obiettivo generale e piano strategico sistemi...
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Sistemi Informativi
Lezione 2
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Argomenti
Obiettivo generale e piano strategicoLe domande della pianificazioneErrore & successo nella pianificazioneFattori critici di successoReingegnerizzazione dei processiI passi della pianificazioneI costi nella fase di pianificazioneOrganizzazione di un progetto di una pianificazione
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Il ciclo dell’ innovazione dei Sistemi Informativi
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Il cambiamento
Se è vero che il cambiamento è una dimensione permanente della vita di una organizzazione, è altrettanto vero che il cambiamento è difficile da gestire e attuare con successo.
L’origine di questa difficoltà può essere riassunta nell’osservazione che:il cambiamento è un processo complesso, che coinvolge tutti gli ambiti dell’organizzazione.
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Cosa spinge all’innovazione?
Negli anni ’70 l’obiettivo era l’efficienza: produrre a costi minoriOggi la parola chiave è la qualità: La competizione èoggi incentrata sulla capacità di un bene o di un servizio di soddisfare aspettative dell’utente/consumatore sempre più diversificate e articolate.
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Qualità e tecnologie nell’innovazione
Le tecnologie informatiche sono un elemento decisivo per garantire i “livelli qualitativi” richiesti in processi di servizio complessi.
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Coerenza nell’innovazione
L’innovazione è efficace se le azioni sono coordinate e finalizzate ad aumentare la “coerenza” dell’organizzazione, sia internamente che in relazione al contesto nel quale essa opera.
coerenza interna: indica l’allineamento e l’adeguatezza reciproca delle diverse componenti di una organizzazionecoerenza esterna: indica l’allineamento tra l’organizzazione ed il contesto all’interno del quale si trova ad operare.
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Ciclo dell’innovazione
Come deve essere organizzato e strutturato il ciclo dell’innovazione per poter perseguire il miglioramento qualitativo in modo coerente e, quindi, efficace ??
Una significativa formulazione dello schema di riferimento per il ciclo dell’innovazione è dovuto a W. Edwards Deming, che ha proposto il cosiddetto PDSAcycle (Plan-Do-Study-Act) o ciclo di Deming.
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Ciclo PDCA o ciclo di Deming
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Ciclo PDCA o ciclo di Deming
Intervento o EsercizioErogazione servizi
Indiduazione problemi e causeDefinizione obiettivi e direzioni di intervento LINEE STRATEGICHE
VerificaMisurazioni di qualitàVerifica dei risultati
Valutazione andamento progettiRELAZIONE SULLO STATO DELL’AUTOMAZIONE(CONSUNTIVO)
PianificazioneIndividuazione progettiPianificazione attività e risorsePIANO TRIENNALE
PLAN
DO
ACT
CHECK RealizzazionePredisposizione piani operativiPareri,gare , acquisizioniRealizzazione progettiConduzione e manutenzione sistemi
Il miglioramento continuo
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•· la fase di pianificazione (PLAN) in cui si definiscono obiettivi, iniziative, risorse;
•· la fase di realizzazione (DO), con l’attività operativa e la realizzazione dei progetti;
•· la fase di valutazione (CHECK) in cui si misurano e valutano i risultati delle attività
•operative e l'andamento dei progetti di cambiamento;
•· la fase di intervento (ACT) in cui si elaborano i progetti di cambiamento.
Ciclo PDCA o ciclo di Deming
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Approcci al cambiamento
Il ciclo di Deming è all’origine di un numero notevole di approcci al cambiamento organizzativo. Tale approcci possono essere caratterizzati e distinti in base all’intensità del cambiamento che essi propongono.
Intensità del cambiamento indica il grado di impatto che il cambiamento ha sull’organizzazione esistente. Esistono due approcci che rappresentano situazioni estreme e paradigmatiche:
•Business Process Reengineering (BPR) e
•Kaizen.
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Approccio al cambiamento: BPR
•Il Business Process Reeingeneering suggerisce che cambiamento ed innovazione devono essere radicali
•Obiettivo del cambiamento è creare qualcosa di nuovo che non abbia nulla in comune con quanto esisteva in precedenza.
•BPR significa “ripensare” l’azienda in maniera globale, senza in alcun modo farsi condizionare dall’esistente.
•Il BPR assume quindi una intensità di cambiamento alta
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Approccio al cambiamento: KAIZEN
•Kaizen, significa “miglioramento graduale”, e rappresenta la filosofia opposta al BPR.
•In un approccio guidato dal principio del Kaizen, l’intensità del cambiamento è minima.
•L’obiettivo è far evolvere l’organizzazione senza traumi e gradualmente.
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Pianificazione dei Sistemi Informativi
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La pianificazione dei sistemi informativi
Individuare, a partire dalla situazione attuale del sistema informativo e informatico e del budget disponibile gli interventi e progetti in un arco temporale di 3/5 anni che massimizzano gli obiettivi della organizzazione rispetto all’uso della risorsa informazione.
obiettivo generale:
Gestione Ottimale della risorsa Informazione
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Scopo fondamentale della pianificazione e’ scegliere e dare una priorità’ ai progetti e associare costi orientativi a tali progetti. La pianificazione puo’ essere effettuata:
Ogni tre/cinque anni, ed alla fine del ciclo ripetutaOgni anno, con il cosiddetto piano a slittamentouna tantum
La pianificazione dei sistemi informativiobiettivo generale
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Aspetti fondamentali da osservare in fase di la pianificazione
Organizzazione aziendaleProcessi InformazioniStato attuale del sistema informativoMercato e scenari tecnologiciBudget disponibile
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Pianificazione S.I.: struttura organizzativa di supporto
definire ed esplicitare finalità ed obiettivi dell'utilizzo dei sistemi informativi;individuare e selezionare le iniziative di cambiamento (sviluppo) del sistema, inquadrandole in progetti definiti;individuare le attività necessarie alla produzione dei servizi informativi richiesti dall'organizzazione, definendo gli impegni per la conduzione e la manutenzione dei sistemi esistenti;stimare ed allocare tutte le risorse necessarie (sia per i progetti di sviluppo che per la erogazione dei servizi), definendo contemporaneamente tempi e livelli di qualità richiesti;verificare l'andamento dei progetti e delle attività correnti;valutare l'effettivo conseguimento dei risultati attesi.
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Pianificazione S.I. - Obiettivi
Gli obiettivi cambiano a seconda che l’organizzazione sia pubblica o privata
Nel caso di una organizzazione pubblica l’obiettivo fondamentale e’ sfruttare il sistema azienda per migliorare i serviziNel caso di una organizzazione privata l’obiettivo fondamentale e’ massimizzare i profitti, rispetto alla concorrenza
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Pianificazione S.I. Pubblica Amministrazione -Obiettivi: dettaglio
Obiettivi generali per i S.I. della Pubblica Amministrazione (decreto istitutivo della Autorita’ per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione)
miglioramento dei servizitrasparenza dell’azione amministrativapotenziamento dei supporti conoscitivi per le decisioni pubblichecontenimento dei costi dell’azione amministrativa
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Pianificazione S.I. in una organizzazione privata: obiettivi
Ottimizzare il profitto partendo dalle risorse disponibiliMigliorare le modalita’ di vendita dei prodottiDiversificare i prodottiAvvicinare i prodotti ai clientiOttimizzare la struttura produttiva in modo da ridurre i costiUtilizzare al meglio l’evoluzione tecnologica
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Il piano strategico: esempio della P.A. italiana
1994 (piano 1995-97)Focus su processi servizio (obiettivo efficacia Amministrazioni)Studio fattibilità e progettazione (obiettivo efficacia/efficienza progetti)Progetti intersettoriali (unitarietà P.A.)
1995 (piano 1996-98)Focus su risparmi (obiettivo efficienza settore informatico)Importanza fasi gestione, manutenzione e conduzione sistemi
1996 (piano 1997-99)Focus su collegamento Amministrazioni: la P.A: come rete di amministrazioni che forniscono serviziInterconnessione, interoperabilità, cooperazione sulla base del progetto di Rete UnitariaReingegnerizzazione dei processi e dei sistemiLa Qualita’ e la misurazione della qualita’
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La P.A: come rete di amministrazioni che forniscono servizi
c o lo m b o /A IP A 5 .1 0 .9 5p a g . 2
R E T ET R A S M IS S IO N E D A T I
S IS T E M I C E N T R A L I R O M A
C E N T R I D I S E R V IZ IO
V ID E O T E L
S E L F S E R V IC E
F IS C O O N L IN E
A R C H IT E T T U R A D E L S IS T E M AU F F IC I D E L T E R R IT O R IOC ata stoC o n se rv a to rieD e m a n io
U F F IC I D E L L E E N T R A T EC o m m iss io n i Im p o s te D ire tteT rib u ta rie IV A
R eg is tro
C E N T R I D O G A N A L I
P U B B L IC H EA M M IN IS T R A Z IO N IE D E N T I E S T E R N I
G U A R D IA D I F IN A N Z A
IN T E R N E T
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Le domande della pianificazione
Chi? (responsabili)Cosa? Quando? (scadenze)Come? (tecnologie)Risultati desiderati (e punti deboli)
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Il ciclo di pianificazione e controllo
Il prodotto principale del processo di pianificazione è il piano per l’informatica
Tale documento è uno “strumento” operativo in cui sono esplicitati:
finalità e obiettivi dell’informazione, quadro di riferimento architetturale, progetti di sviluppo e manutenzione di sistemi, risorse allocate, tempi di relaizzazione livelli di qualità richiesti.
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Il ciclo di pianificazione e controllo
L’elaborazione del piano è una delle fasi di un processo ciclicodi pianificazione e controllo dei Sistemi informativi finalizzato al miglioramento continuo che comprende:
AttuazioneControllo: Verifica dell’effettiva attuazione di quanto pianificato e dei risultati attesiRianalisi della situazioneRidefinizione degli obiettivi, delle attività e degli strumenti.
Processo di feed-back
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Ciclo PDCA o ciclo di Deming
Intervento o EsercizioErogazione servizi
Indiduazione problemi e causeDefinizione obiettivi e direzioni di intervento LINEE STRATEGICHE
VerificaMisurazioni di qualitàVerifica dei risultati
Valutazione andamento progettiRELAZIONE SULLO STATO DELL’AUTOMAZIONE(CONSUNTIVO)
PianificazioneIndividuazione progettiPianificazione attività e risorsePIANO TRIENNALE
PLAN
DO
ACT
CHECK RealizzazionePredisposizione piani operativiPareri,gare , acquisizioniRealizzazione progettiConduzione e manutenzione sistemi
Il miglioramento continuo
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Approcci alla fase di pianificazione
Approccio bottom-upVengono raccolte le esigenze delle diverse unita’ organizzativeLa pianificazione ha lo scopo di integrarle, individuando le priorita’
Approccio top-downSi parte dagli obiettivi strategici Un gruppo disegna lo schema generale del SIVengono generati i piani di sviluppo delle diverse unita’ organizzative
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Caratteristiche dei due approcci
Bottom upConservativosacrifica innovazionescarsi rischi realizzativipunta al miglioramento dell’esistente
Top downInnovativoCrea discontinuita’Causa tensioni e rischi organizzativiSacrifica l’esistente
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Approccio misto
Individuazione delle strategie generali di evoluzioneRichiesta alle diverse unita’ della organizzazione di elaborazione di un piano della specifica unita’ che sia coerente con le linee generaliIntegrazione dei piani con verifica della coerenza globale rispetto agli obiettiviDefinizione del piano finale
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Breve sintesi delle metodologie di pianificazione
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Metodologie
Orientate verso i “fabbisogni tecnologici” BSP (Business System Planning) dell’IBMIE (Information Engineering) sviluppata da James Martin
Orientate ai “processi”Metodologia proposta dall’AIPA (Autorità Informatica nella PA)
Orientate all’individuazione dei “fattori critici di successo”
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Strumento di analisi:matrici di relazioni
Le matrici di relazione consentono di classificare e rappresentare sinteticamente l'insieme delle relazioni esistenti tra due classi di oggetti o fenomeni.
Nel nostro contesto gli oggetti comunemente analizzati nelle varie metodologie sono:
strutture organizzative, processi, applicazioni e dati, ma sono spesso analizzati anche altri aspetti quali gli obiettivi aziendali, i fattori critici di successo.
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esempio di uso di matrici
L’esempio tratta il S.I. di una agenzia di viaggi, che deve fornire servizi di varia natura ai clienti; tali servizi sono a loro volta venduti da tour operator.Nella agenzia esiste una struttura di accoglienza del cliente, una struttura per reclami e contestazioni, ed una struttura di gestione dei rapporti con i fornitori. Esistono infine due strutture, una per il personale ed una che si occupa di amministrazione. I processi principali sono:
Servizio clientiRapporto con i fornitoriGestione personale
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Esempio di matrice processi/ organizzazione
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Esempio di matrice processi/oggetti informatici
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Importanza della matrice processi/ oggetti
Usualmente le matrici vengono generate oltre che per avere una precisa descrizione delle relazioni tra processi, organizzazione, informazioni e sistemi esistenti, anche per capire quali siano le aree di coesione piu’ importanti tra processi e informazioni (le due risorse fondamentali del sistema informativo e informatico).
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Importanza della matriceprocessi/ oggetti
A tale scopo possono essere generate le cosiddette aree di business aziendale, cioe’ i gruppi processi/ oggetti informativi caratterizzati dal massimo di coesione interna e dal massimo di disaccoppiamento con altre aree.
Lo strumento tipico per generare le aree di business e’ la analisi di affinita’.
Analisi di affinità: si raggruppano porzioni di sistema affini
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Importanza della matrice processi/ oggetti
Le aree di business sono percio’ gli elementi invarianti rispetto alla organizzazione e sono dunque il punto di partenza classico delle metodologie top-down
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Esempio di individuazione di aree di business
Proposta
Itinerario
Cliente
Reclamo
Biglietto
Touroperator
Compagnia
offertespeciali
aggiornamento
catalogo
struttura
località
statodipendente
infodipendente
PanoramaInformativo
C U U U U
CostruzioneViaggio
U C U U U U U U
Prenotazione
C U U U U U U
Contestaz.
U U C U U U
Biglietteria
U C U
Definizionerap.Fornitori
U C C
Aggiornam.Offerte
C C U
Ricezionecataloghi
U C C C
Distribuzineruoli
C U
Addestram.
U U U U U
Assunzione/ finerapport.
U C
Rapporti con il
pubblico
Biglietteria
Rapporti
fornitori
Gestione informazioni
sui fornitori
Gestione
personale
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Business System Planning (IBM) ‘60
Sviluppata da IBM a partire dalla fine degli anni 60Viene utilizzata quando si punta ad una ridefinizione complessiva del sistema informativoCaratteristiche principali:
Focalizzazione obiettivi (visione globale del SI)Pianificazione in ottica top-down e l’implementazione di tipo bottom-up
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Information Engineering (J. Martin)
Sviluppata dalla James Martin nei primi anni 80.Copre tutto il ciclo di vita. Consiste di 4 fasi:
PianificazioneAnalisiDisegnoCostruzione
Consiste di tre aree di specializzazioneDatiProcessitecnologie
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Fase di Pianificazione in IE
piu’ orientata ad aspetti tecnologiciVengono individuati gli obiettivi e i fattori critici di successoVengono costruite le matrici fattori critici/ processi/ dati / tecnologieAnalisi dei bisogni informativi Definizione della architettura di riferimento
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Metodo dei fattori critici di successo (CSF)
Il principio di base è la constatazione dell'impossibilità, nei contesti aziendali, di conoscere in dettaglio l'insieme delle informazioni utili alle decisioni e quindi la necessità di definire dei criteri perfocalizzazione l'attenzione su un limitato numero di fattori realmente importanti: i "fattori critici di successo“.
Indiduare i CSF (Critical Success Factors)Diverse misure associate a ciascun fattoreUtilizzarli in fase di pianificazione dei SI
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CSF-Esempi
Auto 1980
stylingsistema venditerisparmio energetico
Auto 1990
qualita` prodottoservizio clientesicurezzaecologia
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CSF & livelli gerarchici
CSF Corporaterapporti stamparete concessionarisicurezza vetture
CSF di sottosettore (e.g., produzione)costo del processoqualita` del prodotto
CSF individuali (e.g., responsabile certificazione qualita`)
professionalita` dei tecniciimmagine verso le altre aziende
selezione dei CSF17/11/2003 50
Il modello delle cinque forze competitive di Porter
Tale modello definisce una strategia analizzando le cinque forze o tendenze che si contrastano in una situazione competitiva:
potere di contrattazione dei clienti potere di contrattazione dei fornitoririschio di prodotti sostitutivi, rischio di ingresso di nuovi competitori, competizione attuale.
La strategia competitiva può essere focalizzata sullaleadership di costo, differenziazione del prodotto,sull'identificazione di una nicchia di mercato,
sul bilanciamento dei vari fattori.
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Catena del valore di Porter
Individuazione e classificazione dei processi Processi primari: finalizzati alla produzione di prodotti/servizi essenziali Processi di supporto:finalizzati al supporto dele attività primarie
Per ogni processoanalisi della catena del valore, cioè analisi delle risorse impiegate e calcolo del valore aggiunto che ciascuna fornisce al processo, in termini di valore per la azienda.Confronto con le best practices (strategia complessiva)
Formulazione miglioramenti
Metodologia orientata ai processi17/11/2003 52
Metodologie Miste di progettazione
Nessuna delle metodologie può considerarsi esaustiva, ma è funzione di una priorità data ad un particolare punto di vista. Pertanto spesso nella realtà si riscontrano approcci metodologici misti.
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Attivita’ di pianificazione nell’approccio misto
Definizione criteridi Piano
Stesura bozzadi Piano
Validazione everifica Piano
ApprovazionePiano
Gestione del Piano
Funzioni Istituzionali
S.Informatico
S.Informativo
Dati di piano
Linee strategiche
Bozza di Piano
Piano validato
Piano approvato
Direzione per la pianificazione Struttura organizzativa
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Descrizione della metodologia utilizzata nella Pubblica Amministrazione centrale italiana
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La Pianificazione dei SI nella PA
La pianificazione dei sistemi informativi viene introdotta, per le amministrazioni centrali dello Stato, dal Decreto Legislativo 39/1993. Il decreto definisce le finalità dell’utilizzo dei sistemi informativi automatizzati: il miglioramento dei servizi, la trasparenza dell’azione amministrativa, il potenziamento dei supporti conoscitivi per le decisioni pubbliche ed il contenimento dei costi dell’azione amministrativa.Contestualmente viene istituita l’AIPA - Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione (http://www.cnipa.gov.it/) – e viene stabilito che in ogni amministrazione venga nominato un dirigente responsabile dell’insieme dei sistemi informativi dell’amministrazione stessa.
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Pianotriennale
Elaborazione“visione”
di servizio etecnologica
Diagnosidei processi
Diagnosi dellarisorsa
informazione
Attuazionepiani precedenti
Elaborazionepiano triennale
situazione progetti in corsosituazione patrimonio informaticoobiettivi, esigenze
“di servizio”
obiettivi, esigenzeinformative
architettura tecnologicadi riferimento
Indicazionigeneralisui servizierogati
Linee strategiche
processi e macroprocessi
Metodologia di pianificazione elaborata dall’AIPA
Rilevazione stato attuale serviziE dei sistemi informativi
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Processi Aree organizzative
Oggetti informatici(o Entita’)
Sistemi applicativi(o sistemi informatici)
Ricostruzione dello stato: le informazioni trattate
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Ricostruzione dello stato
Le informazioni ottenute possono essere descritte per mezzo di un insieme di matrici:Processi/ organizzazioneProcessi/ oggetti informaticiSistemi / organizzazioneProcessi/ sistemiSistemi/ oggetti informatici
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Passo di Elaborazione della “Visione di servizio”
Strategie in merito ai servizi erogati, in termini di nuovi servizi e di miglioramenti dei servizi attualiStrategie relative a nuove modalità di erogazione dei serviziStrategie relative alle principali scelte organizzative (accentramento/decentramento, attribuzioni di responsabilità, revisione struttura unità organizzative ...)La visione di servizio deriva dal quadro legislativo, dagli indirizzi di governo, dall’esperienza e dalle indicazioni del top-management, dalla valutazione di esperienze analoghe
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Passo di elaborazione della “Visione tecnologica”
Definizione dell’architettura tecnologica di riferimento in termini di:infrastrutture tecnologiche generali della struttura organizzativa
architettura di rete (architettura della rete interna e modalità di connessione con l’esterno)architettura poli elaborativi (accentramento/distribuzione)architettura dati (distribuzione dati sui poli elaborativi)
servizi informatici di base: posti di lavoro, regole interoperabilità, servizi di office automation di base...architettura applicativi: ambienti di esercizio e di sviluppo, grado di adesione agli standard..
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Diagnosi dei processi di servizio: l'individuazione dei processi legati all'erogazione dei servizi e la loro diagnosi in termini di
efficacia (per miglioramento del servizio, trasparenza, supporto alle decisioni) edefficienza (contenimento costi) rappresenta l'anello fondamentale per la definizione delle aree prioritarie di intervento.
Passo di “Diagnosi dei processi”
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obiettivi, esigenze
“di servizio”
EVOLUZIONE VERSO
Diagnosidei processi processi
reingegnerizzati
esigenzeinformative
Diagnosidei processi
Reingegnerizzazionedei
processi
obiettivi, esigenze “di servizio”
(processi non reing.)
processi“critici”
Passo di “Diagnosi dei processi”
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Passi di diagnosi dei processi e della informazione
Accenniamo a una metodologia per i processi basata sulla diagnosi della:
coerenza internacoerenza esterna
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Coerenza interna
Rappresenta la coerenza tra le varie componenti del processoComponenti: prodotto/servizio, organizzazione, personale, flusso, fruitori, informazioni, tecnologieClassificazione delle componenti secondo griglia di valutazioneDefinizione obiettivi per raggiungere coerenza tra componenti
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Coerenza esterna
Rappresenta la soddisfazione dell’utenzaSi basa su un modello di qualità da applicare al processoIl modello si esprime attraverso fattori qualità e pesi relativiPrevede la misura dello scostamento dalla situazione attesaMette in relazione componenti e fattori di qualità, individuando gli obiettivi da raggiungere
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Passo di reingegnerizzazione dei processi
Insieme di metodi e tecniche attualmente in rapida espansione. Impone la definizione correlata di obiettivi misurabili, modalità di verifica, iniziative di cambiamentoPrevede il “ridisegno” del processo agendo contemporaneamente suflussi operativi, personale addetto, informazioni disponibili, tecnologiePuò avere un approccio radicale o pragmatico
Radicale: intervento su tutti aspetti, basato su tecnologie innovative (es. riconoscimento vocale), utilizza esperienze e “best practices”Pragmatico: intervento solo su alcuni aspetti
Utilizza tecniche specifiche quali l’analisi del ciclo cliente-fornitore, l’analisi dei costi basata sulle attività...
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Passo di “Diagnosi della risorsa informazione”
individuazione delle patologie del sistema informativoIndividuazione delle direzioni di intervento per migliorarne la qualità
Fattori qualità:completezza orizzontale e verticale, correttezza, disponibilità
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• Attività corrente di gestione dei progetti e dell’attuazione del piano
• Produce tramite le attività di consuntivazione la definizione della situazione attuale del patrimonio informativo e informatico
Passo di “Attuazione piani precedenti”
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Individuazioneprogetti
“orizzontali”(nuovi e di
migrazione)
Individuazioneprogetti
“verticali”(nuovi e di
ridisegno appl.)
Ridefinizioneprogetti
“in corso”ed attività
evoluzione S.I.
Definizioneattività
di gestionee manutenzione
Formulazionebozza
di piano
situazione patrimonio informatico situazione progetti in corso
Valutazionepatrimonioinformatico
Valutazioneandamento
progetti
Studi di fattibilità
architettura tecnologica di riferimento obiettivi/esigenze di servizio e informative
Progetti intersettoriali e dicooperazione
Dettaglio Elab. Piano Triennale
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Passo di “Valutazione patrimonio informatico”
Valutazione dello stato di applicazioni, basi di dati, tecnologie in termini di:
Rispondenza alle esigenze operativeSituazione tecnicaQualità delle basi di datiNecessità di manutenzioneCosti di gestione
Si avvale di indicatori generali e specificies. costi unitari di manutenzione, vetustà media del patrimonio, numero di errori...
Produce indicazioni per le scelte di manutenzione, reingegnerizzazione, migrazione, “incapsulamento” ...
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Passo di “Valutazione andamentoprogetti in corso”
Riesame dei progetti alla luce della nuova situazioneEvidenza delle necessità di revisione e ritaratura progettiNecessità salvaguardia investimento (= fuoco su progetti ancora in fase iniziale)Modifiche di minore entità = revisione progetto in corsoModifiche di rilevante entità = definizione di un vero e proprio nuovo progetto
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Passo di “Definizione attività di gestione e manutenzione”
Vincolata da esigenze continuità operativaDerivata da analisi patrimonio informatico
legata a scelte migrazione, reingegnerizzazione...tesa alla eliminazione del patrimonio obsoleto
Orientata a recupero di efficienza e produttivitàmirata alla definizione di soluzioni ottimali dal punto di vista costi/benefici attraverso l’utilizzo di strumenti tecnici, operativi, contrattuali...Focalizzata in particolare su basi di dati e applicazioni destinati alla condivisione tra diverse aree della organizzazionerecupero correttezza, completezza, disponibilitàcon ipotesi di “incapsulamento”
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Passo “Definizione progetti”
Selezione obiettivi e individuazione progettiSelezione obiettivi per prioritàAggregazione obiettiviDefinizione progetti verticaliDefinizione progetti orizzontali
.............attraverso studi di fattibilità che:Individuano soluzione tecnico-organizzativaDescrivono soluzione tecnico-organizzativaStimano costi e valutano beneficiAnalizzano il ritorno dell’investimentoDefiniscono una modalità realizzativa
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Progetti “verticali” e “orizzontali” ”
Progetto “verticale”: Progetto che incide su un processo di servizio, tendenzialmente operando su tutte le sue componentiEsempio: nuova applicazione a supporto di una specifica area operativa come l’erogazione della pensione, la consegna della carta di circolazione ecc.
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Progetti “verticali” e “orizzontali” ”
Progetto “orizzontale”: Progetto che fornisce una infrastruttura tecnologica o di servizio tendenzialmente a tutta l’Amministrazione e che quindi è di supporto ad una pluralità di processi di servizioEsempio: impianto di una infrastruttura di rete, distribuzione di stazioni di lavoro, realizzazione di un servizio generalizzato di posta elettronica interna ecc.)
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Passo di “Ridefinizione progetti in corso e attività evoluzione S.I.”
Ridefinizione progetti in corso
sulla base dell’andamentosulla base della nuova situazione sulla base di esigenze interne
Evoluzione S.I.
insieme attività di minore entità, che singolarmente considerate non giustificano veri e propri progettitendenzialmente limitata alla sola evoluzione “fisiologica”comprende la “manutenzione evolutiva” significativa
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Passo di “Elaborazione piano triennale”
Revisione ed integrazione dei prodotti dell’insieme delle attività descritteProduce un documento di piano Produce un insieme di tabelle riepilogative sui costi
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I costi dei progetti nella fase di pianificazione
La determinazione dei costi e’ essenziale in fase di pianificazione, e tuttavia, per la indeterminatezza della struttura dei progetti (spesso definiti da poco piu’ di un titolo) molto difficile da effettuare con precisioneTipicamente ci si basa sul costo di progetti analoghi negli anni precedenti, aggiornati con la variazione dei costi delle tecnologie (tipicamente in diminuzione negli anni).
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I costi dei progetti nella fase di pianificazione (continua)
Altre volte sono determinati dopo lo studio di fattibilita’ e inseriti nel piano dell’anno successivo
Vale la pena ricordare che in un piano e’ importante determinare con precisione i soli costi del primo anno, per gli anni successivi si puo’ attendere lo studio di fattibilita’
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Conclusioni: come e’ organizzato un piano
Contesto culturale e organizzativoVisione strategica di servizio e tecnologicaDiagnosi dei processi (x n processi)
descrizione del processoconclusioni del ciclo di coerenza esternaconclusioni del ciclo di coerenza internaobiettivi di miglioramento
Diagnosi informazioni e tecnologieconclusioni diagnosi basi informativeconclusioni valutazioni patrimonio informaticoobiettivi relativi al patrimonio informativo e informatico
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Come e’ organizzato un piano (continua)
Progetti (x n progetti)descrizione progetti: modifiche ai servizi, al flusso, all’organizzazione, al personale, interventi informatici (basi dati, applicazioni, tecnologie)beneficipianocostiModifiche ai progetti in corso (descrizione variazioni) Attività di evoluzione del S.I. (descrizione e costi)Attività di gestione del S.I. (descrizione e costi)
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Materiale didattico
“Il ciclo di Innovazione dei sistemi Informativi” –FUGETTA (1.2) da :Sistemi Informativi per la Pubblica Amministrazione: Metodologie e Tecnologie, 2000.
“La Pinaificazione dei sistemi Informativi” – LAZZI da :Sistemi Informativi per la Pubblica Amministrazione: Metodologie e Tecnologie, 2000. on-line: http://www.cnipa.gov.it/site/it-IT/La_Documentazione/Pubblicazioni/Monografie /