UMEÅ UNIVERSITET

Sociologiska institutionen

Mastersprogrammet i Ledarskap och Organisation

Magisteruppsats i Ledarskap och Organisation, 15hp

Ledarskap och motivation inom socialt arbete

En kunskapsöversikt

Handledare: Författare:

Fredrik Snellman Rosanna Ekman Lothian

Examinator:

Susanne Tafvelin

2

Abstrakt Socionomer arbetar i komplexa förhållanden med begränsade resurser, hög arbetsbelastning och rutiner

utformade utifrån lagstiftning. Chefer inom socialt arbete bär ansvar för budget, utförandet av insatser

men även att bedriva arbetsmiljöarbete. En aspekt i arbetsmiljöarbetet är att motivera och stimulera

socionomer till att uppleva tillfredsställelse på arbetsplatsen och arbetsglädje. Med utgångspunkt i

Fishers studie Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review

of Theories and Related Studies, har nio refererade artiklar analyserats och sammanställts i en

kunskapsöversikt. Kunskapsöversikten visar att socionomer som upplever motivation har positiv

betydelse för högre prestation, kvalité och effektivitet. För att chefer ska lyckas med motivationsarbetet

krävs kunskap om motivationsfaktorer samt relevant teoretiskkunskap om ledarskapets betydelse för

upplevd motivation. Influerat av scoping review syftar studien till att analysera tillgänglig kunskap om

motivation inom socialt arbete, samt ledarskapets betydelse för att främja motivationsskapande

aktiviteter. Studien kan vara behjälplig för chefer genom att tillgodose sig tillgänglig kunskap avseende

motivationsarbete. Studien kan även underlätta för chefer att identifiera vilken kunskap som är lämplig

för implementering utifrån verksamhetens behov. Identifierade teman inom motivation är

självbestämmande teorin, arbetsautonomi, passion, empatisk tillfredsställelse (compassion

satisfaction), kunskapsutveckling - en viktig motivationsfaktor samt tillfredsställelse på arbetsplatsen.

Identifierade teman inom ledarskap är transformerande ledarskap, tjänande ledarskap, klientcentrerat

ledarskap, ledarskap i relation till kultur och politik, handledarens roll i relation till tillfredsställelse på

arbetsplatsen och till sist ett coachande förhållningssätt.

Nyckelord: leadership, motivation theory, social work, management

3

Innehållsförteckning

Syfte ................................................................................................................................. 4

Bakgrund ......................................................................................................................... 4

Teoretisk utgångspunkt .................................................................................................... 5

Central kunskap om motivation och ledarskap .......................................................................... 6

Innehållsteori .......................................................................................................................... 7

Processteorier Värdeskapande eller socialjämförelse ................................................................ 9

Ledarskapsteorier .................................................................................................................. 10

Metod ............................................................................................................................ 14

Etik ........................................................................................................................................ 14

Scoping review....................................................................................................................... 15 Steg 1: Forskningsområde ........................................................................................................................... 16 Steg 2: Första gallringsprocessen ................................................................................................................ 16 Steg 3: Andra gallringsprocess .................................................................................................................... 17 Steg 4: Analys av data ................................................................................................................................. 17 Steg 5: Samla, sammanfatta och rapportera resultaten ............................................................................. 17

Analys ............................................................................................................................ 18

Kunskap om motivation ......................................................................................................... 18 Innehållsteori .............................................................................................................................................. 18 Processteori ................................................................................................................................................ 20

Substantiella likheter och skillnader ....................................................................................... 23

Ledarskapets betydelse vid implementering av motivationsarbete .......................................... 25

Substantiella likheter och skillnader ....................................................................................... 31

Diskussion ...................................................................................................................... 34

Identifierade aspekter för vidare forskning ..................................................................... 39

Referenslista .................................................................................................................. 40

4

Syfte

Den här kunskapsöversikten syftar till att analysera tillgänglig kunskap om motivations- och

ledarskapsteoretisering inom socialt arbete med fokus på substantiella likheter och skillnader

mellan de olika teorierna.

Bakgrund

För individer i behov av stöd är socionomer som profession en viktig roll i vår välfärd. Att

motiveras av “att hjälpa andra” är en central drivkraft inför valet av yrkesväg. Tidigare

forskning visar däremot ”att hjälpa andra” inte är den enda faktorn som motiverar socionomen.

Allt eftersom verksamhetsområdet för socialt arbete utvecklats, har även motivation och

ledarskap fått en mer central funktion utifrån att forma en kvalitativ organisation. Klassiska

motivations- och ledarskapsteorier har tidigare studerats noggrant inom många olika branscher.

Enligt Fischer (2009) saknar många ledare praktisk kunskap om motivation och drivfaktorer

hos socionomer, vilket är en nyckelfaktor för att lyckas bedriva ett framgångsrikt ledarskap.

Ledare inom socialt arbete behöver därmed kunskap om vad som motiverar socionomer utöver

”att hjälpa människor” som enskild drivkraft (Fisher, 2009).

För att lyckas med att forma en arbetsplats med ett bra arbetsklimat är det viktigt att chefen har

kunskap och förståelse för socionomens arbetssituation. Kunskap om socionomernas operativa

arbete är även viktigt för att möjliggöra de förutsättningar som ett kvalitativt arbete kräver trots

de många utmaningar socionomerna står inför (Dulmus et al. 2014). Behov av förutsättningar

och stöd varierar bland socionomer, därför behöver chefen undersöka individens unika behov

(Dulmus et al. 2014). Enligt Fisher (2009) finns det många studier som belyser effektivt

ledarskap och motivationsarbete inom privat sektor, men att den typen av kunskap saknas inom

litteratur som avser socialt arbete.

Tidigare forskning visar att socionomer löper särskild stor risk för utbrändhet eller andra

psykologiska besvär (Bae et al. 2019). Det beror på att socionomer ofta ställs inför hög

arbetsbelastning och stressrelaterade situationer. Stressrelaterade situationer kan exempelvis

innebära situationer som att arbeta med barn som far illa, missbruksproblematik eller andra

ärenden som berör människor i utsatta situationer. Socionomer står även inför många

känslomässiga utmaningar kopplat till arbetets komplexitet i relation till klienten, vilket även

5

kan öka upplevd nivå av stress. För att främja ett hälsosamt arbetsliv behöver chefen arbeta för

att uppnå arbetstillfredsställelse. Ny forskning påtalar betydelsen av empatisk tillfredsställelse

(compassion satisfaction), vilket innebär upplevd tillfredsställelse med utfört arbete i relation

till att hjälpa andra. Forskning indikerar att upplevd empatisk tillfredsställelse kan minska

nivåer av faktorer som har betydelse för utbrändhet och psykologisk stress (Bae et al. 2019).

Socialt arbete är ett av de mest krävande och utmanande yrkena, både inom statliga och ideella

organisationer (Pathak & Srivastava, 2020). När individen upplever passion för och

tillfredsställelse av sina arbetsuppgifter så initierar individen själv till nya mål och

avancemang, vilket bidrar till utveckling både för organisationen och individen. Missnöjda

medarbetare tenderar att löpa större risk för att bidra med dålig service till klienter till skillnad

från nöjda medarbetare (Pathak & Srivastava, 2020).

Den här kunskapsöversikten belyser vikten av att chefer har förståelse för vad som skapar

motivation hos socionomer och aktivt praktiserar motivationsarbete. Vid implementering av

motivationsarbete är ett välplanerat och strategiskt ledarskap genom konceptualisering

nödvändigt (Popa, 2012). Därmed behöver chefen inhämta kunskap om chefens roll som

redskap för att lyckas uppnå motivation bland socionomerna. I den här studien indikerar den

analyserade kunskapen att välmående och motiverade medarbetare har betydelse för

resurseffektivisering, kvalitetsarbete samt organisatorisk utveckling.

Teoretisk utgångspunkt

För att analysera tillgänglig kunskap om motivation- och ledarskapsteoretisering avser den

här studien att med utgångspunkt i Fischer (2009) analysera ny kunskap som publicerats efter

Fischers publicering. Fischer har utgått från elva klassiska teorier om ledarskap och

motivation kopplat till socialt arbete. Fischer (2009) menar att ledare och HR-medarbetare

saknar relevant kunskap inom området för att uppnå motivation hos socionomer. Därmed har

Fisher sammanfattat de identifierade teorierna samt exemplifierat teorierna utifrån praktiska

exempel.

6

Central kunskap om motivation och ledarskap

Ledarskap inom socialt arbete studeras inom universitetsvärlden men kopplas sällan samman

med yrkeslivet. Kombinationen mellan teori och praktik är därtill otillgänglig inom

studielitteraturen. Fishers (2009) studie har till avsikt att underlätta tillämpningsförfarandet och

aktualisra klassiska teorier om motivation och ledarskap. Artikeln kan användas som ett

redskap för praktiker att inhämta kunskap om ledarskapsteorier. Praktiska exempel underlättar

för praktiker att identifiera vilken teori som är mest lämpad för respektive verksamhet (Fisher,

2009).

Fisher delar in motivationsteorierna i två olika kategorier, innehållsteorier och processteorier.

Innehållsteorier är teorier som syftar till specifika motivationsfaktorer och behov. De tre

innehållsteorier som beskrivs är Maslow’s behovstrappa, Herzberg’s tvåfaktorsteori, även

känd som motivation- och hygienteori, samt McClelland’s behovsteori. De två

processteorierna som beskrivs är Värdeskapande eller Socialjämförelse samt Mål och Objekt

som motivationsteori. Processteorierna handlar om interaktionen mellan behov, beteenden och

belöning. Slutligen presenteras ledarskapsteorierna vilka är McGregors Teori X och Teori Y,

Likerts System 1 och System 4, Blake & Moutons Managerial grid model, Hersey & Blanchards

Situationsanpassat ledarskap, Atwater och Bass Transformativt ledarskap och till sist

Organisatoriskt lärande (Fisher, 2009). För att skapa en överskådlighet över Fishers elva

identifierade teorier har figur 1 skapats utifrån artikelns övergripande innehåll.

Figur 1 Fishers elva identifierade teorier.

Motivationsteori

Innehållsteorier

I.Maslow’s behovstrappa, II.Herzberg’s

tvåfaktorsteori, III.McClelland’s

behovsteori

Processteorier

IV.Värdeskapande eller Socialjämförelse,

V.Mål och Objekt som motivationsteori.

Ledarskapsteorier

VI. McGregor’s Teori X och Teori Y,

VII.Likert’s System 1 och System 4,

VIII.Blake & Mouton’s Managerial grid model,

IX.Hersey & Blanchard’s Situationsanpassat

ledarskap, X.Atwater och Bass’s transformativy

ledarskap, XI.Organisatoriskt lärande

7

Innehållsteori

Maslows behovstrappa

Maslows behovstrappa är en teori som länge använts inom yrkes- och utbildningsområdet.

Exempelvis inkluderar utbildning inom socialt arbete Maslows behovstrappa med syfte att

utbilda studenter om mänskliga behov i relation till arbetet med klienter och sociala miljöer.

Behovstrappan kan även användas för att förbättra socionomens arbetsmiljö genom att chefen

arbetar med motivationsskapande aktiviteter (Fisher, 2009). Teorins grundläggande principer

är en trappa där behoven långt ner på trappan först måste tillgodoses innan behoven högre upp

i trappan kan tillgodoses. Chefer i socialt arbete kan tillämpa teorin genom att identifiera vilken

nivå som motsvarar medarbetarnas enskilda behov. Därmed kan chefen uppnå förståelse för de

olika motivationsfaktorerna kopplat till respektive behovsnivå (Lewis et al. 2001).

Första nivån innefattar fysiologiska faktorer där mat, kläder och tak över huvudet är de mest

centrala motivationsfaktorerna. Andra nivån är trygghetsbehov och inkluderar

motivationsfaktorer kopplat till skydd från förluster och hot, exempelvis anställningsskydd.

Tredje nivån innefattar behov av närhet vilket innebär att socionomen upplever

motivationsfaktorer såsom tillhörighet och acceptans bland kollegor och ledning. Den fjärde

nivån är självhävdelsebehov, centrala motivationsfaktorer är behovet av självkänsla, status och

erkännande från andra. Självförverkligande är den högsta nivån av behov, medarbetaren

motiveras av möjligheten att använda sina talanger och kreativitet för att uppnå sin högsta

potential (Fisher, 2009).

Behovstrappan används som hörnstenar i utförandet av motivationsarbete hos socionomen.

Chefer bör dock ta i beaktning att när exempelvis de två första nivåerna på behovstrappan är

tillgodosedda genom att exempelvis erbjuda efterfrågad lön, så agerar inte de två första

nivåerna som motivationsfaktorer längre. Uppfyllda behov blir efter en tid aspekter som

medarbetaren tenderar att ta för givet och strävar därmed efter om att uppnå nästa behovs nivå.

Om organisationen inte längre kan tillgodose medarbetarna de två första behovsnivåerna kan

det innebära att behov som tidigare inte upplevts som motivationsfaktorer återgår till att vara

motivationsskapande. Chefen behöver därmed bli medveten om att medarbetarna kan befinna

sig på olika nivåer av behovstrappan och därmed anpassa ledarskapet utifrån medarbetarna

(Fisher, 2009). Individer som väljer en yrkesväg inom socialt arbete motiveras ofta av viljan

att hjälpa andra, den motivationsfaktorn är kopplad till högsta nivån på behovstrappan. Chefer

8

inom socialt arbete är ofta fokuserade på att tillgodose de högsta nivåerna av behov utifrån att

de lägre nivåerna kan vara svårare att tillgodose med anledning av begränsade resurser (Lewis

et al. 2001). Exempelvis kan det innebära att chefen arbetar för att främja ett positivt

arbetsklimat samt att erbjuda avancering på arbetet, istället för att erbjuda högre löner och

trygga anställningar.

Herzbergs tvåfaktorsteori

Herzbergs tvåfaktorsteori baseras på distinktionen mellan hygien- och motivationsfaktorer.

Hygienfaktorer är relaterade till arbetsmiljö, vilka ofta är faktorer som socionomer kan uppleva

missnöje kring. Exempel på hygienfaktorer är lön, policys, säkerhet, relationen med

chefer/ledning och kollegor samt arbetsvillkor. Motivationsfaktorerna innefattas av

arbetsuppgifter, erkännande, prestation och ansvar. När hygien- och motivationsfaktorerna

tillgodoses uppstår känslan av tillfredsställelse och trygghet i den befintlig arbetssituationen

hos socionomen (Fisher, 2009).

Herzberg (1962) menar att människor i stor omfattning motiveras av självförverkligande och

rekommenderar därför organisationer att skapa fler självförverkligande möjligheter för

socionomer. Tvåfaktorsteorin kan vara av särskild relevans för verksamheter inom socialt

arbete utifrån att hygienfaktorer inte är den primära motivatorn för människor som utbildar sig

till socionomer (Fisher, 2009). Många verksamheter inom socialt arbete har ekonomiska

restriktioner vilka medför många begränsningar. Utifrån ett ledarskapsperspektiv innebär det

att chefen begränsas i att kunna tillgodose socionomen med hygienfaktorer. Eftersom

ekonomiska begränsningar är vanligt förekommande inom socialt arbete påtalas vikten av att

chefen arbetar mot att skapa balans mellan både hygien- och motivationsfaktorer (Herzberg,

1962).

Herzbergs teori inkluderar två typer av ledarskap som avser att stimulera arbetstillfredsställelse

och att skapa arbetsuppgifter som inkluderar utrymme för handlingsfrihet.

Arbetstillfredsställelse syftar till att tillgodose flera motivationsfaktorer samtidigt genom att

exempelvis skapa processer där socionomen ges möjlighet att arbeta med en klient från början

till slut. Arbetstillfredsställelse kan även uppnås genom offentligt erkännande och bekräftelse

för goda prestationer av chef. Inom socialt arbete är det vanligt med breda arbetsuppgifter samt

ett begränsat handlingsutrymme i arbetet med klienten. Därför kan det finnas relevans i att

9

utöka handlingsutrymmet i syfte att möjliggöra för socionomen att planera sina arbetsuppgifter,

vilket anses vara en nyckelfaktor till att uppnå arbetstillfredsställelse (Fisher, 2009).

McClellands behovsteori

McClellands behovsteori utgår från att människor har tre grundläggande behov; makt,

tillhörighet och prestation. Behoven är inte formulerade i en hierarkisk ordning i kontrast till

Maslows teori. Istället är utgångspunkten i McClellands teori att människor behöver få alla tre

behoven tillgodosedda och att ett av de tre behoven tar form som en mer framträdande

motivationsfaktor. För att arbeta med McClellands teori behöver chefer identifiera vilken

motivationsfaktor som i huvudsak driver varje enskild medarbetare (Lewis et al. 2001).

Exempelvis, en medarbetare som primärt motiveras av makt uppnår högre prestation om

arbetsuppgifterna inkluderas av att ha kontroll och inflytande över andra. McClelland har

identifierat två typer av förhållningssätt till makt. Det ena förhållningssättet är när individen

vill öka sitt individuella inflytande utan hänsyn till organisationens mål. Det andra

förhållningssättet till makt är sociala faktorer som handlar om att influera andra till att förbättra

och utveckla organisationen (Fisher, 2009).

Medarbetare som primärt motiveras av tillhörighet presterar bäst när de upplever sig vara

accepterad och inkluderad av andra. Medarbetare som primärt motiveras av prestation har

behov av möjlighet till framgång och har ofta förmågan att motivera sig själv. En vanlig

begränsning med prestationsdrivna medarbetare är att de i kombination med önskan om att

uppfylla högt uppsatta mål, ofta också innehar en rädsla för att misslyckas. Det är därför viktigt

att chefer även uppmärksammar och bekräftar små framgångar och uppfyllda delmål (Fisher,

2009).

Processteorier

Värdeskapande eller socialjämförelse

Den värdeskapande teorin handlar om att medarbetare upplever motivation genom att jämföra

sin egen prestation med kollegor och organisatorisk standard. Eftersom socionomernas arbete

innebär att hantera svåra situationer, vänder sig socionomerna ofta till varandra för vägledning.

När chefen arbetar med värdeskapande aktiviteter är det viktigt att ta i beaktning att det kan

skilja mellan hur socionomerna förhåller sig till varandra och organisationen. Chefen kan skapa

jämförande forum genom att offentliggöra lönelistor för socionomerna att jämföra sig med. En

10

sådan organisering strider dock mot många värderingar inom socialt arbete som syftar till att

främja individens individuella prestation och förmågor (Fisher, 2009).

Mål och objekt som motivationsteori

Gemensamma organisatoriska mål har visats vara gynnsam både utifrån individuella och

organisatoriska beteenden. Fisher (2009) menar att beroende på hur djupt rotat organisatoriska

beteenden är, påverkas medarbetarens prestation. Mål och objektsteorin (MBO) utgår ifrån att

skapa motivation genom olika nivåer av mål. Först skapas ett övergripande organisatoriskt mål,

sedan anpassas målet och bryts ner till mål anpassade för respektive avdelning, yrkesgrupp och

individ. Att implementera MBO kräver en mycket noggrann planering, vilket även inkluderar

standardisering av arbetsuppgifter. Chefer som avser att implementera MBO stöter ofta på

utmaningar i att sätta för höga mål vilka kan vara svåra för socionomerna att uppnå. För högt

uppsatta mål kan skapa en känsla av bestraffning hos socionomen om inte målen uppnås. För

högt uppsatta mål kan generera att chefen tappar fokus från kärnuppdraget och tenderar istället

att fokusera på att arbeta utefter egen agenda, alternativt slutar vara verksamhetsnära. För att

arbeta med MBO finns ett verktyg för självbedömning framtaget av Drucker (1999) som är

anpassat för socialt arbete. Socionomerna får i slutet av processen svara på frågor om vad

uppdraget är, vem klienten är, klientens värde, organisationens resultat samt framtida mål och

planer (Fisher, 2009).

Ledarskapsteorier

McGregors Teori X och Teori Y

McGregor skapade idén om teori X och teori Y baserat på tanken om att chefers ledarskapsstil

grundas i personliga antaganden om vad som motiverar respektive medarbetare. Chefer som

arbetar utifrån teori X anser att människans natur är att inte vilja arbeta och inte är

ansvarstagande. Utgångspunkten i teori X är att medarbetare främst motiveras av personliga

intressen. Chefer som betraktar sina medarbetare utifrån teori X tenderar att använda belöning-

och bestraffningssystem som motivationsfaktorer och skapar därmed många rutiner och regler

för medarbetarna att förhålla sig till. Den här typen av chefer tenderar att saknas tillit till sina

medarbetare och lägger stor vikt vid att identifiera medarbetarnas misstag. Konsekvensen av

chefer som utövar ledarskap baserat på teori X kan vara att en polariserande arbetsmiljö skapas

mellan chef och medarbetare (Weinbach, 1998).

11

Teori Y betraktar arbete som en naturlig del av människans välbefinnande. Teori Y utgår ifrån

att människan är i behov av att vara kreativ, problemlösande och besitter viljan att uppnå

självförverkligande. Chefer som arbetar utifrån teori Y har ofta stor tillit till sina medarbetare

och strävar därför efter att skapa en gemensam “vi” -känsla där tillväxt och kreativitet är

möjligt. Chefer inom socialt arbete tenderar att arbeta utifrån teori Y eftersom teori Y och

utbildning inom socialt arbete har gemensamma nämnare gällande synsätt i arbetet med

klienter (Fisher, 2009).

Teori X och teori Y är främst användbart som verktyg för chefer att utvärdera sina

grundläggande antaganden om hur verksamheten de ansvarar för ter sig. Fischer (2009) skriver

att genom teori X och Y kan chefer identifiera vad som verkligen sker bland medarbetarna och

därmed se förbi förutfattade meningar.

Likert’s System 1 - System 4

Likert skapade en modell för att skapa förståelse gällande prestationsförmågan hos ledare och

organisationer. Modellen går ut på att chefer och anställda ska genomföra en enkät som

betygsätter ledarskapsprocesser, typen av motivationsfaktorer, kommunikationsprocesser,

interaktion-influensprocesser, beslutsfattandeprocesser, målsättning och processerna av

kontroll. Betygsättningen ligger sedan till grund för huruvida organisationen karaktäriseras

som något av systemen 1 till 4. Respondenterna betygsätter även avdelningar eller delar av

organisationen som högpresterande eller lågpresterande. Resultatet av utfallet ligger till grund

för att skapa en överskådlighet av vart respektive grupp inte presterar (Likert, 1967).

Likerts forskning identifierade att betygsättningen bland högpresterande grupper varierade

mest, medan många av de lågpresterande gruppernas betygsättning ofta resulterade i

kategorisering inom system 1. Grupper som kategoriseras inom system 1 anses inte vara

flexibla och traditionellt byråkratiskt organiserade, medan grupper inom system 4 är väldigt

flexibla. Organisationer som befinner sig i system 1 tenderar att sträva efter att efterlikna

system 4. Förutsättningarna för att lyckas med ett skifte från system 1 till 4 kräver en ledning

som aktivt arbetar med förändringsfrågor. För att lyckas uppnå en förändring så måste

organisationen gå igenom system 2 och 3. Exempelvis innebär det att organisationen

implementerar ett tydligt ledarskap när organisationen befinner sig i system 1. System 2

innebär att ledare använder sig av försäljningstekniker för att engagera sina medarbetare.

12

System 3 innebär att chefen inkluderar medarbetarna i beslutsfattande forum, vilket skapar en

känsla av erkännande och uppskattning. När organisationen når system 4 ansluter sig chefen

till sina medarbetare som ett team, nöjda medarbetare befinner sig oftast i organisationer som

är i system 4 (Fisher, 2009).

Blake & Moutons Managerial grid model

Managerial grid modellen togs fram under 1950-talet i syfte att skapa kunskap om chefers

ledarskap samt om hur chefen uppfattar sig själv. Modellen syftar även till att skapa kunskap

om hur medarbetarna upplever chefens ledarskap. Modellen är skapad med två axlar där den

horisontella axeln X visar vilken grad chefer bryr sig om produktionsprocessen eller resultatet.

Den vertikala axeln Y visar vilken grad chefer bryr sig om sina medarbetare. Chefer får då ett

resultat för varje axel på en skala från 1 till 9 som sedan genererar ett samlat poäng (Blake &

Mouton, 1964). Exempelvis kan en chef få poäng 9 på x axeln och 1 på y axeln där resultatet

redovisas som 9,1. Ett resultat på 9,1 tyder på att chefen är resultatinriktad och strävar efter att

minimera mellanmänskliga relationer med syftet att maximera produktion utifrån hårda regler

och straff. Ett resultat på 1,9 karaktäriserar en chef som strävar efter att tillgodose medarbetarna

en bra arbetsmiljö med mindre fokus på produktion. En chef som har ett resultat på 5,5 arbetar

inte efter någon av ytterligheterna utan värdesätter istället att upprätthålla en god standard på

produktionen men verkar även för att bygga mellanmänskliga relationer. Ett resultat på 9,9

karaktäriserar en chef som anser att det inte finns någon anledning att kompromissa mellan

organisationen och medarbetarnas behov. Den typen av ledare karakteriseras även som kreatiav

och hittar de bästa lösningarna tillsammans med sina medarbetare samtidigt som den

upprätthåller en hög produktion (Fisher, 2009).

Managerial grid ger en fingervisning om hur chefen är som ledare, det ger dock inte konkreta

verktyg om hur chefen kan utveckla sina ledaregenskaper. Modellen fungerar bra inom

organisationer som bedriver socialt arbete eftersom modellen skapar möjlighet till kunskap om

önskvärda beteenden hos chefen (Fisher, 2009).

Hersey & Blanchardss Situationsanpassat ledarskap

Hersey och Blanchard menar att ledarskap inte är ett resultat av genetiska egenskaper eller

förvärvade förmågor. Istället är ledarskapet att betrakta som en produkt anpassad efter situation

(Blanchard & Hersey, 1972). Situationsanpassat ledarskap är motsatsen till idén om det

13

traditionella ledarskapet som utgår ifrån att personlighetsdrag är direkt kopplat till

ledaregenskaper (Lewis et al. 2001).

Det första steget i situationsanpassat ledarskap är att förstå medarbetarnas mognadsgrad.

Medarbetare som befinner sig i ett tidigt skede av mognadsgrad saknar ofta vilja och förmåga

till utveckling. För att leda medarbetare i ett tidigt skede av mognadsgrad lämpar sig ett

ledarskap vars huvudfokus är på utförandet av arbetsuppgiften, med mindre fokus på relationer.

Medarbetare som har vilja men saknar förmåga att utföra arbetsuppgifter, bör ledas med fokus

på både arbetsuppgifterna och relationen. Medarbetare som har förmåga men saknar vilja

behöver ett deltagande ledarskap, chefens fokus ligger då på relationsbyggande och mindre

fokus på hur arbetsuppgiften utförs. För de medarbetare som besitter både förmåga och vilja är

det lämpligt att tillämpa ett delegerande ledarskap. Chefen skapar ramen för uppgiften men

tillåter medarbetaren att själv besluta hur arbetsuppgiften utförs vilket ökar känslan av

självständighet hos socionomen. Situationsanpassat ledarskap påminner om socionomens

arbetssituation där en central uppgift är att utföra individuella bedömningar utifrån vad klienten

behöver, för att sedan skapa en strategi baserat på vad situationen kräver (Fisher, 2009).

Atwater och Bass’s transformerande ledarskap

Transformerande ledarskap betonar utbytet mellan ledare och medarbetare där krav och villkor

för belöning står i centrum (Bass, 1985). Transformerande ledarskap baseras på belöning såsom

löneförhöjning utifrån att socionomen har uppnått måluppfyllelse. Transformerande ledarskap

innebär att stimulera flera olika motivationsfaktorer hos medarbetaren utöver enskilda

motivationsfaktorer såsom belöning och bestraffning. Transformerande ledarskap förmedlas

genom fyra huvudkomponenter; autentiskt ledarskap, inspirerande motivation, intellektuell

stimulans och individuell omtanke (Fisher, 2009).

Autentiskt ledarskap kan likställas med chefens karisma eller chefens förmåga att skapa

entusiasm. En autentisk ledare besitter förmågan att motivera sina medarbetare till att arbeta

efter organisationens mål och vision. För att lyckas motivera sina medarbetare behöver chefen

föregå med gott exempel, visa sig vara ansvarsfull, uttrycka passion för arbetet, samt vara

personligt involverad i kärnverksamheten. Motivation kan även uppstå hos medarbetarna

genom att chefen är närvarande vid problemlösande processer. Genom att chefen är närvarande

kan teamkänsla uppstå mellan chef och medarbetare. För medarbetarna innebär det även att

14

betrakta sig själv som en del i helheten, samt ökad tillit till organisationen. Intellektuell

stimulans kan skapas genom att chefen på ett coachande förhållningssätt, uppmuntrar sina

medarbetare till kreativitet och innovativ problemlösning (Fisher, 2009).

Senges organisatoriskt lärande

Senge har utformat fem principer för ledare att använda i förändringsprocesser. Den första

principen är att implementera ett systemtänk inom organisationen som delvis liknar socialt

arbete utifrån redan befintlig praxis med fokus på klienten och klientens närmiljö. Den andra

principen är individuella egenskaper vilket innebär att ständigt utveckla relevant kunskap som

anses vara gynnsamt för uppdraget. Att kontinuerligt utveckla och utbilda individen bidrar till

att organisationen ständigt befinner sig i lärandeprocesser. Den tredje principen innebär att

hantera mentala modeller utifrån etablerade antaganden vilka ingriper på hur socionomen

betraktar situationer. Exempelvis inom socialtjänstens arbete med barn kan ett grundläggande

antagande vara att klienten inte vill genomgå förändring. Mentala modeller kan ta sig i uttryck

både på individuell och organisatorisk nivå (Fisher, 2009).

Den fjärde principen innebär att identifiera ett gemensamt mål för socionom och ledning. En

gemensam målbild minskar förutsättningarna för att socionomen ska agerar efter egna mål och

visioner. Den sista principen är att skapa lärande team via dialog och kunskapsutbyte. Det är

viktigt att både individ och grupp ges erkännande för goda prestationer för att lyckas uppnå

motivation (Fisher, 2009).

Metod

Etik

Den här studien avser att utgå från etiska överväganden baserad på god forskningssed. Den

metodologiska utgångspunkt som presenteras i metodstycket är noggrant beskriven i syfte att

skapa tillförlitlighet och ärlighet. Metodologiska utgångspunkten är fortlöpande genom hela

arbetet och redogörs utifrån ett transparent förhållningssätt. Min akademiska och yrkesmässiga

bakgrund innefattar en socionomexamen samt sex års erfarenhet som enhetschef inom socialt

arbete. Erfarenheten bör inte påverka studiens objektivitet utifrån att kunskapen som

analyserats avser att tillföra ny kunskap till studieområdet. Erfarenheten inom område som

studerats kan däremot bidra till ökad förståelse för sammanhang, situation samt förståelse för

helheten (Vetenskaps rådet, 2020).

15

Eftersom studien är influerad av scoping review innebär det att berörda deltagare i litteraturen

som analyserats och litteraturens författare inte har kontaktats för inhämtande av samtycke till

att delta i studien eller gets information om studiens syfte. Etiska principer har tagits i

beaktning, såsom att säkerställa att deltagarna inte ska lida skada men, eller inkräkta på

deltagarnas privatliv som effekt av hur litteraturen analyserats och använts för att besvara

studiens syfte. Därmed har fokus varit att hantera materialet på ett respektfullt och hänsynsfullt

tillvägagångssätt gentemot deltagarna och författarna i respektive studie. Den här studien

behandlar inte litteratur som berör personliga uppgifter om deltagarna. Det innebär att

konfidentialitetskravet är en etisk princip som i den här studien innebär att författarna till

litteraturen som analyserats inte offentliggjort information oaktsamt (Bryman, 2018).

Scoping review

Studien är en kunskapsöversikt influerad av en scoping review som avser att analysera

publicerad kunskap inom området motivation och ledarskap i socialt arbete. Studieområdet

anses vara relevant eftersom utbudet av kunskapsöversyner inom det valda studieområdet är

begränsade. Kunskapsöversikten är baserad på 9 vetenskapliga artiklar som refererat till

Fischer (2009). Resultatet presenteras med utgångspunkt i Fischer (2009) och den kunskaps

som publicerats efter 2009 fram till 2020. Studiens avser att sprida kunskap till praktiker eller

beslutsfattare om tillgänglig forskning avseende motivation och ledarskap inom socialt arbete.

Studien genererar delvis identifiering av kunskapsluckor vilket kan ligga till grund för vidare

forskning. Identifiering av kunskapsluckor innebär inte att peka på studier där kvalitén på

resultatet anses bristfällig med anledning av att scoping review inte används i syfte att bedöma

forskningens kvalité (Arksey & O'Malley, 2005).

Studien utgår ifrån O’Malleys (2005) metodologiska steg;

1. Identifiera en forskningsfråga.

2. Identifiera relevanta studier

3. Studieval

4. Analys av data

5. Samla, sammanfatta och rapportera resultaten

16

Figur 2 Metodprocessen.

Steg 1: Forskningsområde

Genom att formulera forskningsfrågor baserat på det valda studieområdet underlättades

processen med att identifiera relevanta artiklar. När jag sökte artiklar utgick jag ifrån vad som

är känt inom kunskapen om motivation hos socionomer samt vad är känt inom kunskapen om

ledarskapets betydelse för motivation hos socionomer. Initialt var scoping review inte beslutad

som forskningsmetod. En bred infallsvinkel underlättade för att få överskådlighet av tillgänglig

litteratur (Arksey & O’Malley, 2005). Efter att ha undersökt tillgänglig litteratur så beslutades

att angripa kunskapen genom scoping review metodik. Valet av metod grundas i metodens

lämplighet vid skapandet av den här kunskapsöversynen genom att samla, kartlägga och

sammanfatta information.

Steg 2: Första gallringsprocessen

För att hitta artiklar som besvarar forskningsfrågan har jag utgått ifrån den elektroniska

databasen Scopus. Jag använde sökorden “leadership, motivation theory, social work,

management” vilket resulterade i 52 sökträffar.

En övergripande granskning av de 52 sökträffarna gjordes i syfte att hitta nyckelkällor. 51

artiklar föll bort med anledning av att artiklarna saknade relevans för målgruppen socionomer

alternativt saknade relevans för motivations- och ledarskapsteoretisering. Gallringen

resulterade i 1 kvarvarande artikel vilket var Motivation and Leadership in Social Work

Management: A Review of Theories and Related Studies av Elisabeth Fisher (2009). För att

Forskningsområdet: Vad är känt från kunskapen om motivation hos

socionomer samt? Vad är känt från kunskapen om ledarskapets betydelse

för motivation hos socionomer?

Databas: Scopus

Sökorden: leadership, motivation theory, social work, management.

Sökresultatet resulterade i 52 artiklar. 51 artiklar gallarades bort eftersom

dem saknade

relevans för målgrupp eller motivations och ledarskapsteoretisering.

Gallringsprocessen resulterade i 1 kvarvarande artikel som berörde både

målgrupp, motivations- och ledarskapsteorier. Därför tar

kunskapsöversynen avstamp i

“Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review of Theories and Related Studies” av

Elisabeth Fisher (2009) .

Identifiering av de

29 refererade artiklar till Fisher (2009).

Gallring av de 29 refererade artiklarna resulterade i 9 kvarvarande artiklar då

övriga artiklar saknade relevans för målgrupp eller motvations- och

ledarskapsteoretisering.

17

skapa kunskapsöversikten har jag med utgångspunkt från Fischer (2009) identifierat 29

refererade artiklar till Fisher.

Steg 3: Andra gallringsprocess

Genom att inkludera refererade artiklar till Fischer (2009) kunde en kunskapsbredd fångas upp,

vilket även medförde att några irrelevanta artiklar identifierades med anledning av

terminologiska aspekter. Därför infördes följande parametrar som en del i gallringsprocessen

av litteraturen, studiens syfte samt målgrupp. Jag hade även ett förutbestämt tidsspann

avseende när artiklarna ska vara publicerade vilket beslutades till år 2009–2020.

Språkkriterierna som valdes var att inkludera litteratur publicerade på svenska eller engelska.

Artiklarnas kontext såsom land, miljö och välfärdssystem påverkar inte litteraturens relevans i

den här studien (Arksey & O’Malley, 2005). Gallringen gjordes genom att bedöma artiklarnas

relevans där tre böcker exkluderades, gallringen gjordes eftersom studien just i det här specifika

steget hade till avsikt att endast inkludera vetenskapliga artiklar. Nästa steg resulterade i att

bedöma artiklarnas relevans baserat på abstrakt. I andra gallringprocessen gallrades 20 artiklar

bort utifrån att artiklarna saknade relevans för målgruppen socionomer alternativt berörde inte

motivations- och ledarskapsteoretisering. Sista steget i processen var att läsa kvarvarande 9

artiklar (se bilaga 1) i sin helhet (Arksey & O’Malley, 2005).

Steg 4: Analys av data

Nästa steg var att kartlägga det mest relevanta fynden i de nio kvarvarande artiklarna. Det här

steget liknar en narrativ analysmetod vilket innebär att göra en analys av granskat material.

Varje artikel sammanfattades utifrån namn på författaren, publiceringsår och resultat (Arksey

& O’Malley, 2005). Analysen utfördes för att skapa en överblick av det resultat som

identifierats, vilket underlättar vid sammanställning av materialet samt vid identifiering av

teman.

Steg 5: Samla, sammanfatta och rapportera resultaten

Kunskapsöversikten redovisas utifrån olika teman då det bidrar till en bättre begriplighet och

överskådlighet av litteraturen som analyserats på grund av kunskapens volym. En begränsning

med det valda angreppssättet är att viss litteratur kan överskrida flera teman, styrkan däremot

är att kunna göra en övergripande kunskapsöversikt och därigenom identifiera kunskapsluckor.

Trots begränsningen så avser den här studien att använda Arksey och O’Malleys

18

rekommenderade tillvägagångssätt. Slutligen kommer översynen redovisas genom en analys

av materialet.

Analys

I det här avsnittet presenteras en analys av kunskap om motivation och ledarskap inom socialt

arbete med utgångspunkt i nio refererade artiklar till Fisher (2009). Socionomer arbetar i en

komplex arbetssituation med begränsade resurser, hög arbetsbelastning och rutiner baserade

på lagstiftning. Dagligen ställs socionomer inför svåra utmaningar i mötet med klienter vilket

ibland kräver tuffa beslut. Det finns många aspekter som influerar socionomens arbetssituation,

där av vikten att chefer och ledning inom socialt arbete behöver kunskap om den verklighet

socionomerna befinner sig i. Att tillämpa ledarskap som stimulerar motivation kan te sig på

olika sätt. Därför bör chefen ta ansvar för att inhämta relevant kunskap i syfte att lyckas

tillgodose socionom med stimulans och utveckling i arbetet. Analysen utgör en

kunskapsöversikt för ledare att inhämta kunskap ifrån inför motivationsarbetet med

socionomer. De identifierade teman som avser motivation kommer även att analyseras utifrån

kategorierna innehållsteori och processteori som Fischer (2009) identifierat i sin publikation.

Innehållsteori avser kunskap om motivation som syftar till att tillgodose specifika

motivationsfaktorer hos individen. Innehållsteori har vissa skiljaktigheter från processteori

som istället syftar till hur relationen mellan behov, belöning och beteende påverkar känslan

motivation (Fischer, 2009).

Kunskap om motivation

Innehållsteori

Självbestämmande teorin

Med utgångpunkt i självbestämmande teorin (SDT: Self-Determination-Theory) har en studie

i Delhi utförts bland socionomer för att undersöka hur psykologisk empowerment och

tillhörighet påverkar relationen mellan passion och tillfredsställelse i arbetet. Psykologisk

empowerment och tillhörighet syftar till individens relation och inställning till arbetet, medan

passion driver individen mot nya idéer och måluppfyllelse. SDT är en övergripande

motivationsteori med inriktning mot att tillgodose mänskliga psykologiska behov för att uppnå

motivation. För att tillgodose de psykologiska behoven arbetar chefen med att främja en

hälsosam arbetsmiljö. En hälsosam arbetsmiljö kan uppnås genom att leda socionomen mot

19

självständighet och skapa tillräckligt med handlingsutrymme för att kunna fatta egna beslut.

En hälsosam arbetsmiljö inkluderar även att chefen uppmuntrar goda prestationer samt

värdesätter att socionomen upplever kollegial tillhörighet och stöd i arbetsgruppen vilket

stärker de yrkesmässiga relationerna (Pathak & Srivastava, 2020). Enligt Pathak och Srivastava

(2020) ska SDT vara tillämpningsbar för HR-avdelningen och ledare att implementera bland

socionomer för att lyckas med att stimulera motivationsfaktorer.

Passion

Passion för socialt arbete är en viktig komponent utöver att socionomen besitter relevanta

egenskaper och yrkesmässiga kvalifikationer. Relevansen av passion handlar om att passion

stimulerar flera psykologiska behovsnivåer hos socionomen vilket har visat på positiv effekt i

relation till arbetsprestation (Pathak & Srivastava, 2020). SDT behandlar aspekten passion

utifrån två olika infallsvinklar, harmonisk passion och fanatisk passion. Harmonisk passion

beskrivs som att socionomen kopplar samman arbetet med sin identitet genom internalisering.

För socionomen innebär harmonisk passion att arbeta inom sitt intresseområde, men även leva

sitt intresseområde. Internalisering kan ha betydelse för socionomens flexibilitet och

förhållningssätt till arbetet vars effekt påverkar känsla av självbestämmande och upplevd

yrkestrygghet. Till skillnad från harmoniska passion beskrivs fanatisk passion som att

socionomen inte arbetar inom ett intresseområde. Socionomer med fanatisk passion beskrivs

vara engagerad i specifika aktiviteter på arbetsplatsen såsom att delta i sociala sammanhang

med kollegor och chef. Socionomen har även stort fokus på att uppnå en högre lön samt

tillkännagivande från ledning eller socialt erkännande (Pathak & Srivastava, 2020).

Socialt arbete innefattar ofta påfrestande arbetsuppgifter som kräver svåra känslomässiga

utmaningar samt en ständigt ökad arbetsbelastning. För att minska effekten av utbrändhet i

relation till påfrestande arbetsuppgifter och ökad arbetsbelastning, behöver fler

motivationsfaktorer tillgodoses än enbart passion som enskild motivationsfaktor.

Känslomässiga utmaningar kan vara att socionomen blir inbjuden i utsatta människors liv, men

saknar resurser och mandat att kunna bistå klienten med relevanta insatser. För att minimera

stressfaktorer och därmed uppnå tillfredsställelse på arbetet är det viktigt att arbeta med

empowerment och tillhörighet. De psykologiska behoven är speciellt viktiga inom socialt

arbete då branschen medför vissa begränsningar såsom politiska ramar att förhålla sig till.

20

Exempelvis styrs socialt arbete av lagar och begränsad finansiering (Pathak & Srivastava,

2020).

Kunskapsutveckling, en viktig motivationsfaktor

För att uppnå motivation hos socionomen är kompetensutveckling en viktig motivationsfaktor

som kan stärka och utveckla socionomen inom ramen för arbetet. Det kan vara relevant att

organisation och ledning ser över tillgängliga möjligheter att stärka socionomens

välbefinnande genom att använda tillfredsställelse av de psykologiska nivåerna som redskap.

För att lyckas främja ett öppet och hälsosamt arbetsklimat kan det vara relevant att fokusera på

faktorer såsom kompetensutveckling i kombination med att chefen stärker socionomen till att

ta initiativ och fatta beslut kring hur arbetet ska utföras (Pathak & Srivastava, 2020).

Processteori

Arbetsautonomi

Arbetsautonomi beskrivs genom individens upplevelse av kontroll och att kunna påverka

komplexa och utvecklande arbetsuppgifter. Genom att chefen visar på förståelse och bekräftar

god prestation, stimuleras socionomen till att bibehålla den inre drivkraften och passionen för

socialt arbete. När socionomen upplever tydlighet och trygghet i yrkesrollen, stimuleras flera

aspekter av tillfredsställelse i arbetet. För att uppnå yrkestrygghet är stöd från ledning, samt

erbjudanden om mentorsprogram som innefattar kunskapsutbyte, viktiga faktorer för ledningen

att sträva efter (Pathak & Srivastava, 2020). Genom att erbjuda socionomer att delta i

mentorsprogram kan erfarna socionomer bidra till att nya socionomer upplever arbetet som

meningsfullt, känna yrkesstolthet samt stimulerar till arbetsmotivation. För att skapa utrymme

i arbetet för kunskapsutbyte kan ledningen erbjuda flexibla arbetsförhållanden och en

balanserad arbetsbelastning (Pathak & Srivastava, 2020).

Organisatoriska medborgerliga beteende (OCB: Organizational Citizenship Behaviours) är en

aspekt i känslan av arbetsautonomi vilket innebär interna beteenden som inte tillhör den

övergripande organisationsstrukturen. Relevansen i att arbeta aktivt med OCB tar sig inte bara

i uttryck hos socionomen utan även i hur socionomen bemöter klienten. För att utveckla

individens prestation har OCB en viktig betydelse, särskilt viktigt är OCB i den era vi befinner

oss i nu då socionomer förväntas uppnå högre prestation med mindre tillgängliga resurser.

Ledning behöver ta ansvar över att skapa goda relationer mellan kollegor, uppmuntra

21

socionomerna att ta initiativ till nya idéer som kan utveckla verksamheten, samt ge stöd i

situationer som kräver det. (Liu, Wang & Zhang, 2020).

Låg arbetsautonomi i professionen har visats vara en återkommande faktor som initierar

utbrändhet och även en nyckelkomponent i relation till krav. För att uppnå känslan av

arbetsautonomi är upplevelsen av socialt kapital en viktig nyckelfaktor. Socialt kapital innebär

att socionomen ges utrymme att bygga nätverk bestående av sociala relationer på arbetsplatsen

vilket stimulerar individen och organisationen till utveckling. Socialt kapital innebär också att

känna förtroende och stöd från sin ledare vilket har betydelse för ökat OCB (Liu, Wang &

Zhang, 2020).

Genom att ledningen visar på engagemang och föregår med ett gott exempel, bidrar det till

ökad möjlighet för socionomen att uppnå organisatorisk måluppfyllelse. Liu, Wang och Zhangs

(2020) studie visade att socialt kapital på arbetsplatsen har betydelse för relationen mellan

transformerande ledarskap och OCB. Studien tyder även på att transformerande ledarskap är

en viktig komponent för nystartade verksamheter som befinner sig i en utvecklingsprocess.

Studien visar även att det finns betydelse för att transformerande ledarskap har en viktig roll

för socialtjänstens resultat (Liu, Wang & Zhang, 2020). Professionell autonomi har även

betydelse för effekten av transformerande ledarskap och OCB. Relationen mellan de olika

komponenterna indikerar att chefens roll inom socialt arbete är att stärka socionomen mot

självständighet. För att skapa socialt kapital på arbetsplatsen är det relevant att uppmuntra

samverkan och stöd mellan medarbetarna. Effekten av socialt kapital ökar effektiviteten hos

individen, men även effektiviteten för organisationens helhet. För att chefen ska kunna skapa

ett utarbetat socialt kapital för medarbetarna menar Liu, Wang och Zhang (2020) att ett

transformerande ledarskap är nödvändigt. Liu, Wang och Zhang (2020) föreslår även att

framgångsrika socialtjänster kan gynnas av att utveckla organisationen utifrån ett

transformerande ledarskap. För att uppnå professionell autonomi behöver chefen genom ett

närvarande ledarskap fokusera på team-building och motivationsskapande (Liu, Wang &

Zhang, 2020).

Empatisk tillfredsställelse (compassion satisfaction)

Empatisk tillfredsställelse (compassion satisfaction) innebär olika nivåer av tillfredsställelse

som en individ upplever i professionen vars primära uppgift är att hjälpa andra. Upplevelsen

22

av empatisk tillfredsställelse bidrar till att uppnå driv hos socionomen, samt vidga känslan av

att besitta relevanta förutsättningar för att kunna utföra uppdraget på ett bra sätt. Bekräftelse

på gott arbete är en del av att uppleva empatisk tillfredsställelse, exempelvis kan känslan bestå

av att chefen bekräftar socionomen i arbetet med klienten. Enligt forskningen är det ännu inte

bekräftat att arbetsautonomi har en direkt påverkan på empatisk tillfredsställelse bland

socionomer men det finns ett tydligt samband till minskad upplevd stress (Bae et al. 2019).

Betydelsen av balans mellan arbetsliv och fritid är en viktig komponent för yngre generationer

på arbetsmarknaden utifrån att privata intressen ligger till grund för val av yrke. Det finns

studier som visar att det inte finns ett tydligt samband mellan balans i arbetslivet och

tillfredsställelse bland socionomer (Bae et al. 2019).

Studien som utförts av Bae et al. (2019) visade att emotionell intelligens, arbetsautonomi och

balans mellan arbetsliv och fritid är betydelsefulla faktorer för att uppnå känslan av empatisk

tillfredsställelse. Emotionell intelligens syftar till förmågan att kunna använda och kontrollera

sina känslor i arbetssituationer som kräver ett lösningsfokuserat förhållningssätt. Det innebär

också att ha ett adaptivt förhållningssätt och förmågan att skapa mellanmänskliga relationer.

Emotionell intelligens kan även betraktas som en nyckelfaktor till att influera andras känslor

och är fastställd som en viktig komponent för att lyckas i arbetet som socionom (Bae et al.

2019). Att chefen arbetar med att identifiera socionomernas upplevda motivationsfaktorer kan

indikera vilka faktorer som bidrar till att socionomen stannar kvar på arbetsplatsen. Genom att

minska omsättningen på socionomer kan ledningen bibehålla kunskap och utveckling internt

inom organisationen (Bae et al. 2019). Likt Liu, Wang och Zhang (2019) förespråkar även Bae

et al. (2019) att transformerande ledarskap är ett viktigt redskap i arbetet med de

motivationsfaktorer som driver socionomen. Enligt Bae et al. (2019) beror det på att

transformerande ledarskap till stor del fokuserar på att inspirera individen mot utveckling.

Transformerande ledarskap fokusera även på att utveckla individens unika potential, samt att

utveckla individen genom intellektuell stimulans vilket även stämmer överens med de principer

som finns inom socialt arbete (Fisher, 2009). Genom att stärka socionomen utifrån ett

individperspektiv så förbättras även kvalitén på insatserna till klienten (Brown, 2018).

23

Tillfredsställelse på arbetsplatsen

Berkman och Marmo (2018) genomförde en studie på ett hospice i USA som undersökte

arbetstillfredsställelse hos socionomer i relation till samverkan mellan olika professioner och

tjänande ledarskapsteori. Tjänande ledarskap innebär att chefens fokus är att leda

organisationen mot att erbjuda god service till både medarbetarna och individen som

organisationen är till för. Studien identifierade att korrelationen är positivt relaterad till

betydelsen av att känna sig värderad av läkare och tillfredsställelse på arbetsplatsen. Den

positiva relationen kan bero på att läkare har stort inflytande på verksamheten och inom de

medverkande tvärteamen bestående av olika professioner (Berkman & Mermo, 2018). När det

gäller samverkan inom tvärteamen med olika professioner ansågs variabeln ha större betydelse

för intern arbetstillfredsställelse än för extern arbetstillfredsställelse. De som ansåg sig själva

vara värderade av doktorerna på arbetsplatsen hade en högre nivå av upplevd

arbetstillfredsställelse än de som inte ansåg sig vara värderade av doktorerna. Studien visade

att arbetsgrupper bestående av socionomer hade positiv betydelse för upplevd extern

arbetstillfredsställelse, i kontrast till de socionomer som arbetade i arbetsgrupper bestående av

olika professioner (Berkman & Marmo, 2018).

Substantiella likheter och skillnader

Motivation är aspekten som driver medarbetaren till engagemang och prestation utöver att

enbart utföra grundläggande arbetsuppgifterna. Nöjda och välmående medarbetare kan

generera bättre kvalité på insatser, verksamhetsutveckling samt skapa en ekonomi i balans.

Kunskap inom motivation kan vara tillämpningsbar i olika utsträckning beroende på situation.

Kunskapen som analyserats har resulterat i sex identifierade teman enligt figur 3:

24

Figur 3 Kunskap om motivation hos socionomer.

De sex teman som identifierats analysen är självbestämmande teorin (SDT: Self-

Determination-Theory) (Pathak & Srivastava, 2020), tillfredsställelse på arbetsplatsen

(Berkman & Marmo, 2018), kunskapsutveckling, en viktig motivationsfaktor, (Pathak &

Srivastava, 2020), passion (Pathak & Srivastava, 2020), arbetsautonomi (Pathak & Srivastava,

2020, Liu & Zhang, 2020, Bae et al, 2019) och empatisk tillfredsställelse (compasion

satisfaction) (Bae et al. 2019). Utifrån de identifierade temana går det att utläsa att

arbetsautonomi är det temat som enskilt återkommer i tre olika artiklar.

Kunskapen har även analyserats utifrån Fischers (2009) idé om motivationsteoretisk indelning

som består av innehållsteori och processteori. Även om innehållsteori och processteori har

vissa skiljaktigheter, utesluts inte möjligheten att tillämpa och kombinera kunskapen mellan de

olika temana utifrån behov. Alla människor, situationer och förutsättningar är olika och kräver

därmed olika förhållningssätt vilket återspeglas i analysen. Forskarna redogör delvis specifika

rekommendationer för praktiker att utgå ifrån vid implementering av motivationsarbetet.

Samtidigt beskrivs kunskapen vara anpassningsbar och situationsstyrd vilket ställer höga krav

på ledning att förstå verksamhetens utgångsläge inför påbörjande av motivationsarbete.

Litteraturen som publicerats uppfattas delvis tillföra ny kunskap till studieområdet. Exempelvis

beskrivs vikten av kompetensutveckling i syfte att främja god arbetsmiljö.

Kompetensutveckling kan innebära både utbildningsförfarande och mentorskap för att trygg

Kunskap om motivation hos socionomer

Innehållsteorier

I.Självbestämmande teorin (SDT: Self-

Determination-Theory), (Pathak

& Srivastava, 2020)

ll.Passion, (Pathak & Srivastava,

2020)

lll.Kunskapsutveckling, en viktig

motivationsfaktor, (Pathak &

Srivastava, 2020)

Processteori

lV.Arbetsautonomi, (Pathak &

Srivastava, 2020), (Liu, Wang &

Zhang, 2020), (Bae et al, 2019)

V.Empatisk tillfredsställelse, (Bae et al. 2019)

Vl.Tillfredsställelse på arbetsplatsen,

(Berkman & Marmo, 2018).

25

och stärka socionomen i yrkesrollen. Att stärka socionomen och främja god arbetsmiljö är

aspekter som analyserats inom ramen för självbestämmande teorin (SDT: Self-Determination-

Theory) och empatisk tillfredsställelse (compassion satisfaction) vilket även återfinns i

Herzbergs tvåfaktorsteori och Maslows behovstrappa i avsnittet teoretiska utgångspunkt.

Mellanmänskliga relationer, stöd från kollegor och ledning samt uppmuntra goda prestationer

beskrivs som viktiga aspekter för upplevd motivation i temat SDT, vilket är ytterligare aspekter

som är i linje med Herzbergs tvåfaktorsteori. Nya publikationer har tillfört kunskap om

tillämpningsområde och aspekter som kan påverka tillämpligheten. Kunskapen tillför även

djupare förståelse för olika dimensioner av interaktion och samspel mellan motivation,

medarbetaren och ledning.

Motivationsteorierna i den här studien är teoretiserade med fokus på helheten och lyfter även

in ett klientperspektiv vilket kan vara en ny infallsvinkel efter Fishers (2009) publicering.

Fokus på helheten belyser också hur upplevd motivation påverkar organisatorisk utvecklings-

och kvalitetsarbete vilket påvisade positiv betydelse för ekonomiskt utfall. Empatisk

tillfredsställelse (compassion satisfaction) är kunskap om motivationsaspekter som primärt är

behjälplig för att uppnå förståelse för individer som arbetar med att hjälpa andra. Till skillnad

från Fishers identifierade motivationsteorier är de teorierna tillämpningsbara inom olika

branscher och är inte specifikt behjälplig för att uppnå förståelse för socialt arbete.

Ledarskapets betydelse vid implementering av motivationsarbete

Transformerande ledarskap

Flera av studierna som undersökt motivation hos socionomer visar på ledarskapets betydelse

för upplevd motivation. En del av studierna visar bland annat att det finns ett positivt samband

mellan socionomens upplevda motivation och transformerande ledarskap. Liu, Wang och

Zhang (2020) har identifierat att transformerande ledarskap hade positiv betydelse för

socionomers professionalitet och motivation, genom att chefen arbetade aktivt med

arbetsmiljöfrågor i syfte att skapa ett positivt arbetsklimat. Med anledning av att

transformerande ledarskap syftar till att aktivt arbetar med arbetsmiljöfrågor medför arbetet

även utvecklingsmöjligheter för organisationen. Transformerande ledarskap innebär delvis att

skapa en långsiktig, kvalitativ och hållbar utveckling inom arbetsgruppen. I Liu, Wang och

Zhangs studie (2020) påvisades att i arbetsgrupper där det fanns låg utvecklingsnivå hade

26

chefen endast arbetat aktivt med OCB. I arbetsgrupper där det fanns hög utvecklingsnivå hade

chefen genom ett transformerande ledarskap försett socionomen med relevant

kunskapsförsörjning vilket hade betydelse för upplevd OCB.

En studie av Popa (2012) baserad på socionomer verksamma inom området barn i Mountain

West State, USA, undersöktes chefens roll i relation till att motivera och utveckla socionomer.

Ledare inom socialtjänst har ofta i uppdrag att motivera socionomer mot organisatoriska mål

beslutade av politiska ledare. Chefens uppgift är därmed att skapa en stabil grund för

socionomen att arbeta utifrån, genom att stärka, engagera och inspirera socionomen. Studien

visade att det finns ett positivt samband mellan transformerande ledarskap och socionomens

upplevelse av tillfredsställelse på arbetsplatsen samt uppfattning av ledarskapets effektivitet.

Vidare påvisades också att ledare som använt transformerande ledarskap hade större möjlighet

att nå uppsatta verksamhetsmål. Enligt Popa (2012) handlar det om att transformerande

ledarskap och socialt arbete delar vissa grundläggande värderingar, vilket hade positiv effekt

bland ledare som bedriver motivationsarbete.

I studien skriven av Popa (2012) stod socionomerna inför många utmaningar, såsom

begränsade resurser vilket påverkar kvalitén på klientarbetet, risk för hot och våld samt

begränsad möjlighet till kunskapsutveckling. Utmaningarna är också faktorer kopplade till

motivation som kan vara svåra för chefen att påverka utifrån begränsade resurser. Eftersom

transformerande ledarskap fokuserar på att stärka, inspirera och utveckla individen lämpar sig

ofta ett transformerande förhållningssätt inom socialt arbete. Popa (2012) skriver om Scheins

upptäckt (refererad i Popa 2012) att framgångsrika organisationer hade utvecklat förmågan att

anpassa verksamheten genom att skapa balans mellan socionomernas attityder och de lagar

som styr verksamheten. Det innebar även att chefen hade relevant kunskap inom ramen för

uppdraget genom att kunna se lösningar bortom det självklara.

Council on Social Work Education (CSWE) har undersökt hur ledarskapsutbildning inom

socialt arbete ser ut i en amerikansk kontext. Studien visade att undervisning i ledarskap skedde

som mest under två lektionstillfällen vilka exempelvis innefattade budget, hantering av

personal, politiskt stöd samt bidragsansökningar. Studien visade även att det finns ett begränsat

utbud av ledarskapsutbildningar med fokus på motivation, tillvägagångssätt, grundläggande

27

ledarskapsvärderingar och yrkesetik inom socialt arbete (Popa, 2012). Enligt Popa (2012) finns

det påvisad relevans i att chefer besitter teoretisk kunskap om ledarskap i socialt arbete. Studien

visar att organisationer som skapat ledarskapspraxis genom konceptualisering av teoretisk

kunskap om transformerande ledarskap, hade betydelse för ledarskapets förmåga att lyckas

bibehålla socionomernas engagemang i svåra situationer (Popa, 2012). Effektiviteten av

konceptualisering handlar om att tillsammans med socionomerna skapa ett gemensamt synsätt

på organisationens övergripande syfte och mål. Ledarskapet har också visats vara effektivt för

att socionomerna ska känna tillhörighet i arbetsgruppen vilket ofta bidrar till ökat engagemang

för verksamheten. Social tillhörighet, självförverkligande och prestation hos individen är

nyckelfaktorer för organisationens kultur och attityder (Popa, 2012).

Motivation upplevs individuellt, chefen behöver därför undersöka på individbasis vilka

faktorer som påverkar socionomens prestation (Popa, 2012). Låg motivation hos socionomen

grundas ofta i aspekter såsom låga löner, låg social tillhörighet och bristande

arbetsförhållanden. Hög motivation uppstår vid intern bekräftelse relaterat till prestation,

kunskapsutveckling samt möjlighet till avancemang inom organisationen (Popa (2012).

Eftersom hygienfaktorer ofta är svåra att tillgodose på grund av begränsade resurser är det

viktigt att skapa ledarskapspraxis som avser arbete mot självständighet, arbetsautonomi och

handlingsutrymme för beslutsfattande. Chefen kan skapa förtroende och tillit genom att

inkludera socionomerna till beslutfattande forum. Genom att chefen förmedlar känslan av att

gemensamt äga makten med socionomerna, skapas även känslan av att vara ett ”vi”. Att känna

gemenskap genom att vara ”vi”, är en av motivationens nyckelfaktorer (Popa, 2012).

Tjänande ledarskap

Teorin om tjänande ledarskap presenterades initial av Greenleader och Spears (refererad i

Berkan & Marmo 2018). I Berkman och Marmos studie (2018) utförd på ett amerikanskt

hospice, menar forskarna att det finns ett positivt samband mellan chefer som leder utifrån

tjänande ledarskap och socionomernas känsla av tillfredsställelse på arbetsplatsen. Studien

visade att det är vanligt förekommande bland socionomer att uttrycka missnöje gällande lön

och möjlighet till avancering inom arbetet vilket kan ha betydelse för känslan av

tillfredsställelse. För att arbeta med faktorer som främjar känslan av tillfredsställelse menar

Berkman och Marmo (2018) att omorganisering av administrativa tjänster på arbetsplatsen kan

28

möjliggöra för socionomen att avancera. För att lyckas främja god arbetsmiljö och säkerställa

att socionomerna har rätt förutsättningar, är det viktigt att chefer har förståelse för vilka faktorer

som har betydelse för upplevd arbetstillfredsställelse. Förutom att chefen ansvarar för att skapa

förutsättningar och tillfredsställelse på arbetsplatsen, har chefen en stödjande funktion för

socionomen. Exempelvis hanterade socionomerna i Berkman och Marmos studie (2018) både

bortgångar av patienter och deras familjer. Stödet kan innebära att chefen stöttar socionomen i

att hantera känslor som uppstår i svåra situationer och utmaningar. Att visa förståelse för

respektive professions utmaningar samt stöd från ledning, har även betydelse för

socionomernas känsla av arbetstillfredsställelse (Berkman & Marmo, 2018).

Av studien går det att utläsa ett positivt samband mellan arbetstillfredsställelse och

uppfattningen deltagarna har av högsta ledningen på hospicet. Studien visar även att

socionomernas arbetstillfredsställelse har betydelse för utförd god service till patienter och

anhöriga. Det finns inget tydligt samband mellan resultat och om verksamheten är

vinstdrivande eller ej (Berkman & Marmo, 2018).

Klientcentrerat ledarskap

Klientcentrerat ledarskap innebär att chefen arbetar aktivt för att skapa arbetssätt där klientens

åsikt och upplevelse är viktig för organisationens utveckling. Sullivan (2016) lyfter

klientcentrerad ledarskap som användbart för ledare inom socialt arbete eftersom ledarskapet

syftar till att anpassas efter samhällets utveckling med inflytande från klienten. Klientcentrerat

ledarskap handlar om att identifiera mål för organisationen baserat på klientens behov genom

att anta ett klientperspektiv istället för ett organisationsperspektiv. Den huvudsakliga uppgiften

för ett klientcentrerat ledarskap är att leda organisationen mot en miljö där socionomen kan

arbeta effektivt och kvalitativt utifrån ett klientcentrerat perspektiv. Genom att skapa en

organisatorisk miljö influerat av klientcentrerat ledarskap, kan effekten bli att socionomens

motivationsfaktorer tillgodoses (Sullivan, 2016).

Sullivan (2016) menar att chefer inom socialt arbete har svårt att definiera sin yrkesroll samt

saknar kunskap om hur ledarskapet ska bedrivas. Socionomer som tillträder chefspositioner

har ofta lite ledarskapsutbildning, kunskap och erfarenhet av ledarskap. Sullivans (2016)

tolkning av Holosko (refererad i Sullivan 2016) är att det finns en kultur inom socialt arbete

där organisatorisk utveckling sker med avsaknad av kunskap om vilka faktorer som bidragit

29

till förändringen. Utbildningsluckan inom ledarskap i socialt arbete grundas delvis i avsaknad

praktisk kunskap baserad på utvärderingar av förväntat utfall på utfört arbete. För att lyckas

som ledare är det därför viktigt att skapa en utbildning anpassad för ledare inom socialt arbete

som är influerad av socionomernas verklighet. Viktiga områden att utbilda chefer inom är hur

ledarskapet influerar socionomen, utveckla samarbetsförmågor, problemlösande strategier och

att bedriva positiv förändring (Sullivan, 2016).

Ledarskap i relation till kultur och politik

Ledare och handledare inom israelisk socialtjänst har visats vara fördelat på olika hierarkiska

nivåer, det är vanligt förekommande att socionomerna har olika religiösa bakgrunder och

kulturella tillhörigheter. Buchbinder och Siman (2013) har undersökt hur socionomer hanterar

arbetssituationer där etiska principer inte stämmer överens med de principer som yrkesrollen

baseras på. Genom en empirisk analys av intervjuerna har tre konfliktområden identifierats.

Konfliktområdena grundas delvis i ambivalens mellan kulturell identitet och yrkesidentitet. Det

första konfliktområdet är att chefer behöver skapa balans mellan att vara förvaltare av socialt

arbete och samtidigt uppnå kultur-politiska mål. Det andra konfliktområdet är synen på kön

som härstammar från att leva i ett patriarkatsamhälle. Den tredje konflikten är synen klienten

har på chefens och socionomens etniska och geografiska bakgrund (Buchbinder & Siman,

2014).

Cheferna arbetar i en socialtjänst baserad på västerländska värderingar med utgångspunkt i

autonomi och individualisering. De västerländska värderingar som präglar israelisk socialtjänst

motsätter dock de värderingar som präglar det arabiska samhället vilket skapar osäkerhet hos

socionomerna. Organisatoriska förväntningar på ledarskapet är att skapa lojalitet och

interpersonella relationer genom att bilda en vi-identitet. Utmaningar som ledarskapets ställs

inför är att leda socionomen utifrån både sociala och politiska värderingar. Samtidigt undviker

ofta socionomerna politiskt engagemang eftersom det kan försvåra socionomernas

arbetsutförande. Socionomerna ställs ofta inför maktrelaterade politiska frågor som är svåra att

hantera vilket påverkar känslan av arbetsautonomi. Studien belyser komplexiteten i att

socialtjänsten chefer behöver engagera sig i politiska frågor för att lyckas skapa yrkesrelationer

samt öka det egna inflytande i syfte att kunna påverka förutsättningarna för socialtjänsten

(Buchbinder & Siman, 2014).

30

Inom israelisk socialtjänst skiljer förutsättningarna för kvinnliga och manliga chefer. Kvinnliga

chefer hade svårt att få uppskattning och förtroende med anledning av patriarkatet som präglar

det israeliska samhället. Kvinnorna tenderar att investera mer engagemang i arbetet samt skyla

över sin kvinnlighet eftersom upplevelsen är att könet försvårar möjligheten att passa in i den

maskulina förvaltningen. Manliga chefer bekräftar att män har större möjlighet till

ledarpositionen utifrån de sociala normerna som kulturen medför. Utmaningen med den

patriarkala hierarkin är att majoriteten av socionomerna är kvinnor. De kvinnliga socionomerna

behövde hantera sina arbetsuppgifter utifrån socialtjänstensvärderingar, samtidigt som de

behövde anpassa arbetet till organisationens normativa mansstruktur, vilket bidrog till minskad

upplevd arbetsautonomi (Buchbinder & Siman, 2014).

Chefer och socionomer med religiös bakgrund eller ursprung i samhällen som skiljer sig från

det arabiska samhället kan stöta på utmaningar i mötet med kollegor och klienter. Cheferna i

studien anser sig vara medveten om relevansen i att arbeta med kulturfrågor i syfte att uppnå

ett bra arbetsklimat bland socionomerna. Cheferna beskriver att de använder coping-metodik

för att hantera socialtjänstens utmaningar. Coping består av två delar, den ena är

problemlösande coping vilket innebär att individen tar kontroll över situationen med anledning

av att hantera och skapa problemlösande aktiviteter. Den andra delen är känslomässig coping

där fokus är att internt hantera känslor som uppstår i arbetet. För att uppnå balans mellan

religiös bakgrund och samhälleligt ursprung använder cheferna i studien båda delarna i coping-

metodik (Buchbinder & Siman, 2014).

Handledarens roll i relation till tillfredsställelse på arbetet

I en artikel skriven av Zinn (2015) har relationen undersökts mellan handledaren och

socionomer i Illinois, vilka bistår med insatser riktade mot barn och tillhörande familjer.

Relationen visades vara relaterad till tillfredsställelse på arbetet och socionomens uppfattning

om arbetsmiljön. Handledningen uttrycks både transaktionellt och situationellt, i studien mäts

handledningen utifrån dimensionella nivåer såsom, makt, beroende, ömsesidighet, samarbete,

intensitet och frekvens. De dimensionella nivåerna utgör nivån av positiv eller negativ upplevd

relation till handledaren. Handledarens roll har utvecklats mot att ha mer betydelse för

socionomens arbetsmiljö genom att tillgodose socionomen emotionellt stöd i arbetet (Zinn,

31

2015). Enligt Zinn (2015) kan det vara gynnsamt för organisationer att utveckla

handledarrollen genom kunskapsförsörjning, handlingsutrymme för utövande av expertis samt

att organisationen bistår med stöd.

Genom att organisationen skapar utrymme till att utveckla handledarrollen, ökar även

förutsättningar för handledaren att aktivt stärka och stötta socionomen. Välfärdens utveckling

har resulterat i mer fokus på uppföljning, resurseffektivisering och ökad prestation. Med

anledning av välfärdens utveckling har handledarens roll förändrats genom att tillföra

arbetsuppgifter som tidigare kopplats till ansvarig chef. Utöver att ge emotionellt stöd till

socionomen, innefattar arbetsuppgifterna att främja professionell utveckling och förse

socionomen med relevanta befogenheter för att utföra sitt arbete trots byråkratisk samordning.

För att lyckas uppnå tillfredsställelse på arbetet bland socionomer behöver handledare och

ledning arbeta med interpersonellt relationsskapande. Tillsynsmyndigheter och ledning

behöver ta ansvar för att stötta handledaren till att utveckla professionella förmågor (Zinn,

2015).

Ett coachande förhållningssätt

Att socionomer ständigt möter svåra och tuffa utmaning är konstaterat i tidigare studier, därför

är det viktigt att organisationen skapar en struktur där kunskap och stöd finns tillgängligt.

Enligt Behan et al. (2012) har amerikanska studier inom socialt arbete med barn visat att

ledarskapspraxis behöver anpassas till rutiner och lagar som ligger till grund för

organisationens syfte och mål. En tillsynsfunktion såsom arbetsledare behöver arbeta med

utgångspunkt i kunskapsförsörjning, coachning, feedback samt beteende förändring. Genom

att systematiskt utvärdera resultat av prestation kan arbetsledaren coacha socionomerna mot

ständiga förbättringar samt arbeta med personlig utveckling. När arbetsledaren coachar och ger

feedback till socionomen bidrar det till känslan av tillhörighet, arbetstillfredsställelse och ökad

arbetsmoral vilket stärker socionomen i professionen (Behan et al. 2012).

Substantiella likheter och skillnader

Inom socialt arbete är det chefen som är delegerad att arbeta med arbetsmiljöfrågor såsom att

skapa förutsättningar för socionomen att uppleva motivation och uppnå prestation. Chefer har

ofta utpräglade problemlösande egenskaper, men saknar ofta teoretiskkunskap för att bedriva

32

verksamhetsutveckling och motivationsarbete vilket istället kan upplevas utmanande.

Teoretiskkunskap är viktigt för att chefen ska kunna anpassa ledarskapet efter

verksamhetensbehov. Gemensamt för många chefer är att de utövar ledarskap som till stor del

baserats på erfarenheter framför att använda teoretiskkunskap (Fisher, 2009). Donnell och Hall

(1979) skrev för mer än 40 år sedan att chefer som utför ledarskap baserat på ledarskapsteori

delar upplevelsen med sina medarbetare om att chefen uppnår ett bättre resultat. Med anledning

av analysen i den här studien, går det att argumentera för att det är viktigt att chefer inom socialt

arbete har kunskap om ledarskapsteorier och förmågan att tillämpa den. Av kunskapen att

utläsa behöver chefen anpassa ledarskapet efter verksamhetens behov för att lyckas

implementera en motivationsteori.

Genom analys av ny tillgänglig kunskapen med utgångspunkt i Fischer (2009) har sex teman

inom ledarskapsområdet identifierats enligt figur 4:

Figur 4 Ledarskapets betydelse vid implementering av motivationsarbete.

De sex teman som identifierats utifrån analysen är transformerande ledarskap (Liu, Wang &

Zhang, 2020 & Popa, 2012), tjänande ledarskap (Berkamn & Marmo 2018), klientcentrerat

ledarskap (Sullivan, 2016), ledarskap i relation till kultur och politik (Buchbinder & Siman,

2014), handledarens roll i relation till tillfredsställelse på arbetet (Zinn, 2015) och ett

coachande förhållningssätt (Behan et al. 2012). Identifierat av analysen är att transformerande

ledarskap är den enda teorin som nämnts i två olika artiklar och även den enda teori som

återfinns i Fishers publikation. Resterande teman från Fischers publikation är inte identifierade

som återkommande i de nya publikationer som refererat till Fisher. Kunskap som tillförts inom

ramen för ledarskapets betydelse för upplevd motivation inom socialt arbete är fördjupade

Ledarskapets betydelse vid implementering av

motivationsarbete

I.Transformerande

Ledarskap, (Liu, Wang & Zhang, 2020), (Popa, 2012)

ll. Tjänande ledarskap,

(Berkamn & Marmo 2018)

lll.Klientcentrerat Ledarskap, (Sullivan, 2016)

lV.Ledarskap i relation till kultur och

politik,(Buchbinder & Siman, 2014)

V.Handledarens roll i relation

till tillfredsställelse

på arbetet,(Zinn, 2015)

Vl. Ett coachande

förhållningssät,(Behan et al.

2012).

33

kunskap om respektive ledarteori. Fördjupning av kunskapen avser tillämplighet,

användningsområde och klientperspektivet i relation till ledarskap. Mest framträdande som ny

kunskap är handledarens roll, coachande förhållningssätt och ledarskapet i relation till kultur

och religion.

Flera gemensamma nämnare har identifierats inom ramen för transformerande ledarskap,

tjänande ledarskap och klientcentrerat ledarskap. Gemensamt för transformerande ledarskap,

tjänande ledarskap och klientcentrerat ledarskap förefaller att chef och medarbetare har ett

gemensamt synsätt på verksamhetens syfte och tillsammans arbetar mot verksamhetens mål.

Klientcentrerat ledarskap till skillnad från transformerande ledarskap och tjänande ledarskap,

formulerar mål utifrån ett klientperspektiv framför ett organisationsperspektiv. Centralt för de

tre teorierna är även att ledaren bildar förståelse för respektive profession och yrkesroll vilket

kan ha betydelse för socionomens upplevelse gällande respektfulla relationer. Respektfulla

relationer förefaller vara en viktig aspekt inom motivationsarbetet. De tre teoriernas

huvudsakliga fokus är att arbeta utifrån extern motivation framför arbete med intern

motivation. Det innebär exempelvis att uppnå arbetstillfredsställelse genom att använda

arbetsmiljön som redskap. Exempelvis kan chefen tillhandahålla socionomen relevant

handlingsutrymme genom att förse socionomen med mandat och resurser till att fatta beslut

utifrån situation. För socionomen kan det innebära att ges rätt förutsättningar till att kunna

arbeta effektivt och kvalitativt vilket även bidrar till ett positivt utfall för klienten. Teorierna

berör också relevansen av att chefen arbetar med kompetensutveckling samt skapar möjlighet

till avancering på arbetsplatsen. Chefens uppdrag enligt teorierna är att inspirera och influera

medarbetarna. Därmed kan socionomen uppnå arbetstillfredsställelse, motivation och

teamkänsla genom att chefen visar på förståelse för socionomens uppdrag. De mest

framträdande skillnaderna är att tjänande ledarskap och klientcentrerat ledarskap fokuserar till

större del på hur utfallet påverkar klienten, medan transformerande ledarskap fokuserar mer på

organisationskultur och medarbetarens individuella potential. Klientcentrerat ledarskap är även

utformat för att anpassas efter samhällets utveckling, medan transformerande ledarskap istället

fokuserar på att skapa långsiktiga och hållbara arbetssätt med avsikt att vara användbara över

tid. Det förefaller finnas många likheter mellan ledarskapsteorierna, såsom att skapa ett

gemensamt synsätt gällande verksamhetens mål samt skapa respektfulla relationer. Likheterna

skulle kunna vara en indikator på att ledarskapsteorierna endast skiljer sig beroende på

forskarens terminologiska användning.

34

Diskussion

Av de analyserade artiklar som refererat till Fisher (2009) framgår att ledare som arbetar med

motivationsskapande faktorer har möjlighet att påverka socionomerna i positiv bemärkelse.

Arbetet med motivationsfaktorer resulterar i bättre välmående och ökat engagemang för

arbetet. Organisationer inom socialt arbete är ofta organiserade utifrån byråkratisk karaktär,

med chefer fördelade på olika hierarkiska nivåer. Utmaningen som medföljer hierarkiska

nivåer är att chefer kan komma långt bort från det operativa arbetet. Det kan medföra

svårigheter för chefen att anpassa ledarskapet utifrån verksamhetens behov. För att chefer ska

lyckas anpassa ledarskapet efter situation, behöver chefen ha teoretisk kunskap om motivation

och ledarskap (Fisher, 2009). Chefens uppdrag innefattar ofta arbete med

kompetensutveckling, arbetsmiljöarbete, motivera till ökad prestation samt att skapa rätt

förutsättningar. Därför är relationen mellan socionom och chef en av många viktiga faktorer

som bidrar till ökad motivation. Att forma en verksamhet med motiverade medarbetare är både

gynnsamt för individen och verksamhetens utvecklingspotential. Motiverade medarbetare

tenderar att investera mer engagemang i effektivisering av processers som kräver

problemlösning. Problemlösning och effektivisering av processer kan även ha betydelse för

resurseffektivisering. Chefer som arbetar med socionomens kompetensutveckling och

möjlighet till individuell utveckling, kan lyckas med att stimulera socionomen till kreativt

tänkande vilket kan påverka verksamhetens utveckling.

Flera artiklar i kunskapsöversikten menar på att ökad motivation hos socionomen har positiv

betydelse för verksamhetsutveckling och resurseffektivisering. Exempelvis så skriver Bae et

al. (2019) att empatisk tillfredsställelse bidrar till ökad motivation och engagemang hos

socionomen, vilket även påvisade ha inverkan på minskad personalomsättning. Möjligtvis är

det så att chefer anser att motivationsarbete är en icke prioriterad kostnad utifrån en redan

begränsad ekonomi. Chefer borde istället betrakta motivationsarbete som en investering,

motiverade och välmående medarbetare kan minska utgifter för exempelvis, sjuklöner och

rehabiliteringskostnader. Minskad personalomsättning kan även minimera rekryterings-,

vikarie- och introduktionskostnader. Erfarna medarbetare med kunskap om organisationen

skulle kunna bidra till effektivisering av processer, utveckla problemlösandestrategier vilket

även kan vara gynnsamt för ekonomin utan att försämra kvalitén på insatser. Chefer borde även

betrakta kompetensutveckling som en investering utifrån att välutbildade medarbetare kan med

hjälp av sin kompetens fatta komplexa beslut baserat på ett problemlösande förhållningssätt.

35

Kompetensutveckling kan också bidra till relevant kunskap att kunna fatta egna beslut som är

gynnsam för socionomens arbetsmiljö och arbetsautonomi vilket också kan ha en positiv

betydelse för ekonomin. Det beror på att socionomen indirekt är delaktiga i det egna

arbetsmiljöarbete, vilket kan minska eventuella kostnader. Exempel på minskade kostnader

kan vara löner för chefer och HR-personal som arbetar med arbetsmiljöfrågor samt kostnader

för insatser från företagshälsovård.

Genom att ny kunskap bildas från intellektuell stimulans så stärks individen i att hantera svåra

situationer samt känna trygghet i yrkesrollen, vilket kan främja ett hälsosamt arbetsliv.

Kunskapsöversikten har exempelvis påvisat att transformerande ledarskap är nödvändigt för

att uppnå empatisk tillfredsställelse eftersom transformerande ledarskap utgår ifrån att utveckla

individuella behov genom intellektuell stimulans (Bae et al. 2019). Det kan även vara relevant

för chefer att utöka socionomernas handlingsutrymme i kombination med

kompetensutveckling. Handlingsutrymme och kompetensutveckling kan främja socionomens

förmåga att fatta beslut samt planera och strukturera det egna arbetet. Ett flexibelt

arbetsförhållande och utrymme att kunna styra det egna arbetet, kan bidra till en ökad känsla

av arbetsautonomin.

Likt empatisk tillfredsställelse så innebär även självbestämmande teorin (SDT) att chefen

arbetar mot en hälsosam arbetsmiljö och ett tillfredsställande arbetsliv. Med bakgrund i SDT

skriver exempelvis Pathak och Srivastava (2020) att passion är en viktig komponent för

socionomen att ha utöver relevanta egenskaper och kvalifikationer. SDT och passion skulle

kunna uppnås genom att chefen föregår med gott exempel, vilket kan ha betydelse för

socionomen internaliseringsprocess. För att utveckla kvalitén på verksamhetens insatser kan

internalisering vara ett redskap till att uppnå engagemang, driv och flexibilitet i arbetet med

klienten. Genom att kombinera motivationsarbetet utifrån SDT och passion kan det generera

att socionomen upplever mindre arbetsrelaterad stress och ökad arbetsglädje. Mindre stress och

ökad arbetsglädje är friskhetsfaktorer som kan främja ett tillfredsställande arbetsliv trots ökad

arbetsbelastning, hantering av svåra situationer och begränsade resurser. Arbetsautonomi har

likt passion utgångspunkt i SDT och kan uppnås genom att inkludera socionomen till

beslutfattande forum vilket skapar en annan typ av maktbalans mellan chef och socionom.

Maktbalans kan stärka relationen mellan chef och medarbetare genom tillit och trygghet. En

god relation mellan chef och medarbetare skulle likt empatisk tillfredsställelse kunna ha positiv

betydelse för socionomens upplevelse av trygghet i yrkesrollen.

36

Eftersom motivationsrelaterade arbetsuppgifter ofta tillhör chefers ansvarsområde kan det vara

relevant för chefer att undersöka vilket ledarskap som är bäst lämpad utifrån förväntat resultat.

Kunskapsöversikten visar exempelvis att transformerande ledarskap är nödvändigt för att

uppnå organisatoriska medborgerliga beteende (OCB: Organizational Citizenship Behaviours)

bland socionomer (Liu, Wang och Zhang, 2009). Med utgångspunkt i att OCB inte är direkt

kopplad till övergripande organisationsförhållanden, kan OCB eventuellt tolkas som

organisationskultur. Kulturen skapas internt bland medarbetare och kan vara svår för

utomstående att identifiera. Likheten mellan OCB och organisationskultur är att intern

beteendeförändring sker genom att ledare och ledning föregår med ett gott exempel. Liu, Wang

och Zhang (2020) menar även att OCB tar uttryck i hur socionomen sedan bemöter klienten.

En tolkning kan vara att chefen aktivt arbetar med att föregå med gott exempel med syftet att

systematiskt förbättra arbetssituationen för socionomen, men även för att främja kvalitén på

insatser till klienten. Beroende på verksamhetens syfte så kan tjänande ledarskap eller

klientcentrerat ledarskap också vara applicerbart för att utveckla OCB alternativt vid

förändring av organisationskultur.

Fortsättningsvis, för att veta vilka faktorer som är relevant för verksamhetens

motivationsarbete behöver chefen bilda kunskap om socionomernas arbetssituation och

individuella behov. Chefens uppgift är att arbeta med motivationsskapande aktiviteter, därför

kan det vara relevant att chefen genomgår en ledarskapsutbildning anpassad specifikt för

socialt arbete. Popa (2012) beskriver exempelvis att ledarskapsutbildning inom socialt arbete i

en amerikansk kontext behöver utvecklas och implementeras i undervisning inom ramen för

socialt arbete. Med min erfarenhet som socionom och chef inom socialt arbete i en svensk

kontext, kan jag urskilja vissa kontextuella likheter med Popa (2012). På socionomprogrammet

termin fem genomför studenter verksamhetsförlagd utbildning (VFU) vilket innebär att

studenten får praktiskt kunskap inom verksamhetsfältet. Studenterna erbjuds bland annat att

genomföra VFU inom ledarskapsområdet. Med erfarenhet av att jag har varit socionomstudent,

utfört VFU som enhetschef, samt varit yrkesverksam som enhetschef, upplever jag en

ofullständighet i hur ledarskapsteorier förankras i praktiken. Studenterna undervisas även i

ledarskap men det utgör en relativt liten del i proportion till övriga delar i kursplanen. Jag anser

att det finns flera komponenter som är inkluderade i ett lyckat ledarskap såsom teoretisk

kunskap, erfarenhet samt kunskapsutbyte. Kunskapsöversikten bekräftar inte att respektive

ledarskap är mer framträdande som effektivt framför annan kunskap om ledarskap. Det skulle

kunna vara en indikator på att det finns ett behov av mer tillämpningsbar kunskap inom

37

området. Alla socionomer strävar inte efter att vara yrkesverksam som chef vilket i sig kan leda

till svårigheter att öka ledarskapsmomenten i utbildningen. Under termin sju får

socionomstudenterna välja två kurser i ett kursutbud på avancerad nivå. Syftet med det är att

studenten ska fördjupa sina kunskaper inom det valda området. I kursutbudet saknas kurser om

ledarskap inom socialt arbete. Förslagsvis skulle Institutionen för socialt arbete kunna införa

en kurs på avancerad nivå för programstudenter att välja om ledarskap inom socialt arbete. Ett

införande av en ny kurs skulle kunna öppna upp för att redan yrkesverksamma chefer inom

socialt arbete söker kursen som fristående och därmed fördjupar sina teoretiska kunskaper.

Artiklarna i kunskapsöversikten innefattar olika landskontexter vilket utgör en kunskapsbredd.

Fortsättningsvis är artiklarna publicerade mellan 2012 till 2020, vilket kan betraktas som ny

kunskap. Motivation hos socionomer är aspekter som jag upplever har diskuterats sedan 2011

då jag påbörjade mina studier på socionomprogrammet. Utifrån att vara chef inom

socialtjänsten så upplevs fynden i studien som redan välkända och etablerade aspekter inom

motivationsarbetet, vilket är förvånande. Eftersom svensk socialtjänst har varit en stor del av

vår välfärd under flera decennier kan det vara anledningen till att ledare i Sverige är mer

bekanta med motivationsarbete än exempelvis ledare i Israel, USA, Indien och Kina. Artiklarna

i kunskapsöversikten uppfattas delvis behandla ideellt socialt arbete, exempelvis så skriver

Pathak och Srivastava (2020) att socialt arbete är det mest krävande yrket inom både statliga

och ideella organisationer. I Sverige utgör ideellt arbete en betydligt mindre del av

socialtjänsten. Socionom som yrkesprofession har i Sverige varit en tilltagen avlönad yrkestitel

under en mycket längre tid än exempelvis i Israel, USA, Indien och Kina. Det kan också ligga

till grund för att Sverige kanske har bedrivit socialt arbete som universitetsutbildning under en

längre tid än den kontext som den här studien behandlar. Om det är så att Sverige har en mer

utpräglad socionomutbildning än många andra länder, så väcks ytterligare intresse för de fynd

som indikerar att ledarskapsutbildning inom socialt arbete behöver utvecklas. Exempelvis så

menar Tafvelin, Hyvönen och Westerberg (2014) att det saknas kunskap om vilken typ av

ledarskapsteori som är bäst lämpad att undervisa socionomstudenter i utifrån en svenskkontext.

Studien visade däremot att transformerande ledarskap hade en positiv betydelse för svensk

socialtjänst och därför menar författarna att det kan vara relevant att socionomstudenter

undervisas i just transformerande ledarskap (Tafvelin, Hyvönen & Westerberg, 2014)

Oavsett om chefen arbetar utifrån tjänande ledarskap, transformerande ledarskap eller

klientcentrerat ledarskap så är distansen till klienten större bland chefer än exempelvis

38

kuratorer eller socialsekreterare. Ledare inom socialt arbete har som primär uppgift att skapa

förutsättningar för socionomen att utföra ett kvalitativt arbete, följa upp att relevant lagstiftning

efterföljs, budgetansvar och arbetsmiljöansvar som delvis innebär motivationsarbete. Chefen

är ofta inte direkt involverad i klientarbetet, istället arbetar chefen med att stödja och handleda

socionomerna i svåra situationer. För att lyckas med att både stödja och handleda socionomerna

behöver chefen besitta kunskap både om socialt arbete och kunskap om ledarskap. För att

arbeta med motivationsfaktorer är det som tidigare nämnt viktigt att chefen har kunskap om

socionomernas arbetssituation men även besitta kunskap om den lagstiftning som styr

verksamheten. En av många utmaningar som chefer inom socialt arbete ställs inför är att

balansera en hälsosam arbetssituation för socionomen, samtidigt som lagstiftning följs.

Arbetsmiljölagen, SoL och LSS har en tendens att kollidera med varandra eftersom ingen av

lagstiftningarna har företräde. Ett exempel är, en klient som har beviljats särskilt boende enligt

LSS, klienten utgör risk för hot och våld vilket ofta innebär ett arbetsmiljöproblem. I detta

exempel är chefen skyldig att verkställa insatserna och därmed uppnå goda levnadsvillkor för

klienten. Chefen är också ansvarig för att säkerställa en god arbetsmiljö för medarbetarna vilket

blir problematiskt utifrån situationen som avser hot och våld från klienten. Chefens ansvarar

för att hantera rättsliga dilemman som uppstår, exempelvis att fatta beslut som uppfyller kraven

för både arbetsmiljölagen och LSS, vilket tveklöst kan vara utmanande. Transformerande

ledarskap, tjänande ledarskap och klientcentrerat ledarskap skulle kunna vara tillämpningsbara

utifrån det exemplifierade dilemmat. Ledarskapet är gynnsammast genom att stärka, inspirera

och bedriva kunskapsutveckling med syfte att stärka socionomen i att hantera komplexiteten i

situationen med klienten (Popa, 2012, Berkman & Marmo, 2018, Sullivan, 2016). Det kan

innebära att kompetensutveckla socionomerna i att hantera klientens diagnos och problematik

med anledning av att stärka socionomen i att hantera situationen avseende hot och våld.

Transformerande ledarskap kan även vara gynnsamt eftersom teorin innefattar att chefen

besitter relevant kunskap inom ramen för uppdragets karaktär, vilket kan stimulera till

kreativitet vid problemlösning. Tjänande ledarskap och klientcentrerat ledarskap har många

likheter med transformerande ledarskap vilket i exemplet skulle kunna innebära att chefen

fattar beslut kring utförande av insatser vars effekt kan vara positiv för både arbetsmiljön och

klienten. Besluten grundas i att chefen identifierar lösningar bortom det självklara och därmed

bildar en miljö där både klienten och socionomens behov tillgodoses. Det kan även innebära

att chefen utvecklar handledarens roll till att stödja och aktivt stärka socionomen i det dagliga

arbetet vilket kan betraktas som en förlängning av stöd från ledning (Zinn, 2015).

39

Socialt arbete innebär att arbeta med människor vilket kräver ett flexibelt förhållningssätt då

det är vanligt med oförutsedda situationer. Kraven på flexibilitet kan för socionomen upplevas

som svåra att förhålla sig till eftersom det kan finnas svårigheter med att planera klientarbetet.

Socionomen behöver uppleva motivation för att klara av att hantera svåra, tuffa och

oförutsägbara situationer utan att tappa känslan av ett tillfredställande arbetsliv.

Transformerande ledarskap kan vara ett redskap för chefen att tillämpa genom att stärka och

stödja individen i att hantera svåra situationer. Genom ett coachande förhållningssätt skulle

den transformerande ledaren kunna utveckla socionomens förmåga till problemlösning samt

bidra till känslan av arbetsautonomi (Popa, 2012, Bae et al., 2012). Ett coachande

förhållningssätt skulle också kunna bidra till att chefen får mer kunskap om det operativa

arbetet vilket kan underlätta för chefen att anpassa ledarskapet. Genom att chefen är mer

närvarande i det operativa arbetet utan att detaljstyra socionomen kan en vi-känsla skapas och

därmed bedriva arbete utifrån en gemensam syn avseende organisatoriska mål.

Identifierade aspekter för vidare forskning

Identifierade motivationsfaktorer och ledarskapsaspekter utgör kunskap som kan vara relevant

att implementera, alternativt utveckla i en svensk kontext. Fynden skulle kunna vara

tillämpningsbara som inspiration för organisationer inom socialt arbete eftersom

förutsättningarna för motivation och ledarskap har många gemensamma nämnare oberoende

av kontext. Studien visar att det finns adekvat kunskap avseende motivationsfaktorer hos

socionomer för chefer och praktiker att implementera. Studien visar även vissa kunskapsluckor

som kan vara intressant för vidare studier. De identifierade kunskapsluckorna handlar om att

undersöka vilken kunskap som används alternativ inte används i en svensk kontext, samt hur

kunskapsförankringen ser ut mellan teori och praktik. Kunskapsöversikten indikerar även att

det saknas konkret kunskap och evidens för ledarskapets effekt på socionomens upplevda

motivation. För vidare studier kan det därför även finnas relevans i att undersöka ledarskapets

effekt i relation till socionomens motivation över en längre tidsperiod.

Studien visar att välmående och motiverade medarbetare har relevant betydelse för

resurseffektivisering, kvalitetsarbete samt organisatorisk utveckling. Av den anledningen så

bör motivationsarbete vara högt prioriterat för chefer att arbeta med.

40

Referenslista

Arksey, Hilary & O'Malley, Lisa. 2005. Scoping studies: towards a methodological framework.

International Journal of Social Research Methodology 8(1): 19-32.

DOI: 10.1080/1364557032000119616.

Bae, Junghee; Hardeman, Christi P; Jennings, Porter F; Kim Eunhye; Lee Megan; Littleton

Tenesha. & Saasa Sherinah. 2019. Compassion satisfaction Among Social Work Practitioners:

The Role of Work–Life Balance. Journal of Social Service Research 46(3): 320-330.

DOI: 10.1080/01488376.2019.1566195.

Bass, Bernard M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York: The

Free Press.

Behan, Christopher; Freundlich, Madelyn; Frey, Lauren. Kindler, Diana; Lebeau, Mary. &

Morales, Isabel M. 2012. The pivotal role of child welfare supervisors in implementing an

agency's practice model. Children and Youth Services Review 34(7): 1273 – 1282.

DOI: 10.1016/j.childyouth.2012.02.019.

Blake, Robert R. & Mouton, Jane S. 1964. The managerial grid. Houston, TX: Gulf Publishing

Company.

Berkman, Cathy. & Marmo Suzanne. 2018. Social Workers’ Perceptions of Job Satisfaction,

Interdisciplinary Collaboration, and Organizational Leadership. Journal of social work in end-

of-life & palliative care 14(1); 8-27. DOI: 10.1080/15524256.2018.1437590.

Blanchard, Kenneth H. & Hersey, Paul. 1972. Management of organizational behavior

utilizing human resources. 2. Uppl. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc.

Brown, Brené. 2018. Dare to lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts. New

York: Random House.

Bryman, Alan. 2018. Samhällsvetenskapliga metoder. 3. Uppl. Stockholm: Liber.

41

Buchbinder, Eli & Siman, Lama. 2014. Between the cultural and the professional in

management: The experiences of Arab public welfare agency managers in Israel. Journal of

social work 14(4): 341-359. DOI: 10.1177/1468017313477831.

Donnell, Susan M. & Hall, Jay. 1979. Managerial achievement: The personal side of behavioral

theory. Human Relations 32(1): 77-101. DOI: 10.1177/001872677903200106.

Drucker, Peter F. (1999). The Drucker Foundation self-assessment tool: Participant workbook.

New York: The Drucker Foundation.

Dulmus, Catherine; Keesler, John; Maguin, Eugene; Patterson Silver Wolf, David A; &

& Powell Byron. 2014. Organizational Leaders’ and Staff Members’ Appraisals of Their Work

Environment Within a Children’s Social Service System. Human Service Organizations:

Management, Leadership & Governance 38(3): 215-227.

DOI: 10.1080/23303131.2014.884032.

Fisher, Elizabeth A. 2009. Motivation and leadership in social work management: A review of

theories and related studies. Administration in social work 33(4): 347-367.

DOI: 10.1080/03643100902769160.

Fisher, Elizabeth A. 2005. Facing the challenges of outcomes measurement: The role of

transformational leadership. Administration in Social Work 29(4): 35–49.

DOI: 10.1300/J147v29n04_03.

Herzberg, Frederick. 1962. Work and the nature of man. New York: Thomas. Crowell Co.

Lewis, Judith A; Lewis, Michael D; Packard, Thomas R. & Souflee, Fredrico Jr. 2001.

Management of human service programs. 3. Uppl. Belmont, CA: Brooks/Cole.

Likert, Rensis. 1967. The human organization: Its management and value. New York:

McGraw-Hill.

42

Liu, Ziyu; Wang, Yean. & Zhang, Huan. 2020. How transformational leadership positively

impacts organizational citizenship behavior in successful Chinese social work service

organizations. Nonprofit management & leadership 30(3): 467-485. DOI: 10.1002/nml.21391.

Pathak, Deepti. & Srivastava, Shalini. 2020. Journey from passion to satisfaction: roles of

belongingness and psychological empowerment A study on social workers. International

journal of sociology & social policy 40(3-4): 321-341. DOI: 10.1108/IJSSP-11-2019-0237.

Popa, Adrian B. 2012. A Quantitative Analysis of Perceived Leadership Practices in Child

Welfare Organizations. Journal of Public Child Welfare 6(5); 636-658.

DOI: 10.1080/15548732.2012.723974.

Sullivan, Patrick W. 2016. Leadership in Social Work: Where Are We? Journal of Social Work

Education 52(1): 51–61. DOI: 10.1080/10437797.2016.1174644 .

Tafvelin, Susanne; Hyvönen, Ulf. & Westerberg, Kristina. 2014. Transformational Leadership

in the Social Work Context: The Importance of leader Continuity and Co-Worker Support.

British Journal of Social Work. 44(4): 886-904. DOI: 10.1093/bjsw/bcs174.

Vetenskapsrådet. 2020. Etik i forskning.

https://www.vr.se/uppdrag/etik/etik-i-forskningen.html (Hämtad 2020-08-16)

Weinbach, Robert W. 1998. The social worker as manager: A practical guide to success.

Boston: Allyn and Bacon.

Zinn, Andrew. 2015. A typology of supervision in child welfare: Multilevel latent class and

confirmatory analyses of caseworker–supervisor relationship type. Children and youth services

review. 48: 98-110. DOI: 10.1016/j.childyouth.2014.12.004.

Bilaga 1

Författare År Land Syfte Metod Fynd

Pathak & Srivastava 2020 Indien Studiens syfte är att

undersöka relationen

mellan passion för

arbetet och

arbetstillfredsställelse.

Teoretisk

utgångpunkt är

självbestämmande

teorin vilket

innefattar

aspekten passion

för arbetet.

Studien är

kvantitativ och

innefattar 255

socionomer som

identifierats via

ett snöbollsurval.

Studiens fynd visar att

psykologisk

empowerment och

tillhörighet har

betydelse för passion

och tillfredställelse på

arbetet. Ledning bör

sträva efter ett öppet

arbetsklimat och

stimulerande

arbetsuppgifter för att

uppnå motivation.

Liu, Wang & Zhang 2019 Kina Studiens syfte är att

undersöka hur

transformerande

ledarskap påverkar

socionomers OCB

genom att arbeta med

motivationsfaktorerna

socialt kapital och

professionell

autonomi.

Kvantitativ studie

med teoretisk

utgångpunkt i

transformerande

ledarskap och

OCB.

Studien belyser att

transformerande

ledarskap har positiv

betydelse för

organisationer inom

socialt arbete, samt att

socialt kapital har

betydelse för relationen

mellan transformerande

ledarskap och OCB.

Professionell autonomi

har delvis visats ha

betydelse för relationen

mellan transformerande

ledarskap och OCB.

Bae et al. 2019 USA Studien syfte är att

undersöka

individuella och

organisatoriska

faktorer i relation till

empatisk

tillfredsställelse bland

socionomer.

Kvantitativ studie

med 120

deltagare. Data är

insamlad från en

server med

registrerade

socialarbetare

från sydöstra

universitet.

Studien avser att

undersöka både

individuella och

organisatoriska

faktorer som har

betydelse för

upplevd empatisk

tillfredställelse.

Fynden indikerar att

genom stöd, emotionell

intelligens, autonomi

och mandat att fatta

beslut kan socionomer

utveckla en känsla av

empatisk

tillfredsställelse.

Marmo & Berkman 2018 USA Studiens syfte är att

undersöka hur

relationen inom team

bestående av olika

professioner och

ledarskapet har

betydelse för upplevd

arbetstillfredsställelse.

Studien är

kvantitativ och

baserad på 203

socionomer som

arbetar på ett

hospice.

Deltagarna är har

identifierats både

genom e-mail

som förmedlats

via hospice

chefen samt via

snöbollsurval.

Fynden indikerar att

tjänande ledarskap och

relationen till kollegor

har betydelse för

upplevd

tillfredsställelse på

arbetet.

44

Sullivan 2016 USA Studien syftar till att

utföra en översyn

inom ledarskap i

socialt arbete.

Översynen utgör

fördjupad kunskap

om ledarskapets

funktion och

utmaningar.

Review Studien menar att

klientcentrerat

ledarskap är bäst

lämpad inom socialt

arbete utifrån att

klientcentrerat

ledarskap och socialt

arbete delar många mål

och grundläggande

värderingar.

Zinn 2015 USA Syftet med studien är

att undersöka

relationen mellan

handledare och

socionomer som

bistår med insatser till

barn och tillhörande

familjer.

Kvantitativ studie

baserats på server

data från 1460

offentliga och

privata

organisationer

inom socialt

arbete med barn.

Studien visade att

organisationer som

främjar att utveckla

handledarens roll hade

betydelse för upplevd

tillfredställelse på

arbetet, samt god

arbetsmiljö bland

socionomer.

Buchbiner & Siman 2014 Israel Syftet är att

undersöka dilemmat

inom israelisk

socialtjänst när etiska

principer inte

stämmer överens med

de principer som

präglar yrkesrollen.

Kvalitativ studie

baserat på en

Empirisk analys

med 12 chefer

fördelat på olika

hierarkiska

nivåer.

Studien har identifierat

tre konfliktområden. 1;

chefens uppgift att

balansera politiska mål

och socialtjänstens

uppdrag. 2; Könets

betydelse utifrån de

värderingar som präglar

patriarkat samhället. 3;

klientens uppfattning

om geografisk och

religiös bakgrund.

Behan et al. 2012 USA Undersöker

betydelsen av tillsyn

vid implementering

av modeller som

säkerställer att barn

och unga inte far illa i

fosterhem.

Litteratur review Studien visar att

ledarskapspraxis

behöver anpassas till de

lagar som ligger till

grund för socialt arbete.

Studien visade även att

coachning främjar

socionomens

utveckling, känsla av

tillhörighet,

arbetstillfredsställelse

och arbetsautonomi.

Popa 2012 USA Syftet är att

undersöka

ledarskapets betydelse

för motivation och

utveckling bland

socionomer.

Kvantitativ studie

som utförts bland

400 socionomer

och 150

administratörer

vars arbete

innefattar arbete

med barn.

Deltagarna

kontaktades via e-

mail.

Studien visade ett

positivt samband

mellan transformerande

ledarskap och

upplevelsen av

tillfredställelse på

arbetet samt

ledarskapets

effektivitet. Studien

visade även på att det

finns en kunskapslucka

inom

utbildningsförfarandet

inom socialt arbete.