pue-de arrebatar o robar alimentos a otros.No ofrece ningún beneficio a los de-más, excepto el de que no se les per-judica.

- Mendicidad, la gente hambrientapuede acercarse a otros y suplicarlesque les den alimentos. No tiene nadatangible que ofrecer excepto gratitud.

- Intercambio, la gente hambrientapuede acercarse a otros y ofrecer acambio algún recurso, como dinero,otro producto o algún servicio.

La mercadotecnia emana de esta últimaforma de adquirir productos. Intercam-bio es el acto de obtener de alguien unproducto que se desea ofreciendo algo acambio. 5 condiciones para que exista:

1. Que existan, al menos, dos partes.2. Que cada parte posea algo que pue-

da tener valor para la otra parte.3. Que cada parte sea capaz de comu-

nicarse y hacer entrega.4. Que cada parte tenga libertad para

aceptar o rechazar la oferta.5. Que cada parte considere que es

apropiado o deseable negociar conla otra parte.

El intercambio es un proceso de gene-ración de valor, ya que ambas partesquedan en mejor situación de la que seencontraban antes de efectuarlo.Si se llega a un acuerdo se tiene una tran-sacción. Una transacción consiste en elcomercio de valores entre 2 partes.

En una transferencia, A da X a B perono recibe nada tangible a cambio.

Red de mercadotecnia: resultado final delas relaciones de mercadotecnia, queconsiste en la estructuración de un bienúnico de la empresa.

Sistema sencillo de mercadotecnia

5. MercadosUn mercado está formado por todos losclientes potenciales que comparten unanecesidad o deseo específico y que po-drían estar dispuestos a participar en unintercambio que satisfaga esa necesidado deseo.

Estructura de flujos en unaeconomía de intercambio moderna

6. Mercadotecnia y mercadólogosEl mercadólogo es aquel que busca unrecurso de alguien más y está dispuestoa ofrecer algo de valor a cambio.

Actores y fuerzas principales en unsistema de mercadotecnia moderna

Administración de la merca-dotecniaLa administración de mercadotecnia tie-ne lugar cuando, por lo menos, una par-te que participa en un intercambio po-tencial piensa en los objetivos y mediospara lograr las respuestas deseadas delas otras partes.

Según la definición de la American Mar-keting Association, la administración dela mercadotecnia es el arte de planear yejecutar la concepción, fijación de pre-cios, promoción y distribución de ideas,mercancías y servicios para dar lugar aintercambios que satisfagan objetivosindividuales y organizacionales.

La administración de mercadotecnia pue-de tener lugar en una organización, con

relación a cualesquiera de sus mercados.

Etapas de la demanda y funciones dela mercadotecnia

1. Demanda negativa: si a la mayorparte del mercado le desagrada elproducto.

2. Ausencia de demanda: sentir indife-rencia por el producto.

3. Demanda latente: fuerte necesidadno satisfecha por ningún productoexistente.

4. Demanda decadente: declinación delmercado o caída de la demanda.

5. Demanda irregular: demanda quevaría por temporadas. Sincromer-cadotecnia: encontrar las formas dealterar los mismos patrones de de-manda mediante precios flexibles,promociones y otros incentivos.

6. Demanda total: cuando las organi-zaciones están satisfechas con elvolumen de sus negocios.

7. Demanda rebosante: demanda supe-rior a lo que las organizaciones quie-ren o pueden manejar. Desmerca-dotecnia: reducir el nivel de deman-da temporal o permanentemente.

8. Demanda insalubre: los productosinsalubres atraerán esfuerzos orga-nizados para desalentar su consumo.

Orientación de la empresahacia los mercadosExisten 5 conceptos de competencia,bajo las cuales las organizaciones orien-tan su actividad mercantil:

1. Concepto de ProducciónAfirma que los consumidores favorece-rán aquellos productos que estén amplia-mente disponibles y tengan bajo costo.Los directivos de organizaciones orien-tadas hacia la producción concentran susesfuerzos en lograr una gran eficienciaen la producción y una cobertura am-plia de distribución.

2. Concepto de ProductoPlantea que los consumidores favorece-rán aquellos productos que ofrezcanmejor calidad, rendimiento o caracterís-ticas novedosas. Los directivos de orga-nizaciones orientadas al producto cana-lizan sus energías a la obtención de bue-

Industria Mercado

Dinero

Información

Comunicación

Bienes y servicios>

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Mercadosfabricante

Mercadosrecursos

Mercadosgobierno

Mercadosconsumo

Mercadosintermediar

Impuestos,bienes

Servicios,dinero

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nos producto y a mejorarlos conformetranscurre el tiempo.

3. Concepto de ventaEl concepto de venta afirma que si sedeja solos a los consumidores, por loregular, no comprarán suficientes pro-ductos de la empresa. Por tanto, éstadebe de emprender un esfuerzo agresi-vo de ventas y promoción. La mayoríade empresas practica el concepto de ven-ta cuando tiene capacidad excedente. Suobjetivo es vender lo que hace, no ha-cer lo que el mercado desea.

4. Concepto de mercadotecniaSostiene que la clave para alcanzar lasmetas organizacionales consiste en de-terminar las necesidades y deseos de losmercados meta, y entregar los satisfac-tores deseados de forma más eficaz yeficiente que los competidores.

Comparación de los conceptosde venta y mercadotecnia

El concepto de mercadotecnia se sus-tenta en 4 pilares principales:1. mercado meta2. necesidades del consumidor3. mercadotecnia coordinada y4. rentabilidad

1. Mercado metaNinguna empresa puede operar en to-dos los mercados ni satisfacer todas lasnecesidades. Funcionan mejor cuandodefinen con cuidado sus mercados meta.

2. Necesidades del consumidorUna empresa puede definir su mercadometa, pero tal vez incurra en omisionesen cuanto a comprender por completolas necesidades del cliente. Pueden dis-tinguirse cinco tipos:

1. Necesidades que se manifiestan.

2. Necesidades reales.3. Necesidades que no se manifiestan.4. Necesidades placenteras.5. Necesidades secretas.

La conservación del cliente es más im-portante que la atracción del cliente.

3. Mercadotecnia coordinadaLas funciones de mercadotecnia debenestar bien coordinadas entre sí: ventas,publicidad, investigación de mercados, etc.

La mercadotecnia debe estar bien coor-dinada con los otros departamentos dela empresa.

Mercadotecnia interna: la actividad decontratar, capacitar y motivar con éxitoa empleados capaces y deseosos de ser-vir bien al cliente.

4. RentabilidadEl propósito del concepto de mercado-tecnia es ayudar a las organizaciones aalcanzar sus metas. En el caso de em-presas privadas, la meta principal son lasutilidades; en el caso de las organizacio-nes públicas y no lucrativas, es sobrevi-vir y captar los fondos suficientes paradesempeñar bien sus funciones.

Un departamento de mercadotecnia noasegura que una empresa esté orientadahacia el mercado.

Situaciones que ayudaría a estimular auna empresa a comprender el conceptode mercadotecnia:

- Declinación de las ventas.- Crecimiento lento.- Patrones cambiantes de compra.- Aumento de la competencia.- Aumento de los gastos de mercado.

Resistencia organizada: A algunos de losdepartamentos de las empresas comofinanzas, I&D, producción, no les agra-da estar estructurados con base en lamercadotecnia porque ven amenazadasu importancia en la organización.

Lento aprendizaje: A pesar de la resis-tencia mostrada, muchas empresas hanintroducido la mercadotecnia en su or-ganización.

Olvido rápido: “conoce tu mercado metay la forma de satisfacerlo”.

Cinco etapas en el lento aprendizajede lo que realmente es la mercado-tecnia bancaria.La postura de los banco antes de la edadde la mercadotecnia era la siguiente:

1. La mercadotecnia es publicidad, pro-moción de ventas y difución.

2. La mercadotecnia es una sonrisa y unambiente cordial.

3. La mercadotecnia es segmentación einnovación.

4. La mercadotecnia es posicionamiento.5. La mercadotecnia es análisis de mer-

cado, planeación y control.

5. El concepto de mercadotecnia socialAfirma que la labor de las organizacio-nes es determinar las necesidades, de-seos e intereses de los mercados meta yentregarles los satisfactores deseados, enforma más eficaz y eficiente que la com-petencia, de tal manera que se proteja eincremente el bienestar del consumidory de la sociedad.

Tener en cuenta 3 consideraciones:

- utilidades de la empresa.- satisfacción de los deseos del consu-

midor.- interés público.

La rápida adopción de la ad-ministración de la mercado-tecnia

En el sector empresarial: la mercado-tecnia se difundió con más rapidez enempresas de productos empacados, deproductos duraderos y de equipo indus-trial, en ese orden.

En el sector no lucrativo: estas organi-zaciones tienen problemas de mercado.Sus administradores luchan por mante-nerlas vivas ante el cambio acelerado enlas actitudes del consumidor y la dismi-nución de recursos financieros.

En el sector internacional: en antiguaseconomías socialistas, la mercadotecniatenía una mala reputación, hoy en día,se convierten a economías de mercado.

Fábrica Productos Ventas Utilidades y prom. x vol. vtas.

Mercado Necesidades Mercadot. Utilidades meta consumidor coordinada satisf.cliente

(a) El concepto de ventas

(b) El concepto de mercadotecnia

Punto de a) Punto b) Punto c) Puntopartida inicial medio final

CAPÍTULO

2Cómo instituir la satisfacción delconsumidor mediante la calidad,el servicio y el valor


Definición de valor y satisfac-ción para el consumidorLos consumidores maximizan el valor,dentro de los límites que impone la bús-queda de costos, el conocimiento limita-do, la movilidad y el ingreso; se formauna expectativa de valor y actúan en con-secuencia.

Valor para el consumidorLos clientes le comprarán a la empresaque, según su criterio, le retribuye unmayor valor al consumidor. Este se de-fine como la diferencia entre el valor totaly el costo total para el consumidor. Yvalor total para el consumidor es el con-junto de beneficios que los consumido-res esperan obtener de un producto oservicio en particular.

Satisfacción del consumidorSatisfacción es el nivel del estado de unapersona que resulta de comparar el ren-dimiento o resultado, que se percibe deun producto con sus expectativas.El nivel de satisfacción es una funciónde la diferencia entre rendimiento perci-bido y las expectativas.

Métodos para hacer un seguimientoy cuantificar la satisfacción de losclientes- Sistemas de quejas y sugerencias.- Encuestas de satisfacción de los con sumidores.- Compradores disfrazados.- Análisis de clientes perdidos.

Cómo entregar valor y satis-facción al consumidor

La cadena de valorMichael Porter propuso la cadena devalor como una herramienta de la cualdispone una empresa para identificar for-mas de generar más valor para el consu-midor.

La cadena del valor identifica nueve ac-tividades relevantes en términos de es-trategia que generan valor y costo en unnegocio específico, éstas comprendencinco actividades primarias (parte infe-rior de dibujo) y cuatro actividades deapoyo (parte superior de dibujo). Las ac-tividades primarias representan la se-

cuencia de llevar materiales a la empre-sa, operar con base en esos materiels,comercializarlos y darles servicio. Lasactividades de apoyo tienen lugar al mis-mo tiempo que se desarrollan estas acti-vidades primarias.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (FINANZAS PLANIFICACI N, ETC.)

GESTI N DE LOS RECURSOS HUM ANOS

DESARROLLO DE TECNOLOG˝AS Y CAPACITACI N

APROVISIONAM IENTOS

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El éxito de la compañía depende no sólode que tan bien desarrolle su trabajo cadadepartamento, sino de lo bien que sepuedan coordinar las distintas activida-des departamentales. Es necesario ha-cer mayor énfasis en los procesos cen-trales de la empresa, que en su mayorparte implican una interacción de fun-ciones basadas en la cooperación.

Procesos centrales:· Proceso de realización de nuevos

productos.· Proceso de administración de

inventarios.· Proceso de trámite de pedidos has-

ta que se entregan.· Proceso de servicio a clientes.

Sistemas para entregar valorEl nuevo concepto de mercadotecnia esaquel que le asigna responsabilidad en

Valor delos servicios

Valor delpersonal

Valor dela imagen

Preciomonetario

Costo deltiempo

Costo de laenergía

Costopsicológico

Valor deentrega al

consumidor

Valor totalpara elcliente

Costo totalpara elcliente

Valor de losproductos

Determinantes del ValorAgregado para el

consumidor

La cadena de valor genérico

el diseño y la administración de un siste-ma superior de entrega de valor para elconsumidor meta.

Cómo retener a los clientesLas compañías no sólo buscan mejorarla relación con sus socios en la cadenade la oferta. Hoy se concentran en de-sarrollar vínculos y lealtades más fuer-tes con sus consumidores finales.

El costo de perder clientesLas compañías están obligadas a obser-var con cuidado la cantidad de clientesque pierden y a emprender acciones deinmediato para disminuir la pérdida. Lospasos a seguir son cuatro:

1. La compañía tiene que definir ycuantificar la cantidad de clientesque mantiene.

2. Debe distinguir los distintos motivospor los que se genera disgusto entrelos clientes e identificar aquellos quepueden administrarse mejor.

3. Necesita estimar que tantas utilida-des deja de percibir cuando pierde aun cliente. Valor de vida útil del con-sumidor: las utilidades que él gene-raría si hubiera seguido comprandoa lo largo del número normal deaños.

4. La compañía necesita saber qué tan-to cuesta reducir la cantidad de de-serciones.

La necesidad de retener a los clientesEl costo de atraer a un nuevo clientepuede ser 5 veces más que el de mante-ner a un cliente satisfecho.El método más adecuado para conser-var a los clientes es entregar valor alto alos clientes.Mercadotecnia de las relaciones: La ac-tividad consiste en generar una lealtadfirme por parte de los consumidores.

Mercadotecnia de la relación con losclientes: la claveNiveles de relacionarse con los clientes:· Básico· Reactivo· Suceptible de ser registrado· Proactivo· Sociedad

Métodos de estructurar valor para el con-sumidor:· Agregar beneficios financieros a la

relación de los consumidores.· Agregar prestaciones de índole so-

cial.· Agregar vínculos institucionales ade-

más de los beneficios sociales.

Niveles de relaciones de la mercadotecnia M. ALTO M. MEDIO M. BAJO

Estrategias para estructurar la lealtad delos consumidores:

· Programas de mercadotecnia de lafrecuencia: diseñados para premiara los clientes que hacen compras amenudo, en cantidades significati-vas.

· Programas para clubes de mercado-tecnia: muchas empresas han crea-do el concepto de club alrededor desus productos. La membresía en elclub se puede ofrecer por la comprade dichos productos.

Rentabilidad para el consumi-dor: la prueba máximaLa mercadotecnia es el arte de atraer yconservar clientes rentables. Entre el20% y 40% de sus consumidores sonpoco rentables.

· Los clientes más grandes demandanuna cantidad considerable de servi-cio y reciben los mayores descuen-tos.

· Los clientes más pequeños pagan elprecio total y reciben un mínimoservicio, pero el costo de realizartransacciones con clientes pequeñosreduce su rentabilidad.

· Los consumidores de tamaño me-dio reciben un buen servicio, pagancasi siempre el precio total y son losmás rentables.

Un cliente rentable es una persona, ho-gar o compañía que genera un flujo deingresos a lo largo del tiempo, excedien-do por una cantidad aceptable el flujode costos en que incurre la empresa alatraer, servirle y venderle a ese consumidor.

Instrumentación de la merca-dotecnia de la calidad totalExiste una conexión íntima entre cali-dad del producto y servicio, satisfaccióndel consumidor y rentabilidad de la com-pañía. Los programas de mejoramientode la calidad (QIP: Quality ImprovementPrograms), por lo regular incrementaránla rentabilidad.

Calidad es la totalidad de las caracterís-ticas de un producto o servicio que in-fluyen en su capacidad para satisfacernecesidades establecidas o implícitas.Calidad de conformidad = calidad derendimiento o desempeño.

Lo que cuenta es la calidad en funcióndel mercado (MDQ: Market- Driven-Quality) y no la calidad en función de laingeniería (EDQ: Engineering-Driven-Quality).

La calidad total es la clave para generarvalor y satisfacción a los clientes; la ca-lidad total al igual que la mercadotecnia,es una actividad que atañe a todos.

Observaciones en cuanto a propug-nar por una estrategia de calidad to-tal de mercadotecnia.La TQM o administración de la calidadtotal requiere que se reconozcan las si-guientes premisas:

1. La calidad tiene que ser percibidapor los clientes.

2. La calidad tiene que reflejarse encualquier actividad de la compañía,no sólo en sus productos.

3. La calidad requiere un compromisototal por parte del cliente.

4. La calidad requiere de socios de altacalidad.

5. La calidad siempre es suceptible deser mejorada

6. El mejoramiento de la calidad re-quiere a veces de saltos cuantitati-vos.

7. La calidad no cuesta más.8. La calidad es necesaria pero quizá

no sea suficiente.9. El impulso hacia la calidad no es

capaz de salvar un producto de bajacalidad.

Muchosclientes o

distribuidoresNº medio de

clientes odistribuidores

Pocosclientes o

distribuidores

Suceptiblede ser

registrado

Proactivo

Sociedad

Reactivo

Suceptiblede ser

registrado

Proactivo

Básico oreactivo

Reactivo

Suceptiblede ser

registrado

CAPÍTULO

3Cómo establecer bases mediantela planeación estratégicaorientada al mercado


La planeación estratégica orientada ha-cia el mercado es el proceso administra-tivo de desarrollar y mantener una rela-ción viable entre los objetivos y recur-sos de la organización, y las oportunida-des cambiantes del mercado. El objeti-vo de la planeación estratégica es mol-dear y remodelar los negocios y produc-tos de la empresa de manera que com-binen para producir un desarrollo y uti-lidades satisfactorios.

Conceptos básicos que definieron laplaneación estratégica:

· Cartera de inversiones: qué negociosdeben ser estructurados, sostenidos,suprimidos en algunas fases, o fini-quitados.

· Evaluar el potencial para generarutilidades a futuro: considerando latasa de crecimiento del mercado, laposición de la compañía y su con-cordancia.

· Estrategia: desarrollar un “plan dejuego”; determinar qué es lo másimportante a la luz de su posiciónindustrial y de sus objetivos, opor-tunidades y recursos.

Niveles organizacionales de las compa-ñías grandes:

· Corporativo: plan de estrategia cor-porativa

· Divisional: plan divisional.· Comercial: plan estratégico de la

unidad de negocios.

· Productivo: plan de mercadotecnia.

La naturaleza de las empre-sas de alto rendimientoCuatro factores de las empresa de altorendimiento:

1. Grupos de interés. El punto de par-tida para una empresa es definir su gru-po de interés. La empresa le puede brin-dar a éstos satisfacción a nivel umbral,de desempeño o de satisfacción plena.

2. Procesos. Por lo general las compa-ñías funcionan por departamentos, loscuales normalmente funcionan paramaximizar sus propios objetivos y no losde la empresa. En la actualidad en lasempresas se forman equipos interde-partamentales que administran los pro-cesos empresariales centrales.

3. Recursos. Los recursos pueden serpropios, arrendados o rentados. Muchosnegocios han optado por recurrir a fuen-tes externas para obtener algunos me-dios cuya importancia no es crítica. Lascompañías inteligentes identifican susniveles de competencia centrales y losutilizan como base para su planeaciónestratégica en cuanto a productos y ne-gocios futuros.

4. Organización. Las compañías debenalinear la estructura de su organización,sus políticas y su cultura con los reque-rimientos cambiantes de las estrategiasen los negocios.

Planeación estratégica cor-porativa

Definición de la misión corporativaPeter Druker plantea las siguientes pre-guntas:

· ¿Cuál es nuestro negocio?· ¿Quién es el cliente?· ¿Qué tiene valor para el cliente?· ¿Cuál será nuestro negocio?· ¿Cuál debe ser nuestro negocio?

La razón de ser de una compañía estácompuesta por 5 elementos: historia, pre-ferencias actuales de la administración,el entorno de mercado, los recursos, ysus competencias distintivas.

El proyecto de misión debe definir losprincipales campos de competencia enque operará la compañía:

· Campo de acción industrial.· Campo de acción de productos y

aplicaciones.· Campo de acción de niveles de com-

petencia.· Campos de acción de segmentos del

Gruposde interés

Procesos

Recursos Organización

Determinar estrategiaspara satisfacer a gruposde interés clave...

...mediante la mejoríade procesos empre-sariales críticos...

...y alineandolos recursosde la organi-zación

mercado.· Campo de acción vertical.· Campo geográfico de acción.

La misión de la empresa debe sermotivante. Las misiones alcanzan sumáxima expresión cuando son guiadaspor una visión, la que se define comoun “sueño imposible”.

Cómo establecer las unidades estra-tégicas de negocios (UEN)Un negocio debe ser considerado comoun proceso para satisfacer al cliente yno como un proceso de producción debienes. Los productos son transitoriospero las necesidades básicas y los gru-pos de clientes perduran.

Según Abell, un negocio puede definirseen 3 dimensiones: los grupos de clientesa los que servirá, las necesidades delcliente que se cubrirán y la tecnologíaque satisfará estas necesidades.

Identificar los negocios con el objeto demanejarlos estratégicamente. Las Uni-dades Estrategicas de Negocios tienentres características:

1. Es un solo negocio o conjunto denegocios relacionados entre si, quepueden planearse por separado yque en principio, pueden permane-cer aislados del resto de la empresa.

2. Tiene sus propios competidores.3. Tiene un directivo responsable de la

planeacion estrégica y de un desem-peño rentable.

Cómo destinar recursos a cada uni-dad estratégica de negocios (UEN)

El enfoque del Boston Consulting GroupPlanteó la matriz de crecimiento-parti-cipación que se divide en celdas donde:

Interrogantes: son negocios que ope-ran en mercados de alto crecimiento,pero cuya participación de mercado esbaja. El término interrogante se eligió envirtud de que la empresa tiene que pon-derar con detenimiento si continúa in-virtiendo dinero en este negocio.

Estrellas: son los líderes en mercadosde gran crecimiento. Por lo regular, lasestrellas son rentables si se conviertenen las futuras vacas de efectivo de la compañía.

Vacas de efectivo: generan gran canti-dad de dinero para la empresa y no tie-nen que financiar mucha de su capaci-dad de expansión porque el índice de cre-cimiento del mercado ha bajado. Comoson los líderes disfrutan de economíasde escala y márgenes de utilidad altos.

Perros: generan pocas utilidades o pér-didas. Necesitan ser reestructurados oeliminados.

Matriz BCG

Baja Alta

Alta Baja

Participación relativa en el mercado

Objetivos para asignar a cada UEN:· Estructurar: El objetivo es in-

crementar el mercado de laUEN. Adecuado para lasinterrogantes.

· Sostener: El objetivo es preser-var la participación de mercado.Adecuado para las vacas.

· Cosechar: El objetivo es incre-mentar el flujo de efectivo de laUEN a corto plazo. Adecuadopara interrogantes y perros.

· Eliminar: El objetivo es venderlos negocios para dar un mejorempleo a los recursos. Adecua-do para perros e interrogantes.

El enfoque de General ElectricPropone la matriz de cartera demultifactor.

Cómo planear nuevos negocios cor-porativosUna empresa puede cubrir la brecha en-tre las ventas proyectadas y las ventasdeseables de tres maneras, identificando:

1. Crecimiento intensivo : nuevas opor-tunidades de crecimiento intensivo

MATRIZ ANSOFF Productos Productos

actuales nuevos

2. Crecimiento integral: oportunidadesque le permitan estructurar negocios re-lacionados con los actuales negocios dela compañía.

- Estrategias de integración re-gresiva: la empresa podría adqui-rir uno o más de sus proveedorespara obtener mayores utilidadesy control.

- Estrategia de integración pro-gresiva: adquirir algunos negociosde mayoristas o detallistas.

- Estrategia de integración hori-zontal: adquirir negocios de unoo más competidores.

3. Crecimiento mediante diversificación:oportunidades para agregar negociosatractivos no relacionados con los quecuenta actualmente la empresa.

- Estrategia de diversificaciónconcéntrica: la empresa buscanuevos productos que tuvieransinergia de mercadotecnia y/o tec-nológica con la línea de produc-tos existentes, aún cuando los pro-ductos pudieran atraer a un nue-vo tipo de cliente.

- Estrategia de diversificaciónhorizontal: la empresa buscanuevos productos para sus clien-tes actuales.

- Estrategia de diversificaciónconglomerada: la empresa bus-ca nuevos negocios no relaciona-dos con su tecnología, productoso mercados actuales.

Indi

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cado Estrellas Interrogantes

Vacas de Perros efectivo

B

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Alto

1. Estrategia depenetración enel mercado

2. Estrategia dedesarrollo delproducto

3. Estrategia dedesarrollo delmercado

4. Estrategia dediversificación

Mercadosactuales

Nuevosmercados

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ProteccionistaInvertir paraestructurar

Estructuraren formaselectiva

Estructuraren formaselectiva

Selectividad/Administrarpara obtener

ingresos

Expansiónlimitada ocosechar

Protegerse yreorientarse

Administrarpara obtener

ingresos

Finiquitar

GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

Fuente Tèrmino medio Débil

Planificación estratégica delos negociosEl proceso de planificación estraté-gica consta de ocho pasos:

1. Misión de negociosCada unidad de negocios necesitadefinir su misión específica dentrodel contexto aún más amplio de lacorporación.

2. Análisis del entorno externo (aná-lisis de oportunidades y riesgos)La unidad de negocios debe hacer unseguimiento de las fuerzas clave delmacroambiente (demográficas / econó-micas, tecnológicas, políticas /legales ysocioculturales) y de los actoresmicroambientales (clientes, competido-res, canales de distribución, proveedo-res).

Oportunidad: es un área de necesidadesen la que una compañía puede alcanzarun desempeño rentable. Puedenclasificarse de acuerdo con su grado deatractivo y las probabilidades de éxito.

Riesgo: (ambiental o del entorno): es unreto planteado por una tendencia o de-sarrollo desfavorable en el entorno, queconduciría, en ausencia de una acciónde mercadotecnia dirigida al deterioro enlas ventas o en las utilidades. Deben declasificarse de acuerdo con su gravedady probabilidad de ocurrencia.

Resultados posibles:

- Negocio ideal: grandes oportuni-dades y pocos riesgos.

- Negocio especulativo: muchasoportunidades y riesgos conside-rables.

- Negocio maduro: pocas oportu-nidades y riesgos de considera-ción.

- Negocio conflictivo: pocas opor-tunidades y numerosos riesgos.

3. Análisis del entorno interno (aná-lisis de fuerzas y debilidades)Puntos fuertes (atributos) de mercado-tecnia:

1. Reputación de la compañía.2. Participación en el mercado.3. Calidad del producto.4. Calidad del servicio.

5. Eficacia en la fijación de precios.6. Eficacia en la distribución.7. Eficacia en la promoción.8. Eficacia de la fuerza de ventas.9. Eficacia en la innovación.10. Cobertura geográfica.

4. Formulación de metasLa mayor parte de los negocios persi-gue una mezcla de objetivos que com-prende rentabilidad, crecimiento de lasventas, incremento de la participación enel mercado, contención de riesgos, in-novaciones, renombre y otros. La uni-dad de negocios debe ordenar sus obje-tivos en forma jerárquica.

Los objetivos deben enunciarsecuantitativamente dentro de lo posible.Deben ser realistas y consistentes.

5. Formulación de estrategiasTres tipos genéricos de estrategias, se-gún Porter:

· Liderazgo total en costos: obtenermenores costos de producción y dis-tribución. Está en posibilidad de fi-jar precios más bajos que sus com-petidores y captar una mayor parti-cipación en el mercado.

· Diferenciación: desempeño supe-rior en alguna área. La empresa cul-tiva aquellos atributos que le daránuna ventaja diferente de desempe-ño en alguna línea de negocio.

· Enfoque: concentrarse en uno omás segmentos del mercado, en vez,de participar en todo el mercado.

6. Formulación de programasProgramas de apoyo que fortalezcan losdepartamentos de I & D, tecnologíasavanzadas, desarrollo de productos lí-deres, capacitación de la fuerza de ven-tas, programas de publicidad, etc.

7. InstrumentaciónSegún McKinsey Company, la estrate-gia no es más que uno de los siete ele-mentos que las empresas mejor admi-nistradas presentan: “7 S”

8. Retroalimentación y controlEl ajuste estratégico de una empresa consu posición en el mercado, se erosionarásin remedio debido a que el ámbito del

mercado siempre tenderá a cambiar másrápido que las “7 S” de la empresa.

Las organizaciones, sobretodo las gran-des tienen mucha inercia. Pero puedencambiar mediante el liderazgo.

7-S de McKinsey

Las compañías se unen en alizanzasestratégicas y empresas conjuntasTres formas de incursionar en el merca-do extranjero:

1. Establecer una subsidiaria en el ex-tranjero.

2. Adquirir competidores y otras em-presas.

3. Formar alianzas y empresas conjun-tas: 4 tipos de alianzas merca-dológicas:

- Alianzas de producto y/o de ser-vicio.

- Alianzas promocionales.- Alianzas logísticas.- Colaboraciones en precios.

Estructura

Estrategia Sistemas

Valorescompartidos

Capacidad

Personal

Estilo

CAPÍTULO

4Administración del procesoy planeación de lamercadotecnia


Las empresas modernas exitosas sonimpulsadas por una orientación de mer-cado y la planeación estratégica, éstefunciona como parámetro para el desa-rrollo de planes de negocios, los que asu vez cumplen tres propósitos: primerodesarrollar una estrategia y comunicarlaa los más altos niveles de la administra-ción; segundo como justificación para lasolicitud del presupuesto y tercero comoinstrumento para dar seguimiento a losavances del curso.

El plan de negocios es el plan de merca-dotecnia, este desarrolla las estrategiasy los objetivos amplios de mercadotec-nia con base en la situación del mercadoy sus oportunidades, mientras que el plantáctico de mercadotecnia, describe las es-trategias específicas para el período. Ensi el plan de mercadotecnia es el instru-mento central para dirigir y coordinar elesfuerzo de mercadotecnia.

Proceso de la mercadotecnia

El objetivo es entregar valor al mercadoa cambio de una utilidad. El conceptotradicional supone que la empresa sabeque fabricar y el mercado comprará uni-dades suficientes para generarle utilida-des a la compañía; este concepto tienemayores posibilidades de éxito en eco-nomías de escasez.

El mercado se fragmenta en muchosmicromercados con distintas caracterís-ticas, el competidor inteligente debe de-finir bien su mercado meta.

El proceso del negocio consiste en ele-gir el valor segmentando el mercado, se-leccionando el mercado y posicionán-dose en él, esto es la esencia de la mer-cadotecnia estratégica. Luego se debeproporcionar ese valor, hay que especi-ficar el producto, fijar el precio y fabri-car y distribuir el producto, estos sonparte de la mercadotecnia táctica. Porúltimo comunicar el valor mediante lafuerza de ventas, promociónes y publi-cidad.

Los japoneses desarrollaron más esteconcepto de la generación de valoragragándole los conceptos siguientes:

- Retroalimentación provenientedel consumidor en tiempo cero:Mejorando el producto vía in-formación obtenida de los con-sumidores después de la compra.

- Mejora del producto en tiempocero: Evaluar las ideas que apor-ta el cliente en cuanto a mejoras.

- Compras en tiempo cero: Reci-bir los suministros en el momen-to adecuado de tal forma quese reduzcan los costos.

- Habilitación a tiempo cero: Fa-bricar en el momento en que sepida, sin incurrir en costos ele-vados.

- Cero defectos: productos de altacalidad.

El proceso de mercadotecnia consiste enanalizar las oportunidades de mercado-tecnia, investigar y seleccionar los mer-cados meta, diseñar las estrategias demercadotecnia, planear los programas demercadotecnia, así como organizar,instrumentar y controlar el esfuerzo demercadotecnia.

Análisis de las oportunidades de mer-cadoReconocer las oportunidades realizandoinvestigaciones formales, buscando in-formación de distintas fuentes, recabarinformación significativa y continua so-bre el ambiente, tanto el microambienteintegrado por proveedores, clientes,competidores, etc; como por el macro-ambiente como las fuerzas demográfi-cas, económicas, tecnológicas,etc.

A su vez se necesita comprender los mer-cados de consumidores, cómo funcio-nan; también debe seguir de cerca lasactividades de sus competidores. La cla-ve estriba en desarrollar y mantener unsistema de inteligencia competitiva bienconcebido y actualizado.

Investigación y selección de los mer-cados objetivo y el posicionamientode la ofertaSe requiere hacer una una estimación deltamaño total del mercado, su crecimientoy rentabilidad, estos son aportes clavepara decidir en qué mercados y en quénuevos productos hay que concentrar-se.

Diseño de estrategias de mercado-tecniaPueden presentarse las siguientes alter-nativas:

- Desarrollar una estrategia de di-ferenciación y posicionamiento,ya sea en precio, calidad, etc.

- Desarrollar un diagrama de pro-ducto colocación, describiendola posición de los competidorescon respecto a la organización.

- Desarrollar el posicionamientodel producto, antes de ello veri-ficar si tiene la tecnología nece-saria para realizar el producto,si tiene un mercado para su pro-ducto y por último convencer alos compradores de que su cali-dad y servicio son comparablesa los que ofrece el competidor.

- Probar y lanzar el producto.

- Por último la estrategia del pro-ducto tendrá que modificarse enlas diferentes etapas del ciclo devida del producto, tomando encuenta las oportunidades y re-tos cambiantes de la mercado-tecnia global.

Planeación de programas de merca-dotecniaDecidir qué nivel de gastos de mercado-tecnia se requiere para lograr los objeti-vos. Determinar cuál es la relación delpresupuesto de mercadotecnia / ventasde sus competidores.

Decidir cómo dividir el presupuesto to-tal de mercadotecnia entre las herramien-tas de mercadotecnia que utiliza la em-presa para alcanzar sus objetivos en elmercado meta (mezcla de mercadotec-nia). Una clasificación de estas herra-mientas son las cuatro P’s:

- Producto: represdenta la oferta tangi-ble de la firma al mercado, incluyen-do calidad, diseño, cacarterísticas,marca y el empaque del producto.Herramienta más fundamental de lamercadotecnia.

- Precio: la cantidad de dinero que losclientes tienen que pagar por el pro-

ducto. Herramienta crítica de la mer-cadotecnia.

- Plaza o colocación: comprende las di-ferentes actividades que la empresaemprende para que el producto seaaccesible y esté a disposición de losconsumidores meta.

- Promoción: diferentes actividades quela empresa realiza para comunicar lasexcelencias de sus productos y per-suadir a los clientes objetivos para suadquisición.

Las cuatro P´s de la mezclade mercadotecnia

Por último decidir sobre la distribuciónde fondos asignados a mercadotecnia en-tre los diversos productos canales, me-dios de promoción y areas de ventas.

Para hacer estas asignaciones estratégi-cas, los gerentes de mercadotecnia utili-zan la noción de las funciones ventas –respuestas, esta muestra cómo puedeafectarse las ventas por el dinero desti-nado a cada aplicación posible.

Organización, instrumentación y con-trol del esfuerzo de mercadotecniaLas organizciones de mercadotecnia casisiempre estan encabezadas por unsubdirector que desempeña dos funcio-nes, coordinar el trabajo de todo el per-sonal de mercadotecnia y trabajar decerca con los subdirectores de otras áreasfuncionales.

La eficacia del departamento dependede la eficacia de cómo se selecciona,capacita, dirige, motiva y evalua al per-sonal. Puede distinguirse tres tipos decontrol de la mercadotecnia:

- Control del plan anual: Para ase-gurar que se está alcanzando lasventas, utilidades y otras metasque se fijaron.

- Control de la rentabilidad: Me-dir o cuantificar la rentabilidadreal de los productos, grupos declientes, canales comerciales ytamaños de los pedidos, se em-plea el anáisis de rentabilidad dela mercadotecnia para medir larentabilidad de distintas activi-dades de mercadotecnia, tam-bién se requiere de estudios deeficiencia de mercadotecnia.

- Control estratégico: Para eva-luar si la estrategia de mercado-tecnia de la compañía aún esadecuada para las condicionesdel mercado, la evaluación serealiza mediante la auditoría demercadotecnia.

Factores que influyen sobre la estrategiade mercadotecnia de la empresa

Naturaleza y contenido de unplan de mercadotecnia

Un plan de mercadotecnia tiene las si-guientes secciones:

1. Resumen ejecutivoPanorama general de la propuesta deplan para una rápida revisión adminis-trativa. Incluye las metas y recomenda-ciones más importantes.

2. Situación actual de la mercadotec-niaInformación más relevante sobre el mer-cado, producto, competencia, distribu-ción y macroambiente.

Mezcla demercadotecnia

Mercadometa

PlazaCanalesCoberturaVariedadesLugaresInventarioTransporte

PromociónPromoción de ventasPublicidadFuerza de ventasRelaciones PúblicasMercadotecnia directa

PrecioPrecio de listaDescuentosAsignacionesPeríodo de pagoTérminos de crédito

ProductoVariedad de prod.CalidadDiseñoCaracterísticasMarcaEmpaqueTamañosServiciosGarantíasRendimien.

Entornoeconómico/demográfico

Entornotecnológico/físico

Entornopolítico/legal

Entornosociocultural

ConsumidoresmetaPl

aza

Precio

Producto

Promoción

SI Márk

eting SP M

ercadot.

SP Mercadot. SI

O M

erca

dot.

Intermediarios

Competidores

Público

Prov

eedo

res

- Situación del mercado: Datos delmercado objetivo. Incluye tamaño,crecimiento, necesidades del cliente. percepciones y conducta de compra.

- Situación del producto: Muestra lasventas, precios, márgenes de contri-bución y utilidades netas de c/pro-ducto. Algunas variables a conside-rar (datos hisóricos), ver tabla.

- Situación competitiva: Identifica prin-cipales competidores, describiendolosen términos de tamaño, metas y par-ticipación en el mercado, calidad desus productos, estrategias y otras ca-racterísticas.

- Situación de la distribución: Informa-ción sobre tamaño e importancia decada canal de distribución.

- Situación del macroambiente: Ten-dencias generales del macroambiente– demográficas, económicas, tecno-lógicas, políticas y socioculturales –relacionados con el futuro de la líneade productos.

Variables clave

- Ventas industriales (unidades)- Porción del mercado de la compañía- Precio promedio por unidad (en $)- Costos variables por unidad (en $)- Margen de contribución bruto por uni dad (en $)- Volumen de ventas (unidades)- Utilidades de ventas (en $)- Margen de contribución bruto (en $)- Gastos generales (en $)- Margen de contribución neto (en $)- Publicidad y promoción (en $)- Fuerza de ventas y distribución (en $)- Investigación de mercadotecnia (en $)- Ganancia neta de operaciones (en $)

3. Análisis de oportunidades y alter-nativas:Identificar oportunidades, riesgos, fuer-zas, vulnerabilidades y alternativas.

· Análisis de oportunidades/riesgosque enfrenta el negocio con respec-to a sus entorno.

· Análisis de fuerzas y vulnerabilida-des del producto.

· Análisis de alternativas, donde seaplica los descubrimientos de losanálisis O/R y F/V para definir lasalternativas.

4. ObjetivosDefinir los objetivos del plan en dosrubros:

· Objetivos financieros: busca un buendesempeño financiero de la unidadde negocios.

· Objetivos de mercadotecnia: Con-vertir los objetivos financieros enobjetivos de mercadotecnia.

5. Estrategia de mercadotecniaSe realiza un bosquejo amplio o “plande juego”:

Mercado meta, posicionamiento, línea deproductos, precio, canales de distribu-ción, fuerzas de ventas, servicio, publi-cidad, promoción de ventas, investiga-ción y desarrollo e investigación de mer-cadotecnia.

6. Programas de acciónCada elemento de la estrategia de mer-cadotecnia debe elaborarse en este mo-mento para responder a las siguientespreguntas: ¿Qué se hará? ¿Cuándo sehará? ¿Quién lo hará? ¿Cuánto costará?

7. Proyecto de estado de pérdidas yutilidadesLos planes de acción permiten al geren-te de producto estructurar un presupues-to de apoyo. Una vez aprobado, el pre-supuesto constituye la base para desa-rrollar planes y programar fechas parala adquisición de materiales, producción,reclutamiento de personal y operacionesde mercadotecnia.

8. ControlesDescribe los controles para dar segui-miento a los avances, e incluso elaborarplanes de contingencia para responderante situaciones adversas específicas.

Usos y beneficios de los sistemas deingeniería de mercadotecniaAl utilizarse sistemas de planificación demercadotecnia globales con bases de da-tos interrelacionados pueden obtenerse

los siguientes beneficios:

- Una mejor planificación a nivel desegmentos dentro de un país.

- Mayor eficiencia para identificar ni-chos y oportunidades comparandopaíses.

- Mejor comunicación internacionalacerca de las mejores estrategias ytácticas dentro del segmento de mer-cado.

- Una mejor disciplina financiera paradecidir entre inversiones competitivaspara investigación y desarrollo.

- Mejor sucesión de pensamiento y ca-pacidades de mercadotecnia, como re-sultado de proporcionar paradigmasy marcos de referencia de mercado-tecnia comunes.

- Un mejor seguimiento mundial de loscompetidores más importantes.

- Una mejor memoria de archivo paranuevos administradores quienes to-man posesión de la responsabilidad delsegmento.

- Mejor control de la oficina central deinversiones mundiales como resulta-do de càlculos de costos estimados.

CAPÍTULO

7Análisis de los mercados deconsumo y de la conductadel comprador


Modelo de comportamientodel consumidor

Modelo que permite comprender lo quesucede en la conciencia del compradoren su decisión de adquirir un producto oservicio. Existen una serie de factoresque influyen en dicha conducta, que acontinuación se detallan:

Factores que influyen en la conductadel consumidorExisten múltiples fuerzas que incidensobre la conducta del consumidor. Laelección de compra de una persona es elresultado de la interacción de los facto-res culturales, sociales, personales y psi-cológicos. En muchos de ellos, elmercadólogo no puede influir, sin em-bargo, son útiles porque identifican a losconsumidores potenciales que podríanestar interesados en el producto. Otrosfactores sí están sujetos a su influenciay le dan la clave para el desarrollo delproducto, precio, plaza y promoción,para atraer una fuerte respuesta del con-sumidor.

Factores CulturalesLos factores culturales ejercen la másamplia y profunda influencia en la con-ducta del consumidor. Estos son:

- Cultura: Conjunto de valores, per-cepciones, preferencias y conductassociales que reciben los individuosy que influyen en sus decisiones decompra. Ej. Las computadoras re-flejan educación en una sociedad

tecnológicamente avanzada.

- Subcultura: Sub componente de lacultura que otorga a los individuosuna identificación y socializaciónmás específica. Ej. Nacionalidad,grupos raciales, religión.

- Clase social: Estratificación o divi-sión en una sociedad en niveles enlos que sus miembros comparten losmismos valores. Ej. Clase media-alta.

Factores SocialesLos factores sociales también influyenen el comportamiento de compra delconsumidor. Existen tres factores queson:

- Grupos de referencia: Aquellos queinfluyen en las actitudes de una per-sona. Ej. Grupos Primarios (amigosvecinos, compañeros de trabajo);Grupos secundarios (profesionales,religiosos y sindicales) yaspiracionales (equipos de fútbol,partido político).

- Familia: Constituye el grupo que másinfluye. Dos tipos de familia: fami-lia de orientación, formada por lospadres; familia de procreación:cónyuges e hijos. El mercadólogonecesita determinar cuál de losmiembros tiene mayor influencia enla elección de compra. Asimismo, lainfluencia de los miembros de unafamilia puede variar con diferentes

subdecisiones que se toman dentrode la categoría de un producto.

- Función y Condición: Está determi-nada por la participación de una per-sona en muchos grupos durante suvida: familia, clubes y organizacio-nes.

Factores PersonalesDestacan entre las características per-sonales:

- Edad y etapa del ciclo de vida: Serefiere a la compra de bienes y ser-vicios a lo largo de la vida de unapersona.

- Ocupación: El consumo de un pro-ducto o servicio dependerá si la per-sona es obrero o gerente.

- Circunstancias económicas: Se re-fiere a que la elección de un pro-ducto dependerá de los ingresos eco-nómicos de los consumidores (in-gresos disponibles para gastar, aho-rros, propiedades, capacidad de cré-dito y actitud ante gastos).

- Estilo de vida: Patrón de vida en elmundo, expresado por sus activida-des, intereses y opiniones. Ej. Elconsumidor conservador (ropa másseria), triunfador (prefiere vivir endepartamento moderno).

- Personalidad y concepto de sí mis-mo: Todo individuo tiene caracte-

rísticas psicológicas que lo diferen-cian de otras. Ej. Una persona seve como realizada y merecedora delo mejor por lo que preferirá un pro-ducto que se ajuste a su personali-dad. Sin embargo, el autoconceptoreal (cómo se ve una persona asímisma) puede diferir delautoconcepto - otros (cómo creeque la ven los demás).

Factores SicológicosLas elecciones de compra de una perso-na están influenciadas también por cua-tro factores sicológicos:

- Motivación: Necesidad que estáejerciendo suficiente presión para in-ducir a la persona a actuar. La satis-facción de la necesidad mitiga la sen-sación de tensión. La necesidad pue-de ser: biogénica (estados fisiológi-cos de tensión como el hambre, sed)y psicogénica (necesidad de seraceptado, de estimación o de depen-dencia). Teorías sobre motivaciónhumana:

a) DE LA MOTIVACIÓN DE FREUD: Lasfuerzas psicológicas que dan formaa la conducta humana pertenecenal inconsciente.

b) MOTIVACIÓN DE MASLOW: Lasnecesidades humanas están orde-nadas jerárquicamente: van de ma-yor a menor presión. Se clasifican:

c) MOTIVACIÓN DE HERZBERG: Teo-ría basada en dos factores: Los in-satisfactorios (factores que provo-can insatisfacción; los vendedoresdeben hacer todo lo posible paraevitar estos factores) y los satis-factorios (factores que generan sa-tisfacción. Los vendedores deben

identificar cuáles son y asegurarsede proporcionarlos).

- Percepción: Influye en la forma deactuar de una persona motivada.Esta percepción se recibe a travésde los sentidos, sin embargo, cadapersona atiende, organiza e interpre-ta esta información sensorial en for-ma individual. Procesos de Percep-ción:

a) ATENCIÓN SELECTIVA: Frente auna enorme cantidad de estímulosdiarios a los que está expuesta unapersona, deberá determinarse cuá-les estímulos serán percibidos. De-ben emplearse lo que atraigan másla atención.

b) DISTORSIÓN SELECTIVA: Tenden-cia de la gente a tergiversar la infor-mación que percibe, de acuerdo consus propias ideas.

c) RETENCIÓN SELECTIVA: Las per-sonas olvidan mucho de lo queaprendieron ya que solamente retie-nen la información que apoya susactitudes y creencias.

- Aprendizaje: Denota los cambios enla conducta de un individuo que sonproducto de su experiencia. Se ge-nera mediante la interacción deinducciones (fuerte estímulo inter-no que impulsa la acción), estímu-los claves (estímulos que determi-nan cuándo, dónde y cómo respon-de la persona); respuestas (impulsode comprar); reforzamiento (si elproducto comprado trae satisfac-ción, la persona siempre que lo ne-cesite, lo volverá a adquirir).

- Creencias y aptitudes: la gente ad-quiere sus creencias y actitudes através del aprendizaje y éstas a suvez, influyen en su conducta decompra.

CREENCIA: pensamiento descriptivoque una persona tiene acerca dealgo. Ej. Creencia de que BurgerKing es mejor que las demás.

ACTITUD: evaluaciones cognos-citivas, favorables, o desfavorables,de una persona, sus sentimientos y

sus tendencias de acción hacia al-gún objeto o idea. Ej. Compro dis-cos compactos de música clásicaporque escucharlos me dan tranquilidad.

El proceso de Decisión decompra

Los mercadólogos deben comprender lamanera en que los consumidores tomansus decisiones de compra, es decir, quiénla toma, el tipo, y los procesos de la tomade decisión.

Funciones en la compra: Cinco funcio-nes que podría desempeñar la gente enuna decisión de compra:

- INICIADOR: La persona que sugierecomprar el producto.

- INFLUYENTE: Persona cuya opiniónes relevante en la toma de la deci-sión.

- EL QUE DECIDE: Aquella que determi-na si el producto se compra, qué secompra o dónde.

- COMPRADOR: Aquella que la efectúa.

- USUARIO: Aquel que consume o usael producto.

Tipos de conducta de compraLa toma de decisiones varía según el tipode decisión de compra. Entre más com-plejas y costosas son las decisiones, tien-den a requerir más deliberación del con-sumidor y más participantes en la compra.

- Conducta de compra compleja: Cuan-do están involucrados en la adquisi-ción y tienen conciencia de que exis-ten diferencias entre las marcas. Lacompra es arriesgada, costosa yautoexpresiva para el consumidor yaque no tiene gran conocimiento de lacategoría del producto.

El mercadólogo debe diferenciar lascaracterísticas de su marca a travésde medios impresos para describir be-neficios del producto.

- Conducta de compra que reduce lainconformidad: El consumidor noaprecia diferencias entre marcas. Lacompra es riesgosa y costosa también.

Demandasde

autoactualización

Necesidades de estima(autoest., recon., posic.)

Necesidades sociales(sentido de pertenencia, amor)

Necesidades de seguridad(seguridad, protección)

Necesidades fisiológicas(hambre, sed)

El consumidor comprará por precioo por conveniencia. Al usar el pro-ducto puede que esté inconforme. Alrespecto, el mercadólogo debe pro-porcionar creencias y evaluacionesque ayuden al consumidor a sentirsebien en su elección.

- Conducta de compra habitual: Losconsumidores al comprar eligen unproducto no por lealtad a la marcasino por hábito. Se familiarizan conla marca. Con reacción a los produc-tos de baja participación, losmercadólogos deben utilizar anuncioscon símbolos visuales e imágenes afin de ser recordados por lo compra-dores.

- Conducta de compra de búsqueda devariedad: Situaciones en donde haypoco involucramiento del consumidorpero diferencias entre marcas. Seobserva que los compradores hacenmuchos cambios de marcas.

El líder del mercado tratará de esti-mular la conducta habitual del con-sumidor mediante el dominio del es-pacio del producto (anaqueles). Lacompetencia estimulará la variedadofreciendo bajos precios.

Investigación del proceso de decisiónde compraLas empresas investigarán el proceso detoma de decisión (preguntarán al consu-midor cómo entraron en contacto con elproducto, sus creencias sobre la marca,la satisfacción que le trae, etc.). Al res-pecto, los mercadólogos pueden utilizarlos siguientes métodos:

a) INTROSPECTIVO: analizar el compor-tamiento del consumidor que le llevóa comprar el producto,.

b) RETROSPECTIVO: Entrevistar a ungrupo a fin que estos recuerden loshechos que condujeron a la adquisi-ción del producto.

c) PROSPECTIVO: Pedir a los consumi-dores que describan la forma ideal decomprar el producto.

d) PRESCRIPTIVO: Solicitar que los con-sumidores describan la forma ideal delcomprar el producto.

Etapas del proceso de decisión decompraEl consumidor pasa por cinco etapas:

1. Reconocimiento de la necesidad:Comienza cuando el consumidor re-conoce la existencia de problema onecesidad.

2. Búsqueda de la información: Haypropensión del consumidor de bus-car información. Las fuentes de in-formación son:

- F. PERSONALES: familia, amis-tades, vecinos, conocidos.

- F. COMERCIALES: publicidad,vendedores, distribuidores,empaques.

- F. PÚBLICAS: medios masivos,organizaciones de clasifica-ción de consumidores.

- F. EXPERIMENTALES: manejo,análisis, empleo del produc-to.

La cantidad e influencias de estasfuentes varía según la categoría delproducto y características del consu-midor.

3. Evaluación de alternativas: Los mo-delos que más se utilizan en el pro-ceso de evaluación por parte del con-sumidor están orientados en formacognoscitiva (se forma juicios delproducto sobre bases conscientes yracionales).

El consumidor ve al producto comoun conjunto de atributos. Ejemplo:Modelo de las expectativas de elec-ción del consumidor, a través delcual los consumidores toman en con-sideración diversos atributos de unconjunto de alternativas establecien-do ponderaciones. La que tenga ma-yor puntaje, es la que es elegida.

4. Decisión de compra: En la etapa dela evaluación, el consumidor se for-ma preferencias entre las marcas delgrupo de alternativas y puede formar-se una intención de compra e incli-narse hacia la más popular. Al ejecu-tar una decisión de compra, el con-

sumidor está integrando cincosubdecisiones de compra: decisión demarca, vendedor, de cantidad, detiempo y de forma de pago.

5. Conducta a posteriori a la compra:Después de la compra, el consumi-dor experimentará cierto grado desatisfacción o insatisfacción. Tambiénse involucrará en acciones posterio-res a la compra y uso del producto(interés del mercadólogo).

a. SATISFACCIÓN POSTERIOR A LA

COMPRA: El consumidor pue-de estar insatisfecho con lacompra (defecto, no satisfa-ce expectativas) o satisfecho(complacido).

b. ACCIONES POSTERIORES A LA

COMPRA: La satisfacción o in-satisfacción del consumidorinfluirá en conductas conse-cuentes. El satisfecho habla-rá bien del producto. El in-satisfecho podría devolver elproducto o buscar informa-ción que confirme su valor.

c. USO Y DISPOSICIÓN POSTE-RIOR A LA COMPRA: Segui-miento de los mercadólogosrespecto al uso y disposicióndel producto que hace el clien-te. Ej. Si lo guarda (insatisfe-cho), lo vende (reducirán laventas de nuevos productos),etc.

CAPÍTULO

8Análisis de los mercados de negociosy de la conducta del comprador enel ámbito empresarial


Las organizaciones adquieren enormescantidades de materias primas, partesmanufacturadas, equipos, etc. y debentomar en cuenta varias consideracionesque se pueden encontrar en la merca-dotecnia de consumo.

- Adquieren bienes y servicios parasatisfacer varias metas; obtener uti-lidades, reducir costos, etc.

- Participan muchas personas que tie-ne diferentes responsabilidades.

- Los compradores deben ajustarse ala política, limitaciones y requeri-mientos de la organización.

- Se usan distintos instrumentos decompra: cotizaciones, propuestas ycontratos.

Webster y Wind definen compraorganizacional como «el proceso detoma de decisiones por el cual las orga-nizaciones formales establecen la ne-cesidad de adquirir productos y servi-cios, identificando, evaluando y eligien-do entre diversas marcas y proveedores».

El mercado empresarial

¿Quién forma parte del mercadoempresarial?Está integrado por todas las organiza-ciones que adquieren bienes y serviciospara emplearlos en la producción deotros bienes y servicios, que venderán,alquilarán y entregarán a otros.

Los mercados industriales tienen va-rias características, que se diferenciancon los de consumidores:

1. Menos compradores: El comercia-lizador industrial trata con muchosmenos compradores que quienescomercializan para los consumidores.

2. Compradores más grandes: Unoscuantos compradores realizan lamayor parte de las adquisiciones.

3. Relaciones estrechas entre provee-dor y cliente: Se observa una estre-cha relación entre ellos debido a loreducido de la base de clientes y ala importancia y poder de los másgrandes de ellos.

4. Demanda derivada: La demanda delos bienes de consumo determinarála de los bienes industriales.

5. Demanda inelástica: La demandatotal de muchos bienes y serviciosindustriales no están muy afectadaspor las variaciones de precios.

6. Demanda fluctuante: La demandade bienes y servicios industrialestiende a ser más volátil que la de losbienes de consumo. Los economis-tas llaman a esto el principio de laaceleración, a veces, un alza de sólo10% en la demanda de consumopuede significar hasta un 200% deaumento en la demanda industrial, y

una caída del 10% de la demandade consumo puede ser la causa deun derrumbe total en la demanda debienes de inversión.

7. Compras profesionales: Los bienesindustriales son adquiridos por agen-tes de compra que cuentan con ca-pacitación profesional y experienciaperenne.

8. Diversas influencias de compra: In-fluyen más personas en las decisio-nes de compra empresariales que enlas de consumo.

9. Características diversas:

- Compra directa: sin intermedia-rios, en los productos de mayordificultad técnica y/o precio máselevado.

- Reciprocidad: selecciona a per-dedores que también son clien-tes.

- Arrendamientos financieros:rentan el equipo en lugar de ad-quirirlo.

¿Qué decisiones de compra tomanlos responsables de hacer comprasen el mercado empresarial?El comprador industrial, toma muchasdecisiones, el número de éstas depen-de de la situación específica de com-pra.

Principales tipos de situaciones de com-pra: Según Robinson:

a. RECOMPRA DIRECTA: Compra ruti-naria, por ejemplo artículos de ofici-na. Listas de proveedor aprobada,suelen poner sistemas automáticosde pedido, los proveedores fuera dela lista tratan de ofrecer algo nuevoo aprovechar la insatisfacción delcomprador industrial.

b. RECOMPRA MODIFICADA: El com-prador desea modificar las especifi-caciones, el precio, requerimiento deentrega u otras condiciones del pro-ducto. Los proveedores de la listase inquietan y deben ofrecer su me-jor esfuerzo para proteger la cuen-ta.

c. OPERACIÓN NUEVA: Adquisición porprimera vez de un producto o servi-cio, mientras mayor sea el costo y/oriesgo, más personas participan enla decisión y es mayor la cantidadde información que se recolecta asícomo el tiempo para la toma de ladecisión. Representada la máximaoportunidad y reto para el comercia-lizador, debido a la dificultad de lalabor muchas empresas utilizan unafuerza especial de ventas, llamadafuerza misionera, integrada por me-jores representantes.

La compra nueva pasa por variasetapas; conocimiento, interés, eva-luación, prueba y adopción, segúnOzanne y Churchill, cada cual resultaun requerimiento y reto para elcomercializador.

Principales decisiones secundarias dela compra: El comprador toma menosdecisiones en la compra directa y másen una nueva operación, pues en ella elcomprador debe determinar las especi-ficaciones del producto, límites del pre-cio, condiciones y tiempo de entrega,condiciones de servicio y de pago, lacantidad de las órdenes, los proveedo-res aceptables y proveedores seleccio-nados.

Importancia de los sistemas de compray venta: Muchos compradores prefie-ren resolver por completo el problemaal tomar muchas decisiones por sepa-

rado. Esto se denomina compra de sis-temas (armamento y comunicación). Elgobierno abre licitaciones, esperandouna solución llave en mano. Otra va-riante es la contratación de sistemas,donde una sola fuente de abastecimientoproporciona todos los requerimientos,mantenimiento, reparación y operaciónal comprador.

La venta de sistemas de su estrategiafundamental de la mercadotecnia indus-trial, ofertas como proyectos industria-les a gran escala, plantas siderúrgicas,servicios públicos, etc.

¿Quiénes participan en el procesode compra dentro del ámbito em-presarial?Los agentes de compra influyen más enla situaciones de compra directa y mo-dificada, en tanto que otros miembrosde la organización lo hacen en las nue-vas adquisiciones. Generalmente, el per-sonal de ingeniería ejerce gran influen-cia en la decisión para seleccionar elproducto; los agentes de compra domi-nan la decisión para elegir al provee-dor.

Webster y Wind llaman centro de com-pra a la unidad de toma de las decisio-nes de una organización de compra, quese define como «toda las personas queparticipan en el proceso de decisión decompra que comparten algunas metasy riesgos comunes surgidos de la deci-sión”, los mismos que son:

a. USUARIO: Personas que utilizan elproducto o servicio. Inician propuestade compra (a veces) y ayudan a de-finir las especificaciones del produc-to.

b. QUIÉNES INFLUYEN: Personas queayudan a definir las especificacio-nes para evaluar las alternativas.

c. QUIÉNES DECIDEN: Son las personasque tiene poder de decisión sobre losrequerimientos del producto.

d. QUIÉNES APRUEBAN: Son quienesdeben autorizar las acciones pro-puestas por los que deciden o loscompradores

e. COMPRADORES: Cuentan con auto-

ridad formal y su principal papel esel del seleccionar los proveedores ynegociar con ellos.

f. GUARDIANES: Tienen autoridad paraimpedir que los proveedores o la in-formación lleguen a los miembrosdel centro de compra.

Dentro de cualquier organización, elcentro de compras varía por el númeroy tipo de participantes, para diferentesclases de productos. La decisión paraadquirir una computadora involucra másparticipantes que la de compra de clips.

Cuando muchos participantes integranun centro de compras, el comercia-lizador no tendrá tiempo o recursos ne-cesarios para llegar a todos ellos. Losproveedores pequeños se concentran enllegar las influencias fundamentales enla compra, mientras las empresas gran-des prefieren la venta con penetracióna diversos niveles.

¿Cuáles son los factores más impor-tantes que influyen en los respon-sables de hacer las compras en elámbito empresarial?Algunos comercializadores suponen quela influencia más importantes son laseconómicas. En realidad, los compra-dores industriales responden a los fac-tores económicos y a los personales enla misma medida. Cuando existen dosofertas similares, entonces el compra-dor concede mayor importancia al tra-tamiento personal que recibe.

Factores ambientales: Factores econó-micos real y esperado, como el nivel dedemanda primaria, el panorama econó-mico y el costo del dinero.

Factores organizacionales: El comer-cializador industrial debe estar conscien-te de las siguientes tendencias organi-zacionales en el área de compra:

- Desarrollo del departamento decompras: Los nuevos departamen-tos de adquisiciones, tienen la misiónde encontrar el mejor valor entremenos y mejores proveedores.

- Compras centralizada: La oficinamatriz identifica los materiales queadquieren diversas divisiones y los

compra en forma centralizada, estoproporciona a la empresa mayorpoder de compra. En lugar de la fuer-za regional de venta, el proveedorque vende a plantas separadas pue-de utilizar una fuerza de ventas decuentas nacionales para negociarcon los compradores corporativos.

- Contratos a largo plazo: Con pro-veedores confiables y productos debuena calidad, en ocasiones loscomercializadores proporcionan asus clientes sistema de intercambioelectrónico de pedido.

- Evaluación del desempeñó en com-pra: Incentivos a los buenos funcio-narios de compras.

Factores interpersonales: Por lo gene-ral, el comercializador industrial no co-noce el tipo de dinámica de grupo queocurrirá durante el proceso de compradebido a que en este proceso intervie-nen participantes con diferentes status,autoridad, empatía y poder depersuación diferentes.

Factores individuales: Cada participan-te tiene motivación, percepciones y pre-ferencias personales por lo que difie-ren en estilos de compra.

INFLUENCIAS IMPORTANTES

¿Cómo hacen los comerciantes paratomar decisiones?Los compradores industriales no adquie-ren bienes y servicios para consumo outilidad personal. Lo hacen para ganardinero, reducir costos de operación osatisfacer una obligación social o legal.

Robinson identificó ocho etapas en elproceso de compras industriales y la lla-mó «arte de compra»:

1. Reconocimiento del problema: Sereconoce un problema o necesidadque puede satisfacerse mediante laadquisición de algún bien o servicio.Ester reconocimiento puede ser con-secuencia de estímulos internos oexternos.

2. Descripción de la necesidad gene-ral: El comprador procede a deter-minar las especificaciones técnicasdel producto. Para productosestándar, esto no supone problemas,mientras que para productos com-plejos, el comprador deberá traba-jar con otras personas para definirlas características generales.

3. Especificaciones del producto: Seasigna al proyecto un equipo de in-geniería para el análisis del valordel producto, el cual se define comoel planeamiento para reducir costos,estudiándose cuidadosamente loscomponentes del mismo con el pro-pósito de determinar si es posiblerediseñarlos, estandarizarlos o fabri-carlos con métodos de menor costo.

4. Búsqueda de proveedores: El com-prador examina directorios especia-lizados. Se rechazará a los provee-dores que carecen de la capacidadsuficiente de producción o bien queno cuentan con una buena reputa-ción.

5. Solicitud de propuestas: El compra-dor invita a los proveedores califi-cados a presentar propuestas, exi-giendo un detalle por escrito en casode tratarse de un producto complejoo costoso.

6. Selección del proveedor: El centrode adquisiciones especifica los atri-butos que desea de los proveedorese indica su importancia relativa paraque luego de compararlos contra ta-les atributos se identifiquen a los queparecen más atractivos.

Lehmann y O’Shaughnessy descu-brieron que la importancia relativade los diferentes atributos varía se-gún la situación de compra. Distin-guieron atributos para tres tipos deproductos: productos de pedidosrutinarios (confiabilidad en al en-

trega, precio y reputación del pro-veedor), productos de procedimien-to complejo (servicio técnico, flexi-bilidad del proveedor y confiabilidaddel producto) y productos con pro-blemas políticos (reputación y fle-xibilidad del proveedor, confiabilidaddel producto y del servicio).

7. Especificación de órdenes rutinarias:El comprador negocia la orden finalal proveedor o proveedores seleccio-nados, enumerando especificacionestécnicas, cantidades requeridas,tiempo de entrega deseado, prácti-cas de devolución, garantías, etc.

8. Revisión de desempeño: El compra-dor evalúa el desempeño de uno ovarios proveedores específicos utili-zando tres métodos: comprador pue-de ponerse en contacto con los usua-rios finales y solicitarles su evalua-ción; clasificar al proveedor con baseen diferentes criterios y un métodode puntaje de acuerdo con la impor-tancia de cada uno. También puedeagregar el costo de un desempeñodeficiente a la compra, junto con elprecio.

Mercados institucionales ygubernamentales

En casi todos países, las organizacio-nes de gobierno son un importante com-prador de bienes y servicios. Las com-pras gubernamentales poseen ciertascaracterísticas especiales. Debido a quelas decisiones de compra están sujetasa comprobación pública, las concesio-nes gubernamentales requieren un con-siderable trabajo por parte de los pro-veedores.

Los proveedores deben dominar el sis-tema y encontrar las formas de romperel papeleo. Otra característica de lasorganizaciones gubernamentales es quepor lo general requieren que los provee-dores presenten cotizaciones, y por loregular asignan los contratos al que pre-senta la cotización más baja. Otra ca-racterística es que tienden a favorecera los proveedores nacionales por enci-ma de los extranjeros.

AmbienteOrganizac.

Interperson.Individual.

Nivel dedemanda

Perspectivaeconómica

Costo deldinero

Nivel decambio

tecnológic.

Desarrollocompetitivo

Objetivos

Políticas

Procedimient.

Estructuraorganizacional

Sistemas

Autoridad

Condición

Empatía

Capacidadde

persuación

EdadIngreso

EducaciónPersonal.Actitudesde riesgoCultura

CO

MP

RA

DO

RE

MP

RE

SAR

IAL

CAPÍTULO

9Análisis de lasindustrias y dela competencia


Conocer a los competidores es crucialpara una planificación eficaz para lamercadotecnia. En forma constante, laempresa debe comparar productos, pre-cios, canales y promoción con los de-más competidores cercanos más próxi-mos. Así, es posible identificar áreas deventaja o desventaja competitiva.

Las empresas deben saber cinco cosasde los competidores: ¿Quiénes son loscompetidores?, ¿Cuáles son las estrate-gias?, ¿Cuáles son los objetivos?,¿ Cuá-les son sus fuerzas y debilidades?,¿ Cuá-les son sus patrones de reacción?.

Identificación de los compe-tidores de la empresa

Se debe evitar la miopía al identificarcompetidores. Por ello debe distinguirsecuatro niveles:

1. Competencia de marca: Una empre-sa puede considerar a sus competi-dores como otras firmas que ofrecenbienes y servicios similares a los mis-mos clientes y rango de precios similares.

2. Competencia de industria: Las em-presas percibe como competidores atodas las empresas que fabrican elmismo producto o tipo de producto.

3. Competencia de forma: La empresaconsidera como competidores a to-das las empresas fabricantes de pro-ductos que proporcionen el mismoproducto.

4. Competencia genérica: Una empre-sa puede considerar como competi-dores a todos las empresas que com-piten por el mismo valor de consu-mo.

Concepto industrial de la competenciaIndustria se define como grupo de em-presas que ofrece un producto o tipo deproductos que son sustitutos próximosentre sí. (Economistas: sustitutos próxi-mos > alta elasticidad cruzada de la de-manda).

Factores principales que determinan laestructura de la industria:

Número de vendedores y grado de dife-renciaciónSe debe identificar si hay mucho o po-cos vendedores, y si el producto es ho-mogéneo o altamente diferenciado. Estoda cinco tipos de estructura industrial:monopolio puro, oligopolio puro,oligopolio diferenciado (empresas pro-ducen bienes parcialmente diferencia-dos), competencia monopolística (mu-chos competidores capaces de diferen-ciar su oferta), competencia pura.

Barreras contra la entrada y el movimien-toEn forma ideal, las firmas deben tenerla libertad de entrar en las industrias quedemuestren utilidades atractivas. La fa-cilidad de entrada impide que los partici-pantes actuales de la industria obtenganun exceso de utilidades durante un lapsoprolongado.

Barreras contra la salida y la contracciónLas empresas deberían tener la libertadde abandonar las industrias cuyas utili-dades no les son atractivas, pero confecuencia encuentran barreras para salir.

Cinco tipos de estructura industrial

- Monopolio puro. Existe cuando sólouna firma proporciona cierto bien oservicio en un país o área determina-dos.

- Oligopolio puro. Consiste de pocasempresas que producen en esencia lamisma mercancía.

- Oligopolio diferenciado. Consiste dealgunas empresas que producen bie-nes parcialmente diferenciados. Ladiferenciación puede ocurrir en aspec-tos de calidad, características, dise-ño o servicios.

- Competencia monopolística. Consistede muchos competidores capaces dediferenciar sus ofertas, en todo o enparte. Muchos competidores se orien-tan hacia segmentos.

- Competencia pura. Consiste de mu-chos competidores que ofrecen elmismo producto y servicio. Como noexiste base para la diferenciación, losprecios de los competidores serán losmismos.

Estructura de costosPor ejemplo: La industria del acero su-pone costos elevados. Tendrá ventajaaquella que tenga el proceso más eficiente.

Integración verticalIntegrarse hacia atrás o hacia delante.Por ejemplo, en petróleo: exploración,perforación, refinación, fabrica produc-tos petroquímicos. Abarcar la mayorparte de la cadena del valor de la indus-tria.

Investigación globalHay industrias en donde para ser máscompetitivos y aprovechar las economíasde escala se debe trabajar en un marcoglobal. Esto le permite mantenerse ac-tualizada en lo último en tecnología. Porejemplo: motores para avión.

Concepto mercadológico de compe-tenciaConjunto de empresas que satisfacen lamisma necesidad al cliente.

Identificación de las estrate-gias de los competidores

Los competidores más cercanos sonaquellos que persiguen el mismo merca-do meta con la misma estrategia. Grupoestratégico: conjunto de competidoresque siguen la misma estrategia en unmercado determinado. El identificarlospermite hacer deducciones importantes:1) altura de la barrera de entrada, 2) gra-do de reacción/rivalidad de los competi-dores de un grupo y entre grupos.

Determinación de los objeti-vos de los competidores

Ahora la pregunta a hacerse es ¿qué bus-ca cada competidor en el mercado? , y¿qué impulsa la conducta de cada unode ellos? (maximizar utilidades, alcan-zar su presupuesto, o mezcla de objeti-vos). Las empresas deben vigilar los pla-nes de expansión de sus competidores

Valoración de la fuerza y vul-nerabilidad de la competencia

La empresa necesita identificar los pun-tos débiles y fuertes de cada competi-dor. Se requiere información: ventas,participación en el mercado, margen deutilidad, rendimiento sobre inversión, flu-

jo de efectivo, nuevas inversiones, usode la capacidad. Formas de obtener in-formación de puntos fuertes y débilesde la competencia: información secun-daria, experiencia personal, testimonios,investigación primaria.

En el caso de participación, existen trestipos de ésta que deben evaluarse:

- Participaciónde mercado. Participa-ción del competidor en las ventas enel mercado objetivo.

- Participación de mente. % de clien-tes que mencionó al competidor antela pregunta ¿mencione la primeraempresa que se le viene a la men-te?.

- Participación de corazón. % declientes que mencionó al competi-dor ante la pregunta ¿mencione enque empresa preferiría adquirir elproducto?.

Estimación de los patronesde reacción de la competencia

Cada competidor tiene una filosofía dehacer negocios. Aquí algunos perfiles:

- Competidor rezagado: Competidorno reacciona con rapidez. Tal vezconsidere que sus consumidores sonleales, o por coyuntura, o por su bu-rocracia. Es necesario identificar larazón.

- Competidor selectivo: Un competidorpuede reaccionar ante sólo cierto tipode ataques y no hacerlo ante otros.

- Competidor tigre: El competidor re-acciona con rapidez y energía antecualquier intrusión de sus dominios.

- Competidor aleatorio: No hay patrónpredecible de corrección.

Estas reacciones dependen también del“equilibrio competitivo” de la industria:

1. Si los competidores son casi idénti-cos y se ganan la vida de la mismaforma, su equilibrio competitivo esinestable.

2. Si un único factor importante es cri-

tico, el equilibrio competitivo es ines-table (mercado de gaseosas: una deellas baja de precio => puede darseguerra de precios).

3. Si varios factores pueden ser críti-cos, es posible que cada competidortenga alguna ventaja y diferentesatractivos para algunos clientes. Masde estos factores, entonces podrá co-existir más competidores: conceptode segmento.

4. Cuanto menos variables competitivassean críticas, menor será el númerode competidores.

5. Una relación 2:1 entre dos competi-dores, parece ser el equilibrio en elque no existe conveniencia ni venta-ja para que ninguno de los competi-dores eleve o disminuya su partici-pación.

Diseño del sistema de inteli-gencia competitiva

Ahora luego de describir la informaciónacerca de la competencia, es necesarioreunir, interpretar, difundir y utilizar di-cha información. La empresa debe dise-ñar su sistema de inteligencia competiti-va de manera eficaz en término de cos-to. Cuatro pasos:

1. Establecer el sistema: Determinar lostipos vitales de información compe-titiva, fuentes de información, desig-nar responsables.

2. Recopilar datos: Se hace de maneracontinua (fuerza de ventas, canales,proveedores, firmas de investigaciónde mercado). Se debe hacer de ma-nera ética.

3. Evaluación y análisis: Verificar vali-dez y confiabilidad de los datos. In-terpretar y organizar adecuadamente.

4. Difusión y respuestas: Informaciónclave enviarla a quienes toman deci-siones. Responder consultas.

Esto es válido tanto para empresas gran-des como micro empresas.

Selección de los competidores a ata-car y evitar

Con toda la información en sus manosel directivo tendrá que decidir contra queempresa competir.

Su decisión estará apoyada por mediodel análisis del valor para el cliente (suspasos más importantes: identificar losatributos principales que valoran losclientes; evaluar la importancia cuan-titativa de los distintos atributos; eva-luar los desempeños de la empresa ylos competidores sobre los dos puntosanteriores; examinar la forma en quelos clientes en un segmento en particu-lar evalúan el desempeño de una com-pañía contra un competidor específicotomando como base los atributos; vi-gilar los valores de los clientes con elpaso del tiempo).

La empresa puede dirigir su ataque a di-ferentes tipos de competidores

- Competidores fuertes contradébiles: Requieren menos recur-sos por punto de participaciónganado. Es poco lo que la em-presa puede lograr en aumentode capacidad.

- Competidores cercanos contradistantes: Las empresas compe-tirán contra quienes se les pa-rezcan más. A veces es contra-producente destruir al competi-dor cercano. Esto puede produ-cir que ingresen competidoresmás fuertes.

- Competidores “buenos” contra“malos”: Característica del com-petidor bueno: juegan con lasreglas de la industria, fijan pre-cios razonables, se limitan a suporción o segmento de merca-do, motivan la diferenciación,aceptan el nivel general de par-ticipación y utilidades.

Los competidores malos violandichas reglas. Uno actúa con in-teligencia si “apoya” a los com-petidores buenos, pues es be-neficioso tener competidores:reduce el riesgo de monopolio,elevan la demanda total, condu-cen a mas diferenciación,comparten los costos de desa-rrollo de mercado y ayudan alegitimar una nueva tecnología.

Recolección de inteligencia: husmearen los competidoresUn artículo de Fortune enumera más de20 técnicas que las empresas utilizan pararecolectar la inteligencia. Dichas técni-cas caen en cuatro categorías:

-Obtener información de los empleadosy prospectos de reclutamiento del com-petidor. Las empresas pueden obtenerinteligencia mediante entrevistas deempleo o conversaciones con los em-pleados de lso competidores.

-Obtener información de las personasque hacen negocios con los competi-dores. Los clientes estratégicos puedenmantener informada sobre lso compe-tidores.

-Obtener información de materiales pu-blicados y documentos públicos. Ha-cer el seguimiento de información pu-blicada, que en apariencia carece de in-terés puede proporcionar inteligenciacompetitiva.

-Obtener información al aobservar a loscompetidores a a nalizar la evidenciafísica. Con cada vez mayor frecuen-cia, las empresas compran productosde los competidores para desarmarlosa fin de determinar los costos de pro-ducción y hasta los métodos de manu-factura.

Balance de las orientacioneshacia el cliente y hacia elcompetidor

Una empresa centrada en la competen-cia es aquella cuyos movimientos estándictados básicamente por acciones y re-acciones de la competencia ( la empresapierde tiempo en seguir los movimien-tos de su competidor). Sus pros: desa-rrollo de una orientación de lucha, espe-cialistas de mercadotecnia en alerta cons-tante. Aspecto negativo: La empresamuestra un patrón reactivo.

Una empresa centrada hacia el clientese enfocará mas en los desarrollos deeste al formular sus estrategias. Estasempresas están en mejor posición paraidentificar nuevas oportunidades.

En la práctica se debe practicar ambosenfoques, evitando que la observacióndel competidor no ciegue el enfoque ha-cia el cliente. Las empresas avanzan por4 etapas de enfoque:

Análisis del valor para el cliente: laclave para la ventaja competitivaLos pasos más importantes en el análi-sis de valor para el cliente son los si-guientes:

1. Identificar los atributos principalesque valoran los clientes. Se preguntaa los clientes cuáles funciones y ni-veles de desempeño observan cuan-do eligen un producto y proveedo-res.

2. Evaluar la importancia cuantitativa delos distintos atributos. Se pide a losclientes que otorguen puntos o queclasifiquen la importancia de los dis-tintos atributos.

3. Evaluar los desempeños de la em-presa y los competidores sobre losdiferentes valores para los clientescontra su importancia evaluada. Sepide a los clientes que digan dóndeperciben el desempeño de la empre-sa y de los competidores cobre cadaatributo.

4. Examinar la forma en que los clien-tes en un segmento particular eva-lúan el desempeño de una compañíacontra un competidor específico im-portante tomando como base los dis-tintos atributos. La clave para obte-ner una ventaja competitiva es to-mar cada segmento de clientes y exa-minar la forma en que la oferta de laempresa se compara con la de sucompetidor más importante.

5. Vigilar los valores de los clientes conel paso del tiempo. Es muy proba-bles que los valores de los clientescambien a medida que lo hagan lastecnologías y características y que losclientes enfrenten diferentes climaseconómicos.

Centrada en el cliente

Orientaciónhacia el producto

Orientaciónhacia el cliente

Orientaciónhacia el competidor

Orientaciónhacia el mercado

No Si

No

Si

Cen

trad

a en

el

com

peti

dor

CAPÍTULO

10Cuantificación y pronósticode la demanda delmercado


Las oportunidades de mercado deben serevaluadas antes de elegir el mercadometa, y se debe tener la habilidad paramedir y pronosticar: el tamaño, creci-miento y la utilidad potencial.

Una vez establecido un mercado debehaber proyecciones de demanda, queservirán a cada departamento de la em-presa para realizar sus actividades: Ejem-plo, Finanzas/invertir, Personal/contra-tar.

¿Cuáles son los conceptos en la medi-ción y pronóstico de la demanda? ¿Cómopuede estimarse la demanda actual? ¿Dequé manera pronosticarse la demandafutura?.

Principales conceptos en lacuantificación de la demanda

Múltiples cuantificaciones de la de-manda del mercadoEl mercado debe dimensionarse. Existeuna clasificación de 90 tipos diferentesde estimaciones de la demanda, con 6niveles de producto, 5 niveles de espa-cio, y 3 niveles distintos de tiempo. Cadatipo de medición de la demanda es es-pecífico.

¿Cuáles mercados han de cuantificarse?

- Mercado.- Conjunto de todos loscompradores reales y potenciales deun producto. Existen mercados po-tenciales, disponibles, a los que sesirve, en los que se incursiona (penetra).

- Tamaño de mercado.- Depende delnúmero de compradores que pudie-ran existir para una oferta de mer-cado en particular.

- Características de los compradorespotenciales.- Interés, ingresos y ac-ceso. Interés en tener el objeto quedesean, ingresos suficientes para ad-quirir el producto y las barreras deacceso que reducen el mercado (Ej.normas del gobierno).

- Mercado potencial.- Conjunto declientes que manifiesta un grado su-ficiente de interés en una oferta delmercado.

- Mercado disponible.- Conjunto deconsumidores que tienen interés,ingresos y acceso a una oferta demercado especifica. Mercado dispo-nible calificado: cubre los requisitoslegales.

- Mercado que se sirve o mercadometa.- Parte del mercado disponi-ble calificado que la empresa ha de-cidido captar.

- Mercado en el que se incursiona (pe-netra).- Conjunto de consumidoresque ya han comprado el producto.

Acciones si las ventas no son satisfacto-rias:

- Atraer compradores del mercado al

que se sirve.- Reducir las cualidades que requie-

ren reunir los compradores poten-ciales.

- Expandir sus mercados potenciales.

Terminología para la cuantificaciónde la demandaDentro de cada término se hace distin-ción entre función de la demanda, pro-nóstico y potencial.

DEMANDA DE MERCADO

Para un producto es el volumen total queadquiriría un grupo de clientes definido,en un área geográfica definida, dentrode un período definido, en un ambienteo ámbito de mercadotecnia definido,bajo un programa de mercadotecnia de-finido.

Algunas ventas base (llamados mínimosde mercado) tendrían lugar sin ningúngasto para estimular la demanda. Luegorendimientos crecientes y decrecientes.

Potencial de mercado.- Límite superioren cuanto a la demanda de mercado.

Grado de sensibilidad de la demanda ala mercadotecnia.- Distancia entre elmínimo del mercado y el potencial delmercado.

Dos tipos de estructura de mercado:- Mercado susceptible a la expansión.- Mercado no susceptible a la expan-

sión.

PRONÓSTICO DE MERCADO

Sólo se puede presentar un nivel de gas-to en mercadotecnia de la industria. Lademanda del mercado se llama pronós-tico que indica la demanda que se espe-ra exista en el mercado, no la demandamáxima en éste.

POTENCIAL DEL MERCADO

El mercado potencial es el límite al quese aproxima la demanda de mercado amedida que los gastos de mercadotec-nia en la industria se aproximan al in-finito para un ambiente o ámbito enparticular. La demanda del mercado esuna función de la variabilidad en losingresos.

DEMANDA DE LA EMPRESA

Participación de la empresa en la de-manda del mercado. Se expresa:

Qi = s

iQ

donde:

Qi = demanda de la empresa.

Si = participación en el mercado de la

empresa i.Q = demanda total del mercado.

La participación de la compañía en lademanda del mercado depende de laforma en que sean percibidos sus pro-ductos, servicios, precios, comunica-ciones y demás en relación con lo queofrece la competencia.

PRONÓSTICOS DE LA EMPRESA

La demanda de la empresa describelas ventas estimadas de ésta a nivelesalternativos de su esfuerzo en merca-dotecnia.

Pronóstico de Ventas.- Nivel espera-do de ventas de la empresa, con baseen un plan de mercadotecnia seleccio-nado y un supuesto ambiente de mer-cadotecnia. Las ventas de la empresaen el eje vertical y el esfuerzo en mer-cadotecnia en el eje horizontal.

Secuencia pronóstico-para-planearvale si el pronóstico significa una esti-mación de la actividad económica na-cional o si la demanda de la empresano es susceptible a la expansión.

No es válida donde la demanda del

mercado es susceptible a la expansióno donde el pronóstico se refiere a unaestimación de las ventas de la empresa.

Cuota de ventas.- Conjunto de metasde ventas para una línea de produc-tos, una división de una empresa, o unrepresentante de ventas. Es primordial-mente un esfuerzo administrativo paradefinir y estimular el esfuerzo de ventas.

La administración establece cuotas deventas basándose en el pronóstico dela empresa y en el estímulo psicológi-co para lograrlo.

Presupuesto de ventas.- Cálculo con-servador del volumen de ventas espe-rado y se utiliza, sobre todo, para to-mar decisiones de compras, produc-ción, y flujo de efectivo actualizados.Los pronósticos de venta que se esta-blecen son un poco más bajos que elpronóstico de la empresa.

POTENCIAL DE LA EMPRESA

El potencial de ventas de la empresaes el límite aproximado de la demandade la empresa conforme éstaincrementa sus esfuerzos en mercado-tecnia en relación con sus competido-res. El límite absoluto de la demandade la empresa es, por supuesto, elmercado potencial. Las dos seríaniguales si la compañía captara el 100%.Nunca es así porque siempre hay com-pradores leales.

Estimación de la demandade actual

Potencial del mercado totalEs la cantidad máxima de ventas quepodría estar disponible para todas lasempresas en una industria durante unperíodo determinado, bajo un nivel de-terminado de esfuerzo de mercadotec-nia y condiciones ambientales deter-minadas. Forma común de cálculo:

Q = nqp

Q = potencial total del mercado.n = número de compradores en el mer cado / producto específico, bajo determinadas hipótesis.q = cantidad adquirida por un compra dor promedio.p = precio de una unidad media.

Potencial del área del mercadoSe dispone de dos métodos para esti-mar el potencial de mercado de distin-tas ciudades:

1. MÉTODO DE ACUMULACIÓN PRO-GRESIVA DEL MERCADO

Requiere identificar todos los compra-dores potenciales en cada mercado yestimar sus compras potenciales. Estemétodo es directo si se cuenta con unalista de todos los compradores poten-ciales y un buen cálculo de lo que cadauno comprará.

2. MÉTODO INDICADORES DE FACTOR

MÚLTIPLE

Las compañías de consumo tambiéndeben calcular los potenciales de lasáreas del mercado. En virtud de quesus clientes son tan numerosos, nopueden relacionarlos. Este método(que consiste en una regresión linealmúltiple) supone que el potencial de lemercado para un producto está direc-tamente relacionado con otras varia-bles explicativas como el tamaño de lapoblación, ingreso nacional disponible,etc.

Estimación de las ventas industria-les y de las participaciones en elmercadoAlgunas formas para identificar com-petidores y hacer una estimación delas ventas en una industria son:

- Revisar publicaciones (informes)sobre las ventas totales de la indus-tria, sin mencionar las ventas indi-viduales de cada empresa.

- Adquirir reportes de una empresa deinvestigación de mercados la cualhace auditorías de las ventas totalesy de las ventas por marca.

Estimación de la demanda fu-tura

En la mayor parte de los mercados lademanda total y la demanda de la em-presa no son estables, por lo que unabuena predicción se convierte en un fac-tor clave para el éxito de la empresa. Unapredicción deficiente puede conducir otener inventarios en extremo grandes,reducciones de precios costosas, o pér-dida de ventas por falta de existencias.

Cuando más inestable sea la demanda,más preciso debe ser el pronóstico y máselaborado su procedimiento.

Las empresas utilizan, por lo general, unprocedimiento de tres etapas: hacer unpronóstico macroeconómico (proyectarinflación, desempleo, tasa de interés,gasto por parte del consumidor, gastosde gobierno, exportaciones netas yotros), luego un pronóstico de la indus-tria (resultado de la predicción del PNBy otros indicadores) y finalmente un pro-nóstico de ventas de la empresa (asu-me cierta participación de mercado).

Todos los pronósticos se apoyan en unade tres bases de información: lo que lagente dice (implica estudio de intencio-nes del comprador, opinión de fuerza deventas y opinión de expertos), lo que lagente hace (se hace una prueba de mer-cado que mida la respuesta del compra-dor) o lo que la gente ha hecho (implicaanálisis de registros de conductas decompras previas, el uso de análisis deperíodos o el análisis estadístico de lademanda).

Estudio de las intenciones de los com-pradoresSe utiliza la escala de probabilidad decompra (se asigna una probabilidad deocurrencia a cada grado de opción decompra: probabilidad mínima, es proba-bles, hay posibilidades, es muy proba-ble y seguro que sí). El valor de esteestudio se incrementa en la medida enque los compradores son pocos, el cos-to para llegar a ellos es bajo, tienen in-tenciones claras, instrumentan sus inten-ciones y están dispuestos a revelarlas.

Compuesto de opiniones de la fuerzade ventasCada representante estima cuántos clien-tes actuales y prospectos compraráncada producto de la empresa. La em-presa podría proporcionar ciertas ayu-das o incentivos a la fuerza de ventascon el fin de estimular para que realicenestimaciones más veraces (existen per-turbaciones que hacen que la gente n sea100% veraz).

Opinión de expertosEntre éstos, se incluyen comerciantes,distribuidores, proveedores, consultoresde mercadotecnia, y asociaciones mer-

cantiles. Se utilizan, cuando se convocaa un grupo de expertos, los métodos deanálisis de grupo, combinado de estima-dos individuales y método Delphi.

Método de prueba de mercadoSe recomienda cuando los compradoresno planean sus compras con cuidado, nose dispone de expertos, éstos son pocosconfiables o se desea hacer un pronósti-co de ventas de un nuevo producto es-tablecido en un nuevo canal de distribu-ción o territorio.

Análisis cronológicoSe determina cuatro componentes prin-cipales de Q (usar serie de tiempo):

- Tendencia (T), es el resultado de lasevoluciones básicas en cuanto a po-blación, formación de capital y tec-nología. Se encuentra al trazar unalínea recta o curva de las ventasanteriores.

- Ciclo (C), captura el movimientoque registran las ventas. Puede serútil en el pronóstico de rango inter-medio.

- Temporada (S), se refiere a un pa-trón consistente de movimientos enlas ventas conforme transcurre elaño.

- Acontecimiento erráticos (E), inclu-ye huelgas, ventiscas, modas, dis-turbios, incendios, daños por activi-dad bélica y otras alteraciones. Sonimpredecibles y deben sustraerse dela información de ventas.

Luego de desglosar Q en sus cuatro com-ponentes, se combinan de nuevo paragenerar el pronóstico de ventas.

Análisis estadístico de la demandaEs un conjunto de procedimientos esta-dísticos designados para descubrir losfactores reales más importantes queafectan a las ventas y su influencia rela-tiva. El análisis estadístico de la deman-da consiste en expresar las ventas (Q)como una variable dependiente y tratarde explicarlas como una función de unnúmero de variables independientes dela demanda, (X

1, X

2, ...,X

n), es decir,

Q=f(X1, X

2, ..., X

n)

Utilizando análisis de regresión múltiple,varias formas de ecuación puedenajustarse estadísticamente a la informa-ción en al búsqueda de la ecuación yvariables de predicción más adecuadas.

Métodos de pronóstico de macroen-tornoLas grandes empresa cuentan con undepartamento de planeación que desa-rrolla pronósticos a largo plazo de losprincipales factores del entorno que afec-tan a sus mercados. Algunas metodolo-gías se describen a continuación:

- Opinión de Expertos: Se seleccionapersonas con conocimientos y se lespide que asignen calificaciones deimportancia y probabilidad a posiblesdesarrollos futuros. Método Delphiimplica hacer varias rondas.

- Extrapolación de Tendencias: Se cal-culan curvas de extrapolación me-diante series de tiempo para utilizar-las y extrapolarlas. Desventaja radi-ca en que nuevo desarrollos puedealterar direcciones futuras.

- Correlación de tendencias: Secorrelacionan varias series de tiem-po en espera de indentificarindicadores guía que puedan utilizar-se para pronosticar.

- Modelos Econométricos: Secontruyen conjuntos de ecuacionesque describen los sistemas subyacentes.

- Análisis de Interimpacto: Seidentofoca un conjunto de tenden-cias clave, luego se hace análisis desensibilidad de estas tendencias.

- Escenarios Múltiples: Se contruyendiferentes situaciones probables (op-timista, moderado y pesimista) conla finalidad de que la administraciónpiense en planes de contingencia.

- Pronóstico de demanda/riesgo: Seidentifica ls principales eventos quepodrían afectar en gran medida a laempresa.Se califica la convergenciay el grado de atractivo de cada evento.

CAPÍTULO

11Identificación de los segmentosdel mercado y selección de losmercado meta


Una empresa en lugar de competir encualquier parte, necesita identificar lossegmentos de mercado más atractivos alos cuales está en posibilidad de servircon eficacia.Esencia de estrategia de mercadotecniamoderna puede describirse como: Mer-cadotecnia SMP (segmentación, selec-ción de metas y posicionamiento)Vendedores no siempre comparten estaposición. Su mentalidad pasa por tresetapas:

- Mercadotecnia Masiva: Conducirá acostos y precios más bajos y gene-rará el mercado potencial más gran-de.

- Mercadotecnia con base en la va-riedad del producto: Están diseña-dos para ofrecer variedad a los com-pradores mas que para atraer a dis-tintos segmentos del mercado. Subase es que los clientes buscan cam-bio y variedad.

- Mercadotecnia de la meta: Vende-dor hace una distinción de los prin-cipales segmentos de mercado, sefija como meta uno o más de estossegmentos y desarrolla productos yprogramas de mercadotecnia a lamedida de cada segmento seleccio-nado. Cada vez toma mas el carác-ter de micro mercadotecnia. La for-ma mas avanzada de mercadotec-nia es la mercadotecnia a la medida.

Pasos para la mercadotecnia meta:

Segmentación del mercado

Los compradores difieren en sus deseos,poder de compra, ubicaciones geográfi-cas, actitudes y prácticas de compra.

Planteamiento general para la seg-mentación de un mercadoVendedor identifica los tipos de compra-dores que difieren más en sus requeri-mientos de producto, en sus respuestasde mercadotecnia o en ambos.

Diferentes segmentacionesde un mercado

Mercados, segmentos de mercado ynichosLos segmentos de mercado son gruposextensos susceptibles de ser identifica-dos. Nicho es un grupo definido en for-ma mas estrecha que busca una combi-

nación particular de beneficios. En lamedida que el vendedor subdivide unmercado al introducir características mássingulares, los segmentos tienden a con-vertirse en un conjunto de nichos. Losclientes de un nicho están dispuestos apagar una prima a aquella empresa quemejor satisfaga sus necesidades. Elmercadólogo tendrá que especializar susoperaciones y para otros competidoresno resulta fácil atacar al líder del nicho.

Patrones de segmentación de mercadoPueden surgir tres patrones diferentes:

- Preferencias homogéneas: Todos losconsumidores tienen la misma pre-ferencia. Mercado no muestra seg-mentos naturales.

- Preferencias difusas: Preferencias delos consumidores pueden estar dis-persas en el espacio.

- Preferencias agrupadas: Mercadopuede revelar distintos grupos depreferencia que se denominan seg-mentos de mercado natural.

(a) Sin segmentación de mercado

(c) Segmentación del mercado por clases de ingresos 1,2 y 3

(d) Segmentación del mercado por clases de edad A y B

(e) Segmentación del mercado por categ. de ingresos-edad

(b) Segmentación completa

AA A

B BB

11

12

33 1B

1A 1A

3A

2B

2B

(a) Preferencias homogéneas

(b) Preferencias difusas

(c) Preferencias agrupadas

Atributo 1

Atr

ibut

o 2

Procedimientos de segmentación demercadoTres pasos comunes para identificar unsegmento de mercado:

1. Etapa de estudio: Entrevistas ygrupos con consumidores paraobtener información de:

- Atributos e importancia.- Conciencia y clasificación

de marca.- Patrones de uso del producto.- Actitudes hacia la categoría

del producto.- Características demográfi-

cas, psicográficas y medio-gráficas.

2. Etapa de análisis: Primero seaplica análisis de factor y luegoel análisis de grupo.

3. Etapa de perfil: Se hace el per-fil de cada grupo de acuerdocon las aptitudes que los distin-guen.

Una forma de descubrir nuevos segmen-tos es investigar la jerarquía de los atri-butos que consideran los consumidoresen su proceso de elección de una mar-ca.

La empresa debe registrar los cambiosen la jerarquización de los atributos delconsumidor y ajustarse a las prioridadescambiantes del consumidor. Lajerarquización de atributos también re-vela los segmentos de clientes.

Bases para la segmentación de losmercados de consumoPuede estar basado en las característi-cas del consumidor o en las respuestasdel consumidor hacia el producto.

a) Segmentación geográfica: Divi-dir los mercados en unidadesgeográficas como países, esta-dos, regiones, condados, ciuda-des o vecindarios.

b) Segmentación demográfica: Di-vidir los mercados en variablescomo edad, sexo, tamaño de lafamilia, ciclo de vida de la fa-milia, ingresos, ocupación, edu-cación, religión, raza y naciona-

lidad. La mayoría de empresasoptará por segmentar un mer-cado combinando dos o másvariables demográficas.

c) Segmentación psicográfica:Compradores se dividen en di-ferentes grupos sobre la base desu clase social, estilo de vida,características de la personali-dad o ambos.

d) Segmentación conductual: Loscompradores están divididos engrupos basados en sus conoci-mientos, actitudes, uso o res-puesta hacia un producto. Ejem-plos:

- OCASIONES: Conforme a ocasiónen que desarrollan una necesidad.

- BENEFICIOS: Conforme a los di-versos beneficios que puedenobtener de los productos.

- CONDICIÓN DEL USUARIO: Usua-rios, no usuarios, ex usuarios,usuarios potenciales, primerizos.

- CLASIFICACIÓN DEL USO: Intenso,poco frecuente, medio.

- CONDICIÓN DE LEALTAD: Leal irre-dento (sus características ayu-dan a aprender sobre la marca),moderado (su estudio puedeprecisar cuál es su competen-cia), alternativos, inconstantes.No hay que confundir patronesde lealtad con hábito, indiferen-cia, bajo precio, costo alto encambiar de marca o falta de dis-ponibilidad de otras marcas.

- ETAPA DE DISPOSICIÓN DEL COM-PRADOR: Algunos no conocen elproducto, otras lo conocen,otras están informadas, algunaslo desean, otras tiene intenciónde comprarlo.

- ACTITUD: Entusiasta, optimista,indiferente hostil y negativa.

Bases para la segmentación de losmercados empresarialesSegún Bonoma y Shapiro (quienes pro-pusieron esta segmentación en su libro

“SEGMENTACIÓN DEL MERCADO INDUS-TRIAL”) pueden ser:

- Demográfica: Industria, tamaño dela compañía y lugar.

- Operativas: Tecnología, estado deusuario/no usuario y capacidad delcliente.

- Enfoques de compra: Organizaciónde función de compra, estructura depoder, naturaleza de las relacionesexistentes, poíticas generales decompra y criterios de compra.

- Factores de situación: Urgencia, apli-cación específica y tamaño del pe-dido.

- Cacarterísticas personales: Similitudentre comprador y vendedor, acti-tudes hacia el riesgo y lealtad.

Desarrollo del perfil del segmento delclienteDebe hacerse un perfil muy detallado decada segmento de cliente. Se necesitanrasgos descriptivos del segmento comodemográficos, psicográficos, mediográ-ficos, actitudes y conducta.

Requerimiento para una segmenta-ción eficazLos segmentos deben demostrar las ca-racterísticas siguientes:

- Susceptibilidad de ser medidos: Gra-do para medir tamaño y poder decompra.

- Sustanciabilidad: Deben ser lo sufi-cientemente grandes o rentables.

- Accesibilidad: Deber ser posible lle-gar a los segmentos y servirlos coneficacia.

- Susceptibilidad a la diferenciación:Segmentos son susceptibles de dis-tinguirse en términos conceptualesy responden de manera distinta antediferentes elementos y programas demezcla de mercadotecnia.

- Susceptibilidad a la acción: Gradoen el cual deben formularse progra-mas eficaces para atraer y servir alos segmentos.

a muchas necesidades de ungrupo específico de clientes.

- Cobertura de todo el mercado:Empresa intenta servir a todoslos grupos de clientes con todoslos productos que pudiera ne-cesitar.

Acá puede aplicar una merca-dotecnia no diferenciada (igno-ra las diferencias del segmentode mercado y va tras todo aquelcon una oferta de mercado) yuna mercadotecnia diferencia-da (empresa opera en variossegmentos de mercado y dise-ña diferentes programas paracada segmento. Se puede ele-var costos de producción, ad-ministrativos, de inventario, depromoción)

Falacia mayoritaria: Cuando varioscompetidores practican la mercadotec-nia no diferenciada y el resultado es unacompetencia intensa en los segmentosmás grandes del mercado e insatisfac-ción en los más pequeños.

Contrasegmentación: Ampliar base declientes debido a un exceso de segmen-tación.

Otras consideraciones para la evalua-ción y selección de segmentos

- Elección ética de mercadosmeta: Público se preocupa cuan-do mercadólogos se aprovechande grupos vulnerables. Merca-dotecnia socialmente responsa-ble exige una segmentación y lo-calización que funcione no solopara los intereses de la compa-ñía sino también de los que fue-ron determinados como meta.

- Interrelaciones de los segmen-tos y supersegmentos: Las em-presas deben buscar economíasde campo de acción que puedeser tan importante como la eco-nomía de escala. Empresa debetratar de operar en superseg-mentos mas que en segmentosaislados utilizando ciertassinergias de los segmentos (usode materia prima, instalaciones

Selección del mercado meta

Evaluación de los segmentos de mer-cadoEmpresa debe considerar tres factores:

- Tamaño y crecimiento del segmen-to: Debe cuestionar si el segmentopotencial tiene el tamaño y caracte-rísticas de crecimiento adecuadas.

- Atractivo estructural del segmento:Se puede aplicar el modelo de Porter(rivalidad intensa en el segmento,riesgo de nuevos participantes, ries-go de productos sustitutos, riesgo deincremento de poder de negociacióndel comprador, riesgo de incremen-to de poder de negociación de losproveedores.

- Objetivos y recursos de la empresa:La empresa debe tomar en cuentasus propios objetivos y recursos enrelación con dicho segmento.

Selección de los segmentos de mercadoEmpresa debe decidir a cuántos segmen-tos servir. Para esto puede aplicar:

- Concentración en un solo seg-mento: Mercadotecnia concen-trada.

- Especialización selectiva: Selec-ciona varios segmentos cadauno de los cuales es objetiva-mente atractivo.

- Especialización del producto:Empresa se concentra en fabri-car un determinado productoque vende a varios segmentos.

- Especialización del mercado:Empresa se concentra en servir

Participantespotenciales

(amenaza demovilidad)

Proveedores(poder de losproveedores)

Compradores(poder de

adquisición)

Competidores dela industria(rivalidad desegmentos)

Sustitutos(amenaza de

sustitutos)

de producción o canales de dis-tribución).

- Planes de invasión por segmen-to: Se recomienda entrar a unsegmento a la vez y ocultargrandes planes.

Cinco patrones de selección demercado meta

M1 M

2 M

3

P1

P2

P3

M1 M

2 M

3

P1

P2

P3

M1 M

2 M

3

P1

P2

P3

Concentración desegmento únio

Especialización demercado

Especialización delproducto

M1 M

2 M

3

P1

P2

P3

Coberturaamplia

P = Producto M = Mercado

Especializaciónselectiva

M1 M

2 M

3

P1

P2

P3

CAPÍTULO

12Diferenciación y posicionamientode la oferta demercado


Una empresa que ya investigó y eligióel mercado deseado, debe diferenciarsu oferta de producto de la competen-cia. La diferenciación permite a la em-presa obtener una ganancia extra conbase en el valor adicional que percibenlos consumidores. La diferenciación sepuede hacer ofreciendo algo que seamejor, más nuevo, más rápido o másbarato.

Según Treacy y Wiersema, tres estra-tegias de diferenciación exitosa yliderazgo:

- Excelencia operacional: Consiste enproporcionar a los clientes bienes oservicios costeables a precios com-petitivos y de fácil disponibilidad.

- Cercanía con el cliente: Requiereconocer de cerca a los clientes pararesponder a sus necesidades espe-cíficas y especiales.

- Liderazgo de producto: Busca ofre-cer al cliente bienes y serviciosinnovadores más útiles y que supe-ren a los productos de los competi-dores.

Herramientas para la dife-renciación competitiva

El Boston Consulting Group distinguecuatro tipos de industrias sobre la basedel número y tamaño de ventajas com-petitivas disponibles:

- Industria de volumen: Pocas venta-jas pero considerables. Ej. industriade equipo para la construcción.

- Industria estancada: Pocas ventajasy todas son pequeñas. Ej. industriadel acero.

- Industria fragmentada: Muchas opor-tunidades de diferenciación, todaspequeñas. Ej. restaurante

- Industria especializada: Muchasoportunidades cada una lucrativa. Ej.empresas que fabrican maquinariaespecializada.

La nueva matriz BCG

Para aquellas firmas que cuentan conpequeñas ventajas pueden:

- Identificar en forma continua nue-vas ventajas posibles.

- Establecer como rutina el proceso deinnovaciones.

- Las empresas difieren en su capa-cidad potencial de maniobra en cin-co dimensiones: cambiar el merca-do objetivo, producto, canales, pro-moción o precio.

Una empresa u oferta puede diferen-ciarse en cuatro dimensiones básicas(formas en que el consumidor percibeel valor): producto, servicios, perso-nal e imagen.

1. Diferenciación del productoTener en cuenta que hay productos su-mamente estandarizados que permitenescasas variaciones y productos sus-ceptibles de diferenciarse marcada-mente. Principales diferenciadores:

- CaracterísticasSon los elementos que complemen-tan el funcionamiento básico delproducto. Son un elemento com-petitivo para diferenciar el produc-to de una empresa.

- Rendimiento de la calidadSe refiere a los niveles de opera-ción de las características primariasdel producto. Por lo general, quie-nes compran productos costososcompran las características de ren-dimiento de las diferentes marcasy pagan más por un mejor funcio-namiento, siempre que el aumentode precio no exceda el valor perci-bido más alto.

Fragmentada Especialización

Estancada Volumen

Pequeña Grande

Tamaño de la ventaja

N° d

e enf

oque

s par

a alca

nzar

vent

aja

Poco

s

Muc

hos

- Cumplimiento de las especificacio-nesEs el grado en que el diseño y lascaracterísticas de operación de unproducto se acercan a la normadeseada.

- DurabilidadEs una medida de la vida operativadel producto. Aunque los compra-dores pagan más por un productoque dura mucho, esto tiene sus li-mitaciones. El precio extra no debeser excesivo y el producto no debeestar sujeto a los vaivenes de lamoda o caducidad de tecnología.

- Seguridad de usoEs el grado de probabilidad de queun producto funcione bien o sin fa-llas en un lapso determinado. Lagente desea evitar costos de fallasy tiempo de reparación.

- Capacidad de reparaciónEs la medida de la facilidad con quese repara un producto cuando fun-ciona mal o se descompone.

- EstiloEs la manera en que el compradoraprecia el producto y cómo se sien-te con él. Tiene la ventaja de queconfiere a los productos una apa-riencia difícil de imitar.

- Diseño (elemento integrador)Todas las características anterioresson elementos del diseño e indicanla dificultad que supone un produc-to, dadas todas las modificacionesque pueden hacerse.

Para la empresa, un producto biendiseñado es el que se fabrica y sedistribuye sin problemas; para elcliente, un producto bien diseñadodebe tener un aspecto agradable,fácil de abrir, de instalarlo, usarlo,repararlo y desecharlo.

2. Diferenciación de serviciosCuando no es fácil diferenciar el pro-ducto físico, la clave para competir conéxito radica en el aumento y calidad delos servicios. Principales diferenciadores:

- EntregaManera en que el cliente recibe el

producto e incluye la rapidez, esme-ro y atención con que se hace elenvío.

- InstalaciónAbarca el trabajo que debe efec-tuarse para que un producto funcio-ne en determinado lugar.

- Capacitación del clienteCapacitar a los empleados del clien-te para que utilicen el equipo adqui-rido de manera adecuada y eficaz.

- Servicio de asesoríaDatos, información y publicidad queel vendedor ofrece sin costo o porun precio mínimo a los comprado-res.

- ReparacionesCalidad del servicio de reparaciónque la empresa ofrece a los clien-tes.

- Servicios diversosDescubrir muchas otras maneras deagregar valor mediante serviciosdiferenciados.

3. Diferenciación del personalLas empresas pueden ganar una fuerteventaja competitiva si contratan a me-jor personal que la competencia y locapacitan más. El personal bien capa-citado posee seis características:

- COMPETENCIA: Los empleados po-seen la capacidad y conocimientosnecesarios.

- CORTESÍA: Los empleados son ama-bles, respetuosos y considerados.

- CREDIBILIDAD: Los empleados ins-piran confianza.

- CONFIABILIDAD: Los empleados pro-porcionan el servicio con consisten-cia y exactitud.

- CAPACIDAD DE RESPUESTA: Los em-pleados atienden sin demora las so-licitudes y los problemas de los clien-tes.

- COMUNICACIÓN: Los empleadostratan de comprender al cliente y decomunicarse claramente con él.

4. Diferenciación de la imagenAún cuando los bienes y servicios com-petitivos parezcan iguales a los compra-dores, el público puede notar alguna di-ferencia en la empresa o en la imagende la marca.

- Identidad contra imagenUna personalidad exitosa de marcaes el resultado de un programa dedesarrollo de identidad consciente.Se consideran nombres, logos, sím-bolos, atmósferas y sucesos.

Identidad abarca las formas en queuna empresa pretende identificarsefrente al público. Imagen es la for-ma en que el público percibe la em-presa.

- SímbolosEl diseño de los logos debe hacerque la identificación sea instantá-nea.

- Medios audiovisuales y escritosAnuncios para dar a conocer la per-sonalidad de la empresa o marca.

- AmbienteEspacio físico donde la organizaciónfabrica o distribuye sus productosy servicios.

- ActividadesTipo de actividades en las que par-ticipa.

Desarrollo de una estrate-gia de posicionamiento

Reconocer que los compradores tienendistintas necesidades y por lo tanto losatraen diferentes ofertas. Vale la penamarcar una diferencia en la medida enque satisfaga los siguientes criterios:

- IMPORTANTE: La diferencia incluyeun beneficio altamente valorado poruna cantidad apreciable de clientes.

- DISTINTIVA: Nadie más debe ofre-cer esa diferencia, o bien la empre-sa debe ofrecerla en forma más dis-tintiva.

- SUPERIOR: La diferencia es superiora otras maneras de alcanzar las mis-mas ventajas.

- COMUNICABLE: Es posible comuni-carla a los compradores y éstos pue-den captarla.

- EXCLUSIVA: La competencia no pue-de imitarla fácilmente.

- COSTEABLE: El comprador puedepagar la nueva diferencia.

- RENTABLE: La empresa descubriráque es rentable introducir la diferen-cia.

Cada empresa destaca aquellas diferen-cias que más atraen a su mercado metay establece una estrategia de posicio-namiento localizada, que se llamará sen-cillamente posicionamiento y se definecomo:

El posicionamiento consiste en dise-ñar la oferta de la empresa de modoque ocupe un lugar claro y aprecia-do en la mente de los consumidoresmeta.

¿Cuántas diferencias conviene des-tacar?Muchos mercadólogos propugnan poranunciar de manera decidida sólo unacualidad ante el mercado meta. El pú-blico suele recordar mejor el mensajedel número uno. Las posiciones núme-ro uno son: Mayor calidad, mejor servi-cio, mejor precio, más valor y tecnolo-gía más avanzada.

Otros mercadólogos sostienen que sedebe anunciar posicionamiento doble, in-clusive triple. En esta época en que lossegmentos se vuelven muy pequeños,las empresas tratan de ampliar la es-trategia de posicionamiento para atraera más segmentos. Las empresas debenevitar los siguientes errores:

- SUBPOSICIONAMIENTO: Clientes tie-ne una vaga idea de la marca y dehecho no saben nada especial de ella.

- SOBREPOSICIONAMIENTO: Públicopuede tener una imagen demasiadoreducida de la marca.

- POSICIONAMIENTO CONFUSO: Pú-blico puede tener posicionamientoconfuso de la marca producto,quizáde demasiadas cualidades o del fre-

cuente cambio de posicionamientode la marca.

- POSICIONAMIENTO DUDOSO: Posi-blemente al público le cuesta traba-jo creer en la publicidad al confron-tarla con las características, el pre-cio y el fabricante del producto.

La ventaja de resolver el problema deposicionamiento es que le permite a laempresa resolver el problema de lamezcla de mercadotecnia. Esta com-binación consiste en precisar los deta-lles tácticos de la estrategia del posi-cionamiento. Siete estrategias de posi-cionamiento:

- Posicionamiento de atributos.- Posicionamiento de ventajas.- Posicionamiento de uso y aplicación- Posicionamiento de usuario.- Posicionamiento de competidores.- Posicionamiento de categoría de pro-

ducto.- Posicionamiento de calidad y precio.

«Posicionamiento» según Ries yTroutLa palabra posicionamiento fue popu-larizada por dos ejecutivos de publici-dad, Al Ries y Jack Trout y la definencomo:

El posicionamiento comienza con unproducto. Una pieza de mercancía,un srevicio, una empresa, una insti-tución, incluso una persona...Pero elposicionamiento no es lo que se hacea un producto. Es lo que se hace a lamente del prospecto. Es decir, seposiciona el producto en la mente delprospecto.

Un competidor tiene sólo tres opcionesestratégicas:

Una estrategia sería reforzar su propiaposición actual en la mente de los con-sumidores.

La segunda estrategia es buscar unanueva posición no ocupada y que tengavalor para suficientes clientes y aferrar-se a ella. Esto se conoce como«Cherche le creneau», o «Buscar el aguje-ro». Encontrar el vacío en el mercado y llenarlo.

La tercera estrategia es desposicionaro reposicionar a la competencia. Laspersonas tienden a recordar al númerouno por lo que las empresas luchan porobtener la primera posición en algúnatributo valioso.

Una cuarta categoría, que no mencio-naron, es la llamada estrategia de clubexclusivo que implica que los miembrosdel club son «los mejores».

¿Qué diferencias deben promoverse?Algunas consideraciones:

1. ¿Qué importancia tienen para losclientes meta las mejoras en cada unode estos atributos?

2. ¿Tiene la empresa capacidad parahacer las mejoras y en qué tiempopuede efectuarlas?

¿Cómo difundir el posicionamientode la empresa?

La empresa no sólo debe establecer unaestrategia clara de posicionamiento,también debe comunicarla eficazmenteal público. La calidad también se ex-presa mediante otros elementos de mer-cado y muchas veces el prestigio de losfabricantes contribuye a percibirla. To-dos los elementos deben comunicar yreforzar la imagen de la marca.

CAPÍTULO

14Administración del ciclo devida y de las estrategiasde producto


Ciclo de vida del producto

Demanda/tecnología del ciclo de vidaEl cambio en el nivel de necesidad sedescribe por la curva del ciclo de lademanda. Existen cinco etapas:

- Surgimiento (S)- Crecimiento acelerado (C1)- Crecimiento desacelerado (C2)- Madurez (M)- Decadencia (D)

Dentro de un ciclo determinado de de-manda tecnológica, aparecerá una su-cesión de formas de producto que sa-tisfarán una necesidad específica en elmomento.

Si una empresa se concentra sólo en elciclo de vida de su propia marca, pasapor alto la imagen más generalizada delo que le ocurre al ciclo de vida del pro-ducto.

Las empresas deben decidir en qué de-manda tecnológica invertir y cuandotransitar hacia una nueva. Ansoff de-nomina la demanda tecnológica comoun área estratégica de negocios (AEN),es decir “un segmento distintivo del en-torno en el que la compañía realiza odesea realizar negocios”.

Etapas en el ciclo de vida del pro-ductoDecir que un producto tiene un ciclo devida significa afirmar 4 cosas :

- Los productos tienen una vidalimitada.

- Las ventas del producto pasanpor distintas etapas, cada cualsupone retos diferentes para elvendedor.

- Las utilidades aumentan y dis-minuyen en las diferentes eta-pas del ciclo de vida del pro-ducto.

- Los productos requieren estra-tegias diferentes de mercado-tecnia, finanzas, producción,compras y recursos humanosen cada etapa de su ciclo devida.

La mayor parte de los análisis del ciclode vida del producto reflejan la historiade ventas de un producto común quedescribe una forma de S. Se suele divi-dir esta curva en 4 etapas. Determinarcuando comienza y termina cada unaes bastante arbitrario:

- Introducción: Período de creci-miento lento en las ventas.

- Crecimiento: Rápida aceptacióndel mercado.

- Madurez: Reducción en el cre-cimiento de las ventas.

- Decadencia: Caída de las ven-tas.

Ciclos de vida de la categoría delproducto, de la forma del productoy de la marcaEs posible utilizar el concepto de ciclode vida de producto para analizar unacategoría de productos, una forma, unaforma de producto, o una marca.

- Las categorías del producto,tienen ciclos mas prolongadosde vida. Ej. licores, cigarros.

- Las formas de producto, ex-hiben las historias normales deciclo de vida de éste en formamás fiel que las categorías. Ej.máquinas de escribir.

- Las marcas de producto, pue-den tener un ciclo de vida cor-to o prolongado. Ej. Ivory,Addidas.

Otras formas del ciclo de vida delproductoNo todos los productos exhiben un ci-clo de vida en forma de S. Los investi-gadores han investigado de 6 a 17 pa-trones distintos del ciclo de vida del pro-ducto. Los más comunes son:

Ventas

Unidades

Intr

odu

cció

n

Cre

cim

ien

to

Ma

du

rez

Dec

ad

enci

a

TiempoV

enta

s y U

tilid

ades

($)

- Crecimiento caída madurez. Ej.aparatos electrodomésticos pe-queños.

- Patrón ciclo reciclo. Ej. nuevasmedicinas.

- Ciclo de vida escalonado. Ej.ventas de nylon.

CICLOS DE VIDA DE ESTILOS, MODAS YLOCURAS

Existen tres categorías especiales deciclos que deben distinguirse:

- Un estilo es un modo básico ydistintivo de expresión que apa-rece en un campo de la con-ducta humana. Ej. casa, ropa,arte.

- Una moda es un estilo acepta-do o popular en un momentodeterminado en un campo es-pecífico (la música disco). Pa-san por 4 etapas: distinción, imi-tación, moda masiva, decaden-cia.

- Las locuras son modas que lle-gan con rapidez al ojo del pú-blico, se adoptan con gran celo,alcanzan la cúspide de inmedia-to y declinan muy rápido.

Razón fundamental del ciclo de vidadel productoLa teoría de adopción y difusión de in-novaciones proporciona el razonamien-to fundamental. Cuando se lanza el pro-ducto se estimula la conciencia, interés,pruebas y compras. Esto toma tiempoy sólo algunos la comprarán. Si es sa-tisfactorio, llamará la atención de un nú-mero mayor de compradores.

La entrada de competidores al merca-do eleva la conciencia del mercado ycaen los precios. Entran más compra-dores y a la larga el crecimiento se re-duce. Existe un fenómeno que se cono-ce como Ciclo de vida internacionalque tiene 4 etapas :

- Exportación del producto.

- Producción en el exterior.

- Producción externa competitiva.

- Competencia por las importa-ciones.

1. Etapa de introducción

Se inicia cuando se lanza el nuevo pro-ducto. En esta etapa las utilidades sonnegativas o muy lentas debido a las ba-jas ventas y los considerables gastos dedistribución y promoción. Los preciosson altos debido a que :

- Costos altos por niveles de pro-ducción relativamente bajos.

- No se dominan los problemastecnológicos completamente.

- Se requieren márgenes eleva-dos para apoyar los fuertes gas-tos de promoción.

Estrategias de mercadotecnia en laetapa de introducciónAl lanzar un nuevo producto, la admi-nistración de mercadotecnia puede es-tablecer niveles altos o bajos para cadavariable de mercado: precio, promoción,distribución y calidad del producto. Sise considera sólo el precio y la promo-ción pueden seguirse cuatro estrategias:

- Cobertura rápida, consiste enlanzar un nuevo producto a unprecio elevado y con un nivelalto de promoción.

- Cobertura lenta, lanzar unnuevo producto a un precio ele-vado y con escasa promoción.

- Penetración rápida, lanzar unproducto a un precio bajo y gas-tar mucho dinero en promoción.

- Penetración lenta, lanzar elnuevo producto a un precio másbajo con bajo nivel de promo-ción.

¿Disfruta el pionero en el mercadode una “ventaja” a largo plazo?Sí. Los primeros usuarios favoreceránla marca pionera ya que la probaron yles satisfizo. Asimismo, establece atri-butos de evaluación de la clase de pro-ducto que debería poseer. Sin embargoes posible que quizás fracase debido aposicionamientos inadecuados o a re-cursos / inversiones insuficientes.

2. Etapa de crecimiento

Está marcada por un aumento rápidoen las ventas. Entran en el mercadonuevos competidores. Los precios per-manecen o caen un poco, la demandaaumenta con gran rapidez. Las utilida-des se incrementan, costos unitarioscaen. A la larga el nivel de crecimientocambia de aceleración a desaceleración.

Estrategias en la etapa de creci-mientoLa compañía utiliza varias estrategiaspara sostener el crecimiento.

- Mejorar la calidad del produc-to; agregar nuevas caracterís-ticas.

- Agregar nuevos modelos y pro-ductos colaterales.

- Entrar a nuevos segmentos demercado.

- Aumentar la cobertura de dis-tribución y entrar a nuevos ca-nales de distribución.

- Cambiar de una publicidad deconciencia a una de preferen-cia del producto.

- Reducir los precios para atraera la siguiente capa de compra-dores sensibles al precio.

3. Etapa de madurez

Casi todos los productos se encuentranen etapa de madurez, por eso es inte-rés de la mercadotecnia. Se divide entres fases:

PromociónElevada Baja

Pre

cio

Baj

o

E

leva

do Estrategiade cobertura

rápida

Estrategiade cobertura

lenta

Estrategiade penetración

rápida

Estrategiade penetración

lenta

- Del crecimiento, cuando el cre-cimiento de ventas empieza areducirse.

- Estable, las ventas toman unnivel horizontal per cápita de-bido a la saturación del merca-do.

- En decadencia, el nivel absolu-to de ventas empieza a redu-cirse.

La industria presenta dos tipos de com-petidores :

- Empresas gigantescas, domi-nantes.

- Especialistas de mercado,buscadores de nichos.

Empresas en una industria madura

Estrategias de mercadotecnia en laetapa de madurezAlgunas empresas abandonan sus pro-ductos más débiles. Los japoneses ha-cen todo lo contrario. Presentamos al-gunas formas :

Modificación de mercadoSe puede expandir el mercado de unamarca madura si se manejan los dos fac-tores que conforman el volumen de ven-tas:

Volumen = usuarios por marca x nivel de uso por usuario

La empresa dispone de tres formas paraexpandir el número de de usuarios:

- Convertir a los no usuarios.

- Entrar a nuevos segmentos de mcdo.

- Ganar a los clientes de los com-petidores.

Asimismo, es posible elevar el volumenal convencer a los usuarios usuarios delas marcas a elevar su uso anual de lamisma. Tres estrategias:

- Uso más frecuente

- Más uso por ocasión

- Usos nuevos y más variados

Modificación del productoLos gerentes tratarán de estimular lasventas al modificar las característicasdel producto de diversas formas:

- Mejora de calidad se orienta a au-mentar el desempeño funcional delproducto: durabilidad, confiabilidad,velocidad, gusto.

- Mejora de características seorienta a agregar varias de ellasque aumentan la versatilidad, segu-ridad o conveniencia del producto.

- Mejora de estilo pretende dar re-alce a la apariencia estética del pro-ducto.

Modificación de la mezcla de merca-dotecniaLos gerentes de producto pueden esti-mular las ventas al modificar uno o máselementos de la mezcla de mercadotec-nia.

- Precios

- Distribución

- Publicidad

- Promoción de ventas

- Ventas personales

- Servicios

Algunos especialistas dicen que la pro-moción de ventas tiene más impacto enesta etapa, debido a que los consumi-dores ya alcanzaron el equilibrio en sushábitos de compra y preferencias, y lapersuación psicológica (anuncios) no estan eficaz como la financiera (ventas ypromociones).

Un problema importante con las modi-ficaciones a la mezcla de mercadotec-nia es que la competencia puede imi-tarlas con gran facilidad.

Rompiendo el síndrome de produc-to maduroLos gerentes de productos madurosnecesitan contestar el siguiente marcosistemático para identificar buenasideas.

La idea fundamental consiste en identi-ficar posibles vacíos en la línea de pro-ducto, distribución, uso, competencia, etc.

1. Cambios naturales en el tama-ño del potencial mercado de laindustria.

2. Nuevos usos o segmentos deusuarios.

3. Diferenciaciones innovadorasdel producto.

4. Agregar nuevas líneas de pro-ducto.

5. Estimular a los no usuarios.

6. Estimular a los usuarios espo-rádicos.

7. Elevar la cantidad utilizada encada condición de uso.

8. Cerrar los vacíos existentes enproducto y precio.

9. Crear nuevos elementos de lí-nea y producto.

10. Ampliar la cobertura de distri-bución.

11. Expandir la intensidad de dis-tribución.

12. Expandir la exposición a la dis-tribución.

13. Penetrar las posiciones de sus-titutos.

14. Penetrar las posiciones de loscompradores directos.

15. Defender la posición actual dela compañía.

Que atiende nichosen mercado

Líderes envolumen

Líderes encalidad

Líder encostos

Líder enservicio

Especialistaen mercado Personaliz.

Especialistaen producto

4. Etapa de declinación

A la larga las ventas de casi todas lasempresas y marcas de producto decaen.Puede ser lenta o rápida. Llegar a ceroo detenerse en un nivel bajo.

Las ventas decaen por numerosas ra-zones, incluyendo avances tecnológicos,vaiaciones en los gustos de los consu-midores y aumento en la competencianacional y extranjera.

Todo ello conduce a exceso de capaci-dad, mayor recorte en los precios ymenoscabo de las utilidades.

Estrategias en la etapa de declinaciónUna empresa dispone de diversas ta-reas y decisiones para manejar los pro-ductos que envejecen.

- Identificar los productos débiles,establecer un sistema para identi-ficarlos.

- Determinación de las estrategias demercadotecnia, observando las ba-rreras de salida.

- Incrementar la inversiónoperativa.

- Mantener el nivel de inversiónhasta que se resuelvan las in-certidumbres sobre la industria.

- Reducir en forma selectiva elnivel de inversión de la empresa.

- Cosechar la inversión de lacompañía para recuperar elefectivo con mayor rapidez.

- Diversificar los negocios de laempresa.

- Decisión de eliminación, cuando unaempresa decide eliminar un produc-to, enfrenta otras decisiones. Esprobable que lo venda a una em-presa más pequeña. Eliminarlo rá-pida o lentamente.

Resumen y comentarios so-bre el ciclo de vida del pro-ducto

Los gerentes de mercadotecnia utilizanel concepto de ciclo de vida del pro-

ducto para interpretar la dinámica delproducto y del mercado:

- Como herramienta de pla-neación, representa los princi-pales retos en cada etapa y lasestrategias alternativas.

- Como herramienta de control,mide el desempeño de éstecontra otros bienes similares.

- Como herramienta de pro-nóstico, es menos útil debido aque existen distintos patrones ylas etapas varían en duración.

Concepto de evolución demercado

Etapas en la evolución del mercado

Etapa de Iniciación, antes que un pro-ducto se materialice existe un mercadolatente que consiste de personas quecomparten una necesidad parecida odeseo por algo que aún no existe. Alempresario se le presentan 3 opcionesal momento de diseñar un producto paraese mercado:

- Estrategia de un solo nicho.

- Estrategia de nichos múltiples.

- Estrategia de mercado masivo.

Etapa de Crecimiento, si las ventas sonbuenas, las nuevas empresas entraránal mercado como llevadas de la mano.La segunda empresa que entre al mer-cado tiene 3 opciones :

- Nicho único (en una de las es-quinas).

- Mercado masivo (cerca del pri-mer competidor).

- Nichos múltiples (dos o másproductos en esquinas desocu-padas).

Si la segunda compañía es pequeña,evitará una competencia frontal con laempresa pionera y lanzará su marca enuna de las esquinas del mercado. Si esgrande, podría lanzar su marca en elcentro contra la compañía pionera.

Ambas empresas terminarán por com-partir el mercado masivo en términoscasi iguales.

Etapa de Madurez, cada compañía queentre al mercado buscará una posiciónubicándose junto a un competidos o enun segmento desocupado. Se puede pre-sentar fragmentación por competenciay consolidación por innovación.

Etapa de Declinación, el nivel total denecesidades se reduce o surge una nue-va tecnología que reemplaza a la ante-rior.

Dinámica de la competencia encuanto a atributosLa evolución del mercado se orienta porla innovación y la competencia. La com-petencia da lugar a una nueva ronda deatributos de producto de reciente des-cubrimiento. Si tiene éxito varios com-petidores lo ofrecerán pronto y perderádeterminación. Las expectativas de losclientes son progresivas. ¿Cómo des-cubrir nuevos atributos?

- Proceso de encuesta de clientes,para identificar nuevos atributos.

- Proceso intuitivo, mediante corazo-nadas.

- Proceso dialéctico, impulsado pormedio del proceso competitivo.

- Proceso jerárquico de necesidades,siguiendo en forma ascendente lapirámide de Maslow.

CAPÍTULO

15Diseño de estrategias de mercadotecniapara los líderes del mercado, sus adeptos,sus nichos y aquellos que planteanretos contra el mercado


Según la empresa consultora Arthur D.Little, una empresa ocupará una de seisposiciones competitivas en el mercadoobjetivo:

- Dominante: Controla la conducta delos demás competidores y tiene unaamplia gama de opciones estraté-gicas.

- Fuerte: Es capaz de tomar accio-nes independientes sin poner en pe-ligro su posición a largo plazo ymantener ésta sin importar las ac-ciones de los competidores.

- Favorable: Tiene una fortaleza quepuede explotar en estrategias es-pecíficas, y una oportunidad supe-rior al promedio para mejorar suposición.

- Sostenible: Opera a un nivel bas-tante satisfactorio para garantizarla continuidad en los negocios, peroexiste bajo el dominio de la empre-sa dominante y tiene una oportuni-dad menor que el promedio paramejorar su posición.

- Débil: Tiene un desempeño insatis-factorio, pero existe la oportunidadde mejora y debe cambiar, o de otromodo salir del mercado.

- No viable: Tiene un desempeño in-satisfactorio y no cuenta con opor-tunidades de mercado.

Estrategias del líder delmercado

La empresa líder es la que tiene la ma-yor participación de mercado de pro-ductos relevantes. Dirige a las demásen cambios de precio, introducciones denuevos productos, cobertura de distri-bución e intensidad de promoción.Las empresas dominantes para mante-nerse tienen 3 acciones: expandir lademanda total en el mercado, protegersu participación actual de mercado yelevar su participación en el mercado.

Expansión del mercado totalPor lo general, la compañía líder es laprimera en beneficiarse cuando se ex-pande el mercado total. Estrategias:

- Nuevos Usuarios: Atraer a compra-dores que desconocen mi produc-

to, a los que se resisten por precioo carencia de ciertas característi-cas. Se pueden aplicar estrategiade penetración en el mercado,estrategia de nuevo mercado y es-trategia de expansión geográfica.

- Nuevos Usos: Descubrimiento ypromoción de nuevos usos para elproducto. La tarea de la empresaes vigilar la forma en que los con-sumidores y los clientes usan el pro-ducto (industriales y de consumo).

- Más Uso: Convencer a las perso-nas de utilizar más unidades del pro-ducto por ocasión.

Defensa de participación en elmercado

Defenderse frente al ataque de los ri-

ESTRATEGIAS DE DEFENSA

(1)Defensa deposiciones

DEFENSOR

ATACANTE

(2) Defensade flancos

(6)Defensa decontracción

(3) Defensa preventiva

(4) Contraofens.

(5)Defensamóvil

vales. Sun-Tsu dijo: “no se debe con-fiar en que el enemigo no atacará; sinomás bien en el hecho de que es incapazde defenderse”.

La respuesta es INNOVACIÓN CON-TÍNUA. El líder aplica el principio militarde la ofensiva: el comandante ejerce lainiciativa, marca el paso y explota lasdebilidades del enemigo. La mejor de-fensa es un buen ataque.

El objetivo de una estrategia defensivaes reducir la probabilidad del ataque,desviar éste hacia las áreas menos ame-nazadoras y reducir su intensidad. Es-trategias:

- Defensa de Posiciones: Desarrollaruna fortaleza inexpugnable en tor-no al propio territorio. La simpledefensa de la posición actual o pro-ductos de una persona es una for-ma de miopía de mercadotecnia.Es claro que los líderes bajo ata-que serían muy tontos si compro-metieran todos sus recursos en laconstrucción de fortalezas en tor-no al producto actual.

- Defender los Flancos: El líder debecuidar su territorio y además erigirpuestos para proteger un frente dé-bil o bien servir como base de in-vasión para un contraataque. Sedebe realizar una evaluación cui-dadosa de cualquier amenaza po-tencial y se garantiza hacer uncompromiso serio para una defen-sa de flancos.

- Defensa Preventiva: Una formamás agresiva de defensa es lanzarun ataque al enemigo antes de queéste comience la ofensiva contrala empresa. “Una onza de preven-ción vale más que una libra de cu-ración”. O bien una empresa po-dría lanzar una acción de guerrillasobre el mercado: golpear a uncompetidor aquí, a otro allí y man-tener a todos fuera de balance. Opodría suponer las proporciones deun gran movimiento envolvente delmercado.

- Defensa de Contraofensiva: El lí-der no puede permanecer pasivofrente a un recorte de precios del

competidor, una guerra relámpagode promoción, una mejora de pro-ducto o una invasión del territoriode ventas. Una mejor respuesta aun ataque consiste en hacer unapausa e identificar una debilidad enla armadura del atacante, es decir,un vacío en los segmentos sobre elque pueda lanzarse una contraofen-siva viable.

- Defensa Móvil: El líder alarga eldominio sobre los nuevos territoriosque pudieran funcionar como cen-tros futuros para defensa u ofen-sa. Se dispersa en estos nuevosterritorios, no mediante una proli-feración de marcas normales, sinomás bien por medio de actividadesinnovadoras en dos frentes: amplia-ción y diversificación de mercado.

- Defensa de Contracción: Contrac-ción planeada o retirada estratégi-ca, renunciar a los territorios másdébiles y reasignar los recursos alos más poderosos.

Expansión de la participación en elmercadoAl incrementar la participación en elmercado, se incrementa la rentabilidad.La empresa debería considerar tres fac-tores antes de buscar a ciegas un au-mento en la participación en el merca-do: la posibilidad de provocar una ac-ción antimonopolio, el costo económicoy las empresas deberían buscar unamezcla errónea de mercadotecnia en suapuesta por una participación más ele-vada y por tanto no elevar su utilidad.

Las participaciones más elevadas tien-

den a producir utilidades más altas condos condiciones: los costos unitarioscaen al aumentar la participación en elmercado, la empresa ofrece una cali-dad superior y cobra un precio más ele-vado que cubre con creces el costo deofrecer dicha calidad superior.

Estrategias de los que plan-tean retos contra el mercado

Compañías que ocupan los segundo, ter-cer e inferiores lugares. Un retador delmercado debe definir primero su obje-tivo estratégico, que para la mayoría deempresas consisten en elevar sus par-ticipaciones.

Definición del objetivo estratégicoy de los oponentesUn agresor puede elegir atacar a unaempresa en tres frentes distintos:

- Puede atacar al líder de mercado.

- Es posible atacar a empresas delmismo tamaño que no trabajan bieny que no cuentan con financia-mientos adecuados.

- Puede atacar a pequeñas compa-ñías locales y regionales que no ha-cen el trabajo y que no cuentan confinanciamientos adecuados.

Selección de estrategias de ataqueSe distinguen cinco estrategias de ata-que:

- Ataque frontal: Cuando enfrentasus masas directamente con las deloponente. Ataca las fortalezas deéste en lugar de sus debilidades. El

ESTRATEGIAS DE ATAQUE

DEFENSOR

(1) Ataque frontal

(3) Ataque envolvente

ATACANTE

(4) Ataque de desvío

(2) Ataque de flanco

resultado depende de quién tienemás fuerza y duración. Para queun ataque frontal puro tenga éxito,el agresor necesita una ventaja so-bre el competidor.

- Ataque a los flancos: Los puntosdébiles (lados ciegos) son blancosnaturales para el ataque. Concen-tración de la fuerza contra la debi-lidad. Un ataque a flancos puedetomar dos direcciones estratégicas:geografía, detectar áreas en lasque el oponente opera por debajode lo normal; y segmentos, detec-tar necesidades en el mercado queno se hubieran descubierto o quelos líderes no atienden.

- Ataque envolvente: Es un intentopor captar una mayor proporciónde territorio enemigo por medio deun amplio ataque “relámpago”. Su-pone lanzamiento de gran ofensivasobre varios frentes, de modo queel enemigo deba proteger el fren-te, flancos y retaguardia al mismotiempo.

- Ataque de desvío: Significa ignoraral enemigo y atacar mercados másfáciles a fin de ampliar la propiabase de recursos. Esta estragegiaofrece tres líneas de enfoque:diversificarse en productos no re-lacionados, hacerlo en nuevos mer-cados geográficos y pasar a nue-vas tecnologías para sustituir a losproductos ya existentes.

- Ataque guerrillero: Es una opciónpara agresores más pequeños ycarentes de capital. Consiste enlanzar pequeños ataques intermiten-tes sobre diferentes territorios deloponente, a fin de molestarlo ydesmoralizarlo, y a la larga garan-tizar una cabeza de puente perma-nente.

Estrategias de los adeptosal mercado

Muchas empresas de segundo nivel pre-fieren seguir allí en lugar de desafiar allíder del mercado. La mayoría de lasempresas se opone a “robarse” losclientes de los demás. En lugar de esto,les presentan ofertas similares, por logeneral copiando al líder.

Un seguidor debe saber cuándo rete-ner a los clientes actuales y ganar unaproporción justa de los nuevos. Cadaseguidor trata de proporcionar ventajasdistintivas a su mercado objetivo. Estrategias:

- Clon: Emula los productos, distri-bución, publicidad, etc., del líder. Elclon no da origen a nada, sino queactúa como parásito de las inver-siones del líder del mercado. Es un“falsificador” que produce “copias”del producto del líder.

- Imitador: Copia algunas cosas dellíder, pero mantiene las diferencia-ción en términos de empaque, pu-blicidad, precios, etc. Ayuda inclu-so al líder a evitar los cargos de mo-n o p o l i o .

- Adaptador: Toma los productos dellíder, los adapta y muchas veces losmejora. El adaptador podrá elegirentre vender a diferentes merca-dos para evitar la confrontacióndirecta con el líder.

Estrategias de los nichosdel mercado

Las empresas más pequeñas evitancompetir con las grandes al establecerobjetivos de pequeño o ningún interéspara estas últimas. Las empresas conbajas participaciones en el mercado to-tal pueden ser muy rentables por mediode una estrategia inteligente de nichos.

Las empresas que atienden a nichos sonrentables ya que terminan conociendotan bien el grupo de clientes objetivo,que cumple con sus necesidades mejorque otras compañías que venden demanera casual en el mismo.

La idea fundamental de los nichos es laespecialización. Características de unnicho ideal:

- Tamaño y poder de compra sufi-ciente para ser rentable.

- Potencial de crecimiento.

- No tiene interés para los competi-dores principales.

- Tiene las habilidades y recursos re-queridos para servir al nicho en for-ma superior.

Los especialistas en nichos tienen trestareas: crear los nichos, ampliarlos yprotegerlos. La estrategia de nichos su-pone un riesgo importante en el sentidode que éstos podrían agotarse o seratacdos. La empresa puede defender-se contra el ataque de un competidorimportante por medio de la buena vo-luntad que desarrolló entre los clientes.

Papeles especializados abiertos alos especialistas en nichos de mer-cado- Especialista en usuarios finales: Se

especializa en atender un tipo deusuario final.

- Especialista de nivel vertical: Se es-pecializa en algún nivel vertical dela cadena de valor de producción ydistribución.

- Especialista de tamaño del cliente:Se concentra en vender a clientespequeños, de tamaño medio o gran-des.

- Especialista en un cliente específi-co: Se limita a vender a uno o pocosclientes importantes.

- Especialista geográfico: Vende sóloen cierta localidad, región o área delmundo.

- Especialista en productos o líneas deproductos: Produce un solo produc-to o línea.

- Especialista en características deproducto: La empresa se especiali-za en producir un cierto tipo de artí-culos o carcaterísticas de producto.

- Especialista en taller: La compañíapersonaliza sus productos para clien-tes individuales.

- Especialista en calidad y precio: Laempresa opera en el extremo infe-rior o superior del mercado.

- Especialista en servicio: La compa-ñía ofrece uno o más servicios nodisponibles a otras empresas.

- Especialista en canales: La empre-sa se especializa en servir sólo a uncanal de distribución.

E

CAPÍTULO

16Diseños de estrategiaspara el mercadoglobal


l tiempo y la distancia se redu-cen con rapidez con la llegadade la comunicación, transfor-

importaciones, hacer más lenta la li-beración de aduana.

6. Corrupción: ya que en muchos paí-ses los funcionarios exigen sobornospara cooperar.

7. Piratería tecnológica: por parte delos gerentes de planta que aprendena fabricar el producto.

8. Alto costo de adaptación del pro-ducto y la comunicación: al estu-diar cada mercado externo en for-ma cuidadosa, la economía, leyes,políticas, cultura, gustos, etc.

Una industria global es aquella en quela posición estratégica de los competi-dores en los mercados geográficos na-cionales importantes recibe una influen-cia decisiva de las posiciones globalesgenerales. Por tanto, una compañía glo-bal es aquella que, al operar en más deun país, capta investigación y desarro-llo, producción, logística, mercadotecniay ventajas financieras en sus costos yreputación y que no están disponibles alos competidores puramente domésticos.

Las decisiones principales en la merca-dotecnia internacional son:

1. Decidir si se va al extranjero.2. Decidir en qué mercados entrar.3. Decidir cómo entrar al mercado.4. Decidir el programa de mercadotecnia.5. Decidir la organización de mercadotecnia.

1. La decisión de salir al exterior

Existen varios factores que podrían lle-var a una empresa a internacionalizarse:

- Quizá el mercado nacional sea ata-cado por compañías globales queofrecen mejores productos o preciosmás bajos.

- Tal vez la empresa desee contraata-car a éstas en sus mercados nacio-nales para hacerlas comprometersus productos.

- Descubre que algunos mercadosextranjeros presentan mayor opor-tunidad de utilidades que el merca-do nacional.

- La empresa podría necesitar unamayor base de clientes a fin de al-canzar economías de escala.

- Podrían desear reducir su dependen-cia de cualquier mercado para re-ducir asimismo el riesgo.

- Tal vez los clientes de la empresasalgan al extranjero y requieran ser-vicios internacionales.

También deben sopesar DIVERSOS RIESGOS:

- Quizá la empresa no comprenda laspreferencias de los clientes extran-jeros y sea incapaz de ofrecer unproducto atractivo en forma compe-titiva.

mación y flujos financieros más rápi-dos. Los productos que se desarrollanen un determinado país encuentran unaentusiasta aceptación en otros países.

Si bien las empresas necesitan entrar ycompetir en los mercados externos, losriesgos son muy elevados. Existen va-rios aspectos importantes, mencionare-mos ocho:

1. Enorme deuda externa: algunospaíses podrían ser atractivos parainvertir. Observar capacidad de pago.

2. Gobiernos inestables: exponiendoa las compañías externas a riesgosde expropiación, expatriación, nacio-nalización, límites a la repatriaciónde utilidades, etc.

3. Problemas en el tipo de cambio:los dos puntos arriba mencionados,obligan a la divisa de un país a fluc-tuar o depreciarse, lo que a su vezlimita el comercio.

4. Requerimientos de entrada y bu-rocracia de los gobiernos extran-jeros: numerosas regulaciones a lasempresas externas como el contra-tar un alto número de ciudadanos.

5. Aranceles y otras barreras al co-mercio: barreras comerciales invisi-bles como reducir la aprobación de

- La empresa tal vez no comprendala cultura empresarial del país ex-tranjero y no sepa manejar con efi-cacia a sus ciudadanos.

- La compañía podría subestimar lasregulaciones extranjeras e incurriren costos inesperados.

- La empresa podría darse cuenta deque carece de gerentes con expe-riencia internacional.

- El país extranjero podría cambiar susleyes comerciales de manera des-favorable, depreciar su dinero o in-troducir un control de cambios, o su-frir una revolución política y expro-piar la propiedad extranjera.

Debido a las ventajas y riesgos de com-petir, muchas veces las empresas noactúan hasta que ciertos sucesos lasimpulsan al campo internacional.

2. Decisión relativa respec-to a qué mercados ingresar

Para decidir salir al extranjero, la em-presa necesita saber sus objetivos ypolíticas de mercadotecnia internacio-nal. Es necesario tomar decisiones encuanto a los siguientes puntos:

- La proporción de ventas en el ex-tranjero.

- Decidir si comercializa en pocos omuchos países.

Ayal y Zif afirman que una empresadebería entrar en menos países si:

! Los costos de entrada y control delmercado son elevados.

! Los costos de adaptación del produc-to y la comunicación son muy altos.

! El tamaño de la población, el ingresoy el crecimiento son elevados en lospaíses iniciales que se eligieron.

! Las compañías extranjeras dominan-tes pueden establecer grandes ba-rreras a la entrada.

- Debe decidir el tipo de países a losque considerará. El atractivo de és-tos recibe la influencia del producto,los factores geográficos, el ingresoy la población, el clima político, etc.Kenichi Ohmae recomienda a las

empresas concentrarse en vender ala ”tríada de mercados”. EstadosUnidos, Europa Occidental y Japónpor ser un mercado mucho más gran-de, de mayor crecimiento y cadavez más homogéneo (maduro).

- En muchas ocasiones, se debe con-siderar la proximidad psíquica en lu-gar de la geográfica.

Se deben evaluar los países candidatossobre tres criterios fundamentales:atractivo del mercado, ventaja com-petitiva y riesgo.

Existen cinco pasos para calcular el ni-vel probable de RENDIMIENTO SOBRE

INVERSIONES:

1. Estimación del potencial actual delmercado: estimar las ventas totalesa través de datos publicados o me-diante la recolección primaria dedatos.

2. Pronóstico de potencial y riesgo fu-turo del mercado: predecir los desa-rrollos económicos y políticos y suimpacto sobre las ventas futuras dela empresa. Tarea difícil.

3. Pronóstico del potencial de ventas:participación en el mercado - venta-ja competitiva. Tarea difícil.

4. Pronóstico de costos y utilidades:dependerán de la estrategia de en-trada que contemple la empresa.

5. Estimado del nivel de rendimientosobre inversión: relacionar el flujo deingresos y de inversiones para deri-var la tasa implícita de rendimiento.

Evaluación de un riesgo de paísLos analistas distinguen dos tipos de riesgo:

1. Protección de activos y riesgo derecuperación de la inversión, quesurge de las acciones directas toma-das por el gobierno o personas cuyoresultado es la destrucción, expro-piación o limitación de la transferen-cia de los recursos invertidos.

2. Rentabilidad operacional o ries-go de flujo de efectivo, que surge

de los problemas económicos, de-preciación de la divisa, huelgas, etc.

Muchas veces se mezclan ambos tipos.Podría resultar que ningún país prome-ta un rendimiento suficiente, o bien quetodos ellos lo hagan.

3. Decisión de la forma deingresar al mercado

Cada estrategia exitosa supone un ma-yor compromiso, riesgo, control y po-tencial de utilidades. Las cinco estrate-gias de entrada al mercado son:

3.1 Exportación IndirectaLa exportación ocasional es un nivelpasivo de compromiso en que la em-presa exporta de vez en vez por propiainiciativa o en respuesta de órdenes nosolicitadas del extranjero. La exporta-ción activa ocurre cuando la empresase compromete a expandir sus opera-ciones a un mercado específico.

Por lo general, las empresas comien-zan con exportaciones indirectas; esdecir, por medio de intermediarios in-dependientes. Existen 4 tipos de inter-mediarios:

- Comercializador de exportacionesbasado en el país de origen.

- Agente de exportaciones basado enel país de origen (empresascomercializadoras).

- Organización cooperativa (produc-tores de bienes primarios: nueces,frutas, etc).

- Empresa administradora de expor-taciones.

Ventajas:

1. Supone una inversión menor (no sedesarrolla un departamento de ex-portaciones).

2. Representa menos riesgo (el vende-dor cometerá menos errores).

3.2 Exportación directaLa empresa podría decidir manejar suspropias exportaciones. La inversión yel riesgo son ciertamente mayores, perotambién lo es el rendimiento potencial.

La empresa podrá llevar a cabo las si-guientes formas:

- División o departamento de expor-tación basado en el país de origen:Un gerente de ventas en el extran-jero realiza las ventas y trabaja enel servicio según se requiera.

- Sucursal o subsidiaria de ventas enel extranjero: Permite tener mayorpresencia al fabricante y un controlde programas en el mercado externo.

- Viajantes de ventas de exportación:Es posible enviar al extranjero re-presentantes de ventas, basados enel país de origen, para detectar opor-tunidades de negocios.

- Agentes o distribuidores basados enel extranjero: Es posible contratar adistribuidores o agentes basados enel extranjero para vender los bienesen representación de la empresa.

3.3 Concesiones a licenciadosLas licencias son una forma sencilla deingreso a la mercadotecnia internacional.

EL LICENCIANTE otorga a una empresaextranjera el uso de un proceso de ma-nufactura, marca registrada, patente,secreto comercial u otro artículo devalor por una comisión o regalía. Ganala entrada a un mercado externo conmuy poco riesgo.

EL LICENCIATARIO obtiene experienciade producción o un producto o nombrebien conocido sin tener que comenzarde cero. Se puede ingresar sobre otrasbases:

- Vender un contrato de administra-ción a cambio de una tarifa (en estecaso la empresa exporta un servi-cio). Estos contratos suponen unbajo riesgo de entrada y permitenlograr rendimientos desde el principio.

- Fabricación por contrato, en la quela empresa compromete a fabrican-tes locales para producir el bien.

3.4 Asociaciones en participaciónLos inversionistas extranjeros puedenunirse a los locales para crear una aso-ciación en participación en la que com-partan la propiedad y el control.

3.5 Inversión directaLa empresa externa puede comprar unaparte o el total de una compañía local obien construir sus propias instalaciones.

Ventajas:

- Es posible alcanzar economías decosto en la forma de mano de obrao materias primas más baratas, in-centivos, ahorros en fletes, etc.

- Se beneficia al crear una mejor ima-gen en el país receptor por la crea-ción de empleos.

- Desarrolla una relación más profun-da con el gobierno, clientes, provee-dores locales y distribuidores, per-mitiéndoles adaptar mejor sus pro-ductos al mercado local.

- Se retiene el control absoluto sobrela inversión.

- Se garantiza un acceso al mercadoen caso de que el país receptor in-sista en que los bienes tengan ciertocontenido local.

Desventaja:

- La principal es que la empresa ex-pone una gran inversión a riesgoscomo bloqueo de divisas o devalua-ción, deterioro de mercados o bienexpropiaciones.

Proceso de internacionalizaciónMuchas empresas muestran una pre-ferencia distintiva por un modo especí-fico de entrada.

El problema que enfrenta la mayoría delos países es que muy pocas de susempresas participan en el comercio in-ternacional, por lo que muchos gobier-nos patrocinan programas de promociónde exportaciones. Estos programas de-berían basarse en una profunda com-prensión de la forma de internaciona-lizarse de las empresas.

Johanson y sus asociados al estudiarel proceso de internacionalizarse entreempresas suecas, consideraron que éstepasa por cuatro etapas:

1. Carencia de actividades regulares deexportación.

2. Exportación vía representantes inde-pendientes (agentes).

3. Establecimiento de una o más sub-sidiarias de venta.

4. Establecimiento de instalaciones deproducción en el extranjero.

4. Decisión del programa demercadotecnia

Las empresas que operan en uno o másmercados extranjeros deben decidir quécantidad deben adaptar a las condicio-nes locales de la mezcla de estrategiade mercadotecnia. En un extremo seencuentra la mercadotecnia estandari-zada, en el otro la idea de una merca-dotecnia adaptada.

MERCADOTECNIA ESTANDARIZADA delproducto, publicidad, canales de distri-bución y otros elementos de la mezcla,prometen costos más bajos debido a queno se introducen cambios sustanciales.

MERCADOTECNIA ADAPTADA en la queel productor ajusta los elementos de lamezcla a cada mercado objetivo, lo quesupone mayores costos, pero la espe-ranza de una mayor participación en elmercado y los rendimientos sobre in-versiones.

Principales adaptaciones potenciales:

4.1 ProductoKeegan distinguió cinco estrategias deadaptación del producto y la promociónpara un mercado extranjero.

La EXTENSIÓN DIRECTA, significa intro-ducir el producto en el mercado extran-jero sin ningún cambio. La ADAPTACIÓN

DEL PRODUCTO, supone alterar el pro-ducto para satisfacer las condiciones opreferencias locales.

La INVENCIÓN DEL PRODUCTO, consisteen crear algo nuevo y puede tomar dosformas: la invención inversa (signifi-ca reintroducir productos anteriores yformas bien adaptadas a las necesida-des de un país extranjero y la inven-ción progresiva (significa crear unnuevo producto para satisfacer una ne-cesidad en otro país).Ver figura.

cios de mercadotecnia, para que la em-presa busque nuevos negocios.

5.2 División internacionalEsta división está encabezada por unpresidente de división, que establecemetas y presupuestos y es responsabledel crecimiento de la empresa en elmercado internacional. Se organizan endiversas formas. Pueden organizarsesegún uno o hasta tres principios:

1. Organizaciones geográficas.2. Grupos mundiales de productos.3. Subsidiarias internacionales.

Muchas empresas multinacionales cam-bian entre estos tres tipos de organiza-ciones debido a que cada uno crea pro-blemas.

5.3 Organización mundialLa alta dirección corporativa y el per-sonal planean instalaciones de manufac-tura, políticas de mercadotecnia, flujosfinancieros y sistemas logísticos a nivelmundial. La dirección se recluta en mu-chos países; los componentes e insumosse compran donde es posible obtener-los al menor costo, y se realizan inver-siones en donde se pronostican rendi-mientos más elevados.

No obstante, las empresas que operanen muchos países se enfrentan con di-versas complejidades organizacionales,en las que la cuestión es decidir a nivelglobal con un alto grado de estanda-rización o tomar las decisiones a nivel local.

¿Las empresas internacionales de-ben organizarse en forma global,local o “glocal”?Es claro que la respuesta es “todo de-pende”. Bartlett y Ghoshal distinguie-ron tres estrategias organizacionales:

1. Una estrategia global que trata almundo como un solo mercado.

2. Una estrategia multinacional tra-ta al mundo como una cartera deoportunidades nacionales.

3. Una estrategia “glocal” estanda-riza ciertos elementos básicos y lo-caliza a los demás.

4.2 Promoción

Las empresas pueden emplear las mis-mas campañas de publicidad y promo-ción que utilizan en el mercado nacio-nal o bien cambiarlas para cada mer-cado local. Considere el mensaje. Lacompañía puede cambiar el mensaje entres niveles diferentes:

1. Podrá utilizar un mensaje en todo elmundo, cambiando sólo el idioma,nombre y colores.

2. Utilizar el mismo tema a nivel glo-bal, pero adaptar el texto a cadamercado local.

3. Algunas empresas fomentan o per-miten a sus agencias de publicidadadaptar el tema y la ejecución acada mercado local.

El uso de los medios de comunicaciónrequiere, asimismo, de una adaptacióninternacional, ya que la disponibilidad deéstos varía de un país a otro. Los mer-cadólogos deben adaptar sus técnicasde promoción de ventas a los diversosmercados.

4.3 PrecioCuando las empresas venden sus bie-nes en el extranjero, enfrentan un pro-blema de escalamientos de precios (de-bido al costo de transporte y aranceles,márgenes del importador, el mayoristay el detallista), precios de transferencia(para bienes que se embarcan a subsi-diarias extranjeras), cargos por dumping(precio demasiado bajo) y mercadosgrises (distribuidores que con muchainiciativa compran más de lo que pue-den vende en su país y embarcan losbienes a otro país).

La escala de costos varía de un país aotro, entonces, el problema radica enestablecer precios en diversos países.Las empresas disponen de tres opciones:

1. Establecer un precio uniforme entodas partes.

2. Establecer un precio basado en elmercado de cada país.

3. Establecer un precio basado en loscostos de cada país

4.4 Canales de distribuciónLa empresa internacional debe asumiruna visión de canal global del problemapara hacer llegar los productos al usua-rio final. Hay tres enlaces principales:

1. La mercadotecnia internacional delvendedor en las oficinas corporati-vas, el departamento de exportacióno la división internacional decide loscanales y demás elementos de lamezcla de mercadotecnia.

2. Canales entre naciones, hace llegarlos productos a las fronteras de lasotras naciones.

3. Canales dentro de las naciones ex-tranjeras, hace llegar los productosdesde el punto de entrada al paíshasta los compradores y usuarios fi-nales.

Los canales de distribución dentro decada país varían considerablemente.Existen sorprendentes diferencias en elnúmero y tipo de intermediarios queatienden cada mercado extranjero.

Existe otra diferencia en el tamaño ycarácter de las unidades de detalle enel extranjero. En el extranjero gran par-te de las ventas al detalle se encuentraen manos de muchos detallistas inde-pendientes. Ver figura 16-5, página 425.

5. Decisión de la organiza-ción de la mercadotecnia

Las empresas administran sus activida-des internacionales de mercadotecniaen por lo menos tres formas:

5.1 Departamento de exportaciónCuando el volumen de exportaciones oventas son altas la empresa organiza undepartamento que consiste en un ge-rente de ventas y algunos asistentes. Siaumentan las ventas, este departamen-to se expande para incluir diversos servi-

No cambiarlo Adaptarlo DesarrollarloProducto

Pro

moc

ión

No c

ambi

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Ada

ptar

la

1 .Extens ión directa

3.Adapatación comunicacion.

2.Adaptación de productos

4.Adaptación dual

5 . Invención del producto

CAPÍTULO

27Cómo evaluar y controlarel desempeño de lamercadotecnia


a función del departamento demercadotecnia es planear ycontrolar las actividades en eseL

renglón, pero normalmente, ocurren al-gunas desviaciones, por lo que ademásdebe hacer el seguimiento y control con-tinuo a sus actividades. Cuatro tipos:

1. Control del Plan Anual

El propósito del plan anual es asegurarque la empresa logre las ventas, utilida-des y otros objetivos establecidos en él.El núcleo del control de este plan es laadministración por objetivos, que tiene4 etapas:

1. Gerencia impone objetivos mensua-les o trimestrales.

2. Gerencia da seguimiento en el mercado.

3. La Administración determina cau-sas de desviaciones respecto aldesempeño que se desea.

4. Gerencia emprende accióncorrectiva.

Para revisar el desempeño de un plan,se tienen 5 herramientas:

1.1 Análisis de ventasConsiste en cuantificar y evaluar lasventas reales en relación con los objeti-vos de ventas. Hay dos herramientasespecíficas:

Análisis de Varianza de ventas: Mide la

contribución relativa de distintos facto-res a una brecha en el desempeño delas ventas, así, al estar por debajo delos ingresos por ventas planeados, debeanalizarse, cuánto de este desfase sedebe al precio y cuánto al volumen ven-dido.

Análisis de Micro ventas: Puede dar larespuesta a la pregunta anterior, puesrevisa territorios y otros elementos es-pecíficos que contribuyen a no alcanzarel objetivo.

1.2 Análisis de participación en elmercadoSe debe hacer un seguimiento a la par-ticipación de mercado, para saber cómoestá la empresa con respecto a sus com-petidores, si la participación aumenta odiminuye, podemos estar superando ono a la competencia, no obstante, debetenerse algunas consideraciones antesde sacar conclusiones:

- Las fuerzas externas no afectan alas empresas de igual modo: si dis-minuye el consumo de cigarros porcampañas de salud, los que tenganmejores filtros, se verán menos da-ñados.

- El desempeño de una empresa nosiempre debe evaluarse en funcióna la eficiencia promedio de todaslas compañías, sino con sus com-petidores más cercanos.

- Si una empresa nueva entra al mer-

cado, se reducirán los beneficios delas empresas existentes.

- A veces, la disminución de la parti-cipación de mercado de una cía, sedebe a que se ha desecho de clien-tes o productos no rentables.

- La participación de mercado pue-de fluctuar por razones menos im-portantes.

Una forma de analizar los movimientosde la participación en el mercado es:

Particip. mercado = (Penetración en-tre clientes) x (Lealtad de clientes) x(Selectividad de clientes) x (Selectivi-dad de precios)

- Penetración entre clientes: % declientes que compran en la empresa.

- Lealtad de clientes: compras de losclientes como % de sus comprastotales a todos los proveedores delos mismos productos.

- Selectividad de clientes: tamaño dela compra promedio que le hacenlos clientes a la cía como % de lacompra promedio que le hace lecliente a una empresa promedio.

- Selectividad de precios: Es el pre-cio promedio que carga esta com-pañía expresado como % del pre-cio promedio que cobran todas lascompañías.

1.3 Análisis del gasto de mercado-tecnia en relación con todas las ventasEl control del plan anual debe asegurarque la empresa no gaste en exceso paralograr sus objetivos de ventas; el ratio averificarse es el de gastos de mercado-tecnia contra ventas, puede haber pe-queñas fluctuaciones que pueden ser ig-noradas, pero si son mayores a lo per-mitido algo anda mal.

1.4 Análisis financieroLas relaciones gastos contra ventasdebe analizarse en un marco de refe-rencia financiero, para determinar dón-de y cómo la empresa gana más. Esutilizado para identificar los factores queafectan la tasa de RENDIMIENTO SO-BRE EL VALOR NETO DE LA EMPRESA,el cual es el producto de dos relaciones,el rendimiento sobre los activos dela compañía y el apalancamiento fi-nanciero.

El rendimiento sobre los activos es elproducto de dos relaciones, el margende utilidad y la rotación de activos. Elejecutivo de mercadotecnia puede bus-car mejorar el desempeño de dos for-mas: 1) incrementar el margen de utili-dad incrementando ventas o reducien-do costos; y 2) incrementar la rotaciónde activos al incrementar ventas o re-duciendo los activos, es decir, inventa-rios y cuentas por cobrar.

1.5 Seguimiento de la satisfacciónal clienteEs una medida cualitativa que se baseen monitorear al cliente para detectarsi sus gustos o grado de satisfacción hacambiado, antes de que esto se mani-fieste en las ventas.

Acción correctivaSi el desempeño se desvía en grado con-siderable respecto a objetivos del plandebe tomarse medidas correctivas , pri-mero de menor magnitud y si no da re-sultado, más drásticas.

2. Control de Rentabilidad

Las compañías deben medir la rentabi-lidad de sus diversos productos, territo-rios, grupos de clientes, canales comer-ciales y tamaños de pedidos, para sa-ber cuáles expandir, reducir o eliminar.

Metodología del análisis de la ren-tabilidad de la mercadotecnia.Se siguen tres pasos:

1. Identificar gastos funcionales: Iden-tificar cuánto gasto ocurre en cadaactividad realizada.

2. Asignación de los gastos funciona-les a las entidades de mercadotec-nia: Esta tarea implica medir cuán-tos gastos funcionales se relacio-nan con las ventas mediante cadatipo de canal. Se considera las ac-tividades de ventas.

3. Elaborar un estado de Pérdidas yUtilidades para cada entidad demercadotecnia: Así se puede veren cuál se está teniendo gananciaso pérdidas (por ejemplo un vende-dor de máquinas de cortar césped,puede tener como entidades demercadotecnia sus canales de dis-tribución como Ferreterías Tiendasde departamentos y Tiendas paraartículos de Jardinería).

Cómo determinar la mejor accióncorrectivaPrevio a determinar cuál canal cerrar yen cuál mantenerse, debería primeroanalizarse ¿cuáles son las tendenciasrespecto a la importancia de estos ca-nales y si fueron óptimas las estrategiasde mercadotecnia de la empresa dirigi-da a esos canales. Con estas respues-tas se puede tener varias opciones. Eli-minar los canales más menos rentablesno siempre es el mejor curso de acción.

Costo Directo contra Costo TotalSe distinguen tres tipos de costos:

- Costos directos: Pueden asignarsedirectamente a las entidades demercadotecnia adecuadas. Porejemplo, las comisiones sobre ven-tas son costo directo en el análisisde rentabilidad de los territorios.

- Costos comunes o susceptibles deseguimientos: Puede asignarse in-directamente pero sobre una baseplausible, así, los costos de mante-nimiento de un local puedendistribuirse en proporción al áreaque ocupa cada departamento den-tro de él.

- Costos comunes no susceptibles eseguimiento: Su asignación es ar-bitraria, por ejemplo los gastos deimagen corporativa, sería arbitra-rio distribuirlos por igual o en fun-ción a las ventas.

Existe controversia por si se debe o noconsiderar los costos los costos suscep-tibles de seguimiento a las entidades demercadotecnia, su asignación corres-ponde al enfoque de costos totales yquienes lo defienden afirman que debeasignarse todos los costos para hallarla rentabilidad real. No obstante, con-siderarlo, tiene tres defectos:

a) La rentabilidad relativa de cadaentidad de mercadotecnia se mo-dificaría al cambiar los criterios deasignación de costos comunes sus-ceptibles de seguimiento.

b) La arbitrariedad desmoraliza a losmercadólogos, quienes sienten quesu desempeño no se mide con jus-ticia.

c) La inclusión de los costos no sus-ceptibles de seguimiento, podríadeteriorar los esfuerzos respecto alcontrol real de costos.

Las empresas muestran un crecienteinterés en utilizar la contabilidad de cos-to con base en las actividades, para in-terpretar la verdadera rentabilidad delas distintas actividades, esta herramien-ta puede dar una clara imagen de laforma en que los productos, marcas,clientes, instalaciones, regiones o cana-les de distribución generan utilidades yconsumen recursos.

3. Control de Eficiencia

Si una compañía tiene escasas utilida-des en relación con ciertos productos,territorios o mercados, debe hacerse lapregunta de si hay alguna forma máseficiente para administrar fuerza de ven-tas, publicidad, promoción de ventas ydistribución de esos elementos no ren-tables

3.1 Eficiencia de la Fuerza de VentasLos gerentes deben dar seguimiento alos siguientes indicadores: Número pro-medio de llamadas por venta por ven-dedor al día, tiempo promedio de llama-

- Independiente: Puede realizarse de6 maneras: autoauditoría , auditoríatransversal, auditoria vertical, ,me-diante una oficina de la compañía,mediante un equipo que forme par-te de la cía o mediante un auditorexterno.

- Periodicidad: Por lo general, se ini-cian sólo después de que las ven-tas bajan, cae la moral del personalo después que han surgido proble-mas.

Revisión de la excelencia de laMercadotecniaLas empresas pueden usar diversosinstrumentos para calificar su eficien-cia con relación a las mejores prácti-cas de las empresas de “alto rendimien-to”, la administración puede poner unacalificación en cada línea según la per-cepción que se tenga de la posición dela empresa. Los resultados muestrandefectos y cualidades de la empresa yponen en relieve hacia donde puededeplazarse para tener mejores resulta-dos.

Revisión de la ética y la responsa-bilidad social de la compañíaPara evaluar si un empresa está practi-cando una mercadotecnia ética y social-mente responsable, debe utilizar otroinstrumento, y ver si obedecen a códi-gos de dar servicio a los intereses delprójimo y no a los propios. En las prác-ticas comerciales, se ponen de manifies-to dilemas acerca de lo que es correctoo no. La sociedad debe definir leyes quedefinan claramente todas las posiblesprácticas correctas o no, las compañíasdeben tener códigos de ética y losmercadólogos, deben tener concienciasocial. Principales áreas de decisiones:

das por venta de contacto, utilidades pro-medio por llamadas de ventas, costo pro-medio de las llamadas de ventas, costode la fuerza de venta como % de lasventas totales, etc., al averiguar estosdato se puede identificar las áreas querequieren mejoras.

3.2 Eficiencia de la PublicidadA veces se piensa que es imposiblemedir qué se obtiene a cambio del pre-supuesto para publicidad, pero, deberíaverse las siguientes estadísticas:

- Costo de publicidad por cada 1000compradores a los que llegó el medio.

- Porcentaje de público que notó, vioy leyó casi todos los anuncios im-presos.

- Opiniones del consumidor respectoal contenido y efectividad del anun-cio.

- Mediciones previas y posteriores deactitudes hacia el producto.

- Número de investigaciones que es-timula el anuncio .

- Costo de investigación.

3.3 Eficiencia de la Promoción deventasIncluye diversos dispositivos para esti-mular el interés del comprador y prue-bas del producto , un registro de los cos-tos de las promociones y su impactoen las ventas, permite controlar a és-tas últimas. Se recomienda analizar:

- Porcentaje de ventas que se reali-zan con cada oferta.

- Costo de exhibidor por dólar de ven-tas.

- Porcentaje de cupones que se hi-cieron valer.

- Número de investigaciones que re-sultan de una demostración.

3.4 Eficiencia en la distribuciónFrecuentemente la eficiencia en la dis-tribución puede disminuir cuando lacompañía registra incrementos signifi-cativos en sus ventas, pues esto oca-siona que se retrase en las entregas, se

tiene clientes insatisfechos, se habla malde la compañía y a la larga, las ventasdisminuyen, la gerencia responde au-mentando incentivos a la fuerza de ven-tas, se recuperan éstas y nuevamentela empresa no puede cumplir con susclientes.

Debe buscarse economía en sus activi-dades de distribución, control de inven-tario, ubicación de bodegas y modos detransporte.

4. Control Estratégico

Todas las empresas deben evaluar conregularidad su enfoque estratégico ha-cia el mercado, se cuenta con dos he-rramientas:

4.1 Revisión del índice de eficaciade la mercadotecniaLa eficiencia de la mercadotecnia nose rebela mediante las ventas actualesy el desempeño que genera utilidades,puede haber buenos resultados debidoa que una división estuvo en el lugarcorrecto en el momento propicio y noa que su gerencia sea eficiente. En estecaso, las mejoras en la eficacia de lamercadotecnia harían pasar los resul-tados de buenos a excelentes.

La eficacia de la mercadotecnia de unacompañía se refleja en el grado en quese presenten 5 atributos de una orien-tación hacia la mercadotecnia: Filoso-fía enfocada al cliente, organización demercadotecnia integrada, informaciónde mercadotecnia adecuada, orienta-ción estratégica y eficiencia operativa.

4.2 Auditoría de mercadotecniaEs un examen detallado, sistemático,independiente y periódico del entornode mercadotecnia de una compañía ounidad de negocios, así como sus obje-tivos, estrategias y actividades, con unenfoque que pretende determinar áreasproblemáticas y oportunidades y suge-rir un plan de acción para mejorar laeficiencia mercadotécnica de la com-pañía , tiene 4 características:

- Detallada: Cubre todas las princi-pales actividades de mercadotec-nia de la empresa.

- Sistemática: Involucra una secuen-cia ordenada de etapas de diagnóstico.

Decisiones de

ventas

Decisiones de canales Decisi

ones

en re

lación

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ecios

Decisiones acerca

de productos

Decisiones en cuanto

a empaques

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Decisiones sobre lasrelaciones competitivas

lecturas kotler[1]

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