mŪsŲ organizacijoje vietos korupcijai nĖra! ar...

2 0 1 7 m. ž i e m a

MŪSŲ ORGANIZACIJOJE VIETOS KORUPCIJAI NĖRA! AR TIKRAI?

VIDINĖ KOMUNIKACIJA – TAI ORGANIZACIJOS

GYVYBINĖ ENERGIJA

VALSTYBĖS TARNYBAI REIKIA NE VADOVŲ, O LYDERIŲ

JAUNA VADOVĖ: „KIEKVIENAM VERTĖTŲ NORS TRUMPAM UŽIMTI VADOVO POSTĄ“

TALENTŲ VALDYMO SISTEMA PADEDA IŠLAIKYTI IR UGDYTIGERIAUSIUS DARBUOTOJUS

VA L S T Y B Ė S TA R N Y B O S A K T UA L I J O S

2

AktualijosMūsų organizacijoje vietos korupcijai nėra! Ar tikrai? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 p.Padaryti daugiau su mažiau? Įvyko pirmoji Viešojo valdymo kompetencijų tinklo diskusija . . . . . . 7 p.

Vadovo skiltis Valstybės tarnybai reikia ne vadovų, o lyderių . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 p.Jauna vadovė: „Kiekvienam vertėtų nors trumpam užimti vadovo postą“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 p.Kariuomenė ir valstybės tarnyba turi daug bendro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 p.

Žmogiškųjų išteklių vadybaVidinė komunikacija – tai organizacijos gyvybinė energija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 p.Talentų valdymo sistema padeda išlaikyti ir ugdyti geriausius darbuotojus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 p.Kokius darbuotojus turėsime ateityje ir kaip su jais dirbti? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 p.

Žvilgsnis už Lietuvos ribųNaujausios darbuotojų atrankos tendencijos – užtikrinti įvairovę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 p.

Turinys

r e d a k c i j o s s k i l t i s


3VA L S T Y B Ė S TA R N Y B O S A K T UA L I J O S

3

Kartais tenka išgirsti įstaigų vadovus tvirtinant – mūsų įstaigoje nėra korupcijos, mes kyšių ne-imam, mūsų įstaigoje viskas veikia gerai! Dr. Raimundas Kalesnykas, Nacionalinės antikorupcijos asociacijos valdybos pirmininkas, sako, kad daugelis taip teigiančių dažniausiai per siaurai supranta korupcijos reiškinį. Pasak jo, ten, kur dirba bent keletas žmonių – nesvarbu, ar tai viešojo sektoriaus organizacija, ar verslo įmonė – visada yra erdvės pasireikšti korupcijai. Net aukštą visuomenės pa-sitikėjimą pelniusiose viešojo sektoriaus organizacijose yra tikimybė bei rizika anksčiau ar vėliau susidurti su korupcijos apraiškomis.

MŪSŲ ORGANIZACIJOJE VIETOS KORUPCIJAI NĖRA!

Efektyviausia antikorupci-jos priemonė – sąmoningumo ugdymas

Daugelis korupciją supranta kaip kyšio ėmimą ar davimą, na, dar nepotiz-mą – giminių ar draugų protegavimą įdar-binant ar skiriant į tam tikrus postus. R. Ka-lesnykas tvirtina, kad iš tikrųjų korupcijos pasireiškimo formų viešojo sektoriaus organizacijose yra gerokai daugiau – jis jų priskaičiuoja daugiau nei 20. Tai ir perdė-tas biurokratizmas, piktnaudžiavimas tar-nyba, įvairūs interesų konfliktai, nesąžinin-gumas vykdant viešuosius pirkimus, ku-riuos laimi vadovybei artimų giminaičių, lojalių politinės partijos narių ar draugų įmonės, visokios, kad ir nedidelės, „dova-nėlės“ bei „paslaugėlės“, įtarimų keliančios „užsakomosios“ medžioklės, kelionės, šventiniai vakarėliai ir kt.

„Daugybę metų viešojo sektoriaus vadovai nematė nieko blogo, jei verslas apmokėdavo jų nakvynę viešbutyje, šven-čių (Kalėdų, Naujųjų Metų, gimtadienio ir pan.) proga aplankydavo su dovanomis, aprūpindavo nemokamais kvietimais į renginius ar pasiūlydavo su nuolaida pa-sinaudoti savo teikiamomis paslaugomis. Tačiau visuomenė keičiasi – ėmė nebe-toleruoti tokių dalykų. O dalis įstaigų va-dovų dar nespėjo persiorientuoti. Todėl net labai aukšto rango valstybės politikai bei tarnautojai vis lipa ir lipa ant to paties „grėblio“, duodami peno žiniasklaidai bei piktindami ir taip jau valdžia nusivylusius žmones“, – sako jis.

Anot antikorupcinių sprendimų eks-perto, kovojant su korupcija svarbiau ne tiek baudžiamosios, kiek iš anksto kelią negeriems įvykiams užkertančios

PADĖTŲ DIDESNIS ATVIRUMAS:„Visuomenė valstybės ir savivaldybių institucijas bei įstaigas vis dar vertina kaip uždaras organizacijas. Ir nieko keisto, nes pasitaiko neskelbiančių net tos informacijos, kurią skelbti įpareigoja teisės aktai, ką jau kalbėti apie savanorišką atvirumą. O juk būtent didesnis viešojo sektoriaus organizacijų atvirumas ir viešumas padėtų užbėgti už akių įtarimams dėl korupcijos apraiškų jose“, – tvirtina dr. Raimundas Kalesnykas, Nacionalinės antikorupcijos asociacijos valdybos pirmininkas.

PATARIMAI VADOVUI, NUO KO PRADĖTI KORUPCIJOS PREVENCIJĄ

Ar tikrai?

a k t u a l i j o s


4

DAŽNAI ANTIKORUPCINĖ VEIKLA – TIK FORMALUMAS:Antikorupcinių sprendimų ekspertas mano, kad didelė dalis valstybės ir savivaldybių institucijų bei įstaigų ne itin rimtai žiūri į antikorupcinių priemonių taikymą organizacijos viduje. Dažnai institucijų rengiamos bei vykdomos korupcijos prevencijos programos būna identiškos, o tokių programų įgyvendinimo priemonės tiesiog nukopijuojamos vienos institucijos nuo kitos neįvertinant, ar jos tinka konkrečiai organizacijai.

a k t u a l i j o s


4

priemonės, o antikorupcinis ugdymas ir sąmoningumo didinimas turėtų būti do-minuojančios kovos su korupcija priemo-nės. Jo nuomone, neretai valstybės poli-tikai ir tarnautojai atsiduria korupcinėse situacijose dėl neišmanymo ir nežinoji-mo, kaip elgtis, bei tinkamai neįvertinę susidariusios korupcijai palankios terpės. Ne tik žemiausios ir vidurinės grandies valstybės tarnautojai, viešojo sektoriaus organizacijų darbuotojai, bet ir vadovai dažnai neturi antikorupcinių įgūdžių – neatpažįsta galimų korupcijos apraiškų, nežino, kaip jų išvengti ir kaip elgtis su jomis susidūrus.

Vis dar esame korupcijai pakanti visuomenė

Pašnekovas tvirtina, kad antikorupci-nio sąmoningumo ugdymas svarbus dar ir todėl, kad Lietuvos visuomenė yra tole-rantiška korupcijai ir įvairiems korupcinio pobūdžio teisės pažeidimams. Tai rodo ir

pastarųjų trejų metų Pasaulinio korupci-jos barometro, Korupcijos suvokimo in-dekso bei Lietuvos korupcijos žemėlapio tyrimų duomenys, pagal kuriuos, net du trečdaliai Lietuvos gyventojų pateisina kyšio davimą sprendžiant įvairias gyveni-miškas problemas.

Taip, mes visi piktinamės spaudoje aprašytomis korumpuotų politikų ar tar-nautojų istorijomis. Tačiau pabandykime atlikti testą. Pavyzdžiui, sužinojote, kad nesąžiningai elgiasi ir siekia asmeninės naudos jūsų institucijos ar įstaigos vado-vas, jūsų bendradarbis, kolega, su kuriuo sėdite viename kabinete, kaimynas, su ku-riuo draugaujate šeimomis. Ar pranešite apie korupcijos faktą? Greičiausiai, kad ne. Nes vienos taisyklės galioja tiems kitiems, o visai kitos saviems...

R. Kalesnykas prisiminė bendravęs su vienu aukštu Europos ekonominio ben-dradarbiavimo ir plėtros organizacijos

pareigūnu, kilusiu iš Danijos, kuri, pagal Korupcijos suvokimo indeksą, laikoma viena skaidriausių valstybių pasaulyje. Jam buvo nesuvokiama, kad pas mus į Seimą ar savivaldos institucijas išrenkami teisti asmenys, nesvarbu, kad teistumas jau išnykęs. Ką tai sako apie mūsų visuo-menę?

„Lietuvos įstatymai leidžia į valstybės tarnybą grįžti už korupciją baustiems as-menims. Esu klausęs vadovų, ar jie priim-tų į valstybės tarnybą asmenį, kuris buvo patrauktas atsakomybėn už korupcinio pobūdžio nusižengimą. Dalis atsako, kad priimtų, jei tai geras specialistas ir savo srities profesionalas. Gal tai ir teisinga as-mens atžvilgiu, bet tada turime įvertin-ti, kokią kainą už tai sumoka įstaiga. O ji moka savo reputacija. Toks asmuo visada bus korupcijos rizikos veiksniu žmogiškų-jų išteklių valdymo procese. Kita vertus, koks duodamas signalas kitiems darbuo-tojams? Kad organizacijoje korupcija „šiek



5

tiek“ toleruojama“, – mano antikorupcinių sprendimų ekspertas.

Pirmas žingsnis – sukurti antikorupcinę aplinką įstaigos viduje

Daugelis mano, kad korupcija gali pasireikšti tik bendraujant su išore: pavyz-džiui, institucijos tarnautojams su versli-ninkais. Tačiau korupcija gali būti ir orga-nizacijos viduje. Ir ji taip pat daro didžiulę žalą tos organizacijos veiklai. Tiksliau, nuo jos viskas ir prasideda. Tad vadovui, susi-rūpinusiam korupcijos prevencija, R. Ka-lesnykas pirmiausia patartų kurti antiko-rupcinę aplinką organizacijos viduje.

Pasak jo, antikorupcinės aplinkos (arba, kitaip tariant, sąžiningos, skaidrios ir atviros aplinkos) formavimas priklauso nuo daugybės vidaus administravimo, organizacijos valdymo elementų, pra-

dedant darbuotojų priėmimu, baigiant jų skatinimu ir tarnybinių nusižengimų tyrimu. Neaiškios, abstrakčiai apibrėžtos, ne visiems prieinamos taisyklės bei pro-cedūros – tai pilkoji zona, kurioje gimsta korupcija ir, be abejo, žmonių įtarimai dėl nesąžiningumo ir uždarumo.

„Pagalvokite, ar jūsų įstaigos darbuo-tojai žino, pagal kokius kriterijus atrenka-mi nauji darbuotojai, už ką jie skatinami ar baudžiami? Ar visiems įstaigos darbuo-tojams galioja vienodi elgesio standartai? Pagrindinė antikorupcinės aplinkos sąly-ga – darbuotojai turi tikėti, kad pas juos organizacijoje viskas vyksta skaidriai. Tada jie bus lojalūs šiai organizacijai, nesieks jai pakenkti ir nuoširdžiau laikysis nustatytų veiklos principų, taisyklių ir tokias nuos-tatas komunikuos išorei, kas taip pat yra labai svarbu“, – tvirtina pašnekovas. Jis pateikia keletą pavyzdžių, kur daugelis gal neįžvelgtų korupcijos, tačiau tokiose situ-

acijose paslysti ir pasiųsti savo darbuoto-jams klaidingą signalą itin lengva.

Pavyzdžiui, su vienu iš savo pavaldi-nių nuolat einate pietauti, po darbo jis jus parveža namo, rytais atveža į darbą. Ir šis pavaldinys nuolat siunčiamas į ko-mandiruotes, metų gale nuolat gauna finansinį paskatinimą ir pan. Ir net jei šie įstaigos vadovo veiksmai visiškai moty-vuoti, sprendimai priimti atsižvelgiant į visiems žinomus kriterijus, tačiau grei-čiausiai dalis darbuotojų čia įžvelgs vieną iš gana subtilių korupcijos formų – favo-ritizmą.

Dar blogiau, jei dvigubi standartai tai-komi organizacijos vadovams ir specialis-tams. Pavyzdžiui, už tą patį nusižengimą specialistui taikoma griežtesnė nuobauda nei skyriaus vedėjui ar direktoriaus pava-duotojui. Tokios situacijos ypač demoty-vuoja kolektyvą.

NĖRA AIŠKIŲ RODIKLIŲ:Taip pat valstybės sektoriuje pasigendama realių antikorupcinės veiklos matavimo rodiklių (pavyzdžiui, ar atliekama korupcijos rizikos analizė, kaip valdomos identifikuotos korupcijos rizikos, kiek ir už ką iškeliama bylų dėl tarnybinio nusižengimo ir kiek realiai nubaudžiama valstybės tarnautojų, kokio lygio šie tarnautojai, ar ši informacija skelbiama viešai ir kt.), pagal kuriuos būtų galima spręsti apie organizacijos pakantumo korupcijai lygį. Naudojant antikorupcinės veiklos matavimo rodiklius įvertinus ir apibendrinus gautus duomenis, būtų galima pastebėti tokių antikorupciniu požiūriu rizikingų sričių, apie kurias įstaigų vadovai net nesusimąsto, ir atsižvelgiant į tai formuoti organizacijos antikorupcinę politiką.

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m

a k t u a l i j o s


6

a k t u a l i j o s

Jo nuomone, viešojo sektoriaus or-ganizacijos reputacija (vidinė ir išorinė), pasitikėjimas šia organizacija priklauso nuo tinkamai suformuotos antikorupci-nės aplinkos. Tai jau organizacijos vadovo kompetencija nuspręsti: reikia to ar ne.

Būtent vadovas duoda toną organiza-cijos elgsenai, kultūrai. Jeigu darbuotojai turės bent menkiausią įtarimą dėl vado-vo nesąžiningumo, jie ir sau leis piktnau-džiauti užimama padėtimi. Kaip manote, koks pavyzdys darbuotojams vadovas, ku-ris buvo sučiuptas, kai bandė papirkti poli-cijos pareigūnus, kad šie neskirtų baudos už padarytą Kelių eismo taisyklių pažeidi-mą? Jei toks vadovas nenušalinamas nuo pareigų arba pats nesuvokia moralinės atsakomybės palikti užimamas pareigas, organizacijos antikorupcines programas drąsiai galima mesti į šiukšlių dėžę.

„Vadovas turėtų būti asmeniškai at-sakingas už organizacijos prestižą, už pozityvią visuomenės nuomonę apie or-ganizaciją. Tikiu, kad rimtesnių poslinkių šioje srityje turėsime, kai vienu iš vadovų veiklos vertinimo kriterijų taps antikorup-cinės politikos įstaigoje įgyvendinimas. Sakyčiau, kad reiktų nuolat atlikti visų vie-šojo sektoriaus organizacijų korupcijos suvokimo ir/ar antikorupcinės aplinkos tyrimus ir jei kažkurios organizacijos an-tikorupcinis indeksas nuolat būtų žemas arba tokia organizacija rodytų prastus veiklos rezultatus, nebūtų pozityviai ver-tinama visuomenės, tada liktų vienintelė išeitis – keisti vadovus“, – mano R. Kales-nykas.

Siūlo standartizuoti viešojo valdymo procedūras

2016 m. spalio 15 d. Tarptautinė stan-dartizacijos organizacija patvirtino naują korupcijos rizikos valdymo standartą ISO 37001, kuris rekomenduojamas įsidiegti visoms organizacijoms, siekiančioms val-dyti įvairias korupcijos rizikas. Tai naujas valdymo standartas, leidžiantis organiza-cijai parinkti ir įsidiegti veiksmingas an-tikorupcines priemones bei kontroliuoti jų įgyvendinimą. Tai kompleksinis ko-rupcijos rizikos valdymo procesas, reika-laujantis labai specifinių žinių ir įgūdžių. Eksperto nuomone, nemažai Lietuvos viešojo sektoriaus organizacijų neturi įsidiegusios elementarių kokybės vady-bos standartų, ką jau kalbėti apie sudė-tingesnius šiuolaikinius veiklos gerinimo standartus. Galima būtų paminėti tik vieną faktą – Lenkija viešojo sektoriaus organizacijų antikorupcinį sertifikavimą vykdo nuo 2006 m.

Vienas iš viešojo sektoriaus organiza-cijų skaidrumo įrankių galėtų būti veiklos išorinių ir vidinių procedūrų standartiza-vimas. Pavyzdžiui, nėra gerai, kai ūkio su-bjektų veiklos kontrolę atliekantys viešojo administravimo institucijų tarnautojai skirtingai vertina ir reaguoja į nustatytą teisės aktų pažeidimą: vienas tarnauto-jas už tą patį skiria prevencinį įspėjimą, o kitas – baudą. Tokių bendrų veiklos stan-dartų nebuvimas atveria kelią manipulia-vimui, ugdo nepasitikėjimą institucija ir sudaro prielaidas vyrauti korupcijai.

Reikėtų suprasti, kad viešojo admi-nistravimo procedūrų standartizavi-mas – tai ne šiaip sau papildoma biuro-kratija. Ji suteikia aiškumo visuomenei ir tuo pačiu apsaugo įstaigų darbuotojus nuo stresą keliančių dilemų ir dvipras-miškų situacijų.

Žinoma, visų situacijų neaprašysi ir visko nesustandartizuosi. Būtent todėl svarbiu veiksniu tampa darbuotojų anti-korupcinio sąmoningumo ugdymas, kai kiekvienas, atsidūręs abejonių keliančioje situacijoje, visada stabteltų ir savęs pa-klaustų, kokią įtaką jo sprendimas turės jo paties ir organizacijos reputacijai, ar gali jo poelgis būti suprastas kaip korupci-nis, ar nesukels įtarimų dėl nesąžiningos ir viešiesiems interesams kenksmingos veiklos.

R. Kalesnyko nuomone, Lietuvoje labai trūksta viešojo sektoriaus organi-zacijų darbuotojų elgesio kodekso. Nors toks kodekso projektas buvo parengtas prieš daugiau nei 10 metų, tačiau nugu-lė Seimo stalčiuose. Tokiame dokumente galėtų būti gana išsamiai išdėstyta, kaip viešojo sektoriaus organizacijos vadovui, valstybės tarnautojui, pareigūnui ar dar-buotojui elgtis susidūrus su bandymu jį papirkti, ką daryti, kai interesantas siūlo kokią nors smulkią dovanėlę, kai patenka-ma į interesų konfliktą ir pan. Reikia mo-kėti spręsti tokias situacijas nesuteršiant savo ir savo organizacijos reputacijos ir kartu neįžeidžiant kito žmogaus. Toks el-gesio kodeksas galėtų tapti veiksminga antikorupcine priemone.

KORUPCIJA AR NE?„Bėda ta, kad kasdieniame gyvenime dėl didelės veiklos apimties, funkcijų įvairovės viešojo sektoriaus organizacijoms ne visada paprasta identifikuoti galimas korupcijos apraiškas. Pavyzdžiui, dažna situacija – įstaigos vadovas iš paslaugų teikėjo gauna 50 nemokamų kvietimų į renginį (sporto varžybas, teatro spektaklį ir pan.). Dilema – priimti ar nepriimti, priėmus, kaip elgtis toliau. Iš praktikos sakau, kad daugelis vadovų šioje situacijoje neatpažintų: yra čia korupcijos apraiškų ar ne“, – teigia dr. R. Kalesnykas.


6



7

PADARYTI

SU MAŽIAU?

Kai kuriose šalyse valstybės tar-nyba turi savo oficialų atstovą, kuris kalba jos vardu. Lietuvoje panašus atitikmuo egzistuoja karo tarnybo-je. Pagal kitų NATO šalių praktiką yra sukurta vyriausiojo puskarininkio ser-žanto majoro pareigybė. Ją užimantis žmogus gali atstovauti kariams ir kal-bėti jų vardu. O štai Lietuvos viešojo valdymo sistemoje tokio žmogaus la-bai trūksta. Verslas, žiniasklaida, po-litikai ir visuomenė valstybės tarnybą yra pavertę „atpirkimo ožiu“, kaltina dėl įvairiausių problemų. Tačiau dis-kusijos dažnai vyksta į „vienus vartus“, nes tarnautojų balsas neišgirstamas.

2016 m. vasarą Mykolo Romerio universitetas ir Vidaus reikalų minis-terija įkūrė Viešojo valdymo kompe-tencijų tinklą, kurio viena funkcijų – sukurti diskusijų tarp tarnautojų ir valdžios institucijų platformą, kurioje būtų galima išgryninti viešojo admi-nistravimo specialistų nuomonę ir poziciją įvairiomis valstybės tarnauto-jams svarbiomis temomis.

Doc. dr. Mantas Bileišis,Mykolo Romerio universiteto Viešojo valdymo inovacijų laboratorijos vadovas

ĮVYKO PIRMOJI VIEŠOJO VALDYMO KOMPETENCIJŲ TINKLO DISKUSIJA

DAUGIAU

a k t u a l i j o sa k t u a l i j o s


8

TIKSLAS: Viešojo valdymo kompetencijų tinklo surengtoje diskusijoje keltas klausimas, koks gi yra tikrasis valstybės viešojo valdymo sektoriaus optimizavimo tikslas. Sumažinti tarnautojų skaičių? Sumažinti viešojo valdymo sektoriaus išlaidas? Padidinti visuomenės pasitikėjimą valdžia?

Gruodžio 20 d. Viešojo valdymo kompetencijų tinklas faktinę veiklą pra-dėjo paneline diskusija „Padaryti dau-giau su mažiau: kokių inovacijų reikia viešajam sektoriui?“ Diskusijoje dalyvavo Vidaus reikalų ministerijos, Valstybės tar-nybos departamento, Mykolo Romerio universiteto, Vytauto Didžiojo universite-to, Šiaulių universiteto, kitų organizacijų atstovai.

Diskusija pradėta pranešimais. Vals-tybės tarnybos departamento Tarnybos sąlygų skyriaus vedėjas Aistis Rusteika pristatė ES šalių narių praktikas reguliuo-jant valstybės tarnautojų skaičių, Vidaus reikalų ministerijos Viešojo valdymo politikos departamento Viešojo admi-nistravimo politikos skyriaus vedėjas Vir-ginijus Vaškelis pristatė 2015 m. viešojo sektoriaus ataskaitą, kurioje bandyta suskaičiuoti viešojo sektoriaus darbuoto-jus, Mykolo Romerio universiteto Viešojo valdymo inovacijų laboratorijos vadovas doc. dr. Mantas Bileišis pristatė moksli-niais tyrimais pagrįstas prognozes dėl trijų tikėtinų Lietuvos viešojo valdymo pokyčių artimiausiais metais: planuoja-mo tarnautojų skaičiaus mažinimo, nau-jų procesų vadybos metodų diegimo

viešojo valdymo institucijose ir viešųjų paslaugų teikimo perdavimo nevyriau-sybinėms organizacijoms.

Pristatymų metu išryškėjo keli svar-būs diskusijos objektai: neapibrėžtumas, kas yra viešasis administravimas, viešasis sektorius, koks yra optimalus tarnautojų skaičius Lietuvoje ir kokios naudos galime tikėtis iš naujų vidaus procesų valdymo metodų diegimo.

Žinome kiek, bet nežinome kas yra viešasis sektorius Lietuvoje?

Lietuvoje vis dar teisiškai bei statisti-kos ir registrų duomenų kaupimo požiū-riu nėra apibrėžtos viešojo sektoriaus ir viešojo valdymo sąvokos. Šis neapibrėž-tumas neleidžia aiškiai atriboti viešojo administravimo institucijų ir jų atliekamų funkcijų nuo viešąsias paslaugas teikian-čių įstaigų. Dėl to statistika ir registrų duomenys gali būti interpretuojami labai įvairiai – taip, kaip tai patogu vienoms ar kitoms interesų grupėms. Pavyzdžiui, ne-retai žiniasklaida ir net kai kurie politikai, neskiriantys valstybės tarnautojų nuo pagalbinio personalo ar paslaugų teikėjų,

teigia, kad visi daugiau kaip 350 tūkst. vie-šojo sektoriaus darbuotojų yra „valdinin-kai“, t. y. tarnautojai.

Nesant aiškių kriterijų, kaip atskirti viešojo administravimo, pagalbines ir vie-šųjų paslaugų teikimo funkcijas, viešojo sektoriaus įstaigos ir institucijos negali formuluoti bendros pozicijos, kaip reikėtų vertinti viešojo sektoriaus dydį ir veiklos rezultatus. Tokia situacija kenkia viešojo administravimo institucijoms, nes mažina visuomenės pasitikėjimą valdžia ir riboja galimybes plėtoti tikslingas investicijas į viešąjį sektorių. Kylančius neaiškumus iliustruoja „išstatutinimo“ procesas Vidaus reikalų ministerijos sistemoje, kuris suma-žino statutinių valstybės tarnautojų skai-čių, tačiau nepakeitė bendro tarnautojų skaičiaus, nes išaugo karjeros valstybės tarnautojų skaičius.

Diskusijos dalyviams kilo klausimų, ar tikrai bandymas a priori nustatyti tarnau-tojų skaičių, kuris atitiktų Lietuvos „po-reikius“, yra įmanomas be aiškių viešojo administravimo funkcijas apibrėžiančių gairių. Galime įsivaizduoti, kad „išstatuti-nimą“ sektų „iškarjerinimas“, bet priežasčių manyti, kad tai reikšmingai pagerintų vie-



8




9

šojo sektoriaus rezultatus, diskusijos daly-viai nematė.

Mažinti sektorių, tarnautojų skaičių ar išlaidas?

Kita svarbi diskusijos tema – valsty-bės tarnautojų skaičiaus mažinimo idėja. Fiksuoto tarnautojų skaičiaus nustaty-mas nesukūrus aiškios viešojo sektoriaus funkcijų ir tikslų sistemos būtų beprasmis, kadangi institucijos imtų ieškoti būdų iš-laikyti specialistus keisdamos dirbančiųjų statusą. Arba pirktų paslaugas iš išorės. Ir kažin, ar tai būtų pigiau. Diskusijos daly-viai pateikė duomenų, kad tyrimai rodo, jog personalo skaičiaus sumažėjimas 1 proc. veiklos kaštus gali padidinti lygiai tokiu pat procentu. Jungtinės Karalystės 3 dešimtmečių viešojo valdymo kaštų analizė parodė, kad tarnautojų skaičiui su-mažėjus apie 30 proc., faktiniai valdymo kaštai išaugo apie 40 proc.

Galime ir Lietuvoje susidurti su tokiu fenomenu – vadinamuoju tikslų perkė-limu, kai nustačius netinkamą rodiklį, kuriuo matuojamas tikslo pasiekimas, faktiškai atitolstama nuo tikrojo tikslo. Tad koks gi jis iš tikrųjų yra Lietuvoje? Suma-žinti tarnautojų skaičių? Sumažinti viešojo

valdymo sektoriaus išlaidas? Padidinti vi-suomenės pasitikėjimą valdžia?

Institucijų diskrecijos personalo vady-bos klausimais išlaikymas, diskusijos daly-vių nuomone, atitiktų naujausias viešojo sektoriaus reformų pasaulines tendenci-jas, o Vyriausybės intervencija į tarnautojų skaičiaus nustatymą galėtų vykti per atly-ginimų fondų dydžių nustatymą, kadangi tikrasis optimizavimo tikslas greičiausiai yra valdymo kaštų mažinimas.

Organizacijos procesų tobulinimo metodų diegimas: galimybės ir ribos

Diskusijoje daug dėmesio susilaukė ir naujų vidinių organizacinių procesų die-gimo galimybė. Viešojoje erdvėje pasiro-dė nuomonių, kad viešajame sektoriuje reikėtų diegti LEAN procesų valdymo me-todiką. Diskutuota, ar tikrai ji pranašesnė už kitas panašias metodikas: 6σ ar „Agile“.

Šios metodikos buvo kuriamos verslo organizacijoms, dažnai naujų produktų kūrimai arba esamų tobulinimui. Jų pa-grindinis privalumas – nuolatinis prisi-taikymas prie kintančių rinkos sąlygų ir klientų poreikių. Tačiau tokių metodų

diegimas nekuriant bendrų viešajam sek-toriui (ar bent vykdomajai valdžiai) vizijos ir tikslų, kurie būtų operacionalizuojami kiekybiniais rodikliais, tikėtina, nelems reikšmingo viešojo sektoriaus išlaidų su-mažėjimo. O interesantų laiko sutaupymo galima tikėtis tik kai kurių administracinių paslaugų srityje. Tyrimai rodo, kad esant dabartinei administracinei sistemai įdie-gus naujus procesų valdymo metodus pavienėse viešojo valdymo institucijose galima tikėtis sutaupyti ne daugiau kaip 5 proc. kaštų.

Viešojo valdymo institucijos neveikia rinkos sąlygomis, o jų atskaitomybė yra diferencijuota, tad integruotos viso sekto-riaus metodikos kūrimas reikalautų reikš-mingų teisės aktų pakeitimų. Verslo prak-tikoje vienas procesų valdymo metodikų diegimo rezultatų būna vadinamieji „pas-laugų centrai“, kai pagalbinės funkcijos (pavyzdžiui, buhalterinės apskaitos, viešų-jų pirkimų, transporto, pastatų priežiūros ir pan.) teikiamos centralizuotai. Viešajame sektoriuje tai iš esmės reikštų „vieno lan-gelio“ paslaugos piliečiams kūrimą visos valdžios mastu. Tokias iniciatyvas riboja Lietuvoje įtvirtinti konstituciniai savivaldos nepriklausomumo, valdžios padalijimo ir ministrų asmeninės atsakomybės princi-pai. Procesų valdymas ir pagalbinių funk-

VISUOMENĖS POKYČIAI GALI LEMTI DIDĖJANČIAS VIEŠOJO SEKTORIAUS IŠLAIDAS:Svarbu yra tai, kad Lietuvoje mažėja gyventojų skaičius – esame viena sparčiausiai senstančių visuomenių pasaulyje, taigi viešojo sektoriaus darbuotojų socialinės globos, sveikatos apsaugos srityse poreikis tik didės. Kitas svarbus dalykas yra tai, kad nėra patikimų duomenų apie tai, kokie yra tikrieji viešojo sektoriaus kaštai. Tad galbūt augant ekonomikai reikia investicijų į tam tikras paslaugas, kurias viešasis sektorius teikia verslui ir gyventojams? Šiuo metu tiesiog neturime patikimų duomenų apie tai.



1 0VA L S T Y B Ė S TA R N Y B O S A K T UA L I J O S


1 0


cijų centralizavimas, ypač Ekonominės plėtros ir bendradarbiavimo organizacijos rekomenduojamo „Vyriausybės centro“ stiprinimo kontekste, yra prasmingi ir apie juos verta diskutuoti. Tačiau dabartinė tei-sinė aplinka, turimos statistikos ir viešojo valdymo funkcijų klasifikacijos netobu-lumai leidžia tikėtis sąlygiškai sėkmingo LEAN ar kitos metodikos diegimo gal tik ministerijų ir joms pavaldžių įstaigų lygiu.

Diskusijos dalyvių nuomone, Lietuvos socialinės problemos negali būti lengvai dekonstruojamos pagal ministrų valdy-mo sritis. Tokios „chroniškos“ Lietuvos problemos kaip buvimas viena iš 2 eu-rozonos šalių, kurių ekonomikos Pasaulio ekonomikos forumas nepriskiria prie ino-vacijomis grįstų, Lietuvos pirmavimas ES pagal tokius rodiklius kaip pajamų nely-gybė, maži atlyginimai ir emigracijos mas-tai, negali būti išspręstos be kompleksinių tarpinstitucinių priemonių. Organizacinių procesų tobulinimo metodikos šiuo po-žiūriu yra labai riboti instrumentai, kuriuos galėtume laikyti nebent papildančiais.

Mokslinėje literatūroje yra aprašyta „piktųjų problemų“ (angl. wicked problem) sąvoka, kai vienos politikos priemonės sėkmė didina problemą kitoje srityje. Pa-vyzdžiui, didinant bausmes už nusikalti-mus, nubaustųjų šeimos patiria didesnę socialinę atskirtį. Taip trumpalaikis nusi-kalstamumo sumažėjimas sukuria prielai-

das jo padidėjimui vėliau. Šias problemas politinis elitas dažnai vengia spręsti, nes jų sprendimas yra itin brangus, reikalaujantis kompleksinio požiūrio ir reikšmingų tar-pinsitucinį bendradarbiavimą didinančių reformų. Didelės reformos reiškia didelį pasipriešinimą ir politinę riziką, o nauda iš tokių reformų gali būti įrodyta tik ilguoju laikotarpiu. Šiuo metu nėra aišku, kokias tiksliai „piktąsias problemas“ siekiama spręsti viešojo sektoriaus pertvarka.

Tad kaipgi pasiekti daugiau su mažiau?

Šūkis „padaryti daugiau su mažiau“ atkeliauja iš produktyvumo tyrimų. Kaip per mažiau laiko pasiekti aukštų rezulta-tų? Kaip tapti čempionu ar milijonieriu-mi? Kaip suderinti darbą su šeima? Laikas ir finansai yra tie riboti ištekliai, kuriuos turime kaip galima geriau išnaudoti, kad patenkintume savo lūkesčius.

Tačiau viešajame sektoriuje, skirtingai nuo privačiojo, lūkesčiai nėra savaime su-prantami. Privačiajame sektoriuje turime aiškius ir lengvai pamatuojamus rodiklius: pelną ir konkurencingumą. Viešajame sektoriuje rodikliai gimsta iš prioritetų, o prioritetai turėtų gimti iš vertybių, kurias siekiame puoselėti ir stiprinti. Tiek verty-bes, tiek prioritetus reikia įvardyti ir įvar-dyti taip, kad jiems būtų įmanoma sukurti tokius rodiklius, kurie nesukeltų „tikslų

perkėlimo“ fenomeno (kuris ir pats dažnai laikomas „piktąja problema“).

Diskusijos temoje įvardytas šūkis „padaryti daugiau su mažiau“ pastaruo-ju metu tampa abejonių ir net pašaipų objektu. Oksfordo profesoriaus Ch. Hood atliktas tyrimais parodė, kad šūkis „dau-giau su mažiau“ praktikoje dažnai reiškia „daugiau su daugiau“. T. y., jei buvo sie-kiama „padaryti daugiau darbų su mažiau tarnautojų“, tai tereiškė, kad „padaryta daugiau darbų su mažiau tarnautojų, bet daugiau išlaidų“.

Tiesa, kelios pasaulio šalys įgyvendin-damos šį šūkį pasiekė gerų rezultatų. Tai Kanada ir Šiaurės šalys, XX a. 10 dešim-tmečio pradžioje įgyvendinusios nema-žai taupymo reformų. Tačiau jų sėkmė ir visų kitų nesėkmė buvo nulemta to, kad būtent šiose valstybėse visuomenės pasi-tikėjimas valdžia yra itin didelis. Tad refor-moms buvo gauta didelė parama. Kitaip tariant, „daugiau su mažiau“ reformoms pasitikėjimas yra prielaida, ne pasekmė. Tokios reformos šalyse, kuriose ne tik pilie-čiai, bet ir politinė valdžia demonstruoja nepasitikėjimą valstybės tarnyba, sunkiai gali pasiekti norimų rezultatų, nes pačius tarnautojus, numanomus reformų vyk-dytojus, demoralizuojame ir skatiname ieškoti progų perkelti reformų tikslus – pasiekti tam tikrus rodiklius iš esmės ne-realizuojant politinių prioritetų.


1 1

VALSTYBĖS TARNYBAI REIKIA NE VADOVŲ, O LYDERIŲ

„Organizacijos dvasia visų pirma priklauso nuo jos vadovų, jų vadovavimo stiliaus. Todėl kiekvienas vadovas turi nuspręsti, kokią organizaciją jis nori matyti: pažodžiui vykdančią jo nurodymus ir aklai sekančią iš paskos ar kūrybingą, drąsią, nuolat tobulėjančią. Ir... turi pradėti keistis pats“, – sako Vytautas Gaidamavičius, verslo ir vadybos konsultantas, lektorius, treneris, sertifikuotas ICF koučin-go specialistas.

Jo nuomone, Lietuvos valstybės tarnyba tikrai laimėtų, jei joje atsirastų daugiau laisvės, draugiau drąsos, daugiau noro keistis. Bet kad taip atsitiktų, reikia laisvesnių, drąsesnių ir pokyčių norinčių va-dovų. Tiksliau, ne tiek vadovų, kiek lyderių.

Iš tarnybos į tarnybą

Kas naujo aukščiausiųjų vadovų korpuse? Sužinok! Svarbiausi pasikei-timai 2016-ųjų rudenį ir žiemą!

Nauji vadovai

Milda Dargužaitė

Lietuvos Respublikos Vyriausybės kanclerė

Ernesta Buckienė

Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos Europos Sąjungos struktūrinės paramos departamento direktorė

Pakilę karjeros laiptais vadovai

Elena Masnevaitė

Lietuvos apeliacinio teismo kanclerė


1 1

TRYS VADOVO FUNKCIJOS:Pasak ugdomojo vadovavimo trenerio Vytauto Gaidamavičiaus, vadovas turi tris funkcijas. Pirmoji – formuluoti organizacijos tikslus ir prižiūrėti, kaip jų siekiama. Antroji – būti kolektyvo lyderiu, įkvėpti jį, suteikti žmonėms pasitikėjimo savimi ir vienas kitu, kurti kolektyve sveikus santykius, išlaikyti ar didinti motyvaciją. Trečioji – jis turi būti savo darbuotojų ugdytojas, leisti jiems tobulėti, augti.

v a d o v o s k i l t i s


1 2



1 2

Vadovavimo kultūros pokyčius stabdo klaidų baimė

Vienas iš kelių, vedantis nuo direktyvi-nio vadovavimo, kai vadovas nurodinėja, o pavaldiniai tik paklūsta, prie demokratiš-kos ir kūrybingos lyderystės, pasak pašne-kovo – ugdomasis vadovavimas, dažnai dar vadinamas koučingu. „Tik aš pats sten-giuosi nevartoti žodžio „koučingas“. Mat pastaruoju metu jis yra įgavęs negatyvų atspalvį, suprantamas kaip manipuliacija, smegenų plovimas. Bet iš tikrųjų tai yra vi-siškai pozityvus dalykas!“ – tvirtina jis.

Ugdomasis vadovavimas – tai toks vadovavimo stilius, kai padedant vadovui darbuotojas pats ieško būdų, kaip geriau-siai atlikti jam pavestas užduotis ir tuo pa-čiu ugdosi. Tam tikra prasme ugdomasis vadovavimas panašus į pokalbį su psicho-logu. Nes psichologas nesako, ką reikia da-ryti, norint išspręsti problemą. Jis tik klauso-si ir užduoda teisingus klausimus, kad pats rastum atsakymą, kad suvoktum, ką reikia keisti, ką galima padaryti geriau. Taip ir šią metodiką pasirinkęs vadovas turi mokėti klausytis ir klausinėti, kad žmogus pats ieš-kotų geriausio problemos sprendimo.

Be abejo, negalima sakyti, kad ugdo-masis vadovavimas yra kažkokia panacėja ir tinka visiems gyvenimo atvejams. Kiek-vienas darbuotojas yra skirtingas, tad ir vadovauti jam reikia skirtingai. Jei jis ne-motyvuotas, nekompetentingas, tiesiog vykdo funkcijas, jį reikia prižiūrėti ir kontro-liuoti, nieko kito nelieka, kaip vadovauti di-

rektyviai. Bet jei dirbate su kūrybingu, inici-atyviu, lanksčiu kolektyvu, šis vadovavimo stilius tik „užgesins“ darbuotojus. Ar ne dėl to dalis talentingų žmonių keletą metų padirbę valstybės tarnyboje „atsižeg noja“ jos visiems laikams? Arba, dar blogiau – užsisklendžia ir tik pasyviai vykdo įsaky-mus, nesiimdami jokios iniciatyvos.

Vadovai, kurie renkasi direktyvinį va-dovavimo stilių, dažniausiai dėl vienokių ar kitokių priežasčių (nebūtinai nepagrįstų) nepasitiki savo kolektyvu, nenori prisiimti atsakomybės už jo veiksmus. Jie nori kon-troliuoti viską, kas vyksta organizacijoje, dažniausiai dėl to, kad už pavaldinių klaidas „atsiima“ iš savo vadovybės ar žiniasklaidos.

„Iš tikrųjų pastebiu, kad valstybės sek-toriuje gana daug baimės, kuri slopina iniciatyvą. Kartais svarbiu įstaigos tikslu tampa tai, kad... tik nieko neatsitiktų. Vers-le tikslas – sukurti maksimaliai gerą rezul-tatą. Ir daugelis supranta, kad pakeliui į tikslą klaidos neišvengiamos. Čia geriau kelis kartus suklysti ir pasiekti norimą tiks-lą, nei visai neklysti, bet nieko ir nepasiek-ti“, – sako V. Gaidamavičius.

Kodėl taip yra? Pašnekovas mano, kad viena iš priežasčių – dar iš sovietinių laikų paveldėta vadovavimo kultūra, pagrįsta bausmėmis.

Kita priežastis galėtų būti ta, kad da-lis valstybės sektoriaus vadovų nesijaučia esantys konkurencingi darbo rinkoje. Jie laikosi įsikibę savo darbo vietos, nes netiki, kad galėtų susirasti lygiavertį darbą versle.

Evelina Gudzinskaitė

Migracijos departamento prie Vidaus reikalų ministerijos direktorė

Vaidas Gricius

Ūkio ministerijos Pramonės ir prekybos departamento direktorius

Nerijus Rudaitis

Ūkio ministerijos kancleris

Vytautas Krušinskas

Aplinkos apsaugos agentūros direktoriaus pavaduotojas

Donatas Dudutis

Aplinkos ministerijos Miškų departamento direktorius

Irina Urbonė

Vidaus reikalų ministerijos Teisės departamento direktorė

Loreta Poliakaitė

Vidaus reikalų ministerijos Tarptautinio bendradarbiavimo departamento direktorė

Regina Jaskelevičienė

Kultūros ministerijos Kultūros politikos departamento direktorė

Arvydas Plėštys

Krašto apsaugos ministerijos Kibernetinio saugumo ir informacinių technologijų departamento direktorius

Saulius Jakimčius

Valstybinio socialinio draudimo fondo valdybos Užsienio išmokų tarnybos direktorius

Kęstutis Straigis

Ūkio ministerijos Europos Sąjungos reikalų departamento direktorius

Jonas Gricius

Lietuvos Respublikos vyriausiasis valstybinis darbo inspektorius

KOKIU LYDERIU NORI BŪTI?Pasak V. Gaidamavičiaus, vadovas turi nuolat savęs klausti, kokiu vadovu jis nori būti ir vertinti, kiek pajudėjo norimo tikslo link. Kas šiandien esu? Koordinatorius, kontrolierius, vykdantis kažkieno iš aukščiau pavestas funkcijas? Ar lyderis, kuris apie save telkia žmones, juos uždega ir skatina eiti tolyn?

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m


1 3

Keturi žingsniai ugdomojo vadovavimo link

Pasak pašnekovo, pernelyg direktyvus vadovavimo stilius ne tik skatina organi-zacijų stagnaciją, slopina darbuotojų kū-rybiškumą, bet ir atima labai daug vadovo laiko bei energijos – juk reikia sukontro-liuoti viską iki menkiausios smulkmenos. Kai įstaiga didelė, atlieka daug funkcijų, apima daug sričių, neįmanoma visko ži-noti ir matyti, tad nori nenori tenka dau-giau atsakomybės atiduoti į darbuotojų rankas. O jie, ilgą laiką kontroliuoti, yra nepasirengę didesnei laisvei.

Tad kaip pereiti nuo direktyvinio prie ugdomojo vadovavimo? V. Gaidamavi-čius sako, kad pirmasis žingsnis šiame kelyje – užmegzti santykį su darbuotojais ir pasiekti, kad jie norėtų gerai dirbti, kad būtų suinteresuoti neapvilti vadovo pasi-tikėjimo. Reikia išsiaiškinti, kas juos labiau-siai motyvuoja ir verčia stengtis. Aišku, visų pirma yra darbo užmokestis, bet paprastai svarbūs ir kiti dalykai: pripažinimas, įverti-nimas, pasitikėjimas. Tai duokime jiems tai!

Kitas žingsnis – įtraukti priimant spren-dimus ir taip leisti augti darbuotojų kompe-tencijoms. Iš pradžių tik tartis, kviesti kartu

ieškoti geriausio sprendimo, vėliau vis dau-giau perduoti jiems sprendimo galių. Juk bū-tent taip auga kiekvienas žmogus – mąsty-damas, kaip geriau daryti, bandydamas, klys-tamas, analizuodamas savo klaidas. Vien tik vykdant komandas kompetencijos neauga.

Einam toliau – kartu su darbuotojais susitariame, kokie jų darbo tikslai, kokių tikimės rezultatų ir nebekontroliuojame proceso. Dažniausiai darbuotojai patys žino, ką ir kaip reikia daryti, kad gautų tam tikrą rezultatą. Tam jie ir yra specialistai.

Ir kai žmogus motyvuotas, kompe-tentingas, lieka paskutinė stadija – ne-betrukdyti jam. Darbuotojas žino tikslus, galvoja, kaip jų pasiekti, kuria sprendimus ir... viskas, jį galima „paleisti“.

Negatyvas tik demotyvoja

Žinoma, naivu tikėtis, kad suteikus darbuotojams daugiau laisvės visada vis-kas vyks kaip iš pypkės. „Vadovas turi su-prasti, kad klaidos neišvengiamos, ne visa-da darbą pavyksta atlikti tobulai, ne visada jo ir darbuotojo nuomonės sutaps, kas yra gerai, o kas ne. Todėl viena iš svarbiausių gero vadovo savybių – mokėti išsakyti kri-tiką taip, kad darbuotojas nejaustų grės-


1 3

NETIKI SAVO DARBU? LAIKAS IŠEITI! Vytautas Gaidamavičius tvirtina, kad nieko nėra blogiau nei savo įstaiga ir jos veikla netikintis vadovas. Tokiu atveju paprasčiausia tiesiog išeiti ir savo gebėjimus nukreipti į prasmingą veiklą. „O jei vis dėlto lieki, reikia gerai pagalvoti, dėl ko čia esi ir ką nori sukurti tave samdančiai valstybei ir visuomenei. Ir būtinai apie tai reikia kalbėtis su darbuotojais. Juk jie taip pat nori būti naudingi, o ne tiesiog užimti kėdę. Jei ateina momentas, kai nebematai savo darbo prasmės, pasakyk tai savo žmonėms. Greičiausiai jie jaučiasi taip pat ir nori pokyčių. Kartu nuspręsti, kur norite eiti, daug lengviau“, – pataria jis.

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m


Linas Virkutis

Lietuvos apeliacinio teismo pirmininkas

Loreta Mitkutė

Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos Strateginio planavimo ir analizės departamento direktorė

Perėję į kitas pareigas vadovai

Aušra Vičkačkienė

Finansų ministerijos Valstybės turto valdymo departamento direktorė

Rokas Milovanovas

Valstybinės kelių transporto inspekcijos prie Susisiekimo ministerijos viršininko pavaduotojas

Audronė Gedmintaitė

Lietuvos vyriausiojo administracinio teismo Teismų praktikos departamento direktorė

Inga Černiuk

Susisiekimo ministerijos kanclerė

Klaidas Kuchalskis

Vidaus reikalų ministerijos Viešojo saugumo ir migracijos politikos departamento direktorius

Alminas Mačiulis

Lietuvos Respublikos Vyriausybės kanclerio pavaduotojas

Valstybės tarnybą paliko

Loreta Maskaliovienė

Finansų ministerijos Europos Sąjungos investicijų departamento direktorė (dabar – finansų viceministrė)


1 4



1 4

mės ar pažeminimo“, – sako ugdomojo vadovavimo ekspertas.

Pasak jo, konstruktyvi ir rezultatyvi kri-tika yra tikras menas. Nepamirškime, kad jos tikslas – ne sugėdinti darbuotoją, ne išlieti savo nepasitenkinimą, o gauti pa-geidaujamą darbo rezultatą. Tai padaryti nėra lengva, nes gali prireikti daug diplo-matijos, savitvardos, įžvalgumo, žmonių supratimo ir pajautimo. Verta prisiminti, kad žmonės jautriai gaudo ne tik verbali-nius, bet ir neverbalinius signalus. Kartais visus gerus norus gali sugriauti tiesiog rūgšti vadovo veido išraiška.

Kritika visada turi prasidėti nuo pozi-tyvo, pastebint tai, kas yra gerai, o paskui klausiant, ką buvo galima padaryti geriau.

Pavyzdžiui, darbuotojas per mėnesį parašė 10 raštų. 7 iš jų perengti kokybiškai, o 3 – ne. Jei vadovas ims barti ir reikalauti, kad tokie nekokybiško darbo atvejai nepa-sikartotų, tikriausiai niekas nepasikeis, nes greičiausiai darbuotojas nėra įsisąmoninęs, kodėl jo darbas nepasisekė. Vadovo dar-bas – padėti tai įsisąmoninti. Aptarus, kaip pavyko sėkmingai parašyti tuos 7 raštus ir ką darbuotojas darė kitaip, kad kituose 3-uose buvo klaidų, tikėtina, jog darbuoto-jas kartos savo sėkmingus žingsnius.

V. Gaidamavičius įsitikinęs – kaltini-mais nieko gero nepasieksi. Jei darbuo-tojai kažką daro ne taip, sabotuoja jūsų sprendimus, maištauja, dirba nepakan-kamai kokybiškai, tam yra priežastis ir ją reikia išsiaiškinti. Gal jie sugniuždyti anks-tesnio vadovo vadovavimo stiliaus, gal komandoje prasta atmosfera, gal jiems trūksta kažkokių žinių ar gebėjimų? O gal paprasčiausiai darbuotojas sėdi su labai plepiu kolega, kuris trukdo susikaupti? Kartai tai labai paprasti dalykai, kuriuos lengva pakeisti.

Mąstymas per dieną nepasikeičia

Reikia suprasti, kad pakeisti orga-nizacijai įprastą vadovavimo stilių yra sunkus ir ne vieną dieną trunkantis pro-cesas. Nepasakysi: nuo šiandien dirbame kitaip. Net jei ateis naujas vadovas arba savo vadovavimo stilių ims keisti senasis, kurį laiką darbuotojai vis tiek dirbs pagal seną modelį, todėl teks bandyti ir bandyti daugelį kartų. Mat kiekviena organizacija yra inertiška sistema ir jai prisitaikyti prie pokyčių reikia nemažai laiko.

Visgi nereikia nuleisti rankų. Santykiai tarp vadovų ir darbuotojų yra savotiška ekosistema. Kai keičiasi vienas jo elemen-

tas – vadovas, po truputį keičiasi ir kiti. Deja, ne visiems vadovams užtenka kan-trybės sulaukti pokyčių. Kelis kartus nusi-vylę savo komanda, daugelis gana greitai sugrįžta prie įprastos tvarkos.

Ką daryti vadovui, kai nėra lyderystės iš viršaus?

Nuostabu, jei vadovas nori keistis, tap-ti geru lyderiu, įkvėpti savo darbuotojus. Bet tai be galo sunku daryti, jei virš tavęs sėdi netinkamas aukštesnis vadovas, kuris tave stabdo ar netgi gniuždo. Ar galimas ugdomasis vadovavimas iš apačios į viršų?

„Idealiu atveju santykiai turi keistis nuo viršaus į apačią. Jeigu aukščiausio rango vadovai, pavyzdžiui, ministrai, va-dovauja direktyviai, greičiausiai taip va-dovaus ir žemesni vadovai. Tokiu atveju ką nors keisti sunku, bet įmanoma, jei esi stiprus lyderis, jei suvoki, kad gauni ne geriausią pavyzdį iš viršaus, bet pats ne-nori toks būti, nes kitaip būsi lygiai toks pat funkcijų vykdytojas kaip ir kiti“, – sako V. Gaidamavičius.

Pasitelkus ugdomąjį vadovavimą kaž-kiek koreguoti galima ir savo vadovų el-gesį. Principas tas pats – atidžiai išklausyti ir užduoti tinkamus klausimus. Pavyzdžiui, vadovas šiurkščiai išsako nepasitenkinimą tavo darbu, o gal net apšaukia. Reikia su-prasti, jo tikslas – kad aš geriau dirbčiau, bet jis nemoka konstruktyviai išsakyti kri-tikos. Vadinasi, reikia jam padėti – užduoti tikslinančius klausimus: gal jis žino, kaip vienas ar kitas darbas turi būti padarytas? Tik be ironijos, nuoširdžiai. Taip susiderin-site nuomones ir kartu rasite geriausią sprendimą.

Netinkamą vadovavimą, spaudimą iš viršaus gali atlaikyti tik labai stipri asme-nybė. Vadovas turi kruopščiai filtruoti iš aukštesnės valdžios gaunamą grįžtamąjį ryšį ir galvoti, ką verta perduoti savo pa-valdiniams, o ko ne. Ir net jei „gavai velnių“ už savo įstaigos darbą, ne visada tai reikia pertransliuoti savo darbuotojams. Nėra prasmės kaltinti darbuotojų, kad dėl jų klaidų nukentėjote, geriau klausti, ką mes kartu galime padaryti, kad taip daugiau nenutiktų.

Pasak ugdomojo vadovavimo spe-cialisto, labai padeda atsispirti neigiamai įtakai iš viršaus ir augti kaip lyderiams vadovų komandos, bendradarbiavimo ir bendravimo grupės. Šiose grupėse vado-vai gali palaikyti vienas kitą, kartu ieškoti tam tikrų sprendimų, dalytis patirtimi, tar-tis. Tokie vadovų susivienijimai gali tapti didžiule pokyčius kuriančia jėga.

Daiva Brasiūnaitė

Finansų ministerijos Mokesčių departamento direktorė (dabar – finansų viceministrė)

Arūnas Plikšnys

Vidaus reikalų ministerijos Regioninės politikos departamento direktorius

Algirdas Skripėta

Lietuvos metrologijos inspekcijos viršininkas

Feliksas Petrauskas

Valstybinės vartotojų teisių apsaugos tarnybos direktorius

Imantas Umbražiūnas

Vyriausybės atstovas Utenos apskrityje

Robertas Šerėnas

Valstybinės geležinkelio inspekcijos prie Susisiekimo ministerijos viršininkas

Eglė Radišauskienė

Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos Darbo departamento direktorė (dabar – socialinės apsaugos ir darbo viceministrė)

Tomas Karpavičius

Susisiekimo ministerijos kancleris

Asta Kubilienė

Nacionalinio transplantacijos biuro prie Sveikatos apsaugos ministerijos direktorė

Julius Pagojus

Valstybinės vartotojų teisių apsaugos tarnybos direktorius

Aurelija Vernickaitė

Lietuvos Respublikos Konstitucinio Teismo pirmininko patarėja (dabar – energetikos ministro patarėja)



1 5

JAUNA VADOVĖ: „KIEKVIENAM VERTĖTŲ NORS TRUMPAM UŽIMTI VADOVO POSTĄ“

Nors Lietuvos valstybės tarnyba yra viena moteriškiausių Europos Sąjungoje – daugiau nei 70 proc. valstybės tarnautojų yra moterys – visgi moteris įstaigos vadovė, o dar jauna, neretai sukelia nuostabą, o kartais net nepasitikėjimą. O jei ji vadovauja įstaigai, kuri kuruoja tradiciškai vyriška laikomą sritį...

Beveik dvejus metus Žuvininkystės tarnybai prie Žemės ūkio ministerijos vadovaujanti Indrė Šidlauskienė (35 m.) nuoširdžiai ir atvirai kalba apie tai, ką jos gyvenime pakeitė vadovavimas dideliam – 180 žmonių – kolektyvui. Kas vadovo darbe teikia džiaugsmą, o kokia yra juodoji vadovaujamojo darbo pusė.

Atsitiktinis pasirinkimas virto pašaukimu

Į Žuvininkystės tarnybą I. Šidlauskie-nė atėjo dirbti 2003-aisiais kaip vyriausioji specialistė. „Prisipažinsiu, kad tai buvo atsi-tiktinis pasirinkimas. Ką tik buvau baigusi mokslus ir pastebėjau konkurso į Europos Sąjungos ir tarptautinių reikalų skyrių skel-bimą. Mano kurso draugai raukėsi – fui, žuvis, kaip neįdomu! Į konkursą nuėjau. Maniau, padirbėsiu, įgysiu patirties, bus lengviau įdomesnio darbo ieškotis. Bet taip įtraukė ta žuvininkystė, kad tapo ne tik dar-bu, bet ir gyvenimu. Beje, kaip ir daugeliui mūsų tarnybos žmonių“, – pasakoja ji.

Po kelerių metų I. Šidlauskienė tapo skyriaus vedėja, o 2015-ųjų pavasarį da-lyvavo konkurse į direktoriaus poziciją. Konkurse ji liko antra, tačiau laimėjusiam pretendentui dėl tam tikrų aplinkybių ne-užėmus posto, šis buvo pasiūlytas jai.

„Kam man to reikėjo? Iš prigimties esu iniciatyvi, visada noriu padaryti dau-giau, nei iš manęs reikalaujama, netyliu, jei manau, kad kažką reiktų keisti. O būnant vadovo pozicijoje tikrai atsiranda daugiau galimybių daryti pokyčius, įgyvendinti savo vizijas. Manau, kad valstybės tarny-boje į vadovus turėtų eiti tie, kurie turi ne tik idėjų, bet ir energijos, drąsos, yra „degantys“ žmonės. Aš nusprendžiau, kad būdama vadove galiu sukurti daugiau, nei dirbdama specialiste“, – sako I. Šidlauskie-nė.

Jauniems – suvokit savo ribas, vyresniems – nelaužykit jaunimui sparnų

I. Šidlauskienė pripažįsta, kad vos pra-dėjusi vadovauti Žuvininkystės tarnybai susilaukdavo nepatiklių žvilgsnių: jauna moteris, o dar šviesių plaukų (juokiasi) – ką

RAGINA SIEKTI SVAJONIŲ: „Visai nesvarbu, tu vyras ar moteris – jei nori kažką keisti, turi savo viziją, jei nori nuveikti kažką reikšmingo, dirbk, mokykis, tobulėk ir eik pirmyn. Lengva stebėti viską iš šalies ir kritikuoti. Manai, kad gali geriau? Valio! Parodyk tai! Visiems noriu palinkėti svajoti ir surasti sritį, kuria tiki, dėl kurios norisi stengtis, kuriai norisi padaryti viską, ką gali. Svarbiausia, išdrįsti pradėti, ir tada jau viskas tarsi savaime vyksta“, – sako Žuvininkystės tarnybos direktorė Indrė Šidlauskienė.



1 6

DIDŽIUOJASI: Žuvininkystės tarnyba didžiuojasi akivaizdžiais savo darbo rezultatais – prieš keletą metų iš Raudonosios knygos jau išbrauktos itin vertingos žuvys lašišos ir šlakiai.



1 6

ji čia pavadovaus tokiai įstaigai. „Bet ma-nau, kad man pavyko įrodyti savo kompe-tenciją, kad suprantu žuvininkystės sekto-rių, turiu nuomonę ir galiu išreikšti savo poziciją“, – sako ji ir ragina visus nepaisyti stereotipų ir drąsiai siekti savo svajonių. Nes kai turi tikslą, nuoširdžiai dirbi, aplin-kybės tarsi pačios atveda į jį.

Pirmosios vadovavimo patirties ji įgijo labai anksti – ėmusi vadovauti Europos Sąjungos paramą žuvininkystės sektoriui administruojančiam skyriui. „Pasitaikyda-vo, kad vyresni kolegos beveiki tiesiogiai pasakydavo – ką čia toks geltonsnapis viš-čiukas gali mums, patyrusiems specialis-tams, pasakyti? Tikrai tada būdavo ir pikta, ir skaudu. Buvau labai ambicinga, pilna geriausių norų ir idėjų, be proto atsidavu-si savo darbui ir maniau, kad to užtenka. Kai pažvelgiu atgal – jau matau, kad tikrai ne viską žinojau, ne viską supratau. Dabar blaiviau, racionaliau žvelgiu į daugelį da-lykų. Džiaugiuosi, kad mano kelyje buvo ir tebėra profesionalių kolegų-mokytojų, suteikusių neįkainojamų žinių apie žuvi-ninkystę“, – atvirauja pašnekovė.

Ką ji dabar patartų jaunam vadovui ir jo vadovaujam kolektyvui? Vadovui – suprasti, kad jis tikrai negali visko žinoti, tad nereikia būti pernelyg kategoriškam. Dažniausiai kiekviena sritis yra kur kas su-dėtingesnė, nei atrodo iš pirmo žvilgsnio, todėl verta įsiklausyti į aplinkinius.

Na, o kolektyvui, vyresniems kole-goms – pernelyg nenukarpyti jaunam vadovui sparnų. Juk be jų sunku judėti pirmyn!

Vadovui reikia jautrios širdies ir storos odos

Ką jai davė tie beveik dveji metai Žu-vininkystės tarnybos priešakyje? „Pirmiau-sia pamačiau sektorių gerokai plačiau nei dirbdama vedėja ar specialiste. Manau, kad kiekvienam vertėtų nors trumpam užimti vadovo postą. Tai leidžia plačiau pamatyti tiek savo įstaigą, tiek sektorių, tiek aplinkybes, kurios verčia priimti vie-nokius ar kitokius sprendimus. Tada žmo-nės gal atsakingiau žiūrėtų į savo darbą ir pavestas užduotis, geriau suprastų, kaip jų darbas daro įtaką visos įstaigos veiklai, kad vadovas, reikalaudamas vienų ar kitų dalykų, nesiekia pademonstruoti valdžią. Juk jis ar ji atsako ne tik už visą įstaigos veiklą, bet ir už kiekvieną savo pavaldinių pasakytą ir parašytą žodį, o kartais net už netinkamą žvilgsnį“, – dalijasi savo įžval-gomis I. Šidlauskienė.

Ji pasakoja, kad vadovaujamasis dar-bas stipriai užgrūdino charakterį, bet tuo pačiu ir apgludino. Ji tapo ramesnė, išmo-ko geriau išklausyti žmones. Suvokė, kad pagrindinis vadovo darbas – ne tik pri-imti sprendimus, nes čia visgi dažniausiai įsiklausai į konkrečioje srityje dirbančius specialistus, o kolektyvo kūrimas, jo „vai-ravimas“ į tam tikrą tikslą. „Deja, valstybės tarnyboje tai padaryti nėra lengva dėl lankstumo, pasitikėjimo savimi trūkumo. Ir pas mus yra žmonių, kurie dirba tikrai ne jiems tinkamiausioje pozicijoje, bet ne taip paprasta juos sukeisti vietomis. O ir patys darbuotojai neretai bijo būti pa-judinti iš vietos. Dirbti su žmonėmis nėra lengva. Tenka pabūti ir psichologu, ir ku-nigu, ir gydytoju“, – sako vadovė.

Pašnekovė prisimena, kad anksčiau valstybės tarnybą, vadovavimą vertino pernelyg idealistiškai. Atrodė, juk taip paprasta padaryti, kad sistema idealiai, tvarkingai ir absoliučiai teisingai veiktų, taip paprasta priimti teisingą sprendimą. O realybėje net ne visada žinai, kuris gi tas sprendimas yra teisingas – kažkam jis bus teisingas, o kažkam ne. Dažnai tenka ieškoti kompromiso ir daugiau ar mažiau visos pusės lieka nepatenkintos.

„Tik pati tapusi vadove ėmiau suprasti savo buvusius vadovus ir jų atsiprašiau. Anksčiau paburbėdavau, kad jie tai tą, tai aną ne taip padarė, netikusį sprendimą priėmė. Dabar jau suprantu, kad kartais dėl aplinkybių tiesiog negali kitaip pasi-elgti“, – pripažįsta ji.

Kaip vieną iš sunkiausių dalykų ji mini tai, kad net gerai ir sunkiai dirbdamas ne visada sulauki gero įvertinimo iš politinės valdžios, visuomenės. Įgyvendini analogų neturintį projektą, skiri tam daug energi-jos, negaili laisvalaikio, o vis tiek į statinę medaus kas nors pilstels šaukštą degu-to. „Kartais po nepagrįstos kritikos norisi nuleisti rankas – juk daug patogiau tyliai tūnoti savo kabinete. Tada niekam neuž-kliūsi. Bet tai ne man, – tvirtina I. Šidlaus-kienė. – Aš atėjau dirbti ir kurti.“

Vadovas iš savų: pliusai ir minusai

Psichologai, vadybos ekspertai gin-čijasi – gerai ar blogai, kai vadovu tampa žmogus iš to paties kolektyvo, buvęs ko-lega. I. Šidlauskienė pritaria, kad čia esama ir pliusų, ir minusų. Iš pradžių kolegoms



1 7

buvo sunku persiorientuoti – juk ką tik buvai toks pat kaip visi, o dabar vertini jų darbą, kažko reikalauji, net sprendi li-kimus.

Sako, ne visada lengva rasti tobulą pusiausvyrą tarp demokratijos ir reiklumo, tarp noro neprarasti gerų santykių, neper-spausti savo darbuotojų ir kartu išsireika-lauti norimą rezultatą. Tai labai plona riba, kurią peržengus į vieną ar kitą pusę gali tapti arba despotu, arba leisti darbuoto-jams tave valdyti.

„Nors save laikau demokratiška vado-ve, kartais tenka imtis ir griežtų priemo-nių, teko atleisti iš darbo keletą žmonių. Taip, tokius sprendimus nėra malonu pri-imti, tačiau niekada nebūsi visiems geras. Vadovo tikslas ir nėra būti visiems geru, – mano jauna vadovė. – Jo tikslas – kad įs-taiga maksimaliai efektyviai vykdytų savo funkcijas, dėl kurių buvo sukurta, siūlytų naujas iniciatyvas, nestagnuotų ir nuolat tobulėtų. Ypač tvirtumo prireikia norint įgyvendinti tam tikrus pokyčius, nes tai

darbuotojams susiję su papildomu dar-bu, tam tikru diskomfortu. Žmonės ima priešintis, o vadovas turi sugebėti tam atsispirti. Ir tai reikia padaryti nedidinant priešiškumo pačiai idėjai.“

Na, o kaip pliusus to, kad jau daug metų dirba Žuvininkystės tarnyboje, ji pir-miausia įvardija tai, kad gerai išmano sritį ir pažįsta darbuotojus: „Kai į įstaigą ateina naujas vadovas, kurį laiką jam būna sun-ku susigaudyti, kas yra kas. Kas iš tikrųjų gerai dirba, yra tikras profesionalas, o kas tik moka gražiai pakalbėti ir save gerai pri-statyti prieš vadovybę. Mes šitą etapą ga-lėjome praleisti, nes daugelį savo žmonių pažįstu kaip kolegė.“

Noriu, kad kiekvienas „sirgtume“ už savo įstaigą

Vienas iš Žuvininkystės tarnybos di-rektorės tikslų – kad kiekvienas įstaigos darbuotojas save suvoktų ne tik kaip in-dividą, bet ir kaip tarnybos dalį. Juk po vieną mažai ką galime padaryti – prie

galutinio rezultato vienaip ar kitaip pri-sideda visas kolektyvas: nuo direktoriaus, tarnyboje kabinetuose dirbančių specia-listų iki mokslo darbuotojų, darbininkų. Todėl labai svarbu suvokti, kad dirbame ne kiekvienas kas sau, o visi kartu, kaip komanda.

„Ir kitoms įstaigoms noriu palinkėti daugiau komandiškumo, daugiau ben-dravimo, daugiau vertingų profesinių ir tiesiog žmogiškų ryšių. Tai labai palengvi-na darbą, o bendraujant kyla daug gerų idėjų, nemažai galime išmokti vieni iš kitų“, – tiki I. Šidlauskienė.

Ir dar ji kviečia įstaigas kuo daugiau pasakoti visuomenei apie savo veiklą, gerus darbus. „Juk padarome tiek svarbių darbų, o piliečius daugiausiai pasiekia ne-gatyvi informacija – tarsi visi tarnautojai tik ir tegalvotų apie tai, ką čia blogo nuvei-kus. O juk taip tikrai nėra! Didžioji daugu-ma iš tikrųjų tiki savo darbu ir stengiasi jį kuo geriau atlikti“, – tvirtina Žuvininkystės tarnybos vadovė.

Žuvininkystės tarnyba prie Žemės ūkio ministerijos yra Lietuvos Respu-blikos valstybės institucija, kuri vykdo įstatymų ir kitų teisės aktų jai paves-tas Lietuvos žuvininkystės politikos, pagrįstos Europos Sąjungos bendro-sios žuvininkystės politikos principais, įgyvendinimo, žuvų išteklių atkūrimo, išsaugojimo ir gausinimo, jų naudoji-mo kontrolės jūrų vandenyse organi-zavimo ir vykdymo, taikomųjų žuvi-ninkystės srities tyrimų organizavimo funkcijas:

• Žuvininkystės kontrolė, stebėsena,reguliavimas, perleidžiamųjų teisių į žvejybos galimybes skyrimas jūrų vandenyse, informacijos apie žuvi-ninkystę teikimas Europos Komisijai, gamintojų organizacijų priežiūra.

• Žuvininkystės tyrimai ir mokslinėveikla. Atlieka Baltijos jūros žuvų iš-teklių tyrimus, vykdo Žuvininkystės duomenų rinkimo programą, Vals-tybinę aplinkos monitoringo pro-gramą, Europinių ungurių moksli-

nius tyrimus, žuvų pralaidų efekty-vumo vertinimo tyrimus, žuvų ligų ir vandens tyrimus.

• Vidaus vandenys ir akvakultūra.Kontroliuoja ir koordinuoja karpių veislinį selekcinį darbą, organizuoja, koordinuoja ir vykdo žuvų migraci-jos ir neršto sąlygų gerinimo darbus žuvų migracijos keliuose, paskirsto perleidžiamąsias teises į žvejybos vidaus vandenyse kvotas ir paskiria žvejybos kvotas bei prižiūri Žuvinin-kystės tarnybai priklausančius žuvų pralaidų įrenginius, teikia metodinę pagalbą akvakultūros hidrotechni-nių įrenginių projektavimo, staty-bos ir eksploatacijos klausimais.

• Žuvivaisa.Tarnybosspecialistaivei-sia, augina ir išleidžia į natūralius vandens telkinius 16 žuvų rūšių, iš kurių didelė dalis yra vertingos, re-tos ir nykstančios. Taip pat parduo-da viršplaninę įžuvinimo medžiagą žuvininkystės ūkiams ir privatiems asmenims.

Žuvininkystė – tarsi sekta

Žuvininkystės tarnybos direktorė labai didžiuojasi savo nemažu, la-bai įvairiu ir savo darbui atsidavusiu kolektyvu: „Daugelis mūsų žmonių dirba neskaičiuodami darbo valan-dų, ne nuo 8 iki 17 val. Juk žuvims nepasakysi – dabar nenerškite, nes man savaitgalis, baigėsi darbo die-na, atostogos ar kt. Ir man, ir dau-geliui mano kolegų darbas nėra vien tik darbas – tai mūsų gyveni-mas. Juokaujame, kad žuvininkystė yra savotiška sekta, į kurią patekus lengvai neištrūksi.“

Tarnyboje nemažai perspektyvaus jaunimo, bet daug yra ir senbuvių, atidavusių žuvininkystei ne vieną dešimtmetį. Kodėl žuvininkystė taip įtraukia? „Gal todėl, kad tai dar-bas su gyvu organizmu? – svarsto I. Šidlauskienė. – Gal todėl, kad tavo darbo rezultatas – ne vien teisės aktai ir raštai, o tu gali jį tiesiogiai pamatyti? Tai kuriama labai aiški ir apčiuopiama nauda Lietuvos žmo-nėms“.

Ką veikia Žuvininkystės tarnyba?



1 8



1 8

KARIUOMENĖ IR VALSTYBĖS TARNYBA TURI DAUG BENDRO

M. Jatautas nesistebi, kad dalis žmo-nių kariuomenę vis dar regi kaip sustaba-rėjusią, iniciatyvą užgniaužiančią, griežtą ir kampuotą struktūrą, kurioje vis dar vei-kia „diedovščinos“ dėsniai: aš liepiu, o tu vykdai – ir jokių diskusijų!

„Aš į kariuomenę atėjau iš civilinio gy-venimo ir iš pradžių į ją žiūrėjau kiek įta-riai, tikėdamasis būtent tokio vaizdo. Bet greitai pamačiau, kad tai nuo sovietmečio išlikę stereotipai. Lietuvos kariuomenė yra iš esmės pasikeitusi. Tarnybos metus prisimenu kaip bene kūrybiškiausią savo profesinio gyvenimo etapą“, – tvirtina pa-šnekovas, daugiau nei dvidešimt metų praleidęs Lietuvos kariuomenėje.

Lietuviai mėgsta save „plakti“. Be reikalo!

Pasak jo, sovietmetį siekiantys stereo-tipai – vienas iš dalykų, siejančių kariuo-menę ir valstybės tarnybą. „Esame linkę save plakti, nuvertinti ir net niekinti. Neva, viskas pas mus prastai – ir kariuomenė, ir valstybės tarnyba, ir patys lietuviai pavy-dūs, nedori. O užsienyje viskas yra labai gerai ir gražu. Tai netiesa! Ir tai galiu pa-grįsti konkrečiais savo tarnybos Lietuvos kariuomenės specialios paskirties pajėgo-se pavyzdžiais“, – tvirtina pareigūnas.

Lietuvos eskadronas Afganistane – vos 50 žmonių. Ir visgi lietuviai savo re-zultatais niekuo nenusileidžia, o kartais ir lenkia kur kas skaitlingesnius ir geriau aprūpintus kitų šalių kolegas. Dauguma eskadrone tarnaujančių Lietuvos karių – paprasti vyrukai, o ne „kovos mašinos“ ar „monstrai“ , kaip kartais bandoma juos parodyti. Ir visgi jie savo pasiektais rezulta-tais kasdien įrodo, kad yra ne prastesni už

Marius Jatautas, Mobilizacijos ir pilietinio pasipriešinimo departamento prie Krašto apsaugos mi-nisterijos direktorius, buvęs eskadrono „Aitvaras“ Afganistane vadas ir Specialiųjų operacijų pajėgų štabo viršininkas, tvirtina, kad kariuomenė ir valstybės tarnyba skiriasi kur kas mažiau, nei daugelis mano. Visur veiklos procesai panašūs.

„O ir mano, kaip vadovo, principai, kuriais vadovaujuosi jau daug metų, tokie patys tiek vadovau-jant kariams, tiek valstybės tarnautojams. Tai pasitikėjimas ir pagarba žmogui“, – tvirtina jis.

SKIRTUMAS – KLAIDOS KAINA:Ir kario, ir valstybės tarnautojo duonos ragavęs Marius Jatautas, Mobilizacijos ir pilietinio pasipriešinimo departamento prie Krašto apsaugos ministerijos direktorius, tvirtina, kad kariuomenė ir valstybės tarnyba ne taip labai ir skiriasi. Tie patys procesai: personalo atranka ir valdymas, trumpalaikių ir ilgalaikių užduočių planavimas, vykdymas, rezultatų vertinimas. Pagrindinis skirtumas, kad valstybės tarnyboje klaidos kaina – vadovų ir piliečių nepasitenkinimas, o karo lauke – žmonių sveikata ir gyvybė.



1 9

kitų valstybių specialiųjų operacijų karius. O juk šie vaikinai – tai mūsų visuomenės dalis. Tad jeigu jie gali dirbti ne prasčiau nei kitų šalių kariuomenės, galime ir mes visi. Tik nenusivertinkime!

Ir visgi, kur yra šių paprastų karių stip-rybė? M. Jatauto nuomone, tai – užside-gimas, su kuriuo jie vykdo savo užduotis. „Ir dabar iš savo darbuotojų pirmiausiai tikiuosi ne tik žinių ir kompetencijos, o užsidegimo, smalsumo. Jei žmogui tikrai įdomu tai, ką daro, jei jis mato savo darbo prasmę, visa kita savaime atsiras“, – įsitiki-nęs jis.

Nori pokyčių – turi nusižengti įprastoms procedūroms

Kodėl nedidukas Lietuvos eskadronas Afganistane pasiekdavo puikių rezultatų ir kartu neprarado nė vieno kario?

Kaip pasakojo buvęs eskadrono „Ait-varas“ Afganistane vadas, Lietuvos ka-riuomenės specialiųjų operacijų pajėgos ėmė aktyviau vystytis po tragiškų rugsė-jo 11-osios įvykių, kai buvo suvokta, kad ligtolinė kova su talibais neatitinka šio konflikto pobūdžio. Mat didelės, struk-tūruotos, nepaslankios valstybių kariuo-menės turėjo kariauti su sunkiai identifi-

kuojamu, aiškios struktūros ir skiriamųjų ženklų neturinčiu priešu. Dieną tai galėjo būti savo lauke dirbantis ūkininkas, o va-kare – pavojingas ginkluotas sukilėlis. Taip atsirado asimetrinės kovos sąvoka. Ir šiai kovai reikėjo kitokių karinių pajėgų: kom-paktiškesnių, lankstesnių, su trumpesniais veiksmų planavimo procesais. Lietuvos eskadronas „Aitvaras“ puikiai atitinka šiuos reikalavimus.

Štai konvenciniai daliniai dažnai vei-kia pagal griežtus operacijų reglamentus. Į operacijas išvažiuoja standartiniu laiku, per pagrindinius bazės vartus. O bazę stebintys talibų sukilėlių žvalgai iš karto informuoja saviškius, tad nuvykę į kaimus koalicijos kariai sukilėlių neranda nė pa-dujų. Jei pajėgos veikia pagal griežtas standartines veiklos procedūras, talibai greitai perpranta tas schemas ir jau žino, kaip organizuoti antpuolius, kur išdėlioti sprogmenis, gali numatyti atsakomuosius veiksmus.

Mūsiškiai elgiasi kitaip. Jie vidury nak-ties išsiardo tvorą ir tyliai išvažiuoja su ma-žais džipais ir motociklais. Iš ryto afganų kaimas atsibunda iš visų pusių apsuptas karių. Taip, tai kartais neatitinka griežtų nustatytų standartinių bazės procedūrų, bet rezultatas pasiektas, nes buvo pasi-rinktas nestandartinis sprendimas!

Panašiai ir valstybės tarnyboje – dau-gelio problemų neišsprendžiame metų metus, nes bandome taikyti standartinius sprendimus. O kodėl nepabandžius kitaip?

„Pastebėjau, kad teisės aktai daliai valstybės tarnautojų yra tapę pretekstu neveikti (nieko negaliu padaryti, teisės aktai neleidžia!) arba kažkokia šventa karve. Jie pamiršta, kad įstatymai yra ne savitiksliai. Jie sukurti tam, kad tarnautų žmonėms, kad būtų pasiekti kuo geresni rezultatai. Tad jei pasikeitus aplinkybėms jie nebegina visuomenės intereso, trukdo padėti žmonėms, vadinasi, metas juos keisti!“ – tvirtina pašnekovas.

Pasitikėkime žmonėmis!

Buvusio kario, dabar Mobilizacijos ir pilietinio pasipriešinimo departamento direktoriaus nuomone, mūsų teisės aktai neretai sukonstruoti taip, lyg iš anksto būtume įsitikinę, kad visi žmonės yra ne-sąžiningi. Mūsų valstybės tarnyba – tikra formalistų svajonė. Stengiamasi taip viską sureglamentuoti, kad tarnautojas net kvė-puoti negalėtų.

Jis pasakojo matęs, kaip atrodo kai kurių didžiųjų šalių į misijas siunčiamų vienetų standartinių veiklos procedūrų aprašai – milžiniški „talmudai“. Bet ar tik-

NEPASITIKĖJIMAS STABDO PROGRESĄ:„Manau, kad viena didžiausių mūsų valstybės problemų – nepasitikėjimas. Mes nepasitikime kariuomene, valstybės tarnyba, darbuotojais, vadovais, vieni kitais. Tai labai stabdo visuomenės vystymąsi“, – teigia M. Jatautas.



2 0



2 0

rai to reikia? „Taip, jei vadą laikome nepa-kankamai kompetentingu, gal ir reikia. Lietuvos specialiųjų operacijų pajėgų nuostata – kad vadas kompetentingas, atsakingas, protingas, jis rūpinsis savo ka-rių gyvybe ir sveikata ir jam užtenka kelių lapų su esminėmis taisyklėmis. Vis tiek negali surašyti visų situacijų – dažnai jos gali būti tik formaliai panašios, bet geriau-sias sprendimas gali iš esmės skirtis. Ir tai pasiteisina. Manau, kad tas pats galioja ir valstybės tarnyboje. Yra manančių, kad kiekviena situacija turi būti aprašyta, kad viskas turi būti sureglamentuota. Bet tai neįmanoma. Vadovai privalo turėti gali-mybę laksčiai spręsi, žinoma, nenusiženg-dami įstatymams“, – mano M. Jatautas.

Kai kuriuos užsienio kolegas stebinda-vo, kad lietuviai į eskadrono vadus skiria kapitonus – žemesnio rango karininkus, kurių atitikmuo valstybės tarnyboje būtų maždaug skyriaus vedėjo pavaduotojas. Tačiau tie kapitonai už pasitikėjimą atsi-lygina šimteriopai – jie tiesiog nuverčia kalnus, visą save atiduoda. Ir nors suorga-nizuoti operaciją nėra paprastas darbas – reikia suderinti veiksmus su daugybe tar-nybų, jie kuo puikiausiai su tuo susitvarko.

Pasitikėjimo principo M. Jatautas lai-kosi ir dabartiniame darbe. Jo nuomone, kai nepasitiki, pernelyg daug tikrini, pri-pratini darbuotojus nesiimti visiškos at-sakomybės už darbo rezultatą – juk ateis, patikrins, pasakys, kas negerai ir kaip turi būti. Tada žmogus tarsi nemato siekiamo galutinio rezultato – gyvena nuo patikrini-mo iki patikrinimo. Ir tai labai neefektyvu.

Darbo ir tarnybos santykių pamatas – pagarba žmogui

Viena iš svarbiausių M. Jatauto verty-bių – pagarba žmogui. Jis neslepia – dar yra tokių karių, kurie visų pirma gerbia laipsnį ir nemato už jo esančio žmogaus. Tokio požiūrio daug ir valstybės tarnybo-je. Yra žmonių, kurie rodo pagarbą stovin-tiems ant aukštesnio hierarchijos laiptelio, o žemesnes pareigas užimančius laiko už nieką. „Manau, kad toks požiūris ir negar-bingas, ir neteisingas, ir neprotingas. Juk uždarę įstaigos duris mes visi tampame lygūs. Pagaliau, pagarbiai bendraudamas visada pasieksi daugiau“, – sako jis.

Pagarba vietinams gyventojams, paprastiems žmonėms, kultūringas, bet griežtas ir teisingas bendravimas su jais – vienas iš efektyviausių pavojingose misi-jose tarnaujančių Lietuvos karių „ginklų“.

Pašnekovas pasakojo, kad į afganų kaimus rinkti informacijos apie talibų

sukilėlius įsiverždamas su šarvuočiais, virš galvų skraidančiais sraigtasparniais, nutaikęs ginklus į gyventojus gerų rezul-tatų nepasieksi. Kokio bendradarbiavimo tokiomis aplinkybėmis galima tikėtis? Lietuvių kariai ateidavo taikiai nusiteikę,

kartais net be šalmų, šarvinių liemenių, kalbėdami su žmogumi pasidėdavo gin-klą. Ir... kur kas dažniau gaudavo svarbios žvalgybinės informacijos, kuri suteikdavo galimybę planuoti kitas dar efektyvesnes operacijas.

KARTAIS SILPNYBĖS VIRSTA STIPRYBĖMIS: Kartais galimybės slypi ten, kur matome problemą. Štai Lietuvos eskadrono Afganistane finansavimas buvo kur kas mažesnis nei kitų šalių, tad lietuviai negalėjo nusipirkti galingų šarvuotų džipų, todėl įsigijo... motociklus. Ir tai tapo privalumu, apsaugojusiu mūsų karių gyvybes. Sukilėliai gana drąsiai puldavo koalicijos kolonas, mat jie su savo didžiuliais šarvuočiais negali vytis motociklais sprunkančių užpuolikų. O štai Lietuvos kariai su savo motociklais gali pavyti sukilėlius. Taigi juos puldinėti tapo per daug pavojinga. Galbūt tokio požiūrio reikėtų pasimokyti ir valstybės tarnybai?


2 1

Kokybiška vidinė komunikacija – viena iš sėkmingos ir sklandžios bet kokios organizacijos veiklos prielaidų. Nuo jos labai priklauso darbuotojų įsitraukimas, lojalumas, organizacijos vidinis klimatas, o šie dalykai yra tiesiogiai susiję su organizacijos veiklos rezultatais. Todėl Vyriausybės kanceliarija šiai sričiai jau porą metų skiria nemažai dėmesio. Kaip pavyko patobulinti įstaigos vidinę komunika-ciją, kaip į ją įsitraukė darbuotojai? Apie tai kolegoms iš kitų įstaigų Vyriausybės kanceliarijos atsto-vės papasakojo Valstybės tarnybos departamento suorganizuoto susitikimo metu.


2 1

Komunikacija – gandų prevencijos priemonė

Anot Vyriausybės kanceliarijos Perso-nalo skyriaus vedėjos Renatos Sadzevičiū-tės, vienas iš svarbiausių darbuotojų mo-

tyvaciją lemiančių veiksnių – tai galimybė dalyvauti priimant sprendimus organiza-cijoje ir prisidėti prie jos veiklos rezultatų. O kad tai vyktų, darbuotojai turi jaustis or-ganizacijos dalimi, jie turi jausti jos pulsą, gyventi jos vertybėmis, žinoti, kas vyksta.

Štai kodėl taip svarbu užtikrinti nuolatinę, aiškią, sklandžią vidinę komunikaciją.

„Dažnai apie organizaciją kalbama kaip apie ypač sudėtingą gyvą organiz-mą. Čia galva galima laikyti vadovus, o

VIDINĖ KOMUNIKACIJA – TAI ORGANIZACIJOS

GYVYBINĖ ENERGIJA

ANT VIENOS BANGOS: „Sisteminga, aiški, skaidri, pagarbi ir šilta vidinė komunikacija padeda organizacijai būti „ant vienos bangos“. Kai žmonės žino, kas vyksta įstaigoje, kur ji eina, kokias vertybes puoselėja, tai daro teigiamą įtaką jų vertybėms, elgesiui, bendravimui su klientais. Ir iš to laimi visi – kiekvienas darbuotojas asmeniškai, įstaigos, su kuriomis bendradarbiaujame, ir visa visuomenė. Juk viskas prasideda nuo vidinių nuostatų“, – įsitikinusi Renata Sadzevičiūtė, Vyriausybės kanceliarijos Personalo skyriaus vedėja.

ž m o g i š k ų j ų i š t e k l i ų v a d y b a


2 2



2 2

galūnėmis – darbuotojus. Vidinę komuni-kaciją galėtume palyginti su kraujotakos sistema, kuri išnešioja gyvybiškai būtinas medžiagas – informaciją – į kiekvieną or-ganą, į kiekvieną galūnę. Svarbu, kad tas tekėjimas vyktų sklandžiai abiem kryp-timis, pasiektų net labiausiai nuo galvos nutolusias galūnes. Tik tada organizmas bus gyvybingas ir sklandžiai funkcio-nuos“, – vidinės komunikacijos svarbą ar-gumentavo R. Sadzevičiūtė.

Taip pat kiekvienos organizacijos vei-kla ir raida priklauso nuo to, ar žmonės gy-vena tomis pačiomis vertybėmis, ar mato tuos pačius prioritetus, ar visiems galioja tie patys elgesio principai, ar jie suvokia save per organizacijos prizmę. Tad dar viena vidinės komunikacijos užduočių – palaikyti bendrą organizacijos dvasią, „su-derinti“ nuostatas.

„Sklandi komunikacija yra puiki gan-dų prevencijos priemonė. Gandai, neži-nomybė labai demotyvuoja, išbalansuoja bet kokį kolektyvą, skatina netikrumo, nepasitikėjimo, nežinomybės jausmą. Tokioje atmosferoje dirbantis žmogus negali nuoširdžiai atsiduoti savo darbui. Be to, teko skaityti, kad vidutiniškai 29 minutes per savaitę darbuotojai sugaišta kurdami įvairias prielaidas. Taigi nuosekliai komunikuodami siekiame, kad žmonės negaištų laiko kalbėdami apie tai, ko ne-žino, spėliodami ir kurdami gandus. O tai

ypač aktualu įvairių permainų metu, kurių Vyriausybės kanceliarijoje netrūksta“, – ko-legoms pasakojo Personalo skyriaus pata-rėja Rūta Svetlauskienė.

Išsiaiškino poreikius

Vidinės komunikacijos sistemos kūri-mas Vyriausybės kanceliarijoje prasidėjo nuo apklausos – išsiaiškinta, ko pasigenda darbuotojai ir kokių pokyčių norėtų. Svar-bu buvo išklausyti visas puses, o ne remtis tik kurios nors vienos darbuotojų grupės nuomone. Gauta per 200 įvairiausių pa-siūlymų!

Kanceliarijos vadovai pageidavo, kad darbuotojus laiku pasiektų formalioji įstai-gos informacija. Kad ji būtų aiški, supran-tama, kad neliktų erdvės neteisingoms interpretacijoms, spėlionėms.

Darbuotojai norėjo daugiau infor-macijos apie Vyriausybės rūmuose vyks-tančius renginius, geriau pažinti kitų padalinių veiklą, taip pat patrauklios elektroninės ir fizinės bendravimo erdvės. Atsižvelgiant į šiuos pasiūlymus sukurta jauki bendravimo erdvė kanceliarijos bi-bliotekos patalpose. Čia pastatytas teniso stalas per pietų pertrauką suburia akty-vaus poilsio mėgėjus.

Taip pat sukurtas naujas, modernus, patrauklus įstaigos intraneto puslapis.

Beje, praktiškai tik darbuotojų jėgomis. Jame pateikiama tiek formali informacija, kurią reikia žinoti kiekvienam įstaigos dar-buotojui, sąsajos su informacinėmis sis-temomis, tiek neformali: informacija apie renginius, gimtadienius, naujų darbuoto-jų pristatymai, diskusijos ir kt. Darbuotojai patys sprendė, kokią informaciją jie nori matyti intranete.

Kuriant puslapį siekta jį padaryti kuo švaresnį, aiškesnį ir patogesnį, kad kiek-vienas darbuotojas rastų jam reikalingą informaciją ir su malonumu naudotųsi svetaine.

Siekia įtraukti kuo daugiau žmonių

Vidinę komunikaciją Vyriausybės kan-celiarijoje pavesta koordinuoti Komuni-kacijos departamento Spaudos ir komu-nikacijos skyriui. Jis koordinuoja Vidinės komunikacijos grupę, kurią sudaro dar-buotojai iš skirtingų padalinių. Ši grupė ir įgyvendina didžiąją vidinės komunikaci-jos veiklų dalį.

Anot R. Svetlauskienės, šią grupę su-daro 7 nariai. Kasmet jos sudėtis atnauji-nama, įtraukiant bent pusę naujų narių.

„Prie Vidinės komunikacijos grupės veiklos kviečiame prisijungti žmones iš įvairių padalinių dėl keleto priežasčių.

SUSIDERINAM: Pasak Rūtos Svetlauskienės, Vyriausybės kanceliarijos Personalo skyriaus patarėjos, kiekvienos organizacijos veikla ir raida priklauso nuo to, ar žmonės gyvena tomis pačiomis vertybėmis, ar mato tuos pačius prioritetus, ar visiems galioja tie patys elgesio principai, ar jie suvokia save per organizacijos prizmę. Tad dar viena vidinės komunikacijos užduočių – palaikyti bendrą organizacijos dvasią, „suderinti“ nuostatas.



2 3

Kiekvienas narys į grupę atsineša savo ar-timiausios aplinkos idėjas, požiūrį ir kartu savo padalinyje skleidžia grupėje suge-neruotas mintis – yra vidinės komunika-cijos ambasadorius, įtraukia į veiklas savo kolegas. Smagu yra tai, kad net pabaigę savo „kadenciją“ grupėje daugelis ir toliau jai noriai talkina, tampa savotiškais gru-pės alumni. Kuo daugiau įstaigoje esamų ar buvusių grupės narių – tuo daugiau vidinės komunikacijos svarbą suvokian-čių ir prie jos prisidedančių žmonių. Taip pat grupė tampa prasmingu ir smagiu kasdienės veiklos paįvairinimu kūrybin-giausiems ir aktyviausiems mūsų įstaigos žmonėms“, – pasakojo ji.

Skatina neformaliąją komunikaciją

Komunikacijos departamento Spaudos ir komunikacijos skyriaus vyr. specialistė Lina Jarukienė pasakojo, kad Vyriausybės kanceliarijos komunikacijos strategija sudaryta iš 3 dalių: forma-liosios komunikacijos, neformaliosios komunikacijos ir įvaizdžio formavimo. Vidinės komunikacijos grupė daugiau-siai yra atsakinga už neformaliąją komu-nikaciją.

„Pradėjus veikti šiai grupei įstaigos vidinis gyvenimas tapo daug aktyves-nis ir spalvingesnis. Iš naujo atrandame vieni kitus, pažįstame kolegas. Tai iš tie-

sų džiugina. Kitas svarbus momentas atsiradus Vidinės komunikacijos grupei yra tas, kad pasidalinę darbais galime nuveikti daugiau, o laiko sąnaudos vie-nam žmogui sumažėja. Viskas prisideda prie teigiamų pokyčių įstaigoje“, – sakė L. Jarukienė.

Ir iš tikrųjų, smagių kolektyvą vienijan-čių iniciatyvų Vyriausybės kanceliarijoje netrūksta. Keturis kartus per metus orga-nizuojamos labdaros akcijos, kolektyvas buriamas dalyvauti aplinkos tvarkymo akcijoje „Darom“. Ypač aktyvūs įstaigoje sveiko gyvenimo entuziastai. Po darbo jie renkasi kartu pasportuoti, organizuoja sveikatos savaitę, kurios metu primena, kaip rūpintis savo ir aplinkinių sveikata, kartu dalyvauja įvairiuose bėgimo, dvira-čių sporto renginiuose.

Valstybės tarnautojo dienos proga Vyriausybės kanceliarijos darbuotojai susirenka į tradicinį sąskrydį, o kelionių mėgėjai organizuoja pažintines keliones po Lietuvą.

„Kadangi vienas iš darbuotojų pa-geidavimų buvo daugiau sužinoti apie kitų padalinių veiklą, pradėjome rengti Pyragų dienas. Traukiame burtus, kokie skyriai pietų pertraukos metu susitiks puodeliui arbatos. Žmonės atsineša pyragų ar kitų užkandžių, pabendrauja, artimiau susipažįsta. Tokių susitikimų

metu daugiau sužinome apie tai, ką vei-kia kolegos, kuo jie gyvena. Tai padeda lengviau spręsti įvairius bendrus klausi-mus, darbuotojai geriau supranta savo įstaigą kaip visumą“, – pasakojo L. Jaru-kienė.

Kam to reikia?

Tikriausiai pažangiose, šiuolaikiškose organizacijose nebekyla klausimų, kam viso to reikia. Kad tai nėra vien tik malonus pažaidimas. Daugelis esame stipriai įsukti rutinos darbas-namai. Ilgainiui pradeda kažko trūkti: prasmingos veiklos, žmogiš-kų ryšių, nekasdienių įspūdžių ar tiesiog kažko naujo. Tada susimąstai, ar ne metas keisti darbą?

Darbovietė, kuri padeda patenkinti šiuos poreikius, visada darbuotojų bus vertinama geriau nei tos, kuriose egzis-tuoja tik darbas ir daugiau nieko. Su tokiu darbdaviu sieja ne tik piniginiai klausi-mai – aš atidirbu, gaunu pinigus ir 17 val. skubu uždaryti duris, nes tik tada praside-da gyvenimas.

„Norime parodyti, kad Vyriausybės kanceliarija yra ne tik sienos, ne tik funkci-jos. Tai įstaiga, kuria galima didžiuotis! Tai būrys įdomių, spalvingų, aktyvių, talen-tingų žmonių, su kuriais norisi dirbti, dėl kurių norisi stengtis“, – tvirtino R. Sadze-vičiūtė.

ĮVAIZDŽIO ELEMENTAI – SIGNALAS, KURĮ SIUNČIAME Į IŠORĘ: „Be kitų dalykų, mūsų komunikacijos strategijoje aptartas ir įvaizdžio elementų naudojimas. Pavyzdžiui, kada ir kaip naudojame savo logotipą, kaip turi atrodyti el. laiško parašas, kaip bendraujame su interesantais telefonu ir kt. Atrodo, kad tai tik smulkmenos. Bet tikime, kad taip duodame signalą išorei, kas mes esame, kad didžiuojamės savo įstaiga, kad bendraudami su išore reprezentuojame ne tik save asmeniškai, bet ir visą Vyriausybės kanceliariją“, – sako Lina Jarukienė, Vyriausybės kanceliarijos Komunikacijos departamento Spaudos ir komunikacijos skyriaus vyr. specialistė.




2 4

TALENTŲ VALDYMO SISTEMA PADEDA IŠLAIKYTI IR UGDYTI

GERIAUSIUS DARBUOTOJUS

Siekia investuoti į turinčius didžiausią potencialą

ESFA personalo vadovė pasakojo, kad jų organizacijoje jau ilgą laiką buvo svars-toma apie talentų valdymo sistemos po-reikį. Buvo abejonių, ar ji pasiteisins, nes įstaigos struktūra labai „plokščia“ – maži hierarchiniai laiptai, mažai vadovaujan-čiųjų pareigybių, taigi labai nedaug ga-limybių perspektyviems darbuotojams pasiūlyti aukštesnes pareigas ir tuo pačiu didesnį atlyginimą. Tad kaipgi išlaikyti ir motyvuoti talentus?

„Visgi karjera gali būti ne tik vertikali, bet ir horizontali. Taip, aukštesnės parei-gos, didesnis darbo užmokestis yra svar-bu, tačiau motyvuoja ir galimybė keisti darbo pobūdį, išbandyti įvairesnių veiklų, įgyti naujų žinių, patirties. Taip darbe iš-vengiama rutinos, nuobodulio ir kartu auginama savo, kaip darbuotojo, vertė“, – sako L. Rutkauskienė.

ESFA daug dėmesio skiria darbuotojų mokymui, ugdymui. Taigi dar vienas iš ta-lentų valdymo sistemos tikslų – kuo efek-tyviau, tikslingiau panaudoti mokymui skiriamas lėšas, investuojant į daugiausiai potencialo turinčius darbuotojus, kurie

Europos socialinio fondo agentūra (ESFA) prieš dvejus metus pradėjo diegtis savo talentų valdy-mo sistemą. Kaip teigia Laima Rutkauskienė, ESFA Personalo skyriaus vedėja, tokios sistemos porei-kį lėmė dvi pagrindinės priežastys: „Norime išlaikyti stipriausius, talentingiausius savo darbuotojus, efektyviausiai išnaudoti jų potencialą ir kartu siekiame būti pasiruošę pokyčiams, netikėtumams, visada turėti tinkamą žmogų atsilaisvinus vadovo arba kitai svarbiai pareigybei ar atsiradus naujų darbų.“


ESFA PATIRTIS

PASIRUOŠĘ NAUJIEMS DARBAMS IR POKYČIAMS: „Mus verčia keistis tiek vidinės, tiek išorinės aplinkybės. Norime būti visada pasiruošę netikėtoms situacijoms, užtikrinti svarbiausių pareigybių pamainumą. Taip pat mažėjant finansavimui turime padaryti vis daugiau darbų su tuo pačiu ar mažesniu žmonių skaičiumi. Taigi privalome tiksliai žinoti, kuriuos žmones būtinai turime išlaikyti ir skatinti“, – talentų sistemos diegimo priežastis aiškina Laima Rutkauskienė, ESFA Personalo skyriaus vedėja.



2 5

įgytas žinias galėtų paversti geriausiais darbo rezultatais.

Aišku, visada investuojant į žmones yra rizika, kad investicijos „neatsipirks“. Tarkime, vadovo pareigoms ruošiamas darbuotojas ilgesnį laiką neatsiradus tin-kamai aukštesnei pozicijai greičiausiai išeis į kitą organizaciją ir išsineš visas įgy-tas žinias. „Be abejo, tai suprantame. Visgi įvertinę visus už ir prieš nusprendėme, kad vis tiek apsimoka investuoti į savo talentus. Pirma, pas mus darbuotojų kai-ta nėra didelė. Antra, turėjome atvejį, kai išėjęs iš agentūros potencialus darbuoto-jas grįžo pas mus“, – sako ESFA personalo vadovė.

Pagrindinis kriterijus – potencialas

ESFA dirba labai daug gerų, profesi-onalių, gabių darbuotojų, visgi į talentų sąrašą atrinkta tik 20 proc. Kaip pasakoja L. Rutkauskienė, į jį gali pretenduoti visi organizacijos darbuotojai, kurie viršija nustatytus kompetencijų reikalavimus, nuolat pasiekia su vadovais suderintus tikslus ir yra išdirbę įstaigoje bent 3 me-tus – maždaug tiek laiko reikia, kad atsi-

skleistų pagrindinis talento kriterijus, dėl kurio sutarta įstaigoje – potencialumas. Šis kriterijus vertinamas atsižvelgiant į ke-turias savybes: konceptualų, kompleksinį mąstymą, žmonių supratimą, pokyčių val-dymą ir motyvaciją.

„Tai, kad žmogus nepatenka į talentų sąrašą, nereiškia, kad jis yra prastas dar-buotojas. Tikrai ne, – tvirtina L. Rutkaus-kienė. – Tiesiog mes susitarėme, kokios savybės šiuo metu mūsų organizacijai yra svarbiausios ir kad būtent jomis remsimės identifikuodami talentus. Galbūt kitai or-ganizacijai talentas bus visai kitoks žmo-gus – tai visiškai įmanoma! Mums svarbu ne tik tai, kad žmogus gerai dirba, bet ir kaip jis tai daro: koks jo elgesys, nuostatos, motyvacija, ar jis nori tobulėti, mokytis, ar imasi atsakomybės, ar rodo iniciatyvą. Visi šie dalykai lemia, ar galime tikėtis iš žmo-gaus daugiau, nei jis dabar duoda orga-nizacijai.“

Talentus atrenka kalibravimo sesijų metu

ESFA talentų atrankos procesas vyks-ta per kelias talentų kalibravimo sesijas. Pirmiausiai po metinio veiklos vertinimo

padalinių vadovai gauna iš Personalo skyriaus informaciją, kokie darbuotojai atitinka pirminius atrankos kriterijus: yra išdirbę 3 metus, sugeba nuolat pasiekti numatytus ir suderintus rezultatus (dvejų metų tikslų pasiekimo rodiklis – ne ma-žiau kaip 70 proc. bei viršyta reikalaujamų kompetencijų balų suma). Tokių įstaigoje yra išties nemažai – apie pusė. Tada vyksta pirmasis kalibravimo sesijų etapas – pa-dalinių vadovų komandos aptaria dar-buotojus pagal potencialumo kriterijus ir atrenka juos atitinkančius. Taip sąrašas sumažėja.

Antrame kalibravimo sesijų etape pri-sijungia padalinį kuruojantis direktoriaus pavaduotojas ir Personalo skyriaus speci-alistai – aptariami sąraše esantys žmonės pagal potencialumo kriterijus, sąrašas tikslinamas, jame išgryninami labiausiai kriterijus atitinkantys žmonės. Paskutinis kalibravimo etapas – svarstymas Talentų atrankos komisijoje, kurią sudaro ESFA di-rektorius, jo pavaduotojai, vyr. finansinin-kas ir Personalo skyriaus atstovai, ir sąrašo tvirtinimas.

Pasak L. Rutkauskienės, vienas iš kalibravimo iššūkių – atsiriboti nuo as-

RAKTAS – POTENCIALUMAS:Kodėl ESFA talentų valdymo sistemos pagrindu tapo darbuotojų potencialumas? Žinoma, visus darbuotojus reikia mokyti, ugdyti, tačiau daugiausiai verta investuoti į tuos, kurie turi didžiausią potencialą augti, dar geriau dirbti ir sukurti savo organizacijai dar daugiau vertės.




2 6


meninių simpatijų ir antipatijų, žvelgti į žmogų objektyviai. Būna, kad darbuoto-jas vieną kartą darbą atliko blogai ir jau vadovas į jį kreivai žiūri. Ar atvirkščiai – kažkur gerai pasirodė ir gavo pliusų į ateitį. Taip pat neretai žmonės yra linkę palankiau vertinti tuos, kurie panašūs į juos pačius, turi tokių pat savybių. Todėl tokiose sesijose turi dalyvauti ir perso-nalo žmonės, kurie paprastai yra neša-liški ir užduodami teisingus klausimus padeda vadovui priimti objektyviausią sprendimą.

Talentai – ne tik būsimi vadovai

ESFA talentų sąrašas sudarytas iš 4 dalių. A kategorijos talentai – tai patys stipriausi žmonės, jau dabar ar per arti-miausius metus pasiruošę kilti karjeros laiptais. Tai itin rizikinga kategorija, mat yra didelė tikimybė, kad artimiausiu metu neatsiradus tinkamai pozicijai, šie žmonės išeis iš įstaigos. Paprastai tokių žmonių organizacijose būna nedaug – vos keletas.

B kategorijos talentai taip pat gali daryti karjerą, bet dar ne dabar – po 2–3 metų. Kad jie pasiektų A lygį, reikia ugdyti jų vadovavimo gebėjimus, skirti užduotis, kur jie vadovautų nedidelėms koman-doms, duoti naujų atsakomybių, teikti grįžtamąjį ryšį.

C kategorijos talentų paprastai orga-nizacijose, taip pat ir ESFA, yra daugiausiai. Tai pozityvūs, imlūs, aktyvūs, motyvuoti žmonės, bet dar neaišku, ar jie labiau tin-kami dirbti su komandomis, ar daugiau yra ekspertai. Jiems reikia skirti kuo įvai-resnių užduočių ir stebėti, kokioje pozi-cijoje – vadovo ar eksperto – jie sukurtų daugiau vertės organizacijai.

D kategorija – ekspertai su potencia-lu. Reikia tobulinti jų ekspertines kompe-tencijas ir ieškoti būdų, kaip motyvuoti, išlaikyti įstaigoje. Šiems žmonėms dažnai yra svarbi ne tiek karjera, kiek pripažini-mas, įvertinimas.

Taigi, išsikalibravę savo žmones va-dovai, Personalo skyrius žino, kaip juos reikia ugdyti, ko mokyti, kad visada turėtų po ranka žmonių, kurie gali pakeisti išei-nančius vadovus ar kitus strategiškai svar-bius darbuotojus. Taip pat žino, kuriuos žmones organizacijai prarasti būtų ypač skausminga, ir gali imtis priemonių, kad juos išlaikytų.

Paprastai agentūroje, atsilaisvinus pozicijai, yra organizuojamos išorinės ir

vidinės atrankos. Turėdama talentų są-rašą, agentūra turi galimybę tinkamą, potencialą turintį bei motyvuotą dar-buotoją į atsilaisvinusią poziciją skirti be atrankos. Tai labai sutrumpina atrankos proceso laiką, sumažina netinkamo dar-buotojo pasirinkimo galimybę. Kitaip tariant, šis įrankis sudaro galimybę orga-nizacijai būti pasiruošusiai pokyčiams – turėti tinkamą žmogų tinkamoje vietoje ir tinkamu laiku.

Komunikacija kol kas santūri

Priskyrimas talentams, darbuotojų skirstymas pagal vertę – ne tik naudin-gas, bet ir rizikingas projektas, galintis sukelti daug nepasitenkinimo, susiprie-šinimo. L. Rutkauskienė pritaria, kad taip gali nutikti – viskas priklauso nuo orga-nizacijos brandos, nuo kultūros. Žmonės turi būti emociškai, psichologiškai pasi-rengę priimti žinią, kad visgi ne jie buvo priskirti talentų ar kokiam kitam geriau-siųjų sąrašui. Juk visi nori būti išskirtiniai, pastebėti.

„Nėra universalios taisyklės, kaip ko-munikuoti tokias talentų valdymo siste-mas. Vienos organizacijos apie tai kalba atvirai, aktyviai, viešai džiaugiasi savo žvaigždėmis. Kiti šią informaciją sklei-džia tik uždaram ratui žmonių. Mes kol kas renkamės santūrios komunikacijos kelią. Pirmaisiais metais komunikavome tik apie pačią talentų valdymo sistemą: koks jos tikslas, pagal kokius kriterijus at-renkami žmonės, kad nepatekusieji į są-rašą taip pat yra geri darbuotojai ir juos organizacija vertina. Kas įtrauktas į sąrašą, žinojo tik Talentų atrankos komisija ir tie-sioginiai talentų vadovai, kurie patiems talentams nežinant skyrė jiems daugiau dėmesio, papildomų užduočių, ugdė darbo vietoje, siuntė į mokymus. Prieš komunikuodami daugiau norėjome įsiti-kinti, ar sistema veikia. Šiemet jau komu-nikavome su darbuotojais, kurie įtraukti į talentų sąrašą, tiesioginiai vadovai aptarė su jais bei sudarė individualius ugdymo planus“, – pasakoja ESFA Personalo sky-riaus vedėja.

1. Konceptualus / kompleksinis MĄSTYMAS • Arasmuopasižymiplatesniu

požiūriu ir mąstymu? • Arpriimdamassprendimus

ir veikdamas asmuo sujungia visus įstaigos aspektus į bendrą visumą, kaip to būtų tikimasi iš aukštesnes pareigas einančių asmenų?

• Arasmuogebaįžvelgtisąsajastarp akivaizdžiai nesusijusių situ-acijų?

• Arsudėtingomissituacijomisasmuo aiškiai supranta ir identifi-kuoja pagrindines problemas?

2. ŽMONIŲ SUPRATIMAS / socialinis supratingumas ir empatija• Arasmuonuoširdžiaidomisi

kitais?• Arasmuoįdėmiaiklausosi,tiksli-

nasi klausimus ir neskuba daryti išvadų apie kitus žmones?

• Arasmuolinkęsbendradarbiautiir nuolatos pabrėžia tai, kas ki-tuose geriausia?

• Arasmuogerbiakitusirdažniaumato teigiamus dalykus nei klai-das ir trūkumus?

3. POKYČIŲ valdymas • Kaipasmuogebapriimtipoky-

čius?• Argebamatytisituacijąišįvairių

kampų?• Kaipreaguojaįpokyčius?• Kaippriimanaujuspožiūrius,

naujas idėjas?• Arpastebi,kąirkaipgalimabūtų

tobulinti?• Argebadirbtiarbaprisitaikyti

prie skirtingų vadovų, strategijų, programų, techninės pažangos?

4. MOTYVACIJA / noras tobulėti, mokytis ir augti• Arasmuonoriaiimasisunkių

užduočių ir naujų uždavinių, net jeigu dėl to jam nebus paaukš-tintos pareigos?

• Arasmuoimlusnaujomsidė-joms?

• Arasmuonorimokytisirdomisidaugiau, negu to reikalauja esa-mas darbas?

• Arasmuonorisiektikarjeros?

Talentų vadyba: Flandrijos patirtis („Valstybės tarnybos aktualijos“, 2016 m. ruduo, 30 p.)Naujausios žmogiškųjų išteklių valdymo tendencijos – ką kalba pasaulinio lygio ekspertai. 2 dalis („Valstybės tarnybos aktualijos“, 2016 m. pavasaris, 15 p.)

Potencialumo kriterijai pagal ESFA

Daugiau apie talentų valdymą skaitykite:



2 7

Didžiausioje personalo konferencijoje „HR PRO Vil-nius“ Lietuvos ir užsienio per-sonalo valdymo ekspertai kalbėjo apie tai, kaip keičiasi darbo rinka ir kaip, reaguoda-mos į tai, turi keistis organiza-cijos, jų vadovai, žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai. Valstybės sektorius – svarbi bendros darbo rinkos dalis. Lygiai kaip ir privatusis sek-torius jis turi sekti bendrąsias žmogiškųjų išteklių valdymo tendencijas, jei siekia konku-ruoti su verslu dėl geriausių, perspektyviausių darbuotojų. Pagaliau, kokia linkme turime tobulėti kiekvienas iš mūsų, kad būtume reikalingi darbda-viams ne tik šiandien, bet ir po 10, 20 metų? Tad kas gi laukia mūsų artimiausiu metu?

KOKIUS DARBUOTOJUS TURĖSIME ATEITYJE IR KAIP SU JAIS DIRBTI?

Aušra Vengraitė,Valstybės tarnybos departamento Atrankų skyriaus Vadovavimo gebėjimų tikrinimo grupės ekspertė




2 8

Darbo rinkai reikia greitai prisitaikančių žmonių

Bob Morton, Europos personalo valdymo asociacijos prezidentas, konfe-rencijoje pristatė savo viziją, kaip ateityje atrodys darbo jėga ir kokie iššūkiai laukia žmogiškųjų išteklių valdymo srityje. Pasak pranešėjo, darbo jėga vis labiau diver-sifikuosis – drauge turės dirbti skirtingų kartų atstovai, kuriuos skirs ne tik daug metų, bet ir patirtis, pasaulio suvokimas. Vadinasi, prireiks įgūdžių iš tokių žmonių suburti darnų, efektyvų kolektyvą ir tinka-mai išnaudoti jų privalumus.

Dar vienas iššūkis – sparčiai kintantis darbo pobūdis. Štai 2010 m. 10 paklau-siausių darbų 2004-aisiais net neegzista-vo, o 65 proc. dabartinių moksleivių dirbs darbus, kurių šiuo metu dar nėra. Taigi esminiais darbuotojų privalumais jau da-bar tampa ne darbo patirtis, žinios, o kū-rybiškumas, gebėjimas prisitaikyti prie kintančios aplinkos bei geri bendravimo su įvairiausiais žmonėmis įgūdžiai.

Taip pat Europos personalo valdymo asociacijos prezidentas kaip vieną iš žmo-giškųjų išteklių valdymo iššūkių paminėjo informacijos kiekį ir analizę. „Atrodo, turi-me labai daug duomenų ir visgi nepakan-

ka informacijos – ne viskas, kas svarbu, yra fiksuojama, ir ne viskas, kas fiksuojama, yra svarbu. Taigi žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai turės stiprinti analitinius gebė-jimus ir dirbti išvien su finansų ir IT eksper-tais“, – sakė jis.

Suteikime pokyčiams teigiamos energijos

Visiems žinoma tiesa – gyvename nuolatinių pokyčių laikais, o ateityje poky-čiai taps dar spartesni. Ir kiekvieno poky-čius įgyvendinančio vadovo, žmogiškųjų išteklių valdymo specialisto rūpestis – kaip naujoves komunikuoti darbuoto-jams, kad jie jų nesabotuotų.

Virginijus Kundrotas, ADIZES aukšto-sios mokyklos dekanas, tvirtino, kad dar-buotojų pasipriešinimas pokyčiams yra natūralus dalykas, kadangi pokyčiai su-kelia neapibrėžtumą, riziką netekti darbo, sumažėti pajamoms, išaugti darbo krū-viui. Be to, tradiciškai pačios organizacijos pokyčius mato kaip sudėtingą procesą, kuris reikalauja daug pastangų, sunkaus darbo, nuolatinės priežiūros ir kt.

Pranešėjas pristatė ADIZES pokyčių valdymo teoriją, kuri, pasak jo, sparčiai populiarėja tarp verslo organizacijų. Ši

teorija paremta pokyčio energijos sąvo-ka. Kaip teigė pranešėjas, pokyčio sėkmė priklauso nuo suvokiamo diskomforto, jei niekas nesikeis, ir suvokiamo diskomforto darant pokytį santykio. Tai reiškia, jei dis-komfortas darant pokytį bus suvokiamas kaip didesnis negu diskomfortas esamoje situacijoje, kai nieko nekeičiama, tuomet pokyčio energija bus neigiama ir pokyčius bus sunku įgyvendinti dėl didelio darbuo-tojų pasipriešinimo.

Taigi, turime sukurti teigiamą pokyčio energiją: arba didindami buvimo esamoje situacijoje diskomfortą, arba mažindami laukiamą diskomfortą darant pokytį. Kad šį diskomfortą sumažintume, turime dar-buotojams nuolat priminti, kokios bus pasekmės, jei dirbsime kaip įprasta. Tuo pačiu turime būti tikri, kad žinome, ką tu-rime daryti, kad problemas paverstume galimybėmis. Taip pat turime užtikrinti, kad dirbsime ne individualiai, bet kaip komanda.

Gyvename ne po darbo, o dirbdami

Indrė Bartulytė Užupė, įmonių grupės „Skandinaviska Ensklida Banken“ žmogiš-kųjų išteklių vadovė, pabrėžė, kad dar-buotojai sparčiai keičiasi, todėl prisitaiky-


„HR Pro Vilnius“ – didžiausia personalo konferencija Lietuvoje, kurią organizuoja tarptautinis konferencijų ir seminarų organizatorius UAB „Confinn“ kartu su Personalo valdymo profesionalų asociacija.



2 9

damos prie jų turi keistis ir organizacijos bei jų vadovai. Vadinamoji Y karta (gimę 1982–2000 m.), kuri dabar įsitvirtina dar-bo rinkoje, kitaip žiūri į darbą ir gyvenimą nei vyresni darbuotojai. Jiems tikslai aukš-čiau už atlygį, tobulėjimas – už pasitenki-nimą, vadovas „koučeris“ priimtinesnis už vadovą „bosą“, stiprybių akcentavimas – už silpnybių akcentavimą, gyvenimas svarbesnis už darbą.

Pranešėjos teigimu, šiuo metu rei-kėtų kalbėti ne apie darbo ir gyvenimo balansą – tai pasenęs požiūris, bet apie darbo ir gyvenimo vienovę, t. y. kai as-muo gyvena ir dirbdamas, o ne tik po darbo. Mokslininkų Ronald Inglehart ir Christian Welzel atliktas tyrimas (2015) atskleidžia ekonomiškai išsivysčiusių šalių darbo rinkos dalyvių vertybinės orientacijos kaitą nuo tradicinių vertybių link pasaulietinių racionalių vertybių bei nuo išgyvenimo vertybių link saviraiškos vertybių. Labai svarbu išgryninti ir įsisą-

moninti savo vertybes. Taip pat svarbu, kad ir organizacijos vertybės būtų api-brėžtos bei aiškios. Asmeninių ir organi-zacijos vertybių įsisąmoninimas ir sude-rinamumas tiesiogiai lemia darbuotojų įsitraukimo lygį.

Pasak tyrimų bendrovės „Gallup“ vyriausiojo mokslinio bendradarbio Jim Harter (2013), vidutinėje organizacijoje yra įsitraukę tik apie 16 proc. darbuo-tojų – jie yra labai atsidavę savo darbui, nuolat kuria idėjas, jaučiasi organizacijos dalimi ir veda ją į priekį. Apie 73 proc. darbuotojų yra neįsitraukę – iš esmės jie abejingi darbui, skiria jam savo laiką, bet ne energiją. O 11 proc. darbuotojų yra aktyviai neįsitraukę – jie demonstruoja savo nepasitenkinimą, niekais pavers-dami savo įsitraukusių kolegų pastan-gas.

I. Bartulytė Užupė pasakojo, kaip jos organizacijoje yra siekiama darbuotojo ir

organizacijos vertybinio suderinamumo. Pirmiausia yra skatinama darbuotojų ir potencialių darbuotojų asmeninė ver-tybinė refleksija. Šiuo tikslu yra sukurta IT programėlė, padedanti potencialiems darbuotojams įsivertinti savo vertybes. Taip pat ši programėlė padeda organi-zacijai geriau pažinti būsimą darbuotoją vertybiniu aspektu.

Kaip nuo Aš pereiti prie Mes?

Apie organizacijos ir darbuotojų ver-tybių suderinamumą kalbėjo ir Petras Masiulis, „Tele2“ direktorius Baltijos šalims. Pasak pranešėjo, kiekviena organizacija turi siekti, kad jos darbuotojai norėtų ta-patintis su ja. Tik tada darbuotojai iki galo atskleidžia savo potencialą ir yra laimingi, o įmonė klesti.

Pranešėjo nuomone, labai svarbu, kad organizacijos vadovas turėtų savo viziją,



3 0

ATEITIS – NUOTOLINIAI DARBUOTOJAI: Even Bolstad, Norvegijos žmogiškųjų išteklių valdymo kompanijos „HR Norge“ direktorius, pranašavo, kad iki 2020 m. apie 40 proc. organizacijų darbuotojų bus vadinamieji agile darbuotojai – dirbs nuotoliniu būdu, nepilnu krūviu keliose organizacijose ar bus samdomi laikinai įgyvendinti konkrečius projektus.

Tai sukels tam tikrą įtampą tarp organizacijų vadovų ir šių darbuotojų. Vadovai gali baimintis, kad bus sunku rasti išorės talentų, kurie atitiks organizacijos kultūrą, kad jie gerai neišmanys organizacijos veiklos aspektų, nebus atsidavę organizacijai, siūlys standartinius teorinius sprendimus, užuot įsigilinę į organizacijos problemas. O lankstūs išorės talentai gali būti nepatenkinti lėtu sprendimų priėmimu organizacijose, komplikuotu valdymu, ribota galimybe bendrauti su aukščiausiais vadovais, gali manyti, kad vidiniai organizacijos darbuotojai dirba nepakankamai ir t. t.

O tarpininku tarp šių darbo santykių dalyvių taps personalo specialistai. Ir tam reikia ruoštis jau dabar!


3 0


formuluotų aiškius tikslus ir suprantamai juos iškomunikuotų, niekada nemeluotų savo darbuotojams, veiktų laikydamasis aiškių principų, nustatytų aiškią, griežtą, tačiau pasitikėjimu grįstą tvarką ir pasiū-lytų orias darbo sąlygas.

P. Masiulis pasakojo, kad „Tele2“ samdo labai nedaug darbuotojų, dar-bas yra organizuojamas taip, kad dar-buotojas būtų atsakingas už savo sritį ir darbo rezultatus nuo pradžios iki galo, t. y. jam nereikia nieko su niekuo de-rinti – taip išreiškiamas pasitikėjimas ir pagarba darbuotojui apriori. Pasak jo, darbuotojai puikiai žino, kaip prisideda prie organizacijos tikslų, ir yra pajėgūs mąstyti ir priimti savo lygio sprendimus, į juos atsižvelgdami. Savarankiškumo ir atsakomybės skatinimas augina dar-buotojus, padeda jiems atskleisti savo potencialą, o augant darbuotojams, auga ir įmonė. Jei organizacijoje mąsto tik vadovai, tokia organizacija yra silpna.

„Kad viskas taip veiktų, labai svarbu orios darbo sąlygos ir atlygis“, – pabrėžė pranešėjas.

Jeigu mažiau vadovavimo, tai ko tada daugiau?

Solveiga Grudienė, Personalo val-dymo profesionalų asociacijos valdybos narė ir personalo konsultacijų įmonės „Primum Esse“ direktorė, pristatė TEAL organizacijos modelį, kurio pagrindiniai principai yra saviorganizacija (angl. self management), vientisumas (angl. who-leness) bei prasmingas evoliucinis tikslas (angl. evoliutionary purpose).

Saviorganizacija reiškia, kad hierar-chinė organizacijos valdymo piramidė pakeičiama decentralizuota struktūra, kurią sudaro nedidelės savarankiškos komandos, kurios pačios pasirenka, kaip jos palaikys santykius su kitomis organi-zacijos grandimis. Darbuotojų veiksmai

koordinuojami ne kažkieno, užimančio aukštesnę poziciją, nurodymais, bet „įsi-klausant“ į bendrą organizacijos tikslą. Taip organizacijos darbuotojai įgalina-mi veikti, aktyvuojamas „kolektyvinis protas“, lanksčiau ir greičiau priimami sprendimai.

Vientisumas reiškia, kad darbuoto-jai nėra priversti atsisakyti dalies savęs ateidami į darbą. Sukuriama palaikanti ir įgalinanti aplinka, kuri yra pasirengusi priimti darbuotojus tokius, kokie jie yra: su pagarba ir be kritikos, kaip svarbius ir lygiaverčius.

Prasmingas evoliucinis tikslas reiškia, kad organizacijos nariai siekia daugiau nei vien tik pelnas. Tačiau tai nereiškia, kad pelnas praranda prasmę – kryptingai sie-kiant sąmoningai suformuluoto bendro prasmingo tikslo, veikla savaime tampa pelninga.



3 1

NAUJAUSIOS DARBUOTOJŲ ATRANKOS

TENDENCIJOS – UŽTIKRINTI ĮVAIROVĘ

Europos personalo atrankos tarnyba (EPSO) ir Testų leidėjų asociacija (ATP) surengė susi-tikimą, skirtą aptarti įvairovės (angl. diversity) ir socialinio mobilumo (angl. social mobili-ty) aspektus atrenkant darbuo-tojus į viešąjį sektorių. Kalbėta apie tai, kad viešajame sek-toriuje turi atsispindėti šalies gyventojų populiacijos įvairu-mas ir turi būti užtikrintos gali-mybės įsidarbinti pažeidžiamų grupių žmonėms. Tik taip ga-lima kurti tvarią ekonomiką ir mažinti socialinę, ekonominę nelygybę.

Darbuotojų įvairovė – nauda organizacijai

Susitikimo pranešėjai sutartinai pabrė-žė – darbuotojų įvairovė (amžiaus, lyčių, rasių, išsilavinimo, kilmės ir kt.) kuria neabe-jotiną naudą organizacijoms. Kaip kalbėjo Kembridžo universiteto vyriausioji tyrėja profesorė Fiona Patterson, darbo jėgos įvairovė sukuria galimybę pritraukti dides-nę talentų įvairovę, kas stiprina ne tik kon-krečią organizaciją, bet ir šalies ekonomiką.

Rosie Halfhead, Britų prekybos rūmų atstovė ir iniciatyvos „Dialogai apie įvairo-vę“ pirmininkė, renginio metu sakė, kad organizacija, kuri kuria įvairovei palankią aplinką, kartu kuria ir geresnį organiza-cijos įvaizdį, lengviau pritraukia ir išlaiko darbuotojus.

Pavyzdžiui, finansinių paslaugų gru-pė „Barclays“ įdarbina neįgalius asmenis. Pasak R. Halfhead, darbas tokioje socialiai jautrioje, atsakingoje įmonėje stiprina ir sveikųjų darbuotojų motyvaciją, pasiten-kinimą darbu, pasididžiavimą savo orga-nizacija.

Tara Nordick iš NATO susitikimo daly-viams pristatė NATO įvairovės ir įtraukimo programą. Jos tikslas – pritraukti ir įdar-binti kuo įvairesnių kandidatų iš skirtin-gų šalių. Pagal šią programą visi atrankos etapai yra tobulinami taip, kad būtų su-darytos vienodos galimybės visiems, no-rintiems patekti į NATO, nepriklausomai nuo tautybės, rasės, lyties, amžiaus ir kt. Pavyzdžiui, formuluojant darbo skelbimus naudojama neutrali kalba, kurioje nėra jo-kių užuominų apie galimą diskriminaciją

(tik esminiai reikalavimai). O kiekvienas NATO biuras gauna skatinamųjų taškų už tinkamą įvairovės ir įtraukimo programos įgyvendinimą.

Talentai gyvena visur

F. Patterson kalbėjo, kad Jungtinėje Karalystėje egzistuoja ir tokia problema: gabūs, bet nepasiturintys, žemesniems socialiniams sluoksniams priklausantys žmonės dažniausiai gyvena atokesniuose regionuose, jų galimybės nuolat važinėti į konkursus didžiuosiuose miestuose yra gana ribotos, taip pat juos pasiekia ma-žai informacijos apie karjeros valstybės tarnyboje galimybes. Dėl to valstybės tarnyba netenka potencialių gabių dar-buotojų.

Marina Mažionienė,Valstybės tarnybos departamento Atrankų skyriaus Vadovavimo gebėjimų tikrinimo grupės ekspertė

ž v i l g s n i s u ž L i e t u v o s r i b ų


3 2

Šiuo tikslu kandidatų į valstybės tarny-bą vertinimo centras veikia ne tik sostinė-je. Taip pat organizuodami įvairūs pritrau-kimo į valstybės tarnybą renginiai visoje šalyje, labai išnaudojami socialiniai tinklai.

EPSO taip pat siekia sudaryti kuo pa-togesnes galimybes pretendentams iš įvairiausių šalių. Šiuo tikslu neseniai išban-dyta naujovė – nuotoliniai vaizdo interviu.

Kaip pasakojo EPSO atstovas Stephane Vanderverken, vaizdo interviu buvo atlie-kamas po pretendentų CV analizės ir prieš kviečiant į vertinimo centrą, t. y. tai buvo tarpinis atrankos etapas.

Pretendentas šį interviu gali atlikti per nurodytą laikotarpį sau patogiu laiku ir patogioje vietoje. Jam kompiuterio ekra-ne pateikiami 5 klausimai ir jis turi atsakyti

į juos savo atsakymus filmuodamas inter-netine kamera. Atsakymai įrašomi tik vie-ną kartą, negalima pasitaisyti ir įrašyti pa-kartotinai. Po to grupė specialiai parengtų vertintojų atlieka įrašų peržiūrą ir įvertina atsakymus.

Jau po pirmųjų bandymų EPSO įver-tino šio atrankos etapo naudą. Pirmiausiai pretendentams nereikia niekur važiuoti,

„FAST STREAM“ VERTINA POTENCIALĄ, O NE PRAEITĮ:Jungtinėje Karalystėje veikianti talentų valdymo programa „Fast Stream“ siekia į valstybės tarnybą pritraukti ir sudaryti geras karjeros galimybes talentams iš įvairių socialinių sluoksnių. Šios programos vyriausiasis vertintojas Phil Wilson akcentavo, kad jiems yra svarbiau pats individas, nei jo biografijos faktai, žmogaus ateities potencialas, o ne ankstesnė patirtis ir laimėjimai. Šiuo principu ir yra pagrįstos šios programos pretendentų vertinimo metodikos.


3 2


Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m



3 3

tiek jie atsakinėti, tiek vertintojai vertinti gali jiems patogiu laiku ir vietoje.

Taip pat apie 35 proc. pretendentų šio interviu nebaigė ir neatvyko į vertini-mo centrą. Taip buvo sutaupyta ir EPSO atrankos specialistų ir labiau motyvuotų bei tinkamų kandidatų laiko.

Renginio metu ne vieną kartą nu-skambėjo teiginys, kad viešajam sektoriui labai svarbu sudaryti galimybes įsidar-binti iš visų socialinių sluoksnių kilusiems asmenims.

Tarsi savaime suprantama, kad sėk-mingose, išsilavinusiose, pasiturinčiose šeimose užaugę vaikai turi daugiau gali-mybių įgyti kokybišką išsilavinimą, vėliau gauti gerai apmokamą darbą. Žemas so-cialinis ir ekonominis statusas statistiškai reikšmingai susijęs su žemais akademi-niais pasiekimais, kas dažniausiai lemia ir mažiau sėkmingą karjerą.

Kembridžo profesorė F. Patterson pristatė tyrimą, kurio metu aiškintasi, kaip informacija apie asmens socialinį ir ekonominį statusą veika jo galimybes įsi-darbinti. Ji pasakojo, kad atrankos metu surinkta informacija apie socialinį ir eko-

nominį statusą gali būti vertinama ša-liškai: žemesnio socialinio ir ekonominio sluoksnio žmonių nenaudai. Pasak jos, tai žalinga praktika, neleidžianti prastesnį gyvenimo startą turėjusiems žmonėms iš-siveržti iš savo aplinkos ir susikurti geresnį gyvenimą.

Jungtinės Karalystės valstybės tarny-bos programos „Fast Stream“ vyriausiasis vertintojas Phil Wilson tvirtino, kad „Fast Stream“ programa, kurios tikslas – pritrauk-ti į valstybės tarnybą talentingus darbuo-tojus, jau kuris laikas siekia užtikrinti pre-tendentų į valstybės tarnybą įvairovę. Tam ketinama pasitelkti vadinamąją konteksti-nę atranką (angl. contextual recruitment), kurios metu būtų atsižvelgiama ne tik į pretendento pasiekimus, bet ir jų konteks-tą, pavyzdžiui, mokyklos, kurioje preten-dentas mokėsi, bendrą akademinį vidurkį, jo tėvų išsilavinimą, gyvenamąją vietą, kas leistų atrinkti geriausius pretendentus iš skirtingų socialinių sluoksnių. Tarkime, du tokius pačius pasiekimus turintys preten-dentai bus vertinami skirtingai: talentu bus laikomas tas, kuris sugebėjo tų pačių rezultatų pasiekti prastesnėmis sąlygomis (augo skurdžioje, žemo socialinio sluoks-nio šeimoje, lankė mokyklą, kurios moki-nių akademinis vidurkis yra žemas).

Deklaracijų nepakanka

Visgi, kaip pabrėžė R. Halfhead, Britų prekybos rūmų atstovė ir iniciatyvos „Di-alogai apie įvairovę“ pirmininkė, neretai įvairovės ir lygybės užtikrinimas yra tik deklaracijos. Ji pristatė lyčių lygybės ty-rimą, kuriame dalyvavo 1500 vyriškosios lyties respondentų. Jų buvo klausta, ar jie tiki, kad lyčių lygybė yra naudinga jų darbovietei. Teigiamai atsakė net 78 proc. respondentų, tačiau paklausus, ar jie savo veiksmais prisideda prie to, kad darbo-vietėje vyrautų lyčių lygybė, tik 20 proc. respondentų atsakė, kad taip. Taigi, de-klaruojama, kad lyčių lygybė yra svarbi ir reikalinga, tačiau nesiimama veiksmų jai užtikrinti.

Kokie galėtų būti tie veiksmai? Pir-miausia, pranešėjos nuomone, tai gali-mybė dirbti ir sekti karjeros vaikus au-ginančioms mamoms. To siekiančios organizacijos turėtų sudaryti sąlygas dar-buotojams palaikyti deramą balansą tarp karjeros (darbo) bei šeimos ir laisvalaikio (angl. work-life balance), sudaryti lanks-čias darbo sąlygas, pavyzdžiui, leisti dirbti pagal individualų darbo grafiką, užtikrinti galimybes tėvams ir mamoms išeiti vaiko priežiūros atostogų.

GLOBALIZACIJOS PASEKMĖ – IR DARBUOTOJŲ JUDUMAS: Darbo rinkos globalizacija lemia ne tik didėjančią darbo rinkos įvairovę, bet ir didesnį darbuotojų judumą. Ruth Summers iš Britų Tarybos sakė, kad, tyrimų duomenimis, net 43 proc. jaunų specialistų yra „budrumo būsenoje“ – atviri naujiems darbo pasiūlymams, jie neužsibūna vienoje pozicijoje ir nuolat ieško naujų profesinių galimybių. Taigi reikės susitaikyti su vis didesne darbuotojų kaita ir atsižvelgiant į tai išmokti atsirinkti greitai prisitaikančius darbuotojus. Britų Taryba, ieškodama darbuotojų, ketina koncentruotis į tokias savybes kaip gebėjimą rasti kompleksinius problemų sprendimus, lankstumą, kritinį mąstymą, kūrybiškumą ir kt.

Nuo

tr. p

icju

mbo

.com


mŪsŲ organizacijoje vietos korupcijai nĖra! ar...

Documents