norma gerencia de proyectos de construccion

8/10/2019 Norma Gerencia de Proyectos de Construccion

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PROYECTO DE NORMA PNTP 833.931TCNICA PERUANA 2004

Comisin de Reglamentos Tcnicos y ComercialesCalle De La Prosa 138, San Borja (Lima 41) Apartado 145 Lima, Per

GUIA METODOLGICA DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL SECTORCONSTRUCCIN

Guide methodological of management of projects for the sector construction

2004-07-01

1 Edicin

Este documento se encuentra en etapa de estudi, sujeto a posiblecambio. No debe ser usado como Norma Tcnica Peruana Precio basado en ## pginasI.C.S:621 ESTA NORMA ES RECOMENDABLEDescriptores:


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PROYECTO DE NORMA PNTP 833.931TCNICA PERUANA 2 de 185

NDICE

Pgina

NDICE i

PREFACIO ii

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN 10

1.1. Generalidades 10

1.2. Campo de aplicacin 10

2. REFERENCIAS NORMATIVAS 11

3. TERMINOS Y DEFINICIONES 12

4. GESTIN DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 31

5. GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO 40

6. GESTIN DE TIEMPOS DEL PROYECTO 52

7. GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO 72

8. GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO 84

9. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO 93

10. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO 106

11. GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO 117

12. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES 136

13. GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 149

14. GESTIN DE AMBIENTAL 161

15. GESTIN DEL FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO 174

16. GESTIN DE RECLAMOS DEL PROYECTO 179


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PREFACIO

A RESEA HISTRICA A.1 La presente Norma Tecnica Peruana1 fue elaborada por el Sub Comit de Calidad enel Sector de la Construccin, revisada por el Comit Tcnico de Normalizacin Gestin yAseguramiento de la Calidad, mediante el sistema , durante los meses de marzo 2003 al mes de julio 2004, utilizo como antecedente la norma ANSI/PMI 99-001 2000 A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge.

A.2 El Comit Tcnico de Normalizacin Gestion y Aseguramiento de la Calidad, presento a la Comisin de Reglamentos Tcnicos y Comerciales-CRT, con fecha , elPNTP para su revisin y aprobacin; siendo sometido a la etapa de Discusin Pblicael . No habindose presentado ninguna observacin, fue oficializado como Norma TcnicaPeruana NTP 833.931 Gua metodolgica de gerencia de proyectos para el sector construccin.

A.3 Esta Norma Tcnica Peruana ha sido estructurada de acuerdo a la norma ANSI/PMI99-001 2000. Una Gua a los Fundamentos de la Gerencia de Proyectos y su Extensin para laConstruccin.

B. INSTITUCIONES QUE PARTICIPARON EN LA ELABORACIN DE LANORMA TCNICA PERUANA

Secretaria INDECOPI

PRESIDENTE Erasmo Zorrilla

Secretaria Susana Segovia

Coordinador Sub Comit Rubn Gmez Snchez SotoSENCICO

.


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INTRODUCCIN

0.1 Propsito de esta gua

El sector construccin es por excelencia un sector de la actividad econmica del pas que entregasus productos como resultados de los proyectos que gerencia; por lo tanto, la necesidad de contarcon un sistema estructurado para la gerencia de los proyectos es un requerimiento de todos losinvolucrados. En consecuencia, esta gua tiene como propsito la adopcin de la norma ANSI/PMI99-001 2000 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Una Gua del Cuerpo deConocimientos de la gerencia de proyectos).

0.2 Qu es un proyecto de construccin?

Un proyecto es una iniciativa temporaria que responde a una necesidad que es realizado para crearun producto o servicio nico, y que debera generar como efecto la mejora de la calidad de vida delos usuarios beneficiados por el producto del proyecto. Temporaria significa que tiene un comienzoy termino definido. nico significa que el producto o servicio es diferente ya que responde a unanecesidad especfica, que evidentemente debera ser satisfecha con el producto del proyecto. Esinherente a todo proyecto que el responsable deba lograr que el producto responda a la necesidadque dio origen al proyecto de construccin, con lo cual se logre la mejora de la calidad de vida delos usuarios del producto del proyecto.

0.3 Tipos de proyectos en el sector construccin

En el sector construccin se han optado por diversos tipos de proyectos:

Proyectos EPC (Engineering Procurement and Construction, Ingeniera, Procura yConstruccin), estos proyectos contemplan como parte de su alcance el desarrollo de laingeniera a nivel bsico y detallado, segn sea el caso, la procura de todos las entradasrequeridas para la realizacin del proyecto; as como, la construccin incluyendo la etapa de pruebas inherentes a la comprobacin de la performance del producto del proyecto. Es rol delresponsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construccin.

Proyectos EPCM (Engineering Procurement Construction and Management, Ingeniera,Procura, Construccin y Gerencia), estos proyectos contemplan la gerencia de todo el proyecto

como tema adicional a los proyectos EPC. Normalmente se incluye la etapa de pruebasinherentes a la comprobacin de la performance del producto del proyecto. Es rol delresponsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construccin.

Proyectos de desarrollo de ingeniera, aquellos que tienen como objeto y alcance el desarrollode la ingeniera bsica y detallada. Normalmente se incluye la etapa de pruebas inherentes a lacomprobacin de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que elresultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construccin.

Proyectos de ejecucin o de construccin, aquellos que tienen como objeto y alcance laejecucin de los proyectos, es decir, la etapa de construccin. Los suministros requeridos para el proyecto son parte del alcance. Normalmente se incluye la etapa de pruebas inherentes a la


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comprobacin de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que elresultado del proyecto responda a la necesidad que di origen al proyecto de construccin.

Proyectos de supervisin, aquellos que tienen como objeto y alcance el proceso de seguimientode la ejecucin del proyecto, segn el tipo de proyecto definido en la relacin contractual. Es rol

de la supervisin lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que di origen al proyecto de construccin. Proyectos de ingeniera, procura, construccin, operacin y mantenimiento, estos proyectos

contemplan el desarrollo de ingeniera, la procura de todas las entradas requeridas para larealizacin del proyecto; as como, la construccin incluyendo la etapa de pruebas inherentes ala comprobacin de la performance del producto del proyecto. Adicionalmente, tienen previstola operacin y mantenimiento del producto del proyecto normalmente durante un nmerodeterminado de aos. Es rol del responsable lograr que el resultado del proyecto responda a lanecesidad que dio origen al proyecto de construccin.

Proyecto Fast Track, proyecto en el cual las fases de diseo, procura y construccin se ejecutanen forma simultnea. El diseo de ingeniera del proyecto de construccin es desarrollado comouna fase casi paralela a la procura y construccin, este tipo de proyectos requiere de una mayorcapacidad de gestin por parte del equipo del proyecto.

Cualquier otra combinacin de los tipos indicados constituye un proyecto para el sectorconstruccin

0.3 Involucrados con los proyectos de construccin

Los proyectos del sector construccin agrupan a una serie de involucrados cada uno de los cualesdeben asumir roles especficos, con lo cual se podr lograr que el producto del proyecto responda ala necesidad que di origen al proyecto. El no cumplimiento a cabalidad del rol del involucrado

puede generar los fracasos o suspensin de los proyectos, con lo cual no se completa el ciclo devida de los proyectos de construccin.

0.4 Ciclo de vida de los proyectos de construccin

El ciclo de vida es el periodo de tiempo que da temporalidad a los proyectos de construccin. Lafigura N 01 muestra grficamente las fases del ciclo de vida de los proyectos de construccin.

Figura N 01: Expresin grfica del ciclo de vida de los proyectos de construccin

SITUACIONSITUACIONPROBLEMATICAPROBLEMATICA

TIEMPO TRASNCURRIDOTIEMPO TRASNCURRIDO

F A S E S D E L P R O Y E C T O

F A S E S D E L P R O Y E C T O

CONCEPTUALIZACONCEPTUALIZACION DE LA IDE ACION DE LA IDE A

DE SOLUCIONDE SOLUCION

DESARROLLO DEDESARROLLO DELA INGENIERIALA INGENIERIA

DEL PROYECTODEL PROYECTO

CONCURSOCONCURSO Y/O Y/O

LICITACIONLICITACION

EJECUCIONEJECUCIONDE OBRADE OBRA

SUPERVISIONSUPERVISIONDE OBRADE OBRA

P R O D U C T O D E L

P R O D U C T O D E L

P R O Y E C T O

P R O Y E C T O

V I D A U T I L D E L P R O D U

C T O

V I D A U

T I L D E L P R O D U C

T O

P R O Y E C T O

D E C O N S T R U C

C I O N

P R O Y E C T O

D E C O N S T R

U C C I O N

Involucrados en ciclo de vida de losproyectos de construccin

Involucrados en ciclo de vida de losInvolucrados en ciclo de vida de losproyectos de construccinproyectos de construccin


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0.5 Qu es la gerencia de proyectos?

La gerencia de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas alas actividades del proyecto con el fin de satisfacer los requerimientos del proyecto con lo que se

podr lograr la satisfaccin de la necesidad y mejora de calidad de vida de la poblacin.La gerencia de proyecto se realiza a travs del uso de procesos tales como: inicio, planificacin,ejecucin, control y cierre. El proyecto de construccin como cualquier otro proyecto puede ser paralizado si los resultados de cualquiera de los procesos demuestran que no se han logrado lasexpectativas de los involucrados.

0.6 reas de conocimiento de la gerencia de proyectos de construccin

Las reas de conocimiento de la gerencia de proyecto son:

Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos para asegurar que los diversoselementos del proyecto sean coordinados apropiadamente y se logren los resultados esperados.Los procesos incluidos son: Desarrollo del Plan del Proyecto, Ejecucin del Plan del Proyecto yel Control Integrado de Cambios.

Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para que el proyectocomprenda todo el trabajo requerido y slo el trabajo requerido, para que el proyecto resulteexitoso. Consiste en los procesos: Iniciacin, Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance,Verificaron del Alcance, Control de Cambios del Alcance.

Gestin de Tiempos del Proyecto, describe los procesos requeridos para lograr que el proyectose culmine a tiempo. Requiere la definicin y elaboracin de secuencia de actividades paralograr que el proyecto culmine en el plazo previsto. Consiste en los procesos: Definicin deActividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimacin de la Duracin de Actividades,Desarrollo del Cronograma, Control del Cronograma.

Gestin de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para lograr que el proyecto seculmine dentro del presupuesto contratado. Consiste en los procesos: Planificacin de losRecursos, Estimacin de Costos, Asignacin del Presupuesto y Control de Costos.

Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para que el proyectoalcance la satisfaccin de la necesidad que le di origen. En un primer momento como idea desolucin, luego como producto del proyecto y con esto mejorar la calidad de vida de la poblacin, de los usuarios y/o clientes. Consiste de los procesos: Planificacin de la Calidad,Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.

Gestin de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para alcanzar laeficacia y eficiencia en el uso de los recursos humanos que participan en el proyecto. Es prerrequisito que el personal de la organizacin cumpla con las competencias apropiadas.Consiste de los procesos: Planificacin de la Organizacin, Contratacin de Personal yDesarrollo del Equipo.

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurarque la generacin, recoleccin, distribucin, archivo y destino final de la informacin y data del proyecto se realice apropiadamente y que ayude al logro de la eficacia y eficiencia de lacomunicacin efectiva entre todos los involucrados. Consiste de los procesos: Planificacin delas Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informes de Rendimiento y CierreAdministrativo.


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Gestin de Riesgo del Proyecto, describe los procesos relacionados a la identificacin, anlisis ydefinicin de respuestas a los riesgos bajo los cuales se gerencia el proyecto de construccin.Considera los procesos: Planificacin de la Gestion de Riesgos, Identificacin de Riesgos,Anlisis Cualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos, Plan de Respuestas a Riesgos

y Supervisin y Control de Riesgos. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienesy servicios a organizaciones externas al equipo del proyecto. Considera los procesos:Planificacin de Adquisiciones, Planificacin de la Bsqueda de Proveedores, Seleccin deProveedores, Administracin del Contrato y Cierre del Contrato.

Gestin de la Seguridad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto de construccin se ejecute bajo las precauciones apropiadas para prevenir losaccidentes que causan o que pueden ser considerados como potenciales para causar accidentescorporales o daos materiales. Los accidentes y muertes resultantes de la ejecucin de los proyectos de construccin, han sido, y deben ser una preocupacin importante para el sector dela construccin en trminos de prdidas humanas y costos directos e indirectos. Considera los procesos: Planificacin de la Seguridad, Ejecucin del Plan de Seguridad y Administracin yReportes.

Gestin Ambiental del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que laejecucin del proyecto de construccin no signifique la violacin de los reglamentos, normasrelacionadas con al proteccin del medio ambiente. Considera los procesos: PlanificacinAmbiental del Proyecto, Aseguramiento Ambiental del Proyecto y Control Ambiental.

Gestin de las Finanzas del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que losrecursos financieros se administren segn los flujos de caja del proyecto de construccin, locual significar el logro de los objetivos esperados. Considera los procesos: Planificacin de lasFinanzas, Control de la Finanzas y Administracin y Registros.

Gestin de Reclamos del Proyecto, describe los procesos requeridos para eliminar o para prevenir conflictos y de presentarse dar solucin expeditiva cuando ocurran. En el sector

construccin los conflictos pueden degenerar en controversias que pueden influir en los fracasosde los proyectos de construccin. Considera los procesos: Identificacin de los Conflictos,Cuantificacin de los Conflictos, Resolucin de Conflictos.


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5. Gestin de Alcance delProyecto

5.1 Iniciacin5.2 Planificacin del Alcance5.3 Definicin del Alcance5.4 Verificacin del Alcance5.5 Control de Cambios del

Alcance

6. Gestin de Tiempos delProyecto

6.1. Definicin de Actividades6.2. Secuenciamiento de

Actividades6.3. Estimacin de la Duracin de

las Actividades6.4. Desarrollo del Cronograma6.5. Control del Cronograma

4. Gestin de Integracindel Proyecto

4.1. Desarrollo del Plan delProyecto

4.2. Ejecucin del Plan de Proyecto4.3. Control Integrado de Cambios

9.1 Planificacin de laOrganizacin

9.2 Contratacin de Personal9.3 Desarrollo del Equipo

9. Gestin de los RecursosHumanos del Proyecto

7. Gestin de Costos delProyecto

7.1 Planificacin de los Recursos7.2 Estimacin de Costos7.3 Asignacin del Presupuesto7.4 Control de Costos

10.1 Planificacin de lasComunicaciones

10.2 Distribucin de Informacin10.3 Informes de Rendimiento10.4 Cierre Administrativo

10. Gestin de lasComunicaciones del Proyecto

8. Gestin de la Calidad delProyecto

8.1 Planificacin de la Calidad8.2 Aseguramiento de la Calidad8.3 Control de Calidad

11. Gestin de Riesgos delProyecto

11.1 Planificacin de la Gestionde Riesgos

11.2 Identificacin de Riesgos11.3 Anlisis Cualitativo de

Riesgos11.4 Anlisis Cuantitativo de

Riesgos11.5 Plan de Respuestas a Riesgos11.6 Supervisin y Control de

Riesgos

12. Gestin de lasAdquisiciones del Proyecto

12.1 Planificacin de Adquisiciones12.2 Planificacin de la Bsqueda de

Proveedores12.3 Bsqueda de Proveedores12.4 Seleccin de Proveedores12.5 Administracin del Contrato12.6 Cierre del Contrato

GERENCIA DEPROYECTOS

16. Gestin de Reclamos delProyecto

16.1 Identificacin de los Conflictos16.2 Cuantificacin de Conflictos16.3 Prevencin de los Conflictos16.4 Resolucin de conflictos

15. Gestin de Finanzas delProyecto

15.1 Planificacin de las Finanzas15.2 Control de las Finanzas15.3 Administracin y Registros

14. Gestin Ambiental delProyecto

14.1 Planificacin Ambiental delProyecto

14.2 Aseguramiento Ambiental delProyecto

14.3 Control Ambiental

13. Gestin de Seguridad delProyecto

13.1 Planificacin de la Seguridad13.2 Ejecucin del Plan de Seguridad13.3 Administracin y Reportes


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0.7 El contexto de la gerencia de proyectos de construccinLa gerencia de proyectos de construccin no es el nico medio que permite generar las condicionesnecesarias para el xito de los proyectos de construccin, el gerente requiere de conocimientos yherramientas complementarias para cumplir con esta condicin. Las personas que se dediquen a la

gerencia de proyectos de construccin requieren la complementacin de conocimientos y formacinen los siguientes campos de las ciencias:

Gestin de calidad Trabajo en equipo Uso de software aplicativos Uso de las herramientas de la calidad Permeabilidad para asimilar las experiencias y aportes de los miembros del equipo de proyectos

y de cualquier otro involucrado.

0.8 La gerencia de proyectos y el sector de la construccinLa gerencia de proyectos para el sector construccin es una metodologa de primer orden, ya quecontempla una serie de reas de conocimiento y procesos que representan medidas preventivas paraalcanzar las condiciones ms favorables para incrementar las probabilidades de proyectos exitosos.

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GUA METODOLGICA DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL SECTORCONSTRUCCIN

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

1.1. Generalidades

Esta Norma Tcnica Peruana establece los elementos bsicos para la gerencia de proyectos para elsector construccin, cuando una organizacin:

a. Necesita mejorar su capacidad de gerencia de proyectos en el sector construccin para lo cual define lineamientos metodolgicos bsicos, y

b. Aspira a aumentar las probabilidades de lograr que los proyectos dirigidos por laorganizacin se califiquen como exitosos, y

c. Tiene el compromiso de lograr que toda inversin en los proyectos de construccinalcance el resultado que los usuarios esperan.

1.2. Campo de Aplicacin

Todos los lineamientos detallados en la presente Norma Tcnica Peruana son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao, productosuministrado y que forme parte del sector construccin en forma directa o indirecta.


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2. REFERENCIAS NORMATIVAS

2.1. Normas Tcnicas Peruanas

2.1.1. Norma ANSI/PMI 99-001 2000 Una Gua a los Fundamentos de laGerencia de Proyectos (PMBOK Guide)


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3. TRMINOS Y DEFINICIONES

Accin Correctiva / Corrective Action.Cambios que se hacen para que el futurorendimiento esperado del proyectose ajuste al plan.

Aceptacin del Riesgo / Risk Acceptance.Tcnica del proceso de planificacin de larespuesta a riesgosque indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan del proyecto para hacer frente a unriesgo, o bien que no puede identificaralguna otra estrategia de respuesta adecuada.

Acta / Charter. Vaseacta del proyecto.Acta del Proyecto / Project Charter.Documento emitido por la gerencia superior que

define formalmente la existencia de un proyectoy confiere autorizacin al gerentede/ proyecto para aplicar los recursos de la organizacin para las actividades del proyecto.

Actividad / Activity.Trabajo realizado durante el transcurso de un proyecto. Laactividad tiene normalmenteduracin,costo y recursos requeridos ya previstos. Lasactividades se pueden subdividir entareas.

Actividad Casi Crtica / Near-Critical Activity.Actividad que tiene una reducidaholgura total.

Actividad Crtica / Critical Activity.Cualquier actividad de uncamino crtico.Sedetermina ms comnmente con elmtodo del camino crtico.Aunque algunasactividades son crticas en su sentido literal, sin estar en elcamino crtico,estesignificado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.

Actividad en el Nodo (AON) / Activity-On-Node (AON).Vase mtodo dediagramacin por precedencia.

Actividad en la Flecha (AOA) / Activity-On-Arrow (AOA).Vase mtodo dediagramacin con flechas.Actividad Ficticia / Dummy Activity.Actividad deduracinnula que se utiliza para

mostrar una relacin lgica en el mtodo de diagramacin con flechas.Lasactividades ficticias se utilizan cuando las relaciones lgicas no pueden describirsecompleta o correctamente con flechas de actividades normales. Las actividadesficticias se representan grficamente como una lnea de rayas con punta de flecha.

Actividad Predecesora / Predecessor Activity.(1) En elmtodo de diagramacin con flechas,la actividad que entra en un nodo. (2) En elmtodo de diagramacin por precedenciala actividad "de procedencia".

Actividad Sucesora / Successor Activity.(1) En el mtodo de diagramacin con flechas,la actividad que parte de unnodo. (2) En elmtodo de diagramacin por precedenciala actividad "de destino".

Adelanto / Lead.Modificacin de larelacin lgicaque posibilita la aceleracin deuna tarea posterior. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con unadelanto de 10 das, laactividad posterior puede empezar 10 das antes de que hayaterminado la actividad anterior. Vase tambindesfase.

Administracin del Contrato / Contract Administration.Gestin de la relacin conel proveedor.

Agrupamiento de Actividades / Hammock. Actividad que resume a varias (un grupode actividades afines aparece en conjunto y se informa de manera resumida). Elagrupamiento de actividades puede tener una secuencia interna, o no. Vase tambin subproyecto y subred.


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Alcance / Scope.La suma de los productos y servicios que se proporcionarn como proyecto.Vase alcance del proyectoy alcance del producto.

Alcance del Producto / Product Scope.Caractersticas y funciones que caracterizan aun producto o servicio.

Alcance del Proyecto / Project Scope.Labor que debe realizarse para entregar un producto con las caractersticas y funciones especificadas.Anlisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis.Realizacin de un

anlisis no numrico de riesgosy condiciones para asignar prioridades al efecto quetendrn sobre los objetivos del proyecto. Conlleva la evaluacin de las probabilidades y el impacto delriesgoo de losriesgosdel proyecto y el empleo demtodos, lamatriz de probabilidadese impacto por ejemplo, para clasificar losriesgos como altos, moderados y bajos con objeto de realizar una planificacin de larespuesta a riesgoscon prioridades.

Anlisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis.Medicin de las probabilidades y consecuencias de los riesgos y el clculo de sus implicaciones paralos objetivos del proyecto. Los riesgos se caracterizan por las distribuciones de probabilidades de los resultados posibles. Este proceso utiliza tcnicas cuantitativascomo la simulaciny elanlisis del rbol de decisiones.

Anlisis de Hiptesis / Assumptions Analysis.Tcnica que analiza la exactitud de lashiptesis e identifica losriesgos del proyecto causados por el carcter impreciso,incoherente o incompleto de las mismas.

Anlisis de la Red / Network Analysis.El proceso de identificar las fechas tempranasy tardas de inicio y de finalizacin para las partes incompletas de lasactividadesdel proyecto. Vase tambinmtodo del camino crtico, tcnica de evaluacin y revisindel programa y tcnica de evaluaciny revisin grfica.

Anlisis del rbol de Decisiones / Decision-Tree Analysis.El rbol de decisiones esun diagrama que describe una decisin que se est considerando y las consecuenciasde seleccionar una u otra de las alternativas disponibles. Incorpora las probabilidadeso riesgos y los costos o las recompensas de cada camino lgico de hechos ydecisiones futuras.

Anlisis del Cronograma / Schedule Analysis.Vaseanlisis de redes.Anlisis del Valor Ganado / Earned Value Analysis.Vase la definicin (1) que

aparece envalor ganado.Anlisis Matemtico / Mathematical Analysis.Vaseanlisis de redes.Anlisis de Monte Carlo / Monte Carlo Analysis.Tcnica que realiza una simulacin

del proyecto en forma reiterada con el objeto de calcular una distribucin de losresultados probables. Vase simulacin.

rea de Aplicacin / Application Area.Categora de proyectos con elementoscomunes que no se encuentran en todos los proyectos. Las reas de aplicacin sedefinen generalmente basndose en el producto del proyecto (es decir, portecnologas o sectores de industrias similares) o en el tipo de cliente (por Ej., internoo externo, gubernamental o comercial). A menudo se superponen las reas deaplicacin.

Aseguramiento de la Calidad (QA) / Quality Assurance (QA).(1) El proceso deevaluar peridicamente el rendimiento de todo el proyecto para asegurar que el proyecto cumplir con las normas de calidad pertinentes. (2) La unidad de laorganizacin a la que se asigna la responsabilidad de asegurar la calidad.


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Asignacin del Presupuesto de Costos / Cost Budgeting.Distribucin de los costosestimados a las distintasactividadesdel proyecto.

Asignacin para Contingencias / Contingency Allowance.Vasereserva.Base de Datos de Riesgos / Risk Database. Banco de informacin que permite la

recopilacin, el mantenimiento y anlisis de los datos recopilados y utilizados en el proceso de gestin del riesgo. Un programa de lecciones aprendidasutiliza la basede datos de riesgos. Se trata de un resultado del proceso de supervisiny control deriesgos.

Bsqueda de Proveedores / Solicitation.Obtencin de cotizaciones, licitaciones,ofertas o propuestas, segn corresponda.

Clculo de Costos del Ciclo de Vida / Life-cycle Costing.El concepto de incluir loscostos de adquisicin, operacin y eliminacin al evaluar diversas alternativas.

Cambio del Alcance / Change in Scope.Vasemodificacin del alcance.Camino / Path.Conjunto deactividades relacionadas secuencialmente en undiagrama

de redes del proyecto. Camino Acelerado / Fast Tracking. Compresin del cronograma del proyectomediante la superposicin de lasactividades que normalmente se haran ensecuencia, por ejemplo, el diseo y la construccin. A veces se confunde coningeniera concurrente.

Camino Crtico / Critical Path.Serie deactividadesque determina laduracin del proyecto. En un modelo determinista, el camino crtico se define generalmente cornolas actividades con una holgura menor o igual a un valor especificado, a menudocero. Es el camino ms largo del proyecto. Vasemtodo del camino crtico.

Camino de Red / Network Path.Toda serie continua de actividades conectadas en un

dia grama de redes del proyecto.Categora de Riesgo / Risk Category.Fuente de riesgo potencial que refleja losaspectos tcnicos, de gerencia del proyecto, organizacionales o de fuentes externas.

Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle.Conjunto de fases del proyecto,que por lo general siguen un orden secuencial, cuyo nombre y cantidad estndeterminados por las necesidades de control de la organizacin u organizacionesinvolucradas en el proyecto.

Cierre Administrativo / Administrative Closure. Generacin, recopilacin ydiseminacin de informacin para formalizar la finalizacin de un proyectoo fase.

Cierre del Contrato / Contract Close-out.Conclusin y liquidacin del contrato,

incluyendo la resolucin de todos los asuntos pendientes.Cdigo de Cuentas / Code of Accounts.Todo sistema de numeracin que se utilice para identificar de forma nica cada uno de los elementos de laestructura dedescomposicin del trabajo.Vase tambin plan de cuentas.

Comit de Control de Cambios (CCB) / Change Control Board (OCS).Grupo de personas interesadas en el proyecto, constituido formalmente y responsable deaprobar o rechazar los cambios a los planesdel proyecto.

Componente / Component.Parte constituyente, elemento.Compresin / Crashing. Adopcin de medidas para reducir laduracin total del

proyecto despus de analizar varias alternativas para determinar cmo obtener unacompresinmximade la duracin por el mnimo costo.


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Compresin de la Duracin / Duration Compression.Reduccin delcronograma del proyectosin disminuir elalcance del proyecto.Esta compresin de la duracin nosiempre es posible y frecuentemente requiere un aumento del costo del proyecto.

Compresin del Cronograma / Schedule Compression.Vase compresin de la

duracin.Contingencias / Contingencies.Vasereservay planificacin de contingencias.Contratacin de Personal / Staff Acquisition.Obtencin de los recursos humanos

necesarios asignados al proyectoy que trabajen en l.Contrato / Contract. Un contrato es un acuerdo mutuo y vinculante que obliga al proveedor a entregar el producto especificado y al comprador a pagar por l.Generalmente, los contratos corresponden a una de las siguientes categoras generales:

Contratos por precio fijo o de suma global: esta categora de contrato implica un precio total fijo por un producto bien definido. Los contratos de precio fijotambin pueden incluir incentivos por cumplir o superar determinados objetivos

del proyecto, por ejemplo, los objetivos de planificacin. Contratos de costos reembolsables: esta categora de contrato implica el pago(reembolso) al contratista por sus costos reales. Generalmente, los costos seclasifican en: directos (costos incurridos directamente por el proyecto, porejemplo, salarios de los miembros del equipo del proyecto) e indirectos (costosasignados al proyecto por la organizacin ejecutora como costos de lasoperaciones, como por ejemplo los salarios de los ejecutivos de la empresa).Generalmente, los costos indirectos se calculan como un porcentaje de los costosdirectos. Los contratos de costos reembolsables frecuentemente incluyenincentivos por cumplir o superar determinados objetivos del proyecto, porejemplo, los objetivos de planificacin o el costo total.

Contratos por tiempo y materiales: estos contratos constituyen un tipo hbrido deacuerdo contractual que contienen aspectos de los acuerdos de costosreembolsables as como de los de tipo de precio fijo. Los contratos por tiempo ymateriales se asemejan a los acuerdos de tipo de costos en que son modificables, porque el valor total del acuerdo no se define en el momento de la firma delcontrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valorcontractual como si fueran acuerdos del tipo de costos reembolsables. Por otra parte, los acuerdos por tiempo y materiales se parecen tambin a los acuerdos deunidades fijas cuando, por ejemplo, las tarifas por unidad son preestablecidas por el comprador y el proveedor, como en el caso de que ambas partes

convengan la remuneracin por la categora de los "ingenieros principales".Contrato de Costo ms Honorarios con Incentivos (CPIF) / Cost-Plus-incentive-Fee (CPIF) Contract. Un tipo decontrato en el que el comprador reembolsa al proveedor loscostos permitidos (segn la correspondiente definicin del contrato) yel proveedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de rendimiento definidos.

Contrato de Costo ms Honorarios Fijos (CPFF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)Contract. Un tipo decontrato en el que el comprador reembolsa al proveedorloscostos permitidos (segn la correspondiente definicin del contrato) ms unacantidad fija de ganancias (pago fijo).

Contrato por Precio Fijo / Fixed-Price Contract.Vase contrato por precio fijoabsoluto.


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Contrato por Precio Fijo Absoluto (FFP) / Firm Fixed-Price (FFP) Contract. Tipode contratoen que el comprador paga al proveedor una cantidad establecida (segnse define en el contrato) independientemente de los costos del proveedor.

Contrato por Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF) / Fixed-Price-

Incentive-Fee (FPIF) Contract.Tipo de contrato en que el comprador paga al proveedoruna cantidad establecida (segn se define en el contrato) y el proveedor puede ganar una cantidad adicional si cumple los criterios de rendimiento definidos.

Control / Control. Proceso de comparar el rendimiento efectivo con el rendimiento planificado, analizar las variaciones, evaluar las alternativas posibles y tomar lasacciones correctivas que correspondan y segn sea necesario.

Control de Calidad (QC) / Quality Control (QC).(1) El proceso de supervisar losresultados especficos del proyecto para determinar si cumplen las normas de calidad pertinentes e identificar formas de eliminar las causas del rendimiento insatisfactorio.(2) La unidad de la organizacin a la que se asigne la responsabilidad del control decalidad.

Control de Cambios del Alcance / Scope Change Control.Control de lasmodificaciones delalcance del proyecto.

Control de Cambios Integrado / lntegrated Change Control.Coordinacin de loscambios en todo el proyecto.

Control de Costos / Cost Control.Control de los cambios en el presupuesto del proyecto.

Control de Respuestas a los Riesgos / Risk Response Control.Respuesta a loscambios en materia de riesgos durante el transcurso del proyecto.

Control del Cronograma / Schedule Control.Control de los cambios delcronogramadel proyecto.

Control Global de los Cambios / Overall Change Control.Coordinacin de lasmodificaciones en todo el proyecto.

Convergencia de Caminos / Path Convergence.El nodo del plan donde confluyen ose unen los caminos paralelos. En ese nodo, las demoras o el alargamiento decualquier camino convergente pueden retrasar el proyecto.En elanlisis cuantitativode riesgosde un plan, puede producirse un riesgo importante en este punto.

Costo de la Calidad / Cost of Quailty.Los costos en los que se incurre para garantizarla calidad. El costo de la calidad incluye la planificacin de la calidad, el control decalidady el ase guramiento de la calidad,as como lareadaptacin.

Costo Final Proyectado / Forecast Final Cost.Vaseestimacin al trmino.Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) / Budgeted Cost of WorkScheduled (BCWS). Este trmino ha sido sustituido por el trminovalor planificado.

Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) / Budgeted Cost of WorkPor- formed (BCWP).Este trmino ha sido sustituido por el trminovalor ganado.

Costo Real (AC) / Actual Cost (AC).Los costos totales incurridos que deben estarrelacionados con los que se hayan presupuestado dentro delvalor planificadoy delvalor ganado(que a veces pueden ser slo las horas de mano de obra directa, slo loscostos directos o todos los costos incluyendo los indirectos) en la realizacin deltrabajo durante un perodo dado. Vase tambinvalor ganado.


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Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP) / Actual Cost of Work Performed(ACWP).Trmino que ha sido sustituido por el trmino costo real.

Cronograma / Schedule.Vasecronograma del proyecto.Cronograma de Eventos Principales / Key Event Schedule.Vase cronograma

maestro.Cronograma de Hitos / Milestone Schedule.Cronograma resumido que identifica loshitos principales. Vase tambincronograma maestro.

Cronograma del Proyecto / Project Schedule.Las fechas planificadas para realizar lasactividadesy cumplir loshitos.

Cronograma Maestro / Master Schedule.Cronograma resumido que identifica lasactividades principales y loshitosclave del proyecto. Vase tambincronograma dehitos.

Cronograma Planificado / Target Schedule.Vase plan de referencia.Cuantificacin de Riesgos / Risk Quantification.Evaluacin de la probabilidad de

ocurrencia y efecto de un evento de riesgo.Curva S / S-Curve.Representacin grfica de costos acumulativos, horas de mano de

obra, porcentaje de trabajo u otras cantidades, trazadas en funcin del tiempo. Elnombre proviene de la forma de S que tiene la curva (ms plana al principio y alfinal, y con una pendiente ms pronunciada en el centro) producida en un proyectoque empieza lentamente, acelera y luego desacelera. Tambin es una expresin parala distribucin de probabilidad acumulativa que se deriva de la simulacin,unaherramienta delanlisis cuantitativo de riesgos.

Definicin de Actividades / Activity Definition.Identificacin de las actividadesespecficas que deben realizarse con objeto de producir los diferentesentregablesdel

proyecto.Definicin del Alcance / Scope Definition.Subdivisin de los principalesentregablesen componentes ms pequeos y manejables para ejercer un mayor control.

Dependencia / Dependency.Vaserelacin lgica.Desarrollo de Respuestas a los Riesgos / Risk Response Development.Definicin de

las medidas tendientes a acrecentar las oportunidades y a reducir las amenazas.Desarrollo del Cronograma / Schedule Development.Anlisis del orden lgico de las

actividades,de su duracin y de las necesidades de recursos para elaborar elcronograma del proyecto.

Desarrollo del Equipo / Team Development.Desarrollo de competencias individualesy grupales para mejorar el rendimiento o la ejecucin del proyecto.

Desarrollo del Plan del Proyecto / Project Plan Development.Integracin ycoordinacin de todos los planes del proyecto para crear un documento uniforme ycoherente.

Descripcin de la Actividad (AD) / Activity Description (AD).Frase o denominacin breve que se utiliza en undiagrama de redes del proyecto. Normalmente, ladescripcin de actividad explica el alcance del trabajo de la actividad.

Desfase / Lag.Modificacin de larelacin lgicaque dirige un retraso en latarea posterior. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un desfase de 10das, la actividad posterior no puede empezar hasta 10 das despus de que hayaterminado la actividad anterior. Vase tambinadelanto.


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Diagrama de Barras / Bar Chart. Representacin grfica de la informacinrelacionada con la planificacin. En un diagrama de barras tpico, lasactividadesyotros elementos del proyecto se enumeran de forma descendente en el lado izquierdodel diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior y laduracinde lasactividades se muestran corno barras horizontales colocadas por fecha. Tambin seconoce comodiagrama de Gantt.

Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Vasediagrama de barras.Diagrama de Lgica / Logic Diagram.Vasediagrama de redes del proyecto.Diagrama de Pareto / Pareto Diagram.Un histograma, ordenado por frecuencia de

ocurrencia, que muestra cuntos resultados se han generado por cada causaidentificada.

Diagrama de PERT / PERT Chart. Trmino que se utiliza comnmente para referirsea un diagrama de redes del proyecto.Vase tcnica de evaluaciny revisin del programa para obtener la definicin tradicional de PERT.

Diagrama de Redes con Escala de Tiempo / Time-Scaled Network Diagram.Tododiagrama de redes del proyectotrazado de tal manera que el posicionamiento y lalongitud de la actividad representen suduracin.Esencialmente, es undiagrama debarras que incluyelgica de redes.

Diagrama de Redes del Proyecto / Project Network Diagram.Toda representacinesquemtica de lasrelaciones lgicasde las actividadesdel proyecto. Siempre setraza de izquierda a derecha para reflejar la cronologa del proyecto. A menudo se lollama incorrectamente"diagrama de PERT".

Diagrama de Responsabilidades / Responsiblilty Chart.Vasematriz de asignacinde responsabilidades.

Diagramas de Control / Control Charts. Los diagramas de control son unarepresentacin grfica de los resultados de un proceso con el transcurso del tiempocomparados con los lmites de control establecidos. Se utilizan para determinar si el proceso est "bajo control" o si necesita algn ajuste.

Disparadores / Triggers.A veces se denominan sntomas o seales de advertencia delriesgo y son indicaciones de que se ha producido un riesgo, o que est a punto de producirse. Las alertas a disparadores pueden descubrirse en el proceso deidentificacin de riesgosy ser verificados en el proceso de supervisin y control deriesgos.

Distribucin de la Informacin / lnformation Distribution.Poner la informacinnecesaria a disposicin de las personasinteresadasen el proyecto de forma oportuna.

Duracin (DU) / Duration (DU).Cantidad de perodos de trabajo (sin incluir los dasfestivos u otros perodos de inactividad) necesarios para concluir unaactividadu otroelemento del proyecto. Generalmente, se expresa como jornadas o semanas laborales.A veces se equipara incorrectamente a tiempo transcurrido. Vase tambinesfuerzo.

Duracin Restante (RDU) / Remaining Duration (RDU).El tiempo necesario parafinalizar una actividad.

Ejecucin del Plan del Proyecto / Project Plan Execution.Ejecucin del plan del proyectomediante la realizacin de lasactividadesincluidas en dicho plan.

Elemento / Element. Una de las partes, sustancias o principios que integran unconjunto complejo o compuesto.


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Elemento del Trabajo / Work item. Este trmino ya no se utiliza. Es sinnimo deactividad. Vaseactividad.

Enlace / link.Vaserelacin lgica.Entregable / Deliverable.Todo producto, resultado o elemento mensurable, tangible y

verificable que deba entregarse para finalizar un proyecto, o parte de un proyecto.Amenudo se utiliza ms especficamente en referencia a un producto entregableexterno, es decir algo que est sujeto a la aprobacin del patrocinador o del clientedel proyecto.

Enunciacin del Alcance / Scope Statement.La enunciacin del alcance proporcionauna base documentada para tomar decisiones futuras sobre el proyecto y para que las personas interesadasconfirmen o tengan conocimiento general de sualcance. Amedida que avance el proyecto, es probable que sea necesario refinar o cambiar laenunciacin del alcance con el fin de reflejar las modificaciones aprobadas que serealicen en elalcancedel mismo.

Enunciacin del Trabajo (SO) / Statement of Work (SO).Descripcin narrativa delos productos o servicios que han de suministrarse bajo el contrato.

Equipo de Gerencia del Proyecto / Project Management Team.Miembros delequipo del proyecto que participan directamente en lasactividadesde gerencia delmismo. En los proyectos ms pequeos, el equipo de gerencia del proyecto puedeincluir prcticamente a todos los miembros del equipo del proyecto.

Esfuerzo / Effort. Cantidad de unidades laborales necesarias para completar unaactividad uotro elemento del proyecto. Generalmente, se expresa como horas, das osemanas de trabajo del personal. No debe confundirse conduracin.

Estimacin al Trmino (EAC) / Estimate at Completion (EAC).Costo total previstode unaactividad,de un grupo de actividades o del proyectocuando se ha concluidotodo elalcancedel trabajo definido. La mayora de las tcnicas para predecir la EACincluyen algn ajuste de la estimacin del costo original, basndose en elrendimiento del proyecto a la fecha. Tambin se indica como estimado al trmino.A menudo se indica como EAC = costos reales a la fecha + ETC. Vase tambinvalor ganadoy estimacin para terminar.

Estimacin de Costos / Cost Estimating.Clculo de una cantidad aproximada(estimado) del costo de los recursos necesarios para finalizar lasactividadesdel proyecto.

Estimacin de la Duracin de las Actividades / Activity Duration Estimating.Estimacin del nmero de perodos de trabajo necesarios para finalizar lasactividadesindividuales.

Estimacin de lo que Debera Costar / Should-Cost Estimates. Estimado del costo deun producto o servicio que se utiliza para proporcionar una evaluacin del carcterrazonable del costo propuesto por un posible contratista.

Estimacin Definitiva / Definitive Estmate.Vase Estimado.Estimacin del Orden de Magnitud / Order-of-Magnitude Estmate.Vase

Estimado.Estimacin para Terminar (ETC) / Estimate to Complete (ETC).Costo restante

previsto y necesario para concluir unaactividad, un grupo de actividades o el proyecto.La mayora de las tcnicas para predecir el ETC incluyen algn ajuste delestimadooriginal, basndose en el rendimiento del proyecto a la fecha. Tambin


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denominado "estimado para completar". Vase tambinvalor ganado y estimacin altrmino.

Estimacin Paramtrica / Parametric Estimating.Tcnica de estimacin que utilizauna relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables (por ej., metros

cuadrados en construccin, lneas de cdigo en el desarrollo de software) paracalcular un valorestimado.Estimado / Estimate.Evaluacin del resultado cuantitativo probable. Normalmente, se

aplica a los costos y laduracin del proyecto y debe incluir siempre algunaindicacin de precisin (por Ej., x por ciento). Generalmente, se utiliza con unmodificador (por Ej., preliminar, conceptual, de viabilidad). Algunasreas deaplicacin tienen modificadores especficos que implican intervalos concretos de precisin (por Ej.,estimacin del orden de magnitud,estimacin del presupuesto yestimacin definitiva en proyectos de ingeniera y construccin).

Estructura Detallada de la Organizacin (OBS) / Organizational BreakdownStructure (OBS).Una representacin de la organizacin del proyecto, dispuesta deforma que relacione los paquetes de trabajocon las unidades de la organizacin.

Estructura de Descomposicin del Trabajo (WBS) / Work Breakdown Structure(WBS). Agrupamiento de los elementos del proyecto orientado hacia losentregables,que organiza y define elalcance total del trabajo del proyecto.Cadanivel descendente representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo delmismo.

Evento de Riesgo / Risk Event.Hecho aislado que puede afectar al proyecto de forma positiva o negativa.

Evento en el Nodo / Event-on-Node.Tcnica de diagramas de redes utilizada pararepresentar los hechos mediante recuadros (o nodos) conectados por flechas paraIndicar el orden lgico en que se producirn los mismos. Se utiliza en latcnica deevaluacin y revisin del programaoriginal.

Evitacin del Riesgo / Risk Avoidance.Modificacin del plan del proyecto paraeliminar elriesgoo proteger los objetivos contra su impacto. Es una herramienta del proceso de planificacin de la respuesta a riesgos.

Fase / Phase.Vase fase del proyecto.Fase del Proyecto / Project Phase.Coleccin deactividadesdel proyecto relacionadas

lgicamente, que generalmente culminan con la finalizacin de unentregable principal.

Fecha de Conclusin Objetivo (TC) / Target Completion Date (TC).Una fechaimpuesta que restringe o modifica de alguna otra forma elanlisis de redes.

Fecha de Finalizacin / Finish Date.Momento relacionado con la finalizacin de unaactividad. Generalmente, se califica con uno de los trminos siguientes: real, planificada, estimada, programada, temprana, tarda, de referencia, objetivo, o actual.

Fecha de Finalizacin Actual / Current Finish Date. Estimadoactual del momento enque se finalizar unaactividad.

Fecha de Finalizacin de Referencia / Baseline Finish Date.Vase fecha de finalizacin programada.Fecha de Finalizacin Planificada (PF) / Planned Finish Date (PF).Vase fecha de

finalizacin programada.


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Fecha de Finalizacin Programada (SF) / Scheduled Finish Date (SF).El momentoen que estaba planificado finalizar el trabajo de unaactividad. La fecha definalizacin programada se encuentra normalmente dentro del periodo delimitado porla fecha de finalizacin tempranay la fecha de finalizacin tarda.Puede reflejar lanivelacin o escasez de recursos.

Fecha de Finalizacin Objetivo (TF) / Target Finish Date (TF).La fecha en la queest previsto (se pretende) concluir el trabajo de unaactividad.

Fecha de Finalizacin Real (AF) / Actual Finish Date (AF).Momento en que sefinaliz el trabajo de unaactividad. (Nota: en algunasreas de aplicacin,laactividad se considera "finalizada" cuando el trabajo se ha "concluidosustancialmente").

Fecha de Finalizacin Tarda (LF) / Late Finish Date (LF).En elmtodo del caminocrtico, lo ms tarde posible que una actividad puede finalizarse sin retrasar undeterminadohito del proyecto (por lo general, la fecha de finalizacindel proyecto).

Fecha de Finalizacin Temprana (EF) / Early Finish Date (EF).En el mtodo delcamino crtico,lo antes posible que las partes incompletas de unaactividad(o del proyecto) pueden finalizar, basndose en lalgica de la red y en todas lasrestricciones de la planificacin. Las fechas de finalizacin tempranas puedencambiar a medida que avanza el proyecto y que se hacen cambios en el plan del proyecto.

Fecha de Inicio / Start Date.Momento relacionado con el inicio de una actividad,calificado generalmente por una de las palabras siguientes: real, planificada,estimada, programada, temprana, tarda, objetivo, de referencia o actual.

Fecha de Inicio Actual / Current Start Date. Estimado actual del momento en queempezar unaactividad.

Fecha de Inicio Objetivo (TS) / Target Start Date (TS).La fecha en la que est planificada (objetivo) comenzar el trabajo en unaactividad.

Fecha de Inicio Planificada (PS) / Planned Start Date (PS).Vase fecha de inicio programada.

Fecha de Inicio Programada (SS) / Scheduled Start Date (SS).El momento en queestaba previsto comenzar el trabajo de unaactividad.La fecha de inicio programadaconcertada se encuentra normalmente dentro del periodo delimitado por la fecha deinicio tempranay la fecha de inicio tarda.Puede reflejar la nivelacin o escasez derecursos.

Fecha de Inicio de Referencia / Baseline Start Date.Vase fecha de inicio programada.

Fecha de Inicio Real (AS) / Actual Start Date (AS).Momento en que comenz eltrabajo de unaactividad.

Fecha de Inicio Tarda (LS) / Late Start Date (LS).En elmtodo del camino crtico,lo ms tarde posible en que unaactividad puede comenzar sin retrasar undeterminado hito (por lo general, la fecha de finalizacindel proyecto).

Fecha de Inicio Temprana (ES) / Early Start Date (ES).En el mtodo del caminocrtico,lo antes posible que las partes incompletas de unaactividad(o del proyecto) pueden empezar, basndose en lalgica de la redy en todas las restricciones de la planificacin. Las fechas de inicio tempranas pueden cambiar a medida que avanza el proyecto y que se efectan cambios al plan del mismo.


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Fecha de los Datos (DD) / Data Date (DD).Fecha en la que, o hasta la que el sistemade informes del proyecto ha proporcionado el estado actual y los logros. Tambin seconoce comoa la fecha de.

Final a Final (FF) / Finish-to-Finish (FF).Vaserelacin lgica.

Final a inicio (FS) / Finish-to-Start (FS).Vaserelacin lgica.Flecha / Arrow. Representacin grfica de unaactividad. Vase tambintodo dediagramacin con flechas.

Flotacin / Float.Tiempo que una actividad puede atrasarse respecto a su fecha deinicio tempranasin retrasar la fecha de finalizacindel proyecto. La flotacin es unclculo matemtico y puede cambiar a medida que avance el proyectoy se produzcancambios enel plan del proyecto.Tambin se llama"holgura, flotacin total yflotacin del camino. Vase tambin flotacin libre.

Flotacin del Camino / Path Float.Vase flotacin.Flotacin Libre (FF) / Free Float (FF).Tiempo que una actividad puede atrasarse sin

retrasar la fecha de inicio tempranade cualquiera de las actividades sucesoras. Vasetambin flotacin.Flotacin Total (TF) / Total Float (TF).Vase flotacin.Fondo para Contingencias / Buffer. Vase reserva.Fragmento de Red / Fragnet. Vase subred.Fundamentos de la Gerencia de Proyectos (PMBOK) / Project Management Body

of Knowledge (PMBOK). Expresin inclusiva que describe la suma deconocimientos de la profesin de gerencia de proyectos.Al igual que con otras profesiones, como derecho, medicina y contabilidad, los conocimientos residen enlos profesionales y acadmicos que lo aplican y contribuyen a su progreso. ElPMBOK" abarca prcticas tradicionales comprobadas que se aplican ampliamente,as como prcticas innovadoras y avanzadas que han tenido un uso ms limitado.

Gerencia de Proyectos (PM) / Project Management (PM).Aplicacin deconocimientos tericos y prcticos, herramientas y tcnicas a lasactividadesdel proyecto con objeto de cumplir sus requisitos.

Gerencia Moderna de Proyectos (MPM) / Modern Project Management (MPM).Expresin que se utiliza para distinguir el amplio alcance actual de la gestin de proyectos (alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc.) respecto al uso tradicional yms limitado que se concentraba en el costo y el tiempo.

Gerente del Proyecto (PM) / Project Manager (PM).Persona responsable de la

gerencia del proyecto.Gerente de Lnea / Line Manager. (1)Gerente de cualquier grupo que fabrique un producto o preste un servicio. (2) Un gerente funcional.

Gerente Funcional / Functional Manager. (1)Gerente responsable de lasactividadesde un departamento especializado o funcin especializada (por Ej., ingeniera,fabricacin o mercadeo).

Gestin de Costos del Proyecto / Project Cost Management.Subconjunto de la gerencia de proyectosque incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyectofinalice dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin derecursos, estimacin de costos, asignacin del presupuesto de costosy el control de

costos.


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Gestin de Tiempos del Proyecto / Project Time Management.Subconjunto de la gerencia de proyectosque incluye los procesos necesarios para garantizar sufinalizacin en trmino. Consiste en la definicin de las actividades, secuenciamiento de las actividades, estimacin de la duracin de las actividades,desarrollo del cronograma y control del cronograma.

Gestin de la Calidad del Proyecto / Project Quality Management.Subconjunto dela gerencia de proyectosque incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales se emprendi. Consiste en la planificacin de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el control de calidad.

Gestin de la Integracin del Proyecto / Project lntegration Management.Subconjunto de la gerencia de proyectosque incluye los procesos necesarios paragarantizar que los distintos elementos del proyecto se coordinen debidamente.Consiste endesarrollo del plan del proyecto, ejecucin del plan del proyecto ycontrol de cambios integrado.

Gestin de las Adquisiciones del Proyecto / Project Procurement Management.Sub- conjunto de la gerencia de proyectosque incluye los procesos necesarios paraadquirir bienes y servicios externos a la organizacin ejecutara con el fin de lograr elalcance del proyecto. Consiste en la planificacin de las adquisiciones, la planificacin de la bsqueda de proveedores, la bsqueda de proveedores, la seleccin de proveedores, la administracin del contrato y el cierre del contrato.

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto / Project CommunicationsManagement. Subconjunto de la gerencia de proyectosque incluye los procesosnecesarios para garantizar la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamientoy entrega final y apropiada de la informacin del proyecto. Consiste en la planificacin de las comunicaciones, distribucinde la informacin, informes de

rendimiento y cierre administrativo.Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto / Project Human ResourceManagement. Subconjunto de la gerencia de proyectosque incluye los procesosnecesarios para emplear a las personas que participan en el proyectode la forma mseficaz posible. Consiste en la planificacin de la organizacin, contratacin de personal y desarrollo del equipo.

Gestin de Riesgos del Proyecto / Project Risk Management.Subconjunto de la gerencia de proyectosque incluye los procesos sistemticos de identificacin,anlisis y respuesta a losriesgosdel proyecto. Incluye maximizar las probabilidadesy consecuencias de los eventos positivos y minimizar las probabilidades yconsecuencias de los eventos adversos para los objetivos del proyecto. Consiste en la planificacinde la gestin de riesgos, la identificacin de riesgos, el anlisiscualitativo de riesgos, el anlisis cuantitativo de riesgos, el plan de respuesta ariesgos y la supervisin y control de riesgos.

Gestin del Alcance del Proyecto / Project Scope Management.Subconjunto de la gerencia de proyectosque incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyectoincluya todas las actividades necesarias, y solamente ellas, para finalizar el proyecto con xito, Consiste en la iniciacin, la planificacin del alcance, ladefinicin del alcance, la verificacin del alcancey el control de cambios delalcance.

Gestin del Valor Ganado (EVM) / Earned Value Management (EVM).Mtodo para integrar elalcance,la planificacin y los recursos, as como para medir el gradode rendimiento del proyecto. Compara la cantidad de trabajo programada con la


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realizada y el dinero presupuestado con el que se gast realmente para determinar silo realizado se ajusta a lo planificado.

Gestin por Calidad Total (TQM) / Total Quality Management (TQM).Mtodocomn que se emplea para implementar un programa de mejoramiento de la calidad

en una organizacin.Grado / Grade. Categora o rango que se utiliza para distinguir elementos que tengan elmismo uso funcional (por Ej. martillo) pero que no comparten los mismosrequisitos de calidad (por Ej. distintos martillos pueden tener que resistir distintosgrados de fuerza).

Hiptesis / Assumptions.Factores que se consideran verdaderos, reales o ciertos aefectos de la planificacin. Las hiptesis afectan a todos los aspectos de la planificacin del proyecto y son parte de la elaboracin gradual del proyecto.Frecuentemente, los equipos del proyecto identifican, documentan y convalidan lashiptesis corno parte de su proceso de planificacin. Generalmente, las hiptesisconllevan un grado deriesgo.

Hito / Milestone.Hecho o evento importante del proyecto, normalmente la finalizacinde algn producto entregable principal.

Holgura / Slack. Trmino utilizado en elmtodo de diagramacin con fechas parasignificar flotacin.

Identificacin de Riesgos / Risk ldentification.Determinacin de losriesgos que podran afectar al proyectoy documentacin de sus caractersticas. Las herramientasutilizadas incluyen latormenta de ideasy laslistas de verificacin.

ndice de Rendimiento de Costos (CPI) / Cost Perfomance lndex (CPI).Relacin deeficiencia entre elvalor ganadoy loscostos reales.El CPI se utiliza frecuentemente para predecir la magnitud de un posible sobrecosto usando la frmula siguiente:BA/CPI = proyeccin del costo final. CPI = EW/AC.

ndice de Rendimiento de Tiempos (SPI) / Schedule Performance Index (SPI).Relacin de eficiencia entre elvalor ganadoy el valor planificado.EL SPI describequ parte del cronograma planificado se realiz realmente. SPI = EV / PV

Informes de Rendimiento / Performance Reporting.Recopilacin y distribucin dela informacin sobre el grado de rendimiento del proyecto, que incluye informes desituacin, medicin de los avances y pronsticos o proyecciones.

Informe por Excepcin / Exception Report.Documento que incluye solamente lasvariaciones importantes respecto al plan (en lugar de todas las variaciones).

Ingeniera Concurrente / Concurrent Engineering.Mtodo para dotar de personal aun proyecto que, en su forma ms general, requiere la participacin de losencargados de la implementacin en la fase de diseo. A veces se confunde concamino acelerado.

Ingeniera del Valor / Value Engineering.Se trata de un mtodo creativo que seutiliza para optimizar los costos del ciclo de vida, ahorrar tiempo, aumentar lasganancias, mejorar la calidad, ampliar la participacin en el mercado, resolver problemas y/o utilizar los recursos de forma ms eficaz.

Iniciacin / lnitiation.Autorizacin del proyectoo de la fase.Inicio a Fin / Start-to-Finisb.Vaserelacin lgica.Inicioa Inicio / Start-to-Start.Vaserelacin lgica.


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Interesados (as) / Stakeholder. Personas y organizaciones que estn involucradasactivamente en el proyecto o cuyos intereses puedan resultar afectados positiva onegativamente como resultado de la ejecucin o la finalizacin del mismo. Tambin pueden ejercer influencia en el proyecto y sus resultados.

Interrupcin Lgica / Hanger.Interrupcin involuntaria de uncamino de redes.Por logeneral, son causados poractividades o relaciones lgicasque faltan.Lazo / Loop.Camino deredes que pasa dos veces por el mismonodo. Los lazos o

bucles no pueden analizarse con las tcnicas tradicionales deanlisis de redes,comoel mtodo del camino crticoy las tcnicas de evaluacin y revisin del programa.Los bucles estn permitidos en latcnica de evaluacin y revisin grfica.

Lecciones Aprendidas / Lessons learned.Lo que se aprende del proceso de ejecucindel proyecto.Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento.Tambin se consideran un registro del proyecto.

Listas de Verificacin / Checklist.Listas de los riesgos posibles que pueden producirse enun proyecto. Se utilizan como herramientas en el proceso deidentificacin de riesgos.Las listas de verificacin son amplias e incluyen losdistintos tipos deriesgosque se han encontrado en proyectos anteriores.

Lnea Base / Baseline.Ver Plan de Referencia.Llamada a Licitacin (IFB) / lnvitation for Bid (IFB). Normalmente, esta expresin

es equivalente a solicitud de propuesta.Sin embargo, en algunasreas de aplicacin, puede tener un significado ms concreto o especfico.

Lgica / Logic.Vaselgica de redes.Lgica de Redes / Network Logic.Coleccin de dependencias de las actividades que

compone undiagrama de redes del proyecto.

Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM) / Responsibility AssignmentMatrix (RAM).Estructura que relaciona la estructura de organizacin del proyectocon laestructura de descomposicin del trabajo para ayudar a garantizar que cadaelemento del alcance del proyecto se asigne una persona responsable.

Matriz de Probabilidades e Impacto / Probability and lmpact Matrix.Forma comnde determinar si unriesgo se considera bajo, moderado o alto, mediante lacombinacin de los dos aspectos de un riesgo, su probabilidad de ocurrencia y suimpacto en los objetivos en caso de que se produzca.

Matriz de Obligaciones / Accountability Matrix.Vase matriz de asignacin deresponsabilidades.

Matriz de Responsabilidades / Responsibility Matrix.Vasematriz de asignacin deresponsabilidades.Medicin del Rendimiento Tcnico / Technical Performance Measurement.Esta

medicin compara los logros tcnicos durante la ejecucin del proyecto con loslogros tcnicos del cronograma del proyecto.

Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM) / Arrow Diagramming Method(ADM).Tcnica de diagramacin de redes en la que se representan las actividadescon flechas. La cola de la flecha es el inicio y la punta es el final de laactividad(lalongitud de la flecha no representa laduracin esperada de la actividad). Lasactividades se conectan en puntos llamadosnodos(que generalmente se dibujan enforma de pequeos crculos) para ilustrar el orden lgico previsto para realizarlas.Vase tambinmtodo de diagramacin por precedencia.


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Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)/ Precedence DiagrammingMethod (PDM). Tcnica de diagramas de redes en que lasactividades serepresentan mediante cuadros (o nodos). Las actividades se enlazan medianterelaciones de precedencia para indicar la secuencia en que se realizarn.

Mtodo del Camino Crtico (CPM) / Critical Path Method (CPM).Una tcnica deanlisisde redesque se utiliza para predecir laduracindel proyecto mediante elanlisis del orden lgico de las actividades(el camino)que tenga el menor grado deflexibilidad de planificacin (la menor Potacin), Las fechas tempranas se calculan por medio de unrecorrido hacia adelante y se utiliza una fecha deinicio especfica.Las fechas tardas se calculan por medio de unrecorrido hacia atrsa partir de lafecha de conclusin especificada (generalmente, la fecha de finalizacin tempranadel proyecto calculada con el recorrido hacia adelante).

Miembros del Equipo / Team Members.Vasemiembros del equipo del proyecto.Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members.Las personas que

informan directa o indirectamente al gerente del proyecto.Mitigacin / Mitigation.Vasemitigacin de riesgos.Mitigacin de Riesgos / Risk Mitigation.La mitigacin del riesgo procura reducir

tanto las probabilidades como el impacto de un riesgo a un grado aceptable.Modificacin del Alcance / Scope Change.Todo cambio enel alcance del proyecto.

Este tipo de cambio casi siempre exige un ajuste en los costos o el cronograma del proyecto.

Nivel de Esfuerzo (LOE) / Level of Effort (LOE).Actividad de tipo auxiliar (por Ej.,contactos con el proveedor o cliente) que no se presta fcilmente a una medicin delogro discreto. Por lo general, se caracteriza por tener un ritmo uniforme de actividada lo largo de un determinado perodo de tiempo.

Nivelacin / Leveling.Vase nivelacinde recursos.Nivelacin de Recursos / Resource Leveling. Todo forma de anlisis de redesen que

las decisiones de planificacin (fechasde inicio y de finalizacin)se basan enaspectos relativos a la gestin de los recursos (por Ej., disponibilidad de recursoslimitados o cambios de difcil gestin en los niveles de recursos).

Nodo / Node.Uno de los puntos que definen una red; punto de confluencia unido aalgunas de las dems lneas de dependencia o a todas, Vase tambin mtodo dediagramacin con fechas y mtodo de diagramacin por procedencia.

Organizacin Ejecutante / Performing Organization.Empresa cuyos empleadostienen una participacin ms directa en la ejecucin de las actividades del proyecto.

Organizacin Funcional / Functional Organization.Estructura de la organizacin enque el personal est agrupado jerrquicamente, por especialidad (por Ej. produccin,mercadotecnia, ingeniera y contabilidad en el nivel superior; subdividindoseingeniera en mecnica, elctrica y otras).

Organizacin Matricial / Matrix Organization.Toda estructura de la organizacin enque el gerente del proyecto comparta responsabilidades con los gerentes funcionales para asignar prioridades y dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.

Organizacin Proyectizada / Projectized Organization.Toda estructura organizativaen la que el gerente del proyectotenga autoridad plena para asignar prioridades ydirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.


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Paquete de Trabajo / Work Package. Entregableen el nivel ms bajo de laestructurade descomposicin del trabajo.Puede obtenerse mediante el uso de un subproyectoen donde el paquete de trabajo puede subdividirse enactividades.

Plan de Cuentas / Chart of Accounts.Todo sistema de numeracin que se utilice para

supervisar los costos del proyecto por categora (por Ej., mano de obra, suministros ymateriales). El plan de cuentas del proyecto se basa generalmente en el planempresarial de cuentas de la organizacin ejecutante principal. Vase tambin cdigode cuentas.

Plan de Cuentas de Control (CAP) / Control Act Plan (CAP).Antes se llamaba Plande Cuentas de Costos. El CAP es un punto de control de gestin donde se produce laintegracin delalcance, el presupuesto y el cronograma del proyecto, y donde selleva a cabo la medida del grado de rendimiento del mismo. Los CAP se colocan endeterminados puntos de gestin de laestructura detallada del trabajo.

Plan de Gestin de Riesgos / Risk Management Plan.Documenta cmo se llevarn acabo los procesos relacionados con elriesgo durante el proyecto.Es el resultado dela planificacin de la gestin de riesgos.

Plan de Referencia / Baseline.El plan original (de un proyecto, un paquete de trabajoo unaactividad)con los cambios aprobados o sin ellos. Generalmente, se utiliza conun modificador (por Ej., costos del plan de referencia, planificacin bsica, plan dereferencia para la medicin del rendimiento, etc.).

Plan de Referencia del Alcance / Scope Baseline.Vase plan de referencia.Plan de Referencia para la Medicin del Rendimiento / Performance Measurement

Baseline. Plan aprobado con el que se comparan las desviaciones para controlar la gestin.

Plan de Respuesta a Riesgos / Risk Response Plan.Documento en que se detallantodos los riesgos identificados, incluso la descripcin, causa, probabilidad deocurrencia, impacto o impactos en los objetivos, respuestas propuestas, responsablesy condicin actual. Se conoce tambin comoregistro de riesgos.

Plan del Proyecto / Project Plan.Documento formal aprobado que se utiliza para guiartanto la ejecucin como el control del proyecto. Los usos principales del plan del proyecto son documentar las hiptesis y decisiones de planificacin, facilitar lacomunicacin entre las personas implicadas einteresadas en el proyecto ydocumentar los planes de referenciaaprobados en materia de alcance, costos y planificacin. El plan del proyecto puede ser resumido o detallado.

Planificacin de Contingencias / Contingency Planning.El desarrollo de un plan degestin que identifique las estrategias alternativas que deben utilizarse paragarantizar el xito del proyectosi se producen determinadas situaciones deriesgo.

Planificacin de la Bsqueda de Proveedores / Solicitation Planning.Documentacin de los requisitos de los productos e identificacin de las posiblesfuentes de adquisicin.

Planificacin de la Calidad / Quality Planning.Identificacin de las normas decalidad que correspondan al proyectoy la decisin de cmo cumplirlas.

Planificacin de la Gestin de Riesgos / Risk Management Planning.Decisin decmo enfocar y planificar las actividades de gestin de riesgos de un proyecto.

Planificacin de la Organizacin / Organizational Planning.Identificacin,documentacin y asignacin de funciones, responsabilidades y relaciones de reporte.


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Planificacin de la Respuesta a Riesgos / Risk Response Planning.Desarrollo de procedimientos y tcnicas para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas para los objetivos del proyecto. Las herramientas incluyen prevencin, mitigacin,transferencia y aceptacin.

Planificacin de las Adquisiciones / Procurementent Planning.Determinacin dequ adquirir y cundo hacerloPlanificacin de las Comunicaciones / Communications Planning.Determinacin de

las necesidades de informacin y comunicacin de las personasinteresadas en el proyecto: quines necesitan informacin, cundo la necesitarn y cmo la obtendrn.

Planificacin de Recursos / Resource Planning.Determinacin de los recursos(personas, equipos y materiales) que se necesitan, y en qu cantidades, para realizarlas actividadesdel proyecto.

Planificacin del Alcance / Scope Planning.Proceso de elaboracin gradual deltrabajo del proyecto,que incluye el desarrollo de unaenunciacin del alcance porescrito que contiene justificacin, entregables principales y objetivos del proyecto.

Planificacin del Proyecto / Project Planning.El desarrollo y mantenimiento del plandel proyecto.

Planificacin Limitada por los Recursos / Resource-Limited Schedule.Una planificacin del proyecto cuyas fechas de inicio y finalizacinreflejan ladisponibilidad esperada de los recursos. La planificacin final del proyecto siempredebe estar limitada por los recursos.

Porcentaje Terminado (PC) / Percent Complete (PC). Estimado porcentual de lacantidad de trabajo concluido en unaactividado grupo de actividades.

Presupuesto al Trmino (BAC) / Budget At Completion (BAC).Suma de los presupuestos totales de un proyecto.

Presupuesto Estimado / Budget Estimate.Vaseestimado.Profesional en la Gerencia de Proyectos (PMP) / Project Management

Professional (PMP).Persona certificada como tal por el Project ManagementInstitute (PMI, Instituto de Gerencia de Proyectos).

Programa / Program. Grupo de proyectos relacionados y gestionados de formacoordinada. Por lo general, los programas incluyen un elemento de actividadcontinuada.

Proyecto / Project.Emprendimiento temporal destinado a crear un producto, servicio oresultado nico.

Recorrido Hacia Adelante / Forward Pass.Clculo de las fechas tempranas de inicioy de finalizacin para las partes incompletas de todas las actividades de redes. Vasetambinanlisis de redes y recorrido hacia atrs.

Recorrido Hacia Atrs / Backward Pass.Clculo de fechas de finalizacin o iniciotardas para las partes incompletas de todas las actividades de las redes. Se determinayendo hacia atrs en la lgica de las redes a partir de la fecha de conclusin del proyecto,la que puede calcularse en unrecorrido haca adelanteo ser establecida por el cliente o patrocinador. Vase tambinanlisis de redes.

Red / Network.Vasediagrama de redes del proyecto.Registro de Riesgos / Risk Register.Vase plan de respuesta a riesgos.

Relacin de Precedencia / Precedence Relationship.Expresin que se utiliza en elmtodo de diagramacin por precedencia para unarelacin lgica,Sin embargo, en


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el uso actual, la relacin de precedencia, la relacin lgica y cualquier dependenciase utilizan mucho de forma intercambiable, independientemente del mtodo dediagramacin que se empleo.

Relacin Lgica / Logical Relationship.Dependencia entre dos actividades del

proyecto o entre una actividad y unhito del proyecto. Vase tambinrelacin de precedencia.Los cuatro tipos posibles derelaciones lgicasson: Final a inicio: la iniciacin del trabajo posterior depende de la finalizacin del

trabajo anterior. Final a final: la finalizacin del trabajo posterior no puede producirse hasta la

finalizacin del trabajo anterior. Inicio a inicio: la iniciacin del trabajo posterior depende de la iniciacin del

trabajo anterior. Inicio a final: la finalizacin del trabajo posterior depende de la iniciacin del

trabajo anterior.

Reportes Integrados de Costos y Tiempos / lntegrated Cost/Schedule Reporting.Vasevalor ganado.Reproceso / Rework.Medida tomada para que un producto defectuoso o que no

responda a los requisitos o especificaciones los cumpla.Reserva / Reserve.Provisin de fondos en el plan del proyecto para mitigar elriesgo

de costos o planificacin, o de ambos. Se utiliza a menudo con un modificador (porEj., reserva de gestin, reserva para contingencias)con objeto de proporcionar msdetalles sobre qu tipos de riesgos se pretende mitigar. El significado especfico deltrmino modificado vara porrea de aplicacin.

Reserva de Gestin / Management Reserve.Cantidad planificada por separado que se

utiliza para cubrir situaciones futuras que sean imposibles de predecir (a veces se lellama 'incgnitas desconocidas"). Las reservas de gestin pueden involucrar costo otiempo. Las reservas de gestin tienen como finalidad reducir el riesgo deincumplimiento de los objetivos de costos o de tiempos. El uso de la reserva degestin requiere un cambio de la lnea base de los costos del proyecto,

Reserva para Contingencias / Contingency Reserve.Fondos o tiempo necesarios,adems del estimado, para reducir elriesgo de sobre costos del proyectoa un nivelaceptable para la organizacin.

Restriccin / Constraint. Restriccin aplicable que afectar el rendimiento del proyecto. Cualquier factor que afecte el momento de planificacin de unaactividad.

Retencin / Retainage.Parte del pago de uncontratoque se retiene hasta su conclusincon objeto de garantizar el pleno rendimiento de los trminos del contrato.Riesgo / Risk.Hecho o evento incierto o una condicin que, si se produce, tiene un

efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto.Riesgo Residual / Residual Risk.Riesgo que permanece despus de haber

implementado las respuestas al riesgo.Riesgo Secundario / Secondary Risk.Riesgo que se deriva directamente de la

implementacin de una respuesta al riesgo.Secuenciamiento do Actividades / Activity Sequencing.Identificacin y

documentacin de las relaciones lgicas de interaccin.

Seleccin de Proveedores / Source Solection.Seleccin entre los posibles contratistas.


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Simulacin / Simulation.La simulacin utiliza un modelo de proyecto que conviertelas incertidumbres especficas con un nivel detallado en el posible impacto quetendrn sobre los objetivos expresados al nivel del proyectoen su totalidad. Lassimulaciones del proyecto utilizan modelos informticos y clculos delriesgoa niveldetallado y, por lo general, se realizan utilizando la tcnica de Monte Carlo.

Software para la Gerencia de Proyectos / Project Management Software.Tipo deaplicaciones informticas diseadas especficamente a ayudar con la planificacin yel control de los costos y los planes del proyecto.

Solicitud de Cotizacin (RFQ) / Request for Quotation (RFQ).Expresin que por logeneral es equivalente a solicitud de propuesta.Sin embargo, en algunasreas deaplicacin puede tener un significado ms concreto o ms especfico.

Solicitud de Propuesta (RFP) / Request for Proposal (RFP).Tipo de documento delicitacin que se utiliza para solicitar propuestas de probables proveedores de productos o servicios. En algunasreas deaplicacin puede tener un significado msconcreto o ms especfico.

Solucin Alternativa / Workaround.Respuesta a un evento de riesgo negativo. Adiferencia de la planificacin de contingencias,la solucin alternativa no se planificacon antelacin a que se produzca el evento de riesgo.

Subproyecto / Subproject.Porcin ms pequea del proyectototal.Subred / Subnet. Subdivisin de undiagrama de redes del proyectoque generalmente

representa alguna forma de subproyecto.Subsistema de red / Subnetwork.Vase subred.Superposicin / Overlap.Vaseadelanto.Supervisin / Monitoring.Captacin, anlisis y elaboracin de informes del

rendimiento del proyecto, normalmente en comparacin con el plan.Supervisin y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control.Supervisin de losriesgos residuales, identificacin de nuevos riesgos mediante los planes de reduccinde riesgos y evaluacin de su eficacia durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Tarea / Task. Trmino genrico para aquel trabajo que no est incluido en laestructurade descomposicin del trabajo, pero que potencialmente podra ser un trabajoadicional que detallaran las personas responsables de esa labor. Tambin, elnivel deesfuerzoms bajo de un proyecto.

Tcnica de Evaluacin y Revisin del Programa (PERT) / Program Evaluation andReview Technique (PERT).Una tcnica deanlisis de redesorientada hacia los

hechos o eventos que se utiliza para estimar laduracindel programa cuando hayaincertidumbre enlas estimaciones de la duracin de las actividadesindividuales. Latcnica PERT aplica elmtodo del camino crticoque utiliza duraciones que secomputan con una media ponderada de estimaciones de duracin optimista, pesimistay ms probable. La tcnica PERT calcula la desviacin estndar de la fecha deconclusin a partir de aquellas duraciones de las actividades del camino. Se conocetambin como Mtodo del anlisis de momentos.

Tcnica de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT) / Graphical Evaluation andReview Technique (GERT).Tcnica deanlisis de redesque permite el tratamientocondicional y probabilstica de lasrelaciones lgicas(es decir, es probable quealgunasactividadesno se realicen).

Tormenta de Ideas / Brainstorming.Tcnica de creatividad general que puede usarse para identificar riesgos que usa a un grupo formado por los miembros del equipo o


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especialistas en la materia. Generalmente, una sesin de tormenta de ideas consisteen registrar las opiniones de cada participante para su posterior anlisis. Es unaherramienta del proceso deidentificacin de riesgos.

Transferencia / Transferonce.Vasetransferencia de riesgos.

Transferencia de Riesgos / Risk Transference. La transferencia de riesgos consisteen pasar a terceros el impacto de un riesgo junto con la responsabilidad de larespuesta,

Unidad de Calendario / Calendar Unit.La unidad de tiempo ms pequea utilizadaen la planificacin del proyecto. Generalmente, las unidades de calendario son horas,das o semanas, pero tambin pueden ser turnos o minutos. Se utiliza principalmenteen relacin con el software para la gerencia de proyectos.

Valor Ganado (EV) / Earned Value (EV).El presupuesto autorizado del trabajo fsicorealizado. La suma de los estimados de costos aprobados (puede incluir la asignacinde gastos generales) para actividades (o partes de actividades) finalizadas durante un perodo dado (generalmente de proyecto a la fecha). Antes se denominaba costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) para unaactividad o grupo deactividades.

Valor Monetario Esperado / Expected Monetary Value.Producto de la probabilidadde que ocurra un hecho y la ganancia o prdida que producir. Por ejemplo, si hay un50 por ciento de probabilidad de que llueva y la lluvia causar una prdida de 100dlares, el valor monetario esperado del hecho de que llueva es de 50 dlares (0,5 x $100).

Valor Planificado (PV) / Planned Value (PV).El presupuesto autorizado para realizarel trabajo fsico planificado. Anteriormente, se denominabacosto presupuestado deltrabajo programado(BCWS en ingls).

Variacin del Costo (CV) / Cost Variance (CV).(1) Cualquier diferencia entre elcosto presupuestado de unaactividady su costo real.(2) Envalor ganado,(CV =EV - AC).

Variacin de Tiempos (SV) / Schedule Variance (SV).(1) Toda diferencia entre lafinalizacin planificada de unaactividady la finalizacin real de esa actividad. (2)En valor ganado, (SV= EV - PV).

Vendedor / Seller.Proveedor de bienes o servicios a una organizacin.Verificacin del Alcance / Scope Verification.Formalizacin de la aceptacin del

alcance del proyecto.


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4. GESTIN DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

Este captulo mediante tres procesos principales (primarios) trata de asegurar que loselementos y etapas de un proyecto sean coordinados eficazmente. Para ello se debenidentificar los objetivos y alternativas para el nivel del ciclo de vida a que pertenece elProyecto.Los procesos principales, desarrollo del plan del proyecto, ejecucin del plan del proyecto y control integrado de cambios, interactan con los procesos de otras reas delconocimiento, por eso deben ser perfectamente identificadas las entradas y salidas delos diferentes procesos.Para medir la gestin de un proyecto es recomendable que se disponga de un softwareespecializado, actualmente en el mercado existen varias alternativas y algunas de ellascumplen con los requerimientos del usuario casi al 100%. Tcnicas como el ValorGanado (EVM) pueden ordenar y facilitar la gestin del monitoreo del Proyecto.

4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto

En ste proceso se crea el plan del proyecto, documento que guiar la ejecucin ycontrol del proyecto. Este plan es iterativo, de acuerdo a la velocidad requerida y lainformacin disponible, se tendrn versiones sucesivas en el tiempo, cada cual seramejorada segn avance las nuevas versiones.Por ejemplo, en la etapa de construccin dentro del C.V.P1., el plan del proyectodepender de la modalidad de contratacin y de los plazos de ejecucin, no ser lo

mismo elaborar el plan de un proyecto Fast Track con un plazo muy pequeo que uncontrato a suma alzada con un plazo regular y con un proyecto de diseo terminado. La primera opcin tendr tantas versiones como entregas parciales existan, y las iteracionessern las que defina el gerente de proyectos para el monitoreo respectivo.Es necesario utilizar una estructura de descomposicin del trabajo (WBS2), la planificacin, estimacin, programacin y autorizaciones deben ser definidas deacuerdo al alcance del proyecto.En cualquiera de los niveles del ciclo de vida de los proyectos se requerir tener un plan. Con ste documento se puede medir de una manera ordenada y eficaz el progresoy desarrollo del mismo as como la comunicacin entre los interesados, la validacin decada nivel de la planificacin generar cambios en las diversas versiones deldocumento.

4.1.1 Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto

.1 Otras Salidas de la Planificacin. Involucra procesos centrales definidos como,alcance, tiempo, costo, riesgo, y los procesos facilitadores, calidad, RRHH,adquisiciones, comunicaciones y riesgos. Todos estos procesos interactan entres antes de la planificacin y

norma gerencia de proyectos de construccion

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