國銀布局亞洲區域市場之挑戰與展望 ·...

129

兩岸金融季刊第四卷第二期（2016年 6月）

國銀布局亞洲區域市場之挑戰與展望

‧王嘉緯台灣金融研訓院金融研究所副所長

摘要

國銀業者布局海外市場，可適度轉移業務重心，舒緩國內經營環境過度競爭所衍生之問題。

對此，金管會期許國銀業者以成為大型區域銀行為目標，並以仍具發展潛力之亞洲區域市場為布

局對象。此政策雖立意良善，惟國銀仍面臨規模偏小、獲利能力較低、不熟悉海外環境等問題待

克服。對此，或可借鏡新加坡星展銀行轉型為亞洲區域銀行之作法，諸如尋求海外併購機會、以

策略聯盟補自身之不足、強化國內業務整合等；在政策端則可協助提供市場資訊，以及研議設立

主權財富基金統籌資源運用。

壹、前言

我國銀行業利差小、經營環境過度競爭(overbanking)，衝擊國內市場獲利表現。據中央銀行

與金融監督管理委員會(簡稱金管會)統計，我國銀行業(簡稱國銀)淨利差空間平均僅略高於1%，

2014年整體銀行業資產報酬率(ROA)僅0.79%、淨值報酬率(ROE)僅11.65%，金融部門產值占GDP

比重亦從1999年的8.67%下降至2014年的6.8%。國內市場競爭激烈，迫使業者必須積極尋求其他

市場商機，將業務重心適度轉移。事實上依據金管會統計，國銀國際業務(含海外據點、國際金融

業務分行OBU)稅前盈餘占整體獲利比重，自金融海嘯後即維持一定水準，以2014年為例高達

36%；儘管2015年受到中國大陸經濟成長趨緩衝擊，此比率略有下滑，但仍有31%，可見海外業

務已儼然成為國銀未來發展所不可或缺之角色。

為提升銀行業國際競爭力，近年來金管會鼓勵國銀「走出台灣、布局亞洲」，特別是金融滲

透率相對較低的東南亞國協(簡稱東協)更是重點目標，同時期望在未來3至5年內我國能夠出現大

型區域銀行。但以我國資產規模最大的臺灣銀行為例，總資產為4.19兆新台幣，不到中國大陸工

商銀行約84兆新台幣資產的5%；新加坡星展銀行總資產，也比臺灣銀行多一倍。對此，金管會與

財政部為推動國內銀行整併，已研議修訂金融機構合併法，擴大銀行併購租稅優惠範圍，期望提

130

王嘉緯：國銀布局亞洲區域市場之挑戰與展望

供誘因創造海外布局利基。

然而，針對國銀布局亞洲議題卻少有同時兼顧銀行經營與金融政策雙面向之實務型研究。例

如鄭惠文(2014)僅從銀行角度分析布局策略方向；朱浩民(2014)建議國銀須瞭解與耕耘當地市場，

並應厚實資本擴大規模，但並未細談應採取何種措施掌握當地市場資訊，至於擴增資本規模也未

論及政府提供何種協助。沈中華與王儷容(2014)參考星澳兩國作法，建議我國加強金融服務輸出

與支持金融整併，並鬆綁諸如海外開戶等規定；惟其建議內容相對著重於政策面分析，較少從銀

行角度討論海外市場布局時所可能採行之策略與因應之道。

爰此，本文目的即在於分析國銀布局亞洲區域市場，業者與政府未來可能因應方向，期望從

研究成果歸納具體建議。研究發現國銀如欲進一步擴展海外市場，建議可借鏡新加坡星展銀行作

法，強化國內業務整合之同時並考慮以策略聯盟模式彌補自身之不足；政府則可協助提供市場資

訊，設立主權財富基金統籌資源運用亦為可研議方向。本文內容將先概述國銀布局亞洲市場現

況，並探討所面臨之問題；同時參考新加坡星展銀行成功轉型為亞洲區域銀行之經驗，最後再就

銀行經營策略與政策措施可調整之處，分別提出相關建議。

貳、國銀亞洲區域布局概況

一、亞洲暨中國大陸市場據點分布現況

國內銀行布局亞洲與中國大陸市場現況，彙整如[表1]與[表2]所示。目前以國泰世華、兆豐、

中國信託等3家布局國家數最多，分別在10國設有據點。其中國泰世華在東協9國(除汶萊之外)、

印度、中國大陸、日本與香港，均設有據點(包含子行、分行、辦事處)或投資參股，於柬埔寨與

越南為子行，於菲律賓與印尼為投資參股。中國信託在菲律賓、日本與印尼係以子行方式深耕當

地市場；兆豐除泰國子行之外，東協也已布局6國(緬甸、印尼、汶萊與寮國除外)。至於第一商業

銀行海外布局腳步亦相當積極，除中國大陸之外，包含香港、日本、越南、新加坡、柬埔寨、泰

國、寮國與緬甸亦皆設有據點。

二、海外參股併購

自2013年起金管會揭櫫亞洲盃大旗，國銀除積極在海外市場設立據點之外，同時並發起數起

大型併購案。也因此自2013年迄今金融業海外併購金額位居所有產業之冠，2013年海外併購成交

金額金融業占所有產業的84%、2014年亦達41% (黃日燦，2014)。依據金管會統計2014至2015年6

月底，國內金融業共已完成18起海外企業併購案，在亞洲市場整體投資總額達到1,985億美元、成

長率超過30%，併購市場標的以東南亞地區居多，且多能取得主導控制權。以各業別來看，銀行、

證券各已完成4起海外企業併購案，而保險業則完成10起。銀行業主要海外併購案件，包含國泰

世華、玉山、中國信託、元大等，皆有投資參股或併購海外銀行。

131


1 2015/4/8 華南銀行及 8/19 彰銀申設仰光辦事處，已獲金管會同意，尚待緬甸主管機關同意。 2 2015/8/5 宣布 8 家台資銀行代表人辦事處已獲得緬甸央行核准設立，預計 2015 年第三季成立。 3 為國泰世華與越南最大的工商銀行合組之子行 (世越銀行、越南第一家聯營銀行)。 4 國泰世華柬埔寨子行是透過收購柬埔寨 SBC 銀行的 100％股權取得，總計有 16 處據點。 5 2014/12 國泰金旗下國壽宣布購買菲律賓中華銀行 20%股權，另 2015/4/12 獲菲律賓央行核准設立馬尼拉分行於 2015/10/2 開幕。

6 2015/2/4 國泰金控透過旗下國泰人壽，投資印尼 PT Bank Mayapada (TBK) 40%股權，8/3 傳出持股要超過25%，需兩國金融主管機關簽屬 MOU，因此目前持股比率僅為 24.99%。

7 2015/5/17 獲馬來西亞金融監理機構核准，預計 2015 年下半年完成前置作業開始營運；另 2016/4/15 宣布收購 RBS 馬來西亞子行股權。

8 上海商銀新加坡分行 2015/10/28 獲當地主管機關同意，最快可望於明年第 3 季上路。 9 上海商銀印尼雅加達代表人辦事處 2015/10/28 獲當地主管機關同意，預計將在 12 月開業上路。 10 2016/3/4 緬甸中央銀行公布第二波外資銀行分行名單，玉山銀行是為一一家台資銀行。 11 玉山銀行柬埔寨子行係透過收購 UCB 的 70％股權取得，目前已有 5 個據點。 12 2014/11 元大宣布將併購菲律賓東洋儲蓄銀行，7/3 菲律賓央行同意。 13 2015/8/21 元大金宣布向韓國 AON 集團接手併購韓國韓新儲蓄銀行 (Hanshin Savings Bank，簡稱 HS

Bank)。 14 2015/6/11 台北富邦獲得新加坡金融管理局原則性核准籌設新加坡分行，預計 2016/Q1 開業。 15 2015/8/10 台企銀在柬埔寨設立微型財務公司。 16 2015/9/15 金管會同意日盛國際商業銀行香港代表人辦事處升格為分行。

表1 國銀亞洲市場布局現況香

港越南

新加坡

緬甸 1、2

柬埔寨

泰國菲律賓

日本

印度

印尼

馬來西亞

寮國

澳門

南韓

汶萊

布局國家數量

國泰世華分子/分3 分辦子4 辦投/分5 投6/辦分分 10 兆豐銀行分分分辦分子分分辦分/辦 10 中國信託分分/辦分辦辦子子分子子/辦7 10 第一銀行分分分辦分辦分分分 9 上海商銀分分分8 辦辦辦9 6 玉山銀行分辦/分分分10 子11 5 臺灣銀行分分辦分辦 5 元大商銀辦辦子12 子13 5 台新銀行分辦分辦 4 合作金庫分辦分分 4 新光銀行分辦辦 4 華南銀行分分/辦分分 4 彰化銀行分分分 3 台北富邦分分分14 3 永豐銀行分分/辦分 3 台灣企銀分辦其15 3 土地銀行分分 2 聯邦銀行辦辦 2 台灣工銀分 1 遠東商銀分 1 大眾銀行分 1 日盛銀行分16 1 當地台資銀行家數 22 12 12 11 7 5 5 5 3 3 3 2 3 1 0

註：子：子行；分：分行；辦：辦事處；投：投資參股；其：其他。資料來源：台灣金融研訓院(2016)；本研究整理(統計截止日期：2015/4/15)。

132


表2 國銀中國大陸市場布局現況

銀行分(支)行、子行

辦事處已開業申請案已獲金管會核准

第一銀行

上海分行成都分行上海分行自貿區支行廈門分行

河南省12家村鎮銀行－

國泰世華銀行

上海分行上海分行閔行支行上海分行自貿區支行青島分行

上海子行深圳分行上海分行嘉定支行

－

彰化銀行

昆山分行昆山分行花橋支行東莞分行福州分行

－

土地銀行上海分行天津分行武漢分行

－

合作金庫銀行

蘇州分行蘇州分行高新支行天津分行福州分行

北京辦事處

華南銀行

深圳分行深圳分行寶安支行上海分行福州分行

－

中國信託銀行上海分行廣州分行上海分行自貿區支行

廈門分行中信國際(子行)

北京辦事處

兆豐銀行蘇州分行蘇州分行吳江支行寧波分行

蘇州分行昆山支行－

臺灣銀行上海分行上海分行嘉定支行廣州分行

上海分行自貿區支行福州分行

－

玉山銀行東莞分行東莞分行長安支行

上海分行深圳子行東莞分行塘廈支行

－

臺灣企銀上海分行武漢分行－永豐銀行南京子行－－台北富邦銀行富邦華一銀行(子行) －－

臺灣工業銀行－－天津辦事處

資料來源：台灣金融研訓院(2016)；金管會(截止日期：2015 年 11 月)；本研究整理。

133


參、國銀布局亞洲區域市場之問題與挑戰

與國際標準比較，國銀常被詬病的兩大問題為不夠大、不夠好，此兩大隱憂也成為銀行區域

布局的關鍵挑戰。此外在布局海外市場的過程中，國銀也面臨著市場資訊不對稱、跨國法規掌握

不足等問題。

一、銀行規模小

(一) 國際比較

依據2015年英國《The Banker》雜誌所統計之全球前千大銀行排行榜(Top 1000 World Banks)，

彙整下[表3]所示，上榜家數前3名國家依序為美國、中國大陸與日本。至於我國表現則與2014年

相去不遠，進榜家數由2014年的29家略減為2015年的28家，榜首銀行由兆豐(全球第171名)變成中

國信託(全球第178名)。若與全球其他國家相比，總進榜家數超過我國者，僅有前3大的美中日，

以及瑞士(32家)與印度(32家)等5國，而其中除瑞士之外，其餘國家的人口數與GDP皆遠大於我國。

我國此一表現雖然已屬難能可貴，但背後也隱含著銀行家數過多、規模偏小之隱憂。蓋如與亞洲

個別國家之榜首銀行比較，可發現新加坡星展銀行名列第58、印度國家銀行第59、韓國發展銀行

第62、馬來西亞大馬銀行第95、泰國曼谷銀行第134、香港東亞銀行第157，皆優於中國信託第178；

且各國榜首銀行全球排名與去年相比皆有提升，唯獨我國排名後退。由此可見，我國最大銀行不

僅全球排名落後，與亞洲各國相比也有若干差距。

表3 全球前1000大銀行排行榜前10名國家

國別 2015年上榜家數 2014年上榜家數人口

(單位：百萬人)GDP

(單位：10億美元)美國 158 (3 – 1000) 150 (3 – 996) 319 17,419

中國大陸 132 (1 – 925) 110 (1 – 972) 1,356 10,360 日本 89 (10 – 955) 91 (10 – 988) 127 4,601 瑞士 32 (27 – 810) 35 (28 – 1000) 8 685 印度 32 (59 – 890) 32 (64 – 913) 1,236 2,067 台灣 28 (178 – 910) 29 (171 – 979) 23 506 德國 25 (16 – 946) 28 (18 – 978) 81 3,853

義大利 23 (25 – 996) 24 (24 – 969) 62 2,144 英國 19 (9 – 826) 20 (5 – 993) 64 2,942

俄羅斯 19 (43 – 980) 29 (33 – 968) 142 1,861 西班牙 19 (15 – 984) 20 (14 – 932) 48 1,404

阿拉伯聯合大公國 19 (118 – 842) 20 (136 – 891) 6 402

註：1.表中 ( ) 內數字為該國各年所有上榜銀行排名起訖區間。

2.人口按 CIA World Factbook 之 2014 年 7 月 1 日統計；GDP 按 The World Bank Group 2014 年統計。

資料來源：The Banker (2015)；董瑞斌 (2014)；本研究整理。

134


(二) 可能成因與影響

我國銀行與其他國家相比規模偏小，可能原因之一在於其他國家銀行之市場係以全球為目

標，但我國銀行市場絕大多數仍侷限在內需市場，反映在規模上自然也偏小。儘管大型銀行並不

必然能產生高績效表現，高績效往往還需要其他條件與規模相互配合，但不可諱言在規模夠大、

資源充足之情況下，比較有機會培養出與其他跨國大型銀行一較長短的國際性銀行。況且大型銀

行容易成為國際亮點、吸引市場注目，本身資源與專業人力也較為充沛，能夠進行金融商品創新，

這些都是小型銀行所不能及者。

二、獲利能力低

(一) 國際比較

近幾年本國銀行業獲利已有顯著改善，2014年稅前淨利合計達新台幣3,201億元，較2013年增

加約620億元，續創歷史新高。然而若以ROA與ROE等指標衡量，國銀獲利能力仍有改善空間。

國際間經營良好的銀行，其ROE多在15%至20%之間、ROA則約可達1%；惟近年來全體本國銀行

平均ROE僅2004年、2012至2014年達10%，平均ROA僅2004年、2010至2014年超過0.5%，顯示儘

管近年來已有改善，但獲利能力仍相對偏低。且與亞洲地區銀行業ROE、ROA比較，我國進入亞

洲前300大銀行共計有27家，平均ROA為0.57%，與亞洲300大之平均值0.86%相比仍較低(劉燈城，

2014：頁4)。

(二) 可能成因與影響

獲利能力遜於其他國家，可能原因在於金融機構家數過多、市場競爭激烈，高利吸金卻削價

授信而影響獲利。依據中央銀行統計，國內各類型金融機構(包含本國銀行、外國銀行在台分行、

信用合作社、農漁會信用部與中華郵政)之總機構家數達428家、分支機構達6,055家。家數雖多但

同質性卻高，從業人員也未能支撐新種金融商品之業務開發，導致我國銀行產品缺乏創新，業務

範疇遂集中於企金、消金或房貸等存款與授信之傳統領域。

在缺乏產品創新能力的情況下，致使國銀獲利須仰賴利息收入。依據[表4]所彙整之銀行局統

計，本國銀行利息收入占總收益比重，多年來皆高於40%，以2014年為例即達40.3%。而存放款

利差縮小，迫使銀行業者之間削價競爭，對於國銀經營無疑為雪上加霜。如比較我國、中國大陸、

香港與新加坡存放款利差如[圖1]，中國大陸存放款利差自1999年起維持在3%至3.6%之間；香港

雖波動較大，惟自2002年後皆高於4.3%；新加坡則自1999年起皆高於4%，近年緩步上升至5%左

右。反觀我國不但長期低於前述三地，近來更降低至1.5%以下。由於利差縮小，不僅直接降低銀

行利息收入獲益，更迫使銀行業找尋其他管道投資，導致投資風險擴大，且須負擔較高之匯兌避

險成本，因而再壓縮獲利空間。

135


表4 本國銀行收益結構

單位：百萬新台幣；%

年度總收益利息收入手續費收入公平市價變動利益其他收益金額金額比率金額比率金額比率金額比率

2006 1,601,677 820,247 51.2 104,461 6.5 258,273 16.1 418,696 26.2 2007 1,785,090 861,827 48.2 128,878 7.2 402,574 22.6 391,811 22.0 2008 2,404,373 865,514 36.0 108,457 4.5 561,165 23.3 869,238 36.2 2009 1,213,371 502,056 41.4 110,255 9.1 482,349 39.7 118,711 9.8 2010 1,173,255 492,592 42.0 142,464 12.1 421,463 35.9 116,737 10.0 2011 1,491,928 583,235 39.1 137,797 9.2 463,298 31.1 307,599 20.6 2012 1,456,213 638,173 43.8 141,012 9.7 387,293 26.6 289,735 19.9 2013 1,519,510 653,530 43.0 156,430 10.3 428,751 28.2 280,798 18.5 2014 1,819,381 732,946 40.3 172,956 9.5 611,301 33.6 302,179 16.6 2015 2,132,728 743,118 34.8 194,198 9.1 905,219 42.4 290,193 13.6

資料來源：金管會銀行局；本研究整理。

註：台灣數據係以本國銀行平均放款利率減去平均存款利率計算。

資料來源：中華民國金融統計月報、The World Bank Data；本研究整理。

圖1 中國大陸、港、星與我國之存放款利差

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

中國大陸

香港

新加坡

台灣

136


三、海外市場資訊不足

儘管亞洲金融市場成長空間可期，但諸多國家不論在政治體制、經濟發展、風俗民情、法令

規章，以及金融產業規模與監理環境，甚至是市場准入法規條件等，皆與我國差異甚大。特別是

銀行業屬於特許行業，各國金融事業主管機關多對當地銀行業設有保護政策，可否進入市場、得

以用何種模式、如何取得許可或執照，主管機關態度至關重要。此外，國銀多數海外據點仍以服

務台商為主，參與國際聯貸與財務投資次之，國際知名度與能見度並不高。況且在海外市場設立

分支據點之成本與難度皆相對較高，短期內難以迅速擴大規模以服務客戶，也因此不易與當地市

場建立緊密連結。除非購買當地銀行股權或策略聯盟，但往往卻因未能及時掌握當地市場資訊而

錯失機會。

面對資訊無法事先掌握之問題，相較於大型跨國金融集團擁有豐沛資源與人才，國銀較難自

行主動蒐集目標市場相關資訊。理論上若能建置資訊整合平台，將有助於彙整海外市場資訊提供

業者參考，但目前僅有銀行公會在其首頁設置「海外布局資料區」。且此模式並非以動態即時更

新的資料庫呈現，對於瞬息萬變之國際金融市場，難免有其未盡之處。

肆、借鏡國外經驗：以星展銀行為例

新加坡不僅為金融中心，金融業更是積極布局海外市場，與國家經濟成長相輔相成，其銀行

業經驗與相關政策措施，應有可借鏡之處。爰此，茲以新加坡星展銀行(DBS BANK LTD)為探討

對象，追蹤布局海外市場之足跡，從中歸納可師法之處。

一、星展銀行背景概述

星展銀行前身為成立於1968年之新加坡發展銀行(DBS)，成立宗旨為彌補經濟產業發展所需

之資金缺口。設立之初由新加坡政府認股48.7%，並從1970年代開始將股份逐漸轉移至淡馬錫控

股與國家發展部控股公司底下，1999年正式改為金融控股集團型態，由DBS銀行控股集團

(Development Bank of Singapore Holdings，簡稱DBSH) 100%持股。依據同年年報國家發展部控股

公司持有DBSH股份的17.09%，淡馬錫則持有15.49%，兩者合計32.58%，換言之新加坡政府仍為

DBSH最大股東。惟及至2014年，淡馬錫與旗下子公司已持有星展銀行共28.76%之股權，反觀國

家發展部控股公司逐漸淡出，亦即淡馬錫為代表新加坡政府之最大股東，實際掌握星展銀行董事

會與經營權。

137


然而，淡馬錫並不干涉星展銀行之日常營運與業務決策，交由董事會與專業經理人團隊管

理，充分實施監督與經營權分離的管理模式；亦即新加坡政府雖握有星展銀行之控制權，但管理

上卻予以適度鬆綁空間。由於所有權與經營權清楚分割，星展銀行不僅有國家資金為後盾，同時

可聘請專業經理人以商業獲利導向經營運作，無須遵從公務人員體系規範，經理人亦無至國會備

詢之義務。經營靈活度與投資操作空間皆優於一般國有銀行，也反映在星展銀行海外布局所採取

之擴張策略，以及近年來在亞洲市場扮演區域性銀行所獲得之成果。

此外，新加坡政策支持引進國外專業人才，因此星展銀行員工目前約有10%為外籍人士。甚

至聘用海外專業經理人擔任重要職位，充分授予管理權力，例如前任CEO戴國良(Jackson Tai)即為

美籍華裔，現任CEO高博德(Piyush Gupta)則為印度籍。即便星展銀行背後為新加坡政府實際持

有，但受惠於外籍專業人才引入，不僅能藉此提升星展銀行整體人員素質，亦有助於即時掌握各

區域市場特性，進而採取相對合適的策略切入各個市場。

星展銀行發展策略係定位為亞洲區域性銀行(Asian Bank)，亦即綜合大型國際性銀行與在地

銀行但又有所區隔。一方面客戶群鎖定高淨值個人與大型企業，提供全球化金融商品，並與各地

區當地銀行合作提供財富管理服務；另一方面據點集中於1至2個國家或地區，儘管服務提供難以

大範圍普及，但卻能深耕在地客群與聯繫網絡。星展銀行綜合兩者特質，除在亞洲市場提供全面

性服務網絡之外，亦聚焦各個當地市場之特定客戶，發揮其區域優勢提供金融服務。

二、星展銀行經營現況與績效表現

(一) 分支據點

目前星展銀行已累計超過280個海外分支機構、遍及17個國家與地區；在中國大陸、香港、

印度、印尼與台灣係以子行模式運作，其他國家或地區則以分行或辦事處等方式經營在地市場。

(二) 收入來源

分析其所得來源如[圖2]與[圖3]所示，若從業務面檢視，主要仍以法人金融為主，其次為消

費金融與財富管理；若以地域別區分，則以母國新加坡市場為主要所得來源、約占總收入的62%，

21%來自於香港，大中華與東南亞地區(包含中國大陸、台灣、印度、印尼等)之收入貢獻比約為

15%。顯示星展銀行海外據點雖多，所得來源遍及亞洲區域市場，但新加坡仍扮演著對外發展的

堅實後盾。

138


資料來源：DBSH (2016)“Annual Report 2015”；本研究整理。

圖2 星展銀行各業務總收入貢獻占比

資料來源：DBSH (2016)“Annual Report 2015”；本研究整理。

圖3 星展銀行各地區總收入貢獻占比

(三) 財務績效比較

依據前述之《The Banker》排名統計，星展銀行全球排名第58，優於我國的中國信託第178

名、兆豐第180名與臺銀第197名，排名亦高於新加坡另外兩家大型銀行(華僑銀行OCBC、大華銀

33%

49%

11%7%

消金、財富管理

法金

財務操作

其他

62%

21%

10%

5%2%

新加坡

香港

中國大陸、台灣

印度、印尼

其他

139


行UCB)。另依據《The Asian Banker》於2015年統計亞洲前500大銀行，星展銀行排名為第26名，

以國家別檢視僅次於中國大陸(含香港)、日本、澳洲與印度等大型經濟體，為東南亞地區規模最

大的商業銀行；與我國相比，亦優於第42名的臺銀、第53名的中國信託、第61名的兆豐(相關比較

如[表5])。惟我國銀行儘管在規模上略遜於星展銀行，但在ROA、ROE等獲利能力指標，諸如中

國信託、兆豐等銀行之表現與星展銀行相比並不遜色；臺銀、兆豐的NPL亦皆低於星展銀行，顯

示資產品質仍具一定水平。

表5 星展銀行與新加坡及我國主要銀行比較

單位：百萬美元；%

國別新加坡台灣銀行星展華僑大華臺銀中國信託兆豐

The Banker排名 58 71 74 197 178 180 The Asian Banker排名 26 28 36 42 53 61 總資產 333,509 303,660 232,147 146,756 107,839 99,167 第一類資本 26,270 19,666 18,847 5,489 6,611 6,572 存款 240,046 185,816 176,909 118,478 80,754 67,955 淨放款 208,573 157,113 148,265 76,608 60,673 57,800 淨利息所得 4,841 3,664 3,486 1,129 1,299 1,205 營業支出 3,277 2,463 2,381 5,664 1,506 622 稅前淨利 3,708 3,606 2,895 298 1,248 957 ROA 1.11 1.19 1.25 0.21 1.22 1.02 ROE 11.6 14.3 12.6 3.3 19.5 12.5 BIS 15.30 15.90 16.90 11.30 13.46 11.95 NPL 0.50 0.60 1.20 0.31 0.96 0.07

註：總資產、存放款、所得、支出、淨利與 ROE 數據係參考《The Asian Banker》，第一類資本、ROA、BIS、NPL 等則為參考《The Banker》。

資料來源：The Banker (2015)；The Asian Banker (2015)；本研究整理。

三、星展銀行併購與海外布局足跡

回顧星展銀行併購歷程，可發現其策略為「先壯後擴」，先以母國新加坡為主要市場，藉由

併購厚積實力，且在成為當地最大銀行後，才展開亞洲區域布局。海外布局之模式除分行、子行

之外，還積極併購當地銀行，藉以加速海外市場擴張步伐。如[圖4]所顯示，集團規模分別在1998

年、2001年與2009年金融海嘯過後呈現顯著成長，此應與星展銀行在該些時點開展併購擴張規模

有關。

140


資料來源：沈中華、王儷容 (2014)；台灣金融研訓院 (2016)；本研究整理。

圖4 星展集團總資產走勢與重大併購事件

(一) 國內市場併購

對星展銀行最為關鍵並使其成功壯大自身營運基礎的併購，應屬1998年與新加坡政府全資持

有之本國銀行－郵政儲蓄銀行(POSBank)的合併。POSB是新加坡政府為鼓勵國民儲蓄而成立之法

定金融機構。受惠於利息收入免稅與其他政策推動，POSB在存款與房屋貸款業務長期位居優勢

地位。然而，POSB也因為其法定金融機構背景，所能提供服務內容相較於商業銀行受限；規模

與其他跨國銀行相比也較小，在競爭劇烈的全球金融市場難以取得優勢位置。考量新加坡發展銀

行與POSB皆為政府掌控之金融機構，合併後應可產生互補綜效，兩機構於1998年底正式完成合併。

合併後在資產規模、存放款市場占有率、經營績效與槓桿運用比率各面向皆有所提升，貸款

業務量與獲利能力並躍居新加坡國內首位，成為新加坡第一大零售銀行。不僅在國內市場拉開與

同業的差距，也因此強化其國際競爭優勢，為日後星展銀行拓展海外版圖奠定穩固基礎。

(二) 海外市場布局

141


1. 香港

星展銀行另一備受金融市場矚目之併購，為2001年收購香港道亨銀行，加上先前收購的廣安

銀行，2003年正式合併為星展銀行(香港)。儘管在併購過程中被認為承擔較高的溢價風險，且因

支付大筆現金而影響其第一類資本適足率；加上運作初期綜效尚未顯現，甚至出現獲利衰退情

形，使得當時的未來展望並不看好。惟2006年後資源陸續整合，並以新加坡母公司雄厚實力為後

盾，營運漸趨穩定。併購後的星展銀行(香港)躍昇為香港第四大銀行集團，規模僅次於匯豐、中

銀與恆生集團，分行數近百、業務覆蓋全香港地區，且為首家在香港、新加坡兩區域金融中心，

同時擁有完整營業網絡之金融機構。

星展銀行(香港)營收仍以放款為主，2014年淨利息收入為46.25億港幣、約占總收入的57%；

惟如[圖5]所示，此比率自2010年後已逐漸下降，顯示香港星展銀行在放款之外積極拓展其他業

務。至於放款對象如[表6]所彙整，並未偏重於企業融資，消費性貸款在香港市場已有一定進展，

例如房屋貸款293.91億港幣、占總放款的16.13%，一般個人信用貸款215.2億港幣、占比亦達

11.81%。

資料來源：DBS Bank (Hong Kong) Annual Report；本研究整理。

圖5 星展銀行(香港)淨利息收入占總收入比率

50.00%

55.00%

60.00%

65.00%

70.00%

75.00%

80.00%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

142


表6 星展銀行(香港)放款情況(2015年)

單位：百萬港幣；%

放款對象類別放款金額占比

Manufacturing 10,128 6.47%

Building and construction 25,593 16.35%

Housing loans 26,064 16.65%

General commerce 53,006 33.86%

Transportation, storage and communication 12,143 7.76%

Financial institutions, investments and holding companies 3,590 2.29%

Professionals and private individuals 22,290 14.24%

Others 3,731 2.38%

Total 156,545 100.00%

資料來源：DBS Bank (Hong Kong) (2016)“Annual Report 2015”；本研究整理。

此外，2014年3月星展集團以2.2億美元之價格，收購法國興業銀行在香港、新加坡之私人銀

行業務，以及部分信託業務，期望藉此強化財富管理業務之客戶群與產品線，同時配合新加坡政

府鼓勵發展私人財富管理業務之政策方向。

2. 台灣

考量台灣可做為進軍中國大陸市場之跳板，星展銀行早於1983年即以分行形式進入我國市

場，並於2008年承受原寶華銀行資產負債以擴大營運規模。2012年進一步申設子行–星展銀行(台

灣)，經金管會同意與經濟部核准，受讓星展銀行台北分行主要營業、資產與負債；目前在國內共

有44個營業據點，半數坐落於大台北地區。

3. 中國大陸

中國大陸為星展集團少數不以併購模式進入之處，1993年先設立代表人辦事處，並於2007年

5月成為首批註冊外資銀行之一。截至2014年底，已在11個主要城市擁有10家分行、21家支行，

是中國大陸第五大的外資銀行。現階段業務重點在於企業放款、中小企業融資與高端私人銀行服

務等，企金比重約有8成為主要業務，消金相對仍為少數。

143


表7 星展銀行(中國)放款情況(2012年)

單位：百萬人民幣；%


Consumer loans 5,520 11.66%

Manufacturing 13,773 29.08%

Real estate 5,385 11.37%

Wholesale and retail business 16,041 33.87%

Leasing and commercial services 1,872 3.95%

Science research and technical services 679 1.43%

Mining industry 629 1.33%

Information and technology 512 1.08%

Transportation 1,200 2.53%

Resident services and other services 467 0.99%

Hotel and restaurant 210 0.44%

Construction 593 1.25%

Power, energy and water 291 0.61%

Others 187 0.39%

Total 47,358 100.00%

資料來源：沈中華、王儷容(2014)；本研究整理。

但受到中國大陸經濟成長趨緩，逐漸邁入結構轉型調整期之衝擊，競爭環境日趨激烈之下，

星展銀行(中國)在企金業務也面臨激烈競爭，必須調整客群比重。然而，外資銀行在中國大陸市

場欲發展消金業務相對不易，因此於2010年收購加拿大皇家銀行(RBC)於中國大陸之相關業務，

以補其相對不足之處。並著眼於未來消金商機，將與中國郵政儲蓄銀行、海航、拉卡拉支付、廣

州市廣百、廣東海印、廣東三正集團等陸企合資成立「中郵消費金融合資公司」。星展銀行(中國)

出資1.2億人民幣、占註冊資本總額的12%，僅次於中國郵政儲蓄銀行，更是唯一外資股東。其主

要考量即在於期望能結合陸企經營網絡，以及星展銀行的消金優勢，為布局中國大陸消金市場創

造利基。

4. 東南亞與南亞地區

(1) 印尼

144


星展銀行於1997年併購日本三菱銀行在印尼PT Bank Mitsubishi Buana的股權進軍當地，2000

年更名為PT Bank DBS Indonesia。DBS Indonesia目前在印尼的據點遍及11個主要城市、分行家數

達40家，為印尼第六大外資銀行，在財富管理領域更位居前五大，至於放款大多針對企業融資，

放款結構如[表8]所示。

事實上，DBS Indonesia於2012年4月曾宣布將收購印尼當地第六大的PT Bank Danamon、約

67.4%股份，旨在藉由併購逐步拓展具有潛力且規模龐大的印尼金融市場。惟無法取得印尼央行

(Bank sentral Republik Indonesia)控制性持股之許可，僅允許星展銀行收購PT Bank Danamon 40%

的股份，且新加坡政府必須開放印尼銀行業在新加坡之分支據點設立限制，星展銀行不得不在

2013年7月宣布放棄此一收購計畫。儘管併購計畫受阻，但DBS Indonesia於印尼市場的表現仍屬

穩健，且仍看好印尼經濟與當地金融市場之未來展望。

表8 PT Bank DBS Indonesia放款情況(2014年)

單位：百萬印尼盧比；%


Industry 14,726,140 35.65%

Trade, restaurants and hotels 9,066,545 21.95%

Agriculture and fishery 8,091,502 19.59%

Mining 3,771,989 9.13%

Business services 1,963,766 4.75%

Transportation, warehousing and communication 1,630,242 3.95%

Construction 821,688 1.99%

Power, energy and water 179,878 0.44%

Others 1,050,906 2.54%

Total 41,302,656 100.00%

資料來源：PT Bank DBS Indonesia (2015)“Annual Report 2014”；本研究整理。

(2) 印度

星展銀行於1994年進入印度市場，先於孟買設立代表人辦事處，隔年再改制為分行，但由於

印度儲備銀行(Reserve Bank of India，簡稱RBI)遲遲未予核准，直到2005年才獲准在新德里設立第

二家分行。如今星展銀行已在印度12個主要城市設有12家分行，業務重點亦為企業金融，惟2014

145


年星展銀行受到印度經濟成長趨緩衝擊，特別是中小企業違約比率攀升，淨利息收入亦有所下

滑。面對類似挑戰迫使星展銀行必須嘗試往其他業務領域發展，例如於2005年與印度CIFCL公司

合資，提供零售金融服務。特別在數位金融當道之際，星展銀行順應時代潮流在印度推出數位領

先計畫，即考量印度市場幅員廣闊且分行數目有限，故考慮先行試點數位銀行。星展銀行對於印

度前景展望深具信心，已提出全資子行執照申請，期望藉以深耕當地市場。

(3) 其他地區

星展銀行以子行模式經營香港、中國大陸、印尼與我國等市場，在印度雖為分行但仍有子行

架構。然而，單以設立子行、分行之內生成長模式，不易快速達成區域性銀行目標，是以併購為

星展銀行所採取之重要措施。除上開所提及的併購活動之外，尚有在菲律賓、泰國等地之收購，

前者係於1998年購入東南亞銀行(Bank of South Asia) 60%股權，並易名為DBS Bank Philippine，惟

已於2001年售出。後者則是在1998年利用亞洲金融風暴的機會，收購泰國興業銀行(Thai Danu

Bank) 50.3%股權趁勢進入市場；2004年再與泰國軍人銀行、泰國工業金融公司合併，保留泰國軍

人銀行名稱，星展銀行持股16.1%。

伍、結論與建議

儘管金管會積極鼓勵國銀布局亞洲市場，而業者也確實於近年增建亞洲據點、拓展服務客

群。但若欲進一步擴展海外業務範疇，新加坡推動星展銀行成為亞洲區域銀行或可借鏡，惟相關

問題與障礙仍有待克服。爰此，茲就國銀經營與政府政策可再調整之處，分別提出若干建議如下。

一、國銀布局建議

(一) 持續尋求併購海外金融機構機會

國銀業者如欲進一步布局海外市場，在資產規模、資本充足與國際據點仍有強化空間，且單

靠策勵分行、子行之內生成長模式曠日廢時，參考本文所提及之星展銀行作法透過併購方式，或

可較快速擷取新興市場商機與成長動能。然而，併購海外金融機構所應考量要素已有眾多文獻提

出，例如PwC在2015年公布的《2015海外併購白皮書》中就指出，金融機構在不同的併購時點所

應留意之議題，惟此非本文論述重點故不再贅述。

(二) 跨境金融業務多元發展

1. 以跨業策略聯盟強化自身不足之處

146


對國銀海外據點而言，企金、消金等傳統業務獲利回收期間較長，或可考慮鎖定國人海外資

產之私人財富管理業務。惟此業務並非侷限於銀行端商品銷售，證券、保險可供選擇服務亦不在

少數，如能與當地券商、保險業者成為策略聯盟夥伴，合作推廣、共同行銷應能收取綜效。例如

星展銀行拓展海外市場即常採結盟模式(包含收購、合資、業務合作等)，旨在彌補自身在當地市

場仍有不足之處。

(三) 強化國內業務整合

回顧星展銀行得以成功扮演區域銀行角色，除積極布局海外市場之外，在母國新加坡客戶關

係綿密、經營基礎穩固，且現金流量充沛、資金成本亦低，皆可視為關鍵要素。如前所述，區域

經濟整合可望帶動相關金融商機，包含企業跨境金流服務、個人海外財富管理等。為確實掌握發

展契機，除積極建置海外據點之外，國內業務也必須資源整合，例如OBU與國際證券業務分公司

(Offshore Securities Unit、簡稱OSU)、國際保險業務分公司(Offshore Insurance Unit、簡稱OIU)能

夠落實交互行銷，以為國際業務拓展之堅實後盾。

二、相關配套政策與措施

(一) 設置資訊整合平台提供海外市場商情與法規

如能先行掌握目標市場經營環境與風險，從而擬定因應對策，對國銀布局海外市場應有助

益。因此設置資訊整合平台，蒐集個別市場資訊與相關法規，乃至於可以投資參股之潛在對象，

實務上應有其必要性。然而，有系統地蒐集彙整資訊置於平台所費不貲，考量規模經濟與外部效

益，由民間業者出資可能性並不高，政府或委由法人單位負責執行或許較為可行。例如新加坡即

設有研究中心專責於中國大陸、東協與印度等國家或地區之市場資訊，協助新加坡產業與金融機

構對外擴展版圖。儘管銀行公會已設有「海外布局資料區」，但係以靜態研究報告方式呈現，與

資料庫動態查詢模式相比，可能有無法即時更新市場現況之缺點。其實無論採用何種模式皆有賴

長期運作，俾於累積資料數量，唯有資料規模夠大才得以突顯其綜效。

(二) 考慮成立(類)主權財富基金

主權財富基金(Sovereign Wealth Funds, SWFs)理論上係運用國家資源為其後盾，挹注資金於

國內外各項投資標的，若能妥善運用，不僅能增進資源使用效率、從中獲取財務收益，更可配合

政策將資金挹注於重點產業，促進產業升級與經濟發展。相關研究也發現主權財富基金有助於公

股企業拓展國際業務，例如新加坡透過淡馬錫集團與國有企業緊密合作形成策略聯盟(范世平：

147


2010、2012)。而淡馬錫採行所有權、經營權確實獨立的公司治理模式，並提供資金奧援用於海外

併購，亦為星展銀行得以躍居亞洲區域銀行之關鍵要素。對於我國而言，正研擬成立類似主權基

金的國家級投資公司，期望藉此吸引與整合國內外資金，以之為投資創新產業的財源。再者，我

國(類)主權基金也可發揮決策影響力，亦即藉由進入某一機構之股東或董事席位後，將可有效影

響或左右該機構與我國金融業者之往來及關係等。綜上所述，若能順利設立像是新加坡淡馬錫之

類主權基金，提供挹注資金協助國銀進行海外策略性投資，或將有助於國銀在區域市場之拓展。

參考文獻

1. 中央銀行(2016)，中華民國金融統計月報，台北市：中央銀行。

2. 台灣金融研訓院(2016)，臺灣銀行業現況與未來發展方向和策略，台北市：中華民國銀行商業

同業公會全國聯合會委託研究計畫。

3. 朱浩民(2014)，「我國銀行業海外布局情況與趨勢」，亞洲金融季報，2014秋季號，26-32。

4. 沈中華、王儷容(2014)，台灣銀行業走向全球關鍵－與星澳之比較分析，台北市：台灣金融研

訓院。

5. 金融監督管理委員會銀行局金融統計，

http://www.banking.gov.tw/ch/home.jsp?id=157&parentpath=0,4

6. 金融監督管理委員會銀行局統計資料庫動態查詢系統，

https://survey.banking.gov.tw/statis/stmain.jsp?sys=100&funid=defqry

7. 范世平(2010)，中國大陸主權財富基金發展的政治經濟分析，台北市：秀威資訊科技。

8. 范世平(2012)，「新加坡主權財富基金發展與影響的政治分析」，問題與研究，51：1，37-68。

9. 陳木在(2014)，「銀行業所面臨的困境與因應」，2014金融與經濟政策研討會簡報。

10. 黃日燦(2014)，「檢討金融業海內外併購」，台灣銀行家雜誌，59，16-19。

11. 董瑞斌(2014)，「從國際標準看台灣銀行業」，台灣銀行家雜誌，58，10-14。

12. 資誠聯合會計師事務所、普華國際財務顧問、台灣併購與私募股權協會(2015)，2015海外併購

白皮書，台北市：台灣併購與私募股權協會。

13. 劉燈城(2014)，「亞洲區域銀行與區域整併」，銀行公會會訊，80，1-6。

148


14. 鄭惠文(2014)，「台資商業銀行的東南亞發展策略」，國立政治大學國際經營管理英語碩士學程

學位論文。

15. DBS Bank (Hong Kong) (2016), “Annual Report 2015,” Hong Kong: DBS Bank (Hong Kong).

16. DBSH (2016), “Annual Report 2015,” Singapore: DBSH.

17. PT Bank DBS Indonesia (2015), “Annual Report 2014,” Jakarta: PT Bank DBS Indonesia.

18. The Asian Banker (2015), “The Asian Banker,” Issue 136, October 2015, Singapore: T.A.B

International Pte Ltd.

19. The Banker (2015), “The Banker,” July 2015, London: Financial Times.

20. The World Bank Data, http://data.worldbank.org/

關鍵詞

銀行、跨境投資、亞洲市場

149


Challenges and Emerging Opportunities for Taiwan Banking Sector in Asian Markets

‧Chiawei Wang Deputy Director, Taiwan Academy of Banking and Finance

Abstract The crowded Taiwan banking sector is looking for room to breathe at last, for example expansion

of offshore business. However, Taiwanese banks are typically small and focused on the domestic

market. The overall competitiveness of the industry is inadequate, which further limits the potential for

banks to expand abroad.Consolidation of the banking sector is needed to address the problem of

overbanking, and the Financial Supervisory Commission (FSC) hopes the nation could create regional

Asian banks similar to DBS Bank Ltd of Singapore. The FSC also encourages Taiwanese banks to

expand to fast-growing Southeast Asia. Therefore, this paper studies DBS case and aims to draw policy

implications for Taiwanese banks’ broader expansion, such as strategic alliance, domestic business

integration, information platform, and the sovereign wealth fund.

Keywords：Banks, International Investment, Asian market

國銀布局亞洲區域市場之挑戰與展望 ·...

Documents