startupsValinhos|2016

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As4metodologias“matadoras”paravocêinovar!!!

inovaçãoeempreendedorismo

Designthinking

Funildeinovação

Inteligênciacompe>>va

Customerdevelopment

Ainovaçãoeoempreendedorismotornaram-seumaquestãodesobrevivênciaemambientesaltamentecompe>>vos.

Eadúvidaquepairanestecontextoéaseguinte:

seráqueestamosdefatopreparadosparainovare

empreender?

INOVAÇÃOEEMPREENDEDORISMO

O empreendedor sempre procura pela mudança, responde a ela e a explora como uma oportunidade. PeterF.Drucker|1909-2005

Conceitodeinovação

Todamudançanumproduto,processooumodelodenegóciosquecausaumimpactosignifica>vonageraçãodevalordeumaorganização*

*Barreto,R.deL.iBNomics:umguiaespecialparainovaçãoaberta,Valinhos,2016

Abatalhadoscomputadorespessoais

OMacintoshdaApplesurgiucomumainterfacegráficarevolucináriaedominouomarketsharedoscomputadorespessoaisqueeraimpériodagiganteIBMnoiníciodadécadade1980

ODaviversusGoliasdaatualidade...

Exemploclássicodeinovação!!!

Inovaçãoversusempreendedorismo

Inovação:

>Umaprá>cadegestão>Ferramentadoempreendedor>Podeseraprendidadaedesenvolvida

Empreendedorismo:

>Caracterís>cadoempreendedor>Propensãoaoriscoeàmudança>Valorintrínsecodoperfildecadaum

Oempreendedor

Éumapessoaqueimagina,desenvolveerealizavisões.*

*GecianePorto,Gestãodainovaçãoeempreendedorismo,RiodeJaneiro,2013

Caracterís>casdoempreendedor*

Sãovisionários

Sabemtomardecisões

Indivíduosquefazemadiferença

Exploramasoportunidades

Sãodeterminadosedinâmicos

Sãodedicados

O>mistaseapaixonados

Sãoindependentes

Ficamricos

Lídereseformadoresdeequipe

Bemrelacionadoseorganizados

Planejam,planejam,planejam

Possuemconhecimento

Corremriscoscalculados

Criamvalorparasociedade

Pequenaproporçãodepessoasnascecomcapacidadesempreendedorasinatasouintrínsecas

*Dornelas,J.C.A.Empreendedorismo,RiodeJaneiro,2005

Distribuiçãodeempreendedores*

Populaçãogeral

Podemserinfluenciados

Tornam-seempreendedores

NascemempreendedoresEducação Cultura

*Sarkar,S.Empreendedorismoeinovação,Lisboa,2010

Estratégiasdeinovação*

HorizonteH1:Aplicaçãodetecnologiasexistentes,dominadaspelaempresa,emmercadosqueaempresajáatua

HorizonteH2:Aplicaçãodetecnologiasexistentes,nãodominadaspelaempresa,emmercadosqueaempresanãoatua

HorizonteH3:Aplicaçãodenovastecnologiasemnovosmercados

Conh

ecim

entodomercado

Novomercado

Mercadoexistenteque

aempresanãoatua

Mercadoexistenteque

aempresaatua

Tecnologiaexistentedominadapelaempresa

Tecnologiaexistentenãodominadapelaempresa

Novatecnologia

Conhecimentodatecnologia

Exploraçãodenovosmercados

Crescimentoparamercadosadjacentes

Melhorias,variaçõesereduçãodecusto

Novascategoriasdenegócio

Novageraçãodeprodutos

Exploraçãodenovascategorias

*Chris>anTerwieschand,KarlUrich,Innova>onTournaments,2009

AlguémconheceumamarcadecelularchamadaKodak?Seriapossívelimaginarqueumcelulaririasubs>tuirastradicionaismáquinasfotográficas???SeaequipedeinovaçãodaKodak>vessedadomaisatençãoaosdesenvolvimentoscomcertezateriaseantecipadoàmudançaquepra>camentedizimousuasa>vidades

ProdutossubsVtutos

Tiposdeinovação*

Tempo

performance(qualidadedafoto)

Necessidadedocliente

Primeirascâmerasdigitais:baixaqualidadedeimagem,masentregandovaloresemnovasdimensões

inovaçõesincrementais

inovaçõesdisrup;vas

Inúmerasmelhoriasemcâmerasconvencionais(fotocomfilmes)con>nuaramfocadasementregarmelhoresresultadosnamesmamétricadeperformance:aqualidadedafoto

inovaçõesincrementais"geBngbe\eronthesame..."

Acâmeradigitalpossuiaumamétricadeperformancediferenciada.Enquantoalcançavaumaperformance“boaosuficiente”emqualidadedefoto,elaprovocouumadisrupçãonomercadodecâmerasfotográficasconvencionais

inovaçõesdisrupVvas"deliveringsomethingdifferent..."

*ClaytonChristensen,TheInnovator'sDilemma,1997

TheInnovator'sSolu>on,2003

Modelosdeinovação*

*CHESBROUGH,H.OpenInnova>on,HarvardBusinessSchollPress,2003

inovaçãoaberta

•  Combinaideiasinternaseexternas• Menorgraudesigilo•  LucracomacompraoulicençadaPI

inovaçãofechada

•  Pessoal,recursoseideiasinternas•  Altograudesigilo•  ControletotaldaPI

Desenvolvimentodeparcerias

Vpodeparceria risco prazo graudesigilo parceiropotencial

pesquisabásicaepré-compe>>va alto longo baixo ICTs*

pesquisaaplicadacombaixopotencialdeinovação médio médio baixo/médio ICTs*

pesquisaaplicadacomaltopotencialdeinovação médio/alto longo médio ICTs*

pesquisaaplicadacomaltopotencialdeinovação médio/alto médio alto empresas**

pesquisaaplicada:tecnologiassensíveis,liderançatecnológica médio/alto curto alto P,D&Iinterno

desenvolvimentodenovosprodutos,processos,serviços,negócio baixo médio/curto alto P,D&Iinterno

tecnologiascomplementaresexistentes baixo curto médio/alto empresas**

*ICTs-universidadeseins>tutosdepesquisa

**Empresas-aliançasestratégicas,jointventures,startupsespinoffs

OciclodeP,D&I

Masoquepoderiadesacelerarsignifica>vamenteesteciclo?

Barreirasdainovação

2

3

Con>nuidade:comogerarresultadosmaissustentáveisqueretroalimentemocicloaolongodotempo?

Previsibilidade:comoplanejarnumambienteemquenãosetemamenorideiaseosresultadosalcançadosirãorealmentea>ngiraexpecta>va?

1Cria>vidade:comosuperarasdeficiênciasnacapacidadedeconectarpessoas,ideiaserecursos?

4Compe>>vidade:comomonitorarconstantementeosmovimentosdoscompe>dores,sejamelesempresasouins>tuiçõesdepesquisas?

Metodologiasparainovar

DESIGNTHINKING

Comoodesignthinkingpodeimpulsionaroprocessodeinovação?Osmodelosdegestão

tradicionaisolhamparaopassadoparaconcluirsobreofuturo.Odesignthinkingtraz

umagestão"itera>va"centradanaspessoasenãosomentena

tecnologiaenosprocessos.

É preciso de caos dentro de si para dar à luz uma estrela cintilante.

FriedrichWilhelmNietzsche|1844-1900

Umaquebradeparadigma!!!

Dodesignaodesignthinking...

Deve-seatender,aomesmotempo,estes3critériosparaquehajainovação

1. Atende as necessidades

dos clientes? 2. Agrega valor para a empresa?

3. Tem tecnologia e recursos disponíveis ?

TimBrown,HarvardBusinessReview,junho,2008,p.84

Crieumambientepropício

Equipesmul>disciplinares

Espaçosdedicados

Intervalosdetempofinitos

Algumasregrasparacriarumambientepropícioquees>muleainovação:*

*Ideo.com,2016

Mul>diciplinaridade

Contextododesignthinking

Achancesdesucessoaoenfrentarproblemascomplexos,diLceisejáestudadosserãomaioressevocêconseguirformaraequipecerta...

EspaçodedicadoPermitequeaequipesemantenhainspiradapelocontatovisualeemocionalconstantecomosmateriaiscoletados,imersanasnotaspregadasnaparedeecapazdeacompanharoandamentodoprojeto

Crieumespaçodeprojetos

Realizaçãodeworkshopsestruturadoscomapar>cipaçãodasáreasenvolvidasnoprocessodeinovaçãodeproduto,visandoadefiniçãodosprincipaisatributosdosnovosprodutos

*Brown,Tim.Designthinking,Elsevir,2016

IntervalosdetempofinitosAmaioriadaspessoastrabalhamelhorcomprazosdeentregaconcretos.Damesmaforma,umprojetodeinovaçãocominício,meioefimclaramenteestabelecidostemmaioreschancesdemanterumaequipefocadaemo>vada

Umamudançadeparadigma...

Comotornaraa>vidadeinven>vaconxnuanasorganizaçõesparagerarresultadossustentáveis?Esteestadosópodeser

alcançadoatravésdeumprocessodeinovaçãobem

estruturado,oqualdevesermetódicoemecânico,

semelhanteaumalinhadeproduçãoindustrial.

FUNILDEINOVAÇÃO

Inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo, enquanto inovações incrementais preenchem continuamente o processo de mudança.

JosephA.Schumpeter|1883-1950

Sistemacorpora>vodeinovação*

O planejamento estratégico para inovação é a mais importante etapa de todo sistema de inovação, mas antes disso...

*Kotleretal.Abíbliadainovação,2011

Fomenteumaculturacria>vaNotaAltaGestão NotaColaboradores

0 1 2 3 4 5 6 7 Nossapercepção

> Diagnóstico da cultura de inovação em todos os níveis da companhia através de entrevistas em profundidade com pessoas-chave e questionários com uma amostra de funcionários

> Deve-se criar um canal para inovação (hotsite, intranet e/ou boletins) para informar os funcionários a respeito das áreas de interesse, ideias, projetos e resultados da inovação

> Outras iniciativas como a formação de grupos de inovação e o estímulo através de coaching sobre as metodologias e processos são importantes para disseminar a criatividade

Odrivedodesenvolvimentodeprodutos

Novosprodutose serviçosdevemestaralinhadoscomasnecessidadesdosclientesenãoocontrário

Ex.40projetosestruturados

Triagem 1

Triagem 2

Triagem 3

áreas de interesse (companhia)

Programa de ideias

Pesquisas (informação)

Propostas de projetos

Projetos de inovação

Oplanejamentoparainovaçãoécrucialcasoametodologiadeescolhaparagestãodosprocessossejaadofunildeinovação.*

Ex.600ideias

pipeline

ideiasinternas

ideiasexternas

FUNILDEINOVAÇÃO*

*Quadrosetal.REVISTADEADMINISTRAÇÃOMACKENZIE,2007

Ex.10projetosaprovados

Programaparageraçãodeideias*

1.Coletadeideiasdoscolaboradores

2.Apuraçãopelocomitêdeinovação

3.Premiaçãodospar>cipantes

Divulgaçãodoregulamentoantesdelançaroprograma,cujasetapassão:

*Barbierietal.Geraçãodeideiasparainovações,RevistaGestãoIndustrial,2009

RecompensasIncrementamamo>vaçãodosfuncionáriosparacon>nuaremdesenvolvendoecompar>lhandosuasideiasinovadoras

Por�oliodeprojetosdeinovação*

1. Estudo prévio: qual o impacto econômico do projeto de inovação? Basicamente o VPL

2. Testes de laboratório: o produto pode ser obtido na bancada e funciona a contento?

3. Testes-piloto: é possível produzí-lo em grandes quantidades ? Seu scaleup

4. Ensaios de eficiência: todos os atributos do produto foram validados? Busque parcerias

5. Teste industrial: a fábrica está preparada para produzir o produto ? E com qualidade

6. Testes de aplicação: os primeiros clientes aprovaram o produto ? Avaliar feedbacks

*Nagjietal.Managingyourinnova>onporeolio,HarvardBusinessReview,2012

[...]a70-20-10breakdownofinnova>oninvestmentisamagicformulaforallcompanies;it´ssimplyanaveragealloca>onbasedonacross-industryandcross-geographyanalysis.Therightbalancewillvaryfromcompanytocompanyaccordingtoanumberoffactors[…]

Indicadoresmaissustentáveis

1-Percentualdareceitalíquidatotalreferenteanovosprodutos(úl>mos5anos)2-InvesVmentosprevistosparaolançamentodenovosprodutos3-Númerodeprojetosabertos(sedecrescente,podesinalizarareduçãodeinovaçõesdeprodutonohorizontede1a3anos)4-Quan>dadedeáreasdeinteresse/ideiasavaliadasnoperíodo5-Taxadeideiasapresentadasporcolaborador(medidadacriaVvidade)

Comoconstruirmodelosdenegóciossustentáveisnocasoespecíficodestartups?Odesafiocertamente

residenatenta>vadeplanejaremambientesde

extremaincerteza.

CUSTOMERDEVELOPMENT

Uma jornada de mil milhas começa com o primeiro passo. LaoTzu|604a.C.-531a.C.

SegundoSteveBlank,umastartupéumaorganizaçãotemporárianabuscaporummodelodenegóciosescalável,reprodulvelelucra>vo

Umnovomodelodenegócios*

*SteveBlank,TheStartupOwner´sManual,2012

pivot

Abuscaporumnovomodelodenegóciosdevebasear-senoprocessocriadopelogurudoValedoSilício.EnãoéoStevequeestãopensando...

Data: Versão:1.0

PROPOSTA DE VALOR

CANAIS

RELAÇÕES COM CLIENTES

SEGMENTOS DE MERCADO

FONTES DE RECEITA ESTRUTURA DE CUSTOS

PARCEIROS CHAVE

RECURSOS CHAVE

ATIVIDADES CHAVE

1. 2.3.

4.

5.

6.

7.

8.9.

...

Ofocoé sairacampopara testar seumodeloe trazer feedbacksitera>vosparaodesenvolvimentodoprodutomínimoviável-MVP

Geradordepersonas

PERSONAS• Diferentespúblicos-alvodaempresa

JORNADA• Evoluçãodointeressedaspersonasnoproduto

AGENDA• Controledepublicações(conteúdo)

Ferramentafundamentalparadefinirasorientaçõesparaaquisiçãodoclienteetraçaromapadeinfluências

Respireinboundmarke>ng

•  Contatoob>doatravésdeumafonteexterna(outrositeouparceiro)sobreoqualaindanãoseteminformaçõessobresuasreaisintençõesdecompradoproduto/serviço

SUSPECT

•  Alguémquejádemonstrouinteresse(porqualquermeio:site,emailoutelefone)dereceberinformaçõesrelacionadasaoseuproduto/serviço

LEAD

•  Aquelequeestáalinhadocomoquesuaempresatemaoferecer(produto/serviço),masquenãonecessariamenteestáprontoparafecharnegócio

PROSPEST

Funildeaquisição,retençãoecrescimento

Get:tá>casparaconscien>zarereduzirocustodeaquisiçãodecliente

Keep:reduziratritosereterclientesporprogramasdefidelização,melhoriasnosprodutoseserviçosdequalidade

Grow:aumentarovalordoclientecomotempoatravésdeup-sell,cross-sellenext-sell

ComoestruturarasinformaçõesemP,D&Iconferindomaisinteligênciaparasuaempresaougrupodepesquisas?Perpassapelousode

metodologiascapazesdesistema>zaraspesquisasembasesdedadosespecializadasatravésdabusca,geraçãoe

difusãodainformação.

INTELIGÊNCIACOMPETITIVA

Não se pode usar espiões sem sagacidade e conhecimentos; não se pode usar espiões sem humanismo e justiça; não se pode conseguir a verdade de um espião sem astúcia. Este é, na verdade, um assunto muito delicado. SunTzu|544a.C.-496a.C.

Processodeinteligência

Planejamentoedireção

Coleta

ProcessamentoAnálise

Disseminação

SeguindooconceitodesenvolvidopelaCIA,pode-sedividiroprocessodeinteligênciaem5fasesindependentes

Oconceitoevoluiuparaum"processodemonitoramentosistemá>coeconxnuodosmovimentosrealizadosouintencionadospeloscompe>doresatuaisepotenciais"*

*Oliveiraet.al.Perspec>vasemCiênciadaInformação,2016

InteligênciaemP,D&I

Inteligência científica, tecnológica e de mercado

TendênciasMonitoramentodecompeVdoresOportunidadeseameaças

DefiniçãodaestratégiaPlanejamentoestratégico

Ambientedasorganizações

AnáliseintegradadosmovimentosdoscompeVdoresembuscadetendências,oportunidadesouameaças

InsVtuiçõesdepesquisaseempresas(compeVdores)

Literaturacienjfica,tecnológicaedemercado

ArVgoscienjficos,patentesetransaçõescomerciais

NojciaseInformaçõesemC,T&I

CompeVdores

Brokersdeinformaçãoebasesdedadosespecializadas

Pesquisadores,inventoresetraders

Fundamentosnodatamining

Osnúmerosdear>goscienxficos,patenteseregistrosdetransaçõescomerciaispodemserob>dosatravésdebasesdedadosespecilizadas

OGooglenãoéaúnicabasededadosparapesquisasonlinequeexiste!!!

RicardoBarretoéconsultor,empreendedoreescritor.FezbachareladoemestradoemquímicapelaUnicamp,bemcomoMBApelaFundaçãoGetúlioVargas.OcupoucargosdeliderançaemempresasestabelecidascomoaContecheogrupoValeS.A.Destacou-seaindacomoautoreinventordeinúmeraspatentesepublicações.Atualmente,divideseutempoentresuasstartups,aliteraturaeconsultorias.PerfilnoLinkedIn:h�ps://br.linkedin.com/in/delimabarreto