SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V

NITRE

1132778NÁZOV FAKULTYNÁZOV VYSOKEJ ŠKOLY

ZLEPŠOVANIE KVALITY PROCESU METÓDOU

SIX SIGMA

2011 Erik Vaškor

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V

NITRE

ZLEPŠOVANIE KVALITY PROCESU METÓDOU

SIX SIGMA Bakalárska práca

Študijný program: Manažérstvo kvality produkcie

Študijný odbor: 2386700 Kvalita produkcie

Školiace pracovisko: Katedra kvality a strojárskych technológii

Školiteľ: Prof.Ing. Jozef Hrubec CSc.

2011 Erik Vaškor

Čestné vyhlásenie

Podpísaný Erik Vaškor vyhlasujem, že som záverečnú prácu na tému „Zlepšovanie

kvality pomocou metódy Six Sigma“ vypracoval samostatne s použitím uvedenej

literatúry.

Som si vedomý zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé.

V Nitre 5. mája 2010

Erik Vaškor

Poďakovanie

Touto cestou vyslovujem poďakovanie pánovi Prof.Ing. Jozefovi Hrubcovi CSc.

za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej

bakalárskej práce.

Abstrakt

V bakalárskej práci sa venujem zlepšovaniu kvality pomocou metódy Six Sigma

so zameraním na zavádzanie tejto metódy v organizácii. Six Sigma je komplexná

matematicko-štatistická manažérska metóda. Je to kvalita praktikovaná na úrovni

nulových defektov. Vychádza z už známych konvenčných postupov avšak ponúka nám

nové riešenia a pohľady na daný problém. V prvej časti práce sú spomenuté rôzne

metódy zlepšovania kvality, či už jednoduché štatistické metódy, alebo zložitejšie

komplexné metódy. V druhej časti práce sa venujem prehľadu súčasných jednoduchých

a komplexných manažérskych . Vo vlastnej práci sa venujem filozofii metódy Six

Sigma a nástrojov potrebných pri jej zavadzaní. Ďalej je v práci rozpracovaný postup

zavádzania metódy Six Sigma do organizácie. Zavádzanie pozostáva zo siedmych

krokov, ktoré sú v práci detailne rozpracované aj s príkladmi realizácie.

Abstract

I'm going to devote this bachelor work for the improvement of quality by the method

Six Sigma focusing on introduction of this method in organisation. Six Sigma is a

complex mathematical and statistical management method, it's a quality practiced at the

level of zero defects. Based on already known conventional techniques but offers us

new perspectives and solutions to the problem. In the first part are mentioned different

methods of improving quality, whether simple statistical or more difficult complex

methods. In this work, main attention is given to the philosophy of Six Sigma technique

and to the tools, that are needed for its application into practise. Further more, this work

contains the procedure of applying this technique directly into organization. Own

application consists of seven different steps, which are processed with examples of

realization more detialy in the next text.

Obsah1. Prehľad o súčastnom stave riešnej problematiky...................................................9

1.1 Základná terminológia...........................................................................................9

1.2 Manažérske metódy zlepšovania kvality.............................................................10

1.2.1 Stručný prehľad métod zlepšovania kvality.................................................10

1.2.1.1 Ishikavov diagram...............................................................................11

1.2.1.2 Paretová analýza..................................................................................13

1.2.1.3 Vývojový diagram...............................................................................14

1.2.1.4 Histogram............................................................................................15

1.2.1.5 Kontrolný hárok (Tabelárny diagram)................................................16

1.2.1.6 Korelačný diagram (Scatter diagram).................................................17

1.2.1.7 Regulačný diagram.............................................................................18

1.2.1.8 Model EFQM (European Foundation for Quality Management)

.............................................................................................................20

1.2.1.9 Metóda Lean (zoštíhlenie výroby).....................................................22

1.2.1.10 Metóda CAF( Common Assessment Framework)..............................22

1.2.1.11 Model BSC (Balacnced Score Card)...................................................24

2. Cieľ práce.................................................................................................................25

3. Metodika práce........................................................................................................26

4. Vlastná práca............................................................................................................27

4.1 Filozofia a koncepcia Six Sigma.....................................................................27

4.2 Základy a zavádzanie Six Sigma....................................................................31

4.2.1 Sedem krokov k zavedeniu Six Sigma.............................................31

4.2.1.1 Prehľad procesu zavádzania...............................................32

4.2.1.2 Zapojenie vedenia podniku a záväzok vedúcich

pracovníkov........................................................................33

4.2.1.3 Vytvorenie Six Sigma organizácie a získavanie, výber

aktérov................................................................................34

4.2.1.1 Kvalifikovanie SIX SIGMA aktérov..................................37

4.2.1.2 Výber vhodných Six Sigma projektov...............................39

4.2.1.3 Riadenie projektu a vytvorenie Knowledge manažmentu. .42

4.2.1.4 Analýza priamych a nepriamych výsledných účinkov.......44

5. Návrh na využitie.....................................................................................................46

6. Záver.........................................................................................................................47

7. Použitá literatúra ....................................................................................................48

Six Sigma

Zoznam skratiek a značiek (pre technické a prírodné vedy)

σ……………………………………………………….sigma, štandardná odchýlka

7

Six Sigma

Úvod

Žijeme v 21.storočí , dobe v ktorej technický rozvoj nezadržateľným tempom

napreduje. Vznikajú stále nové a nové organizácie, ktoré vyvíjajú nové výrobky

a služby. Niektoré organizácie sú úspešné a ich výrobky a služby sa na trhu presadia,

iné zase nie. Rozdiel medzi úspechom a neúspechom organizácie môžeme zhrnúť

v jednom slove, KVALITA. Kvalita je to čo zákazníci požadujú a očakávajú, to čo robí

dobre meno organizácii, to čo predáva jej produkty a to čo nutné dosiahnuť aby

hodnota organizácie na trhu stúpala a tým aj jej obrat a zisky. Preto v súčasnosti čoraz

viac podnikov a organizácii dospieva k záveru, že bez zavádzania rôznych metód, či už

manažérstva kvality, alebo štatistických metód na spracovanie údajov o odchýlkach,

ktoré spôsobujú v procese problémy, ich vyhodnocovanie a náprava chýb sú

nevyhnutné pre správne fungovanie organizácie. Každá z týchto metód sa aplikuje na

iné odvetvie či už priemyslu alebo verejnej správy a v inom rozsahu. Môže ísť o rýchle

rozpoznanie odchýlok pri výrobe pomocou jednoduchých štatistických metód ako

Ishikawov diagram alebo Paretova analýza, až po komplexné zavádzanie metód akými

sú napríklad model CAF alebo Six Sigma. V poslednej dobe sa veľa svetových

organizácii s vysokou orientáciou na kvalitu obracia práve na spomínanú metódu Six

Sigma. Niektorý odporcovia tejto metódy tvrdia že je to len ,,staré víno v novej fľaši“.

Na filozofii Six Sigma nie je bez pochyby nič nové oproti koncepčným

požiadavkám ,,dokonale uspokojiť zákazníka a dosiahnuť zisk“. Tieto sú základom

každého na úspech orientovaného podnikateľského myslenia. Avšak, Six Sigma je

kvalita praktikovaná na úrovni nulových nezhôd, ktorá ponúka konkrétny na premenu

zameraný projektový manažment. Opiera sa o jasne štruktúrovane použitie metód,

zaujímavých hlavne svojou vedeckou logickosťou. Správne znenie vyššie uvedenej vety

teda znie, že Six Sigma je ,, Lepšie víno v starej fľaši“. Preto som sa rozhodol spracovať

tému zlepšovanie kvality pomocou metódy Six Sigma.

8

Six Sigma

1. Prehľad o súčasnom stave riečnej problematiky

1.1 Základná terminológia.

Kvalita

Miera, akou súbor vlastných charakteristík spĺňa požiadavky. Termín kvalita sa

môže používať s prívlastkami ako zlá, alebo výborná.

Proces

Je súbor vzájomne súvisiacich, alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností , ktoré

transformujú výstupy na výstupy. Vstupmi do procesu sú vačicou výstupy z iných

procesov. Procesy v organizácii sa zvyčajne plánujú a realizujú v riadených

podmienkach, aby pridali hodnotu.

Produkt

Je to výsledok procesu. Existujú 4 všeobecné kategórie produktov:

služby (doprava, bankovníctvo), softvér (Počítačový program, slovník), hardvér (mechanická časť motora), spracúvané materiály (mazivo).

Softvér a Hardvér sa označujú ako výrobok. Spracúvané materiály sa označujú ako

tovar. Tieto označenia závisia od dominantného prvku vo výrobku. (STN EN ISO 9000)

Systém manažérstva kvality

 Je systém manažérstva na usmerňovanie a riadenie organizácie s ohľadom na kvalitu. Požiadavky na systémy manažérstva kvality sa rozoberajú v norme ISO STN EN 9000:2005 a  ISO STN EN 9004:2009; okrem toho existujú niektoré špeciálne normy a predpisy pre určité oblasti, napr. pre medicínu alebo vojsko.

Norma ISO 9001:2008

Špecifikuje požiadavky na system manažérstva kvality tam, kde organizácia potrebuje preukázať svoju schopnosť poskytovať produkty, ktoré spĺňajú požiadavky zákazníka a použiteľných predpisov a zameriava san a zdôvodňovanie spokojnosti zákazníka

9

Six Sigma

Norma ISO 9004:2008

Poskytuje návod, ktorý berie do úvahy efektívnosť, ako aj účinnosť system manažérstva kvality. Cieľom tejto normy je zlepšovanie výkonnosti organizácie, spokojnosť zákazníkov a ďalších zainteresovaných strán. Táto norma ponúka návod na širší rozsah cieľov SMK než norma ISO 9001, najmä na stale zlepšovanie výkonnosti organizácie (Hrubec, 2009).

1.2 Manažérske metódy zlepšovania kvality.

Metódou (nástrojom) manažmentu kvality sa rozumie cieľavedomý, premyslený a

sústavný postup pri riešení problémov spojených so zabezpečením a zlepšovaním

kvality. Mnohostranná, rôznorodá povaha javov a procesov, súvisiacich s kvalitou

procesov a výrobkov, vzdelanostná úroveň a kvalifikácia jednotlivcov a kolektívov a

vyšších štruktúr riadenia kvality vo firmách, ale aj kultúrno-psychologicko-historické

aspekty firmy a štátu, veľkosť firmy a zložitosť vyrábaného výrobku vyžadujú od

vrcholového vedenia firmy hľadať vhodný systém nástrojov a metód pre zabezpečenie a

zlepšovanie kvality. Všeobecné pravidlá zväčša zlyhávajú, ak sa používané nástroje

neprispôsobia daným podmienkam firmy.

Základnou pravdou je, že nijaký proces sa nemôže začať zlepšovať, kým nie je

jasná otázka, odkiaľ sa vychádza a kam sa smeruje. Jasné určenie cieľa závisí od toho,

či je sformulovaný a všetkými akceptovaný strategický plán. Poznanie miesta, na

ktorom sa práve firma nachádza, závisí od dôkladnej analýzy doterajšieho vývoja a jeho

prehodnotenia. Cyklus je teda veľmi jednoduchý: analyzovať doterajší stav, rozhodnúť

sa, ktorým smerom sa pôjde, konať a výsledok vyhodnotiť. Používajú sa aj iné metódy

na implementáciu nástrojov MK do systému MK (Sinay, 2007)

1.2.1 Stručný prehľad metód zlepšovania kvality

V súčasnosti poznáme rôzne metódy zlepšovania kvality. Počnúc jednoduchými

štatistickými metódami zameranými na identifikáciu odchýlok v procesoch organizácii,

končiac zložitými komplexnými metódami manažmentu kvality, ktoré sa opierajú

o dlhoročné skúsenosti a skúmania v tejto oblasti. Každá z nich sa venuje inej

problematike a je zavádzaná v rôznych odvetviach či už v priemysle alebo verejnej

10

Six Sigma správe. Spoločne vychádzajú zo základnej filozofie orientácie na zákazníka, znižovania

nákladov, zvyšovania odbornej spôsobilosti zamestnancov a tým aj hodnoty organizácie

a v neposlednom rade aj vytváraniu nových procesov, ktoré napomáhajú v presadení

organizácie na trhu. Medzi jednoduché štatistické metódy patria Ishikavov diagram,

Paretova analýza, Vývojový diagram, Kontrolný hárok, Histogram, Korelačný diagram .

Medzi komplexné metódy zvyšovania kvality patri EFQM(European Foundation for

Quality Management), Lean(štíhla výroba alebo zoštíhlenie výroby), BSC(Balacnced

Score Card), Six Sigma. V oblasti verejnej správy sa aplikuje metóda CAF(Common

Assessment Framework).

1.2.1.1 Ishikavov diagram

 Ishikawov diagram, inak aj diagram príčiny a účinku patrí medzi jednoduché

štatistické metódy manažérskej praxe. Umožňuje odhaľovať a zoskupovať jednotlivé

príčiny ovplyvňujúce skúmaný problém. Zhromažďujú sa pomocou neho informácie,

ktoré sa využívajú pre zdokonaľovanie procesov. Diagram je výhodný aj preto, že

ukazuje vzájomné vzťahy medzi príčinami skúmaného problému. Je veľmi ľahko

zvládnuteľný a pochopiteľný pre pracovníkov na všetkých úrovniach organizácie. Jeho

výsledky sú rýchlo uplatniteľné.

Postup pri zostavovaní diagramu:

definujeme konkrétny problém ktorým sa chceme zaoberať. Na identifikovanie

problému nám môže poslúžiť viacero rôznych prístupov. Môžu ním byť

sťažnosti, záznamy z reklamácií, prieskum spokojnosti alebo inak spozorované

nedostatky,

definovaný problém zapíšeme na pravú stranu diagramu. Do rozvetvenej časti

vpisujeme hlavné potenciálne príčiny, ktoré by mohli problém spôsobiť,

k jednotlivým hlavným príčinám priraďujeme príčiny nižších rádov. Musíme

dbať na to aby sme nevpisovali prejavy miesto príčin,

11

Six Sigma zostrojený diagram preskúmame, spresníme jednotlivé príčiny a určíme tie

najpravdepodobnejšie. Potom sa napríklad pomocou brainstormingu pokúšame

odhaliť prečo daná príčina vzniká,

pomocou dostupných údajov analyzujeme najpravdepodobnejšie príčiny a

priradíme im vplyv ktorý majú na daný problém. Ak vplyv nemajú alebo je

zanedbateľný, sústredíme sa na inú potenciálnu príčinu,

po odhalení skutočných príčin nasleduje priradenie zodpovednosti za realizáciu

nápravného opatrenia, zabezpečíme vydanie príslušných dokumentov a riadenie

sprievodných činností. Príklad ishikawovho diagramu pozri obr.1. (Zaujec,

2010).

Obr.1

Ishikawov diagram

12

Six Sigma

1.2.1.2 Paretova analýza

Paretova analýza patrí k jednoduchým štatistickým metódam. Je veľmi efektívnym

a jednoducho realizovateľným nástrojom. Pomáha nám zrozumiteľne určiť podstatnú

časť účinkov. Zobrazuje skutočný stav veci v zrozumiteľnej forme. Pomocou paretovej

analýzy môžeme oddeliť podstatnú časť faktorov skúmaného problému od menej

významných a ukázať tak smer, ktorým by sa malo odstraňovanie nedostatkov uberať.

Táto metóda využíva fakt, že zväčša viac ako 80% problémov spôsobuje len 20 a menej

percentný počet príčin. V ďalšej analýze procesu je potreba sa zamerať práve na túto

skupinu dôležitých príčin. Predpokladom tohto pravidla je, že aj malá nepodstatne

vyzerajúca skupina problémov, môže mať za následok väčšinu chýb. Ak správne

identifikujeme tieto problémy, budeme môcť našu pozornosť a zdroje orientovať tým

správnym smerom. Využitie paretovej analýzy je mnohoúčelné. Môžeme je použiť na

určovanie počtu nezhodných výrobkov, strát z nezhodných výrobkov, časových a

nákladových strát spojených s odstraňovaním nezhodných výrobkov, príčin prestojov či

nedodržanie technickej špecifikácie, analýzu nezhodných výrobkov.

 Postup pri paretovej analýze

zoradíme si problémy podľa podobnosti alebo totožnosti do jednotlivých skupín.

Záleží od nás či sa budeme sústrediť na jednotlivé skupiny problémov alebo

každý osobitý problém samostatne,

k jednotlivým skupinám alebo individuálnym problémom priradíme ich

absolútne početnosti,

podľa zistených početností si problémy zoradíme od najčastejšie sa

vyskytujúceho po najmenej početný,

k jednotlivých položkám vypočítame ich relatívne početnosti a následne

relatívne kumulatívne početnosti.

13

Six Sigma

Tab.1 Paretova analýza

Napokon zo získaných hodnôt zostrojíme samotný graf. Na osi x máme

jednotlivé problémy a ich absolútnu početnosť. Na os y vynášame ich

kumulované percentuálne početnosti. Pozri obr.2 (Paretová analýza)

Obr.2

Graf

1.2.1.3 Vývojový diagram

Je jedným z najjednoduchších nástrojov riadenia kvality. Pomáha porozumieť,

ako proces pracuje a je natoľko univerzálny, že môže byť použitý pri popise

ľubovoľného procesu, a to tak výrobného, ako aj procesu vývoja nových výrobkov

a technológii, projektovania, riadiacich procesov a podobne. Znalosť vyhotovenia

14

Six Sigma a následného použitia vývojových diagramov je potrebná aj pri výstavbe systémov

zabezpečovania kvality podľa noriem ISO 9000, ktoré odporúčajú, aby riešiteľský tím

spracoval návrh činností, z ktorých daný proces pozostáva a z nich vychádzal pri

zostavení vývoj diagramu. Príklad vývojového diagramu pozri obr.3.(Hrubec 2009)

Obr.3

Vývojový diagram

1.2.1.4 Histogram

Každý stroj a každý výrobný proces má svoje rozptylové chovanie. Pomocou

štatistických metód možno tento rozptylový obraz znázorniť. Jednoduchou metódou je

stĺpcový diagram – Histogram. Histogram predstavuje akúsi sumarizáciu premenlivosti

určitej množiny číselných údajov. Histogram predstavuje akúsi sumarizáciu

premenlivosti určitej množiny číselných údajov. Grafická povaha histogramu umožňuje

pozorovať určité rysy, ktoré je veľmi náročné zistiť z jednoduchej tabuľky, obsahujúcej

číselné údaje. Na obrázku 4 je príklad histogramu.

15

Six Sigma

Obr. 4

Histogram

1.2.1.5 Kontrolný hárok (Tabelárny diagram)

Používa sa pri priebežnej a vstupnej kontrole polotovarov, súčiastok, hotových

skupín atď., pri analýze zariadení a technologického procesu analýze zariadení

a technologického procesu, analýze nezhodných výrobkov a v mnohých iných

prípadoch. Obsah hárkov sa rozpracúva v závislosti na získaných konkrétnych údajoch

nevyhnutných a dostačujúcich pre riešenie zadanej úlohy. Pred spracovaním údajov je

tieto potrebné systematizovať formou tabuľky, ktorú možno považovať za

najjednoduchšiu formu kontrolného hárku. Kontrolný hárok umožňuje určiť

v ktoromkoľvek momente tendenciu zmeny nezhodnej výroby a v prípade jej

zvyšovania prijať nevyhnutné opatrenia. Uvedená forma kontrolného hárku dáva presnú

a prehľadnú diagnostiku o nezhode výrobku. Na obrázku 5 je zobrazený príklad

kontrolného hárku.

16

Six Sigma

Obr.5

Kontrólny hárok (Hrubec, 2009)

1.2.1.6 Korelačný diagram (Scatter diagram)

Používa sa na vyjadrenie súvislostí jedných ukazovateľov (charakteristík, javov)

s inými. Na obrázkoch 6 a 7 sú uvedené ako príklady grafické závislosti parametra

hotového výrobku A od parametrov B a C, ktoré participujú pri kompletizácii výrobku.

Na obrázku 6 je vidieť súvislosť (vzťah) parametra A od B a z obrázku 7 , že parameter

A nesúvisí s parametrom C.

17

Six Sigma

Obr.6 Obr.7

Graf korelačnej závislosti parametru A a B Graf korelačnej závislosti parametru A a C

(Kucko, 2000)

1.2.1.7 Regulačný diagram

Regulačný diagram ako určitý grafický prostriedok využívajúci princípu

štatistických testov významnosti pri riadení výrobného procesu bol prvý krát navrhnutý

Dr. Walterom Shewartom v roku 1920. Cieľom regulačných diagramov je dostať proces

pod štatistickú kontrolu. Proces pod štatistickou kontrolou je proces, pri ktorom sú

jedinou príčinou rozptylu náhodné príčiny. Tento stav je možné dosiahnuť vylúčením

všetkých vymedziteľných príčin. Pre analýzu variabilných a atribútnych znakov boli

vyvinuté rôzne typy regulačných diagramov. V zásade však regulačné diagramy majú

nasledovné ciele:

objasniť, či je proces pod štatistickou kontrolou a signalizovať existenciu

vymedziteľných príčin,

udržať stav pod štatistickou kontrolou predpisovaní medzí zásahu,

preukázať opatrenia na zlepšenie spôsobilosti procesu.

Na obrázku 8 je znázornený príklad regulačného diagramu

18

Six Sigma

Obr.8

Príklad Shewartovho regulačného diagramu (Hrubec, 2009)

19

Six Sigma

1.2.1.8 Model EFQM (European Foundation for Quality Management)

Každá organizácia je svojim spôsobom jedinečná preto bolo vytvorená stupnica

kritérií podľa ktorej je možné jednotlivé organizácie porovnávať. Východiskovou

metodikou je model výnimočnosti EFQM, ktorý bol vytvorený v roku 1991 a je

neustále zdokonaľovaný. Model EFQM je nástroj určený ku komplexnému

posudzovaniu organizácie a jej výkonu a vo svojom použití je univerzálny pre všetky

organizácie. Vychádza z deviatich krtitérii ktoré by mala organizácia dodržať, pričom 5

z nich sú kritéria a 4 výsledky.

Kritéria EFQM:

Vodcovstvo

Politika a stratégia

Zamestnanci

Partnerstvo a zdroje

Procesy

Výsledky vo vzťahu k zákazníkom

Výsledky vo vzťahu k pracovníkom

Výsledky vo vzťahu k spoločnosti

Kľúčové výsledky výkonnosti

Model EFQM nevnucuje organizáciám jeden konkrétny spôsob fungovania, ale

núti užívateľov neprehliadať základný logický vzťah medzi výsledkami a zdrojmi.

Logika modelu je pomerne jednoduchá. Vychádza z predpokladu, že vynikajúce

výsledky organizácie môžu byť dosiahnuté len za podmienky maximálnej spokojnosti

externých zákazníkov, spokojnosti vlastných zamestnancov a pri rešpektovaní okolia.

Tieto efekty, súhrnne označované ako výsledky, sú však podmienené precíznym

zvládnutím a riadením procesov, čo vyžaduje nielen vhodne definovanú a rozvíjanú

politiku a stratégiu, ale i prepracovaný systém riadenia všetkých zdrojov a budovanie

partnerských vzťahov

20

Six Sigma

Súčasťou modelu je tiež jednoduchá metodika určujúca, ako má organizácia

postupovať na ceste k úspešnosti označovaná ako RADAR. Organizácia má určiť

svoje výsledky (Results), ďalej zvoliť vhodné prístupy (Approach) na dosiahnutie

výsledkov a takto určené prístupy rozvíjať (Deployment), ďalej hodnotiť

(Assessment) a preskúmať(Review) dosiahnutých výsledkov.

Model EFQM poskytuje:

hodnotenie založené na dôkazoch,

prostriedky na dosiahnutie zhody stanovených a dohodnutých požiadaviek,

potrebných na zlepšenie fungovania podniku,

hodnotenie podľa súboru kritérií, ktoré sú akceptované v celej Európe,

prostriedky na meranie pokroku v čase prostredníctvom periodického,

samohodnotenia,

prepojenie medzi cieľmi a podpornými stratégiami a procesmi,

formy cieľavedomého zlepšovania činností,

príležitosti podporovať a zdieľať najlepšie skúsenosti rôznych útvarov

vlastného,

podniku alebo iných podnikov,

prostriedok umožňujúci zapojenie zamestnancov do zlepšovateľského procesu,

príležitosti na určovanie pokroku a dosiahnutia požadovanej úrovne,

prostriedok na integráciu rôznych podnetov v oblasti kvality do bežných,

vnútropodnikových činností (Maďarová, 2007).

21

Six Sigma

1.2.1.9 Metóda Lean (zoštíhlenie výroby)

Štíhla výroba alebo zoštíhlenie výroby, metóda vychádza z filozofie, že

akékoľvek výdavky ktoré sa netýkajú vytvárania hodnoty pre konečného zákazníka sú

plytvaním zdrojov organizácie a tým pádom cieľom pre odstránenie. Hodnota je

definovaná ako akýkoľvek výrobok, alebo proces, za ktorý je zákazník ochotný zaplatiť.

Jednoducho povedané je to zachovanie hodnoty pri vynaložení menšieho úsilia.

Vychádza z TPS (Toyota production systems) z roku 1990. Táto metóda prispieva

k optimalizácii toku v organizácii

Táto metóda zahŕňa

lean plánovanie – Jasné a strategické transparentné riadenie,

lean procesy managmentu – Jednoznačný a prehľadný manažment procesov,

lean dokumentový systém – Jednoduché a prehľadné dokumenty,

lean obchodné procesy – Štíhly tok, redukcia plytvania v procesoch a neustále

zlepšovanie,

lean implementácia – usporiadaný a disciplinovaný systém vedenia, ktorý

zaisťuje to, že stratégie budú implementované a ciele budú dosiahnuté.

1.2.1.10 Metóda CAF( Common Assessment Framework)

Spoločný systém hodnotenia kvality CAF), je nástroj komplexného manažérstva

kvality, inšpirovaný modelom výnimočnosti Európskej nadácie pre manažérstvo kvality

EFQM a modelom nemeckej Akadémie Speyer. Model CAF vychádza z predpokladu že

organizácia dosahuje výnimočné výsledky vo výkonnosti vo vzťahu

k občanom/zákazníkom, zamestnancom a spoločnosti na základe stratégie plánovania

procesov. Poskytuje pohľad na organizáciu z rôznych pohľadov a súčasne celistvo

analyzuje výkonnosť organizácie. Cieľovou skupinou modelu CAF sú organizácie

štátnej i verejnej správy. Je využiteľný pre tých, ktorí už majú skúsenosti s komplexne

orientovaným modelom kvality, ako aj pre tých, ktorí by radi s kvalitou začali. Model

CAF dáva pomerne jednoduchý náhľad na to, čo znamená pracovať s komplexne

22

Six Sigma orientovaným nástrojom kvality, ktorý sa zameriava hlavne na zákazníkov, občanova

výsledky. CAF môže byť začiatkom dlhšieho procesu rozvíjania kvality, ktorý môže

viesť k uchádzaniu sa o cenu a uznanie, napr. „Ceny kvality pre verejný sektor. “

Jadrom CAF-u je samo hodnotiaci nástroj, ktorý dáva možnosť naučiť sa viac o svojej

organizácii.

Hlavné zámery modelu CAF

Zaviesť princípy komplexného manažérstva kvality do verejnej správy ,

metodicky viesť organizácie pri porozumení a aplikácii samohodnotenia vo fáze

prechodu do systému plánovania a výkony k plne integrovanému cyklu PDCA.

Podporovať samohodnotenie organizácii verejného sektora s cieľom získať

štruktúrovaný obraz organizácie a následné námety pre zlepšovanie činnosti

Pôsobiť ako premostenie rôznych modelov používaných v manažérstve kvality

Podporovať bench learning medzi organizáciami verejného sektora.

Koncepcie a hodnoty modelu CAF

Model CAF, ako nástroj komplexného manažérstva kvality, je v zhode so základnými

konceptmi výnimočnosti, definovanými EFQM, ako sú:

orientácia na výsledky,

zameranie na zákazníka,

vodcovstvo a stálosť cieľov,

manažérstvo podľa procesov a faktov,

zapojenie zamestnancov,

trvalé zlepšovanie a inovácia,

·vzájomne výhodné/prospešné partnerstvá a spoločenská zodpovednosť.

Cieľom modelu CAF je zvyšovanie výkonnosti organizácií verejnej správy na

tejto báze. Manažérstvo vo verejnej správe a kvalita vo verejnom sektore má v

porovnaní so súkromným sektorom množstvo špecifických charakteristík. Tie

vychádzajú zo základných spoločných európskych sociálno-politických predpokladov,

kultúry a tradície verejnej správy:

23

Six Sigma zákonnosť (demokratická, parlamentná),

princíp právneho štátu a etické správanie, založené na všeobecných hodnotách a

princípoch (otvorenosť, zodpovednosť, spoluúčasť, rôznosť, rovnosť, sociálna

spravodlivosť, solidarita, spolupráca a partnerstvá).

Hoci sa model CAF primárne zameriava na hodnotenie manažérstva výkonnosti a

identifikáciu jej organizačných príčin na realizáciu zlepšovania, konečným cieľom je

poskytnutie podpory dobrej správy vecí verejných (Doumont, 2006)

1.2.1.11 Model BSC (Balacnced Score Card)

Blanced Scorecard je systém pre riadenie výkonnosti firmy. Je to model systému

riadenia organizácie vhodný skoro pre všetky typy organizácií. Tento model je

zostavený pre oblasť priemyslu a služieb, ale podobnú štruktúru môžu mať i modely pre

potreby bankovníctva, poisťovníctva, riadenia neziskových organizácií a pod. Prvý BSC

na svete bol vytvorený a implementovaný firmou Analog Device v USA. BSC nie je

stratégia, je to manažérska úloha zameriavajúca sa na finančné a nefinančné ciele

spoločnosti, je užitočná na komunikáciu strategických cieľov a cieľov podnikateľských

jednotiek na všetkých úrovniach organizácie, pokračujúc zhodnotením procesu, ktorý

zahŕňa, BSC ponúka spätnú väzbu na vylepšenie interných procesov.

Hlavnými cieľmi BSC sú:

zvýšenie zamerania sa na zákazníka,

zameranie sa na vytváranie nehmotného a intelektuálneho kapitálu,

podnikateľská excelencia a rast,

vyjasnenie a aktualizácia stratégie,

prerokovanie stratégie naprieč podnikom,

zladenie cieľov oddelení a jednotlivcov s celkovou stratégiou,

určenie a zladenie strategických iniciatív,

prepojenie strategických cieľov, dlhodobých zámerov a ročných,

rozpočtov,

zladenie strategických a funkčných porád,

získanie spätnej väzby na proces učenia sa a zlepšenia stratégie.

24

Six Sigma

2. Cieľ práce

Cieľom práce je rozpracovať metódu Six Sigma, ktorá by mala viesť k zlepšovaniu

spôsobilosti procesu so zameraním na zavádzanie metódy Six Sigma do organizácie.

25

Six Sigma

3. Metodika práce

Pre splnenie stanovených cieľov práce je potrebné zvoliť vhodnú metodiku. Metodika

vychádza z postupnosti operácii, ktoré je nutné aplikovať pri zavádzaní filozofie Six

Sigma do organizácie. Postup zavádzania pozostáva z bodov:

Filozofia a koncepcia Six Sigma

Základy a zavádzanie Six Sigma

Sedem krokov k zavedeniu Six Sigma

Prehľad procesu zavádzania

Zapojenie vedenia podniku a záväzok vedúcich pracovníkov

Vytvorenie Six Sigma organizácie a získavanie/výber aktérov

Kvalifikovanie Six Sigma aktérov

Výber vhodných Six Sigma projektov

Riadenie projektu a vytvorenie Knowledge manažmentu

Analýza priamych a nepriamych výsledných účinkov

26

Six Sigma

4. Vlastná práca

4.1 Filozofia a koncepcia Six Sigma

Krédo metódy Six Sigma znie:,,work smarter, not harder“(,,pracuj múdrejšie nie

ťažšie“) v princípe ide o kombináciu známych už zaužívaných osvedčených nástrojov

manažmentu s dôrazom na profesionálny projektový manažment na úrovni nulových

defektov. Laicky povedané Six Sigma je ,,lepšie víno v starej fľaši“. Metóda je úzko

spätá s porozumením a naplnením potrieb zákazníka a takisto s využívaním poznatkov

a metód štatistickej analýzy za účelom zvyšovania kvality, efektivity a produktivity

organizácie. Takisto sa zameriava na budovanie a rozvíjanie podnikovej kultúry.

Six Sigma je univerzálny manažérsky koncept, ku ktorému dospeje väčšina

podnikov, ktoré chcú rýchlo a trvalo zlepšiť svoje procesy. Metóda meria a odráža

skutočnú spôsobilosť procesu. Skúma vzťahy takých charakteristík ako je napr. počet

defektov k počtu výstupov. Meranie vedie k analýze a analýza vedie ku zlepšeniu.

Z využívania metódy Six Sigma je známe jedno a to že nie je len štatistickou metódou,

ale skôr akousi Breakthrough-stratégiou , ktorá má docieliť zlepšenie viacej stupňového

procesu, počínajúc u prospešnosti pre zákazníka cez vnútorné procesy v podniku

a výkony na trhu. (Töpfer,2008).

Metóda sa odráža od kritických parametrov kvality tzv. CTQ (Critical to

Quality Characteristics). Sú to merateľné požiadavky na kvalitu výrobku/procesu z

pohľadu zákazníka. Všetky činnosti v procese musia rešpektovať štandardy, ktoré

vychádzajú z CTQ zákazníka. Tie predstavujú pre podnik faktory úspešnosti. Je veľmi

dôležité rozpoznať najdôležitejšie požiadavky zákazníkov, tým definovať

charakteristiku výrobku a odvodiť charakteristické znaky výrobkov aj procesov. Takýto

produkt sa stáva spôsobilý pri zvyšovaní úrovne kvality vo výrobných procesoch.

Schéma CTQ je zobrazená na obrázku 9. Metodologický postup projektu Six Sigma je

riadený prostredníctvom kruhu nazývaného DMAIC. Názov je vytvorený z anglických

slov:

Define(Definuj), Measure(Meraj), Analyze(Analyzuj), Improve(Zlepšuj), Control

Kontroluj (Kapsdorferová, 2008).

27

Six Sigma

Obr. 9

Merania a realizácie požiadaviek zákazníkov (Topfer 2009)

Six Sigma ako štatisticky - matematická metóda usiluje o odchýlku 6σ s 3,4

nezhodami na milión možností DPMO(defective parts per million opportunities),

nepochybne ťažko dosiahnuteľnú úroveň , ktorá je 3000krát lepšia než dnešný štandard

v nemeckom priemysle, ktorý je vo výške vo výške 3,8σ. Aj keď tejto úrovne zatiaľ

ešte nebolo dosiahnuté, pretože z hľadiska nákladov nie je reálna, ponúka Six Sigma

jednoznačnú orientáciu na cieľ, respektíve dôsledné dodržiavanie ,,Kvality na úrovni

nulových defektov“. Využitie je iné než u PNZ(procesy neustáleho zlepšovania), ktoré

nie sú tak silno a jednoznačne zamerané na prospech zákazníka, zvyšovanie kvality

podniku a zapojenie manažmentu.

Úroveň požiadaviek Six Sigma, ako matematicko-štatistického vyjadrenia spôsobilosti

procesu by mala byť známa z dvoch jednoduchých nasledujúcich príkladov. V prvom

prípade ide o automobil. Úlohou je zastaviť automobil, ktorý predstavuje daný proces,

v strede intervalu s odchýlkami(1,2,3,4,5,6σ), pri konštantnej celkovej vzdialenosti.

28

Ope

ratív

na st

raté

gia

Záka

zník

Požiadavky zákazniikov Charakteristika výrobku Charakteristicke znaky

výrobkov a procesov

Výroboko na úrovni 6σ Schopnosť procesov Špecifikácia vývoja /

záväzné predpisy

Six Sigma

Obr.10

Príklad ,,Zastavenia auta“ (Topfer 2009)

Z obrázku 10 je jasne že dosiahnuť úroveň 1 σ,2 σ,3 σ a vlastne ani 4σ nepredstavuje

problém. Pre porovnanie, ako už bolo povedané väčšina nemeckých podnikov doteraz

nedosiahla ani odchýlky 4σ. Až pri 5σ a 6σ a hlavne pri druhej hodnote bude stanovenie

úlohy náročnejšie. Hlavne pri 6 σ zdôrazňuje tento jednoduchý príklad požadovanú

vysokú presnosť zastavenia na menej než 4 metroch.

V druhom príklade nejde o konkretizáciu úrovne 6σ, ale o to ako dosiahneme tejto

požadovanej hodnoty odchýlky. Názorným príkladom je situácia pri stole. Príslušná

úroveň tolerancie je vyjadrená použitím a veľkosťou obrúsku tak, aby boli chránené

kravata, košeľa a aj oblek. V tomto príklade vychádzame z 3 krokov, ktoré vedú

k dosiahnutiu úrovne 6σ.

Prvý krok spočíva v zredukovaní variability. Inými slovami – ak vzniknú škvrny,

všetky sú na jednom mieste, na obrúsku. K tomu je možné zvýšiť ,,ochranu pred

škvrnami“ zväčšením tolerančnej plochy.

Druhým krokom je v našom prípade väčší obrúsok. V skutočnosti to nie je veľmi

dobre realizovateľné, pretože väčšiu tolerančnú plochu by museli prijať zákazníci, čo

znamená že by musela stále spĺňať požiadavky zákazníka. Východiskom z tejto situácie

je tretí krok, a to účinné zlepšenie procesov. Ide pritom o zjednodušenie komplexnosti

29

Six Sigma

ako typickej požiadavky Six Sigma. Okrem prehodnotenia priebehu procesu čiže sledu

jednotlivých postupov pri realizácii môžeme k požadovanému zlepšeniu dospieť aj

zjednodušením respektíve zmenou použitých nástrojov čo v našom prípade predstavuje

lepšie usporiadanie príboru a zvládnutie jeho používania. Pozri obrázok 11. Z toho

vyplýva že základným prvkom všetkých projektov Six Sigma je optimalizácia procesov.

Obr.11

Príklad ,,Stolovanie bez škvŕn“ (Topfer 2009)

Six Sigma je bez problémov použiteľná len vtedy ak sa jedna o štandardizované

respektíve štandardizovateľné procesy. Je preladiteľná nielen v procesoch výroby ale

taktiež aj v procesoch správy a poskytovania služieb. (Topfer,2008)

30

Six Sigma

V skratke metódu Six Sigma definujú tieto ukazovatele:

Zameranie na zvyšovanie spokojnosti zákazníkov

Zameranie na zlepšovanie spôsobilosti procesov

Zameranie na udržanie miest zamestnancov

Riešenie problémov pomocou štatistických metód

Kombinovanie osvedčených nástrojov

Trvalé udržanie dosiahnutého zlepšenia. („Six Sigma“, 2005)

4.2 Základy a zavádzanie Six Sigma

4.2.1 Sedem krokov k zavedeniu Six Sigma

Ak si dá podnik záväzok zaviesť na základe pozitívnych skúsenosti ostatných podnikov

a vlastných očakávaní Six Sigma, začína proces, kto by sa nemal kvôli zložitosti a

množstvu rozhodnutí podceňovať. Zložitosť je daná tým, že od prvej fázy je zapojená,

alebo dotknutá veľká časť podniku a potreba nových rozhodnutí je zapríčinená tým, že

pri procese zavádzania je potrebné najprv postupovať selektívne , inými slovami musí

byť jasne stanovené, čo je treba v rámci zavádzania vedome kým, kde, kedy a ako

urobiť, respektíve CO sa robiť nemá.

31

Six Sigma 4.2.1.1 Prehľad procesu zavádzania

Obrázok 12 podáva prehľad o siedmych dôležitých procesných fázach, ktoré

musia pri zavádzaní Six Sigma prebehnúť. Hneď na začiatku je dôležité pochopiť silnú

projektovú orientáciu Six sigma pri ktorej sa používajú známe zaužívané metódy

akostného manažmentu. Práve v tomto štádiu je pre úspech celého postupu kľúčové

použitie spektra metód DMAIC v rámci Six Sigma pilotných projektov najprv na

fyzický proces vytvárania hodnôt a až pri druhom kroku vzdelávania sa a aplikácie sa

zohľadní výskum a vývoj Design for Six Sigma s procesom DMADV. Na tomto

základe by mali ,,ťahači“ tohto zámeru Six Sigma aktívne isť vo vedení podniku

a dosiahnuť jeho záväzku a to na dlhú dobu.

Ďalšie kroky zavádzania procesu zavádzania sa vzťahujú k vytvoreniu Six

Sigma organizácie a výberu Six Sigma aktérov. Nasledujúce kvalifikovanie Six sigma

špecialistov respektíve Blac Beltov , Master Black Beltov, Green beltov a šampiónov

priamo súvisí s výberom vhodných projektov. Je to dané hlavne tým že už len

vyškolenie Black Beltov prebieha priamo na konkrétnych projektoch, ktoré musí zase

naopak riadiť Šampión. Ďalší krok projektu je zavádzanie respektíve riadenie projektu

a vytvorenie knowlewdge manažmentu. Proces zavádzania končí analýzou účinku

týkajúcich sa projektov i podniku.

Obr.12

7 fáz zavádzania Six Sigma (Topfer, 2009)

32

Six Sigma Skúsenosti z praxe ukazujú že úplné zavedenie Six Sigma v podniku trvá

približne 24 mesiacov za predpokladu že celkový zámer je realizovaný s vysokým

nasadením a vôľou dosiahnuť výsledkov. Sú do toho započítané 5 mesačná tréningová

fáza pre Black Beltov a Green Beltov , strategická analýza, uskutočnenie pilotných

projektov. Formovanie respektíve celopodnikový ROLL-OUT Six Sigma vyžaduje

podľa skúseností 12 až 14 mesiacov.

4.2.1.2 Zapojenie vedenia podniku a záväzok vedúcich pracovníkov

Ako náhle padne rozhodnutie pre obecné zavedenie Six Sigmy, malo by vedenie

podniku ihneď usporiadať prvé workshopy s rozhodujúcimi pracovníkmi. Cieľom

týchto workshopov je vysvetlenie rady otázok , ktoré musia byť zodpovedané pred

zavedením Six Sigma.

Napríklad:

Aké strategické analýzy je potrebné urobiť pri prípravách a kde má

prebehnúť zapojenie Six Sigma.

Aká aktívna rola pripadá vedeniu podniku, aby bol zámer správne

naplánovaný a naštartovaný.

Ako bude v podniku zabezpečený profesionálny projektový manažment

stimuly a controlling

Koľko bude treba času a finančných zdrojov na zavedenie Six Sigma

v podniku.

Aby vznikol aj u vedúcich pracovníkov pocit zodpovednosti, je potrebne splniť

niekoľko predpokladov. Ako napríklad vytvoriť aj pre manažment dostačujúce stimuly.

Dôležitou súčasťou metodiky Six Sigma je pre pracovníkov a nástupcov vedúcich

pracovníkov , ktorí vznikajú (Green Belti, Black Belti, Master Belti) možnosť

kariérneho rastu. Six Sigma kvalifikácia sa tak stáva pri realizácii v projektoch

predpokladom pre dosť veľký skok v kariére.

33

Six Sigma 4.2.1.3 Vytvorenie Six Sigma organizácie a získavanie, výber aktérov.

Najvyšším riadiacim orgánom Six Sigma je Rada kvality (Quality Council), ako

vedúca skupina s priamym prepojením na vedenie podniku.

Na riadiacej úrovni pod vedením podniku sú Šampióni, ktorí plnia dôležitú funkciu pri

výbere a realizácii Six Sigma projektov. Sú v procese zodpovední za procesy a výsledky

určitých oblastí tvorby hodnôt. Ako manažéri definujú problém, ktorý budú riešiť

spoločne s Black Beltami a Master Beltami v rámci Six Sigma projektov. Šampióni sú

priamo vlastníkmi procesu a preto sa priamo môžu podieľať na zisku projektu.

Odborným pomocníkom šampióna je Master Belt . Je partnerom šampióna ,

pretože mu asistuje pri výbere projektu,  jeho hodnotení a pri realizácii Six Sigma

tréningu pre zamestnancov. Vyberá sa na základe konštruktívne - komunikatívnych

vlastností presadiť sa v skupine skúsených Black Beltov.

Nosná úloha v každom Six Sigma projekte pripadá na Black Beltov. Ako

projektoví vedúci na plný úväzok operatívne realizujú presadzovaniu stratégiu Six

Sigma aktérov. Popri vedeniu a správe projektového tímu patrí k ich úlohám aj

identifikácia realizačných bariér, projektových reportingov a kontrol, vypracovanie

hodnotení projektov a s tým aj preberanie zodpovednosti za dosahovanie cieľov.

Pre výber Black Beltov, je najskôr potrebou definovať požiadavky na osobné kritéria.

Ako napríklad či dokážu analiticko myslieť, ich vytrvalosť v sledovaní cieľa

a matematicko-štatistické nadanie. Hľadanie týchto pracovníkov je náročné a realizácia

je z len z časti úspešná. Proces a hodnotenie ich výberu odpovedá schopnostiam

manažmentu.

Green Belti sú vedúci pracovníci, ktorí disponujú menšími odbornými znalostiam

než Black Belti. Spolupracujú na polovičný úrezok a sú vybraný prednostne z rád

stredného manažmentu. Podporujú Bleck Beltov hlavne vo výrobne a procesne

orientovaných otázkach.

34

Six Sigma Ďalšími aktérmi organizácie sú Yellow Belti a White Belti, ktorí ako členovia

projektovej skupiny so základnými znalosťami Six Sigma nástrojov a postupov

preberajú odborné a podporné úlohy.

Z tohto všetkého je známe, že Six Sigma je založená vždy na viacej stupňovej

hierarchii. Na jednej strane sa tak ľahšie organizuje centrálne plánovanie štruktúry

projektov, a zlepšovanie činností a na druhej strane sa ľahšie decentralizovane realizujú

Six Sigma projekty.

Tab.2 Rozdelenie rolí v Six Sigma organizácii

  Black Belt Green Belt Yellow Belt

Profil

vysoká odborná kompetenčnosť odborne zbehlý odborníci/experti

vysoký potenciál/následník vedúcich pracovníkov

prijatý u kolegovprozpoznávacie/

zlepšovacie potenciály

skúsený v metódach a nástrojochistý v metódach a 

nástrojochzákladné znalosti Six 

Sigma

vedie zlepšovacie projekty

nevedie zlešovacie projekty spolupráca na zlešovacích 

projektoch  Rola tréning a prezentácie podporuje iniciatívu

na plný uväzokpodporuje Black Beltov využitie jednotlivých 

nástrojov

  na čiastočný úväzok uvoľnovaný podľa potreby

Tréning

3-4 týždne dva týždne

dva dnivlastní projekt vlastní projekt

coaching MBB coaching MBB

Početcca 1-2% zamestnancov 1 na pobočku alebo 

oddelenietoľko koľko je možné

na začiatku centrálny cca 2% - max 5% zamestnancov

35

Six Sigma

Šampión Kvality Leader Master Black Belt

Profil

vedúci pracovník horná úroveň vedenia úroveň vedenia

silný podporovateľ Six Sigma strategické zameranie hlbšie znalosti o 

metódach

vlastník projektu dobrá sieťová spolupráca projektová skúsenosť

Rola

Plán postupu v zlepšovacích postupoch

vedúci Six Sigma iniciatívy strategická realizácia dôležitých projektovstrategická realizácia

rozdeluje týmu úlohy riadi tým (control)

disciplinárne predstavenie BB/MBB mentor a coach BB

odborný predstavený interný poradca a tréner

zastupuje výsledky v Quality  Councile  

ďalší vývoj iniciatív know-how

na plný úväzok

Tréning zpravidla relatívne krátky často pôvodne BB alebo MBB

4 týždne

neustále zvyšovanie vzdelania

Počet

1 na organizačnú jednotku

Jeden na podnik alebo obchodnú jednotku

1 na 55 BB

ak je to možné každý vlastník proj. zotrvanie viacej rokov

Pokračovanie tabulky č.2

36

Six Sigma 4.2.1.1 Kvalifikovanie SIX SIGMA aktérov

Základom filozofie kvalifikovanie pre Six Sigma projekty je zoznámenie

zamestnancov čo najviac s myšlienkou tejto metódy projektového manažmentu kvality

na úrovni nulových defektov. Podľa úloh a rolí ale aj podľa pokrokov sa realizuje ich

kvalifikovanie stupňovite čo do obsahu a doby trvania. Centrálnym princípom je

umožniť čo najviac prakticky orientované vzdelanie na konkrétnom projekte a tak na

konkrétnom probléme. To zaistí priamy presun vyučovacích metód a nástrojov do

samotného sveta podnikania a pomôže predovšetkým pochopiť zamestnancom

z počiatku málo známy štatistický inštrumentár. V podstate ide o čo najrýchlejšie

postavenie SIX SIGMA myslenia a jednania vo všetkých úrovniach a oblastiach.

V podniku je potreba najprv vyjasniť niekoľko otázok :

Aký je potrebný stupeň kvalifikácie – to sa týka hlavne Green, Black , Master

Black Beletov,

V akých odvetviach, kedy a aké tréningové projekty použijeme,

Koľko potrebujeme kvalifikovaných SIX SIGMA aktérov, predovšetkým Green

a Black Beltov,

Východzia kvalifikácia je pri zavadzaní Six Sigma oveľa nižšia ako po tom čo prebehne

niekoľko Six Sigma projektov, koná sa niekoľko vĺn doplnkových a prehlbujúcich

zvyšovaní kvalifikácie a predovšetkým je znalosťou Six Sigma ovplyvnená kultúra

celého podniku.

Rozlišujeme pritom medzi základným tréningom Hard Skills na základe manažmentu

akosti a štatistických nástrojov na jednej strane a medzi tréningom Soft Skills pre

individuálne postupy ako schopnosť tímových riešení konfliktov na strane druhej.

Tab.3 Príklady pre prvky tréningov

37

Six Sigma

Obsah ŠampiónWhite Belt

Yellow Belt

Green Belt

Black Belt Master Black Belt

38

Six Sigma Kvalita X x x x x xNáklady na nezhody X x x x x x

Štatistické podklady: Normálne rozdelenie, Z-transformácia, Nezhody na jeden milión príležitostí(DPMO) X x x x x x

Six Sigma štatistika, Sigma, dlhodobá a krátkodobá, Yield x x x x

Benchmarking x x x x xHypotézy x x x x

Testovanie hypotéz, variačná analýza x x x

Regresná a korelačná analýza x x xMeranie kvality, pokrok X x x x x x

Riadenie X x x x x xManažment procesu x x x x

Design of experiments (DOE), Quality function deployment ( QFD) X x x x x x

Úplné faktoriálne experimenty X x x x x

Dielčie faktorialne experimenty x x x

Prípaová śtúdia: úplné a dielćie faktoriálne experimenty X x x x x x

Multivariačná analýza, nelineárna regresia, TAGUCHIHO metóda x x x

Prípaová śtúdia: nelineárna regresia x x x x x

Prípadová śtúdia: výskum, optimalizácia, overovanie premenných x x x x x

Štatistické riadenie procesu(SRP) x x x xAnalýza druhov a účinkov nezhôd(FMEA) x x x xSpôsobilosť procesu x xScreening experiments, vyhodnotenie x x xČo má robiť Black Belt? x xČo môžeme od Black Belta očakávať X

Six Sigma globálne X

Nevýrobný proces, regresná analýza x x

Štatistická tolerancia, Chi2  x x

Pokračujúce faktoriálne experimenty: Blokovanie, Reponse surface design

x x x

Úvod do využívania Six Sigmy x xRétorika xSchopnosť týmovej práce Príklad xKomunikatívnosť xSchopnosť rišiť konfliktné situácie x

Schopnosť viesť x

Design of Six Sigma x

Taguchiho metóda x

Robustný návrh x

Spôsobilosť a návrh procesu x

Doba trvania v dňoch 2 0,5 2 cca.10 cca.20 najmenej 20

V tabuľke 3 sú zobrazené príklady prvkov treningu Six Sigma akérov. Ako je

vidieť role a úlohy odpovedajú dĺžke a hĺbke kvalifikácie. V porovnaní s krátkym

tréningom Šampiónov, White a Yellow Beltov je školenie Green, Black a Master Black

39

Six Sigma Beltov omnoho intenzívnejšie. Napríklad klasické školenie Black Beltov na Six Sigma

expertov trvá pravidla 4 týždne a je rozložené do 4 mesiacov. Pre zaujímavosť,

vzdelávanie Black Beltov stojí bez vedľajších nákladov 12-25.000 € na tréning.

4.2.1.2 Výber vhodných Six Sigma projektov

Pre priame napojenie na stratégiu Six Sigma a pre dosiahnutie podnikových cieľov je

v rámci Outside-In posúdenia treba vyjasniť, čo je obzvlášť dôležité pre zákazníkov

(skupiny zákazníkov) dnes a čo bude pre nich dôležité zajtra. Obsahové náplne

kritických parametrov akosti pre zákazníka CTQ označujú faktory úspechu a tým aj

dôležité obsahy, ciele a podnikové stratégie. Pri opačnom zameraní je treba pri

posudzovaní Inside-Out odraziť to, ktoré obchodné procesy treba nasadiť a na ktoré

hnacie činitele tvorby hodnôt je potreba sa zamerať. To nám zároveň odpovie na otázku,

ktoré problémy sa budú riešiť v rámci projektov Six Sigma a v akom poradí.

Výber vhodných Six Sigma projektov prebieha dvoma spôsobmi. Za prvé s ohľadom na

to AKO, takže rozhodujúce sú kritéria. Za druhé s ohľadom na to KDE, pričom sa

zameriavame na fázy procesu tvorby hodnôt resp. oblasť v podniku.

Najprv sa vezmú dôležité kritéria pre výber. Nad prvotným Outside-out posúdením

prevažuje pri výbere vhodných projektov hľadisko, akých účinkov na úspory nákladov,

alebo akého nárastu obratu je možné dosiahnuť. Pomôže nám k tomu funkcia K.o. Ako

môžeme vidieť na obrázku 13 je vonkajší/vnútorný pohľad základom pre vymedzenie

projektov, ktoré sa hodia pre použitie metódy Six Sigma.

40

Six Sigma

Obr.13

Dvojstranný pohľad pri metóde Six Sigma (Topfer, 2009)

Obvyklé sa vyhodnocuje nasledujúcich päť bodov pre strategické riadenie Six Sigma

projektov podľa dôležitosti.

1. Dosažitelné finančné výsledky

2. Pozitívne účinky u zákazníkov

3. Dosažitelné procesné úžitky, a to vnútorné v zmysle zjednodušenia a urýchlenia,

ktoré taktiež aspoň nepriamo prospeje zákazníkovi

4. Požiadavky na zamestnancov, predovšetkým týkajúce sa zvýšenia kvalifikácie

5. Change Managment – riadenie zmien v požiadavkách týkajúcich sa nútených

kvalifikácii, spomínané postupy, iné priebehy a organizačné preskupovanie.

Obecne sa neodporučuje začínať s rozsiahlymi a obtiažnymi projektmi, pretože s nimi

nezačínal ešte nikto predtým. Nie sú vhodne ako,, Nastupujúce projekty v Six Sigma“.

Na druhej strane by nemali byť taktiež spracovávané projekty, ktorých výsledky nám

ako ,,nízko visiace ovocie“ viac-menej samy padnú do rúk, pričom sa nevyplácajú

metodické a štatistické náklady metód projektového manažmentu a zároveň sa kazí

povesť Six Sigma.

41

Six Sigma

Ako môžeme vidieť na obrázku 14, rozlišujeme u Six Sigma projektov 3 realizačné

oblasti podľa stupňov reťazca tvorby hodnôt. Prvé projekty sú vždy prevádzané vo

vlastnom podniku. Na to nadväzujú projekty u Six Sigma dodávateľov. Jedná sa

spravidla o školenie vedúcich pracovníkov a zamestnancov v spojení s príslušným

podnikom. Táto navýšená kvalita u dodávateľov uľahčuje dosiahnutie úrovne Six

Sigma. A v poslednom rade sú taktiež realizované Six Sigma projekty u zákazníkov.

Bezprostredný úžitok z toho podnik ako dodávateľ nemá. Ale nepriamo tak dosiahne

zvýšenie kvalifikácie zákazníka a to výrazne prispeje k jeho udržaniu.

Obr.14

Tri realizačné oblasti Six Sigma projektov (Topfer, 2009)

42

Six Sigma 4.2.1.3 Riadenie projektu a vytvorenie Knowledge manažmentu

Prvým krokom pre riadenie Six Sigma projektu je jasné a jednoznačné definovanie

projektovej identifikačnej listiny respektíve zostavenie týmu. Popri obvyklých znakoch

a dátach obsahuje nasledujúce podrobnosti.

Označenie projektu a obsahové východisko

Na prvom mieste je vždy popis procesu respektíve úseku tvorby hodnôt, na ktorý sa má

projekt zamerať

Popis úloh a rozsahu projektu

Nasleduje detailný popis toho, aký problém je podnetom pre projekt. Dôležité je v ňom

nielen upresniť o čo sa v rámci projektu jedná a čo má byť vyriešené ale aj to čo nemá

byť dotknuté a v rámci projektu riešené.

Ciele ktoré chceme dosiahnuť vyriešením problému

Na základe požiadavok zákazníkov a vyvodených CTQ, Benchmarkingu

s rozhodujúcimi konkurentmi a výhodami podnikovej stratégie sú sformulované

konkrétne operatívne ciele a strategické súvislosti. Tým sa ukáže že, kvalita popisu úloh

a jasnosť definovaného rozsahu projektu sú dôležitými základmi pre formulovanie

cieľov.

Spolu činitelia a potrebné zdroje

Je dôležité odhadnúť rôzne zdroje pre realizáciu projektov a zapracovaniu riešení

problémov. K tomu patri jednak vymedzenie spolu činiteľov, koľko je ich potreba,

s akým rozdelením rolí a príspevkom k výsledku a spresnenie vecných a finančných

zdrojov na projekt

43

Six Sigma

Doba trvania a míľniky

Je dôležité stanoviť odhady dôležitých cieľov etáp, respektíve míľniku. Je potreba jasne

stanoviť oficiálny dátum spustenia a dokončenia. Míľniky môžeme stanoviť podľa

dielčích výsledkov v dohľadnej dobe, alebo podľa jednotlivých fáz DMAIC procesu.

Očakávané problémy pri realizácii

Táto analýza od začiatku zisťuje predvídaný a ideálny obsahový vývoj projektu a možné

respektíve pravdepodobné realizačné bariéry a problémy pri splňovaní cieľov. Ďalej

analyzuje aj finančné účinky.

Potrebné čisté úspory

Ako finančný výsledok Six Sigma projektov je vždy kvantifikovaný dosiahnuteľný čistý

zisk za 12 mesiacov. Popri úsporách nákladov a účinkov navýšenia obratu a zisku,

tento výpočet zohľadňuje i potrebné zdroje. Napríklad personálne náklady alebo

investície na úspešnú realizáciu projektu.

Projektový controlling

Obecnou otázkou pri každom contollingu je kvalita údajov. Týka sa popri správnosti

údajov, čiže či zodpovedajú realite taktiež aj ich úplnosťou a aktuálnosťou. Údaje musia

úplne odpovedať realite tak ako to vyžadujú vytýčené úlohy a formulované ciele

v projektovom zadaní. Pre zaistenie kvality údajov je nutné definovať početnosť a druh

merania a taktiež stanoviť personálnu zodpovednosť. Chyby v meraniach nemusia

vznikať vedome alebo z nedbanlivosti. Môžu vznikať pri spracovaní údajov alebo môžu

byť výsledkom chybného prieskumu. Pravdepodobnosť výskytu chybných dát či už

úmyselných alebo neúmyselných nemôžeme vylúčiť. Je potrebné vytvárať stimuly,

ktoré vhodne zvyšujú kvalitu údajov a informácii.

44

Six Sigma

Vedomostný manažment

Pri realizácii viacej Six Sigma projektov naraz a po dlhšiu dobu musíme vedieť,

ako je možné získané vedomosti a skúsenosti s projektmi zdokumentovať pre ďalšie

využitie v budúcnosti. Riešením je vytvorenie projektovej databázy s rôznymi

prístupovými právami u každej Six Sigma iniciatívy. Zdokumentujeme tak nielen

informácie o použitých metódach a skúsenostiach, ale i spracované projektové riešenia

a rozpoznané prekážky. Databáza by mala mať jednoduchú štruktúru, dokumentáciu

výsledkov a zachytenie problémov pri realizácii projektu.

4.2.1.4 Analýza priamych a nepriamych výsledných účinkov

Pri analýze je najprv potrebné stanoviť, k akým cieľovým kategóriám sa majú

vzťahovať preukázané účinky Six Sigma projektov. Tieto kategórie sú tri výrobok,

likvidita a úspech, pozri obrázok 15. U prebiehajúcej výroby môžeme kľúčový cieľ

dosiahnuť pomocou cyklu DMAIC ale používa sa v podstate aj pri vývoji nových

výrobkov pretože je v ňom ideálne prispôsobený budúci proces vytvárania hodnôt.

Tri cieľové kategórie charakterizujú vo vzťahu k výrobku najprv nemonetárne

zlepšenia akostného manažmentu. Vo vzťahu k likvidite zistené bezprostredné

monetárne vplyvy n zníženie výdajov a zvyšovanie príjmov. Tretia kategória, úspech

meria ako nemonetárne tak monetárne účinky, ktoré sa ale nie všetky zahrňujú do

konkrétneho merania úspechu a jeho stanovenia v rámci jedného Six Sigma projektu.

Základom pre stanovenie čistého prínosu je najprv rozsiahla analýza všetkých

priamych a nepriamych účinkov Six Sigma projektu. Tie sú vymenované v tabuľke 4,

z ktorej vyplýva že priraďovanie jednotlivých účinkov nie je vždy jednoduché

a jednoznačné. Jednak preto, že vznikajú bezprostredné náklady, alebo preto že je treba

zohľadniť aj priame nepriame náklady v zmysle nákladov obetovaných príležitostí.

Zamestnanci totiž nemôžu behom tréningu vykonávať svoju obvyklú prácu a to

ovplyvňuje kvalifikovaný ušlý zisk a obrat.

45

Six Sigma

Obr.15

Ciele Six Sigma projektov (Topfer, 2009)

Tab.4 Priame a nepriame výsledné účinky Six Sigma

46

Úžitok Náklady

Priame

Nemonetárne

- Zníženie počtu nezhôd

- Zvýšenie kvality

-Urýchlenie /

zjednodušenie procesu

-Zvýšenie obratu vďaka

lepšej kvalite.

Monetárne

- Menej nákladov na

odstránenie nehzôd

- Menej nákladov na

záruky

- Úspora nákladov

vďaka lepšej kvalite

Realizačné náklady- Priame náklady na zamestnancov BB/MBB/GB

- Vecné náklady a náklady na realizáciu pri reštrukturalizácii

-Personálne náklady

-Vecné náklady

Nepriame

Zvýšenie

-Spokojnosť

zákazníkov

-Vernosť zákazníkov

-D poručenie ostatným:

opätovný nákup

zvýšenie hodnoty

podniku

Zníženie

- Sťažnosti zákazníkov

- Úbytok zákazníkov

- Náklady na školenie pre

Six Sigma kvalifikáciu

- Náklady na zapojených

zamestnancov príslušných

odborných oddelení

Six Sigma

5. Návrh na využitie

Six Sigma, ako kvalita praktikovaná na úrovni nulových nezhôd vyžaduje len 3,4

nezhôd na milión príležitostí. Z toho vypláva, že skúmaný štatistický súbor musí byť

dostatočne veľký, aby sa účinky Six Sigma mohli prejaviť. Túto metódu si môžu

dovoliť zavádzať len stredne veľké a veľké organizácie, pretože vyžaduje viacstupňovú

organizačnú štruktúru v organizácii a veľký počet produkovaných výrobkov alebo

služieb. Six Sigma ponúka organizácii projektovo orientovanú filozofiu, ktorá sa dá

zavádzať vo všetkých oblastiach organizácie. Prináša hmatateľné výsledky, jednak

stúpa odborná znalosť zamestnancov a tým aj hodnota organizácie a tak isto sa znižujú

náklady organizácie a stúpajú zisky. K metóde Six Sigma sa v súčasnosti prikláňa veľa

nadnárodných spoločností, pretože pomáha sprehľadniť ich výdaje systematizovať

procesy a vedie k zvyšovaniu hodnoty organizácie.

47

Six Sigma

6. Záver

V práci je priblížená problematika metód manažérstva kvality. Definované sú

základne pojmy manažérstva kvality, jednoduché štatistické metódy a komplexné

metódy na zlepšovanie kvality v organizácii, ktoré sa v súčasnosti v organizácii bežne

využívajú. Práca obsahuje prehľad, filozofie z ktorej vychádza táto metóda a ciele ktoré

sleduje. Vo vlastnej práci som sa venoval zavádzaniu filozofie Six Sigma do

organizácie. Zavádzanie pozostáva zo siedmych bodov, ktoré musia byť dodržané, aby

organizácia správne prijala koncepciu Six Sigma. Jednotlivé kroky sú rozpracované,

v niektorých prípadoch aj s konkrétnymi príkladmi tréningov a iných rozličných

nástrojov potrebných pri aplikácii jednotlivých bodov zavádzania. Z daných postupov

a metód využívaných pri ich realizácii je známe, že zavádzanie Six Sigma je dlhodobý,

projektovo orientovaný proces, vyžadujúci znalosť v oblasti manažmentu kvality

a dobré zázemie organizácie. Napomáha k optimalizácii procesov, pomáha pri

zvyšovaní hodnoty organizácie. Mnoho nadnárodných spoločností, sa v poslednej dobe

prepracovalo práve k spomínanej metóde.. Práca by mala napomôcť pri zavádzaní

metodiky Six Sigma, a tým pri zlepšovaní kvality v organizácii.

48

Six Sigma

Zoznam použitej literatúry

BRUE, Greg. 2005. Six Sigma for managers. USA: The McGraw-Hill Companies Inc.,1998

s. 48 ISBN 0-07-145548-5

KAPSDORFEROVÁ, Zuzana. 2008. Manažment kvality. Nitra: SPU, 2008. s.120 ISBN

978-80-552-0115-3

CTQ(Critical to Quality), [s.a] [online] [cit. 2011-04-05] Dostupné na:

< http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_ view.aspx?id_s=17>

HRUBEC,J. – Virčíková,E. a kol. 2009. Integrovaný manažérsky systém. Nitra 2009.

s.100-110. s. ISBN 978-80-552-0231-0

TÖPFER ,A. 2008. SIX SIGMA koncepce a příklady pro řízení bez chyb. s.170-210

ISBN 978-80-251-1766-8

PANDE, Peter a i. 2000. The Six Sigma Way. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.

s. 422 ISBN 0-07-135806-4

MATIDES ,A. a kol. 2006. Manažérstvo kvality. EPOS 2006. s. 56

ZÁČKOVÁ,K. 2003. Six Sigma zoštíhľuje procesy a nepotrebné činnosti. E-Trend 2003

[s.a] [online] [cit. 2011-03-07] Dostupné na: <http://www.sixsigma.sk/uvod.htm>

RATAJ, V. et al. 2009. Metodika písania záverečných prác na SPU v Nitre. Nitra : SPU,

2009. 98 s. ISBN 978-80-552-0186-3.

Paretová analýza, [s.a] [online] [cit. 2011-04-28] Dostupné na:

< http://blog.ttsystems.sk/index.php/manaerske-metody/43-paretova-analyza>

STN EN ISO 9000:2005. Systémy manažérstva kvality: Základy a slovník.

STN EN ISO 9001:2008. Systémy manažérstva kvality: Požiadavky.

STN EN ISO 9004:2009.Systémy manažérstva kvality: Návod na zlepšvanie kvality.

SINAY,J a i. 2007. Nástroje zlepšovania kvality. Prešov. ManaCon, 2007. ISBN 978-

80-89040-32-2

KUCKO,L. 2000. Manažment kvality. Technická univerzita v Košiciach, SjF, Košice,

2000. ISBN 80-7099-548-3e

49

Six Sigma HRUBEC,J. 2001. Riadenie kvality. SPU Nitra. 2001. s. 78 . ISBN 80-7137-849-6

INFORMAČNÝ systém pre podporu implementácie metodiky CAF. [s.a] [online] [cit.

2011-04-05] Dostupné na:

<http:/www.posam.sk/wwwwsite/index.nsf/0/DE6CB9717B158864C12570F300567EDA?

OpenDocument>

HARRY,M/Schroder, R. 2000. The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing

the Worlds Top Cooperations. New York 2000.

MAĎAROVÁ,M. 2007. Európska nadácia pre kvalitu – EFQM Excellence model [s.a]

[online] [cit. 2011-04-03] Dostupné na: <http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-

2007/7.madarova.pdf>

DOUMOND,M. 2006. Príručka modelu CAF. Bratislava 2006. s. 183. ISBN 80-7160-223-

X

50