odlučivanje o kreiranju poslovnih strategijafmpe.edu.ba/images/nastava/946/predavanja_po.pdf ·...
TRANSCRIPT
Odlučivanje o kreiranju poslovnih strategija
Vrste strategija
Generičke strategije
1. Strategija troškovnog vođstva
2. Strategija diferenciranja
3. Strategija usmerenosti
Definicije strategije
• Plan sastavljen u specifičnu svrhu i objašnjava usvojene metode za ostvarivanje ciljeva.
• Plansko svjesna usmeravana akcija preduzeća
• Smišljeno suočavanje sa konkurentima
• Racionalno suočavanje preduzeća sa sredinom
• Način na koji menažment vidi sebe u okruženju
• Način kreiranja toka odluka i akcija
Strategija može da se posmatra na pet različitih načina
• Plan
• Postupak
• Pozicija
• Perspektiva
• Pronicljivost
Prema razvojnom potencijalu strategije se dele na:
1. Strategija inkrementalnog rasta
2. Strategija profita
3. Strategija pauze i održivog rasta
4. Strategija ekspanzivnog rasa
5. Strategija redukcije
Prema obuhvatu strategije se dele na:
• Strategija preduzeća
• Strategija poslovnih jedinica
• Strategija poslovnih funkcija
Prema konkurencije strategije se dele na:
• Strategija napada
• Strategija odbrane
• Strategija saradnje
Prema karakteru promena strategije se dele na:
• Strategija prestruktuiranja
• Strategija preorijentacije
• Strategija revitalizacije
Prema autonomiji strategije se dele na:
• Autonomne strategije
• Preventivne strategije
Prema metodu realizacije strategije se dele na:
• Lokalno
• Regionalno
• Nacionalno
• Internacionalno tržište
Strateške tehnike i alati
• Benchmarking
• SWOT matrica
• Portfolio matrica
• Metoda scenarija
• Analiza gap-a
• PIMS program
• VRIO okvir
• Ekonomski-matematički modeli
• Informatičke tehnologije
SWOT MATRICA
S (strenghtis) - SNAGE
W (weaknesses) - SLABOSTI
O (opportuinities) - PRILIKE
T (threats) - PRETNJE
SWOT matrica
• Podrazumeva istraživanje svih relevantnih faktora i karakteristika eksternog i internog okruženja sa ciljem identifikacije značajnih strateških faktora koji određuju trenutno ili buduće poslovanje organizacije.
• Pomoćni proces i potpora procesu odlučivanja o poslovnoj strategiji.
• Predstavlja jedan od najjednostavnijih metoda za analizu okruženja i najčešće korišćen strategijski alat
SWOT matrica
Matrica poslovnog portfelja
Matrica poslovnog portfelja
• UPITNICI su strateške jedinice (SBU) koje se razvijaju na tržištima koja
pokazuju visok tržišni rast (posebno u slučaju novih proizvoda), ali u
kojima SBU još nije dostigla nikakvu vodeću konkurentsku poziciju.
Strategija: uložiti keš ili napustiti.
• ZVEZDE opisuje SBU koju karakteriše snažan rast tržišta i dominantan
market share. Da bi održala svoju poziciju na tržištu, zvezdi je obično
potrebna velika injekcija keša da bi mogla da održi korak sa tržištem koje
se širi.
Strategija: održavati market share.
Matrica poslovnog portfelja
• KRAVE MUZARE su SBU sa niskim rastom tržišta i dominantnim market
sharom. One su obično glavni izvor keša i trebalo bi da finansiraju razvoj
novih SBU.
Strategija: održavati market share bez pravljenja značajnih
novih investicija.
• PSI su SBU gde je slab rast tržišta i nizak market share. Kod njih se ne
možete mnogo nadati pozitivnom cash flow-u i profitu.
Strategija: prodati, napustiti ili repozicionirati.
Mekenzijeva matrica
Mekenzijev pristup
• Uzima u obzir više faktora koje treba analizirati da bi se dala procena atraktivnosti tržišta i poslovne pozicije
ADL matrica konkurentske zrelosti grane
ADL matrica
• Pristup koji se bazira na konceptima segmentacije tržišta
• Obično se posmatra zrelost grane i konkurentska pozicija
PIMS program
• Doprinosi poboljšanju strategija poslovnih jedinica
• Banka velikog broja podataka za period od pet godina
• Omogućava istraživanje o strukturnim i operativnim karakteristikama koje determinišu rad poslovnij jedinica u dugom roku
• Empirijski model koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih i situacijskih promenljivih
Analiza gap-a
Polazi od sadašnjih mogućnosti i želja u budućnosti i sastoji se od sledećih koraka:
1. Utvrđivanje gde smo sada
2. Gde ćemo biti ovim tempom
3. Gde želimo da idemo
4. Utvrđivanja jaza između sadašnjih i budućih ciljeva
5. Pronalaženje programa za rešavanje jaza
6. Utvrđivanje mehanizma kontrole
Matrica odnosa šansi i pretnji iz okruženja
VRIO okvir
• Strateški alat na osnovu kojeg se stvaraju preduslovi za
održivu konkurentsku prednost i omogućava top menadžerima
da se opredele koji od identificiranih resursa će predstavljati
organizacijske konkurentske prednosti.
• Naziv predstavlja početna slova riječi:
value (vrijednost)
rareness (rijetkost)
imitability (imitiranje)
organization (organizacija).
Pitanja koja top menadžeri koriste u ocjeni
organizaciskih sposobnosti
1. Pitanje vrijednosti: da li odgovarajuća organizacijska sposobnost ili resurs
omogućava organizaciji da odgovara na vanjske opasnosti i šanse.
2. Pitanje rjetkosti: da li neko od konkurenata već posjeduje određenu
sposobnost ili resurs, tj. da li je ta sposobnost rijetka.
3. Pitanje mogućnosti imitiranja: da li konkurenti koji ne posjeduju
datu sposobnost (resurs) mogu bez većih troškova i ulaganja dostići te
sposobnosti.
4. Pitanje organizacije: da li je sama organizacija organizovana tako da
može iskoristiti date resurse na optimalan način.
Strategija se ostvaruje kroz tri osnovne faze:
1. Formulisanje strategije
2. Implementacija
3. Evaluacija
Instrumenti unutar ostvarivanja navedenih faza su: okolina,
misija, ciljevi, strategije, politike, programi, budžet, procedure i
performanse
Proces strategijskog menadžmenta
Tok istraživanja, strategijskog razmišljanja i kreiranja rešenja za
ponašanje preduzeća i njihovo funkcionisanje
• Sastoji se iz sledećih faza:
1. Definisanje misije
2. Analiza okruženja
3. Projekcija razvoja
4. Definisanje ciljeva
5. Identifikacija kritičnih faktora
6. Ocena strategijskoh opcija
7. Implementacija
8. Kontrola
9. Revizija
Šematski prikaz ostvarivanja strategije