monografia economia 2012
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FACULDADES INTEGRADAS SANTA CRUZ DE CURITIBA
CUSTOS DE PRODUÇÃO: ANÁLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE
MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUÇÃO DE PAINÉIS
DE VEÍCULOS
Curitiba
2012
EDSON VANDER DO NASCIMENTO
CUSTO DE PRODUÇÃO: ANÁLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE
MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUÇÃO DE PAINÉIS DE
VEÍCULOS
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômica com ênfase em Custos de Produção das Faculdades Integradas Santa Cruz de Curitiba
Orientador: Prof. Me Artur Coelho
Curitiba
2012
FACULDADES INTEGRADAS SANTA CRUZ DE CURITIBA - FARESC
CURSO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
Termo de Aprovação
EDSON VANDER DO NASCIMENTO
CUSTO DE PRODUÇÃO: ANÁLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE
MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUÇÃO DE PAINÉIS DE
VEÍCULOS
Monografia aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Ciências Econômicas no Curso de Ciências Econômicas das
Faculdades Integradas Santa Cruz, pela comissão examinadora formada pelos
professores:
Orientador: ..................................................................................................
Prof. Me. Artur Coelho
Curso de Ciências Econômicas,
.................................................................................................
Prof. Me. José da Silveira Filho
Curso de Ciências Econômicas,
................................................................................................
Prof. Dr. José Guilherme Vieira
Curso de Ciências Econômicas,
Curitiba, 19 de junho de 2012.
AGRADECIMENTOS
A Deus, que sempre esteve ao nosso lado iluminando nossos caminhos,
proporcionando assim, alcançar nossos objetivos, com muita saúde, perseverança,
persistência e muita felicidade.
Aos meus pais, que foram os pilares da nossa vida estudantil, pessoal e
profissional, sendo exemplos de dignidade e honestidade, dos quais sempre foram
os alicerces da nossa formação.
A minha mulher e minha filha, que são os motivos dos meus esforços e meus
maiores incentivadores.
A todos os professores, que ao longo destes anos, sempre procuraram
transpor e transferir seus conhecimentos da forma mais simplificada e dinâmica,
colaborando assim fundamentalmente para a nossa formação.
Por último, um muito obrigado a todos os amigos e colegas que me
acompanharam ao longo da realização deste trabalho, pelas suas palavras de apoio
e motivação, que de uma ou outra forma permitiram que concluísse este trabalho.
“Queira... Basta ser sincero e desejar profundo, você será
capaz de sacudir o mundo... Tente outra vez...
Tente... E não diga que a vitória está perdida, se é de
batalhas que se vive a vida... Tente outra vez...”
Raul Seixas
RESUMO
Este trabalho relata os impactos causados pelos custos gerados pela falta de manutenção na produção de painéis de veículos. O método utilizado foi o estudo de dois casos. A questão principal a discutir é a maneira como os custos são analisados. Somente quando os custos de um programa de manutenção são comparados com os custos gerais originados pela falta de manutenção é que se consegue convencer os gerentes das empresas a implantá-los. Cabe mostrar que o dinheiro aplicado em programas de manutenção é um investimento, que proporciona redução não somente nos custos de reparo de máquinas, mas também nos de parada de máquinas. Iniciaremos com a revisão bibliográfica dos conceitos e estruturas de custos de manutenção de equipamentos e em seguida apresentaremos os dois estudos de caso seguido das suas conclusões.
Palavra chave: custos de manutenção, custos de produção, Faurecia.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
GRAFICO 01 – CURVA DE CUSTO DA EMPRESA.........................................12
GRAFICO 02 – CICLO DE VIDA DE UM COMPONENTE................................20
GRAFICO 03 - CUSTO DE MANUTENÇÃO PARA CADA FASE DE VIDA.....21
GRAFICO 04 - LUCRO OPERACIONAL..........................................................29
GRAFICO 05 - LUCRO LÍQUIDO.....................................................................30
GRAFICO 06 – PESQUISA E DESENVOLVIMENTO.......................................31
GRAFICO 07 – DIVIDA LIQUIDA INANCEIRA..................................................32
GRAFICO 08 – EMPREGADOS........................................................................33
GRAFICO 09 – DESEMPENHO DA H3150 EM 2007.......................................34
GRAFICO 10 – DESEMPENHO DA H3150 EM 2008.......................................35
GRAFICO 11 – DESEMPENHO DA H3150 EM 2009.......................................35
GRAFICO 12 – DESEMPENHO DA H3150 EM 2010.......................................37
GRAFICO 13 – DESEMPENHO DA H3150 EM 2011.......................................37
GRAFICO 14 – DESEMPENHO DA CABINE DE PINTURA EM 2010.............43
GRAFICO 15 – DESEMPENHO DA CABINE DE PINTURA EM 2011.............43
TABELA 01 – RESULTADOS DE 2011..........................................................28
TABELA 02 – TAXAS HORÁRIAS DAS INJETORAS DE PLÁSTICOS.........38
LISTAS DE SIGLAS
ABNT – Associação brasileira de normas técnicas
CEFET – Centro Federal de Educação Tecnológica
CF – Custo Fixo
CFMe – Custo Fixo Médio
CMe – Custo Médio
CMeLP – Custo Médio de Longo Prazo
CMg – Custo marginal
CMp – Custo de Máquina Parada
Cpa – Custo de Parada Anual
Cpm – Custo de Parada Mensal
CT – custo total
CTa – Custo Total de Avaria
CTMe – Custo Total Médio
F – Frequencia
HE – Hora Extra
HM – Hora Máquina
HP – Hora de Máquina Parada
MCC – Manutenção Centrada na Confiabilidade
PC – Preço de Custo
PMgl - Produto Marginal do Trabalho
RCM – Reability Centered Maintenance
TP – Total Produzido
TR – Tempo de Reparo
TPM – Total Produtive Maintenance
W – Custo Unitário por Trabalho Extra
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................10
2 CUSTOS DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS E HISTÓRICO
DA MANUTENÇÃO......................................................................................12
2.1 CUSTO DE PRODUÇÃO..............................................................................12
2.1.1 Custo Fixo e Custo Variável..........................................................................13
2.1.2 Custos Econômicos versus Custos Contábeis..............................................13
2.1.3 Custo de Oportunidade..................................................................................14
2.1.4 Custos Irreversíveis.......................................................................................14
2.1.5 Custo Marginal...............................................................................................14
2.1.6 Custo Médio...................................................................................................15
2.1.7 Custos no Curto Prazo..................................................................................15
2.1.8 Custos do Longo Prazo.................................................................................17
2.2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO..................................................................17
2.2.1 Conceitos de Manutenção.............................................................................19
2.2.2 Recursos Necessários para Manutenção......................................................21
2.2.3 Tipos de Manutenção....................................................................................21
2.2.3.1 Manutenção corretiva....................................................................................22
2.2.3.2 Manutenção preventiva.................................................................................23
2.2.3.3 Manutenção preditiva....................................................................................24
2.2.3.4 Manutenção Centrada na Confiabilidade......................................................25
3 GRUPO FAURECIA NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA..................................26
3.1 SISTEMAS DE INTERIORES (FAURECIA INTERIOR SISTEMS)...............27
3.2 BANCOS AUTOMOTIVOS (FAURECIA AUTOMOTIVE SEATING).............27
3.3 TECNOLOGIA DE CONTROLE DE EMISSÃO (FAURECIA EMISSIONS
CONTROL TCHNOLOGIES).........................................................................28
3.4 RESULTADOS FINANCEIRO DE 2011........................................................28
3.4.1 Números chave.............................................................................................28
3.4.2 O Lucro Operacional......................................................................................29
3.4.3 O Lucro Líquido.............................................................................................30
3.4.4 Pesquisa e Desenvolvimento........................................................................31
3.4.5 Dívida Líquida Financeira..............................................................................32
3.4.6 Empregados..................................................................................................33
4 ESTUDO DE CASO 01.................................................................................33
5 CONCLUSÃO 01...........................................................................................40
6 ESTUDO DE CASO 02.................................................................................41
7 CONCLUSÃO 02...........................................................................................44
8 CONCLUSÃO................................................................................................45
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................46
ANEXOS – RESULTADO EXERCICIO 2011
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1.1.1 INTRODUÇÃO
Este trabalho delimita-se em estudar os impactos causados pelos custos
de manutenção e da falta de manutenção nos custos total de produção de painéis de
veículos que são essenciais para garantir o sucesso e a qualidade do processo de
produção quando abrange ações preventivas, preditivas e também corretivas.
A metodologia utilizada para este trabalho foi através do estudo de dois
casos distintos, na empresa de autopeças Faurecia Automotive do Brasil Ltda.,
sendo que o primeiro estudo trata-se de um equipamento injetora de plásticos de
3150 toneladas de força de fechamento que vem sendo deteriorado com o passar do
tempo. Este equipamento apresenta sinais de desgaste natural, o que ocorre com
qualquer equipamento e também desgaste pela intensidade de produção e a falta de
manutenção que é o foco deste estudo. O segundo estudo de caso trata-se da
aquisição de um equipamento para pintura de peças plásticas chamado de Cabine
de Pintura, onde o referido equipamento foi adquirido sobre a forte politica de
redução de custos que acaba impactando para um mau funcionamento do processo
gerando prejuízos consideráveis a empresa.
A Manutenção deve ser analisada de forma estratégica na obtenção dos
resultados da empresa e deve estar direcionada ao gerenciamento da empresa e a
solução de problemas apresentados na produção, proporcionando o lançamento da
empresa a patamares competitivos de qualidade e produtividade. Até algum tempo
atrás, para os empresários, o serviço que representava maior custo era a
manutenção industrial, que era utilizada apenas na quebra de um equipamento ou
que apresentasse alguma falha que reduzisse consideravelmente o seu
desempenho. Com o passar dos anos, esse tipo de pensamento referente a gestão
nas indústrias e empresas mudou bastante e muitas delas investem pesado no setor
de manutenção como uma forma de diminuir custos com trocas de peças, manter o
setor produtivo sempre com a máxima eficácia e assegurar a competitividade
industrial entre tantos concorrentes no mercado.
Na empresa em questão não está acontecendo dessa forma, os gestores
estão pensando na redução drástica dos custos para a obtenção do lucro
incessantemente e estão negligenciando os investimentos necessários para a
11
manutenção dos ativos da empresa principalmente os equipamentos produtivos. Os
equipamentos estão se deteriorando e as peças necessárias para o bom
funcionamento não estão sendo adquiridas por se tratar de itens caros e a cada dia
que passa ocorre mais avarias nos equipamentos ocasionando paradas continuas
de produção.
Qual o impacto causado pela falta de investimento no setor de manutenção
sobre os custos de produção?
Manter um nível mínimo de estoque de peças críticas de máquinas e
equipamentos, visando a redução de custos do setor de manutenção, que
comprometem ao processo de produção se faz necessário, mesmo com valor
agregado alto, para um bom desempenho da manutenção industrial e
consequentemente da qualidade e produtividade.
O objetivo desse estudo é fazer uma análise de como a politica de redução
de custos da empresa em questão influencia em decisões equivocadas dos gestores
no que diz respeito ao investimento no setor de manutenção.
No primeiro capitulo deste trabalho veremos uma revisão bibliográfica dos
conceitos e estruturas dos custos e também uma breve explanação da origem e dos
conceitos de manutenção e suas técnicas para resolução de problemas. No segundo
capitulo veremos o primeiro estudo de caso de um problema ocorrido com o
equipamento injetora de plásticos H3150. Problema este que mostra a atuação
errônea dos gestores da empresa referente ao investimento no setor de
manutenção. Será apresentado o histórico do desempenho do equipamento durante
os últimos cinco anos. O segundo estudo de caso será apresentado também no
segundo capitulo deste trabalho e trata-se do equipamento Cabine de Pintura. Será
apresentada a evolução do desempenho deste equipamento no seu primeiro ano de
funcionamento. E para finalizar, teremos as devidas conclusões sobre os estudos e
a apresentação da maneira mais adequada para reverter o quadro de avarias do
setor de manutenção.
12
1.1.2 CUSTOS DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS
2.1 CUSTOS DE PRODUÇÃO
Os custos de produção são os gastos realizados pela empresa na aquisição
dos fatores fixos e variáveis que foram utilizados no processo produtivo; É o gasto
total aplicado na produção de um bem ou produto. São considerados gastos de
produção tudo aquilo adquirido para a elaboração do referido bem, como os salários
e encargos sociais do pessoal aplicado na produção, matéria-prima e insumos,
energia, água, impostos, material de embalagem entre outros.
O custo total (CT) é a quantia que a empresa gasta pagando os insumos de
produção. A relação entre a quantidade que a empresa pode produzir e os seus
custos determinam os preços a serem cobrados por seus produtos.
O gráfico 01 abaixo explana melhor este conceito:
Gráfico 01 – Curva de custo da empresa Fonte: Pindick (2009)
Logo podemos concluir que:
O custo total (CT) é a soma vertical do custo fixo (CF) e do custo variável
(CV).
13
1.1.2.1.1 Custos Fixos e Custos Variáveis
De acordo com Pindick (2009), alguns custos das empresas variam com o
nível de produção, enquanto outros permanecem sem modificação mesmo que elas
não estejam produzindo nada. O Custo Total (CT) da produção é a somatória dos
custos fixos (CF) mais os custos variáveis (CV), onde: CT=CF+CV.
Os custos fixos (CF) são aqueles que não variam com o nível da produção e
só podem ser eliminados se a empresa deixa de operar. Por exemplo, os aluguéis e
depreciação. Os custos variáveis (CV) são aqueles que variam quando o nível de
produção varia. Por exemplo, matéria-prima e insumos de produção.
Dependendo das circunstâncias, os custos fixos podem incluir gastos com
manutenção da fabrica, seguro e talvez um numero mínimo de funcionários, são
custos que permanecem inalterados independentemente do volume de produção da
empresa. Os custos variáveis incluem gastos com salários e matérias-primas , são
custos que aumentam quando o volume de produzido cresce.
Os custos fixos não variam com o nível de produção, devem ser pagos
mesmo que não haja produção. A única maneira de a empresa eliminar totalmente
os custos fixos é deixando de operar. Saber quais são os custos variáveis e quais
são fixos depende do prazo com qual estamos lidando. No curto prazo, digamos um
ou dois meses, a maioria dos custos é fixa. Isso ocorre porque, em tal prazo, uma
empresa é obrigada a receber e a pagar pela entrega de matérias-primas e não
pode dispensar temporariamente seus trabalhadores. Por outro lado no longo prazo,
digamos dois ou três anos, a maioria dos custos é variável. Nesse intervalo de
tempo, se a empresa deseja reduzir sua produção pode reduzir sua força de
trabalho, comprar menos matérias-primas e talvez vender parte de seu capital.
1.1.2.1.2 Custos Econômicos versus Custos Contábeis
Segundo Pindick (2009), os economistas tratam os custos de forma diferente
dos contadores, os quais estão preocupados em acompanhar os ativos e os
passivos, bem como em retratar o desempenho passado para o uso externo, como
ocorre nos demonstrativos anuais. Os contadores tendem a ter uma visão
14
retrospectiva das finanças da empresa. Em consequência disso, os custos contábeis
que os contadores calculam podem incluir itens que um economista não incluiria,
assim como podem excluir itens que os economistas não deixariam de considerar.
A visão dos economistas é voltada para o futuro. Eles se preocupam com a
alocação de recursos escassos. Assim, preocupam-se com os custos que poderão
ocorrer no futuro e com os critérios que serão utilizados pela empresa para reduzir
seus custos e melhorar sua lucratividade. Os economistas sempre têm em mente os
custos econômicos, ou seja, os custos de utilização de recursos na produção.
2.1.3 Custo de Oportunidade
De acordo com Pindick (2009), os custos de oportunidades são aqueles
associados ás oportunidades que serão deixadas de lado, caso a empresa não
empregue seus recursos da melhor maneira possível. Os economistas, investidores
e administradores devem levar em consideração os custos de oportunidade
associados ao emprego dos recursos da empresa.
2.1.4 Custos Irreversíveis
Embora os custos de oportunidade estejam frequentemente ocultos, eles
deveriam ser sempre levados em consideração quando se tomam decisões
econômicas. Exatamente o oposto ocorre em relação aos custos irreversíveis: um
gasto que foi feito e que não pode ser diretamente recuperado. Os custos
irreversíveis geralmente são visíveis, mas deveriam ser sempre ignorados quando
se tomam decisões econômicas. (Pindick, 2009).
1.1.3 Custo Marginal
O Custo Marginal (CMg), ás vezes definido como custo incremental, é o
aumento de custo ocasionado pela produção de uma unidade adicional de produto.
Uma vez que o custo fixo não apresenta variação quando ocorrem alterações no
nível de produção da empresa, o custo marginal é apenas o aumento no custo
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variável ou o aumento no custo total ocasionado por uma unidade extra de produto.
Podemos, portanto, expressar o custo marginal da seguinte forma:
CMg = ΔCV/Δq = ΔCT/Δq
O custo marginal informa-nos quanto custará aumentar a produção em uma
unidade. (Pindick, pg 185, Ed 2009)
1.1.4 Custo Total Médio
O custo total médio, ou simplesmente custo médio (CMe), é o custo por
unidade de produto. O custo total médio (CTMe) é o custo total dividido pelo nível de
produção CT/q. Portanto, o custo total médio para um nível de produção 5 unidades
é de $ 36, ou seja, $180/5. Basicamente, o custo total médio informa-nos o custo
unitário de produção (ver tabela 01).
O custo total médio possui dois componentes: o custo fixo médio (CFMe),
que é o custo fixo dividido pelo nível de produção, CF/q. Em virtude de o custo fixo
ser constante, o custo fixo médio apresenta declínio à medida que o nível de
produção aumenta. O custo variável médio (CVMe) é o custo variável dividido pelo
nível de produção CV/q. (Pindick, 2009)
1.1.5 Custos no Curto Prazo
Segundo Pindick (2009), no curto prazo os custos variáveis e totais
aumentam com a produção. A taxa de elevação de tais custos depende da natureza
do processo produtivo e, em particular, da extensão em que tal produção envolve
rendimentos decrescentes para os insumos variáveis.
Como sabemos, os rendimentos marginais são decrescentes quando o
acréscimo de insumos resulta em acréscimos decrescentes de produtos. Se o
trabalho fosse o único insumo variável, o que ocorreria se aumentássemos o nível
de produção da empresa? Para poder elevar seu nível de produção, a empresa terá
que contratar mais mão-de-obra. Então, se o produto marginal do trabalho diminui
rapidamente á medida que a quantidade de trabalho contratado é aumentada
(devido aos rendimentos decrescentes), isso significa que as despesas com mão-de-
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obra devem ser cada vez maiores para que se possam obter níveis mais elevados
de produção. Consequentemente o custo variável e o custo total aumentam á
medida que o nível de produção aumenta. Por outro lado, se o produto marginal do
trabalho diminuir apenas ligeiramente á medida que a quantidade de mão-de-obra
aumentar, os custos não subirão com tanta rapidez quando o nível de produção se
elevar.
Vejamos, agora, a relação entre produção e custo com mais detalhes,
examinando os custos de uma empresa que tem possibilidade de contratar o
trabalho que desejar por uma remuneração fixa w. Lembre-se de que o custo
marginal CMg é a mudança do custo variável ocasionada por uma variação de uma
unidade no nível de produção (ou seja, ΔCV/Δq). No entanto, a mudança do custo
variável é o custo unitário do trabalho extra, w, multiplicado pela quantidade extra de
mão-de-obra ΔL. Como ΔCV = wΔL, segue-se:
CMg = ΔCV/Δq = wΔL/Δq
O produto marginal do trabalho, PMgl, é a variação no nível de produção
ocasionada pela variação de uma unidade do insumo trabalho, ou seja, Δq/ΔL.
Portanto, o trabalho extra necessário para a obtenção de uma unidade extra na
produção é:
ΔL/Δq=1/PMgl
Consequentemente temos:
CMg = w/PMgl
Esta equação informa que, quando há apenas um insumo variável, o custo
marginal é igual ao preço desse insumo dividido por seu produto marginal. Um baixo
produto marginal do trabalho significa que uma grande quantidade de trabalho
adicional seria necessária para o aumento do nível de produção, o que resulta em
um alto custo marginal. Um produto marginal elevado significa que a necessidade de
trabalho é pequena, da mesma forma que seu custo marginal. De maneira geral
sempre que o produto marginal do trabalho diminui, o custo marginal da produção
17
aumenta, e vice versa. Com dois ou mais insumos variáveis, a relação torna-se mais
completa. No entanto, o principio básico se mantém: quanto maior for a
produtividade dos fatores, menores serão os custos variáveis da empresa para obter
qualquer nível específico de produção.
2.1.8 Custos no Longo Prazo
No longo prazo, segundo KUPFER (2002), a empresa pode escolher a
quantidade de todos os fatores que são utilizados. A curva de custo de longo prazo
pode ser considerada como uma curva de planejamento, na medida em que ela é
um guia para o empreendedor planejar as decisões de expansão de produção no
futuro.
Os custos de longo prazo refletem as escolhas de empresa quando as
quantidades de todos os fatores podem variar. Neste sentido, no longo prazo, o que
importa é o exame do comportamento global do custo frente á possibilidade de
variação dos fatores de produção e, portanto em relação á variação do nível de
produto. Logo, é importante analisar o comportamento do custo médio de longo
prazo (CMeLP). À medida que o nível de produção aumenta, os CMePL de uma
empresa podem permanecer constantes, aumentar ou diminuir. Se o CMeLP da
empresa é reduzido quando á produção é elevada, a empresa tem então retornos
constantes de escala. Se o CMeLp da empresa cresce quando a produção é
elevada, a empresa possui deseconomias de escala.
2.2 HISTÓRICOS DA MANUTENÇÃO
Segundo o CEDTEC Escola Técnica (2003), a manutenção embora
despercebida, sempre existiu, mesmo nas épocas mais remotas. Começou a ser
conhecida com o nome de manutenção por volta do século XVI na Europa Central,
juntamente com o surgimento do relógio mecânico, quando surgiram os primeiros
técnicos em montagem e assistência. Uma das primeiras ações que poderíamos
chamar de “manutenção organizada” foi desenvolvida pelos Vikings, que dependiam
18
do estado operacional de seus barcos para obterem sucesso em suas incursões
marítimas. Para tanto, possuíam em suas aldeias, na Escandinávia, uma série de
diques, onde os barcos (de até 15 toneladas) eram postos a seco e reparados com
ferramentas especiais ao retorno da viagem.
Com a mecanização da indústria, que marcou a 1ª revolução industrial, a
manutenção foi intensificada, porém, não passando ainda, de meros consertos. A
manutenção teve outro incremento com a 2ª revolução industrial, marcada pela linha
de montagem, onde a produção programada impedia as paradas frequentes para
reparos.
Novos métodos foram introduzidos. Até esse momento, considerando a
primeira geração da manutenção tivemos:
- Equipamentos simples, superdimensionados, confiáveis e de fácil reparação.
Manutenção executada somente após a quebra – (corretiva). Tomou corpo
ao longo da Revolução Industrial e firmou-se como necessidade absoluta, na
Segunda Guerra Mundial. No princípio da reconstrução pós-guerra, Inglaterra,
Alemanha, Itália e principalmente o Japão alicerçaram seu desempenho industrial
nas bases da engenharia e manutenção.
O grande impulso da manutenção organizada e científica deu-se,
principalmente, com a 2ª guerra mundial, que culminou com o desenvolvimento
tecnológico acelerado e a necessidade de se manter tudo funcionando
perfeitamente, onde a quantidade e a qualidade dos equipamentos bélicos eram
fundamentais para a vitória desejada.
Os efeitos da guerra puderam ser sentidos muitos anos depois com uma
nova ordem mundial que pode ser caracterizada por:
- Elevado consumo / aumento da produção.
- Máquinas mais complexas.
- Custos elevados.
Tais características geraram consequências como:
- Maior preocupação com as falhas e paradas de produção. (preventiva);
- Evolução dos procedimentos administrativos – sistemas de planejamento,
organização e controle geral da manutenção.
Essa fase ficou denominada como 2ª geração da manutenção e vigorou até
início dos anos 70.
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A partir de meados dos anos 70, novas pesquisas, novas técnicas e
expectativas criaram a 3ª geração da manutenção. Exigências como: produtividade,
qualidade, segurança, redução de cursos e meio ambiente, intensa concorrência, os
prazos de entrega dos produtos passaram a ser relevantes para todas as empresas,
tornando a manutenção inerente ao processo produtivo. Novas técnicas de
manutenção e gerenciamento da manutenção foram introduzidas para que se
obtenha maior disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.
2.2.1 Conceitos de Manutenção
Segundo Moro (2007), existem vários conceitos de manutenção, sendo
mencionados dois principais: Pode ser considerada como a engenharia do
componente uma vez que estuda e controla o desempenho de cada parte que
compõem um determinado sistema; Pode ser considerados como o conjunto de
cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de
máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações. Esses cuidados envolvem a
conservação, a adequação, a restauração, a substituição e a prevenção. Por
exemplo:
- Lubrificação de engrenagens = conservação
- Retificação de uma mesa de desempeno = restauração.
- Troca do plugue de um cabo elétrico = substituição.
- Substituir o óleo lubrificante no período recomendado pelo fabricante = prevenção.
Segundo a ABNT- (Associação Brasileira de Normas Técnicas), norma NBR
5462, manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado
no qual possa desempenhar uma função requerida. A manutenção pode incluir uma
modificação de um item.
Em suma, manutenção é atuar no sistema (de uma forma geral) com o
objetivo de evitar quebras e/ou paradas na produção, bem como garantir a qualidade
planejada dos produtos.
De uma maneira geral, a manutenção em uma empresa tem como objetivos:
1. Manter equipamentos e máquinas em condições de pleno funcionamento para
garantir a produção normal e a qualidade dos produtos;
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2. Prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das máquinas.
Outros conceitos:
a) Manutenção ideal - é a que permite alta disponibilidade para a produção durante
todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado.
b) Vida útil de um componente - é o espaço de tempo que este componente
desempenha suas funções com rendimento e disponibilidade máximas. A medida
que a vida útil se desenvolve, desenvolve-se também um desgaste natural
(crescente), que após certo tempo inviabilizará seu desempenho, determinando
assim o seu fim.
c) Ciclo de vida de um componente – veja no gráfico 02 a seguir:
Gráfico 02 – Ciclo de vida de um Componente Fonte: www.norbertocefetsc.pro.br
De acordo com o gráfico podemos analisar:
1) Fase de amaciamento - os defeitos internos do equipamento se manifestam pelo
uso normal e pelo auto ajuste do sistema. Normalmente estes defeitos estão
cobertos pela garantia de fábrica.
2) Vida útil do componente - esta é a fase de pouquíssimas quebras e/ou paradas e
é a fase de maior rendimento do equipamento;
3) Envelhecimento - os vários componentes vão atingindo o fim da vida útil e
passam a apresentar quebras e/ou paradas mais frequentes. É a hora de decidir
pela reforma total ou sucateamento
Veja no gráfico da bacia a seguir o custo da manutenção para cada fase:
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Gráfico 03 Custo de Manutenção para cada fase de vida
Fonte: www.norbertocefetsc.pro.br
2.2.2 Recursos Necessários para Manutenção
Para que possa ocorrer manutenção, há necessidade que existam à
disposição desta os seguintes recursos:
a) Recursos materiais - equipamentos de teste e de medição, ferramentas
adequadas, espaço físico satisfatório, ente outros;
b) Recursos de mão-de-obra - dependendo do tamanho da empresa e da
complexidade da manutenção aplicada, há a necessidade de uma equipe formada
por profissionais qualificados em todos os níveis;
c) Recursos financeiros - necessários para uma maior autonomia dos trabalhos;
d) Recursos de informação - responsável pela capacidade de obter e armazenar
dados que serão a base dos planos de manutenção.
2.2.3 Tipos de Manutenção
Existem dois tipos básicos de manutenção: a planejada e a não planejada.
Manutenção não planejada: Ocorre quando não há uma programação de data e
hora; pode ocorrer a qualquer momento. Por isso é conhecida como corretiva, já
que visa corrigir problemas. Divide-se em:
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Inesperada: Tem o objetivo de localizar e reparar defeitos repentinos em
equipamentos que operam em regime de trabalho contínuo.
Ocasional: Consiste em fazer consertos de falhas que não param a máquina.
Ocorrem quando há parada de máquina, por outro motivo que não defeito, como por
exemplo, no caso de atraso na entrega de matéria-prima.
Manutenção planejada: Ocorre com um planejamento e programação prévios.
Classifica-se em três categorias:
Preventiva: Consiste no conjunto de procedimentos e ações antecipadas que visam
manter a máquina em funcionamento;
Preditiva: É um tipo de ação preventiva baseada no conhecimento das condições
de cada um dos componentes das máquinas e equipamentos;
Detectiva: É a manutenção preditiva dos sistemas de proteção dos equipamentos,
como painéis de controle por exemplo. Busca falhas ocultas destes sistemas,
evitando que os mesmos não operem quando necessário, como um sistema de
desligamento automático em caso de superaquecimento.
Engenharia de Manutenção: É o nível mais elevado de investimento em
manutenção. Consiste em buscar as causas da manutenção já no projeto do
equipamento, modificando situações permanentes de mau desempenho, problemas
crônicos, e desenvolvendo a manutenibilidade.
É importante citar aqui a Manutenção Produtiva Total (TPM), que não é um
tipo de manutenção, mas um sistema de gerenciamento completo, envolvendo todos
os tipos de manutenção. Foi desenvolvido no Japão e tem uma visão holística, isto
é, o operador de uma máquina é responsável mais do que por sua simples
operação. Esse modelo de gestão de manutenção é interessante utilizar quando há
confiabilidade dos equipamentos, ou seja, serve para manter o sistema em ordem.
No caso da Faurecia haveria necessidade de utilizar primeiro a metodologia da
MCC, pois os equipamentos não estão confiáveis a ponto de o operador fazer os
reparos porque o índice de quebra é intenso requerendo mão de obra especializada
para a reparação.
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2.2.3.1 Manutenção Corretiva
É a atuação para correção da falha ou do desempenho menor que o esperado
do equipamento, afirma Pinto e Xavier (2001). Caracteriza-se pela ação, sempre
após a ocorrência da falha, que é aleatória, e sua adoção leva em conta fatores
técnicos e econômicos. Do ponto de vista do custo de manutenção, a manutenção
corretiva é mais barata do que prevenir falhas nos equipamentos, porém pode
causar grandes perdas por interrupção da produção, afirma Xenos (1998). É comum
a adoção da manutenção corretiva para algumas partes menos críticas dos
equipamentos, porém é preciso dispor dos recursos necessários – peças de
reposição, mão-de-obra e ferramental – para agir rapidamente.
2.2.3.2 Manutenção preventiva
É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
intervalos definidos de tempo, segundo Pinto e Xavier (2001). Caracteriza-se pela
busca sistemática e obstinada para evitar a ocorrência de falhas procurando
prevenir, mantendo um controle contínuo sobre os equipamentos, efetuando
operações julgadas convenientes.
A manutenção preventiva, considerada o coração das atividades de
manutenção, envolve algumas tarefas sistemáticas tais como as inspeções,
reformas e principalmente troca de peças, afirma Xenos (1998). O custo da
manutenção preventiva é elevado, tendo em vista que peças e componentes dos
equipamentos podem ser substituídos antes de atingirem seus limites de vida útil.
Conforme Pinto e Xavier (2001), para adoção de uma política de manutenção
preventiva devemos considerar fatores tais como: impossibilidade da adoção de
manutenção preditiva, aspectos de segurança pessoal ou da instalação,
equipamentos críticos de difícil liberação operacional, riscos de agressão ao meio
ambiente, sistemas complexos ou de operação contínua.
As manutenções preventivas podem ser divididas em Programada ou
Sistemática e de Rotina. A manutenção Programada ou sistemática acontece
quando os serviços de Manutenção são efetuados de forma periódica, isto é, em
24
intervalos pré-estabelecidos, dias de calendários, ciclos de operações, horas de
operações e outros desprezando as condições dos componentes envolvidos. Já a
Manutenção de Rotina são as manutenções preventivas feitas com intervalos pré-
determinados e de tempos reduzidos, com prioridades claramente definidas e curtas
duração de execução, na maioria das vezes apoiada apenas nos sentidos humanos,
sem causar a indisponibilidade da instalação ou equipamento. Geralmente são
conhecidas com inspeções e verificações sistemáticas apoiadas pelo uso de check
list e programação desenvolvida pela própria equipe de Manutenção ou inspetores.
2.2.3.3 Manutenção Preditiva
É também conhecida como Manutenção Sob Condição ou Manutenção com
Base no Estado do Equipamento, segundo Pinto e Xavier (2001), pode ser definida
como a atuação realizada com base em modificações de parâmetros de condição ou
desempenho do equipamento, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática.
Caracteriza-se pela previsibilidade da deterioração do equipamento, prevenindo
falhas por meio do monitoramento dos parâmetros diversos, com o equipamento
funcionando.
Conforme Nepomuceno (1989), Manutenção Preditiva é a execução da
manutenção preventiva no momento adequado, antes que o equipamento quebre.
Ela tem a finalidade de estabelecer quais são os parâmetros que devem ser
escolhidos em cada tipo de máquina ou equipamento, em função das informações
que as alterações de tais parâmetros sobre o estado mecânico de um determinado
componente. Para adoção da política de manutenção preditiva, devemos levar em
consideração fatores, tais como: segurança, custos e disponibilidade dos
equipamentos. Os custos de instrumentação e aparelhos de medições, bem como
os de mão-de-obra envolvidos nesta política, não são significativos, se comparados
aos resultados, tanto sob o aspecto técnico, quanto econômico. No tocante à
produção, a manutenção preditiva é a que oferece melhores resultados, pois
intervém o mínimo possível na planta, de acordo com Pinto e Xavier (2001).
25
2.2.3.4 Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC)
Dentre outras práticas adotadas pelas empresas de classe mundial, como
forma de garantir a sua competitividade e a consequente permanência no mercado,
está a prática da metodologia do RCM (Reliability Centered Maintenance) – MCC –
(Manutenção Centrada em Confiabilidade). A metodologia RCM, como é mais
usualmente referenciada, é usada para determinar os requisitos de manutenção de
qualquer item físico no seu contexto operacional. Para isso, a metodologia analisa
as funções e padrões de desempenho: de que forma ocorre a falha, o que causa
cada falha, o que acontece quando ocorre a falha e o que deve ser feito para
preveni-la. Como resultado, obtém-se um aumento da disponibilidade, o que permite
um aumento de produção (NASCIF, 2000). A metodologia RCM teve sua origem na
década de 60, na indústria aeronáutica americana. Desde então, vem sendo
aplicada com sucesso por muitos anos, primeiramente na indústria aeronáutica e,
mais tarde, nas usinas nucleares, refinarias de petróleo e muitas outras indústrias.
A metodologia RCM ou Manutenção Centrada em Confiabilidade é um
processo usado para determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer
ativo físico continue a fazer o que seus usuários querem que ele faça, no seu
contexto operacional presente. Para ser desenvolvida, a metodologia utiliza sete
perguntas sobre cada item em revisão ou sob análise crítica, para que seja
preservada a função do sistema produtivo, a saber, (MOUBRAY, 2000):
1- Quais são as funções e padrões de desempenho do ativo no seu contexto atual
de operação?
2- De que forma ele falha em cumprir sua função?
3- O que causa cada falha funcional?
4- O que acontece quando ocorre cada falha?
5- De que modo cada falha importa?
6- O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha?
7- O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa proativa apropriada?
Dependendo das respostas dadas às perguntas acima, a RCM vai sugerir e
direcionar o replanejamento do programa de manutenção, de modo a se estabelecer
o nível de desempenho aceitável por quem aplica esta metodologia. As respostas
26
para as perguntas básicas da metodologia RCM podem ser desenvolvidas em sete
passos, como definido a seguir (KRONER, 1999):
Passo 1: Selecionar a área do processo produtivo adequado para a aplicação do
RCM
Passo 2: Definir as funções e parâmetros de desempenho desejados
Passo 3: Determinar as falhas funcionais
Passo 4: Determinar o modo de falha, seus efeitos e consequências
Passo 5: Selecionar o tipo de manutenção
Passo 6: Formular e implementar o plano de manutenção
Passo 7: Melhoria contínua
3 GRUPO FAURECIA NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Fundada em 11 de outubro de 1997, o Grupo Faurecia, que é a fusão da
Bertrand Faure Group com a Ecia (Equipamentos e Componentes para a Indústria
Automobilistica) e controlada pelo Grupo PSA (Peugeot Citroën) que detém 71,5%
do negócio, se tornou especialista em engenharia e produção de soluções
automotivas, e atualmente, tem status de liderança global em cada um de seus
principais negócios: Automotive Seating (bancos automotivos), Emissions Control
Technologies (Tecnologias de Controle de Emissões), Interior Sistems (Sistemas de
interiores) e Automotive Exteriors (exteriores automotivos). Sua carteira de clientes
inclui praticamente todos os automóveis em todo o mundo, incluindo fabricantes de
economias emergentes, como os indianos, os mercados chinês e coreano.
O Grupo Faurecia também é conhecido pela sua alta eficiência em programa
de gerenciamento de sistemas de manufatura, e fornece aos clientes serviços
através de sua rede de 270 unidades de produção em 33 países. O Grupo possui
uma equipe mundo afora com pouco mais 84.000 empregados que adotaram a
cultura de negócios do grupo, com base em tais valores compartilhados como o
comprometimento, transparência, melhoria contínua, trabalho em equipe e
empreendedorismo. O grupo oferece apoio a clientes da indústria automotiva
através de um ativo de desenvolvimento conjunto da política de definição de
requisitos para pré-comercialização de cada produto. Esta sinergia tira a sua força a
partir da Faurecia Programa de Gestão do Sistema (PMS) e as inovações pioneiras
27
pelos 5.000 engenheiros e técnicos em todos os 40 R & D centers. Eles projetam
produtos inovadores e soluções tecnológicas de ultima geração e alta qualidade,
vantagem competitiva e valor acrescentado.
A Faurecia oferece o que se espera de um verdadeiro parceiro industrial,
ajudando as montadoras atender o mercado de duas exigências para a alta
qualidade e desempenho ambiental, ao mesmo tempo mantendo os custos sob
controle.
A Faurecia é o sexto maior do mundo e o terceiro maior da Europa no
fornecimento de autopeças.
3.1 SISTEMAS DE INTERIORES (FAURECIA INTERIOR SISTEMS)
A Faurecia é a número um em fornecimento de sistemas de interiores. Além
dos projetos, a Faurecia fabrica painéis de instrumentos, consoles centrais, painéis
das portas (dianteiro e traseiro) e módulos de porta, e módulos acústicos. Como
parte do seu objetivo em alcançar a melhoria contínua, a Faurecia Interior Systems
oferece as montadoras uma série de soluções em uma ampla gama de áreas-chave,
incluindo a redução de peso, controle de custos, decoração, qualidade e conforto
(visual, térmico e acústico).
A planta pelo qual foi coletado os dados para a execução do desse trabalho
é justamente a de sistemas de interiores, onde o foco da nossa produção é para as
montadoras brasileiras e da América Latina, sendo seus principais clientes: Renault,
Volkswagen, Peugeot e Citroën, Nissan e General Motors. Atualmente o faturamento
mensal da planta é cerca de R$ 10.000,00 e seu lucro líquido gira em torno de 2%.
3.2 BANCOS AUTOMOTIVOS (FAURECIA AUTOMOTIVE SEATING)
A Faurecia, no mundo, é a número três no fornecimento de assento
automotivo, desenvolve e produz todos os componentes do assento: quadros,
mecanismos de ajuste, os corredores, espuma e coberturas, bem como conforto e
segurança os acessórios (incluindo encostos de cabeça). A Faurecia cria os projetos
de assento e oferece soluções que combinam conforto, segurança e redução de
peso.
28
3.3 TÉCNOLOGIA DE CONTROLE DE EMISSÕES (FAURECIA EMISSIONS
CONTROL TECHNOLOGIES)
Um em cada quatro veículos em todo o mundo está equipado com um
sistema de escapamento Faurecia. As soluções técnicas comandadas pela Faurecia
desempenham um papel fundamental no desempenho dos veículos no contexto
ambiental e da legislação que cada vez está mais rigorosa. O Grupo também
oferece serviços de redução da poluição e de peso nos projetos de veículos.
3.4 RESULTADOS 2011
3.4.1 Números – chave
> Em milhões de euros 2009 2010 2011
> Receitas9,292.2 13,795.
916,190.2
Mudança de ano-sobre-ano (excluindo monólitos de vendas, com taxas de câmbio constantes e numa base like-for-like)
-19,3% 16,4% +15%
> EBITDA 395,3 941,2 1,104.5% Das vendas 4,3% 6,8% 6,8%> A margem operacional -91,7 455,6 650,9% Das vendas -1,0% 3,3% 4,0%> Lucro Líquido -433,6 201,7 371,3(Parte do Grupo)
> Gross despesas de I & D 493,2 689,1 759,6% Das vendas 5,3% 5,0% 4,7%> As despesas de capital 169,1 304,3 451,4% Das vendas 1,8% 2,2% 2,8%
> A dívida líquida financeira 1 401.2 1 196.8 1,224.1> * Fluxo de Caixa Livre -81,7 222,0 -26,0* Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais – CapexEquidade> Acionistas 302,7 898,2 1,267.4> Orientar 4,6 1,3 1,0
> Headcount 58.414 75.676 84.179
Tabela 01 – Resultados 2011 Fonte: www.faurecia.com
3.4.2 O Lucro operacional
29
O lucro operacional é o desempenho financeiro das operações antes de
juros e outras finanças, impostos, e incomum, não recorrente de renda
significativa e despesas.
Gráfico 04 – Lucro Operacional Fonte: www.faurecia.com
30
3.4.3 O Lucro Líquido
O lucro líquido indica a quantidade atribuível aos acionistas após o
lucro do ano e as despesas foram tidas em conta.
Gráfico 05 – Lucro Líquido Fonte: www.faurecia.com
31
3.4.4 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Quase 5,0% das vendas em 2011 foram investidos na inovação de
produtos. Como uma alavanca importante do crescimento orgânico da
Faurecia, A Pesquisa e Desenvolvimento são realizados em 40 centros
dedicados por uma equipe de 5.000 engenheiros e técnicos.
Gráfico 06 – Pesquisa e Desenvolvimento Fonte: www.faurecia.com
32
3.4.5 Dívida Liquida Financeira
O controle e a redução da dívida financeira é uma das principais prioridades
da Faurecia.
Gráfico 07 Divida Liquida Financeira Fonte: www.faurecia.com
33
3.4.6 Empregados
Os funcionários da Faurecia trabalham em 270 locais em 33 países.
Gráfico 08 – Colaboradores Fonte: www.faurecia.com
4 ESTUDO DE CASO 01
Na Faurecia Automotive do Brasil é trabalhado uma política drástica de
redução de custos em geral, e o setor de manutenção vem sofrendo as
consequências com o passar dos anos no que diz respeito ao índice de avarias em
máquinas e equipamentos em consequência dessa redução. Para o nosso estudo
de caso, pegamos como referencia o equipamento injetora de plásticos de código
H3150T responsável pela fabricação dos componentes do painel do Renault
Sandero e Logan e do Volkswagen Golf. Este equipamento apresenta um histórico
34
desfavorável no que diz respeito ao seu desempenho produtivo nos últimos cinco
anos.
Em 2007, como mostra o gráfico 09 abaixo, as taxas de avaria ficaram
acima das metas estipuladas pela politica da empresa. Isso indica que existe falta de
manutenção preventiva ocasionando a quebra constante do equipamento
acarretando perda de produção.
Gráfico 09 – Desempenho da H3150/2007
Fonte: Manutenção Faurecia/ 2007
Em 2008, em função do desempenho negativo de 2007 e tendo em vista o
desgaste natural do equipamento, foi alterada a meta da taxa de avaria de 1,50%
em 2007 para 3,50% em 2008 conforme gráfico10 abaixo. Podemos observar que
em apenas dois meses ficou um pouco abaixo da meta o restante do ano ficou
acima da meta. Até o mês de outubro de 2008 a empresa estava com sua produção
em alto nível, ou seja, trabalhando 24 horas para atender a demanda por painéis de
veículos devido ao forte desempenho das montadoras. Não podemos esquecer que
a partir de outubro de 2008 houve uma redução drástica na produtividade devido a
crise nos Estados Unidos que abalou fortemente o mercado mundial. No mês de
dezembro a fabrica não produziu por falta de demanda, os empregados foram
dispensados em regime de férias coletiva, por esse motivo os índices de dezembro
não aparecem nos gráfico.
35
Gráfico 10 – Desempenho da H3150/2008
Fonte: Manutenção Faurecia/ 2008.
Em 2009, mantendo o índice de meta em 3,50%, podemos observar no
gráfico 11 abaixo que em nenhum mês conseguimos atingir o objetivo, mesmo com
a produtividade em baixa devido a crise mundial. Nesse período, os índices também
ficaram acima da meta, os gestores da empresa tiveram que reduzir ao mínimo
possível os custos, pois a receita estava comprometida e um gasto com manutenção
de equipamento naquele momento seria irresponsável. Este evento prova que a falta
de prevenção provoca perdas irreparáveis.
Gráfico 11- Desempenho da H3150/2009
36
Fonte: Manutenção Faurecia/2009
Com a retomada da demanda por peças nas montadoras e o reaquecimento
da economia, em 2010, este equipamento apresentou um melhor desempenho em
relação ao ano anterior. A equipe de manutenção atuou fortemente no equipamento
no intuito de reparar os componentes com alto grau de criticidade e sempre com o
pensamento voltado na redução dos gastos. Conforme a análise do gráfico 12
abaixo pode dizer que ainda faltam investimentos no setor de manutenção.
Gráfico 12 – desempenho da H3150/2010
Fonte: Manutenção Faurecia/2010
O gráfico 13 abaixo demonstra as avarias durante o ano de 2011, e devido
ao bom desempenho de 2010, foi diminuída de 3,50% para 2,50% a meta referente
à avaria do equipamento. Podemos observar que o mês de outubro teve um índice
37
muito alto de avaria (13,10%) e aponta justamente na ocasião em que ocorreu a
avaria que será relatada na sequencia.
Gráfico 13 – Desempenho da H3150/2011
Fonte: Manutenção Faurecia/2011
Durante a inspeção de manutenção preventiva na semana 28 (14/07/2011),
este equipamento apresentou sinais de desgaste, um pequeno vazamento de óleo
hidráulico no cilindro de injeção. No mesmo instante, através do manual técnico do
equipamento foram levantados os códigos das peças necessárias para fazer a
manutenção preventiva no cilindro de injeção e solicitado ao setor de suprimentos a
compra das peças originais, peças estas importadas. No dia 18/07/2011 foi lançado
no sistema de gerenciamento da fábrica a requisição para as devidas aprovações
dos gerentes e diretores.
38
Após 30 dias, 18/08, o gerente de manutenção acionou a equipe
responsável para justificar a compra das peças e perguntou se não havia outra
maneira de resolver o problema, pois se tratava de um investimento de
aproximadamente R$ 8.000,00 e nesse momento, devido a outros problemas
ocorridos na fábrica, o bud get estava praticamente comprometido. Por se tratar de
um problema de alto risco de parar por completo a produtividade deste equipamento,
foi relatado ao gestor de manutenção que o problema não poderia esperar. Então foi
sugerido uma parada de 3 dias (final de semana) para desmontar o equipamento e,
através de técnicas específicas de medição do setor de manutenção, das peças
desgastadas confeccionar os reparos por uma empresa brasileira, dado que se
encontram aqui empresas capazes de produzir reparos hidráulicos de qualidade
igual ou superior ao importado e com preço mais acessível. Mas, naquele momento,
com a produção em alta, ou seja, como a capacidade de produção da máquina
estava no limite, seria mais prudente e barato comprar as peças originais.
Infelizmente o gestor do processo não foi eficaz no que diz respeito a aprovação do
pedido de compra e deixou para depois para evitar gastos, pois o bud get do setor
de manutenção é de R$ 150.000,00 mensais e que nesse momento já estaria
comprometido. A consequência do “depois” foi que no dia 13/10/2011 às 16h00min
horas, o previsto pela analise dos técnicos aconteceu. Rompeu definitivamente o
reparo do cilindro de injeção ocasionando a parada do equipamento.
A solução para resolver o problema partiu da desmontagem do cilindro de
injeção e a retirada com cuidado do reparo danificado que através de técnicas
específicas foram feitas as medições para a confecção de uma genérica. Contratou-
se uma empresa com experiência na confecção destes reparos e para a nossa já
esperada resposta: “24 horas para confeccionar o reparo por se tratar de uma peça
de dimensão grande complexa”.
Este ocorrência gerou um custo considerado para a empresa. A tabela 03
apresenta as taxas horarias de cada equipamento do setor de injeção.
Tabela 02 – Taxas Horárias das Injetoras
Máquina Tipo de Máquina Taxas Horárias
Husky 3150
Injetora 376,87
KM 2300 Injetora 290,47
39
Husky 1650
Injetora 226,12
Husky 1350
Injetora 198,99
Husky 900
Injetora 146,36
Husky 750
Injetora 130,43
FCS 600 Injetora 115,78FCS 520 Injetora 104,09FCS 320 Injetora 69,28
Fonte: PCP Faurecia (valores atualizados em novembro de 2011)
Abaixo segue os cálculos das perdas pela negligencia da gerência em relação a
compra dos reparos em tempo hábil.
Hora/máquina (HM) = R$ 376,87
Horas de máquina parada (HP) = 48 horas
Custo da Máquina Parada (CMp) =?
CMp = HM x HP
CMp = 376,87 x 48
CMp = 18.089,76
Total, e reais do Custo de Máquina Parada = R$ 18.089,76
Hora extra para a equipe de manutenção (HE): R$ 1260,00
Kit de reparo confeccionado no Brasil (I) = R$ 3.820,00
Custo total da avaria (CTa) = ?
CTa = HE + I + MP
CTa = 1.260,00 + 3.820,00 + 18.089,76
CTa = 23.169,76
Total em R$ do custo total de avaria R$ 23.169,76.
Levando em consideração que a máquina produz as 24 horas diárias, a empresa
deixou de produzir aproximadamente 2880 paneis de veículos, sendo que o ciclo é
de 60 segundos. Um painel injetado sem acabamentos tem um preço de custo (PC)
de R$ 32,00. Então:
40
Peça/hora (PH) = 60 unidades TP = PH x 48
Horas de produção (Hp) = 48 horas TP = 60 x 48
Total Produzida (TP) = ? TP = 2880
O total de peças que a empresa deixou de produzir com essa avaria foi 2880
unidades. Multiplicando os R$ 32,00 pela quantidade de peças que deixaram de ser
produzidas (2880 un) a empresa deixou de faturar R$ 92.160,00.
Se as peças estivessem a disposição da manutenção em tempo hábil, 45 dias, os
trabalhos aconteceriam da seguinte forma:
- Programação de manutenção do cilindro de injeção = 12 horas de trabalho;
- R$ 1260,00 por dois técnicos em horário extraordinário no domingo;
- Custos com peças originais: R$ 8.000,00.
Sem perda considerável de produção, por se tratar de horário programado
em final de semana, a empresa teria um custo de aproximadamente R$ 9.260,00
para realizar a manutenção preventiva conforme a equipe havia diagnosticado
anteriormente.
5 CONCLUSÃO 1
Este estudo de caso mostra como a falta de investimento no setor de
manutenção impacta diretamente na produtividade ocasionando o aumento dos
custos de produção. A negligência dos gestores na questão da aquisição de
componentes de reposição acaba refletindo diretamente no funcionamento dos
equipamentos, ocasionado às perdas de produtividade. Para conseguir manter os
equipamentos em condições de produtividade dentro das metas de avarias
estipuladas pela gestão de manutenção há necessidade de investimentos pesados
em manutenção preventiva, pois na atual conjuntura os equipamentos estão
deteriorados e passivos de quebras. O valor previsto para os investimentos
corresponde a 72% do lucro líquido mensal desta planta. Com devida reparação
teremos um equipamento mais confiável e certamente a diminuição do ciclo de
produção, mais peças em menos tempo. Isto é ganho de produtividade. Os gestores
do processo sabem como resolver o problema, mais a pressão gerada pela politica
41
do grupo induzem ao erro. Para obter um bom resultado no funcionamento dos
equipamentos, nós sugerimos, por exemplo, a aplicação da metodologia da
Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) que foi esplanada no referencial
teórico, mais a política do grupo trabalham em cima da redução de custo e não
percebe as perdas causadas. Então através deste estudo fica claro que a redução
de custos no setor de manutenção nem sempre é eficaz, pois a exclusão de gastos
com peças fundamentais para o funcionamento do equipamento se faz necessário
manter no estoque. A metodologia da Manutenção Centrada em Confiabilidade
depois de totalmente implantada começa automaticamente a apresentar redução
dos custos de manutenção com responsabilidade.
6 ESTUDO DE CASO 02
Em meados de 2010 a empresa em questão adquiriu um equipamento para
pintura de peças plásticas que são utilizadas no acabamento dos painéis de
veículos. Este equipamento é chamado de Cabine de Pintura Gottert que apresenta
tecnologia de ultima geração. A Faurecia pagou por esse equipamento cerca de R$
1.000.000,00 (um milhão de reais). Este preço ficou abaixo do projeto original do
fabricante porque a empresa para baratear o equipamento eliminou alguns
componentes que possivelmente não seriam utilizados. Esta redução foi de
aproximadamente R$ 100.000,00.
Para reduzir os custos dos equipamentos, entre tantos outros itens
eliminados, a equipe responsável optou por eliminar uma bomba, que é responsável
pela cortina d’água do equipamento. A cortina d’água serve para eliminar os
resíduos de tinta utilizados no ato da pintura, os sprays. Estes resíduos se
solidificam e são levados pela água para o reservatório principal, onde esta bomba
succiona novamente a agua e a joga na cortina. Este é um processo contínuo.
Todo projeto industrial onde a água, ou outro fluido é o componente vital
para o processo é comum ter uma bomba reserva com um sistema by-pass para
que, na eventualidade de falha ou entupimento do filtro, esta bomba seja utilizada
enquanto a equipe de manutenção faz o devido reparo na bomba avariada. Este
42
sistema by-pass, evita a parada do equipamento para essa reparação, garantindo no
mínimo 1 (uma) hora de produtividade no momento da avaria.
No caso do equipamento Cabine de Pintura Gottert da Faurecia, onde a
bomba reserva não existe, é comum a parada para a limpeza do filtro diariamente, e
por se tratar de partículas minúsculas, com o passar das horas trabalhadas, se
acumulam no rotor da bomba fazendo com que o equipamento trave parando
definitivamente o funcionamento da cabine. Essas paradas ocorrem frequentemente
gerando um custo considerável (custo fixo) para empresa conforme os cálculos
abaixo:
Hora/máquina (HM) = 370,00 Cpm = HM x Tr x f + (Hm x Tr x f)
Tempo para reparo (Tr) = 2 horas Cpm = 370,00 x 2 x 4 + (22,67 x 2 x 4)
Frequência (f) = 4 vezes/mês Cpm = 2.960,00 + 181,36
Hora/mecânico (Hm) = 22,67 Cpm = 3.141,36
Custo de Parada Mensal (Cpm) = ? Cpa = Cpm x 12
Custo de Parada Anual (Cpa) = ? Cpa = 3.141,36 x 12
Cpa = 37.696,32
Obs.: Estão sendo calculadas apenas as paradas quando ocorre o travamento da
bomba. As limpezas de filtro são feitas diariamente em horário de refeição da equipe
de produção, gerando apenas custo com equipe de manutenção.
Esta reparação ocorre toda semana no inicio da produção, tendo a perda de
no mínimo 2 horas de produtividade pela falta de uma bomba reserva instalada.
Conforme verificado com fornecedores de bombas, o custo para instalação de uma
bomba reserva é, em média, R$ 9.000,00 pronto para operação. Com os prejuízos
calculados anteriormente teríamos apenas 3 (três) meses para que o equipamento
se pague. Este investimento é o mínimo que o equipamento precisa para um bom
funcionamento, evitando as paradas diárias da produtividade. Durante o ano de
2011, os prejuízos somaram R$ 37.696,32 de máquina parada. A quantidade de
peças pintadas neste equipamento diariamente somam 6508 peças/dia. E de acordo
com o setor de PCP (Programação e Controle de Produção), são pintadas em média
271 peças, sendo que o valor médio dessas peças pintadas por hora é de R$
1676,27. Então a empresa deixou de faturar no ano de 2011, conforme apuração
dos dados, o equivalente a R$ 160.921,92.
43
Os gráficos a seguir mostram o desempenho da Cabine de Pintura Gottert
desde o inicio do seu funcionamento, em julho de 2010 até o final de 2011.
Gráfico 14 – Desempenho da Cabine de Pintura 2010
Fonte: Manutenção Faurecia/2010
Gráfico 15 – Desempenho da Cabine de Pintura 2011
44
Fonte: Manutenção Faurecia/2011
Esses gráficos mostram que o equipamento trabalha dentro das metas de
avaria, mais de acordo com os cálculos executados percebe-se que as perdas de
produção são expressivas.
7 CONCLUSÃO 2
Nesse estudo de caso podemos concluir, mais uma vez, que a redução de
custo quando é tratada de forma irresponsável ocasiona perdas irreparáveis de
produtividade. A eliminação dos componentes vitais ao processo no ato da aquisição
do equipamento ocasionaram varias paradas da produção. O erro causado pelos
engenheiros responsáveis na aquisição do equipamento, após a primeira fase de
vida da maquina, são passadas as responsabilidades para a equipe de manutenção.
Para fazer a instalação do equipamento reserva que colocará fim nesta parada de
produção há necessidade de investir com aquisição do sistema by-pass e como o
bud get da manutenção é enxuto, a diretoria indaga que os recursos estão escassos
e que não tem verba para a devida instalação, mesmo ciente dos prejuízos
causados.
45
8 CONCLUSÃO
Com este trabalho conclui-se que as politicas de gestão de determinadas
empresas na busca pelo lucro incessante, ás vezes, não é coerente com a
realidade. Nos resultados do Grupo Faurecia, a América do Sul é responsável por
apenas 2% do faturamento e que em 2011 teve perda de produtividade na ordem de
-2%. O faturamento da planta em questão, pelo valor agregado dos ativos, é baixo
aos olhos dos acionistas, mais para cumprir contratos com grandes montadoras
acabam mantendo a planta e reduzindo, o máximo possível, os custos de produção.
Este setor, que é estratégico para o bom funcionamento dos equipamentos
produtivos, vem sendo ignorado e as consequências são impactadas diretamente na
produtividade com paradas dos equipamentos por quebra que poderiam ser evitadas
a um custo não muito alto em relação as perdas. Por se tratar de engenheiros, os
gestores do processo produtivo, eles sabem da necessidade dos investimentos no
setor de manutenção da fabrica, mais a pressão para a redução de custos é maior, e
acabam se equivocando e negligenciando gastos que se faz necessário para o bom
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funcionamento do processo. A manutenção industrial engloba medidas de
reparação, readaptação, inspeção, lubrificação e troca de componentes, podendo
ser classifica em alguns tipos de manutenção elaborados dentro de toda e qualquer
empresa e fábrica: manutenção preventiva, manutenção corretiva planejada e não
planejada, manutenção preditiva, engenharia de manutenção e manutenção
detectiva, esta última é uma técnica de manutenção relativamente nova e ainda
pouco aplicada no Brasil.
A metodologia, por exemplo, da Manutenção Centrada na Confiabilidade
seria a ferramenta mais eficaz para solucionar o problema da manutenção da
Faurecia. Isso levaria determinado tempo para adaptação. Com investimentos na
aquisição de peças, contratação de especialistas e o gerenciamento responsável
dos recursos do setor de manutenção, o resultado é automático na redução dos
custos de manutenção e consequentemente a redução dos custos de produção.
Com esta metodologia os equipamentos se tornarão mais confiáveis, podendo
ganhar tempo com ciclos de produção mais rápidos e o reflexo é uma maior
produtividade com um alto nível de qualidade.
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT - NBR - 5462/1981
KRONER, W. Produtividade e Qualidade na Manutenção, Apostila apresentada no curso Técnico em Mecânica – Weiland Kroner, São Paulo, 1999.
KUPFER, David; HASENCLEVER, Lia. Economia Industrial. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 2002.
MORO, N. Apostila de Gestão de Manutenção. Disponível em: <http://www.norbertocefetsc.pro.br/apostilas
MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade. Aladon Ltda. Lutterworth. 2002.
NASCIF, J. Manutenção de Classe Mundial, Revista Manutenção e Qualidade, n.29, p. 8. 2002
47
NEPOMUCENO, Lauro X. Técnicas de Manutenção Preditivas, São Paulo,Editora Edgar Blucher, 1989.
PINTO, Alan K., XAVIER, Júlio A. N. Manutenção Função Estratégica. Rio de Janeiro, Qualitymarck Ed., 2001.
PINDYCK, Robert S., RUBINFELD, Daniel L. Microeconomia, São Paulo: Editora Person Prentice Hall, 2009
XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manutenção Produtiva, Belo Horizonte:Editora de Desenvolvimento Gerência, 1998.
Web Site www.faurecia.com
ANEXO 1
RESULTADOS 2011 DO GRUPO FAURECIA
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RESULTADOS DO EXERCICIO 2011
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Product sales on a comparable basis:
2011 versus 2010:
• Automotive Exteriors grew by 10.9%
• Emissions Control Technologies expanded by 20.7%
• Automotive Seating increased by 8.3%
• Interior Systems developed by 14.1%
H2-2011 versus H2-2010:
• Automotive Exteriors grew by 12.5%
• Emissions Control Technologies expanded by 18.9%
• Automotive Seating increased by 6.1%
• Interior Systems developed by 14.5%
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Product sales on a comparable basis:
• Europe increased +6.2% for the full year and + 3.7% for the second half
− in H2 2011, German OEMs represented 50.4% of product sales
− in H2 2011, premium brands accounted for 40.2% of product sales
• North America grew 32.6 % for the full year and +35.0% for the second half
• Asia increased by 16.1% for the full year and +16.0% for the second half :
- China (€ 881m) expanded by 11.8% over the year and by 11.8% for the second
half
- Korea (€ 163m) grew 35.0% in 2011 and 40.0% in H2.
• Rest of the world
- South America (€ 639m) expanded by 17.2% for the full year and +11.9%
for the second half
- Other countries were up +34.8% for the full year and +44.5% for H2.
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Europe:
• In Europe excluding Russia light vehicles production grew by +3%
• In Russia light vehicles production grew by +35%
• Faurecia’s product sales increased by 6% on a like-for-like basis
China:
• Light vehicles production grew +3%
• Faurecia’s product sales increased by 12% (like-for-like)
South Korea:
• Light vehicles production increased by +9%
• Faurecia’s product sales grew +35% (like-for-like)
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Europe:
• In Europe excluding Russia light vehicles production was stable (-0.3%)
• In Russia light vehicles production grew by +15%
• Faurecia’s product sales increased by +4% on a like-for-like basis
China:
• Light vehicles production grew +2 %
• Faurecia’s product sales increased by 12% (like-for-like)
South Korea:
• Light vehicles production increased by +7%
• Faurecia’s product sales grew +40% (like-for-like)
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2011 vs 2010:
• Raw Materials:
Net impact of raw materials is estimated at € -40m
• Other costs includes, foreign exchange effects, perimeter effects and all other
costs.
H2 2011 vs H2 2010:
• Raw Materials:
Net impact of raw materials is estimated at € -10m due to softening steel and plastic
prices
• Others costs are the result of a strong activity coming from many new launches
and new production sites leading to inefficiencies.
It was particularly the case in Emissions Control Technologies and in North America
where Faurecia experienced a sharp increase of 35% (like-for-like) of its product
sales after an already strong rebound in H2-2010.
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• Interior Modules includes Faurecia Automotive Seating and Faurecia Interior
Systems
• Other modules includes Faurecia Automotive Exteriors and Faurecia Emissions
Control
Technologies
− Monoliths sales are 100% pass-through hence non added-value
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Restructuring costs:
Restructuring costs stood at € 56m of which:
• France € 21m
• Germany € 14m
• USA € 7m
Interest expense:
• Average financing cost was 4.42% versus 4.22% in 2010.
• The new credit facility of € 1.15bn is reflecting more expensive market conditions
Other interest expense (net):
Is mainly comprised of the change of discounting pension benefits for € -8.2m
and the depreciation of the credit facility fee for € -9.6m
Taxes:
• Tax rate of 20% is reflecting the use of tax loss carryforwards in the US, France,
Germany
and the UK.
• In 2011, € 12m tax assets were recognized and booked on the balance sheet.
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• The group has still around € 800m of recoverable tax asset carryforwards not yet
recognized on the balance sheet.
• Faurecia’s tax rate (P&L and Cash) should stay at a level similar to 2011 in the
coming years.
Engineering activity is increasing in relation to new contracts in development
# of contracts in development
• 2009: 293
• 2010: 408
• 2011: 539
Net R&D is improving thanks to better invoicing to customers, positive impact of
French tax
incentive (€ 36m) and increased engineering in low cost countries.
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Capex:
• 34 new projects in facilities out of which:
- 20 major expansions
- 14 new plants
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• Capex allocation per region is in line with our 2015 expected regional sales split
(Europe 54%, Rest of the World 46%)
EBITDA is defined as Operating income + Depreciation & Amortization
• In 2011, EBITDA reached € 1,105m with an Operating income of € 651m
and with D&A accounting for € 454m
Capex:
• In 2011, Capex reached € 451m
• In H2 2011, Capex reached € 275m.
Capitalized Development costs:
• In 2011, capitalized Development costs amounted to € 179m
• In H2 2011, they reached € 85m
Change in working capital requirements for development, tooling and prototypes:
• It has been significantly negative due to the high level of development still to be
invoiced generated by the sharp increase of Faurecia’s backlog (+35%)
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• In 2011: € -106m
• In H2 2011: € -51m
New Business Acquisitions are comprised of:
In H1-2011 in €m
• Seat plant in Madison (MS) 8
• Amminex a/s (20% stake) 20
• Angell-Demmel 29
• Chinese partnerships 7
(Geely-Volvo & Changchun Huaxiang)
In H2-2011 in €m
• Chinese partnerships 18
(Geely-Volvo)
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Asset Turn: Total Sales / Capital Employed
With Capital Employed: Intangible + Tangible assets + Working Capital Requirement
+ Other assets – Current liabilities
ROCE (pre-tax): (Operating Income – Restructuring costs) / Capital Employed
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€ 1 150m Syndicated facility
The corporate syndicated facility has been renewed in December
New syndicated credit facility of € 1,150 million,
composed of two tranches, € 690 million and € 460 million,
maturing respectively in Nov 2014 and Nov 2016
€ 350 high yield bond
Issuance in November of € 350 million notes
maturing in December 2016 bearing a 9.375% coupon
€ 58m German private placement
Issuance of a € 58m, 3- and 5-year German private placement
(Schuldschein) in October
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