Sistem Pengendalian Manajemen

Ringkasan Materi Kuliah dan LAK Chapter 12MANAGEMENT COMPENSATION

Oleh:Kelompok 3Mia Mansyoroka A (12/331051/EK/18996)

Ayu Putri R

(12/340072/EK/19197)

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNISUNIVERSITAS GADJAH MADA2015Research Findings on Organizational Incentives

Kunci memotivasi orang agar berperilaku yang sesuai dengan tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi yang berhubungan dengan tujuan individu.orang terpengaruh dengan insentif positif (reward) dan negatif (punishment). Penelitian terhadap insentif cenderung untuk mendukung hal-hal di bawah ini: Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi mendapatkan reward daripada ketakutan akan hukuman, yang menyarankan bahwa sistem pengendalian manajemen harus berorientasi pada reward.

Reward perseorangan bisa relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah hal yang penting dalam pemuasan kebutuhan. Meskipun begitu, jumlah kompensasi tidak sepenting reward nonmoneter. Jika manajemen senior memberi signal dengan tindakan bahwa sistem pengendalian manajemen penting, manajer operasional akan menganggapnya penting juga. Begitu juga sebaliknya.

Individu termotivasi tinggi ketika mereka menerima laporan, feedback mengenai kinerjanya. Tanpa adanya feedback, orang tidak merasa adanya perasaan prestasi atau realisasi diri atau untuk memikirkan bagaimana mereka dapat mengubah perilakunya agar sesuai dengan objektif.

Insentif menjadi kurang efektif selama periode antara tindakan dan feedback meningkat. Pada level manajemen yang lebih rendah, frekuensi optimal bisa hanya hitungan jam, untuk manajemen senior bisa hitungan bulan.

Motivasi menjadi yang paling lemah ketika orang percaya bahwa apakah insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Motivasi kuat muncul ketika hal itu membutuhkan usaha untuk mencapai objektif dan ketika individu menganggap bahwa pencapaian ini penting dalam hubungannya terhadap kebutuhannya.

Insentif yang disediakan oleh anggaran atau statemen lain dari objektif adalah paling kuat ketika manajer bekerja dengan atasan untuk sepakat pada jumlah anggaran.Chaacteristic of Incentive Compensation Plans

Kompensasi total dari manajer terdiri dari tiga komponen yaitu gaji, benefit (terutama uang pensiun dan tunjangan kesehatan, tapi juga tambahan dari berbagai jenis), dan kompensasi insentif. Ketiga komponen ini saling bergantung, tetapi komponen kompensasi insentif berhubungan khusus dengan fungsi pengendalian manajemen.

Kebanyakan peraturan perusahaan dan regulasi sekuritas memerlukan rencana kompensasi insentif dan revisi dari rencana yang sudah ada untuk disetujui oleh para pemegang saham. Rencana ini harus disetujui oleh dewan direksi sebelum dilakukan voting di pertemuan tahunan. Sebelum diserahkan kepada dewan, manajemen senior memastikan bahwa ini terbaik bagi organisasi. Komite kompensasi dari dewan direksi biasanya berpartisipas secara ekstensif dalam diskusi pengajuan rencana. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. Short-Term Incentive Plans

Rencana insentif jangka pendek berdasar pada kinerja di tahun saat ini dan bonusnya biasanya dibayar tunai. The Total Bonus PoolBonus pool adalah total jumlah bonus yang dapat dibayarkan kepada kelompok pegawai yang masuk kualifikasi dalam suatu periode. Dalam rencana jangka pendek, pemegang saham melakukan vote pada formula yang akan digunakan untuk mencapai kesepakatan. Formula ini biasanya berhubungan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun ini. Ada beberapa cara untuk membuat bonus pool: Cara yang paling sederhana adalah membuat bonus sama dengan set persentase dari profit. Banyak perusahaan tidak menyukai menggunakan metode ini karena itu berarti perusahaan harus membayar bonus bahkan ketika profitabilitas rendah. Selain itu, metode ini gagal untuk merefleksikan tambahan investasi, akibatnya bonus dapat meningkat sebagai hasil dari investasi baru, walaupun kinerja perusahaan mungkin statis atau bahkan memburuk. Membayar bonus hanya setelah return tertentu telah didapatkan. Beberapa cara untuk melakukannya adalah:a) Bonus didasarkan pada persentase earning per share (EPS) setelah predetermined level dari EPS telah dicapai. Metode ini tidak memperhitungkan peningkatan investasi dari reinvested earnings.b) Bonus sama dengan jumlah persen profit sebelum pajak dan bunga pada utang jangka panjang, dikurangi beban modal pada total ekuitas pemegang saham ditambah utang jangka panjang. Perusahaan yang menggunakan metode ini beralasan bahwa kinerja manajerial harus berdasar pada penggunaan net asset perusahaan secara menguntungkan dank arena kebijakan finansial menetapkan proporsi long term debt to total capital, proporsi ini tidak boleh mempengaruhi judgement mengenai kinerja operasional. Kesulitan dalam metode ini adalah kerugianmengurangi ekuitas pemegang saham dan meningkatkan bonus yang dibayarkan pada tahun yang profitable. CarryoversSetiap tahun komite dari dewan direksi memutuskan berapa banyak yang ditambah ke carryover atau seberapa banyak accumulated carryover yang digunakan jika bonus terlalu rendah. Kelebihan metode ini adalah:1) Lebih fleksibel, pembayaran tidak ditentukan otomatis dengan formula dan dewan direksi dapat melatih judgementnya.

2) Dapat mengurangi besarnya swing yang terjadi ketika pembayaran bonus berdasar pada jumlah formula yang dihitung tiap tahun.

Kelemahan dari metode ini adalah bonus kurang berhubungan langsung terhadap kinerja saat ini. Deferred CompensationWalaupun jumlah bonus dihitung tahunan, tetapi pembayarannya bisa dibagi rata dalam periode tahun biasanya lima tahun. Dengan sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima bonus dalam tahun ini, sisa bonus empat perlimanya dibayarkan sama untuk empat tahun ke depan. Di beberapa perusahaan, periode penundaan atau deferred adalah tiga tahun. Kelebihan metode pembayaran deferred ini adalah sebagai berikut:a) Manajer dapat mengestimasi cash income untuk tahun mendatang dengan keakuratan yang wajar.

b) Pembayaran deferred meratakan penerimaan kas manajer karena efek siklus perubahan dalam profit dirata-rata dalam pembayaran kas.c) Manajer yang pensiun akan melanjutkan untuk menerima pembayaran untuk sampai beberapa tahun, ini tidak hanya peningkatan pendapatan pensiun, tetapi juga memberikan kelebihan pajak karena income tax rates setelah pensiun bisa lebih rendah daripada saat bekerja.

d) Frame waktu penundaan mendorong pembuat keputusan untuk berpikir jangka panjang.

Kelemahan metode ini bahwa perusahaan tidak membuat jumlah deferred tersedia untuk eksekutif di tahun yang diperoleh karena pembayaran bonus dalam satu tahun tidak berhubungan dengan kinerja di tahun tersebut, mereka bisa bertindak kurang insentif. Long-Term Incentive Plans

Rencana jangka panjang mengikat kompensasi pada pencapaian jangka panjang dan berhubungan dengan harga saham perusahaan. Stock OptionsOpsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah saham saat, atau setelah tanggal yang diberikan (the exercise date), pada harga yang disetujui di saat opsi diberikan (biasanya harga pasar sekarang atau 95% dari harga pasar). Benefit motivasional yang utama dari rencana opsi saham adalah mereka mengarahkan energi manajer terhadap jangka panjang, juga jangka pendek, kinerja dari peruusahaan. Phantom SharesRencana saham phantom memberikan manajer sejumlah saham hanya untuk tujuan pembukuan. Di akhir periode tertentu, eksekutif berhak untuk menerima award sama dengan apresiasi dalam nilai pasar dari saham sejak tanggal award. Award ini bisa berbentuk kas, saham, atau keduanya. Rencana saham phantom ini tidak memiliki kos transaksi dan risiko. Stock Appreciation RightsHak apresiasi saham adalah hak untuk menerima pembayaran tunai berdasar pada peningkatan nilai saham dari saat award hingga tanggal tertentu. Hak apresiasi saham dan saham phantom adalah tipe bonus tunai deferred yang jumlah bonusnya adalah fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki kelebihan rencana opsi saham. Performance SharesRencana saham kinerja memberikan sejumlah saham tertentu kepada manajer ketika tujuan jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya tujuannya adalah mencapai persentase pertumbuhan EPS tertentu selama tiga hingga lima tahun, jadi hal ini tidak dipengaruhi oleh harga saham. Kelebihan dari rencana ini adalah award berdasar pada kinerja yang dapat dikendalikan eksekutif, setidaknya sebagian. Selain itu, award tidak tergantung pada peningkatan harga saham walaupun peningkatan earning adalah hasil dari peningkatan harga saham.

Performance UnitsDalam rencana unit kinerja, bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu dicapai. Rencana ini mengkombinasikan aspek hak apresiasi saham dan saham kinerja. Target jangka panjang harus dibuat dengan hati-hati agar rencana ini bisa sukses.Incentives for Corporate Officers

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Pejabat korporat ini, dimotivasi dan berhak menerima bonus untuk kinerja yang baik. Namun, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur, contohnya bagaimana mengukur kontribusi seseorang terhadap laba yang dibuat oleh CFO?

Untuk menstimulasi motivasi ini, CEO biasanya mendasarkan award pada penilaian kiner masing-masing orang dan penilaian ini bersifat subjektif sehingga beberapa perusahaan menggunakan MBO (Manaagement By Objective) yang tujuan tertentu telah disetujui dan pencapaian kinerja dinilai oleh CEO.Kompensasi CEO

Kompensasi CEO, umumnya, didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi bawahannya. Masalah yang masih menjadi perdebatan di dunia bisnis adalah apakah CEO dibayar terlalu banyak?. Karenanya, diperlukan reformasi pengelolaan perusahaan secara substansial agar kepercayaan investor dapat kembali. Beberapa usulan telah dibuat guna memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan CEO. Area lain adalah memaksa perusahaan mencatat opsi saham sebagai beban. Ada beberapa argumen yang terkait pembebanan opsi saham, yaitu opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas sehingga membebankan opsi saham dapat mengurangi laba, menilain opsi saham jauh dari mudahmelibatkan asumsi dan estimasi, memperlakukan opsi sebagai beban dapat mengurangi harga saham, usaha awal membutuhkan lebih banyak uang guna menarik minat manusia, dan opsi saham diungkapkan dalam catatan kaki di neraca.Incentives for Business Unit Managers Jenis Insentif

Insentif ada yang bersifat keuangan, adapula yang bersifat psikologis dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas. Sedangkan, insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan.

Ukuran Bonus terhadap Gaji

Ada dua pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer, yaitu:

1. Pembayaran Tetap. Perusahaan merekrut orang-orang baik, membayar mereka dengan baik, dan mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut pemikiran ini, menekankan pada gaji dan bukan pada bonus insentif.2. Pembayaran Berdasarkan Kinerja. Perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk bekerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar aktual.

Perbedaan fundamental antara keduanya adalah pada pembayaran tetap, kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian. Sebaliknya, pada pembayaran berdasarkan kinerja, kinerja datang terlebih dahulu baru disusul dengan kompensasi yang pembayarannya berdasar kinerja.

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah tingkat kinerja yang bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah yang tidak ada award bonus yang diberikan. Kedua batas ini menimbulkan konflik, yaitu apabila manajer unit bisnis menyadari bonus maksimum telah dicapai atau tidak mendapat bonus sama sekali, dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat. Salah satu cara untuk mengurangi tindakan disfungsional adalah dengan membawa kelebihan atau kekurangan dengan membawa kelebihan dan kekurangan itu pada tahun berikutnya. Dasar Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah keputusantindakan manajer berdampak lansung pada unitnya sendiri bukan unit yang lain. Dalam perusahaan tunggal yang unit bisnisnya sangat bergantung satu sama lain, bonus manajer dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerjasama antarunit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi, unit bisnis biasanya bersifat otonom. Dalam hal ini, bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan akan menjadi kontradiktif dan ini membuat kaitan antara kinerja dan penghargaan menjadi lemah dan menciptakan free-rider. Kriteria Kinerja

Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis adalah untuk memutuskan kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk menentukan bonus.1. Kriteria Keuangan

Jika unit bisnis merupakan pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat mencakup margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit bisnis tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat di tiga tempat, yaitu definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.2. Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Perusahaan harus menentukan penyesuaian apa yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidakdapat dikendalikan. Biasanya menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu dapat menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat eksekutif, sedangkan penyesuaian yang lain menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam dan kecelakaan yang bukan disebabkan oleh kelalaian manajer.3. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis dengan pencapaian target keuangan tahunan. Hal ini mendorong manajer untuk mencari cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target keuangan. Akan tetapi, jika hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan beberapa dampak disfungsional seperti mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan, manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang yang menjanjikan yang akan merugikan hasil keuangan jangka pendek, dan manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.4. Mekanisme Mengatasi Bias Jangka Pendek

Dengan adanya mekanisme insentif, diharapkan dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Misal perusahaan mendasarkan bonus manajer berdasar kinerja multitahun. Di satu sisi dapat memberikan keunggulan perluasan horizon waktumanajer, di sisi lain juga terdapat kelemahan, Pertama, manajer kesulitan melihat hubungan antara usaha dan award mereka dalam skema award multitahun. Kedua, jika seorang manajer pensiun selama periode multitahun, penerapannya akan lebih kompleks. Ketiga, kemungkinan besar faktor-faktor di luar kendali manajer akan memengaruhi pencapaian dari target jangka panjang.

Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan, seperti pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengembangan produk baru, dsb. Faktor ini dapat memengaruhi laba jangka panjang. Mekanisme lainnya untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah mendasarkan bonus manajer unit bisnis pada insentif jangka panjang seperti opsi saham, saham fantom, dan saham kinerja. Rencana ini akan menfokuskan manajer unit bisnis pada tingkat kinerja perusahaan dan kinerja jangka panjang.5. Tolok Ukur untuk Perbandingan

Kinerja unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Pertimbangan yang perlu diperhatikan ketika menggunakan anggaran laba sebagai alat motivasi adalah manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan angggaran laba dan anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai.

Pendekatan Penentuan Bonus

Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan rumus yang ketat seperti prosentase dari laba operasi unit bisnis atau dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer, atau gabungan keduanya.Beberapa keuntungan dengan menggunakan rumus yang objektif adalah sistem award dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan. Ada satu kerugian yang utama karena menggunajan rumus objektif adalah kemungkinan besar mendorong manajer untuk kurang memerhatikan kinerja dari unit bisnis mereka di dimensi yang sulit dikuantifikasikan. Jenis situasi (ketika subjektivitas dalam menentukan bonus dipilih di hampir semua unit dan manajer hanya memiliki kendali kinerja yang rendah). Hal itu kemungkinan besar terjadi pada saat kondisi:1. Manajer unit bisnis diwarisi masalah dari manajer unit bisnis sebelumnya

2. Unit bisnis tergantung pada unit lain dan kinerja dipengaruhi oleh keputusantindakan individu di luar

3. Strategi memerlukan perhatian yang lebih besar pada keprihatinan jangka panjangAgency Theory KonsepDalam suatu korporasi, pemegang saham merupakan prinsipal dan CEO merupakan agen mereka. Di tingkat lebih rendah, CEO merupakan prinsipal dan manajer unit bisnis merupakan agennya. Tantangan yang harus dihadapi adalah bagaimana caranya agar agen termotivasi untuk produktif seolah-olah mereka adalah pemiliknya.

1. Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Insentif

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertidak untuk kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan karena terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dsb. Waktu luang diasumsikan sebagai lawan usaha, karena banyak orang yang lebih memilih memiliki waktu luang yang banyak daripada usaha (keengganan kerja) atau dengan sengaja tidak melalukan pekerjaan (kelalaian). Di lain pihak, prinsipal diasumsikan hanya tertarik pada financial returns yang diperoleh dari investasi di perusahaan. Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Teori agensi mengansumsikan bahwa manajer memilih lebih banyak kekayaan dibandingkan sedikit, akan tetapi keuasan akan menurun dengan semakin banyaknya akumulasi kekayaan.2. Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul ketika prinsipal tidak mudah memantau tindakan agen. Karena prinsipal tidak memiliki cukup informasi mengenai kinerja agen, prinsipal tidak pernah merasa yakin bagaimana agen berkontribusi pada hasil aktual perusahaan. Hal inilah yang dikenal dengan asimetri informasi. Perbedaan preferensi antara prinsipalagen dan informasi pribadi agen dapat menyebabkan agen salah menyajikan informasi kepada prinsipal. Salah menyajikan informasi ini merupakan bahaya moral karena agen yang dikendalikan justru termotivasi untuk melakukan hal tersebut.

Mekanisme Pengendalian

Ada dua cara untuk mengatasi masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi, yakni dengan pemantauan dan insentif.

1. Pemantauan (Monitoring)Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang fungsinya untuk memantau tindakan agen, menghalangi agen untuk melakukan tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal. Teori agensi mencoba menjelaskan mengapa hubungan agensi yang berbeda melibatkan tingkat monitoring yang berbeda. Banyak perusahaan yang CEO-nya memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan yang diaudit sebagai alat monitoring.2. Kontrak Insentif (Insentive Contracting)Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak insentifyang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif bagi agen untuk memperbaiki ukuran. Oleh karenanya, sebaiknya prinsipal mendefinisikan ukuran kinerja sehingga dapat memajukan kepentingan perusahaan.

Skema kompensasi yang tidak memasukkan kontrak insentif merupakan masalah agensi yang serius. Karena yang memotivasi CEO untuk bekerja lebih keras adalah kompensasi/insentif yang diberikan perusahaan. Prinsipal menghadapi tantangan untuk mengidentifikasi sinyal yang berkorelasi baik dengan usaha agen maupun nilai perusahaan. Tidak ada aturan insentif yang dapat memastikan keselarasan tujuan secara penuh karena adaperbedaan preferensi risiko antara dua pihak, asimetri informasi, dan biaya pemantauan. Perbedaan menimbulkan biaya tambahan. Perbedaan preferensi yang timbul karena menyelaraskan sistem insentif yang efektif disebut dengan kerugian residual. Tambahan biaya kompensasi insentif, biaya pemantauan, dan kerugian residual inilah yang dikenal dengan biaya agensi.

3. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Salah satu contoh biaya agensi yang ada dalam kompensasi adalah bonus yang dibayarkan kepada CEO dalam bentuk opsi saham. Salah satu dari biaya agensi adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilik dan CEO. Agen sudah siap untuk menghindari risiko dengan menghadapi tambahan risiko jika gaji CEO didasarkan pada kinerja harga saham. Masalah kedua adalah terkait dengan rencana bonus kepemilikan saham, yaitu kurangnya hubungan sebab-akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga saham. Padahal harga saham dipengaruhi oleh faktor-faktor yang ada di luar kendali agen tersebut.

Meskipun ada dua masalah, kontrak insentif lebih kepemilikan saham lebih disukai dibandingkan dengan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif.4. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubunga antara usaha CEO dan harga saham. Lebih jauh yang dimaksud adalah sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan unit bisnis individu terhadap peningkatan harga saham perusahaan. Karena alasan inilah terkadang bonus manajer unit bisnis di suatu perusahaan tergantung pada laba bersih dari unit bisnis. Kritik

Kritik untuk teori agensi yang ditemukan pada tahun 1960-an adalah tidak memiliki pengaruh praktis yang terlihat pada proses pengendalian manajemen karena tidak ada pay off dalam dunia nyata. Yang dimaksud dari pay off adalah seorang manajer menggunakan hasil dari teori agensi untuk keputusan kompensasi yang lebih baik. Implikasi dari teori agensi adalah manajer di organisasi nirlaba dan pemerintahan, yang tidak menerima kompensasi, kurang termotivasi untuk menyesuaikan dengan keselarasan tujuan; dan banyak orang yang tidak dapat menerima hal ini.Beberapa orang yang telah mempelajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam sistem matematis. Adapula yang mengatakan bahwa elemen dalam model ini tidak dapat dikuantifikasi dan menyederhanakan hubungan yang sebenarnya antara atasan dan bawahan, serta mengabaikan faktor-faktor lain yang memengaruhi hubungan antara manajer dan bawahan seperti kepribadian partisipan, kepercayaan prinsipal pada agen, dll.Sumber: Anthony, Robert N. and Govindarajan V. (2007), Management Control System, McGraw-Hill Irwin, 12th Edition. (AG)Case 12-3WORTHINGTON INDUSTRIES

Perusahaan baja Worthington didirikan tahun 1995. Perusahaan ini menyediakan range luas dari pasar termasuk automotif, halaman rumput dan kebun, konstruksi, hardware, furniture, dan peralatan kantor. Worthington mendapatkan posisi leadership sebagai custom processor dari flat-rolled steel dengan menyediakan kualitas dan layanan yang terbaik.

Evaluasi sistem manajemen pada Worthington Industries dari sisi bagaimana mereka membantu perusahaan untuk menjadi yang lebih baik dari competitor.Perusahaan Worthington baja memiliki empat faktor kunci keberhasilan dan memiliki Filosofi untuk membantu menjadi lebih baik dari para pesaing. Empat factor tersebut sebagai berikut:

1. ValuePerusahaan telah mengembangkan nilai-nilai perusahaan dan hasilnya Worthington sangat fokus pada pelanggan. Pekerja menghasilkan produk berkualitas tinggi dan memberikan layanan yang penuh perhatian. Bagian penjualan pada Worthington bekerja tidak hanya untuk memenuhi tetapi untuk melebihi kebutuhan pelanggan.2. Struktur OrganisasiPerusahaan menganggap struktur organisasinya datar atau flat untuk rencana pembagian keuntungan dengan empat tingkat dasar: produksi, administrasi, profesional dan eksekutif. Manajer rencana menikmati otonomi yang cukup, mengoperasikan fasilitas mereka sebagai pusat laba individu. Sistem flat organization ini juga mampu lebih efektif dan efisien karena layernya yang sedikit sehingga dapat membantu penghematan biaya gaji sehingga bisa dimaksimalkan untuk lebih memotivasi karyawan dengan bonus dan penghargaan lain sehingga karyawan semakin loyal dan progressive.3. Kebijakan Human ResourcesDalam perusahaan ini, manajer tidak hanya pengambil keputusan utama tetapi pekerja produksi pada dewan karyawan juga berpartisipasi dalam berbagai keputusan manajerial. Hubungan antara dewan dan manajer yang ramah. Mereka menikmati pekerjaan dengan mereka sebagai anggota tim. Karyawan pada gilirannya, menanggapi dengan kepercayaan dan keterbukaan.4. Sistem Reward Karyawan dihargai untuk kinerja yang baik melalui gaji yang kompetitif dan rencana pembagian keuntungan Worthington. Ukuran pool yang mereka bagi dengan administrator dan profesional bergantung pada kinerja perusahaan dan individu. Karyawan mengakui bahwa lebih baik Worthington dan pabrik lakukan, maka semakin banyak uang yang mereka dapatkan.

Sebaliknya, Filosofi Worthington Industri membuat fokus perusahaan dengan kesesuaian tujuan mereka karena dalam filosofi memberi mereka arahan untuk strategi implementasi.