NEW GENERAL MANAGEMENT & STRATEGY CASES

iveycases.com

New General Management & Strategy Cases

9B17M073

Sunshine Fresh: Choosing a Business LocationLawrence A. Plummer; Simon Parker

In July 2014, the president and co‐owner of Sunshine Fresh Inc. (Sunshine), a food service manufacturing company in Totowa, New Jersey, needed to make a decision about the best location for the company’s new West Coast expansion. Sunshine had built a strong reputation on the U.S. East Coast for high‐quality refrigerated kosher pickles. Among Sunshine’s most valued clients were several casinos located in Atlantic City, New Jersey, and headquartered in Las Vegas, Nevada. Recently, a food purchaser for one these casinos casually mentioned to Sunshine’s vice‐president that his casino’s customers in Las Vegas would love to have Sunshine’s pickles too. This brief exchange led to an expansion plan that required Sunshine to choose a location for its West Coast operation. The company’s managers had visited several cities in the Western United States to explore their options, and had carefully weighed the pros and cons of the two main contenders—Los Angeles, California, and Las Vegas, Nevada—against five essential criteria. Now, they needed a firm decision: Which metropolitan area was the best location for Sunshine’s new pickle plant?

Learning Objective: This case is designed for an entrepreneurship or strategy course, and can be taught at the graduate, undergraduate, and executive levels. The case is meant to illustrate the strategic challenges and pressures associated with a location decision. As such, it highlights two countervailing forces on such decisions: product market size and access, and factor market costs. This case demonstrates the decisions and challenges of choosing an expansion location for a small yet growing company. After working through the case students will be able to do the following:Explain the interplay of state and local environments, agglomeration economies and diseconomies, and shipping logistics in shaping the comparative advantages and disadvantages of given locations for entrepreneurial ventures.Systematically compare and analyze two or more locations for an expansion.Understand the pressures faced by entrepreneurs in pursuing new growth opportunities.

Publication Date: May 16, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: location choice, expansion, clusteringIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: United States, Small organization,Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M067

Mental and Natural: Building a Cloud‐Based Collaboration Platform in ChinaXiaomei Li; Lawrence A. Plummer

In late 2016, the entrepreneurial founder of Mental and Natural Company, a digital multimedia company in China, wanted to have ready access to China’s best multimedia talent and expertise, but without burdening the company with an excessive number of employees. The entrepreneur and his team were developing a cloud‐based multimedia crowdsourcing and collaboration platform, which would allow the company to quickly and easily crowdsource the needed freelance talent from around China. Yet, even before the platform was fully up and running, a new growth opportunity presented three possible options for the company to pursue. The entrepreneur and his team had just three weeks to decide on which option best fit the company’s existing business model, made best use of its resources, and was the best choice to secure the company’s future.

Learning Objective: This case is designed for use in a course in entrepreneurship or innovation at the undergraduate, graduate, or executive level. The case aims to demonstrate the decisions and challenges that young entrepreneurial firms face when presented with new opportunities. After completion of the case, students will be able to: understand the business model evolution process as new ventures grow and expand;evaluate the fit between an opportunity and a venture’s existing business model; andidentify the roles played by local and national governments and institutions in the pursuit of new opportunities and business model innovation.

Publication Date: May 10, 2017

Page 1 of 14

Discipline: International; Entrepreneurship; General Management/Strategy;Issues: business model; innovation; ChinaIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: China, Small organization, 2017Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17M061

Meakin Enterprises: Balancing Risks in the Agriculture IndustryTyler Case; Doug Kalesnikoff

In January 2017, a Canadian farmer and entrepreneur faced a challenging decision about the future of his two businesses: a farming operation and a trucking operation. After the hectic 2016 farming and trucking season, he began to compare his 2016 and 2015 financial statements for the farming business, Meakin Farms Inc., and the trucking business, Meakin Industrial Ag Corp. While both organizations remained viable, he wondered what he should do for 2017 and beyond, given the unique structure of the businesses and the vast uncertainty of the agricultural industry. Should he pursue an expansion, a contraction, or should he maintain the current levels of business? He needed to identify a strategic direction that would balance the size and scope of his businesses while accounting for environmental risks.

Learning Objective: This case is best suited for advanced undergraduate or graduate courses in accounting, business strategy, or entrepreneurship. It is also suitable for a capstone case course that integrates multiple topics. The objective of the case is to introduce students to an actual farming venture where they must make a strategic decision about the future of the business by incorporating financial analysis, environmental scanning, risk management, and resource planning. Various tools can be covered, including Porter's Five Forces, PESTEL analysis, the resource‐based view (VRINE), enterprise risk, and income projections. After completion of the case, students will be able toidentify and analyze business risks in the agricultural industry;identify and analyze the resources and capabilities of the focal firm;understand how environmental and enterprise analyses complement financial analysis when making strategic decisions; anduse both qualitative and quantitative analyses to provide recommendations for the deployment of limited resources.

Publication Date: May 08, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; Accounting;Issues: agribusiness, risk management, farmingIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;

Setting: Canada, Small organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M064

Geosoft Inc.: Leading Across CulturesMary Weil; Darren Meister; Chitra P. Reddin

On January 18, 2016, the chief executive officer and chief technology officer of Geosoft Inc. (Geosoft) met in Toronto, Canada, with the company’s executive team and regional directors for a critical three‐day strategic planning session. Geosoft was a privately held, employee‐owned, mid‐sized global company that worked to help earth scientists and explorers make discoveries through innovative data solutions and services. The focus of the meeting—a new technology strategy to protect Geosoft from the impact of a global economic downturn affecting its primary markets—was pivotal to Geosoft’s current and future growth. This new strategy, known within Geosoft as the digital intimacy strategy, would radically change the way the company communicated with its customers. Geosoft’s customers were located in five major geographic regions: Latin America, Africa, Australia (including Asia), Europe, and North America. Rolling out the strategy demanded seamless communication of change to multiple stakeholders in vastly differing cultures across five continents. The new digital intimacy strategy was planned for rollout in September 2016 with implementation in 2017. For the new strategy to work, communication was crucial.

Learning Objective: This case is suitable for MBA‐level courses in cross‐cultural communications, internal communications, change management, and leading technical organizations. After completion of this case, students will be able to do the following: Analyze the impact of global operations on corporate strategy, technology, communications, customer intimacy, and employee engagement.Investigate and analyze the critical success factors in intercultural communications for multinational enterprises that balance corporate and local identity, culture, and values.

Publication Date: May 03, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: cross‐cultural communications, internal communications, change management, leading technical organizationsIndustry: Professional, Scientific, and Technical Services;Setting: Canada, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 2 of 14

9B17M062

Ana by Karma: One Scarf, One HopeLei Li; Sophie Fei Zhu

In 2014, a Hong Kong‐based chartered accountant inadvertently started a social enterprise called Ana by Karma. The initial intent of helping an illiterate Bhutanese woman soon evolved into a journey to empower women in Bhutan to use their creative talents to become financially independent. As a result of her own charming personality and communication skills, the chartered accountant mobilized a team of volunteers to promote scarves that were handwoven by Bhutanese women and thereby bring hope to an increasing number of Bhutanese families who were living in poverty. In early 2016, while relishing her experiences over the previous 18 months, the chartered accountant mulled over the future development of Ana by Karma. How could the venture evolve sustainably? Was it realistic for her to operate Ana by Karma on a full‐time basis?

Learning Objective: This case is suitable for undergraduate and graduate entrepreneurship and international business courses, in particular courses on social entrepreneurship, international entrepreneurship, and launching new ventures. Instructors may choose to cover such issues as the nature of social enterprises, characteristics of social entrepreneurs (especially in cross‐border contexts), the effectuation process, business models, and the sustainable development of born‐global social enterprises. After completion of the case, students will be able to:grasp the concept of social enterprise;understand the inception and early stage evolution of a born‐global social enterprise based in Asia;examine the experiences of a female founder of a social enterprise and the dynamic roles of her key supporters in the development of the born‐global social enterprise; and,explore the business model of the social enterprise and its sustainability in the transnational context.

Publication Date: April 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: social enterprise, born‐global, sustainability, textiles, social media, WeChatIndustry: Social Advocacy Organizations;Setting: Bhutan; China; Hong Kong, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M063

Time Out: A New Global Strategy to Bring Back ProfitChristopher Williams; Umair Shafique

In June 2016, the chief executive officer (CEO) of the United Kingdom‐based Time Out Group PLC (Time Out), had just taken the company through an initial public offering, raising much‐needed capital for investment and growth. Time Out, which provided consumers with information, tickets, and access to theatre, concerts, and events, as well as food, drink, and cultural experiences in its Time Out Market, had reported significant losses in 2014 and 2015. However, there was momentum in new market areas, and the recently launched Time Out Market in Lisbon, Portugal, had seen revenue growth of 67 per cent between 2014 and 2015. Now, with £59 million to invest, the CEO had to lead the company back to profitability. He needed to balance foreign direct investment in physical Time Out Markets with digital transformation of the company’s offerings. At the same time, he had to find ways to reinforce the new organizational culture he was building at Time Out as a way to help fulfil his corporate vision of Time Out as a disruptive force.

Learning Objective: The case is ideal for undergraduate and graduate‐level management and strategy classes. The discussion and analysis are designed to help students do the following:Understand how long‐established privately owned companies can use initial public offerings as a platform for regaining lost competitiveness and growth.Formulate a strategy for a company seeking to create value through global e‐commerce as well as through local bricks‐and‐mortar services.Explain how an initiative instigated by a firm in a foreign location has the potential to rejuvenate the whole company.

Publication Date: April 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: global strategy, digital transformation, post‐IPO investment, initial public offering, loss, foreign direct investment, FDI, disruptionIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: United Kingdom, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 3 of 14

9B17M058

Tommy Chen: Using Sun Tzu's Art of War in BusinessStephen Grainger

In 2014, the general manager and a director of an Australian building company were seeking an outside investor to provide the company with the needed resources to recover from a disastrous takeover. The two found such an investor in a Chinese entrepreneur and Sun Tzu master based in Hong Kong. To the shock of those involved with the Australian company, the Chinese investor used Sun Tzu war strategies to take over and destroy the smaller Australian company, while flouting ethical business practices and Australia's standards of corporate governance.The Australians' naïveté and their desperate need for capital made the investor's tactics possible. With the benefit of hindsight and omniscient narration revealing the thoughts and actions of both parties, students can evaluate how the events in the case led to the shocking conclusion in 2015, leaving a shell of a company worth penny stock.

Learning Objective: This case is ideal for use in courses on international business, corporate governance, and international management. The case examines the strategies promoted in Sun Tzu's Art of War, making it particularly relevant when discussing international business in Asian contexts. After completion of the case, students will be able toidentify, analyze, and understand the difference between ethical corporate governance and the use or misuse of war tactics in business;identify, analyze, and understand the importance of relationships and trust in these environments; anddevelop approaches to use during due diligence to reveal the potential for unethical strategies in business.

Publication Date: April 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: secrets, strategy, corruption, corporate governance, Sun TzuIndustry: Construction;Setting: Australia; Indonesia; Singapore; Hong Kong, Medium organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M055

Orchid Species Preservation Foundation: Choosing a DirectionMark Arnison

The Orchid Species Preservation Foundation (OSPF) was a not‐for‐profit organization in Edmonton, Alberta, Canada. It was dedicated to the preservation of rare orchid species. The OSPF had 4,500 orchids housed in a greenhouse facility at the Muttart Conservatory, which was owned and managed by the City of Edmonton. In the autumn of 2014, the Muttart Conservatory management decided that the orchid collection should be downsized, in turn sparking the OSPF board to consider alternative futures for the foundation.The OSPF board members created an ambitious multi‐phase plan to build their own facility. The president and chairman of the OSPF board determined that the new facility would require the foundation to increase its yearly revenue by 10 times the current amount. He worked with the board members to develop a list of strategies targeting revenue generation; however, the options were not yet well‐defined and could take the organization in many different directions. The board needed to find a stronger strategic focus and choose a clear direction to take the OSPF forward.

Learning Objective: This case is intended for use in an undergraduate strategic management course. Within the course, the case should be positioned after both internal and external analysis tools have been introduced and students are ready to make strategic decisions. The case would also be well suited to an undergraduate introductory course on not‐for‐profit management for use in a discussion of strategic planning.The case has the following learning objectives:Determine the differences and similarities of strategic decision‐making in for‐profit and not‐for‐profit organizations.Apply internal and external strategic analysis tools to evaluate an organization’s potential.Use analysis results and decision criteria to recommend a course of action when faced with limited information.

Publication Date: April 26, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: not‐for‐profit, orchid, strategic planning, revenue generationIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;Setting: Canada, Small organization, 2014Difficulty: Undergraduate

Page 4 of 14

9B17M057

Heritage Chickens: The Challenge of Genetic SustainabilityMarni Devlin Moses; Leanne Hedberg Carlson; Joel Gehman

The Poultry Research Centre at the University of Alberta farm was an internationally recognized research, development, and learning hub. It began the Rare Poultry Conservancy Program in 1986 as a way to maintain heritage chicken breeds. In 2009/10, as a result of the global financial crisis, university funding was reduced, and every campus department needed to cut programs or find creative ways to finance them outside of the traditional methods. By 2014, the funding cuts posed a grave concern for the continuation of the heritage chicken program. Annual costs of CA$75,000 were required to maintain the flocks with very limited financial return. However, a leader at the Poultry Research Centre felt that the birds were important enough to develop a model where they could pay for themselves.

Learning Objective: This case is recommended for use in the following undergraduate and MBA courses:A sustainability course to discuss the use of natural resources in business operations and how business processes can affect the environment in many different ways.A strategy course to recognize how the evolution of a business can lead to the creation of a niche market.A social entrepreneurship course to analyze the intersection of the non‐profit business model with the for‐profit business model and the idea of the hybrid model of business.A science in business course to discuss how the scientific community can inform the business world.

Publication Date: April 25, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: genetics, heritage chickensIndustry: Professional, Scientific, and Technical Services;Setting: Canada, Large organization, 2014Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17M054

Hind Oil Industries: Demand AnalysisAbhishek Rohit; Debdatta Pal; Pradyumna Dash

In September 2015, the manager of Hind Oil Industries (HOI), a small edible oil manufacturer in Asansol, West Bengal, was challenged by a dilemma in pricing strategy. HOI had seen the price of mustard seeds, its primary raw ingredient, rise steeply because of harsh weather conditions in the previous harvesting season. HOI would need to raise the price of its product significantly in a price‐competitive market dominated by larger companies. The manager wondered if he could increase the price of his only product, Maa mustard oil, to cover the substantial increase in production costs without suffering a loss in total revenue earned. If so, what would be the optimum price under various scenarios related to his competitors’ expected price hikes? Could HOI’s price be raised even if the competitors decided against raising their prices?

Learning Objective: This case has been designed for senior undergraduate and graduate students in managerial economics and microeconomics courses dealing with quantitative demand analysis, demand estimation and forecasting, demand modelling, pricing decisions, and entrepreneurial decision‐making for small organizations. After completion of this case, students will be able toapply quantitative demand analysis to a real business problem using a multiple regression technique;understand the various elasticities of demand and their implications;describe the concept of the total revenue test;apply the concepts of elasticities of demand and the total revenue test to a real business situation;calculate the optimum price for maximizing total revenue using the demand function;use a regression technique for forecasting demand; andanalyze a scenario in order to make business decisions.

Publication Date: April 20, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: demand analysis, small business, demand estimation, multiple regressionIndustry: Manufacturing;Setting: India, Small organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 5 of 14

9B17M050

Business Models and the Online Venture Challenge (A): The Decision Over Version 2.0Chris Street; J. Robert Mitchell

In January 2016, two entrepreneurial brothers attended an academic conference on small business and entrepreneurship to sell their product, the Online Venture Challenge, a web‐based software‐as‐a‐service retail simulation system. The brothers also hoped to demonstrate their second product idea, Launchboard, an interactive product that enabled users to make development plans and record their progress. Both products were intended as tools for entrepreneurship educators. The brothers did not have much success selling their first product during the conference, but two professors wanted to use Launchboard that semester. The brothers needed to decide how to position their product line. Should the Online Venture Challenge be promoted as one primary product that offered multiple complementary features? Or should their two products be positioned as two separate but complementary products? Or was it better to have two stand‐alone products and two corresponding businesses? The brothers needed to better understand their own business ideas to determine the approach they should take. Fittingly, Launchboard, the new tool they had created, might actually help them to do just that.

Learning Objective: This case is appropriate for courses in entrepreneurship (for both new and existing organizations) and is intended to demonstrate the role of the Business Model Canvas and lean start‐up approaches to developing new opportunities. After completion of the case, students will be able tounderstand how opportunities and ideas can be developed into viable business models using the Business Model Canvas;identify and evaluate a viable business model; andappreciate how certain tools can assist lean start‐ups in developing business models.

Publication Date: April 07, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: Business Model Canvas, lean start‐upIndustry: Educational Services;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M049

Molto Delizioso: Pricing and Profits Following Brexit DevaluationFarok Contractor

When the June 2016 referendum on the United Kingdom’s withdrawal from the European Union, or Brexit, resulted in a vote to leave, the managing director of the U.K. subsidiary of Italian coffee‐machine maker Molto Delizioso, SRL, faced a scenario that affected many international firms and their subsidiaries. The U.K. subsidiary imported and paid for coffee machines in euros, but when it sold these items in the United Kingdom, the revenue earned was in pounds. The devaluation of the pound after the Brexit vote affected both the company’s revenues and costs and, therefore, its profits.Molto Delizioso’s managing director had to decide what to do about pricing after the devaluation of the pound caused an increase in the cost of importing his gourmet coffee machines. If he kept prices the same, profits would go down significantly. Should he raise the prices he charged to the customer? And if so, by how much?

Learning Objective: The concepts and calculations in this case are accessible to MBA and undergraduate students. This case is suitable for use in any international business, global strategy, corporate finance, marketing, or supply chain course.The effect of currency shifts on international firms and the world economy is profound. A devaluation or revaluation triggers decisions where managers need to integrate some basic business concepts from marketing (pricing), finance, economics, and sourcing. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following:Understand the effects of an exchange rate shift on the income statement and bottom‐line profits.Decide whether or not to change the price per unit following an exchange rate shift.Understand the concept of price elasticity.Outline the problem facing importers if their currency is devalued.

Publication Date: March 30, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: currency risk, Brexit, pricing of imports, income statement, economic exposure, price elasticity of demand, devaluation, global strategy, finance, accounting, marketing and supply chain, European referendum 2016Industry: Manufacturing;Setting: Italy; United Kingdom, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 6 of 14

9B17M048

DeliverMeal Ivory Coast: Addressing Headquarters' DemandsBenoit Decreton; Phillip C. Nell; Alison E. Holm

In 2015, DeliverMeal was a Norwegian online food delivery firm, mostly present in what could be considered emerging markets such as those in Africa. Founded in 2010, the company had experienced extremely rapid international expansion. DeliverMeal followed a global strategy, and standardized processes and turnkey solutions were provided from the headquarters to the subsidiaries.The local business development manager at DeliverMeal’s Ivory Coast subsidiary needed to make some decisions on how to react to three demands that had recently been passed down from corporate headquarters, all of which were at odds with the West African environment. How could the Ivory Coast manager meet her headquarters’ corporate expectations and still conduct successful business operations within the local cultural context?

Learning Objective: This case can be used in an international business or strategy course at the undergraduate or graduate level. After analyzing the case, students will have gained the following insights:Understand the characteristics of relationships between headquarters and subsidiaries in multinational corporations.Develop a basic understanding of conflicting institutional demands in the context of multinational corporations operating in a variety of locales and cultures around the world.Evaluate managerial scenarios by looking at the possible outcomes for each decision.Formulate suggestions for international subsidiary managers based on structured reasoning and argumentation.Understand the dynamics and complexity of managing a subsidiary in sub‐Saharan Africa.

Publication Date: March 28, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: headquarters, subsidiary relations, e‐commerce, multinational corporations, delivery service, food delivery, emerging marketsIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Ivory Coast, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M046

Haiti: Energizing Socio‐Economic ReformGwyneth Edwards; Rene Jean‐Jumeau

The minister of Haiti’s Department of Energy Security needed to prepare a presentation for the country’s prime minister that proposed a solution for transforming Haiti’s energy infrastructure. Haiti wanted to attract foreign direct investment that would spur socio‐economic reform; however, the opportunities depended on a solid energy infrastructure providing reliable electricity to businesses, which Haiti did not have. Also, the residents of Haiti were in dire need of a low‐cost, reliable energy solution that would allow them to move away from biomass and petroleum products, which were expensive and bad for the environment. How should the minister structure his proposal? What criteria would be required to support a strategy that considered the energy value chain, types of public‐private partnerships, and need for socio‐economic reform?

Learning Objective: This case is intended for graduate science and business courses in international business, strategy, or public policy. The case could also be used at the end of an undergraduate strategy or international business course, or in a seminar on social responsibility or management of technology. The case allows students toidentify the challenges and opportunities of socio‐economic reform in a developing nation, with a particular emphasis on infrastructure requirements;apply strategic management concepts in a not‐for‐profit country‐level context (i.e., government); andanalyze the benefits and risks of different cooperative strategies (e.g., licensing, public‐private partnerships, full privatization) aimed at identifying the decision criteria required to build a sustainable energy infrastructure that would advance socio‐economic needs.

Publication Date: March 21, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: public‐private partnerships, government, energy, power, foreign direct investment, FDI, infrastructure, value chainIndustry: Utilities;Setting: Haiti, Large organization, 2014Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 7 of 14

9B17M047

Las Vegas Construction: Ethical ContractingWon‐Yong Oh; Youngkyun Chang

In December 2015, the head of supply chain management (SCM) at Las Vegas Construction Inc. was tasked with reducing operating costs by 25 per cent in order to deal with the fallout in Nevada’s construction industry from the global economic downturn. The SCM head had engaged the manager in charge of subcontracting to help with cost reductions. The subcontracting manager did find a way to reduce costs, but it turned out to be a questionable way. He had tipped off the three subcontractors with whom he had been working closely by providing them with confidential information regarding a target bid price for the labour sourcing process. When the bid prices were disclosed, even though Las Vegas Construction Inc. had reached its original cost savings goal, the SCM head had mixed feelings about the process. He wondered how to address this potentially unethical situation, and whether he should inform his superiors about it.

Learning Objective: This case is suitable for use in any undergraduate or graduate business course that deals with issues of ethical decision making, strategic decision making, and stakeholder relationship management, including human resource management, organizational behaviour, strategic management, business ethics, or corporate social responsibility. The case will better equip students to do the following:Recognize ethical issues in business deals and decisions.Identify multiple stakeholders involved in and/or affected by business decisions.Analyze the necessary steps for ethical decision making.Determine the best ethical decision using sound moral justification.

Publication Date: March 21, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: business ethics , oil and gas industry, supply chain management, SCM, contract , cost savings, cost reductionIndustry: Construction;Setting: United States, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M041

Arcenciel: Transforming Threats into OpportunitiesBettina Bastian; Randa Salamoun

As a Lebanese non‐governmental organization, Arcenciel (AeC) had successfully created several sustainable development programs and projects that addressed the needs of marginalized populations in Lebanon’s society. At the same time, AeC based its activities on an economic strategy that guaranteed financial independence from donations and public funding. This social entrepreneur had been able to develop and adjust its strategy in a very challenging environment over the course of several decades, successfully bridging the gap between non‐profit objectives and the necessity to be financially profitable. In December 2015, the organization was about to win a prestigious national peace award in recognition of its research and activities. Government institutions, municipalities, and individuals alike had recently sought AeC’s assistance in dealing with a waste‐management crisis. Although this project represented a useful opportunity for AeC to communicate its vision, the co‐founder wondered whether the organization was prepared to assume a larger role in Lebanon or, even further, to introduce its concept abroad. He needed to think carefully about AeC’s evolution as well as its past success factors and the possibilities for expansion.

Learning Objective: The case will allow students to do the following:Understand social enterprises as an important form of business organization and identify critical factors for their successExplain the role of social enterprises as civil society actorsDescribe the basics of strategic planning, funding, and operationsExplain how organizations adapt their operations and strategies to changing circumstances

Publication Date: March 13, 2017Discipline: Entrepreneurship; International; General Management/Strategy;Issues: social entrepreneurship, NGO, non‐governmental organizationIndustry: Other Services;Setting: Lebanon, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 8 of 14

9B17M044

IXSIR Winery of LebanonMarina Apaydin; Sarah Jane Noujeim;Claire Chalouhi;Abdul Sattar Ouayda

In the summer of 2016, the general manager of IXSIR Winery of Lebanon (IXSIR)—a young winery in Lebanon that offered customers a new level of quality by producing wine from a mixture of grapes harvested from different terroirs—received news of a bomb striking Beirut. IXSIR had been facing challenges competing in the unstable and risky local market, and the general manager realized that the bombing signalled rougher economic times ahead and likely a decrease in wine consumption. He was concerned about how the political unrest in the country could negatively impact wine sales and started thinking about different ways to tackle the threat of an ongoing economic downturn. He also wondered how to mitigate a potential decrease in revenue. Should IXSIR pursue revenue‐generating activities such as oenotourism or diversify into different products?

Learning Objective: This case is intended for undergraduate and graduate students. It could be used in management, strategic management, and international business courses. This case allows students to assess the different growth strategies IXSIR could follow, such as oenotourism, increased brand awareness, an increased international presence, and product diversification. It allows students to practice a comprehensive approach to business decision making; it covers growth strategies and the creation of competitive advantage through perceived value. After working through the case and assignment questions, students will be able toassess the effects of a macroeconomic environment on emerging markets and social trends;evaluate a firm’s vision, mission, and strategy;evaluate sources of sustainable growth, differentiating between internal and external factors;identify viable growth strategies in a highly competitive, highly differentiated market;classify and select relevant information, set up decision criteria, and evaluate alternatives when making a decision.

Publication Date: March 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: economic downturn, growth strategy, political instability, alcohol, tourism, oenotourismIndustry: Wholesale Trade;Setting: Lebanon, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M039

StartupValley: Platform Strategy in Equity CrowdfundingYanli Zhang; Ross Malaga; Enrique Nunez

In 2012, after the U.S. government passed the Jumpstart Our Business Startups (JOBS) Act, the founder of Hudson Integrated, a website development company, decided to launch StartupValley, an equity crowdfunding company focused on the Title III provisions of the JOBS Act. These provisions allowed companies to solicit equity investments directly from small investors by using an intermediary registered with the U.S. Securities and Exchange Commission, consisting of either a broker–dealer or an approved funding portal. However, three years passed before all Title III regulations were finalized, and more than six months later, they came into effect. During that time, the market became crowded with both start‐ups and established companies. In 2016, when the Title III provisions finally went into effect, the entrepreneur faced two key challenges. How should he position StartupValley for success in this new industry? And how should he balance his own time and resources between his existing web development business and the new venture?

Learning Objective: This case is suitable for an MBA or advanced undergraduate course in entrepreneurship or strategic management. The case covers business strategy (specifically, platform strategy), the entrepreneurial process, corporate strategy (specifically, diversification), and the equity crowdfunding industry. After completion of this case, students will be able toapply the key concepts of platform strategy in the context of fierce competition in an emerging industry;provide an understanding of effectual reasoning in the entrepreneurial process by following a serial entrepreneur’s thinking regarding a new venture; andmanage the balance between a new entrepreneurial venture and an existing company that provides a critical source of revenue and cash flow.

Publication Date: March 09, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: platform strategy, equity crowdfunding, startups, SEC, JOBS actIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: United States, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 9 of 14

9B17M040

Hillberg & Berk: Aiming to Sparkle in the Designer Jewellery BusinessW. Glenn Rowe; Selena Shannon Pritchard

Founded by an entrepreneur in 2007, Hillberg & Berk was a successful Canadian company in the affordable designer jewellery industry. After being funded through the Dragons’ Den television show in 2009, the entrepreneur and her team grew the company to achieving more than $10 million in annual sales. The company had focused its growth in its home province of Saskatchewan and into the neighbouring province of Alberta, but in late 2016, it faced a turning point. The entrepreneur wanted to capitalize on the success of the company’s signature Sparkle Collection and grow its other product lines by building customer loyalty. As Hillberg & Berk was no longer a small company and not yet a large company, the entrepreneur knew that how she managed her company’s strategy would have significant implications for its ability to maintain sustainable growth.

Learning Objective: This case is intended for senior‐level undergraduate or MBA students in a core business‐unit strategy course. The case can be used midway in the course to explore growth through a strategy of differentiation. After completing the case, students will have gained knowledge of how toexecute a differentiation strategy in a crowded marketplace;design a strategy that addresses an imperative for growth; andimplement a business unit strategy in a context of organic growth.

Publication Date: March 08, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: business unit strategy; jewelleryIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M037

Canadian Arrow Mines: The Nickel PriceRon Mulholland

Canadian Arrow Mines Limited (CRO) had a promising nickel property, the Kenbridge deposit, located 70 kilometres southeast of Kenora, Ontario. The spot had been the site of significant exploration in the past. Further exploration by CRO had indicated that it could be profitable. CRO had spent close to CA$10 million on redevelopment, and needed a further $3 million for the final feasibility study before going into full operation. In 2007, nickel hit a high of $27 per pound, but by 2009, prices had dipped to under $8 per pound, which severely curtailed the firm’s ability to raise the final $3 million. CRO turned its attention to other projects to raise money in the hope of a recovery, but the trend had been negative until mid‐2016. To save the property, CRO had laid off all of its employees and reduced expenses to the minimum required. With a small recovery evident, CRO management wondered if CRO should hang on further and wait for nickel prices to rise enough to support the final feasibility study. The team wanted to know what nickel price was required to run a profitable operation. Were there any indicators about which direction this price would take in the future?

Learning Objective: The case is written for a graduate course in strategy, entrepreneurship, finance, or corporate social responsibility. It illustrates the complex nature of the mining business, and the interplay of internal and external environmental factors. The case shows students the steps required to develop a mining property, the long odds of finding and developing an economically viable resource, and the actual costs of running a mining operation. The case will help students tounderstand internal factors in the successful development of a junior mining property;identify external factors that affect mining development;place corporate social responsibility processes and outcomes in the context of resource development companies;define and overcome barriers to development in mining; andrecognize the small chance of success that most mining properties have.

Publication Date: March 06, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: mining, corporate social responsibility, CSR, mineralsIndustry: Mining, Quarrying, and Oil and Gas Extraction;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 10 of 14

9B17M035

Khao Yai Winery: An Economic PerspectiveJordan French

In 2015, the marketing and business developer at Khao Yai Winery in Thailand wondered whether a new excise tax, which the government implemented in 2012, had led to a decrease in sales despite an overall increase in wine consumption in Thailand. Before deciding whether he should lobby the government to lower the excise tax, he tasked three interns to examine how the government’s taxes on imported and domestic wines affected the winery. The interns also needed to determine how the government policies would be affected by various elasticities—income elasticities, own‐price elasticities, and cross‐price elasticities.

Learning Objective: This case is intended for undergraduate courses in microeconomics, macroeconomics, and international trade, or for a graduate course in managerial economics that deals with elasticity, externalities, effective rates of protection (trade barriers), and/or oligopoly market structures. The analysis includes sub‐questions to aid the instructor in guiding an in‐depth analysis. The appendix includes pre‐case lecture notes to ensure the instructor covers the various topics before assigning the case. After completion of the case, students will be able torelate public policy and externalities to Thailand’s wine industry;apply elasticity to market analysis; andexplain how government policy can be used to support domestic wineries.

Publication Date: February 24, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: externalities, elasticity, tariffs, effective rate of protection, oligopolyIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;Setting: Thailand, Small organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B16M228

Doing Business in Sierra Leone: Graeme Hossie at London Mining (A)Brian C. Pinkham; Ken Mark

In 2008, Graeme Hossie, co‐founder and chief executive officer of London Mining, an iron‐ore mining firm, was preparing to assist the London Mining team in its negotiations for a project in Sierra Leone. Hossie was to meet with representatives from the government of Sierra Leone, a local city mayor, and landowners to acquire a property that included an old iron‐ore mine. The mine was a potentially high‐grade iron‐ore mine that would be lucrative for London Mining. Hossie needed to develop a negotiating strategy to ensure that the business and legal talks went smoothly and that the company retained as much control as possible over the project. The "A" case focuses on the background of the project, including the business environment in the United Kingdom and in Sierra Leone; the "B" case (9B16M229) describes what happened as the negotiations unfolded, and how Hossie managed the various setbacks that he encountered.

Learning Objective: This case is designed for use in undergraduate and graduate courses dealing with the legal environment, global business, entrepreneurship, and business policy and regulation. Specifically, it can be used to address negotiation strategy and public partnerships. Following discussion of the case, students will have developed their ability to:understand how firms work with an evolving legal framework (this situation focuses on working in Sierra Leone, a war‐torn country looking to rebuild its economy), andunderstand how firms optimize their negotiating strategy over time.

Publication Date: February 23, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: legal, negotiations, riskIndustry: Mining, Quarrying, and Oil and Gas Extraction;Setting: United Kingdom; Sierra Leone, Medium organization, 2008Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 11 of 14

9B17M028

New Belgium Brewing Company and B Corporation CertificationKent Walker; Taylor Laporte

In the winter of 2012, the New Belgium Brewing Company (NBB) in Fort Collins, Colorado, was considering becoming a certified B Corporation (B Corp). Dedication and willingness to share with employees had always been a part of NBB, whose values also extended to consideration of the natural environment and philanthropy. NBB had grown tremendously over the years, partly thanks to its focus on the triple bottom line. Already the third‐largest craft brewery in the United States, NBB was now considering opening a second brewery. Perhaps surprisingly, this economic growth was accompanied by a reduction in the company’s carbon footprint, and a greater impact on industry and society through philanthropy and lobbying for stricter environmental requirements. The board of directors had asked the assistant director of sustainability to make a recommendation regarding B Corp certification. Should she recommend certification, she would also need to convince the employees of its value; at that time, employees owned part of NBB, and they would soon own 100 per cent.

Learning Objective: This case is suitable for undergraduate and MBA courses in business ethics, sustainability, and corporate social responsibility. Topics covered in the case also include the triple‐bottom‐line framework, stakeholder capitalism, public‐benefit corporations, and B Corp certification. Upon completion of the case, students will be able to do the following:Compare and contrast shareholder capitalism to stakeholder capitalism.Evaluate the corporate and societal benefits and costs of each model of capitalism.Understand what B Corp certification is, the process involved, and the pros and cons of implementation.Develop a recommendation for or against pursuing B Corp certification.

Publication Date: January 31, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: B Corporation certification, New Belgium Brewing Company, triple bottom lineIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: United States, Medium organization, 2012Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M019

Amorim: The Future of Natural CorkChris Laszlo; Katherine Gullett; Tim Krueger

In 2015, Corticeira Amorim, S.G.P.S., S.A. (Amorim), the world’s largest cork manufacturer, was facing multiple strategic dilemmas. After enjoying a near‐monopoly in the wine stopper market for over 300 years, cork’s reputation had been damaged in the 20th century by concerns over “cork taint,” and the cork industry had been challenged by the resulting disruptive technologies of screw caps and synthetic corks. Amorim needed to rethink its core assumptions, including product design and supply chain strategy. The company had taken a new direction in the previous 15 years, and appeared to have regained a secure niche for the foreseeable future. The family‐owned business was now emerging from its comeback and reviewing various strategic options to secure a sustainable future. Should Amorim rely more or less heavily on its wine stopper business in the future? Which form of competition should Amorim confront most directly? Should the company compete primarily based on cost or value?

Learning Objective: This case is ideal for use at both the undergraduate and graduate levels. The primary objectives are to provide students with an example of a net positive business, an industry disrupted by new technology, a situation in which industry executives must make important decisions with incomplete information, and the unique dilemmas that family businesses face. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following:Discuss the marketing value of a company’s positive environmental impacts, comparing corporate sustainability that is inherent to a company’s primary value‐adding processes with sustainability that is “bolted on” as an afterthought.Examine the relationships between a company, its customers, and its suppliers, and assess assumptions about a company’s safe and profitable niche in an industry in transition.Evaluate strategic options for a company’s long‐term competitive position, and recommend an appropriate marketing plan based on limited information.Discuss the organizational advantages and disadvantages of management and ownership in a family business.

Publication Date: January 30, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: sustainability, family business, vertical integration, carbon, alcohol, packagingIndustry: Manufacturing;Setting: Portugal, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 12 of 14

9B17M020

Biblio Credit Union: Social Inequality and the Living WageKent Walker; Curtis Labutte

In 2016, the community engagement manager at Biblio Credit Union, a financial institution in Ontario, Canada, was concerned about rising social inequality. The company was respected in the community for its high business ethics and careful attention to corporate social responsibility. Although most of the company’s employees were paid well, some employees received little more than the minimum wage. The community engagement manager wondered how to reduce that inequality. If the company were to give a raise to the lowest paid employees, all other employees would likely also expect a pay increase. Therefore, to bring all employees to what was considered to be a living wage, the company would need to adjust its pay scale. But would the credit union’s board of directors support a sudden change in expenses? Would the increased expenses be offset by a corresponding increase in revenues? Would new customers pay more for the services of a living wage employer? The company needed to weigh the implementation of a living wage against the possibility of declining revenues, which could place the company in serious jeopardy.

Learning Objective: This case is suitable for undergraduate and graduate courses in business ethics, corporate social responsibility, sustainability, and social inequality. It is particularly suited for a discussion on possible and controversial means to address social inequality. After completion of the case, students will be able todescribe the growing trend in social inequality and its consequences;understand the living wage as a means to address social inequality;understand how a living wage is calculated;analyze, synthesize, and evaluate the advantages and disadvantages of implementing the living wage at the individual organization level; anddevelop a recommendation regarding implementing the living wage.

Publication Date: January 30, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: social inequality, living wage, business ethics, corporate social responsibility, socioeconomics,MincomeIndustry: Finance and Insurance;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M017

Calvert Investments: Environmental, Social, and Governance SustainabilityChantal van Esch; Chris Laszlo; Katherine Gullett; Ben Cooper;Jingya Zou

In 2014, the chief executive officer (CEO) of Calvert Investments (Calvert) found herself at a crossroads. Under her stewardship, Calvert had become one of the world’s leading investment management firms, specialized in using sustainability as a platform to create value for investors. After having been recruited to the position from Wall Street, the CEO had enthusiastically embraced and encouraged Calvert’s unique positioning for 17 years. The idea of environmental, social, and governance sustainability had not only defined Calvert’s niche in investments, but had come to describe the CEO’s personal leadership style and shaped how she ran the company. However, with many apparent challenges to the environmental, social, and governance community and the broader investor community, the CEO wondered if the old way of doing sustainable and socially responsible investing was sufficient to support the changes that she felt were needed.

Learning Objective: This case is specifically appropriate for the MBA classroom, but could be used in advanced undergraduate classes with some guidance to the students. After completion of the case, students will be able tounderstand that multiple factors go into a business’s plans for the future;discuss the implications of changing demographics; andunderstand the issues related to sustainable decision making.

Publication Date: January 30, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: leadership, CEO, gender, diversity, sustainability, strategy, financeIndustry: Finance and Insurance;Setting: United States, Medium organization, 2014Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 13 of 14

For more information or to order any of these or other materials, contact:Ivey Publishing

Ivey Business School at Western University1255 Western Road, London, Ontario, Canada N6G 0N1

t. 519.661.3208 | tf. 800.649.6355 (in Canada and the United States)f. 519.661.3882 | e. cases@ivey.ca

www.iveycases.com

Page 14 of 14