1

MATERIAŁY DODATKOWE DO WYKŁADU FUZJE I PRZEJĘCIA

2

Fuzje – mity i rzeczywistość

Mit – Fuzje są skuteczną strategią rozwoju firmy Rzeczywistość – ponad 50% fuzji kończy się utratą wartości dla akcjonariuszy. Utratą wartości

kończy się znacząca większość fuzji i przejęć poza podstawową działalnością

Mit – Fuzje są procesami, w których decyzje podejmowane są na podstawie wnikliwych analiz przez wysoko wyspecjalizowane zespoły transakcyjne, ukierunkowane na wzrost wartości dla akcjonariuszy

Rzeczywistość – Decyzje podejmują menedżerowie, często kierując się emocjami, a nie faktami i własnym interesem (empire) a nie kreacją wartości dla akcjonariuszy. W konsekwencji, często oferują zbyt wysoką cenę za realizowaną transakcję

Mit – W większości fuzji są uzyskiwane korzyści synergii (2+2=5) Rzeczywistość – w większości fuzji nie są realizowane zakładane korzyści synergii, z powodu

błędów na poziomie analiz lub przy wdrażaniu strategii integracji

Jedynie dobrze przygotowane fuzje i przejęcia mają szanse powodzenia

3

Motywy fuzji i przejęć

Fuzje i przejęcia są alternatywą dla wzrostu zewnętrznego Podstawowym motywem fuzji i przejęć powinien być wzrost wartości dla

akcjonariuszy firmy kupowanej, związany z synergiami: Synergie rynkowe Synergie operacyjne Synergie finansowe

Często wzrost wartości dla akcjonariuszy jest „mylony” ze wzrostem skali działania przedsiębiorstwa (Case: ELEKTRIM)

Istotne jednak stają się motywy menedżerskie związane z istniejącym konfliktem między akcjonariuszami a menedżerami (tzw. konflikt agencyjny):

Wykorzystywanie firmy do celów prywatnych Empire builiding syndrome (duży może więcej) Motyw ochrony przed przejęciem

Istotna jest również „moda” inwestycyjna Przeważnie fuzje mają charakter cykliczny i są związane z koniukturą gospodarczą

4

Rodzaje Fuzji i Przejęć

Fuzja – połączenie dwóch „równych” przedsiębiorstw Inkorporacja (powstanie nowego przedsiębiorstwa na bazie dwóch

istniejących) Przejęcie (włączenie jednego przedsiębiorstwa w formę prawną drugiego)

Przejęcie Nabycie kontrolnego pakietu akcji i przejęcie kontroli nad firmą

Wrogie Przejęcia Wykupy Lewarowane i Menedżerskie Inne sposoby współpracy przedsiębiorstw

Joint venture Outsourcing Franchising Kontrakty handlowe

5

Struktura transakcji

Fuzja Nabycie akcji / udziałów Nabycie przedsiębiorstwa Kupno aktywa po aktywie Wniesienie przedsiębiorstwa

6 6

Grupy motywów Motywy specyficzne

Synergie techniczne i operacyjne

Przykłady:

- bankowość: integracja back office

- przemysł spożywczy: integracja

zakupów zagranicznych

- przemysł hutniczy: realokacja prod

ukcji i zwiększenie wykorzystania

- reducje zatrudnienia

Zwiększenie efektywności zarządzania

Pozyskanie bardziej efektywnego kierownictwa

Usunięcie nieefektywnego kierownictwa

Synergia operacyjna

Korzyści skali

Komplementarność zasobów i umiejętności

Ograniczenie kosztów transakcyjnych

Korzyści integracji technicznej

Motywy rynkowe i marketingowe

- przemysł spożywczy: możliwość

Przejęcia kontraktów z key accounts

Listing fees

- możliwość podwyższenia cen na

Danym rynku \

- pełne wykorzystanie sieci dystr

Zwiększenie udziału w rynku

Zwiększenie wartości dodanej

Wyeliminowanie konkurencji

Komplementarność produktów (rynków)

Dywersyfikacja ryzyka działalności

Wejście w nowe obszary działalności

Źródło: Praca zbiorowa pod red. W. Frąckowiaka, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 1998, s. 23.

Synergie

7

Motywy fuzji i przejęć c.d.

7

Grupy motywów Motywy specyficzne

Motywy finansowe Wykorzystanie funduszy nadwyżkowych

Zwiększenie zdolności do zadłużenia

Przejęcie gotówki

Obniżenie kosztu kapitału

Korzyści podatkowe

Niedoszacowanie wartości nabywanej spółki

Motywy menedżerskie Wzrost wynagrodzeń kierownictwa

Wzrost prestiżu i władzy

Zmniejszenie ryzyka zarządzania

Zwiększenie swobody działania

Źródło: Praca zbiorowa pod red. W. Frąckowiaka, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 1998, s. 23.

8

Schemat transakcji przejęciaK

LU

CZ

OW

E P

UN

KT

Y

KL

UC

ZO

WE

PU

NK

TY

T

RA

NS

AK

CJ

IT

RA

NS

AK

CJ

IE

LE

ME

NT

Y

EL

EM

EN

TY

T

RA

NS

AK

CJ

IT

RA

NS

AK

CJ

I

Oferta

wst

ępna

Oferta

wst

ępna

Oferta

wią

żąca

Oferta

wią

żąca

Podpisan

ie u

mowy

kupna-

sprz

edaż

y

Podpisan

ie u

mowy

kupna-

sprz

edaż

y

Zamkn

ięci

e tra

nsakc

ji

Zamkn

ięci

e tra

nsakc

ji

Analiza firmy nabywanejAnaliza firmy nabywanej

Wstępna wycenaWstępna wycena

Due DiligenceDue Diligence

Negocjacje końcoweNegocjacje końcowe

Wycenakońcowa

Wycenakońcowa

Zgoda UOKiK / MSWiAZgoda UOKiK / MSWiA

Wstępne negocjacjeWstępne negocjacje

Wyb

ór Firm

(y) c

elu

Wyb

ór Firm

(y) c

elu

Analiza celów przejęciaAnaliza celów przejęcia

Decyzja strategiczna Decyzja strategiczna

9

Faza I - kluczowa decyzja

Decyzja strategiczna (Wzrost wartości dla akcjonariuszy) Rozwój (większy udział w rynku, nowe produkty, nowe rynki zbytu) Uzyskanie korzyści synergii (kosztowe, rynkowe, podatkowe, finansowe) Dywersyfikacja Decyzja – M&A vs. wzrost organiczny (Buy vs. Build) Decyzja – time-to-market realizacji transakcji i konieczne analizy Decyzja – finansowanie przejęcia

Analiza - Identyfikacja potencjalnych firm-celów przejęcia Przegląd rynku i potencjalnych firm-celów Decyzja – wybór jednej lub więcej firm-celów do dalszych analiz

Realizacja projektu Stworzenie zespołu (i przejrzystego sposobu podejmowania decyzji) Wybór doradców Opracowanie szczegółowego harmonogramu transakcji

Rezultaty (1) Dlaczego M&A może być dla nas lepsze od wzrostu organicznego i jak wpłynie na wartość?(2) Czy są firmy spełniające wymagania strategiczne (lista)?

10

Rola Doradcy Finansowego ?

Obiektywna wycena? Ale występuje konflikt

Żródła finansowania Zarządzanie procesem Rola Bufora Negocjacje

11

Proces

Rezultaty: (1) Uzyskanie kontroli nad procesem (o ile to możliwe) (2) Przekonanie sprzedających, że jesteśmy optymalnym nabywcą (wiarygodność, zdeterminowanie + chemia) (3) Budowanie pozycji negocjacyjnej

Kluczowe kwestie Czynniki sukcesu

Dlaczego właściciele chcą sprzedać (strategia / podejście oportunistyczne)

Formalny vs. Nieformalny (aukcja / negocjacje wyłączne / doradcy)

Konkurencyjność procesu (ilu i jakich konkurentów)

Określenie co jest dla sprzedającego najważniejsze (cena, image, zysk księgowy, sprawy pracownicze itd.)

Dynamika procesu – impet Priorytety Totalna koordynacja „Chemia” / zaufanie Czas Elastyczność / zdrowy rozsądek Realistyczne oczekiwania stron

12

Due Diligence

Obszary Forma Rezultaty

Finansowe Prawne Podatkowe Ekologiczne Przemysłowe Rynkowe

Data room vs pełny dostęp do danych

Site visit Spotkania z kluczowymi

osobami ze spółki

Sprawozdania z DD Weryfikacja założeń do

wyceny Ostateczny model

działania firmy po przejęciu

Rezultaty: (1) zweryfikowanie naszego „obrazu” – pełny obraz firmy(2) zdefiniowanie ryzyk inwestowania w firmę i sposobów zabezpieczenia przed nimi (3) ustalenie ostatecznej wartości i ceny, którą chcemy zapłacić(4) Zdobycie argumentów do negocjacji Decyzja (1) - Jaką ofertę końcową chcemy złożyć Decyzja (2) - Jaka jest nasza ostateczna pozycja negocjacyjna (deal breakers / inflanty)

13

Faza II – Wstępna analiza i kontakt

Analiza firmy nabywanej – zebranie wszystkich dostępnych informacji o firmie nabywanej

Cel: Uzyskanie wstępnego „obrazu” firmy oraz zdefiniowanie kluczowych pytań i problemów do dalszej analizy

Wstępna wycena – na podstawie dostępnych informacji Cel: Określenie obszaru cenowego, w którym będziemy się poruszać i który chcemy

„przetestować” ze sprzedającym.

Wstępne negocjacje – pierwsze kontakty z firmą nabywaną Jakie są kluczowe grupy interesu po stronie sprzedających (akcjonariusze, menedżerowie,

wierzyciele, pracownicy) Osoby podejmujące decyzje Określenie ich interesów i wstępnej pozycji negocjacyjnej (?) – cena i inne kluczowe czynniki Cel : Zaprezentowanie oferty wstępnej otwierającej pole do dalszych rozmów.

Rezultaty: (1) Złożenie optymalnej oferty wstępnej (2) Zrozumienie sytuacji firmy-celu, określenie głównych problemów i pytań w następnych fazach

14

Wycena spółki przejmowanej

SILNE STRONY SŁABE STRONY

DCF (zdyskontowane przepływy pieniężne)

Umożliwia ukazanie wpływu akwizycji na wzrost wartości firmy przejmującej

.

METODA

Metoda wskaźnikówrynkowych

.

Oparta jest na łatwo dostępnychi wiarygodnych danych

Zależna od nastrojów na rynkach kapitałowych

Metodatransakcyjna

Odzwierciedla prawdziwe transakcje fuzji

i przejęć w sektorze

.

Ograniczona przy unikalnych transakcjach

Przewiduje scenariusz długoterminowegowzrostu oparty na wielu założeniach (łatwo manipulować)

Budowa biznes planu, analiza scenariuszyoraz ocenę korzyści synergii

Uwzględnia czynniki nie mierzalne, wrażliwe na wycenę ( premia za ryzyko, wartość rezydualna, free cash flow)

Uwzględnia premię za przejęciekontroli nad firmą

Wybór grupy porównywalnej stanowi kompromismiędzy liczbą porównywalnych firm a stopniem ich porównywalności z wycenianą spółką

Wskazuje cenę rynkową, jaką inwestorzy giełd. są w stanie zapłacić

(1) Model finansowy firmy (2) Ile dla nas warta jest firma (korzyści synergii)?(3) Ile firma może być warta dla jej obecnych właścicieli (ongoing concern)?(4) Ile może być warta dla naszych konkurentów?(5) Jakie są główne ryzyka wartości firmy (jak możemy się przed nimi zabezpieczyć)Decyzja - Jaką cenę chcemy zaoferować (ile w konsekwencji „zarobimy” na transakcji

Rezultaty:

15

Kluczowe kwestie

Uczestnicy: Kto Agenda: Problemy Interesy Stron – co chcą osiągnąć Alternatywy – Co zrobią strony jeżeli nie będzie umowy (ZOPA,

BATNA) Powiązania – Czy są powiązania tych negocjacji z innymi

negocjacjami Czas – jak czas wpływa na negocjacje, Action forcing events

(deadlines etc.)

16

Przygotowanie do negocjacji

Wycena, Analiza firmy – cena (1) Model finansowy firmy (2) Ile dla nas warta jest firma (korzyści synergii)? (3) Ile firma może być warta dla jej obecnych właścicieli (ongoing concern)? (4) Ile może być warta dla naszych konkurentów? (5) Jakie są główne ryzyka wartości firmy (jak możemy się przed nimi zabezpieczyć)

Decyzja - Jaką cenę chcemy zaoferować (ile w konsekwencji „zarobimy” na transakcji

Due diligence (1) zweryfikowanie naszego „obrazu” – pełny obraz firmy (2) zdefiniowanie ryzyk inwestowania w firmę i sposobów zabezpieczenia przed nimi (3) ustalenie ostatecznej wartości i ceny, którą chcemy zapłacić (4) Zdobycie argumentów do negocjacji

Decyzja (1) - Jaką ofertę końcową chcemy złożyć Decyzja (2) - Jaka jest nasza ostateczna pozycja negocjacyjna (deal

breakers / inflanty)

17

Co negocjujemy –Agenda

• Co negocjujemy – wszystko • Cena (Jak duże są różnice) (nie tylko wartość ceny ale również - kiedy jest płacona

(czas, waluta płatności, opcje call / put, uzależnienie ceny od faktycznych wynków) • Forma płatności – gotówka, papiery dłużne (jakie jest YTM), akcje (wyznaczenie

parytetu• Stosunki między akcjonariuszami (jeżeli nie jest 100% przejęcie – kto ma kontrolę, kto

wyznacza Zarząd, RN, jakie są prawa akcjonariuszy mniejszościowych, prawa veto itd.) • Przedmiot Transakcji (co jedna strona chce nabyć a druga sprzedać – przykład Pernod

Ricard – Agros) • Forma prawna transakcji: Nabycie akcji, nabycie przedsiębiorstwa, joint venture,

wniesienie aportem do spółki, kupno aktywów • Aspekty podatkowe – kto zapłaci podatki i ile / jakie są możliwości optymalizacji – jeżeli

nie wiadomo o co chodzi to chodzi o podatki (bardzo istotne – prywatni właściciele w Polsce)

• Zabezpieczenia i gwarancje (na podstawie due diligence, dotyczące akcji, podatków, zobowiązań podatkowych, rzetelności sprawozdań finansowych)

• Zabezpieczenia gwarancji – escrow agreement • Kontrakty menedżerskie • I każde pojedyńcze słowo w kontrakcie.

18

Dokumenty Transakcyjne

List o zachowaniu poufności Oferta wstępna – nie jest prawnie zobowiązująca List intencyjny / Term sheet / Oferta – problem prawnego Umowa kupna sprzedaży

Cena Zapewnienia i gwarancje List ujawniający

19

Kluczowe pytania Kto będzie uczestniczył w negocjacjach Kto może wpłynąć na negocjacje Kto może włączyć się do negocjacji

Kluczowe ograniczenia Złe strony przy stole Zbyt dużo stron przy stole

Kluczowe szanse Dołączaj sprzymierzeńców / wyłączaj przeciwników Zmniejszaj ilość stron, dbając o należytą reprezentacje

Koalicje Jakie koalicje mogą powstać przeciwko nam ? Czyje poparcie jest kluczowe dla sukcesu ?

Organizacje nie są monolitami – negocjuje się z ludźmi nie z organizacjami - próbuj negocjować z ludźmi, którzy mają zbliżone interesy do Twoich w danej organizacji

Sposoby podejmowania decyzji w organizacjach Reprezentacja – czy osoby obecne na negocjacjach podejmują ostateczne decyzje / kto

podejmuje jakie decyzje / czyja zgoda jest konieczna Interesy – na czym zależy ludziom obecnym na negocjacjach / czy są różnice w interesach

negocjujących i ich pryncypałów.

Strony negocjacji

20

Dochodzenie do tak

BATNA (Best Alternative to no agreement) ZOPA (Zone of possible agreement) Deal Breakers

21

Negocjacje

Klucze Technika Kluczowe obszary Problemy

Wiedzieć, co chcemy osiągnąć

Dobre przygotowanie pozycji negocjacyjnej („grubo pójdziemy, będzie z czego odejmować”)

Zrozumienie tego, co chce osiągnąć druga strona („oddajmy Inflanty”)

Kto ma negocjować („dobry / zły”)

Style negocjacji (miękkie / twarde / otwarte / zamknięte)

Negocjować interesy, a nie pozycje

Negocjować wszystko, nic nie oddawać za darmo, nie przyjmować 1 oferty

Cena Struktura transakcji

(forma transakcji /kontrola / podatki / finansowanie)

Zabezpieczenia (Reps & Warranties)

Kontrakty menedżerskie

Zbytnie skomplikowanie

Uparte trwanie na pozycji

Utrata wiarygodności

Częsta zmiana pozycji negocjacyjnych

Brak kontroli Różnice kulturowe

22

Przygotowanie proces

Zrozumienie i kontrola procesu sprzedaży Dlaczego właściciele chcą sprzedać (strategia / podejście oportunistyczne) Formalny vs. Nieformalny (aukcja / negocjacje wyłączne / doradcy) Konkurencyjność procesu (ilu i jakich konkurentów) Określenie co jest dla sprzedającego najważniejsze (cena, image, zysk

księgowy, sprawy pracownicze itd.)

Uzyskanie kontroli nad procesem (o ile to możliwe) Przekonanie sprzedających, że jesteśmy optymalnym nabywcą

(wiarygodność, zdeterminowanie + chemia) Budowanie pozycji negocjacyjnej

23

Kluczowe czynniki sukcesu

Dynamika procesu – impet Priorytety Totalna koordynacja „Chemia” / zaufanie Czas Elastyczność / zdrowy rozsądek Realistyczne oczekiwania stron

24

Proces – w fazie transakcyjnej

Rezultaty: (1) Uzyskanie kontroli nad procesem (o ile to możliwe) (2) Przekonanie sprzedających, że jesteśmy optymalnym nabywcą (wiarygodność, zdeterminowanie + chemia) (3) Budowanie pozycji negocjacyjnej

Kluczowe kwestie Czynniki sukcesu

Dlaczego właściciele chcą sprzedać (strategia / podejście oportunistyczne) Formalny vs. Nieformalny (aukcja / negocjacje wyłączne / doradcy) Konkurencyjność procesu (ilu i jakich konkurentów) Określenie co jest dla sprzedającego najważniejsze (cena, image, zysk

księgowy, sprawy pracownicze itd.)

Dynamika procesu – impet Priorytety Totalna koordynacja „Chemia” / zaufanie Czas Elastyczność / zdrowy rozsądek Realistyczne oczekiwania stron

25

Proces – faza transakcyjna – jak dobrze się przygotować

Analiza firmy nabywanej – zebranie wszystkich dostępnych informacji o firmie nabywanej

Cel: Zrozumienie firmy celu - Uzyskanie wstępnego „obrazu” firmy oraz zdefiniowanie kluczowych pytań i problemów do dalszej analizy

Wstępna wycena – na podstawie dostępnych informacji

Cel: Określenie obszaru cenowego, w którym będziemy się poruszać i który chcemy „przetestować” ze sprzedającym – Kotwice cenowe

Wstępne negocjacje – pierwsze kontakty z firmą nabywaną Jakie są kluczowe grupy interesu po stronie sprzedających (akcjonariusze, menedżerowie,

wierzyciele, pracownicy) i osoby podejmujące decyzje Określenie ich interesów i wstępnej pozycji negocjacyjnej (?) – cena i inne kluczowe czynniki

Cel : Złożenie optymalnej oferty wstępnej

26

Kluczowe kwestie

Uczestnicy: Kto Czy przy stole są właściwe strony

Agenda: Problemy Co jest przedmiotem negocjacji

Interesy Stron – co chcą osiągnąć Jaka jest nasza wstępna pozycja negocjacyjna Jaka jest nasza ostateczna pozycja negocjacyjna Jaka jest wstępna pozycja negocjacyjna drugiej strony Jaka jest ostateczna pozycja negocjacyjna drugiej strony (Analiza BATNA)

Alternatywy – Co zrobią strony jeżeli nie będzie umowy (ZOPA, BATNA) Czas – jak czas wpływa na negocjacje

27

Co negocjujemy –Agenda

• Cena •kiedy jest płacona, waluta płatności, opcje call / put, uzależnienie ceny od faktycznych wyników

• Forma płatności •gotówka, papiery dłużne (jakie jest YTM), akcje (wyznaczenie parytetu

• Stosunki między akcjonariuszami •kto ma kontrolę, kto wyznacza Zarząd, RN, jakie są prawa akcjonariuszy mniejszościowych, prawa veto itd.)

• Forma prawna transakcji:• Nabycie akcji, nabycie przedsiębiorstwa, joint venture, wniesienie aportem do spółki, kupno aktywów

• Aspekty podatkowe •kto zapłaci podatki i ile / jakie są możliwości optymalizacji – jeżeli nie wiadomo o co chodzi to chodzi o podatki (bardzo istotne – prywatni właściciele w Polsce)

• Zabezpieczenia i gwarancje dotyczących sprzedawanej spółki •Zabezpieczenia gwarancji – escrow agreement

• Kontrakty menedżerskie . • … i każde pojedyncze słowo w kontrakcie

28

Proces negocjacji – jak to działa ?

Kupujący Sprzedający

CenaNajniższa cena Akceptowana

Przez sprzedającego

Najwyższa cena Akceptowana

Przez Kupującego

ZOPAWstępna oferta kupującego

Wstępna propozycja sprzedającego

80 88 92 100

29

Negocjacje - instrumenty

Kwestia Nasza wstępna pozycja negocjacyjna

Nasza ostateczna pozycja negocjacyjna

Ich wstępna pozycja negocjacyjna

? Ostateczna pozycja negocjacyjna

Komentarz

Cena 80 92 100 92 - 96 W przypadku braku możliwości ustalenia ceny – uzależnienie ceny od wyników, rozłożenie ceny w czasie

30

Faza III – wycena i due diligence a negocjacje

Wycena, Analiza firmy – cena (1) Model finansowy firmy (2) Ile dla nas warta jest firma (korzyści synergii)? (3) Ile firma może być warta dla jej obecnych właścicieli (ongoing concern)? (4) Ile może być warta dla naszych konkurentów?

Due diligence (1) zweryfikowanie naszego „obrazu” – pełny obraz firmy (2) zdefiniowanie ryzyk inwestowania w firmę i sposobów zabezpieczenia

przed nimi (3) ustalenie ostatecznej wartości i ceny, którą chcemy zapłacić

Decyzja (1) - Jaką ofertę końcową chcemy złożyć => ostateczna cena Decyzja (2) - Jaka jest nasza ostateczna pozycja negocjacyjna (inflanty / deal

breakers) Decyzja (3) – Nasze najważniejsze argumenty w negocjacjach Decyzja (4) – Nasze zapewnienia i gwarancje

31

ELEMENTY MEMORANDUM INFORMACYJNEGO

Podsumowanie

Charakterystyka rynku

Informacje o Spółce

Organizacja i zarządzanie

Dane finansowe

Projekcje finansowe

FAZA

FAZA

FAZA

32

MEMORANDUM INFORMACYJNE – ISTOTNE KWESTIE

Nie ma formalnych ustaleń dotyczących MI – to przede wszystkim dokument sprzedażowy, a nie obiektywnie opisujący rzeczywistość

- Przeważnie ukazuje „jasną stronę księżyca”

Zastrzeżenia (Disclaimer) – piszący nie bierze odpowiedzialności za zawartość MI

Forma – prezentacja lub forma pisana

Na co warto zwrócić uwagę: - Dane finansowe - Projekcje finansowe - Kwestie prawne

33

1.1. Dane podmiotu - oferenta.Dane podmiotu - oferenta.

2.2. Dane osoby uprawnionej do reprezentowania oferenta oraz podpisania wstępnej Dane osoby uprawnionej do reprezentowania oferenta oraz podpisania wstępnej oferty.oferty.

3.3. Dane osoby desygnowanej do bieżących kontaktów w sprawie wstępnej oferty.Dane osoby desygnowanej do bieżących kontaktów w sprawie wstępnej oferty.

4.4. Wycena 100% kapitału spółki.Wycena 100% kapitału spółki.

5.5. Założenia dotyczące wyceny.Założenia dotyczące wyceny.

6.6. Propozycja struktury transakcji.Propozycja struktury transakcji.

OFERTA WSTĘPNA

34

OFERTA WSTĘPNA – ISTOTNE KWESTIE

Oferta wstępna nie jest dokumentem wiążącym prawnie - Ma stanowić podstawy biznesowego porozumienia między stronami

Ujęcie kwestii ceny w ofercie

- Cena kwotowa za 100% - Cena na podstawie wskaźników (zależna od uzyskanych wyników) - Skomplikowane formuły cenowe (płatność części obecnie a części później)

Strategia

- Wysokiej ceny (obniżanej po due diligence) - Niskiej ceny (testowania bariery drugiej strony)

Harmonogram Wyłączność Na podstawie oferty wstępnej podpisywany jest list intencyjny / term sheet opisujący

główne warunki transakcji

35

1. Definicje i skróty

2. Postanowienia ogólne

3. Oświadczenia i zapewnienia stron

4. Warunki inwestowania

5. Realizacja inwestycji kapitałowych w spółkę

6. Zasady funkcjonowania organów spółki

7. Zasady wykonywania biznes planu

8. Ograniczenia zbywalności i zastawu udziałów

9. Obowiązek zbycia udziałów

10. Prawa do informacji

11. Poufność

12. Sankcje za naruszenie postanowień umowy

13. Zawiadomienia

14. Postanowienia końcowe

UMOWA INWESTYCYJNA - PRZYKŁAD

36

UMOWA INWESTYCYJNA – ISTOTNE KWESTIE

Szczególnie istotna dla akcjonariuszy mniejszościowych

Powinna zabezpieczyć:- Formalną kontrolę: Rada Nadzorcza i Zarząd

- Możliwości wyjścia dla mniejszościowych akcjonariuszy: Tag Along, Drag Along, IPO Clause

- Prawa veta do kluczowych decyzji w firmie: dotyczących: inwestycji, zmian w zarządzie, fuzji i przejęć itd.

- Zabezpieczenie pozycji kapitałowej: prawo pierwszeństwa nabycia, prawo poboru

- Zabezpieczenie praw do informacji

37

Artykuł 1. Uprawnienie Artykuł 2. Ważność Artykuł 3. Należyta organizacja Artykuł 4. Udziały, kapitał zakładowy, aport i jego wycena Artykuł 5. Księgi i protokoły Artykuł 6. Sprawozdania finansowe Artykuł 7. Zmiany w okresach pośrednich Artykuł 8. Należności Artykuł 9. Tytuł prawny do aktywów Artykuł 10. Ubezpieczenie Artykuł 11. Nieruchomości Artykuł 12. Stosunki z bankami Artykuł 13. Własność intelektualna Artykuł 14. Poufne informacje

Artykuł 15. Pracownicy Artykuł 16. Ubezpieczenia emerytalne Artykuł 17. Istotne umowy Artykuł 18. Podatki Artykuł 19. Odpowiedzialność za wykonane usługi Artykuł 20. Postępowanie sądowe Artykuł 21. Brak nieujawnionych zobowiązań Artykuł 22. Przestrzeganie prawa Artykuł 23. Brak sprzeczności Artykuł 24. Dostawcy i klienci Artykuł 25. Systemy komputerowe, dane i zapisy Artykuł 26. Brak pośredników Artykuł 27. Sprzeczność interesów Artykuł 28. Pełne ujawnienie

OŚWIADCZENIA I ZAPEWNIENIA STRON – PRZYKŁAD ZAŁĄCZNIKA DO UMOWY INWESTYCYJNEJ

38

ZAPEWNIENIA I GWARANCJE – ISTOTNE KWESTIE

Zapewnienia i gwarancje zabezpieczają ryzyka kupującego

Sprzedający zapewnia, iż:

- Wszystkie udzielone informacje są prawdziwe

Zakres zapewnień - Udzielono wszystkich istotnych informacji dotyczących firmy lub

- Szczegółowe zapewnienia w poszczególnych dziedzinach funkcjonowania

Disclosure letter (List Ujawniający)