michael porter presentation vietnam


Giáo sư Michael E. PorterHarvard Business School

TP Hồ Chí Minh, Việt NamNgày 01/12/2008

This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm

Cạnh tranh toàn cầu vàLợi thế Việt Nam


Chiến lược công ty



• Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh

• Các nguyên tắc của Chiến lược

Chương trình


Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh?

CẠNH TRANH ĐỂ TRỞTHÀNH NGƯỜI SỐ 1

CCẠẠNH TRANH ĐNH TRANH ĐỂỂ TRTRỞỞTHTHÀÀNH NGƯNH NGƯỜỜI SI SỐỐ 11

CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ

CCẠẠNH TRANH ĐNH TRANH ĐỂỂ TRTRỞỞ NÊN NÊN ĐĐỘỘC NHC NHẤẤT VÔ NHT VÔ NHỊỊ

• Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô, chiều kích với các đối thủ


Những quan niệm sai lầm về chiến lược• Chiến lược là hành động

– “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…”– “… quốc tế hóa…”– “… thống trị ngành…”– “… thuê ngoài…”– “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…”

• Chiến lược là khát vọng– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…”– “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…”– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…”– “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…”

• Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão– “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách

hàng…”– “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…”– “…phát triển công nghệ cho nhân loại…”


Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn

AutodeskChuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế

AvonTrở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụcũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới

Goodyear Tire and RubberTrở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩmvà dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phânphối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông

LafargeTrở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng

Marriott International, Inc.Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới


Đặt mục tiêu đúng đắn• Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho

công ty

• Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn

• Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững– Ngưỡng của ROIC

• Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuậnthực trên số tiền đầu tư

• Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (vídụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấukết quả hoạt động thực

• Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuậntrên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tếdòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược

• Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phầncủa khoản đầu tư

• Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăngtrưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược


Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh

Cấu trúc ngànhCCấấuu trtrúúcc ngngàànhnh Vị thế tương đốitrong ngành

VVịị ththếế tươngtương đđốốiitrongtrong ngngàànhnh

- Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh

• Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh− Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược

• Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt

• Tư duy chiến lược phải bao hàmcả hai vấn đề này


Phân tách kết quả kinh tế: Ngành & vị thế trong ngành

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Revlon Paccar

Lợi nhuậntrên vốnđầu tư(ROIC)

1993-2007

13.6%

31.6%

Source: Compustat (2008), author’s analysis

27.8%

Trung bình ngành

10.5%

‘Vốn đầu tư trừ đilượng tiền mặt dư thừa’là số trung bình của giátrị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dưthừa tính bằng cách trừđi số tiền mặt vượt quá10% tổng doanh thuhàng năm.


0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Catalog, Mail-Order HousesAirlines

Knitting MillsHotels

Soft Drink BottlingEngines and TurbinesLaboratory Equipment

Wine and BrandyBook Publishing

Oil and Gas MachineryBakery Products

Mobile HomesIron and Steel Foundries

Cookies and CrackersGrocery Stores

Drug StoresHousehold Furniture

Child Day Care ServicesMalt Beverages

TiresHousehold Appliances

Mens and Boys ClothingSurgical and Medical Instruments

SemiconductorsDistilled Spirits

Advertising AgenciesPerfume,Cosmetic,Toilet Prep

PharmaceuticalsPrepackaged Software

Soft Drinks

Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ1993–2007

Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007

ROIC = Lợi nhuận trướcthuế và lãi chia cho vốnđầu tư trừ đi lượng tiền

mặt thừa

‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượtquá 10% tổng doanh thu hàng năm.

Source: Compustat (2008), author’s analysis

Tỷ lệ ROIC trung bình tạiMỹ:15.1%


Các yếu tố quyết địnhkhả năng sinh lời của ngành

Nguy cơ từ sảnphẩm/dịch vụ

thay thế

Nguy cơ từ cácđối thủ mới

Các đối thủ cạnhtranh hiện hữu

Khả năng mặc cảcủa nhà cung cấp

Khả năng mặc cảcủa người mua


Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng

• Quá phụ thuộc vàonhà cung cấp động cơvà phụ tùng

• Lực lượng lao động tổchức thành công đoàn

Khả năng mặc cảcủa nhà cung cấpKhả năng mặc cảcủa nhà cung cấp








thay thế


thay thế

• Nhiều nhà sản xuất xetải đồng thời là nhà lắpráp

• Cạnh tranh khốc liệt vềgiá đối với các sảnphẩm sản xuất hàngloạt

• Những đội xe vận tải lớn• Những công ty cho thuê xe• Những đội xe vận tải nhỏ và

những người vận tải tựdoanh

• Vận tải đường sắt• Vận tải đường thủy


Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar

• Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh

• Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt

• Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng

• Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp

• Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho nhữngngười lái xe tải


Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm

Khả năng mặc cảcủa nhà cung cấpKhả năng mặc cảcủa nhà cung cấp





Nguy cơ từ các đốithủ mới

Nguy cơ từ các đốithủ mới

Nguy cơ từ sảnphẩm/dịch vụ thay

thế

Nguy cơ từ sảnphẩm/dịch vụ thay

thế

• Công ty chế biến thực phẩm• Hợp tác xã sản xuất thực phẩm• Nông dân

• Ít rào cản thâm nhập

• Các nhà phân phối– Mua hàng– Lưu kho– Giao hàng

• Nhà hàng• Trường học• Bệnh viện• Quán cà phê• Những cơ sở kinh doanh

dịch vụ thực phẩm khác

• Vận tải trực tiếp• Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi


Xây dựng lại cấu trúc ngànhDịch vụ phân phối thực phẩm

• Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng

• Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt

• Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia

• Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại


Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt độngtương đối

Khác biệt hóa(Giá cao)

Chi phí thấp

Lợi thế cạnh tranhLợi thế cạnh tranh


• Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt nhữnghành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh

Nền tảng của lợi thế cạnh tranhChuỗi giá trị

Các hoạtđộnghỗ trợ

Marketing& Bán hàng

(Ví dụ: Lựclượng bán

hàng, khuyếnmãi, quảng

cáo, viết giớithiệu,

Website)

Logicticsđầu vào

(Ví dụ: Lưu trữnguyên liệu

đầu vào, Thu thập dữ liệu, dịch vụ, đánh

giá kháchhàng)

Vận hành

(Ví dụ: Lắp ráp, sản xuất phụ

tùng, vận hànhở từng chi

nhánh)

Logistics đầu ra

(Ví dụ: Thực hiệnđơn hàng, Lưukho hàng hóa, chuẩn bị các

báo cáo)

Dịch vụ hậumãi

(Ví dụ,: lắp đặt, hỗ trợ khách

hàng, giải quyếtkhiếu nại, sửa

chữa)

LN

Hoạt động sơ cấp

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư)

Thu mua(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)

Phát triển công nghệ(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường)

Quản trị nguồn nhân lực(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)

Giá trị

Điều gìkhách hàngsẵn sàngmua.



(Tạo nhân mối(Lead generation),

trưng bày nhàmẫu, đội bánhàng, lý do cánhân trong lựachọn của KH)

Mua đất vàphát triển

(Xác định thị trườnghấp dẫn, tìm kiếmđất, xin giấy phép, chuẩn bị xây dựng)

Xây dựng

(Thiết kế, chuẩn bị máy

móc, lậpchương trình

và quản lý quytrình xây

dựng)

Kết thúc

(Ví dụ: tài trợcho KH, hợp

đồng, quyền sởhữu, kết thúc)

Dịch vụ hậumãi

(vd: bảo hành, trả lời phàn nàntừ khách hàng)

LN

Hoạt động sơ cấp

Hoạt độnghỗ trợ

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư))

Thu mua(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)

Phát triển công nghệ(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường

Quản trị nguồn nhân lực(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)

Xác định chuỗi giá trịDịch vụ xây nhà

Giá trị

Kháchhàng sẵnsàng trảtiền cho cáigì

• Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành


Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuậnChuỗi giá trị của ngành Bảo tàng


(vd: khuyếnmãi, quảng

cáo, catalogue)

Thu thập vàbảo tồn

(vd: thu thập, xác thực, liệt

kê)

Triển lãm

(vd: trưng bày, các công cụ hỗ

trợ)

Dịch vụ đóntiếp khách

(vd: các shop, nhà hàng)

Dịch vụ chokhách hàng

(vd: quảng báđể tăng số

thành viên, cácsự kiệm đặc

biệt)

Cơ sở hạ tầng của tổ chức(vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích)

Tạo quỹ(vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng)

Phát triển chương trình và nội dung(vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường)

Quản trị nguồn nhân lực(vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ)

Su

rp

lu

Các lợi íchxã hội

s

Các chương trình giáo dục(vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt)


• Nền tảng kinh tế của cạnh tranh

• Các nguyên tắc chiến lược

Chương trình


• Tạo ra vị thế cạnh tranh độcnhất và bền vững

• Hấp thu, đạt được và triểnkhai những thực hànhchuẩn

HiHiệệuu ququảảvvậậnn hhàànhnh

ĐĐịịnhnh vvịịchichiếếnn lưlượợcc

Đạt kết quả hoạt động caoHiệu quả trong vận hành / hoạt động không phải là chiến lược

Làm cùng một việc một cáchtốt hơn

Làm theo cách khác biệt để đạtđược một mục tiêu khác biệt


5 cách kiểm tra một chiến lược tốt

• Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giátrị đưa ra cho khách hàng) độcnhất so với các tổ chức khác

• Một chuỗi giá trị khác biệt, điềuchỉnh theo khách hàng

• Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng, xác định và chọn lựa điều gì khônglàm

• Các hoạt động trong chuỗi giá trịvừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫnnhau

• Có tính liên tục trong chiến lượcvới những tiến bộ liên tục trong việchiện thực hóa chiến lược

• Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giátrị đưa ra cho khách hàng) độcnhất so với các tổ chức khác

• Một chuỗi giá trị khác biệt, điềuchỉnh theo khách hàng

• Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng, xác định và chọn lựa điều gì khônglàm

• Các hoạt động trong chuỗi giá trịvừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫnnhau

• Có tính liên tục trong chiến lượcvới những tiến bộ liên tục trong việchiện thực hóa chiến lược


Định vị chiến lượcIKEA, Thụy Điển

• Những khách hàng trẻ, mới, nhạy cảm vớigiá cả; đòi hỏi những mặt hàng đồ đạc cóphong cách, tiết kiệm không gian, có thểnâng cấp được, với mức giá hạ.

• Thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp• Thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu khách

hàng• Trưng bày hàng với nhiều phong cách tại

những kho hàng lớn, với khối lượng lớn hàngtồn kho tại chỗ

• Tự chọn• Cung cấp nhiều thông tin cho khách hàng

dưới dạng catalog, hướng dẫn sử dụng và lắpráp, băng video hướng dẫn tự sử dụng

• Tên của các nhà thiết kế Ikea gắn với các sảnphẩm để giúp cho việc mua hàng theo nhómsản phẩm

• Giờ phục vụ kéo dài• Các điểm bán hàng ở ngoại ô, có chỗ đậu xe• Các nhà hàng tại chỗ, giá rẻ• Có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng• Đa số khách hàng tự giao hàng

Các hoạt độngriêng biệt

CCáácc hohoạạtt đđộộngngriêngriêng bibiệệtt

Nhóm giá trị tiêu biểu(các giá trị đưa ra cho

khách hàng)

NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho

khkhááchch hhààngng))


Xác định nhóm giá trị tiêu biểuđưa ra cho khách hàng

Giá cảthế nào?GiGiáá ccảả

ththếế nnààoo??

Khách hàngnào?

KhKhááchch hhààngngnnààoo?? Nhu cầu gì?Nhu Nhu ccầầuu ggìì??

• Người sử dụngcuối cùng nào?

• Kênh phân phốinào?

• Sản phẩm nào?

• Đặc tính?

• Dịch vụ gì?

• Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp

mở rộng thị phần

• Thêm? Bớt (chiết khấu)?


Định vị chiến lượcEnterprise Rent-A-Car

• Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tàixế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cầnthêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp(thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay)

• Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khuvực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sởcủa những khách hàng lớn

• Mở cửa trong ngày• Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe,

hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe• Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model

cũ sắp không sử dụng nữa• Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho

thuê xe khác• Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng• Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV• Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm,

chuyên viên tính toán bảo hiểm• Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để

thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng nhưdịch vụ khách hàng

• Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoànxe


khách hàng)






Định vị chiến lượcHãng hàng không GOL, Brazil

• Dịch vụ hàng không giá rẻ, tiện lợi giữa 41 thành phố Brazil và khu vực lân cận, cạnh tranhvới vận tải xe bus

• Khách hàng nhạy cảm về giá cả (60%) vànhững du khách nhàn rỗi

• Dịch vụ hàng không giá rẻ

• Nhiều chuyến bay đêm

• Đúng giờ

• Một loại máy bay (Boeing 737)

• 80% đặt vé qua Internet

• Tận dụng sân bay

• Tận dụng máy bay nhiều giờ trong ngày


khách hàng)


khkhááchch hhààngng))Các hoạt động

riêng biệtCCáácc hohoạạtt đđộộngng

riêngriêng bibiệệtt


Những đánh đổi về chiến lược

• Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp– Cần phải có lựa chọn

Nguồn gốc của sự đánh đổi– Các thuộc tính của sản phẩm / dịch vụ không tương thích

– Các khác biệt trong cấu hình hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm đem lạicho khách hàng nhóm giá trị tiêu biểu đã lựa chọn

– Không nhất quán trong hình ảnh hay danh tiếng qua các vị thế

– Hạn chế trong sự phối hợp, đo lường, tạo động cơ và kiểm soát nội bộ

• Đánh đổi giúp cho một chiến lược trở nên bền vững trước sự bắtchước của các đối thủ

• Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNGlàm điều gì


Những đánh đổi về chiến lượcXà bông Neutrogena (1990)

• Bỏ qua những đặc tính lau rửa, làm mềm da vàkhử mùi của sản phẩm

• Chấp nhận chi phí cao hơn thông qua:

– đóng gói

– chế tạo

– detailing

– quảng cáo về y tế

– nghiên cứu về da

• Bỏ qua khả năng tiếp cận khách hàng qua:

– khuyến mãi

– TV

– một số kênh phân phối


Sản phẩm• Sản phẩm giá cao hơn, đã lắp ráp hoànchỉnh

• Sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của kháchhàng về chất liệu vải, màu sắc, sản phẩmcuối cùng và kích cỡ

• Thiết kế theo hình dáng, chất liệu và sựkhác biệt

Chuỗi giá trị• Mua một hoặc một vài dây chuyền từnhững người cung cấp bên ngoài

• Tổ chức những showrooms cỡ vừa để giớithiệu một tỉ lệ nhất định về những mẫuđang có

• Giới hạn thời gian lưu kho và thời gian thựchiện đơn hàng

• Tăng cường hỗ trợ bán hàng• Giờ bán lẻ truyền thống

Những đánh đổi chiến lượcIKEA, Thụy Điển

Sản phẩm• Giá rẻ, thiết kế rời thành bộ phận để lắp rápdễ dàng

• Không có chọn lựa riêng theo yêu cầu từngkhách hàng

• Thiết kế sản phẩm theo chi phí, sự đơn giảntrong chế tạo, và phong cách

Chuỗi giá trị• Tập trung hóa, thiết kế tất cả các sản phẩmtại chỗ

• Tất cả phong cách đều được thể hiện ở hệthống những chuỗi cửa hàng có kho chứa lớn

• Tồn kho tại chỗ với số lượng lớn• Hỗ trợ bán hàng hạn chế, nhưng cung cấp rấtnhiều thông tin cho khách hàng

• Hoạt động nhiều giờ

IKEAIKEAIKEA Công ty bán lẻ đồ đạcthông thường

CôngCông tyty bbáánn llẻẻ đđồồ đđạạccthôngthông thưthườờngng


Những suy nghĩ tiêu biểu vềNguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

• Nhân tố thành công “chủyếu”

• Năng lực “cốt lõi”

• Các nguồn lực “chủ chốt”

• Nhân tố thành công “chủyếu”

• Năng lực “cốt lõi”

• Các nguồn lực “chủ chốt”

• Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần củachuỗi giá trị


Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhauQuần áo Zara

Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS

Phong cách đa

dạng

KhKhááchch hhààngngththờờii trangtrangnhưngnhưng rrấấttquanquan tâmtâmđđếếnn gigiáá ccảả

Vừa vặn, ăn khớp (giữa các hoạt động) nghĩa là làm những gì khác biệt trở nên khác biệt hơn

Hợp tác chặtchẽ với 20 nhà máy

Giao hàngJust-in-time

Ít quảng cáotrên các

phương tiệnthông tin đại

chúng

QuQuảảngng ccááootruytruyềềnn

mimiệệngng vvààllặặpp llạạii hhàànhnhđđộộngng muamua

hhààngng

Đội ngũ tìmkiếm xu thế

thời trangtrên khắpthế giới

Máy mócsản xuấttiên tiến

ThThờờii trangtrangcaocao ccấấpp vvớớii

gigiáá ccảả vvààchchấấtt lưlượợngng

vvừừaa phphảảii

XâyXây ddựựngngccửửaa hhààngng

llớớnn ởở nhnhữữngngnơinơi nhinhiềềuungưngườờii qua qua

llạạii

Sử dụngnhiều dữliệu bán

hàng ở cáccửa hàng

Phần lớnsản xuất ởChâu Âu

HHệệ ththốốngngssảảnn xuxuấấttrrấấtt linhlinh

hohoạạtt

ThayThay đđổổiissảảnn phphẩẩmmthưthườờngngxuyênxuyên


Tính liên tục trong Chiến lược

• Tính liên tục của chiến lược là nền tảng để có được lợi thế cạnh tranh bền vững– Ví dụ, giúp tổ chức hiểu được chiến lược– Xây dựng kỹ năng và tài sản độc nhất, thật sự liên quan đến chiến lược– Xây dựng một đặc điểm nhận biết rõ ràng đối với khách hàng, các kênh phân phối và

các doanh nghiệp khác bên ngoài– Tăng cường sự phù hợp, vừa vặn, ăn khớp xuyên suốt chuỗi giá trị

• Tái khám phá và thường xuyên thay đổi định hướng sẽ rất tốn kém và khiếnkhách hàng, ngành, và các tổ chức bị nhầm lẫn

• Duy trì tính liên tục về nhóm giá trị tiêu biểu

• Cải tiến một cách liên tục cách hiện thực hóa nhóm giá trị tiêu biểu– Sự liên tục của chiến lược và sự thay đổi liên tục cần phải xảy ra đồng thời. Chúng không

mâu thuẫn nhau

• Sự liên tục của chiến lược cho phép chúng ta học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả hơn


Rào cản đối với Chiến lược

Tư duy quản trị sai lầm

• Hiểu sai các nguyên tắc về chiến lược

• Định nghĩa ngành kém làm che khuất khu vực mà cạnh tranh thực sựdiễn ra

Áp lực Hội tụ ngành

• Thỏa thuận lao động hoặc các luật lệ gây sức ép lên giá, sản phẩm, dịch vụ và những thay đổi quy trình

• Những tập quán trong ngành khiến tất cả các doanh nghiệp đều đitheo một thông lệ chung

• Khách hàng đòi hỏi những đặc điểm xung khắc hoặc đòi hỏi sản phẩmhay dịch vụ mới mà không phù hợp với chiến lược


Rào cản đối với Chiến lược

Các thực hành nội bộ

• Những mục tiêu và các thước đo kết quả hoạt động không phù hợpvới những lựa chọn chiến lược

– Coi trọng quy mô trên khả năng sinh lời– Tầm nhìn ngắn hạn

• Thay đổi đội ngũ quản lý quá nhanh vì mục tiêu ngắn hạn làm ảnhhưởng xấu đến chiến lược

• Mong ước về đồng thuận làm lu mờ những đánh đổi về chiến lược

• Phân bổ chi phí không hợp lý dẫn tới có quá nhiều sản phẩm, dịchvụ, hoặc khách hàng

• Thuê ngoài (Outsourcing) làm cho các hoạt động trở nên kém riêngbiệt, không có gì đặc sắc.


Những rào cản nội bộ đối với chiến lượcXà bông Neutrogena (2005)

• Trước thập niên 90, Neutrogena là nhãn hiệusố 1 được các chuyên gia da liễu giới thiệu

• Neutrogena có thị trường mục tiêu tương đốihẹp, song sự thâm nhập thị trường khá sâu, khách hàng khá trung thành

• Từ đầu đến giữa thập niên 90, đường lối quảntrị thiên về tăng trưởng đã làm thay đổi hìnhảnh của hãng: từ marketing hướng về cácchuyên gia da liễu sang các quảng cáo đại tràtrên TV, với những ngôi sao tham gia quảngcáo sản phẩm này

• Neutrogena mất thị phần trong khi đối thủGallderma’s Cetaphil có được sự tin dùng từcác chuyên gia da liễu, nên đã phát triểnnhanh chóng

Source: Draws on research conducted at the Institute for Strategy and Competitiveness and interviews conducted with a former Neutrogena executive.


Tận dụng các hoạt động độc nhất, chuyên biệt• Xây dựng các hoạt động bên ngoài

chuyên biệt thực sự• Tìm kiếm các cấu hình và kết hợp hoạt

động mới

• Chuyển hướng về phía vị thế chiến lược đã chọn• Tăng đầu tư vào việc củng cố vững chắc chiến lược đã chọn

• Phân khúc một cách sáng tạo các sảnphẩm, nhóm khách hàng, các dịp muahàng

Khai thác những đánh đổi• Xác định những đánh đổi trong nhóm

giá trị tiêu biểu, hay trong chuỗi giá trị

Tận dụng sự năng động của ngành• Xác định các vị thế chiến lược mới

hình thành do những thay đổi cấutrúc ngành

Tìm ra vị thế chiến lược độc nhất

Phân khúc ngành(chứ không chỉ phân khúc thị trường)


Nhóm khách hàng• Những tài xế có độ rủi ro thấp nhất

Các hoạt động• Tương tác trực tiếp với khách hàng qua thư từ,

điện thoại và Internet• Hệ thống mail trực tiếp tinh vi, nhắm tới những gia

đình có độ rủi ro thấp nhất• Kho dữ liệu trên 35 năm và các công cụ tính toán

cho các tài xế có độ rủi ro thấp nhất• Hệ thống đánh giá và tính phí bảo hiểm phức tạp• Tập trung quảng cáo cho những nơi có yêu cầu

cung cấp mức phí (“Tôi có tin tốt đây”)• Chỉ chào giá cho 50% khách hàng có hỏi về dịch

vụ• Phí thấp hơn 15-20% so với đối thủ• Mạng lưới chuyên viên tính toán bảo hiểm được

trang bị ĐTDĐ, có xe riêng để giải quyết tìnhhuống tức thì

• Dịch vụ khách hàng 24h/ngày để bán bảo hiểm, trả lời thắc mắc, đơn yêu cầu bồi thường

• Danh mục đầu tư bảo thủ, có tính thanh khoản cao

Nhóm khách hàng• Những tài xế có độ rủi ro cao, bị các nhà bảo

hiểm xe hơi thông thường từ chối

Các hoạt động• Thực hiện chủ yếu qua các đại lý bảo hiểm độc

lập• Đội ngũ bán hàng đào tạo các đại lý những kỹ

thuật thu thập thông tin phức tạp• Kho dữ liệu 30 năm về những tài xế có độ rủi ro

cao• Kế hoạch đánh giá (người được bảo hiểm) phức

tạp• 14,000 mức phí khác nhau• Phí bảo hiểm cao hơn thông thường từ 50-300% • Chuyên viên tính toán bảo hiểm linh động, làm

việc trên xe. Họ được đào tạo tốt, có quyền ghisec bồi thường ngay khi tai nạn xảy ra

• Mức tiền hoa hồng mang tính động viên rất cao: lợi nhuận 4% trên đơn bảo hiểm

• Danh mục đầu tư mang tính bảo thủ, có tínhthanh khoản cao

Phân khúc và định vị chiến lượcBảo hiểm xe hơi

ProgressiveProgressiveProgressive GeicoGeicoGeico


Định vị chiến lượcEnterprise Rent-A-Car

• Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tàixế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cầnthêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp(thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay)

• Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khuvực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sởcủa những khách hàng lớn

• Mở cửa trong ngày• Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe,

hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe• Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model

cũ sắp không sử dụng nữa• Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho

thuê xe khác• Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng• Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV• Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm,

chuyên viên tính toán bảo hiểm• Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để

thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng nhưdịch vụ khách hàng

• Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoànxe


khách hàng)






Quá trình xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh(Business Unit Strategy)

• Chiến lược được xây dựng và định kỳ đánh giá lại theo một quy trìnhnghiêm túc, không nên để tự phát

– Quy trình này KHÔNG cần phải hoạch định quá chi tiết, kỹ lưỡng

• Xây dựng chiến lược tốt nhất là qua 1 nhóm đa chức năng bao gồmTổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận, phòng ban quan trọng

• Vai trò của các chuyên viên hay phòng ban lập kế hoạch là thành viêncủa nhóm nói trên, không chịu trách nhiệm về phát triển chiến lược

• Nhóm chiến lược nên có quy mô nhỏ để đảm bảo tranh luận thẳng thắnvà hiệu quả giữa người lãnh đạo và các thành viên

– Phát triển chiến lược là về đánh đổi và tìm hiểu các khả năng xấu hay rắc rốicó thể xảy ra khi triển khai chiến lược xuống các cấp thấp hơn

– Những nhà quản lý khác cũng có thể tham gia một số buổi họp hay đónggóp ý kiến cho nhóm chiến lược này

• Nhóm chiến lược nên cùng thực hiện công việc hơn là phân táchchiến lược ra thành những phần nhỏ cho từng khu vực chức năng


Truyền đạt chiến lược• Chiến lược liên quan đến tất cả mọi người trong tổ chức, không chỉ Ban điều

hành mà thôi

• Chiến lược sẽ hiệu quả nhất khi được truyền đạt rộng rãi trong tổ chức

• Truyền đạt chiến lược đòi hỏi phải mô tả một cách rõ ràng và đơn giản bảnchất của vị thế riêng của công ty

– Các biểu tượng của chiến lược là những công cụ vô giá– Lặp đi lặp lại

• Chiến lược cơ bản và nhóm giá trị tiêu biểu cũng phải được truyền đạt đếnkhách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, và thị trường tài chính

– Vậy tính bảo mật thì sao?

• Nhà lãnh đạo không nên giả định rằng cấp dưới hiểu hay đồng ý với chiếnlược

– Tạo điều kiện để các đơn vị trong tổ chức diễn giải chiến lược thành các hàm ý vànội dung cụ thể

• Cá nhân nào không chấp nhận chiến lược không thể tiếp tục tồn tại trong tổchức


Vai trò của người lãnh đạo trong chiến lược

• Sự cam kết với chiến lược được kiểm tra hàng ngày

• Thúc đẩy những tiến bộ trong hoạt động vận hành, nhưng phân biệtchúng với chiến lược

• Dẫn dắt quá trình lựa chọn vị thế riêng của công ty– CEO là chiến lược gia chính– Quá trình chọn lựa chiến lược KHÔNG THỂ hoàn toàn dân chủ

• Truyền đạt chiến lược một cách liên tục, bền bỉ đến mọi bộ phận– Khai thác mục tiêu về đạo đức của chiến lược

• Duy trì kỷ luật quanh chiến lược, bất chấp những lúng túng nhất định• Xác định cần phản ứng lại với những thay đổi nào trong ngành, công nghệ

và nhu cầu nào của khách hàng, cũng như việc phản hồi có thể điều chỉnhnhư thế nào theo chiến lược công ty

• Đo lường sự tiến bộ so với chiến lược, sử dụng những thước đo thể hiệnđược các hàm ý chiến lược nhằm phục vụ khách hàng và thực hiện nhữnghoạt động cụ thể

• Bán chiến lược và cách đánh giá tiến bộ so với chiến lược với thị trườngtài chính


Chiến lược trong thời kỳ suy thoái kinh tế• Xây dựng một chương trình tích cực

• Tái tập trung vào chiến lược

• Quay về với những nền tảng kinh tế cơ bản

• Tập trung vào một chiến lược, không dàn trải

• Đừng phản ứng thái quá trước những điều kiện bất lợi của ngành

• Tận dụng thời gian suy thoái để thực hiện những việc khó làm trong điều kiệnbình thường

• Định vị hướng tới kết quả kinh tế dài hạn, chứ không phải đơn thuần là giá cổphiếu trong ngắn hạn

• Nắm lấy những cơ hội gián đoạn có thể xảy ra

• Trong suy thoái, chiến lược còn trở nên quan trọng hơn



Năng lực cạnh tranh của Việt Nam và Vai trò của Khu vực Tư nhân


Tại sao cần một chiến lược kinh tế?

• Việt Nam đã có sự phát triển ấn tượng trong hai thập kỷ qua

• Tuy nhiên, những cải cách vẫn chưa đủ mạnh để đưa Việt Nam trởthành một quốc gia có thu nhập trung bình

• Trong vài năm tới, Viêt Nam có thể đi theo kinh nghiệm của Hàn Quốchoặc Philippines

• Những cải cách của Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ và chưa chủ động.

• Để nâng cao mức sống của Việt Nam, cần có một chiến lược kinh tếdài hạn

– Một tập hợp các yếu tố có mối tương quan với nhau, gồm có: các đổi mớichính sách, cơ cấu thể chế và cơ chế thi hành chặt chẽ


Nội dung

• Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam

• Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam

• Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm

• Xây dựng năng lực cạnh tranh

• Xây dựng chiến lược kinh tế

• Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp


$0

$5.000

$10.000

$15.000

$20.000

$25.000

$30.000

$35.000

$40.000

$45.000

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

Mức độ thịnh vượngcủa một số quốc gia

GDP bình quân đầu người (theo cơsở cân bằng sức mua - PPP), 2007

Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế tính trên đầu người, (theo lý thuyết PPP), 2003-2007

Nguồn: EIU (2008), theo tính toán của tác giả bản báo cáo

IrelandUSA

Hungary

China

Taiwan

Greece

Pakistan

Portugal

Switzerland

Czech Republic

Slovakia

Germany Finland

Iceland

Sweden

Spain

UK

NetherlandsAustria

France

Russia

Saudi Arabia

TurkeyThailand

Chile

Singapore

Croatia

Philippines

Slovenia

Bahrain

Canada

Italy

Australia

Japan

Korea

Mexico

New Zealand

Brazil

IndiaIndonesia

Argentina

Hong Kong

Israel

Malaysia

South Africa

Poland

Romania

Lithuania Latvia

Estonia

Colombia Vietnam

Costa Rica

Egypt

Nigeria Bangladesh

Sri Lanka

Cambodia

48 Copyright 2007 © Professor Michael E. PorterNguồn: Economist Intelligence Unit (2008)

Mức độ tận dụng nguồn lao độngTỉ lệ người tham gia lao động ở một số quốc gia

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

-3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6%

Tỉ lệ người tham gia lao động, 2007

Thay đổi trong tỉ lệ người tham gia lao động, 2003-2007

France

UKFinland

Germany

Italy

LatviaSweden

Norway

Lithuania

Ireland

South Korea

Czech Rep.

Singapore (6.16%)

Poland

Colombia Mexico

Slovenia

USA

Pakistan

Austria

Morocco

New ZealandJapan

HungaryRomania

Turkey

Slovakia

Australia

Bulgaria

Canada

Spain

Iceland

Bangladesh

Brazil

Portugal

Indonesia

China

ArgentinaPhilippines

Russia

Hong Kong

India

Sri LankaNicaragua

Malaysia

Chile

Taiwan

Thailand Vietnam


Năng suất lao động so sánhMột số quốc gia

Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế, tính trênmỗi người lao động (theo lý thuyết PPP). 2003-2007

GDP trên mỗi người lao động(theo lý thuyết PPP, US$), 2007

Nguồn: tính toán của tác giả, Groningen Growth and Development Centre (2008)

FranceUK

Argentina

Finland

Germany

Italy

Poland

SwedenNorway

Lithuania

Ireland

South Korea

Czech Republic

Latvia

Hong Kong

Estonia

Mexico

Slovenia

Austria

Switzerland

New Zealand

Japan

HungaryBelarusTurkeyMalaysia

Slovakia

Australia

China

Canada

Spain

Singapore

USA

IndiaPhilippinesIndonesia

Russia

BrazilSouth Africa

Saudi Arabia

Thailand

ChilePortugal

Iran

TaiwanDenmark

IcelandIsrael

Croatia

Greece

Venezuela

Sri LankaUkraine

Syria

Yemen

Cote d’Ivoire

Dominican Republic

Ecuador

SenegalKenya Ghana Bangladesh Cambodia

Ethiopia

NigeriaPakistan

EgyptPeruTunisia

Costa Rica Bulgaria

KazakhstanColombia

Vietnam


Phân tích sự tăng trưởng của Việt Nam

Source: Ohno (2008)

Mức đóng góp cho tăngtrưởng GDP hàng năm (%)

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Capital Labor TFP


14%

16%

18%

20%

22%

24%

26%

28%

30%

32%

34%

36%

-4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

Tỉ lệ đầu tư cố định trong nướcMột số quốc giaTỉ lệ tổng đầu tư cố định

(%) trong GDP (2007)

Note: Includes inbound FDI Source: EIU, 2008

Thay đổi trong tỉ lệ tổng đầu tư cố định (% trong GDP), 2003 - 2007

Turkey

Spain

Czech Republic

Australia

Norway

Slovakia

PakistanAustria

Brazil

MalaysiaFrance

Germany

Colombia

Netherlands

Poland

Sweden

Latvia

Slovenia

Hungary

USA

ArgentinaDenmark

China (40.4%)

Estonia

UK

Lithuania

South Africa

Philippines

Russia

IndonesiaIreland Singapore

Korea

India

Iceland

Thailand

Italy

JapanNew Zealand Canada

Mexico

Kenya

Egypt

Tunisia

Greece

Romania

Sri LankaKazakhstan

Dominican Republic

Finland

Portugal

Hong Kong Chile

Cambodia

Ukraine

Venezuela

Croatia

Saudi Arabia

Vietnam


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

-5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Thu hút đầu tư nước ngoàiTỉ lệ tích lũy và dòng vốn đầu tư ở một số quốc gia

Source: UNCTAD, World Investment Report (2007)

Tỉ lệ FDI-nhận tích lũy trongGDP, bình quân 2003 - 2007

Dòng vốn FDI (tính bằng % trong Tổng vốn cố định trong nước, bình quân 2003 - 2007

Japan

Russia

Saudi Arabia

Turkey

Slovenia

UK

Hungary

SlovakiaCzech Republic

Australia

Denmark

Chile

Netherlands

Poland

USA

Colombia

Estonia

Malaysia

ThailandSouth Africa

New Zealand

Indonesia

Iceland (46.7%)

China

Sweden

CanadaLithuania

India

Brazil

France

Pakistan

South Korea

Austria

Latvia

Switzerland

Spain

Italy

Norway

Germany

Mexico

Portugal

Finland

Laos

Cambodia

Philippines

Singapore (160.1%, 64.7%)

Greece

Israel

Vietnam


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Tình hình xuất khẩuMột số quốc giaXuất khẩu trong GDP

(%, 2007)

Mức thay đổi tỉ lệ xuất khẩu trong GDP, 2003 - 2007

Russia

Thailand Estonia

Hungary

LithuaniaSaudi Arabia

Italy

LatviaChina

TunisiaGermany

SwitzerlandPhilippines

UK

CanadaFrance

South Africa

Ireland

USA

India

Norway

Spain

Austria

Brazil

Cambodia

Chile

VenezuelaNew Zealand

Indonesia

Australia

Czech Republic

Slovenia

Slovakia

Turkey

Mexico

South Korea

Pakistan

Argentina

Netherlands

Malaysia (116.4%)

FinlandUkraine

Sri Lanka

Croatia

Nguồn: EIU (2008), phân tích của tác giả

Japan

Portugal

Egypt

Belgium

Kazakhstan

BangladeshColombia

Poland

Bulgaria

Dominican Republic

Slovenia

Nhập khẩu trong GDP cũng ngang bằng

Vietnam


Tình hình xuất khẩu của Việt Nam – Theo ngành và tổ hợp

0,0%

0,1%

0,2%

0,3%

0,4%

0,5%

0,6%

0,7%

0,8%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Hàng thành phẩmHàng bán thành phẩmHàng nguyên liệu thôDịch vụTỔNG

Source: UNComTrade, WTO (2008)

Tỉ lệ trong Thị trường xuất khẩu thế giới (USD)


0%

1%

2%

3%

4%

5%

-0,3% -0,1% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,5%

Danh mục xuất khẩu theo ngành hàng của Việt Nam 2000-2006

Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard

Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF BOP statistics.

Thịp

hần

xuất

khẩu

của

VN

Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu : 0.25%

Thị phần xuất khẩu bình quâncủa Việt Nam: 0.31%

Exports of US$1.1 Billion =

Giày dép (5.68%, 1.91%)

Nhựa

Vải dệt

Hàng may mặc

Thủy sán và Thủy sảnchế biến

Thuốc lá

Than đá và Than bánh

Đồ gỗ

0%


Nội dung








Năng lực cạnh tranh là gì?

• Các quốc gia cạnh tranh với nhau trong việc tạo ra một môi trường kinhdoanh hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp

• Khu vực công và Khu vực tư nhân hoạt động khác nhau nhưng có quanhệ chặt chẽ với nhau trong việc tạo dựng một nền kinh tế năng suất cao

• Năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng suất sửdụng nguồn nhân lực, vốn và tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó

– Năng suất quyết định mức sống bền vững (lương, lợi nhuận thu được từ vốnđầu tư, nguồn lợi có được từ tài nguyên thiên nhiên)

– Sự thịnh vượng của một quốc gia không phụ thuộc vào việc quốc gia đócạnh tranh trong những lĩnh vực nào, mà phụ thuộc vào việc cạnh tranhtrong những lĩnh vực đó hiệu quả như thế nào

– Năng suất của một nền kinh tế quốc gia có được từ sự kết hợp của cáccông ty trong nước và các công ty nước ngoài

– Năng suất của các ngành sản xuất trong nước/nội địa cũng rất quan trọng đểtạo dựng năng lực cạnh tranh, chứ không phải chỉ có xuất khẩu


Năng lực cạnh tranh vĩ mô

Năng lực cạnh tranh vi mô

Chất lượng tronghoạt động và

chiến lược củacác doanh nghiệp

Chất lượng củamôi trường kinhdoanh quốc gia

Các chính sáchvĩ mô

Hạ tầng xã hội vàThể chế chính trị

Tình trạngphát triển của cácKhu vực kinh tế

• Năng lực cạnh tranh vĩ mô tạo tiền đề cho năng suất cao, nhưng vẫn chưa đủ• Năng suất rốt cuộc vẫn phụ thuộc vào việc cải thiện năng lực vi mô của nền kinh

tế và chất lượng cạnh tranh nội địa

Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh

Những “tài sản” được thiên nhiên ban tặng


So sánh mức lươngMột số quốc giaLương tối thiểu hàng tháng

USD, 2008

Source: Global Competitiveness Report, 2008; EuroStat, 2008; Philippines Department of Labor and Employment, 2008

Điểm chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu, 2008

New ZealandAustralia

Taiwan

SingaporeKorea

Malaysia

Cambodia

Philippines Indonesia

ThailandChina

Italy

GreeceSlovenia

Portugal

Czech Republic

Estonia

Spain

Cyprus

Lithuania

Austria

Sweden

Netherlands

DenmarkIrelandUnited Kingdom

Japan / Belgium / FranceGermany

Hungary Poland Slovakia

LatviaRomania

Bulgaria

$0

$1,000

$3,000

$500

$100

$50

Vietnam


Chỉ số cạnh tranh kinh doanh(BCI Value), 2007

Mức độ năng động, 2002 - 2007

Dưới trung bình Trên trung bìnhTrung bình

Zambia ZimbabweUganda

Tanzania Honduras

Indonesia

Sri Lanka

Bolivia

Mali

Pakistan

Nicaragua

India

Bangladesh

Tỉ lệ cải thiện năng lực cạnh tranhCác quốc gia thu nhập thấp, 2002 - 2007

Paraguay

El Salvador

Chad

Mozambique

Madagascar

Nigeria Gambia

Ethiopia

Source: Global Competitiveness Report 2007

Cao

Thấp

Vietnam


Năng lực cạnh tranh vĩ mô

• Những yếu tố cơ bản về con người– Giáo dục cơ bản– Hệ thống y tế

• Thể chế chính trị– Tự do về chính trị– Quyền tự do ngôn luận và quyền đại diện

của công dân– Ổn định chính trị– Mức độ tập quyền trong hoạch định chính

sách kinh tế– Hiệu quả của chính phủ

• Sức mạnh của pháp luật– Tính độc lập của tòa án– Hiệu quả của khung luật pháp– Quyền công dân– Hậu quả do tham nhũng– Mức độ tin cậy của các cơ quan an ninh– Mức độ phổ biến và hậu quả của các

hành vi tọi phạm

• Chính sách tài chính– Thặng dư/thâm hụt chính phủ– Nợ chính phủ– Tỉ lệ tiết kiệm/đầu tư

• Chính sách tiền tệ– Lạm phát– Lãi suất

Hạ tầng xã hội vàThể chế chính trị Chính sách vĩ mô


Năng lực cạnh tranh vĩ môVị thế của Việt Nam

Hạ tầng xã hội vàThể chế chính trị Chính sách vĩ mô

Y tế và Giáo dục+ Cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ bản– Mối lo ngại ngày càng tăng về chất lượng

của các dịch vụ công

Chính sách tài chính+ Ngân sách và nợ chính phủ ở mức chấp

nhận được– Ngân sách chính phủ vẫn dựa vào hỗ trợ của

nước ngoài

Chính sách tiền tệ– Lạm phát cao

Thể chế chính trị+ Ổn định chính trị ở mức cao+ Mức độ phân quyền trong hoạch định chính

sách kinh tế ngày càng tăng– Đối thoại chính sách chưa đạt hiệu quả cao– Tham nhũng vẫn là một thách thức

Sức mạnh của luật pháp+ Chất lượng luật pháp có xu hướng tốt– Hiệu quả thực thi vẫn còn thấp


Singap

oreJa

pan

South

Korea

Taiwan

Malays

iaBraz

il

India

Thaila

ndSri L

anka

Philipp

ines

Indon

esia

China

Vietna

mRus

siaCam

bodia

Bangla

desh

Laos

Pakist

an

Quyền phát ngôn và đại diệnỔn định chính trịHiệu quả chính phủChất lượng luật phápSức mạnh luật phápTham nhũng

Chỉ số quản trịMột số quốc gia

Note: Sorted left to right by decreasing average value across all indicators. The ‘zero’ horizontal line corresponds to the median country’s average value across all indicators.Source: World Bank (2008)

Nhữngquốc giayếu nhất

Chỉ số chấtlượng quản

trị, 2007

Nhữngquốc gia tốt

nhất


-20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20

Chỉ số nhận biết tham nhũng, 2007

Ghi chú: Chỉ xếp hạng những quốc gia có mặt trong báo cáo trong cả 2 năm (tổng cộng 91 quốc

Source: Global Corruption Report, 2007

Thay đổi thứ hạng trong bảng báo cáo tham nhũng toàn cầu, 2007 so với 2001

Xếp hạng

trong báo cáo

tham nhũng

toàn cầu,2007

91

1Cải thiệnThụt lùi

Tham nhũng

cao

Tham nhũng

thấp

Finland

Canada

Bangladesh

Indonesia

Ireland

Portugal

Egypt

Iceland

Czech Republic

SlovakiaSouth Korea

Latvia

India

Slovenia

Thailand

Switzerland

France

Romania

Turkey

Estonia

Austria GermanyJapan

China

NorwayUK

MalaysiaLithuania

Colombia

HungaryTaiwan

Spain

Hong Kong

ChileUnited States

South Africa

Mexico

Croatia

Italy

Poland

Brazil

Argentina

Israel

Venezuela

Russia

Uruguay

New ZealandSweden

Tunisia

Peru

Tanzania

Uganda

Senegal

Philippines

Zimbabwe Cote d’Ivoire NigeriaPakistan

GreeceJordan

Ukraine

Panama

Vietnam


Tiếp cận với những nguồnlực kinh doanh chất lượngcao

– Nhân lực– Vốn sẵn có– Hạ tầng vật chất– Hạ tầng hành chính (vd: đăng

ký, cấp phép)– Thông tin và tính minh bạch– Hạ tầng khoa học và công

nghệ

Năng lực cạnh tranh vi mô: Chất lượng môi trường kinh doanh

Bối cảnhchiến lược

và cạnhtranh

Bối cảnhchiến lược

và cạnhtranh

Các ngànhcó liên

quan và hỗtrợ

Các ngànhcó liên

quan và hỗtrợ

Các điềukiện yếu tố

sản xuất(đầu vào)

Các điềukiện yếu tố

sản xuất(đầu vào)

Các Điềukiện về cầuCác Điều

kiện về cầu

Sự hiện diện của nhà cung cấp và cácngành hỗ trợ

Mức độ phức tạp của kháchhàng và nhu cầu

–Vd: đòi hỏi chất lượng cao, an toàn và phù hợp với môitrường

• Rất nhiều yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh• Phát triển kinh tế thành công là một quá trình cải tiến liên tục, trong đó môi trường kinh doanh

phải ngày càng cải thiện để đáp ứng các phương thức cạnh tranh ngày càng phức tạp

Những quy định và cơ chế ưuđãi khuyến khích đầu tư và nângcao năngg suất.

– V.d: ưu đãi cho vốn đầu tư, bảovệ quyền sở hữu trí tuệ

Cạnh tranh nội địa gay gắt– Mức độ thông thoáng đối với

cạnh tranh nội địa và nước ngoài


• Hạ tầng truyền thông (hạng 72) – Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn

thông (điện thoại) • Cạnh tranh nội địa (hạng 75)

– Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ

• Hạ tầng truyền thông (hạng 72) – Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn

thông (điện thoại) • Cạnh tranh nội địa (hạng 75)

– Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ

• Mức độ can thiệp của chính phủ(hạng 119)

– V.d: sự áp đảo của các doanh nghiệpquốc doanh

• Rào cản thương mại (hạng 113)– Vd: mức thuế nhập khẩu

• Mức độ can thiệp của chính phủ(hạng 119)

– V.d: sự áp đảo của các doanh nghiệpquốc doanh


Những bất lợi trong cạnh tranhNhững lợi thế cạnh tranh

Môi trường kinh doanh Việt NamVị thế tương đối năm 2008

Note: Rank versus 130 countries; overall, Vietnam ranks 102nd in 2008 PPP adjusted GDP per capita and 76th in New Global CompetitivenessSource: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008)


0

20

40

60

80

100

120

140

160H

ong

Kon

g

Sing

apor

e

Uni

ted

Stat

es

Taiw

an

Ger

man

y

New

Zea

land

Japa

n

Philip

pine

s

Mal

aysi

a

Thai

land

Indo

nesi

a

Braz

il

Chi

na

Sri

Lank

a

Sout

h Ko

rea

Pak

ista

n

Viet

nam

Laos

Cam

bodi

a

Indi

a

Rus

sia

Mức độ thông thoáng trong thương mạiMột số quốc gia, 2008

Xếp hạng (157 quốc gia)

Source: Index of Economic Freedom (2008), Heritage Foundation

• Việt Nam cần phải cởi mở hơn nữa để cải thiện năng lực cạnh tranh

Vietnam


• Hạ tầng truyền thông (hạng 72)– Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn

thông (điện thoại)

• Cạnh tranh nội địa (hạng 75)– Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ

• Hạ tầng truyền thông (hạng 72)– Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn

thông (điện thoại)

• Cạnh tranh nội địa (hạng 75)– Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ

• Mức độ cạn thiệp của chính phủ(hạng 119)

– Vd: sự áp đảo của các doanh nghiệpquốc doanh


• Hạ tầng năng lượng (hạng 109)– Vd: Chất lượng cung cấp điện

• Tiếp cận tài chính (hạng 109)– Vd: sự phức tạp của thị trường

tài chính

• Hạ tầng đổi mới (hạng 99)– Vd: số lượng bằng sáng chế/người

• Hạ tầng hậu cần (hạng 96)– Vd: chất lượng đường sá

• Mức độ cạn thiệp của chính phủ(hạng 119)

– Vd: sự áp đảo của các doanh nghiệpquốc doanh


• Hạ tầng năng lượng (hạng 109)– Vd: Chất lượng cung cấp điện

• Tiếp cận tài chính (hạng 109)– Vd: sự phức tạp của thị trường

tài chính

• Hạ tầng đổi mới (hạng 99)– Vd: số lượng bằng sáng chế/người

• Hạ tầng hậu cần (hạng 96)– Vd: chất lượng đường sá

Những bất lợi trong cạnh tranhNhững lợi thế cạnh tranh

Môi trường kinh doanh Việt NamVị thế tương đối năm 2008

Ghi chú: Thứ hạng của VN trong 130 quốc gia. Tính tổng thế, VN xếp hạng 102 về GDP bình quân đầu người (theo phương pháp PPP) và hạng 76 trongBảng xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu mới. Nguồn: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008)


Chi phí triển khai các hoạt động kinh doanhViệt Nam, 2008Xếp hạng, 2008

(181 quốc gia)

Source: World Bank Report, Doing Business (2008)

Thuận lợi Không thuận lợi

Thứ hạng GDP bình quân đầu người của VN: 70th

Thứ hạng trung bình củakhu vực Đông Á và TBD

Đặc biệt, vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến sở hữu đất ở khu vực nông thôn


Doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam• Doanh nghiệp nhà nước vẫn tiếp tục giữ vai trò áp đảo trong nền kinh tế Việt

Nam, mặc dù đã có những cam kết với quá trình tư nhân hóa

• Chính phủ kiểm soát những doanh nghiệp này. Chi tiêu của họ bị giới hạn vàphần lớn là đối phó

• Quá trình tư nhân hóa chậm chạp cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranhcủa Việt Nam

– Hạn chế sự thâm nhập của các công ty tư nhân mới– Tạo điều kiện cho tham nhũng– Có thể làm tăng bất ổn kinh tế do các khoản đầu tư dựa vào tín dụng hỗ trợ quá

nhiều

• Một chiến lược hiệu quả cho chương trình tư nhân hóa của Việt Nam phảithay đổi được cơ cấu kinh tế, chứ không phải chỉ thay đổi cơ cấu sở hữu

– Tư nhân hóa phải luôn gắn liền với mở cửa thị trường và các chính sách xóa bỏnhững tập quán phản cạnh tranh

– Tư nhân hóa là cần thiết bởi điều đó sẽ góp phần tăng thêm nguồn vốn mới vànhững kỹ năng mới

– Cổ phần chiếm thiểu số có thể thúc đẩy quá trình tư nhân hóa diễn ra rộng rãi hơn


Source: HBS student team research (2003) - Peter Tynan, Chai McConnell, Alexandra West, Jean Hayden

Khách sạnKhách sạn

Các hoạt độnggiải trí

Vd: công viên,casino, thể thao

Các hoạt độnggiải trí

Vd: công viên,casino, thể thao

Hàng không, Hãng tàu du lịchHàng không,

Hãng tàu du lịch

Đại lý du lịchĐại lý du lịch Công ty điềuhành tour

Công ty điềuhành tour

Nhà hàngNhà hàng

Dịch vụ nhà đấtDịch vụ nhà đất

Dịch vụ bảo trìDịch vụ bảo trì

Các cơ quan chính phủVd: Ủy ban du lịch Australia, Great Barrier Reef Authority

Các cơ quan chính phủVd: Ủy ban du lịch Australia, Great Barrier Reef Authority

Các tổ chức giáo dụce.g. Trường ĐH James Cook,

Cairns College of TAFE

Các tổ chức giáo dụce.g. Trường ĐH James Cook,

Cairns College of TAFE

Các hiệp hội ngànhVd: Hội đồng ngành du lịch

Queensland

Các hiệp hội ngànhVd: Hội đồng ngành du lịch

Queensland

Nhà cung cấpthực phẩm

Nhà cung cấpthực phẩm

Dịch vụ PR &Nghiên cứuthị trường

Dịch vụ PR &Nghiên cứuthị trường

Bán lẻ, chăm sócsức khỏe và các

dịch vụ khác

Bán lẻ, chăm sócsức khỏe và các

dịch vụ khác

Hàng lưu niệm, miễn thuế

Hàng lưu niệm, miễn thuế

Ngân hàng,Ngoại hối

Ngân hàng,Ngoại hối

Vận chuyểnnội địa

Vận chuyểnnội địa

Tình trạng phát triển của các tổ hợpTổ hợp ở Cairns, Australia


0%

1%

2%

3%

4%

5%

-0,3% -0,1% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,5%

Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam 2000-2006

Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard


Thịp

hần

xuất

khẩu

của

VN

Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu : 0.25%

Thị phần xuất khẩu bình quâncủa Việt Nam: 0.31%


Giày dép (5.68%, 1.91%)

Nhựa

Vải dệt

Hàng may mặc

Thủy sán và Thủy sảnchế biến

Thuốc lá

Than đá và Than bánh

Đồ gỗ

0%


0,0%

0,2%

0,4%

0,6%

0,8%

1,0%

-0,10% -0,05% 0,00% 0,05% 0,10% 0,15% 0,20% 0,25% 0,30%

Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của VN2000-2006

Tốc độ tăng trưởng thị phần xuất khẩu của VN, 2000 – 2006Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard


Thịp

hần

xuất

khẩu

của

VN, 2

006

Động cơCông nghệ SX

Phụ tùng motor

CNTT

Dệt

Thiết bị lắp ráp

Da và các sp da

Dụng cụ phân tíchNữ trang & kim loại quý

Thiết bị truyền thông

Dầu và khí đốt

Nông sản

Dược phẩm

Thực phẩm chế biến

Sản phẩm hóa chấtLâm sản

Tổng cácngành dịch

vụ

Điện và thiết bị thủy điện

Vật liệu xây dựng

Thiết bị điện và chiếu sáng

Thiết bị y khoa

Xuất bản và In ấn

Khai thác & SX kim loạiGiải trí

Thiết bị và đồ dùng văn phòng

Thể thao, giải trí và sp cho trẻ em


Tốc độ tăng trưởng thị phầnxuất khẩu của VN: 0.25%

Thị phần xuấtkhẩu của VN:

0.31%


Đồ gỗThiết bị &

Dịch vụ

Văn phòng

Thủy sản

Và

Thủy sản

chế biến

Khách sạn

& du lịchNông sản

Vận tải &

Hậu cần

Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp)Vietnam, 2000

Nhựa

Dầu khí

Hóa phẩm

Dược phẩm

Máy móc

thủy điện

Phương tiện

& vũ khí không

gianThiết bị điện

& chiếu sáng

Dịch vụ

Tài chính Xuất bản &

In ấn

Giải trí

CNTT

Thiết bị

truyền thông

Dịch vụ

Kinh doanh

Dịch vụ

phân phối

Lâm sản

Dịch vụ

Xây dựng

Vật liệu

Xây dựng

Thiết bị

lắp ráp

Hàng may

Mặc

Da &

Các Sp da

Trang sức

& Kim loại

quý

Dệt

Giày dép

Thực phẩm

Chế biến

Thuốc lá

Thiết bị y

khoa

Công cụ

phân tíchGiáo dục &

Sáng tạo

Tri thức

Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both directions.

Thiết bị

Hàng hải

Động cơ

vũ trụ

Máy móc

nặng

Thể thao

& giải trí

Ô tô

Công nghệ SXPhụ tùng

motor

Sản xuất

Kim loại

< 0.07%

0.07 – 0.15%

0.16 – 0.31%

0.31 – 0.62%

0.62- 1.24%

Chưa có số liệu

> 1.24%


Đồ gỗThiết bị

& dịch vụ

văn phòng

Thủy sản

Và

Thủy sản

chế biến

Khách sạn

& Du lịchNông sản

Vận chuyển

& hậu cần

Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp) Vietnam, 2006

Nhựa

Dầu khí

Hóa phẩm

Dược phẩm

Máy móc

thủy điện

Phương tiện

& vũ khí

Không gianThiết bị điện

Và chiếu sáng

Dịch vụ

Tài chính Xuất bản

& in ấn

Giải trí

CNTT

Thiết bị

Truyền thông

Dịch vụ kinh

doanh

Dịch vụ

Phân phối

Lâm sản

Dịch vụ Xây

dựng

Vật liệu

Xây dựng

Thiết bị

lắp ráp

Hàng may

mặc

Da và các

Sp da

Nữ trang &

Kim loại

quý

Dệt

Giày dép

Thực phẩm

Chế biến

Thuốc lá

Thiết bị

Y khoa

Công cụ

Phân tíchGiáo dục &

Sáng tạo

Tri thức

Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both directions.

Thiết bị

Hàng hải

Động cơ

Vụ trũ

Máy móc

nặng

Thể thao

& Giải trí

Ô tô

Công nghệ

Sản xuất

Phụ tùng

motor

Sản xuất

Kim loại

< 0.07%

0.07 – 0.15%

0.16 – 0.31%

0.31 – 0.62%

0.62- 1.24%

Chưa có số liệu

> 1.24%


Các thang bậc địa lý và năng lực cạnh tranh

Những khu vực kinh tế

rộng hơn

Các nhóm quốc gia

láng giềng

Tỉnh, thành

Trung tâm và các khu vựcnông thôn

Quốc gia

Nền kinh tế thế giới

Châu Á

Đông Nam Á

Việt Nam

Các tỉnh thành của VN

Tp. Hồ Chí Minh

WTO

• Môi trường kinh doanh ở một nơinào đó là kết quả tích lũy của chínhsách ở tất cả các thang bậc địa lý

• Các yếu tố quyết định năng lực cạnhtranh hiện diện ở cả tầm khu vựcvà địa phương

• Làm thế nào để xây dựng năng lựccạnh tranh ở tất cả các thang bậcđịa lý là một thử thách quan trọngđối với chính sách


Sự chuyên môn hóa của các nền kinh tế khu vựcMột số khu vực địa lý của Hoa Kỳ

BostonDụng cụ phân tíchGiáo dục & sáng tạo tri thứcThiết bị truyền thông

BostonDụng cụ phân tíchGiáo dục & sáng tạo tri thứcThiết bị truyền thông

Los AngelesMay mặclPhụ tùng và dịch vụ XDGiải trí

Los AngelesMay mặclPhụ tùng và dịch vụ XDGiải trí

ChicagoThiết bị truyền thôngThực phẩm chế biếnMáy móc hạng nặng

ChicagoThiết bị truyền thôngThực phẩm chế biếnMáy móc hạng nặng

Denver, COHàng da và thể thaoDầu & GasPhương tiện và vũ khí không gian

Denver, COHàng da và thể thaoDầu & GasPhương tiện và vũ khí không gian

San DiegoDa và hàng thể thaoMáy móc thủy điệnGiáo dục & sáng tạo tri thức

San DiegoDa và hàng thể thaoMáy móc thủy điệnGiáo dục & sáng tạo tri thức

San Francisco-Oakland-San Jose Bay AreaThiết bị truyềnthôngNông sảnCNTT

San Francisco-Oakland-San Jose Bay AreaThiết bị truyềnthôngNông sảnCNTT

Seattle-Bellevue-Everett, WAPhương tiện và vũ khíkhông gianThủy sản & Thủy sảnchế biếnDụng cụ phân tích

Seattle-Bellevue-Everett, WAPhương tiện và vũ khíkhông gianThủy sản & Thủy sảnchế biếnDụng cụ phân tích

HoustonSản phẩm và dịch vụ dầu khíHóa phẩmDịch vụ xây dựng cơ bản

HoustonSản phẩm và dịch vụ dầu khíHóa phẩmDịch vụ xây dựng cơ bản

Pittsburgh, PAVật liệu xây dựngSản xuất kim loạiGiáo dục & sáng tạo tri thức

Pittsburgh, PAVật liệu xây dựngSản xuất kim loạiGiáo dục & sáng tạo tri thức

Atlanta, GAVật liệu xây dựngVận tải và hậu cầnDịch vụ kinh doanh

Atlanta, GAVật liệu xây dựngVận tải và hậu cầnDịch vụ kinh doanh

Raleigh-Durham, NCThiết bị truyền thôngITGiáo dục và sáng tạo tri thức

Raleigh-Durham, NCThiết bị truyền thôngITGiáo dục và sáng tạo tri thức

Wichita, KSPhương tiện và vũ khí không gianMáy móc hạng nặngDầu khí

Wichita, KSPhương tiện và vũ khí không gianMáy móc hạng nặngDầu khí

Note: Clusters listed are the three highest ranking clusters in terms of share of national employment.Source: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, 11/2006.


Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của VN, 2006

Rất tốtTốtTrung bình kháTrung bìnhTrung bình yếuYếu

Source: Vietnam Provincial Competitiveness Index 2006 (USAID)


Các quốc gia láng giềngĐông Nam Á

• Việt Nam nằm ở vị trí trung tâm giữa ASEAN và Trung Quốc


• Xóa bỏ cácrào cảnthương mạivà đầu tưtrong khuvực

• Đơn giảnhóa vàthống nhấtcác quy địnhvà thủ tụcxuyên biêngiới

• Phối hợpchống độcquyền vàthúc đẩy cácchính sáchcạnh tranhcông bằng

• Thống nhấtcác quy chuẩnvề môitrường

• Thống nhấtcác quychuẩn về an toàn đối vớisản phẩm

• Thiết lập điềuluật bảo vệngười tiêudùng củanhau

• Mở cửa chohoạt độngmua trợ giácủa chínhphủ trong khuvực

• Cải tiến hạ tầnggiao thông

• Xây dựng mộtmạng lưới nănglượng hiệu quả

• Tăng cườngtruyền thông vàliên kết khu vực

• Kết nối các thịtrường tàichính

• Tạo phong tràohọc tập caohơn của SV

• Thống nhất cácyêu cầu thủ tụchành chính đốivới doanh nghiệp

• Tạo điều kiệnthuận lợi đểphát triểncách ngànhxuyên quốcgia, chẳng hạnnhư:.

–Du lịch

–Kinh doanhnông sản

–Vận tải vàhậu cần

–Dịch vụ kinhdoanh

• Xây dựng mộtchương trìnhmarketing khuvực

• Chia sẻ kinhnghiệm thànhcông tronghoạt độngchính phủ

• Xây dựng thểchế khu vực:

–Cơ chế giảiquyết tranhchấp

–Ngân hàngphát triểnkhu vực

–Xây dựng vịthế trong đàmphán với cáctổ chứcquốc tế

Điều kiệnyếu tố

đầu vào

ĐiĐiềềuu kikiệệnnyyếếuu ttốố

đđầầuu vvààoo

Chiến lược& sự quản lý

khu vực

Chiến lược& sự quản lý

khu vực

Bối cảnhcho chiến lược& cạnh tranh

BBốốii ccảảnhnhchocho chichiếếnn lưlượợcc& & ccạạnhnh tranhtranh

Các ngành cóliên quan &

Hỗ trợ

Các ngành cóliên quan &

Hỗ trợĐiều kiệnvề nhu cầuĐiĐiềềuu kikiệệnnvvềề nhu nhu ccầầuu

Hợp tác quốc tế giữa các quốc gia láng giềngNâng cao năng suất

Năng lực cạnhtranh vĩ mô

Năng lực cạnhtranh vĩ mô

• Các chươngtrình phối hợpđể cải thiệnmức độ an toàn chung

• Phối hợp cácchính sách vĩmô


Nội dung








Các giai đoạn trong phát triển năng lực cạnh tranhquốc gia

Những yêu cầu chuyển đổi chính sách

Nền kinh tế dựavào các yếu tốSản xuất đầu

vào

NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaavvààoo ccáácc yyếếuu ttốốSSảảnn xuxuấấtt đđầầuu

vvààoo

Nền kinh tế dựavào đầu tư

NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaavvààoo đđầầuu tưtư

Nền kinh tế dựavào đổi mới,

cách tân

NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaavvààoo đđổổii mmớớii, ,

ccááchch tântân

Source: Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1990

Đầu vào chi phí thấp Năng suất Giá trị độc nhất

• Bình ổn về môi trường vĩmô, chính trị và luật pháp

• Hạ tầng căn bản hiệu quả• Chi phí triển khai các hoạt

động kinh doanh thấp

• Tăng cường cạnh tranhtrong nước

• Thị trường thông thoáng• Hạ tầng tiên tiến• Cơ chế hỗ trợ, khuyến khích

nâng cao hiệu suất• Hình thành và kích hoạt các

nhóm ngành

• Kỹ năng tiên tiến• Các tổ chức khoa học và

công nghệ• Cơ chế hỗ trợ, khuyến

khích đổi mới• Nâng cấp các ngành hàng


Chương trình hành động để nâng cao năng lực cạnh tranh: Một số ưu tiên quan trọng

• Giảm tham nhũng

• Cải thiện cơ sở hạ tầng

• Cải cách thị trường tàichính sâu sắc hơn

• Cải cách hành chính

Những cải cách quan trọngTiếp tục những nỗ lực hiện tại

• Phát triển nguồn nhânlực ở tất cả các cấp

• Đổi mới các doanhnghiệp nhà nước

• Phát triển các nhómngành


Giảm tham nhũng

• Chính phủ đã nhiều lần cam kết chống tham nhũng và đã có một sốbước đi cụ thể

• Trên thực tế, tiến trình chống tham nhũng vẫn tiến triển chậm

• Việt Nam cần phải xem tham nhũng như là một rào cản lớn cho sựphát triển và cần phải thiết kế một chiến lược đồng bộ để xóa bỏtham nhũng

Ưu tiên hành động• Giảm nguy cơ tham nhũng bằng cách đơn giản hóa luật lệ, sử dụng

công nghệ thông tin hiện đại, tăng cường quản lý doanh nghiệpnhà nước và đẩy mạnh quá trình tư nhân hóa

• Đưa ra hướng dẫn và các yêu cầu báo cáo rõ ràng trong quản lý cácdoanh nghiệp nhà nước

• Thúc đẩy minh bạch hóa, bao gồm hỗ trợ nâng cao vai trò của báochí


Cải thiện cơ sở hạ tầng

• Đầu tư cho cơ sở hạ tầng đã tăng mạnh trong những năm gần đây• Hiệu quả vẫn còn chưa rõ ràng. Các hoạt động còn dẫm chân lên nhau

và doanh nghiệp vẫn còn than phiền về sự trì trệ• Việt Nam cần đầu tư cho cơ sở hạ tầng có trọng tâm và tốt hơn nữa

để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế

Ưu tiên hành động• Lập quỹ đầu tư quốc gia hỗ trợ cho những dự án phát triển cơ sở hạ

tầng quan trọng dưới sự giám sát của Văn phòng thủ tướng chính phủ• Sử dụng các biện pháp khích lệ, động viên để tăng hiệu quả nếu

đầu tư thuộc địa phương• Lập một hội đồng công-tư (nhà nước – tư nhân) để tư vấn các khoản

chi


Cải cách thị trường tài chính sâu sắc hơn

• Việt Nam đã có những bước tiến rõ rệt về mở cửa thị trường tàichính, gần đây là với các doanh nghiệp nước ngoài; đó cũng là cam kết khi gia nhập WTO

• Điểm yếu của thị trường tài chính Việt Nam đã bộc lộ trước khi xảyra khủng hoảng tài chính toàn cầu, khó khăn tài chính mà các công tytư nhân đang đối mặt đã chỉ ra rằng thách thức đó vẫn còn

• Việt Nam cần xây dựng những quy định mới cũng như cấu trúc tổchức để có được một hệ thống tài chính hiệu quả

Ưu tiên hành động• Tiếp tục mở cửa thị trường tài chính theo cam kết WTO• Xây dựng cơ chế quản lý tài chính hiệu quả, độc lập, sử dụng nguồn

lực bên ngoài khi cần thiết• Thiết lập một ngân hàng phát triển để xây dựng các công cụ hỗ trợ

tài chính cho các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ


Cải cách hành chính

• Cải cách hành chính đã được Việt Nam xúc tiến triển khai, đặc biệt làtrong 5 năm gần đây

• Mặc dù đã có một số bước tiến nhất định, doanh nghiệp và người dânvẫn còn chịu áp lực từ các thủ tục hành chính và hiệu quả xã hội vẫnchưa rõ ràng

• Việt Nam cần một cách tiếp cận hoàn toàn mới trong cải cách hànhchính và thẩm định các quy định mới

Ưu tiên hành động• Thúc đẩy mạnh mẽ các công việc liên quan đến cải cách hành chính

được tài trợ bởi các tổ chức nước ngoài• Cải thiện năng lực nhà nước trong đánh giá và quản lý các quy định• Trong quy trình đưa ra các quy định, luật lệ mới, cần có một bước

đánh giá bắt buộc về những gánh nặng hành chính mà quy định đócó thể gây ra


Phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục phổthông

Đào tạohướng nghiệp

Giáo dụcnâng cao

• Tỉ lệ người đi học tăng mạnh nhưng chất lượng còn thấp và kỹnăng chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

• Việt Nam cần cải thiện mạnh mẽ chất lượng giáo dục, bằng cáchđưa ra các quy chuẩn, cải tiến chương trình học và đưa khuvực tư nhân cùng tham gia quản lý

• Việt Nam thiếu một hệ thống đào tạo kỹ năng• Các doanh nghiệp phải tự mình triển khai chương trình đào tạo

để giải quyết sự thiếu hụt này• Việt Nam cần một chương trình phát triển nguồn lực lao động

theo nhóm ngành

• Số lượng trường đại học tăng nhưng chất lượng thấp và kỹ năngkhông phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp

• Các quy chuẩn dành cho giáo dục nâng cao phải được thiết lậpvà thực thi, với sự tư vấn của các quyên gia quốc tế

• Việt Nam cần hoạch định để áp dụng công nghệ toàn cầu vàocác tổ chức giáo dục của VN


Tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước• Chính phủ có chính sách rõ ràng trong việc ủng hộ doanh nghiệp tư nhân,

song dường như có một sự nước đôi, không rõ ràng tới mức thâm căn cốđế về quá trình cổ phần hóa

• Không cải cách toàn diện khu vực kinh tế Nhà nước, sẽ đồng nghĩa với việcViệt Nam không có hy vọng leo lên nấc tiếp theo của phát triển kinh tế

• Xây dựng các tập đoàn kinh tế Nhà nước không phải là 1 giải pháp và có thểlàm các vấn đề hiện nay trầm trọng hơn nếu như các cải cách không đượctriển khai

Kiểm soátquản lý DNNN

Cạnh tranh vớicác DNNN

Cổ phần hóa

• Xây dựng Hội đồng quản trị độc lập• Áp dụng chế độ báo cáo tài chính công khai, minh bạch• Xác định các mục tiêu tài chình một cách rõ ràng

– Xây dựng điều lệ công ty

• Dỡ bỏ các rào cản thương mại, đầu tư và những rào cảnnhân tạo khác hiện đang bảo vệ DNNN

• Xây dựng các cơ quan giám sát mạnh mẽ và độc lập• Hỗ trợ các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, hoặc các doanh

nghiệp tách ra từ DNNN

• Xây dựng cơ chế pháp lý rõ ràng cho việc cổ phần hoá• Xác định mục tiêu rõ ràng cho việc cổ phần hoá• Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp thuận lợi để triển khai cổ

phần hóa


Phát triển tổ hợp tại Việt Nam

• Các tổ hợp tại Việt Nam có xu hướng thu hẹp vào các sản phẩmriêng lẻ

• Không có nhiều sự hợp tác giữa các công ty, nhà cung cấp và cácđịnh chế khác

– Một số tổ hợp (như tổ hợp cà phê) sẽ có thể hiệu quả hơn nếu áp dụng cơchế hợp tác

• Tư duy phát triển dựa trên tổ hợp là rất quan trọng trong việc đưa racác chính sách kinh tế

– Phát triển kỹ năng người lao động quanh các tổ hợp– Thu hút FDI/khu công nghiệp quanh các tổ hợp– Các sáng kiến phát triển vùng dựa trên tổ hợp– Tổ chức chuyển giao công nghệ và chất lượng cho mỗi tổ hợp

• Chính sách nên nâng cấp mọi tổ hợp hiện hữu và tiềm năng, chứkhông chỉ tập trung vào một phần trong số đó


Tổ hợp và chính sách kinh tế

Tổ hợpTổ hợp

Hạ tầng vật chất Bảo vệ tài nguyênthiên nhiên

Định hướng môitrường

Đầu tư vào khoa học vàcông nghệ

(vd: các trung tâm, cáckhoa trong Đại học,

chuyển giao công nghệ)

Giáo dục và đào tạo lựclượng lao động

Thu hút FDI/kinh doanh

Khuyến khích xuất khẩu

• Tổ hợp tạo nền móng cho việc thực thi chính sách công và tổ chứcsự hợp tác công - tư để nâng cao năng lực cạnh tranh

Đặt tiêu chuẩn vàsáng kiến chất lượng

Thông tin thị trườngvà công khai thông

tin

Đào tạo quản trị

Khu công nghiệp vàkhu mậu dịch tự do


Chuyển các sản phẩm“ngách” thành các tổ hợpChuyển các sản phẩm

“ngách” thành các tổ hợp

Phát triển các tổ hợp

liên quan

Phát triển các tổ hợp

liên quan

Tổ hợp và đa dạng hóa kinh tế

Nâng cấp các tổ hợp

hiện hữu

Nâng cấp các tổ hợp

hiện hữuXây dựng các tổ hợp quanh

các MNCsXây dựng các tổ hợp quanh

các MNCs

Nâng cấp sản phẩm và dịchvụ xuất khẩu hiện hữu

Nâng cấp sản phẩm và dịchvụ xuất khẩu hiện hữu


Cải thiện vị thế “ngách” của Việt Nam, 2006

Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database.

Cluster Cluster World Export Share Subcluster Industry

Industry Share of

World Exports

Change in Share (1997-

2006)

Export Value (in $thousands)

Rubber Natural rubber, balata and similar natural gums 7.82% 3.40% 1,137,205$ Plastic Waste Reclaimed unhardened rubber; waste 1.88% 1.87% 6,084$ Plastic Products Plastic sacks, bags 1.55% 0.65% 150,234$ Rubber Synthetic rubber 1.13% 1.13% 143,316$

Motorcycles and Bicycles Parts of other motorcycles 1.42% 1.22% 60,962$

Motorcycles and Bicycles Bicycles and other cycles, non-motorized 1.27% -1.56% 49,628$

Specialty Office Machines Parts for calculating, accounting machines 23.04% 23.04% 444,384$ Electrical and Electronic Components Insulted wire, cable and conductors 1.07% 0.72% 705,725$ Specialty Foods and Ingredients Starches, inulin and gluten 7.93% 6.23% 148,445$ Food Products Machinery Distilling, rectifying plant 2.64% 2.64% 19,449$ Specialty Foods and Ingredients Vegetable saps, extracts 0.90% 0.50% 9,193$ Dairy and Related Products Milk, concentrated or sweetened 0.84% -0.22% 89,315$ Specialty Foods and Ingredients Yeasts 0.81% 0.27% 7,962$ Specialty Foods and Ingredients Homogenized food preparations 0.76% 0.59% 4,888$ Glass Drawn, float, cast glass, worked 6.39% 6.37% 78,185$ Electrical Parts Other inductors 3.20% 2.86% 137,477$ Electrical Parts Other electric transformers 1.17% 0.68% 63,386$ Motors and Generators Electric motors<=37.5w 1.88% 1.15% 150,425$ Appliances Sewing machines and parts 1.21% 0.26% 45,749$

Audio Equipment Loudspeakers, unmounted 1.41% 1.40% 39,964$

Audio Equipment Electric sound amplifiers 1.07% 1.07% 8,745$

Peripherals Input or output units 1.01% 1.01% 653,740$ Electronic Components and Assemblies Printed circuits 0.36% -0.43% 85,738$ Electronic Components TV picture tubes, CRTs 1.26% 1.23% 53,690$ Electronic Components Other electronic valves, tubes 0.35% -0.50% 12,186$ Process Instruments Gas meters 0.34% 0.34% 1,415$ Fabricated Plate Work Steam generating boilers, super-heated water boilers; and parts1.35% 1.35% 53,010$ Process Equipment Components Articulated link chain and parts 0.45% 0.31% 7,292$ Machine Tools and Accessories Cutting blades for machines 0.42% 0.38% 7,501$

Production Technology

0.046%

Plastics

Sporting, Recreational and Children's Goods

Information Technology

0.121%

Motor Driven Products

0.284%Communications

Equipment

Analytical Instruments

0.047%

Entertainment and Reproduction

Equipment

0.490%

0.361%

0.260%

0.256%

0.156%

0.125%

Processed Food

Lighting and Electrical Equipment


Nội dung



• Xác định thứ tự ưu tiên những việc cần làm





Quá trình phát triển kinh tếCác vai trò và trách nhiệm thay đổi

Mô hình cũMô hình cũ

• Chính phủ thúc đẩy sự pháttriển kinh tế thông qua các quyết

định và biện pháp động viêntrong chính sách

• Chính phủ thúc đẩy sự pháttriển kinh tế thông qua các quyết

định và biện pháp động viêntrong chính sách

Mô hình mớiMô hình mới

• Phát triển kinh tế là một quátrình hợp tác liên quan đến

nhiều cấp độ chính quyền, doanhnghiệp, các tổ chức nghiên cứu

và đào tạo, các tổ chức hỗ trợ vàhợp tác

• Phát triển kinh tế là một quátrình hợp tác liên quan đến

nhiều cấp độ chính quyền, doanhnghiệp, các tổ chức nghiên cứu

và đào tạo, các tổ chức hỗ trợ vàhợp tác

• Xây dựng năng lực cạnh tranh phải là một quá trình từ dưới đi lên trong đó cáccá nhân, doanh nghiệp và định chế cùng tham gia và chịu trách nhiệm

• Mỗi cộng đồng và tổ hợp đều có thể thực hiện những bước để nâng cao nănglực cạnh tranh


Chính phủ và quá trình phát triển kinh tế

• Năng lực cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi vô số các cơ quan Chính phủ– Các cơ quan, ban ngành (vd: tài chính, thương mại, giáo dục, khoa học và

công nghệ, chính sách vùng, năng lượng, nông nghiệp– Nhiều cấp độ chính quyền (trung ương, địa phương…) – Quan hệ liên chính phủ với các quốc gia láng giềng cũng ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh

• Năng lực cạnh tranh hiếm khi là nhiệm vụ chuyên biệt của bất kỳ mộtcơ quan Chính phủ nào.

• Cần có một cơ chế phối hợp nhằm tập hợp các cơ quan, ban ngànhcần thiết trong việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh tế

• Cần có cơ chế rõ ràng để khuyến khích khu vực tư nhân tham gia vàoquá trình đối thoại về các ưu tiên chính sách cũng như quá trình triểnkhai chiến lược kinh tế


Tổ chức để đạt năng lực cạnh tranh tại Việt NamCác khuyến nghị và đề xuất

• Xây dựng các cơ quan giám sát độc lập và hiệu quả

• Cải thiện chính sách kinh tế ở cấp độ tỉnh, thành phố

• Nâng cấp cơ chế đối thoại và cộng tác công - tư

• Nâng cao hiệu quả của việc lập kế hoạch và năng lực quản trịchương trình ở các chính quyền trung ương và địa phương

• Xây dựng quy trình chiến lược kinh tế cấp quốc gia nhằm địnhhướng các thứ tự ưu tiên trong việc cải thiện môi trường kinh doanh


Tình hình phát triển các khu vực tại Việt Nam

• Các tỉnh thành có mức độ phát triển khác nhau; cách biệt giữa vùng giàu vàvùng nghèo là rất lớn

• Quyền lực chính trị & trách nhiệm phát triển kinh tề được giao xuống các tỉnhthành, với ngân sách quốc gia

• Các tỉnh thành đang áp dụng chiến lược tăng trưởng thiếu tập trung vớiquá nhiều trùng lắp và bắt chước lẫn nhau, thiếu sự đa dạng và riêng biệt giữacác vùng miền khác nhau

• Các tỉnh thành thiếu năng lực kỹ thuật trong việc xây dựng và triển khai chínhsách

• Mỗi tỉnh thành phải chịu trách nhiệm xây dựng một kế hoạch kinh tế dựa trêncác điểm mạnh đặc thù và tiềm năng

• Mỗi tỉnh thành phải báo cáo công khai về việc triển khai chiến lược nói trên


Các định chế về năng lực cạnh tranh

• Ban chiến lược kinh tế thuộc Văn phòng Thủ tướng– Thường xuyên cập nhật tình hình– Thực hiện việc lập kế hoạch và quản lý các chương trình liên quan đến

mọi bộ, ban ngành

• Hội đồng năng lực cạnh tranh công – tư

• Viện năng lực cạnh tranh Việt Nam– Thực hiện phân tích, đánh giá, so sánh với các quốc gia khác, đào tạo các

lãnh đạo– Các thành viên ở cấp quốc gia và địa phương

• Tăng cường vai trò của các hiệp hội kinh doanh


Nội dung

• Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam


• Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm

• Tổ chức để có năng lực cạnh tranh




Nhóm giá trị tiêu biểu của quốc giaNhóm giá trị tiêu biểu của quốc gia

Xác định chiến lược kinh tế

Phát triển những điểm mạnh đặc thùPhát triển những điểm mạnh đặc thù Đạt và duy trì sự ngang bằng vớinhững QG ngang cấp

Đạt và duy trì sự ngang bằng vớinhững QG ngang cấp

• Những yều tố nào của bối cảnh và môitrường kinh doanh là những ưu tiênhàng đầu?

• Những tổ hợp đang tồn tại và sắp nổilên nào cần được phát triển trước tiên?

• Điểm yếu nào cần phải được giải quyếttrước nhất để đạt sự ngang bằng với cácquốc gia tương đương?

• Đâu là vị thế cạnh tranh riêng biệt, đặc thù của quốc gia/ khu vực, dựa trên vị trí, di sản, các điểm mạnh sẵn có vàtiềm ẩn?

– Vai trò đ/v khu vực láng giềng và thế giới?– Giá trị đặc thù nào với góc nhìn là một địa điểm kinh doanh?– Cho các loại hoạt động và tổ hợp nào?

• Các ưu tiên và việc xâu chuỗi là cần thiết trong phát triển kinh tế


Sự cần thiết phải có một chiến lược kinh tế

• Chính phủ Việt Nam nhìn chung áp dụng một phương pháp mang tínhđối phó, bị động, tuỳ cơ ứng biến khi đối mặt với khủng hoảng vànhững vấn đề cụ thể

• Luồng vốn từ nước ngoài bị chia cắt và do các ưu tiên trong hiếntặng quy định

• Phương pháp này đã thành công trong giai đoạn phát triển kinh tế dựavào các yếu tố sản xuất, song sẽ tỏ ra không đủ hiệu quả để quốc giachuyển sang một giai đoạn phát triển cao hơn

• Chính phủ cần tổ chức các cuộc đối thoại rộng rãi về một chiến lượckinh tế mới theo đó ưu tiên tập trung vào việc cải thiện môi trường vàcác thể chế kinh doanh

– Về nội bộ, Chính phủ cần nâng cấp khả năng kỹ thuật để có thể hỗ trợ cáccuộc đối thoại chiến lược như trên, ví dụ như thông qua một Ban chiếnlược trong Văn phòng Thủ tướng


Nội dung

• Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam


• Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm

• Tổ chức để có năng lực cạnh tranh




Các hàm ý cho công ty• Lợi thế cạnh tranh của một công ty phụ thuộc một phần vào chất lượng của môi

trường kinh doanh• Công ty sẽ có lợi thế nếu là một bộ phận của một tổ hợp (cluster)• Các công ty có vai trò quan trọng trong việc cải thiện và nâng cấp môi trường kinh

doanh

• Đóng vai trò tích cực trong việc cải thiện cơ sở hạ tầng địa phương• Chăm sóc các nhà cung cấp địa phương và thu hút các nhà cung cấp nước ngoài• Liên kết chặt chẽ với các tổ chức giáo dục và nghiên cứu địa phương, nhằm

nâng cấp chất lượng giáo dục của họ, xây dựng những chương trình đào tạochuyên biệt đáp ứng nhu cầu của tổ hợp

• Cung cấp thông tin phản hồi lên chính phủ về các vấn đề liên quan đến quy chế, luật lệ, cũng như những hạn chế đối với sự phát triển của tổ hợp

• Tập trung công tác từ thiện, xã hội của doanh nghiệp vào việc phát triển môitrường kinh doanh địa phương

• Vai trò quan trọng của các hiệp hội thương mại– Tạo ra ảnh hưởng to lớn nếu bao gồm nhiều công ty hợp thành– Các thành viên có thể chia xẻ chi phí


Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) Một chương trình đang phát triển

• Sức ép về CSR từ bên ngoài

• Có nhiều tổ chức đang giám sát, xếp hạng, và báo cáo về việc thựchiện công tác xã hội của doanh nghiệp

• Các doanh nghiệp với những hành vi sai trái về mặt xã hội sẽ đối mặtvới nguy cơ rủi ro về pháp lý và kinh doanh

• CSR ngày càng quan trọng với các nhà lãnh đạo kinh doanh, tuynhiên các khái niệm và diễn giải về CSR vẫn còn chưa rõ ràng

• Chỉ một số ít công ty có thể tích hợp trách nhiệm xã hội vào trongchiến lược theo cách thức làm củng cố lợi thế cạnh tranh


• Giữa doanh nghiệp và xã hội, có mối liên hệ chắc chắn, đương nhiên• ”Sức khỏe” của xã hội tùy vào việc xã hội đó có hay không có những doanh nghiệp

cạnh tranh, tạo ra của cải vật chất và trả lương cao cho người lao động• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào cộng đồng xung quanh, ví dụ:

− Đội ngũ nhân viên được đào tạo, có kỹ năng− Điều kiện làm việc an toàn− Môi trường kinh doanh minh bạch, không có tham nhũng− Ý thức về cơ hội công bằng cho mọi người− Mức độ thoái hóa môi trường thấp (sử dụng hiệu quả các nguồn lực vật chất và tự nhiên)

• Các doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng tích cực đến nhiều vấn đề xã hội

• Có sự hợp lực (synergy) trong dài hạn giữa các mục tiêu kinh tế và xã hội của doanhnghiệp

• Để tối đa hóa sự hợp lực và hỗ trợ lẫn nhau này, các quyết định kinh doanh và cácchính sách xã hội phải tuân thủ nguyên tắc giá trị chung (shared value)

– Năng lực cạnh tranh của công ty và các điều kiện xã hội phải cùng được hưởng lợi

Tích hợp chiến lược và trách nhiệm xã hội

Mục tiêuKinh tế

Mục tiêuxã hội


Vai trò của doanh nghiệp trong các vấn đề xã hội

• Doanh nghiệp không thể giải quyết mọi vấn đề của xã hội, cũng nhưkhông thể chịu mọi chi phí liên quan

– Có nhiều nguyên nhân đích đáng cho việc này

• Doanh nghiệp phải tiếp cận các chương trình xã hội một cách chủđộng và chiến lược

• Doanh nghiệp phải tiếp cận xã hội và các vấn đề xã hội ở nơi nào họcó thể gia tăng giá trị nhiều nhất

• Đâu là nơi một công ty có ảnh hưởng lớn nhất lên các vấn đề xã hộiso với các tổ chức khác?

Lợi ích xã hội

Nguồn lực đã sử dụngGiá trị xã hội =


Mối liên kết từ trong doanh nghiệp ra ngoài xã hộiCác ảnh hưởng xã hội của Chuỗi giá trị

InboundLogistics(e.g. Incoming

Material Storage, Data

Collection, Service,

Customer Access)

Operations

(e.g. Assembly, Component Fabrication,

Branch Operations)

OutboundLogistics

(e.g. Order Processing,

Warehousing, Report

Preparation)

Marketing& Sales

(e.g. Sales Force, Promotion,

Advertising, Proposal

Writing, Web site)

After-Sales Service

(e.g. Installation, Customer Support,

Complaint Resolution,

Repair)

Ma

rg

in

Primary Activities

SupportActivities

Firm Infrastructure(e.g. Financing, Planning, Investor Relations)

Procurement(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)

Technology Development(e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research)

Human Resource Management(e.g. Recruiting, Training, Compensation System)

Value

What buyers are willing to pay




Customer Access)

Operations


Branch Operations)

OutboundLogistics


Warehousing, Report

Preparation)

Marketing& Sales



Writing, Web site)

After-Sales Service



Repair)

Ma

rg

in

Primary Activities

SupportActivities








Customer Access)

Operations


Branch Operations)

OutboundLogistics


Warehousing, Report

Preparation)

Marketing& Sales



Writing, Web site)

After-Sales Service



Repair)

Ma

rg

in

Primary Activities

SupportActivitiesSupportActivities





Value

What buyers are willing to pay

• Các thực hành báo cáo tài chính• Các thực hành về kiểm soát quản lý• Minh bạch• Sử dụng vận động hành lang (lobby)

• Quan hệ với trường đại học• Các phương pháp nghiên cứu mang

tính đạo đức (vd thử nghiệm trên súcvật,, GMOs)

• An toàn sản phẩm

• Thu mua (vd hối lộ, sử dụng LĐ trẻ em, xung đột, giá cả đốivới nông dân v.v…

• Sử dụng những đầu vào đặcthù (vd lông thú)

• Gìn giữ nguyên vật liệu• Tái chế

• Ảnh hưởng lên giao thông (vdkhí thải, tắc nghẽn giao thôngv.v…)

• Khí thải, chất thải• Ảnh hưởng sinh thái• Sử dụng nguồn nước và

năng lượng• An toàn LĐ, quan hệ LĐ• Các nguyên liệu độc hại

• Bao bì: sử dụng và vứt bỏ(vd McDonald’s clamshell)

• Ảnh hưởng lên giaothông

• Đào tạo cho nhân viên• Điều kiện làm việc an toàn• Đa dạng và phân biệt đối xử• Y tế và những phúc lợi khác• Chính sách bồi thường• Chính sách sa thải

• Lọai bỏ sản phẩm lỗi thời• Xử lý những hàng hóa tiêu dùng

(vd xăng xe, mực in)• Bảo vệ thông tin riêng tư của

KH

• Marketing & quảng cáo (vd: quảng cáotrung thực, quảng cáo cho trẻ em)

• Định giá (vd: phân biệt giá đ/v các KH khác nhau, định giá chống cạnh tranh, chính sách giá đ/v người nghèo)

• Thông tin người tiêu dùng

• Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến các cộngđồng tại nơi doanh nghiệp sản xuất / kinh doanh.


Nhận diện những giá trị được chia sẻẢnh hưởng từ bên ngoài xã hội vào doanh nghiệp

Source: Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1990

• Bối cảnh cạnh tranh thường bị ảnh hưởng bởi, hoặc gắn kết một cách tinh vi với các điều kiện xã hội

• Sự sẵn có của nhân lực có trình độ (việc đào tạo nghềcủa Marriott)

• Tiếp cận các chương trình đào tạo chuyên biệt• Cơ sở hạ tầng hiệu quả• Cơ chế quy định và cấp phép hiệu quả• Các định chế khoa học và công nghệ sẵn có

(Microsoft’s Working Connections; việc chuyển giao kiếnthức cho nông dân của Nestlé)

• Duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên bền vững (việcbảo trì nguồn nước của GrupoNueva)

• Cơ chế hiệu quả trong việc tiếp cận vốn

• Cạnh tranh mở và công bằng tại địa phương(vd: không có các rào cản thương mại, các quyđịnh công bằng)

• Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ• Minh bạch (vd: chế độ báo cáo tài chính, tham

nhũng: sáng kiến về minh bạch trong các ngànhkhai thác (EITI)

• Quy định của luật pháp (vd: an ninh, bảo vệ sởhữu, hệ thống luật pháp)

• Hệ thống trọng dụng nhân tài (vd: chống phânbiệt đối xử)

• Bản chất của cầu tại địa phương (vd: đặctrưng riêng tùy địa phương của nhóm giá trịtiêu biểu mà công ty đưa ra cho KH: các KH của Whole Foods)

• Các tiêu chuẩn luật định công bằng và có yêucầu cao (vd: tiêu chuẩn về khí thải và sử dụngnhiên liệu đ/v xe hơi tại California)

• Nhu cầu địa phương có thể được phục vụ tạitầm quốc gia và quốc tế (tài trợ mua nhà củaUrbi, chiến lược “đáy kim tự tháp” củaUnilever)

• Có sẵn các nhà cung cấp địa phương và cácdịch vụ hỗ trợ (các nhà cung cấp địa phươngcủa Sysco; các cửa hàng thu mua sữa củaNestlé)

• Khả năng tiếp cận các đối tác trong những lĩnhvực liên quan

• Khả năng tiếp cận một tổ hợp thay vì nhữngcông ty hay ngành riêng lẻ

Bối cảnh chochiến lược

và cạnh tranh

Bối cảnh chochiến lược

và cạnh tranh

Các ngànhliên quan và

bổ trợ

Các ngànhliên quan và

bổ trợ

Các điều kiệnyếu tố SX (đầu vào)

Các điều kiệnyếu tố SX (đầu vào)

Các điều kiệnvề Cầu

Các điều kiệnvề Cầu


Xây dựng chương trình trách nhiệm xã hộicho doanh nghiệp

Ảnh hưởng xã hộitổng quát

Ảnh hưởng xã hộicủa chuỗi giá trị

Đặc tính xã hộicủa bối cảnh cạnh

tranh

• Tinh thần công dântốt

• Giảm thiểu các thiệthại từ các hoạt độngtrong chuỗi giá trị

CSR đáp ứng CSR chiến lược

• Chuyển các hoạt độngtrong chuỗi giá trịthành có ích cho XH, đồng thời củng cốchiến lược

• Công tác XH trong chiếnlược làm nâng cấpnhững khu vực nổi bậttrong bối cảnh cạnhtranh

• Ảnh hưởng của CSR sẽ lớn nhất khi CSR đáp ứng, các ảnh hưởng XH củachuỗi giá trị, và việc đầu tư vào bối cảnh cạnh tranh được tích hợp và gắnkết với nhau

• Tạo ra một đặc tính xãhội cho nhóm giá trị tiêubiểu của doanh nghiệp


Chiến lược CSR: ChoicePoint

• Việc kinh doanh chính của ChoicePoint là cung cấp dịch vụ nhận dạng cá nhân, kiểm tra (screening), và xác nhận tín dụng

– Vd: kiểm tra lai lịch nhân viên, xác nhận tín dụng, xác nhận AND, kiểm tra thuốc• Chương trình CSR của công ty tập trung vào việc cung cấp dịch vụ và tư vấn nhận

dạng – xác nhận cho các tổ chức xã hội, ví dụ:– Xác minh lai lịch của những người tình nguyện làm việc với trẻ em– Nhận dạng danh tính của các nạn nhân trong thảm họa– Hỗ trợ các tổ chức phi chính phủ tìm kiếm trẻ em mất tích và phòng ngừa việc đánh cắp

danh tính

• CSR của ChoicePoint gắn kết với nguyên tắc khi thành lập của công ty: tạo ramột xã hội an toàn và an ninh hơn thông qua việc sử dụng thông tin một cách cótrách nhiệm

• ChoicePoint sử dụng kỹ năng, dữ liệu, kiến thức công nghệ, nhân lực để tối đahóa lợi ích xã hội

• Các hoạt động CSR không chỉ mang tính từ thiện, mà còn giúp nâng cấp, cảithiện những năng lực của công ty liên quan tới các vấn đề về nhận dạng


Chiến lược CSR: Nestlé tại Ấn Độ• Năm 1962, Nestlé vào kinh doanh tại khu vực Moga nghèo khó của nước Ấn

Độ• Nguồn cung cấp sữa tại địa phương bị ảnh hưởng xấu từ địa hình đất nhỏ và

xấu, hạn hán, dịch bệnh gia súc, cũng như việc chưa có thị trường thương mại• Nestlé lập ra các tổ chức mua sữa tại từng thị trấn• Nestlé đầu tư nhằm cải thiện môi trường cạnh tranh

– Hạ tầng cho việc thu mua sữa (như các cửa hàng có phương tiện đông lạnh) đượcxây dựng; bên cạnh việc có mặt của các chuyên gia thú ý, dinh dưỡng, các nhànông học, các chuyên gia kiểm định chất lượng, tất cả nhằm hỗ trợ các nhà nôngnhỏ lẻ trong sản xuất

– Cung cấp thuốc men và thức ăn dinh dưỡng để tăng sức khỏe gia súc– Tổ chức các khóa đào tạo hàng tháng cho nông dân– Tài trợ và trợ giúp kỹ thuật cho việc đào giếng tại khu vực để đảm bảo nguồn cung

cấp nước• Nestlé đã xây dựng một tổ hợp sữa với năng suất cao tại Moga, mua sữa từ

hơn 75.000 nông dân thông qua 650 cửa hàng sữa tại địa phương

• Các điều kiện xã hội tại Moga thực sự đã được cải thiện• Nestlé đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn qua tổ hợp sữa tại đây


Mục tiêu đạo đức của kinh doanh• Điều quan trọng nhất một doanh nghiệp có thể làm cho xã hội là đóng góp vào sự thịnh

vượng chung của nền kinh tế• Chỉ doanh nghiệp mới tạo ra của cải; các định chế khác trong xã hội chủ yếu là tham gia

vào quá trình tái phân phối của cải hay đầu tư nhằm thỏa mãn nhu cầu con người

• Doanh nghiệp có công cụ, khả năng và nguồn lực để tạo ra một ảnh hưởng và tácđộng tích cực hơn nữa lên các vấn đề xã hội, nhiều hơn hầu hết các định chế khác

• Để duy trì năng lực cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp phải dựa vào ”sức khỏe” củaxã hội nói chung

• Kinh doanh thường minh bạch và có trách nhiệm hơn hầu hết các tổ chức, định chế, hay các NGO

• Doanh nghiệp không chịu trách nhiệm hay có đủ nguồn lực để giải quyết mọi vấn đềcủa thế giới

– Do đó doanh nghiệp không cần phải quá ”phòng thủ” hay thận trọng khi nói vềtrách nhiệm và vai trò xã hội của họ

• Mỗi công ty có thể và nên xác định 1 nhóm các vấn đề xã hội tmà họ có thể giải quyếttốt nhất, hữu hiệu nhất, đồng thời qua đó vẫn giành được lợi thế cạnh tranh lớn nhất

• Giải quyết các vấn đề xã hội thông qua chiến lược giá trị chia xẻ sẽ mang lại nhữnggiải pháp bền vững cho phát triển

• Áp dụng những nguyên tắc này, các doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều lợi ích xã hộihơn bất kỳ một tổ chức hay đơn vị từ thiện nào.

michael porter presentation vietnam

Education