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I. CULTURA EMPRESARIAL

Institucionalizacin: precursora de la cultura.

La idea de considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de

significados que comparten los miembros, es un fenmeno relativamente reciente. Hasta

mediados de la dcada de 1980, se pensaba bsicamente en las organizaciones como un

medio racional para coordinar y controlar grupos de personas. Tenan niveles verticales,

departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son ms que eso.

Tambin tienen una personalidad, como las personas. Pueden ser rgidas o flexibles,

hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras. Los tericos de las organizaciones lo

saben y reconocen la importante funcin que cumple la cultura en la vida de los integrantes

de una organizacin. Ahora bien, es digno de notar que el origen de la cultura como

variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se remonta

ms de 50 aos a la nocin de institucionalizacin.

Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores

o sus miembros. Adems, es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios.

Adquiere la inmortalidad. Si sus metas originales dejaron de tener vigencia, no sale del

negocio, sino que se redefine.

La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn entre los

miembros sobre cules son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente,

significativos. Por tanto, cuando una organizacin adquiere permanencia institucional, los

modos de conducta adecuados se manifiestan por s mismos a los integrantes. Esto es

bsicamente lo mismo que hace la cultura organizacional. Entonces, comprender qu

forma la cultura de una organizacin y cmo se crea, sostiene y aprende, mejorar nuestra

capacidad de explicar y pronosticar el comportamiento de la gente en el trabajo.

1.1 Concepto de Cultura y cultura empresarial

Cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y normas clave que comparten

los miembros de una organizacin. (Daft. Sexta edicin).

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Cultura empresarial. Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una

organizacin, que la distinguen de otras. (Robbins, 2004).

Representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y

conductas compartidas por los integrantes de una organizacin que evoluciona con el paso

del tiempo. (Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr, 2005).

PRINCIPIOS BSICOS

El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que

de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en

la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito

que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos ms concretos de

tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La misin.

La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la

abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que

hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la

expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo.

Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de

direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a

su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la

organizacin y crean un sentido de identidad en ella.

Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en

diversos mbitos, normalmente relacionado con los Sistemas de Gestin. Estas Polticas

persiguen alcanzar los objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en la Misin

a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin estratgica y constituyen

nuestra respuesta al reto competitivo del futuro.

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Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial,

e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan

como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los

mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras

empresas.

La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el

sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin

integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida

de los resultados.

El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u

organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo

y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.

Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de

premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito

empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas

presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la

identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus

procesos internos para su adecuacin y supervivencia.

Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en

proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea

preciso a lo largo de su historia empresarial.

Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho ms peso que los recursos

tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos

trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en

sus preceptos bsicos y los cumplen.

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Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de

introducir, comunicar y movilizar a sus colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos,

y a los dems miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los

mismos en su quehacer diario.

Revisin del propsito, la misin, los valores y las polticas.

El propsito, la misin, los valores y las polticas deben ser revisados en su conjunto

peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafos que le

plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los

desafos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con

la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo

todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin.

Si los procesos, los sistemas y los objetivos estn en coherencia con el propsito, la misin,

los valores y las polticas, las autoevaluaciones basadas en el Modelo EFQM o similares,

es una herramienta ideal para evaluar el grado de implantacin y de eficacia de los mismos.

Caractersticas bsicas de la cultura de una organizacin:

1. Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que

sean innovadores y corran riesgos.

2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,

capacidad de anlisis y atencin a los detalles.

3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados

ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.

4. Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en

cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.

5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en

equipos ms que individualmente.

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6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que

despreocupadas.

7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado

de las cosas, en lugar de crecer.

Todas estas caractersticas se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar la

organizacin en estas siete caractersticas pinta un cuadro realista de su cultura. Esta

imagen es la base de los sentimientos de comprensin compartida que tienen los miembros

en cuanto a la organizacin, de cmo se hacen las cosas y de cmo se supone que los

integrantes deben comportarse.

Ambiente y Cultura.

El ambiente externo es un factor que influye en forma decisiva en la cultura interna. Las

culturas varan ampliamente en las organizaciones; pero las organizaciones pertenecientes a

una misma industria presentan a menudo caractersticas similares porque operan en

ambientes tambin similares. La cultura interna debera englobar lo que se requiere para

tener xito en el ambiente. Si el ambiente externo exige un excelente servicio al cliente, la

cultura ha de estimular un buen servicio; si se exige tomar decisiones tcnicas bien

pensadas, los valores culturales deben reforzar este proceso.

Culturas Adaptables

La investigacin aplicada en Harvard a 207 firmas estadounidenses ilustra la relacin

decisiva entre la cultura corporativa y el ambiente externo. En el estudio se descubri que

una slida cultura no basta para garantizar el xito a menos que estimule una adaptacin

sana al ambiente externo. Como se indica en la figura siguiente, las culturas adaptables

tienen un comportamiento y valores distintos a las culturas no adaptables. En las primeras,

los ejecutivos se interesan por los clientes y por los procesos que producen el cambio til.

En las culturas no adaptables se interesan por ellos mismos y sus valores tienden a

desalentar la aceptacin de riesgos y el cambio. As, no basta una cultura slida porque una

cultura deficiente puede alentar la empresa para seguir resueltamente en la direccin

equivocada. Las culturas sanas ayudan a las compaas a adaptarse al ambiente.

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Culturas Adaptables Culturas No Adaptables

Conducta Visible Los ejecutivos prestan

mucha atencin a aquellos

con quienes colaboran,

especialmente los clientes,

e introducen cambios para

promover sus intereses

legtimos, aunque ello

suponga correr riesgos.

Los gerentes tienden a

aislarse poltica y

burocrticamente. De ah

que no modifiquen sus

estrategias con rapidez para

ajustarlas o aprovechar los

cambios del entorno.

Valores Expresados

Los ejecutivos se interesan

mucho por los clientes, los

accionistas y los

empleados. Tambin

aprecian las personas y los

procesos que pueden crear

un cambio til (por

ejemplo, iniciativas de

liderazgo hacia arriba y

debajo de la jerarqua.

Los gerentes se preocupan

principalmente por ellos

mismos, su grupo

inmediato de trabajo o

algunos productos (o

tecnologa) relacionados

con el grupo. Mucho ms

que las iniciativas de

liderazgo, aprecian el

proceso administrativo

ordenado tendiente a

reducir riesgos.

Culturas corporativas adaptadas y no adaptadas al ambiente.

1.2 Creacin y Sostenimiento de una Cultura

La cultura de una organizacin no brota de la nada. Qu fuerzas intervienen en la creacin

de una cultura? Qu alimenta y sostiene la actividad de estas fuerzas?

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a) Cmo empieza una cultura?

Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, as como su forma general de

hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que

tuvieron esos empeos. Esto nos conduce a la fuente original de la cultura de una

organizacin: sus fundadores.

Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras etapas

de su cultura. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin, no estn constreidos

por usos ni ideologas y el tamao pequeo que caracteriza a las organizaciones nuevas

facilita a los fundadores imponer su visin a todos los integrantes.

La cultura surge de tres maneras. Primero, los fundadores contratan y retienen slo a los

empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su

forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de

papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende

internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, la visin

de los fundadores aparece como una razn fundamental del xito. En este punto, la

personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin.

b) Mantener con vida una cultura.

Ya que se ha establecido la cultura, hay prcticas en la organizacin que la sostienen. Tres

fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura.

1. Seleccin. La finalidad declarada del proceso de seleccin es identificar y contratar

individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar

bien el trabajo de la organizacin. este esfuerzo por encontrar la correspondencia

correcta, sea de manera deliberada o no, hace que se contraten personas cuyos

valores (todos o por lo menos una buena proporcin) concuerden con los de la

organizacin. Adems, el proceso de seleccin informa a los candidatos sobre la

organizacin. Aprenden sobre la organizacin y, si perciben un conflicto entre sus

valores y los de la casa, pueden excluirse ellos mismos del grupo de candidatos. De

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esta manera, el proceso de seleccin sustenta la cultura de la organizacin al

descartar a las personas que vayan a atacar o minar sus valores centrales.

2. Direccin. Los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la

cultura de la organizacin. a travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos

establecen normas, que se filtran a toda la organizacin, sobre qu riesgos es

deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cmo hay

que vestirse, qu actividades son premiadas con aumentos, ascensos y otras

recompensas, etc.

3. Socializacin. No importa cun bien reclute y elija la organizacin a sus nuevos

empleados, stos no estn totalmente imbuidos de la cultura de la casa. Quiz lo

ms importante sea que los empleados nuevos, como desconocen tal cultura, pueden

trastornar ideas y usos acostumbrados. Por tanto, la organizacin los ayuda para

que se adapten. Este proceso de adaptacin se llama socializacin.

Mientras se analiza la socializacin, hay que recordar que su etapa ms importante es al

entrar en la organizacin, que es cuando sta trata de convertir al forneo en un empleado

en toda forma. Los empleados que no aprenden estos comportamientos esenciales o

bsicos corren el riesgo de ser llamados inconformes o rebeldes, lo que a menudo

conduce a su expulsin.

Modelo de socializacin.

La socializacin es un proceso de tres etapas: la primera etapa abarca todo el aprendizaje

que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organizacin. En la segunda etapa el

nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y enfrenta la posibilidad de que

difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes.

El empleado nuevo domina las habilidades necesarias para ejecutar su trabajo, desempea

bien sus funciones nuevas y se ajusta a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este

proceso de tres etapas tiene un impacto en la productividad del nuevo trabajador, en su

compromiso con los objetivos de la organizacin y en la decisin final de quedarse.

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Etapa previa a la llegada se reconoce explcitamente que cada persona se presenta con un

conjunto de valores, actitudes y expectativas, que abarcan tanto el trabajo como la

organizacin. As, en muchos puestos, particularmente los profesionales, los nuevos

miembros tienen que pasar por un grado considerable de socializacin previa en la

capacitacin y en la escuela.

En la mayora de las organizaciones, el proceso de seleccin sirve para informar a los

posibles empleados sobre la empresa en conjunto.

Etapa de encuentro, la persona confronta la posible dicotoma entre sus expectativas (sobre

su jefe, compaeros y la organizacin en general) y la realidad. Si sus esperanzas son ms

o menos fundadas, en esta etapa slo se reafirman las impresiones anteriores. Cuando las

expectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socializacin en

la que se desprenda de sus concepciones antiguas y las sustituya con otras que la

organizacin juzgue ms deseables. En los casos extremos, el nuevo miembro se

desilusiona completamente con las realidades de su trabajo y renuncia.

Por ltimo, el nuevo miembro debe resolver todos los problemas que descubra en la etapa

de encuentro, lo que puede significar efectuar cambios, y de ah que llamemos a esta fase

etapa de metamorfosis. Se puede decir que la metamorfosis y la socializacin inicial se

completan cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su trabajo.

Proceso de socializacin Resultados

Antes de la

llegada

Encuentro

Metamorfosi

s

Productivida

d

Compromiso

Rotacin

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Ya asimil las normas de la organizacin y de su grupo y las comprende y acepta. El

nuevo miembro se siente aceptado por sus compaeros y tenido en confianza como persona

valiosa, se siente seguro de que posee las capacidades para realizar bien su trabajo y

entiende el sistema, no slo sus tareas sino las reglas, procedimientos y prcticas informales

aceptadas. Sabe cmo ser evaluado, es decir, con qu criterios se va a medir y valorar su

trabajo. Sabe qu se espera y qu constituye trabajo bien hecho.

Resumen: cmo se forman las culturas.

En la siguiente figura se resume la formacin y conservacin de la cultura de una

organizacin. La cultura original procede de la filosofa del fundador, la cual, a su vez,

ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratacin. Los actos de los directivos

actuales fijan el ambiente general de que comportamiento es aceptable y cul no lo es.

Cmo los empleados asimilan la cultura.

La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras, de las ms poderosos son:

1. Historias. Las historias circulan en muchas organizaciones. Son narraciones de

acontecimientos acerca de los fundadores de la empresa, reglas que se rompen, fortunas

amasadas desde cero, recortes de personal, reubicacin de empleados, reacciones a los

errores y lecciones de cmo la organizacin ha afrontado sus retos. Estas historias

vinculan el presente y el pasado y explican y legitiman las prcticas actuales. En su

Cmo se forma la cultura de una organizacin

Filosofa de

los fundadores

Criterios

de seleccin

Alta

Direccin

Socializacin

Cultura de la

Organizacin

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mayor parte, estas historias surgen espontneamente, pero algunas organizaciones tratan

de manejar este elemento de aprendizaje de la cultura.

2. Ritos. Los ritos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los

valores centrales de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas

son importantes y cules estn de ms.

3. Smbolos materiales. Hay empresas con pocas oficinas individuales, incluso para los

directores. Estn formadas bsicamente por cubculos, zonas comunes y salas de

juntas. Esta disposicin informal de la sede corporativa comunica a los empleados que

en ella se aprecia la franqueza, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad. Algunas

corporaciones dan a sus directores limusinas con chofer y, cuando vuelan, uso ilimitado

del avin de la compaa. La disposicin de las oficinas centrales de la corporacin, los

autos que se dan a los directores y la existencia de una aeronave propia son algunos

ejemplos de smbolos materiales. Otros son el tamao de la oficina, la elegancia del

mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos y el atuendo. Estos smbolos materiales

comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la

direccin y los comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador,

autoritario, participativo, individualista, sociable).

4. Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los

miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan

prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan. Con el tiempo, las

organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados,

proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio. Muchas veces, los

empleados nuevos se sienten abrumados con siglas y jergas que, despus de seis meses

en el puesto, se convierten en parte de su lenguaje. Cuando asimilan esta tecnologa, es

un comn denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.

1.3 Tipos de Cultura

Al considerar qu valores culturales son importantes en las empresas, los directivos

estudian el ambiente externo, lo mismo que la estrategia y las metas. La investigacin

revela que el ajuste correcto entre cultura, estrategia y ambiente se relaciona con cuatro

categoras o tipos de cultura, como se indica en la figura siguiente.

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NECESIDADES DEL AMBIENTE

Estas categoras se fundan en dos dimensiones:

1. Hasta qu punto el ambiente externo requiere flexibilidad y estabilidad

2. Hasta qu punto la concentracin es interna o externa.

Las cuatro categoras asociadas a las diferencias anteriores son: adaptabilidad, logro, clan y

burocracia.

a). Cultura de la Adaptabilidad. Surge en un ambiente que exige responder rpidamente y

tomar decisiones de alto riesgo. Los ejecutivos inculcan valores que apoyan la capacidad de

detectar, interpretar y traducir cuanto antes las seales del ambiente en nuevas respuestas

conductuales. Los empleados deciden en forma autnoma y actan con libertad para

atender las nuevas necesidades; se aprecia mucho el esmero para atender a los clientes. Para

lograr los cambios, los ejecutivos estimulan y premian la creatividad, la experimentacin y

la aceptacin de riesgos. Un buen ejemplo de una cultura de adaptabilidad es 3M, el

fabricante de las notas Post-it, las telas de limpieza Scoth Brite y de cientos de productos

innovadores. Todo el personal asiste a una clase sobre la aceptacin de riesgos y se le

estimula para que dedique el 15% de su tiempo laboral a proyectos elegidos por ellos, sin

aprobacin de los jefes. En la mayor parte de las compaas de comercio electrnico y

tambin en las de aparatos electrnicos, de cosmticos y en las industrias de la moda utiliza

este tipo de cultura porque es necesario responder de inmediato a los cambios del ambiente.

Cultura de

adaptabilidad

Cultura de

logro

Cultura de

clan

Cultura de

burocrtica

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b). Cultura de Logro. Es idnea para las organizaciones que buscan ante todo servir a

clientes especficos en el ambiente externo, pero sin una necesidad urgente de flexibilidad

ni de cambio rpido. Nace as una cultura orientada a resultados que aprecia mucho la

competitividad, la agresividad, la iniciativa personal y el deseo de trabajar duro y largo

tiempo con tal de obtener resultados. Este tipo de organizacin se mantiene unida por el

hincapi en ganar y en alcanzar metas ambiciosas. Siebel Sistems, que vende complejos

sistemas de software ha progresado a partir de esta cultura. Los empleados exitosos son

dinmicos, competitivos y estn impulsados a triunfar. Los que dan rendimiento y cumplen

metas muy ambiciosas son recompensados con generosidad; a los dems se les despide.

Casi todos reciben una clasificacin en cada departamento y cada seis meses se despide al

5% del fondo. Los empleados que progresan en la cultura competitiva contribuyeron a un

crecimiento acelerado de los ingresos de Siebel.

c). Cultura del Clan. Tiene una concentracin interna en la participacin de los empleados

para enfrentar rpidamente las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo

satisfacer las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo satisfacer las

necesidades de los empleados, y la organizacin puede caracterizarse por una atmsfera

familiar y afectuosa. Los ejecutivos dan prioridad a valores como la cooperacin, la

consideracin al personal y a los clientes, a evitar las diferencias de estatus. Una compaa

que tiene xito con una cultura de clan es SAS Institute, con sede en Cary (Carolina del

Norte).

1.4 Cultura y Subcultura empresarial

Cultura dominante y subcultura. La cultura empresarial representa una percepcin

comn de los integrantes. Esto se hace explcito cuando se define cultura como un sistema

de significados compartidos. Por tanto, esperaramos que personas de diferentes orgenes o

niveles distintos de la organizacin la describieran con palabras semejantes.

El reconocimiento de que la cultura empresarial tiene propiedades comunes no significa

que no haya subculturas. Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura

dominante y numerosas subculturas.

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Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los

miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una organizacin, nos

referimos a su cultura dominante. Es esta visin amplia de la cultura la que da a la

organizacin su personalidad distintiva. En estas organizaciones aparecen subculturas

que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las

subculturas estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica.

Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que slo comparten

los miembros de ese departamento y que incluira los valores centrales de la cultura

dominante ms los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas

nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como

variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin

uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto

de los significados compartidos de la cultura lo que la hace un mecanismo tan poderoso

para encauzar y conformar la conducta.

Culturas fuertes y culturas dbiles.

En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza

y son muy compartidos. Cuando ms integrantes acepten los valores centrales y cuanto

ms se comprometan con ellos, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte tendr una

gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con

que se comparte generan un ambiente interno de mucho control de la conducta.

Un resultado especfico de una cultura fuerte es que disminuye la rotacin. Una cultura

fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la

organizacin. esta unanimidad de fines estimula la cohesin, la lealtad y el compromiso

con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensin de los empleados a dejarla.

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Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de las conductas. En este

sentido, se reconoce que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin.

Una organizacin muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aqu queremos

indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos.

Por tanto, debemos considerar que la formalizacin y la cultura son dos vas distintas

hacia el mismo destino. Cuanto ms fuerte sea la cultura de una organizacin, menos

necesita la administracin preocuparse por establecer reglas y normas que orienten el

comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guas cuando aceptan la

cultura organizacional.

Cultura organizacional y cultura nacional.

Es preciso tomar en cuenta las diferencias nacionales (o sea las culturas nacionales) para

hacer pronsticos certeros sobre el comportamiento organizacional en diferentes pases.

En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los

empleados que la cultura de su organizacin. esto significa que por mucho que la cultura

organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela

ms.

1.5 Funciones de la cultura.

La cultura cumple varias funciones en las organizaciones:

1. Define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras.

2. Transmite una sensacin de identidad a los integrantes.

3. Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses

personales.

4. Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinamiento social

que mantiene unida la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que los

empleados deben decir y hacer.

5. La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que

orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

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El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una

importancia creciente en el mundo laboral actual. A medida que las organizaciones

ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la

formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona

una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin.

Quien recibe una oferta para unirse a la organizacin, quien es valorado como un excelente

trabajador y quien obtiene un ascenso acusan una gran influencia de la correspondencia

entre individuos y la organizacin, es decir, de si las actitudes y conductas de candidatos y

empleados son compatibles con la cultura.

Cultura como inconveniente.

Se ha tratado la cultura sin juzgarla. No hemos dicho si es buena o mala, slo que existe.

Las funciones son valiosas tanto para las organizaciones como para los empleados. La

cultura fomenta el compromiso y aumenta la coherencia del comportamiento de los

trabajadores. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce

la ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante. No se debe

ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte,

en la eficacia de la organizacin.

Barrera del cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores

compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. ocurre

sobre todo cando el entorno es dinmico. Cuando el medio pasa por cambios

rpidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del

comportamiento es un bien de la organizacin cuando tiene un entorno estable; sin

embargo, puede lastrar a la organizacin y hacerle difcil responder a los cambios

del entorno. Estas organizaciones tienen culturas fuertes que haban funcionado

bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las

cosas a la manera usual dej de ser eficaz.

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Barrera a la diversidad. Contratar empleados que por su raza, gnero,

incapacidad u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de una

organizacin produce una paradoja. La administracin quiere que los empleados

nuevos acepten los valores centrales de la organizacin, pues de otro modo es poco

probable que se adapten o que sean aceptados. Las culturas fuertes ejercen una

presin intensa sobre los empleados para que se adapten a ella. Limiten los valores

y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan y contratan empleados de

orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas

diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse.

Por tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la prctica,

eliminan las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos

orgenes. Ms an, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan

prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.

Barreras a adquisiciones y fusiones. Histricamente, los factores principales que

buscaba la direccin al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con

ventajas econmicas o sinergias de productos. En los ltimos aos, la

compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin. Aunque un estado

de resultados favorable o una buena lnea de productos sea lo que primero atraiga a

un posible comprador, que la adquisicin prospere finalmente tiene ms que ver,

segn parece, con el grado en que concuerdan las culturas de las dos

organizaciones.

1.6 Diversidad Cultural

Matsushita Electric Company, una de las gigantes de la moderna electrnica de consumo,

productora de las marcas Panasonic, Quasar y nacional, opera con ms de 150 fbricas en

38 pases de Amrica del Norte, Amrica del Sur, Europa, Asia y frica. Para administrar

su enorme red de fbricas, emplea cerca de 99,000 personas en todo el mundo, Matsushita

adapta sus prcticas organizacionales a la cultura de cada pas. En sus fbricas de Malasia,

por ejemplo, concilia las diferencias culturales y religiosas de malayos, hindes y chinos,

sirviendo alimentacin china, malaya e hind en sus restaurantes y ofreciendo locales para

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diversas prcticas religiosas. La cultura de la organizacin se ajusta a las peculiaridades de

las culturas locales y nacionales de cada pas en el que la empresa opera.

Multiculturalismo

La cultura es difcil de cambiar, en especial los esquemas ms profundos, como valores y

supuestos bsicos. No obstante, la naturaleza de la fuerza laboral cambia en grandes

proporciones, aportando un fenmeno nuevo que es el multiculturalismo: una mezcla de

personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida. Para

que la organizacin consiga adaptarse a esa realidad tan variada, debe comprender el

multiculturalismo y sus efectos.

Multiculturalismo significa existencia de muchos y diferentes elementos y factores

culturales trados a las organizaciones por personas provenientes de diversas culturas que

coexisten y florecen dentro de las organizaciones. Casi siempre el multiculturalismo se

refiere a factores culturales como etnias, razas, sexo, grupos de edades, credos religiosos y

hbitos diferentes. El multiculturalismo se est convirtiendo en una premisa bsica de la

moderna sociedad tanto brasilea como estadounidense y probablemente, en una de las

principales caractersticas del presente milenio. De ah la necesidad de hacer las cosas

polticamente correctas para adecuar la administracin a una fuerza de trabajo muy diversa

y culturalmente diversificada.

Argumentos para Administrar la Diversidad Cultural

La diversidad cultural puede variar el desempeo organizacional. Cox presenta 6

argumentos en ese sentido:

1. Argumento de costo. Cuando ms diversificada sea una organizacin, ms aumenta

el costo de integrar a diversos trabajadores, aunque esto puede crear ventajas de

costos sobre las otras organizaciones que no saben cmo hacerlo.

2. Argumento de adquisicin de recursos. Las compaas pueden adquirir reputacin

favorable en cuanto al empleo de mujeres y de minoras tnicas, en especial cuando

19

consiguen competir atrayendo mejores empleados y promoviendo cambios en la

composicin de su fuerza laboral.

3. Argumento de Marketing. Las organizaciones multinacionales que desarrollan su

sensibilidad cultural adaptndola a las races culturales de los pases en que operan,

presentan mayor facilidad en sus actividades de marketing.

4. Argumento de Creatividad. La diversidad de perspectivas y el menor nfasis en la

conformidad de las normas del pasado aumentan el nivel de creatividad de la

organizacin.

5. Argumento de la solucin de problemas. La heterogeneidad en las decisiones y en la

solucin de problemas por diferentes grupos produce mejores decisiones, debido a

la variada perspectiva y el anlisis ms crtico de los asuntos.

6. Argumento de la flexibilidad de sistemas. El modelo multicultural para administrar

la diversidad en el sistema menos determinante, menos estandarizado y, sobretodo,

ms fluido. El aumento de la fluidez crea mayor flexibilidad para reaccionar ante

los cambios ambientales, a un costo menor.

20

2. TICA Y COMPORTAMIENTO TICO.

La cultura que predomina en la organizacin influye bastante en el comportamiento tico

de sus miembros. La tica se relaciona con los aspectos morales de la actividad y del

comportamiento de las personas. La tica profesional es el comportamiento moral en la

actividad administrativa y en la conduccin de los negocios de la organizacin. La sociedad

moderna espera que sus instituciones sociales conduzcan sus actividades de acuerdo con

elevados patrones morales. En consecuencia, los administradores y empleados de estas

instituciones deben obedecer a patrones de tica y conductas socialmente responsables.

tica. Es el cdigo moral de una persona u organizacin, que establece los estndares de

conducta considerados correctos o adecuados por la sociedad. El propsito de la tica es

establecer principios de comportamiento capaces de ayudar a las personas a escoger entre

cursos alternativos de accin. El comportamiento tico es aquel aceptado como bueno y

adecuado, en oposicin al malo y equivocado.

Albert Schweitzer, famoso mdico filntropo, defina tica como nuestra preocupacin por

el buen comportamiento. Es sentir la obligacin de considerar no slo nuestro bienestar

sino, sobretodo, el de los dems seres humanos. Esto recuerda el adagio popular No

hagas a los dems lo que no quieres que te hagan.

En el rea de negocios, la tica se puede definir como la capacidad de reflejar los valores

del proceso organizacional de tomar decisiones, para determinar cmo afectan los diversos

grupos de socios, y establecer cmo pueden utilizar los administradores estas observaciones

en la gestin cotidiana de la organizacin. Los administradores ticos buscan el xito dentro

de las prcticas administrativas consideradas claras y justas.

Comportamiento tico. John Akers, antiguo presidente de IBM, afirmaba que sin

administradores ticos la compaa no conseguira ser competitiva en el mbito nacional o

internacional. Segn l tica y competitividad van son inseparables. Competimos como

una sociedad, y ninguna sociedad podr competir a largo plazo ni tener xito con personas

que busquen engaarse entre s, y que intenten engaar a las dems, donde todo se debe

21

confirmar porque nadie cree en nadie, donde cada pequea discusin termina en litigios

interminables y con gobiernos que redactan leyes para maniatar los negocios. En estas

condiciones es muy difcil ser honestos, nuestro sistema de competencia se debe basar en la

confianza y en los negocios claros. La corrupcin que se presenta como propina para

obtener informacin privilegiada, ventaja pagada para entrar en condiciones privilegiadas

en una licitacin o incluso ganarla deshonestamente, un pago informal para entrar en un

mercado- surge de manera (y ocasiones) variadas, casi siempre a travs de los denominados

costos de transaccin, que incluyen procedimientos burcratas y notariales, como

certificaciones, licencias, requerimientos, publicaciones y diversos impuestos. La

corrupcin aumenta esos costos, de manera que constituye un costo tan elevado como la

falta de eficiencia administrativa. En una economa globalizada, con progresiva unificacin

de la competencia, combatir y eliminar la corrupcin son medidas serias e importantes que

deben emprender los gobernantes, los legisladores, el sector judicial y los administradores

de las organizaciones en todos sus niveles.

2.1 Creacin de una cultura organizacional tica.

La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran

tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios

como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran

riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la

forma de conseguir las metas, no slo a cules metas se consigan.

Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una dbil. Si

la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y

positivo en el comportamiento de los empleados.

Qu pueden hacer los directores para crear una cultura ms tica?

Sea un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los

directores como la referencia de lo que es apropiado. Cuando se ve que los

directores toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los empleados.

22

Comunique expectativas ticas. Las ambigedades ticas se reducen si se prepara y

difunde un cdigo de tica en el que se declaren los valores principales de la

organizacin y las reglas ticas que deben seguir los empleados.

Imparta capacitacin tica. Establezca seminarios, talleres y otros programas de

capacitacin tica. refuerce en estas sesiones las normas de conducta de la

organizacin, aclare qu prcticas se permiten y cules no y aborde posibles

problemas morales.

Premie pblicamente los actos ticos y castigue los inmorales. Las evaluaciones

del desempeo de los administradores deben aadir una valoracin detallada de sus

decisiones en el marco del cdigo de tica de la organizacin. Las evaluaciones

deben incluir los medios con los que se alcanzaron los fines, adems de estos

mismos. Quienes muestran un comportamiento tico deben ser premiados de

manera ostensible. Es igualmente importante castigar conspicuamente los actos

inmorales.

Instituya mecanismos de defensa. La organizacin debe proveer mecanismos

formales para que los empleados puedan discutir las disyuntivas ticas y denunciar

los actos inmorales sin miedo de castigos. Esto comprendera la creacin de

consejeros en tica, mediadores o funcionarios de tica.

2.2 Variables fundamentales en la conformacin de culturas orientadas al cliente.

1. Se encuentra el tipo en s de los empleados. Las organizaciones de servicios exitosas

contratan empleados sociales y amables.

2. Se encuentra la poca formalizacin. Estos empleados deben tener la libertad para

satisfacer los cambiantes requisitos del servicio, lo que se hace difcil con reglas,

procedimientos y regulaciones rgidas.

23

3. Es una extensin de la poca formalizacin: el facultamiento generalizado. Los

empleados facultados pueden tomar decisiones para hacer lo necesario para satisfacer a

los clientes.

4. Capacidad de escuchar. Los empleados de culturas sensibles a los clientes saben

escuchar y entienden los mensajes de stos.

5. Claridad de las funciones. Los empleados de servicios fungen como llaves de las

fronteras entre la organizacin y sus clientes. Tienen que responder a las exigencias del

patrn y del cliente. Esto puede generar conflictos y una gran ambigedad de funciones,

lo que reduce la satisfaccin laboral y puede entorpecer el desempeo de los empleados

de servicios. Las buenas culturas orientadas al cliente aminoran la incertidumbre de los

trabajadores sobre la mejor manera de desempear su trabajo y la importancia que tienen

las actividades laborales.

6. Las culturas orientadas al cliente tienen empleados que exhiben un comportamiento

ciudadano organizacional. Son escrupulosos en su deseo de complacer a los clientes y

estn dispuestos a tomar la iniciativa, aun si no es parte de sus responsabilidades, con tal

de satisfacer las necesidades de alguno.

En resumen, las culturas orientadas al cliente contratan empleados con orientacin de

servicio, capacidad de escuchar y la disposicin a superar los lmites de la descripcin de su

puesto y hacer lo necesario para satisfacer a los clientes. Estas culturas aclaran las

funciones de los empleados, reducen al mnimo las reglas y normas para darles la libertad

de complacer las necesidades cambiantes de los clientes y les conceden mucho margen de

discrecin para que hagan su trabajo como les parezca convenientemente.

Accin administrativa.

Se sugieren varias acciones de la administracin para hacer su cultura ms orientada al

cliente. Estas acciones estn destinadas a formar empleados con la competencia, capacidad

y disposicin para resolver los problemas de los clientes a medida que surgen.

24

1. Seleccin. El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar

personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una

orientacin firme de servicio. En los estudios se muestran que la cordialidad,

entusiasmo y atencin de los empleados de servicio tienen un efecto positivo en la

impresin que se hacen los clientes de la calidad del servicio. Por tanto, los

administradores deben buscar estas cualidades en sus solicitantes. Adems, hay que

examinar a los candidatos para que los recin contratados tengan la paciencia, el inters

por los dems y la capacidad de escuchar que caracterizan a los empleados orientados a

los clientes.

2. Capacitacin y socializacin. Las organizaciones que pretenden estar ms orientadas

al cliente no siempre tienen la opcin de contratar a todos sus empleados nuevos. Lo

ms comn es que la administracin enfrente la dificultad de hacer que sus empleados

actuales se enfoquen en los clientes. En tales casos, el acento se pone en la

capacitacin. Ms que en la contratacin. El contenido de estos programas de

capacitacin vara enormemente pero se centra en mejorar los conocimientos sobre los

productos, adquirir la capacidad de escuchar, mostrar paciencia y exhibir emociones.

Adems, los empleados nuevos que tienen una actitud amable hacia los clientes tienen

que entender las expectativas de la administracin. Por tanto, hay que socializar al

personal nuevo de servicios y contacto en las metas y los valores de la organizacin.

por ltimo, incluso los empleados ms orientados a los clientes pierden la direccin de

vez en cuando. Este problema se aborda con cursos peridicos de actualizacin en los

que se repitan y refuercen los valores de la organizacin centrados en los clientes.

3. Diseo estructural. Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor

control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. Los empleados

son ms capaces de satisfacer a los clientes si tienen algn control en el momento de

prestar un servicio; por tanto, la administracin debe permitir a los empleados que

ajusten su comportamiento segn cambien las necesidades y peticiones de los clientes.

4. Facultamiento. En congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los

trabajadores con la discrecin para tomar decisiones cotidianas sobre las actividades

laborales. Es un componente necesario de una cultura orientada al cliente porque

25

permite a los empleados de servicios tomar decisiones inmediatas para satisfacer

completamente a los clientes.

5. Liderazgo. Los lderes transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que hacen

y lo que dicen. Los buenos lderes en las culturas orientadas al cliente comunican una

visin enfocada en ste y demuestran con su conducta que se es su compromiso. En

casi todas las organizaciones que han creado y mantienen una fuerte cultura orientada al

cliente, su director ejecutivo ha cumplido una funcin primordial liderando la difusin

del mensaje.

6. Evaluacin del desempeo. Con este sistema se valora a los empleados sobre la base

de cmo se conducen o actan, segn los criterios de esfuerzo, dedicacin, trabajo en

equipo, cordialidad y capacidad de resolver los problemas de los clientes, ms que en

los resultados mensurables que hayan conseguido. Por qu el comportamiento es

superior que los resultados para mejorar el servicio? Porque da a los empleados un

incentivo para tener la conducta que lleve a acrecentar la calidad del servicio, adems de

que les concede ms control sobre las condiciones que influyen en su evaluacin del

desempeo. Adems, una cultura orientada al cliente se favorece con evaluaciones de

360 grados que incluyan comentarios del cliente. El mero hecho de que los empleados

sepan que parte de su evaluacin son las valoraciones de los clientes estimular su

inters en satisfacer las necesidades de stos.

7. sistema de recompensas. Si la administracin quiere empleados que presten buen

servicio, tiene que recompensar ese buen servicio. Debe entregar reconocimientos

continuos a los empleados que hayan demostrado un esfuerzo destacado para complacer

a los clientes y a quienes los mismos clientes hayan sealado por dar el extra.

2.3 Espiritualidad y cultura organizacional.

La espiritualidad en el trabajo reconoce que las personas tienen una vida interna que nutre y

es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Las

organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen

mentes y espritu, buscan el sentido y la finalidad de su trabajo y quieren relacionarse con

otros seres humanos y ser parte de la comunidad.

26

Caractersticas de una organizacin espiritual.

El concepto de espiritualidad en el centro de trabajo es una extensin de los temas de

valores, tica, motivacin, liderazgo y equilibrio entre trabajo y vida privada. Las

organizaciones espirituales estn interesadas en ayudar a las personas a desarrollar y

materializar todo su potencial. Las organizaciones que estn preocupadas por la

espiritualidad abordan ms directamente los problemas creados por los conflictos entre la

vida privada y el trabajo.

Las caractersticas culturales que se hacen patentes en las organizaciones espirituales

son:

Fuerte sentido de propsito. Las organizaciones espirituales erigen su cultura

alrededor de un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el

valor principal de estas empresas.

Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen la

vala de las personas. No slo dan trabajo, sino que tratan de crear culturas en las

que las personas aprendan y crezcan continuamente. Como aceptan la importancia

de las personas, tambin tratan de dar seguridad en el empleo.

Confianza y franqueza. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la

confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen

miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con empleados, clientes

y proveedores.

Facultamiento de los empleados. El ambiente de confianza en las organizaciones

espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el

crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de stos para que tomen la

mayora de las decisiones de trabajo. Los administradores de las organizaciones

espirituales no tienen dificultades para delegar autoridad en empleados y equipos,

pues confan en que tomarn decisiones meditadas.

Tolerancia a la expresin de los empleados. La ltima caracterstica que

distingue a las organizaciones espirituales de las dems es que no sofocan las

emociones de sus empleados y les permiten ser ellos mismos, manifestar sus

sentimientos y estados de nimo sin culpas ni temor a regaos.

27

Crticas a la espiritualidad.

Los crticos del movimiento de la espiritualidad en el trabajo se han concentrado en dos

temas. En primer lugar est la cuestin de la legitimidad. En concreto, tienen las

organizaciones el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? El segundo

tema es el econmico: son compatible la espiritualidad y las utilidades?

Los crticos aseveran que no es de la incumbencia de instituciones seculares, en particular

empresas comerciales, imponer valores espirituales a los empleados. Sin embargo, se

vuelve una crtica menos punzante si el objetivo se circunscribe en torno de la ayuda a los

empleados para que encuentren el sentido de su vida laboral.

El tema de si la espiritualidad y las utilidades son objetivos compatibles es relevante para

los directivos y para los inversionistas. En un estudio reciente de una empresa asesora

importante se encontr que las compaas que introdujeron tcnicas basadas en la

espiritualidad mejoraron la productividad y redujeron notablemente la rotacin. En torro

estudio se encontr que las organizaciones que dan a sus empleados oportunidades de

desarrollo espiritual superan a las otras. En otros estudios tambin se hace pblico que la

espiritualidad en las organizaciones guarda una relacin positiva con la creatividad, la

satisfaccin laboral, el desempeo en equipo y el comportamiento organizacional.

28

3. LIDERAZGO CULTURAL

El liderazgo cultural es una manera de modificar las normas y valores para adaptarlas al

ambiente externo o para lograr una integracin interna sin problemas. Los gerentes deben

sobrecomunicar para asegurarse de que el personal conozca los nuevos valores culturales y

los manifieste en sus acciones y sus palabras.

El lder cultural define y usa tanto seales como smbolos para influir en la cultura

corporativa. La moldea en dos aspectos bsicos:

1. Formula una visin de la cultura organizacin que los empleados aceptan y que

produce emocin. Ello significa que define y comunica los valores centrales que

ellos creen y que los unir.

2. Atiende las actividades diarias que refuerzan la visin cultural. Se cerciora de que

los procedimientos y los sistemas de incentivos correspondan a los valores y los

reafirmen. Las acciones dicen ms que mil palabras y, por tanto, los lderes

culturales predican con el ejemplo.

Una forma de crear una cultura que todo mundo acepte consiste en que los empleados

participen al elegir los valores de la compaa. Los directivos de United Stationers crearon

una cultura adaptable al pedir a los 6,000 empleados dispersos en el mundo que colaboraran

en la definicin de los valores sobre los que descansara la cultura.

Los gerentes tambin comunican ampliamente los valores culturales mediante palabras y

acciones. En Starsbuks, el presidente ejecutivo Howard Schultz da la bienvenida en un

video a los empleados de ingreso reciente: les narra la historia y la cultura de la compaa,

as como algunas experiencias personales. Cada uno recibe una capacitacin inicial de 24

horas durante la cual hablen con los ejecutivos y con otros empleados sobre la misin y los

valores corporativos. Estos mecanismos permiten conservar la cultura conforme la

compaa se expande a nivel internacional. En MTW Corporation los ejecutivos trabajan

con los empleados de ingreso reciente para disear un contrato de expectativas,

documento que cambia continuamente para garantizar las acciones y los procedimientos

reforzados de los valores culturales sean aceptados por los ejecutivos y el personal. Los

29

altos directivos de Weirton Steel fungen como lderes culturales al intervenir en las

sesiones de capacitacin de equipos, con el fin de simbolizar su compromiso nada

despreciable con una organizacin de 8,000 personas.

Algunas compaas vinculan directamente la compensacin a la sinceridad con que se

vivan los valores. En las revisiones salariales de Gillette Company, situada en Boston

(Massachussets) y Siemens de Alemania consideran que el compromiso de empleados y

ejecutivos con los valores culturales forma parte del desempeo global. Es un recordatorio

poderoso de la importancia que tiene la cultura. En la actualidad, crear y sostener una slida

cultura adaptable nos es fcil en el cambiante lugar de trabajo; pero los lderes culturales a

travs de sus palabras y sobretodo de sus acciones- indican a todos los que, en realidad,

cuenta en la compaa.

3.1 Espritu Emprendedor

Un aspecto importante de la cultura organizacional es el espritu emprendedor. Las

organizaciones buscan personas capaces de conducirlas, resolver sus problemas, generar

nuevas ideas y caminos, crear nuevos productos y servicios, buscar nuevos medios de

satisfacer al cliente y sobretodo, volverlas competitivas frente a los competidores. En otros

trminos, las organizaciones requieren personas con espritu emprendedor. La principal

caracterstica del espritu emprendedor es la capacidad de asumir los factores de produccin

(humanos, materiales, financieros, mercadolgicos y administrativos) y utilizarlos para

fabricar nuevos productos o prestar servicios cada vez mejores. El emprendedor percibe

oportunidades donde las otras personas no las ven o no las advierten. El emprendedor

asume la responsabilidad por los riesgos que se corren. Algunos emprendedores utilizan la

informacin disponible para todos y crean algo enteramente nuevo, gracias a su intuicin,

Henry Ford, uno de los ms famosos emprendedores, no invent el automvil ni la divisin

del trabajo, pero consigui aplicar sta en la produccin de automviles, de manera nueva:

la lnea de montaje. Akio Morita, presidente de Sony, el gigante japons de productos

electrnicos de consumo, percibi que los productos ya existentes en la compaa podan

ser adaptados para crear un nuevo producto innovador, por ejemplo el walkman personal.

En general, el emprendedor percibe una necesidad y rene y coordina personas, materiales,

30

y el capital necesario para satisfacerla; crea una organizacin como medio para ofrecer

algo nuevo a los clientes, a los empleados o a otros socios.

El emprendedor es diferente del administrador. Aqul se relaciona con la introduccin de

cambios en la produccin, mientras ste se relaciona con la coordinacin del proceso de

produccin. El emprendedor es un fenmeno discontinuo que aparece para iniciar cambios

en el proceso de produccin, luego y reaparece para iniciar otro cambio. Drucker asevera

que el emprendedor est relacionado con el cambio y siempre responde a ste y lo explora

como una verdadera oportunidad. Shumpeter, que populariz el trmino emprendedor,

afirma que el proceso global de la economa depende de las personas que lo hacen posible:

los emprendedores.

El administrador debe saber desarrollar su espritu emprendedor para volver competitiva su

organizacin.

3.2 Caractersticas del Espritu Empresarial

1. Fuerza vital. Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin, emocin para

sacar adelante sus ideas.

2. Deseo de superacin y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento

continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus actividades.

3. Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con

entorno social, econmico, poltico, cultural, etctera.

4. Visin del Futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever

lo que va a ocurrir.

5. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar

mltiples formas de solucin a los problemas.

6. Aceptacin y propensin al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en

forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno

plantea.

7. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que

otros lo realicen.

31

8. Libertad/Autonoma/Autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus

propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos

favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o benefactores.

9. Capacidad de Toma de Decisiones con la Informacin Incompleta. Entendida como

la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a la mano todos los

datos, y que especialmente el cambio exige decisiones con incertidumbre.

10. Conviccin de Confianza en sus Facultades. Entendida como la actitud de creer en

lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su desesperacin.

11. Actitud Mental Positiva Hacia el xito. Entendida como optimismo, como visin de

triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante.

12. Compromiso/ Constancia/Perseverancia. Entendidos como la dedicacin y el

esfuerzo continuo, hacia el logro de los objetivos.

13. Coraje para Enfrentar Situaciones Inciertas y Para Correr Riesgos. Entendido como

el valor de arrojo necesario para atreverse, para osar, para jugar en escenarios

arriesgados.

14. Capacidad de Realizacin. Entendida como el pragmatismo necesario para efectuar

los proyectos.

15. Capacidad para Administrar Recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso

eficiente de los diversos recursos disponibles.

16. Practicabilidad y Productividad. Entendidas como hacer bien lo que debe realizarse.

17. Capacidad de Control. Entendida como la capacidad de supervisin y control de los

recursos y las situaciones.

18. Inconformismo Positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe es

bueno, pero que es sujeto a mejora, o sea que hay camino de progreso y

mejoramiento.

19. Soluciones y no Problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la

problemtica a la soluciontica, del diseo al hecho, de la teora a la prctica.

20. Responsabilidad/Solidaridad/tica. Entendidas como la capacidad de comprender y

aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser

humano y la naturaleza, que stos deben beneficiar a todos los actores sociales, y

32

que todos debemos cumplir una labor dentro de un marco tico y de un proceso de

conciencia social muy diferente del egosmo que a veces nos cobija.

21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para

percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situacin, es

ser capaz de armar el rompecabezas.

22. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compaeros acepten mis

ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicacin y de

empata.

3.3 Implicaciones para los administradores.

La siguiente figura retrata la cultura organizacional como variable intermedia. Los

empleados se forman una impresin subjetiva general de la organizacin de acuerdo con

factores tales como el grado de tolerancia a los riesgos, preferencia por los equipos y apoyo

a las personas. Esta percepcin se convierte, de hecho, en la cultura o personalidad de la

organizacin. Estas percepciones favorables o desfavorables influyen en el desempeo de

los empleados y en su satisfaccin, y lo hacen con mayor intensidad cuanto ms fuerte sea

la cultura.

Efecto de las culturas organizacionales en el desempeo y la satisfaccin.

Se percibe

como

Factores objetivos:

* Innovacin y

correr

riesgos

* Atencin al detalle.

* Orientacin a los

resultados

* Orientacin a la

gente.

* Orientacin a los

equipos

* Agresividad

* Estabilidad

Cultura

Organizacional

Mucha

Poca

Desempe

o

Satisfacci

n

33

Una cultura fuerte, al igual que la personalidad de las personas, se mantiene estable al paso

del tiempo. Por eso los directores tienen dificultades para modificar las culturas fuertes.

Cuando una cultura deja de corresponder a su entorno, la administracin trata de cambiarla.

Pero cambiar la cultura es un proceso arduo y demorado. En resumidas cuentas, y por lo

menos en el corto plazo, los administradores deben tratar la cultura de su organizacin

como ms bien fija.

Una de las implicaciones administrativas ms importantes de la cultura organizacional

atae a las decisiones de seleccin. Contratar personas cuyos valores no concuerden con

los de la empresa llevar a que los empleados no se sientan motivados ni comprometidos y

en cambio estn insatisfechos con su trabajo y la organizacin. no es extrao que los

empleados que no se adaptan tienen una tasa mucho mayor de rotacin que las personas

que ven una buena correspondencia.

Tampoco debemos pasar por alto la influencia de la socializacin en el desempeo de los

trabajadores. El desempeo de un empleado depende, en un grado considerable, de que

sepa lo que debe hacer y lo que no debe hacer. Entender la manera correcta de realizar un

trabajo indica una socializacin apropiada. Ms an, la evaluacin del comportamiento de

una persona incluye qu tan bien se adapta a la organizacin. Se lleva bien con sus

compaeros? Tiene hbitos de trabajo adecuados y muestra la actitud correcta? Estas

cualidades difieren con los trabajos y las organizaciones. Por ejemplo, en algunos puestos

los empleados sern evaluados ms favorablemente si son enrgicos y manifiestan a las

claras que son ambiciosos. En otro trabajo o en el mismo puesto en otra organizacin, esta

actitud recibira una evaluacin negativa. En consecuencia, una socializacin adecuada es

un factor significativo que influye en el desempeo real de un trabajador y en la impresin

que causa en los otros.

34

4. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los

cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la

economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas

estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que

afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las

demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

4.1 Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por

tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una

visin proactiva (Stewart, 1992) .

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la

forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las

organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a

travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno

y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de

competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar

un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera

adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las

orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

4.2 Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin.

Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o

menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de

cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

35

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms

determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las

organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten

ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen

sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se

toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia

desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los

individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de

disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin

profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se

deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin

embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de

limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar

el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que

presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,

ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y

turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir

tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e

independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los

casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean conocidos a lo planificado

36

inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por

completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se

desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,

consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por

completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que

normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.

Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino

analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva

hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y

dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y

el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable

que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la

organizacin.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a

los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus

actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde

actan y compiten.

4.3 Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los

cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin,

citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben

ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a

favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza

el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y

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motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.

En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la

resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las

insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de

situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la

resistencia organizacional.

Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones

planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando

luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo,

el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms

dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.

Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que

incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias

para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia

contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo

puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el

fracaso definitivo del proceso.

Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o

descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de

confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una

especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar

alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento

sea relativamente permanente.

En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un

proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de

tcnicas y herramientas para abordar las sntomas de la organizacin.

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988)

amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an

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completado cuando se da el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia

comprende los siguientes pasos:

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).

2. Establecimiento de una relacin de cambio.

3. Trabajo para lograr el cambio (avance).

4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin)

5. Logro de una relacin terminal.

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una

organizacin cumple siete pasos, a saber:

Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misin de la

organizacin.

Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya

logradas.

Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite identificar que

tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos identificados y el desempeo

deseado.

Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver adems de -

identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza

limitada de recursos impide resolver todos los problemas

Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que

existen para lograr los objetivos propuestos.

Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual

se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin futura.

Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y

planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organizacin para el cambio. -

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asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de

dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la participacin activa

todas las personas que conforman la organizacin.

Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios

si stos no son evaluados continuamente.

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados

anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin

embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el

proceso global es el mismo.

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se

plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las

organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber

qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as

estar dispuestos a la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,

cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los

gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.

En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la

personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que

condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la

vida diaria de la organizacin.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va

perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado de permanencia.

Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de

pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede

hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.

"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo"

(Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa;

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de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas

competitivas del entorno.

En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya

que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los

intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la

organizacin.

En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan

manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados

comprometidos (Dessler, 1997).

Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es

ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre

todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de,

que este proceso es difcil hay que realizarlo".

En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas

expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus

objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son

fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma

personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo,

el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva

situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y

Amoeiro, (1996).

4.4 Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.

El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus

resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden

en gran medida su reaccin.

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De acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia directa que genera el

cambio en las personas afectadas.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo

integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se

habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su

desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de

cambio.

Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la

comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la

conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje

enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un

conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la

organizacin.

De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa;

adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad

del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en

las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de

la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas

culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples

procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la

empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuacin una

metodologa para asegurar su xito.

Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar

energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el

mundo de los negocios.

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La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la

capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir

que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de

oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e

incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:

nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones

convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de

estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el

contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se

interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una

crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que

por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta

perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un

proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la

empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y

el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las

organizaciones.

4.5 Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que estn sujetas las organiza