menadžment u 69 lekcija

UVOD

Istinita pria 1(IP-1)

Vozei se "kadilakom" IBM kompanije pored Stanford univerziteta, profesor Johan Galtung zapitao je vozaa da li je ikada uao u zgradu ove uvene institucije. "Jesam odgovorio je voza, bar stotinu puta. Tu sam magistrirao menadment, pre tri godine. Profesor Galtung je, sa udjenjem, zapitao: "Zar ste, sa tom diplomom, samo kompanijski voza?"

Zavaljen u udobno sedite limuzine, Johan Galtung je razmiljao o svrsishodnosti poslovnih kola...

Prva lekcija: Okviri za definisanje menadmenta

Veliki broj autora dao je definiciju upravijanja. Najpoznatije su:

1. Upravljati znai predvidjati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati. (Fajol).

Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, 1949.

2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji - prema zajednikom zadatom cilju. (Masi i Daglas).

Massie, J.L. and Douglas, J., Managing: A Contemporarz Introduction, Englewoods Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1973, str. 24.

3. Koordiniranje razliitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole - usmereno prema utvrdjenim zajednikim clijevima. (Kunc i ).

Koontz, H. and O'Donel, C., Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions, 5th ed., McGraw-Hill, New Zork, 1972, str. 42.

Zajedniki denominator ovih definicija sadran je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, all jasna definicija upravijanja bila omedjena pomenutim - moe se rei - fazama menadmenta.

Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijskih ciljeva.

Rukovodjenje (leadership) je alokacija ponaanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije.

Oigledno, rukovodjenje je proces koji je ui od upravijanja. Drugim reima, ono moe biti deo procesa, upravljanja, odnosno njegove tree faze - motivacije.

Usmeravanje (directing) je jo ua aktivnost, koja je deo rukovodjenja, a oznaava upuivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.

Upravljanje je univerzalna aktivnost, jer njegovi principi su primenljivi u svim oblastima ekonomije

Jelena Filipov 2012/13. Page 1

i drutva: proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, umetnost, zdravstvo, religija, medjunarodno poslovanje ltd.

ISTORIJSKI KORENI MENADMENTADruga lekcija: Industrijski odnosi

lndustrijski odnosi ine osnovni okvir za razumevanje istorije i razvoja menadmenta.

Do kraja 19. veka industrijskih odnosa nije bilo, jer nisu postojaji njihovi osnovni inioci. Nije bilo sindikata, a prve fabrike, stvorene industrijskom revolucijom, imale su za direktora, vlasnika i poslodavca istovremeno - jednu linost. Mo je, u potpunosti, bila koncentrisana u rukama vlasnika fabrike. U predveerje 20. veka, poinju da se javljaju udruenja radnika, pretee kasnijih sindikata, to je i poetak stvaranja ambijenta za uspostavijanje industrijskih odnosa.

Najznaajnije promene vezane za industrijske odnose, a koje su dovele do stvaranja prvih profesionalnih menadera, odigrae se 1907. godine, kada u Engleskoj dolazi do razdvajanja privatnog (porodinog) viasnitva nad kompanijama od upravljakih funkcija. Vlasnik kompanije postaje poslodavac i upravljakim strukturama i radnicima. Vlasnici kompanija nisu vie i menaderi.

Osnovni stub modernih industrijskih odnosa - prema veem broju britanskih autora (B. C. Roberts, D. Kefi) - ine sindikati. Medjutim, iako su jedan od najvanijih inilaca industrijskih odnosa, sindikati nisu jedini inilac. Niz drugih elemenata odredjuje sutinu industrijskih odnosa.

Institucije. Sindikati, sindikaini savezi, udruenja posiodavaca, pravne institucije, arbitrane slube, vladina ministarstva, obrazovne institucije ltd.

Linosti. Sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima (menadmentu), slubenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije i predsednici arbitrnih sudova, dravni ministri i ostali.

Procedure. Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, steajevi, promene propisa, sudski postupci, organizovanje trajkova, arbitrane procedure itd.

Kategorije. Plate, radno vreme, uslovi rada, sadraj rada, radni ugovori, vreme zapoljavanja, disciplina, industruska politika, radna i socijalna sigurnost, participacija.

Na osnovu prethodno datih elemenata, koji odreduju prostor odvijanja industrijskih odnosa, mogla bi se dati i njihova definicija.

Industrijski odnosi su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruenju, iji su osnovni inioci viasnici kapitala, menaderi, sindikati i radnici (zaposleni).

Vlasnici kapitala i zaposleni su dve suprotstavljene strane u ovim odnosima, dok menaderi (eksponenti vlasnikih struktura) i sindikati (eksponenti zaposlenih) imaju funkciju ublaavanja ovog konflikta. U modernim industrijskim odnosima konflikti nastaju i izmedju menadera i vlasnika, kao i izmedju sindikata i zaposlenih. Ovakva situacija dovodi do toga da se pozicije inilaca industrijskih odnosa sve manje mogu jasno definisati. Njihove pozicije se ukrtaju. Menaderi Jelena Filipov 2012/13. Page 2

osnivaju svoje sindikate, a sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima sve ee dobijaju "etiketu" da su ljudi uprave, a ne sindikata i zaposlenih. Radnici (zaposleni) postaju akcionari kompanije u kojoj rade. Sve ovo ini industrijske odnose krajnje sloenim, a svi akteri pokuavaju da u njima ostvare maksimalne koristi. Ako se sve ovo uzme u obzir, onda - iz podrucja teorijske definicije - industrijske odnose treba prebaciti u polje praktine igre - utakmice u kojoj su anse svih strana veoma ograniene i iji je rezultat najee, iii skoro uvek - nula.

Trea lekcija:

Razvoj organizacije

Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja), koji se sastojao od poslodavca (koordinatora) i radnika, koji su radili u svojim kuama ill radionicama. Poslodavac je organizovao posao, nabavljao potreban materijal (sirovine) i nalazio kupce, odnosno, distribuirao gotov proizvod, koji su mu radnici donosili iz ratrkanlh porodinih radionica. Sutina ovog sistema je to aktlvnosti nisu obavijane u organizovanom zajednikom prostoru, ve u razliitim prostorima (obino u kuama radnika) i to su sredstva za proizvodnju odredjenih roba bila vlasnivo radnika, koji su, kao podugovarai, radili za poslodavca. Poslodavac koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je pra-menader.

Poetkom 20. veka razvili su se oblici organizacije, koji - u modernim varijantama - postoje i danas. To su: privatne kompanije, dravne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo, multinacionatne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnike kooperative, industrijsko partnerstvo, odeljenja dravne uprave, lokalna vlast, itd. Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija. Moe biti sa ogranienim jemstvom, dravna iii privatna. Na primer, u Velikoj Britaniji postoji preko 15.000 dravnih i oko 500.000 privatnih kompanija. Svi ovi oblici organizacije imaju istu, iii slinu upravljaku strukturu. Zakon o kompanijama (1948), dopunjen 1989. godine, utvrdjuje generalnu organizacionu strukturu kompanije, a menadmentu daje vlast i legitimnu mo rukovodenja.

TEORIJE MENADMENTA etvrta lekcija: Klasine teorije

U ovom poglavlju govorie se o vodeim klasinim teorijama upravljanja.

Anri Fajol (1841-1925)

Slavni francuski teoretiar, svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu steenom u jednoj jedinoj kompaniji, za koju je radio itav ivot. Poeo je kao rudarski inenjer, a karijeru je zavrio, u sedamdesetsedmoj godini, kao uspean i slavljen generalni direktor. Svoje ivotno iskustvo pretoio je u knjigu Generalni i industrijski menadment ("Administration Industrielle et generale"), koja je - od objavljivanja 1916. godine - punih pedeset godina znaajno uticala na teoriju i praksu menadmenta.

Fajol je menadment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu, on je utvrdio est kljunih preduzetnikih aktivnosti:


tehnike aktivnosti (proizvodnja); komercijalne aktivnosti (kupoprodaja); finansijske aktivnosti (kapital); obezbedenje (uvanje imovine); raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije); menaderske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Medjutim, planiranje i organizovanje treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. Ova aktivnost - prema Fajolu - moe se jedino smatrati menaderskom.

Prva faza u procesu upravljanja, prema Fajolovoj definiciji, je predvidjanje i planiranje. Sposobnost predvidjanja budunosti dar je koji poseduju samo vrhunski menaderi. Na osnovu predvidjanja, kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Fajol organizovanje smatra strukturalnim problemom, dok je komandovanje neprekidno odravanje aktivnosti medu zaposlenima. Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji. Kontrola, kao finaina faza - osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije. Ovde je vano istai da menaderske aktivnosti - prema Fajoiu - nisu ekskluzivno pravo menadmenta.

U pomenutoj knjizi, Fajol daje etrnaest optih principa menadmenta.

Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, 1949.

1. Podela rada, odnosno usmeravanje pojedinca iii grupe na odredjene specijalizovane aktivnosti.

2. Autoritet (vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje.

3. Disciplina, koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavca i radnika.4. Jedinstvo komandovanja - sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan naredbodavac

- jedan izvrilac.5. Jedinstvo planiranja podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajedniki

cilj.6. Podredjenost individualnih interesa optim interesima kompanije. Ovaj princip Fajol

smatra najteim podrujem upravljanja.7. Novana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva za radnika i za kompaniju.8. Centralizacija upravljaklh funkclja je neophodna zbog efikasnosti odluivanja.9. Piramidalna struktura upravljanja: od vrha ka podnoju organizacije.10. Poredak: pravi ovek na pravom mestu.11. Pravinost podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadera prema zaposlenima.12. Vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili

posao koji e obavljati i da bi se uspeno integrisali u organizaciju.13. Inicijativa svih zaposlenih je veoma poeljna, ali u okvirima predvidjene discipline i pod

kontrolom menadera.14. Esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i

podsticanje timskog rada.

Fajolovi principi menadmenta bill su prihvaeni u mnogim kompanijama. To je i najznaajnije dostignue ove teorije. Medjutim, ovi principi doivljavaju i odredjene kritike od ezdesetih godina pa do danas, pre svega zbog injenice da nisu podloni promenama, koje se brzo deavaju u modernim organizacijama. Posebno u podruju procesa odluivanja i participacije zaposlenih. S Jelena Filipov 2012/13. Page 4

druge strane, ova teorija moe se primenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom, piramidalnom strukturom upravljanja, a moderne organizacije zasnivaju se na mnogo fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima upravljake strukture, 0 emu e se vie govoriti u treem poglavlju ove knjige.

Frederik Tejlor (1856-1917)

Frederik Tejlor je tvorac naunog menadmenta

Slino Fajolu i on je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva steenog viegodinjim radom u elianama Midvejl (Midvale Steel Works). Poeo je kao fabriki istraiva, radio kao fiziki radnik i dospeo do poslovodje. Sa te pozicije konano je mogao da se posveti razvoju svojih ideja o organizaciji, odnosno - upravljanju. Svedoei - dvadeset pet godina kasnije - pred Specijalnim komitetom Kongresa SAD o tom vremenu, Tejlor je detaljno objasnio celokupan proces uvodjenja "naunog upravljanja" u eilane Midvejl. Sutina svega bila je u onome to je Tejlor nazvao "potenim dnevnim uinkom". To je, prema njemu, sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje, tj. ne skrati svoj radni vek. Medjutim, Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdrljivijih radnika. Jedan od njih bio je i Holandjanin po imenu mit, koji je radio po strogim uputstvima "oveka sa topericom". Ovaj mu je govorio kada da uzme sirovo gvode i ponese ga prema vagonu za utovar. Zatim, kada da stane, sedne i odmori se. mit je radio kada mu je reeno da radi, a odmarao se kada mu je reeno da se odmara. Na ovaj nain, strogom kontrolom svakog pokreta, mit je - u toku radnog dana - utovario rekordnih 47.5 tona (normirani uinak bio je 12.5 tona) sirovog gvodja. Zbog toga je njegova dnevnica, umesto 1.15 dolara, iznosila 1.85 dolara, odnosno 60% vie od normalne.

Taylor, F.W., Scientific Management, Harper & Brothers, New York and London, 1947, str 44-47.

Na osnovu svojlh eksperimentisanja, Tejlor je postavio sledee principe naunog upravljanja.

Prvi princip zasniva se na proceni dnevnog uinka radnika. "Saznanje o tome koliko jedna vrsta radnika moe da uradi na dan, poslodavci stiu bilo iz sopstvenog iskustva, koje vremenom postaje maglovito, bilo na osnovu povremenog i nesistematskog posmatranja svojih radnika, ili - u najboljem sluaju - na osnovu podataka koji pokazuju najkrae vreme za koje je svaki posao bio obavljen".

Drugi princip naunog upravljanja sadran je u Tejlorovom stavu - iznetom 1903. godine u jednom od njegovih prvih velikih radova Upravljanje pogonom (Shop Management) - da "sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju ..."

Trei princip je kontrola rada i izvrenja radnih zadataka.

Pored ovih optih naela, Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naunog upravljanja u praksi.

Prvo. Treba odabrati radnike koji imaju naivii stepen kvalifikacije za utvrdjeni radni zadatak.

Drugo. Treba detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada.


Tree. Prouiti, uz pomo toperice, vreme koje je potrebno za obavijanje svakog pokreta, ili operacije. Na osnovu tlh saznanja, treba ustanoviti najkrae mogue vreme, za koje svaka kretnja moe da se obavi.

etvrto. Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete.

Peto. Posle odstranjivanja svih suvinih kretnji, treba odrediti serije najbrih i najefikasnijih pokreta.

Svaki od Tejlorovih principa mogao bi biti podvrgnut kritici. Prvi princip odvaja rad od kvalifikacija radnika. Drugi princip elimlnie zamisao (ideju) od izvrenja. Trei princip (iako u osnovi prihvatljiv) funkciju kontrole ekskluzivno daje upravljakim i poslodavnim strukturama, a eliminie je iz direktne proizvodnje, kojoj prirodno pripada.

Posle vie decenija zaborava, Tejlorova teorija se, poslednjih godina, u raznim modifikovanim varijantama - vraa u teoriju i praksu menadmenta.

Peta lekcija: Teorije humanih odnosa (neoklasine teorije)

Kao reakcija na psihologistike i individualistike pravce u sociolokoj misli, dvadesetih godina ovog veka javlja se u Americi novi pravac pod nazivom humani odnosi (human relations). Pojava ovog pravca ujedno oznaava i stvaranje industrijske sociologije kao nove posebne nauke.

kola humanih odnosa javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u procesu rada, a zahvaljujui uvenoj Hotorn studiji (Hawthorne). Istovremeno, bila je to reakcija na postavke Tejlorove teorije naunog upravijanja.

Istraivanja su otpoela u ikagu (1924) od strane inenjera Vestern ilektrik kompanije (Western Electric Company), u ijem sastavu su bila i postrojenja iz Hotorna. Oni su prouavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja, njegovog intenziteta ili boje. Naime, jedna grupa radnika (kontrolna grupa) imala je konstantno osvetljenje. Druga (eksperimentalna) grupa radnika imala je, na radnom mestu, promenljivo osvetljenje, ciji je intenzitet iao od veoma jakog do intenziteta meseine. U obe grupe - produktivnost je rasla.

To su bili poeci istraivanja, u okviru pomenute studije. Godine 1927. Odsek industrijskih istraivanja Harvardskog Univerziteta, na kome je Elton Majo bio profesor, poeo je sa istraivanjima u odeljenju za testiranje releja pomenute kompanije. U ovom odeljenju je, pet godina ranije, poelo da se radi na uvodjenju novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem poveanja motivisanosti za rad. Novi radni uslovi primenjivani su na pet ena koje su radile u ovom odeljenju, a sastojall su se u dodatnim pauzama za odmor i mogunostima raznog osveenja u toku rada. Medjutim, sve ovo, ukljuujui povratak na stare uslove rada, nije uticalo na njihovu produktivnost, odnosno proizvodnja je, u oba sluaja, rasla. Objanjenje, do koga se kasnije dolo, nazvano je Hotorn efektom. Zakljueno je da elementi radne sredine, za koje se predpostavljalo da e uticati na proizvodnost, nisu imali nlkakvo dejstvo iz dva razloga: prvo, medjusobni odnosi zaposlenih u ovoj grupi bill su veoma dobri, to je dovelo do visokog stepena socijalne kohezije grupe i, drugo - postojao je visok stepen uskladjenosti interesa radnika ove grupe i menadmenta.

Istraivanje je nastavljeno i imalo je ukupno pet faza. Poslednja faza poela je, posle etvorogodinje pauze uzrokovane ekonomskom krizom, 1936. godine, a zavrila se pred rat.


Elton Majo (1880-1949) najizrazitiji je predstavnik teorije humanih odnosa. Slino Tejloru, Majo je bio zagovornik stvaranja menaderske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naunoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. Medjutim, velika razlika u odnosu na Tejlora bila je u tome to je Majo insistirao na zadovoljenju sociljalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa i na oseanju da su zaposleni vaan subjekt svake organizacije. U tom smislu, menadment treba da se interesuje i za line probleme radnika i da utie na izbegavanje konfliktnih situacija.

I pored svoje progresivne orijentacije, teorija humanih odnosa ni iz daleka nije dostigla slavu Tejlorovog naunog upravljanja. Razlozi za to mogu se nai u vremenu kada se ova teorija pojavila. Kraj dvadesetih poetak tridesetih godina ovog veka obeleen je poznatom svetskom ekonomskom krizom. Kapitalistika ekonomija nala se u do tada najteoj situaciji. Tadanjoj svetskoj ekonomiji vie je odgovarao maksimalno racionalizovan upravljaki sistem sa vrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljakih od izvrilakih funkcija, nego sistem koji je okrenut humanizaciji rada. Ipak, neto kasnije, teorija humanih odnosa poinje postepeno da se afirmie.

Iz klasine i neoklasine teorije menadmenta razvilo se niz teorija radne motivacije. Poto se radna motivacija vezuje za rukovodjenje, neosporno je da se ove teorije mogu smatrati i posebnim teorijama upravlja.

esta lekcija: Teorija X i teorija Y

Stvarajui teoriju X i teoriju Y Daglas Mekgregor (Douglas McGregor) je pokuao da izbegne nedostatke klasine i neoklasine teorije i da ih medjusobno povee.

Teorija X predstavlja, u osnovi, klasian pristup problemu radne motivacije. Osnovne pretpostavke ove teorije su, u sutini, iste kao i u Tejlorovoj teoriji, odnosno da je ovek, po prirodi, indolentan, radi samo koliko mora, bez ambicija je i ne voli odgovornost. ovek je, takode, egocentrian i ravnoduan u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Zbog toga je menadment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivacij u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije.

Mekgregor smatra da su ovako definisani principi, kako je on naziva, teorije X, pogreni (principi tejlorizma) i da ova teorija mea uzroke i posledice. Opisano stanje radne motivacije kod ljudi ne proizlazi iz ljudske prirode, ve je posledica situacije u kojoj se ovek nadje, a to je slaba organizacija. Upravljanje i rukovodjenje svedeni su na kontrolu, kanjavanje, prinudu i, kao takvi, postali neadekvatni i nedovoljno stimulativni. Zbog toga, Mekgregor formulie teoriju Y, koja je, u sutini, potpuno suprotna teoriji X.

McGregor, D., The Human Side of Enterprise, str. 45-57, Penguin Books, 1987.

Prema teoriji Y, ljudi su motivisani, poseduju mogunost razvoja, i sposobni su da preuzmu odgovornost i usmere svoje ponaanje prema ciljevima organizacije. Oni se ponaaju suprotno zbog slabog sistema organizacije. U tom smislu, zadatak menadmenta je da ljudima omogui da saznaju i razvijaju svoje pozitivne karakteristike. Izborom najpogodnijih metoda upravljanja rukovodjenja treba da se uklanjaju prepreke i, na taj nain, da se oslobodi ljudski potencijal i usmeri ka postizanju ciljeva organizacije.

Oigledno je da teorija Y ima isti cilj kao i teorija X: motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. Razilka je u tome, to teorija Y tei da se to postigne na mnogo humaniji nain, Jelena Filipov 2012/13. Page 7

potujuci linost radnika i aktivirajui njegovu individualnost. I dok se teorija X, u postizanju ciljeva, oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponaanja i primenu prinude kao tehniku motivacije, teorija Y se, uglavnom, oslanja na samokontrolu, samosvest i samoodgovornost.

U cilju primene teorije Y, kao posebne motivacione teorije, Mekgregor se zalae za sledee: (1) decentralizacija sistema odluivanja; (2) obogaivanje "oplemenjivanje" rutinskog posla; (3) uestvovanje zaposlenih u procesu odluivanja i konsultativni menadment.

Sedma lekcija: Teorija hijerarhije motiva i potreba

Postoje shvatanja po kojima su potrebe osnovni faktor motivacije. U zavisnosti od toga od kojih potreba polaze, kakvu hijerarhiju potreba odredjuju, odnosno, kakav znaaj daju pojedinanim potrebama kao faktoru motivacije - nastale su razne varijante ove teorije.

Jedna od najpoznatijih, najznaajnijih i najire prihvaenih teorija je ona koju je postavio A. Maslou (1943). On je dao sledeu strukturu potreba i, istovremeno, utvrdio hijerarhiju njihovog znaaja, a prema njihovom intenzitetu javljanja u ljudskoj psihi.

Maslow A.H., Motivation and Responsibility, Harper and Row, New York, 1954.

Prvu grupu potreba ine fizioloke potrebe. To su osnovne potrebe ljudske egzistencije, to jest, to su njegove prirodne potrebe (san, hrana, vazduh, voda, ltd.), koje, ukoliko nisu zadovoljene ugroavaju ovekovu bioloku egzistenciju.

U drugu grupu spadaju potrebe za sigurnou. Kada su fizioloke potrebe oveka jednom zadovoljene, on onda tei oseanju sigurnosti na poslu, u porodici i u drutvu.

Treu grupu ine drutvene potrebe. ovek je drutveno bie i, kada jednom zadovolji svoje bioloke i potrebe sigurnosti, on tada tei zadovoljenju potrebe pripadanja grupi, potrebe komuniciranja, druenja, kao i potrebe za ljubavlju prema lanovima porodice i slino.

U etvrtu grupu spadaju potrebe za potovanjem, uvaavanjem, za statusom i prestiom, to jest, one potrebe koje su izraz ovekovog ega. elje za mo, nezavisnost i tenja ka uspehu - takodje pripadaju ovoj grupi. Prema Maslou, ove potrebe se javljaju samo poto se bioloke potrebe, potrebe za sigurnou i socijalne potrebe zadovolje. Kada se i potrebe iz ove (etvrte grupe) zadovolje, ovek tada doivljava oseanje samopouzdanja, vrednosti i moi, oseanje da je potreban i koristan svetu. S druge strane, nezadovoljenje ovih potreba demobilie oveka, stvara oseanje inferiornosti, slabosti, bespomonosti i nepotrebnosti.

Peta i poslednja grupa sastoji se iz potreba za samopotvrdjivanjem. Prema Maslou, ove potrebe se javljaju samo kada su prethodne etiri grupe potreba zadovoljene. Sutina ovih potreba sastoji se u mogunostima afirmacije odredjene linosti, sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima.

Navedene grupe potreba nalaze se u odredjenom hijerarhijskom odnosu: nie potrebe (poev od biolokih potreba i potrebom za sigurnou) imaju jae motivaciono dejstvo od viih potreba. Zapravo, motivaciono dejstvo svake sledee vie grupe potreba dolazi do izraaja poto se prethodno zadovolje nie grupe potreba. S druge strane, zadovoljenjem odredjene grupe potreba, te potrebe gube motivacionu snagu, i kao motivator odredjenog ponaanja javlja se sledea, via grupa potreba sa hijerarhijske lestvice. To ne znai da neka nia potreba mora biti u potpunosti zadovoljena da bi se javila nova potreba vieg ranga. Po pravilu, ni jedna grupa potreba se u potpunosti ne zadovoljava. Jelena Filipov 2012/13. Page 8

Medjutim, potrebe nieg ranga su uvek potpunije zadovoljene od potreba vieg ranga. Naravno, mogui su izuzeci i u obrnutom smislu.

Bez obzira na loginost i teorijsku ubedljivost teorije A. Masloua, empirijska istraivanja je nikada nisu, u potpunosti, potvrdila. Pokuaji empirijske verifikacije ove teorije pokazali su da postoje neke nereene dileme. Pre svega, injenica je da je teko empirijski grupisati pojedine faktore tako da to odgovara podeli koju je dao Maslou. Drugo, ostaje dilema da li je ovih pet grupa potreba, koje Maslou navodi, toliko izdvojeno i razliito, ili je, na protiv, slino i povezano, ponekad ak u toj meri - da ih je teko razdvojiti i grupisati. Tree, empirijska istraivanja pokazuju da potrebe veeg ranga mogu uticati na zadovoljstvo poslom koji se obavlja, ak i kada nie potrebe nisu zadovoljene - to nije u saglasnosti sa ovom teorijom.

Medjutim, bez obzira na sve ovo, ostaje cinjenica da teorija A. Masloua ima svoju logiku, koja je pridobila veliki broj pristalica i pokrenula mnoga teorijska razmatranja i empirijska istraivanja. Tako su nastale i brojne varijante ove teorije. Jedan od sledbenika ove teorije je i Porter, koji je mnoga svoja istraivanja o motivisanosti menadera zasnivao na hijerarhijskoj lestvici potreba A. Masloua.

Porter, L.W., Organizational Patterns of Mangerial Job Attitudes, New York, 1964.

Alderfer (1969) predlae svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije A. Masloua. On ak zadrava istu hijerarhiju potreba, s tom razllkom to, umesto u pet, on potrebe grupie u tri grupe: (1) egzistencijalne potrebe, (2) potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima i (3) potrebe razvoja.

Djordjevi, D., Industrijska psihologija, Deje novine, Gornji Milanovac, 1982. str. 140.

Teoretiari organizacije, kao to su Argiris i Mekgregor, u razradi svojih koncepcija, prihvatili su stavove A. Masloua, istiui tezu da je u interesu i organizacije i zaposlenih u njoj da se dozvoli isticanje samostalnosti i dokazivanje sposobnosti pojedinaca.

Osma lekcija: Motivaciona teorija dva faktora

Ovu teoriju postavio je F. Hercberg (Herzberg). Slicno teoriji A. Masloua, i ova teorija imala je veliki broj pristalica i to ne samo medu teoretarima, ve i medju ljudima iz prakse - poslovnim ljudima.

Sustina ove teorije je da svi faktorl radne motivacije i zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u dve grupe.

Ove dve grupe faktora uspostavljene su na osnovu detaljnog empirijskog ispitivanja grupe od 200 inenjera i raunovodja. Od njih je traeno, u formi interviewa, da se prisete dogadjaja iz svog realnog ivota, zbog kojih su se oseali izuzetno dobro ili loe i da to detaljno opiu. Na ovaj nain dobijeni podaci obradjeni su metodom analize sadraja i tako su otkriveni uzroci i posledice takvih oseanja i stavova. Na osnovu toga je utvrdjeno da se uzroci zadovoljstva bitno razlikuju od uzroka nepostojanja nezadovoljstva.

Prvu grupu ine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih (i njih) koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogunost napredovanja usavravanja i slino.


Druga grupa obuhvata skup faktora izmedju onih koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. U tu grupu faktora spadaju: fiziki uslovi radne sredine, drutveni uslovi radne sredine (sistem upravljanja i rukovodjenja, medjuljudski odnosi i slino), bezbednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika i drugi.

Prva grupa faktora vezana je za sam rad (posao, priznanje, napredovanje). Poto ti faktori zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem - oni su nazvani motivatornim, ili faktorima sadraja rada.

Drugu grupu ine faktori radne sredine, okruenja - konteksta, pa su nazvani kontekstualnim faktorima. Hercberg ih naziva i higijenskim faktorima, jer deluju kao preventiva, spreavaju nezadovoljstvo.

Prouavajui uticaj ove dve grupe faktora na zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo poslom, Hercberg je zakljuio da je priroda motivacionih kvaliteta dve grupe faktora u sutini razliita. To znai da se radi o dve, potpuno razliite grupe faktora, od kojih jedna izaziva zadovoljstvo, a druga grupa - nezadovoljstvo. Na pozitivnu motivaciju (I poveanje produktivnosti) moe uticati samo prva grupa faktora, dok regulacijom druge grupe faktora moe se samo eliminisati ill smanjiti nezadovoljstvo, ali se ne moe poveati zadovoljstvo.

Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B., The Motivation to Work, New York, Wiley, 1959.

Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni jedno drugom. Suprotnost zadovoljstvu poslom nije nezadovoljstvo, ve nepostojanje zadovoljstva. I obrnuto, suprotnost nezadovoljstvu poslom nije postojanje zadovoljstva, ve nepostojanje nezadovoljstva poslom. To znai da samo motivatori doprinose zadovoljstvu poslom, odnosno da samo faktori konteksta doprinose nezadovoljstvu poslom.

T. Votson (1980) je kritikovao ovu teoriju tvrdei da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju kao jedan od kljunih faktora motivacije, koji bi u Hercbergovoj podeli, a prema Votsonu, spadali u prvu grupu faktora.

Watson, T.J., Sociology, Work and Industry, Routledge & Kegan Paul, London, 1980, str.39.

Hercberg je dopunio svoju teoriju 1966. godine pretpostavkama o uticaju ukljuivanja zaposlenih u proces odluivanja na motivaciju. Medjutim, ta dopuna se nije temeljila na konkretnim empirijskim istraivanjima, pa samim tim, i nije bita dovoljno ubedljiva.

Herzberg, F., Work and Nature of Man, New York, Crowell, 1968.

Hercbergova teorija nije ni potvrdjena ni odbaena. Brojna istraivanja koja su koristila istu metodologiju (metodologija kritinog dogadjaja), dobila su sline rezultate. Medjutim, istraivanja u kojima je primenjena drugaija metodologija, nisu dobila iste ili sline rezultate Hercbergovim. Smatra se da je Hercberg doblo takve rezultate zbog toga to je primenio takvu istraivaku tehniku koja navodi oveka da dihotomno misli. Kada se od ljudi trai da opiu prijatne dogadjaje, to na njih sugestivno deluje tako da se trude da ih opiu to pozitivnije. Isti ispitanici su se obrnuto ponaali u opisivanju neprijatnih dogadjaja. Na osnovu ovoga, osnovna primedba Hercbergovoj teoriji jeste subjektivnost dobijenih rezultata. Pozitivna strana ove teorije je to je Hercberg, pored isto psiholokih faktora, ukazao i na znaaj irih - fizikih i drutvenih uslova radne sredine kao faktora radne motivacije.Jelena Filipov 2012/13. Page 10

Deveta lekcija: Instrumentalne teorije motivacije

Instrumentalne motivacione teorije novijeg su datuma. To je i jedan od razloga zbog kojih one predstavljaju jedinstvo mnogih varijacija teorija koje su nastale pre njih. Do danas je formulisano etrnaest razliitih modela (koncepcija) ovih teorija, koje se medjusobno razlikuju, pre svega, po tome kako tretiraju odnose, to jest - da li postoji razlika izmedju oekivanja i valencije. Sutina ovih teorija je u tome to motivaciju za rad i motivacione procese generalno - posmatraju kao izabrano ponaanje. To znai da svaki pojedinac bira odredjeno ponaanje, stepen zalaganja na radu i rezultate koje e postii, a u zavisnosti od njegovog linog uverenja o korisnosti, dobitku i drugim pogodnostima. Prema tome, svaki pojedinac je motivisan da se zalae u radu do one mere, koja mu prema sopstvenom miljenju, omoguava postizanje odredjenih ciljeva koje oekuje, a koji su za njega privlani, odnosno - za koje je zainteresovan.

Najpotpuniju i najubedljiviju instrumentalnu teoriju motivacije postavio je V. Vrum (Vroom). Ova teorija poznata je kao teorija iekivanja preferencije, odnosno samo - teorija iekivanja.

Vroom, V., Work and Motivation, John Willey and Sons, New York, 1964.

Osnovne varijable Vrumove teorije su: valenca, iekivanje i ishod. Po njemu, valenca je privlanost, odnosno afektivna orijentacija pojedinca prema odredjenom cilju - ishodu. Ta valenca, odnosno, vrednost ciljeva moe da varira: da bude pozitivno valentna (kad pojedinac preferira njihovo postizanje), da ima nultu vrednost (kada je pojedinac indiferentan prema postizanju cilja) i da ima negativnu valencu (kada pojedinac eli da izbegne postizanje cilja).

Kljuni pojam - iekivanje, Vrum definie kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuan i dovoljan uslov za postizanje drugog (za njega vanijeg) cilja. Vrednost jednog cilja zavisi od valence (privlanosti i neprivlanosti) svih drugh ciljeva, kao i od opaanja instrumentalnosti tog i drugih ciljeva. Privlanost jednog cilja zavisi od toga u kojoj meri taj cilj i ostali ciljevi, koji se oslanjaju na njega, pruaju mogunost pojedincu za postizanje krajnjeg, pravog cilja.

Vrumov model najee je korien za objanjenje zadovoljstva poslom. U tom smislu, smatra se da zadovoljstvo poslom proizlazi iz njegove instrumentalnosti u procesu postizanja ciljeva i vrednosti koje pojedinac sebi postavi.

Mnoge druge teorije razvijene su na osnovu Vrumove teorije iekivanja. Medjutim, u svojim postavkama one nisu bile nita vie do pukih varijacija ove teorije. Iako je Vrumova teorija, kao to je ve reeno, najpotpunija i najpoznatija, detaljnija teorijska analiza pokazuje da i ova teorija, kao i ostale instrumentalne teorije, ima niz nedostataka. Pre svega to su metodoloki nedostaci nepotpunog definisanja osnovnih kategorija, kao i nekonzistentnost i kontradiktornost rezultata dobijenih empirijskim istraivanjima. Na primer, mnoge varijacije Vrumove teorije polaze, uglavnom, od postavke da se pojedinac opredeljuje za odredjeno ponaanje u zavisnosti od svoje subjektivne procene vrednosti i znaenja ciljeva. Suprotno ovoj pretpostavci, empirijskim putem je dokazano da pojedinci esto nisu svesni svih clljeva, a ni pravih vrednosti onih clljeva koje navode kao osnovne za odredjeno ponaanje.

Pored ovoga, ovim teorijama zamera se i to to svoje osnovne kategorije - valencu i instrumentalnost, razliito definiu i mere. Neki autori poistoveuju instrumentalnost sa oekivanjem, a drugi - pri definisanju valence - neopravdano zanemaruju razliku izmedju oekivanog i doivljenog zadovoljstva.


Deseta lekcija: Ostale teorije motivacije

Postoji jo itav niz raznih teorija motivacije. Jedna od poznatijih, a na osnovu koje su nastale i razne varijante teorije motivacije, je Festingerova teorija kognitivne disonance. Na primer, K. Korman je dao koncepciju po kojoj se ljudi ponaaju na poslu u zavisnosti od predstave koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima. Prema njemu, samo oni ljudi koji sebe visoko cene (veruju u svoje sposobnosti) nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom poloaju i renomeu. Prema tome, ukoliko pojedinac ima predstavu o sebi kao o veoma produktivnoj osobi, on e nastojati da se u praksi tako i ponaa. Po tome je vaan jo jedan faktor: potreba za iskazivanjem, uspehom i potvrdivanjem.

Mekleland (1961) potvrdjuje postavke K. Kormana kroz istraivanje koje je obavljeno na populacji direktora nekoliko velikih kompanija. Ovo istraivanje je pokazalo da oni direktori koji imaju veu potrebu za uspehom, u poredjenju sa onima koji imaju nizak nivo potreba za uspehom - najee napreduju u poslu, frekventnije dobijaju poviicu plate, smatraju se efikasnijim i rade u uspenijim firmama.

vrsto ubedjen u ispravnost ovih rezultata, Mekleland i njegovi saradnici izradili su i program za poveanje nivoa potreba za uspehom kod direktora, smatrajui da e, na taj nain, poboljati i njihovu efikasnost i rezulate rada. Pokazalo se da su direktori koji su bili podvrgnuti odredjenom treningu, a na osnovu ovog programa - postigli bolje rezultate u poslovanju, imali vee ostvarenje profita, i bili efikasniji u stimulisanju razvoja firme.

Jedanaesta lekcija: Teorija Z

Ova teorija pripada osamdesetim godinama ovog veka i njene postavke su, u dobroj meri, primenjene u japanskim kompanijama. To je vie teorija upravljanja (japanskog menadmenta), a manje teorija motivacije. Zbog njene sveine i praktine aktuelnosti dato joj je posebno mesto u ovom poglavlju.

Japanska privreda doivela je snaan uspon krajem sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina. Zahvaljujui tome, japanski sistem organizacije rada, menadmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izuavanja mnogih teoretiara, a takozvano "uenje iz Japana" ("learn from Japan") poelo se primenjivati, manje ili vie uspeno, u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta. Kruoci kvaliteta (quality circles), proizvodnja bez greaka - otpada ("zero defect movement") i blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka ("just-in-time") - to su neki od elemenata koji ine ono to se naziva umetnou japanskog menadmenta. Na primer, u japanskim kompanijama vie malih inovativnih grupa (kruoka kvaliteta) uspeno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ove grupe predlau inovacije u radnom (tehniko-tehnolokom) procesu, kao i u sistemu menadmenta i organizacije rada sa ciljem poboljanja i unapredjenja rada kompanije. Samo u 1989. godini ove grupe dale su 135 miliona predloga, od kojih je 20% bilo i praktino realizovano. Iako je procenat prihvaenih predloga relativno mali u poredjenju sa slinim grupama u Evropi (Zapadna Nemaka - 50%) ili SAD - 30%, ukupan broj datih predloga ukazuje na izuzetnu aktivnost japanskih inovativnih grupa.

Na visok kvalitet inovacija japanskih kruoka kvaliteta ukazuje podatak da je, na primer, velika japansa kompanija Nipon stil (Nippon Steel) zaradila (1989. godine) 28% svog profita zahvaljujui predlozima inovativnih grupa u toj godini. U to vreme ova kompanija je imala blizu 80,000 Jelena Filipov 2012/13. Page 12

zaposlenih, od ega je 50,000 bilo zaposleno u direktnoj proizvodnji. Svi oni bili su ukljueni u inovativne grupe, koje su, te godine, dale oko 500,000 predloga.

Drugi primer je Kimucu (Klmutsu) kompanija, koja je, takodje, jedna od najveih u japanskoj industriji elika, gde je 7,400 radnika ukljueno u 1300 inovativnih grupa.

Poseban primer je japanska automobilska industrija, koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili vie radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo, prodje put takozvane "proizvodne hijerarhije", tj. od vodje grupe ("Hancho"), preko poslovodje ("Kumicho"), pa sve do starijeg poslovodje ("Kocho"). Posle ovih provera, svaka vredna ideja brzo prodje put preko, nazovimo je, "strune hijerarhije" - do samog upravljakog vrha kompanije. Posebno je interesantan najpoznatiji japanski proizvodja automoblla Tojota. Pored kruoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kruoka kvaliteta, ovde se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, ve svaki radnik, nezavisno od drugih, stvara ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mesta, o inovaciji maine na kojoj radi, o poboljanju svog neposrednog radnog okruenja, a sve sa ciljem poveanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primer, 1986. godine broj predloenih ideja bio ak 2.65 miliona, odnosno - 48 po zaposlenom. Procenat prihvaenih ideja bio je 96%, a sve radnike kojima su ideje bile prihvaene, Tojota je nagradila sa 2,100 miliona jena.

Navedeni primeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima razvija poseban sistem organizacije rada i menadmenta, bitno razliit od evropskog i amerikog. To nisu samo nove organizacione forme, ve i novi modeli radne motivacije. Kljuni faktor motivacije ogleda se u mogunosti kreativnog angaovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako to eli, moe uestvovati u poboljanju radnih uslova i proizvodnje kroz ve pomenute grupe. Isto tako, on je svestan injenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupanika, njegov predlog bie razmatran na svim nivoima kompanije, poev od inovativne grupe, preko niih nadzornih organa, pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata, koji se formira u okviru menadmenta ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa. Mogunost realizacije uspenih predloga razmatra se na najviem nivou kompanije.

Poto se ovaj sistem industrijskih odnosa pokazao izuzetno uspenim, posebno u motivisanju radnika za rad i visoku produktivnost, neki ameriki naunici pokuali su da ga uvedu u neke amerike Jelena Filipov 2012/13. Page 13

kompanije. Analizirajui, u tom smislu, japansku koncepciju proizvodnje i industrijskih odnosa, Vilijem Ouci(1981) postavlja tzv. teoriju Z koja je, po svojim postavkama, suprotna klasinoj teoriji X (zasnovanoj na tejlorizmu) i teoriji Y (koja je bila osnova za tzv. pokret humanih odnosa). Teorija Y, formulisana od strane Mekgregora, istie, pre svega, ulogu rukovodstva u kreiranju povoljne socijalne klime u kompaniji. U tom smislu, veliki znaaj dat je demokratizaciji rukovodjenja, delimino kroz, takozvano, parcipativno rukovodjenje, koje bi omoguilo radnicima da uestvuju u odluivanju. Teorija Z ne pridaje veliki znaaj rukovodjenju ali istie znaaj globalnog organizacionog sistema, to je suprotno postavkama teorije Y. Zadovoljstvo radnika poslom ne zavisi samo od demokratizacije stila rukovodjenja, ono zavisi - iznad svega - od celokupnog sistema industrijskih odnosa.

Sutina teorije Z je u tome, to ona pokuava da integrie japansku i ameriku menadersku praksu. Glavne karakteristike praktinog delovanja amerikog menadmenta su: 1) kratkorono zadravanje zaposlenih u jednoj kompaniji (esta fluktuacija); 2) individualizam u odluivanju; 3) individualna odgovornost; 4) brzo napredovanje u slubi; 5) direktni mehanizmi kontrole; 6) specijalizovana profesionalna karijera; 7) selektivna briga o zaposlenima. Karakteristike japanske prakse su: 1)doivotno zaposlenje (life-long employment); 2) kolektivno odluivanje; 3) kolektivna odgovornost; 4) postupno napredovanje na poslu; 5) indirektna kontrola; 6) nespecijalizovana profesionalna karijera; 7) briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove linosti.

Spajajui ove dve prakse, Oui je dao karakteristike kompanije sa, kako je on naziva - Z tipom organizacije:

1. dugorono zaposlenje (long-term employment);2. kolektivno odluivanje;3. individualna odgovornost;4. sistem postupnog napredovanja zaposlenih;5. umereno specijalizovana profesionalna karijera;6. mehanizam indirektne kontrole;7. briga za sve zaposlene u kompaniji, ukljuujui i njihove porodice.

Ouchi, W., Theory Z, Avon, New York, 1982.

Iako je Z-tip organizacije menadmenta hibrid japanske i amerike prakse, moe se rei da je to, ipak, varijanta japanskog menadmenta, koja bi, prema Ouiju, mogla biti primenjena u amerikim kompanijama.

Mogunost primene "istog" japanskog menadmenta u zapadnoevropskim zemljama i SAD dovodi se u pitanje iz vie razloga, koji se naziru uporedjivanjem prethodno datih karakteristika japanske i amerike prakse. Medjutim, najvaniji razlog je - potpuno razliita kultura u kojoj se odvija jedan ili drugi proces menadmenta.

Iako je, poetkom osamdesetih godina, iz ve navedenih razloga, pokuaj uvodjenja japanskog sistema industrijskih odnosa u neke amerike i zapadnoevropske kompanije propao, druga polovina ove decenije uvela je, ali na drugi nain, ovaj sistem u ameriku automobilsku industriju. Primer za to je "transplantiranje" fabrike automobila Nisan u ameriku dravu Tenesi (Tennessee). Ova fabrika, podignuta 1988. godine, zapoljava veinu Amerikanaca i manjinu Japanaca. Medjutim, celokupna organizacija rada u njoj podredjena je, ve opisanim, japanskim industrijskim odnosima, to uz mogunost doivotnog zapoljavanja i kolektivno odluivanje - podrazumeva i svakodnevni prekovremeni dvoasovni rad, koji se veoma dobro plaa (140% od uobiajene satnice). Ameriki Jelena Filipov 2012/13. Page 14

radnici, zaposleni u ovoj fabrici, veinom su prihvatili ovu mogunost prekovremenog rada i dobre zarade. Medjutim, to je bilo u suprotnosti sa stavovima amerikih sindikata u vezi duine radnog vremena. Radnici su se, u veini, odluili za prekovremeni rad, to je praktino znailo anuliranje uticaja sindikata i slabljenje njegove moi. S druge strane, u uslovima kolektivnog odluivanja, promenila se (bolje rei izgbila) i uloga sindikata u takozvanim pregovorima o uslovima zapoljavanja.

"Doivotno zapoljavanje" znai sigurnost posla, a ne da radnik radi do kraja ivota, ili - dok mu to psihofizike sposobnosti dozvoljavaju. Radni vek Japanaca je do 65 godina ivota, s tim da - ukoliko se radi o menaderskim pozicijama, posle penzionisanja, mogu da se dobiju odredjene savetnike funkcije u kompaniji.

Teorija Z, kao i mnoge druge teorije upravljanja, nije pokazala svoju univerzalnost. Ipak, zahvaljujui transplant kompanijama, umetnost japanskog menadmenta - u "istom" ill "hibridnom" obliku - osvojila je Evropu i Ameriku.

SAVREMENI APLIKATIVNI MODELIDvanaesta lekcija: Evropski i ameriki menadment

(IP-2)Kada je britanski proizvodja luksuznih automobila Jaguar zapao u duboku krizu, zbog najezde kvalitetnih automobila sa Dalekog Istoka - na elo ove kompanije doao je, u aprilu 1980, Don Igan (John Egan). Na prvom sastanku upravnog odbora, stojei za uzdignutom govornicom velike konferencijske dvorane, Igan je strpljivo sluao izvetaje svojih izvrnih direktora. Grupa od tridesetak ljudi, sedei u grupi dva nivoa nie, davala je razne predloge za oporavak kompanije. Predlozi su imali zajedniku karakteristiku: zagovarall su proizvodnju manjih, i ekonominijih automobila, umesto dotadanjih luksuznih i skupih. Posle samo etrdeset minuta debate, nadnesen nad svojim potinjenim, kao orao nad nemonim stadom, Igan je rekao: "Mali automobil mali profit, veliki automobil - veliki profit". Sastanak je bio zavren.

Ako bismo napravili studiju sluaja (case study) iz prethodne prie, dva detalja bila bi najuoljivija. Prvo, fizika pozicija predsednika kompanije i izvrnih direktora. Drugo, autoritet kojim je predsednik "presekao" debatu.

Flzika rasporedjenost predsednika i lanova upravnog odbora nedvosmisleno ukazuje na snaan hijerarhijski odnos. Ako se posmatra istorijsko duhovno nasledje, koje nesumnjivo ima uticaja na organizaciju kompanije, predsednik se nalazi na uzvienju (kao katoliki svetenik kod oltara), a grupisani izvrni direktori u nivou nie (kao posluni, ponizni vernici). Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja je, u ovom sluaju, protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se zapadnoevropski, odnosno - ameriki menadment. Karakteristike ovog pristupa su:

individualizam, tenja ka brzoj karijeri, specijalizacija, izraeni lini interesi, materijalna motivacija iznad moralne motivacije, nepostojanje identifikacije sa kompanijom,


potovanje hijerarhije u procesu odluivanja.

Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da radnik (zaposleni) ne eli - prilikom izvravanja radnih zadataka - pomo svojih kolega, a nerado (ili nikako) je ne prua drugima. eli da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno reavanje problema.

Tenja ka brzoj karijeri poinje jo u studentskim, ili srednjokolskim danima. Odabiranjem dobre kole ili fakulteta, pojedinac se priprema da - u samom startu - zauzme dobre pozicije u kompaniji.

Specijalizacija je ono emu tee mladi britanski ili ameriki biznismeni. ele da se neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da, po tome, postanu poznati, priznati i traeni. Oni menjaju kompaniju, neki put svake dve-tri godine, ali ostaju u istom podruju rada.

Izraeni lini interesi nisu u koliziji sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije, all u meri koja ne teti kompaniji i njenom poslovanju.

Materijalna motivacija iznad moralne istie, jo jednom, indlvidualizam u odnosu na kolektivizam. Naime, motivi se dele na moralne i materijalne. Moralnl motivi mogu se nazvati kolektivnim, a materijalni linim. U zapadnoevropsklm kompanijama novac je najznaajniji (moda i jedini) motivator.

Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja glasl: "Moj dom je moja tvrdjava" ("My home is my castle"). Na primer, Englezi striktno potuju svoje radno vreme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je i sa zavretkom radnog vremena. Kada u "pola est" po podne napuste svoja radna mesta i udju u prvi "pab" (pub - public bar) da popiju pivo pred odlazak kui - tog trenutka zaboravljaju na svoju kompaniju. Odlaze svojim kuama i ne ele da ih bilo ta podsea na posao. Vikendi su - u tom smislu - posebna svetinja. ak ni najbliim prijateljima nije doputeno da - u toku vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao. Ve pomenuto esto menjanje kompanije u toku radnog veka, pokazuje da se zaposleni zapadnih kompanija retko potpuno integriu u svoju radnu i poslovnu sredinu.

Potovanje hijerarhije u procesu odluivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije biraju ljudi koji su proli veoma otru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno veruje. Ovo ukazuje i na visoku centralizaciju odluivanja. S druge strane, potovanje hijerarhije od strane subordiniranih pojedinaca (koji tee napredovanju, razumljivo je, jer oni e to isto oekivati od svojih podinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljnih pozicija u kompaniji.

U Koventriju, na Brauns Iejnu poelo se sa Usavravanjem uvenog "XJ" modela. Bio je jo vei, sa jo snanijim motorom, zapremine 5,300 cm3. Gubitak od 47 miliona funti u 1980. godini, smanjen je na 32 miliona funti u 1981. Proizvodnja je porasla sa 13,360 na 14,677 automobila godinje i - nastavila da raste. Ve 1982. godine dostignuta je i prebaena "taka rentabiliteta", a profit je iznosio 9.6 miliona funti. Naredne godine profit je dostigao itavih 50 miliona funti. ta se, u stvari, desilo?

Kao to je i obeao, Don Igan je nastavio proizvodnju velikih automobila, ali za novo trite. Pravilno je izvrio segmentaciju, odabravi trite SAD kao najpogodnije za plasman luksuznih automobila. Do kraja osamdesetih godina, Jaguar je proseno godinje prodavao 10,000 automoblla na tritu SAD.

Trinaesta lekcija: Japanski menadment Jelena Filipov 2012/13. Page 16

ezdesetih godina mladi evropski i ameriki intelektualci odlazili su - kao kakvi hodoasnici - na Daleki istok u potrazi za istonjakim svetlom i mudrou, istonjakom religijom, ili u potrazi za nekim novim Guruom. Danas, par decenija kasnije, mlade intelektualce zamenili su menaderi i naunici, tragajui za tajnom ekonomskog uspeha japanske ekonomije. Nekima od njih uinilo se da su otkrili arobnu formulu, pa su pisali knjige, kao to su: Teorija Z - kako odgovoriti na japanski izazov (Oui, 1981), koja je ve pomenuta, ili Umetnost japanskog menadmenta.

Pascale, R.T., Athos, A.G., The Art of Japanese Management, London, 1981.

(IP-3)

Sredinom maja 1989. godine, gospodin Kunihiko Ogura, generalni direktor fabrike "Zama", koja pripada automobliskom gigantu Nisan, prvi put je inostranim gostima pokazivao montanu traku ove fabrike. Gosti su bill lanovi multinacionalnog naunog tima i radili su na istraivanju posledica visokog stepena robotizacije radnog procesa u fabrikama automobila. U ovoj poseti fabrici ne bi bilo nieg neobinog da nije bilo sledeeg: prvo, traka za montau automobila sa samo etnaest radnika (toliko su posetioci mogli da izbroje) i drugo, prvi put - za sedam godina postojanja fabrike - u poseti je bio ekspertni tim sastavljen od stranaca.

Nosilac ovog projekta (1983-1989) bio je Massachusettss Institute of Technologz (MIT), a naziv projekta bio je Budunost rada u automobilskoj industriji u uslovima visokog stepena robotizacije radnog procesa.

Zaudjeni gosti su, vrlo brzo, saznali o emu se radi. etrnaest radnika je kontrolisalo robote koji su sklapali automobile, poto je montana traka bila skoro potpuno automatizovana. Roboti su radili i takve poslove, kao to je unutranje bojenje karoserije i ubacivanje rezervnog toka u leite u prtljaniku automobila. "Zama" fabrika je bila tajna za velike proizvodjae automobila u svetu, jer su Japanci eleli da izbegnu optube (naroito Amerikanaca i Nemaca) da su predaleko otili u robotizaciji proizvodnje automobila, to je dovodilo do visoke produktivnosti i drastinog obaranja cene automobila na svetskom tritu. S druge strane, Amerikanci i Evropljani ve su govorili o robotima kao "ubicama rada", to bi trebalo da dovede do eliminacije velikog broja radnih mesta, odnosno - do dramatinog poveanja nezaposlenosti. Istovremeno, nemaki VW ponosio se svojom uvenom "halom 54", koja je, u trenutku putanja u rad u jesen 1983 - smatrana najsavremenijim pogonom za potpuno automatizovanu, robotizovanu proizvodnju automobila. Ova fabrika trebalo je - u bliskoj budunosti - potpuno da eliminie ivi ljudski rad iz proizvodnje automobila.

Da li japanski menadment zaista postoji? Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadmentu, od kojih su najpoznatije ranije pomenute, ini se da nije teko odgovoriti na ovo pitanje. Skoro ni jedan od autora nije razvio ni definisao model japanskog menadmenta, iako se mnogi slau da nekoliko principa postoji. I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraivanjima, da izmedju samih japanskih kompanija postoje razlike (Demes 1988, Cusumano 1985), veina autora se slae da je sutina japanskog menadmenta u industrijskim odnosima, iji su glavni inioci:

doivotno zaposlenje; sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta; organizacija sindikata na nivou kompanije.

Doivotno zapoljavanje, kao to je ve reeno, znai da kompanije vre odabir svojih radnika i slubenika odmah po zavretku kole ili univerziteta i zapoljavaju ih do kraja radnog veka, odnosno do penzionisanja.Jelena Filipov 2012/13. Page 17

Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta znai da se visina plate i napredovanje u poslu odredjuju na osnovu duine zaposlenosti u kompaniji (radnog staa).

Organizacija sindikata na nivou kompanije znai da zaposleni svake kompanije imaju svoj nezavisni sindikat. Drugim reima, koliko kompanija - toliko sindikata.

Medjutim, ovo su samo principi. Kako je u stvarnosti?

Doivotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30% svih zaposlenih. U velikim kompanijama stalno zaposlenje imaju samo vrhunski strunjaci, koji rade u kljunim sektorima kompanije, kao i menadment. Zaposleni u prateim sektorima rade na osnovu ugovora o skraenom radnom vremenu (do etiri sata), odnosno o radnom vremenu koje traje samo onoliko koliko je potrebno da bi se izvrio neki krai radni zadatak. Drugi nain zapoljavanja ove tzv "marginalne radne snage" je "pozajmljivanje" radnika na krae vreme od drugih kompanija. To su obino manje kompanije koje su u nekom zavisnom odnosu prema kompaniji kojoj su privremeno potrebni radnici (preuzeta ili pripojena kompanija, mala subkontraktorska kompanija, itd.). S druge strane, velike kompanije mogu trajno da "transferiu" deo svojih radnika u druge kompanije. Trei nain je angaovanje radne snage preko specijalizovanih agencija i to na vrlo kratak rok od dan ill dva. Postoji i etvrti nain, a to je da se radnicima daje alat, materijal i uputstva i oni rad obavljaju u svojim kuama. Primer za to su poznate fabrike kunih elektronskih uredjaja (Soni, Hitai), koji spajanje mikrokomponenti na tzv. "ploicama sa tampanim vezama", poveravaju skoro iskljuivo enskoj radnoj snazi. Svakog jutra, u odredjeno vreme, radnice dolaze u fabriku po materijal (alat i uputstva dobile su ranije), odlaze zatim kuama, a u obavezi su da narednog jutra donesu dogovoreni broj gotovih sklopova i, normalno, da preuzmu nove koliine materijala.

Doivotno zapoljavanje trai fleksibilnost da bi funkcionisalo, a cena toga je velika marginalna radna snaga. Razlike izmedju kljune i marginalne radne snage je velika. Sve ono to kljune strukture zaposlenih imaju (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje na poslu, dodatna edukacija) - marginalna radna snaga nema. Ovaj industrijski dualizam je, neosporno, samo jedna od tamnih strana japanskog menadmenta.

Princip senioriteta sve manje se uvaava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i njihovo napredovanje u slubi, a sposobnosti i uinak postaju prioritetni faktori. Ovaj rigidan sistem zamenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se naroito razvijaju u automobilskoj industriji.

Kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadmenta, s obzirom da je manje od 30% svih zaposlenih ulanjeno u njih. Naprotiv, dominantna karakteristika japanskog menadmenta je nepostojanje sindikalizma (unionizma). I pored postojanja oko 70,000 sindikata, broj ulanjenih je, kao to je ve reeno, izuzetno mali. Objanjenje za to nije teko dati. Na razliitim nivoima kompanije zaposleni uestvuju u donoenju odredjenih odluka, industrijski konflikti se reavaju u neformalnim razgovorima, a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapoljavanju. Drugim reima, ove aktivnosti odvijaju se spontano, po potrebi, a njihov cilj je da se povea efikasnost rada i produktivnost, bez preterane eksploatacije zaposlenih. S druge strane, ovakav vid participativnog sistema odluivanja, poznat u zapadnoj literaturi pod japanskim nazivom "nemavai" (Nemawashi), omoguava da se informacije kreu u svim pravcima i smerovima i na svim nivoima u kompaniji, to svim zaposlenim stvara oseaj vanosti i odgovornosti.

(IP-4)


Poetkom osamdesetih godina poslovodni odbor Tojota korporacije odluivao je o tome kako da izvri snaan prodor na ameriko trite, a da izbegne prekomerni izvoz svojih automobila, odnosno ne povea - ve preveliki - suficit Japana u trgovini sa SAD. Sastanci poslovodnog odbora bili su esti, ne previe dugi, a reenje se polako naziralo.

Da je, sluajni, a neupueni posmatra, mogao da prisustvuje tim sastancima, video bi sledei prizor. Prostrana ovalna konferencijska dvorana, zastrta tatami prostirkama, sa nekoliko desetina ozbiljnih ljudi koji na njima sede, mirno razgovaraju, povremeno piju aj i vrlo esto se okreu prema ovalnim zidovima, po kojima je okaeno mnogo crtea, planova, projekata, fotografija. Ta ozbiljna lica pripadaju lanovima poslovodnog odbora korporacije, a medju njima niim se posebno ne izdvajaju lica Eidji Tojode (Eiji Toyoda), doajena poslovodnog odbora i oikira Tojode (Shoichiro Toyoda), predsednika korporacije. Svi prisutni su u skoro istim, besprekornim tamnim odelima belim kouljama i sa kravatama sa diskretnim dijagonalnim prugama.

Odluka je doneta, a da je niko nije saoptio. Doneta je zajedniki i niiji autoritet je nije nametnuo. Umesto da odmah izgrade "transplant" kompaniju u SAD, sa svojim radnicima i menadmentom, Japanci su izabrali mudriju varijantu. Prvo zajednika kompanija sa Deneral Motorsom (General Motors), a zatim, kada se sve mogunosti delovanja na amerikom tritu upoznaju "na licu mesta", poeti sa izgradnjom "transplanta".

Tako je, u decembru 1984. godine, U Fremontu (Kalifornija) stvorena korporacija NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), zajednika kompanija Tojote I Deneral motorsa.

Prethodna pria pokazuje da je egalitarizam opta karakteristika japanskog menadmenta, za razliku od britanskog iii amerikog pristupa, koji je ve opisan, a zasniva se na strogoj autoritarnosti. Ako su koreni anglo-amerikog pristupa u protestantizmu, odnosno - protestantskoj radnoj etici, onda su koreni japanskog menadmenta u konfucijanizmu - s jedne strane, i intoizmu - s druge. Konfucijanizam ui da mladi treba da bude odan starijem, da sin slua oca, uenik - uitelja, a da stariji (otac, uitelj) treba tu odanost i poslunost da vraa ljubavlju i panjom prema miadjem. into uenje zahteva potpunu odanost japanskoj dravi, ije je olienje car sa boanskim karakteristikama.

Iz svega prethodno reenog, postaje jasno da su principi japanskog menadmenta, opisani u literaturi - samo delimino tani. Primena tih principa varira od kompanije do kompanije. Moe se slobodno rei da ovi principi - kao ideal - postoje u svesti poslodavaca zaposlenih. Medjutim, postavljeni ideali daleko zaostaju za japanskom realnou.

etrnaesta lekcija: Azijsko-pacifiki menadment

Dobropoznata hipoteza da e Zapad svoje vodjstvo u ekonomskom, tehnolokom i naunom razvoju - morati da prepusti Pacifikom regionu - polako, ali sigurno postaje stvarnost. Zemlje Azijsko-pacifikog regiona, koje se nalaze u brzom razvoju (Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija), polako postaju vodee zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i industrijskim granama. Neke od njih ve su postale vodee. Gde se nalaze koreni njihovog uspeha? Dve su grupe kljunih faktora koje usmeravaju brz razvoj ovih zemalja. Prvo, to su tzv. primarne prednosti, koje su bile presudne u ranoj fazi razvoja ovih zemalja (niska cena rada, vredni ljudi i izraena radna kultura) i drugo, komparativne prednosti (prirodni resursi, geo-pozicija, moderna tehnologija).

U kojim podrujima su zemlje Azijsko-pacifikog regiona danas vodee u svetu, ili e, ubrzo to postati? Jelena Filipov 2012/13. Page 19

Koreja - automobilska i elektronska industrija; Indonezija - tekstilna industrija; Tajvan - elektronska (kompjuterska) industrija; Tajland - poljoprivredna proizvodnja; Malezija i Indonezija - proizvodnja plemenitog drveta; Hong-Kong i Singapur - bankarstvo i finansije.

U svom nastupu na svetskom tritu ove zemlje se nalaze negde izmedju SAD i zemalja Evropske zajednice. One koriste "ekonomski rat" izmedju ove dve dominantne ekonomske sile da ponekad, osvoje vei deo trita odredjenih proizvoda. Posebno uspeno ove zemlje "napadaju" zapadna trzita. Medjutim, umesto frontalnog napada, uz pomo "transplant kompanija, ove zemlje veoma uspeno koriste taktiku "odvijaa". Milioni elektronskih mikro-komponenti, koje nose oznaku "Made in Taiwan, Korea, ..." preplavljuju svakodnevno svetsko trite. Visokoproduktivna proizvodnja se - vrlo lako - obavlja ak i u kuama i stanovima. Koje su osnovne karakteristike menadmenta u ovim zemljama?

Prvo, proizvodnja je organizovana, uglavnom, na principu podugovaranja (subkontraktora), to je karakteristika prvobitnog oblika menadmenta.

Drugo, jedini segmenti menadmenta, koji funkcioniu, su marketing, prodaja i, ponekad, - menadment prolzvodnje.

Tree, menadment nije organizovan, pa bi mogao da se nazove - divljim ili stihijnim menadmentom.

etvrto, menaderske pozicije nisu jasno definisane pa bi se moglo rei da je, po strukturi, ovo razudjeni tip menadmenta.

Petnaesta lekcija: Geoekonomika i menaderska strategija ka rastu i razvoju

Zato geoekonomika, a ne "globalna" ekonomija? Postoji vie znaenja ovih pojmova, ali moe se rei - da se sadraji pojmova globalna ekonomija i geoekonomika - bitno razlikuju.

Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodeih, visokorazvijenlh zemalja sveta, kao to su evropskih "dvanaest veliklh", SAD, Kanada, Japan, itd. Medjutim, pojam geoekonomika je mnogo iri - pod njim se podrazumevaju sve postojee ekonomije u svetu: nerazvijene, u razvoju i visoko razvijene. U ovom delu knjige razmatrae se menaderska strategija u internacionalnom okruenju, a sa pogledom na geoekonomiku.

Sredinom ezdesetih godina japanske kompanije krenule su u potragu za geografskim prostorima na kojima ive vredni ljudi, a cena njihovog rada nije visoka. To nije bio zadatak koji su kompanije poverile svojim regrutnim centrima, ve menaderima proizvodnje. Suoeni sa mogunou stvaranja konflikta u domaim industrijsklm odnosima, ukoliko bi "importovali: jeftin rad iz drugih zemalja, Japanci su se opredelili za "eksportovanje" kompletnlh fabrlka u zemlje jeftinog rada. Uz ove fabrike nisu ili i japanski radnici, ve su u njima radili radnici zemalja u kojima su ovakve fabrike podizane. Tako su Koreja, Tajvan i mnoge druge zemlje istone i jugoistone Azije postale plodno tle za "rasad" japanskih kompanija. Na ovaj nain, Japanci su reavali problem pronalaenja jeftinog rada, a


zemlje u kojima su podizane japanske fabrike, reavale su problem nezaposlenosti.

Sedamdesetih godina pojavili su se prvi nagovetaji "ekonomskog konflikta" izmedju SAD i Japana. Amerikanci su optuili Japan za ekspanzivnu spoljnotrgovinsku politiku, koja je pretila da ugrozi svetski ekonomski sistem. Sjedinjene drave bile su zaplaene velikim japanskim izvozom, kao i svojim ogromnim deficitom u trgovini sa Japanom. elei da izbegnu zaotravanje ovog konflikta, Japanci su poeli da uspostavljaju, kao to je ranije reeno, svoje transplant kompanije u SAD - pokuavajui da tzv. "lokalni sadraj svojih proizvoda (posebno automobila i elektronike) odravaju na nivou, koji im omoguava da svom proizvodu stave oznaku "Made in U.S.A.". Tako ih niko ne bi mogao optuivati da na ameriko trite plasiraju svoje proizvode, ve naprotiv - domae, amerike. Japanske fabrike automobila i elektronike donele su amerikancima japansku filozofiju upravljanja, a sa njom - i industrijske konflikte, koji su nastajali izmedju amerikih sindikata i japanskog menadmenta. Ove sukobe Japanci su reili mudro: preselili su veinu svojih fabrika u juna podruja Sjedinjenih drava, poto u njima ivi, veinom, "obojeno" stanovnitvo, koje nije privreno sindikatima, pa oni tamo ne postoje, ill su veoma slabi. Zbog toga su ovom podruju Japanci dali naziv "zeleni pojas" (green belt) i u njemu japanski menadment funkcionie bez veih tekoa. Medjutim, potekoe su se pojavile na drugom planu. Susretanje potpuno razliitih kultura pokazalo je da Amerikanci nisu otporni na uticaj kulture i tradicije Dalekog istoka. Tako se nad, ve paranoinom Amerikom, nadvila nova opasnost - japanska kulturna kolonijalizacija. Tako je odnos: SAD - Japan postao jedna od kljunih geoekonomskih veza, koja e se reflektovati na menadersku strategiju u 2000-tim godinama.

"Lokalni sadraj" (local content) proizvoda znai koliki je procenat delova, koji su prizvedeni u zemlji u kojoj se nalazi "transplant" kompanija, ugradjen u proizvod. Na primer, "Soni" transplantovana fabrika, koja se nalazi u San Dijegu (Kalifornija), proizvodi TV prijemnike u koje je ugradjeno, u zavisnosti od modela - od 55-70% amerikih delova. Tako ti televizori gube obeleja japanskog proizvoda i smatraju se amerikim proizvodom. Minimalni "lokalni sadraj" treba da bude preko 50% da bi zemlja porekla proizvoda bila ona u kojoj se "transplant" nalazi.

Druga geoekonomska veza nastaje izmedu Rusije i bivih socijalistikih zemalja istone Evrope i ostalog sveta.

(IP-5)

U vreme tzv. "realnog socijalizma" razvoj industrije bio je u direktnoj zavisnosti od drave. Sa ciljem stvaranja "imida" (image) snage i moi socijalistike ekonomije, sovjetski (lideri su teite razvoja stavili na teku industriju, odnosno crnu metalurgiju sa ogromnim elianama i velikim metalurkim kompleksima u prvom planu. Sve to se, u tom smislu, gradilo u Sovjetskom savezu moralo je da bude boljoj (veliko). Ovu "filozofiju" - jednom uvedenu od strane Staljina (1936), teko je bilo napustiti u periodu dugom vie decenija. Ona je bila ugaoni kamen razvoja Sovjetskog saveza sve do 1985. godine, kada se, niotkud, pojavio Trojanski konj Zapada, poznat po nadimku "Gorbi". Njegova luda deja pod nazivom "perestrojka" trebalo je da - preko noi - mnoge nacije iz "tamnice naroda" odvede u "realnu demokratiju". Medjutim, konj je jurio previe brzo. Kauboj koji ga je jahao, po imenu Regan, kao i njegov naslednik Bu, nisu shvatili da je kas - esto - mnogo bolji od galopa. Tako je, u kratkom roku, poremeen prirodni ekvilibrijum izmedu Zapada i Istoka. Istonoevropske zemlje ule su u duboku politiku i ekonomsku krizu, a neke od njih poeo je da prodire monstrum koji rapidno raste u srcu Evrope - Nemaka.

Tako je sedamdesetpetogodinja boljoj drava umrla, nasilnom smru, pre dve godine. Nikoga nile Jelena Filipov 2012/13. Page 21

bilo briga za injenicu da najvea drava sveta ne moe nestati, bez dramatinih posledica za veliki deo oveanstva.

Zapadna Evropa i Sjedinjene drave, umesto osvajanja trita bivih socijalistikih zemalja, opredelile su se za kompletno ekonomsko preuzimanje ovih drava. To bi se moglo nazvati makroakvizicijom. Aktivnosti u tom smislu olakane su im jer, zahvaljujui aktuelnim liderima, ove zemlje prosto hrle "u zagrljaj" svojim makro-akvizitorima. Medjutim, umesto na Zapad, Rusija i zemlje nekadanjeg SEV-a, bolj da izaberu suprotan smer - smer na istok, prema zemljama Azijsko-pacifikog regiona.

(IP-6)

Glavne razlike izmedu Rusije, bivih sovjetskih drava i drava 5EV-a, s jedne strane i zemalja Azijsko-pacifikog regiona, s druge je u tome to se industrija prvih zasniva na tekoj industriji u kojoj se koristi tzv. "prljava tehnologija", a industrija drugih je zasnovana na visokim tehnologijama, osetljivoj i sofisticiranoj proizvodnji. Ova razlika treba da bude kljuna taka onoga, to bi se moglo nazvati - geoekonomskim kretanjem nacija. Da zamislimo dve situacije: prvo, veliku elianu u Magnitogorsku (Rusija) i drugo, Samsung fabriku kompjutera u Koreji.

U prvom sluaju, krupan, debeo radnik, odeven u tamnoplavo, uljem zamazano radno odelo, rukuje mainom svojim ogromnim akama sa mesnatim prstima.

U drugom sluaju - vitak radnik (esto ena), obuen u belu, besprekorno istu uniformu, sastavlja svojim tankim, finim prstima, glavnu kompjutersku plou.

Razlika je velika. Verovatno bi se "Samsungov" radnik mogao prekvalifikovati da rukuje velikim mainama u elianama, ali je teko poverovati da bi krupan ruski radnik, svojim ogromnim prstima, mogao da radi na sklapanju kompjutera.

Iako velike, navedene razlike treba da budu podsticaj okretanja Rusije i ostalih ekssocijalistikih zemalja istonoj i jugoistonoj Aziji. Dva su bitna razloga za to. Ove zemlje moraju, jednostavno, izbei lou sudbinu ekonomske i politike kolonijalizacije, koju im namee Zapad i okrenuti se kooperaciji i brzom razvoju, koji im nudi istok, odnosno zemlje Azijsko-pacifikog regiona. U tom smislu ruske "transplant" kompanije treba da organizuju u ovim zemljama, ne da bi ugroavali trita domaim kompanijama, nego da bi se ruski ekonomski potencijali premestili u podruja, van domaaja gramzivih ruku Zapada.

Na koji nain "transplanti" Rusije i drugih istonoevropskih zemalja mogu biti uspostavljeni u Azijsko-pacifikom regionu?

Tri su mogua naina, gledana sa aspekta upravljanja ljudskim resursima. Prvo, da se preseli tehnologija i znanje, a da se iskoristi lokalna radna snaga. Drugo, da se uz tehnologiju i znanje, preseli i ruska, odnosno, istonoevropska radna snaga. Tree, da se "pomeaju" lokalna i istonoevropska radna snaga. ini se da bi najjednostavnije bilo upotrebiti prvi nain, a da bi druga dva bila mnogo sloenija. To je razumljivo, obzirom da bi obuka lokalnih radnika Azijsko-pacifikog regiona za rad na istonoevropskoj (ruskoj) tehnologiji bila relativno laka, a da bi sve obrnute varijante bile oteane, jer kulturni status i navike istonoevropske radne snage dramatino bi odudarali od karakteristika koje poseduje radna snaga Azijsko-pacifikog regiona, odnosno - ne bi se uklopili u organizaciju rada u ovom regionu. Jelena Filipov 2012/13. Page 22

Zbog toga, radnici istone Evrope bi - u svom buduem kretanju ka istonoj i jugoistonoj Aziji (videti mapu) - trebalo da menjaju svoje navike, kulturu, da podiu svoj obrazovni nivo. Takodje, treba da shvate da je rad prirodna ljudska aktivnost, a ne neto to im je nametnuto. Konano, treba da iskoriste nesumnjivu kreativnost koju poseduju, shvatajui da vanredni ivot bitno utie na radne sposobnosti i uinak. U tom smislu, istonoevropski radnici treba da promene i svoje higijenske navike. Treba da izadju iz apatije i okrenu se zdravom ivotu. Tek tada postae vitki i isti, vredniji i kvalifikovaniji u poslu koji obavljaju, a onda e i njihovi prsti biti dovoljno spretni da rukuju prefinjenim alatima i mikroipovima.

Pored napred navedenih geoekonomskih veza, koje e kreirati menadersku strategiju u 2000-tim godinama, postoji i niz isprepletanih geoekonomskih relacija, koje su uslovljene pojavom mnotva tzv. ugovora o slobodnoj trgovini (Free Trade Agreement - FTA). Generalni ugovor o trgovini (GATT) sve vie gubi na snazi, pogotovu posle tzv. urugvajske runde koja je pregovore o slobodnoj trgovini i carinama dovela gotovo u orsokak. Tako ova situacija otvara mnoge mogunosti stvaranja regionalnih ugovora, a jedan od prvih je NAFTA (North America Free Trade Agreement), odnosno Severnoameriki ugovor o slobodnoj trgovini. Ovakva situacija kreira sasvim novu geoekonomsku mapu, koja e postati stvarnost 2000. godine. U skladu sa tim promenie se i geoekonomska strategija menadera, jer e, verovatno, globalnu kooperaciju zameniti otra regionalizacija. Koja e biti strategija menadmenta pojedinih regiona ka ekonomskom rastu i razvoju, pokazuje sledea matrica.

M E N A D E R S K A S T R A T E G I J A

Makroakvi-zicije

Koope-racija

Zaokret Prevrat Agre-sivno

Defan-zivno

Stra-tegija

Taktika

R Evrop- x x x x


EG

I

O

N

skaunija

SAD x x x x

Japan x x x x

APR x x x x

IstonaEvropa

x x x x

Balkan x x x x

Matrica menaderske strategije ka rastu i razvoju

ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADMENTAesnaesta lekcija: Problemi organizacije i menadmenta

Organizacija rada, ili bolje reeno organizacija kompanije podruje je koje je u neprekidnom razvoju.

Sutina ovog razvoja ogleda se u injenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za sa jedne strane neprekidnom diferencijacijo uloga u njoj i sa druge strane potrebe za to veim stepenom integracije razliitih funkcija. Da bi se ove dve suprotnosti pomirile, i da bi kompanija uspeno funkcionisala, potrebno je razreiti nekoliko kljunih problema.

Prvo. Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razliitih uloga zaposlenih u kompaniji?

Drugo. Do kog stepena treba standardizovati ponaanje pojedinaca i grupa u procesu obavljanja razliitih raradnih funkcija?

Tree. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti?

etvrto. U kojoj meri odluivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno decentralizovano?

Teko je pronai savren odgovor na ova etiri pitanja. Veliki je broj mogunosti i treba pronai to je mogue optimalniju kombinaciju za organizaciju.

Specijalizacija uloga najee se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Na primer, sve proizvodne, ili sve finansijske aktivnosti grupisane su u pojedinanu funkciju. Ovaj metod, naziva se funkcionalnom specijalizacijom, a njime se stvara funkcionalna organizaciona struktura, o kojoj e kasnije biti vie govora.


Prednosti specijalizacije ogledaju se u boljoj mogunosti napredovanja u poslu i razvoju profesionalne karijere. Medjutim, jedna od slabih strana specijalizacije je mogunost grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama, odnosno dominacija ovih interesa nad interesima cele kompanije.

Standardizacija ponaanja ne treba da bude prvie rigidna. Ona je potrbna samo u meri u kojoj se definiu okviri izvan kojih ponaanje pojedinaca ili grupa ne sme da ide. Ostalo treba prepustiti zaposlenima, odnosno omoguiti im kreativnost u poslu, koja e doprineti brzom i efikasnom delovanju kompanije u veoma promenljivom okruenju.

Broj nivoa autoriteta zavisi od veliine i podruja delovanja kompanije. Na primer, proizvodna, ili spoljnotrgovinska organizacija imae vei broj nivoa autoriteta od nauno-istraivakog instituta. Uzrok tome je to, prve dve organizacije, imaju neuporedivo veu dinamiku rada, kada je potrebno u kratkom vremenskom roku donee veliki broj odluka, odnosno neprekidno odluivati, prilagodjavati odluke novonastalim situacijama, ili ih potpuno menjati. U sluaju nauno-istraivakog instituta, dinamika odluivanja je znatno sporija; odluke se donose redje i imaju dugoroni, strateki znaaj.

Stepen centralizacije (decentralizacije) odluivanja isto zavisi od vrste aktivnosti i veliine kompanije. Na primer, maksimalnu centralizaciju odluivanja mogu sebi da dopuste samo male preduzetnike organizacije, koje za osnov svoje organizacione kulture imaju tzv. kulturu moi". Vee organizacije moraju, neminovno, da mo odluivanja delegiraju na pozicije van centra kompanije. Visokodecentralizovanom organizacijom smatra se ona, koja je mo odluivanja o ljudskim resursima, finansijama i sirovinama razmestila po svim nivoima svoje strukture. Suprotno, visokocentralizovana organitacija je ona, koja autoritet odluivanja dri na nivou "top menadmenta, odnosno poslovodnog odbora. U praksi, neke funkcije je lake decentralizovati od drugih. Na primer, mo odluivanja o proizvodnji ili marketingu lake je delegirati na nie nivoe organizacione strukture, nego planiranje ili razvojno-istraivaku funkciju. Pored ovih funkcija, u kompanijama koje tee decentralizaciji, poslednje se decentralizuju finansijska i kadrovska funkcija.

Neke od prednosti decentralizacije su sledee:

omoguava "top" menadmentu da se bavi kljunim, stratekim pitanjima poslovanja kompanije, a odluivanje o manje vanim problemima delegira na nie organizacione nivoe;

ubrzava donoenje taktikih odluka, pruanjem mogunosti niim menaderskim nivoima da odluuju bez konsultacija sa "top menadmentom;

osposobljava menadere lokalnih poslovnih jedinica da samostalno odluuju o problemima koje najbolje poznaju;

poveava radnu motivaciju mladjih menadera, odnosno niih menaderskih nivoa, dajui im oseaj odgovornosti i mogunost inicijative.

Neke od mana decentralizacije su:

zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacije, kako bi se izbegle greke na nivou operativnog menadmenta;

potrebna je dodatna koordinacija viih menaderskih struktura, kako bi se izbeglo da pojedine poslovne jedinice u sastavu kompanije, svoje interese stave iznad celokupnog interesa kompanije;

zahteva dodatan broj sposobnih, i visokomotivisanih menadera, koji su spremni da ponesu veliku odgovornost, koju sobom "nosi" decentralizacija.


Sedamnaesta lekcija: Funkcionalna organizaciona struktura

Ovakva struktura vezana je, kao to je ve reeno, za specijalizaciju uloga u kompaniji. Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vie grupa subordiniranih ciljeva kompanije i, na taj nain, sniava stepen njene integracije. Tipina funkcionalna struktura organizacije grupie sve aktivnosti u etiri osnovne funkcije: proizvodnja, marketing, finansije i ljudski resursi. Svakako, ovaj osnovni model moe imati vie varijacija, to zavisi od vrste kompanije i njene veliine.

Glavna prednost ovakve organizacione strukture je to se ljudi organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i obrazovanju, odnosno, prema slinosti posla koji obavljaju. Na taj nain lake se koordinira i harmonizuje njihov rad i postiu bolji efekti poslovanja cele kompanije.

Najvea mana funkcionalne organizacione strukture je u tome to sektori, koji se stvaraju grupisanjem funkcija, pre ili kasnije, poinju da tee osamostaljenju. Drugim reima, njihovi interesi postavljaju se iznad interesa celokupne kompanije, to bitno oteava nastup kompanije na tritu.

Da bi se spreila dezintegracija kompanije potreban je uticaj "top" menadmenta, to se najee i deava. Kao posledica pojaanog uticaja "sa vrha", gube se efekti decentralizacije odluivanja, tako da funkcionalna organizaciona struktura stalno tei decentralizaciji, ali nikada ne postaje potpuno decentralizovana.

Ovakva organizaciona struktura karakteristina je za proizvodne kompanije.

Osamnaesta lekcija: Divizionalna organizaciona struktura


Ukoliko kompanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost, koja je vezana za vie segmenata tria, ili je aktivna u vie zemalja ili regiona sveta - onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije.

Ovakvu strukturu najee poseduju velike multinacionalne kompanije, u ijem sastavu, irom sveta, posluju regionalne kompanije. Veoma esto, ove kompanije posluju samostalno, s tim to se na trzitu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matine kompanije, koja kontrolie standarde proizvodnje i nastup na tritu ovih "erki" kompanija, a preko svoje funkcionalne divizije (videti sliku divizionalne strukture). Finansije i ljudski resursi ovih kompanija kontroliu se od strane tzv. tabnih funkcija matine kompanije.

Divizionalna organizaciona struktura omoguava decentralizaciju, koja se sprovodi putem prenoenja moi odluivanja iz centra na regionalne kompanije.

Devetnaesta lekcija: Matrina organizaciona struktura

Ovo je relativno nov oblik organizacione strukture. Nastao je kao rezultat koordiniranja donoenja odluka u visokosloenim kompanijama, u kojima je istrazivako-razvojni rad dominantna aktivnost. To su, pre svega, naune institucije, zatim - organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmika istraivanja, avio-industrija, kao i neke oblasti vojne industrije. Matrina organizacija je veoma decentralizovana. One funkcije, koje u drugim organizacijama centralizuju odluivanje (a grupisane su na nivou "top" menadmenta) u sluaju matrine organizacije imaju ulogu "servisiranja" rada autonomnih poslovnih jedinica. Ove poslovne jedinice su, veoma esto, istraivaki timovi eksperata, koji rade na pojedinanim naunim projektima.


Funkcionalni menaderi obavljaju one aktivnosti koje podravaju rad projektnih timova. Te aktivnosti su: finansiranje, proizvodnja (esto prototipova), nabavka potrebnog materijala (sirovina), regrutovanje potrebnih kadrova (strunih i egzekutivnih), itd. S druge strane, menaderi projektnih timova nisu subordinirani pomenutim funkcionalnim menaderima, poto su to, uglavnom, umni Ijudi, naunici, eksperti i da bi se uspeno bavli nauno istraiva kim i razojnim radom, ne smeju biti sputani bilo kakvim uticajem "odozgo". U tom smislu, menaderi ovih timova imaju vie koordinirajuu, a manje upravljaku ulogu. Oni su tek neto malo dominantni medju sebi jednakima.

Glavna karakteristika matrine organizacione strukture je u tome to ona kombinuje vertikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim (bonim) linijama. To je, ujedno, i najvanija prednost ovakve organizacije, jer kombinuje relativnu stabilnost i efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnou i neformalnou organske kompanijske strukture.

Slabosti matrine organizacione strukture ogledaju se u moguim konfliktima vezanim za alokaciju ljudskih resursa izmedju istraivakih timova, kao i u mogunosti njihovog preteranog osamostaljenja.

Uprkos ovim slabostima, moe se rei da matrina struktura najbolje reava sukob izmedju tenje pojedinanih funkcija ka diferencijaciji - s jedne strane, i potrebe integracije kompleksnih aktivnosti moderne organizacije - s druge strane.

Dvadeseta lekcija: Piramidalni tip menadmenta

Ovo je najautoritativniji tip menadmenta sa strogom subordinacijom. Odluivanje, naredbodavne funkcije i informacije su jednosmerni i kreu se od vrha piramide (generalni direktor), preko prve linije menadmenta (lanovi poslovodnog odbora), menadera srednje linije (egzekutivne funkclje), do efova administrativnih odeljenja i poslovodja u direktnoj proizvodnji.


Prednost ovog tipa menadmenta je u tome to nema dupliranih naredbodavnih linija, tako da se tano zna ko za koje odluke snosi odgovornost, a upravljace funkcije strogo su odvojene od izvrilakih.

Piramidalni tip menadmenta vezuje se za funkcionalnu organizacionu strukturu, odnosno za kompanije sa centralizovanim sistemom odluivanja.

Dvadesetprva lekcija: Mreni (net) tip menadmenta

Menadment ovog tipa organizovan je na principu teniske mree.

Osnovna karakteristika ovog tipa menadmenta je decentralizacija procesa i delegiranje ovlaenja na lanove poslovodnog odbora, kao i na ostale nivoe organizacije.

Sam vrh upravljake strukture gubi kljunu upravljaku ulogu i dobija, manje-vie, simbolinu funkciju predstavljanja kompanije prema okruenju.


lanovi poslovodnog odbora, odnosno, direktori odredjenih sektora kompanije - glavni su nosioci vlasti u kompaniji. Oni svoju mo mogu (delimino) da prenesu i na nie upravljake nivoe, a informacije se, umesto jednosmerno "odozgo na dole", kreu u svim pravcima i smerovima.

Mreni tip menadmenta primeren je funkcionalnoj organizaciji, koja tei decentralizaciji, ali je ipak bli divizionalnoj organizacionoj strukturi.

Dvadesetdruga lekcija: Menadment tipa "paukova mrea" (web)

Ovo je prvi tip menadmenta, koji se - prema rasporedu svojih inilaca - postavlja u horizontalnu ravan. Prethodna dva tipa, zbog izrazito hijerarhijskog rasporeda svojih nivoa, postavljena su u vertikalnu ravan.

Ovo je, gotovo potpuno, decentralizovani menadment. Hijerarhije nema u smislu stroge subordinacije. Centar mree predstavlja vrh kompanije koji ima, uglavnom, koordinirajuu funkciju. On se, kao i sve ostale menaderske funkcije, nalazi u istoj horizontalnoj ravni. Protok informacija je slobodan u svim pravcima i smerovima, a odluke se donose zajedniki.

Osnovna karakteristika ovog tipa menadmenta je izraena egalitarnost.

Menadment tipa "paukova mrea" primenjuje se u divizionalnim i matrinim organizacijama, ali je, po svom karakteru, blii matrinoj organizacionoj strukturi.

Dvadesettrea: Razudjeni (cluster) tip menadmenta

Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadmenta.

Mo odluivanja ravnomerno je rasporedjena na sve nivoe menadmenta. I ovaj tip menadmenta postavljen je u horizontalnu ravan. Protok informacija je svim pravcima i smerovima. Nain donoenja odluka je konsultativni. Odgovornost je zajednika.


Ovaj tip menadmenta je izrazito fleksibilan i adaptivan. Pogodan je za male i srednje kompanije, koje ele brzo da reaguju u promeniljivom, turbulentnom okruenju.

Razudjeni tip menadmenta odgovara matrinoj organizacionoj strukturi i zahteva kreativne i multikvalifikovne ljude.

MENADMENT U PRAKSIDvadesetetvrta lekcija: Proces menadmenta

Proces upravljanja (menadmenta) odvija se u vie faza. Ukupan broj faza moe se, kao to je ve reeno, svesti na etiri, odnosno na planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrolu (POMK pristup praktinom upravljanju). Ove faze sainjene su od grupa aktivnosti koje menaderi obavljaju, odnosno to je ono to menadment zaista radi.

U ovom poglavlju rad menadera bie objanjen kroz analizu POMK pristupa. Svakako, ovaj pristup ima svoja ogranienja, pria o praktinom menadmentu ostae, delimino nedoreena. Glavni nedostatak POMK pristupa je to teite stavlja na aktivnosti menadmenta, a ne i na rezultate.

Osnovni element funkcionisanja organizacije su: inputi (ulazi, resursi, akcije), konverzija, autputi (rezultat, proizvod). Sva tri elementa nalaze se u svakoj fazi procesa upravljanja. Jo je Piter Draker, pre skoro pedeset godina, rekao da se delovanje menadmenta sastoji u "sistematskom organizovanju ekonomskih resursa" . U tom smislu, praktino upravljanje moe se smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate.

Drucker, P., The Practice of Management , Heinmann, London - N. Y.,1955.

Praktine menaderske aktivnosti mogu se grupisati u etiri faze. Kratak sadraj tih aktivnosti, po fazama, je sledei.

Planiranje je faza u kojoj se definiu ciljevi organizacije i u kojoj se vre pripreme kako bi ti ciljevi bili dostignuti.


Organizovanje je faza procesa menadmenta u kojoj se vri alokacija zadataka i odgovornosti za izvrenje plana. U ovoj fazi vri se i harmonizacija pojedinanih i grupnih aktivnosti usmerenih ka dostizanju zadatih ciljeva.

Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i psiholokih potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije.

Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Ova faza mora imati i odredjene korektivne mehanizme.

Kao to je ve reeno, menadment u praksi ima odredjene aktivnosti, koje se svrstavaju u kompanijske inpute i moraju imati rezultate koji su izraeni u organizacijskom autoputu (rezultatu, proizvodu, ukupnom uinku). Koje karakteristike menadera usmeravaju ka akciji, a koje ka rezultatu? To pitanje je pitanje pojma efikasnosti i pojma efektivnosti.

menadžment u 69 lekcija

Documents