ondernemingsbestuur gbm206

Ondernemingsbestuur

Skrywer: Monique Visser

Die bestuur van enige onderneming vereis ’n ver-skeidenheid kennis en vaardighede wat oor ŉ ver-skeidenheid dissiplines versprei is. In ’n kleiner sake-

onderneming word al hierdie funksies gewoonlik deur een of twee bestuurders verrig. In groter ondernemings word departemente (of selfs afsonderlike ondernemings) gestig om sekere van die bestuursfunksies te hanteer.

Hierdie vak bestudeer die bestuur van organisasies. Dit kan ’n winsgerigte onderneming wees. Dit kan egter ook ’n regeringsdepartement of liefdadigheidsorganisasie wees. Hoewel hierdie vak meer gerig is op die bestuur van ’n wins-gerigte sakeonderneming, kan dieselfde bestuursbeginsels in ander tipes organisasies toegepas word.

Die vak is hoofsaaklik in drie dele gedeel. Eerstens word ’n inleiding tot ondernemingsbestuur verskaf. Daar word ook na die konsep van entrepreneurskap gekyk. Spesiale aandag

word geskenk aan die stigting van ’n nuwe onderneming, asook die omgewing waarin sodanige sakeonderneming bedryf word.

In die tweede plek word die algemene beginsels van bestuur bespreek. Hierdie beginsels (beplanning, leierskap, organise-ring en beheer) omvat in ’n groot mate die wetenskap van bestuur. Die vier beginsels vorm die grondslag van ’n ver-skeidenheid bestuurstake wat later in die vak behandel word.

In die derde plek word ’n verskeidenheid bestuursfunksies bespreek. Soos reeds genoem, kan hierdie bestuursfunksies in ’n klein sakeonderneming deur dieselfde persoon verrig word. In groot maatskappye, word hierdie funksies dikwels as verskillende departemente georganiseer. Die funksies wat in hierdie vak bespreek word, sluit in: menslike hulpbronne, bemarking, finansiële bestuur, operasionele bestuur, aankope en voorsiening.

Handboek

• Brevis, T. & Vrba, M (Eds). 2014. Contemporary Management

Principles. 1st Edition. Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers

www.akademia.ac.za

Ondernemingsbestuur

GBM206 Ondernemingsbestuur

INHOUDSOPGAWE

INLEIDING ...................................................................................................................................... 6

VAKLEERUITKOMSTE ...................................................................................................................... 7

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING ....................................................................................... 8

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS ...................................... 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9

1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10

1.4 Inleiding ................................................................................................................................ 11

1.5 Die evolusie van bestuursteorieë ..................................................................................... 12

1.5.1 Hoekom moet bestuursteorieë bestudeer word? ...................................................... 12

1.5.2 Die verskillende tipes bestuursteorieë ........................................................................ 12

1.6 Bestuursproses in ŉ veranderende omgewing .............................................................. 18

1.6.1 Bestuur en die bestuursproses .................................................................................... 18

1.6.2 Vlakke en areas van bestuur ........................................................................................ 20

1.6.3 Die rolverdeling van bestuurders ................................................................................. 22

1.6.4 Bestuursvaardighede ..................................................................................................... 23

1.7 Eienskappe van kontemporêre ondernemings en nuwe ondernemingsuitdagings . 23

1.7.1 Die veranderende gesig van kontemporêre ondernemings ..................................... 23

1.7.2 Die veranderlikes wat kontemporêre ondernemings dwing om te verander ......... 23

1.7.3 Die bestuursuitdagings van die nuwe organisatoriese model ................................. 24

1.8 Die samestelling van die bestuursomgewing ................................................................. 25

1.8.1 Die kompleksiteit van die bestuursomgewing ............................................................ 26

1.8.2 Bestuursteorieë en die bestuursomgewing ................................................................ 26

1.8.3 Die struktuur en dinamika van die bestuursomgewing ............................................. 26

1.9 Samevatting ........................................................................................................................ 28

1.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 29

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ŉ VERANDERENDE OMGEWING .................................................. 31

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 31

2.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 31


INLEIDING Bladsy 1


2.4 Inleiding ................................................................................................................................ 32

2.5 Die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewings verandering ........................ 33

2.5.1 Interne kragte (forces) van verandering ...................................................................... 33

2.5.2 Eksterne kragte van verandering ................................................................................. 34

2.5.3 Die dimensies van verandering .................................................................................... 34

2.5.4 Die sleutelareas van organisatoriese verandering .................................................... 35

2.6 Die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie ... 35

2.7 Mag en politiek in kontemporêre ondernemings ........................................................... 36

2.7.1 Die bronne van mag ....................................................................................................... 37

2.7.2 Individuele en kollektiewe belange .............................................................................. 38

2.7.3 Invloed en die neem van politieke aksie ..................................................................... 39

2.8 Moraliteit, etiek en besigheidsetiek .................................................................................. 40

2.9 Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social responsibility) .. 40

2.10 Korporatiewe bestuur (corporate governance) .............................................................. 41

2.11 Diversiteit ............................................................................................................................. 41

2.11.1 Miskonsepsies oor diversiteit ........................................................................................ 42

2.11.2 Wat is diversiteit? ........................................................................................................... 43

2.11.3 Die uitdagings van diversiteit vir die Suid-Afrikaanse sakewêreld.......................... 43

2.11.4 Die voordele van diversiteitsbestuur ........................................................................... 43

2.11.5 Drie benaderings/strategieë om diversiteit te bestuur .............................................. 44

2.11.6 Etnosentrisme (Ethnocentrism) en stereotipering ..................................................... 44

2.11.7 Opleiding as ŉ oplossing om diversiteit effektief te bestuur .................................... 44

2.12 Samevatting ........................................................................................................................ 45

2.13 Selfevaluering ..................................................................................................................... 46

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING .................................................................................................. 49




3.4 Inleiding ................................................................................................................................ 51

3.5 Beplanning as ŉ bestuursfunksie ..................................................................................... 51

3.5.1 Die bepaling van die onderneming se visie, missie en doelwitte ............................ 51

3.5.2 Die voordele en kostes verbonde aan beplanning .................................................... 53

3.5.3 Tipe planne ...................................................................................................................... 54

INLEIDING Bladsy 2


3.5.4 Struikelblokke teen effektiewe beplanning ................................................................. 56

3.5.5 Hoe om struikelblokke tot effektiewe beplanning te oorkom ................................... 56

3.6 Strategiese bestuur ............................................................................................................ 56

3.6.1 Strategie en strategiese bestuur .................................................................................. 56

3.6.2 Die strategiese bestuursproses .................................................................................... 57

3.7 Besluitneming en die bestuursproses ............................................................................. 59

3.7.1 Die verhouding tussen probleme, probleemoplossing en besluitneming .............. 59

3.7.2 Tipes bestuursbesluite ................................................................................................... 60

3.7.3 Besluitnemingsomstandighede .................................................................................... 60

3.7.4 Besluitnemingsmodelle ................................................................................................. 60

3.7.5 Groepsbesluitneming ..................................................................................................... 61

3.7.6 Tegnieke om groepsbesluitneming te verbeter ......................................................... 62

3.7.7 Hulpmiddels vir besluitneming onder verskillende besluitnemingsomstandighede . .......................................................................................................................................... 62

3.8 Inligtingsbestuur ................................................................................................................. 63

3.8.1 Inligtingsbestuur en die besluitnemingsproses .......................................................... 63

3.8.2 Die samestelling van ŉ inligtingstelsel ........................................................................ 64

3.8.3 Die basiese funksionering van ŉ inligtingstelsel ........................................................ 64

3.8.4 Eienskappe en koste van bruikbare inligting .............................................................. 64

3.8.5 Klassifisering van inligtingstelsels ................................................................................ 64

3.8.6 Ontwikkeling van ŉ inligtingstelsel ............................................................................... 65

3.9 Samevatting ........................................................................................................................ 66

3.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 67

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER ............................................................................ 69




4.4 Inleiding ................................................................................................................................ 71

4.5 Organisering ........................................................................................................................ 71

4.5.1 Organisering, organisasie en organisatoriese struktuur ........................................... 71

4.5.2 Die belangrikheid van organisering ............................................................................. 72

4.5.3 Ontwerp van ŉ organisasiestruktuur ........................................................................... 72

4.5.4 Beginsels van organisering ........................................................................................... 73

INLEIDING Bladsy 3


4.5.5 Ontwerp van poste wat motiveer ................................................................................. 73

4.6 Delegering ........................................................................................................................... 74

4.6.1 Beginsels van effektiewe delegering ........................................................................... 74

4.6.2 Die voordele van effektiewe delegering ...................................................................... 75

4.6.3 Die struikelblokke tot effektiewe delegering ............................................................... 75

4.6.4 Hoe om struikelblokke vir effektiewe delegering te oorkom .................................... 75

4.6.5 Die delegeringsproses ................................................................................................... 76

4.7 Waardeketting en e-besigheid .......................................................................................... 76

4.7.1 Die interne waardeketting ............................................................................................. 76

4.7.2 Die waardestelsels ......................................................................................................... 77

4.8 Die e-besigheid ................................................................................................................... 78

4.8.1 Die e-besigheid handelsmodel ..................................................................................... 78

4.8.2 Die e-besigheid inkomste-genereringsmodel............................................................. 78

4.8.3 Die e-besigheid inkopiemodel ...................................................................................... 79

4.8.4 E-besigheid gevorderde tegnologieë .......................................................................... 79

4.8.5 E-besigheid webbestuur ................................................................................................ 80

4.8.6 E-besigheid bemarking .................................................................................................. 80

4.9 Beheer as ŉ bestuurfunksie .............................................................................................. 80

4.9.1 Definisie van beheer ...................................................................................................... 80

4.9.2 Die belangrikheid van beheer ....................................................................................... 80

4.9.3 Die beheerproses ........................................................................................................... 81

4.9.4 Die vlakke van beheer ................................................................................................... 81

4.9.5 Funksionele areas beheerstelsels ............................................................................... 83

4.9.6 Karaktereienskappe van ŉ effektiewe beheerstelsel ................................................ 85

4.10 Samevatting ........................................................................................................................ 85

4.11 Selfevaluering ..................................................................................................................... 86

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING .......................................................................................................... 87




5.4 Inleiding ................................................................................................................................ 88

5.5 Individuele gedrag in organisasies .................................................................................. 89

5.5.1 Individuele persoonlikhede ........................................................................................... 89

INLEIDING Bladsy 4


5.5.2 Konsepte van persoonlikheid en werk ........................................................................ 90

5.5.3 Emosionele intelligensie ................................................................................................ 91

5.6 Werksgroepe en spanne in die onderneming ................................................................ 92

5.6.1 Groepe en spanne ......................................................................................................... 92

5.6.2 Redes hoekom mense by groepe aansluit ................................................................. 92

5.6.3 Tipe ondernemingsgroepe ............................................................................................ 92

5.6.4 Fases in groep- en spanontwikkeling .......................................................................... 93

5.6.5 Veranderlikes wat groeps- en spangedrag beïnvloed .............................................. 94

5.6.6 Ondernemingspanne ..................................................................................................... 95

5.6.7 Redes hoekom ondernemings spanne gebruik ......................................................... 97

5.6.8 Tipes spanne ................................................................................................................... 98

5.7 Leierskap as ŉ bestuursfunksie ....................................................................................... 98

5.7.1 Leierskap en bestuur ..................................................................................................... 98

5.7.2 Die komponente van leierskap ..................................................................................... 99

5.7.3 Leierskapbenaderings ................................................................................................... 99

5.7.4 Kontemporêre benaderings tot leierskap .................................................................. 102

5.8 Motivering as ŉ bestuursfunksie .................................................................................... 104

5.8.1 Die aard van motivering .............................................................................................. 104

5.8.2 Die motiveringsproses ................................................................................................. 105

5.8.3 Motiveringsteorieë ........................................................................................................ 105

5.8.4 Geld as ŉ motivering .................................................................................................... 109

5.8.5 Ontwerp van poste wat motiveer ............................................................................... 110

5.9 Samevatting ...................................................................................................................... 111

5.10 Selfevaluering ................................................................................................................... 112

SELFEVALUERINGSRIGLYNE ......................................................................................................... 113

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS ...................................................................................... 121

BRONNELYS ................................................................................................................................ 123

INLEIDING Bladsy 5


INLEIDING Die vak, “Ondernemingsbestuur”, dek ŉ verskeidenheid tradisionele en kontemporêre

bestuursbeginsels en konsepte, asook verskeie voorbeelde van hoe suksesvolle

bestuurders in die 21ste eeu ondernemingsteorie en praktyk implementeer. Hierdie vak word

in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 fokus op die evolusie van bestuursteorieë oor die afgelope eeu. Die

bestuursproses in die veranderende omgewing, asook die vlakke en areas van bestuur en

rolverdelings en vaardighede van bestuurders word in diepte bestudeer. Eienskappe en

bestuursuitdagings van kontemporêre en nuwe ondernemings, asook die samestelling van

die bestuursomgewing wat bestaan uit die mikro- en makro-omgewing word bespreek.

Studie-eenheid 2 fokus op die veranderende ondernemingsomgewing. Verskeie aspekte

word bespreek wat elk op ŉ ander deel van die bestuur van ondernemings in die konstante

veranderende omgewing betrekking het. Ondernemingskultuur, mag, politiek, belange, etiek,

korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en korporatiewe bestuur is van die

onderwerpe wat bespreek word.

Studie-eenheid 3 ondersoek beplanning in die onderneming. Die studie-eenheid verskaf ŉ

oorsig van beplanning en watter planne ter sprake is by die beplanningsproses. Strategiese

bestuur, besluitneming en inligtingsbestuur vorm ook deel van die studie-eenheid en is

noodsaaklik vir bestuurders vir effektiewe beplanning en om die onderneming suksesvol te

bestuur.

Studie-eenheid 4 fokus op die organisering en beheer van die bestuursfunksies.

Organisering en delegering word volledig bespreek, terwyl daar ook gefokus word op die

waardeketting, waardesisteme en e-besigheid. Die beheerproses, karaktereienskappe,

areas, vlakke, funksionele areas en die eienskappe van beheer word bespreek.

Studie-eenheid 5 fokus op die rol van individue in die onderneming gevolg deur groeps- en

spanontwikkeling in die werksomgewing. Die studie-eenheid sluit af met leiding en

motivering as ŉ bestuursfunksie en die belangrikheid daarvan in ŉ onderneming.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:

Brevis, T. & Vrba, M. (Eds). 2014. Contemporary Management Principles. 1st Edition. Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

INLEIDING Bladsy 6


Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook

hierdie begeleidingsgids bestudeer.

VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis

en begrip te demonstreer van:

• Ondernemingsbestuur

• Bestuur in ŉ veranderende omgewing

• Beplanning

• Organisering en beheer

• Leiding

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die evolusie van bestuursteorieë, asook die proses van bestuur in ŉ veranderende

onderneming te verduidelik en die kragte (forces) van verandering in nuwe

ondernemingsvorme te bespreek.

• die samestelling van die bestuur van die onderneming en die mag en politiek in

kontemporêre ondernemings te bespreek.

• die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewingsverandering en die bestuur

van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie te verduidelik.

• die belangrikheid van etiek, korporatiewe maatskapplike verantwoordelikheid en

korporatiewe bestuur te bespreek.

• die bestuur van diversiteit en bestuursbesluitneming te verduidelik.

• om ŉ oorsig oor beplanning as ŉ bestuursfunksie te verskaf en die bestuur van

inligting en strategiese beplanning te verduidelik.

• organisering, beheer, delegering, die waardeketting en e-besigheid te bespreek.

• leiding as ŉ bestuurfunksie te verduidelik en die hantering van groepe en spanne in

die onderneming te bespreek.

VAKLEERUITKOMSTE Bladsy 7


WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling

bepaaldeitems/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING Bladsy 8


STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Die evolusie van bestuursteorieë

• Die bestuursproses in ŉ veranderende onderneming

• Eienskappe van kontemporêre ondernemings en nuwe ondernemingsuitdagings

• Die samestelling van die bestuursomgewing

Vaardighede


• die evolusie van bestuursteorieë en verskillende tipes bestuursteorieë te bespreek;

• die proses van bestuur in ŉ veranderende onderneming te verduidelik; die vlakke

en areas van bestuur, rolverdeling en bestuursvaardighede te bespreek;

• die eienskappe van kontemporêre ondernemings en nuwe ondernemingsuitdagings

te identifiseer en te verduidelik; en

• die samestelling van die bestuursomgewing te bespreek.

1.2 Voorgeskrewe handboek

Brevis, T. & Vrba, M (eds.). 2014. Contemporary Management Principles. 1stedition.

Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:

Afdeling 1: Inleiding

• Hoofstuk 1, paragrawe 1.1-1.8


• Hoofstuk 3, paragrawe 3.1-3.2, 3.4

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS Bladsy 9


Afdeling 2: Bestuur in ŉ veranderende omgewing


Let daarop dat die volgende paragrawe nie voorgeskryf word vir hierdie vak nie:

• Hoofstuk 2, paragraaf 2.6



1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Administratiewe bestuur

Die administratiewe bestuur fokus op die funksies van

bestuurders binne ŉ raamwerk van duidelike riglyne of

beginsels.

Bestuur Die proses om te werk met en deur ander persone om ŉ

onderneming se doelwitte effektief (effective) en doeltreffend

(efficient) in ŉ konstant veranderende omgewing te bereik.

Burokratiese bestuur

Burokratiese bestuur is ŉ rasionele metode en struktuur van

bestuur waarby daar aan die vorm en letter van die wet

vasgehou word en waar duidelike gesagstrukture in plek is om

die onderneming te bestuur.

Gebeurlikheids-benadering

Die gebeurlikheidsbenadering analiseer die veranderlikes in

ondernemings op ŉ sistematiese manier deur die

gebeurlikheids-, of omstandigheidsfaktore in elke onderneming

te oorweeg.

Gedragsbenadering Fokus daarop om individue en groepe se gedrag te verander

om sodoende ondernemings se doeltreffendheid te verbeter.

Laervlakbestuur Laervlakbestuur is verantwoordelik vir korttermynbeplanning

om beleide, prosedures en reëls toe te pas en vir die

verskaffing van tegniese bystand, asook die uitvoering van

dag-tot-dag-aktiwiteite.

Makro-omgewing Die gebied buite die onderneming waaroor die onderneming

geen beheer het nie.



Mark-omgewing Die omgewing waarin die onderneming handel dryf en/of

dienste verskaf en waar die mededinging binne ŉ spesifieke

industrie plaasvind.

Middelvlakbestuur Middelvlakbestuur is verantwoordelik vir die implementering

van beleide, planne en strategieë wat ontwikkel is deur die

topbestuur.

Mikro-omgewing Die omgewing waaroor die bestuur volle beheer uitoefen.

Sisteembenadering Die sisteembenadering verklaar dat die geheel groter is as die

som van die individuele gedeeltes en dat alle dele volgens ŉ

ordenende beginsel saamwerk.

Topbestuur Topbestuur is verantwoordelik vir die bepaling van die visie,

missie, doelwitte en strategieë van die onderneming.

Ver verwyderde (remote) omgewing

Die breër omgewing waarbinne die onderneming funksioneer

en dit omsluit die mark-omgewing.

Wetenskaplike bestuur

Fokus op produksiedoeltreffendheid deur ŉ wetenskaplike

benadering te volg.

1.4 Inleiding

In hierdie studie-eenheid word daar na die evolusie van bestuursteorieë gekyk en hoekom

dit belangrik is om hierdie teorieë te bestudeer. Die klassieke benadering tot bestuur sluit die

volgende teorieë in: wetenskaplike, burokratiese en administratiewe bestuursbenaderings.

Die gedragskwantitatiewe, -kwalitatiewe, stelselbenaderings- en gebeurlikheidsteorieë vorm

ook deel van die teorieë. Die inligtingsrevolusie en tegnologiese vooruitgang wat al die

veranderinge teweegbring word ook in die studie-eenheid bespreek.

Die studie-eenheid fokus ook op die bestuursproses en die verskillende komponente waaruit

dit bestaan. Die vlakke en areas van bestuur, asook die rolverdeling en vaardighede

waaroor bestuurders moet beskik, word ook aangeraak. Die veranderinge waaraan

kontemporêre ondernemings blootgestel word en die veranderlikes wat die ondernemings

beïnvloed word in diepte bespreek. Die nuwe ondernemingsmodel en die kenmerke van die

ondernemings word verduidelik asook die bestuursuitdagings wat dit tot gevolg het en hoe

dit die bestuursvermoëns van bestuurders beïnvloed. Die studie-eenheid sluit af met die

bespreking van die samestelling van die bestuursomgewing, asook hoe die bestuursteorie

toepassing vind in die bestuursomgewing. Die bestuursomgewing bestaan uit die mikro- en



makro-omgewing. Die makro-omgewing word verder verdeel in die mark- en uitgebreide

omgewing.

1.5 Die evolusie van bestuursteorieë

Vir agtergrond en as inleiding van die onderwerp lees die gevallestudie (Opening case) op

bladsy 2 in die handboek.

1.5.1 Hoekom moet bestuursteorieë bestudeer word?

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.1

Wat is die beste manier om ŉ onderneming te bestuur? Die vraag is ŉ herhalende tema in

die evolusie van bestuursteorieë. Die beste manier om ŉ onderneming te bestuur moet altyd

gesien word in die konteks van die sosiale, politieke, ekonomiese, tegnologiese,

internasionale en ekologiese kragte wat ŉ invloed uitoefen op die onderneming op enige

gegewe tydstip. Soos wat die aspekte verander, verander die teorieë van bestuur ook en

pas aan by die veranderende omstandighede in die omgewing.

1.5.2 Die verskillende tipes bestuursteorieë

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.2-1.8

Die klassieke benadering tot bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.2.

Die uitgangspunt van die klassieke benadering tot bestuur is dat ondernemings rasionele

sisteme is wat op die mees effektiewe manier moontlik bestuur/beheer moet word. Die

volgende drie bestuursteorieë is deel van die klassieke teorieë: wetenskaplike bestuur,

burokratiese bestuur en administratiewe bestuur. Elkeen van die teorieë word slegs kortliks

hier bespreek. Verwys na jou handboek vir ŉ volledige bespreking van die teorieë.

• Wetenskaplike bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.2.1

Wetenskaplike bestuur fokus op produksiedoeltreffendheid. ŉ Paar individue het ŉ

sterk invloed uitgeoefen op die wetenskaplike bestuur.

o Frederick W Taylor: Hy het ŉ belangrike rol gespeel in die ontwikkeling van die

wetenskaplike bestuur van ondernemings en is ŉ voorstaander van vyf

beginsels. Die beginsels word in paragraaf 1.2.1 in jou handboek bespreek.



o Henry L Gantt: Hy het sy navorsing gefokus op beheerstelsels vir

produksieskedulering en het die Gantt-grafiek ontwikkel vir die skedulering van

veelvuldige take wat oorvleuel oor ŉ spesifieke periode.

o Frank Bunker Gilbreth: Sy navorsing het daarop gefokus om werknemer-

moegheid te verminder en hul produktiwiteit te verhoog deur die “een beste

manier om te werk” te ontdek. Sy reëls vir bewegingsekonomie en

doeltreffendheid verskaf riglyne om posisies te ontwikkel vir maksimum prestasie

met minimum inspanning.

o Lillian Evelyn Moller Gilbreth: Sy het individuele werkers wat onder druk en

stres gewerk het bestudeer. Sy het haar beywer vir standaard werksure,

geskeduleerde breektye, asook normale etenstye.

o Morris L Cooke: Hy het die konsep van doeltreffendheid van opvoedings- en

munisipale organisasies ontwikkel en het ook met vars idees gekom oor die

samewerking tussen bestuur en arbeid.

• Burokratiese bestuur


Burokratiese bestuur is ŉ rasionele metode om komplekse ondernemings te

struktureer en beheer daaroor uit te oefen. Max Weber se doel met die metode was

om ŉ ideale stelsel te ontwerp waar posisies gedefinieer word, die verdeling van

arbeid en doelwitte duidelik is en waar daar ŉ duidelike gesagslyn bestaan.

o Charismatiese ondernemings: Dis ŉ onderneming met ŉ charismatiese leier

wat uitsonderlike mag of eienskappe het.

o Tradisionele ondernemings: Dis ŉ onderneming waar ondergeskiktes ander

personegehoorsaam wat in ŉ formele magposisies is.

o Rasioneel-wetlik ondernemings: Dis ŉ onderneming wat ŉ burokratiese vorm

aanneem. Weber het gevind dat ŉ burokratiese onderneming meer mag het,

asook meer ontvanklik is vir outoriteit as gevolg van die volgende vier elemente:

differensiasie, integrasie, beperkings, aansporings.

Tabel 1.1 (bl. 8) in die handboek verduidelik die eienskappe van burokrasie.



• Administratiewe of prosesbestuur


Die administratiewe of prosesbestuur fokus op die funksies van bestuurders binne

ŉ raamwerk van duidelike riglyne of beginsels. Henri Fayol se fokus was om

beginsels vir topbestuur te ontwikkel en om die verskillende aktiwiteite te analiseer

waaruit die bestuursrol bestaan. Hy het die volgende vyf funksies identifiseer vir die

administratiewe rol: beplanning/voorspelling, organisering, koördinering, bevel en

beheer. Hy het ook 14 beginsels van administrasie voorgestel wat die vyf funksies

van bestuur beheer: 1) verdeling van werk; 2) outoriteit/mag en verantwoordelikheid;

3) dissipline; 4) eenheid van bestuur (unity of command); 5) eenheid van rigting (unity

of direction);6) ondergeskiktheid van individuele belange aan algemene belange; 7)

billike vergoeding van personeel; 8) sentralisering van mag en outoriteit; 9) skalaar of

trapvormige bevelsorde (scalar chain); 10) korrekte orde (order); 11) billikheid en

regverdigheid (equity); 12) stabiliteit ten opsigte van personeel se werkstermyn; 13)

inisiatief; 14) kameraderie/spangees (esprit de corps).

Gedragsbenadering (Behavioural approach)


Die gedragsbenadering fokus daarop om individue en groepe se gedrag te verander om

ondernemings se doeltreffendheid te verbeter. Soos met die bogenoemde teorieë het die

gedragsbenadering ook pioniers wat bygedra het tot die ontwikkeling van die benadering. Dit

word verdeel in die menseverhoudingsbeweging en menslike behoeftes- en

motiveringsbeweging.

• Menseverhoudingsbeweging


Die beweging fokus op individue wat in ondernemingsgroepe werk. Die navorsers

wat bygedra het tot die ontstaan van die beweging word kortliks bespreek:

o Hugo Münsterberg: Hy toon die verbintenis tussen wetenskaplike bestuur en

menslike pogings in die werksomgewing.

o Kurt Lewin: Hy het oorsprong gegee aan die konsep van groepsdinamika, ŉ

veld wat groepsgedrag ontleed.

o Chester Barnard: Hy fokus op die belangrikheid van personeelopleiding,

groepsprosesse en bestuurspraktyke wat die samewerking tussen personeel en

hulle toesighouers verbeter.



o Mary Parker Follett: Sy het gefokus op aspekte soos outoriteit, mag, konflik,

leierskap en beheer.

o George Elton Mayo: Hy was ŉ pionier in die ontwikkeling van eksperimentele

navorsing op menslike gedrag in die werksomgewing.

Die werk van bogenoemde kenners het bygedra tot die ontwikkeling van die

menseverhoudingsbeweging.

• Menslike behoeftes en motivering


Die navorsing het gefokus op personeel se persoonlike behoeftes en hoe hierdie

behoeftes prestasie beïnvloed. Die pioniers wat bygedra het tot die ontstaan van

hierdie beweging word kortliks bespreek:

o Douglas McGregor: McGregor het sy sogenaamde Teorie X (negatiewe uitkyk)

en Teorie Y (positiewe uitkyk) ontwikkel:

Teorie X: Gebaseer op ŉ stel aannames van beheer en bevelsbestuur wat

ondersteun word deur ŉ negatiewe uitkyk op die menslike natuur.

Teorie Y: ŉ Mengsel van aannames wat ondersteun word deur ŉ positiewe

uitkyk op die menslike natuur, wat fokus op die bemagtigingsdeel van

bestuur.

o Abraham Maslow: Maslow se teorie is gebaseer op menslike gedrag en die

idee dat individue werk om bepaalde behoeftes te bevredig.

Kwantitatiewe bestuursteorie


Allen en Hamilton het die PERT-tegniek ontwikkel. PERT is ŉ bedryfsnavorsingstegniek

wat statistiese waarskynlikheidsteorie gebruik vir die beplanning en beheer van groot

projekte.

Kwalitatiewe beweging


Juran en Deming is twee van die pioniers wat bygedra het tot die ontwikkeling van die

beweging.



• ŉ Statistiese benadering tot kwaliteitsbestuur

Deming het aanvanklik hoofsaaklik op statistiese metodes gefokus en later op hoe

om werklike resultate in ondernemings te verbeter deur goeie bestuurspraktyke

(good management practices).

• Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM).

Juran se grootste bydrae was die konsep van totale kwaliteitsbestuur (Total Quality

Management – TQM). Totale kwaliteitsbestuur behels ŉ gekoördineerde manier om

kennis, tegnieke en hulpmiddels van kwaliteit in al die onderneming se funksies en

op al die vlakke toe te pas.

Japannese wetenskaplikes het Juran en Deming na die Tweede Wêreldoorlog na

Japan genooi. Juran het die Japannese geleer van kwaliteitsbestuur, terwyl Deming

Japannese ingenieurs en topbestuur van statistiese metodes geleer het en hoe om

na produksie te kyk as ŉ stelsel wat verskaffers en verbruikers insluit. Hieruit het die

Japannese hul eie bestuurstyle ontwikkel.

• Die soeke na uitnemendheid

Peters en Waterman het in 1982 ŉ boek gepubliseer oor kwaliteitsbestuur en dis

verwelkom deur Westerse bestuurders omdat dit Amerikaanse organisasies in ŉ

positiewe lig gestel het. Beide hierdie navorsers het by McKinsey gewerk en die

McKinsey 7-S-modelontwikkel. Hierdie model bestaan uit sewe elemente, naamlik:

1) struktuur; 2) strategie; 3) sisteme; 4) bestuurstyl; 5) vaardighede (korporatiewe

sterkpunte), 6) personeel (staff) en gedeelde waardes (shared values).

Sisteembenadering


Ludwig von Bertalanffy, ŉ teoretiese bioloog, het opgemerk dat sekere eienskappe in alle

dissiplines voorkom: ŉ studie van die hele organisme; ŉ geneigdheid van ŉ organisme om te

streef na bestendige ewewig en die oopheid van alle sisteme (ŉ organisme word deur sy

omgewing beïnvloed en oefen ook invloed uit op die omgewing.)

Die sisteembenadering verklaar dat die geheel groter is as die som van die individuele

gedeeltes. Om die benadering tot bestuur te verstaan is dit belangrik om die interaksie te

verstaan tussen ŉ onderneming en die omgewing.



• Sisteme en inligting


o Kubernetika (Cybernetics)

ŉ Nuwe interdissiplinêre wetenskap, gebaseer op die algemene beginsels van

die sisteembenadering en wat die teorie van bestuur beïnvloed, is kubernetika –

leer en leer om te leer. Die navorsing in kubernetika fokus op inligting,

kommunikasie en beheer.

ŉ Kernaspek wat uit die navorsing na vore gekom het, is dat die vermoë van ŉ

sisteem om self-regulerende gedrag te openbaar, afhang van prosesse van

inligting wat negatiewe terugvoer insluit.

o Leergerigte ondernemings (learning organisations)

Peter Senge het hierdie konsep gewild gemaak. Hy het die liniêre, “oorsaak-en-

gevolg-denke” (cause-and-effect thinking) oor organisatoriese gedrag

bevraagteken en vyf nuwe bevoegdheidstegnologieë (competent technologies)

geïdentifiseer, naamlik: 1) sisteemdenke; 2) persoonlike bemeestering;

3) verstandelike modelle, 4) gemeenskaplike visie en 5) die span as leereenheid

in die organisasie.

Gebeurlikheidsteorie


Die gebeurlikheidsbenadering analiseer die veranderlikes in ondernemings op ŉ

sistematiese manier deur die gebeurlikheids-, of omstandigheidsfaktore in elke onderneming

te oorweeg. Die teorie gaan van die standpunt uit dat daar nie net een manier van

organisering in ŉ onderneming is nie – ŉ onderneming se struktuur hang van baie

gebeurlikheidsfaktore af. Die volgende kenners het elkeen bydraes gelewer tot hierdie

benadering:

• Tom Burns en George Stalker: Hulle is bekend daarvoor dat hulleŉ onderskeid

getref het tussen ŉ meganiese en ŉ organiese benadering tot organisasie en

bestuur.

• Paul Lawrence en Jay Lorsch het tot die slotsom gekom dat omgewingfaktore ŉ

belangrike invloed uitoefen op die keuse van die organisasiestruktuur.

• Joan Woodward was die eerste navorser wat die invloed van tegnologie op

organisatoriese ontwerp ondersoek het. Sy het ondernemings geklassifiseer volgens



die kompleksiteit van die tegnologie wat hulle gebruik om goedere te produseer en

bevind dat die keuse van tegnologie die organisasiestruktuur beïnvloed.

• Alfred Chandler het ŉ studie onderneem wat die invloed van strategie op struktuur

ondersoek het en tot die gevolgtrekking gekom dat struktuur die strategie volg

(structure follows strategy).

Die inligtingsrevolusie


Historici is van mening dat daar meer as een industriële revolusie plaasgevind het: Die

eerste revolusie het plaasgevind aan die einde van die 18de eeu toe nuwe tegnologie gelei

het tot ontwikkelings soos die stoomenjin. Die tweede industriële revolusie het ongeveer 100

jaar later plaasgevind en het, bv. tot die ontwikkeling van elektrisiteit en die telefoon gelei.

Die eerste twee revolusies het sekere eienskappe in gemeen gehad. Verwys na paragraaf

1.8 in jou handboek.

Die derde industriële revolusie, die inligtingsrevolusie, het aanleiding gegee tot drastiese

tegnologiese vordering wat tot die ontstaan van elektroniese kommunikasienetwerke in die

laat sestiger jare gelei het. Die eerste industriële veseloptiese (fibre optic) kabels, die

mikrorekenaar, die Apple-rekenaar is nog voorbeelde van ontwikkelings wat in die

sewentiger jare plaasgevind het.

Die inligtingsrevolusie het die wêreld verander en ook hoe organisasies funksioneer en het

gelei tot ŉ globale ekonomie. Inligtingstegnologie en globalisering het grootliks daartoe

bygedra dat organisasies fundamentele veranderinge moes ondergaan om in die vinnig-

veranderende en dinamiese omgewing te oorleef.

1.6 Bestuursproses in ŉ veranderende omgewing

Vir agtergrond en as inleiding tot die onderwerp lees die gevallestudie (Opening case) op

bladsy 28 en 29 in die handboek. Die handboek verwys deurlopend in hierdie afdeling na die

MTN-voorbeeld. Maak seker dat jy die toepassings verstaan.

1.6.1 Bestuur en die bestuursproses


Dit is belangrik om die term “bestuur” te definieer. Dit is die proses om te werk met en deur

ander persone om ŉ onderneming se doelwitte doeltreffend in ŉ konstant veranderende

omgewing te bereik. Die definisie van bestuur het ses komponente wat in diepte ondersoek

moet word.



Bestuur is ŉ proses


ŉ Proses is gestruktureerde interafhanklike aktiwiteite, ontwerp om ŉ spesifieke uitset te

lewer. Die bestuursfunksies in ŉ onderneming kan ook as ŉ proses gesien word. Figuur 2.1

in jou handboek illustreer die vier funksies as beplanning, organisering, leiding en beheer.

Beplanningbehels die opstel van ondernemingsdoelwitte, asook om die beste manier te

vind om die doelwitte te bereik. Organiseringbehels die ontwikkeling van die

organisasiestruktuur wat aandui hoe werknemers en hulpbronne gebruik moet word om

sekere ondernemingsdoelwitte te bereik. Leidingbehels die leiding en motivering van

menslike hulpbronne op so ŉ manier dat hul optrede in ooreenstemming is met die reeds

bepaalde doelwitte. Beheer is die monitering van die onderneming se vordering tot die

bereiking van hul doelwitte. Dis belangrik om te onthou dat die vier funksies nie altyd in ŉ

stap-vir-stap-volgorde plaasvind nie. Bestudeer paragraaf 2.2.1 in die handboek vir ŉ meer

diepgaande bespreking.

Saam met die vier funksies moet insette (of hulpbronne) en uitsette (of prestasie) ook in ag

geneem word. Insette sluit, byvoorbeeld werknemers, geld en grondstowwe in, terwyl

uitsette doelwitbereiking, produkte en dienste insluit. Jou handboek verskaf meer voorbeelde

van insette en uitsette. Studie-eenheid 3, 4 en 5 gaan hierdie funksies meer volledig

bespreek. Kyk ook na die voorbeeld van MTN in die handboek (bl. 33).

Samewerking met en deur ander persone


Bestuurders kry hul werk gedoen deur saam met ander mense te werk. Bestuur is ook ŉ

sosiale proses. Projekte soos om motors te vervaardig, boeke te publiseer en voorsiening

van persoonlike finansiële dienste bring mense saam, maar dit vereis ook bestuurders wat

aan werknemers rigting gee.

Die bereiking van ondernemingsdoelwitte


ŉ Doel kan beskryf word as ŉ mikpunt om na te streef. Dit is belangrik dat

ondernemingsdoelwitte uitdagings bied, maar ook realisties en bereikbaar is.

Ondernemingsdoelwitte word dan weer later in die proses as ŉ maatstaf gebruik vir

prestasie. Sonder doelwitte, is die bestuursproses doelloos en onbereikbaar. Die formulering

van ondernemingsdoelwitte word volledig in Studie-eenheid 3 bespreek.



Balansering van effektiwiteit en doeltreffendheid


Dit is belangrik om ŉ onderskeid te tref tussen “effektiwiteit” en “doeltreffendheid”.

Effektiwiteit word bereik wanneer die onderneming toepaslike en gestelde doelwitte nastreef.

Effektiwiteit beteken om die regte ding te doen. Gegewe die realiteit van beperkte

hulpbronne, is effektiwiteit nie genoeg nie. Doeltreffendheid is ter sprake wanneer die

doelwitte wat bereik moet word, gemeet word teen die doelwitte wat reeds bereik is. Dus is

doeltreffendheid om dinge reg te doen. Daar moet egter nie net klem op doeltreffendheid

gelê word nie, omdat dit daartoe kan lei dat werk nie gedoen word nie omdat die bronne

onderbenut word. Die antwoord lê in die balansering van effektiwiteit en doeltreffendheid.

Maak die meeste van beperkte en skaars hulpbronne


Ons lewe in ŉ wêreld van skaars en beperkte hulpbronne. Hoewel daar nie eenstemmigheid

is oor hoe lank dit gaan neem om die aarde se hulpbronne uit te put nie, is dit ŉ feit dat die

wêreld al hoe meer oorbevolk raak. Tabel 2.1 in die handboek toon Suid-Afrika se bevolking

oor ŉ tydperk van 10 jaar. Suid-Afrika ervaar reeds probleme om skaars hulpbronne

regverdig te verdeel. In produktiewe ondernemings word bestuurders as die toesighouers

gesien van skaars en beperkte hulpbronne en dis die bestuurders se werk om toe te sien dat

hulpbronne effektief en doeltreffend gebruik word.

Hoe om die veranderende omgewing te hanteer


Suksesvolle bestuurders is diegene wat die veranderinge antisipeer en aanpas by die

veranderende omstandighede, eerder as om net meegesleur te word deur die veranderinge.

In die handboek word daar weer eens na die MTN-voorbeeld verwys. Die bestuur van MTN

Suid-Afrika het bewys dat hulle vinnig geleenthede kon antisipeer en benut toe hulle as een

van die hoofborge van die 2010-FIFA Wêreldbekersokker opgetree het. Studie-eenheid 2 in

hierdie gids verskaf ŉ volledige bespreking van die belangrikheid dat bestuur in staat moet

wees om by veranderinge en neigings in die sosiale, politieke, wetlike, ekonomiese,

internasionale en tegnologiese omgewing aan te pas.

1.6.2 Vlakke en areas van bestuur


Die bestuursproses en funksies van bestuur voorsien slegs ŉ beginpunt om te verstaan wat

bestuur werklik behels. Bestuur vind ook op verskillende vlakke plaas. Hoewel bestuurders



op elke vlak verantwoordelik is vir beplanning, organisering, leiding en beheer, is daar werk-

spesifieke aktiwiteite en vaardighede wat op die een vlak belangriker is as op die volgende

vlak van bestuur.

Vlakke van bestuur


Bestuurders funksioneer op verskeie vlakke van die ondernemingshiërargie. ŉ Klein

onderneming mag dalk net een vlak hê, terwyl groter ondernemings meer vlakke mag hê.

Oor die algemeen bestaan daar 3 vlakke van bestuur, naamlik top-, middelvlak- en laevlakbestuur. Figuur 2.2 in jou handboek voorsien ŉ oorsig oor die 3 vlakke. Die vlakke

word ook in meer besonderhede in paragraaf 2.3.1 in die handboek bespreek. Maak seker

dat jy dit verstaan.

Areas van bestuur


Op elke bestuursvlak is daar verskeie funksionele areas wat ontstaan. Die areas kan die

volgende insluit:

• Finansiële funksie: Die funksie is verantwoordelik vir die verkryging van

noodsaaklike finansiering vir die onderneming teen die laagste moontlike koste en

om dan hierdie finansies te belê in bates wat groter opbrengste sal lewer.

• Bedryfsfunksie: Dit sluit die groep aktiwiteite in wat betrokke is by die voorsiening

van goedere en dienste aan die onderneming se kliënte.

• Menslike hulpbronfunksie: Dit behels die aanstelling, ontwikkeling en

instandhouding van die menslike hulpbronne van die onderneming.

• Verkrygings- of aankoopsfunksie (procurement): Behels die aankoop van

materiale en hulpbronne om goedere en dienste te skep.

• Navorsingsfunksie: Verantwoordelik vir die ontwikkeling van nuwe goedere en

dienste en om ou goedere en dienste te verbeter.

• Openbare skakelwese funksie (public relations function): Verantwoordelik vir die

skepping van ŉ positiewe, gunstige en objektiewe beeld van die onderneming.

• Bemarkingsfunksie: Verantwoordelik daarvoor om die kliënt deur middel van

promosies, advertensie en verspreiding sover te kry om die produk of diens aan te

koop.



Alhoewel die verskillende spesialisareas van bestuur spesifieke en spesialisvaardighede

vereis, het bestuurders in elke area steeds nodig om te beplan, te organiseer, te lei en te

beheer.

1.6.3 Die rolverdeling van bestuurders


Ongeag van die bestuursvlak en area waarin ŉ bestuurder werk, word daar ook vereis dat

hy/sy sekere bestuursrolle vervul. Mintzberg se navorsing het getoon dat bestuurders 10

verskillende, maar interafhanklike rolle vertolk wat onder die volgende drie rolle

geklassifiseer kan word: inligtings-, besluitnemings- en interpersoonlike rolle.

Interpersoonlike rol


In sy/haar interpersoonlike rol, moet bestuurders 3 sub-rolle vervul: 1) seremonieel en

simbolies van aard (figure head); 2) ŉ leierskapsrol en 3) ŉ rol as skakelpersoon wat daarop

ingestel is om goeie verhoudinge te handhaaf binne en buite die onderneming.

Inligtingsrol


ŉ Bestuurder se inligtingsrol stel hom in staat om inligting te verkry van kollegas,

ondergeskiktes en departementshoofde, sowel as van individue en organisasies buite die

onderneming. Die inligting verkry kan dan gebruik word om besluite te neem. In sy

inligtingsrol is die bestuurder ŉ onontbeerlike skakel in die onderneming se

kommunikasieproses.

Besluitnemingsrol


As entrepreneur inisieer die bestuurder projekte wat kapitaliseer op geleenthede wat in die

omgewing waargeneem is. Daar word van bestuurders vereis om konflik en probleme vinnig

op te los. In sy rol as onderhandelaar moet die bestuurder gereeld onderhandel met

individue, ander departemente of ondernemings.

Figuur 2.3 in die handboek verskaf ŉ opsomming van die rolle.



1.6.4 Bestuursvaardighede


Elke vlak, area en bestuursrol vereis bepaalde kennis, vaardighede en bevoegdhede. Wilson

se navorsing het drie tipes vaardighede geïdentifiseer wat ŉ bestuurder nodig het om

doeltreffend te wees: tegniese vaardighede, spanbouvaardighede en dryfkrag. Paragraaf 2.5

in die handboek bespreek hierdie in meer detail en Figuur 2.4 verskaf ŉ opsomming van die

drie vaardighede.

1.7 Eienskappe van kontemporêre ondernemings en nuwe ondernemingsuitdagings


bladsy 46-47 en 29 in die handboek.

1.7.1 Die veranderende gesig van kontemporêre ondernemings


Die belangrikste eienskappe van die “nuwe” onderneming is dat dit platter/vlakker,

skraler/meer soepel (leaner), meer buigsaam, deur interne en eksterne netwerking verbind,

divers en ook globaal in oriëntasie en bedrywighede is.

1.7.2 Die veranderlikes wat kontemporêre ondernemings dwing om te verander

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013: 3.2

In die paragraaf 1.5.2 van hierdie studie-eenheid is jy voorgestel aan die sisteembenadering

en hoekom ondernemings, as ŉ oop sisteem, voortdurende in wisselwerkingmet hul

omgewing is.

Die veranderlikes waaraan ondernemings blootgestel is, sluit die volgende in:

• globalisering en die globale ekonomie

• tegnologiese voortuitgang

• radikale transformasie in die werksomgewing

• toenemende mag en eise van die kliënt

• die toenemende belangrikheid van intellektuele kapitaal en leer

• nuwe rolle vir en die verwagtinge van die werkers

Verwys na paragraaf 3.2 (3.2.1 tot 3.2.6) in die handboek vir ŉ volledige bespreking van

hierdie veranderlikes. Maak seker dat jy dit verstaan en dit kan verduidelik.



1.7.3 Die bestuursuitdagings van die nuwe organisatoriese model


Die nuwe organisatoriese model het karaktereienskappe wat aansienlik verskil van die

eienskappe van die burokrasie. Tabel 3.2 in die handboek toon die verskille tussen

tradisionele ondernemings en die “nuwe” ondernemings aan.

Bepaalde eienskappe van die nuwe onderneming stel unieke uitdagings aan bestuurders.

Die handboek bespreek hierdie volledig en word kortliks hieronder opgesom. Maak seker dat

jy verstaan wat elk van die volgende aspekte behels, asook watter tipe bestuursuitdagings

hierdie aspekte aan bestuurders rig:

• Globaal (bestudeer paragraaf 3.4.1). Die nuwe ondernemings is in staat om in ŉ

toenemende globale ekonomie handel te dryf. Lees ook deur die gevallestudie op

bladsy 58 in die handboek om ŉ idee te kry van hoe besigheid in Afrika bedryf word.

Die bestuursuitdagings is:

o Ontwikkel en gebruik globale strategiese vaardighede

o Bestuur verandering en oorgang

o Bestuur kulturele diversiteit

o Ontwerp en funksioneer binne buigsame organisasiestrukture

o Werk saam met ander asook in spanne

o Kommunikeer doeltreffend

o Leer en die oordra van kennis in die onderneming

• Netwerk (bestudeer paragraaf 3.4.2). Daar is ŉ interafhanklikheid tussen individue,

groepe en sub-eenhede binne die kontemporêre onderneming. Spanwerk, kruis-

funksionele (cross-functional) spanne en uitruil van inligting is kenmerkend aan die

nuwe onderneming. Die bestuursuitdagings is:

o Individuele bestuurders moet hul vaardighede ontwikkel as spanlede en as

spanleiers.

o Spanstrukture en prosesse moet ontwikkel word vir elke tipe span in die

onderneming.

o Netwerking buite die onderneming behels die vorming van verbintenisse

(alliances) met kliënte, verskaffers en die mededinging.

• Platter en skraler (bestudeer paragraaf 3.4.3). Die platter organisatoriese struktuur

het tot ŉ verandering in die outoriteitsverhoudings in die nuwe onderneming gelei.

Die bestuursuitdagings is: o Omdat daar nie meer ŉ duidelike bevelsorde (chain of command) is nie, moet

bestuurders met individue, groep en spanne kan werk wat aan verskillende



bestuurders rapporteer, wat verskillende prioriteite het en gemotiveer word deur

verskillende insentiewe.

o Onderhandelingsvaardighede is dus onontbeerlik vir die bestuurder in die nuwe

onderneming.

o Die onderneming moet alternatiewe bevorderingsisteme ontwikkel, asook

loopbaanmoontlikhede wat meer vertikale as horisontale beweging insluit.

o Meer gereelde en effektiewe kommunikasie tussen senior en junior bestuurders

ten einde werknemers lojaal te hou.

• Buigsaam (bestudeer paragraaf 3.4.4).Buigsaamheid is ŉ kenmerkende eienskap

van die nuwe onderneming omdat daar van ondernemings vereis word om op

veranderinge in die omgewing te reageer, asook veranderinge in kliënte se

behoeftes, intense mededinging en ook die behoeftes van ŉ diverse arbeidsmag.

Ondernemings moet dus met kreatiwiteit reageer op die uitdagings. Die

bestuursuitdagings is: o Die vermoë om aan meer as een projek en saam met verskillende spanne te

werk (multi-tasking).

o Buigsame arbeidspraktyke

• Diverse arbeidsmag (bestudeer paragraaf 3.4.4). Dit is een van die grootste

uitdagings van die nuwe onderneming. Die tradisionele onderneming is gekenmerk

deur die “korporatiewe man” wat lewenslank lojaal aan die onderneming is. In die

kontemporêre onderneming is die arbeidsmag meer divers met baie meer

bestuursuitdagings as vroeër: o Die filosofie waar almal as eenders beskou is, moet verander na een waar

verskille erken word en op gereageer word om werknemer te behou en groter

produktiwiteit te verseker.

o Die skepping van ŉ milieu waar verskillende perspektiewe gerespekteer en

benut kan word.

o Die daarstel van sisteme vir konflikresolusie.

o Verbeterde kommunikasiesisteme.

o Bepaalde uitdagings vir menslike hulpbronreëls en regulasies.

o Opleiding in diversiteit.

1.8 Die samestelling van die bestuursomgewing


bladsy 70-71 in die handboek.

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 4.1-4.3



1.8.1 Die kompleksiteit van die bestuursomgewing


Na die einde van die Koue Oorlog, in die laat tagtigerjare het die bestuursomgewing

toenemend kompleks geword. Die val van die Berlynse muur en die koms van globalisering

het gelei tot ŉ radikale transformasie in die wêreld, wat steeds voortduur. Die omgewing

word gekarakteriseer deur ŉ groei in interafhanklikheid en ŉ verbintenis tussen politiek,

ekonomie, die sosiale dimensie en tegnologie op globale, streeks- en nasionale vlak. Dit het

gelei tot bedreigings en geleenthede vir alle ondernemings en die bestuur. Dus is dit

belangrik dat bestuurders hul onderneming se sterk- en swakpunte, asook die bedreigings

en geleenthede kan identifiseer sodat beter keuses gemaak kan word wanneer besluite

geneem word.

1.8.2 Bestuursteorieë en die bestuursomgewing


Studie-eenheid 1 het begin met ŉ bespreking van die evolusie van bestuursteorieë oor die

afgelope eeu. ŉ Begrip van hierdie teorieë help bestuurders om die realiteite te verstaan

waarmee hul daagliks in die sakeomgewing gekonfronteer word. Die onderskeie teorieë

verduidelik die kompleksiteit van die moderne onderneming in die omgewing waarbinne dit

funksioneer.

• Prosesbenadering tot bestuur: Gebaseer op die vier hoof funksies van bestuur, nl.

beplanning, organisering, leiding en die beheerfunksie.

• Sisteembenadering tot bestuur: Die sisteembenadering verklaar dat die geheel

groter is as die som van die individuele gedeeltes en dat alle dele volgens ŉ

ordenende beginsel saamwerk.

• Gebeurlikheidsbenadering tot bestuur: Die toepassing van bestuursbeginsels

hang af van die spesifieke omstandighede wat bestuurders op ŉ sekere tydstip moet

hanteer.

Figuur 4.1 in die handboek illustreer die verhouding tussen die moderne sakeonderneming

en sy omgewing. Paragraaf 4.2.1 gee ook ŉ duidelik omskrywing van hierdie omgewing.

1.8.3 Die struktuur en dinamika van die bestuursomgewing


Dit is belangrik dat bestuurders die samestelling van die bestuursomgewing verstaan.

Sonder ŉ begrip van laasgenoemde, kan geen realistiese strategie daargestel word of



beplanning plaasvind nie. Die bestuursomgewing word verdeel in die mikro-omgewing (of

interne omgewing) en die makro-omgewing (eksterne omgewing). Die makro-omgewing

word verder verdeel in die markomgewing en die ver verwyderde (remote) omgewing. ŉ

Onderneming word beskryf as ŉ oop sisteem, wat in voortdurende interaksie is met sy mark-

en makro-omgewing. Wanneer verandering plaasvind in die eksterne omgewing, beïnvloed

dit die mikro-omgewing van die onderneming.

Mikro-omgewing (interne omgewing)


Die mikro-omgewing is die omgewing waaroor die bestuur van die onderneming volle

beheer het. Figuur 4.2 in die handboek illustreer die samestelling van die mikro-omgewing

en toon dat die volgende insluit:

• Ondernemingsfunksies

• Beleide

• Strategieë

• Doel en doelwitte

• Hulpbronne

Makro-omgewing (eksterne omgewing)


Die omgewing word verdeel in die markomgewing en die uitgebreide omgewing. Die makro- omgewing is die area buite die onderneming waaroor die onderneming geen beheer het

nie. Dit kan wel soms gebeur dat die onderneming ŉ invloed kan uitoefen op die makro-

omgewing.

Die markomgewing word hoofsaaklik saamgestel uit die:

• Kliënte

• Mededinging

• Arbeidsmark

• Tussengangers

• Verskaffers

Hierdie sub-omgewings word in meer besonderhede in die handboek bespreek. Maak seker

dat jy elk van hierdie omgewings verstaan en dit kan verduidelik.



Die uitgebreide (remote) omgewing

Hierdie sluit die breër omgewing in waarbinne die onderneming funksioneer en dit omsluit

die markomgewing. Enkele sub-omgewings kan geïdentifiseer word:

• Tegnologiese omgewing

• Ekonomiese omgewing

• Politieke/wetlike omgewing

• Kulturele omgewing

• Ekologiese/fisiese omgewing

Die verskillende omgewings word volledig in die handboek bespreek in paragraaf 4.3.2

(bl.79-82). Kyk ook na Figuur 4.5 wat die omgewing mooi opsom in ŉ grafika. Maak seker

dat jy die verskillende omgewings verstaan en die teorie kan toepas op ŉ gevallestudie.

1.9 Samevatting

Die eerste deel in die studie-eenheid fokus hoofsaaklik op bestuursteorieë en die

belangrikheid daarvan vir bestuurders en die moderne onderneming. Die klassieke benadering tot bestuur het groot impak gehad op die ontwikkeling van bestuursteorieë.

Ten opsigte van die wetenskaplike bestuursteorie is belangrike bydraes gelewer deur Taylor,

Gannt, Gilbreth en Gilbreth en Cooke. Weber het met sy burokratiese bestuursteorie ŉ groot

bydrae gelewer tot die klassieke bestuursbenadering. Fayol het die administratiewe of

prosesbestuursteorie ontwikkel.

Prominente navorsers in die gedragsbenaderingsteorie was Münsterberg, Follet, Barnard,

Lewin, Mayo, McGreggor en Maslow.

Deming, Juran en Crosby het groot bydraes gelewer tot die ontwikkeling van die

kwalitatiewe benadering tot bestuur.

Die sisteembenadering het tot die ontwikkeling van die veld van kubernetika gelei.

Bertalanffy was instrumenteel in die ontwikkeling van sisteemdenke. Senge het belangrike

idees gehad oor die leergerigte onderneming.

Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch, Woodward en Chandler het belangrike bydraes gelewer

tot die ontwikkeling van die gebeurlikheidsteorietot bestuur.

Die inligtingsrevolusie word gesien as ŉ derde revolusie na die eerste industriële revolusie

wat in die 18de eeu ontstaan het en ŉ tweede industriële revolusie ongeveer 100 jaar later.

Die tweede gedeelte van die studie-eenheid verklaar die belangrikheid van bestuurders en

bestuur in die moderne samelewing, asook in Suid-Afrika. Bestuur en die bestuursproses,

die vlakke van bestuur, die rolverdeling van bestuurders en bestuursvaardighede is in



besonderhede bespreek. Bestuur is gedefinieer as die proses om saam en deur andere te

werk om ŉ onderneming se doelwitte so effektief en doeltreffend as moontlik te bereik. Die

drie vlakke van bestuur is bespreek, naamlik die top-, middelvlak-, laevlakbestuur, terwyl

Mintzberg bydraes gelewer het tot die verskillende rolverdelings van bestuurders. Wilson se

navorsing het drie tipes vaardighede geïdentifiseer wat ŉ bestuurder nodig het om

doeltreffend te wees: tegniese vaardighede, spanbouvaardighede en dryfkrag.

Die derde gedeelte van die studie-eenheid verskaf die redes hoekom ondernemings

verander en die belangrikheid hiervan. Die aspekte wat die verandering in ondernemings

stimuleer is globalisering en die globale ekonomie, tegnologiese voortuitgang, radikale

transformasie in die werksomgewing, toenemende mag en aanvraag van die kliënt en die

toenemende belangrikheid van intellektuele kapitaal en die verwagtinge van die werkers.

Ontwikkelende ondernemings (of nuwe ondernemings) se eienskappe en bestuursuitdagings

is bespreek.

Die studie-eenheid sluit af met die samestelling van die bestuursomgewing. Die omgewing

word verdeel in die mikro- en makro-omgewing. Die mikro-omgewing bestaan uit

ondernemingsfunksies, beleide, strategieë, doel en doelwitte en hulpbronne. Die makro-

omgewing word verdeel in die markomgewing en die uitgebreide omgewing. Die

markomgewing bestaan uit kliënte, mededinging, arbeidsmark, tussengangers en verskaffers

terwyl die uitgebreide omgewing bestaan uit die tegnologiese, ekonomiese, politieke/wetlike,

kulturele en ekologiese/fisiese omgewings. Dit is belangrik dat bestuurders die verskillende

omgewings verstaan om die moderne onderneming suksesvol te bestuur.

1.10 Selfevaluering

Die onderstaande aktiwiteite bied ŉ oorsig oor die gedeeltes in die handboek wat in studie-

eenheid bespreek is en sal jou help om die studie-eenheid te hersien.

Aktiwiteit 1

Doen die hersieningsvrae (Chapter Summary) aan die einde van elke hoofstuk:

• Hoofstuk 1, bladsy 23-26




Aktiwiteit 2

Die gebeurlikheidsteorie stel voor dat daar nie net een regte manier is om ŉ onderneming



te struktureer nie, maar dat dit van verskeie gebeurlikheidsfaktore afhang. Bespreek hoe

Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch en Woodward en Chandler die uitgangspunt staaf.

Aktiwiteit 3

Identifiseer die verskillende vlakke en areas van bestuur wat in die meeste mediumgrootte

en groot ondernemings gevind word.

Aktiwiteit 4

Bespreek die uitdagings waarmee bestuurders vandag in hul ondernemings gekonfronteer

word.

Aktiwiteit 5

Doen internet navorsing oor die uitgebreide bestuursomgewing se sub-omgewings en

verskaf praktiese voorbeelde van hoe dit bestuur/bedryf word in Suid-Afrika.



STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ŉ VERANDERENDE OMGEWING


Kennis en begrip



• Die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewingsverandering

• Die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie

• Mag en politiek in kontemporêre ondernemings

• Etiek, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social

responsibility) en korporatiewe bestuur (corporate governance)

• Diversiteit

Vaardighede


• die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewingsverandering te bespreek;

• die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie te

verduidelik;

• mag en politiek in kontemporêre ondernemings te bespreek;

• die belangrikheid van etiek, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid

(corporate social responsibility) en korporatiewe bestuur (corporate governance) te

bespreek; en

• die bestuur van diversiteit te verduidelik.


Brevis, T. & Vrba, M (eds.). 2014. Contemporary Management Principles. 1st edition.



Afdeling 2: Bestuur in ŉ veranderende omgewing (vervolg)

• Hoofstuk 5, paragrawe 5.1-5.2 en 5.6.

• Hoofstuk 6, paragraaf 6.2.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ŉ VERANDERENDE OMGEWING Bladsy 31


• Hoofstuk 7, paragrawe 7.1-7.3.

• Hoofstuk 8, paragrawe 8.2-8.4.

• Hoofstuk 9, paragrawe 9.1-9.3, 9.6, 9.7.1 en 9.8




Belange Individuele belange asook gesamentlike belange – dit wat

belangrik is.

Besigheidsetiek Evaluering van die standaarde wat ons in staat stel om te

onderskei tussen reg en verkeerd, wie respek verdien en nie,

binne die konteks van ondernemingsbedrywighede.

Diversiteit Diversiteit in mense dui op verskillende mense wat ŉ

verskeidenheid van agtergronde, leefstyle, perspektiewe,

waardes en norme na die onderneming se mense bring wat

met mekaar moet saamwerk.

Mag Mag word gedefinieer as die potensiaal om gedrag te

beïnvloed, om die oorsaak van gebeure te verander, om

weerstand te oorkom, en om mense te kry om dinge te doen

wat hul nie normaalweg sou doen nie.

Makro-omgewing Die makro-omgewing bestaan uit verskillende sub-omgewings,

insluitend die tegnologiese, ekonomiese, sosiale, politieke,

ekologiese en internasionale omgewings.

Markomgewing Die markomgewing bestaan uit verbruikers, mededingers,

verskaffers of hulpbronne en tussengangers soos banke.

Politieke gedrag Politieke gedrag in ondernemings is aktiwiteite wat nie deel is

van werknemers se formele rol nie. Dit is wel gedrag wat

plaasvind in ŉ poging om die voor- en nadele van ŉ

onderneming te beïnvloed.

2.4 Inleiding

Studie-eenheid 2 fokus op die veranderende ondernemingsomgewing. Verskeie aspekte

word bespreek wat elk op ŉ ander deel van die bestuur van ondernemings in die konstante

veranderende omgewing betrekking het. Die eerste gedeelte van die eenheid fokus op die



bestuur van verandering in ŉ onderneming, asook die veranderingsproses.

Ondernemingskultuur en hoe dit inpas in die werksomgewing word ook bespreek.

Mag, politiek en belange word vervolgens bespreek. Die verskillende tipes mag, hoe om

politieke aksie te neem, asook die wisselwerking tussen mag en belange word hier

aangeraak. Hiermee saam is dit ook belangrik om te verstaan waar etiek, korporatiewe

maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social responsibility) en korporatiewe bestuur

(corporate governance) in die prentjie pas en hoe dit aansluit by die veranderende

ondernemingsomgewing. Ten slotte word diversiteit bespreek asook kulturele diversiteit en

hoe dit die werksomgewing beïnvloed.

2.5 Die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewings verandering


Ondernemings moet kan aanpas en reageer op konstante veranderings in die

sakeomgewing.

Brevis & Vrba (2013: 92) verwys na die padda en kokende water metafoor.

In die sakeomgewing kan die metafoor toegepas word op sommige ondernemings wat

verander soos hul omgewings verander (hulle spring uit die water), terwyl ander

ondernemings nie aanpas nie en dan nie oorleef nie, of hulle pas drastiese maatstawwe toe

om te oorleef.

Verandering in die omgewing van ŉ onderneming kan binne en/of buite die onderneming

wees, soos bespreek in Studie-eenheid 1. As verandering in die eksterne (makro-)

omgewing plaasvind, verander die interne (mikro-omgewing) ook.

2.5.1 Interne kragte (forces) van verandering


Die redes hoekom individuele ondernemings verander, verskil van onderneming tot

onderneming. Interne (mikro-) kragte van verandering is soos volg:

• Verandering in strategie

• Swak prestasie

• Druk om te groei

• Arbeidsmagprobleme

• Implementering van nuwe tegnologie

• Verandering in topbestuur



• Mag en politiek

• Gebrek aan innovasie

2.5.2 Eksterne kragte van verandering


Eksterne aspekte van verandering in ondernemings ontstaan uit die markomgewing en die

makro-omgewing. Die markomgewing bestaan uit verbruikers, mededingers, verskaffers of

hulpbronne en tussengangers soos banke. Die makro-omgewing bestaan uit verskillende

sub-omgewings, soos die tegnologiese, ekonomiese, sosiale, politieke, ekologiese en

internasionale omgewings. ŉ Verandering in enige van die sub-omgewings beïnvloed enige

van die ander omgewings (mark-, mikro-, makro-omgewing) ook. Die bronne van

verandering wat ontstaan uit die eksterne makro-omgewing is soos volg:

• Nuwe tegnologie skep die beskikbaarheid van nuwe prosesse, sisteme, materiale en

toerusting.

• Ekonomiese aspekte beïnvloed ondernemings en dwing verandering af.

• Sosiale aspekte ontstaan uit ekonomiese, tegnologiese en kulturele omgewings wat

werknemers en verbruikers beïnvloed.

• Ekologiese en fisiese aspekte van verandering het betrekking op natuurlike

hulpbronne.

• Politieke aspekte van verandering sluit die politieke risiko in wat owerhede skep deur

hul aksies.

• Gebeure wat voorkom in een land, het ŉ invloed en lei tot verandering in

ondernemings in ander lande.

2.5.3 Die dimensies van verandering


Verandering in ondernemings neem baie vorme aan. Figuur 5.1 in die handboek gee ŉ

grafiese voorstelling van die vier dimensies van verandering, naamlik:

Beplande verandering vs. reaktiewe verandering (proses)

• Beplan: Verandering wat beplan word en geïmplementeer word deur bestuurders

om aan te pas by veranderings in die omgewing.

• Reaktief: Verandering in die omgewing waarop ondernemings dadelik reageer.



Revolusionêre verandering vs. toenemende (incremental) verandering (omvang)

• Revolusionêr: Sluit groot, radikale, strategiese, transformerende en vinnige

verandering in.

• Toenemend: Een probleem op ŉ slag word hanteer.

Onderbroke verandering vs. deurlopende verandering (tempo)

• Onderbroke: Daar is lang periodes van stabiliteit wat dan onderbreek word deur

relatiewe kortstondige fundamentele verandering.

• Deurlopend: ŉ Patroon van ononderbroke aanpassings in werksprosesse en

sosiale praktyke.

2.5.4 Die sleutelareas van organisatoriese verandering


Oor die algemeen, beïnvloed ondernemings verandering in vier areas, naamlik: strategie,

struktuur, tegnologie en persone. Ondernemings is oop sisteme, en wanneer verandering

geïmplementeer word in een deel van die onderneming, lei dit tot verandering in ŉ ander

deel. Die vier areas word kortliks bespreek (Brevis & Vrba, 2013: 103-104 gee ŉ meer

volledige bespreking):

• Strategiese verandering

• Verandering in ondernemingstruktuur en ontwerp

• Verandering in tegnologie

• Verandering van persone

2.6 Die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie


Brevis & Vrba (2013: 119) bied ŉ definisie aan vir “organisatoriese kultuur” wat hierdie

bespreking ten grondslag lê en daarop wys dat organisatoriese kultuur ŉ patroon van

basiese konsensus is.

Konsensus ten opsigte van eksterne aanpassingstake, sluit volgens Schein (soos

aangehaal in Brevis & Vrba, 2013: 119) die volgende in:

• Die missie, funksies en take van die onderneming binne die konteks van die

onderneming.

• Die doelwitte van die onderneming.



• Die hulpbronne wat die onderneming gebruik om hul doelwitte te bereik.

• Die kriteria wat gebruik word om resultate te meet.

• Die regstellende aksie (strategieë) wat gebruik word as doelwitte nie bereik is nie.

Konsensus ten opsigte van interne integreringstake sluit in:

• Die algemene taal en konseptuele sisteem, insluitend konsepte van tyd en ruimte.

• Die groepsgrense en kriteria vir insluiting.

• Die kriteria vir toekenning van status, mag en outoriteit.

• Die kriteria vir intimiteit, vriendskap en liefde.

• Die kriteria vir die toekenning van vergoeding en strafbaarheid.

• Konsepte vir die bestuur van die onbeheerbare, naamlik ideologie en geloof.

Burnes (soos aangehaal in Brevis & Vrba, 2013: 119) verskaf ŉ opsomming van die sentrale

idees rondom verskeie definisies van kultuur, naamlik ondernemingskultuur:

• definieer hoe lede van die onderneming moet optree in ŉ gegewe situasie.

• sluit alle lede in.

• stel die maatstaf vir verwagte norme van optrede waar individuele lede hul eie aksies

beoordeel en ook hoe ander hul aksies oordeel.

• regverdig sekere vorme van optredes en beperk ander vorme van optredes.

Kyk ook na die voorbeeld van Boeing in Brevis & Vrba (2013: 119).

2.7 Mag en politiek in kontemporêre ondernemings


Die gevallestudie aan die begin van Hoofstuk 7 verskaf ŉ breë oorsig oor die misbruik van

mag deur senior bestuurders vir hul eie gewin. Hou egter in gedagte dat ondernemings hul

mag en hul eie belange gebruik om doelwitte te bereik asook om daaglikse aktiwiteite binne

ŉ onderneming te verrig. Bestuurders moet ook hul mag gebruik om skaars hulpbronne te

verkry en take verrig te kry.

Mag word gedefinieer as die potensiaal om gedrag te beïnvloed, om die oorsaak van

gebeure te verander, om weerstand te oorkom en om mense te kry om dinge te doen wat

hul nie normaalweg sou doen nie. Brevis & Vrba (2013: 137) gee ook ŉ opsomming van

verskeie navorsers se siening oor wat “mag” behels.



2.7.1 Die bronne van mag


Hierdie afdeling ondersoek die rede hoekom sommige individue mag het en ander soms

magteloos gelaat word.

French en Raven (1959)

French en Raven het vyf bronne van ondernemingsmag geïdentifiseer wat steeds relevant is

vandag. Die bronne is afkomstig van die individu se hiërargiese posisie, die vermoë om

ander te beloon of te straf (formele mag) en charisma en kundigheid (persoonlike mag):

• Formele mag

Ondernemings ken formele mag toe aan individuele in terme van hul posisies in die

ondernemingshiërargie.

o Regmatige mag: Mag toegeken aan individue in die onderneming in terme van

hul posisie.

o Beloningsmag: Vermoë van ŉ bestuurder om ŉ individu te beloon bir goeie

gedrag.

o Dwangmag: ŉ Individu wat voordele beperk of straf toepas om gedrag van ŉ

individu te beheer.

• Persoonlike mag

Persoonlike mag spruit uit die unieke karaktereienskappe van ŉ individu.

o Referente mag: Referente mag spruit uit ŉ individu se persoonlike

karaktereienskappe en charisma.

o Kundige mag: Verwys na ŉ individu se mag as gevolg van sy waardevolle

kundigheid.

Morgan (1997)

Buiten bogenoemde bronne van mag, stel Morgan dit dat mag bepaal “wie wat kry, wanneer

en hoe” in ŉ onderneming. Volgens hom spruit mag uit die volgende bronne:

• Formele outoriteit

• Beheer van skaars hulpbronne

• Ondernemingstruktuur

• Beheer oor besluitnemingsprosesse

• Beheer oor kennis en inligting



• Beheer oor organisatoriese grense

• Die vermoë om onsekerheid te hanteer

• Beheer oor tegnologie

• Informele interpersoonlike verbintenisse en netwerke

• Beheer van organisasies/liggame soos vakbonde

• Simboliek en die bestuur van betekenis

• Geslag en bestuur van geslagsverwantskappe

• Die struktuur van mag

• Die mag wat ŉ persoon reeds het

Brevis & Vrba (2013: 140-143) gee ŉ meer volledige bespreking van hierdie aspekte.

Sosiale netwerke as ŉ bron van mag

ŉ Nuwe mag wat onlangs ontwikkel het, is werknemers se sosiale netwerke. Individue in ŉ

onderneming met geen formele of persoonlike mag, bekom mag gegrond op sterkte van hul

sosiale netwerke. Die sleutelfaktore wat die mag bepaal wat individue uit sy of haar sosiale

netwerk verkry, is die volgende:

• Die grote van die individu se sosiale netwerk.

• Die posisie van die individu in die netwerk, is ŉ sterk aanduiding van sy of haar mag.

• Die diversiteit van kontakte in ŉ individu se netwerk definieer die hoeveelheid mag

wat ŉ individu kan verkry van sy of haar sosiale netwerk.

2.7.2 Individuele en kollektiewe belange


Hier word onderskei tussen individuele belange en kollektiewe belange. Eersgenoemde

verwys na selfbelang wat die motiverende faktor in ŉ individu se lewe is, terwyl kollektiewe

belang verwys na die belange wat spruit uit organisatoriese ontwerp/struktuur wat

werknemers in bepaalde groepe verdeel, byvoorbeeld demografiese of funksionele areas in

die onderneming. Die groepe wat in hierdie afdelings val, sal die belange van die groep

beskerm.

Die grondslag vir kollektiewe belange sluit die volgende in:

• Demografiese groepe

• Die verdeling van arbeid in die onderneming

• Die geografiese area

• Mense met dieselfde professie in ŉ onderneming



2.7.3 Invloed en die neem van politieke aksie


Invloedryke mense het mag, maar nie alle mense met mag is invloedryk nie. Invloed verwys

daarna om ŉ ander te kry om saam met jou te werk vir ŉ spesifieke doel. Baie individue

slaag nie hierin nie.

Volgens Brevis & Vrba (2013: 145) kan mag verander na invloed. Indien persoon A die

persoon met mag is (die agent) en persoon B (die ontvanger) is die teiken, het mag na

invloed verander wanneer persoon B instem om op tree volgens die wense van persoon A.

Paragraaf 7.3 in die handboek bespreek die mag en invloed volledig.

Invloed uitoefen

Gestel persoon A (die agent) wil persoon B (die ontvanger) beïnvloed. Persoon A kan die

taktiek volgende taktiek gebruik (Tabel 7.1 in die handboek):

• Druk

• Opwaartse beroep doen (appeals)

• Uitruiling (exchange)

• Koalisie

• Oordrewe gedienstig (Ingratiating)

• Rasionele oorreding

• Inspirerende beroep doen

• Oorlegpleging (consultation tactics)

Die neem van politieke aksie

Pfeffer (soos aangehaal in Brevis & Vrba, 2013: 147) argumenteer dat bestuurders wat

suksesvol wil wees, weet dat hulle veral twee vaardighede benodig: substantiewe

sakevernuf (weet wat om te doen) en organisatoriese en politieke vaardighede om dit

gedoen te kry.

Politieke gedrag in ondernemings is aktiwiteite wat nie deel is van werknemers se formele

rol nie. Dis wel aktiwiteite wat daarop ingestem is om voor- en nadele in die onderneming te

verkry. Bestudeer Tabel 7.2 in die handboek wat die wettige en onwettige politieke gedrag in

ŉ onderneming uiteensit.

ŉ Bestuurder kan probeer om die goedkeuring van ander bestuurders te kry deur die

volgende politieke aksies:



• Erken die verskille in belange en doelwitte van individue en groepe met verkillende

idees.

• Identifiseer individue en groepe wat beïnvloed gaan word deur verandering.

• Identifiseer politieke rolspelers en huidige koalisies.

• Verkry inkoop (buy in) in besluitneming en gedeelde eienaarskap van besluite deur

ondersteuners te vind wat saamwerk.

• Aktiewe skepping en gebruik van netwerke.

• Onderhandel oplossings en uitkomstes om wen-wen uitkomstes te skep.

2.8 Moraliteit, etiek en besigheidsetiek


Moraliteit verwys na ŉ persoon of groep se standaarde om tussen reg en verkeerd te

onderskei, asook om te weet wat respek verdien en wat nie. Etiek verwys na die evaluering

van hierdie morele standaarde. Besigheidsetiek, soos etiek, behels ook die evaluering van

morele standaarde maar hier word dit toegepas in die ondernemingsomgewing,

ondernemingsbesluite en sakebedrywighede van die onderneming. Voorbeelde sluit in:

• Etiese kwessies van toepassing op die vervaardiging en bemarking van produkte

• Finansiële openbaarmaking (disclosure)

• Werknemer-tot-werknemer-verhoudings

• Bestuur van rolspelers

• Lojaliteit

• Verklikking (whistleblowing)

2.9 Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social responsibility)


ŉ Sterk waarde-gebaseerde grondslag en effektiewe en etiese bestuur van korporatiewe

verantwoordelikhede teenoor belanghebbendes en die gemeenskap lê etiese besigheid ten

grondslag. Figuur 8.2 in die handboek verskaf ŉ grafiese oorsig oor die wyer en eng siening

van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid.

Eng siening van korporatiewe verantwoordelikheid

Volgens die eng siening word ŉ onderneming se verantwoordelikhede beperk tot

winsgewendheid en belanghebbendes. Friedman (soos aangehaal in Brevis & Vrba, 2013:



168) is die hoof advokaat van hierdie siening. Volgens Friedman ontstaan ŉ promesse of

bindende verhouding (promissory relation) tussen bestuurders en belanghebbendes wat

bestuurders verplig om op te tree in die ekonomiese belang van die belanghebbendes.

Die eng siening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid word meer volledig in

paragraaf 8.3.1 in die handboek bespreek.

Wyer siening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid

Vanuit die wyer siening het ondernemings ŉ negatiewe plig om hulle daarvan te weerhou om

die gemeenskap skade te berokken. Die sosiale kontrak is ook ter sprake bykorporatiewe

maatskaplike verantwoordelikheid. ŉ Sosiale kontrak is die verstandhouding waardeur ŉ

gemeenskap, deur openbare goedkeuring, aan die onderneming ŉ “lisensie gee om handel

te dryf”. Die word slegs gedoen met die verwagting dat ondernemingsaan sekere

maatskaplike behoeftes sal voldoen.

Die wyer siening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid word meer volledig in


2.10 Korporatiewe bestuur (corporate governance)


Die kombinering van goeie besigheidsetiekpraktyke met die effektiewe bestuur van

korporatiewe maatskaplike verantwoordelikhede is ŉ aanduiding van goeie korporatiewe

bestuur. Korporatiewe bestuurverskaf die grondslag om belanghebbendes te beskerm, om

belanghebbendes regverdig te behandel en ook deursigtigheid en aanspreeklikheid van

bestuurders te verseker.

Korporatiewe bestuur word meer volledig in paragraaf 8.4 in die handboek bespreek.

2.11 Diversiteit


Daar word na Suid-Afrikaners as die reënboog-nasie verwys omdat die bevolkingmense van

verskillende rasse, tale en gelowe insluit. Een van die mees fundamentele aspekte om

mense te bestuur met verskillende lewenservarings is dat hulle realiteit verskillend

interpreteer en dis een van die vele uitdagings wat Suid-Afrikaanse ondernemings vandag

moet hanteer, naamlik arbeidsmagdiversiteit. Om met individue met

verskillendewaardesisteme, houdings, oortuigings, persepsies, tale en gebruike te werk, kan

lei tot misverstande, miskommunikasie, mispersepsies, misinterpretasie en misevaluering.



Tabel 9.1 in die handboek gee ŉ oorsig oor die demografie van die Suid-Afrikaanse

bevolking in 2010. Tabel 9.2 toon die indiensnemingsyfers per beroepsvlak, ras en geslag in

2007/2008. Die diversiteit van die Suid-Afrikaanse bevolking is duidelik hier te sien.

2.11.1 Miskonsepsies oor diversiteit


Die primêre en sekondêre dimensies van diversiteit word geïllustreer in Figuur 9.1 in die

handboek.

Die primêre dimensies sluit in:

• Ouderdom

• Etnisiteit

• Seksuele oriëntasie

• Ras

• Fisiese vermoëns

• Geslag

Die sekondêre dimensies van diversiteit sluit in:

• Opvoeding

• Geloofsoortuigings

• Militêre ervaring

• Geografiese ligging

• Inkomste

• Werksagtergrond

• Ouerlike (parental) status

• Huwelikstatus

Daar is baie miskonsepsies oor diversiteit en dis soms makliker om eers te verstaan wat

diversiteit nie is nie. Elkeen word kortliks gelys, maar word meer volledig in paragraaf 9.2 in

die handboek bespreek.

• Diversiteit is nie kultuur nie.

• Diversiteit is nie gelyke indiensnemingsgeleenthede of regstellende aksie nie.

• Diversiteit is nie ŉ afwesigheid van standaarde nie.

• Diversiteit is nie ŉ vendetta teen blanke mans nie.



2.11.2 Wat is diversiteit?


Uit die bespreking, behoort dit duidelik te wees wat diversiteit nie is nie. In paragraaf 9.3

word bespreek wat diversiteit wel is. Hierdie word hier net kortliks gelys.

• Diversiteit is oor demografie

• Diversiteit is oor winsgewendheid

• Diversiteit is oor waardes

• Diversiteit is oor gedrag

• Diversiteit is ŉ langtermynproses

Per definisie is diversiteit in die werksplek verskillende mense wat verskillende

agtergronde, leefstyle, perspektiewe, waardes en norme na die onderneming se groepe

bring wat met mekaar moet saamwerk.

2.11.3 Die uitdagings van diversiteit vir die Suid-Afrikaanse sakewêreld


Die wanbalanse tussen die verskillende etniese groepe lei tot bestuurs- en ekonomiese

wanbalanse. Daar is drie kategorieë van bestuursprobleme wat verband hou met die Suid-

Afrikaanse werksomgewing. Paragraaf 9.6.1 in die handboek verskaf meer inligting oor die

onderstaande kwessies:

• Regstellende aksie

• Ekonomiese bemagtiging

• Bestuurs- en ekonomiese transformasie

2.11.4 Die voordele van diversiteitsbestuur


Ondernemings in Suid-Afrika was oor die algemeen nie hoogs suksesvol in die bestuur van

vroulike en kulturele diversiteit in die werksplek nie. Die effektiewe bestuur van hierdie

aspekte is noodsaaklik vir ŉ onderneming om suksesvol te wees. Tabel 9.4 in die handboek

bespreek die voordele daaraan verbonde om diversiteit te bestuur. Die argumente ten

gunste van diversiteitsbestuur is:

• Koste-argument

• Hulpbron-verkrygingsargument



• Bemarkingsargument

• Kreatiwiteitsargument

• Probleemoplossingsargument

• Stelsel-buigsaamheid argument

2.11.5 Drie benaderings/strategieë om diversiteit te bestuur


Die idee dat diversiteit bestuur moet word, het ontstaan in die 1960s en sedertdien is drie

benaderings (ook strategieë genoem) ontwikkel:

• Die goue-reël-benadering

• Die herstel-die-onreg-benadering (right the wrongs)

• Die waarde-van-verskille-benadering

Tabel 9.5 in die handboek illustreer die organisatoriese diversiteitskontinuum wat ŉ

onderneming kan implementeer om te help met die benadering.

2.11.6 Etnosentrisme (Ethnocentrism) en stereotipering

Etnosentrismein die sakeomgewing kom voor wanneer bestuurders die oortuiging het dat hul

eie tuisland beter bestuurstegniekehandhaaf as ander lande (Dyck & Neubert, 2009: 105).

Daft (2010:111) verwys na etnosentrisme waar ander hul kultuur as beter ag.

Volgens Dyck en Neubert (2009:546) is die definisie van stereotipering die maak van

aannames oor ander gebaseer op hul geslag, ras, ouderdom, of ŉ ander eienskap.

2.11.7 Opleiding as ŉ oplossing om diversiteit effektief te bestuur


Een van die maniere om diversiteit effektief in ŉ onderneming te bestuur, is deur

diversiteitsopleiding. Die volgende dien as motivering vir diversiteitsopleiding:

• Daar is ŉ toename in diverse/uiteenlopende kliëntepopulasie.

• Daar is ŉ toename in diverse/uiteenlopende werknemerpopulasie.

• Dit is belangrik om top talent te behou.

• Dit minimaliseer die risiko van regsgedinge (litigation).

• Die regte ding om te doen en ŉ deel van korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheid.



• Dit moedig ŉ leeromgewing en effektiwiteit in ondernemings aan.

Benadering tot diversiteitsopleiding


Diversiteitsopleiding is spesifiek ontwerp om lede te help om te funksioneer in ŉ diverse en

multikulturele werksomgewing. Diversiteitsopleiding moet fokus op:

• programme wat ontwerp word om deelnemers bewus te maak van verskille in

waardes, houdings, patrone, gedrag en kommunikasie wat voorkom in verskillende

kulture.

• programme wat ontwerp word om nuwe vaardighede en bevoegdhede, asook

kommunikasievaardighede te ontwikkel.

Bestuursondersteuning


Die opleiding van werknemers in die hantering van diversiteitskwessies moet

gekomplimenteer word vanaf topbestuur deur bestuursvoorbeeld en ondersteuning. Dit

behels:

• ŉ verklaring van verbintenis tot diversiteit in die missiestelling.

• dat die ondernemingsklimaat diversiteit ondersteun.

• bestuurders diversiteitsvaardighede bekom.

• verhoogde bewustheid van diversiteit.

• eweknie-ondersteuning in die werksomgewing.

• oop kommunikasie tussen ondergeskiktes en bestuurders oor diversiteitskwessies.

• erkenning van werknemersontwikkeling in diversiteitsvaardighede.

• erkenning van werknemerbydraes om diversiteitsdoelwitte te bereik.

• ondernemingsbelonings vir bestuurders se implementering van

ondernemingsdiversiteitsdoelwitte.

2.12 Samevatting

In die afgelope paar jaar het dit duidelik geword dat ondernemings vir oorlewing nodig het

om voortdurend gereed te wees om by verandering in die mark- en mikro-omgewing aan te

pas. Veranderinge kan intern en/of ekstern wees. Hiermee saam is die dimensies van

verandering ook belangrik, naamlik, proses, omvang en tempo. Die interafhanklikheid tussen



strategie, struktuur, kultuur en tegnologie is ook belangrik omdat verandering in een van die

areas lei tot die verandering in die ander areas. Ondernemingskultuur vorm deel van bestuur

in ŉ veranderende omgewing en is die patroon van basiese aannames, wat ŉ groep ontdek

en ontwikkel het sodat hulle probleme van eksterne aanpasbaarheid en interne

integrasiekan oplos.

Mag en politiek in die kontemporêre sakeomgewing het gelei tot vele navorsingsprojekte.

Mag word onderverdeel in formele mag en persoonlike mag. Daar is ŉ verband tussen mag

en invloed – invloedryke mense het mag, maar nie alle mense met mag is invloedryk nie. Dis

ook belangrik om te onthou dat mag, invloed en politiek ook ŉ rol speel in die veranderende

ondernemingsomgewing.

Daar bestaan ŉ wisselwerking tussen etiek, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid

en korporatiewe bestuur. Elkeen van hierdie dui daarop dat mense inherent gebore is met

die ingesteldheid “om dinge op die regte manier” te doen. Diversiteit is ŉ belangrike faktor in

veral die Suid-Afrikaanse sakeomgewing. Etnosentrisme en stereotipering vorm ook deel

van diversiteit. Een van die maniere om diversiteit te bestuur is diversiteitsopleiding.

2.13 Selfevaluering

Die onderstaande aktiwiteite is verkry uit die handboek en sal jou help om die studie-eenheid

te hersien. Daar is ook bykomende hersieningsvrae beskikbaar aan die einde van

hoofstukke 5, 6, 7, 8 en 9.

Aktiwiteit 6

Bestudeer die gevallestudie van Pick n Pay aan die begin van Hoofstuk 5. Beskryf die

interne en eksterne veranderlikes wat die handelaar gedwing het om ŉ

veranderingsprogram te implementeer.

Aktiwiteit 7

Oorweeg die gevallestudie van Boeing aan die begin van Hoofstuk 6. Bespreek die

evolusie van kultuur wat Boeing ervaar het en die rede vir die verandering.

Aktiwiteit 8

Jy het ŉ innoverende idee wat jy op jou onderneming se volgende vergadering wil voorlê.

Watter politieke aksies kan jy neem voor die vergadering om te verseker dat jy die hoogste

vlak van inkoop (buy-in) in jou idee kry?

Aktiwiteit 9

Vergelyk die eng en wyesiening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheiden



kies een van die twee wat die beste sal pas in jou huidige besigheidskonteks.

Aktiwiteit 10

Verduidelik en verskaf voorbeelde van die verskillende dimensies van diversiteit.



Notas



STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING


Kennis en begrip



• Beplanning as ŉ bestuursfunksie

• Strategiese bestuur

• Besluitneming en die bestuursproses

• Inligtingsbestuur

Vaardighede


• om ŉ oorsig van beplanning as ŉ bestuursfunksie te verskaf; ŉ ondernemingsvisie,

missie en doelwitte te formuleer, tipe planne en struikelblokke tot effektiewe

beplanning te identifiseer;

• om strategiese beplanning en bestuur te bespreek

• om bestuursbesluitneming, die bestuursproses, tipe bestuursbesluite,

besluitnemingsmodelle, groepsbesluitneming en tegnieke en hulpmiddels vir

besluitneming te bespreek; en

• om die bestuur van inligting, die samestelling van ŉ inligtingstelsel, die eienskappe,

klassifisering en ontwikkeling van inligtingstelsels te bespreek.





Afdeling 3: Beplanning

• Hoofstuk 10, paragrawe 10.1, 10.3-10.5



• Hoofstuk 13, paragrawe 13.1, 13.3-13.4, 13.6-13.7

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING Bladsy 49





A-B-C prioriteitstelsel Die stelsel groepeer doelwitte in drie kategorieë volgens hul

prioriteit.

Besluitneming Besluitneming is die proses waar alternatiewe planne van

aksies geselekteer word om probleme op te los.

Gebeurlikheidsbeplanning Dit is ŉ benadering waar planne gebaseer is op

omgewingsomstandighede.

Inligtingsbestuur Dit is die bestuur van inligting wat tydig, akkuraat en relevant

is tot die spesifieke situasie.

Missie ŉ Missieverklaring bring die onderneming in ooreenstemming

met die visie van die onderneming in terme van sy goedere

en dienste, die mark en tegnologie.

Operasionele planne Operasionele planne fokus op die uitvoering van die taktiese

planne om operasionele doelwitte te bereik.

Pareto beginsel Dit is die 80/20 beginsel wat aandui dat die minderheid

oorsake lei tot die meerderheid resultate.

Probleem ŉ Probleem ontstaan wanneer die bestuur ŉ verskil

waarneem tussen wat gebeur het en wat hulle beplan het om

te gebeur.

Probleemoplossing Probleemoplossing is die proses om regstellende aksie te

neem om ŉ probleem op te los en sodoende dit weer in

ooreenstemming met die onderneming se doelwitte te bring.

Strategie

Strategie help om te verduidelik wat die aksies is wat

ondernemings moet neem om die doel van die onderneming

te bereik.

Strategiese plan ŉ Strategiese plan fokus op die onderneming se

langtermyndoelwitte, dit poog om die onderneming in terme

van die omgewing te posisioneer, asook om doelwitte te

bereik.

Taktiese plan Spesifiseer die besonderhede oor hoe die mediumtermyn



doelwitte bereik gaan word.

Visie Dit is ŉ verklaring van wat die onderneming poog om te word

en waar hul in die toekoms wil wees.

3.4 Inleiding

Hierdie studie-eenheid fokus op beplanning en hoe dit doeltreffend deur bestuurders

toegepas kan word. Dit is belangrik dat bestuurders ŉ begrip het van die aard van

beplanning, waaruit beplanning bestaan, die struikelblokke in beplanning, asook hoe om dit

te oorkom. Strategiese bestuur word ook bespreek en die elemente waaruit dit bestaan

word aangeraak, naamlik strategiese analise, formulering, implementering en beheer.

Ander belangrike aspekte is besluitneming en probleemoplossing en hoe dit tot effektiewe

bestuur van die werknemers in die onderneming moet lei. Laastens, word gefokus op

inligtingsbestuur en hoe dit bydra tot die sukses van die onderneming.

3.5 Beplanning as ŉ bestuursfunksie


Alle bestuurders, ongeag van hul vaardighede, die bestuursvlakke waarby hul betrokke is, of

hul veld van spesialisasie, word betrek by sekere interafhanklike aktiwiteite of funksies om

die onderneming se doelwitte te bereik. Sodra dit bereik is, moet strategiese, taktiese en

operasionele planne ontwikkel word om die doelwitte te bereik.

Die voorbeeld van ŉ globale posisioneringstelsel (Global Positioning System – GPS) word

op bladsy 212 en 213 aangedui as metafoor vir die bestuur van ŉ onderneming. Die bestuur

van ŉ onderneming moet die toekoms of “bestemming” van die onderneming en die beste

roete hoe om dit te bereik bepaal en die hulpbronne identifiseer wat nodig sal wees om die

bestemming te bereik. Dit word beplanning genoem behels dus die volgende:

• Bepaal die onderneming se visie, missie en doelwitte;

• Identifiseer maniere om die doelwitte te bereik; en

• Vind die hulpbronne wat nodig is om die taak binne ‘n komplekse omgewing te

bereik.

3.5.1 Die bepaling van die onderneming se visie, missie en doelwitte


Die ondernemingsvisie

Vir ŉ onderneming om in die toekoms suksesvol te wees, is ŉ inspirerende visie nodig. ŉ

Visie is ŉ verklaring van wat die onderneming poog om te word en waar hul in die toekoms



wil wees. Dit moet van so ŉ aard wees dat alle individue in die onderneming, asook alle

ander rolspelers in die visie deel en opgewonde daaroor is.

Die missieverklaring

Die visieverklaring van ŉ onderneming reflekteer die perfekte toekoms, die droom wat die

onderneming vir hulself het en dit is nie noodwendig realisties nie. As die visie vertaal word

in realiteit, lei dit tot die missieverklaring. Die missieverklaring bring die onderneming dus in

ooreenstemming met die visie van die onderneming in terme van sy goedere en dienste, die

mark en tegnologie.

Brevis & Vrba verduidelik wat ŉ goed-geformuleerde missieverklaring vir die onderneming

beteken. Die missieverklaring bepaal ook die filosofie van die onderneming in terme van

waardes, etiek en waarin hulle glo.

Doelwitstelling

Hoewel die teorie gewoonlik onderskei tussen doelstellings en doelwitte, gebruik

bestuurders hierdie terme uitruilbaar. Doelstellings/doelwitte is ŉ verbintenis om ŉ resultaat

binne ŉ gegewe tydperk te bereik. Dit is belangrik dat bestuurders goeie doelwitte

formuleer.

Wat maak ŉ goeie doelwit?

ŉ Goeie doelwit moet so ver as moontlik in ŉ kwantifiseerbare, meetbare, konkrete en

spesifieke terme geformuleer word. Dit is ŉ geskrewe verklaring van die resultate wat in ŉ

gegewe tydperk bereik moet word. ŉ Goeie doelwit moet dus spesifiseer wat bereik moet

word en wanneer dit bereik moet word. Die volgende kriteria is ter sprake by die formulering

van doelwitte:

• Dit moet uitgedruk word in kwantitatiewe terme;

• dit moet gespesifiseer word in spesifieke terme;

• dit moet die verlangde resultate aandui;

• dit moet bereikbaar wees;

• dit moet aanvaarbaar wees;

• dit moet resultate aandui wat in ŉ gegewe tydperk bereik moet word;

• dit moet mekaar aanvul en ooreenstem (congruent);

• dit moet buigbaar wees



Die prioritisering van doelwitte en doelstelling

ŉ Belangrike beginsel om te oorweeg wanneer ondernemingsdoelwitte bepaal word, is die

prioritisering van die doelwitte, doelstellings en aktiwiteite in orde van belangrikheid.

Volgens die A-B-C prioriteitstelsel kan doelstellings gegroepeer word in drie kategorieë:

• Groep A: Doelwitte wat bereik moet word indien die onderneming suksesvol wil wees

(must-do objectives).

• Groep B: Doelwitte wat belangrik is vir verbeterde prestasie (should-do objectives).

• Groep C: Doelwitte wat nodig is vir verbeterde prestasie, maar nie noodsaaklik vir die

oorlewing van die onderneming nie (nice-to-do objectives).

Brevis & Vrba identifiseer ook die Pareto beginsel (80/20 beginsel) wat aandui dat die

minderheid oorsake lei tot die meerderheid resultate.

Identifiseer maniere om doelwitte te bereik

Bestuurders moet maniere identifiseer om doelwitte te bereik (the ends-mean chain of

objectives). Doelwitstelling is ŉ bo-na-onder-proses waar topbestuur die doelwitte stel wat

bereik moet word, terwyl doelwitbereiking ŉ onder-na-bo-proses is waar die laervlak

bestuur maniere moet vind om die doelwitte wat gestel is te bereik. Figuur 10.1 in die

handboek is ŉ grafiese voorstelling van hierdie beginsel.

Beplanning vind plaas in ŉ komplekse omgewing

Bestuursbeplanning vind plaas in ŉ komplekse, onstuimige omgewing. Alle ondernemings

word gekonfronteer met ŉ vinnig veranderende omgewing en moet hierby aanpas.

Bestuurders kan dus voordeel trek uit gebeurlikheidsbeplanning.

Gebeurlikheidsbeplanning is ŉ benadering wat verskeie planne ontwikkel wat gebaseer is

op verskillende omgewingsomstandighede. Dit kan gedoen word op twee maniere:

• Die ontwikkeling van twee of meer planne (bv. ŉ Plan B).

• Die tweede opsie word bepaal deur die vaardighede en vermoëns van die

werknemers in die onderneming om strategies te dink.

3.5.2 Die voordele en kostes verbonde aan beplanning


Beplanning is ŉ aanhoudende proses omdat konstante verandering, onsekerheid, nuwe

toetreders tot die mark, onverwagte probleme en ontluikende geleenthede dit noodsaak dat

ondernemings gereed moet wees om aan te pas waar nodig. Ervare bestuurders weet dat

daar voordele maar ook verskeie kostes verbonde aan beplanning is.



3.5.3 Tipe planne

Strategiese, taktiese en operasionele planne


Tabel 10.1 in die handboek verskaf ŉ opsomming van strategiese, taktiese en operasionele

planne.

Strategiese planne is van toepassing op die hele onderneming. ŉ Strategiese plan bepaal

en fokus op die onderneming se langtermyndoelwitte, dit poog om die onderneming in

terme van die omgewing te posisioneer, asook om doelwitte te bereik..

Top-vlak bestuurders ontwikkel strategiese planne. Strategiese planne sluit die visie,

missie, langtermyndoelwitte en strategie om die doelwitte te bereik.

Strategiese planne het die volgende eienskappe:

• Dit fokus op die langer termyn, gewoonlik meer as 5 jaar;

• dit fokus op die hele onderneming;

• dit het die versoening van die onderneming se sterkpunte, swakpunte met die

geleenthede en bedreigings in die eksterne omgewing ten doel;

• die skepping en instandhouding van ŉ mededingende voordeel vir die onderneming,

en

• dit neem sinergie in ag.

Strategiese planne filter af in die onderneming en vorm die basis vir taktiese planne.

Taktiese planne spesifiseer die besonderhede oor hoe die mediumtermyn doelwitte bereik

gaan word. Taktiese planne fokus op die funksionele areas in die onderneming soos

bemarking, finansies, menslike hulpbronne, ensovoorts. Taktiese planne is ook meer

spesifiek as strategiese planne en is daarop gefokus op die bereiking van die onderneming

so oorhoofse doelwitte. Middel- en eerstevlak bestuurders formuleer gewoonlik taktiese

planne.

Operasionele planne se fokus is op die uitvoering van die taktiese planne om operasionele

doelwitte te bereik. Operasionele planne is korttermyn van aard (maandeliks, weekliks of

daagliks). Laervlak bestuurders formuleer die planne.

Langtermyn, mediumtermyn en korttermynplanne


Paragraaf 10.3.2 bespreek langtermyn, mediumtermyn en korttermynplanne volledig:



• Langtermynplanne word ontwikkel om die oorhoofse doelwitte van die onderneming

te bereik.

• Mediumtermynplanne word ontwikkel om taktiese doelwitte te realiseer.

• Korttermynplanne word ontwikkel om operasionele planne te bereik.

Spesifieke en rigtinggewende planne


• Spesifieke planne word geklassifiseer as spesifiek as hul duidelike gedefinieerde

doelwitte het en nie enige ruimte laat vir waninterpretasie nie.

• Rigtinggewende planne is meer buigsaam en het algemene riglyne.

Enkelgebruik, algemene (standing) en individuele planne


Daar is drie basiese vorme van operasionele planne, naamlik enkelgebruik, algemene en

individuele planne.

• Enkelgebruikplanne word een keer gebruik vir ŉ spesifieke of unieke situasie.

Voorbeelde van enkelgebruikplanne is programme, begrotings en projekte wat vir ŉ

unieke situasie gebruik word.

• Algemene (standing) planne voorsien leiding vir herhaaldelike uitvoer van

aktiwiteite in ŉ onderneming. Voorbeelde van die tipe planne is beleide, prosedures

en reëls.

• Individuele planne. Ondernemings soek maniere om breër ondernemingsdoelwitte

en planne te formuleer op die vlak van individue. Een van die benaderings om dit te

doen is doelwitbestuur.

Doelwitbestuur (Management by objectives – MBO) sluit die volgende ses stappe in:

o Stap 1: Opstel van individuele doelwitte en beplanning

o Stap 2: Identifiseer die kriteria om werkprestasie te meet

o Stap 3: Individuele werknemers formuleer en implementeer aksieplanne

o Stap 4: Vergelyk die prestasie van die werknemer met doelwitte

o Stap 5: Beloon prestasie

o Stap 6: Voorbereiding van die volgende periode se doelwitte deur die werknemer.

Doelwitbestuur hou bepaalde voordele in, maar het ook bepaalde nadele. Brevis &

Vrba bespreek hierdie volledig.



In Figuur 10.3 word die hiërargie van planne geïllustreer.

3.5.4 Struikelblokke teen effektiewe beplanning


Die meeste bestuurders besef dat beplanning noodsaaklik is, maar hulle erken dat hulle

minder beplan as wat hulle moet. Daar is verskeie struikelblokke wat hulle verhinder om te

beplan:

• Beplanning is tydrowend

• Weerstand teen verandering

• Omgewingskompleksiteit en onbestendigheid

• Onwilligheid om doelwitte vas te stel

Hierdie word in meer besonderhede in die handboek bespreek.

3.5.5 Hoe om struikelblokke tot effektiewe beplanning te oorkom


Om sukses te bereik deur beplanning vereis die deelname van ŉ verskeidenheid

ondernemingslede. Om hierdie rede moet bestuurders ŉ kultuur ontwikkel wat beplanning

aanmoedig en diegene beloon wat effektief beplan. Dit is belangrik dat:

• beplanning bo begin;

• werknemers by besluitneming en beplanningsprosesse betrek word;

• daar deurlopend gekommunikeer word; en

• dat planne nie rigied is nie.

3.6 Strategiese bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 11

3.6.1 Strategie en strategiese bestuur

Strategie


Strategiebeskryf die dinge wat bestuurders en ondernemings moet doen om die doel van

die onderneming te bereik. Strategieë is van toepassing op die onderneming as ŉ geheel,



die strategiese besigheidseenhede, die verskillende funksies in die onderneming en die

individu. Ondernemings is suksesvol as strategieë gepas is vir die omstandighede.

Wen-strategie


Dit is ook belangrik dat ŉ onderneming se strategie die elemente van ŉ wen-strategie insluit:

• Koppeling tussen die onderneming se interne sterk- en swakpunte met die

geleenthede en bedreigings in die omgewing

• ŉ Volhoubare mededingende voordeel

• Deurlopende strewe na beter prestasie

• Voldoening aan die verwagtinge van eksterne en interne rolspelers

• Om die ondernemingsdoelwitte in ooreenstemming te bring met die

omgewingsvereistes in ŉ globale konteks.

Strategiese bestuur


Strategiese bestuur behels strategiese analise, strategiese formulering, strategiese

implementering en strategiese beheer. ŉ Duidelike visie en missieverklaring en ŉ wen-

strategie kan sukses verseker.

3.6.2 Die strategiese bestuursproses


Die strategiese bestuursproses word grafies geïllustreer in die onderstaande figuur.

Figuur 3.1: Strategiese bestuursproses (Outeur 2014)

Hierdie stappe word volledig in die handboek bespreek en hieronder kortliks opgesom.

Stap 1: Strategiese analise (paragraaf 11.2.1)

Strategiese analise word verdeel in drie stappe:

• Ontwikkel ŉ visie



• Ontwikkel ŉ missieverklaring

• Analiseer die omgewing

Stap 2: Strategiese formulering (paragraaf 11.2.2)

Strategiese formulering behels die volgende:

• Stel langtermyndoelwitte

• Formuleer korporatiewe en besigheidstrategieë

• Kies generiese strategieë

• Oorhoofse/oorkoeplende strategie (Grand strategy)

Die oorhoofse strategie behels korporatiewe strategieë vir groei en afname. Dit is

belangrik om die onderskeid tussen hierdie twee strategieë te verstaan:

Korporatiewe groeistrategie:

Die onderneming neem aggressiewe

stappe om die onderneming te vergroot

deur verhoogde verkope. Dit behels:

o ŉ Gekonsentreerde

groeistrategie

o ŉ Markontwikkelingstrategie

o Produkontwikkelingstrategie

o Innovasie strategie

o Integrasie strategie

o Diversifikasie strategie

o Korporatiewe kombinasie soos

samesmeltings

Korporatieweafnamestrategie:

Dit is die strategie wat ŉ onderneming

moet volg wanneer dit nodig word om

aktiwiteite te hergroepeer om

doeltreffendheid te verhoog na ŉ

periode van vinnige groei; wanneer

langtermyngroei en winsgeleenthede

nie beskikbaar is nie; wanneer ander

geleenthede meer aantreklik is en as

daar ŉ periode van ekonomiese

onsekerheid is.

Dit strategieë kan een of meer van die

volgende insluit:

o Omdraaistrategie

o Disinvestering (Divestiture)

o Oes (Harvesting)

o Likwidering

• Selekteer ŉ korporatiewe strategie. Die onderneming moet nou ŉ korporatiewe

strategie kies of ŉ kombinasie van die strategieë. Dit kan gedoen word deur een

van die volgende tegnieke te gebruik:

o SWOT-analise

o Besigheidsportefeulje analise



o Boston Consulting Group groei-aandeel matriks (kyk figuur 11.6 in die

handboek)

o Produkportefeulje analise

Sodra die korporatiewe vlak strategieë geformuleer is, moet die onderneming

strategieë ontwikkel vir elke besigheidseenheid.

Stap 3: Strategiese implementering (paragraaf 11.2.3)

Strategiese implementering formuleer medium-, kort- en langtermyndoelwitte en

doelstellings en institusionaliseer strategie. Figuur 11.7 voorsien ŉ oorsig oor hierdie proses.

• Stel funksionele doelstellings en doelwitte (funksionele strategieë sluit strategieë vir

bemarking, bedryf, menslike hulpbronne, finansies en ander funksionele

departemente in).

• Formuleer medium- en korttermynstrategieë (om doelwitte te bereik).

• Institusionaliseerstrategieë deur

o Strategiese leierskap

o Organisasiekultuur (waardes, norme, oortuigings en houdings wat mense

saambind)

o Ondernemingsargitektuur (ŉ geïntegreerde model van hoe die onderneming

besigheid doen)

Stap 4: Strategiese beheer (paragraaf 11.2.4)

Die laastestap in die strategiese bestuursproses is strategiese beheer. Dit sluit die

monitering van die implementering van die strategiese plan in, en verseker kwaliteit en

doeltreffendheid in terme van ondernemingsprestasie, produktiwiteit en

bestuursdoeltreffendheid. ŉ Effektiewe strategiese beheerproses identifiseer probleme en

dui aan as verandering nodig is

3.7 Besluitneming en die bestuursproses

Lees Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.1 vir as inleiding tot hierdie onderwerp.

3.7.1 Die verhouding tussen probleme, probleemoplossing en besluitneming


Bestuurders op alle bestuursvlakke is verantwoordelik om doelwitte te stel. Wanneer die

doelwitte nie bereik word nie, ontstaan ŉ probleem – dus wanneer die bestuurders ŉ verskil

waarneem tussen wat gebeur het en wat hulle beplan het om te gebeur.



Probleemoplossing is die proses om regstellende aksie te neem wat ŉ probleem sal oplos

om dit weer in ooreenstemming met die onderneming se doelwitte te bring. Besluitneming

is die proses waarby alternatiewe planne van aksies geselekteer word om probleme op te

los. Bestuurders moet besluite neem sodra ŉ probleem oor hul pad kom.

3.7.2 Tipes bestuursbesluite Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.3

Daar is twee tipes bestuursbesluite, geprogrammeerde en nie-geprogrammeerde besluite.

Geprogrammeerde besluite is herhalend van aard en roetine, terwyl nie-geprogrammeerde

besluite nuut en ongestruktureerd is, nog nie voorheen voorgekom het nie en daar nie ŉ

spesifieke riglyn is hoe om dit te hanteer nie.

3.7.3 Besluitnemingsomstandighede


Deur die tipe besluite te identifiseer (geprogrammeerd of ongeprogrammeerd), asook die

omstandighede waaronder dit geneem sal word, word bestuurders in ŉ beter posisie geplaas

om die regte besluite te neem. Besluite word gewoonlik in een van drie omstandighede

geneem, sekerheid, risiko en onsekerheid (Kyk Figuur 12.1 in die handboek). Paragraaf 12.4

gee ŉ breedvoerige bespreking hiervan.

Sekerheid. Die beskikbare opsies vir besluitneming, asook elkeen se voordele en die

koste daaraan verbonde is bekend.

Risiko. Wanneer bestuurders besluite neem wanneer die uitkomstes of alternatiewe nie

bekend is nie, maar ŉ waarskynlikheid kan aan elkeen toegeken word. Dit val in twee

kategorieë, objektief en subjektief. Objektiwiteit is gebaseer op historiese bewyse, terwyl

subjektiwiteit gebaseer is op die bestuurder se vermoë en persoonlike beraming.

Onsekerheid. Die uitkomstes of alternatiewe is onvoorspelbaar en waarskynlikhede kan

nie bepaal word nie. Brevis & Vrba bespreek sewe kategorieë wat kan bydra tot

onsekerheid en hoë risiko.

Tabel 12.1 in die handboek verskaf ŉ opsomming van die besluitnemingsomstandighede en

die vlakke van sekerheid.

3.7.4 Besluitnemingsmodelle


Bestuurders moet nou een van die tweeprimêre besluitnemingsmodelle oorweeg.



• Rasionele model – die besluitnemer kies die beste moontlike opsie (optimising).

Bestuurders neem hier ongeprogrameerde en hoë risiko besluite.

• Begrensde rasionele model (bounded rational model) – die besluitnemer kies die

eerste moontlike oplossing wat aan die minimum kriteria voldoen. Bestuurders neem

hier geprogrammeerde, lae risiko besluite wat aan die minimum vereistes voldoen

(satisficing).

Die besluitnemingsproses word geïllustreer in Figuur 12.2. Maak seker dat jy die stappe kan

bespreek en op ŉ stel feite kan toepas.

3.7.5 Groepsbesluitneming


Eenstemmigheid is nog nie bereik oor wie die beste besluite neem nie, individue of groepe.

Hoewel groepsbesluitneming die proses kan verbeter, veral in die geval van

ongeprogrammeerde besluite waar daar heelwat onsekerheid is, is groepe weer aan heelwat

sosiale faktore onderworpe wat besluitneming beïnvloed. Groepsbesluitneming hou dus

bepaalde voordele, maar ook nadele in:

Voordele Nadele

• Groepslede dra ŉ verskeidenheid

vaardighede en kennis by.

• ŉ Groepslid, of subgroepe kan

besluitneming domineer.

• Lede kan die probleem vanuit

verskillende oogpunte benader wat

besluite se kwaliteit kan verbeter.

• Groepe is geneig om die beste

moontlike opsie te neem eerder as

om verdere navorsing te doen.

• Verskeie waardes en norme kan

oorgedra en in ooreenstemming

gebring word.

• Groepsbesluitneming kan kreatiwiteit

onderdruk en lei tot konformiteit en

groepsdenke.

• Lei tot verbeterde verbintenis tot

besluite wat geneem word.

• Kan meer tydrowend wees.

• Verbeter moraal en lei tot verhoogde

motivering van groepslede.

• Dra by tot mense se vermoë om

effektief en doeltreffend in groepe te

werk.



3.7.6 Tegnieke om groepsbesluitneming te verbeter


Om die nadele van groepbesluitneming te oorkom en te kapitaliseer op die voordele, is daar

tegnieke om groepsbesluitneming meer kreatief te maak.

• Dinkskrum (Brainstorming)

• Nominale groepstegniek

• Delphi-tegniek

• Groepsbesluitneming ondersteun sisteme

Brevis & Vrba (2013) bespreek hierdie tegnieke in meer besonderhede. Maak seker dat jy

hierdie tegnieke verstaan en kan toepas.

Oefening 3.1

Trek ŉ breinkaart (mindmap) van bogenoemde tegnieke wat groepbesluitneming meer

kreatief kan maak. Gee ŉ kort definisie van elk, dui die stappe van elk aan, asook die

situasies waarvoor die tegniek geskik is.

3.7.7 Hulpmiddels vir besluitneming onder verskillende besluitnemingsomstandighede


Daar is ŉ enkele hulpmiddels beskikbaar om bestuurders te help in die

besluitnemingsproses. Die hulpmiddels word kortliks hier opgesom en volledig in die

handboek bespreek.

Kwantitatiewe hulpmiddels vir besluitneming

Vir die model word die voorwaardes van besluitneming gebruik naamlik: sekerheid, risiko en

onsekerheid. Figuur 12.4 in jou voorgeskrewe handboek dien as ŉ basis vir die afdeling.

• Besluitnemingshulpmiddel in ŉ omgewing van sekerheid

Die volgende twee teorieë word hier gebruik:

o Liniêre programmering

o Toustaanteorie (Queuing).

• Besluitnemingshulpmiddel in ŉ omstandighede van risiko en onsekerheid

Die volgende hulpmiddels word gebruik:



o Waarskynlikheidsanalise

o Afbetalingsmatriks (Pay-off matrix)

o Beslissingsboom (Decision tree)

o Gelykbreekanalise

o Kapitale begroting

o Simulasie

Die Kepner-Fourie metode

Die Kepner-Fourie metode kombineer die objektiewe kwantitatiewe benadering met ŉ mate

van subjektiwiteit. Moet- en wil-hê-kriteria, asook waardes word aan opsies toegeken. Kyk

na Tabel 12.2 vir ŉ voorbeeld hoe om die Kepner-Fourie metode op besluitneming toe te

pas.

• Stap 1: Vergelyk elke kriteria met die moet-kriteria gelys in kolom 1

• Stap 2: Ken ŉ waarde (gewig) toe aan elke kriteria, gebruik ŉ skaal van 1 tot 10,

waar 10 die belangrikste is.

• Stap 3: Ken ŉ waarde van 1 tot 10 (10 die hoogste) toe aan hoe goed elke alternatief

aan die wil-hê-kriteria voldoen.

• Stap 4: Bereken die waardes van elke alternatief.

• Stap 5: Kies die alternatief met die hoogste waarde.

Koste-voordeel-analise

Die koste-voordeel-analise vergelyk die koste en voordeel van elke alternatiewe opsie deur

gebruik te maak van subjektiewe intuïsie en oordeel.

3.8 Inligtingsbestuur


3.8.1 Inligtingsbestuur en die besluitnemingsproses


Vandag is inligting vrylik en ook in elke denkbare formaat beskikbaar. Dit is belangrik dat

bestuurders inligtingstelsels verstaan en kan gebruik. In die onderneming verander

inligtingstelsels data na inligting wat bruikbaar is vir bestuursbesluitneming. Figuur 13.1

toon die verhouding tussen ŉ onderneming se inligtingstelsel en besluitneming.



3.8.2 Die samestelling van ŉ inligtingstelsel


Inligting bestuur is inligting wat tydig is, akkuraat en relevant is tot die spesifieke situasie

terwyl informasie sisteem is die mense, prosedures en ander hulpbronne wat inligting

versamel, transformeer en versprei.

3.8.3 Die basiese funksionering van ŉ inligtingstelsel


Figuur 13.2 in die handboek verskaf ŉ grafiese oorsig oor die verskillende komponente

waaruit ŉ inligtingstelsel bestaan. Inligtingstelsels gebruik apparatuur (hardware),

programmatuur (software), menslike hulpbronne en verskillende prosesse.

3.8.4 Eienskappe en koste van bruikbare inligting


Inligting moet sekere voordele bied en bepaalde eienskappe hê om bruikbaar en van waarde

vir die onderneming te wees:

• Kwaliteit (akkuraatheid)

• Relevantheid

• Kwantiteit (genoegsaam)

• Nuutste (currency)Die koste van bruikbare inligting sluit die volgende in:

• Verkrygingskoste

• Verwerkingskoste

• Stoorkoste

• Herwinningskoste

• Kommunikasiekoste

3.8.5 Klassifisering van inligtingstelsels


Inligtingstelsels verrig ŉ operasionele en bestuursondersteuningsrol in ondernemings.

Figuur 13.4 in die handboek verskaf ŉ konseptuele klassifikasie van inligtingstelsels.



Operasionele inligtingstelsels

Hierdie tipe stelsel verwerk data wat gegenereer en gebruik word in

besigheidsbedrywighede. Dit word in drie sisteme geklassifiseer, naamlik:

• Transaksieverwerkingstelsels

• Prosesbeheerstelsels

• Kantooroutomatiseringstelsels

Bestuursinligtingstelsels (management information systems – MIS)

Bestuursinligtingstelsels word gebruik om inligting te voorsien vir besluitneming deur

bestuurders op operasionele, taktiese en strategiese vlak.

Daar is verskeie tipes inligtingstelsels, waarvan die volgende slegs enkeles is:

• Inligtingverslaggewingstelsel (information-reporting system – IRS)

• Besluitnemingsondersteuningstelsel (decision-support system – DSS)

• Uitvoerende inligtingstelsel (executive information systems – EIS)

Ander klassifikasies van inligtingstelsels

Daar bestaan ook ander inligtingstelsels:

• Kundigestelsels (expert systems – ES)

• Besigheidsfunksiestelsels

• Internet

• Intranet

• Elektroniese handel

• Ekstranet

Figuur 13.5 in die handboek toon die verhouding tussen bestuurinligtingstelsels en die

vlakke van bestuur.

3.8.6 Ontwikkeling van ŉ inligtingstelsel


Hoewel die meeste bestuurders nie inligtingstelseldeskundiges is nie, gebruik hulle daagliks

inligtingstelsels in hulle departemente. Bestuurders se prestasie hang grootliks af van die

kwaliteit inligtingstelsel wat hulle gebruik, daarom is dit belangrik dat die eindgebruikers (die

bestuurders) betrokke is by die ontwikkeling van die stelsel. Figuur 13.6 toon die siklus aan

in die ontwikkeling van ŉ inligtingstelsel



• Stelselondersoek: Bepaal die aard en omvang van die behoefte vir inligting.

• Stelselanalise: In diepte ondersoek na die eindgebruikers se vereistes.

• Stelselontwerp: Spesifiseer hoe die stelsel aan die vereistes van die eindgebruikers

sal voldoen.

• Stelselimplementering: Die verkryging van apparatuur en programmatuur, die

ontwikkeling van programmatuur, toetsprogramme en prosedures, ontwikkeling van

dokumentasie, die installering van die stelsel en die opleiding van eindgebruikers.

• Stelselonderhoud: Monitering, evaluering, modifisering of verbetering van die

stelsel sodra dit in werking is

• Stelselsekuriteit: Die beskerming van alle hulpbronne wat verband hou met die

inligtingstelsel van die onderneming.

3.9 Samevatting

Dit is duidelik uit die bespreking dat bestuurders nie sonder effektiewe en doeltreffende

beplanning, besluitneming en probleemoplossing kan funksioneer nie. Vir goeie beplanning

is dit nodig om die onderneming se visie en missie, asook die doelstelling en doelwitte te

ontwikkel. Strategiese, taktiese en operasionele planne moet ook ontwikkel word.

Strategiese bestuur is bespreek en die elemente waaruit dit bestaan is aangeraak, naamlik

strategiese analise, formulering, implementering en beheer. Ander belangrike aspekte is

besluitneming en probleemoplossing en hoe dit tot effektiewe bestuur van die werknemers in

die onderneming moet lei.

Eenstemmigheid is nog nie bereik oor wie die beste besluite neem nie, individue of groepe.

Hoewel groepsbesluitneming die proses kan verbeter, veral in die geval van

ongeprogrammeerde besluite waar daar heelwat onsekerheid is, is groepe weer aan heelwat

sosiale faktore onderworpe wat besluitneming beïnvloed.

Laastens, is gefokus op inligtingsbestuur en hoe dit bydra tot die sukses van die

onderneming. Vandag is inligting vrylik en ook in elke denkbare formaat beskikbaar. Dit is

belangrik dat bestuurders inligtingstelsels verstaan en kan gebruik.



3.10 Selfevaluering

Voltooi die aktiwiteite hieronder. Daar is ook bykomende hersieningsvrae beskikbaar aan die

einde van hoofstuk 10, 11, 12 en 13.

Aktiwiteit 11

Bespreek vier redes hoekom bestuurders nie altyd goeie beplanning doen nie.

Aktiwiteit 12

Bespreek die verskillende fases in die strategiese bestuursproses.

Aktiwiteit 13

Stel tegnieke voor wat besluitnemers kan gebruik om groepsbesluitneming in die

onderneming te verbeter.

Aktiwiteit 14

Verduidelik die verhouding tussen inligtingsbestuur en die besluitnemingsproses.



Notas



STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER


Kennis en begrip



• Organisering en delegering

• Delegering

• Waardeketting en e-besigheid

• Beheer as ŉ bestuursfunksie

Vaardighede


• te onderskei tussen organisering, organisasie, organiseringsproses en

organisasiestruktuur;

• om die beginsels van organisering te bespreek en poste te ontwerp wat motiveer;

• die beginsels, voordele en struikelblokke tot effektiewe delegering te bespreek;

• om die waardeketting en waardestelsels te verduidelik;

• e-besigheid, die verskillende e-besigheidsmodelle, e-besigheid gevorderde

tegnologieë, bemarking en webtuistebestuur te bespreek; en

• om die belangrikheid van beheer te motiveer, die beheerproses, vlakke van en

funksionele areas en eienskappe van beheerstelsels te bespreek en toe te pas.





Afdeling 4: Organisering

• Hoofstuk 15, paragrawe 15.1-15.4, 15.7-15.8

• Hoofstuk 16, paragrawe 16.1, 16.4-16.5

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER Bladsy 69


Afdeling 4: Beheer





Beheer Beheer is die finale stap in die bestuursproses en word

gedefinieer as die regulerende taak van bestuur wat bepaal of

daar ŉ afwyking in die onderneming se planne was, sodat

stappe geneem kan word om foute of afwykings te voorkom of

reg te stel.

Beheerproses Die beheerproses is die proses waarby bestuur verseker dat

die onderneming se doelwitte en doelstellings realiseer of dat

werklike prestasie gekoppel kan word aan voorafbepaalde

standaarde.

Delegering Dit is die proses waarby bestuurders ŉ gedeelte van hul

werkslading oorgee aan ander werknemers.

E-besigheid Elektroniese besigheid is ŉ besigheidsmetode waar ŉ intra-

gekoppelde (intranet) onderneming deur ŉ

aanlynteenwoordigheid intern kommunikeer en ook hul

goedere en dienste beskikbaar maak vir die doel van verkope

en handeldryf oor die internet.

Mededingende voordeel

Dis die vermoë om meer waarde aan kliënte te verskaf as die

mededingers.

Organisasie Dit is die eindresultaat van die organiseringsproses.

Organisatoriese grafiek

Dit is ŉ grafiese voorstelling van die manier waarop die

organisasie saamgestel is.

Organisasiestruktuur Dit is die basiese raamwerk van die formele verhouding tussen

verantwoordelikhede, take en werknemers in die organisasie.

Organisering Dit is die proses om ŉ struktuur te skep wat werknemers in

staat sal stel om doeltreffend na die bereiking van die

ondernemings se visie, missie, doelstellings en doelwitte te

streef.



Waardestelsel Dit is ŉ stelsel wat die waardeketting van die verskaffer, die

onderneming, die verspreidingskanale en die koper insluit.

Waardeketting Dis die interne funksies en aktiwiteite wat verrig moet word om

waarde vir ŉ onderneming se kliënt te skep.

4.4 Inleiding

Die hooftemas van die studie-eenheid is organisering en beheer. Organisering, organisasie

en die organisatoriese struktuur word bespreek en daar word ook verduidelik hoe die

onderneming sy struktuur gebruik om strategiese planne en doelwitte te implementeer. Die

stappe in die skep van ŉ organisatoriese struktuur vir die onderneming word breedvoerig

bespreek. Sodra die organisasiestruktuur geskep is, moet die bestuur oorweging skenk aan

die ontwerp van poste wat werknemers op die verskillende vlakke van die struktuur sal

motiveer om by te dra tot die bereiking van die onderneming se doelstellings en doelwitte.

Delegering as die proses waarby bestuurders ŉ gedeelte van hul werkslading oorgee aan

andere, word bespreek.

In enige onderneming moet ŉ verskeidenheid funksies en aktiwiteite verrig word om waarde

te skep. Michael Porter se “waardeketting” wat die onderlinge interafhanklikheid van die

interne funksies en aktiwiteite beskryf word bespreek.

4.5 Organisering


4.5.1 Organisering, organisasie en organisatoriese struktuur


Dit is belangrik om die onderskeid tussen die begrippe te verstaan.

Organisering is die proses om ŉ struktuur te skep wat werknemers in staat sal stel om

doeltreffend na die bereiking van die ondernemings se visie, missie, doelstellings en

doelwitte te streef. Organisasie is die eindresultaat van die organiseringsproses. Die

organisasiestruktuur is die basiese raamwerk van die formele verhouding tussen

verantwoordelikhede, take en werknemers in die organisasie. Die onderneming gebruik sy

struktuur om strategiese planne en doelwitte te implementeer deur die toedeling van take

wat nodig is om die onderneming se doelwitte te bereik in die onderskeie

besigheidseenhede, departemente of afdelings. Die take word op ŉ logiese wyse toegewys

ooreenkomstig die struktuur, gesag word gedelegeer en gekoördineer, kommunikasie- en



inligtingstelsels word tot stand gebring sodat almal saamwerk om die onderneming se

doelstellings te bereik.

Om ŉ organisasiestruktuur te illustreer, kan daar gebruik gemaak word van ŉ

organisatoriese grafiek wat ŉ grafiese voorstelling is van die manier waarop die

organisasie saamgestel is. Die eindresultaat van die organiseringsproses is die skepping

van ŉ organisasie/onderneming.

Bestudeer die voorbeeld van die Suid-Afrikaanse Lugdiens (bladsy 340-341 in die

handboek) waar die proses, weens die grootte van die organisasie, redelik kompleks is.

4.5.2 Die belangrikheid van organisering


Organisering is ŉ noodsaaklike funksie in die bestuursproses en is noodsaaklik vir die

bereiking van doelstellings en doelwitte in ŉ onderneming omdat dit bydrae tot:

• die toekenning van verantwoordelikhede

• aanspreeklikheid

• vestiging van duidelike kommunikasiekanale

• aanwending van hulpbronne

• sinergie

• verdeling van werk

• sistematiese groepering

• departementalisering

• koördinering

Al die bogenoemde redes vir organisering lei tot die bereiking van die missie en doelwitte

van die onderneming. Dit is egter nodig om ŉ logiese proses te volg om dit te bereik.

4.5.3 Ontwerp van ŉ organisasiestruktuur


Die uitgangspunt wanneer ŉ organisasiestruktuur ontwerp word, is die visie, missie,

doelwitte en strategie van die onderneming wat geformuleer is in die strategiese

beplanningsfase.

Figuur 15.1 in die voorgeskrewe handboek is ŉ grafiese voorstelling van die stappe wat

gevolg word in die ontwerp van die organisasiestruktuur. Maak seker dat jy hierdie stappe

kan bespreek.



4.5.4 Beginsels van organisering


Bestuurders op alle vlakke in die onderneming moet menslike, fisiese, finansiële en

inligtingsbronne organiseer sodat die onderneming se missie en doelwitte bereik word. Die

volgende beginsels dien as riglyn in die organiseringsproses:

• Een van beheer en rigting (unity of command and direction)

• Bevelsorde (chain of command)

• Reikwydte van beheer (span of control)


• standaardisasie

• koördinasie

• verantwoordelikheid

• gesag


• mag

• delegering

• afskaling en uitskakeling van een van die vlakke van middelvlakbestuur (delayering)

• buigsaamheid

Elkeen van die beginsels word volledig in die handboek bespreek.

4.5.5 Ontwerp van poste wat motiveer


Sodra die organisasiestruktuur geskep is, moet die bestuur oorweging skenk aan die

ontwerp van poste wat werknemers op die verskillende vlakke van die struktuur sal motiveer

om by te dra tot die bereiking van die onderneming se doelstellings en doelwitte.

Posontwerp

Posontwerp is ŉ kritieke deel van organisering omdat dit werksbevrediging en produktiwiteit

beïnvloed. Dit verwys na die proses waar die take waarvoor ŉ werknemer verantwoordelik

is, gekombineer word in ŉ pos.

Posspesialisasie

Posspesialisasie word algemeen in industrieë in Suid-Afrika en Afrika gebruik waar baie van

die werknemers ongeletterd en onervare is in die werksaamhede van ŉ onderneming. Dit

verwys na die verskraling van aktiwiteite tot eenvoudige, repeterende roetines.



Posuitbreiding

Posuitbreiding is basies die teenoorgestelde van werksvereenvoudiging. Werk kan uitgebrei

word deur:

• werksrotering

• werksvergroting/uitbreiding

• werksverryking

Hierdie aspekte word meer volledig in die handboek bespreek.

4.6 Delegering


Met delegering word gesag oorgedra aan die werknemer, wat dan die gesag het om die

nodige hulpbronne te ontplooi sodat ŉ gedelegeerde taak voltooi kan word. Delegering is

die proses waarby bestuurders ŉ gedeelte van hul werkslading oorgee aan ander.

4.6.1 Beginsels van effektiewe delegering


Die delegeringsproses is noodsaaklik vir alle bestuurders – dit is die wyse waarop

bestuurders andere die geleentheid gee om by te dra tot die onderneming se prestasie. ŉ

Minder effektiewe bestuurders probeer gewoonlik om alle verantwoordelikheid op hulself te

neem en daardeur oorlaai hulle hulself met te veel werk en word so minder effektiewe

bestuurders. Dit is ook ŉ realiteit in Suid-Afrika waar daar ŉ tekort is aan geskikte

bestuurders. Daar is verskeie beginsels wat as riglyne kan dien om bestuurders te help om

meer effektief te delegeer:

• Verduidelik die redes vir delegering

• Stel duidelike standaarde en doelwitte

• Verseker duidelikheid van gesag en verantwoordelikheid

• Betrek ondergeskiktes

• Versoek die afhandeling van take

• Verskaf prestasieopleiding

• Verskaf terugvoer aan ondergeskiktes

Kyk ook na die bespreking van elkeen van hierdie aspekte in die handboek.



4.6.2 Die voordele van effektiewe delegering


Wanneer reg toegepas, hou effektiewe delegering verskeie belangrike voordele in:

• Bestuurders wat hul werknemers oplei om meer verantwoordelikheid te aanvaar, is

beskikbaar vir hoër vlakke van bestuur.

• Delegering moedig werknemers aan om goeie oordeel uit te oefen en

aanspreeklikheid te aanvaar.

• Beter besluite word geneem deur werknemers wat “nader aan die aksie” is te

betrek.

• Daar word vinniger besluite geneem.

4.6.3 Die struikelblokke tot effektiewe delegering


Daar is ŉ aantal persoonlike en sielkundige struikelblokke wat die delegeringproses kan

belemmer en dit is belangrik dat bestuurders kennis neem van hierdie struikelblokke:

• ŉ Bestuurder kan bekommerd wees dat sy/haar prestasie-evaluering in gedrang sal

kom as sy/haar ondergeskikte nie die werk doen nie.

• Die bestuurder kan voel dat ondergeskiktes nie die werk so goed soos hy/sy kan

doen nie.

• Bestuurders is soms te onbuigbaar of ongeorganiseerd om te delegeer, of voel

soms dit sal te lank neem om aan ondergeskiktes te verduidelik hoe om die werk te

doen – hulle doen dit dan liewer self.

• Bestuurders is soms huiwerig om te delegeer omdat hulle bang is dat

ondergeskiktes die werk beter as hulself kan doen – hulle voel dus bedreig.

• Bestuurders erf dikwels ondernemings wat deur ander ontwerp is.

Elkeen van hierdie aspekte word volledig in die handboek bespreek.

4.6.4 Hoe om struikelblokke vir effektiewe delegering te oorkom


Daar is verskeie maniere om struikelblokke te oorkom, insluitend die volgende:

• Skep ŉ kultuur van aanhoudende leer.

• Bestuurders moet onthou daar is meer as een manier om ŉ situasie te hanteer.

• Bestuurders moet duidelik die uitkoms wat die ondergeskikte moet nakom stel.

• As foute gemaak word, moet ondergeskiktes gehelp word om oplossings te vind.



• Verbeterde kommunikasie help ondergeskiktes en bestuurders om struikelblokke vir

delegering te oorkom.

• Opleiding help ondergeskiktes om hul verantwoordelikhede, gesag en

aanspreeklikheid te verstaan.

• Ondergeskiktes moet weet wat hul bydrae is tot die bereiking van die onderneming

se doelwitte

• Bestuurders moet bepaal in watter mate ondergeskiktes in staat is om hul werk te

doen.

• Bestuurders moet hul ondergeskiktes vertrou.

• As ondergeskiktes nie hul werk goed genoeg kan verrig nie, moet die bestuurder

hul leer hoe om dit te doen.

4.6.5 Die delegeringsproses


Delegering vind nie outomaties plaas nie – bestuurders moet dit inisieer. Kyk na

Figuur 15.10 in die handboek. Daar is ses stappe wat gevolg moet word om dit suksesvol te

maak:

• Stap 1: Besluit op die take wat gedelegeer moet word

• Stap 2: Besluit wie die take moet verrig

• Stap 3: Voorsien die nodige hulpbronne om die gedelegeerde taak uit te voer

• Stap 4: Delegeer die taak

• Stap 5: Wees bereid om in te gryp sou daar iets fout loop

• Stap 6: Vestig ŉ terugvoerstelsel

Die stappe word meer breedvoerig in die handboek bespreek.

4.7 Waardeketting en e-besigheid


4.7.1 Die interne waardeketting


Bestuurders moet daagliks moeilike probleme in ŉ veranderende omgewing oplos – hul

moet mag en politiek in die onderneming hanteer, etiese gedrag in die onderneming vestig

en verseker, ŉ diverse arbeidsmag bestuur, die onderneming na die bereiking van die visie

en missieverklaring lei, ondernemingsvolwassenheid verseker en projekte suksesvol



bestuur. Al hierdie aktiwiteite het een doel voor oë – om ŉ volhoubare mededingende

voordeel te verseker.

Mededingende voordeel is die vermoë om meer waarde aan kliënte te verskaf as die

mededingers, terwyl volhoubare mededingende voordeel die oorlewing van die

onderneming oor die langtermyn verseker. In enige onderneming moet ŉ verskeidenheid

funksies en aktiwiteite verrig word om waarde te skep. Michael Porter het die term

“waardeketting” ontwikkel wat die onderlinge interafhanklikheid van die interne funksies en

aktiwiteite beskryf. ’n Waardeketting kan gedefinieer word as die interne funksies en

aktiwiteite wat verrig word om waarde vir ŉ onderneming se kliënte te skep. Die

interafhanklikheid van hierdie funksies en aktiwiteite word in ŉ voorbeeld geïllustreer op

bladsy 375 in die handboek.

Figuur 16.1 bied ŉ grafiese oorsig oor Porter se interne waardeketting. Dit is belangrik om

hierdie illustrasie te verstaan en te kan weergee.

4.7.2 Die waardestelsels


ŉ Onderneming is meer as die somtotaal van sy aktiwiteite. ŉ Onderneming se

waardestelsel is ŉ interafhanklike stelsel of netwerk van aktiwiteite, verbind deur verskillende

skakels. Die formele definisie van ŉ waardestelsel is ŉ stelsel wat die waardeketting van die

verskaffer, die onderneming, die verspreidingskanale en die koper insluit. Hierdie koppeling

gebeur wanneer die manier waarop een aktiwiteit verrig word die koste en effektiwiteit van

die ander aktiwiteite beïnvloed.

Die skakelings tussen die verskillende aktiwiteite moet dus gekoördineer word. Die

effektiewe koördinering van aktiwiteite skep sekere voordele vir die onderneming, naamlik:

• Goedere word betyds afgelewer sonder hoë of onnodige voorraadkoste

• Transaksiekoste word verminder

• Dit verskaf nuttige inligting vir beheerdoeleindes

• Koördinering verminder die gekombineerde tyd wat benodig word om aktiwiteite te

verrig.

Kyk Figuur 16.4 vir ŉ grafiese voorstelling van die waardestelsel. Mededingende voordeel is

ŉ funksie van hoe goed die onderneming die hele stelsel kan bestuur. Skakelings verbind

nie net die interne aktiwiteite van die onderneming nie, maar dit skep ŉ interafhanklikheid

tussen die onderneming en sy verskaffers en verspreidingskanale. ŉ Onderneming kan ŉ

mededingende voordeel bekom deur die optimalisering en koördinering van die skakels

buite die onderneming te verbeter.



4.8 Die e-besigheid


Elektroniese besigheid (e-besigheid) is ŉ besigheidsmetode waar ŉ intra-gekoppelde

(intranet) onderneming deur ŉ aanlynteenwoordigheid intern kommunikeer en ook hul

goedere en dienste beskikbaar maak vir die doel van verkope en handeldryf oor die internet.

E-besigheid word uitgebrei tot die gebruik van die intranet en die internet om groter

effektiwiteit in elke aspek van die ondernemings se bedrywighede te bewerkstellig.

Elemente van e-besigheid sluit ook in, maar is nie beperk nie tot:

• E-bestuur

• E-bemarking

• E-vervaardiging

• E-verkryging (procurement)

• E-bankdienste

• E-leer

Daar is ook verskeie kategorieë van besigheidsmodelle om te oorweeg wanneer ŉ

onderneming sy e-besigheidstrategie definieer. Die kategorieë sluit die volgende in:

• e-besigheid handelsmodel;

• e-besigheid inkomste-genereringsmodel;

• e-besigheid inkopiemodel;

• e-besigheid gevorderde tegnologieë;

• e-besigheid webbestuur; en

• e-besigheid bemarking.

4.8.1 Die e-besigheid handelsmodel


ŉ Aantal modelle en tegnologieë definieer verkope en handel op die web. Dit sluit die

volgende in:

• Besigheid-tot-verbruiker (Business-to-consumer – B2C)

• Besigheid-tot-besigheid (Business-to-business – B2B)

• Verbruiker-tot-verbruiker (Consumer-to-consumer – C2C)

4.8.2 Die e-besigheid inkomste-genereringsmodel




Om inkomste te genereer moet ŉ onderneming een of meer van die volgende sewe basiese

internet sakemodelle kombineer:

• Kommissie-gebaseerde sakemodel

• Advertensie-gebaseerde sakemodel

• Winsgrens-gebaseerde sakemodel

• Produksie-gebaseerde sakemodel

• Verwysingsgebaseerde sakemodel

• Inskrywingsgebaseerde sakemodel

• Fooi-vir-diens-gebaseerde sakemodel

4.8.3 Die e-besigheid inkopiemodel


E- of web-gebaseerde ondernemings kan, deur gebruik te maak van tegnologie, meer

persoonlike, hoë kwaliteit kliëntediens verskaf wat die verskaffersketting grootliks kan

verbeter. Die handboek bespreek ŉ verskeidenheid tipe inkopieplatforms in internet

kleinhandel.

4.8.4 E-besigheid gevorderde tegnologieë


ŉ Uitdaging van baie groot ondernemings is die verspreiding van inligting tussen verskillende

stelsels. Die probleem is wanneer die stelsels nie met mekaar kommunikeer nie. Groot

ondernemings het reeds baie tyd en geld belê in datapakhuise (data-warehouses) waar

stelsels toegang verkry tot huidige betroubare inligting. Die tegnologieë sluit die volgende in:

• Kundigesisteme (Expert system)

• Neurale netwerke

• Werkvloei bestuurstelsels (Workflow Management Systems – WFMS)

• Besluitnemingsondersteuningsisteme (Decision support systems – DSS)

• Bestuursinligtingstelsels (Management information systems – MIS)

• Rekenaar-gebaseerde simulasies

• Rekenaar-ondersteunde ontwerp (Computer aided design – CAD)

• Rekenaar-ondersteunde vervaardiging (Computer aided manufacturing – CAM)



4.8.5 E-besigheid webbestuur


Dit is belangrik dat alle ondernemings wat hul internet/webgebaseerde strategie voltooi het,

ŉ webteenwoordigheid ontwikkel deur middel van ŉ webtuiste. Soekenjin optimalisering en

webtuiste bestuur is hier van belang.

4.8.6 E-besigheid bemarking


Bemarking het drasties verander met die koms van e-besigheid. Sosiale media, slim

apparatuur (smart devices) en mobiele internet speel nou ŉ groot rol in bemarking terwyl

gedrukte media en die gewone bemarkingsmedia al hoe minder effektief raak. Google,

Facebook en Twitter is ook handige bemarkingsmiddele tot die beskikking van

ondernemings.

4.9 Beheer as ŉ bestuurfunksie


4.9.1 Definisie van beheer


Beheer is die finale stap in die bestuursproses en word gedefinieer as die regulerende taak

van bestuur wat bepaal of daar ŉ afwyking in die onderneming se planne was, sodat stappe

geneem kan word om foute of afwykings te voorkom of reg te stel.

4.9.2 Die belangrikheid van beheer


Beheer is nodig in enige onderneming vir die volgende redes:

• Beheer verseker dat alle aktiwiteite op alle vlakke van die onderneming in

ooreenstemming is met die onderneming se algehele doelwitte.

• Beheer verseker dat die onderneming se hulpbronne op so ŉ manier aangewend

word dat die doelwitte bereik word.

• Beheer lei tot beter kwaliteit en stel die bestuur in staat om omgewingsveranderinge

en onsekerheid beter te hanteer.

• Komplekse ondernemings het beheermaatreëls nodig om te verseker dat duur foute

voorkom word.



• Om te kan meeding moet ondernemings streng bestuur word en daarvoor word

beheer benodig.

• Beheer fasiliteer delegering en spanwerk.

4.9.3 Die beheerproses


Die beheerproses is die proses waarby bestuur verseker dat die onderneming se doelwitte

en doelstellings realiseer of dat werklike prestasie gekoppel kan word aan voorafbepaalde

standaarde. Die stappe in die beheerproses is soos volg:

• Stap 1: Vestig ŉ prestasiestandaard

• Stap 2: Meet werklike prestasie

• Stap 3: Evalueer afwykings

• Stap 4: Neem regstellende aksie

Figuur 21.1 in die handboek illustreer die stappe in die bestuursproses.

4.9.4 Die vlakke van beheer


Die bestuur van enige onderneming is vir die prestasie van die onderneming as ŉ geheel

asook die prestasie van elke individuele groep en departement verantwoordelik. Wanneer

die bestuur die onderneming as ŉ geheel beheer, is die volgende vlakke ter sprake:

strategiese beheer en operasionele beheer.

Strategiese beheer

Strategiese beheer word uitgeoefen op topbestuursvlak en behels ŉ studie van die

onderneming se totale effektiwiteit, produktiwiteit, bestuurseffektiwiteit en

ondernemingsvolwassenheid.

• Totale effektiwiteit – die mate waarin die onderneming sy doelstellings bereik het

en die wyse waarop die doelstellings bereik is. Die vier dimensies ter sprake is: o Finansiële dimensie

o Kliëntedimensie

o Interne besigheidsprosessedimensie

o Leer en groeidimensie

• Produktiwiteit – die verhouding tussen die produkte en dienste (uitsette) en die

bronne (insette) wat gebruik is om die uitsette te genereer in ŉ poging om te bepaal

in hoe ŉ mate die onderneming die hulpmiddele aangewend het.



Produktiwiteit word uitgedruk in ratio’s (verhoudings) en kan op die volgende vyf

maniere verhoog word:

o ŉ groter uitset word verkry met minder insette

o ŉ groter uitset word verkry met dieselfde insette

o dieselfde uitset word verkry met minder insette

o ŉ kleiner uitset word verkry met nog minder insette

o ŉ groter uitset word verkry met meer insette, maar die toename in uitsette is

groter as die toename in insette

Totale faktor produktiwiteit word gedefinieer deur die volgende formule:

Totale faktor produktiwiteit = uitset/insette

Arbeidsproduktiwiteit word soos volg bereken:

Arbeidsproduktiwiteit = arbeid uitsette/direkte arbeid

• Bestuurseffektiwiteit – bestuurseffektiwiteit word bepaal deur die evaluering van

die onderneming se kritieke suksesfaktore: winsgewendheid,

ondernemingstruktuur, navorsing en ontwikkeling, finansiële beleid en

markaandeel.

• Ondernemingsvolwassenheid – ondernemingsvolwassenheid word gedefinieer

as die vermoë om strategiese doelwitte te bereik met ŉ stabiele en bekwame

arbeidsmag en met behulp van effektiewe prosesse en stelsels. Die

ondernemingsvolwassenheidsmodel is ontwikkel om ondernemings se vordering na

prestasie-uitnemendheid te evalueer. Die volgende besigheidspraktyke word

geëvalueer:

o Ondernemingstrategie, struktuur en ondersteuning

o Werkvloeiprosesse

o Bestuursvaardighede en bevoegdhede

o Funksionele vaardighede en bevoegdhede

o Hulpbron- en inligtingbestuurstelsels

Die organisatoriese volwassenheidsmodel (Organisational Maturity Model)

identifiseer vier fases van ondernemingsvolwassenheid:

o Fase 1: Minimaliseer foute

o Fase 2: Industrie posisionering

o Fase 3: Industrie leier

o Fase 4: Behou industrie leierskapposisie

Kyk ook Figuur 21.2 in die handboek vir ŉ grafiese voorstelling van die model.



Operasionele beheer

Operasionele beheer is ter sprake by die onderneming se organisatoriese prosesse wat die

verandering van hulpbronne in goedere en dienste behels. Verskaffers, krediteure en leners

evalueer die onderneming se vermoë om hulle te betaal, produkte te vervaardig of dienste te

lewer en om kwaliteitbeheer toe te pas.

Figuur 21.3 in die handboek illustreer die stelselprosesse en die verskillende tipes beheer.

Verskillende tipes beheer is nodig by die onderskeie fases:

• Voorlopige beheer: Beheer oor die finansiële, menslike, inligtings-,

entrepreneuriese en fisiese hulpbronne en insette.

• Gelyktydige beheer: Die neem van aksie wanneer insette omgeskakel word in

uitsette om te verseker dat daar aan standaarde voldoen word.

• Toetsbeheer (rework control): Beheer oor die uitsette van die onderneming nadat

die transformasieprosesse voltooi is.

• Skadebeheer (of kliënte/rolspelerbevrediging): Aksie word geneem om negatiewe

invloed op kliënte en rolspelers te minimaliseer as gevolg van foutiewe uitsette

• Terugvoerbeheer: ŉ Maatstaf wat die onderneming se bereiking van sy missie

evalueer..

4.9.5 Funksionele areas beheerstelsels


Organisatoriese stelselbeheer is van toepassing op die hoof funksionele areas in enige

onderneming, naamlik finansies, menslike hulpbronne, fisiese hulpbronne en inligting.

Finansiële beheer

Finansiële beheer is die beheer van finansiële hulpbronne soos dit deur die onderneming

beweeg. Ondernemings moet hul finansies bestuur sodat inkomste genoeg is om die koste

te dek en hulle steeds ŉ wins genereer. Finansiële beheer word uitgeoefen deur die

volgende metodes:

• Begroting: ŉ Plan wat uitgedruk word in numeriese terme. Dit word verdeel in

finansiële, operasionele, en niemonetêre begrotings.

• Finansiële state: Dit is ŉ profiel van sommige aspekte van ŉ onderneming se

finansiële omstandighede.

• Finansiële ratio’s: Dit vergelyk verskillende elemente van ŉ balansstaat met ander

om die finansiële welstand, posisie en prestasie van die onderneming te bepaal.



• Finansiële oudit: ŉ Onafhanklike evaluering van ŉ onderneming se

rekeningkundige, finansiële en bedryfstelsels.

Die beheer van menslike hulpbronne

Menslike hulpbronne is een van die onderneming se hoof bronne en moet sinvol beheer

word. Die hoof instrumente om ŉ onderneming se menslike hulpbronne te beheer is:

• Prestasiemeting: Die prestasie van groepe en individue word geassesseer en

vergelyk met voorafbepaalde standaarde.

• Mentorskap (coaching): ŉ Een-tot-een-verhouding tussen ŉ bestuurder en ŉ

individuele werknemer wat gefokus is op die ontwikkeling en verbetering van die

individu se werksprestasie.

• Berading: Terugvoer en leiding aan werknemers met probleme wat hul

werksprestasie beïnvloed.

• Dissipline: Korrektiewe aksie gemik daarop om werknemers in staat te stel om die

prestasiestandaarde en die ondernemingsdoelwitte te bereik. Figuur 21.4 in die

handboek verskaf die vyf stappe in die dissipline model.

Die volgende agt riglyne dra by tot effektiewe dissipline:

o Die prestasiestandaarde en operasionele planne moet duidelik aan alle

werknemers gekommunikeer word.

o Straf moet regverdig wees.

o Stel die voorbeeld deur die ondernemingsplanne te volg.

o Neem konsekwente, onpartydige aksies wanneer reëls, formele prosedures en

beleide oortree word.

o Straf dadelik, maar bly kalm en kry al die nodige feite voordat jy iemand straf.

o Straf in die privaatheid.

o Dokumenteer straf- of dissiplinemaatreëls.

o Hervat normale verhoudings met die werknemers nadat dissiplinering verby is.

Beheer van fisiese hulpbronne

Die fisiese hulpbronne van ŉ onderneming is sy tasbare bates, soos land, geboue,

masjinerie, motors, toerusting, kantoormeubels, grondstowwe, onvoltooide werk en

voltooide produkte. Die volgende tipes beheer kan in plek gestel word:

• Voorraadbeheer: Oefen beheer uit oor alle voorraad sodat voorraadvlakke en

koste so laag as moontlik gehou word sonder om enige tekorte te veroorsaak.

• Operasionele beheer: Om die bedrywighede van die onderneming te beheer sodat

die doeltreffendheid van die transformeringsproses bepaal kan word



• Kwaliteitbeheer: Die aktiwiteite wat bestuur verrig om te verseker dat ŉ vlak van

kwaliteit behou word wat enersyds die kliënt sal tevrede stel en andersyds voordele

vir die onderneming sal hê. Dit bestaan uit drie stappe:

o Die definiëring van kwaliteitdoelwitte of standaarde

o Metingskwaliteit

o Regstelling van afwykings en die oplos van kwaliteitsprobleme in ŉ poging om

die koste van kwaliteit so laag as moontlik te hou.

Beheer van inligtingshulpbronne

Relevante en tydige inligting is van groot belang vir bestuurders om hul rolle van

beplanning, organisering, leiding en beheer te verrig. ŉ Bestuursinligtingstelsel omskep data

ontvang van alle departemente en eksterne bronne in inligting, wat dan gebruik word as

insette vir werknemers en bestuurders in alle departemente om besluite te neem.

Inligtingsbeheer is dus belangrik sodat inligting altyd akkuraat, relevant, voldoende en tydig

is.

4.9.6 Karaktereienskappe van ŉ effektiewe beheerstelsel


Vir ŉ beheerstelsel om meer effektief te wees, moet dit die volgende karakter eienskappe

hê:

• Geïntegreer met beplanning

• Buigsaamheid

• Akkuraatheid

• Tydigheid

• Objektiwiteit

• Nie te kompleks nie

4.10 Samevatting

Organisering, organisasie en die organisatoriese struktuur is bespreek en daar is

verduidelik hoe die onderneming sy struktuur gebruik om strategiese planne en doelwitte te

implementeer. Die stappe in die skep van ŉ organisatoriese struktuur vir die onderneming is

breedvoerig bespreek. Sodra die organisasiestruktuur geskep is, moet die bestuur

oorweging skenk aan die ontwerp van poste wat werknemers op die verskillende vlakke van

die struktuur sal motiveer om by te dra tot die bereiking van die onderneming se

doelstellings en doelwitte. Delegering as die proses waarby bestuurders ŉ gedeelte van hul

werkslading oorgee aan andere, is bespreek.



Bestuurders moet daagliks moeilike probleme in ŉ veranderende omgewing oplos – hul

moet mag en politiek in die onderneming hanteer, etiese gedrag in die onderneming vestig

en verseker, ŉ diverse arbeidsmag bestuur, die onderneming na die bereiking van die visie

en missieverklaring lei, ondernemingsvolwassenheid verseker en projekte suksesvol

bestuur. Al hierdie aktiwiteite het een doel voor oë – om ŉ volhoubare mededingende

voordeel te verseker.

Mededingende voordeel is die vermoë om meer waarde aan kliënte te verskaf as die

mededingers, terwyl volhoubare mededingende voordeel die oorlewing van die

onderneming oor die langtermyn verseker. In enige onderneming moet ŉ verskeidenheid

funksies en aktiwiteite verrig word om waarde te skep.

Elektroniese besigheid (e-besigheid) is ŉ besigheidsmetode waar ŉ intra-gekoppelde

(intranet) onderneming deur ŉ aanlynteenwoordigheid intern kommunikeer en ook hul

goedere en dienste beskikbaar maak vir die doel van verkope en handeldryf oor die

internet. E-besigheid word uitgebrei tot die gebruik van die intranet en die internet om groter

effektiwiteit in elke aspek van die ondernemings se bedrywighede te bewerkstellig.

Beheer is die finale stap in die bestuursproses en word gedefinieer as die regulerende taak

van bestuur wat bepaal of daar ŉ afwyking in die onderneming se planne was, sodat stappe

geneem kan word om foute of afwykings te voorkom of reg te stel.

4.11 Selfevaluering

Voltooi die selfevalueringsvrae hieronder. Daar is ook addisionele hersieningsvrae

beskikbaar aan die einde van Hoofstuk 15, 16, en 21.

Aktiwiteit 15

Organisering is een van die fundamentele funksies van bestuur. Verduidelik die

belangrikheid daarvan.

Aktiwiteit 16

Beskryf die verskillende gevorderde tegnologieë in e-besigheid waarvan ŉ onderneming

gebruik kan maak.

Aktiwiteit 17

Bespreek die stappe in die beheerproses.



STUDIE-EENHEID 5: LEIDING


Kennis en begrip



• Individuele gedrag in organisasies

• Werksgroepe en spanne in die onderneming

• Leierskap as ŉ bestuursfunksie

• Motivering as ŉ bestuursfunksie

Vaardighede


• die rol en gedrag van individue in die onderneming te bespreek;

• werksgroepe en spanne in die onderneming te definieer en aan te dui hoe

ondernemings spanne gebruik vir die oplossing van ondernemingsprobleme;

• te onderskei tussen bestuur en leiding en leiding as ŉ bestuurfunksie te bespreek;

• motivering as ŉ bestuurfunksie te bespreek.





Afdeling 5: Leiding in organisasies

• Hoofstuk 17, paragrawe 17.1-17.3, 17.5




STUDIE-EENHEID 5: LEIDING Bladsy 87





Belbin-metode Die Belbin-metode is ŉ keuringstegniek wat ondernemings

gebruik om te verseker dat hul spanne komplimentêre

vaardighede het.

Emosionele intelligensie

Emosionele intelligensie is ŉ toestand om bewus te wees van

die self, selfregulerend, gemotiveerd, empaties en sosiaal te

wees en dit beïnvloed individuele prestasie.

Formele groep ŉ Formele groep of werksgroep word gevorm om spesifieke

take te verrig om die onderneming se doelwitte te bereik.

Informele groep ŉ Informele groep is ŉ belangegroep of vriendskaplike groep

wat nie deel vorm van die onderneming se hiërargie nie en een

wat ontwikkel deurdat mense saam dag-tot-dag-aktiwiteite

verrig en interaksie met mekaar het.

Leierskap Leierskap is wanneer ŉ leier invloed oor ander uitoefen deur

hulle te inspireer, te motiveer en hul gedrag te beïnvloed om

doelwitte te bereik.

Meyers-Briggs aanwyser (Myers-Briggs Type Indicators – MBTI)

MBTI is ŉ persoonlikheidsinventaris wat ontwerp is om

individue se kognitiewe prosesse te identifiseer en hou

verband met individue se voorkeure ten opsigte van lewenstyl,

hoe om inligting te versamel en besluite te neem.

Motivering Motivering word gedefinieer as die gewilligheid van ŉ

werknemer om die ondernemingsdoelwitte te bereik.

Persoonlikheid Persoonlikheid is die dinamiese organisering van die

sielkundige stelsels in ŉ individu wat sy of haar unieke

aanpassing by die omgewing bepaal.

5.4 Inleiding

In hierdie studie-eenheid word daar ondersoek ingestel na hoe ŉ kennis van individuele

persoonlikhede bestuurders kan help om werknemersgedrag en werksbevrediging te

voorspel en te verduidelik, asook hul rol in die bereiking van die ondernemingsdoelwitte.

Individuele persoonlikhede, persoonlikheidsdimensies, konsepte oor persoonlikheid en

emosionele intelligensie word bespreek.



Groepe en spanne in die onderneming, redes hoekom mense by groepe aansluit, tipes

organisatoriese groepe en spanne word ondersoek; die fases in groeps- en

spanontwikkeling en die veranderlikes wat groep- en spangedrag beïnvloed, organisatoriese

spanne en die redes hoekom ondernemings spanne verkies word ook onder die loep

geneem.

Leierskap, die verskil tussen leierskap en bestuur, komponente van leierskap,

leierskapsbenaderings en die kontemporêre benadering tot leierskap word bespreek.

Laastens word motivering in die werksomgewing en die impak wat motivering op

werksprestasie bespreek. Die aard van motivering, die motiveringproses, motiveringsteorieë,

geld as ŉ motiveerder en die ontwerp van werk om te motiveer word ondersoek.

5.5 Individuele gedrag in organisasies


5.5.1 Individuele persoonlikhede


Om die onderneming se doelwitte te bereik, het ondernemings individue nodig om die ander

organisatoriese hulpbronne, soos finansies, fisiese, en inligtingshulpbronne te aktiveer. Dit is

dus belangrik dat bestuurders die gedrag van hul menslike hulpbronne verstaan en kan

beheer, omdat werknemers die hoof bydraers is tot die sukses of mislukking van die

onderneming.

Die unieke agtergrond, ervaring, karaktereienskappe, behoeftes en persepsies van individue

bepaal hul gedrag en beïnvloed hul werksprestasie en verhoudings in hul portuurgroep en

met bestuurders en ondergeskiktes (kyk ook na Figuur 17.1 vir ŉ grafiese voorstelling).

Twee aspekte is hier van belang:

Persoonlikheid

Persoonlikheid is die dinamiese organisering van die sielkundige stelsels in ŉ individu wat

sy of haar unieke aanpassing by die omgewing bepaal – dus die kombinasie van kenmerke

wat hoofsaaklik bepaal hoe die individu die omgewing waarneem, evalueer en daarop

reageer. In Figuur 17.2 kan gesien word dat dit ŉ kombinasie van genetiese en

omgewingsfaktore soos familie, oorerwing, sosiale groepe, kulturele faktore, opvoeding, die

samelewing, persoonlike ervarings en houdings en ander interne en eksterne faktore is wat

persoonlikheid beïnvloed.



Werksplek persoonlikheidstoetse

Ondernemings gebruik gereeld persoonlikheidstoetse om werknemers wat by die

onderneming se kultuur sal inpas te identifiseer, te selekteer en aan te stel en diegene wat

voldoende presteer te bevorder. Navorsing bevestig dat persoonlikheidstoetse tot ŉ sekere

mate die potensiële werksprestasie van ŉ individu kan voorspel. Die voordele van werksplek

persoonlikheidstoetse sluit die volgende in:

• Verminder die risiko

• Skakel partydigheid uit

• Verminder personeelomset, bespaar so geld

• Lok nuwe generasie werkers

• Kweek leiers

5.6.1 Die vyf belangrikste persoonlikheidsdimensies


Barrick en Mount (soos aangehaal in Brevis & Vbra, 2013: 398) identifiseer vyf basiese

dimensies van persoonlikheid wat die meeste persoonlikhede ten grondslag lê:

• Oopheid tot ervaring: Die dimensie verwys na mense met ŉ wye belangstelling en

gewilligheid om risiko’s te neem.

• Pligsgetrouheid: Dit is ŉ maatstaf van betroubaarheid en kom voor by individue

wat versigtig, georganiseerd, betroubaar en verantwoordelik is.

• Ekstroversie: Die kenmerk verwys na die neiging om gesellig (gregarious), sosiaal,

uitgaande, spraaksaam en beslis te wees.

• Inskiklikheid: ŉ Inskiklike persoon word beskryf as iemand wat maklik met ander

oor die weg kom en sluit kenmerke in soos samewerking, warmte, betroubaarheid

en empatie.

• Neurotisisme: Neurotisisme tap die individu se vermoë om werksverwante stres te

hanteer en lei tot hoër vlakke van angs, vyandigheid en depressie.

Die vyf persoonlikheidsdimensies beïnvloed werksverwante gedragsuitsette en speel ŉ

kritieke rol in die individu se vermoë om vaardighede en bevoegdhede wat hulle sal help om

goed te presteer, te bekom. Tabel 17.1 in die handboek verskaf ŉ opsomming van die effek

van die persoonlikheidsdimensies op ondernemingsgedrag.

5.5.2 Konsepte van persoonlikheid en werk




Bykomend tot die vyf persoonlikheidsdimensies is daar vier spesifieke

persoonlikheidskenmerke wat bestuurders kan help om individuele gedrag te verstaan en te

verduidelik wat gedrag met werksprestasie verbind:

• Lokus van beheer

• Selfmonitering

• Holland se klassifikasie van ses individuele persoonlikhede

• Selfdoeltreffendheid

Myers-Briggs aanwysers (Myers-Briggs Type Indicator – MBTI)

Die Meyers-Briggs aanwysers is ontwerp om individue se voorkeure om inligting waar te

neem en te prosesseer te identifiseer. MBTI is ŉ persoonlikheidsinventaris wat ontwerp is

om individue se kognitiewe prosesse te identifiseer en hou verband met individue se

voorkeure ten opsigte van lewenstyl, hoe om inligting te versamel en besluite te neem.

Volgens die aanwysers is daar vier basiese voorkeurdimensies waarin mense verskil:

• Ekstroversie (Extroversion) – Introversie (Introversion) (E) – (I)

• Waarneming (Sensing) – Intuïsie (Intuition) (S) – (I)

• Dink (Thought) – Gevoel (Feeling) (T) – (F)

• Waarneem (Perception) – Oordeel (Judging) (P) – (J)

Uit al bogenoemde klassifikasies kom die eienskappe van verskillende persoonlikheidstipes

na vore.

5.5.3 Emosionele intelligensie


Emosionele intelligensie is ŉ toestand om bewus te wees van die self, selfregulerend,

gemotiveerd, empaties en sosiaal te wees en dit beïnvloed individuele prestasie. Individue is

emosionele wesens en dit is een van die fundamentele aspekte wat mense in die

werksomgewing byeenbring. Volgens Goleman (soos aangehaal in Brevis & Vbra, 2013:

403) is emosionele intelligente mense bewus van hulself – hul ken hulself en glo in hulle eie

potensiaal. Hulle weet hoe hul gevoelens hulself en ander mense en hul werksprestasie

beïnvloed.

Cooper en Sawaf (soos aangehaal in Brevis & Vbra, 2013: 405) identifiseer vier pilare van

emosionele intelligensie:

• Emosionele geletterdheid

• Emosionele fiksheid

• Emosionele diepte



• Emosionele alchemie

5.6 Werksgroepe en spanne in die onderneming


5.6.1 Groepe en spanne


“Groepe” en “spanne” in ondernemings word soms uitruilbaar gebruik; tog maak navorsers ŉ

onderskeid. Volgens die navorsers verwys ŉ “groep” na twee of meer individue wat

interaktief en interafhanklik bymekaar kom om ŉ spesifieke doelwit te bereik. ŉ “Span” word

gesien as ŉ spesiale tipe groep en dit vereis spesiale bestuursvaardighede om ŉ groep in ŉ

in ŉ span te verander.

5.6.2 Redes hoekom mense by groepe aansluit


Mense sluit by groepe aan wat aan hul behoeftes voldoen:

• Groepe bied sekuriteit aan mense.

• Individue kan sekere status verkry deur by ŉ groep aan te sluit omdat die groep

erkenning en status aan sy lede verskaf.

• Individue kan hul selfbeeld (die manier hoe jy oor jouself voel) verbeter wanneer

hulle deur ŉ groep, wat hoog aangeskryf is, ingeneem word.

• Deur by groepe aan te sluit, word ŉ sosiale behoefte (ŉ behoefte aan ŉ verbintenis

met mense) bevredig.

• Groepe verteenwoordig mag omdat groepsoptrede kan bereik wat individue nie

alleen kan bereik nie.

• Mense sluit ook by groepe aan om doelwitte te bereik wat hul nie op hul eie kan

bereik nie.

5.6.3 Tipe ondernemingsgroepe


Die meeste mense wat in ondernemings werk, behoort gelyktydig aan verskillende groepe –

sommige by die werk, sommige in die gemeenskap en sommige in die familie. In

ondernemings word daar onderskei tussen twee kategorieë, formele en informele groepe

(kyk Figuur 18.1 in die handboek):



Informele groep

ŉ Informele groep is ŉ belangegroep of vriendskaplike groep wat nie deel vorm van die

onderneming se hiërargie nie en een wat ontwikkel deurdat mense saam dag-tot-dag-

aktiwiteite verrig en interaksie met mekaar het:

• Belangegroep: Die rede vir die bestaan van die groep is die gedeelde belange van

die lede.

• Vriendskaplike groep: Dit is sosiale groepe wat informele sosiale funksies of ‘n

bymekaarkom vir die groep reël.

Formele groep

ŉ Formele groep of werksgroep word gevorm om spesifieke take te verrig om die

onderneming se doelwitte te bereik:

• ŉ Werksgroep is ŉ eenheid van twee of meer mense wat met mekaar

kommunikeer, inligting uitruil en besluite maak wat daartoe sal bydra dat elke

groepslid binne sy/haar eie area van verantwoordelikheid presteer.

• ŉ Bevelsgroep het ŉ formele gesagslyn met ŉ bestuurder en ondergeskiktes wat

direk aan hom of haar rapporteer.

• ŉ Taakgroep is ŉ groep mense wat saamwerk om ŉ spesifieke taak te verrig en dit

kan oor hiërargiese gesagslyne strek.

5.6.4 Fases in groep- en spanontwikkeling


Nuut-gevormde of gewysigde groepe of spanne gaan deur sekere fase van

groepsontwikkeling voordat hul ten volle funksioneel is en die bestuursuitdagings vir elk van

hierdie fases is verskillend. Bestuurders moet die groep se ontwikkelingsfase kan identifiseer

om die groep suksesvol te kan bestuur (kyk Figuur 18.2 vir ŉ grafiese voorstelling van die

fases):

• Fase 1: Vorming: Gedurende hierdie fase is individue nog nie deel van die groep

nie en is daar onsekerheid oor die groep se doel, leierskap en struktuur.

• Fase 2: Stormfase: Die fase word gekenmerk deur konflik en meningsverskille. Dit

is ŉ periode van spanning en verhoogde emosies van die groeplede. Hulle aanvaar

die bestaan van die groep, maar is huiwerig om die beperkings wat die groep op hul

individualiteit plaas, te aanvaar.

• Fase 3: Normering: Dit verteenwoordig die punt waar die groep as ŉ

samehangende eenheid begin funksioneer. ŉ Sensitiewe balansering van kragte



vervang die konflik wat kenmerkend van die stormfase was en individuele

sienswyses word ontmoedig indien dit bots met die sienswyses van die groep.

• Fase 4: Presteer: ŉ Kenmerk van hierdie fase is die ontstaan van ŉ volwasse,

georganiseerde en goed-funksionerende groep. Die versigtige integrering van die

vorige fase ontwikkel nou ten volle en die groep kan komplekse take voltooi en

meningsverskille oplos indien dit ontstaan.

• Fase 5: Verdaging: ŉ Goed-geïntegreerde groep kan verdaag wanneer die taak

voltooi is, indien nodig. Hoë taakprestasie is nie meer topprioriteit vir die groep nie.

Die vyf-fase model dui aan hoe groepe ontwikkel, van die vormingsfase tot volledige

funksionerende groepe.

5.6.5 Veranderlikes wat groeps- en spangedrag beïnvloed


Die groepsgedrag model (voorgestel in Figuur 18.3) voorspel hoe faktore soos

ondernemingskonteks, groepslid hulpbronne, groepstruktuur, groepsprosesse en groepstake

die ontwikkeling en effektiwiteit van groepe en spanne in die onderneming beïnvloed.

Ondernemingskonteks

Om te verstaan hoe groepe funksioneer, moet bestuurders die ondernemingskonteks van

die groepe in hul organisasies verstaan. ŉ Groep is ŉ sub-stelsel van ŉ groter

organisatoriese stelsel en as sodanig beïnvloed dit die groep se gedrag. Daar is verskeie

veranderlikes maar volgens Brevis & Vrba (paragraaf 18.1) is die volgende agt van kritieke

belang (maak seker dat jy hierdie verstaan en kan bespreek):

• Doelwitte en strategieë

• Gesagstrukture

• Beleide, prosedures, reëls en regulasies

• Organisatoriese hulpbronne

• Personeelkeuringsproses

• Prestasiebestuurstelsel

• Ondernemingskultuur

• Fisiese werksomgewing

Groepslid hulpbronne

Vir ŉ groep om effektief te presteer moet sy lede oor spesifieke interpersoonlike

vaardighede, soos konflikbestuur, probleemoplossings- en kommunikasievaardighede

beskik.



Groepstrukture

Elke groep het ŉ struktuur wat die posisie van elke groepslid in die groep en die posisie en

funksionering van die hele groep bepaal. Die volgende veranderlikes definieer die

groepstruktuur en dikwels die effektiwiteit van die groep (bestudeer paragraaf 18.5.3 in die

handboek):

• Leierskap

• Rolle

• Norme

• Status

• Samehang (Cohesiveness)

• Grootte

• Diversiteit

Groepsprosesse

Die doeltreffendheid van groepsprosesse beïnvloed die prestasie van die groep. Dit sluit in

(bestudeer paragraaf 18.5.4 in die handboek):

• Groepsbesluitneming

• Kommunikasie

• Mag, belangstellings, invloed en politiek

• Konflik

Groepstake

Die take wat die groepe verrig strek van eenvoudig (roetine en gestandaardiseerde) take tot

komplekse (nuwe en nie-roetine) take. Take verskil ook in terme van die mate van

interafhanklikheid tussen lede en tussen verskeie groepe. Dit word meer breedvoerig in


5.6.6 Ondernemingspanne


Daar is reeds genoem dat spanne ŉ spesiale tipe groep is en alhoewel alle spanne groepe

is, is nie alle groepe spanne nie. Ondernemings kan groepe in spanne ontwikkel, maar dit

vereis spesiale bestuursvaardighede. ŉ Werkspan verskil van ŉ werksgroep deurdat dit uit ŉ

kleiner getal werknemers met komplimentêre vaardighede bestaan wat saamwerk aan ŉ

projek en wat verantwoordelik is om take te verrig wat bydra tot die bereiking van die

onderneming se doelwitte.



Karaktereienskappe van doeltreffende werk spanne

Die karaktereienskappe van werk spanne verskil van die van werk groepe.

• Komplimentêre vaardighede

In doeltreffende spanne het spanlede komplimentêre vaardighede in terme van

kennis, vaardighede en waarde-oriëntasie. Ondernemings kies spanlede op grond

van hul tegniese vaardighede en hul interpersoonlike en ander vaardighede wat

benodig word vir die effektiewe funksionering van die spesifieke span.

Ondernemings gebruik ŉ verskeidenheid keuringstegnieke om te verseker dat hul

spanne komplimentêre vaardighede het. Een van die hulpmiddels is die Belbin-metode. Belbin (soos aangehaal in Brevis & Vbra, 2013: 435) dui aan dat ŉ

gebalanseerde span uit lede moet bestaan wat die volgende rolle kan vertolk (nie te

veel van een tipe nie):

o Voorsitter wat die span lei

o Die vormer (shaper) met passie en dryfkrag om die taak te voltooi

o Die plant – ŉ intellektuele dominante persoon

o Die moniteerder/evalueerder – met analitiese vaardighede

o Die hulpbronsoeker bring nuwe kontakte en idees na die groep

o Die praktiese ondernemingswerker wat idees in hanteerbare take kan verander

o Die spanwerker wat die span bymekaar hou

o Die voleinder (finisher) wat seker maak alles gebeur volgens tydskedule

• Verbintenis tot die algemene doel

Suksesvolle spanlede is verbind tot ŉ algemene doel, die prestasiedoelwitte en

verwagtinge.

• Gedeelde missie en kollektiewe verantwoordelikheid

Die spanlede aanvaar die missie van die onderneming en deel ŉ kollektiewe

verantwoordelikheid vir die prestasie van die span.

• Individuele en gesamentlike aanspreeklikheid en beloning

Spanlede is individueel en gesamentlik aanspreeklik en word ook so beloon vir

spanprestasie.

• Sinergie

Die individuele pogings van spanlede lei tot ŉ vlak van prestasie wat groter is as die

somtotaal van hul individuele pogings.



• Gedeelde leierskap

In groepe is daar een duidelike leier, terwyl daar by spanne ŉ spesifieke persoon

geïdentifiseer word as ŉ leier, maar die persoon deel gewoonlik die

verantwoordelikheid met ander lede in die span.

• Gelykheid

Spanne word gekarakteriseer deur gelykheid – in goeie spanne onderdruk individue

hul eie ego’s tot voordeel van die span.

• Grootte

Groepe bestaan uit baie lede, terwyl spanne klein gehou word (4-6 lede)

• Keuring

Dit is baie belangrik dat die beste moontlike span gekies word.

5.6.7 Redes hoekom ondernemings spanne gebruik


Om spanne te gebruik is nie die oplossing vir alle ondernemingsprobleme nie, maar dit is

baie effektief wanneer die volgende toestande bestaan:

• Vir probleme wat relatief kompleks en onseker is en daar potensiaal vir konflik

bestaan.

• Wanneer die probleem intergroep-samewerking en koördinering vereis.

• Wanneer die probleem en die oplossing belangrike gevolge het vir die

onderneming.

• Wanneer die sperdatums nie te dringend is nie.

• Wanneer algemene aanvaarding en verbintenis kritiek tot die suksesvolle

implementering van ŉ bepaalde situasie is.

Wanneer onder die regte voorwaardes geïmplementeer word, kan dit tot die volgende

voordele lei:

• Innovasie

• Spoed

• Kostebesparend

• Kwaliteit



5.6.8 Tipes spanne


Die mees algemene tipes spanne wat benut kan word is:

• Probleemoplossingspan

• Self-bestuur werkspan

• Kruis-funksionele spanne

• Virtuele spanne

Die verskillende spanne word volledig in die handboek bespreek. Maak seker dat jy die

spanne kan definieer en op ŉ voorbeeld kan toepas.

5.7 Leierskap as ŉ bestuursfunksie


Leierskap is ŉ onderwerp wat navorsers oor dekades reeds fassineer. Hoekom is sommige

mense natuurlike leiers en ander nie? Na ŉ oorweging van verskeie definisies het Yukl (soos

aangehaal deur Brevis & Vrba, paragraaf 19.1) tot die slotsom gekom dat leierskap ŉ

proses is waardeur een persoon doelbewus invloed oor ander uitoefen deur hulle te

inspireer, te motiveer en hul gedrag te beïnvloed om doelwitte te bereik en om die aktiwiteite

en verhoudinge in ŉ groep te struktureer en te fasiliteer. Bestudeer paragraaf 19.1 vir ŉ

oorsig oor die verskillende aspekte van leierskap.

5.7.1 Leierskap en bestuur


John Kotter (soos aangehaal deur Brevis & Vrba) onderskei tussen leierskap en bestuur.

Figuur 19.1 bied ook ŉ opsomming van die onderskeid tussen leierskap en bestuur.

Bestuurders moet in staat wees om die kompleksiteit van ondernemings te hanteer deur

middel van bestuursfunksies soos beplanning, organisering en beheer om die onderneming

se doelstellings te bereik.

Kotter beweer dat ondernemings ook leiers nodig het wat die voortdurend-veranderende

besigheidsomgewing kan hanteer. Leiers moet visie (rigting) verskaf en mense inspireer en

aanmoedig om die visie te volg. Kotter argumenteer dat nie alle leiers sterk bestuurders is

nie en dat nie alle bestuurders sterk leiers is nie, maar dat effektiewe ondernemings beide

bestuurders en leiers in hul spanne op alle vlakke van die onderneming moet aanwend.



5.7.2 Die komponente van leierskap


Bestuurders gebruik mag en delegeer gesag en verantwoordelikheid, maar hulle behou die

verantwoordelikheid. Leiers beïnvloed ander omdat hulle oor mag beskik. Mag is die

potensiaal om gedrag te beïnvloed, die rigting van gebeure te verander, om

weerstand/opstand te oorkom, en om mense dinge te laat doen wat hul andersins nie sou

doen nie. French en Raven (soos aangehaal deur Brevis & Vrba) identifiseer die volgende

hoof bronne van mag:

• Regmatige/wettige mag, gebaseer op die hiërargiese posisie in die onderneming.

• Beloningsmag, wanneer ŉ leier oor die vermoë beskik om werknemers te beloon

of te straf.

• Referente mag, gebaseer op die persoonlike mag van ŉ leier deurdat mense

hom/haar volg, van hom/haar hou en respekteer.

• Deskundige mag, wat spruit uit kundigheid en vaardigheid.

Leiers kan verskillende bronne van mag gelyktydig toepas. Buiten die tipes mag hierbo

genoem, sluit ander bronne van mag die volgende in:

• Outoriteit

• Verantwoordelikheid

• Delegering

• Aanspreeklikheid

5.7.3 Leierskapbenaderings


Sterk leierskap is belangrik vir die onderneming se sukses, alhoewel dit nie die enigste

bydraer tot sukses is nie. Die hoof kategorieë van leierskapsteorieë is die

karaktereienskapsteorie, gedragsteorie en ook die gebeurlikheidsteorie.

Karaktereienskapsteorie

Karaktereienskapsteorie fokus op die unieke persoonlike eienskappe van suksesvolle leiers.

Dit sluit eienskappe soos die volgende in:

• Integriteit: ŉ leier se eerlikheid en egtheid

• Bevoegdheid: ŉ leier se tegniese en interpersoonlike kennis en vaardighede

• Konsekwentheid: ŉ leier se betroubaarheid, voorspelbaarheid en goeie oordeel

wanneer hy situasies hanteer



• Lojaliteit: ŉ leier se gewilligheid om ŉ ander persoon te beskerm

• Openheid: jy kan staat maak op die leier om die volle waarheid te vertel

Gedragsbenadering tot leierskap

Die aanname dat suksesvolle leiers anders optree as onsuksesvolle leiers vorm die

grondslag van die gedragsbenadering tot leierskap. Navorsers het gepoog om te bepaal hoe

suksesvolle leiers optree, hoe hulle delegeer, kommunikeer en werknemers motiveer.

Verskillende universiteite het studies in dié verband gedoen (soos aangehaal deur Brevis &

Vrba, paragraaf 19.4.2):

• Universiteit van Iowa leierskapstyle

Hulle het twee leierskapstyle geïdentifiseer:

o Outokraties leierskap: die leier maak die besluite en beperk

werknemerbydraes

o Demokratiese leierskap: werknemers word ingesluit by besluitneming, moedig

deelname aan en verskaf terugvoer

• Ohio State Universiteit studies

Die navorsing het bepaal dat daar twee onafhanklike dimensies van gedrag is wat

leiers beskryf:

o Inisieer struktuur: leiers wat die leier-werknemer rolle uitklaar sodat dit

duidelik is wat om te verwag

o Bedagsaam: verwys na die gedrag van leiers wat besorgdheid toon vir

ondergeskiktes en poog om ŉ warm en vriendelike verhouding met

werknemers te handhaaf.

• Universiteit van Michigan leierskapstyle

Die fokus hier was om die verhouding tussen leierskapgedrag, groepprosesse en

maatstawwe van groepsprestasie te identifiseer. Daar is gevind dat twee tipes

leierskap effektiewe en oneffektiewe bestuurders van mekaar onderskei:

o Werkgesentreerde leiers wat fokus op hul werk en werksprosesse

o Werknemer-gesentreerde leier wat samehangende (cohesive) werksgroepe

ontwikkel en werknemerbevrediging verseker.



• Universiteit van Texas – Blake en Mouton se leierskaprooster (grid)

Blake en Mouton het ŉ instrument ontwikkel wat ŉ verskeidenheid leierskapstyle op

ŉ twee dimensionele rooster identifiseer. ŉ Vraelys met ŉ skaal van een tot nege

word gebruik om die bestuur se besorgdheid vir mense of vir produksie te bepaal.

o Besorgdheid vir mense: handhaaf goeie verhoudinge

o Besorgdheid vir produksie: voltooi die taak

Die toepassing van die instrument word meer volledig in die handboek bespreek.

Gebeurlikheidsbenadering tot leierskap

Die benadering erken dat die voorspeling van leierskapsukses meer kompleks is as om net

die eienskappe en gedrag van suksesvolle leiers te bestudeer. Die uitgangspunt is dat die

situasie sal bepaal watter leierskapstyl die beste werk en dat verskillende leierskapsgedrag

suksesvol in verskillende situasies sal wees en dat bepaalde leierskapgedrag nie die

effektiefste in alle situasies sal wees nie.

• Die minste-gewenste-medewerker-teorie (Least Preferred Co-worker – LPC) van Fred Fiedler

Die model verduidelik hoe ŉ situasie die verhouding tussen leierskap-effektiwiteit en

die LPC bepaal. Die LPC-telling bepaal of ŉ leier taak-georiënteerd of

verhoudingsgeoriënteerd is. Bestudeer Figuur 19.2 vir ŉ toepassing van die teorie.

• Die aanwysingsdoel (path-goal) teorie van leierskap

Robert House het die model ontwikkel om te verduidelik hoe die gedrag van ŉ leier

die bevrediging en prestasie van werknemers beïnvloed. Hy het vier leierskap-

gedragspatrone geïdentifiseer wat bestuurders in verskillende situasies kan

gebruik:

o Rigtinggewende leierskapgedrag (Directive leadership behaviour): Die

leier lig werknemers in wat van hul verwag word, verleen bystand en verwag

van hulle om die reëls, prosedures en skedules te volg en koördineer hul werk.

o Ondersteunende leierskapgedrag: Die leier oorweeg die behoeftes van die

werknemers, toon besorgdheid vir hul welstand en skep ŉ vriendelike klimaat in

die werkeenheid.

o Deelnemende leierskapgedrag: Die leier konsulteer met die werknemers en

heg waarde aan hulle opinies en voorstelle.



o Prestasie-georiënteerde leierskapgedrag: Die leier vereis prestasie-

verbetering, beklemtoon uitnemendheid in prestasie en vertrou werknemers om

hoë standaarde van prestasie te handhaaf.

Die teorie het ŉ belangrike bydrae gemaak tot die studie van leierskap deurdat dit

ŉ konsepsuele raamwerk verskaf om potensiële relevante situasie-veranderlikes

wat leierskapstyle beïnvloed, te identifiseer.

• Situasionele leierskapteorie (Paul Hersey en Kenneth Blanchard)

Hersey en Blanchard stel dit dat die mees effektiewe leierskapstyl afhang van die

vlak en taakvolwassenheid van die werknemer. Volwassenheid sluit die volgende

in:

o Taakvolwassenheid verwys na die individu se taak-relevante vaardighede en

tegniese kennis

o Fisiologiese volwassenheid: verwys na die werknemers se selfvertroue en

begeerte om ŉ taak te voltooi.

Die teorie word meer volledig in paragraaf 19.4.3 bespreek.

5.7.4 Kontemporêre benaderings tot leierskap


Die kontemporêre benaderings gaan van die standpunt uit dat sterk leiers diegene is wat

daartoe in staat is om die visie van hul afdeling, departement en die onderneming aan die

groep en span oor te dra. Hierdie leierskapstyle sluit die volgende in:

Charismatiese leierskap

Charismatiese leiers het eienskappe soos selfvertroue, visie, die vermoë om die visie te kan

oordra, sterk oortuigings oor die visie, onkonvensionele gedrag en omgewingsensitiwiteit.

Transaksionele leierskap

Transaksionele leierskap behels uitruiling van beloning vir nakoming (compliance). Daar is

drie transaksionele leierskapstyle:

• Voorwaardelike beloning: Leiers gebruik doelwitstelling – werknemers word

ingelig wat van hulle verwag word en watter beloning hul sal ontvang vir die

bereiking van doelstellings en doelwitte.

• Bestuur-deur-uitsondering (aktief): Leiers het ŉ moniteringsrol waar hy/sy daarop

ingestel is om afwykings te identifiseer tussen beplande doelwitte en werklike

prestasie.



• Bestuur-deur-uitsondering (passief): Leiers neem aksie slegs wanneer iets

verkeerd loop.

Transformerende leierskap

Transformerende leierskap is ŉ proses waar leiers en volgelinge mekaar help om hoër

vlakke van moraliteite en motivering te bereik. Bass en Avolio (soos aangehaal deur Brevis

& Vrba) het vier transformerende leierskapstyle geïdentifiseer:

• Geïdealiseerde gedrag

• Inspirerende gedrag

• Intellektuele stimulasie

• Geïdealiseerde eienskappe

Die identifisering van leiers wat die potensiaal het om transformasionele leiers te word, is

veral belangrik in Suid-Afrika

Emosionele intelligensie en transformerende leierskap

Goleman het die emosionele bevoegdheidsinventaris (Emotional Competency Inventory –

ECI) ontwikkel wat op die werksomgewing toegepas kan word en wat die emosionele

bevoegdheid van bestuurders op alle vlakke in die onderneming meet. Die bevoegdhede het

betrekking op die volgende:

• Selfbewussyn

• Selfbestuur

• Sosialebewussyn

• Verhoudingsbestuur

Navorsing na die verhouding tussen emosionele intelligente en transformerende leierskap

het bevestig dat hoe hoër die emosionele intelligensievaardighede is, hoe hoër is die telling

op die transformerende leierskapsinventaris en andersom.

Dienende (Servant) leierskap

Dienende leierskap offer eie belang op om ander aan te moedig en by te staan in hul

persoonlike ontwikkeling en om ŉ doel in hul werk te vind. Die basiese beginsels wat hierdie

leierskapstyl onderlê is:

• Dienende leiers stel diens voor selfbelang.

• Dienende leiers het die vermoë om na ander te luister.

• Hulle inspireer vertroue deur betroubaar te wees.

• Hulle help ander om krag van die menslike gees te vind en hul verantwoordelikhede

te aanvaar.



Die leierskapraamwerk (Leadership Framework – Ancona)

Die raamwerk integreer ŉ aantal leierskapsteorieë en is veral relevant vir leiers wat in die

kontemporêre sakeomgewing wat gekarakteriseer word deur verandering en onsekerheid

moet funksioneer. Die vier aannames is:

• Leierskap is nie net vir topbestuur nie, maar moet regdeur die onderneming

toegepas word.

• Leierskap is persoonlik en ontwikkelend deurdat elke leier uniek is en deur leer en

ontwikkeling kan verbeter.

• Dit is ŉ proses wat verandering tot stand bring omdat leiers verandering tot gevolg

het.

• Die leierskapvaardighede van leiers ontwikkel met verloop van tyd.

Die raamwerk bestaan uit vier sleutel-leierskapvaardighede:

• Om sin te maak (Sensemaking)

• Verhoudings

• Visionêr (Visionary)

• Uitvinding

• Unieke kenmerke (Change signature)

Bemagtiging

In sommige kontemporêre ondernemings wat plat, buigsaam, divers, globaal en goed-

genetwerk is, inkorporeer bestuurders soms bemagtiging in hul persoonlike leierskapstyle. In

die meer komplekse ondernemings is dit nie meer moontlik dat slegs enkele bestuurders al

die besluite neem nie – werknemers op alle vlakke word bemagtig om besluite te neem,

verantwoordelikheid vir hul besluite te neem en om kwaliteit te verhoog en koste te besnoei.

5.8 Motivering as ŉ bestuursfunksie

5.8.1 Die aard van motivering


ŉ Groot deel van die leierskapfunksie van bestuurders is om maniere te vind om

werknemerprestasie te verbeter. Motivering het ŉ direkte invloed op werknemerprestasie en

bestuurders kan ŉ rol in die motivering van hul werknemers speel. ŉ Algemene

wanpersepsie is dat bestuurders hul werknemers kan motiveer om beter te presteer –

niemand kan egter ŉ ander motiveer nie – motivering kom van binne.



5.8.2 Die motiveringsproses


Daar is verskeie definisies vir motivering. Vanuit ŉ organisatoriese perspektief word

motivering gedefinieer as die gewilligheid van ŉ werknemer om die ondernemingsdoelwitte

te bereik. Die motiveringsproses behels dat die werknemer se gedrag en energie in die

rigting van die bereiking van ondernemingsdoelwitte gekanaliseer word. Figuur 20.1

illustreer die motiveringsproses in sy eenvoudigste vorm. Dit bestaan uit die volgende

basiese elemente:

• Behoefte

• Dryfveer (Motive)

• Gedrag

• Gevolg

• Tevredenheid/ontevredenheid

• Terugvoer

As bestuurders verstaan wat die gedrag van hul werknemers motiveer, kan dit ŉ invloed hê

op hul werksprestasie. Die veranderlikes wat prestasie bepaal is motivering, vermoë en

geleentheid om te presteer:

Motivering x Vermoë x Geleentheid = Prestasie

Die motiveringsproses word breedvoerig in paragraaf 20.2 bespreek.

5.8.3 Motiveringsteorieë


Die grondslag van teorieë van menslike gedrag is noukeurige waarneming. Gevolglik is

teorie en praktyk gewoonlik nou verwant aan mekaar. Die motiveringsteorieë word

geklassifiseer in terme van inhoud, proses en versterking en word geïllustreer in Tabel

20.1. Maak seker dat jy die verskillende teorieë verstaan en op ŉ feitestel kan toepas.

Inhoudsteorieë van motivering

Inhoudsteorieë van motivering hanteer die “Wat?” van motivering. Die teorie word

geassosieer met werk gedoen deur Maslow, Herzberg en McClelland.

• Maslow se hiërargie van behoeftes

Maslow het sy hiërargie van behoeftesteorie gebaseer op die volgende twee

aannames:

o Mense streef altyd na meer en hul behoeftes hang af van wat hul reeds het.



o Mense se behoeftes kom voor in orde van belangrikheid.

Die vyf vlakke van Maslow se hiërargie van behoeftes word in Figuur 20.2 in die

handboek geïllustreer. Die vlakke is:

Laer orde behoeftes:

Fisiologiese behoeftes

Veiligheidsbehoeftes

Hoër orde behoeftes:

o Sosiale behoeftes

o Selfbeeldbehoeftes

o Selfaktualisering

Maslow se hiërargie van behoeftes in perspektief

Hoewel Maslow se teorie ook menslike behoeftes in organisatoriese verband

verduidelik, besef kontemporêre bestuurders dat hulle nie die werknemer se

behoeftes tot ŉ eenvoudige vyf-stap hiërargie kan beperk nie. Die volgende kritiek

teen die teorie word gegee:

o Gedurende sekere periodes in hul lewens, herrangskik mense die vlakke van die

hiërargie in hul persoonlike lewens.

o Dit is moeilik om die vlak van behoeftes te bepaal waar ŉ individu op ŉ

spesifieke tydstip gemotiveer word.

o Bestuurders werk met baie werknemers in groot ondernemings. Dis moeilik en

eintlik onmoontlik om te bepaal op watter vlak elke werknemer se onbevredigde

behoeftes is.

o Individue verskil ten opsigte van wanneer ŉ behoefte voldoende bevredig is.

Bestuurstoepassing van Maslow se motiveringsteorie

Ten spyte van kritiek, word Maslow se teorie steeds algemeen gebruik, moontlik

omdat dit maklik is om toe te pas.

Die ERG-teorie

Die ERG-teorie het Maslow se teorie verfyn deur menslike behoeftes in drie breë

kategorieë te verdeel: bestaansbehoeftes, verhoudingsbehoeftes en groeibehoeftes.

o Bestaansbehoeftes (existence needs) stem ooreen met Maslow se fisiologiese

en fisiese behoeftes



o Verhoudingsbehoeftes fokus op hoe mense met mekaar in verhouding staan

en stem ooreen met Maslow se sosiale behoefte.

o Groei verwys na Maslow se selfbeeld en selfaktualiseringsbehoeftes.

Die teorie verskil van Maslow se teorie daarin dat Alderfer meen dat meer as een

vlak behoeftes mense gelyktydig kan motiveer.

• Herzberg se twee-faktor motiveringsteorie

Herzberg se motiveringsteorie onderskei tussen die higiëne faktore (werkskonteks)

en motiveerders (werksinhoud). Figuur 20.3 illustreer Herzberg se twee-faktor

motiveringsteorie.

Bestuurstoepassing van Herzberg se twee-faktor motiveringsteorie

Die bydrae van die teorie lê veral in die klem wat gelê word op die belangrikheid van

die werk per se, wat gelei het tot ŉ belangstelling in werkverryking.

• McClelland se prestasie-motiveringsteorie (Acquired needs model of Achievement motivation theory)

Mense ontwikkel behoeftes aan prestasie, affiliasie of mag – een van hierdie

behoeftes is dominant in die individu. Die model stel voor dat wanneer ŉ behoefte

sterk is, dit die persoon sal motiveer om sekere stappe te neem om die behoefte te

bevredig.

Bestuurstoepassing van McClelland se prestasie-motiveringsteorie

Ondernemings gebruik hierdie model om werkers se prestasie te verbeter deur hulle

te plaas in posisies volgens hul dominante behoefte.

o Werknemers met ŉ hoë behoefte aan prestering verkies take met minder roetine,

take wat ŉ uitdaging bied en wat duidelike, bereikbare doelwitte het.

o Werknemers met ŉ hoë behoefte aan affiliasie word gemotiveer as hulle in

spanne werk en hul komplimente en erkenning van hul bestuurders ontvang.

o Werknemers met ŉ hoë behoefte aan mag verkies werk waar hul mense se

optrede kan rig.

Prosesteorieë van motivering

Prosesteorieë ondersoek die “Hoe?” van motivering – dus hoe motivering plaasvind. Die

klem word hier gelê op individuele doelwitstelling en die evaluering van bevrediging nadat

die doelwitte bereik is.



• Ekwiteitsteorie van motivering

Volgens die teorie vergelyk individue hul insette en uitsette met ŉ ander persoon wat

gelykstaande aan homself/haarself is om te bepaal of die beloning wat hy/sy gaan

ontvang regverdig is.

As die individu voel dat hy/sy onder-beloon is, sal hy/sy poog om regverdigheid op

een van die volgende maniere te herstel:

o Hul eie insette te verlaag deur hul werkprestasie te verlaag.

o Hul beloning te verhoog deur vir ŉ verhoging te vra.

o Verdraai die ratio’s deur rasionalisering.

o Poog om die ander individu te oortuig om sy/haar insette en/of beloning te

verander.

o Die situasie te vermy deur te bedank.

o ŉ Nuwe persoon te vind met wie hy/sy homself/haarself kan vergelyk

Bestuurstoepassing van die ekwiteitsteorie van motivering

Die teorie maak ŉ bydrae tot die begrip van motivering en werksprestasie. Dit fokus

op individue se gevoelens oor hoe regverdig die onderneming hul behandel in die

werksomgewing. Bestudeer Figuur 20.4 vir ŉ oorsig oor die ekwiteitsteoriemodel.

• Verwagtingsteorie van motivering

Die teorie is ontwikkel deur Victor Vroom. Individue moet ŉ verband kan sien tussen

hul moeite en hul prestasie, hul prestasie en die beloning wat hul ontvang en die

waarde wat hul plaas op die beloning. Die verwagtingsteorie gaan van die standpunt

uit dat die volgende elemente ŉ individu se werksmotivering bepaal.

o Verwagting

o Medewerking

o Valensie (Valence)

Bestuurstoepassing van die verwagtingteorie van motivering

Bestuurstoepassing vir die verwagtingsteorie sluit die volgende in:

o Koppel werknemerprestasie aan die beloning wat hul ontvang.

o Werknemers word gemotiveer om uitkomstes te bereik wat hul begeer en

bestuurders moet bepaal watter uitkomstes werknemers as begeerlik ag.

o Ondernemings moet duidelik hul verwagtinge en die uitkomstes aan werknemers

kommunikeer.

Figuur 20.5 in die handboek illustreer die verwagtingsteoriemodel.



• Versterkingsteorie van motivering

Die teorie dui daarop dat gedrag versterk kan word deur positiewe gevolge. Daar is

verskeie maniere om verlangde gedrag te versterk en dit sluit die volgende in:

o Positiewe versterking (intrinsieke en ekstrinsieke beloning)

o Vermyding (vermy ongewensde gevolge)

o Negatiewe versterking (straf en uitskakeling)

Die sukses van die versterkingsgedrag hang af van wanneer die versterking van die

verlangde gedrag plaasvind. Bestuurders kan die volgende strategieë gebruik om

versterking teweeg te bring:

o Aanhoudende versterking

o ŉ Vaste-interval-skedule

o ŉ Veranderlike-interval-skedule

o ŉ Vaste-ratio-skedule

o ŉ Veranderlike-ratio-skedule

Bestuurstoepassing van die versterkingsteorie van motivering

Ondernemings pas die beginsels van hierdie teorie op ŉ groot skaal toe. Daar is vyf

stappe wat bestuurders kan volg om motivering in die werksomgewing te verbeter

deur die verwagtingteorie te gebruik:

1) Identifiseer kritieke, waarneembare, prestasie-verwante gedrag wat die

belangrikste is vir suksesvolle werkprestasie.

2) Meet hoe gereeld werknemers die gedrag openbaar.

3) Analiseer die oorsake en die gevolge van die gedrag om bestuurders te help om

toestande te skep om kritieke gedrag uit te lok.

4) Gebruik positiewe en negatiewe versterkings.

5) Evalueer die mate waarin versterking werklik werknemers se gedrag verander

het.

Figuur 20.6 is ŉ grafiese voorstelling van hoe gedrag beloon word deur die gebruik van die

verwagtingsteorie.

5.8.4 Geld as ŉ motivering


Die belangrikheid van geld as motiveerder word dikwels deur teoretici onderskat, terwyl daar

baie meer klem geplaas word op die belangrikheid van faktore soos uitdagende werk,

herkenning van prestasie en geleentheid vir persoonlike groei en kreatiwiteit in die



werksomgewing. Daar is egter bewyse dat geld ŉ motiveerder is wat mense se

werksprestasie beïnvloed. Geld as ŉ motiveerder word wel deur teoretici onder sekere

voorwaardes aanvaar:

• Geld bevredig die laer-orde behoeftes volgens Maslow en Herzberg se

motiveringsteorieë.

• Wanneer die onderneming monetêre waarde (soos ŉ bonus) heg aan die herkenning

van goeie prestasie, dien dit as ŉ motiveerder.

• Die ekwiteitsteorie stel voor dat betaling gebruik word as ŉ regverdige manier om

gelykwaardige uitsette te beloon.

• Volgens die verwagtingsteorie is geld ŉ motiveerder as werknemers besef dat goeie

prestasie tot ŉ monetêre beloning lei wat hulle hoogs waardeer.

• Die versterkingsteorie stel voor dat geld ŉ beloning is om gedrag te beïnvloed wat sal

lei tot positiewe werksprestasie.

Uit bogenoemde kan die afleiding gemaak word dat verskillende mense verskillende

behoeftes het, wat hul op verskillende maniere bevredig.

5.8.5 Ontwerp van poste wat motiveer


Ondernemings moet poste ontwerp om ŉ groter moontlikheid vir persoonlike ontwikkeling en

herkenning in die pos self in te bou.

Posuitbreiding

Posuitbreiding behels die byvoeging van meer diverse take op dieselfde vlak van ŉ

bestaande pos.

Posverryking

Posverryking is die insluiting van hoër vlak take by ŉ werknemer se huidige pos,

byvoorbeeld beplanning en beheeraktiwiteite.

Poseienskappe model

Die model, ontwikkel deur Hackman en Oldham, stel voor dat sekere kern posdimensies

bepaalde psigologiese toestande skep wat lei tot voordelige persoonlike en

werksuitkomstes. Die vyf kern dimensies van die model is:

• Vaardigheidsverskeidenheid

• Taakidentiteit

• Taakbelangrikheid



• Onafhanklikheid

• Terugvoer

Volgens Hackman en Oldham skep bogenoemde dimensies die volgende drie kritieke

psigologiese toestande:

• Betekenisvolheid van die werk.

• Verantwoordelikheid vir die uitkomstes van die werk.

• Kennis van die werklike resultate van die werksaktiwiteite.

Bestuurstoepassing van die poseienskappe model

Die model kan bestuurders help om die motiveringspotensiaal van poste te verhoog:

• Kombineer take wat werknemers in staat stel om die hele taak te verrig.

• Skep natuurlike eenhede sodat werknemers geïdentifiseer kan word aan die werk

wat hul verrig.

• Vestig kliënteverhoudings deur werknemers wat ŉ diens verskaf toe te laat om hul

kliënte te ontmoet.

• Voeg vertikale take by wat groter verantwoordelikheid en beheer oor hul werk

verskaf.

• Voorsien terugvoer aan werkers oor die resultate van hul werk en hou

terugvoerkanale oop.

5.9 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is daar ondersoek ingestel na hoe ŉ kennis van individuele

persoonlikhede bestuurders kan help om werknemersgedrag en werksbevrediging te

voorspel en te verduidelik, asook hul rol in die bereiking van die ondernemingsdoelwitte.

Individuele persoonlikhede, persoonlikheidsdimensies, konsepte oor persoonlikheid en

emosionele intelligensie is bespreek.

“Groepe” en “spanne” in ondernemings word soms uitruilbaar gebruik; tog maak navorsers ŉ

onderskeid. Volgens die navorsers verwys ŉ “groep” na twee of meer individue wat

interaktief en interafhanklik bymekaar kom om ŉ spesifieke doelwit te bereik. ŉ “Span” word

gesien as ŉ spesiale tipe groep en dit vereis spesiale bestuursvaardighede om ŉ groep in ŉ

in ŉ span te verander.

Groepe en spanne in die onderneming, redes hoekom mense by groepe aansluit, tipes

organisatoriese groepe en spanne is ondersoek; die fases in groeps- en spanontwikkeling

en die veranderlikes wat groep- en spangedrag beïnvloed, organisatoriese spanne en die

redes hoekom ondernemings spanne verkies, is ook ondersoek.



Leierskap is ŉ proses waardeur een persoon doelbewus invloed oor ander uitoefen deur

hulle te inspireer, te motiveer en hul gedrag te beïnvloed om doelwitte te bereik en om die

aktiwiteite en verhoudinge in ŉ groep te struktureer en te fasiliteer. Leierskap, die verskil

tussen leierskap en bestuur, komponente van leierskap, leierskapsbenaderings en die

kontemporêre benadering tot leierskap is bespreek.

ŉ Groot deel van die leierskapfunksie van bestuurders is om maniere te vind om

werknemerprestasie te verbeter. Motivering het ŉ direkte invloed op werknemerprestasie en

bestuurders kan ŉ rol in die motivering van hul werknemers speel. ŉ Algemene

wanpersepsie is dat bestuurders hul werknemers kan motiveer om beter te presteer –

niemand kan egter ŉ ander motiveer nie – motivering kom van binne. Motivering in die

werksomgewing en die impak wat motivering op werksprestasie is bespreek. Die aard van

motivering, die motiveringproses, motiveringsteorieë, geld as ŉ motiveerder en die ontwerp

van poste om te motiveer word ondersoek.

5.10 Selfevaluering

Voltooi die onderstaande aktiwiteite. Daar is ook addisionele hersieningsvrae beskikbaar

aan die einde van Hoofstuk 17, 18, 19 en 20.

Aktiwiteit 18

Bespreek die vier pilare van emosionele intelligensie en voorsien voorbeelde.

Aktiwiteit 19

Dink aan ŉ span waarvan jy ŉ lid is of was en bespreek die span volgens Belbin se

spantipes.

Aktiwiteit 20

Onderskei tussen charismatiese en transformerende leierskap.

Aktiwiteit 21

ŉ Jong werknemer is gretig om die “Presteerder van die Jaar” toekenning te wen. Haar

persepsie is dat as sy hard werk haar gedrag sal uitstaan en dat sy daardeur die toekenning

sal wen. Gebruik die verwagtingsteorie om te verduidelik hoekom sy gemotiveerd moet wees

om hard te werk om die toekenning te wen.



SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Aktiwiteit 1

Die terugvoer word telkens ná die vrae in die handboek gegee. Maak seker dat jy dit

deeglik onder die knie het.

Aktiwiteit 2

Die gebeurlikheidsbenadering analiseer die veranderlikes in ondernemings op ŉ

sistematiese manier deur die gebeurlikheids-, of omstandigheidsfaktore in elke

onderneming te oorweeg. Die teorie gaan van die standpunt uit dat daar nie net een

manier van organisering in ŉ onderneming is nie – ŉ onderneming se struktuur hang van

baie gebeurlikheidsfaktore af. Die volgende kenners het elkeen bydraes gelewer tot hierdie

benadering:

• Tom Burns en George Stalker: Hulle is bekend daarvoor dat hulle ŉ onderskeid

getref het tussen ŉ meganiese en ŉ organiese benadering tot organisasie en

bestuur.

• Paul Lawrence en Jay Lorsch het tot die slotsom gekom dat omgewingfaktore ŉ

belangrike invloed uitoefen op die keuse van die organisasiestruktuur.

• Joan Woodward was die eerste navorser wat die invloed van tegnologie op

organisatoriese ontwerp ondersoek het. Sy het ondernemings geklassifiseer

volgens die kompleksiteit van die tegnologie wat hulle gebruik om goedere te

produseer en bevind dat die keuse van tegnologie die organisasiestruktuur

beïnvloed.

• Alfred Chandler het ŉ studie onderneem wat die invloed van strategie op struktuur

ondersoek het en tot die gevolgtrekking gekom dat struktuur die strategie volg

(structure follows strategy).

Aktiwiteit 3

Bestuurders funksioneer op verskeie vlakke van die ondernemingshiërargie. ŉ

Mediumgrootte en groter ondernemings het gewoonlik al 3 vlakke van bestuur, naamlik

top-, middelvlak- en laevlakbestuur. Figuur 2.2 in jou handboek voorsien ŉ oorsig oor

die 3 vlakke. Die vlakke word ook in meer besonderhede in paragraaf 2.3.1 in die

handboek bespreek. Maak seker dat jy dit verstaan.

Aktiwiteit 4

Bespreek die uitdagings wat bestuurders vandag moet hanteer in hul ondernemings.

SELFEVALUERINGSRIGLYNE Bladsy 113


Elke kenmerk, asook die bestuursuitdagings moet verduidelik word.

Globaal

• Ontwikkel en gebruik globale strategiese vaardighede om

verandering en oorgang te bestuur

• Bestuur kulturele diversiteit

• Ontwerp en funksioneer in buigsame ondernemingstruktuur

• Werk saam met ander, asook in spanne

• Kommunikeer doeltreffend

• Die onderrig en oordra van kennis in ŉ onderneming

Netwerk

• Individuele bestuurders moet hul vaardighede ontwikkel as

spanlede en as spanleiers.

• Spanstrukture en prosesse moet ontwikkel word vir elke tipe

span in die onderneming.

• Netwerke buite die onderneming behels die vorming van bande

tussen kliënte, verskaffers en die mededinging en die

onderneming moet sisteme ontwikkel om inligtingsvloei te

bestuur tussen hierdie rolspelers.

Vlakker en

skraler

• Bestuurders moet onderhandelingsvaardighede ontwikkel.

• Die onderneming moet alternatiewe bevorderingsisteme

ontwikkel asook nuwe moontlikhede vir loopbaanontwikkeling

wat meer vertikale as horisontale beweging insluit.

• Meer gereelde en effektiewe kommunikasie tussen senior en

junior bestuurders.

Buigsaam

• Meer as een taak gelyktydig doen (Multi-tasking)

• Buigsame arbeidspraktyke

Diverse

arbeidsmag

• Die filosofie waar almal as gelyk beskou word moet verander.

Verskille moet erken word en daar moet daarop gereageer

word op so ŉ manier dat werknemer behou word en groter

produktiwiteit verseker word.

• Opleiding in diversiteit

• Ontwikkel luistervaardighede

Aktiwiteit 5

Hierdie vraag toets jou navorsingsvermoë en insig. Jy moet elkeen van die sub-omgewings

deeglik beskryf en toepas op die Suid-Afrikaanse bestuursomgewing. Daar is geen reg of



verkeerde antwoord op die vraag nie. Die sub-omgewings word slegs hier gelys. Jy moet

die res aanvul met die navorsing wat jy gedoen het.

• Tegnologiese omgewing

• Ekonomiese omgewing

• Politieke/wetlike omgewing

• Kulturele omgewing

• Ekologiese/fisiese omgewing

Aktiwiteit 6

Jou antwoord moet enige van die onderstaande veranderlikes insluit en jy moet ook die

rede daarvoor verskaf.

INTERN EKSTERN

Verandering in strategie Nuwe tegnologie dra by tot die beskikbaarheid

van nuwe prosesse, sisteme, materiale en

toerusting.

Swak prestasie Sosiale aspekte ontstaan uit ekonomiese,

tegnologiese en kulturele omgewings wat

werknemers en verbruikers beïnvloed.

Druk om te groei

Ekonomiese aspekte beïnvloed die

ondernemings en dwing hulle tot verandering.

Arbeidsmagprobleme

Ekologiese en fisiese aspekte van verandering

het betrekking op natuurlike hulpbronne.

Implementering van nuwe tegnologie

Politieke aspekte van verandering sluit die

politieke risiko in wat owerhede skep deur hul

aksies.

Verandering in top bestuur

Gebeure wat voorkom in een land het ŉ invloed

en lei tot verandering in ondernemings in ander

lande.

Mag en politiek

Gebrek aan innovasie



Aktiwiteit 7

Boeing se kultuur was geteister deur skandale vanaf die vroeë 1990s tot in die nuwe

millennium. Die nuwe Hoofuitvoerende Beampte van Boeing het die kultuur van die

onderneming as vernietigend beskryf as gevolg van die botsing van kulture en die

samesmelting van twee ondernemings wat gelei het tot wedywering en bakleiery onder die

personeel van die ondernemings. Verandering het eers gekom nadat die nuwe

Hoofuitvoerende Beampte aangestel is.

Aktiwiteit 8

Gebruik die onderstaande aksies vir jou antwoord. Onthou om elke opsie te motiveer:

• Erken die verskille in belange en doelwitte van individue en groepe met verkillende

idees.

• Identifiseer individue en groepe wat beïnvloed gaan word deur verandering.

• Identifiseer politieke rolspelers en huidige koalisies.

• Verkry inkoop (buy in) in besluitneming en gedeelde eienaarskap van besluite deur

ondersteuners te vind wat saamwerk.

• Aktiewe skepping en gebruik van netwerke.

• Onderhandel oplossings en uitkomstes om wen-wen uitkomstes te skep.

Aktiwiteit 9

Uit die engsieningvan korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid word ŉ onderneming

se verantwoordelikhede beperk tot winsgewendheid en belanghebbendes, terwyl uit die

wyersieningvan korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid het ondernemings ŉ

negatiewe plig om te verhoed dat die gemeenskap skade lei.

Daar is geen regte of verkeerde antwoord nie. Jou antwoord moet goed gemotiveerd wees.

Aktiwiteit 10

Elkeen van die dimensies word hieronder gelys. Jou antwoord moet ŉ verduideliking asook

ŉ voorbeeld insluit.

Die primêre dimensies sluit in:

• Ouderdom

• Etnisiteit

• Seksuele oriëntasie



• Ras

• Fisiese vermoëns

• Geslag

Die sekondêre dimensies van diversiteit sluit in:

• Opvoeding

• Geloofsoortuigings

• Militêre ervaring

• Geografiese ligging

• Inkomste

• Werksagtergrond

• Ouerlike (parental) status

• Huwelikstatus

Aktiwiteit 11

Die meeste bestuurders besef dat beplanning noodsaaklik is, maar hulle erken dat hulle

minder beplan as wat hulle moet. Daar is verskeie struikelblokke wat hulle verhinder om te

beplan (paragraaf 10.4 in die handboek):

• Beplanning is tydrowend

• Weerstand teen verandering

• Omgewingskompleksiteit en onbestendigheid

• Onwilligheid om doelwitte vas te stel

Aktiwiteit 12

Die vraag moet volledig bespreek word met al die sub-afdelings. Die handboek

(paragraaf 11.2) verskaf ŉ volledige bespreking van die stappe:

• Strategiese analise

• Strategiese formulering

• Strategiese implementering

• Strategiese bestuur

Aktiwiteit 13

Jy moet die onderstaande tegnieke volledig bespreek asook voorbeelde verskaf

(paragraaf 12.2 in die handboek).



Tegnieke om groepsbesluitneming meer kreatief te maak:

• Dinkskrum (Brainstorming)

• Nominale groepstegniek

• Delphi-tegniek

• Groepsbesluitneming ondersteun sisteme

Aktiwiteit 14

Dit is belangrik dat bestuurders inligtingstelsels verstaan en kan gebruik. In die onderneming

verander inligtingstelsels data na inligting wat bruikbaar is vir bestuursbesluitneming.

Figuur 13.1 in Hoofstuk 13 van die handboek toon die verhouding tussen ŉ onderneming se

inligtingstelsel en besluitneming.

Aktiwiteit 15

Die belangrikheid van organisering word hier onder gelys. Jy moet elkeen volledig kan

beskryf met gepaste voorbeelde:

• die toekenning van verantwoordelikhede


• vestiging van duidelike kommunikasiekanale

• aanwending van hulpbronne

• sinergie


• sistematiese groepering

• departementalisering

• koördinering

Aktiwiteit 16

Jy moet die onderstaande tegnologieë bespreek asook praktiese voorbeelde verskaf.

• Kundigesisteme (Expert system)

• Neurale netwerke

• Werkvloei bestuurstelsels (Workflow Management Systems – WFMS)

• Besluitnemingsondersteuningsisteme (Decision support systems – DSS)

• Bestuursinligtingstelsels (Management information systems – MIS)

• Rekenaar-gebaseerde simulasies

• Rekenaar-ondersteunde ontwerp (Computer aided design – CAD)



Rekenaar-ondersteunde vervaardiging (Computer aided manufacturing – CAM)

Aktiwiteit 17

Jy moet elkeen van die stappe volledig te kan beskryf:

• Stap 1: Vestig ŉ prestasiestandaard

• Stap 2: Meet werklike prestasie

• Stap 3: Evalueer afwykings

• Stap 4: Neem regstellende aksie

Aktiwiteit 18

Jy moet die onderstaande pilare bespreek, asook praktiese voorbeelde verskaf:

Die vier pilare:

• Emosionele geletterdheid: kennis en begrip van jou emosies, plus ŉ voorbeeld.

• Emosionele fiksheid: dit sluit betroubaarheid, emosionele gehardheid en

buigsaamheid in, plus voorbeeld.

• Emosionele diepte: die sluit emosionele groei en intensiteit in, plus voorbeeld.

• Emosionele alchemie: dit behels die gebruik van emosies om kreatiewe geleenthede

te ontdek, plus voorbeeld.

Aktiwiteit 19

Jy moet die tipe span waaraan jy behoort of behoort het, bespreek volgens se Belbin

spantipes.

• Voorsitter wat die span lei

• Die vormer (shaper) met passie en dryfkrag om die taak te voltooi

• Die plant – ŉ intellektuele dominante persoon

• Die moniteerder/evalueerder – met analitiese vaardighede

• Die hulpbronsoeker bring nuwe kontakte en idees na die groep

• Die praktiese ondernemingswerker wat idees in hanteerbare take kan verander

• Die spanwerker wat die span bymekaar hou

• Die voleinder wat seker maak alles gebeur volgens tydskedule

Aktiwiteit 20

Die twee leierskaptipes moet kortliks bespreek word en meer inligting oor elkeen verskaf

word.



Charismatiese leierskap

Charismatiese leiers het eienskappe soos selfvertroue, visie, die vermoë om die visie te kan

oordra, sterk oortuigings oor die visie, onkonvensionele gedrag en omgewingsensitiwiteit.

Transaksionele leierskap

Transaksionele leierskap behels uitruiling van beloning vir nakoming (compliance).

Aktiwiteit 21

Die verwagtingsteorie word hieronder bespreek, jy moet meer inligting byvoeg.

Die teorie is ontwikkel deur Victor Vroom. Individue moet ŉ verband kan sien tussen hul

moeite en hul prestasie, hul prestasie en die beloning wat hul ontvang en die waarde wat hul

plaas op die beloning. Die verwagtingsteorie gaan van die standpunt uit dat die volgende

elemente ŉ individu se werksmotivering bepaal.

• Verwagting

• Medewerking

• Valensie (Valence)

Bestuurstoepassing van die verwagtingteorie van motivering

Bestuurstoepassing vir die verwagtingsteorie sluit die volgende in:

• Koppel werknemerprestasie aan die beloning wat hul ontvang.

• Werknemers word gemotiveer om uitkomstes te bereik wat hul begeer en

bestuurders moet bepaal watter uitkomstes werknemers as begeerlik ag.

• Ondernemings moet duidelik hul verwagtinge en die uitkomstes aan werknemers

kommunikeer.

Figuur 20.5 in die handboek illustreer die verwagtingsteoriemodel.



WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Afrikaans Engels

Aanbodketting Supply chain

Aspekte, kragte Forces

Bedryfsfunksies Operations function

Beroep doen Appeal

Bestuur deur middel van doelwitte Management by objectives (MBO)

Betrekking Relating

Buigsaam Flexibility

Charismatiese onderneming Charismatic organisation

Doel Goal

Doeltreffendheid Efficiency

Doelwit Objective

e-aankope e-procurement

Effektiwiteit Effectiveness

Eienskapsteorie Trait theory

Ekwiteit Equity

Gebeurlikheidsbenadering Contingency theory

Gedragsbenadering Behavioural approach

Beswaarde tellings Weighted scores

Intra-gekoppelde Intra-connected

Kundige mag Expert power

Leergerigte onderneming Learning organisation

Mag Power

Myers-Briggs aanwysers Meyer Briggs type indicator

Navorsing en ontwikkeling Research and development

Netwerk Network

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Bladsy 121


Organisasie Organisation

Organisasiestruktuur Organisational structure

Organisatoriese leer Organisational learning

Organisering Organising

Platter/vlakker, skraler/meer soepel Flatter and leaner

Presteer Performing

Rasioneel-wetlike onderneming Rational-legal organisation

Regmatige/wettige mag Legitimate power

Rolspeler Stakeholder

Selfdoeltreffendheid Self-efficacy

Sentrale verwerkingseenheid Central processing unit (CPU)

Sisteembenadering Systems approach

Skakelings Linkages

Storm Storming

Totale kwaliteitsbestuur (TQM) Total Quality Management (TQM)

Verdaging Adjourning

Versterkingsteorie Reinforcement theory

Voleinder Finisher

Vorming Forming

Waardeketting Value Chain

Waarneming Sensing

Wetenskaplike bestuur Scientific management

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Bladsy 122


BRONNELYS

Dyck, B. & Neubert, M.J. 2009. Principles of management. South Western Cengage

Learning – Australia

Daft, R.L. 2010. New era of management. 9th Edition. South Western Cengage Learning –

Australia

BRONNELYS Bladsy 123

www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2015

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Monique Visser

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, PretoriaPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

ondernemingsbestuur gbm206

Documents