Nuevas relacioneslaborales en la industriaautomotriz colombiana*

Edgar Augusto Valero"

ResumenLos sectores de ensamble de autos y labricacion de autopanes en Colombia describen las presiones que ejerce el enlomo competitiveinlemacional sobre la eticiencia y la calidad. Eslas presiones han ncicido en la adopcion de nuevas lormas de orqanizacion del lrabaioyen el cambio cas: generalizado de polilicas de personal duranle los ultirnos quince anos En esle articulo se analiza e lIustra unconiunto de iransrornac.ores signilicativas en las relaciones laborales en esta rama IIldustrial, con base en informacion cuali'ativade las Ires mas imporlanle planlas lerminales del pais y de dos notables cumpanias iabrrcantes de componentes.Aunque las dillamicas no son homoeeneas, se puede decir que el proceso mas generalizado ha side el cebilitarnleno de la necoclacloncolectva y las relaciones industtiales, como bases para la inieraccion y el acuerdo enre capital y Irabalo. Las polnicas de personaly formas de orqanizacion de la procuccton han conducido en casi lodas los espacios a una dellilicion aulorilaria y unilateral de lasrelaciones laborales y de las condiciones de uabaio por pane de las empresas.Los nuevas model os de relaciones laborales S8 van conformando a uaves de pracncas organizativas y de gesti6n de personal Quecombinan mecanismos tracicionales de coaccion y Ilexibilidad (pollticas anllsindicales y trabaio temporal) con elaboradas y sutleseslralegias para generar enIre los tabaiaoores sentido de pertenencia y compromiso con los tines de las empresas (acocmnsnerroen el d,scurso empresarial de la competitividad, lIamados a la participacion y aulocontrol para el logro de nejores estandares decalidad, pracucas neopalemalistas, entre otras).

Palabras claveGloballzacion, induslria automolriz, relaciones laborales, competllividad, polilicas de personal, Irabaiadores industriales, Ilexibilidadlaboral

1. Introduccion y planteamientodel problema

Ala largo de los anas noventa, el sector automotorcolombiano, integrado par tres companias termi-nales y alrededor de 150 fabricantes principales

de auto partes, ha vivido can especial intensidad las pre-siones y cam bios que afectaron a casi todo el conjuntode la industria nacional. Se !rata de una rama industrial

La informacion basica del presente articulo proviene de enlrevis-tas en empresas y sindicalos represenlativos de la industria aulo-molriz colombiana, realizadas en el segundo semeslre de 2001 endesarrollo de la consulloria "Relaciones laborales y aclividadsindical en la industria automotnz colombiana", adelanlada porEdgar Valero y Carlos Valencia para la Federacion Inlemacional deTrabaiadores de las Induslrias Melalurgicas (FITIM). Los dalos seampliaron y complelaron con nuevas enlrevlslas y visitas a em-presas, reallzadas por el autor en los anas 2002 y 2003. EIcontenido de este articulo lue sustentado en eliV Congreso Latl-noamericano de Sociologia del Trabaio (La Habana, septiembre de2003). Se agradecen las enlrevislas e informacion suminislradapor los sindicatos Felramecol, Ulramicol, Sinlramelal, Sinlraime,

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en la que cada vez mas se depende de las condicionesinternacionales: duras determinanfes de competencia,nuevas estrategias de las matrices mundiales y estrecha-miento de la demanda. Dichas condiciones obligan aintroducir diversos ajustes en la organizaci6n productivayen la forma de Ilevar los negocios, incidiendo sabrelas nuevas modalidades de gesti6n de la luerza de traba-jo establecidas.

Sinlrauloscol. Igualmente se reconoce el apoyo de empresas comola Asociacion NaCional de Induslriales (ANDI), el Comite Auto-molor, la AsoCiaCion Colomblana de Fabricantes de Autopartes(Acolla) y la AsoCiaCion del Seclor Aulomotor y sus Paries(Asopartes) Este articulo se recibio en noviembre de 2003 y seaprobo delinillvamente en marzo de 2004

Prolesor de Sociologia de la Induslrla y el TrabaJo,Departamenlode Sociologia, Universidad Nacional de Colombia. E-mail:edg08 _val@yahoocom

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De modo analoco a 10 ocurrido en la mayoria deramas y actividades, en la industria automotriz se hanemprendido cambios que conducen a modificar el mode-10de relaciones laborales conformado a 10largo de losanos setenta y ochenta. Se produce el ocaso a transfer-maci6n del ya poco desarrollado y extendido modelo derelaciones industriales can espacios de participaci6n sin-dical y garantias para los trabajadores, al tiempo que enlos nuevas escenarios productivos adquieren sentidootras variables como elementos constitutivos de las rela-ciones laborales.

Sin embargo, es un momenta en que los elevadosrequerimientos de calidad, productividad e innovaci6n de-mandan un aporte mas calificado, comprometido e inteli-gente de los trabajadores. Un interrogante de interes hacerelaci6n a los nuevos discursos y pracrcas que estructuranlas empresas para convocar el mejor esfuerzo productivoposible y todo 10que pod ria denominarse conformidad,consentimiento a implicaci6n del trabajador can las me-tas de la firma. En la vida de las empresas como organi-zaciones se combinan distintos elementos de motivaci6n,coacci6n, ideologia gerencial, Ilamados ala lealtad, etc.A este respecto, parece que se esta viviendo un periodode cambia y ajuste en el que, dentro de particulares de-terminantes, se estan definiendo los perfiles de una nue-va comunidad productiva.

A partir de informaci6n obtenida en las tres mas im-portantes plantas ensambladoras y en dos avanzadasempresas autopartistas, en este esc rita se pretende des-cribir y analizar tanto et proceso de desmonte del anterioresquema de relaciones laborales, como la aplicaci6n denuevas practlcas de gesti6n y control del trabajo, estrate-gias de productividad y metodologias de eliciencia y ca-lidad can las que se esian estructurando nuevas mode-los. Del mismo modo, se explican algunas de lasconsecuencias e implicaciones derivadas de estas dina-micas para los distintos tipos de trabajadores.

A continuaci6n se enuncian siete procesos esencia-les en los que se evidencian cambios significativos y prac-ticas relativamente nuevas que se examinan en el texto.Estos t6picos, en cuanto tendencias y problemas de ana-lisis, han sido conceptualizados y estudiados par la so-ciologia del trabajo para diversos escenarios (Boltansky yChiapello, 2002; Zubero, 1998; Novick, 2000; De la Gar-za, 2000). Par 10 lanto, el enfasis del presente escritoestara en la aproximaci6n a las especificidades sectorialesy nacionales, yen las consecuencias que se derivan paralas relaciones laborales y la situaci6n de los trabajadores.1. La selecci6n del "trabajador adecuado": En contex-

los en los que parece total mente descartado el dialo-

go y entendimiento entre gerencia y organizacionesaut6nomas e independientes que representen a lostrabajadores a en los que se avanza en un plan deextinci6n del sindicato, el proceso de reclutamientode nuevo personal admite esencialmente a trabaia-dares muy j6venes, can nivel educativo medio a tee-nol6gico y en buena parte recomendados parallegados a la gerencia 0 a mandos medios de lascompaiiias. Los procesos de selecci6n se han espe-cializado en excluir sisternaticarnente a quienes ten-gan experiencia gremial 0 politica y en medir lasdisposiciones comunicativas, capacidades de traba-jo en equipo, iniciativa, etc., de modo que se admi-tan los individuos mas ajustados a los nuevos estilosde trabajo de las organizaciones y en absoluto inte-resados en la acnvioao sindical.

2 Trabajo en equipos y polivalencia Estasmetodologias, inspiradas en la gesti6n participatlvajaponesa y en la noci6n de empoderamiento, pro-mueven la individualizaci6n de las responsabilida-des y recompenses. ast como nuevas dinarnicas deeflciencia y compromiso. Aunque la polivalencia nosea mas que una polifuncionalidad, en este proce-so las nuevas formas de comunicaci6n, emulaci6n,probabilidades de capacitaci6n, estimulos y sutlleso abiertas presiones conlorman todo un estilo detrabajo, electivo control y autogesti6n, en el quelos sindicatos no tienen cabida y ante el que tam-poco log ran estructurar respuestas.

3. Individualizaci6n de las relaciones can el capital y dela situaci6n de los trabajadores Como resultado dedistintos procesos, se hacen muy cebiles y poco sig-nilicativos los mecanismos institucionales de carac-ter colectivo para regular el trabajo y expresar losintereses. Los logros salariales y el destino de lostrabajadores se hacen depender mas de la capacidadpersonal de nepociar en el mercado laboral, de al-canzar individual mente a como equlpo objetivos deproducci6n, de cualificarse y contribuir a las metasde la empresa

4. Eventualizaci6n del trabajo Can distintos esquemasde trabajo temporal, a termino fijo y, mas reciente-mente, can modalidades de subcontrataci6n de coo-perativas de trabajo asociado y esquemas deprestaci6n de servicios se completa la segmentaci6ndel grupo obrero en distintos rangos y situacioneslaborales, de modo que para los trabajadores es cadavez mas dificil concebirse como sujetos sociales aacto res colectivos can una situaci6n comun e intere-ses compartidos. En consecuencia, se Ilega ala co-

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sntiales

existencia, en un mismo espacio productivo, de na-bajadores con distinto nivel de protecci6n, sorneti-dos a diferentes regimenes laborales y esquemassatariales, configurando una segmentaci6n del co-lecfivo de trabajo y un proceso de hibridac/6n en laorqanlzacion del trabajo

5. Calificaci6n para empleabilidad y rnotivacion: Los pro-cesos de s/stematizaci6n, introducc/6n de normas ISOy referenciamiento competitivo han motivado en losultirnos anos un gran esfuerzo e intensidad en fareasde capacitacion de trabajadores y empleados. En re-laci6n con la creciente incertidumbre en el mercadolaboral, esias aCfividades de formaci6n son prornovi-das por las empresas como una oportunidad paraque los trabajadores enriquezcan sus conocimientosy valoricen experiencias con vistas a la mejora per-sonal en la organizaci6n 0 a conformar una base desaberes tecnicos que les faciliten el enganche anteuna eventual salida de la connama Tradicionalmen-te, los trabajadores poseedores de calificaciones ge-nerales 0 especificas (Weiss y Grisales, 1992) fueronconscientes del valor y "mercabilidad" de su fuerzade trabaio. Sin embargo, los nuevos beneficiarios delas capacitaciones relacionadas con herramientas decontrol de calidad, trabajo en equipo, normalizaci6nde procesos 0 simplemente de manejo de softwareelemental, perciben su formaci6n y experiencia comoun activo vendible en un escenario mas amplio deposibles desempenos. Adicionalmente, debe tomar-se en cuenta el poder estimulante de la capacitaci6ny de ciertas experiencias de trabajo para determina-dos grupos de trabajadores que Ilegan a derivar deello sensaciones de satisfacci6n, sentido deautorreal izaci6n y proyecci6n individual.

6. Riesgo e incertidumbre En los espacios laboralescontemporaneos se perciben y se viven distintassensaciones de inseguridad y temor, que son pro-movidas 0 aprovechadas por las gerencias para con-seguir un disciplinamiento y control mas completode la fuerza de trabajo EI elemental miedo del tra-bajador estable a ser despedido es tan grande comoel miedo del temporal 0 del trabajador de coopera-tiva a la mala evaluaci6n que provoca la no renova-ci6n de su contrato En este sentido, los trabajadoresson protagonistas del riesgo e incertidumbre de laglobalizaci6n, pero tambien 10 son cuando, a ins-tancias del discurso empresarial de competitividady necesidad de rebajar "cargas laborales" de gre-mios e interesados en reformas laborales, contras-tan la productividad 0 el costa laboral de las plantas

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en Colombia con los de sus competidoras en el ex-terior Del mismo modo obra la continua difusi6n deindicadores y cifras de benchmarking de algunasempresas. Es interesante como los trabajadores sehan apropiado de las tipicas nociones decompetitividad, tlexibilidad y costos, acosturnbran-dose a valorar las posibilidades de la cornpariia y lassuyas con respecto a tales indicadores. Adernas,constantemente se les recuerdan algunos datos quedeian mal parado el trabajo nacional frente a otrasfiliales 0 competidores externos.

7. Aproximaci6n a la familia: Ciertas practicasneopaternalistas', cuyos destinatarios son la familiao el trabajador con su familia, conllevan nuevas rela-clones entre la vida laboral y la vida personal deltrabajador, entre el espacio de la ernpresa y el delhogar y la tarnn ia, y son un mecanismo para promo-ver la lealtad hacia la empresa y el compromiso conlas obligaciones labarales. Como en los clasicos tiem-pos de Ford, las empresas envlan trabajadoras so-ciales a los hogares y emprenden diversos planes deacercamlento y ayuda a las esposas e hijos. La nue-va configuraci6n de empresa debilita la separacl6nentre hogar y tabrica, y emplea distintas formas paraestructurar vlnculos entre gerencia y fami Ila, par ejem-plo actividades recreativas; cursos sobre paternidad,vida conyugal 0 relacionados con actividades eco-n6micas y pasatiempos; vacaciones en familia 0 ele-mentos para usar en el hogar y las tareas domesticasconcedidos como premios por productividad 0 su-gerencias de calidad; y visitas de la familia para co-nocer la empresa.En la vida de las empresas, estos procesos se rela-

cionan y potencian entre sl y, junto con determinantessectoriales y organizativas, conforman una nueva pers-pectiva en las relaclones entre empresas y trabajadores,que se examinara en seguida, partiendo de una visi6npanoramica del sector automotor en el pais.

A continuaci6n se analiza el proceso que han tenidolas relaciones laborales y los sindicatos en las tres plan-

La noclon 'neopatemalista' se emplea para describir ciertas prac-ticas empresariales a tipos de relaciones laborales en que esusual acudir a estrategias destlnadas a reducir el contlicto enlre lagerencia y los trabajadores, crear relaciones de conllanza, mollVara los Irabajadores y comprometerlos moral mente can los tinesproductivos. La anlerior se consigue par media de politicas debienestar e inlegracion, que para los empresarros dependen masde su generosidad a sentido de responsabilidad social que de lanecesidad de reconocer derechos laborales a acogerse a tormasinstituCionalizadas de entendimiento y concertacion can los tra-ba/adores como grupo sociai autonomo. Vel Lopez (1999).

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tas terminales y su situaci6n actual. Seguidamente, a par-tir de los siete temas que se acaban de esbozar, se proce-de a presentar informaci6n sobre casos significativos decompanlas autopartistas, que de diferentes formas ilus-tran las tendencias senaladas, para final mente reflexionarsobre la posible conformaci6n de un nuevo estilo de re-laciones laborales y las implicaciones que se derivan paralos empleados

2. Caracterizacion general delsector ensamblador y autopartistacolombianoLos primeros pasos para constituir una industria auto-motriz en el pais se dieron a mediados de la decada delos cincuenta, pero solo en las oecadas siguientes fueun hecho la existencia de tres companlas ensambladoras,por 10 de mas muy representativas del esfuerzoindustrializador colombiano dentro de las politicas desustituci6n de importaciones, en las que se pensaba enpromover sectores con apreciables y dinamicos encade-namientos productivos hacia delante y hacia alras

AsI, a fines de los sesenta, la cornparita terminalColmotores, vinculada con la General Motors, cornenzouna producci6n estable de vehlculos: por la misma epo-ca se estableci6 Sofasa, relacionada con la francesaRenault, y a partir de la infraestructura comercial de lafirma Leonidas Lara se fund6 la Companla ColombianaAutomotriz, CCA, con participaci6n accionaria de la ja-ponesa Mazda. Ligada a este desarrollo, y tambien den-tro del modelo de protecci6n, se estableci61a industria desuministros en donde, a cargo de la empresa privada ycon base en un esquema normativo gubernamental, seelaboraban componentes intensivos en trabajo.

La politica de protecci6n determin6 el funcionamien-to de estas cornpanlas terminales y de las autopartistas,ocasionando una situaci6n de baja productividad ysobrecostos, que en los anos ochenta, y mas claramentea inicios de los noventa, situaron a esta industria pordebaio de los niveles de competitividad internacionales.Con el suministro de componentes eslratecicos restringi-do a las casas matrices, unos bajos volarnenes de pro-ducci6n elaborados en muchos modelos y, en general,el monopolio asegurado en el mercado nacional, no ha-bla muchas posibilidades de ser mas productivos.

Despues de varias decadas de crecimiento del mer-cado interno, la demanda baj6 en la decada de losochenta y las companlas se vieron precisadas a reducircostos, despedir personal y plantearse seriamente ta-reas de mejora administrativa y eficiencia productiva

En consecuencia, desde comienzos de los noventa,muchos aspectos internos y extern os de las cornpamasautomotrices experimentaron una ruptura notable con laforma como se venia trabajando y el cambio referido alas condiciones externas de competencia y mercadocomenz6 a ser una con stante

En la actualidad, el mercado y el sector automotorcolombiano son pequenos en el contexto latinoamerica-no, del mismo modo que su sector fabricante y sus plan-tas autopartistas no han alcanzado niveles de sustituci6nde componentes tan avanzados: mientras a fines de losochenta se vendian 55.000 unidades y se produjo uncrecimiento mas 0 menos sostenido, que IIeg6 hasta casi150.000 en 1997, en los ultimos anos apenas si se su-peran las 60.000 unidades; asl en los primeros nuevemeses de 2002 se vendieron en el pals 40.575 vehiculosensamblados local mente y 25.658 importados (Porta/o-lio, octubre 10 de 2002, p 9)

Las presiones del mercado mundial que afrontan lasmatrices se reflejan de distintas tormas en las estrategiasde com petitivi dad que aplican en las filiales locales. Eneste contexto, tanto las metodologlas de producci6n yabastecimiento de los autopartistas como sus practicasen materia de gesti6n y relaciones laborales se han trans-formado, estimulando importantes avances en producti-vidad y calidad. Asl, e190% de las 150 principales firmasautopartistas cuentan con certificaciones de calidad y va-rias han evolucionado en el proceso de constituirse enproveedores de caracter global 0 lntemaclonar. Dentro L-.......de este sector mas avanzado se destaca el grupo ChaidNeme, mediano consorcio de capital colornbiano que,trabajando desde los anos cincuenta, ha alcanzado unas61ida posici6n.

EI grupo Chaid Neme

Como resultado de las certificaciones de calidad bajonormas ISO 9000 Y OS 9000, conseguidas para susproductos (Dinero, febrero 12 de 1999, "A punta deautopartes"), este grupo ha mantenido una significati-va presencia exportadora en los ultimos anos, que in-cluye acuerdos con firmas como la Ford, para el sumi-nistro estable de componentes que reclaman flexibilidady buena respuesta en series cortas. De esta forma han

Olros cambios estan asociadas al ingreso de lirmas extranleras alsector, ya que las principales corrpanias buscan alianzas can losproveedores de tecnologia a can los poseedores del mercado inler-nacional p. ei., Yazakl, el labricanle de cables eleclricos masgrande del mundo, compra a su similar colombiano Ciemel; Vilemcose unia can Vilro, el produclor mas grande vldrios de Mexico y laIrancesa Michelin compra a Icollanlas

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

-- EI grupo Chald HemeEMPRESA PRODUCTOSAUTO INDUSTRIAL CAMEL SA. Bocinas electricas, tapas para radiador, mangueras flexibJes

para frenos hidraulicos

BONEM S.A. Discos de embrague, prensas de embrague, discos agricolas

COLOMBIANA DE FRENOS S.A. COFRE Uquido para frenos

MANUFACTURAS DE ALUMINIO SA MADEAL Ruedas de acero, ruedas de alurninio

GABRIEL DE COLOMBIA SA Amortiguadores

INDUSTRIAS METALICAS ASOCIADAS IMAL SA Resortes de ballesta, resortes helicoidales, dnturones de seguridad

INDUSTRIA DE MATERIALES DE FRICCION IMI·RISA SA Materia!es de fricd6n

INCOLBESTOS SA Maleriales de fricci6n, sistemas de frenos

INDUSTRIA CENTRAL NACIONAL SA ICN Materiales de fricci6n, bujfas de encendido

CA ARTicULOS NACIONALES DE GOMA GOMAVEN Artfculos para usa automotor

COMPONENTES VENEZOLANOS DE Valvulas para motorDIRECCION SA COVENDINSA

GABRIEL DE VENEZUELA CA Amortiguadores, silenciadores

HAYES WHEELS DE VENEZUELA CA Ruedas de acero

METAUJRGICA CARABOBO SA Resortes de ballesta, resortes hellcoidales

vendido en mercados tan diversos como Media Orien-te, America Latina, Norte de Africa, Australia, EstadosUnidos, visuafizando en este ultimo pais las mejores

.... __ --'posibilidades, en relaci6n can su amplio mercado dereposici6n y el hecho de que las auto partes colombia-nas no tienen arancel.

3. Las tres plantas terminales:variadas experiencias y resultadosLa actividad sindical mas apreciable y significativa delsector autornotor ha tenido lugar en las tres plantas ter-minales. Desde sus primeros anos surgieron organiza-ciones que tenian en corrun su orientaci6n politica deizquierda, pero que, como se analizara, evolucionaronde modos muy diterentes. En contraste con otros secto-res econ6micos colombianos, el apreciable tarnano delas tres plantas terminales (al menos para los promediosnacionales), su condlcion de sociedades an6nimas conpresencia de inversionistas extranjeros y del Estado, y ladirecci6n par parte de gerencias proresionales facilitaronla organizaci6n sindical de los trabajadores y lainstitucionalizaci6n de la negociaci6n cofectiva, en unaepoca en que la estructura concentrada y protegida de laindustria dejaba apreciables mamenes para ser distri-buidos entre los trabajadores.

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La orientaci6n de estas organizaciones, como pro-ducto de su afinidad can corrientes de izquierda, lIev6 aque durante la decaca de los setenta expresaran un estiloantag6nico y radical en las relaciones industriales, al quelas empresas opusieron una fuerte resistencia y distintasformas de bloqueo, sabre todo cuando estas desborda-ban los Ilmites econ6micos. Sin embargo, existieron evi-dentes diferencias en la orientaci6n politica de los tressindicatos, que van a traducirse en los distintos procesosque vivieron a partir de los arias ochenta: mientras quelas organizaciones de Colmotores y de la Campania Co-lombiana Automotriz ten ian una orientaci6n moderada, lade Sofasa era evidentemente radical. Can el tiempo, lasdos primeras organizaciones tendieron a posicionespragmaticas y cierta mesura en sus posiciones, conquis-tando asi algunos espacios de poder y perdurabilidadcomo organizaciones, mientras que la ultima se extingui6definitivamente en media de un agudo conflicto.

Sofasa-Renault

Desde el comienzo, el rumba de la organizaci6n sindicalasentada en Sofasa tue el de la polarizaci6n y las exigen-cias radicales como la denomin6 Dombois, "Iucha declases hasta el am argo final". A 10 anterior se agreg6una continuada mala gesti6n de la empresa, que en los

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alios setenta se caracteriz6 por realizar su proceso pro-ductivo en sedes distantes; mantener una administra-ci6n permeable a influencias pollticas, burocratizada confunciones duplicadas en Medellin y Bogota, acernas deproclive a laciles e irresponsables concesiones. Lo ante-rior hasta 1989, cuando el Estado vendi6 su participa-ci6n, y se introdujeron cambios y pollticas deracionalizaci6n que dieron fin a un estilo de relacionesindustriales antag6nico y conflictivo.

La historia de las acciones del sindicato se habladesarrollado dentro de una 16gica de confrontaci6n radi-cal, buscando reducir el poder del que se vela como unenemigo de clase, la ernpresa, y bloqueando todos susplanes de mejora productiva. EI sindicato alcanz6 un granpoder de intervenci6n en la polftica contractual, la estabi-lidad laboral, la movilidad interna y las remuneraciones,de forma que ante la crisis por reducci6n de la demanday la necesidad de hacer mas productiva la planta fue pocoel margen de maniobra de la empresa en los aries ochen-ta (Dombois, 2000)

Con la venta del capital estatal en 1989, la ernpre-sa fue privatizada y se emprendi6 un completo plan dereestructuraci6n y cambio que implicaba despidos indem-nizados, reforma de diversas claosulas convencionales,como las relacionadas con la f1exibilidad interna y la con-trataci6n a termino fijo EI sindicato, fiel a su postura radi-cal y combat iva, convoc6 a una huelga en 1991, que seprolong6 por 89 dlas, y en la que la ernpresa, con diver-sas estrategias, logr6 neutralizar ala organizaci6n, a tiem-po que esia perdla definitiva y casi totalmente el apovo desus bases. EI resultado fue el debilitamiento de la organi-zaci6n, cuya base de afiliados pas6 del 78% en 1991 al26% en 1993, y una reducci6n de personal: de 2.000que laboraban en 1987, a menos de 800 en 1991.

En el siguiente lustro, la empresa estructur6 un mo-deja de relaciones laborales distinto, dirigido a reducirlas tensiones y, ya sin presencia sindical, propiclar rela-ciones mas directas entre los empleados y la gerencia,orientadas por una polltica neopaternalista, que pretendebuscar la congruencia de intereses en el marco dellimita-do y dependiente pacta colectivo' que hoy representa a

Modalidad de negociacion colectiva permltida por la legislacionlaboral colomblana, en la que Irabaiadores no sindicalizados fir-man acuerdos con represenlantes de la empresa. En este esque-ma, los voceros de los trabaiadores deberian ser elegidos y ejerceruna representacion autentlCa de los trabaiadores Sin embargo, enla realidad, el pacto colectivo es un tipo de conlrato de adhesionimpulsado por los empresarros y Sin verdadera representatividad,destinado a restar intiuencia al slndicato. Esta especie de sindl-cato patronal puede tener paralelismo 0 simultaneidad en lasempresas respecto al sindicato independiente

los trabajadores y que permite a la empresa un controlmuy campi eta de la fuerza laboral Los beneficios de talesquema fueron expresados por un empleado del areacomercial, senalando que facilita acuerdos entre trabaja-dares y administraci6n, como se ilustra can el caso deuna reciente crisis por baja demanda, en la que todos losempleados acordaron reducir los salarios, en lugar deque se decretaran despidos.

Desde fines de los noventa, la empresa ha mejoradoconsistentemente su posicion competitiva, exhibiendodinamismo en materia de innovaciones cornerciales yorganizativas, que se desarrollan en conjunto con losprincipales proveedores y la colocan en primer lugar enventas, exportaciones y rentabilidad. Asi, el costa detransformaci6n de un vehlculo en planta paso de $US1000 en 1998 a 540 en 2002 y se plantea la necesidadde bajarlo a 350; el tiempo de ensamble de un vehlculopaso de 26 horas en 1995 a 14 en el 2002; aument6 laparticipaci6n en el mercado nacional de 12.5% en 1998a 22.1 % en 2002, con un crecimiento de ventas de137%y se proyecta como base fundamental del avance deRenault en la CAN (Dinero, abril 4 de 2003, "EI desafiode Soiasa", pp. 26-36)

Los grupos Kaizen, integrados por trabajadorespolivalentes, han sido un importante elemento de pro-ductividad, que se combina can avances en sistemati-zaci6n de la empresa y programas que involucran altrabajador con los fines productivos como el de "Crea-ci6n de cultura para generar valor". La fuerza laboral de _ ......-.;1producci6n en un 80% es vinculada a terrnino fijo ysujeta en su mayo ria a renovaciones de contrato 0reenganches, sequn los resultados de continuas y de-talladas evaluaciones.

EI Kaizen se entiende como un sistema para generarideas y sugerencias, que pueden convertirse en proyec-tos y conducir a premios y reconocimiento A partir deuna idea, el grupo traza un plan de acci6n y se empleanindicadores; la participaci6n no es formal mente obligato-ria ni una actividad para todo el personal, sino que losparticipantes se vinculan por temporadas Un tipico gru-po Kaizen se compone de un responsable de grupo quecoordina las reuniones y actividades, dos trabajadores aterminG indefinido y cuatro temporales; se retlnen al finalde la jornada y pueden recibir ideas de quienes no estanen el grupo

En las labores del grupo Kaizen, como en los pues-tos, para los trabajadores es fuerte la presencia de con-troles e indicadores. Por una parte, los derivados de la-aplicaci6n de la ISO, que suponen un aprendizaje y com-prensi6n de especificaciones y procedimientos, y que se

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INNOVAR, rellista de ciencias administratillas y sociales

deben explicar sin errores en pruebas periodicas; por otraparte, "Ia presion de la evaluacion" del desempeno ge-neral. A ambos es comun la necesidad de cumplir y noquedar en evidencia de poca voluntad hacia la empresa,si se quiere tener renovacion del contrato temporal.

En Sofasa es signiticativa una forma de individualiza-cion del control en las dinamicas del grupo Kaizen y delos puestos, cuando algunas exigencias y presiones a lasque deben responder los trabajadores para "cuidar elpuesto" se presentan mas como provenientes del res-ponsable del grupo 0 equipo, que de la gerencia Estasdiramicas Ilevan a que algunos jefes pidan "como cosasuya" a los trabajadores que hagan ciertos esfuerzos adi-cionales, alarguen su turno, no reporten algunas horasextras 0 destinen tiempo fuera de la jornada a actividadesde irabaio'

Este es un aspecto en el que los trabajadores estanante exigencias formal mente voluntarias, pero que asu-

,..".,..,..._ men como obligatorias con la Idea de cumplirle al supe-rior para no resultar mal evaluados; p. ej., aceptan pro-longar el turno de trabajo aunque se les haya avisado demodo inesperado y ello choque con sus planes y necesi-dades en su tiempo libre. Del mismo modo, hay la ideade que los permisos solicitados e incapacidades son to-mados en cuenta desfavorablemente en la evaluacion. por10cuallos restringen al maximo.

Como se ha indicado, en Sofasa predomina el con-trato temporal de entre 3 y 12 meses, al que se puede

l:JII ............ ingresar inicialmente con el apoyo de un padrino, quepuede ser alguien del nivel directivo 0 un operario conbuen desemoeno. La renovacion del contrato y elreenganche pueden ocurrir despues de una 0 mas serna-nas, de forma tal que en la concicion de temporal sepueden acumular cinco 0 siete anos de trabajo. Los tern-porates cuentan con unas pocas lineas de ascenso, pagode horas extras, prestaciones y acceso a pequenos cren-tos, en contraste con los trabajadores establemente vm-cu lados para quienes hay prestamos para vivienda y ve-hiculo regtamentados en el pacto colectivo.

Los programas para la familia, que tambien son muyestructurados y disenados por trabajadoras sociales enesta firma, se dirigen en algunos aspectos al personaltemporal. En este campo se tlene el programa "Empresade puertas abiertas" para que los familiares del trabajadorusen espacios deportivos y recreativos de la empresa,cursos sobre manualidades y actividades generadoras deingreso, boletines empresariales, etcetera.

Se tendrian que estudiar mas detenidamente los mecanismos deconlrol sabre responsables de grupo y mandos medias para enten-der el esquema completo de exigenclas

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En una siluacion de elevados indices de desempleoy de predominio generalizado del contrato a terrnino tijoen todas las actividades, es indudable que para los tem-porales de Sofasa cuenta como factor de rnotivacio» elsolo hecho de tener trabajo en una compania de renom-bre en el pais y el salario que con horas extras puedeacercarse al millon de pesos. Se aprecia tarnbien la expe-riencia que pueden adquirir y la posibilidad de tener ensu hoja de vida el nombre de una empresa reconocidapor el entrenamiento que aporta en lopicos de calidad,normas ISO, justa a tiempo, etc. En consecuencia, estostrabajadores sortean los estrictos controles yexigenciaslaborales, en medio de la incertidumbre de no saber siseran vinculados nuevamente; asumen que con su bue-na conducta y con "salir normal mente" pueden "ganarseel puesto" y tener una nueva vinculacion temporal.

ColmotoresLa organizacion sindical de esta cornpanla tarnbien mos-tro en un principio tendencias antaqonico-contlictivas.Tuvo hasta los anos ochenta una fuerte influencia politi-ca de sectores de izquieroa, que evoluciono hacia posi-ciones moderadas en sus lineas de accion y un fortaleci-miento de las posturas apoliticas y reatistas. Esta cnrnpanano presento ninqun decaimiento productivo con el co-mienzo de la apertura y pudo emprender unaracionalizacion de sus politicas de personal.

No obstante el nivel de politzacion radical, la organi-zaclon siempre tendio a la defensa pragmatica de los in-tereses y a establecer acuerdos, con un buen apoyo delos afiliados. En este caso, las presiones hacia una situa-cion antaqnnica y conflictiva provenian en gran medidade la empresa, que mantuvo un estilo autoritario y generamuchas contradicciones en las relaciones laborales.

Se contcrmo un esquema de relaciones laborales enel que no se prescribian 0 hacian explicitos sus princi-pios mas importantes; asf p ej, respecto a la politica decontrataciones, la empresa no tenia limitaciones formalespara contratar personal temporal, pero el sindicato en lapractica podia negociar en cada convencion la vincula-cion a terminG indefinido de grupos de ellos, asi comopactar incrementos salariales, dar prioridad a la antigue-dad en ciertos eventos y definir algunos otros aspectosdel proceso laboral.

. Ya avanzados los anos ochenta, las politicas empre-sarlales de racionalizacion de costos, en el marco de lacrisis de demanda interna, condujeron a despidos y so-bre todo a un significativo aumento de la contrataciontemporal. En est~s condiciones, con una perdida de po-slclones de los Iideres radicales, el sindicato se alejo de

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la tendencia a movilizar politicamente a sus bases y seorient6 mas a una postura de organizaci6n apollticaque presta servicios y por vias institucionalizadas re-presenta los intereses de los trabajadores esencial-mente en temas econ6micos, sin objetar mucho laspollticas empresariales.

En este proceso, la empresa gan6 espacios para suspollticas de modernizaci6n, constituy6 formas de partici-paci6n y comunicaci6n directa con el personal, limitandoel rol del sindicato, de modo que este "perdi6 formal einformal mente incidencia en el mercado laboral internoespecial mente en el control de la movilidad horizontal yvertical, sin que ello condujera a conflictos colectivos.Perdi6 peso e influencia como instancia mediadora y re-presentativa en los conflictos de la cotidlanidad ernpresa-rial y como actor en la configuraci6n del trabaio"(Dombois, 2000, p. 165).

En los ultirnos anos, atendiendo directrices de laCentral Unitaria de Trabajadores (CUT) a la que pertene-ce. Colmotores Sintracol se integr6 al sindicato de la in-dustria metalmecanica Sintraime5 Sequn un directivo, deeste cambio surgieron dos lineas de acci6n: una del am-bito externo, que actuara frente a las politicas nacionalesde empleo y reform as econ6micas generales; la otra seconcennara en la negociaci6n colectiva y los problemasespecificos de la empresa, dando priori dad a temas comosalud ocupacional y salarios.

La estrategia de desgaste de la organizaci6n sindicalen los ultirnos anos, entre otros factores, ha Ilevado aldescenso de la afiliaci6n a menos de un tercio de losvinculados, con tendencia ala reducci6n. Desde comien-zos de los noventa se tiene como consigna la vinculaci6na terrnino fijo de la mayorla de sus empleados, incluidoslos ingenleros y tecnicos especiallzados (esta forma decontrataci6n alcanza hoy e170% de los ocupados). A losmismos prop6sitos obedecen otras practicas, como res-tricciones disimuladas a la actividad sindical; estimulospara la gente no afiliada y presiones para los afiliados;planes de retlro voluntario y pensiones anticipadas paratrabajadores con cerca de 30 arios de antigOedad, queson la principal base de afillados de la organizaci6n. AImismo tiempo, la empresa ha dado muestras de un ma-nejo adecuado de la Ilamada estrategia del contrapliegoen las negociaclones, para desmontar puntos de la con-venci6n, aunque sea despues de meses de tramite legal,tribunal de arbitramento, etcetera.

EI sindicato de industria SlOtraime tiene aproximadamenle 1800aliliados en todo el pais. Aproximadamenle 400 pertenecen a laseccionai de Bogota, de los cuales 330 son de GM-Colmotores,sabre una ptanta de 1.200.

Pesea esto, nacia 1998 se present6 un conflicto queestal16 en una huelga que a su vez deriv6 en un tribunalde arbitramento. EI tribunal afect6 el movimiento sindi-cal de manera notable. Dej6 en una suerte de limbojurldico algunos puntos de la convenci6n colectivaatinentes a remuneraciones extras adquiridas por con-venci6n y posteriormente las elimin6 mediante su pro-nunciamiento. En consecuencla, el sindicato perdi6 ere-dibilidad "siempre nos afect6 porque la gente sedesgast6 y no via buenos resultados y hasta ahora es-lamos comenzando a lograr apoyo En la ultima nego-ciaci6n las cosas fueron diterentes y logramos que senos restableciera la convenci6n, ... Realmente en 10queestamos es en ver como nos mantenemos" .

La debilidad del sindicato de Colmotores se reflejaen su caracter minoritario, que permiti6 recientemente elestablecimiento de un pacto colectivo por parte de laempresa Iarnbien es evidente el poco avance en recla-maciones relacionadas con el raoido cambio y la veloci-dad e intensidad del trabajo en las Iineas y sus cons i- -~~guientes problemas de tensi6n en los puestos, as! comocon las exigencias de aumentar la cilra de vinculados alerrnino indefinldo.

En el contexto de la organizaci6n del trabajo haydisposici6n para conocer y aplicar nuevas practicas ymetodologlas de producci6n y calidad. Con la idea deque "no es solo filosofia", se establecen objetivos,controles y seguimiento estadlstico de avances de unaserie de metodologlas que se adoptan dentro de una L.- ........

16gica de eclecticismo corporativo: "se aplica todo 10que demuestre resultados". AsI, se mezclan practicesclasicas de distinto origen, p ej, las de Toyota en elcampo de los suministros y el manejo interno de loscomponentes (justo a tiempo y Kan-Ban), con las delPPUP (pago por unidad montada) y FIFO (primero in-gresado, primero en salir). En relaci6n con la fuerzalaboral, PMC (programa de mejoramiento continuo),plan de sugerencias con premios acumulados segunla cuantificaci6n del aporte realizado, Go Fast parasuprimir entorpecimientos por tramites burocraticos ypapeleos.

Frenle a epocas anteriores, el sitio de trabajo revelaabundancia de metodologlas, manuales y medicionescuantificaci6n de variables y exposici6n de resultados encuadros con gran impacto visual, claridad y slntesis, pararecordar constantemente el control y la presi6n de lasmelas. Ademas, cierto despl iegue de lenguaje grafico re-lacionado con los programas de desarrollo, exigenciasde la norma ISO, seguridad industrial, misi6n y valoresde la organizaci6n.

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INNOVAR. revista de ciencias administrativas y sociales

En los ultirnos seis anos, una de las metodologiasde eficiencia con mas impacto laboral ha sido la decelulas de producci6n 0 grupos de trabajo, que com-binan otros conceptos productivos como polivalencia,empoderamiento, autogesti6n, etc. EI grupo esta inte-grado por 6 a 14 personas, cada una de las cuales sedebe desernpenar en cinco tareas: tiene un lider rotan-vo y elegible; adopta un nombre; se aiusta e integragregariamente; y, dentro de la practica del lenguajegrafico en los puestos, exhibe los nornores y fotos desus integrantes, y tarea

Cada trabajador del equipo, adicional a su tareaespecluca, tiene funciones relacionadas con el grupo;p ej., control de cosfos, logistica, calidad, rnanteni-miento, seguridad industrial, de las cuales debe hacerseguimiento y elaborar reportes. Se contempla el re-parto de tareas entre los miembros del equipo cuandofalla alqun integrante y la emulaci6n y concurso que

~~_ premia el desempeno de los rneiores equipos. Se pre-tende tambien que el equipo tenga algunos momentosde relajaci6n y destine tiempo a actividades de tiporecreativo 0 artistico.

EI trabajo en equipo traslada las funciones de con-trol del antiguo supervisor a todos los integrantes delequipo y por ello aumenta la productividad. En estoincide tanto el compromiso con las metas, autocontrol yresponsabilizaci6n que se generan en el interior del gru-po, como la obligaci6n para los integrantes de suplir las

......... --' ausencias normales de alguno de los miembros por me-dio de la redistribuci6n de tareas; 10anterior conduce aque se asuma una mayor proporci6n de trabajo. De estemodo, se origina una presi6n de grupo que Ileva a lareducci6n de permisos y a que la empresa prescinda delos antiguos operarios reemplazantes.

A pesar de que la mayo ria de sus trabajadores yempleados tienen vinculacl6n temporal, y tal vez en co-rrespondencia con su inclinaci6n a acoger nuevos re-cursos de productividad y de reducci6n de costa sala-rial, en el2001 Colmotores comenz6 a subcontratar conempresas asociativas de trabajo 0 cooperativas de tra-bajo asociad06 Esta modalidad se aplica en tareas quela empresa considera no esenciales 0 perifericas, tantoadministrativas como operativas. La cooperativa Codexo

En los ullimos anos, empresas de lodos los seclares productivoshan recunido cada vez mas a esla modalidad de subcontralacl6npara servicios relacionados can la producci6n a trabajo directa-menle produclivo denlro 0 luera de las plantas. En algunos ca-sas, las empresas tienen injerencia en la creaci6n yadministraci6nde las cooperalivas y en ocasiones presenlan su utilizaci6ncomo una actlvidad de apoyo a la comunidad 0 de responsabili-dad social.

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gestiona tareas administrativas de manejo de informa-ci6n de rutina, parte de las cuales se hacen fuera de lacornpama. Cipro provee personal para desempaque enalrnacen y ubicaci6n de material en puestos y lineas,del mismo modo que para oficios de mantenimientopreventive y de planta, secciones casi copadas conoperarios de torno, tresadora, tecnicos electricistas ymecanicos. De acuerdo con el slndlcato. en un primermomento, la empresa persuadi6 a personal temporalpara que integrara cooperativas con el ofrecimiento de640.000 pesos como ingreso mensual, pero luego estacifra descendi6 a 400.000.

Las diferencias salariales entre el personal de coope-rativa y el de planta dejan en claro que la reducci6n desalarios es el factor decisivo en la aplicaci6n de esta rno-dalidad. Asl, mientras un tornero de cooperativa percibe$450.000 al rnes, y la compaua no le paga a cuenta depermisos, incapacidades, etc, el vinculado por la em-presa, tal vez con menos conocimiento tecnico, recibe$1.400.000. Hace cuatro alios, el taller de mantenimien-to tenia 90 trabajadores con vinculaci6n directa; hoy solotiene 20 y cerca de 70 trabajadores de cooperativas.

Adicionalmente cuenta la posibilidad de obtenerun rendimiento mas elevado en el trabajo y maximaflexibilidad en el empleo del tiempo. AI comprometer-se a proveer un servicio integro, el horizonte de res-ponsabi Iidades asignadas al trabajador cooperativo nonecesariamente tiene por referente la duraci6n de una jor-nada laboral: con frecuencia exceden las ocho horas detrabajo, deben sortear horarios adversos y prolongaci6nimprevista e inconsulta de la jornada.

Con el predominio del trabajo temporal ya se ha-bia conseguido rebajar de manera considerable loscostos laborales, pero las cooperativas ofrecenadicionalmente las ventajas del trabajo mas eficiente yautogestionado, dado que esta motivado y potenciadopor la interacci6n social de los grupos de trabajadores"en su ilusi6n de autonomia". Como se sienten traba-jando para conseguir sus ingresos y hacer crecer "sucooperativa", se esfuerzan mas en cumplir losestandares exigidos para mantener los contratos deprovisi6n de servicios de trabajo.

La cooperativa como organizaci6n solidaria y detrabajo asociado, que es regida por asamblea de delega-dos, suprime la perspectiva de la relaci6n salarial y delcontrato laboral a los afiliados: promueve mas bien lapercepci6n de ser colectivamente prestadores de servi-cios en el marco de las relaciones comerciales. En el pisode la planta com parten el trabajo mas de 300 vinculadosestablemente, 800 con contrato a terminG lijo y 250 pro-

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vistas par las dos cooperativas, en un ambiente en el quees Imposlbl~ la snlioarload y se notan las tensiones yanimadversion de temporales y cooperativos en contrade los de terrnino indefinido a causa de las notorias dite-rencias salariales.

Par otra parte, a instancias del discurso decompetitividad de la empress'. que se reliere ala "cargalaboral" y campara los salarios locales can los de lasplantas filiales en los parses vecinos, los temporales ycooperativos tienden a asumir que su ingreso es baio yque la empresa afronta dificultades debido a la "buenasituaci6n" del personal sindicalizado Paraestes, los bue-nos niveles productivos de aquellos dependen esencial-mente de su autoexplotaci6n y facilitan que la gerencialos senale como improductivos y muy dadas a solicitarincapacidades meclcas y permisos. Sequn voceros sin-dicales, los temporales y cooperativos toman menos encuenta sus accidentes men ores y problemas de salud,evitando en 10posible incapacidades a permisos perso-nales, porque saben que ella incide, para los primerosen la evaluaci6n que define la renovaci6n del contrato, ypara los segundos en los niveles de eficiencia e ingresocomo prestadores de servicios.

EI sindicato ha criticado sin ningun resultado elempleo de personal temporal, equipos de trabajo y coo-perativas. Frente al ultimo tema ha optado recientementepor una via de reclamaci6n legal, ante instancias como laSuperintendencia que regula las entidades solidarias y elMinisterio de Protecci6n Social (antes Ministerio del Tra-bajo), fundamentando su denuncia en aspectos normati-vos del funcionamiento de cooperativas que no se cum-plen. AI parecer, es ilegal usar cooperativas parasuministrar trabajadores en misi6n a a termino fijo, delmismo modo que realizar las tareas asignadas en las ins-talaciones de la empresa, usando equipos y maquinariadel contratante y con subordinaci6n de los trabajadorescooperativos a las 6rdenes de la misma

A otro nivel, se expresa la denuncia publica deestos sistemas de trabajo como formas de desvirtuarla naturaleza aut6noma y solidaria de las cooperativas,convirtiendolas en entidades creadas por las em pre-sas y destinadas a proporcionar trabajo barato al mar-

Un ejemplo de expresi6n del ciscurso de la competitividad cons-tantemente, un ingeniero dice de manera publica que si no semantienen determinados estandares de producci6n, la casa matr.zno tendria nmgun inconveniente en cerrar la planta y trasladar laproduccl6n a un pais vecino. De modo analogo, se crea concienciasobre diversos tactores tuera de control de la gerencia, que po-drian intempestivamente desestabilizar a las empresas, como lacaida de la demanda por crisis en el pais vecino al que se exporta

gen de las exigencias de los contratos de trabajo y larelaci6n laboral asalariada". De modo analoco se se-nata una desnaturalizaci6n a funcionamiento an6malode los mecanismos de asamblea y democracia internade las cooperativas.

Compariia Colombiana Automotriz (CCA)

Esta organizaci6n tuvo en sus primeros periodos algu-nas tendencias hacia el esquema de la confrontaci6n ra-dical, pero IIeg6 a estructurar un modelo muy praqmati-co y efectivo de acci6n centrada en los aspectosecon6micos. Dentro de los distintos sindicatos consul-tados, este fue el unico en que se encontr6 una buenaautoevaluaci6n sabre la situaci6n de la organizaci6n ysus logros recientes.

Una mirada a los datos esenciales muestra un nota-ble contraste can la situaci6n tipica del sector. En estacornpanla predomina la vinculaci6n a terrnino indefinido,la organizaci6n cuenta con 504 afilados sobre un total depersonal de planta de 650, y 145 trabajadores tempora-les, para quienes la convenci6n pacta algunos beneficiossalariales. A diferencia de un buen nurnero de compa-Iiias, p. e] Colmotores, la vinculacion de temporales noha tendido a crecer y requiere aceptaci6n sindical. Losdirectivos del sindicato explican su aprobaci6n al ingresode temporales argumentando que se trata de facilitar laactuaci6n de la empresa ante coyunturas favorables, peroinestables, de exportaci6n a palses vecinos. asegurando Lollllliilllque se espera pedir la vinculaci6n estable de esos traba-jadores en cuanto se estabilicen esos mercados, tal comoha ocurrido en anteriores oportunidades.

Los entrevistados y otros conocedores del sector serefirieron al buen clima de relaciones que existe entre elpresidente de la compaliia y el sindicato, en donde esusualla consulta y acuerdo sobre los temas mas signifi-cativos para los trabajadores, asl como la flexibilidad dela organizaci6n ante prioridades de la empresa, p e].,frente a la necesidad de que se trabajen horas extras 0 deque se cambie el esquema de vacaciones. Como ejemplode esta tendencia se tiene un despido concertado hacetres alios en un momenta en que la crisis econ6micaoblig6 a reducir la planta de 1.200 trabajadores a la cifraactual de 670. Para este despido se tuvo en cuenta latabla de indemnizaciones pactada: "Ia empresa IIam6 aarreglar la situaci6n laboral a un grupo. Quienes quisie-ron, arreglaron, recibieron su plata y se fueron".

Con relaci6n a la conlradicci6n cooperalivas-derechos laboralesse estudian aiustes legales. Ver Por/alolio, octubre 28 de 2002, p.23, "control a cooperalivas de trabajo asociado"

107IiVNOVAR,revista de ciendas administrativas y soc/ales. No. 23, enero . junio de 2004

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Naturalmente se pueden mencionar otros resultadosmas laciles de aceptar y valorar como logros de un buenentendimiento empresa-sindicato. V. gr., la negativa de laorganizaci6n a la introducci6n del sistema de trabaio enequipos que se describi6 para Colmotores, argumentan-do la inconveniencia de que los trabajadores manejensus propios permisos 0 los condicionen a necesidadesde la producci6n 0 a una mejor productividad, renun-ciando al esquema convencional y remunerado de per-misos para atender cuestiones familiares y personales.

EI clima de pragmatismo y buenas relaciones se hareflejado tarnbien en la forma de negociaci6n aplicada enlas dos ultimas convenciones colectivas, en las que senot6 una distensi6n del proceso de presentaci6n y dis-cusi6n del pliego A partir de un balance del presidentede la cornpania sobre la situaci6n econ6mica, se flexibiliz6el esquema tipico de conversaci6n y se hicieron acuer-dos mas rapidos, abandonando aspectos del "rito tradi-

""" ......_ cional de negociaci6n", en que hay demostraciones deconflictividad y ocurre una lucha entre la empresa quequ/ere quitar algunos puntos y el sindicato que quiereintroduClr 0 mejorar otros.

Se ha Ilegado a un tipo de "negociaci6n sin pliego"que parte de un marco de convenio donde se incluyenlos puntos que el sindicato indica para revisi6n, y la em-presa expresa cuales puede revisar y cuales no. Se pro-duce un acuerdo sobre 10que se quiere revisar y 10queno, y se redacta mas agilmente la convenci6n. Este siste-

... _- ma de negociaci6n se considera una innovac/6n, queaunque rompi6 con costumbres muy arraigadas, dio bue-nos resultados y se ha extendido a otras organizacionesque en principio 10criticaron.

4. Casos representativos del sectorautopartista

Icollantas 0 Michelin Andina

La experiencia de esta compania es muy ilustrativa delrumbo de muchas organizaciones sindicales en cuantoa reducci6n de su base de afiliados a causa de las tacti-cas de debilitamiento empleadas por la gerencia y la per-dida de espacios de participaci6n y regulaci6n Con unaorganizaci6n de empresa y otra de industria, sus afilia-dos pasaron de 945 a 245, luego de la puesta en prac-tica de planes de ret/ro vOluntario que implicaron la re-nuncia al sindicato y el tramite de solicitud para despedira 350 operarios.

Las practicas antisindicales de la empresa incluyeronel establecimiento en 1992 de un Plan de Beneficios Ge-

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nerales, diferente a la convenci6n colectiva, en la plantade Cali, que produjo la desaparicion del sindicato de basey la extrema reducci6n de los afiliados al sindicato deindustria. Dos aries despues, se promocion6 el Plan deBeneficios Generales entre los trabajadores de Bogota,con aumentos salariales, prestarnos de vivienda, primasextralegales, auxilios de educaci6n, entre otros, superio-res a los pactados en la convenci6n colectiva, condicio-nados ala desafiliaci6n de la organizaci6n sindical.

En la actualidad esta empresa pertenece a la firmafrancesa Michelin y se dedica a elaborar ciertas referen-cias de exportaci6n a parses suramericanos. No obstanteel cambio de propietario. las practicas de qestion conser-van el mismo tono de hostilidad e intimidaci6n ante elsindicato; por eiemplo, en el procedimiento de reel uta-miento apeIan al tipico y conocido recurso de explorar afonda las actitudes del aspirante ante las organizacionessindicales. En relaci6n con el ingreso y control de lostrabajadores j6venes, 10mas Ilamativo tal vez es el em-pleo de un esquema clientelista de padrinos, en el cualpersonas allegadas ala gerencia recomiendan a un can-didato y se hacen responsables de los errores y de laconducta del trabajador admitido. Ante cualquier lalta 0actitud que la empresa considere inconveniente, el padri-no realiza un controlador lIamado al orden.

Con ello se consigue que quien desee ingresar ypermanecer en la empresa, por sugerencia directa delpadrino que 10recomienda y como condici6n tacita, nodebe vincularse al sindicato y se compromete a acatartodas las directrices de la gerencia, las politicas de cali-dad y los requerimientos de trabajo extra. Los man datosimplicitos tienen que ver tanto con aspectos disciplina-rios y de compromiso con la productividad, como dealejamiento del sindicato. En un momento de agudo des-empleo y en que la perspectiva de los despidos siempreesta gravitando sobre los trabajadores, funcionan meca-nismos de espionaje, delaci6n y rumores para informar alos directivos cualquier conducta reprobabie 0 actituddesleal. De este modo, la gerencia mantiene un clima deostracismo y distancia entre la organizaci6n sindical, in-tegrada por una minoria de trabajadores antiguos y lamayor parte del personal mas joven.

La farma de controilleva a que se haga un esfuerzopar implicar profundamente al trabajador en las consig-nas de la calidad y de agregar valor al producto, asi comoen la 16gica de competencia y comparaci6n productivaglobal, cuando se Ie recalcan los niveles productivos delas plantas colombianas en relaci6n con los de filiales deotros paises, como Tailandia. Las cifras de la productivi-dad se hacen intimidantes cuando los directivos seiialan

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que los indicadores de costos no son ventajosos en Co-lombia en relaci6n con sus otras fabricas, y los trabaja-dores se han apropiado del recurso de la comparaci6ndel costa en d61aresdel kilo de lIanta 0 de la producci6npor hombre y unidad de tiempo

Incolbesfos

Esta cornpanta ha desarrollado un conjunto de practicasneopaternalistas que combinan participaci6n, capacita-ci6n intensiva, estabilidad e integraci6n de los trabaja-dares. Su buena posici6n competitiva se refleja en in-crementos de la planta de personal, que ha pasado enlos ultirnos tres anos de 550 a 634 y luego a 668 lraba-jadores, 70% de los cuales esta vinculado a terrnino in-definido. Esta cornpanla, como reflejo de su culturaorganizacional orientada ala calidad y eficiencia, ha de-sarrollado un esquema de manejo en el que se procuraestablecer relaciones directas con los trabajadores y, den-lro de ciertos limites, mecanismos de comunicaci6n yescucha de inquietudes Las principales pracncas de esteestilo de manejo son

EI trabajo sujeto a normas ISO que implica orientarsepor cronogramas y guias diarias de labores. Cadaoperario tiene un conjunto de rutinas altamente pres-crito, donde se indica que hacer y como hacerlo,admifiendo aportes y propuesfas de modificaci6n.Todas las islas tienen fichas de registra manual devariables, cuyo manejo significa realizar una formade autocontrol 0 auditoria: se anotan las novedadesy las variaciones no explicadas sobre los estandaresnormales.

- De una disposici6n de la producci6n en celdas 0modules de producci6n con integraci6n de macu-nas en semicirculo segun afinidad lecnica, se pasoal sistema de minifabricas. La planta se divide en areasde afinidad tecnica y procesos diterenciadns seuunla 16gica de elaboraci6n de cada etapa 0 praducto.Se asignan responsabilidades y autonomia de ma-nejo a equipos de frabajadores.Grupos de mejoramiento y otras formas de participa-ci6n arientadas a actividades culturales, deportivas yrecreativas; p. ej., todos los anos en agosto se reali-zan las "jornadas de calidad" con actividades IUdic~spara recrear elementos de la cultura (en una ocaslonse hizo una representaci6n sobre EE. UU. y Japon,actuando como clientes), charlas para los trabajado-res y sus familias.Las metodologias que permiten participar y sugerirideas partieron de los circulos de calidad, pera han

ido cambiando y teniendo su propio mejaramientocontinuo. Los premios consistian inicialmente en ele-mentos para el hogar, luego en bonos para hacermercados y, mas recientemente, con el discurso depromover la cultura, se dan boletas para ir con lafamilia a eventos recreativos y culturales. Del mismomodo, en el esfuerzo por "extender el concepto decalidad a la vida de la gente", aprodrnandose e inci-diendo en su vida personal, se hace extensiva lacapacitaci6n a las esposas y a los hijos, a traves decursos sobre cultura ciudadana, medio ambiente,comportamiento civico, talleres para creaci6n demicroempresas, trabajos manuales, vacaciones re-creativas, asi como videos y recorridos por la ernpre-sa, un sabado al mes, para que la conozcan y sepanc6mo trabajan sus familiares.Un esquema de capacitaci6n tecntca muy elabora-do que conduce a alguna polivalencia de tareas ya mecanismos de autocapacitaci6n yentrenamientode otros por parte de quien ya posee las destre-zas". Asi mismo, apoyo y estimulo a quienes es-tudian fuera de la empresa en jornada nocturna y,en algunos casos, promoci6n cuando reciben tl-tu 10profesional.Estas experiencias de fondo neopaternalista son

consideradas por la gerencia como un proceso de va-rios anos, que partiendo de unos valores 0 filosofiaempresarial del fundador del grupo, conducen al buenclima organizacional y sentido de pertenencia ala em- L-_a.Ipresa, y en conjunto con otros aspectos explican losbuenos resultados. En una firma donde nunca ha ha-bido formas organizadas y aut6nomas para que lostrabajadores expresen sus necesidades, estos meca-nismos parecen tener un impacto integrador y produc-tivo muy fuerte.

Empresas como Incolbestos y otras del grupo, endonde se aplican principios similares, han fomentadoen sus trabajadores una aproximaci6n al discurso dela competitividad, que ellos expresan casiautomaticamente en trases como agregar valor al pro-ducto y no al costo, bajar tiempos de producci6n decada maquina, etc. AI respecto es significativa la prac-tica de la planeaci6n estrategica participativa que sereal iza con reuniones que convocan el aporte de todoslos niveles de la organizaci6n Esta especie de

Uno de los elementos que apoya el desarrollo de eslos procesoses la solislicaci6n de los sislemas de selecci6n, orientados aconocer a lando aptitudes y rasgos de personalidad, iunto can ellargo y ventaioso perioda de prueba que signltica el contrato atermino tl]O del primer ana.

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adoctrinamiento para la competitividad, junto a los es-quemas de polifuncionalidad, autorresponsabilizaci6n,participaci6n, comunicaci6n fluida dentro de los ecuiposy con las instancias directivas, etc. conforman un am-bienle muy estimulante para la productividad.

ConclusionesLa mirada a los procesos y oraclicas empresariales deestas tres plantas ensambladoras y dos autopartistasmuestra cierta heterogeneidad de estilos de manejo,pero tarnbien un buen nurnero de aspectos en cornunEn primer terrnino se debe resaltar que los ernpresanoscan sus estrategias y nuevas practicas de gesti6n hanrestado espacios y posibilidades ala representaci6n deintereses apoyada en sindicatos, en donde ella existi6.Confluyen muchos elementos de cambia en el perfil delos trabajadores, mediante una cuidadosa selecci6n queestimula una segmentaci6n interna y diferenciaci6n, par

--- un lado, de [ovenes, la mayo ria de las veces vincula-dos como ternporales, can mejor educaci6n,receptividad para las nuevas formas de comunicaci6ny practicas orcanizativas y nula experiencia sindical a

. politica, y, par otro, antiguos sindicalizados estable-mente vinculados.

Las experiencias de Colmotores, Sofasa e Icollantasparecen mas representativas del estilo de ajuste fuerte yautoritario en el manejo de las relaciones laborales, en

'-11_ ..... donde se combinan recursos de tipica flexibilidad de cos-tas (temporalidad, cooperativas) can estrategias de inno-vacion organizativa (equipos de trabajo, polivalencia,participaci6n). Mientras que can los pactos colectivos yotras presiones antisindicales se niega la posibilidad demantener verdaderas vias institucionalizadas de entendi-miento entre la gerencia y los trabajadores, las practicasneopaternalistas, como la aproximaci6n a la familia, bus-

can establecer otro tipo de vinculos y torrnas de integra-ci6n can los trabajadores.

Los estilos de Mazda e Incolbestos son tarnbien viasneopaternalistas que parecen mas determinadas par ele-mentos del estilo gerencial de manejo y la cultura corpo-rativa. En el primer caso, la situaci6n excepcional yatipicade ser dirigida hace anos por un presidente que Iteva alapractica posturas humanisticas y dernocratlcas, sumadaala flexibilidad de un sindicato can plena disposlcion aconcertar, muestra logros mas s61idos en el contexto dela negociaci6n. En el segundo caso, en el marco de undiscurso de productividad y eficiencia muy penetrante, seestructura una forma de manejo basada en la integraci6nde los trabajadores y cierta proximidad can la gerencia,de modo que las ciramicas de capacitaci6n, metodologiasde call dad y equipos de trabajo completan un nuevo es-cenario de trabajo.

Un elemento significativo de los nuevas contextoslaborales es la incertidumbre y el temor que pesa sabre lamayoria de los participes, y que la gerencia emplea comoinstrumento de control social a disciplinamiento de lafuerza laboral, Es obvio que la sensaci6n de inseguridady adversidad del mercado laboral y de la competenciaglobal existe para todos. Sin embargo, en otro nivel, losindicadores tipicos del benchmarking y otras nocionespropias del discurso de la competitividad y productividaden las empresas, cuando comparan salarios, eficienciasa participaciones en el mercado entre compaiiias, filialesa tipos de trabajadores, Ilegan a permear e incidir en laspercepciones que tienen de si mismos, de otros grupos yde su papel en las organizaciones, p. ej., cooperativos ytemporales frente a trabajadores can contrato a terrninoindefinido sindicalizados.

Par 10cemas, los distintos segmentos en que resul-tan divididos los trabajadores en virtud de las condicio-nes contrastantes en materia contractual y salarial afron-

-- Sintes!s de practicas y variables en las compaiiias anallzadas

~

Cooperaliva. Equipo. Program.. hacia Porcentaje de Porcentaje de Forma dedelrabajo lafamilia afiliado. al temporales representacl6n

Empresa .indicato indep.

Sotasa No Sf SI 80% Pacto colectivQColmotore. SI SI No 25% 80% Sindicatoy

Pacto colectivo

CCA No No No 85% 20% Sindicato

lcollantas No No No 31% 10% Sindica!o yPacto colec!ivo

Incolbestos No SI Sf No hay sindicato 10%

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GESTION HUMANA

tan una nueva concreci6n del control y objetivaci6n de laautoridad ernpresarial. Par una parte, los indicadores ycataloqos como los de las normas ISO a las metodologiasde calidad y, par otra, los comoaneros y responsables delos equipos de trabajo autodirigidos son instancias me-diadoras que transforman la naturaleza del control eindividualizan las situaciones, de modo que los trabaja-dares como grupo social eslan lejos de experimentar co-lectivamente las amenazas (Zubero, 1998)

Adicionalmente, dependiendo del factor caliticaci6ny contexto empresarial, las particularidades de laprecarizaci6n del trabajo se manitiestan can distinta in-tensidad: muy claramente en la mana de obra cooperati-va, que en el marco de las presiones par resultados canindependencia del limite de jornada de trabajo se desli-za Iacilrnente hacia la autoexploraci6n, pero tarnbien enlos temporales y los grupos en extinci6n de trabajado-res vinculados de manera estable. En escenarios de tra-bajo en donde la negociaci6n colectiva garantiz6 segu-ridades y regulaciones en las condiciones de trabajoreinan ahara los distintos facto res de precarizaci6n(Aguila, 2000), como las presiones implicitas para evi-tar pedir permisos a reportarse enfermos, adernas de ladiscontinuidad del empleo, arbitrariedad empresarial,incapacidad de control sabre el trabajo, desprotecci6ndel trabajador y baja remuneraci6n.

Se ha presentado una visi6n panorarnica de algu-nos elementos del nuevo espacio de las relacioneslaborales, perceptibles en la vida de cinco cornpanasrepresentativas de la rama automotriz colombiana. Sal-vo el caso atipico de la GGA, en todas las empresasanalizadas y en otras de que se tiene noticia, la nego-ciaci6n colectiva y las relaciones industriales han per-dido significaci6n como bases para la interacci6n y elacuerdo entre capital y trabajo, tendientes a definir eltipo de relaciones laborales y las condiciones de tra-bajo de las ccmpanlas. Las politicas de personal, ges-tion de la calidad y organizaci6n de la producci6n aquiilustradas estan conformando nuevas modelos de re-laciones laborales, caracterizados en buena parte parla imposici6n unilateral de las empresas, sea por me-dia de mecanismos autoritarios a estrategias mas suti-les para generar pertenencia y compromiso can laempresa: convocatorias a la productividad, Ilamados auna participaci6n confinada en la esfera del puesto yel proceso, practieas neopaternalistas, etcetera

Definir con precisi6n de que modo resisten 0 se adap-tan los trabajadores a este proceso y el impacto que sederiva para los distintos contextos y niveles ocupaciona-les, requiere indagaciones mas detenidas y profundas que

pertilen a este nuevo tipo de trabajador industrial Parecetratarse de alguien poco inclinado a 10politico a gremial;tenso ante un mercado laboral muy adverso; individua-lista y conforme can un horizante de corto plaza; estimu-lado a participar, aprender 0 crear y par ello alineado aveces can las metas empresariales. Debe conocerse concerteza c6mo inciden en la conciencia y subjetividadobrera la tentaci6n y la posibilidad de hacer mejoras 0innovaciones, las recompensas honorificas 0 materialesque Ie brindan, los mecanismos para asegurar el puestoo el temor de perder 10que en muchos casas es solo unaintermitente fuente de ingresos.

Es claro que las dinamicas de los ultirnns anos origi-nan un nuevo tipo de trabaiador y tarnbien un nuevoescenario ernpresarial, donde parece ser determinante eltemor, por parte de empresarios y gerentes, a la expresi6nlibre e independiente de los intereses del trabajador; elmalestar ante la posibilidad de reconocer al actor laboraly construir con el formas de entendimiento; la tentacionde un desconocimiento enmascarado en distintas practi-cas de intimidaci6n a generosidad ernpresarial. En con-secuencia, la pregunta vuelve a ser par las posibilidadesde la democracia y la equidad en el mundo del trabajo. '

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