Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado "Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos ensea que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos slidamente dentro de la industria.A continuacin explicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas de Michael Porter.Amenaza de entrada de nuevos competidoresCuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del mercado, etc.La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector.Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores: Economas de escala:Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector. Curva de experiencia:Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc. Ventaja absoluta en costos:Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos. Diferenciacin del producto:Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc.Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre. Acceso a canales de distribucin:En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc. Identificacin de marca:Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola. Barreras gubernamentales:Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc.Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa. Represalias:Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado. Inversin necesaria o requisitos de capital:Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.Amenaza de posibles productos sustitutosUn producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio.Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad.Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos: Disponibilidad de sustitutos:Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso. Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado. Nivel percibido de diferenciacin del producto:Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se diferencia del otro. Costos de cambio para el cliente:Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.Poder de negociacin de los proveedoresLos proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores: Concentracin de proveedores:Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas. Importancia del volumen para los proveedores:De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor. Diferenciacin de insumos:Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores. Costos de cambio:Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores. Disponibilidad de insumos sustitutos:Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales. Impacto de los insumos:Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.Poder de negociacin de los clientes Concentracin de clientes:Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms calidad. Volumen de compras:Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente. Diferenciacin:Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms. Informacin acerca del proveedor:Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr comparar con el del la competencia. Identificacin de la marca:El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras. Productos sustitutosSi existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en los precios.Rivalidad entre competidores existentesDe acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes: Concentracin:Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos. Diversidad de competidoresActualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer.Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores. Condiciones de costosUna empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias. Diferenciacin del productoPara competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc.La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias. Costos de cambioEs cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura. Grupos empresarialesAumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado. Efectos de demostracinSi tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en otros mercados. Barreras de salidaLa competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y los costos son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta de produccin, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc. Una sexta fuerza?En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades de educacin superior al igual que otras empresas privadas.Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya esta directa y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya mencionadas.ConclusinUna empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptacin del pblico.El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras fichas para tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que hay que estar siempre alerta e informado en un mercado competitivo.

La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanosAutor:Lic. Giselle Rodrguez GarcaOtros conceptos de RR.HH.12-02-2009El presente trabajo trata aspectos tericos relacionados con la temtica de la Gestin de Recursos Humanos y su estrecha relacin con el concepto de ventaja competitiva.Se analizan las caractersticas que presentan aquellos recursos que devienen fuentes potenciales de ventajas competitivas sostenibles para las organizaciones y se ilustra cmo los recursos humanos cumplen con dichos criterios. A su vez se ofrecen algunas consideraciones sobre el caso de Cuba con el fin de reflexionar acerca de la importancia de la Gestin de Recursos Humanos en la obtencin de dichas ventajas competitivas en las empresas cubanas.INTRODUCCINEl entorno contemporneo se caracteriza por continuos y vertiginosos cambios derivados esencialmente de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (NTIC), adems de un proceso de globalizacin de las economas que ha cambiado las formas de la competencia empresarial, las cuales estn dominadas actualmente por los activos intangibles y por las personas que, o bien los componen o bien los utilizan. Por dicha razn, las empresas que actan globalmente prestan atencin especial a la direccin de sus Recursos Humanos, concibiendo a estos activos como un componente estratgico.La globalizacin ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos, por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difciles de imitar por la competencia se ha vuelto imperiosa para el xito organizacional. De ah que, en nuestros das, se ha producido un auge en la gestin de los activos intangibles debido a sus caractersticas propias que los hacen difciles de copiar o imitar.Se est conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores califican de sociedad del conocimiento o era de la Informacin, que ha conducido a las organizaciones a buscar nuevos modos de gestin en los que factores como el aprendizaje continuo, la innovacin y la creatividad se convierten en elementos decisivos y crticos para lograr organizaciones ms eficientes y competitivas.Frente a estos retos y nuevos desafos, los recursos humanos y su direccin se convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este contexto, su correcta gestin se ha convertido en el fundamento de la competitividad empresarial moderna, demostrando que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una organizacin. En el mbito contemporneo incluso predomina el debate sobre el llamado capital humano y la gestin del conocimiento como vas para obtener mayores rendimientos en las entidades.Sin embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los ltimos aos por las personas en las empresas, las organizaciones empresariales no han prestado todava atencin suficiente al problema de la gestin eficaz de sus recursos humanos, ni tampoco al problema especfico de cmo conseguir que estos recursos tengan ms xito en su tarea en aras de alcanzar una ventaja competitiva sustentable y duradera.Por ello este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca de los recursos humanos como fuentes potenciales de ventajas competitivas para las organizaciones, as como analizar aspectos esenciales sobre el rol de la gestin de Recursos Humanos en la consecucin de dichas ventajas. Se aspira a su vez, a incentivar la reflexin sobre la necesidad de aprovechar este recurso intangible en las entidades cubanas, en tanto que nuestro pas tiene una abundante dotacin de personal calificado.DESARROLLOEpgrafe I. La ventaja competitiva. Una aproximacin tericaPara comprender cmo la Gestin de los Recursos Humanos puede contribuir al logro de ventajas competitivas en las organizaciones es necesario, primeramente, introducir algunas definiciones.Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios. Las empresas constantemente buscan formas de competir que puedan durar durante un largo tiempo y no puedan ser imitadas por sus rivales. De ah que la nocin de ventaja competitiva se encuentre relacionada con una superioridad relativa que se establece con los competidores de la entidad.En este sentido la Dra. Martha Zaldvar se refiere a aquellas habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de lo que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.Pfeffer sugiere que aquellas empresas que cuentan con algn tipo de ventaja competitiva sostenible, tienen que, primero, distinguirse de sus competidores; segundo, generar beneficios econmicos efectivos; y, tercero, que dicha ventaja competitiva no sea imitable de manera rpida y fcil.Otra definicin interesante ofrecida por Barney revela que la empresa consigue ventaja competitiva cuando est implantando una estrategia de creacin de valor que no haya sido implantada simultneamente por algn competidor potencial. Dicha ventaja es adems sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia.A partir de estos conceptos queda claro que las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que sta ltima no pueda imitarla con facilidad. Adems debe ser factible alcanzar una rentabilidad sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas.Epgrafe II. Cmo obtener ventajas competitivasLa ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin. Segn la Teora de Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento bsico para la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.En dicha teora se denomina recurso a cualquier factor de produccin que est a disposicin de la empresa, o sea, cualquier factor que sta pueda controlar de forma estable, an cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre l. Entre estos factores de produccin, los activos son medios que la empresa posee, mientras que las capacidades son algo que la organizacin puede hacer a partir del empleo de dichos activos.En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos, en tanto que las capacidades se generan utilizando como inputs dichos recursos y son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes categoras:v Recursos tangibles: son ms fciles de identificar y valorar pues aparecen recogidos en los estados contables de las empresas, tratndose de aquellos activos con una materializacin fsica, y de los recursos financieros.v Recursos intangibles: pueden ser: tecnolgicos (las tecnologas y conocimientos disponibles aplicables a procesos, productos, etc.), organizativos (el prestigio, la marca comercial), capital humano (la experiencia, el know-how, la propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad y la sabidura de los individuos asociados a la empresa, el capital social o red de relaciones que posee un individuo).Cundo un recurso es una fuente de ventaja competitiva sostenible?Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles deben ser:v Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que mejoran la eficacia y eficienciav Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen tambin los competidores, estos recursos no sern de por s una fuente de ventajas competitivasv No imitables: los competidores no pueden obtenerlos, ej. cultura de la empresa, relaciones interpersonalesv No sustituibles: no son reemplazables por otros recursos o combinacin de los mismos.Considerando los recursos fsicos, humanos, organizacionales, financieros, etc., son los recursos humanos los que muestran indudablemente el mayor cumplimiento con estos criterios.A continuacin se muestran las caractersticas de los recursos que son fuentes de ventajas competitivas disponibles. Este modelo propuesto por Sastre y Aguilar, el cual se ilustra en el Grfico 1, evidencia que los recursos podrn ser fuente de ventaja competitiva cuando tengan un alto valor para la empresa, para lo cual adems deben darse dos condiciones: la escasez y la heterogeneidad del recurso.Grfico 1. Caractersticas de los recursos y ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Sastre, C. y Aguilar, E. Direccin de Recursos Humanos. Un enfoque estratgico. McGraw- Hill, Madrid 2003.Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos deben cumplir otras 4 caractersticas adicionales: durabilidad, insustituibilidad, la inimitabilidad o irreproducibilidad y la intransferibilidad o movilidad imperfecta. Aquellos recursos o capacidades que satisfagan dichas caractersticas se etiquetarn como recursos estratgicos.En lo referente a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades sobre los que se base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del tiempo, mientras que en relacin a la insustituibilidad, es preciso que estos recursos no sean superados por innovaciones. De igual forma, la empresa debe evitar su transferibilidad en el mercado mediante mecanismos de aislamiento (por ej. derechos de propiedad).Epgrafe III. La ventaja competitiva a travs de la gestin de Recursos Humanos.Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez ms recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en consecuencia, su direccin debe adoptar un enfoque estratgico.Esta concepcin se consolid realmente en la dcada de los 90 con el desarrollo de la teora de los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores como Porter y Miller defendieron la idea de los recursos humanos como fuentes generadoras de ventajas competitivas en los aos 80.Hoy en da se ha difundido, tanto en el mbito acadmico como en el empresarial, que las personas que integran la organizacin son la principal fuente de la tan buscada ventaja competitiva sostenible. Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias contemporneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creacin y la proteccin del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto impacto en el campo profesional denominada gestin del conocimiento.Tambin se hace nfasis actualmente en el capital humano , y se concibe a los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carcter estratgico.El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales. Como bien seala la Dra. Zaldvar es el grupo humano (equipo de direccin y todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la informacin para tomar decisiones, fomenta o no el espritu innovador, estudia el mercado y disea estrategias competitivas.Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques para administrar recursos humanos y as obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos.Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser tiles para predecir el desempeo financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compaas con empleados satisfechos, puesto que stos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Adems al lograr que los clientes se sientan felices con la organizacin los empleados tendrn una sensacin de orgullo y satisfaccin de formar parte de la misma.Trabajadores que son raros o nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de proporcionar una ventaja sobre los competidores.Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.Segn Pfeffer la consecucin del xito competitivo a travs del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relacin laboral, lo que significa que el xito se logra trabajando con personas, no sustituyndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no slo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho ms hbiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales.Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que s permanece como factor crucial y diferenciador de una empresa es su organizacin, sus empleados y la manera en que stos trabajan. De igual forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran motivacin y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles. En el Grfico 1 quedan representadas las caractersticas que definen a dichos recursos intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.Como se puede observar en dicho grfico, los recursos humanos son portadores de activos intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de gestin y capacidad de adaptacin.Su carcter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades, conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo difcil de conseguir.Adems son difciles de reproducir e imitar por la competencia, son difciles de sustituir y no es fcil la apropiacin de conocimientos. El capital humano y las capacidades por l generadas sern ms difciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones histricas nicas y propias de la empresa. Tambin resultar ms difcil cuanta mayor ambigedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo que no puede ser fcilmente imitado.Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por diferenciacin donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles, atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor aadido de las empresas propuestas por Porter. Adems, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen complejas relaciones sociales, estn embebidas en la historia y cultura de la empresa y generan un conocimiento organizacional.Grfico 2. Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas

Fuente: Elaboracin propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestin de Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economa, Universidad de la Habana. 2008.Los recursos humanos pueden contribuir a la reduccin de costes tanto de forma indirecta, debido al rol que ejercen en la generacin de costes de los productos y servicios, como directamente, en tanto los gastos de personal constituyen una de las partidas de coste ms importantes para las empresas.Su papel en la estrategia de diferenciacin resulta ms evidente puesto que, al contar con personal altamente cualificado, que adquiere conocimientos y habilidades con rapidez, se puede fomentar la innovacin y la creatividad, lo cual repercutir en el rendimiento de la organizacin.Otra caracterstica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata de seres humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser contemplada y explotada por las entidades empresariales.Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia de los recursos materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere prctica y experiencia.En lo que se refiere a la sustitucin, la existencia de posibles sustitutos para determinados recursos y capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero los recursos humanos juegan en este sentido con una doble ventaja, ya que la habilidad cognitiva inherente les permite ser transferibles y adaptables entre una gran variedad de tecnologas, productos y mercados, al tiempo que la aplicacin de prcticas de recursos humanos adecuadas contribuye a mantener y potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia. No obstante, es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnolgicas difcilmente puedan actuar como sustitutivas de las mismas.Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una lado, que los competidores sean capaces de identificar exactamente cules son los componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y, por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.Finalmente, de nada le servira a la empresa contar con unos recursos humanos con altos niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la empresa no redunda en sta, es decir, si no es posible la apropiacin. La organizacin debe, por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el valor aadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el problema de la apropiacin es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales que garanticen la acumulacin de valor aadido dentro de la organizacin.La Direccin de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la construccin de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el xito no radica en poseer los mejores recursos humanos sino en utilizar mejor dichos recursos con relacin a las empresas de la competencia, a travs del diseo de adecuadas polticas de recursos humanos.De ah que la Direccin o Gestin de Recursos Humanos desempea un rol estratgico en las empresas de nuestros das, donde la mayora de las grandes entidades poseen un departamento de Recursos Humanos que realiza no slo tareas relacionadas con la administracin del personal sino tambin aquellas de carcter estratgico. En este sentido Sastre y Aguilera proponen que se debe considerar la actividad de dicho departamento como una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.En este sentido, dichos autores proponen que el anlisis de los recursos humanos debera centrarse en dos ideas fundamentales:1. el anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa en funcin de su capacidad para sustentar ventajas competitivas y2. el anlisis de las prcticas propias de RRHH ms adecuadas a la estrategia de la empresa, que conduzcan a la creacin de competencias distintivas".La direccin de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la recopilacin de informacin sobre los conocimientos especficos de la empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados, la cual servir para atraer y mantener aquellos recursos humanos con ventajas superiores a las de los competidores y de esa forma conservar la ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los recursos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de analizar las fortalezas y debilidades de la misma en dicha rea.Para esta autora, la funcin bsica de la gestin de Recursos Humanos debe estar encaminada a ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva sustentable y duradera en el tiempo.Epgrafe IV. Algunas reflexiones a la luz del caso cubanoCuba es un pas rico en cuanto a conocimientos e instruccin de su fuerza de trabajo, producto de un intensivo y exitoso programa educativo iniciado con la campaa de alfabetizacin en los primeros aos de la Revolucin y seguido por programas sucesivos para la elevacin de la cultura del pueblo.En la poca actual iniciativas nacionales como la Batalla de Ideas, la masificacin de la cultura, la universalizacin de la enseanza y el desarrollo de una cultura general integral han permitido la formacin de un capital humano que deviene en fortaleza intrnseca del sistema social cubano.Por otro lado, Cuba cuenta con serias limitaciones de ndole material y financiera, sumado a un bloqueo econmico impuesto por el gobierno norteamericano, que dificultan al pas el acceso a los insumos necesarios para producciones y bienes de consumos indispensables, as como imponen trabas a la isla a la hora de penetrar en el mercado internacional en condiciones competitivas.Adems, la isla caribea posee una economa con un elevado peso del sector terciario, donde el factor humano juega un papel vital en la oferta de servicios. Estas organizaciones de servicios (especialmente vinculadas al turismo) dependen de sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones.A su vez, el pas posee una poltica que fomenta las exportaciones de servicios de alto valor agregado. Los bienes derivados de la ciencia y la tcnica as como los servicios profesionales, tienen un papel cada vez ms importante en la economa cubana y en su comercio internacional. Precisamente en la promocin y diversificacin de la oferta exportable cubana a travs de la exportacin de servicios profesionales se evidencia que el conocimiento, las habilidades y capacidades de los profesionales cubanos son los elementos que mayor valor aaden al servicio.Por tales razones adoptar un enfoque estratgico con respecto a los recursos humanos, y promover su talento mediante la gestin del conocimiento puede convertirse en una oportunidad valiosa para alcanzar niveles superiores de competitividad. Las empresas cubanas que aprovechen sus capacidades intelectuales, que desarrollen el aprendizaje, potencien la creatividad y la innovacin de forma continua y constante estarn gestando una fuente inestimable de ventaja competitiva.Sin embargo, hoy todava prevalece la concepcin de la antigua Administracin de Personal en varias entidades cubanas, donde el Departamento de Recursos Humanos (en caso de existir ste) se ocupa del reclutamiento de personal y de procesos administrativos tales como el pago de nminas, seguridad social, administracin de altas y bajas, relaciones con el sindicato, el control de asistencia, entre otros, con la carga burocrtica que dicho concepto implica.CONCLUSIONESv El entorno contemporneo se caracteriza por una gran rapidez de cambio en las tecnologas, una economa mundial globalizada que permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor nmero de mercados posible y en un corto plazo de tiempo, un incremento de la cultura econmica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio, y la incorporacin de activos intangibles (como el conocimiento y la informacin) como elementos que mayor valor aaden al producto o servicio.v En la prctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros o la tecnologa eran considerados la base del xito y del valor de la empresa, sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas.v En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal activo a los cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su correcta gestin deviene en un requisito indispensable para la competitividad organizacional. El enfoque moderno de Direccin de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de ventaja competitiva sostenible.v Los nuevos modelos de gestin de este activo intangible perciben a los recursos humanos como una inversin y no como un costo.v Cuba es un pas con una verdadera riqueza nacional en materia de talento humano, lo cual debe ir acompaado de adecuadas estrategias de Gestin de Recursos Humanos que permitan desarrollar una ventaja competitiva nica, propia y sostenible.RECOMENDACIONESv Las empresas modernas deben modificar los patrones clsicos de la organizacin del trabajo e incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles, teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.v Las entidades cubanas deben primeramente cambiar el enfoque errneo de Administracin de personal que an persiste en materia de Recursos Humanos y adoptar una visin estratgica de la Direccin de Recursos Humanos, en tanto ste activo intangible es una valiosa fuente de ventajas competitivas.v Disear estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el aprendizaje, la creatividad y la innovacin en el seno de las organizaciones.v Promover la comunicacin, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto de generar ventajas competitivas a travs de los recursos humanos.BIBLIOGRAFIAv Ballivin, R. y Gonzles, C. 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LA VENTAJA COMPETITIVA COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA Y SU RELACIN CON EL SECTOR SERVICIOS DE LA ACTIVIDAD TURSTICA

Rosa Isabel Medina Parra (CV)isabel_medina50@hotmail.comUniversidad Autnoma de Ciudad Jurez

ResumenLa generacin y mantenimiento de la ventaja competitiva, constituye el elemento fundamental para el xito de las organizaciones, especialmente bajo el fenmeno de la globalizacin, donde los mercados se han tornado altamente exigentes. El presente documento plantea una exploracin de la literatura disponible, relativa al constructo Ventaja Competitiva, observndolo como una de las principales escuelas del pensamiento estratgico, ubicndola como la escuela del posicionamiento; misma que es abordada desde dos vertientes distintas la teora de la ventaja competitiva (Porter, 1980) y la teora de los recursos y las capacidades (Barney, 1991). Destacando su incidencia en el sector servicios, especialmente en la actividad turstica de la cual el sector hotelero es pieza fundamental.Palabras clave:Ventaja Competitiva, Estrategia, Sector Hotelero.AbstractThe generation and maintenance of competitive advantage is the key to the success of organizations, especially under the phenomenon of globalization, where markets have become highly demanding. This paper presents an exploration of the available literature on the construct Competitive Advantage, watching as one of the major schools of strategic thinking, placing it as the positioning school, it is approached from two sides different theory of competitive advantage (Porter, 1980) and the theory of resources and capabilities (Barney, 1991). Stressing its impact on the service sector, especially in tourism from which the hospitality industry is a cornerstone.Para ver el artculo completo en formato pdf comprimido zip pulse aqu

Medina Parra, R.:"La ventaja competitiva como elemento fundamental de la estrategia y su relacin con el sector servicios de la actividad turstica",enObservatorio de la Economa Latinoamericana, N191, 2013. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/ventaja-competitiva.html

IntroduccinLa globalizacin constituye un concepto que integra dismiles fenmenos, planteados desde una perspectiva principalmente enfocada a la transnacionalizacin de la produccin econmica (Mora, 2008); implica una transformacin radical de la economa hacia el perfeccionamiento de las entidades productivas, compatibles con los nuevos requerimientos del mercado mundial, donde las organizaciones an ms prestigiosas, son vulnerables a la competencia mundial (Reich, 1992), para las cuales la nica ventaja competitiva estriba en la habilidad para generar estrategias orientadas a identificar, intermediar y resolver problemas (Sanabria, 2004).Las nuevas tendencias empresariales se caracterizan por mercados ms exigentes y complejos que requieren mayor diversidad de productos y servicios, con perodos de vida ms cortos y competidores ms agresivos (Surez, 1994), donde el principal reto de las organizaciones consiste en pasar de un ambiente previsible, a uno de alta incertidumbre; de un mundo cerrado y protegido, a uno abierto; de una empresa cuya rentabilidad dependa de factores externos, a una autnticamente competitiva (Prez, 1991).En los ltimos aos el comercio de bienes y servicios a nivel internacional ha crecido (Quesada, 2008). El entorno empresarial experimenta importantes y continuos cambios, que afectan a la mayora de los sectores (Del Alcazar, 2002), y de lo anterior no se encuentra exento el sector turstico. Las organizaciones dedicadas a dicho sector requieren de investigaciones y anlisis profundos que faciliten el maximizar su competitividad y las oportunidades de crecimiento y desarrollo (Pricewaterhouse Coopers Mxico, 2009), incluso, Orfila-Sintes (2003) afirma que las entidades productivas dedicadas del sector turstico, no pueden mantener su cuota de mercado sin mantener y mejorar sus ventajas competitivas, mismas que deben ajustarse a las exigencias del mercado y a una permanente comprensin e incorporacin de las innovaciones; y en esa vertiente es de destacar el papel de la rama hotelera, misma que constituye uno de los elementos ms importantes dentro de la actividad turstica, incluso, frecuentemente los visitantes juzgan al pas que visitan, por los hoteles que ofertan sus servicios (Norval, 1936).Competitividad empresarialEn la actualidad, el competitivo entorno empresarial mantienen a las empresas bajo una intensa presin para generar sistemticamente logros tangibles, control de estndares de calidad y obtener resultados positivos en la lnea de fondo (Teck-Yong, 2011). As mismo, las entidades productivas se encuentran inmersas en dinmicas donde tener clientes satisfechos ya no es suficiente, se requiere lograr la lealtad y la rentabilidad que deriva en una gil implementacin de los proceso de innovacin (Gonzlez, 2007).Anteriormente, los productos eran simples y la competencia era poco sofisticada; actualmente los clientes son tan exigentes que ser la mejor opcin no se considera suficientemente buena (Shapiro, 1988), donde el aumento de las ventajas competitivas y el suceso empresarial estn asociados directamente a los procesos de innovacin (Barbosa de Sousa y Dominique-Ferreira, 2012; y Gonzlez, 2007).El desempeo superior de las empresas exitosas slo se explica a partir de las ventajas competitivas (lvarez, 2003) y para Michael Porter (1985), la base del xito del desempeo de las empresas radica en la ventaja competitiva, destacando que la innovacin es el factor ms importante y fuente de ventaja competitiva (Dvila, Epstein y Shelton, 2005; Walsh, Lynch y Harrington, 2011).As, los procesos relacionados a la generacin de ventajas competitivas, no slo permiten mejorar los mrgenes de utilidad al facilitar su supervivencia y consolidacin, sino que al mismo tiempo contribuyen al sostenimiento del modelo de negocio (Ubeda y Moslares, 2008); por tanto, el aumento en la velocidad con que se dan los cambios tanto en la tecnologa como en los mercados, consideran la innovacin como aquella variable imprescindible en la creacin y consolidacin de ventajas competitivas que permitirn la subsistencia de las organizaciones (Daz de Santos, 1997; y Rodrguez, 1999).Consecuentemente debe considerarse la realidad de las entidades productivas, las cuales no tienen ms opcin que innovar ya que los tiempos de exclusividad de la ventaja competitiva de sus productos o servicios en el mercado, cada vez son ms cortos (Lamarca, 2007).Competitividad en servicios tursticos y su incidencia en MxicoDe acuerdo a lo afirmado por: Gonzlez (2007), Ubeda y Moslares (2008) y Maynez (20011), la configuracin de las organizaciones se han orientado al logro de los objetivos que deriven en la competitividad, misma que genera de valor para sus clientes a travs de una estrategia encaminada a lograr la lealtad de los propios mercados, de tal forma que permitir el crecimiento y sostenimiento de las firmas; realidad de la cual el sector turstico no se encuentra exento.De acuerdo con datos publicados por la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (2013), tanto la economa global como las tendencias de los mercados tursticos y los comportamientos de viaje cambiantes, las nuevas redes sociales y las nuevas fuentes de demanda y crecimiento, se constituyen como elementos altamente influyentes para la competitividad turstica de los distintos pases, destacando que las economas tursticas tradicionales, deben recuperar su competitividad como fuente de crecimiento.Por otra parte su parte, el reporte The Travel & Tourism Competitiveness (2013)que publica el Foro Econmico Mundial, refleja que el sector turstico se ha beneficiado del proceso continuo de globalizacin al observar una demanda incremental de viajes, lo cual indica que los viajes y el turismo integran un sector crtico para el desarrollo econmico sostenible en cualquier tipo de economa, al tener la posibilidad de ser un medio que permita crear empleo, crecimiento y desarrollo econmico.Las organizaciones que conforman el sector turstico, no pueden mantener su cuota de mercado sin conservar y mejorar sus ventajas competitivas, que deben ajustarse a las exigencias del ambiente, que les permita enfrentar a sus competidores y responder a las nuevas dinmicas de los mercados(Orfila-Sintes, 2003); destacando que la rama hotelera constituye uno de los elementos ms importantes dentro de la actividad turstica, incluso, frecuentemente los visitantes juzgan al pas que visitan, por los hoteles que ofertan sus servicios (Geller, 1998; y Norval, 1936).En Mxico, la actividad turstica se considera factor de desarrollo y motor de crecimiento, y ha sido reconocida como prioridad nacional, al establecerse en el Plan Nacional de Desarrollo publicado por la Presidencia de la Repblica para el sexenio 2000-2006 y ratificado para el sexenio 2006-2012, adems en el documento vigente 2013-2018, se establece como objetivo el aprovechar el potencial turstico de Mxico, destacando como estrategia el impulsar la innovacin de la oferta y elevar la competitividad del sector turstico. Adicionalmente, el Plan Estatal de Desarrollo emitido por el Gobierno del Estado de Chihuahua (2010-2016), establece la necesidad de apoyar al desarrollo turstico con productos competitivos.Conceptualizacin de ventaja competitivaA medida que aumenta la competencia global, la agilidad en la innovacin a travs de la mejora, constituye el elemento fundamental para el xito organizacional (Wilson y Doz, 2011), las firmas deben competir para mantener o ganar participacin en el mercado, y la innovacin se considera la clave para crear ventaja competitiva (Epetimehin, 2011) la cual implica en si misma la nica estrategia fiable de seguridad a largo plazo para las entidades productivas. (Dvila, Epstein, y Shelton, 2005; Wilson y Doz, 2011).Algunos consideran que la consecucin de buenos resultados comerciales a partir de los recursos con los que cuentan las organizaciones definida (ventaja comparativa) es el antecedente formal de lo que se ahora se concibe como ventaja competitiva (De La O. y Flores, 2006); concepto que emerge como tal a partir de los trabajos realizados en por Michael Porter, en 1980 para Harvard Business School, donde cuestiona: Como las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia? How competitive forces shape strategy?(Porter,1980).Incluso se considera que la base del xito del desempeo de las organizaciones radica precisamente en la ventaja competitiva, la cual es conceptualizada como: todas aquellas ventajas que posee una empresa frente a otras del mismo sector o mercado, que le permite sobresalir y tener una posicin superior a la de sus competidores (Porter, 1986), identificada tambin como competencia clave (Chase, Aquilano y Jacobs, 2009); orientada a lograr la lealtad de sus clientes traducida a travs de la repeticin de compra, generando crecimiento en su participacin del mercado y la consecuente rentabilidad (Alarcn, 2008).La Teora de la Estrategia y la Ventaja CompetitivaEl concepto estrategia tiene antecedentes en la estrategia militar plasmada en el tratado clsico de Sun Tzu El Arte de la Guerra, escrito alrededor del 360 a.C (Grant, 1996). Su etimologa deriva de la palabra griega strategos, formada porstratos, que significa ejrcito, yag, que significa dirigir. Aparece en el mbito acadmico con la Teora de Juegos (Newman y Morgenstern, 1944), donde destaca la competencia frente al adversario para el logro de objetivos preestablecidos.Actualmente, una de las principales definiciones de estrategia es: el compromiso de emprender una serie de acciones en vez de otras; por lo cual, la planeacin estratgica tambin ha sido considerada como la administracin del cambio, que crea nuevas oportunidades para el crecimiento y desarrollo organizacionales y en ocasiones amenaza la forma en que las empresas han dirigido sus negocios (Oster y Staines, 2000).El objetivo, el alcance y la ventaja competitiva son los componentes crticos de la estrategia de las entidades productivas (Maynez, 2011), donde sta ltima constituye la esencia propia del constructo al definir los medios a travs de los cuales la empresa se alcanzara el objetivo planteado, que la diferenciar de sus competidores (Collis y Rusktad, 2008).Sin embargo, es importante comprender el proceso evolutivo de la Teora de la Estrategia, la cual integra las distintas corrientes del pensamiento estratgico que reflejan el cuerpo doctrinal bsico de lo que hoy se conoce como Planeacin Estratgica (Suarez e Ibarra, 2002).La Direccin estratgica intenta generar ventaja competitiva preservando aquello que distingue a la empresa, lo cual implica desarrollar actividades distintas a las de la competencia, o desarrollar actividades similares pero llevadas a cabo de forma diferente (Porter, 1985). Por lo anterior, se considera que una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una estrategia de creacin de valor que no est siendo implementada por ningn competidor actual o potencial (Barney, 1991).La escuela del posicionamiento y la ventaja competitiva.De acuerdo a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999), la escuela del posicionamiento surge a partir de la dcada de los 80, misma que plantea como premisas principales las siguientes:1.- Las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes identificables en el mercado.2.- El mercado ( el contexto) es econmico y competitivo.3.- Por lo tanto, el proceso de formacin de la estrategia depende de la seleccin de estas posiciones genricas en base a un clculo analtico.4.- Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar los resultados de sus clculos a los directivos que oficialmente, controlan las alternativas5.- Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso y luego son articuladas y aplicadas; en efecto, la estructura de mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que, a su vez, impulsan la estructura organizacional.Se establece que en el esquema del posicionamiento, la Direccin conserva su carcter de estratega y planificador, que podr apoyarse en consultora externas, con lo cual persiste la condicin de no generar las estrategias sino solamente seleccionarlas, destacando dentro de esta escuela se dieron tres olas de pensamiento estratgico, basadas en mximas militares.Teora de la Ventaja Competitiva y el Modelo de las Cinco FuerzasEl fundamento de la escuela del posicionamiento y la ventaja competitiva, se relacionan directamente con los trabajos de Michael Porter (1980) profesor asociado de Harvard Business School (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999), quin publica un artculo titulado La estrategia competitiva (Porter, 1980) donde plantea un modelo que contempla la existencia de cinco fuerzas que integran la estructura de los distintos sectores productivos. Tambin conocido como Modelo de Competitividad Ampliada de Porter a travs del cual se intenta analizar de forma holstica a los distintos sectores de la industria desde una perspectiva relativa a su rentabilidad.Las Cinco Fuerzas de Porter son: 1.- La amenaza de entrada de nuevas empresas, 2.- La amenaza de productos o servicios substitutos, 3.- El poder negociador de los compradores,4.- El poder negociador de los proveedores y 5.- La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector.As, la finalidad de la estrategia competitiva a travs del modelo de las cinco fuerzas relativo a las unidades de negocios de una industria determinada, es basar el desempeo superior al encontrar aquella posicin que le permita emprender acciones ofensivas o defensivas desde la cual las entidades productivas puedan enfrentar exitosamente a esas fuerzas competitiva, incluso influir en ellas a su favor.No obstante, previo al anlisis basado en dicho modelo, es importante considerar la existencia de dos dimensiones distintas en el entorno empresarial: a) el macro ambiente, que comprende aquellas fuerzas que inciden en el comportamiento del sector y de la empresa en particular, como son los aspectos, sociales, culturales, econmicos, polticos, etc., y b) el sector constituido por el grupo de organizaciones que ofertan al mercado el mismo tipo de productos o servicios (Baena, Snchez y Montoya, 2003), desde donde debern determinarse los factores claves de xito para competir en esa industria.As, desde los trabajos seminales relativos a dicho constructo (Porter, 1985), ha sido posible identificar una segmentacin en tres tipos bsicos de ventaja competitiva:1.- Liderazgo por costosUna firma se establece como el productor de mas bajo costo de su industria

2.-DiferenciacinUna firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

3.- EnfoqueUna firma fij mejor en un segmento o grupo de segmentos

Fuente: Elaboracin propia a partir de Porter (1985).Adems en trabajos posteriores, se considera como estrategia especfica la generacin de ventaja competitiva a partir de los procesos de innovacin, mismos que cobran especial relevancia, especialmente si surgen de la orientacin al mercado (Dannels, 1994).Ventaja competitiva desde la teora de recursos y capacidades.La Teora del Crecimiento de la Firma de Edith Penrose (1959) se considera el antecedente de la Teora basada en los Recursos y las Capacidades, al establecer que la funcin de las organizaciones era adquirir y organizar personas y otros recursos, siendo rentable para suministrar bienes y servicios a determinado mercado (Surez e Ibarra, 2002).Algunos (Grant,1991; Barney,1991; Mahoney y Pandian,1992; y Peterfaf,1993), sealan que la base de la Teora basada en los Recursos y las Capacidades reside en considerar que las organizaciones son heterogneas internamente. Se concibe como generadora de ventaja competitiva (Fong, 2011), ya que los recursos y las capacidades no estn disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones, por lo que aquellas empresas que deseen alcanzar el xito deben desarrollar una serie de recursos y capacidades bsicas distintivas propias y trascendentes que les permitan desarrollar ventajas competitivas que sean valoradas por el consumidor, determinantes en el resultado empresarial (Mazaira, Dopico y Gonzlez 2005).De acuerdo a Hofel y Schendel (1978), Grant (1996), y Prahalad y Hamel (1990), es posible establecer que los recursos y las capacidades empresariales se constituyen como sigue:

Fuente: Elaboracin propia a partir de Hofel y Schendel (1978), Grant (1996), y Prahalad y Hamel (1990).Bajo dicha teora se intenta explicar el xito empresarial, donde las firmas obtienen altas retribuciones a partir de sus capacidades y su relacin con los activos de las mismas, lo cual les permite establecer posiciones de ventaja competitiva a travs de un proceso evolutivo donde el tiempo constituye un factor determinante (Grant, 1996; y Teece, Pisano y Shuen, 1997), donde los recursos y capacidades empresariales estn estrechamente vinculados con el desempeo y los resultados de las mismas (Collins y Hitt, 2006). Incluso, la teora sobre las capacidades dinmicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997) afirma que la ventaja competitiva de las organizaciones radica al interior de las mismas a partir de sus integrantes.Dado que entre destacando que las limitantes de las entidades productivas se encuentra la capacidad para una adecuada gestin de sus recursos y capacidades (Andersn, 2011).As, se considera como aspecto prioritario en las organizaciones el anlisis interno que les permita identificar, desarrollar, desplegar y proteger precisamente aquellos recursos y capacidades que aseguren una ventaja competitiva con rentabilidad a largo plazo y consecuentemente un rendimiento superior (Amit y Schoetaker, 993; y Surez e Ibarra, 2002). Las decisiones empresariales relacionadas con la innovacin, dependen de los recursos y capacidades distintivos de cada organizacin (Orfila-Sints, 2003) que les permita generar las mejores condiciones para enfrentar el dinamismo de los mercados actuales (Walsh, Lynch y Harrington, 2011).Sostenibilidad en la Ventaja Competitiva.Para que los recursos y capacidades se conviertan en fuentes de ventaja competitiva sostenible, estas debern ser a) valiosas, b) raras o escasas, c) imperfectamente imitables y d) imperfectamente sustituibles. Por lo cual para las entidades productivas son pocas las estrategias clave que les permitirn enfrentar a sus competidores presentes y futuros, dando respuesta a las necesidades del mercado (Barney, 1991) Para que las organizaciones generen recursos y habilidades que Los activos estratgicos no intercambiables, inimitables, e insustituibles deben establecerse polticas estratgicas consistentes (Dierickx y Cool, 1989).Literatura disponible (Dierickx y Cool, 1989; Maynez y Cavazos, 2013: y Srivastava, R., Fahey, L. y Christensen, H., 2001) indica que el valor superior ofertado al mercado por las organizaciones, obedece a un buen desempeo corporativo a travs de polticas estratgicas consistentes, orientadas a la creacin de atributos que cumplen con los postulados de Barney (1991): raros, nicos, inimitables y valiosos; por lo cual, impulsar la ventaja competitiva sostenible, constituye uno de sus principales desafos (Reed, R., Storrud-Barnes, S. y Jessup, L., 2012).ConclusionesBajo el actual esquema de globalizacin, la competitividad constituye un elemento fundamental para las entidades productivas. Derivada de la innovacin se observa el surgimiento y/o mantenimiento de la ventaja competitiva, considerada la clave fundamental para el xito organizacional (Wilson y Doz, 2011). Uno de los principales retos de las organizaciones consiste en asumir la gestin adecuada que derive en la generacin de ventaja competitiva, basndose en el aprovechamiento de las capacidades empresariales (Reed, R., Storrud-Barnes, S. y Jessup, L., 2012).As a partir de la revisin de la literatura, fue posible identificar dos corrientes distintas, relativas a la generacin de ventaja competitiva: 1.- La que emerge de la escuela del posicionamiento soportada en las aportaciones de Michael Porter (1980), cuyos postulados inciden directamente en el anlisis y gestin en base a los factores externos de las organizaciones para enfrentar las nuevas dinmicas, y 2.- La planteada en la teora de los recursos y las capacidades, que fundamenta la generacin de ventaja competitiva a partir de los elementos internos de las entidades productivas, donde el desempeo de las firmas se determina en gran parte por el entorno en el que est inmerso, mismo que incidir directamente en el diseo de sus estrategias y consecuentemente en sus resultados.Por lo tanto, es posible concluir que las entidades productivas incluyendo las dedicadas a atender la actividad turstica, de las cuales destaca el sector hotelero- deben mantener una estrategia permanente, basada en la aplicacin de metodologas encaminadas a la generacin y /o mantenimiento de ventajas competitivas, que fusione adems de los elementos contextuales, los aspectos tanto exgenos como endgenos proyectados en las distintas corrientes del pensamiento, que potencialicen la generacin y mantenimiento de ventajas competitivas, mismas que deben traducirse en beneficios para las mismas.Finalmente, no obstante la existencia de mltiples investigaciones relativas a la importancia de la ventaja competitiva en todos los mbitos empresariales, se observa una limitada aportacin relativa a su generacin en el mbito de los servicios, dentro de los cuales destaca la actividad turstica, especialmente el sector hotelero del cual es elemento esencial, constituyendo un rea de oportunidad para futuras investigaciones.Bibliografalvarez, M.(2003). 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Definicin de ventaja la palabra ventaja proviene del verboaventajar, y se define como el poseer superioridad, mejora o una condicin favorable sobre otra persona, cosa osituacin. Existen, sin embargo, muchos tipos de ventaja dependiendo de la situacin de la que se hable.En los deportes, por ejemplo, es muy comn decir que un jugador o atleta lleva la ventaja cuando su puntuacin, condicin fsica o racha de encuentros ganados es mayor o mejor que la de su oponente, mientras que en ciertos deportes de equipo, como el ftbol o el baloncesto, se dice que un equipo tiene la ventaja cuando obtiene un ciertobeneficiogracias a la falta hecha por alguien del equipo contrario. Tambin en el ftbol, por ejemplo, existe algo llamado laley de la ventaja, que dicta que, si se comete una falta pero un compaero del equipo que la sufri sigue la jugada, la infraccin no ser cobrada.En el mundo de los negocios, se le denominaventaja competitivaa aquellas caractersticas que le dan a cierta compaa una ventaja sobre sus compaas rivales a la hora de competir por el mercado. Una ventaja competitiva debe ser estable y duradera. Por ejemplo, una compaa que produce dispositivos electrnicos puede tener una ventaja competitiva sobre sus contrincantes gracias a que vende productos de mayor calidad, a que da un mejorserviciotcnico a sus usuarios, a que invierte ms en innovacin o a que posee acuerdos para conseguir materia prima ms barata y, por consiguiente, ofrecerle al cliente final unproductoa un precio ms accesible que el de lacompetencia.Entre pases, unaventaja naturales la facilidad que tiene una nacin para producir ciertos bienes gracias a su clima, a su disponibilidad de recursos naturales o al tipo de trabajadores con los que cuenta. As, un pas puede tener una ventaja natural gracias a que sus obreros no precisan de salarios tan altos, mientras que otros pases pueden tener la ventaja porque cuentan con una fuerza laboral altamente educada e innovadora.

Entendemos porcompetitividada la capacidad de unaorganizacinpblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.El trmino competitividad es muy utilizado en losmediosempresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de unaactitudautoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa denegocios, lo que est provocando obviamente unaevolucinen elmodelodeempresayempresario.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml#ixzz3VuDIik1t

Ventajas competitivasPorArturo K.Marketing41 comentariosVentajas competitivas son ventajas que pose una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado.Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, etc.

Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva: al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productos de muy buena calidad. al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos. al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar y procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin. al contar con un sistema de distribucin eficiente, lo que le permite llegar a ms puntos de ventas. al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente. al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cmodo y agradable a sus clientes. al contar con una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores.La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de ladiferenciacin, al ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en el diseo del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la competencia, podramos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente.Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al mximo las ventajas competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser ms competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo, y no esperar a que aparezcan los competidores.Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nos puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesaria para producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologa podra ser una buena alternativa de negocio.DEFINICIN DEVENTAJAA la hora de poder determinar el origen etimolgico del trmino ventaja tenemos que dejar patente que este se encuentra en un vocablo francs:avantage, que, a su vez, emana del adverbioavant, que puede traducirse como antes y que deriva del vocablo latinoabante.

Unaventajaes unasuperioridado unamejorade algo o alguien respecto de otra cosa opersona. Puede definirse como unacondicin favorableque algo o alguien tiene. Por ejemplo:El equipo local tiene ventaja ya que su rival cuenta con cuatro jugadores lesionados,La ventaja de esta heladera es que consume un 15% menos de energa en comparacin a los modelos similares de otras marcas,Me molesta que hayas querido sacar ventaja de la situacin.El concepto de ventaja es habitual en eldeporteo en losjuegoscon tanteador. La ventaja es una situacin de supremaca que tiene un jugador o un equipo hasta que puede concretar el triunfo. Si un equipo de ftbol gana 3 a 2 a su rival, puede decirse que tiene una ventaja de un gol.De igual modo, dentro del mbito deportivo, suele emplearse el concepto de ventaja para referirse a los puntos que un equipo saca a otro en la tabla de clasificacin de una competicin determinada. As, por ejemplo, podramos expresar la siguiente frase: El F.C. Barcelona lleva ocho puntos de ventaja sobre el Real Madrid.Todo ello sin olvidar que existe el trmino jugador de ventaja. Este se utiliza para referirse a aquella persona que participa en la partida de un juego concreto o en una competicin y que realiza todo tipo de trampas para poder proclamarse ganador. En concreto, se considera que aquel no slo utiliza la cautela y la astucia sino tambin diversos engaos para conseguir su propsito.La nocin tambin se utiliza en laeconomay lasfinanzas. Laventaja comparativaes aquella que disfruta un pas sobre otro para la elaboracin de un producto, ya que est en condiciones de producir a menor costo. Un pas comoArgentinatiene ventajas comparativas para la produccin agropecuaria ya que el entorno natural facilita dichas labores.Laventaja competitiva, por otra parte, es una ventaja que tiene unaempresafrente a su competencia. Dicha ventaja puede ser el valor de marca, una patente tecnolgica, la capacidad de sus recursos humanos o una proteccin estatal, por ejemplo.Es vital tener claro que para que cualquier ventaja sea considerada como competitiva y pueda ser eficaz a la par que eficiente debe calificarse o identificarse por las siguientes seas de identidad: se puede aplicar a varias situaciones diferentes que tengan lugar en el seno del mercado, debe estar totalmente ajustada a las normativas legales existentes, tiene que ser posible mantenerla y adems debe marcar una considerable diferencia con respecto a la que ofrezca la competencia.Concretamente entre los tipos de ventajas competitivas que puede tener una empresa determinada sobre otra estn las cualidades superiores de sus productos o la buena reputacin que aquella tenga.Cabe destacar que la idea de aprovechar o utilizar las ventajas es aceptada en el marco de una competencia sana. En cambio, si alguien intenta sacar ventaja de una confusin o un momento complejo, la actitud ser condenada a nivel social.

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