gbm307 - ondernemingsbestuur

Ondernemingsbestuur

Skrywer: Dr. Marna Laurens

www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2016

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Dr. Marna Laurens

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, CenturionPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

GBM307 Ondernemingsbestuur

Inhoudsopgawe Bladsy 1

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ................................................................................................................................ 1

Vakleeruitkomste ................................................................................................................. 6

Woordomskrywing vir evaluering ....................................................................................... 8

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur .......................................................... 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ....................................................................................... 9

1.2 Voorgeskrewe handboek ............................................................................................. 9

1.3 Verrykende bronne ...................................................................................................... 9

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ................................................................................. 10

1.5 Inleiding ..................................................................................................................... 10

1.6 Konseptuele oorsig van strategiese bestuur .............................................................. 11

1.6.1 Sleutelaspekte van strategiese bestuur ...................................................................... 11

1.6.2 Strategiese beplanning en die strategiese bestuursproses ........................................ 14

1.6.3 Die voordele en risiko’s van strategiese bestuur ........................................................ 15

1.6.4 Die dryfvere van ’n organisatoriese omgewing ........................................................... 16

1.7 Strategiese koersaanduiding ...................................................................................... 16

1.7.1 Die formulering van strategiese intensie, visie, missie en kernwaardes ..................... 17

1.8 Samevatting ............................................................................................................... 26

1.9 Selfevaluering ............................................................................................................ 27

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise ....... 29

2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ..................................................................................... 29

2.2 Voorgeskrewe handboek ........................................................................................... 29

2.3 Verrykende bronne .................................................................................................... 30


2.5 Inleiding ..................................................................................................................... 32


Bladsy 2 Inhoudsopgawe

2.6 Etiese kwessies in ’n onderneming ............................................................................ 32

2.6.1 Definisie van etiek ...................................................................................................... 33

2.6.2 Definisie van etiek ...................................................................................................... 33

2.6.3 Etiese besluitneming .................................................................................................. 34

2.6.4 Meganismes en strukture vir etiese bestuur ............................................................... 35

2.6.5 Strategie en etiese gedrag ......................................................................................... 36

2.7 Belanghebbendes van ’n onderneming ...................................................................... 36

2.8 Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid ........................................................ 38

2.9 Die rol van korporatiewe bestuur in die strategiese bestuursproses ........................... 39

2.10 Interne omgewingsanalise ......................................................................................... 41

2.10.1 Die noodsaaklikheid en uitdagings van ’n interne omgewingsanalise ......................... 42

2.10.2 Die noodsaaklikheid van ’n SWOT-analise ................................................................ 42

2.10.3 Die hulpbrongebaseerde uitkyk, waardekettinganalise en funksionele benadering tot

interne omgewingsanalise ................................................................................................ 43

2.11 Eksterne omgewingsanalise ...................................................................................... 46

2.11.1 Die eksterne omgewing ............................................................................................. 47

2.11.2 Die makro-omgewing ................................................................................................. 48

2.11.3 Die markomgewing .................................................................................................... 49

2.12 Samevatting ............................................................................................................... 50

2.13 Selfevaluering ............................................................................................................ 51

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering ......................................................................... 53





3.5 Inleiding ..................................................................................................................... 55

3.6 Strategiese (langtermyn-)doelwitte ............................................................................. 55

3.7 Organisatoriese strategieë ......................................................................................... 57


Inhoudsopgawe Bladsy 3

3.7.1 Sakevlakstrategieë..................................................................................................... 58

3.7.2 Korporatiewe-vlak-strategieë ..................................................................................... 60

3.7.3 Herstelstrategieë ........................................................................................................ 62

3.7.4 Strategieë in verskillende bedryfskontekste ............................................................... 64

3.7.5 Strategie in die openbare sektor ................................................................................ 67

3.8 Strategie-keuse .......................................................................................................... 70

3.9 Samevatting ............................................................................................................... 72

3.10 Selfevaluering ............................................................................................................ 73

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering ................................................................... 75





4.5 Inleiding ..................................................................................................................... 77

4.6 Die noodsaaklikheid van strategie-implementering .................................................... 78

4.7 Benaderings tot strategie-implementering .................................................................. 81

4.8 Dryfvere en instrumente vir strategie-implementering ................................................ 83

4.8.1 Bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte .................................................. 85

4.8.2 Sterk strategiese leierskap ......................................................................................... 86

4.8.3 Ondernemingskultuur ................................................................................................. 88

4.8.4 Beloningstelsels en aansporingskemas ..................................................................... 91

4.8.5 Organisatoriese struktuur ........................................................................................... 91

4.8.6 Hulpbronallokering ..................................................................................................... 93

4.8.7 Strategie-implementeringsinstrumente ....................................................................... 93

4.8.8 Inligting- en operasionele stelsels .............................................................................. 94

4.8.9 Deurlopende verbetering............................................................................................ 95

4.9 Samevatting ............................................................................................................... 95

4.10 Selfevaluering ............................................................................................................ 96


Bladsy 4 Inhoudsopgawe

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering ........................................................... 99




5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................... 100

5.5 Inleiding ................................................................................................................... 100

5.6 Strategiese beheer as komponent van die strategiese bestuursproses .................... 101

5.7 Die gebalanseerde telkaart ...................................................................................... 104

5.8 Samevatting ............................................................................................................. 105

5.9 Selfevaluering .......................................................................................................... 106

Woordelys in Afrikaans en Engels ...................................................................................... 107

Bronnelys ........................................................................................................................... 109

Selfevalueringsriglyne ........................................................................................................ 110


Inleiding Bladsy 5

INLEIDING

Die hedendaagse sakeomgewing is onvoorspelbaar en bring verskeie veranderinge mee wat

strategies bestuur moet word. Strategiese bestuur is ’n essensiële, deurlopende proses om

strategieë te formuleer en te implementeer wat ’n onderneming in staat stel om ’n optimale

posisie in die mark te beklee en mededingende voordeel te behou ten einde

winsgewendheid te verseker. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van strategiese bestuur

en word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 dien as inleiding tot strategiese bestuur. ’n Konseptuele oorsig van die

konsep word weergegee en die wyse waarop strategiese rigting aangedui word, word ook

uitgelig. Dit fokus op die eerste fase in die strategiese bestuursproses.

Studie-eenheid 2 vorm deel van die strategie-formuleringsfase in die strategiese

bestuursproses en fokus op etiese kwessies wat in ’n onderneming voorkom, asook hoe ’n

onderneming korporatiewe bestuur moet aanwend. Ondernemings wat die uitdagings van

die sakeomgewing wil oorkom wéét dat ’n deeglike analise van die interne, sowel as die

eksterne omgewing hulle in staat stel om alle hulpbronne saam te span ten einde

organisatoriese sukses te verseker. Omgewingsanalises word dus ook in dié eenheid

bespreek.

Studie-eenheid 3 behandel strategiese doelwitte, organisatoriese strategieë en die keuse

van strategie as belangrike aspekte wat met strategiese bestuur gepaardgaan. Hierdie

eenheid vorm ook deel van die strategie-formuleringsfase in die strategiese bestuursproses.

Die derde of strategie-implementeringsfase van die strategiese bestuursproses word in

Studie-eenheid 4 bespreek. Hier word die implementering van ’n strategie, asook die

dryfvere en instrumente vir strategie-implementering in meer diepte behandel.

Strategiese beheer en evaluering word as die laaste fase in die strategiese bestuursproses

bespreek. Die gebalanseerde telkaart word ook as ’n wyse van strategie-implementering en

as beheerstelsel uitgelig.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:

Lazenby, K. (ed). 2014. The strategic management process: a South African

perspective. Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook

hierdie begeleidingsgids bestudeer.


Bladsy 6 Vakleeruitkomste

VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis

en begrip van die volgende te demonstreer:

• Strategiese bestuur

• Korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

• Organisatoriese strategieë

• Strategie-implementering

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• ’n konseptuele oorsig van belangrike strategiese bestuursaspekte te kan weergee;

• strategiese beplanning, die strategiese bestuursproses, die voordele en risiko’s van

strategiese bestuur, dryfvere van ’n organisatoriese omgewing, en die formulering

van strategiese intensie, die visie, missie en kernwaardes vir strategiese rigting-

/koersaanduiding te bespreek;

• etiese kwessies in ondernemings en belanghebbendes van ’n onderneming te

identifiseer en hul invloed op ’n onderneming te bespreek;

• korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid te bespreek, asook korporatiewe

bestuur en die rol daarvan in die strategiese bestuursproses te verduidelik;

• die belangrikheid en uitdaging van ’n interne omgewingsanalise aan te voer, en die

hulpbrongebaseerde uitkyk, die waardekettinganalise, die funksionele benadering

tot ’n interne omgewingsanalise en die analises van die makro-omgewing en die

markomgewing te verduidelik;

• die formulering van langtermyndoelwitte te bespreek en die belangrikste beginsels

aangaande die formulering van langtermyndoelwitte te verduidelik;

• sakevlakstrategieë, korporatiewe-vlak-strategieë, herstelstrategieë, strategieë in

verskillende bedryfskontekste, asook openbare-sektor-strategieë te verduidelik;

• die keuse van ’n gepaste strategie vir implementeringsdoeleindes te bespreek;

• die belangrikheid van strategie-implementering en die uitdagings wat daarmee


Vakleeruitkomste Bladsy 7

geassosieer word, te verdedig/bespreek;

• die verskillende benaderings tot strategie-implementering te identifiseer en te

bespreek;

• leierskap, ondernemingskultuur, beloningstelsels en aansporingskemas,

organisatoriese ontwerp en hulpbronallokering as strukturele dryfvere van

strategie-implementering te verduidelik;

• die verskillende instrumente vir strategie-implementering te identifiseer en te

bespreek;

• strategiese beheer as ’n komponent van die strategiese bestuursproses te

verduidelik; en

• die gebalanseerde telkaart as ’n wyse van strategie-implementering en

beheerstelsels te bespreek.


Bladsy 8 Woordomskrywing vir evaluering

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg dit en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ensovoorts

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ

beleid/dokument/stelsel/ensovoorts


Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur Bladsy 9

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT STRATEGIESE BESTUUR

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die

volgende te demonstreer:

• ’n Konseptuele oorsig van strategiese bestuur

• Strategiese rigting-/koersaanduiding

Vaardighede


• ’n konseptuele oorsig van belangrike strategiese bestuursaspekte te kan weergee;

• strategiese beplanning en die strategiese bestuursproses te bespreek;

• die voordele en risiko’s van strategiese bestuur aan te voer/te bespreek;

• die dryfvere van ’n organisatoriese omgewing te bespreek; en

• die formulering van strategiese intensie, die visie, missie en kernwaardes vir

strategiese rigting-/koersaanduiding te bespreek.

1.2 Voorgeskrewe handboek

Lazenby, K. (red). 2014. The strategic management process: a South African perspective.

Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:

Hoofstuk 1: Die strategiese bestuursproses

Paragrawe 1.1-1.9

Hoofstuk 2: Strategiese rigting

Paragrawe 2.1-2.7

1.3 Verrykende bronne

• Verwys na die bronne wat in die handboek by Exploring the web in Hoofstuk 1,

paragraaf 1.9 ingevoeg is, vir meer inligting oor strategiese bestuur.


Bladsy 10 Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

• Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 2, paragraaf 2.7

ingevoeg is, vir meer inligting oor strategiese koersaanduiding.

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Strategiese bestuur Verwys na die liggie-ikoon (wat definisies in die handboek

aandui) in Hoofstuk 1, paragraaf 1.2 vir ’n definisie hiervan.

Strategie Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1 vir ’n

definisie hiervan.

Mededingende

voordeel

(competitive

advantage)

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1 vir ’n

definisie hiervan.

Strategiese intensie

(strategic intent)

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 2, paragraaf 2.2 vir ’n

definisie hiervan.

Visie Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 2, paragraaf 2.3 vir ’n

definisie hiervan.

Missie Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 2, paragraaf 2.4.1 vir ’n

definisie hiervan.

Kernwaardes Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 2, paragraaf 2.5.1 vir ’n

definisie hiervan.

1.5 Inleiding

Dink aan enige suksesvolle onderneming of selfs aan die onderneming waar jy tans in diens

geneem is. Hoekom is sommige ondernemings suksesvol, terwyl ander ondernemings

sukkel en selfs misluk? Ons bevraagteken ook dikwels die rol wat intuïsie en/of geluk speel

in die behaling van organisatoriese sukses.

Suksesvolle ondernemings behaal sukses deur vir die toekoms te beplan. Alle hulpbronne

en bevoegdhede word strategies saamgespan ten einde doeltreffende en doelmatige

uitsette te bevorder. Ondernemings wat strategies ingestel is, weet dus wat hulle wil bereik,

wanneer hulle dit wil bereik en hoe dit bereik gaan word. Daar is dus ’n bepaalde strategie in

plek om die onderneming in ’n spesifieke rigting te stuur. In ’n mededingende sakeomgewing



behoort bestuurders te verseker dat hulle bykans enige uitdagings kan hanteer en

voorbereid is op onvoorsiene omstandighede wat die toekoms mag inhou. Strategiese

bestuur is dus ’n noodsaaklikheid vir alle ondernemings.

Die Suid-Afrikaanse sakekonteks is geen uitsondering nie en bied unieke, komplekse

uitdagings wat deur effektiewe strategiese bestuur hanteer kan word. Studie-eenheid 1 dien

as die vertrekpunt vir fundamentele strategiese bestuursaspekte. Ons kyk spesifiek na wat

strategiese bestuur behels en watter aspekte die strategiese rigting vir ’n onderneming

aandui ten einde organisatoriese sukses te behaal. Die voorgeskrewe handboek fokus op

die Suid-Afrikaanse sakeomgewing om jou begrip van strategiese bestuur in dié spesifieke

konteks te verbreed.

Belangrike nota: Voordat jy aangaan met Studie-eenheid 1, maak seker jy hersien die

inligting oor ondernemingsbestuur wat in jou eerste- en tweedejaarsvakke behandel is ten

einde jou geheue oor die konsep in die breë te verfris. Hierdie vak is hoofsaaklik op

strategiese bestuur in ’n onderneming geskoei en vereis ’n goeie fondasie van kennis.

1.6 Konseptuele oorsig van strategiese bestuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.1-1.9

Elke onderneming behoort strategies bestuur te word. Dit is belangrik dat jy van ’n paar

fundamentele bestuursaspekte kennis neem om jou eie rol as potensiële werknemer of

werkgewer in ‘n onderneming beter te verstaan, asook hoe dié aspekte bydra tot ’n

onderneming se strategiese posisie in die sakeomgewing.

1.6.1 Sleutelaspekte van strategiese bestuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1-1.2.6

Die sleutelaspekte word vanuit ’n strategiese oogpunt benader – neem kennis hiervan

sodat jy enige assessering dienooreenkomstig sal kan benader. Ons kyk nou oorsigtelik na

van die kernaspekte aangaande strategiese bestuur.

� Definisie en oorsprong van strategiese bestuur


Die hoofdoelwit van strategiese bestuur is om ’n onderneming optimaal vir die toekoms te

posisioneer. Strategiese bestuur is dus gemoeid met die besluite wat ’n onderneming moet

neem oor die toekomstige rigting waarin dit gerig sal word. Wanneer ’n onderneming

strategieë ontwikkel en implementeer, word die onderneming se mededingendheid bevorder

en waarde word aan alle belanghebbendes toegevoeg. Strategiese bestuur word op



verskillende maniere gedefinieer. Vergewis jou van die verskillende definisies soos dit

paragraaf 1.2.1 in die handboek uiteengesit is.

Verskillende take word vanuit die definisies geïdentifiseer, soos om:

• ’n strategiese visie, missie en waardes wat die langtermyn organisatoriese

rigting/koers aandui te formuleer;

• hulpbronne en bevoegdhede deur interne omgewingsanalise te identifiseer;

• die eksterne omgewing te analiseer om die uitdagings en geleenthede vir die

onderneming te kan identifiseer;

• die langtermyndoelwitte en die mees toepaslike strategieë te identifiseer ten einde

waarde aan belanghebbendes te lewer;

• menslike pogings, strukture, tegnologieë en geallokeerde hulpbronne te koördineer

en te integreer om spesifieke strategieë te implementeer; en

• die sukses en implementering van strategiese keuses te evalueer deur middel van

strategiese beheer en evaluering.

Die meeste van die bogenoemde organisatoriese take word in die opeenvolgende studie-

eenhede bestudeer.

Strategiese mededingendheid word behaal wanneer daar, deur strategie, effektiewe waarde

vir alle belanghebbendes geskep is. Dit gee aanleiding tot mededingende voordeel. Neem

dus kennis van die definisie van ’n strategie, strategiese mededingendheid en

mededingende voordeel soos dit in paragraaf 1.2.1 verduidelik word.

Paragraaf 1.2.2 verduidelik die oorsprong van ’n strategie breedvoerig. Vergewis jou van

die inhoud daarvan ten einde jou begrip te verbreed.

� Sleutelelemente van strategie

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.3

’n Strategie stel ’n onderneming in staat om waarde vir alle belanghebbendes te skep en om

op ’n suksesvolle manier in die markomgewing te kan meeding. Gevolglik is daar bepaalde

sleutelelemente wat met ’n strategie en strategiese keuses gepaardgaan. Hierdie elemente

word in meer besonderhede in die handboek verduidelik en word kortliks hieronder gelys.

Vergewis jou van die inhoud van elke element ten einde dit te kan verduidelik.

• Volhoubaarheid

• Mededingende voordeel

• Belyning met die omgewing



• Prosesontwikkeling om die strategie te kan uitvoer

• Waardetoevoeging

� Strategiese vlakke


’n Strategie word op verskeie ondernemingsvlakke bedink en uitgevoer. Figuur 1.1 in die

handboek verskaf ’n praktiese voorbeeld van elke strategie wat die ondernemingsvlak

aandui:

• Korporatiewe strategie

• Sakestrategie

• Funksionele strategie

Elke strategie word oorsigtelik in paragraaf 1.2.4 verduidelik. Ons kyk meer in diepte na

verskillende tipe strategieë in Studie-eenheid 3. Alle strategieë behoort belyn te word ten

einde die uiteindelike doel en strategiese doelwit van die onderneming te bereik.

� Menslike hulpbronne in die strategiese bestuursproses


Menslike hulpbronne is sekerlik die belangrikste faktor en bate vir ’n onderneming. ’n

Strategie kan nie sonder mense bedink of geïmplementeer word nie. Die rol van menslike

hulpbronne in die vier fases van strategieontwikkeling word in paragraaf 1.2.5 in die

handboek uitgelig en verteenwoordig ook die fases in die strategiese bestuursproses. Die

fases word in paragraaf 1.6.2 van die gids behandel.

Strategiese bestuur is almal in die onderneming se verantwoordelikheid – van topbestuur,

regdeur tot by laervlakpersoneellede. Almal moet die belang van hul rol en die waarde van

hul motiveringsvlakke en toewyding verstaan om ’n suksesvolle strategie te kan

implementeer.

� Die noodsaaklikheid van strategie


Strategie word belangrik geag omdat dit die fundamentele kwessies hanteer wat die

toekoms van die onderneming bevorder of in gedrang stel. ’n Gebrek aan strategie kan ’n

onderneming selfs laat misluk. Daar is verskillende redes waarom strategie belangrik is.

Vergewis jou van die redes, sodat jy dit kan bespreek.



Selfs suksesvolle ondernemings sal strategiese probleme ervaar, ongeag hul besef van ’n

strategie se noodsaaklikheid. Ondernemings funksioneer in wispelturige sakeomgewings;

strategie is dus nie opsioneel nie, maar uiters noodsaaklik.

1.6.2 Strategiese beplanning en die strategiese bestuursproses

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.7, 1.3-1.4

Deel van strategiese bestuur se effektiwiteit word in die kenmerke van die strategiese

beplanningsproses vervat. Paragraaf 1.2.7 in die handboek beskryf die nege kenmerke van

die strategiese beplanningsproses. Maak seker jy verstaan elke eienskap ten dit te kan

bespreek.

Die strategiese bestuursproses bestaan uit vier spesifieke fases en word grafies in Figuur

1.2 in paragraaf 1.3 uiteengesit. Elke fase word volledig in die handboek beskryf en is

kortliks in Figuur 1.1 hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit

te kan bespreek.

Figuur 1.1: Die strategiese bestuursproses

(Lazenby, 2014: 9-10)

Die vier bostaande fases moet as een samehangende proses beskou word. Daar is egter

onenigheid tussen praktisyns oor hoe ondernemings op ’n korporatiewe strategie besluit.

Twee hoofbenaderings tot strategieontwikkeling word in paragraaf 1.4 bespreek:

• Die voorskriftelike benadering (paragraaf 1.4.1): Dit verwys na ’n liniêre en

rasionele proses wat inisieel die huidige posisie van die onderneming probeer peil en

dan die strategie ontwikkel wat die rigting van die onderneming sal aandui. Vergewis

jou van die uitdagings, asook die voor- en nadele wat met die voorskriftelike

benadering gepaardgaan.

• Die opkomende strategiese benadering (paragraaf 1.4.2): Volgens dié

benadering is die verskillende fases van strategiese bestuur eerder verwant aan

Fase 1• Organisatoriese rigting en omgewingsanalise (paragraaf 1.3.1)

Fase 2• Strategieformulering (paragraaf 1.3.2)

Fase 3• Implementeringsfase (paragraaf 1.3.3)

Fase 4• Strategiese beheer en evaluering (paragraaf 1.3.4)



mekaar. Vergewis jou van die voor- en nadele, asook die implikasies van die

benadering.

1.6.3 Die voordele en risiko’s van strategiese bestuur


Een van die belangrikste voordele van die strategiese bestuursproses is die interaksie wat

op verskillende vlakke van die onderneming tussen werknemers plaasvind, terwyl die

strategie ontwikkel en geïmplementeer word. As gevolg van die strategiese bestuursproses

is alle werknemers meer geneig om die onderneming se doelwitte beter te verstaan.

Verhoogde begrip van organisatoriese doelwitte lei tot meer effektiewe kommunikasie

tussen alle ondernemingsvlakke, wat uiteindelik die finansiële prestasie van die

onderneming kan verbeter. Die voordele van strategiese bestuur word in paragraaf 1.5 in

die handboek beskryf en is kortliks in Figuur 1.2 hieronder opgesom. Bestudeer die voordele

sodat jy elkeen deeglik kan aanvoer.

Figuur 1.2: Voordele van strategiese bestuur

(Lazenby, 2014: 13)

Paragraaf 1.6 bespreek die risiko’s wat met strategiese bestuur gepaardgaan. Bestuurders

moet die onderneming beskerm teen enige onopsetlike negatiewe gevolge wat strategiese

bestuur mag meebring. Indien strategiese bestuur verkeerd uitgevoer word, kan dit

vêrreikende skade aan die onderneming aanrig en kan werknemers potensieel negatief

beïnvloed word oor die wyse waarop toekomstige strategiese bestuursprosesse bestuur

gaan word. Die risiko’s wat met strategiese bestuur geassosieer word, is in Figuur 1.3

hieronder opgesom en word meer volledig in die handboek beskryf.

Voorkoming van probleme

Groepgebaseerde besluite word geneem

Hoër produktiwiteit

Verbeterde kommunikasie oor verskillende organisatoriese funksies

Vermindering van gapings en oorvleuelings in aktiwiteite

Vermindering van weerstandigheid tot verandering

Verbeterde toewyding



Figuur 1.3: Strategiese bestuursrisiko’s

(Lazenby, 2014: 13-14)

1.6.4 Die dryfvere van ’n organisatoriese omgewing

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.7

Dit is van kardinale belang dat bestuurders insae toon in die konteks van die omgewing

waarin ondernemings strategies bestuur moet word, aangesien die konteks die reëls vir

bestuur neerlê. Die organisatoriese omgewing word meer breedvoerig in Studie-eenheid 2

behandel. Die dryfvere wat in die omgewingskonteks voorkom, beklemtoon egter die

noodsaaklikheid van strategiese bestuur en sluit die volgende in:

• Die inligtingsrevolusie (paragraaf 1.7.1)

• Tegnologiese vooruitgang en deurbrake (paragraaf 1.7.2)

• Globalisering (paragraaf 1.7.3)

Vergewis jou van die inhoud van elke dryfveer, soos dit in Lazenby (2014: 14-18) uiteengesit

is.

Kyk ook na Strategy in Action 1.1 wat elke dryfveer met ’n praktiese voorbeeld verduidelik

ten einde jou begrip daarvan te verbreed.

Paragraaf 1.8 in die handboek gaan verder om die etiese belang van strategie kortliks te

verduidelik. Dié aspek word in meer besonderhede in Studie-eenheid 2 behandel. Lees ook

paragraaf 1.9 ter afsluiting van die hoofstuk.

1.7 Strategiese koersaanduiding


Ondernemings word volgens spesifieke strategieë gestruktureer om die gewenste

organisatoriese doelwitte te bereik. Dit is wenslik dat topbestuur, na enige strategiese

Tyd

Vermyding van verantwoordelikhede

Onbereikte verwagtinge

Negatiewe persepsie van strategiese bestuur

Suksesgroef (success groove)



posisioneringsproses, klarigheid kry oor die onderneming se bestaansdoel en dit aan almal

in die onderneming kommunikeer. Dit impliseer dat topbestuur met kritiese vrae sal moet

worstel oor die rigting waarin hulle die onderneming sal wil begelei. Bestuurders moet ook

kan terugstaan en dink oor hoekom die onderneming bestaan, wie die huidige en

toekomstige kliëntebasis sal opmaak, asook wie die onderneming as mededingers en

belanghebbendes beskou.

Bykans alle ondernemings funksioneer in ’n onstuimige sakeomgewing. Ten spyte hiervan

kan geen bestuurder op topbestuursvlak sy/haar regmatige verantwoordelikheid en leierskap

ernstig opneem sonder om die optimale strategiese rigting van die onderneming te bepaal

en aan te pak nie. Dit verg dat bestuurders harde, reguit vrae vra en persoonlike voorkeure

en gemaksones opsyskuif ter wille van duidelikheid. Nuwe, kritiese denke word in die

kontemporêre sakekonteks aangemoedig om die optimale strategiese rigting vir ’n

onderneming te kan identifiseer. Lees paragraaf 2.1 in die handboek verder aandagtig deur

as inleiding.

1.7.1 Die formulering van strategiese intensie, visie, missie en kernwaardes


Die strategiese rigting word inherent in die onderneming se strategiese intensie deur ’n

duidelike visie, missie en gedefinieerde kernwaardes gekommunikeer. Hierdie elemente

verleen struktuur en fokus aan die onderneming. Ons kyk vervolgens na die verskillende

elemente.

� Strategiese intensie


Strategiese intensie speel ’n belangrike rol in kontemporêre strategiese bestuur aangesien

dit die gewenste posisie van ’n onderneming in ’n spesifieke bedryf weergee en ook die

roete aandui waardeur die gespesifiseerde posisie behaal gaan word. Dit gebeur egter

dikwels dat topbestuur meer tyd verwyl aan goeie intensies en lugkastele bou as wat daar

werklike vordering tot die realisering van ’n strategiese intensie gemaak word. Goeie

intensies bevorder uiteindelik net die status quo en belemmer enige vordering om ’n

strategiese posisie in die sakeomgewing te beklee.

Bestuurders kan nie bekostig om die kompleksiteite van die interne en eksterne omgewing

te onderskat of te ignoreer nie. Dit is dus uiters riskant om ambisieuse en oortuigende

strategiese intensie simplisties te definieer, of om strategiese intensie te definieer, maar dit

nie aan alle rolspelers in die onderneming te kommunikeer nie. Dit het ’n direkte negatiewe

impak op die winsgewendheid en uiteindelike volhoubaarheid van die onderneming.



Strategiese intensie verwys na dit wat ’n onderneming beplan om in die toekoms na te

streef. Daar is egter ander terme soos ‘visie’, ‘missie’, en ‘strategiese beplanning’ wat as

alternatiewe sinonieme vir strategiese intensie in praktyk gebruik word. Kyk na die volgende:

• Strategy in Action 2.1: Party ondernemings bevat elemente van ’n missieverklaring,

sowel as strategiese intensie.

• Strategy in Action 2.2: Die meeste ondernemings beskik oor ’n visieverklaring en ’n

strategiese plan, maar nie alle ondernemings het ’n strategiese intensie wat oor die

tyd heen stabiel is nie. ’n Strategiese intensie stel ’n onderneming in staat om

strategiese planne te beraam wat uiteindelik die strategiese visie sal kan laat

realiseer. Sommige ondernemings beskik egter oor ’n visie sowel as ’n strategiese

intensie.

Paragraaf 2.2 verduidelik strategiese intensie verder met praktiese voorbeelde van

ondernemings wat dit aanwend. Dit is egter belangrik om te onthou dat strategiese intensie

deur die visie, missie en kernwaardes ondersteun word om ’n holistiese prentjie van ’n

onderneming se strategiese rigting aan te dui.

� Strategiese visie


’n Onderneming se visie verwys na waarheen die onderneming oor die lang termyn op pad

is. Dit is dus ’n perspektief op die onderneming se toekoms. ’n Bestuurder is dus daarvoor

verantwoordelik om die toekomstige onderneming voor oë te hou en nie net teen die huidige

onderneming vas te kyk nie.

Die praktyk is propvol voorbeelde van visieverklarings wat deur alle tipe ondernemings en

leiers uitgedink en geïmplementeer is.

Kyk na Strategy in Action 2.3 vir voorbeelde van uiteenlopende visieverklarings wat

bekende Suid-Afrikaanse ondernemings nastreef.

’n Visie word beplan. Bestudeer die verskillende sieninge van wat ’n visie werklik behels in

paragraaf 2.3. Paragraaf 2.3.1 in die handboek poog om klarigheid in dié verband te bied

deur spesifieke redes aan te voer oor die waarde van ’n visie as hulpmiddel in

hedendaagse ondernemings. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan

verduidelik.

Ongelukkig is daar ook bepaalde risiko’s wat met ’n strategiese visie gepaardgaan. Dié

risiko’s word in meer besonderhede in paragraaf 2.3.2 bespreek en verwys na die volgende:



• Strategiese hardkoppigheid vind plaas wanneer bestuurders óf vashaak by

bepaalde idees, óf onduidelike of onrealistiese visies vir die onderneming uitdink.

Onakkurate of irrelevante aannames oor toekomstige ontwikkelinge dra by tot so ’n

uitkoms. Die onvermoë om ’n strategiese plan te kan implementeer, ten spyte van ’n

duidelike en realistiese visie, kan ook tot hardkoppigheid lei.

• Strategiese opportunisme is die teenoorgestelde van ’n strategiese visie en kom

voor in ondernemings waar die toekoms vanuit ’n kontemporêre perspektief benader

word en die groei van die onderneming eintlik op so ’n manier belemmer word. Die

bestuurders vra dan: Wat is tans besig om te gebeur? Reaktiewe bestuur word dus

op huidige gebeure toegepas omdat die huidige gebeure sin maak en bestuur glo

dat hulle die onderneming sodoende vir toekomstige gebeure kan voorberei. Die

gevolg is egter dat so ’n onderneming nie noodwendig in die toekoms oor ’n

strategie sal beskik nie.

Kyk na Tabel 2.1 in die handboek vir spesifieke vrae wat as riglyne dien om ’n onderskeid

tussen hierdie twee konsepte te tref.

Paragraaf 2.3.3 verduidelik die noodsaaklikheid van ’n strategiese visie deur ’n

voorbeeld van Harley Davidson motorfietse te gebruik en lys die redes waarom ’n duidelike,

eenvoudige en bondige visie, wat tog ook die intellek en denkwyse sal stimuleer,

geformuleer moet word. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan

verduidelik. In praktyk wil dit blyk asof visieverklarings dikwels met openbare skakelwese-

aktiwiteite verwar kan word en vaag oorkom. Daar is bepaalde beginsels wat bestuurders in

die ontwikkeling van ’n strategiese visie kan oorweeg. Dié beginsels word volledig in

paragraaf 2.3.4 bespreek en is kortliks hieronder in Figuur 1.4 opgesom:

Figuur 1.4: Beginsels in die ontwikkeling van ’n strategiese visie

(Lazenby, 2014: 33-34)

Strategiese visie begin by topbestuur

Strategiese visie is gefokus

Strategiese visie behoort die resultaat van 'n deurlopende ontwikkelingsproses te wees

Waarneming van die omgewing is 'n voorvereiste

Strategiese visie verklaar die gewenste eindresultaat

Strategies visie is apart en onafhanklik van huidige strategieë

Strategiese visie word aan almal in die onderneming gekommunikeer



� Die missie


Alhoewel ’n missieverklaring sekerlik een van die bekendste en mees gepubliseerde

afdelings van ’n strategiese plan is, is akademici, sakelui en outeurs van strategiese

bestuursliteratuur nie eenstemmig oor wat ’n missieverklaring in wese is nie. Daar is geen

universele definisie waarop ’n onderneming kan terugval nie en die diverse, geskrewe

missieverklarings wys die verskillende interpretasies waarmee dit aangepak word. Die

handboek bied verskillende voorbeelde in dié verband.

Die onpraktiese aspekte van ’n missie dra nie soseer by tot die debat oor wat ’n

missieverklaring behoort te wees nie. Kwessies rakende missieverklarings is eerder te wyte

aan laervlakbestuurders wat sukkel om ’n missieverklaring in hul daaglikse werksaamhede

te integreer. Laervlakbestuurders meen dat missieverklarings wat topbestuur ontwikkel die

volgende negatiewe eienskappe vertoon: dit is onrealisties, hoogdrawend en moeilik om te

verstaan is, dit het geen nut in praktyk nie en is dus eintlik nutteloos. Hierdie

betreurenswaardige realiteite word dikwels word deur die volgende verskynsels in

ondernemings vererger:

• Onmoontlike missie

• Dubbelsinnige missie

• Onbevredigende missie

• ’n Missie wat geen invloed op organisatoriese gedrag het nie

• Ontevredenheid oor min tot geen betrokkenheid in die ontwikkelingsproses

Ten spyte van die verskillende opinies oor die doel en inhoud van ’n missieverklaring, is dit

steeds belangrik om te onthou dat ’n missieverklaring ’n integrale deel van die strategiese

beplanningsproses vorm omdat dit hulp verleen aan die belyning van verskeie

organisatoriese prosesse. Alhoewel ’n universele definisie vir ’n missieverklaring ontbreek, is

dit steeds noodsaaklik dat riglyne aan bestuurders gegee word om onderliggende vrae en

kwessies in oënskou te kan neem om uiteindelik tot ’n duidelike en volledige strategiese

intensie te kan bydra.

Paragraaf 2.4.1 in die handboek bespreek die essensie van ’n missieverklaring en poog

om ’n aanvaarbare definisie vir die konsep te bied. ’n Strategiese visie dui aan waarheen ’n

onderneming op pad is en waarin dit kan ontwikkel, terwyl ’n missieverklaring riglyne vir ’n

onderneming bied oor wat gedoen moet word om ’n visie te bereik. ’n Missieverklaring is dus



integraal tot die realisering van ’n visie en word normaalweg geskryf deur die volgende

sleutelvrae te beantwoord:

• Wat is ons kernbesigheid en watter doel dien die onderneming?

• In watter besigheid behoort ons te wees?

• Wat doen ons – wat is ons produkte en dienste?

• Watter kliënte teiken ons en wat is hul behoeftes?

• Hoekom bestaan hierdie onderneming?

Deur die bostaande vrae te beantwoord kan ’n onderneming meer duidelikheid aan

belanghebbendes bied oor die onderneming se identiteit, die produkte en/of dienste wat dit

lewer, die kliënte aan wie dit gelewer word en hul behoeftes, sowel as die teikenmarkte

waarop die onderneming sal fokus.

Die essensie van ’n missieverklaring word verder in paragraaf 2.4.1 bespreek en word deur

praktiese voorbeelde in die Strategy in action 2.4 uiteengesit. Die noodsaaklikheid van

’n missieverklaring is in paragraaf 2.4.2 vervat en word kortliks hieronder in Figuur 1.5

opgesom.

Figuur 1.5: Die noodsaaklikheid van ’n missieverklaring

(Lazenby, 2014: 37-38)

Kyk na Strategy in action 2.5 vir ’n praktiese voorbeeld van Starbucks-koffiewinkel se

missieverklaring.

'n Missieverklaring oorbrug gapings tussen topbestuur en laervlakbestuur en personeel

'n Missieverklaring bevorder eenvormige gedrag, houdings en algemene oriëntering tot daaglikse werksaamhede

'n Missieverklaring is belyn met bestuursbesluitneming

'n Missieverklaring bevorder besluitneming oor hulpbronallokering vir doelwitbereiking

'n Missieverklaring bevorder 'n verenigde organisatoriese kultuur



’n Goedgeformuleerde missieverklaring moet aan bepaalde vereistes voldoen. Die vereistes

word in meer besonderhede in paragraaf 2.4.3 in die handboek beskryf en is kortliks in

Figuur 1.6 hieronder opgesom.

Figuur 1.6: Voorvereistes vir ’n goedgeformuleerde missieverklaring

(Lazenby, 2014: 38)

Die benaderings waarvolgens n onderneming ’n missieverklaring kan ontwikkel, word in

paragraaf 2.4.4 beskryf. ’n Missieverklaring word nie oor wetlike vereistes of deur eksterne

druk ontwikkel nie. Dit is eerder ’n proses wat intern gegenereer en gedryf word om vertroue

en ’n oortuigingstelsel te vestig. Die onderliggende beginsel is dat ’n missieverklaring

sinvolheid aan werksaamhede behoort te bied, werknemers behoort te motiveer en

konsensus en lojaliteit behoort te kweek.

Weereens is daar nie eenstemmigheid oor hoe die ontwikkeling van ’n missieverklaring

presies moet lyk nie. Vergewis jou van die inhoud van paragraaf 2.4.4 ten einde die

verskillende benaderings te kan bespreek. Twee benaderings tot die ontwikkeling van ’n

missieverklaring word veral beklemtoon en is in Tabel 1.1 hieronder opgesom:

Pearce & Robinson (2003)

(Lazenby, 2014: 39-40)

Alternatiewe benadering

(Lazenby, 2014: 40-41)

Benadering • ’n Missieverklaring word

ontwikkel deurdat jy terugdink

aan die onderneming toe dit net

begin is

• Dink aan die oortuigings,

begeertes en inspirasies van die

• ’n Missieverklaring word ontwikkel

om die toekomstige aard en

posisie van die onderneming te

verstaan

• Dieselfde vrae (wat/wie/hoe) word

in die toekomende tyd gestel

Inspirerend

Eenvoudige taalgebruik en verstaanbaar

Reflekteer 'n onderneming se mededingende voordeel

Buigsaam

Breedte en fokus is eweredig in die voorbereiding van 'n missieverklaring vermeng

Realisties en bereikbaar



entrepreneur wat die

onderneming uitgedink het

• Spesifieke oorwegings van die

onderneming se stigters word

gelys (bv. produk/diens)

• ’n Missieverklaring behoort die

moontlike onvoorsiene

omstandighede te weerspieël

Aspekte Drie komponente, in die vorm van

vrae, word vanuit die oorwegings

gegenereer. Die komponente vorm

die missieverklaring en is met

mekaar geïntegreer.

• Wie?

• Wat?

• Hoe?

(Kyk na Figuur 2.1, bl. 40)

Sleutelvrae vir ’n omvattende

missieverklaring (kyk Tabel 2.2, bl.

41):

• Huidige manier waarop sake

bedryf word (status quo)

• Toekomstige manier waarop sake

bedryf gaan word as gevolg van

veranderinge buite ons beheer

• Toekomstige manier waarop sake

bedryf sal word waarvan ons

medeskeppers kan wees in

reaksie op ons visie

Resultaat/

uitkoms

Die benadering verskaf net insigte

oor die huidige aard en posisie van

die onderneming.

’n Antwoord op elkeen van die vrae in

Tabel 2.2 gee ’n aanduiding van:

• In watter besigheidsomgewing

bevind ons onsself?

• In watter besigheidsomgewing

behoort ons te wees?

• In watter besigheidsomgewing kan

ons wees?

Tabel 1.1: Benaderings tot die ontwikkeling van ’n missieverklaring

(Lazenby, 2014: 39-41)

� Kernwaardes


Kernwaardes word as ’n modewoord in die strategiese bestuursarena beskou. Verskeie

betroubare ondernemings maak melding van hul kernwaardes in dokumente soos



jaarverslae en/of bemarkingsplanne. Ongelukkig word kernwaardes om verskeie redes nie in

praktyk hoog geag nie.

Die apatiese siening teenoor die identifisering en publisering van kernwaardes kan, onder

andere, aan aspekte soos die volgende toegeskryf word:

• Oneffektiewe kommunikasie na die mense wat die waardes moet integreer

• Skynbare irrelevantheid van die kernwaardes vir daaglikse operasionele aktiwiteite

• Gebrekkige belyning van die waardes met die visie en missie van die onderneming

• Onpraktiese en hoogdrawende taalgebruik wat die waardes beskryf

Bostaande redes laat ’n mens wonder: het kernwaardes enigsins ’n waardevolle rol om in

strategiese bestuur te vervul? Kernwaardes kan nie so gesofistikeerd of kompleks wees dat

laer vlakke in die onderneming dit nie verstaan nie, maar dit behoort ook nie opsioneel te

wees nie.

Paragraaf 2.5.1 definieer ’n kernwaarde. ’n Visie dui aan waarheen ’n onderneming op pad

is; ’n missieverklaring gee riglyne oor wat gedoen moet word om ‘n visie te bereik; en

kernwaardes dui aan hoe aktiwiteite en werksaamhede op ’n daaglikse basis aangepak

word om uiteindelik die visie te kan bereik. Kernwaardes is dus belangrik!

Die sewe kernwaardes van die Walt Disney Oord verskaf ’n handige praktiese uiteensetting

van hierdie aspek (kyk na Strategy in action 2.6, bladsy 42). Kyk ook na die definisie van

kernwaardes by die liggie-ikoon op bladsy 43 om die term onder die knie te kry.

’n Kernwaarde-verklaring behoort die oortuigings van die onderneming as geheel te

reflekteer.

Kyk na Woolworths se kernwaardes (Strategy in action 2.7) vir ’n voorbeeld van tipiese

kernwaardes wat ’n onderneming kan nastreef.

Kernwaardes dien ook as riglyn vir mense se keuses en aksies, hetsy dit in hul persoonlike

lewe of in die werksplek is. ’n Gebrek aan kernwaardes in ’n onderneming bemoeilik

bestuurders en ondergeskiktes se taak om goeie keuses uit te oefen en eties teenoor

mekaar op te tree.

Kyk na Strategy in action 2.8 op bladsy 44 vir ’n voorbeeld van hoe die Suid-Afrikaanse

lugredery (SAL) se korporatiewe waardes alle werknemers begelei om die regte keuses te

maak.



Die noodsaaklikheid van kernwaardes word in paragraaf 2.5.2 bespreek en is kortliks

hieronder in Figuur 1.7 opgesom. Vergewis jou van die inhoud en voorbeelde wat verskaf

word ten einde dit te kan bespreek.

Figuur 1.7: Die noodsaaklikheid van kernwaardes in ’n onderneming

(Lazenby, 2014: 45-46)

Die voorvereistes van goedgeformuleerde kernwaarde-verklarings word in paragraaf 2.5.3

beskryf. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek. ’n Kort

opsomming van die basiese voorvereistes word kortliks hieronder in Figuur 1.8 verskaf.

Figuur 1.8: Voorvereistes vir goedgeformuleerde kernwaarde-verklarings

(Lazenby, 2014: 46-47)

Ondernemings kan ’n vyf-stap-proses volg om ’n deeglike en sinvolle kernwaarde-

verklaring wat op almal in die onderneming van toepassing is, voor te berei. So ’n proses

behoort deur die bestuurders en werknemers van die onderneming self voorberei te word

sodat dit deursigtig is en almal daaraan kan deelneem en kan inkoop op die kernwaardes.

Die vyf stappe word volledig in paragraaf 2.5.3 beskryf en is kortliks hieronder opgesom:

Kernwaardes beïnvloed gedrag en houdings

Kernwaardes is essensieel tot die strukturele kern van 'n onderneming

Kernwaardes word geprioritiseer

Kernwaardes is konsekwent

Kernwaardes word met almal in die onderneming gedeel

Kernwaardes vorm die basis van elke organisatoriese aktiwiteit

Inkoop van topbestuur

Duidelike onderskeid tussen organisatoriese en persoonlike waardes

Buigsaam (daar is nie pertinente 'reg' of 'verkeerde' waardes nie)

Dag-tot-dag-riglyne vir behoorlike organisatoriese gedrag



Figuur 1.9: Vyf-stap-proses vir die voorbereiding van ’n kernwaarde-verklaring

(Lazenby, 2014: 47-48)

Paragraaf 2.6 verduidelik hoe ’n onderneming se visie, missie en kernwaardes aan mekaar

verbind word. Bestuurders se verantwoordelikheid om strategiese rigting deur hierdie

aspekte aan te dui, word volgens die bestuursvlakke in ’n onderneming verduidelik (kyk na

Figuur 2.2 in die handboek).

Kyk na Strategy in action 2.9 vir ’n praktiese verduideliking van die verbintenis tussen ’n

onderneming, soos Inyathelo, se visie, missie en kernwaardes.

Lees paragraaf 2.7 ter afsluiting van strategiese koersaanduiding in ’n onderneming.

1.8 Samevatting

Die mededingende sakeomgewing noop ondernemings om voortdurend tred te hou met

konstante veranderinge wat daarin plaasvind. ’n Onderneming se volhoubaarheid word in

gedrang geplaas indien daar nie ’n spesifieke strategie is wat die onderneming in ’n

spesifieke rigting neem nie. Strategiese bestuur is dus van kardinale belang om

organisatoriese sukses te behaal.

Die doel van hierdie studie-eenheid was om ’n konseptuele oorsig van fundamentele

strategiese bestuursaspekte te bied, met spesifieke fokus op strategiese beplanning en die

strategiese bestuursproses. Die voordele en risiko’s van strategiese bestuur is ook

behandel. Ons het ook gekyk na strategiese intensie, visie, missie en kernwaardes, wat

sleutelelemente is om die strategiese rigting vir ’n onderneming aan te dui.

• Ontwikkeling van insiële konsep deur topbestuur (vyf waardes per lid)

Stap 1

• Evaluering en verwerking van insiële konsep deur middelvlakbestuur

Stap 2

• Evaluering en verwerking van hersiene lys se praktiese relevantheid deur laervlakbestuur

Stap 3

• Evaluering, debatering, integrering en prioritisering van die uitgebreide lys deur topbestuur om 'n finale verklaring van kernwaardes op te stel

Stap 4

• Implementering van 'n waardegedrewe bestuurskultuur op alle bestuursvlakke

• Bestudeer die twee fases wat vir Stap 5 voorgestel word

Stap 5



1.9 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, bladsy 20-21

Lees die gevallestudie oor McDonalds en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 2

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 1, bladsy 21: Vraag 1 en 2. Kyk eers of jy

die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 3


Lees die gevallestudie oor CANSA en beantwoord Vraag 1.

Kyk eers of jy die vraag self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 4

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 2:

• Gevallestudie 2, bladsy 54: Doen ’n Internetsoektog saam met een of twee van jou

klasmaats om te bespiegel oor die strategiese veranderinge wat oor die jare by

Encyclopedia Britannica plaasgevind het.

• Jy kan die eerste gevallestudie oor Blue Ocean Strategy uitlaat.


Jy sal die selfevalueringsriglyne aan die einde van die gids vind.



Notas


Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise Bladsy 29

STUDIE-EENHEID 2: ETIESE KWESSIES, KORPORATIEWE BESTUUR EN

OMGEWINGSANALISE


Kennis en begrip



• Etiese kwessie in ondernemings

• Korporatiewe bestuur

• Interne omgewingsanalise

• Eksterne omgewingsanalise

Vaardighede


• etiese kwessies in ondernemings te bespreek;

• die belanghebbendes van ’n onderneming te identifiseer en hul invloed op ’n

onderneming te bespreek;

• korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid te bespreek;

• korporatiewe bestuur en die rol daarvan in die strategiese bestuursproses te

verduidelik;

• die noodsaaklikheid en uitdaging van ’n interne omgewingsanalise te

verdedig/bespreek;

• die hulpbrongebaseerde uitkyk, die waardekettinganalise en die funksionele

benadering tot ’n interne omgewingsanalise te identifiseer en te verduidelik;

• die analise van die makro-omgewing te verduidelik; en

• die analise van markomgewing te verduidelik.






Bladsy 30 Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Hoofstuk 3: Strategie, etiek en maatskaplike verantwoordelikheid

Paragrawe 3.1-3.11

Hoofstuk 4: Interne omgewingsanalise

Paragrawe 4.1-4.6

Hoofstuk 5: Eksterne omgewingsanalise

Paragrawe 5.1-5.7



ingevoeg is, vir meer inligting oor etiese kwessies in ondernemings en die skakeling

tussen sakestrategie en etiek.


ingevoeg is, vir meer inligting oor interne omgewingsanalises.


ingevoeg is, vir meer inligting oor eksterne omgewingsanalises.




Etiek Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 1, paragraaf 3.2 vir ’n

definisie hiervan.

Sake-etiek Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.2 vir ’n

definisie hiervan.

Etiese gedragskode

(code of ethics)

’n Formele verklaring wat die onderneming se etiese waardes

en maatskaplike verantwoordelikheidskwessies stipuleer ten

einde die etiese gedrag van werknemers te verseker.

Beginselgebaseerde

verklarings


definisie hiervan.

Beleidsgebaseerde

verklarings


definisie hiervan.

Verklikker (whistle- Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.6.7 vir ’n



blower) definisie hiervan.

Waghond (watch dog) ’n Persoon of entiteit wat die aktiwiteite en/of situasies van ’n

bepaalde bedryf dophou ten einde etiese en regverdige

sakepraktyke te verseker.

Belanghebbende

(stakeholder)


definisie hiervan.

Korporatiewe

maatskaplike

verantwoordelikheid

(corporate social

responsibility)


definisie hiervan.

Korporatiewe bestuur

(corporate

governance)


definisie hiervan.

Interne analise Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 4, paragraaf 4.1 vir ’n

definisie hiervan.

SWOT-analise Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 4, paragraaf 4.3 vir ’n

definisie hiervan.

Tasbare bates

(tangible assets)

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 4, paragraaf 4.4.1.1 vir ’n

definisie hiervan.

Nie-tasbare bates

(intangible assets)


definisie hiervan.

Organisatoriese

strategiese vermoëns


definisie hiervan.

Makro-omgewing Die area buite die onderneming, waaroor die onderneming geen

beheer het nie.

Markomgewing Die omgewing waarin die onderneming handel dryf en/of

dienste verskaf en waar mededinging binne ŉ spesifieke bedryf

plaasvind.

Sleutelsuksesfaktore Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 5, paragraaf 5.5 vir ’n

definisie hiervan



2.5 Inleiding

Die hedendaagse sakeomgewing kan met ’n verhoog vergelyk word. Ons, die verbruikers, is

die gehoor wat verskillende ondernemings se rolspel deur applous aanmoedig of met kritiek

afbreek. Die volhoubaarheid van ’n vertoning is dus onderhewig aan spesifieke faktore wat

sal bepaal of ons weer so ’n vertoning sal ondersteun, al dan nie. Net so is die groter

meerderheid van ondernemings tans besig om etiese en volhoubare praktyke te

implementeer ten einde mededingend te kan funksioneer en in die aanvraag van verbruikers

te voorsien.

’n Verhoog word dikwels ook as ’n ongenaakbare plek beskryf. ’n Mens kan bykans elke

beweging en flater vanuit die gehoor aanskou. Die meeste van ons is egter onbewus van

wat agter die gordyn in plek moet val om ’n indrukwekkende vertoning op die planke te kan

bring. So ook is daar legio aspekte wat ’n onderneming in plek moet hê om hoë gehalte

produkte en/of dienste aan verbruikers te bied, sodat hulle effektief kan meeding in ’n

strawwe markomgewing, waar soveel ander soortgelyke ondernemings meeding om die

kollig. Ondernemings wat die uitdagings van die sakeomgewing wil oorkom, wéét dat ’n

deeglike begrip van die interne, sowel as die eksterne omgewing, hulle in staat stel om alle

hulpbronne saam te span ten einde organisatoriese sukses, en ’n ‘encore’ as’t ware, te

verseker. Kliënte-tevredenheid en volhoubaarheid moet dus strategies benader word.

In Studie-eenheid 2 kyk ons spesifiek na etiese kwessies, belanghebbendes, korporatiewe

maatskaplike verantwoordelikheid en die rol van korporatiewe bestuur in ondernemings om

te sien hoe hierdie strategiese bestuursaspekte organisatoriese doeltreffendheid kan

belemmer of bevorder. Die belang en uitdagings van interne en eksterne

omgewingsanalises word ook uitgelig. Belangrike nota: jy sou al kennis gemaak het met

sommige van die konsepte wat in hierdie eenheid behandel word. Dit is egter belangrik om

te onthou dat alle konsepte in hierdie vak vanuit ’n strategiese oogpunt benader word en dat

dit ook op so ’n manier geassesseer sal word.

2.6 Etiese kwessies in ’n onderneming

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.1-3.6 en 3.10

Die toenemende tegnologiese ontwikkeling van vandag maak verbruikers meer kieskeurig

en meer veeleisend as ooit tevore. Enige bedenklike praktyke van ondernemings word ook

blitsvinnig hierdeur aan die kaak gestel. Korporatiewe en/of sakewaghonde verklik ook

maklik enige ongeruimdhede. Dit is dus van kardinale belang dat ondernemings te alle tye

eties en verantwoordbaar binne die samelewing optree. Lees gerus deur paragraaf 3.1 in die



handboek as inleiding tot etiese kwessies in ’n onderneming. Ons kyk na die algemeenste

etiese kwessies waarvan ’n bestuurder bewus moet wees.

2.6.1 Definisie van etiek


Etiek verwys na morele beginsels wat individue begelei oor wat reg en/of verkeerd is. Sake-

etiek behels die toepassing van morele standaarde vir gedrag in ’n organisatoriese konteks,

hetsy dit in ’n vergadering is of hoe werknemers mekaar in die werksplek moet hanteer.

Vergewis jou deeglik van die definisie van elke term.

Twee hoofvertakkings van etiek word in die handboek deur Carroll en Buccholtz (2003)

uitgelig, naamlik omskrywende etiek en normatiewe etiek. Etiek is nie net gemoeid met

wetlike gedragsvereistes nie, maar gaan eerder oor individue se oordeelkundige besluite en

gedrag wat deur waardes begelei word, soos dit in ’n etiese gedragskode van ’n

onderneming gestipuleer is.

Soms word individue met organisatoriese besluite bemoei wat in ’n etiese dilemma ontaard

as gevolg van die spanning wat so ’n besluit op ’n persoon se morele gewete plaas.

Byvoorbeeld: is dit eties om persoonlike sake tydens werksure te hanteer of om die krediet

vir ander se werk te neem? Gevolglik kyk ons na kragte wat etiese gedrag spesifiek in ’n

onderneming vorm.

Bestudeer Strategy in action 3.1 vir ’n praktiese voorbeeld van ’n etiese dilemma. Hoe sal

jy te werk gaan om dit op te los? Bespreek hierdie dilemma met een van jou klasmaats.

2.6.2 Definisie van etiek


Daar is verskeie faktore wat etiese gedrag in ’n onderneming vorm. Hierdie faktore kan as

die primêre kragte beskou word wat bestuurders en werknemers se etiese gedrag in die

werksplek bepaal. Die faktore word kortliks hieronder in Figuur 2.1 opgesom en in meer

besonderhede in paragraaf 3.3 in die handboek bespreek:



Figuur 2.1: Kragte van etiese gedrag

(Lazenby, 2014: 59-60)

2.6.3 Etiese besluitneming


Etiese besluitneming is essensieel vir die implementering van effektiewe organisatoriese

strategieë. Om werknemers se gedrag en oordeel te beïnvloed is dit belangrik dat etiese

praktyke instrumenteel tot ’n onderneming se besluitnemingsproses is en ’n onlosmaaklike

deel van die ondernemingskultuur vorm.

Verskeie etiese besluitnemingsmodelle is in die literatuur ontleed. Figuur 3.1 in

paragraaf 3.4 in die handboek verskaf egter een van die algemeenste modelle waarna

verwys word en illustreer die stappe wat ’n individu volg om ’n etiese besluit te neem. Die

model onderskei tussen dit wat individue weet die regte ding is om te doen en om

daadwerklik iets daaraan te doen. Bestudeer die voorbeelde wat verskaf word om jou begrip

hiervan te verbreed.

’n Alternatiewe etiese model word deur Weiss (2009) in die handboek voorgestel. Die

model beskryf drie etiese bestuurstipes wat etiese besluitneming beïnvloed. Die drie

bestuurstipes word volledig in die handboek bespreek en verwys na die volgende:

• Immorele bestuur

• Morele bestuur

• Amorele bestuur

Aangesien etiese dilemmas in die werksplek bykans onvermydelik is, moet bestuurders

kennis dra van die wyses waarop etiese besluite geneem kan word. Daar is vier

benaderings/kriteria om etiese oordeel in ’n gegewe situasie te kan aanwend. Die

benaderings/kriteria word op ’n perspektief gebaseer wat deur norme en waardes gerig

Individuele kragte (paragraaf 3.3.1)

Organisatoriese kragte (paragraaf 3.3.2)

Sosiale norme en kultuur (paragraaf 3.3.3)

Wette en regulasies (paragraaf 3.3.4)



word. Elke benadering is kortliks hieronder opgesom en word in paragraaf 3.5 in die

handboek in meer besonderhede bespreek.

o Gebruikswaarde (utilitarian)-benadering (paragraaf 3.5.1): Morele gedrag behoort

die grootste gebruikswaarde en positiewe uitkomste vir die grootste hoeveelheid

mense te bied.

o Individualistiese benadering (paragraaf 3.5.2): Dade word as moreel beskou

wanneer dit die individu se langtermynbelange bevorder.

o Morele-regte-benadering (paragraaf 3.5.3): Die besluitnemer moet die

fundamentele regte van diegene wat deur die besluit geraak word, in ag neem en

handhaaf.

o Geregtigheidsbenadering (paragraaf 3.5.4): Morele besluite moet op standaarde

van gelykheid, regverdigheid en onpartydigheid gebaseer word.

2.6.4 Meganismes en strukture vir etiese bestuur


Bestuurders moet te alle tye strategieë op so ’n manier ontwikkel en implementeer om ’n

etiese organisasie tot stand te bring en te ondersteun. Daar is verskeie meganismes en

strukture wat strategiese bestuurders vir hierdie doeleindes kan aanwend.

Die meganismes en strukture word in Figuur 3.2 in die handboek uiteengesit. Vergewis

jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek. Figuur 2.2 hieronder

verskaf ’n kort opsomming van die meganismes en strukture vir etiese bestuur:



Figuur 2.2: Meganismes en strukture vir etiese bestuur

(Lazenby, 2014: 64-67)

2.6.5 Strategie en etiese gedrag


Etiek behoort die hoeksteen van ‘n onderneming se kultuur te wees om dit effektief in ’n

sakestrategie te kan integreer. Etiek moet dus in ’n onderneming se missieverklaring,

langtermyn strategiese planne, openbare aankondigings/verklarings en in die etiese

gedragskode vervat word. Schulman (2012) in Lazenby (2014: 81) verskaf riglyne

waarvolgens etiek in die strategie van ’n onderneming geïnkorporeer kan word. Die riglyne

word in meer besonderhede in die handboek bespreek.

Die res van paragraaf 3.10 verduidelik hoe etiek in ’n onderneming se strategie verder

verweef kan word deur verskillende interne rolspelers soos topbestuur, finansiële

bestuurders en dies meer aan te wend.

2.7 Belanghebbendes van ’n onderneming


Ondernemings is aan verskeie belanghebbendes verantwoordbaar. Dié belanghebbendes

kan binne of buite die onderneming voorkom en elke belanghebbende het bepaalde belang

in ’n onderneming se prestasie. Belanghebbendes verwys na die volgende:

Etiese leierskap (paragraaf 3.6.1)

Etiese individue (paragraaf 3.6.2)

• Kyk na Strategy in action 3.2 vir 'n voorbeeld van Samsung se etiese gedragskode

Etiese gedragskode (paragraaf 3.6.3)

Etiese komitee (paragraaf 3.6.4)

Uitvoerende etiese beampte (paragraaf 3.6.5)

Etiek-opleiding (paragraaf 3.6.6)

• Bestudeer die 5 stappe in die ontwikkeling van 'n verklikkingskultuur in 'n onderneming (bladsy 66)

• Kyk na Strategy in aksie 3.3 vir 'n voorbeeld van Massmart severklikkingsbeleid

Verklikking (paragraaf 3.6.7)



• Primêre belanghebbendes: Beleggers, aandeelhouers, werknemers, verskaffers en

kliënte waarsonder ’n onderneming nie sal kan oorleef nie.

• Sekondêre belanghebbendes: Die regering, gemeenskap en spesiale

belangegroepe, soos drukgroepe, unies en handelsorganisasies. Hierdie

belangegroepe word deur ’n onderneming se suksesse bevoordeel of deur

mislukkings en foute benadeel.

’n Onderneming moet alle belanghebbendes se belange oorweeg om ’n volhoubare strategie

te ontwikkel en te implementeer. Elke belanghebbende party het ook bepaalde besorgdhede

wanneer ’n onderneming se prestasie geëvalueer word. Dié besorgdhede word in Tabel 3.1

in die handboek uiteengesit. Ondernemings behoort ag te slaan op belanghebbendes se

besorgdhede ten einde meer doelgerigte strategiese keuses te kan maak.

’n Belanghebbende-analise of -kartering dien as objektiewe hulpmiddel en maatstaf vir

ondernemings om belanghebbendes en hul besorgdhede te identifiseer, sodat hulle kan

bepaal wie die mees positiewe of negatiewe invloed op die onderneming se prestasie sal hê.

Bestuurders verleen sekerlik eerste prioriteit aan belanghebbendes met die meeste mag,

alhoewel besluite gewoonlik as ’n kompromie tussen die verskillende belanghebbendes

benader word.

Belanghebbende-kartering klassifiseer egter belanghebbendes op ’n matriks van invloed (of

mag) en die mate van belangstelling in organisatoriese aktiwiteite. Die belanghebbende-

kaart (of -matriks) gee ondernemings ’n handige, visuele uiteensetting van die verskillende

belanghebbendes en hul posisie ten opsigte van belang, invloed en tydsgebondenheid aan

die onderneming. Hierdie faktore help om die tipe verhouding wat die onderneming met sy

belanghebbendes moet aanknoop te definieer.

Dit is waarskynlik dat primêre belanghebbendes meer invloed en belangstelling in die

onderneming sal hê as sekondêre belanghebbendes. Figuur 3.3 in die handboek illustreer

die verdeling van belanghebbendes by belanghebbende-kartering in vier groepe volgens

invloed en belang:

• Promotors (groot belang, met baie invloed)

• Verdedigers (gevestigde belang, maar baie min invloed)

• Latente/sluimerende belanghebbendes (min belang, maar baie invloed, sou hulle

geïnteresseerd raak)

• Apatiese/onbelangstellende belanghebbendes (min belang en min invloed)



2.8 Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid


Elkeen van die bogenoemde belanghebbendes kan verwag dat ’n onderneming op ’n

verantwoordelike wyse in hul behoeftes en eise sal voorsien. Een van die belangrikste take

van strategiese leiers/bestuur is om ’n missieverklaring só te ontwerp dat die onderneming

se verantwoordelikheid teenoor alle belanghebbendes duidelik uiteengesit word en begrip

van elke belanghebbende se eise/verwagtinge op een of ander manier deurskemer.

Verantwoordelike optrede word dus in geskrewe terme en in dade gemeet.

Hoekom behoort ondernemings verantwoordelik te wees? ’n Groot rede hiervoor is dat

ondernemings oop stelsels is wat deur verskillende primêre en sekondêre belanghebbendes

beïnvloed word. Alhoewel daar oor die medeverantwoordbaarheid van belanghebbendes

gedebatteer kan word, is dit wenslik dat die onderneming altyd hul kant van ’n situasie so

“skoon” en probleemvry as moontlik probeer hou. Dit is hier waar korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheid inkom.

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid behels die etiese gedrag van ondernemings

en ekonomiese ontwikkeling om, in hierdie proses, die belanghebbendes se lewenskwaliteit

te verbeter. Lewenskwaliteit dui hier op dié van werknemers, hul families en die

gemeenskap waarin hulle hulself bevind. Die onderneming assesseer die impak van

organisatoriese aktiwiteite en dade, en poog om die welvaart van die samelewing te

verbeter. Van die hoofvoordele hiervan, is dat die onderneming se beeld in die samelewing

verbeter en ’n langtermynverbintenis met kliënte gevestig word.

Caroll en Buchholtz (2003) in Lazenby (2014:69) meen dat korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheid uit vier hooflae van beginsels bestaan, naamlik:

• Ekonomiese verantwoordelikhede (wees winsgewend)

• Wetlike verantwoordelikhede (gehoorsaam die wet)

• Etiese verantwoordelikhede (wees eties)

• Filantropiese verantwoordelikhede (wees ’n goeie korporatiewe burger)

Die handboek verskaf ’n bespreking van elke laag. Vergewis jou van die inhoud daarvan.

Sommige ander terme word as sinonieme vir korporatiewe maatskaplike

verantwoordelikheid gebruik, naamlik:

• Korporatiewe maatskaplike prestasie (corporate social performance)

• Korporatiewe maatskaplike deelname/reagerendheid (corporate social

responsiveness)



• Korporatiewe burgerskap (corporate citizenship)

Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking van elke term. Ondernemings

behoort verantwoordelik op te tree teenoor alle belanghebbendes, bloot omdat dit die regte

ding is om te doen. Verantwoordelike optrede sal bydra tot die finansiële en algemene

welstand van beide die belanghebbendes en die onderneming. Langtermyn winsgewendheid

word ook hierdeur bevorder. Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid is dus ’n

integrale deel van strategieontwikkeling en implementering.

2.9 Die rol van korporatiewe bestuur in die strategiese bestuursproses


Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en etiese gedrag het albei aanleiding tot die

konsep van korporatiewe bestuur gegee. Die toename in hoëprofiel korporatiewe skandale

en mislukkings beklemtoon ’n behoefte aan riglyne vir die bestuur van risiko’s en probleme.

Korporatiewe bestuur is ’n metode waarvolgens ’n onderneming beheer en gerig word om

organisatoriese doelwitte te bereik. Dit kom in die heel eerste stap van die strategiese

bestuursproses voor aangesien dit die visie, missie en kernwaardes ondersteun en, in ’n

sekere sin, verpersoonlik. Korporatiewe bestuur kan dus as een van die primêre boustene

vir strategiese bestuur beskou word aangesien dit die meganismes en entiteite waardeur

ondernemings hul belange artikuleer, hul wetlike regte uitoefen en aan bepaalde vereistes

voldoen en verskille bemiddel, behels. Maak seker jy verstaan die konsep soos dit in

paragraaf 3.9.1 gedefinieer word.

Figuur 3.4 in die handboek illustreer die hoofrolspelers in ’n onderneming se hiërargie van

outoriteit en beheer. Dit dui ook die manier aan waarvolgens rigting en beheer op die

eienaarskap van ’n onderneming se bates toegepas word om volhoubare waarde vir die

toekoms te genereer. Die agentskapprobleem (agency problem) word ook verduidelik; dit

verwys na konflikterende doelwitte wat tussen ’n onderneming en die bewaarders van die

onderneming se bates, naamlik die uitvoerende hoofde of direkteure, ontstaan. Verwys na

paragraaf 3.9.1 in die handboek vir ’n uitgebreide bespreking hiervan.

Kyk na Strategy in action 3.4 vir ’n voorbeeld van korporatiewe bestuur in British Airways.

Paragraaf 3.9.2 verskaf ’n volledige bespreking van die King III-verslag, wat die grondslag

van riglyne waarvolgens Suid-Afrikaanse ondernemings bedryf moet word, lê. Die King III-

verslag is aanvanklik deur die Instituut van Direkteure (Institute of Directors) geskep om die

bedryf van wettige en etiese sakeondernemings, asook die verantwoordbaarheid van



direkteure van maatskappye te ondersoek en riglyne daar te stel. Die verslag is toepaslik vir

alle entiteite, ongeag hul aard en ondernemingsvorm.

Verwys na die onderstaande bron waarin al nege die volgende hoofstukke van die verslag

vervat is:

• Etiese leierskap en korporatiewe burgerskap

• Raad van direkteure

• Ouditkomitees

• Risikobestuur

• Inligtingstegnologiebestuur

• Nakoming (compliance)

• Interne oudit

• Die bestuur van verhoudings met belanghebbendes

• Integrering van verslaggewing en openbaring (disclosure)

Vir toegang tot die volledige King III-verslag, besoek die volgende webskakel:

http://african.ipapercms.dk/IOD/KINGIII/kingiiireport/

Dit is ook belangrik dat ondernemings die sewe kenmerke van goeie bestuur (governance)

in die nakoming van die King III-verslag in ag neem. Die beginsels word kortliks hieronder

opgesom:

Figuur 2.3: Sewe kenmerke van goeie bestuur (governance)

(Lazenby, 2014: 73-74)

Dissipline

Deursigtigheid

Onafhanklikheid

Aanspreeklikheid

Verantwoordelikheid

Regverdigheid

Maatskaplike verantwoordelikheid



Tabel 3.2 in die handboek verskaf ’n paar komponente (of hoogtepunte) van die King III-

verslag. Verwys na die handboek vir ’n beskrywing van elke komponent. Goeie bestuur vind

plaas wanneer die wet, binne wetlike raamwerke, op ’n regverdige en onpartydige manier

nagekom word. Besluitnemingsprosesse moet ook op so ’n manier aangewend word om alle

betrokke partye te bevoordeel. Interne beheer is ook belangrik om die vloei van inligting in

die onderneming te vergemaklik en ook só goeie bestuur aan die dag te lê.

Die handboek fokus op ’n aantal belangrike kwessies wat in die King III-verslag vervat is.

Die kwessies is kortliks hieronder in Figuur 2.4 opgesom:

Figuur 2.4: Belangrike kwessies in die King III-verslag

(Lazenby, 2014: 75-80)

Lees ook paragraaf 3.11 ter afsluiting van Hoofstuk 3.

2.10 Interne omgewingsanalise


Een van die voorvereistes vir sukses is dat ’n strategie nie onredelike eise aan die

hulpbronne van die onderneming moet stel nie. Die najaag van eksterne geleenthede in die

eksterne omgewing is afhanklik van die mededingende voordeel wat ’n onderneming vanuit

hul sleutelhulpbronne en -vaardighede geniet. Daarom is dit belangrik om sterk- en

swakpunte in alle funksionele areas te identifiseer en te evalueer. Radikale veranderinge in

strategie is gering wanneer ’n onderneming goed presteer.

Alhoewel baie bestuurders ’n subjektiewe interne analise, bloot op gevoel of deur intuïsie,

kan uitvoer, kan dit kortsigtigheid veroorsaak as hulle op vorige ervaringe staatmaak om ’n

• Kyk na die belangrike beginsels wat gelys is

Raad van direkteure (paragraaf 3.9.2.1)

• Vergewis jou van die definisies by die liggie-ikone

• Bestudeer die stappe in risikobestuur, soos in Figuur 3.5 uiteengesit is.

• Kyk na Strategy in action 3.5, vir 'n voorbeeld van risikobeheer en -bestuur by Volkswagen

Risikobestuur (paragraaf 3.9.2.2)

• Vergewis jou van die definisies by die liggie-ikone

• Bestudeer die rasionaal vir volhoubaarheid (lys van faktore)

• Bestudeer Tabel 3.3 wat die hoofelemente van volhoubaarheid aandui

• Kyk na Strategy in action 3.6 vir 'n voorbeeld van volhoubaarheid

Volhoubaarheid (paragraaf 3.9.2.3)



strategie te beraam. Emosionele en subjektiewe besluite bevorder nie die suksesvolle

ontwikkeling en implementering van ’n strategie nie. Maak seker jy verstaan die definisie

van ’n interne analise soos dit in die inleiding, paragraaf 4.1, uiteengesit is voordat jy die

res van die werk bestudeer.

Bestuur moet die interne omgewing van ’n onderneming verstaan ten einde die snel-

ontwikkelende en -veranderende komponente van die eksterne omgewing te kan hanteer

om hul mededingende voordeel en reputasie te behou. Gevolglik kyk ons na sleutelaspekte

aangaande die interne omgewingsanalise.

2.10.1 Die noodsaaklikheid en uitdagings van ’n interne omgewingsanalise


’n Onderneming kan slegs ’n spesifieke strategiese rigting najaag as dit presies weet wat dit

kan, of nie kan vermag nie, en watter bates tot die onderneming se beskikking is, of

ontbreek. Die uitkoms van ’n interne analise sal bepaal wat ’n onderneming op die huidige

oomblik kan vermag, terwyl die uitkoms van ’n eksterne analise die toekomstige aksies of

geleenthede vir die onderneming sal identifiseer.

Die sukses van ’n onderneming lê nie net in die onderneming se vermoë om verandering

mee te bring nie. Bestuurders vervul ook ’n pertinente rol en behoort die onderneming as ’n

samevoeging van hulpbronne, vermoëns en kernvaardighede te beskou wat gebruik kan

word om ’n eksklusiewe posisie in die mark te beklee.

Figuur 4.1 illustreer die verhouding tussen ’n onderneming se hulpbronne en vermoëns,

die waardeketting en die funksionele benadering wat uiteindelik tot strategiese

mededingendheid lei. Die uitdaging is juis om gepaste hulpbronne en vermoëns te

identifiseer, te ontwikkel en te ontplooi, ten einde ’n gesonde interne omgewing te skep.

Interne omgewingsanalise dien dus as hulpmiddel tot doeltreffende en doelmatige

mededinging. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide verduideliking van die

noodsaaklikheid en uitdagings van ’n interne omgewingsanalise.

2.10.2 Die noodsaaklikheid van ’n SWOT-analise


SWOT is een van die bekendste tegnieke om ’n omgewing te analiseer. Alhoewel ’n SWOT-

analise vir beide interne en eksterne omgewingsanalises geld, word dit hier behandel as ’n

inleiding, sowel as ’n eindresultaat van ’n omgewingsanalise. Die sukses van ’n nuwe

organisatoriese strategie is afhanklik van die strategiese passing tussen die interne situasie



in die onderneming en die eksterne omgewingstoestande. Die doel van ’n goeie strategie is

om die sterkpunte van ’n onderneming en geleenthede te bevorder en om die invloed van

interne swakpunte en eksterne bedreigings tot ’n minimum te beperk. Neem dus kennis van

die komponente van ’n SWOT-analise soos dit in meer besonderhede in paragraaf 4.3 in

die handboek gedefinieer en bespreek word en in Figuur 4.2 in die handboek uiteengesit is.

Neem ook kennis van die beperkinge wat spesifiek met ’n SWOT-analise gepaardgaan.

Kyk na Strategy in action 4.1 vir ’n voorbeeld van die Mr Price-groep, wat oor bepaalde

sterkpunte beskik en só groei in die onderneming bewerkstellig.

2.10.3 Die hulpbrongebaseerde uitkyk, waardekettinganalise en funksionele

benadering tot interne omgewingsanalise


Organisatoriese hulpbronne, vermoëns en sleutelvaardighede word intern geanaliseer om ’n

deeglike besef van die onderneming se huidige situasie te kry en ingeligte keuses vir ’n

strategie te maak. Daar is verskillende metodes beskikbaar om die interne omgewing te

analiseer. Die tegnieke is nie eksklusief nie, maar komplementeer mekaar eerder en kan

almal toegepas word om die sterk- en swakpunte tydens ’n SWOT-analise te identifiseer.

� Die hulpbrongebaseerde uitkyk


Volgens die hulpbrongebaseerde uitkyk is ’n onderneming se hulpbronne belangriker as die

struktuur van die bedryf om mededingende voordeel te kry en te behou. Indien ’n

onderneming strategiese bestuur aan die dag wil lê, is ’n interne analise ’n handige

vertrekpunt om presies te bepaal wat as ‘hulpbronne’ geklassifiseer kan word en watter

kenmerke hulle uniek maak. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking.

Volgens die hulpbrongebaseerde uitkyk is daar drie tipes hulpbronne wat tot uitsonderlike

vermoëns en uiteindelike mededingende voordeel sal lei. Die hulpbronne word in drie breë

kategorieë verdeel, naamlik:

• Tasbare bates

• Nie-tasbare bates (kyk na Strategy in action 4.2)

• Organisatoriese vermoëns

Die eerste twee kategorieë word volledig in paragraaf 4.4.1.1 bespreek en die laaste

kategorie word in paragraaf 4.4.1.2 behandel.



Hulpbronne kan na alle finansiële, fisiese, menslike en nie-tasbare bates verwys wat ’n

onderneming gebruik om produkte en/of dienste te ontwikkel, te vervaardig en aan klante en

kliënte te lewer. Verwys na Tabel 4.1 vir praktiese voorbeelde van tasbare en nie tasbare

hulpbronne (paragraaf 4.4.1.1).

Indien ’n onderneming oor bepaalde hulpbronne beskik, maar nie oor die kapasiteit beskik

om die hulpbronne effektief te ontplooi nie, kan daar geen mededingende voordeel wees nie.

Vermoëns word oor tyd ontwikkel en is, as’t ware, die gom wat die onderneming

bymekaarhou. Organisatoriese strategiese vermoëns word volledig in paragraaf 4.4.1.2

bespreek. Maak seker jy verstaan wat met die term bedoel word ten einde dit te kan

definieer.

Hulpbronne kan nie produktief op hulle eie wees nie – dit moet geprosesseer word of op ’n

manier aangewend word om maksimum waarde daaruit te kan put. Byvoorbeeld: Coke se

unieke formule is niksseggend, tensy iemand weet hoe om dit te gebruik en die

gaskoeldrank te produseer. Menslike kapitaal is dus die essensie van ’n onderneming se

vermoëns. Werknemers se vaardighede, kennis en funksionele kundigheid verteenwoordig

organisatoriese strategiese vermoëns. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide

verduideliking hiervan. Kyk ook na Strategy in action 4.3 en 4.4 vir praktiese voorbeelde om

jou begrip te verbreed.

Hulpbronne en vermoëns moet moeilik wees om na te boots. As almal, byvoorbeeld, die

Coke-formule kan namaak, dan verloor die handelsmerk sy uniekheid en, dus, die

mededingende voordeel. Neem ook kennis van die toestande waarin ’n hulpbron

mededingende voordeel potensieel kan bewerkstellig, asook die kenmerke van hulpbronne

wat tot mededingende voordeel lei, soos dit in paragraaf 4.4.1.2 uiteengesit is. Vergewis jou

van die inhoud daarvan.

� Die waardekettinganalise


Ondernemings bestaan hoofsaaklik om hul klante of kliënte te bedien. Die

waardekettingbenadering neem aan dat kliënte ’n behoefte aan waarde het en eis ook ’n

bepaalde waarde wanneer hulle produkte en/of dienste koop. Elke onderneming beskik oor

’n ketting van aktiwiteite wat insette na uitsette transformeer en op so ’n manier alle

aktiwiteite wat waarde toevoeg identifiseer.

Die ketting van aktiwiteite word bestudeer wanneer die waardeketting as ’n metode vir

interne analise gebruik word, om te bepaal waar daar werklik waarde aan ’n produk en/of

diens in die ketting gevoeg word. Die handboek verskaf ’n praktiese verduideliking van die



benadering (kyk ook Strategy in action 4.5). Neem ook kennis van die drie aspekte wat

waarde vir kliënte skep.

Die waardekettinganalise verwys na ’n sistematiese metode wat bepaal hoe verskeie

organisatoriese aktiwiteite kan bydra om waarde vir ‘n kliënt te skep deur bepaalde aspekte,

soos prys, gehalte, uniekheid en dies meer. Vergewis jou van die inhoud van die definisie

en die betekenis van waarde in dié analise ten einde dit te kan bespreek.

Die aktiwiteite in die waardekettinganalise word in twee kategorieë verdeel, naamlik primêre

en ondersteuningsaktiwiteite. Beide word volledig in die handboek bespreek en is in

Figuur 4.4 geïllustreer. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Tabel 2.1 hieronder verskaf ’n kort opsomming van die primêre en ondersteuningsaktiwiteite:

Primêre aktiwiteite

(paragraaf 4.4.2.1)

Ondersteuningsaktiwiteite

(paragraaf 4.4.2.2)

Verwys na aktiwiteite wat die fisiese produk

of diens, en die waarde daarvan, skep

Verwys na aktiwiteite wat ander

organisatoriese aktiwiteite ondersteun om

deur die proses waarde toe te voeg.

Bestaan uit:

• Inset-logistiek

• Werksaamhede

• Uitset-logistiek

• Bemarking en verkope

• Na-verkope dienste

Bestaan uit:

• Verkryging

• Tegnologiese ontwikkeling

• Menslikehulpbronbestuur

• Organisatoriese infrastruktuur

Tabel 2.1: Primêre en ondersteuningsaktiwiteite in die waardekettinganalise

(Lazenby, 2014: 102-104)

’n Gebrek aan doeltreffende bestuurstelsels vir al die aktiwiteite in die waardeketting sal

uiteindelik lei tot verskeie probleme, soos voorraadtekorte, oneffektiewe bemarking en

verkope, stadige reaksie op mededingers se aksies en ondoeltreffende werksaamhede. Alle

aktiwiteite is onderling aan mekaar verbind om optimale waarde en wins te verseker. Verwys

na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking van die noodsaaklikheid en

kompleksiteite van die waardekettinganalise.

� Die funksionele benadering




’n Eenvoudige en effektiewe manier om ’n onderneming se interne omgewing te analiseer is

om ’n interne oudit uit te voer deur gebruik te maak van ’n funksionele benadering. Daar is

bepaalde besigheidsfunksies wat in bykans alle ondernemings teenwoordig is, soos

bemarking, boekhouding, finansies, aankope en dies meer. Elke onderneming is egter uniek

en sal dus ook oor unieke besigheidsfunksies beskik wat by die algemene funksies gevoeg

sal moet word.

’n Interne oudit word uitgevoer met die veronderstelling dat elke onderneming oor spesifieke

funksies beskik wat ’n onderneming benodig om die finale produk of diens aan kliënte of

klante te lewer. ’n Interne oudit dien dus as ’n assessering van die verskillende funksionele

areas van ’n onderneming en die kwessies wat in elke area mag voorkom. Tabel 4.2 verskaf

’n lys van die algemeenste vrae wat tydens ’n interne oudit gevra kan word om die sterk- en

swakpunte van elke funksionele area te assesseer. Dit bly elke onderneming se

verantwoordelikheid om hul eie vrae ook by die lys te voeg.

Die hoofdoel van ’n interne oudit is om die effektiwiteit van elke besigheidsfunksie se

prestasie in die onderneming te bepaal en watter hulpbronne elke funksionele area benodig

om effektief te kan presteer. Die nadeel van ’n interne oudit is dat dit slegs op die

funksionele areas van die onderneming fokus en nie noodwendig aandui of ’n spesifieke

funksionele are wel tot mededingende voordeel bydra nie.

Paragraaf 4.5 verduidelik hoe ondernemings ’n SWOT-matriks kan ontwikkel met die

inligting wat deur die interne analise verkry is. Figuur 4.5 illustreer die komponente van ’n

SWOT-matriks. Verwys na die handboek vir ’n meer volledige bespreking hiervan. Lees

paragraaf 4.6 ter afsluiting van interne omgewingsanalise.

2.11 Eksterne omgewingsanalise


Ondernemings is oop stelsels en daarom is dit onvermydelik dat ’n onderneming en die

omgewing waarin dit funksioneer mekaar op ’n bepaalde manier sal beïnvloed.

Organisatoriese sukses sal noodwendig ontbreek as ’n onderneming versuim om tred hou

met die eksterne omgewing en om homself daarmee te belyn.

’n Onderneming het voortdurend interaksie met die omgewing, dit wil sê dit affekteer en

word geaffekteer deur die omgewing. Bepaalde insette word vanuit die omgewing verkry om

uitsette, in die vorm van produkte en/of dienste, terug in die omgewing te versprei. Dit

uitdaging is egter dat veranderinge in die omgewing gewoonlik vinniger plaasvind as wat die

onderneming daarby kan hou, en dit beïnvloed ’n onderneming se suksesvolle oorlewing.



Eksterne omgewingsanalise poog om tendense en gebeurtenisse buite ’n onderneming se

beheer te identifiseer en te evalueer. Só ’n analise wys ook sleutelgeleenthede en

bedreigings uit wat ’n beduidende invloed op ’n onderneming se strategiese aksies mag hê.

’n Deeglike eksterne omgewingsanalise stel bestuur in staat om strategieë te formuleer om

geleenthede te kan aangryp en bedreigings te vermy, of die impak daarvan te verminder.

Verfris jou geheue oor wat ’n geleentheid en ’n bedreiging behels, soos wat dit by die liggie-

ikone in paragraaf 5.1 beskryf word. ’n Onderneming kan makliker weldeurdagte strategieë

implementeer na ’n deeglike analise van die eksterne omgewing wat met die kennis oor die

interne omgewing in ooreenstemming gebring word.

Kyk na Strategy in action 5.1 vir ’n voorbeeld van die eksterne omgewing in die

kleinhandelomgewing en die noodsaaklikheid daarvan vir effektiewe strategiese

besluitneming.

Dit is belangrik dat die eksterne omgewing deurlopend geanaliseer word; dit sluit vier

interafhanklike aktiwiteite in, naamlik skandering, monitering, vooruitskatting en assessering.

Elkeen van hierdie aktiwiteite word in meer besonderhede bespreek. Verwys na

paragraaf 5.1 in die handboek vir ’n inleidende beskrywing van die eksterne omgewing en

die noodsaaklikheid van ’n eksterne omgewingsanalise. Ons kyk nou na kernaspekte van

die eksterne omgewingsanalise.

2.11.1 Die eksterne omgewing


Dit is belangrik dat bestuurders die samestelling van die interne en eksterne omgewing

verstaan. Sonder ŉ begrip hiervan, kan geen realistiese en geïntegreerde strategie

daargestel word of beplanning plaasvind nie. ’n Onderneming se eksterne omgewing word in

drie hoofareas/omgewings verdeel, naamlik:

• Die globale omgewing

• Die makro-omgewing

• Die mark-(bedryfs-)omgewing

Figuur 5.1 in die handboek illustreer die verskillende omgewings. Paragraaf 5.2 verduidelik

die eksterne omgewing in meer besonderhede en verskaf voorbeelde van hoe die eksterne

omgewing ’n onderneming sal beïnvloed. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Lees ook

paragraaf 5.2.1 aandagtig deur ten einde jou begrip van die Suid-Afrikaanse

omgewingskonteks te verbreed.



Kyk na Strategy in action 5.2 vir ’n voorbeeld van die veranderende tendense in die Suid-

Afrikaanse eksterne omgewing.

2.11.2 Die makro-omgewing


Die makro-omgewing verwys na die area buite die onderneming waaroor die onderneming

geen beheer het nie. Die makro-omgewing word in vyf dimensies/elemente verdeel.

Dit is belangrik om te onthou dat die vyf dimensies/elemente in die breër konteks van die

globale omgewing funksioneer. Die tendense wat in elkeen van hierdie dimensies/elemente

voorkom, kan ’n positiewe of negatiewe impak op ’n onderneming hê. Die impakte word dus

onderskeidelik as geleenthede of bedreigings beskou. Dit kan egter ook gebeur dat

verandering in een van die dimensies/elemente vir een onderneming ’n geleentheid kan

inhou en vir ’n ander onderneming ’n bedreiging kan wees. Verwys na die handboek vir ’n

uitgebreide bespreking en voorbeeld hiervan.

Die vyf dimensies/elemente word volledig in die handboek bespreek, met voorbeelde, en

word grafies in Figuur 5.2 uiteengesit. Maak seker dat jy elk van hierdie dimensies/elemente

verstaan en dit kan verduidelik. Dié dimensies/elemente staan ook bekend as PESTE- of

SPENT-faktore en word kortliks in Figuur 2.5 hieronder opgesom:

Figuur 2.5: Die dimensies/elemente van die makro-omgewing

(Lazenby, 2014: 119-127)

• Kyk na Strategy in action 5.3

Politiese omgewing (paragraaf 5.3.1)


Ekonomiese omgewing (paragraaf 5.3.2)

• Kyk na Strategy in action 5.5 en 5.6

Sosiokulturele omgewing (paragraaf 5.3.3)


Tegnologiese omgewing (paragraaf 5.3.4)

• Bestudeer die vyf kardinale vrae wat met die ekologiese omgewing gepaardgaan

Ekologiese omgewing (paragraaf 5.3.5)



2.11.3 Die markomgewing


Alle ondernemings funksioneer in ’n bepaalde bedryf/industrie. Voordat ’n onderneming sy

eksterne omgewing analiseer, moet dit kennis dra van die volgende aspekte:

• Die tipe bedryf waarin dit meeding

• Die struktuur van die bedryf

• Die faktore wat mededinging bepaal

• Die mededingers in die bedryf

Paragraaf 5.4 in die handboek bespreek elkeen van hierdie aspekte in meer besonderhede.

Verwys ook na die definisie van ’n bedryf/industrie ten einde jou begrip van die term te

verbreed. ’n Onderneming se bedryfsomgewing staan ook bekend as die mark- of

taakomgewing en word hoofsaaklik uit die volgende saamgestel:

• Verskaffers

• Tussengangers

• Kliënte

• Mededinging

Bogenoemde rolspelers kan as ’n geleentheid of ’n bedreiging beskou word aangesien hulle

die onderneming se vermoë om insette vanuit die omgewing te verkry en uitsette van die

hand te sit, affekteer, en op so ’n manier daaglikse bestuursbesluite beïnvloed.

Paragraaf 5.4 bespreek die markomgewing in meer besonderhede.

Dit is van kardinale belang dat bestuur die markomgewing verstaan om daarop te

kapitaliseer deur geleenthede in die mark raak te sien, te evalueer en te ontplooi ten einde ’n

mededingende strategie te ontwikkel, sodat mededingers en ander eksterne veranderlikes

nie die onderneming bedreig nie.

Daarom het Michael Porter vyf kragte geïdentifiseer wat die intensiteit van mededinging in ’n

bedryf beïnvloed en die bedryf se winspotensiaal bepaal. Porter se vyf-kragte-model is

gemoeid met die struktuur van die bedryf wat, deur al vyf kragte saam, die winspotensiaal

van die bedryf sal kan bepaal. Die model kan ook potensiële geleenthede en bedreigings

uitwys wat deur verskaffers, kliënte en mededingers veroorsaak word.

Die vyf-kragte-model word in Figuur 5.3 in die handboek geïllustreer en elkeen van die vyf

kragte word volledig in die handboek met voorbeelde bespreek. Maak seker dat jy elk van

hierdie kragte verstaan en dit kan verduidelik. Genoegsame kennis oor die kragte verleen

hulp aan die onderneming om ’n gepaste basis vir ’n strategiese plan van aksie daar te stel.



Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking. Die vyf kragte word kortliks in

Figuur 2.6 hieronder opgesom.

Figuur 2.6: Porter se vyf-kragte-model

(Lazenby, 2014: 129-141)

Die beperkinge van Porter se vyf-kragte-model word in paragraaf 5.4.6 bespreek.

Daar is verskillende sleutelsuksesfaktore wat kan bydra tot die effektiewe belyning van ’n

onderneming se strategie met die eksterne omgewing. Paragraaf 5.5 bespreek hierdie

faktore volledig. Verskeie voorbeelde van sleutelsuksesfaktore word ook in Tabel 5.2

weergegee. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Paragraaf 5.6 verduidelik die konsep van scenario-ontwikkeling wat ná ’n eksterne

omgewingsanalise kan plaasvind om strategiese kwessies te identifiseer wat ’n onderneming

se toekoms potensieel kan beïnvloed. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide

bespreking van elke stap in die scenario-ontwikkelingsproses. Lees paragraaf 5.7 ter

afsluiting van eksterne omgewingsanalise.

2.12 Samevatting

Vanuit Studie-eenheid 2 is dit duidelik dat die sakeomgewing gevare of geleenthede vir

ondernemings inhou. Daar word van ondernemings verwag om, ongeag die omstandighede,

etiese gedrag te openbaar, effektiewe korporatiewe bestuur aan die dag te lê en die

operasionele omgewings te ken ten einde mededingende voordeel te verseker en te behou.

• Kyk na die volgende aspekte:

• Versperrings tot toegang in die mark (paragraaf 5.4.1.1 en Strategy in action 5.8)

• Verwagte vergelding (paragraaf 5.4.1.2)

Bedreiging van nuwe toetreders (paragraaf 5.4.1)


Bedingingsmag van verskaffers (paragraaf 5.4.2)

Bedingingsmag van kopers (paragraaf 5.4.3)

Bedreiging van plaasvervangerprodukte (paragraaf 5.4.4)


• Bestudeer die spesifieke toestande wat die intensiteit van wedywering tussen mededingers beïnvloed (bladsy 138)

• Bestudeer die volgende:

• Identifisering van mededingers in die bedryf (paragraaf 5.4.5.1)

• Algemene foute in die identifisering van mededingers (paragraaf 5.4.5.2)

Wedywering onder mededingende ondernemings (paragraaf 5.4.5)



Die onderneming is gevolglik ontleed ten opsigte van etiese kwessies, belanghebbendes,

korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en die rol van korporatiewe bestuur. Die

omgewing is ook bestudeer om te kyk wat intern en ekstern plaasvind. Die noodsaaklikheid

en uitdagings van interne en eksterne omgewingsanalises is dus uitgelig. Elke onderneming

behoort ag te slaan op bostaande aspekte en dit te gebruik om ’n effektiewe organisatoriese

strategie te kan ontwikkel.

2.13 Selfevaluering

Aktiwiteit 5


Lees die gevallestudie oor Vodafone en beantwoord Vraag 1, 2, 3, 4 en 5.


Aktiwiteit 6

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 3, bladsy 86: Vraag 1, 2 en 3. Kyk eers of jy


Aktiwiteit 7


Lees die gevallestudie oor Ackermans en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.


Aktiwiteit 8

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 4, bladsy 112: Vraag 1, 2 en 3. Kyk eers of

jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 9


Lees die gevallestudie oor Hatch Africa en beantwoord Vraag 1, 2, 3 en 4.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg

Aktiwiteit 10

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 5, bladsy 150: Vraag 1, 2, 3 en 4. Kyk eers

of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.




Notas


Studie-eenheid 3: Strategie-formulering Bladsy 53

STUDIE-EENHEID 3: STRATEGIE-FORMULERING


Kennis en begrip



• Strategiese doelwitte

• Organisatoriese strategieë

• Strategie-keuse

Vaardighede


• die formulering van langtermyndoelwitte te bespreek;

• die belangrikste beginsels aangaande die formulering van langtermyndoelwitte te

verduidelik;

• sakevlakstrategieë te verduidelik;

• korporatiewe-vlak-strategieë te verduidelik;

• herstelstrategieë te verduidelik;

• strategieë in verskillende bedryfskontekste te verduidelik;

• openbare-sektor-strategieë te verduidelik; en

• die keuse van ’n gepaste strategie vir implementeringsdoeleindes te bespreek.





Hoofstuk 6: Sakevlakstrategieë

Paragrawe 6.1-6.7


Bladsy 54 Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Hoofstuk 7: Korporatiewe-vlak-strategieë

Paragrawe 7.1-7.6

Hoofstuk 8: Herstelstrategieë

Paragrawe 8.1-8.8

Hoofstuk 9: Strategieë in verskillende bedryfskontekste

Paragrawe 9.1-9.7

Hoofstuk 10: Strategie in die openbare sektor

Paragrawe 10.1-10.7

Hoofstuk 11: Strategie-keuse

Paragrawe 11.1-11.6



ingevoeg is, vir meer inligting oor strategiese doelwitte en sakevlakstrategieë.


ingevoeg is, vir meer inligting oor korporatiewe-vlak-strategieë.


ingevoeg is, vir meer inligting oor herstelstrategieë.


ingevoeg is, vir meer inligting oor strategieë in verskillende bedryfskontekste


ingevoeg is, vir meer inligting oor strategie in die openbare sektor.


ingevoeg is, vir meer inligting oor aspekte wat ’n onderneming se keuse van ’n

strategie beïnvloed.




Strategiese doelwitte Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 6, paragraaf 6.2.1 vir ’n

definisie hiervan.

Sakevlakstrategie Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 6, paragraaf 6.3 vir ’n

definisie hiervan.



Korporatiewe-vlak-

strategie


definisie hiervan.

Omkeerstrategie Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 8, paragraaf 8.1 vir ’n

definisie hiervan.

Omkeersituasie Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 8, paragraaf 8.4 vir ’n

definisie hiervan.

Strategiese rug-ry

(piggybacking)


definisie hiervan.

3.5 Inleiding

Na afloop van die interne en eksterne omgewingsanalises en nadat die uitkoms van die

SWOT-analise bepaal is, word ’n strategie geformuleer. Strategie-formulering is die tweede

stap in die strategiese bestuursproses en rig ’n onderneming om ’n mededingende plan van

aksie op te stel sodat langtermyndoelwitte en die beoogde visie bereik kan word.

In Studie-eenheid 3 kyk ons spesifiek na die noodsaaklikheid van langtermyn-, of

strategiese, doelwitte. Ons fokus ook op die formulering van verskeie tipes strategieë wat ’n

onderneming kan aanwend ten einde mededingende volhoubaarheid te bewerkstellig. Die

keuse van ’n gepaste strategie word ook uitgelig. Verwys na die inleiding tot Deel II in die

handboek (bladsy 151) vir ’n uitgebreide inleiding tot hierdie eenheid. Kyk ook weer na die

strategiese bestuursproses soos dit grafies uiteengesit is op bladsy 152 in die handboek om

te sien waar strategie-formulering in die proses inpas.

3.6 Strategiese (langtermyn-)doelwitte


Paragraaf 6.1 verduidelik dat strategie gemoeid is met die optimale posisionering van ’n

onderneming ten einde langtermynoorlewing en volhoubare mededingende voordeel te

verseker.

’n Onderneming behoort dus strategiese doelwitte te ontwikkel en bepaalde strategieë te

formuleer om die doelwitte te kan bereik en die gewenste toekomstige posisie te beklee. Die

uitkoms van die SWOT-analise verleen hulp aan die onderneming om strategiese doelwitte

te bepaal op grond van wat die onderneming in staat is om te bereik. Strategiese

langtermyndoelwitte sal bereik word indien die onderneming ’n gepaste strategie ontwikkel.



Ons het in Studie-eenheid 1 na die verskillende vlakke van strategie in ’n onderneming

gekyk (verwys na paragraaf 1.6.1). Die fokus in hierdie eenheid is op die ontwikkeling van

langtermyn strategiese doelwitte vir die onderneming om uiteindelik te implementeer.

Verskillende tipes strategieë wat op langtermyndoelwitte fokus, word later in die eenheid

behandel.

� Strategiese doelwitte


Die visie, missie en kernwaardes bied bepaalde riglyne aan werknemers en bestuur oor die

gewenste mededingende voordeel wat ’n onderneming beoog om te bereik. Die

missieverklaring verskaf egter ’n breë omvang van inligting en stipuleer dus nie spesifiek hoe

die onderneming bepaalde aspekte, soos markte, kliënte, wins of verkope, sal nastreef nie.

Daarom moet langtermyndoelwitte geformuleer word om meer spesifieke rigting met

betrekking tot elke element in die missieverklaring aan te dui.

Paragraaf 6.2.1 verduidelik die noodsaaklikheid van strategiese doelwitte volledig. Maak

seker jy verstaan die term ten einde die noodsaaklikheid daarvan te kan verduidelik. Die

formulering van strategiese doelwitte wat in ’n spesifieke tydraamwerk bereik moet word,

beklemtoon die noodsaaklikheid van strategiese doelwitte, naamlik:

• Strategiese doelwitte vervang die doellose swerwing van ’n onderneming deur

doelgerigte strategiese besluitneming

• Strategiese doelwitte bied ’n stel maatstawwe waarvolgens die onderneming se

prestasie gemeet kan word

Die verskillende tipes strategiese doelwitte word in meer besonderhede in paragraaf 6.2.2

bespreek. Strategiese doelwitte word gewoonlik geformuleer om bepaalde areas in die

onderneming na ’n volgende vlak te neem en word in Figuur 3.1 hieronder kortliks opgesom.

Vergewis jou van die inhoud daarvan.



Figuur 3.1: Tipes strategiese doelwitte

(Lazenby, 2014: 154-155)

Strategiese langtermyn- en gepaardgaande korttermyndoelwitte moet aan bepaalde

vereistes voldoen. Die SMART-beginsel behoort normaalweg te geld, maar ’n strategiese

doelwit moet uiteindelik gepas wees. Dit impliseer dat strategiese doelwitte bepaalde

aktiwiteite teweegbring wat binne die raamwerk van die onderneming se missie vervat word.

’n Onderneming se missie en doelwitte moet dus met mekaar ooreenstem. Paragraaf 6.2.3

bespreek belangrike beginsels/aspekte wat ’n onderneming met die formulering van

strategiese doelwitte in ag moet neem. Die beginsels/aspekte word kortliks in Figuur 3.2

hieronder opgesom. Maak seker jy kan elke beginsel/aspek verduidelik. Verwys ook na die

handboek vir ’n volledige bespreking van elk.

Figuur 3.2: Beginsels/aspekte van strategiese doelwitte

(Lazenby, 2014: 155-156)

3.7 Organisatoriese strategieë

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 6, paragraaf 6.3-6.7; Hoofstuk 7,

paragraaf 7.1-7.6; Hoofstuk 8, paragraaf 8.1-8.8; Hoofstuk 9, paragraaf 9.1-9.7; en

Winsgewendheid

Produktiwiteit

Mededingende posisie

Menslike hulpbronne

Tegnologiese leierskap

Openbare verantwoordelikheid

Verstaanbaarheid en aanvaarbaarheid

Buigsaamheid

Meetbaarheid

Bereikbaarheid

Motiverend van aard

Inagneming van mededingers



Hoofstuk 10, paragraaf 10.1-10.7

’n Onderneming behoort oor verskeie organisatoriese strategieë te beskik om strategiese

doelwitte te kan bereik. Elkeen van die strategieë het die uiteindelike doel om ’n

onderneming se mededingende voordeel te bevorder. Maak seker jy verstaan elke strategie

ten einde dit in diepte te kan verduidelik. Vergewis jou ook van die verskillende definisies

wat deurgaans uitgelig word. Verwys na bladsy 151 in die handboek vir ’n opsommende

inleiding van elke strategie.

3.7.1 Sakevlakstrategieë


Ondernemings ontwikkel strategieë op sakevlak om volhoubare mededingende voordeel bo

hul mededingers in ’n spesifieke bedryf of markomgewing te verkry. Sakevlakstrategieë word

ook ontwikkel om maksimum waarde vir die onderneming en alle belanghebbendes te skep.

Paragraaf 6.3 in die handboek verskaf ’n uitgebreide definisie van ’n sakevlakstrategie.

Dié konsep staan ook bekend as ’n onderneming se generiese of mededingende strategieë.

Maak seker jy het die term onder die knie voordat jy die res van die werk bestudeer. Sakevlakstrategieë lewer ook twee sleutelbydraes tot ’n onderneming. Dié bydraes word

volledig in paragraaf 6.4 bespreek en verwys spesifiek na die volgende:

� Volhoubare mededingende voordeel (paragraaf 6.4.1): ’n Onderneming verkry

volhoubare mededingende voordeel wanneer dit ’n strategie implementeer wat

mededingers nie kan dupliseer nie, of wat te duur is om na te maak. Verwys ook na

Figuur 6.1 in die handboek vir die rol van mededingende strategieë in ’n onderneming se

groeifase.

� Waardeskepping (paragraaf 6.4.2): Optimale waarde word geskep wanneer waarde vir

beide die onderneming en die kliënt toegevoeg word. Verwys na Figuur 6.2 vir ’n

grafiese uitbeelding van optimale waardeskepping. Kyk ook na Strategy in action 6.1 vir

’n praktiese voorbeeld hiervan. Neem ook kennis van die aspekte wat ondernemings met

waardeskepping in ag moet neem.

Paragraaf 6.5 verduidelik die vyf sakevlakstrategieë. Hierdie strategieë word ook as

‘generiese’ strategieë beskou omdat dit deur alle tipe ondernemings in alle bedrywe

aangewend word. Dit impliseer dat verskillende organisatoriese reëlings, beheerprosedures

en aansporingskemas sal geld en dat dit die tipe bedryf, die grootte van die onderneming en

die aard van mededinging die tipe sakevlakstrategie sal bepaal.



Die vyf generiese strategieë bestaan uit twee dimensies, naamlik die geteikende mark en

die tipe mededingende voordeel wat die onderneming nastreef. Die onderneming word

volgens n kombinasie van die twee dimensies geposisioneer om te kan aandui wat die mees

gepaste strategie uit die vyf generiese strategieë sal wees. Verwys na die handboek en

Figuur 6.3 vir ’n bespreking hiervan.

Die eerste vier strategieë is deur Michael Porter (1980) ontwikkel en Mintzberg (1994) het

die laaste strategie mettertyd bygevoeg. Dié strategieë word volledig in die handboek

bespreek en is in Figuur 3.3 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud

daarvan.

Figuur 3.3: Die vyf sakevlakstrategieë

(Lazenby, 2014: 161-172)

• Kyk na kostedryfvere wat bestuur moet word

• Bestudeer die strategie se onderskeidende kenmerke in Tabel 6.1 (paragraaf 6.5.1.1)

• Kyk na wanneer kosteleierskap die beste strategie is om te volg (paragraaf 6.5.1.2)

• Bestudeer die voor- en nadele (paragraaf 6.5.1.3)


Kosteleierskapstrategie/Laekosteverskaffer-strategie (paragraaf 6.5.1)



• Kyk na wanneer 'n breë differensiasiestrategie die beste strategie is om te volg (paragraaf 6.5.2.2)


Breë differensiasiestrategie (paragraaf 6.5.2)

• Porter onderskei tussen 'n gefokusde kosteleierskap- en 'n gefokusde differensiasiestrategie. Dit verwys dus na twee strategieë wat as gefokusde strategieë beskou word.

• Bestudeer die twee strategieë se onderskeidende kenmerke in Tabel 6.3 (paragraaf 6.5.3.1)

• Kyk na wanneer 'n gefokusde strategie die beste strategie is om te volg (paragraaf 6.5.3.2)



Gefokusde strategie(ë) (paragraaf 6.5.3)

• Dit verwys ook na die geïntegreerde kosteleierskap/differensiasiestrategie.



• Kyk na wanneer 'n beste-koste-strategie die beste strategie is om te volg (paragraaf 6.5.4.2)


Beste-koste-strategie (paragraaf 6.5.4)



Paragraaf 6.6 lys van die kritiek wat teen Porter se generiese sakevlakstrategieë geuiter is.

Ten spyte van die kritiek, is die strategieë goed ontwikkel in die 1980’s en word dit steeds

wêreldwyd deur alle tipes ondernemings en in alle tipes bedrywe/nywerhede aangewend.

Verwys na die handboek vir ’n volledige bespreking hiervan. Lees paragraaf 6.7 ter afsluiting

van sakevlakstrategieë.

Besoek die volgende webskakel vir meer inligting oor Porter se sakevlakstrategieë:

https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_82.htm

3.7.2 Korporatiewe-vlak-strategieë


Korporatiewe-vlak-strategieë word deur ’n onderneming aangewend om waarde vir

belanghebbendes te verbeter en om die langtermyn organisatoriese winsgewendheid en

waarde te maksimaliseer. Die hoofdoel van só ’n strategie is om ’n onderneming se winste te

laat groei. Lees paragraaf 7.1 as inleiding.

Paragraaf 7.2 verskaf ’n uitgebreide definisie van ’n korporatiewe-vlak-strategie. Dié

strategie staan ook bekend as ’n onderneming se meesterstrategie (grand strategy). ’n

Onderneming hanteer, op korporatiewe vlak, bepaalde kwessies oor die aantal en tipe

nywerhede waarin die onderneming wil funksioneer en hoe om sinergistiese verhoudings en

mededingende voordeel binne verskillende nywerhede en tussen verskillende

besighede/sake-eenhede/produklyne van die onderneming te bewerkstellig. Korporatiewe-

vlak-strategie het ook te make met die diversifisering van ’n enkele onderneming in verskeie

ondernemings of produklyne. Dit bepaal dus die terrein waarin ’n onderneming bedryf word

en bied strategiese alternatiewe vir toekomstige bedrywighede. Maak seker jy het die term

‘korporatiewe-vlak-strategie’ onder die knie voordat jy die res van die werk bestudeer.

Die doel van ’n korporatiewe-vlak-strategie word in paragraaf 7.3 volledig verduidelik. Enige

onderneming word optimaal geposisioneer deur meer waarde vir alle belanghebbendes te

skep. Waarde word in ondernemings geskep deur ’n gebalanseerde fokus op

winsgewendheid en winsgroei. ’n Onderneming moet immers winsgewend wees om sy wins

te laat groei ten einde optimale waarde te kan skep. Verwys na die handboek en Figuur 7.1

vir ’n uitgebreide bespreking hiervan.

Neem ook kennis van die verskillende opsies tot ’n onderneming se beskikking om te kan

besluit in watter bedryf dit sal meeding. Neem ook kennis van die twee kernvrae wat deur ’n

korporatiewe-vlak-strategie beantwoord kan word, naamlik:

• In watter en in hoeveel besighede en nywerhede behoort die onderneming te

funksioneer?



• Hoe kan die onderneming sinergie en mededingende voordeel onder besighede en

nywerhede bewerkstellig?

’n Effektiewe korporatiewe-vlak-strategie stel ’n onderneming in staat om meer winste te

genereer as wat dit aanvanklik, sonder die strategie, sou kon genereer. Dit dra dus by tot die

onderneming se mededingendheid en die vermoë om bogemiddelde winste te verdien.

Paragraaf 7.4 bespreek die vier kategorieë waarin korporatiewe-vlak-strategieë verdeel

word. Hierdie kategorieë met hul geassosieerde strategieë word volledig in die handboek

bespreek en duidelik in Figuur 7.2 uiteengesit. Figuur 3.4 hieronder verskaf ’n kort

opsomming daarvan. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.

Figuur 3.4: Korporatiewe-vlak-strategieë

(Lazenby, 2014: 179-194)

• Interne groeistrategieë verwys na die volgende (paragraaf 7.4.1.1 en kyk na Strategy in action 7.1):

• Markpenetrasie

• Markontwikkeling (kyk na Strategy in action 7.2)

• Produkontwikkeling

• Eksterne groei verwys na die volgende (paragraaf 7.4.1.2:• Diversifiseringstrategieë (kyk Strategy in action 7.3 en 7.4)

• Integrasiestrategieë (bestudeer Figuur 7.3)

• Horisontale integrasie (kyk Strategy in action 7.5)

• Vertikale integrasie (kyk Strategy in action 7.6 en 7.7)

Groeistrategieë (paragraaf 7.4.1)

• Gesamentlike ondernemings (joint ventures) (paragraaf 7.4.2.1):• Kyk na Strategy in action 7.8

• Bestudeer die voor- en nadele

• Strategiese alliansies (alliances) (paragraaf 7.4.2.2):• Kyk na Strategy in action 7.9

• Bestudeer die voor- en nadele

• Konsortiums (consortia) (paragraaf 7.4.2.3)

Koöperatiewe of kombinasie-strategieë (paragraaf 7.4.2)

• Omdraaistrategie (paragraaf 7.4.3.1):


• Bestudeer die twee kernfases: aflegging/afskaling en herstelreaksie

Stabiliteit- of omkeerstrategieë (paragraaf 7.4.3)

• Disinvesteringstrategie

• Oesstrategie

• Likwidasiestrategie

Uittree- of disinvesteringstrategieë (paragraaf 7.4.4)



Die interverwantskap tussen korporatiewe-vlak- en sakevlakstrategieë word grafies in

Figuur 7.4 in paragraaf 7.5 geïllustreer. Korporatiewe-vlak-strategieë kan bydra tot die

suksesvolle implementering van ’n onderneming se kosteleierskapstrategie en ’n

differensiasie- of fokusstrategie. Volhoubare mededingende voordeel word uiteindelik

hierdeur bewerkstellig. Lees paragraaf 7.6 ter afsluiting.

3.7.3 Herstelstrategieë


Nie alle ondernemings kan ’n strategie suksesvol implementeer óf volhou nie. ’n

Onderneming misluk wanneer dit nie die doelwitte, wat deur belanghebbendes daargestel is,

bereik nie en dus nie presteer soos wat dit behoort te presteer nie. Ongelukkig is die bestuur

van sulke ondernemings dikwels so vasgevang in daaglikse bedrywighede dat hulle nie die

vroeë waarskuwings of tekens, hoe subtiel of openlik dit mag voorkom, raaksien nie of dit

heeltemal ignoreer.

Daarom behoort ondernemings ’n omkeerstrategie in plek te hê om mislukkings te kan

voorkom, of om dit te herstel en die onderneming in ’n meer betekenisvolle mededinger te

herskep. Die stabiliteit- of omkeerstrategie is as ’n korporatiewe-vlak-strategie

gekategoriseer, maar word meer in diepte hier as ’n herstelstrategie behandel. Die aard,

grootte en kompleksiteit van ’n onderneming in nood sal die mate van ingryping bepaal.

Paragraaf 8.1 in die handboek verskaf ’n uitgebreide definisie en verduideliking van ’n

herstelstrategie. Maak seker jy het die term onder die knie en kan tussen klein en groot

ondernemings onderskei voordat jy die res van die werk bestudeer.

Kyk na Strategy in action 8.1 vir inligting oor klein ondernemings wat misluk.

Ondernemings gaan deur verskeie fases van agteruitgang. Elke fase benodig verskillende

tipes ingrypings en die kompleksiteit van die ingryping is onderhewig aan die fase van

agteruitgang waarin die onderneming homself bevind. Die mate van agteruitgang word deur

die onderneming se finansiële posisie uitgewys. Die drie fases van agteruitgang word

volledig in paragraaf 8.2 in die handboek bespreek.

Paragraaf 8.3 bespreek die algemene oorsake en simptome van organisatoriese

mislukkings volledig en verwys na die volgende:

• Algemene oorsake: interne faktore (paragraaf 8.3.1)

• Algemene oorsake: eksterne faktore (paragraaf 8.3.2)



• Algemene simptome (paragraaf 8.3.3): Kyk ook na die simptome wat op klein

ondernemings van toepassing is. Bestudeer ook Strategy in action 8.2 om jou begrip

hiervan te verbreed.

Daar is bepaalde situasies wat ’n omkeerstrategie regverdig. Hierdie situasies word as

inleiding tot ’n omkeerstrategie verduidelik in paragraaf 8.4. Neem kennis van die verskil

tussen omkeer en normale bestuur, wat in paragraaf 8.4.1 uiteengesit word. Neem ook

kennis van die vier scenario’s wat mag opduik indien ’n onderneming versuim om van ’n

gestruktureerde raamwerk in ’n omkeerproses gebruik te maak (kyk na paragraaf 8.4.2).

Hoofstuk 7 (kyk ook na Figuur 3.4 in die gids), het aangedui dat die omkeerstrategie, as

herstelstrategie, twee kernfases behels, naamlik afleggings/afskalings en herstelreaksie.

Gevolglik word ’n algemeen-aanvaarde omkeerproses as herstelreaksie op organisatoriese

probleme en/of mislukkings in paragraaf 8.4.2 in diepte bespreek. Vergewis jou deeglik van

die inhoud daarvan. Neem ook kennis van die tipiese tydlyn vir ’n omkeerproses wat in

Figuur 8.1 in die handboek uiteengesit word. Die omkeerproses word kortliks hieronder in

Figuur 3.6 opgesom:

Figuur 3.6: Die omkeerproses as herstelstrategie

(Lazenby, 2014: 206-212)

Hoofstuk 8 bespreek twee alternatiewe roetes wat ’n onderneming as uitweg kan oorweeg

om organisatoriese krisisse op te los. Disinvestering (divestment) word as eerste opsie in

paragraaf 8.5 bespreek. Neem ook kennis van die redes vir ’n onderneming om te


Stap 1: Erken dat daar 'n krisis is (paragraaf 8.4.2.1)

Stap 2: Bestuursverandering (paragraaf 8.4.2.2)

• Kyk na die verhoudings waarvolgens die finansiële toestand van die onderneming beoordeel word

• Bestudeer die kritiese vrae wat 'n onderneming in hierdie fase moet vra

Stap 3: Analiseer die situasie (paragraaf 8.4.2.3)

• Strategiese omkeer

• Operasionele omkeer

• Finansiële omkeer

Stap 4: Noodaksie (paragraaf 8.4.2.4)


Stap 5: Organisatoriese herstrukturering (paragraaf 8.4.2.5)

• Onthou: Stappe 3, 4, en 5 kan gelyktydig plaasvind

• Bestudeer die leierseienskappe wat 'n suksesvolle omkeer verseker

Stap 6: Terugkeer na normaal (paragraaf 8.4.2.6)



disinvesteer. Die tweede opsie is om ’n onderneming te likwideer. Verwys na paragraaf 8.6

vir ’n volledige bespreking hiervan.

Paragraaf 8.7 bespreek die bestuur van ’n onderneming in ’n ekonomiese resessie.

Vergewis jou van die inhoud daarvan. Lees paragraaf 8.8 ter afsluiting van

herstelstrategieë.

3.7.4 Strategieë in verskillende bedryfskontekste


Ondernemings vorm deel van verskillende nywerhede en gaan deur verskillende fases van

groei. ’n Onderneming se sakevlak- en korporatiewe-vlak-strategieë moet dus binne ’n

bepaalde bedryfskonteks kan pas om mededingende voordeel te bewerkstellig.

Verskillende interne en eksterne aspekte moet teen mekaar opgeweeg word en ’n fyn balans

moet gehandhaaf word tussen die voor- en nadele van die verskillende strategiese opsies

wat tot ’n onderneming se beskikking is. Lees paragraaf 9.1 in die handboek as inleiding.

Net soos wat ’n produk deur ’n bepaalde lewensiklus ontwikkel en groei, so ook gaan ’n

bedryf deur ’n lewensiklus. Paragraaf 9.2 verduidelik dat ’n bedryfslewensiklus egter

beskou kan word vanuit ’n voorsieningsoogpunt waarin ’n produk moet groei. Dit impliseer

ook dat dit van langer duur is as die lewensiklus van ’n enkele produk. Alhoewel alle

nywerhede deur dieselfde stadiums van ’n bedryfslewensiklus gaan, sal die ervaring en duur

van elke stadium in elke bedryf kan verskil. Verskillende ondernemings in dieselfde bedryf

sal ook noodwendig op verskillende stadiums van hulle eie lewensiklusse wees.

Figuur 9.1 illustreer elke stadium van ’n bedryfslewensiklus. Dit is wenslik dat bestuur

kennis neem van die stadium waarin ’n onderneming homself bevind, sowel as die stadium

waarin die bedryf staan om die mees gepaste strategiese planne te beraam ten einde die

lewensiklus van die onderneming se produk te verleng.

Verwys na Tabel 9.1 waar die hoofkenmerke van die verskillende stadiums in die

lewensiklus uiteengesit is. Veranderinge in die bedryf se groeikoers oor tyd en kennis is

twee kragte wat ’n bedryf deur die verskillende stadiums van die lewensiklus laat ontwikkel.

Daar is verskeie bedryf- en organisatoriese situasies wat in die verskillende stadiums van

die bedryfsiklus kan voorkom. Elke stadium van die lewensiklus word in Figuur 3.7 hieronder

opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde elke stadium te kan

verduidelik aan die hand van voorbeelde, definisies, watter uitdagings en/of veranderings ’n

onderneming in die gesig staar, asook watter strategiese skuiwe/opsies ’n onderneming

behoort te oorweeg.



Figuur 3.7: Strategiese oorwegings in die bedryfslewensiklus

(Lazenby, 2014: 224-232)

Paragraaf 9.3 verduidelik strategieë wat ondernemings aanwend om in gefragmenteerde

nywerhede te kan meeding. Verwys na Strategy in action 9.2 en 9.3 in die handboek vir

praktiese voorbeelde hiervan. Neem ook kennis van die algemeenste redes waarom ’n

bedryf aan die voorsieningskant, (soos met verskaffing van produkte/dienste),

gefragmenteer kan wees.

Strategiese bestuur is essensieel en relevant vir alle tipe ondernemings. Daarom behoort

niewinsgewende ondernemings ook bepaalde strategieë in plek te stel ten einde ’n positiewe

kontanvloei te verseker, aangesien dit nie primêr winsgedrewe is nie. Paragraaf 9.4 verskaf

’n omvattende bespreking van strategieë wat niewinsgewende ondernemings (NWO’s)

soos kerke, museums en liefdadigheidsorganisasies kan aanwend. Vergewis jou deeglik van

die inhoud daarvan.

Kyk na Strategy in action 9.4 vir ’n praktiese voorbeeld van CANSA wat as ’n

niewinsgewende onderneming bedryf word.

Die aspekte aangaande strategieë vir niewinsgewende ondernemings word kortliks in Figuur

3.8 hieronder opgesom.

• Kyk na die kenmerke van die stadium wat bepaalde uitdagings vir bestuur daarstel as riglyn om strategiese keuses te kan maak

• Bestudeer die strategiese opsies tot 'n onderneming se beskikking

Opkomende nywerhede in die bekendstellingstadium (paragraaf 9.2.1)


• Bestudeer die drie strategiese opsies om verandering te kan hanteer

• Bestudeer die strategiese skuiwe om mededingende voordeel te bevorder

Nywerhede in die groeistadium (paragraaf 9.2.2)

• Bestudeer die fundamentele veranderinge van hierdie stadium


Nywerhede in die volwasse stadium (paragraaf 9.2.3)


Nywerhede in die afname-stadium (paragraaf 9.2.4)



Figuur 3.8: Strategieë in niewinsgewende ondernemings

(Lazenby, 2014: 234-242)

Die handboek verskaf ’n volledige voorbeeld van hoe strategie in die Suid-Afrikaanse

gesondheidsektor aangewend behoort te word, gegewe die huidige stand van sake, veral as

gevolg van die invloed van HIV en vigs. Verwys na paragraaf 9.5 in die handboek vir ’n

uitgebreide bespreking en kyk na Figuur 3.9 hieronder vir ’n kort opsomming hiervan.

• Bestudeer die strategiese vrae om mededingende (institusionele) voordeel te verkry

Strategiese bestuurskonsepte en -tegnieke in NWO's (paragraaf 9.4.1)

• Kyk na Figuur 9.2 vir die effek van inkomstebronne op verskillende ondernemings

• Kyk na Figuur 9.3 vir die invloede van inkomstebronne op verskillende ondernemings

Bronne van inkomste vir NWO's (paragraaf 9.4.2)

• Bestudeer die kenmerke van NWO's wat strategiese bestuur beperk

• Bestudeer die impak van beperkings op strategie-formulering (paragraaf 9.4.3.1)

• Bestudeer die impak van beperkings op strategie-implementering (paragraaf 9.4.3.2)

• Bestudeer die impak van beperkings op evaluering en beheer (paragraaf 9.4.3.3)

Beperkings op strategiese bestuur vir NWO's (paragraaf 9.4.3)

• Strategiese rug-ry (piggybacking) (paragraaf 9.4.4.1):• Kyk na die vereistes van so 'n strategie

• Bestudeer die nadele gebonde aan die strategie

• Strategiese alliansies (paragraaf 9.4.4.2)

Nuttige strategieë (paragraaf 9.4.4)



Figuur 3.9: Strategiese aspekte in die Suid-Afrikaanse gesondheidsektor

(Lazenby, 2014: 241-246)

Paragraaf 9.6 bespreek die vrae wat ondernemings hulleself moet afvra om op ’n gepaste

strategie vir ’n spesifieke bedryf of situasie te besluit. Dit is belangrik dat ’n onderneming ook

die interne en eksterne omgewing analiseer om tot ’n sinvolle besluit te kan kom (kyk na

Hoofstuk 4 en 5 in die handboek). Lees paragraaf 9.7 ter afsluiting van strategieë in

verskillende bedryfskontekste.

3.7.5 Strategie in die openbare sektor


Die hedendaagse openbare sektor van Suid-Afrika is meer verteenwoordigend van die

diverse agtergronde en behoeftes van ons nasie. Openbare bestuurders moet egter

komplekse kwessies, wat ook as prioriteit bestempel is, hanteer.

Dit sluit kwessies soos die volgende in: gelyke onderriggeleenthede, goeie rentmeesterskap

van Suid-Afrikaanse hulpbronne, ekonomiese groei, gelyke toegang tot behuising, goeie

gesondheidsorgstelsels en dienste om vigs te bekamp, beleggings in infrastruktuur, en dies

meer. Baie van bogenoemde kwessies is nie noodwendig op ’n sterk strategiese plan

gebaseer nie. Alle aksies behoort egter op strategiese effektiewe besluite gebaseer te word.

Die openbare sektor fokus op dienslewering vir die gemeenskap, terwyl die privaatsektor op

winsgenerering fokus. Geld word egter in die openbare sektor benodig om bepaalde dienste

aan ’n gemeenskap te kan lewer en om strategiese besluite te kan uitvoer. Fondse behoort

dus op die mees gepaste, doelmatige en doeltreffende wyse bestuur word. Strategiese

• Politiese omgewing

• Ekonomiese omgewing

• Sosiale omgewing

• Ekologiese omgewing

Omgewingsveranderlikes se rol (paragraaf 9.5)

Strategiese impak van die HIV- en vigsepidemie (paragraaf 9.5.1)

• Bestudeer die gevolge van veranderinge en die meer komplekse gesondheidsomgewing

Gesondheidsorg in Suid-Afrika (paragraaf 9.5.2)

• Bestudeer die aspekte van die plan wat die openbare gesondheidsorgstelsel moet vernuwe en herstruktureer soos deur die regering uiteengesit


Strategiese gesondheidsplan (paragraaf 9.5.4)



bestuur van die openbare sektor is dus van kardinale belang. Lees paragraaf 10.1 as

inleiding tot strategie in die openbare sektor.

Paragraaf 10.2 verskaf ’n uitgebreide bespreking van die aard van strategiese bestuur in

die openbare sektor. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Neem kennis van die voordele

en tekortkominge (paragraaf 10.2.1) om strategiese bestuur in die openbare sektor toe te

pas. Neem ook kennis van mikro-omgewingsaspekte, wat die sukses of mislukking van

strategiese bestuur in die openbare sektor beïnvloed. Die aard van die openbare sektor se

omgewing word volledig in paragraaf 10.2.2 bespreek.

Paragraaf 10.3 bespreek strategiese planne in die openbare sektor volledig. ’n Strategiese

plan in die openbare sektor behoort oor ’n tydperk van ten minste vyf jaar te strek; dit

stipuleer ’n instansie se beleidsprioriteite, programme en projekplanne vir daardie tydperk,

soos wat dit deur uitvoerende outoriteite goedgekeur is en binne die omvang van beskikbare

van hulpbronne kan inpas. Verwys na die handboek vir ‘n uitgebreide bespreking.

Instansies behoort op ’n uitkomsgeoriënteerde proses te fokus om insette na uitsette te

bewerk om uiteindelik ’n impak in die gemeenskap te kan maak. Die spesifieke elemente

van die proses word kortliks hieronder opgesom:

• Wat gebruik ons om die werk te

verrig?

• Wat doen ons?

• Wat produseer of lewer ons?

• Wat wil ons graag bereik?

• Wat beoog ons om te verander?

’n Strategiese plan fokus op ’n instansie as ’n geheel en op spesifieke doelwitte vir elk van

die hoof diensleweringsareas wat met die begrotingsprogramme belyn is. Alhoewel planne

oor ’n lang tydperk strek, is dit wenslik dat planne elke vyf jaar hersien word om nuwe planne

te kan beraam vir die opeenvolgende jaar wat voorlê.

Die konsepte van ’n strategiese plan in die openbare sektor word in paragraaf 10.4 vervat.

Jy is al bekend met meeste van die konsepte. Maak egter seker jy bestudeer elke konsep

aandagtig ten einde dit in ’n openbare sektor konteks te verduidelik. Die konsepte word

kortliks in Figuur 3.10 hieronder opgesom:



Figuur 3.10: Beplanningskonsepte van ’n strategiese plan in die openbare sektor

(Lazenby, 2014: 260-262

Belangrik! ’n Generiese templaat vir ’n openbare instansie se strategiese plan word in

Strategy in action 10.1 uiteengesit. Bestudeer die templaat ten einde dit te kan verduidelik.

Let op die plan wat generies begin en al hoe meer spesifiek raak.

Nadat ’n gepaste strategiese plan beraam is, moet ’n openbare instansie sy strategiese plan

implementeer. Paragraaf 10.5 in die handboek bespreek strategie-implementering

volledig. ’n Strategiese plan is egter nutteloos sonder ’n weldeurdagte plan om die strategie

te implementeer. Die implementering van ’n strategiese plan moet operasioneel van aard

wees. Dit impliseer dat alle nodige aktiwiteite en besluite reeds bepaal moet wees en alle

rolspelers moet ingekoop en toegewyd wees om die strategiese plan te kan implementeer.

Strategie-implementering word in Studie-eenheid 4 behandel.

Figuur 10.1 in die handboek verskaf ’n grafiese illustrasie van die skakel tussen ‘n

strategiese plan, taktiese plan en operasionele plan, soos wat dit op ’n munisipaliteit van

toepassing mag wees. Die figuur dui daarop dat ’n strategiese plan makliker

implementeerbaar is indien dit in verskillende ander operasionele planne en strategiese

doelwitte opgedeel word. Neem dus kennis van die belangrikste vereistes van ’n

operasionele plan soos wat dit in die handboek uiteengesit is.

Paragraaf 10.6 bespreek die konsep van strategiese beheer. Soos met enige ander

onderneming behoort openbare instansies ook hul prestasie op strategiese teikens (targets)

te kan evalueer om enige afwykings of probleme te kan identifiseer, te korrigeer, die nodige

Visie (paragraaf 10.4.1)

Missie (paragraaf 10.4.2)

Waardes (paragraaf 10.4.3)

Situasie-analise (paragraaf 10.4.4)

Strategiese uitkomsgeörienteerde doelwitte (paragraaf 10.4.5)

Begrotingsprogramme en -doeleindes (paragraaf 10.4.6)

Strategiese doelwitte (paragraaf 10.4.7)



ondersteuning te kan identifiseer en te verseker dat leer en ontwikkeling deurlopend

plaasvind. Lees paragraaf 10.7 ter afsluiting van strategie in die openbare sektor.

3.8 Strategie-keuse


Dit is nooit maklik om tussen alternatiewe te kies nie. Dit is egter belangrik dat enige keuse

op relevante inligting gebaseer word. In terme van strategie, word bykans alle relevante

inligting deur die interne en eksterne omgewingsanalise verkry en stel dit ondernemings in

staat om verskillende strategiese opsies te oorweeg. Die inligting van die omgewingsanalise,

saam met die huidige strategie en nuwe strategiese doelwitte, vorm die basis vir ’n

onderneming om lewensvatbare, alternatiewe strategieë te evalueer en ’n finale strategie te

kan kies.

Met die keuse van strategie moet bestuur die primêre doel van strategie altyd in gedagte

hou, naamlik om organisatoriese prestasie te bevorder, asook om hulpbronne en

organisatoriese vermoëns doelmatig en doeltreffend aan te wend. Bestuur moet die regte

strategiese opsie kies ten einde die onderneming optimaal te kan posisioneer.

Strategieë moet ook ’n onderneming se toewyding aan maatskaplike verantwoordelikheid

weerspieël. Verwys na paragraaf 11.1 in die handboek vir ’n kort bespreking oor wat

maatskaplike verantwoordelike strategieë behels. Daar is ook bepaalde vrae wat bestuur

moet vra wanneer hulle ’n strategie kies. Die vrae word in meer besonderhede in die

handboek bespreek en verwys na die volgende:

• Watter markte en produkte word geteiken?

• Watter generiese (sakevlak-) strategieë moet gevolg word?

• Watter opsies is tot die onderneming se beskikking om te kan groei en ontwikkel?

Die snelle tempo waarteen die sakeomgewing verander, noop ondernemings om die

verskillende strategiese keuses gereeld te evalueer om effektief by die omgewing te kan

aanpas. Paragraaf 11.2 bespreek die wyse waarop ondernemingskultuur en interne

politiek die evaluering en selektering van ’n strategie beïnvloed.

Hierdie twee invloede moet effektief bestuur word om uiteindelik die beste strategie vir alle

partye, die onderneming en sy belanghebbendes te kan kies. Lees paragraaf 11.2 aandagtig

deur om jou begrip van interne invloede op strategie te verbreed.

Daar is essensiële kriteria wat bestuur moet oorweeg om moontlike strategiese alternatiewe

te assesseer. Dit impliseer nie dat enige strategie pertinent verkeerd is indien dit nie aan al



die kriteria voldoen nie. Die kriteria stel bestuur eerder in staat om te bepaal of ’n

geselekteerde strategie effektief sal wees vir ’n spesifieke onderneming en of dit wel

geïmplementeer kan word. Hierdie kriteria word in diepte in paragraaf 11.3 bespreek.

Konflik tussen verskillende kriteria kan ontstaan. Die mees lewensvatbare strategie mag,

byvoorbeeld, nie noodwendig die wenslikste strategie wees nie. Daar is dus bepaalde

logiese redenering betrokke wanneer ’n strategie gekies word. Neem dus kennis van die

logiese redenering soos dit in paragraaf 11.3 gelys is. Spesifieke kriteria sal ook meer gepas

wees in ’n sekere bedryf as in ander. Die bedryfslewensiklus moet dus in ag geneem word

wanneer bestuur moontlike strategieë evalueer.

Gevolglik word die vier algemeenste evalueringskriteria in Figuur 3.11 hieronder

opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek.

Figuur 3.11: Evalueringskriteria vir ’n gepaste strategie

(Lazenby, 2014: 275-277)

Daar is verskeie hulpmiddels en tegnieke tot bestuur se beskikking om die verskillende

strategiese opsies te evalueer. Dit is belangrik dat bestuur nie die hulpmiddels en tegnieke

blindelings toepas nie; dit moet eerder met omsigtigheid en volgens die doel waarvoor

elkeen oorspronklik ontwerp is, oorweeg word. Elke hulpmiddel/tegniek word volledig in

• Algemene punte om te oorweeg:• Missie en doelwitte

• Mededingende posisie

• Veranderende eksterne toestande

• Bevoegdhede en hulpbronne

• Kultuur

• Aanvaarbaarheid

Toepaslikheid (paragraaf 11.3.1)

• Algemene punte om te oorweeg:• Die onderneming se vermoë om sleutelsusksesfaktore te bereik

• Tydsberekening

Lewensvatbaarheid (paragraaf 11.3.2)

• Opbrengsvlakke

• Sinergie

• Risiko

• Aandeelhouers se behoeftes en verwagtinge

Wenslikheid (desirability) (paragraaf 11.3.3)

Mededingende voordeel (paragraaf 11.3.4)

Kyk na Strategy in action 11.1 wat die beginsels van goeie strategieë opsom.



paragraaf 11.4 bespreek en is kortliks in Figuur 3.12 hieronder opgesom. Maak seker jy kry

elke hulpmiddel/tegniek onder die knie sodat jy dit kan bespreek.

Figuur 3.12: Hulpmiddels en tegnieke om ’n strategie te evalueer

(Lazenby, 2014: 278-280)

Paragraaf 11.5 in die handboek verduidelik hoe ’n strategie volgens verskillende

strategiese benaderings geëvalueer word en verwys na die voorskriftelike benadering en

die opkomende strategiese benadering. Kyk na paragraaf 1.4.1 en 1.4.2 (Hoofstuk 1 in die

handboek) onderskeidelik om jou geheue oor elke benadering te verfris. Lees paragraaf 11.6

ter afsluiting van strategie-keuse.

3.9 Samevatting

Strategie-formulering vorm ’n kardinale deel van die strategiese bestuursproses. ’n

Weldeurdagte strategie kan ondernemings help in hul strewe na mededingende voordeel in

’n strawwe sakeomgewing. Om hierdie rede is die noodsaaklikheid van langtermyn, of

strategiese, doelwitte eerstens uitgelig.

Tweedens is die verskillende organisatoriese strategieë bespreek. Die ontwikkeling van

generiese of sakevlakstrategieë is bespreek. Ons het ook gekyk na korporatiewe-vlak-

strategieë wat ’n onderneming kan aanwend om winste te laat groei en om die

sakevlakstrategieë te ondersteun ten einde mededingende voordeel te bevorder.

Herstelstrategieë is ook uitgelig in die geval waar ’n onderneming bepaalde probleme

ondervind. Die omkeerstrategie is as ’n belangrike herstelstrategie bestudeer. Strategieë in

verskillende bedryfskontekste, asook in die openbare sektor, is ook bestudeer.

Laastens is daar gekyk na hoe die mees gepaste strategie geselekteer word volgens

spesifieke evalueringskriteria en hulpmiddels/tegnieke wat tot ’n onderneming se beskikking

BCG-matriks (paragraaf 11.4.1)

• Om 'n bydrae tot die onderneming se portefeulje te maak

• Kyk Figuur 11.1

Beleggingsbeoordeling (paragraaf 11.4.2)

Kontantvloeivooruitskatting (paragraaf 11.4.3)

Kostevoordeelanalise (paragraaf 11.4.4)

Impakanalise (paragraaf 11.4.5)



is. Nadat die strategie gekies is, moet dit geïmplementeer word. Die implementering van ’n

strategie word in volgende eenheid behandel.

3.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 11


Lees die gevallestudie oor Nike en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.


Aktiwiteit 12



Aktiwiteit 13

Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 7, bladsy 196

Lees die gevallestudie oor Johnson & Johnson en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.


Aktiwiteit 14



Aktiwiteit 15


Lees die gevallestudie oor The Juice Bar en beantwoord Vraag 1, 2, 3 en 4. Vraag 5 is

opsioneel.


Aktiwiteit 16

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 8, bladsy 220: Vraag 1 en 2. Kyk eers of jy




Aktiwiteit 17


Lees die gevallestudie oor Karan Beef en beantwoord Vraag 1 en 2. Vraag 3 is opsioneel.

Kyk eers of jy die vraag self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg

Aktiwiteit 18

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 9, bladsy 253: Vraag 1. Vraag 2 is

opsioneel, maar sal jou begrip van die strategise bestuursproses in praktyk verbreed. Kyk

eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 19


Lees die gevallestudie oor die Charlotte Maxeke Johannesburg Hospitaal en beantwoord

Vraag 1.

Kyk eers of jy die vraag self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg

Aktiwiteit 20

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 10, bladsy 270: Vraag 1 en 2. Hierdie vrae

sal jou begrip van strategie in die openbare sektor verbreed. Kyk eers of jy die vrae self kan

beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 21


Lees die gevallestudie oor die Suid-Afrikaanse handwerk bedryf en beantwoord Vraag 1 en

2.


Aktiwiteit 22

Probeer nou die Strategy exercises saam met ’n klasmaat in Hoofstuk 11, bladsy 283-284:

Vraag 1 en 2. Kies ’n onderneming waarop julle die vrae kan toepas. Kyk eers of jy die vrae

self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.



Studie-eenheid 4: Strategie-implementering Bladsy 75

STUDIE-EENHEID 4: STRATEGIE-IMPLEMENTERING


Kennis en begrip



• Strategie-implementering

• Dryfvere en instrumente vir strategie-implementering

Vaardighede


• die noodsaaklikheid van strategie-implementering, en die uitdagings wat daarmee

geassosieer word, te verdedig/bespreek;

• die verskillende benaderings tot strategie-implementering te identifiseer en te

bespreek;

• leierskap as ’n dryfveer van strategie-implementering te verduidelik;

• ondernemingskultuur as ’n dryfveer van strategie-implementering te verduidelik;

• beloningstelsels as ’n dryfveer van strategie-implementering te verduidelik;

• organisatoriese ontwerp as ’n strukturele dryfveer van strategie-implementering te

verduidelik;

• hulpbronallokering as ’n strukturele dryfveer van strategie-implementering te

verduidelik; en

• die verskillende instrumente vir strategie-implementering te identifiseer en te

bespreek.






Bladsy 76 Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Hoofstuk 12: Strategie-implementering en veranderingsbestuur

Paragrawe 12.1-12.2 en 12.4. Paragraaf 12.3 is slegs vir agtergrondinligting en word dus nie

geassesseer nie.

Hoofstuk 13: Komponente vir suksesvolle strategie-implementering

Paragrawe 13.1-13.5

Hoofstuk 14: Strategiese leierskap

Paragrawe 14.1-14.8

Hoofstuk 15: Strategie en kultuur

Paragrawe 15.1-15.10


• Verwys na die bronne in Exploring the web in Hoofstuk 12, paragraaf 12.4, vir meer

inligting oor veranderingsbestuur.


inligting oor strategie-implementering.


inligting oor strategiese leierskap.


inligting oor ondernemingskultuur.




Strategie-

implementering


definisie hiervan.

Prestasiegaping

(performance gap)

’n Prestasiegaping ontstaan wanneer ’n onderneming nie daarin

slaag om die beplande strategieë te implementeer en die

organisatoriese doelwitte te bereik nie.

Strategiese

verandering


definisie hiervan.

Magtigingsbeleide Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.7 vir ’n



(authorisation

policies)

definisie hiervan.

Verpligtingsbeleide

(obligation policies)


definisie hiervan.

Inligtingstelsels Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.9 vir ’n

definisie hiervan.

Strategiese leierskap Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 14, paragraaf 14.3 vir ’n

definisie hiervan.

Emosionele

intelligensie


definisie hiervan.

Strategiese

intelligensie


definisie hiervan.

Ondernemingskultuur Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 14, paragraaf 14.4.3 en

Hoofstuk 15, paragraaf 15.2 vir ’n definisie hiervan.

4.5 Inleiding

Nadat die mees toepaslike strategie(ë) gekies is, beweeg die strategiese bestuursproses oor

na ’n kritieke, en die belangrikste fase, naamlik strategie-implementering. Daar is egter ’n

verskil tussen ’n strategie wat bedink is en een wat werklik uitgevoer word. Dit gebeur

ongelukkig dikwels dat soveel strategiese oorwegings nooit op praktiese vlak die lig sien nie.

Dit is ’n geweldige taak om strategieë te implementer in ’n omgewing wat deur snelle

veranderinge en uitdagings gekenmerk word. Om hierdie rede word die toewyding van alle

rolspelers in die onderneming benodig om die strategieë te laat realiseer.

In Studie-eenheid 4 kyk ons spesifiek na die belang van strategie-implementering en hoe dit

as n essensiële fase in die strategiese bestuursproses beskou word. Die uitdagings van

strategie-implementering word ook uitgelig. Daar is ook spesifieke dryfvere wat ’n

onderneming kan aanwend ten einde suksesvolle implementering van strategieë te

verseker. Dié dryfvere word bespreek, met spesifieke fokus op leierskap en

ondernemingskultuur, wat ’n beduidende impak op strategie-implementering uitoefen.

Verwys na die inleiding tot Deel IV van die handboek (bladsy 285) en na paragraaf 12.1 vir

’n inleiding tot hierdie eenheid. Kyk ook weer na die strategiese bestuursproses, soos dit

grafies op bladsy 286 uiteengesit is, om jouself weer te vergewis van waar strategie-

implementering in die proses inpas.



4.6 Die noodsaaklikheid van strategie-implementering

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 12, paragraaf 12.2 en Hoofstuk 13,

paragraaf 13.1

’n Weldeurdagte strategie dien geen doel indien dit nie geïmplementeer word nie. Strategie-

implementering skakel dus ’n strategiese plan oor na aksie. Dit is die fase waarin bestuur

implementeringsdryfvere, soos strategiese leierskap, ondernemingskultuur, organisatoriese

strukture, beloningstelsels, beleide en hulpbronallokering, met die gekose strategie(ë) belyn.

Strategie-implementering word as ’n essensiële komponent van die strategiese

bestuursproses beskou omdat dit met die strategiese verandering wat in die onderneming

moet plaasvind, gemoeid is om die nuwe strategie te laat werk en die gewenste resultate te

bereik. Dit word ook as die moeilikste fase in die strategiese bestuursproses beskou, maar is

ook die sleutelbestanddeel tot organisatoriese sukses. Daar is egter nie een spesifieke

wenresep om ’n strategie te implementeer nie aangesien strategie-implementering binne

elke onderneming sal verskil as gevolg van die verskillende organisatoriese kontekste en

omgewings.

Strategie-implementering kan ook as ’n bron van mededingende voordeel aangewend word,

waar dit moeilik is om unieke strategieë te skep. Verwys na paragraaf 12.2.1 in die

handboek vir ’n uitgebreide definisie van strategie-implementering. Maak seker jy het die

term onder die knie voordat jy die res van die studie-eenheid bestudeer. Bestudeer

paragraaf 13.1 saam met paragraaf 12.2 om die belang/noodsaaklikheid van strategie-

implementering te kan verduidelik.

Neem ook kennis van die maniere waarop strategie-implementering van strategie-

formulering verskil, soos dit in paragraaf 12.2.1 bespreek is en kortliks in Tabel 4.1 hieronder

opgesom word.

Strategie-implementering Strategie-formulering

• Gedagtes word in werking gestel

• Fokus op interne,

operasioneelgedrewe aktiwiteite

• Motivering en leierskapvaardighede

word benodig

• Implementering is nie noodwendig

gestruktureerd, rasionaal of beheersd

• Staan bekend as die intellektuele of

denkfase

• Fokus op eksterne, markgedrewe

aktiwiteite

• Intuïtiewe en analitiese vaardighede

word benodig

• Formulering is gestruktureerd,



nie

• Alle bestuursvlakke is betrokke by

implementering

rasionaal en beheersd

• Top en senior bestuursvlak is

verantwoordelik vir formulering

Tabel 4.1: Onderskeid tussen strategie-implementering en strategie-formulering

(Lazenby, 2014: 288)

Paragraaf 12.2.2 in die handboek bespreek strategie-implementering as ’n integrale deel

van die strategiese bestuursproses. Alhoewel die strategiese bestuursproses as ’n

voorskriftelike benadering van strategiese bestuur in die handboek voorgestel word (kyk na

Hoofstuk 1), word dit egter nie in praktyk so mooi opgedeel en klinies uitgevoer nie. Dit is

dus belangrik om kennis te neem dat die strategiese bestuursproses ’n interverwante en

dinamiese proses is.

So ook oorvleuel strategie-formulering en -implementering dikwels in praktyk, teenoor die

teoretiese beskrywings wat strategie-formulering en -implementering as twee aparte,

opeenvolgende fases in ’n liniêre proses beskou. In die kontemporêre sakeomgewing wat

deur hoë vlakke van onsekerheid, onstuimigheid en snelle verandering gekenmerk word,

kan ’n strategie heeltemal uitgedien wees teen die tyd wat dit geïmplementeer word. Daarom

is ’n opkomende benadering tot ’n strategie somtyds meer gepas vir bepaalde

omstandighede. Verwys na die handboek vir ’n uitgebreide bespreking.

Strategiese bestuur is gemoeid met optimale posisionering. Dit impliseer dat ’n onderneming

sy prestasie noodwendig wil verhoog. Indien ’n onderneming nie daarin slaag om die gekose

strategieë suksesvol te implementeer nie, ontstaan daar ’n gaping in die onderneming se

prestasie. Paragraaf 12.2.3 in die handboek verduidelik die konsep van ’n prestasiegaping

in meer besonderhede, deur spesifiek na ’n studie van Mankins en Steele (2005) te verwys.

Dié navorsers wou vasstel hoe suksesvol ondernemings hul gekose strategieë in prestasie

kon omskakel. Hulle was veral geïnteresseerd in die mate waarin ondernemings finansiële

vooruitskattings, wat in hul strategiese planne vervat is, effektief kan bereik. Hulle wou ook

die algemeenste oorsake van prestasiegapings vasstel, asook watter aksies die gaping

tussen die strategie en die prestasie effektief sal kan vernou/oorbrug.

Gevolglik kan só ’n prestasiegaping aan ’n kombinasie van verskeie faktore toegeskryf word.

Die algemeenste oorsake (faktore) word hieronder in Figuur 4.1 opgesom. Vergewis jou

van die inhoud daarvan, soos dit in paragraaf 12.2.3 in die handboek bespreek is.



Figuur 4.1: Algemene oorsake van prestasiegapings in ’n onderneming

(Lazenby, 2014: 290-291)

Bestudeer ook die probleme wat ’n onderneming met strategie-implementering ervaar, wat

direk aan bestuursbevoegdhede toegeskryf kan word. Die probleme word in paragraaf

12.2.3 in die handboek gelys.

’n Ander studie het ook bevind dat nege uit tien ondernemings versuim om die beplande

strategieë te implementeer en dat so min as 10% van die strategieë wat effektief

geformuleer is, werklik effektief geïmplementeer word. Gevolglik is vier struikelblokke tot

effektiewe strategie-implementering geïdentifiseer. Figuur 12.1 in paragraaf 12.2.2 verskaf

’n grafiese voorstelling van die vier struikelblokke.

Die verwantskap tussen strategie-implementering en korporatiewe bestuur word in

paragraaf 12.2.4 verduidelik. Die King III-verslag (verwys ook na paragraaf 3.9.2, Hoofstuk

3) stipuleer dat ’n raad daarvoor verantwoordelik is om toe te sien dat bestuur nie net ’n

geformuleerde strategie implementeer nie, maar ook die implementering moniteer. Strategie-

implementering behoort dus ten alle tye kwessies soos maatskaplike en

omgewingsverantwoordelikheid, aandeelhouerbetrokkenheid en volhoubaarheid in ag te

neem. Verwys na die handboek vir ’n kort bespreking hiervan.

Wanneer ’n onderneming strategieë implementeer, is dit onvermydelik dat daar bepaalde

veranderinge in die onderneming sal plaasvind. Die kwessies rondom die bestuur van

verandering word volledig in paragraaf 12.3 (bladsy 292-304) bespreek. Paragraaf 12.3 is

dus aanvullend tot die konsep van strategie-implementering en behoort vir

agtergronddoeleindes deurgelees te word. <so moedig ons die student aan om bewus te

wees van verandering, wat ‘n onafwendbare resultaat is van strategie-implementering.

Planne is swak geformuleer

Hulpbronne word misbruik

Kommunikasiegapings ontstaan

Daar is beperkte aanspreeklikheid vir resultate

Prestasie word selde teenoor langtermynplanne gemoniteer

Resultate oor 'n aantal jare bereik selde die vooruitskattings wat gemaak is

Beduidende waarde word in die proses om strategie na prestasie om te skakel, verloor

Prestasieprobleme is dikwels onsigbaar vir topbestuur

Prestasiegaping bevorder 'n kultuur van onderprestering



4.7 Benaderings tot strategie-implementering


Strategie-implementering vind binne ’n bepaalde organisatoriese raamwerk plaas. Die

organisatoriese raamwerk verwys na die raamwerk waarvolgens ’n onderneming poog om

die beplande strategie te realiseer. Die raamwerk moet dus bestuur word om toekomstige

ideale van die onderneming tot stand te kan bring. Alle aspekte van die onderneming

behoort ook deurlopend bestudeer, verfyn en/of herskep en belyn te word om in die huidige

en toekomstige behoeftes, begeertes en verwagtinge van kliënte te kan voorsien. ’n

Organisatoriese raamwerk moet dus waarde skep en bied.

Gevolglik is daar verskeie maniere waarvolgens strategie-implementering binne só ’n

raamwerk kan geskied. Paragraaf 13.2 in die handboek lig twee spesifieke benaderings uit,

naamlik McKinsey se 7S-raamwerk en Mankins en Steele se 7 reëls vir effektiewe

beplanning en implementering. Hierdie twee benaderings word volledig in die handboek

bespreek en is kortliks in Tabel 4.2 hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud van

elkeen ten einde die essensie daarvan te kan oordra.

McKinsey se 7S-raamwerk Mankins & Steele se 7 reëls

Uitgangspunt • Word aangewend om die

effektiwiteit van ’n onderneming

se strategie-implementering te

bepaal

• Sewe interne, interafhanklike

komponente in ’n onderneming

wat belyn moet word ten einde

organisatoriese prestasie en

sukses te verseker

• Verandering in een komponent

affekteer die ander komponente

• Bied insigte oor hoe bestuur die

gaping tussen die beoogde

strategie en die

geïmplementeerde strategie te

minimaliseer

• Manier om die gaping tussen

strategie en die uitvoering

daarvan te oorbrug

• Daar is sewe reëls wat van

toepassing is op beplanning en

implementering

• Die reëls kan die gehalte van ’n

onderneming se strategie

verbeter

• Die reëls kan die onderneming

se vermoë om die strategie te

implementeer en resultate te

verkry, verander



Komponente 7 S’e:

• Strategie

• Struktuur

• Stelsels

• Gedeelde waardes (shared

values)

• Styl

• Personeel (staff)

• Vaardighede (skills)

7 reëls:

1. Hou dit eenvoudig, maak dit

konkreet

2. Debatteer oor aannames, nie

vooruitskattings nie

3. Gebruik ’n streng/vaste

raamwerk en praat ’n

gemeenskaplike taal

4. Bespreek hulpbron-ontplooiings

vroegtydig

5. Identifiseer prioriteite op ’n

duidelike manier

6. Moniteer prestasie op ’n

deurlopende basis

7. Beloon en ontwikkel

uitvoeringsvaardighede/-

vermoëns

Tabel 4.2: Benaderings tot strategie-implementering

(Lazenby, 2014: 310-312)

Daar is egter verskeie ander geldige benaderings wat ’n onderneming kan volg om ’n

strategie effektief te implementeer. Die keuse van benadering sal noodwendig van

onderneming tot onderneming verskil, aangesien die keuse onderhewig sal wees aan die

omstandighede waarin elke onderneming hulself bevind asook die bestuur wat op daardie

oomblik die keuse moet goedkeur en uitoefen. Kyk na die voorbeeld hieronder vir vyf van die

oudste, tog mees gebruikte benaderings tot strategie-implementering en verandering, soos

dit deur David Brodwin en L.J. Bourgeois III (1984) geïdentifiseer is.

Besoek die volgende webskakel om die vyf benaderings tot strategie-implementering en

strategiese verandering van Brodwin en Bourgeois te bestudeer. Elke benadering poog om

een strategiese vraag te beantwoord ten einde effektiewe implementering te bevorder:

http://www.strategy-implementation.24xls.com/en110

1. Bevelvoerderbenadering: Hoe kan ek as algemene bestuurder ’n strategie vir my

onderneming ontwikkel wat daaglikse besluite kan rig ter ondersteuning van my



langtermyndoelwitte?

2. Organisatoriese-verandering-benadering: Ek het ’n strategie – hoe kry ek nou my

onderneming sover om dit te implementeer?

3. Gesamentlike benadering: Hoe kry ek my top-bestuurspan sover om ’n goeie stel

doelwitte en strategieë te help ontwikkel en toegewyd te wees om dit te bereik?

4. Kulturele benadering: Hoe kan ek my hele onderneming sover kry om toegewyd en

ingekoop te wees in ons doelwitte en strategieë?

5. Groeibenadering: Hoe kan ek my bestuur aanmoedig om gesonde strategieë te

ontwikkel, aan te moedig en te implementeer?

4.8 Dryfvere en instrumente vir strategie-implementering

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3, Hoofstuk 14,

paragraaf 14.1-14.8 en Hoofstuk 15, paragraaf 15.1-15.10

Alle ondernemings bevind hulself in unieke situasies waarvoor pasgemaakte (tailor-made)

benaderings tot die implementering van ’n strategie geformuleer moet word. Daar is egter

ook kernbestuurskomponente wat tydens enige implementering van ’n strategie toepaslik is

en gedek moet word, ongeag die tipe situasie wat ’n onderneming in die gesig staar. Dié

komponente word soms as dryfvere en instrumente vir die implementering van ’n strategie

gekategoriseer.

Paragraaf 13.3 in die handboek bespreek die dryfvere en instrumente as kernkomponente,

aangesien almal ’n kardinale rol in strategie-implementering vervul. Elkeen van hierdie

komponente word volledig in paragraaf 13.3 bespreek en is kortliks in Figuur 4.2 hieronder

opgesom. Die essensie van elke komponent is ook in paragraaf 4.8.1-4.8.10 in die gids

opgesom. Maak seker jy kan elke komponent as ’n dryfveer of as ’n instrument onderskei en

die inhoud daarvan verduidelik.

Belangrike nota! Daar is twee spesifieke komponente wat veral ’n beduidende impak op die

implementering van ’n strategie uitoefen, naamlik strategiese leierskap en

ondernemingskultuur. Dié twee komponente word spesifiek as belangrike dryfvere in

onderskeidelik Hoofstuk 14 en Hoofstuk 15 in die handboek bespreek en in jou gids uitgelig.

Maak seker jy vergewis jou deeglik van die inhoud van elke komponent ten einde dit te kan

verduidelik.



Figuur 4.2: Kernkomponente vir strategie-implementering

(Lazenby, 2014: 313)

Die sukses van die implementering is onderhewig aan bestuur se effektiewe uitvoering van

bepaalde bestuurstake. Sommige van die take van strategie-implementering kan meer direk

bestuur word, terwyl ander op ’n indirekte manier bestuur word. Die bestuurstake word in

Tabel 4.3 hieronder opgesom:

Direkte bestuurstake Indirekte bestuurstake

• Organisatoriese struktuur

• Menslikehulpbronbestuur en

beloning-bestuurstelsels

• Beleide en prosedures

• Aksieplanne, korttermyn doelwitte en

funksionele taktieke

• Bestuursinligtingstelsels en finansiële

stelsels

Indirekte bestuurstake sal voordeel trek

indien strategiese leierskap toegepas word:

• Rig en ontwikkel uitnemendheid en

gehalte

• Vestig waardes

• Ontwikkel ’n effektiewe

ondernemingskultuur

Tabel 4.3: Direkte en indirekte bestuurstake in strategie-implementering

(Lazenby, 2014: 315)

Alhoewel die toepassing van die kernkomponente die suksesvolle implementering van ’n

strategie kan aanhelp, is daar verskeie redes waarom ’n onderneming dalk steeds nie daarin

Bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte

Sterk strategiese leierskap

Ondernemingskultuur

Belonings en aansporingskemas

Organisatoriese struktuur

Beleide, riglyne en prosedures

Aksieplanne, korttermyndoelwitte en funksionele taktieke

Inligting- en operasionele stelsels

Deurlopende verbetering



mag slaag nie. Lees Strategy in action 13.1 in dié verband. Die redes vir onsuksesvolle

implementering van ’n strategie word ook as slaggate beskou. Hierdie slaggate word in

meer besonderhede in die handboek uiteengesit en is in Figuur 4.3 hieronder opgesom.

Figuur 4.3: Slaggate in die implementering van ’n strategie

(Lazenby, 2014: 314-315)

4.8.1 Bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte


’n Onderneming se organisatoriese vermoë om te kan aanpas by omgewingsveranderinge

sal nie op sigself sukses verseker nie. Bestuur behoort ’n onderneming te bou wat die

nodige bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte laat groei, ontwikkel en aanwend

om ’n strategie suksesvol te kan uitvoer en ’n gewenste posisie in die mark te beklee.

Paragraaf 13.3.1 in die handboek verduidelik hierdie komponent as ’n dryfveer vir strategie-

implementering in meer besonderhede. Die belangrikste aspekte aangaande bevoegdhede,

vaardighede en hulpbron-sterkpunte verwys na die volgende:

• Sit die regte mense in plek

• Ontwikkel en hou die kernbevoegdhede en mededingende vaardighede in stand

• Verseker goeie administrasie

Gebrek aan eienaarskap

Gebrek aan kommunikasie

Eienaars en bestuur word vasgevang in daaglikse aktiwiteite

Die plan word as buitengewoon beskou

'n Oorweldigende plan

'n Plan sonder betekenis

Strategie word slegs jaarliks bespreek

Implementering word nie oorweeg nie

Geen vorderingsverslag

Geen verantwoordbaarheid

Gebrek aan bemagtiging



Die meeste ondernemings is afhanklik van mense om strategieë te kan implementeer. Om

hierdie rede word menslike (hulpbron-) bestuur en mense se bemagtiging en deelname hoog

op prys gestel. Verwys na die handboek vir ’n uitgebreide bespreking en na Figuur 4.4

hieronder vir ’n kort opsomming van hierdie aspek.

Figuur 4.4: Menslike (hulpbron-) bestuur, bemagtiging en deelname

(Lazenby, 2014: 315-317)

4.8.2 Sterk strategiese leierskap

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.2 en

Hoofstuk 14, paragraaf 14.1-14.8

Strategiese leierskap word beskou as ’n fundamentele dryfveer om ’n strategie te

implementeer. Die strategiese leier vervul verskeie rolle, soos om:

• die strategiese rigting te verduidelik/uit te klaar;

• op die strategieë te besluit;

• werknemers en individue wat by die implementering van die strategie betrokke is te

beïnvloed om bepaalde aksies uit te oefen wat op die strategie gebaseer en gefokus

is; en

• te verseker dat die struktuur van die onderneming die strategie deurlopend

ondersteun.

Gevolglik is dit belangrik dat ’n onderneming sterk leierskap in plek stel om op ’n konstante

basis die implementering van die strategie te dryf en operasionele uitnemendheid te

verseker. Sterk leierskap behoort strategiese verandering, en veral korporatiewe strategiese

verandering, te skep en te implementeer. Die impak van strategiese leierskap op elke aspek

van die strategie-implementeringsproses kan dus nie onderskat word nie.

• Werknemers behoort die volgende kenmerke ter ondersteuning van strategie-implementering te openbaar:

• Toegewydheid aan die strategie

• Bevoegdheid

• Hoë prestasievlakke

• Eenstemmig en ondersteunend teenoor organisatoriese doelwitte

Menslike (hulpbron-)bestuur (paragraaf 13.3.1.1)

• Voordele van bemagtiging:• Verligting van bestuurstres

• Vermindering van vakbondvorming

• Risiko's wat gedurende bemagtiging vermy moet word:• Oneffektiewe bemagtiging

• Onduidelike bestuursrolle

• Werknemers se ongereedheid vir bemagtiging

Bemagtiging en deelname (paragraaf 13.3.1.2)



Dié komponent word in meer diepte in Hoofstuk 14 in die handboek bespreek. Lees

paragraaf 14.1 as aanvullende inleiding tot strategiese leierskap. Vergewis jou deeglik van

die inhoud ten einde dit te kan verduidelik. Figuur 4.5 hieronder verskaf ’n opsomming

van die sleutelaspekte rakende die komponent van strategiese leierskap. Lees paragraaf

14.8 ter afsluiting.

Figuur 4.5: Sleutelaspekte van strategiese leierskap

(Lazenby, 2014: 340-354)

Die rol van leierskap in strategie-implementering (paragraaf 14.2)

• Vermoë om 'n visie te skep en dit aan almal in die onderneming te kommunikeer

• Vermoë om toewyding te vestig (kyk Strategy in action 14.1)

• Bereidwilligheid om te delegeer en te bemagtig

• Vermoë om moeilike besluite te neem

• Emosionele intelligensie (paragraaf 14.3.1)

• Selfbewustheid (paragraaf 14.3.1.1)

• Empatie (paragraaf 14.3.1.2)

• Selfregulering (paragraaf 14.3.1.3)

• Motivering (paragraaf 14.3.1.4)

• Sosiale vaardighede (paragraaf 14.3.1.5)

• Strategiese intelligensie (paragraaf 14.3.2 en kyk Strategy in action 14.3)

Die kenmerke van 'n strategiese leier (paragraaf 14.3)

• Ireland, Hoskisson en Hitt (2008) identifiseer vyf aksies en verantwoordelikhede van strategiese leiers, naamlik :

• Bepaal die onderneming se strategiese rigting (paragraaf 14.4.1)

• Bestuur die onderneming se hulpbronportefeulje effektief (paragraaf 14.4.2)

• Handhaaf 'n effektiewe ondernemingskultuur (paragraaf 14.4.3)

• Beklemtoon etiese praktyke (paragraaf 14.4.4)

• Vestig gebalanseerde organisatorese beheermeganismes (paragraaf 14.4.5)

• Bestudeer Tabel 14.1 vir die kwaliteite en vaardighede van effektiewe en oneffektiewe leiers, soos deur Thompson en Martin (2010) opgesom

Sleutelaksies en verantwoordelikhede van strategiese leiers (paragraaf 14.4)

Die passing van leierskapstyle met die gekose strategie (paragraaf 14.5)

• Bestudeer die kenmerke van transformerende leiers

• Bestudeer die komponente van 'n transformerende leierskapstyl

• Bestudeer dienende leierskap (kyk na Strategy in action 14.4)

Transformerende leiers (paragraaf 14.6)

• Bestudeer die vyf morele verpligtinge (5 C's) van die King III-verslag: • Gewete (conscience)

• Sorg (care)

• Bevoegdheid (competence)

• Toegewydheid (commitment)

• Moed (courage)

Leierskap en korporatiewe bestuur (paragraaf 14.7)



4.8.3 Ondernemingskultuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.3 en Hoofstuk

15, paragraaf 15.1-15.10

Ondernemingskultuur word beskou as ŉ fundamentele dryfveer tot die sukses of

mislukking van ondernemings in terme van hoe organisatoriese doelwitte bereik word. ’n

Onderneming behoort ’n effektiewe ondernemingskultuur te vestig en te koester ten einde

die suksesvolle implementering van ’n strategie te verseker. Ondernemingskultuur het ’n

onontbeerlike rol om te vervul en word as een van die belangrikste dryfvere vir strategie-

implementering beskou. Lees Strategy in action 13.2 aandagtig deur om jou begrip in dié

verband te verbreed.

Hierdie konsep is wel nie iets wat noodwendig neergeskryf, uitgespel of maklik gedefinieer

word nie. Die eenvoudigste definisie van organisatoriese kultuur lui soos volg: Dit is die

manier waarop ons dinge hier doen. Maak seker jy bestudeer die definisie soos dit by die

liggie-ikone in paragraaf 13.3.3 en in Hoofstuk 15, paragraaf 15.2 onderskeidelik verduidelik

word.

’n Sterk ondernemingskultuur kan ’n onderneming se prestasie op twee maniere verbeter,

naamlik:

• Dit verbeter prestasie deur werknemers te stimuleer: Deur ’n beroep op hul hoër

ideale en waardes te doen en om hulle rondom ’n stel betekenisvolle doelwitte te

verenig, word werknemers se toewyding en pogings gemotiveer.

• Dit vorm en koördineer werknemers se aksies: Waardes en norme help om

werknemers se aandag op die onderneming se prioriteite te fokus. Werknemers se

gedrag en besluitneming word dus op ’n informele manier gerig om ’n outonome

ingesteldheid vir prestasie in veranderende toestande te kweek.

’n Effektiewe ondernemingskultuur is nou verwant aan ’n sakevlakstrategie aangesien dit

vanuit ’n sakevlakstrategie geskep word. Die ondernemingskultuur moet egter strategies

relevant wees indien dit as ’n hulpmiddel en dryfveer vir implementering aangewend word.

Bestuur behoort ook te besef dat werknemers verskeie funksies uitvoer om ’n strategie te

implementeer. Die interaksie tussen die individue en groepe in die werksplek word later in

algemene praktyk en tradisie getransformeer en dit staan bekend as ‘ondernemingskultuur’.

Daarom behoort elke onderneming sy eie kultuur te vestig en te koester ten einde

organisatoriese prestasie te bevorder. Lees paragraaf 15.1 as aanvullende inleiding tot

ondernemingskultuur.



Alhoewel daar verskeie aspekte van ondernemingskultuur bestaan, is daar sewe aspekte

wat redelik algemeen in die meeste ondernemings voorkom. Die betekenis van elke aspek

sal van bedryf tot bedryf verskil aangesien elke bedryf bepaalde eise aan ’n onderneming

stel.

Byvoorbeeld: Die ondernemingskultuur in ’n finansiële/ouditeursbedryf sal meer formeel van

aard wees en dus drasties verskil van ’n ondernemingskultuur in ’n bemarking-/grafiese-

ontwerp-bedryf, waar kreatiwiteit en abstrakte denke sorg vir ’n meer informele, toegeeflike

ondernemingskultuur. Die sewe algemeenste aspekte van ondernemingskultuur word in

paragraaf 15.1 in die handboek gelys.

Ondernemingskultuur word meer breedvoerig in Hoofstuk 15 in die handboek bespreek.

Figuur 4.6 hieronder verskaf ’n opsomming van die sleutelaspekte rakende die komponent

van ondernemingskultuur. Vergewis jou deeglik van die inhoud ten einde dit te kan

verduidelik. Lees paragraaf 15.10 in die handboek ter afsluiting van ondernemingskultuur.



Figuur 4.6: Sleutelaspekte van ondernemingskultuur

(Lazenby, 2014: 360-376)

• Kyk na Strategy in action 15.1 en Tabel 15.1 vir 'n praktiese onderskeid tussen SA Brouerye en Anglo American Platinum

• Bestudeer die uitgebreide definisie van ondernemingskultuur

Die rol van ondernemingskultuur in strategie-implementering (paragraaf 15.2)

• Bestudeer Figuur 15.1: aannames, waardes en artefakte

Vlakke van kultuur (paragraaf 15.3)

• Stories

• Simbole

• Magstrukture

•Organisatoriese strukture

• Beheerstelsels

• Roetines en rituele

• Die paradigma

Aspekte van kultuur (manifesterings, mense en kultuur) (paragraaf 15.4)

• Leierskapstyl (paragraaf 15.5.1)

• Organisatoriese beleide (paragraaf 15.5.2)

• Bestuurswaardes (paragraaf 15.5.3)

• Organisatoriese struktuur (paragraaf 15.5.4)

• Kenmerke van die werkersmag (paragraaf 15.5.5)

• Organisatoriese grootte (paragraaf 15.5.6)

Determinante van ondernemingskultuur (paragraaf 15.5)

• Bestudeer Figuur 15.2 vir Handy se raamwerk van vier kulture: • Magskultuur

• Rolkultuur

• Taakkultuur

• Persoonskultuur

Handy se tipologie van ondernemings, gebaseer op kulturele verskille (paragraaf 15.6)

• Sterk/swak ondernemingskultuur

• Gesonde/ongesonde ondernemingskultuur

• Aanpasbare ondernemingskultuur

Ondernemingskultuurtipes (paragraaf 15.7)

• Bestudeer die toestande vir mededingende voordeel

• Bestudeer Strategy in action 15.2 en 15.3

• Bestudeer Pearce en Robinson se riglyne vir die bestuur en skep van unieke kulture

Ondernemingskultuur en mededingende voordeel (paragraaf 15.8)

• Bestudeer die raamwerk vir die bestuur van 'n strategie-kultuur-verhouding, soos in Figuur 15.3 uiteengesit is

• Bestudeer hoe die ondernemingskultuur verander en geherstruktureer word (paragraaf 15.9.1)

Passing van die kultuur met die nuwe strategie (paragraaf 15.9)



4.8.4 Beloningstelsels en aansporingskemas


Almal van ons hou daarvan om ’n beloning vir harde werk te ontvang. Ondernemings

behoort belonings en aansporingskemas aan werknemers se prestasie van gestipuleerde

strategiese teikens en mylpale te koppel. Belonings word as ’n sterk dryfveer vir strategie-

implementering beskou omdat dit een van die primêre maniere is waarop ’n onderneming

die gewenste gedrag van werknemers rig en beklemtoon.

Dit is egter ’n groot uitdaging vir bestuur en werknemers om saam te werk sodat strategiese

doelwitte bereik kan word. Beloningstelsels is een manier waarop werknemers se toewyding

aan die nuwe strategie en gedrag wat daarmee in ooreenstemming is, aangemoedig kan

word. Dit verseker dat die spesifieke take wat die strategie ondersteun, uitgevoer word en

dat implementeringsdoelwitte bereik word. Verwys na Strategy in action 13.3 vir ’n

praktiese voorbeeld hiervan.

Paragraaf 13.3.4.1 in die handboek verduidelik die prosesse en praktyke wat met die

beloning van werknemers gepaardgaan in meer besonderhede. Vergewis jou van die inhoud

daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Bestudeer ook die vereistes vir beloningstelsels om die strategie-implementeringsproses te

kan ondersteun. Lees Strategy in action 13.4 vir ’n voorbeeld van hoe beloningstelsels

verkieslik nie aangewend moet word nie. Maak seker jy bestudeer Figuur 13.2 wat die

komponente van ’n beloningstelselmodel uiteensit.

4.8.5 Organisatoriese struktuur


Die organisatoriese struktuur behoort buigsaam te wees en moet op alle veranderinge in

strategie en/of in die omgewing kan reageer. ’n Verandering in strategie/die omgewing

vereis dat die organisatoriese struktuur moet verander, maar dat dit steeds, te alle tye, in lyn

is met die strategie.

Die organisatoriese struktuur dien as die raamwerk waarvolgens korttermyndoelwitte,

taktieke en beleide, sowel as hulpbronallokering opgestel word. Verwys na die handboek vir

’n uitgebreide bespreking van organisatoriese struktuur as strukturele dryfveer vir

strategie-implementering.

Goeie organisatoriese strukture sal:

• die onderneming in staat stel om nuwe idees te implementeer;



• menslike hulpbronne doeltreffend ontplooi;

• bestuur behoorlik bemagtig; en

• strategie-implementeringsaksies fasiliteer.

Die organisatoriese struktuur moet nooit op enige gegewe tydstip die implementering van ’n

strategie verhoed nie, maar moet dit eerder verbeter, komplementeer en bevorder.

Mintzberg (1979) was ’n kundige in organisatoriese ontwerp en het deur sy navorsing bepaal

dat ’n onderneming uit drie komponente bestaan. Volgens dié navorser is daar vyf basiese

boustene van ’n onderneming, ses basiese koördineringsmeganismes en die essensiële

parameters om ’n onderneming te ontwerp.

Hierdie aspekte word beskou as basiese boustene en essensiële komponente wat met

organisatoriese struktuur assosieer word, en is volledig in die handboek bespreek. Figuur

4.7 verskaf ’n kort opsomming van die verskillende boustene en komponente hieronder.

Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Figuur 4.7: Basiese boustene en essensiële komponente van organisatoriese

struktuur

(Lazenby, 2014: 324-327)

• Die operasionele kern

• Die middellyn

• Die strategiese toppunt

• Die tegniese struktuur

• Ondersteuningspersoneel

• Bestudeer Figuur 13.3

Die vyf basiese boustene van 'n onderneming (paragraaf 13.3.5.1)

• Onderlinge aanpassings

• Direkte toesig

• Standaardisering van werkprosesse

• Standaardisering van werkuitsette

• Standaardisering van werknemers se vaardighede

• Standaardisering van werknemers se norme

Ses basiese koördineringsmeganismes (paragraaf 13.3.5.2)

• Werkspesialisering

• Formalisering van gedrag

• Opleiding

• Sosialisering

• Sentralisering/desentralisering

• Eenheidgroepering

• Eenheidgrootte

Essensiële parameters van ontwerp (paragraaf 13.3.5.3)



4.8.6 Hulpbronallokering


Suksesvolle strategie-implementering is onderhewig aan die doeltreffende allokering van

hulpbronne wat die onderneming se kort- en langtermyndoelwitte en die gekose strategie sal

ondersteun. Hulpbronallokering word as ’n belangrike strukturele dryfveer vir strategie-

implementering beskou.

Hulpbronne en vermoëns bepaal hoe doeltreffend en doelmatig ’n onderneming spesifieke

aktiwiteite sal uitvoer en hoe ’n onderneming sukses sal behaal indien dit oor die beste en

mees geskikte hulpbronne vir ’n bepaalde strategie beskik. Verwys na paragraaf 13.3.6 in

die handboek vir ’n uitgebreide bespreking hiervan.

Die drie tipe hulpbronne wat in strategie-implementering benodig word, is in Tabel 13.1 in

die handboek vervat en verwys spesifiek na menslike hulpbronne en kennisfaktore,

finansiële hulpbronne en fisiese hulpbronne. Maak seker jy verstaan elke tipe hulpbron ten

einde dit te kan verduidelik.

Bestudeer Strategy in action 13.5 vir ’n praktiese voorbeeld van hulpbronallokering.

4.8.7 Strategie-implementeringsinstrumente


Ondernemings kan van spesifieke instrumente gebruik maak om strategieë suksesvol te

implementeer. Die instrumente word as komponente in die handboek bespreek en verwys

spesifiek na beleide, riglyne en prosedures, sowel as aksieplanne, korttermyndoelwitte en

funksionele taktieke (kyk na Figuur 4.2 in die gids). Figuur 4.8 bied ’n kort opsomming van

die instrumente hieronder. Maak seker jy verstaan elke instrument ten einde dit te kan

verduidelik.

Neem kennis dat die instrumente nie in isolasie kan funksioneer nie aangesien dit alles met

mekaar skakel en dus as interverwante konsepte benader moet word. Strategy in action

13.6 illustreer die interverwantskap aan die hand van ’n praktiese voorbeeld.



Figuur 4.8: Instrumente vir strategie-implementering

(Lazenby, 2014: 329-332)

4.8.8 Inligting- en operasionele stelsels


’n Strategie moet effektief aan almal in die onderneming gekommunikeer word ten einde

suksesvolle implementering te verseker. Almal moet ook op hoogte gehou word en weet wat

tydens die strategie-implementeringsproses van hulle verwag word. Daarom behoort

ondernemings doeltreffende inligting- en operasionele stelsels te ontwerp en by die

implementering van ’n strategie te inkorporeer.

Paragraaf 13.3.9 bespreek die belangrikheid van effektiewe kommunikasie om

operasionele werksaamhede meer doeltreffend te maak ten einde beter produkte en/of

dienste te kan lewer.

Die belangrikheid van inligtingstelsels word ook bespreek aan die hand van praktiese

voorbeelde. Die doel van ’n inligtingstelsel is om ’n onderneming op hoogte te hou van

veranderinge in kliënte se behoeftes, nuwe ontwikkelinge in die immer-veranderende en

komplekse markte en om hulp aan die onderneming te verleen sodat dit proaktief kan wees

en kan aanpas by veranderinge. Maak seker jy kry die term onder die knie sodat jy dit kan

verduidelik.

Daar is drie vlakke van inligtingstelsels wat bestuur optimaal moet ontwikkel en benut.

Vergewis jou van die inhoud daarvan:

• Bedryfsinligtingstelsels

• Mededingende inligtingstelsels

• Beleide lig werknemers in oor wat van hulle verwag word en bied duidelikheid oor aksies wat toelaatbaar is of verbied word wanneer korttermyndoelwitte in die strategie-implementeringsproses nagestreef word

• Beleide word in twee groepe van regte en verpligtinge in die organisatoriese struktuur verdeel:

• Magtigingsbeleide

• Verpligtingsbeleide

Beleide, riglyne en prosedures (paragraaf 13.3.7)

• Korttermyndoelwitte word daargestel om meer spesisfieke riglyne aan die onderneming te bied en om 'n duidelike indikasie te gee oor hoe om die visie in aksie oor te skakel.

• Bestudeer Strategy in action 13.6 vir die rol van kort- en langtermyndoelwitte, funksionele taktieke en beleide as kardinale instrumente vir die bestuur en implementering van 'n strategie.

• Bestudeer Tabel 13.2 vir 'n onderskeid tussen strategiese en finansiële doelwitte

Aksieplanne, korttermyndoelwitte en funksionele taktieke (paragraaf 13.3.8)



• Strategiese inligtingstelsels

4.8.9 Deurlopende verbetering


’n Onderneming behoort deurlopende verbetering op alle vlakke te verseker deur gefokusde

en inkrementele innovasie toe te pas. Deurlopende verbetering is op sigself nie ’n maklike

taak nie en word deur verskeie faktore in die onderneming, soos die volgende, beïnvloed:

• ’n Duidelike strategiese raamwerk om deurlopende verbetering te kan inkorporeer

• ’n Fondasie van ’n ondersteunende kultuur

• ’n Infrastruktuur wat ’n onderneming in staat stel om verbeteringe aan te bring

• ’n Ondersteunende stel hulpmiddels wat deurlopende verbetering bevorder

• Erkenning van die noodsaaklikheid om deurlopende verbeterings as ’n deurlopende

proses te bestuur

Deurlopende verbetering word as ’n deurlopende proses van ontwikkeling en

implementering van beste praktyke beskou, sodat ’n strategie effektief geïmplementeer kan

word. Hierdie dryfveer word in meer besonderhede in die laaste eenheid bespreek.

Paragraaf 13.4 in die handboek bespreek die verwantskap tussen strategie-implementering

en korporatiewe bestuur. Lees die paragraaf aandagtig deur om jou begrip te verbreed. Lees

ook paragraaf 13.5 ter afsluiting van strategie-implementering.

4.9 Samevatting

’n Strategie is van geen waarde of nut indien dit nie gerealiseer kan word nie. Strategie-

implementering is dus die mees kritieke fase in die strategiese bestuursproses. Effektiewe

strategie-implementering lei uiteindelik tot ’n onderneming se mededingende voordeel.

Daarom het ons spesifiek gekyk na die noodsaaklikheiid van strategie-implementering en die

uitdagings en slaggate wat daarmee geassosieer word. Die spesifieke dryfvere en

instrumente wat ’n onderneming kan aanwend ten einde suksesvolle implementering van

strategieë te verseker is ook uitgelig. Dit verwys na dryfvere soos bevoegdhede,

vaardighede en hulpbron-sterkpunte; sterk strategiese leierskap; ondernemingskultuur;

belonings en aansporingskemas; organisatoriese struktuur; inligting- en operasionele

stelsels; en deurlopende verbetering. Dié dryfvere is bespreek, met spesifieke fokus op

leierskap en ondernemingskultuur, wat ’n beduidende impak op strategie-implementering

uitoefen. Beleide, riglyne, prosedures, aksieplanne, korttermyndoelwitte en funksionele

taktieke is as instrumente vir implementering van ’n strategie bespreek.



4.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 23


Hoofstuk 12 se gevallestudie en die Strategy exercises, bladsy 307, is opsionele oefeninge

om jou begrip van die interverwantskap tussen strategie-implementering en verandering te

verbreed.

Aktiwiteit 24


Lees die gevallestudie oor die strategie-implementering van die Virgin Groep en beantwoord

Vraag 1, 2, en 3.


Aktiwiteit 25

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 13, bladsy 339, wat oor Sony se strategie-

implementering handel en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.


Aktiwiteit 26


Lees die gevallestudie oor Tom Boardman en beantwoord Vraag 1, 2, en 3. Onthou om jou

navorsing oor Tom Boardman en Nedbank in jou antwoorde in te werk.


Aktiwiteit 27

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 14, bladsy 358: Vraag 1, 2 en 3. Kyk eers


Aktiwiteit 28


Lees die gevallestudie oor die impak van menslikehulpbron-praktyke op

ondernemingskultuur en beantwoord Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6 en 7.




Aktiwiteit 29

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 15, bladsy 380: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5. Kyk

eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.




Notas


Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering Bladsy 99

STUDIE-EENHEID 5: STRATEGIESE BEHEER EN EVALUERING


Kennis en begrip



• Strategiese beheer en evaluering

• Die gebalanseerde telkaart

Vaardighede


• strategiese beheer as ’n komponent van die strategiese bestuursproses te

verduidelik;

• die gebalanseerde telkaart as ’n wyse van strategie-implementering en as ’n

beheerstelsel te bespreek; en

• die benaderings vir deurlopende verbetering kortliks te bespreek.





Hoofstuk 16: Strategiese beheer en evaluering

Paragrawe 16.1-16.7


• Verwys na die bronne by Exploring the web in Hoofstuk 16, paragraaf 16.7, vir meer

inligting oor die gebalanseerde telkaart en ander evalueringstelsels.


Bladsy 100 Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering




Strategiese beheer Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.1 vir

’n definisie hiervan.

Aannamebeheer

(premise control)

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.2.1

vir ’n definisie hiervan.

Strategiese toesig

(strategic surveillance)



Spesiale

waarskuwingsbeheer

(special alert control)



Implementeringsbeheer

(implementation

control)



Normvasstelling

(benchmarking)

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.4.3 vir


Totale kwaliteitbestuur/

gehaltebestuur (total

quality management)



Ses Sigma-benadering Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.4.5 vir


Herontwerp (re-

engineering)



5.5 Inleiding

Strategiese bestuur lei uiteindelik tot strategiese keuses wat ’n onderneming moet neem wat

beduidende gevolge vir die onderneming kan inhou. Daarom word strategiese keuses

geëvalueer om die onderneming se welstand te bevorder. Alles wat beplan word, moet deur

die onderneming geëvalueer word.

Studie-eenheid 5 behandel die laaste fase in die strategiese bestuursproses, naamlik

strategiese beheer, evaluering en verbetering. Nadat ’n goedgeformuleerde strategie



geïmplementeer, beheer en geëvalueer is, moet die onderneming die gekose strategie

hersien om sy langtermynprestasie te kan bepaal.

Gepaste terugvoer oor die sukses van die strategieë is die hoeksteen vir die effektiewe

evaluering van ’n strategie. Die regte inligting word natuurlik ook benodig om te sorg dat

beheer en evaluering van ’n hoë gehalte is. Beheer en evaluering moet werknemers egter

nie oorweldig nie, maar hulle eerder tot organisatoriese uitnemendheid aanspoor.

5.6 Strategiese beheer as komponent van die strategiese bestuursproses


Strategiese beheer fokus op die evaluering van ’n gekose strategie om die resultate wat

geproduseer is met die gewenste resultate te verifieer. Maak seker jy het die term onder die

knie voordat jy die res van die eenheid bestudeer. Verwys ook na paragraaf 16.2.1 in die

handboek vir ’n uitgebreide bespreking van die term.

Paragraaf 16.2.1 dui vier aktiwiteite van strategiese beheer aan, naamlik om:

• die basis van die strategie te identifiseer, dit wil sê, wat bereik moet word;

• die werklike resultate te bepaal;

• die werklike resultate met die verwagte resultate te vergelyk; en

• regstellende aksies te neem om te verseker dat die verwagte resultate bereik sal

word.

’n Basiese strategiese beheerraamwerk word in Figuur 16.1 in paragraaf 16.2.1

uiteengesit. Strategiese beheer is in baie ondernemings ’n proses waar bestuur die

onderneming se prestasie evalueer. Bestuur vra bepaalde vrae, soos die volgende:

• Het die onderneming se bates verhoog?

• Het die onderneming se winsgewendheid gestyg?

• Is daar verbetering in produktiwiteitsvlakke?

• Het verkope verhoog?

• Het die opbrengs op belegging verhoog?

Bestudeer Strategy in action 16.1 vir ’n voorbeeld van effektiewe beheer en die invloed

daarvan op ’n onderneming se winsgewendheid. Alhoewel strategiese beheer kritiese

gebeurtenisse in die eksterne omgewing identifiseer en help interpreteer vir die onderneming

om gepas te kan reageer, is dit nie altyd ’n eenvoudige proses nie. Die uitdagings wat met



strategiese beheer gepaardgaan, word in die volgende tendense hieronder in Figuur 5.1

opgesom:

Figuur 5.1: Uitdagings in strategiese beheer

(Lazenby, 2014: 385)

Dit is dus belangrik dat bestuur toesien dat werknemers ’n onderneming se

implementeringsaktiwiteite doeltreffend uitvoer. Dit kan probleme veroorsaak in die sin dat

party rolspelers meer beheer wil uitoefen, terwyl ander pleit vir meer buigbaarheid,

kreatiwiteit en innovering.

Daarom moet bestuur op ’n konstante basis bewus wees van enige afwykings wat in die

strategiese plan kan voorkom, sodat regstellende aksie geneem kan word waar dit benodig

word. Strategiese beheer en evaluering fokus dus om die inhoud van ’n strategie te hersien

en om die implementering daarvan te evalueer en te beheer. Ons kyk vervolgens na

sleutelaspekte aangaande strategiese beheer en evaluering.

� Strategiese beheertipes


Daar is vier strategiese beheertipes wat bestuur kan aanwend om effektiewe beheer toe te

pas. Die eerste drie tipes word gebruik om die inhoud van ’n strategie te hersien en die

laaste tipe word aangewend om die implementering van ‘n strategie te evalueer. Die vier

strategiese beheertipes word kortliks hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud

daarvan ten einde elke tipe te kan verduidelik:

• Aannamebeheer (premise control) (paragraaf 16.2.2.1)

• Strategiese toesig (paragraaf 16.2.2.2)

• Spesiale waarskuwingsbeheer (paragraaf 16.2.2.3)

• Implementeringsbeheer (paragraaf 16.2.24)

Die eksterne omgewing het meer kompleks geword

Dit is moeilik om vooruitskattings te maak

Selfs 'n onderneming se beste planne kan maklik verouderd/uitgedien raak

Daar is 'n korter leeftydperk waarin beplanning met redelike sekerheid gedoen kan word



Bestudeer Strategy in action 16.2 vir ’n voorbeeld van spesiale waarskuwingsbeheer

� Kriteria om ’n strategie te evalueer


Rumelt (1980) het vier kriteria geïdentifiseer wat ’n onderneming kan aanwend om ’n

strategie te evalueer. Alhoewel die kriteria eintlik gebruik word om die keuse van strategie te

evalueer, kan bestuur steeds dit aanwend om die huidige strategie se vordering te toets en

om tydens evaluering en beheer te bepaal of die strategie die verwagte uitkomste bereik het.

Die evalueringskriteria is op interne sowel as eksterne assessering gebaseer en verwys na

die volgende:

• Konsekwentheid

• Lewensvatbaarheid

• Verenigbaarheid/harmonie (consonance)

• Voordeel

� Vereistes van ’n effektiewe strategiese beheerstelsel


Die hedendaagse onstuimige/onvoorspelbare sakeomgewing noop ondernemings om hul

strategieë te hersien en dienooreenkomstig aan te pas. Ondernemings behoort ook die

onderliggende aannames van ’n strategie te bevraagteken om te verseker dat die strategie

steeds relevant is tot die sakeomgewing waarin dit toegepas word.

Om hierdie rede is die hoofdoel van ’n strategiese beheerstelsel om kritiese gebeurtenisse

wat die onderneming impakteer, te identifiseer sodat bestuur met strategiese veranderinge

kan reageer indien nodig. ’n Effektiewe strategiese beheerstelsel behoort dus akkurate en

tydige inligting te verskaf wat ’n opgedateerde/hersiene en ware weerspieëling van die

onderneming se prestasie weergee. Die vereistes van ’n effektiewe strategiese

beheerstelsel word kortliks hieronder opgesom. ’n Effektiewe strategiese beheerstelsel:

• is ekonomies;

• is betekenisvol;

• bied tydige inligting;

• bied ’n ware weerspieëling van die bestaande toestand (status quo); en

• bevorder wedersydse begrip, vertroue en verstandigheid



5.7 Die gebalanseerde telkaart


Alhoewel daar nie ’n ideale strategiese beheerstelsel bestaan nie, kan die gebalanseerde

telkaart as ’n strategiese beheerraamwerk of hulpmiddel gebruik word om te verseker dat

alle kritieke aspekte van strategiese beheer in een stelsel geïnkorporeer word.

Dié telkaart word ook aangewend om die suksessyfer van strategiese implementering en

beheer te verhoog. Die gebalanseerde telkaart is primêr ontwerp om duidelike voorskrifte te

verskaf oor wat ’n onderneming moet meet om die finansiële perspektief in ’n onderneming

te kan balanseer. Verwys na Figuur 16.2 in die handboek wat die telkaart grafies verduidelik.

Die telkaart stel ondernemings in staat om korttermynresultate vanuit vier perspektiewe te

moniteer en te evalueer om te sien of die onderneming die strategiese doelwitte op ’n

gebalanseerde wyse bereik. Bestuur kan met behulp van die telkaart op enige gegewe

tydstip weet of die strategie werk, al dan nie, asook die redes waarom ’n strategie nie werk

nie. Verwys na die handboek vir ’n uitgebreide bespreking hiervan. Die elemente van die

gebalanseerde telkaart raamwerk word kortliks in Figuur 5.2 hieronder opgesom:

Figuur 5.2: Elemente van ’n gebalanseerde telkaart raamwerk

(Lazenby, 2014: 390)

Dit is egter belangrik om die bostaande perspektiewe in ’n ketting van oorsaak-en-gevolg-

verhoudings te interpreteer. Die oorsaak-en-gevolg-verhoudinge word prakties in

paragraaf 16.2.4 in die handboek verduidelik en Figuur 16.3 verskaf ’n grafiese

uiteensetting van die verhoudinge soos dit in die privaat en openbare sektor mag voorkom.

Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Die gebalanseerde telkaart is ’n gewilde bestuurshulpmiddel wat deur vele Suid-Afrikaanse

ondernemings aangewend word om hulle strategieë te karteer/uit een te sit en prestasie te

meet. Bestudeer Strategy in action 16.3 vir ’n voorbeeld van ’n gebalanseerde telkaart wat

ontwikkel is om ’n laekostestrategie te implementeer.

Die finansiële perspektief

Die kliëntperspektief

Die interne sakeperspektief

Die leer-en-groei-perspektief



Paragraaf 16.4 bespreek die benaderings van deurlopende verbetering waarvolgens ’n

onderneming sy mededingende voordeel in stand kan hou. Deurlopende verbetering word

behaal deurdat ondernemings unieke vaardighede ontwikkel wat sal bydra tot bogemiddelde

doeltreffendheid, gehalte, innovering en reaksie op kliënte se behoeftes. Figuur 5.3 verskaf

’n kort opsomming van elke benadering. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit

te kan bespreek.

Figuur 5.3: Verskillende benaderings tot deurlopende verbetering

(Lazenby, 2014: 392-398)

Paragraaf 16.5 in die handboek beskryf standaardisering as ’n manier waarop

kwaliteit/gehalte beheer en bestuur kan word deur spesifiek na die ISO 9001-stelsel te

verwys. Lees die paragraaf aandagtig deur. Die verwantskap tussen strategiese beheer en

korporatiewe bestuur word in paragraaf 16.6 uitgelig. Lees ook paragraaf 16.7 ter afsluiting

van strategiese beheer en evaluering.

5.8 Samevatting

Strategiese beheer is ’n essensiële komponent van die strategiese bestuursproses. ’n

Strategie word hiervolgens geëvalueer sodat die onderneming kan bepaal of die werklike

resultate uiteindelik die gewenste en verwagte resultate bereik het. Indien ’n strategie nie die

gewenste resultate behaal nie, behoort ’n onderneming regstellende aksie te neem om te

sorg dat die strategie weer met organisatoriese doelwitte belyn word en die verwagte

resultate kan bereik.

Vegelyking met vorige prestasies (paragraaf 16.4.1)

Vergelyking met sleutelsuksesfaktore (paragraaf 16.4.2)

• Bestudeer Strategy in action 16.4 en 16.5

• Bestudeer Tabel 16.1 vir verskillende tipes norme/maatstawwe

Normvasstelling (benchmarking) (paragraaf 16.4.3)

• Bestudeer die beginsels van totale kwaliteitbestuur

Totale kwaliteitbestuur (total quality management) (paragraaf 16.4.4)

Ses Sigma-benadering (paragraaf 16.4.5)

Herontwerp (re-engineering) (paragraaf 16.4.6)



Gevolglik is die aard van, tipes en kriteria vir strategiese beheer bespreek. Die vereistes van

’n effektiewe strategiese beheerstelsel is ook uitgelig. Die gebalanseerde telkaart is as

raamwerk/hulpmiddel vir strategiese beheer bespreek en die benaderings tot deurlopende

verbetering is ook behandel. Strategiese beheer is noodsaaklik vir effektiewe, toekomstige

strategiese besluite.

5.9 Selfevaluering

Aktiwiteit 30


Lees die gevallestudie oor die impak van menslikehulpbronpraktyke op ondernemingskultuur

en beantwoord Vraag 1, 2, en 3.


Aktiwiteit 31

Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 16, bladsy 380: Vraag 1, 2, en 3. Kyk eers




Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 107

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Afrikaans Engels

aannamebeheer premise control

agentskapprobleem agency problem

alliansies alliances

apaties/onverskillig/onbelangstellend apathetic

belanghebbende stakeholder

bestaande toestand status quo

bevoegdheid competence

disinvestering divestment/divestiture

dryfveer/dryfkrag driver

etiese gedragskode code of ethics

gebruikswaarde utilitarian

gedeelde waardes shared values

gesamentlike ondernemings joint ventures

gevestigde/bestaande vested

gewete conscience

herontwerp re-engineering

Instituut van Direkteure Institute of Directors

kernwaarde core value

konsortiums consortia

korporatiewe bestuur corporate governance

korporatiewe burgerskap corporate citizenship

korporatiewe maatskaplike prestasie corporate social performance

korporatiewe maatskaplike

reagerendheid/deelname

corporate social responsiveness

korporatiewe maatskaplike corporate social responsibility (CSR)


Bladsy 108 Woordelys in Afrikaans en Engels

verantwoordelikheid

latent/sluimerend/verborge latent

lewensvatbaarheid feasibility

mededingende voordeel competitive advantage

moed courage

nakoming compliance

normvasstelling/vasstelling van maatstawwe benchmarking

omkeersituasie turnaround situation

openbaring disclosure

personeel staff

prestasiegaping performance gap

rug-ry piggybacking

sorg care

spesiale waarskuwingsbeheer special alert control

strategiese intensie strategic intent

strategiese toesig strategic surveillance

suksesgroef success groove

toegewydheid commitment

totale kwaliteitbestuur total quality management

vaardighede skills

verenigbaarheid/harmonie/ooreenstemming consonance

verklikker whistle-blower

verouderd/uitgedien/in onbruik obsolete

vooruitskatting projection

wenslikheid desirability


Bronnelys Bladsy 109

BRONNELYS

King III-verslag. 2009. King Report on Governance for South Africa. Beskikbaar by:

http://african.ipapercms.dk/IOD/KINGIII/kingiiireport/ [Besoek: 31 Oktober 2015].

Mindtools. 2015. Porter’s generic strategies: choosing your route to success.

https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_82.htm [Besoek: 10 November 2015].

Barnat, R. 2014. Strategic management: formulation and implementation. Beskikbaar by:

http://www.strategy-implementation.24xls.com/en110 [Besoek: 20 November 2015].


Bladsy 110 Selfevalueringsriglyne

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Aktiwiteit 1


Vraag 1

McDonalds skep waarde vir hul kliënte op die volgende maniere:

• McDonalds fokus veral op operasionele strategieë om maksimum waarde vir kliënte

te skep deur spoed, bekostigbare produkte en standaardisering om die beste, mees

konstante gehalte produkte te kan lewer.

• Gestandaardiseerde opleiding van werknemers en nuwe deurry-uitlegte dra by tot

die spoedige dienslewering waardeur McDonalds gekenmerk word.

• Die value meal is ook deur die jare as die beste waarde vir geld beskou en dra by tot

waardeskepping vir kliënte.

Vraag 2

Dit is belangrik dat jy die sleutelbevoegdhede en vermoëns vanuit die gevallestudie self

identifiseer. Jy kan na iets soos die volgende verwys:

• Buigsaamheid – nuwe, ‘gesonder’ produkte/elemente en hoë kwaliteit koffie wat die

kitskosreus verkoop, wys dat hulle by gesonder, meer kieskeurige neigings van

verbruikers kan aanpas.

• Innovering – nuwe deurry-uitlegte, meer natuurlike aansit-omgewing (dining

environment).

• Operasionele effektiwiteit – gevestigde sakemodel maak dat berekende risiko’s

geneem kan word en operasionele funksies as gevolg van ’n stabiele, dog

innoverende sakemodel, finansiële prestasie en kliëntetevredenheid bevorder.

Vraag 3

Verwys na paragrawe 1.2.1, 1.2.3 en 1.2.6 in die handboek as riglyn om jou antwoord op

McDonalds toe te pas. Byvoorbeeld: Strategiese bestuur in McDonalds sorg vir ’n

doelgerigte onderneming wat hul markaandeel op ’n geteikende manier kan vergroot en deur

’n weldeurdagte sakemodel die winsgrens eksponensieel kan laat groei. Strategiese bestuur

is dus die ruggraat van die onderneming se volhoubare bestaan.


Selfevalueringsriglyne Bladsy 111

Aktiwiteit 2

Strategy exercises in Hoofstuk 1:

Vraag 1

Verwys na die hele Hoofstuk 1 as riglyn om te kyk hoe jou gekose onderneming strategiese

bestuur toepas. Kyk, byvoorbeeld, watter elemente van ’n strategie (paragraaf 1.2.3) hulle

toepas. Alle antwoorde moet op jou gekose onderneming toegepas word.

Vraag 2

’n Uitvoerende opsomming is ongeveer een tot twee bladsye lank. Gebruik paragraaf 1.2.2-

1.2.7 en 1.3-1.6 as opskrifte vir die struktuur van jou uitvoerende opsomming.

Aktiwiteit 3


Vraag 1

• Onthou, jy moet jou verklaring toepas op CANSA. Wees dus spesifiek en lees die

gevallestudie aandagtig deur ten einde jou antwoorde daaruit te kry

• Jou verklaring verwys eintlik na die strategiese intensie wat jy as die nuwe

uitvoerende hoof moet skryf. Die visie, missie en kernwaardes kommunikeer dus die

strategiese intensie in die vorm van ’n verklaring. Verwys na paragraaf 2.2 om jou

geheue in dié verband te verfris.

• Jou visie, missie en kernwaardes moet aan mekaar verbind wees en sin maak ten

opsigte van CANSA. Verwys na Strategy in action 2.9 op bladsy 49 om te sien hoe jy

te werk te gaan sodat alle aspekte inmekaarskakel.

• Vir die visie: Verwys na paragraaf 2.3, bladsy 29 en 2.3.4, bladsy 33.

• Vir die missie: Verwys na paragraaf 2.4.1, bladsy 35 en paragraaf 2.4.3-2.4.4,

bladsy 38-41.

• Vir kernwaardes: Verwys na paragraaf 2.5, bladsy 42 en paragraaf 2.5.3,

bladsy 46.

Aktiwiteit 4

Gevallestudie 2: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, bladsy 54

Jy en jou klasmaats mag in opinies verskil, maar gebruik die volgende as riglyn om jul

kritiese denke oor Encyclopedia Britannica se strategiese verandering te evalueer:



• Het julle oor die noodsaaklikheid van strategiese intensie in ’n onderneming gesels?

(Verwys na paragraaf 2.2, bladsy 26.)

• Het julle melding gemaak van hoe die onderneming se strategiese rigting dalk tans

verskil van die oorspronklike visie wat met die stigting van die onderneming

saamgestel is? (Verwys na paragraaf 2.3.2, bladsy 31-32, Tabel 2.1.)

• Na aanleiding van die strategiese veranderinge, het julle oor die effektiwiteit van die

visie gesels? (Verwys na paragraaf 2.3, bladsy 31-33.)


missie gesels? (Verwys na paragraaf 2.4.3, bladsy 38.)


kernwaardes gesels? Beskik die onderneming oor kernwaardes? (Verwys na

paragraaf 2.5, bladsy 42.)

Aktiwiteit 5


Vraag 1

Verwys na paragraaf 3.3, bladsy 58 vir die vier kragte/faktore wat etiese gedrag in ’n

onderneming soos Vodafone help vorm. Dit is belangrik dat jy alle faktore op Vodafone

toepas! Jou antwoorde word dus vanuit die gevallestudie verkry.

Byvoorbeeld: Organisatoriese kragte, in die vorm van etiese leierskap, word ingespan om

’n etiese bewustheid te kweek deur middel van opleiding en werkstevredenheid-opnames

(kyk na die Human Resources and Training-afdeling van die gevallestudie).

Vraag 2

Verwys na paragraaf 3.7, bladsy 67 vir ’n verduideliking oor die belanghebbendes van ’n

onderneming:

• Primêre belanghebbendes: Beleggers, aandeelhouers, werknemers, verskaffers en

kliënte waarsonder ’n onderneming nie sal kan oorleef nie.

• Sekondêre belanghebbendes: Die regering, gemeenskap en spesiale

belangegroepe soos drukgroepe, unies en handelsorganisasies. Hierdie

belangegroepe word deur ’n onderneming se suksesse bevoordeel, of deur

mislukkings en foute benadeel.

• Belanghebbende-betrokkenheid (stakeholder engagement) verwys na die



aktiwiteite of prosesse waardeur ’n onderneming mense betrek wat deur

organisatoriese besluite geaffekteer word of wat die implementering van besluite kan

beïnvloed.

• Byvoorbeeld: In Vodafone word die korporatiewe verantwoordelikheidsbestuurder

en sy span as belanghebbendes beskou aangesien hulle daarvoor verantwoordelik is

om korporatiewe kwessies en beleide te bestuur. Plaaslike ondernemings wat saam

met Vodafone werk, is ook belanghebbendes. Almal verwys na primêre

belanghebbendes.

Vraag 3

Verwys na paragraaf 3.9.2, bladsy 73 vir die sewe primêre kenmerke van goeie bestuur.

Verwys ook na paragraaf 3.9.2.1, bladsy 74 vir belangrike kwessies wat in die King III-

verslag vervat is.

Byvoorbeeld: Vodafone se korporatiewe bestuur is effektief in die area van risikobestuur

aangesien die korporatiewe verantwoordelikheidspan drie unieke prosesse vir die

doeleindes aanwend: ’n kwessie-/probleem-bestuursproses; reputasie-

risikobestuursprogram; en die interne ouditbeheervraelys wat sy rondte in die onderneming

doen.

Vraag 4

Verwys na die voorbeeld soos dit in Vraag 3 aangedui is en kyk spesifiek na die Risk

Management-gedeelte in die gevallestudie op bladsy 84.

Vraag 5

Verwys na paragraaf 3.9.2.3 en spesifiek na Tabel 3.3 op bladsy 78-79 as riglyn om die

vraag te beantwoord. Onthou dat alle antwoorde op volhoubaarheid gefokus moet wees en

die mate waarin Vodafone dit suksesvol regkry ten opsigte van die volgende: mense, natuur

en winsgewendheid (Tabel 3.3).

Aktiwiteit 6

Strategy exercises in Hoofstuk 3, bladsy 86:

Vraag 1

Gebruik jou eie voorbeelde vanuit die onderneming wat jy gekies het. Verwys na paragraaf

3.4, bladsy 61 vir drie etiese bestuurstipes met voorbeelde.

• Immorele bestuur

• Morele bestuur



• Amorele bestuur

Vraag 2

Verwys na paragraaf 3.7 en spesifiek na Figuur 3.3, bladsy 68, om ’n belanghebbende-

matriks/-kaart op te trek. Jou antwoord moet dus jou begrip van elke belanghebbende se

invloed en belangstelling toon. Die volgende dien slegs as riglyn:

Belanghebbende B

(Latent)

Belanghebbende A

(Promotor)

Belanghebbende D

(Apaties)

Belanghebbende C

(Verdediger)

Vraag 3

Die mate waarin jou gekose onderneming aan die komponente en beginsels van die King III-

verslag voldoen, sal afhang van die inligting wat oor daardie spesifieke onderneming tot jou

beskikking is. Gebruik egter paragraaf 3.9.2 as algehele riglyn en trek die King III-verslag by

die webskakel (soos in die gids, in paragraaf 2.9 gegee) om as riglyn te dien.

Aktiwiteit 7


Vraag 1

Verwys na paragraaf 4.3, bladsy 89-91 vir die identifisering van sterkpunte en swakpunte

deur ’n SWOT-analise. Dit is belangrik dat jy alle sterk- en swakpunte vanuit die

gevallestudie kry en op Ackermans toepas.

Maak seker jou antwoord reflekteer ’n deeglike begrip van sterk- en swakpunte en nie

geleenthede en/of bedreigings nie.

Byvoorbeeld: Sterkpunt – Ackermans beskik oor die grootste babaklere-handelsmerk in

Suidelike Afrika en bied verbruikers ’n verskeidenheid betalingsopsies, soos die A-PLUS-

kredietkaart. Die feit dat Ackermans iets vir almal probeer wees deur skoolklere,

bykomstighede, babaklere, ensovoorts, kan ’n potensiële swakpunt wees omdat hulle nie

noodwendig op een aspek van hul mark fokus nie.

Vlak van belangstelling

Vla

k v

an invlo

ed



Vraag 2

Verwys na paragraaf 4.4.1, Tabel 4.1, bladsy 94 vir voorbeelde van tasbare en nie-tasbare

hulpbronne wat Ackermans kan aanwend ten einde mededingende voordeel te verkry.

Byvoorbeeld: Meer as 70% van Ackermans se bestuur en personeel is swartvrouens, wat

die demografie van die mark verteenwoordig. Hulle ontvang opleiding en beroepsleiding om

meer vaardig en produktief te kan wees. Dit verwys dus na ’n nie-tasbare menslike hulpbron.

Verwys na paragraaf 4.4.2, bladsy 98 vir ’n riglyn oor sleutelvermoëns wat ’n onderneming

kan bevorder en pas dit toe op Ackermans. Byvoorbeeld: Innovasie kan as ’n sleutelvermoë

beskou word deur na die A-PLUS-klub opsie te kyk. Die hoeveelheid voordele bied

verbruikers verligting oor sosiale kwessies wat veral in die swart kultuur van toepassing is,

soos begrafnisadvies.

Vraag 3

Verwys na paragraaf 4.4.2, bladsy 100 vir ’n verduideliking van die waardekettinganalise.

Dit is belangrik dat jy jou antwoord vanuit die gevallestudie kry en op Ackermans toepas.

Verwys ook na paragraaf 4.4.2.1 (primêre aktiwiteite) en paragraaf 4.4.2.1

(ondersteuningsaktiwiteite), bladsy 103-104 om meer spesifiek te kan bepaal watter

aktiwiteite waarde skep.

Byvoorbeeld: Bemarking kan as ’n waardevolle aktiwiteit vir Ackermans beskou word om

waarde vir die verbruiker te skep en mededingende voordeel vir die onderneming te

bevorder deur hul eie interaktiewe radiostasie, hoë sigbaarheid met hul kettingwinkels en

deur plaaslike en nasionale advertering, ensovoorts.

Aktiwiteit 8

Strategy exercises in Hoofstuk 4, bladsy 112

Vraag 1

Verwys na paragraaf 4.3, bladsy 89-91 vir die identifisering van sterkpunte en swakpunte in

jou gekose onderneming. Dit is belangrik dat jy alle sterk- en swakpunt vanuit die bestuurder

se oogpunt neerskryf en op die gekose onderneming toepas.

Vraag 2

Geen skuld is ’n sterkpunt omdat dit ’n onderneming se verantwoordelike rentmeesterskap

van bates en hulpbronne kan aandui, terwyl dit ook kan aandui dat die onderneming nie

groot risiko’s neem om, byvoorbeeld, iets soos groot masjinerie of toerusting aan te koop

sodat hulle vooruit kan gaan, nog wins kan genereer en mededingende voordeel kan



bevorder nie.

Vraag 3

Verwys na paragraaf 4.4.2, bladsy 100 vir ’n verduideliking van die noodsaaklikheid van ’n

waardekettinganalise.

Aktiwiteit 9


Vraag 1

Verwys na paragraaf 5.4.2, bladsy 132 om die bedingingsmag van Hatch as ’n verskaffer te

bespreek. Dit is belangrik dat jou antwoord vanuit die gevallestudie kry en op Hatch toepas.

Byvoorbeeld: Hatch kan oor bepaalde bedingingsmag in die infrastruktuursektor beskik

aangesien die onderneming al invloedryke vennootskappe met buitelandse ondernemings in

twee kontinente aangeknoop het en deurlopend diversifiseer in die dienste wat dit aan ander

ondernemings bied, soos met die veeldoelige perdekar, onder andere.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 5.4.1 en 5.4.3-5.4.5, bladsy 129-140 om die ander kragte van Porter

se vyf-kragte-model te bespreek. Dit is belangrik dat jou antwoord vanuit die gevallestudie

kry en op Hatch toepas ten opsigte van die onderneming se mededingende posisie. Doen

ook ’n Internetsoektog oor Hatch ten einde jou antwoord te kan aanvul met gepaste

bronne. Die ander vier kragte verwys na die volgende:

• Bedreiging van nuwe toetreders (paragraaf 5.4.1)

• Bedingingsmag van kopers (paragraaf 5.4.3)

• Bedreiging van plaasvervanger produkte (paragraaf 5.4.2)

• Wedywering onder mededingende ondernemings (paragraaf 5.4.3)

Vraag 3

Verwys na paragraaf 5.3, bladsy 119-126 om Hatch volgens PESTE-faktore te analiseer.

Dit is belangrik dat jou antwoord vanuit die gevallestudie kry en op Hatch toepas. Die faktore

verwys na die volgende:

• Politiese omgewing (paragraaf 5.3.1)

• Ekonomiese omgewing (paragraaf 5.3.2)

• Sosiokulturele omgewing (paragraaf 5.3.3)



• Tegnologiese omgewing (paragraaf 5.3.4)

• Ekologiese omgewing (paragraaf 5.3.5)

Byvoorbeeld: Die veeldoelige perdekar kan as ’n geleentheid beskou word ten opsigte van

die sosiokulturele omgewing om nie net steenkool te vervoer nie, maar om ook hulp aan die

breër gemeenskap te verleen as alternatiewe vervoermiddel vir troues en begrafnisse of

selfs vir aflewerings na informele winkeltjies.

Vraag 4

Verwys na paragraaf 5.6, bladsy 143-144 en gebruik die twee stappe om albei scenario’s

vir Hatch te ontwikkel en teenoor mekaar op te weeg. Aktiwiteit 10


Vraag 1

Verwys na paragraaf 5.3.4, bladsy 124-126 vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy

verduidelik hoe tegnologiese ontwikkelinge, soos die Internet, strategiese besluitneming

beïnvloed. Byvoorbeeld: Die Internet gee verbruikers soveel opsies – ondernemings moet

hulself kan posisioneer dat hul websigbaarheid beter is as dié van hul mededingers op

soekenjinresultate en op sosiale mediaplatforms.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 5.3.2-5.3.4, bladsy 121-126 vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy

verduidelik hoe elke tipe ontwikkeling van die selfoonbedryf ’n onderneming kan beïnvloed.

Dink aan hoe elkeen as ’n geleentheid of ’n bedreiging beskou kan word. Byvoorbeeld: As

gevolg van tegnologiese ontwikkelinge behoort ondernemings selfoontoepassings te

oorweeg verhoudinge met kliënte te bou en hulle strategies in die mark te posisioneer.

Vraag 3

Verwys na Figuur 5.1, bladsy 116 as vertrekpunt om alle omgewingsinvloede te

identifiseer. Verwys terug na Hoofstuk 4, paragraaf 4.3, bladsy 89-91 as riglyn om ’n

SWOT-analise vir jou gekose restaurant op te trek. Byvoorbeeld: Indien iets soos sosiale

media die restaurant se bemarking en klandisie tans negatief beïnvloed, dan word die

sosiale omgewing as ’n bedreiging beskou.

Vraag 4

Verwys na paragraaf 5.6, bladsy 143-144 en gebruik die twee stappe om scenario’s vir die



politiese omgewing in Suid-Afrika te ontwikkel. Lees ook deur paragraaf 5.3.1 vir meer

inligting oor die politiese omgewing. Doen gerus ’n Internetsoektog om jou antwoord met

resente bronne te kan staaf en bespreek jou scenario’s met ’n klasmaat ten einde jul albei se

begrip hieroor te verbreed.

Aktiwiteit 11


Vraag 1

Verwys na paragraaf 6.5.3.1, Tabel 6.3, bladsy 168 in die handboek om die kenmerke van

’n gefokusde differensiasiestrategie te bespreek. Dit is belangrik dat jy jou antwoord op

Nike toepas.

Byvoorbeeld: Nike se strategie was om deur guerillabemarking meer die atletiese mark te

trek, deur ook gebruik te maak van bekende atlete soos Michael Jordan om die produk te

bemark. Die mark is dus ‘elite’ en was bereid om ’n hoë premie te betaal vir die waarde wat

hulle aan die Nike-handelsmerk geheg het.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 6.5.2.1, Tabel 6.2, bladsy 166 in die handboek om die kenmerke van

’n breë differensiasiestrategie te bespreek. Dit is belangrik dat jy jou antwoord op Nike

toepas.

Byvoorbeeld: Na aanleiding van die skielike daling in verkope en markaandeel, is ’n breë

differensiasiestrategie gevolg om nuwe markte te betree, soos die sokkermark, en ’n groter

verskeidenheid van Nike-produkte in die mark bekend te stel, soos sokkerskoene, gemaklike

skoene, ensovoorts.

Vraag 3

Hierdie vraag is oop vir interpretasie, aangesien elke student se siening oor mededingende

voordeel sal verskil. Dit is egter belangrik dat die antwoord duidelike begrip vir volhoubare

mededingende voordeel moet toon. Verwys na paragraaf 6.4.1, bladsy 157-158 in die handboek as riglyn Byvoorbeeld: Nike het oor die jare sy unieke handelsmerk uitgebrei deur sy hulpbronne,

bevoegdhede en vermoëns saam te span om deurgaans nuwe en beter produkte vir sy

markte te kon bied. Die onderneming was dus die heeltyd besig om waarde toe te voeg aan

sy produkte.



Aktiwiteit 12


Vraag 1 en 2

Verwys na paragraaf 6.5.1-6.5.4, bladsy 161-172 in die handboek vir jou bespreking. Dit is

belangrik dat jy die sakevlakstrategie toepas op jou gekose onderneming. Byvoorbeeld:

Telkom 8ta is ’n telekommunikasiediensverskaffer wat hoofsaaklik vir die ondergemiddelde

inkomstevlak mark bepaalde dienste bied. Iets soos kosteleierskap- of beste-koste-

strategies sal dus mees gepas wees vir so ’n mark, omdat hulle die beste waarde vir geld, of

die laagste pryse wil hê.

Vraag 3

Elke student sal ’n ander tipe onderneming kies. Verwys dus na paragraaf 6.4.1, bladsy

157-158 as riglyn vir jou antwoord.

Aktiwiteit 13

Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 7, bladsy 196

Vraag 1

Antwoorde mag hier verskil, afhangend van hoe die gevallestudie geïnterpreteer word.

Johnson & Johnson kan tans een van twee korporatiewe-vlak-strategieë aanwend:

• Eksterne groeistrategie: Verwys na paragraaf 7.4.1.2, bladsy 182 om die strategie

te bespreek.

• Byvoorbeeld: Johnson & Johnson gebruik ’n verwante/konsentriese

differensiasiestrategie omdat dit in samewerking met ander besighede die

medisinale bedryf bevorder deur nuwe produkte soos die vloeistofbedekte pleister.

Die samewerkende verhouding (kruisbesigheid-samewerking) is ’n geleentheid vir

die onderneming om in die bedryf uit te brei deur komplementerende

produkte/tegnologieë te kan daarstel en hulself, as bekende handelsmerk, optimaal

hierdeur te posisioneer.

• Strategiese alliansies: Verwys na paragraaf 7.4.2.2, bladsy 190 om die strategie

te bespreek.

• Byvoorbeeld: Iets soos die dwelmbedekte stent, wat infeksies na kardiologiese

prosedures verhoed, is ’n produk wat vanuit ’n strategiese alliansie ontwikkel het. Dit

het komplementêre vaardighede en bates bymekaargebring wat geen party (die



navorser of die stent-afdeling) alleen sou kon vermag nie.

Vraag 2

Jou keuse van strategie in Vraag 1 sal jou antwoord in Vraag 2 beïnvloed.

• Eksterne groeistrategie: Verwys na paragraaf 7.4.1.2, bladsy 184 om die voordele

van die strategie te bespreek.

• Strategiese alliansies: Verwys na paragraaf 7.4.2.2, bladsy 191 om die voordele

van die strategie te bespreek.

Vraag 3

Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Dit is egter belangrik dat jy begrip van mededingende

voordeel in jou antwoord toon. Die mees voor die hand liggende antwoord sou soos volg lui:

Die noue samewerking tussen mense in Johnson & Johnson se verskillende

besigheidsafdelings is waar verskillende strategiese passings met ander besigheidsafdelings

en ander besighede plaasvind. Dit beteken daar is gekonsentreerde areas van kundigheid

wat min mededingers kan oortref.

Aktiwiteit 14


Vraag 1

• Mate van integrasie: Verwys na paragraaf 7.4.1.2, bladsy 187 vir jou bespreking.

• Differensiasie: Verwys na paragraaf 7.4.1.2, bladsy 183 om die strategie te

bespreek.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 7.4.2.1, bladsy 189 as riglyn vir jul antwoord. Doen ook ’n

Internetsoektog vir die voordele wat elke tipe onderneming apart bewerkstellig en kyk dan of

julle die voordele van die gesamentlike onderneming kan neerpen.

Vraag 3

• Verwys na paragraaf 7.3, Figuur 7.1, bladsy 177 as vertrekpunt vir jou bespreking.

• Bespreek dan die voordele en optimale omstandighede van differensiasie soos dit in

paragraaf 7.4.1.2, bladsy 182-184 uiteengesit is.



Aktiwiteit 15


Vraag 1

Antwoorde mag hier verskil, afhangend van hoe die gevallestudie geïnterpreteer word.

Verwys egter na paragraaf 8.4, bladsy 200 om te kan bepaal of die spesifieke onderneming

homself in ’n omkeersituasie bevind. Dit kan tot ’n groot mate bepaal of dit die moeite werd

is om die onderneming te koop, al dan nie. Die gegewe uitdagings moet teenoor die

langtermyn gevestigde verhoudinge met kliënte opgeweeg word in jou argument.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 8.4.2, Figuur 8.1, bladsy 206 vir die tipiese tydlyn van ’n

omkeerproses as vertrekpunt vir jou bespreking. In so ’n ekstreme geval, waar eienaars

dringend wil verkoop en die onderneming in ’n gehawende toestand gelaat is, sal só ’n

omkeerproses ten minste twee jaar lank vat om weer kliëntevertroue te wen en die

onderneming weer mededingend te laat funksioneer.

Vraag 3

Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Die sleutelsuksesfaktore dui egter op aspekte soos

goeie leierskap, strategiese tydraamwerk vir die omkeerproses, finansiële strategieë,

marknavorsing, ensovoorts, wat alles moet saamwerk om die onderneming weer op die

been te bring.

Vraag 4

Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Verwys egter na paragraaf 8.4.2.4, bladsy 208-209 vir

jou bespreking. Stap 4 van die omkeerproses is om noodaksie te neem. Gegewe die

beperkte fondse, kan die koper strategiese, operasionele en finansiële omkeer aanwend om

kostes te bespaar en steeds koste-effektiewe aksies uit te voer om die onderneming weer op

die been te kan bring.

Prioriteite kan aspekte soos die volgende wees: om te bepaal waar om voorrade teen die

beste prys en gehalte aan te koop, aan watter wetgewing die onderneming moet voldoen,

hoeveel toerusting ’n hanteerbare aantal kliënte aanvanklik kan bedien, hoe die

onderneming die meer moderne verbruiker gaan kan lok, om personeel weer op te lei,

ensovoorts.

Vraag 5 (opsioneel)

Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Dit is egter wenslik dat jy ’n Internetsoektog doen om



te kan bepaal wat as kort-, medium- en langtermynplanne klassifiseer om ’n onderneming te

kan red. Deel hierdie inligting met jou medestudente en bespreek dit onder mekaar ten einde

die beste oplossing onder mekaar te kan vind.

Aktiwiteit 16


Vraag 1

Hierdie is ’n insigvraag. Verwys egter na paragraaf 8.7, bladsy 213-214 as ’n riglyn. Doen

ook ’n Internetsoektog om jou antwoord te staaf. ’n Onderneming kan, byvoorbeeld, steeds

kies om ’n mededinger te bly as gevolg van die passie wat aan die tipe onderneming of die

bedryf gekoppel word, of as gevolg van die geloof dat hulle wel die swaar tye sal deurmaak

deur hul markaandeel te behou en koste-effektief te probeer dink.

Vraag 2

Na aanleiding van die feite tot jou beskikking, kan jy die volgende voorstel:

• Omkeerproses: Verwys na paragraaf 8.4.2, bladsy 204-212 om vir onderneming XYZ

mooi te verduidelik waar hulle tans staan en watter aksies benodig word sodat die

onderneming weer kan terugkeer na normaal:

1. Erken die krisis (paragraaf 8.4.2.1)

2. Bestuursverandering (paragraaf 8.4.2.2)

3. Analiseer die situasie (paragraaf 8.4.2.3)

4. Noodaksie (paragraaf 8.4.2.4)

5. Organisatoriese herstrukturering (paragraaf 8.4. 2.5)

6. Terugkeer na normaal (paragraaf 8.4.2.6)

Aktiwiteit 17


Die gevallestudie dui op insigvrae. Gebruik dus die gevallestudie om al jou antwoorde

daaruit te kry.

Vraag 1

Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Karan Beef is primêr in die vleisbedryf, maar

funksioneer ook binne ander bedrywe, soos die algehele voedselbedryf.



Vraag 2

Byvoorbeeld: Strategiese besluite soos om verhoudings met telers en boere te bou bevorder

die gehalte van vleisprodukte deurdat hulle langtermynverhoudings met die rolspelers bou.

Aspekte soos hul etiese slagmetodes en die inrig van die Balfour-fasiliteit dui op praktyke

wat nie net volhoubaar is nie, maar ook gehalte produkte verseker.

Vraag 3

Verwys na Hoofstuk 8 as vertrekpunt vir jou bespreking van korporatiewe-vlak-strategieë.

Aktiwiteit 18


Vraag 1

Elke student se keuse van bedryf sal verskil. Verwys daarom na paragraaf 9.2, Figuur 9.1,

bladsy 221-223 om te besluit in watter stadium van die lewensiklus jou gekose

bedryf/nywerheid tans voorkom. Gebruik die volgende stadiums as riglyn:

1. Opkomende nywerhede in die bekendstellingstadium (paragraaf 9.2.1)

2. Nywerhede in die groeistadium (paragraaf 9.2.2)

3. Nywerhede in die volwasse stadium (paragraaf 9.2.3)

4. Nywerhede in die afname-stadium (paragraaf 9.2.3)

Vraag 2

Verwys na paragraaf 9.4, bladsy 234-242 as vertrekpunt vir jou bespreking met die DBV

(SPCA) se bestuurder. Gebruik die volgende as riglyn vir jou uitvoerende opsomming:

• Strategiese bestuurskonsepte en -tegnieke in NWO’s (paragraaf 9.4.1)

• Bronne van inkomste vir NWO’s (paragraaf 9.4.2)

• Beperkings op strategiese bestuur vir NWO’s (paragraaf 9.4.3)

• Nuttige strategieë (paragraaf 9.4.4)

Aktiwiteit 19


Vraag 1

Dit is eerstens belangrik om te bepaal watter strategiese prestasieprobleem/-kwessie jy deur



jou strategiese plan wil hanteer. Dit kan iets soos ondersteuningsdienste vir

hospitaalpersoneel, pasiënte of selfs mediese studente wees; iets soos finansiële

ondersteuning, juis omdat dienste so duur is.

Verwys dan na paragraaf 10.4, Strategy in action 10.1, bladsy 262-265 as raamwerk vir

die opstel van jou strategiese plan. Onthou om al jou antwoorde op die hospitaalkonteks toe

te pas.

Neem ook die omgewing waarin die hospitaal funksioneer in ag. Verwys dus na paragraaf

10.2.1 en 10.2.2, bladsy 257-258 vir aspekte in die mikro- en makro-omgewing wat ’n

invloed op die opstel van jou strategiese plan het.

Aktiwiteit 20


Vraag 1

Verwys na paragraaf 10.5, bladsy 266-267 om te identifiseer of operasionele doelwitte wel

in plek is. Antwoorde sal van student tot student verskil, maar dit is belangrik dat jy verstaan

wat as ‘operasioneel’ beskou word. Verwys ook na die vereistes van ’n operasionele plan

(bladsy 267), om te bepaal of die doelwitte operasioneel van aard is.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 10.4, Strategy in action 10.1, bladsy 262-265 as raamwerk vir

evaluering. Bespreek jou bevindinge met ’n klasmaat.

Aktiwiteit 21


Vraag 1

Gebruik die evalueringskriteria in paragraaf 11.3, bladsy 274-277 om te bepaal dit ’n veilige

belegging sal wees op grond van die volgende:

o Toepaslikheid (paragraaf 11.3.1)

o Lewensvatbaarheid (paragraaf 11.3.2)

o Wenslikheid (desirability) (paragraaf 11.3.3)

o Mededingende voordeel (paragraaf 11.3.4)

Verwys dan na paragraaf 11.4.2, bladsy 279 om ’n beleggingsbeoordeling as

evalueringshulpmiddel te bespreek en die terugbetalingsperiode vir so ’n belegging te kan

bepaal.



Vraag 2

Verwys na paragraaf 11.1, bladsy 272 om elke vraag toe te pas op die kunsbedryf:

• Watter markte en produkte word geteiken? (Byvoorbeeld: Abstrakte kuns/kuns van

opkomende plaaslike kunstenaars)

• Watter generiese (sakevlak-)strategieë moet gevolg word?

• Watter opsies is tot die onderneming se beskikking om te kan groei en ontwikkel?

Aktiwiteit 22

Strategy exercises in Hoofstuk 11, bladsy 283-284

Vraag 1

Verwys na paragraaf 11.3, bladsy 274-277 vir die evalueringskriteria.

Verwys na paragraaf 11.4, bladsy 278-280 vir die hulpmiddels/tegnieke.

Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Antwoorde moet getuig van deeglike begrip van die

kriteria en hulpmiddels/tegnieke.

Die nuttigheid van elke kriteria/hulpmiddel/tegniek sal onderhewig wees aan die tipe

onderneming en tipe bedryf waarin dit funksioneer. Dit sal ook die beperkings van die

gekose tegniek beïnvloed.

Byvoorbeeld: ’n Onderneming soos Asics se strategie mag dalk aan die kriteria vir

mededingende voordeel voldoen omdat dit in ’n strawwe markomgewing teen ander

handelsmerke soos Nike moet meeding, maar die strategie is nie noodwendig die wenslikste

strategie nie. Die BCG-matriks kan dalk vir so ’n onderneming die beste werk omdat dit ’n

duidelike aanduiding gee van hoe om die algehele, huidige portefeulje uit te brei of in stand

te hou.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 11.3, bladsy 274-277 om die mees gepaste evalueringskriteria by

elke tipe strategie te kan pas. Antwoorde sal van student tot student verskil, maar dit is

belangrik dat die evalueringskriteria sin maak ten opsigte van die strategie.

Byvoorbeeld: Vir ’n markontwikkelingstrategie kan bestuur dit evalueer op grond van

mededingende voordeel. Hulle sal dus moet vra of ’n markontwikkelingstrategie die huidige

markaandeel sal kan vergroot en of nuwe markte potensieel bereik kan word om

mededingende voordeel in die mark te verkry.



Aktiwiteit 23


Vraag 1

Verwys na paragraaf 12.3.1.1, bladsy 296-297, vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy jou

antwoord spesifiek op die gevallestudie toepas. In hierdie geval moes die werknemers van

Maatskappy X en Y aanpas by die nuwe strukturele veranderinge wat tydens die integrering

van maatskappye moes plaasvind.

Vraag 2


antwoord spesifiek op die gevallestudie toepas.

Byvoorbeeld: Die probleme wat in die gevallestudie duidelik identifiseerbaar is, is dat die

omvang (scope) van verandering redelik groot was en dat dit tyd sou neem om werknemers

gerus te stel en die twee maatskappye met mekaar te integreer. Werknemers was

bekommerd oor hul toekoms by die maatskappy. Die diverse ondernemingskulture is ook as

‘n uitdaging beskou.

Vraag 3


antwoord spesifiek op die gevallestudie toepas.

Byvoorbeeld: Buiten die feit dat Mnr. Thom ‘n addisionele R10 miljoen in die maatskappy

belê het om ‘n duidelike boodskap oor te dra, het hy ook ‘n winsdelingskema, “pay for

performance”, bekendgestel om werknemers se weerstand teen verandering meer effektief

te bestuur deur hulle op te voed en hulle rol, om kliënte-tevredenheid steeds te verseker,

duideliker aan hulle te kommunikeer.

Vraag 4

Verwys na paragraaf 12.3.1, bladsy 293, om die aard van strategiese verandering onder die

knie te kry voordat jy jou antwoord gee. Jy kan ook na Figuur 12.2, bladsy 294, verwys vir

die strategiese veranderingsproses, saam met paragraaf 12.3.3, bladsy 299-304, vir jou

bespreking. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op die gevallestudie toepas.

In hierdie geval sou dit dalk wys wees om die strategiese verandering met formele, wetlike

prosedures aan te pak omdat soveel mense se werksekuriteit in gedrang kom. Voer ‘n debat

hieroor met jou klasmaats om verskillende opinies oor die saak te kry!



Aktiwiteit 24

Gevallestudie: Hoofstuk 13, bladsy 337-339

Vraag 1

Verwys na paragraaf 13.3, bladsy 313, asook Tabel 4.2 in die gids vir jou bespreking. Dit

is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op die Virgin-groep toepas.

Byvoorbeeld: Richard Branson het die organisatoriese struktuur direk bestuur deur die

werksaamhede/operasionele aspekte in kleiner ondernemings te verdeel van 50-100 mense

elk. Werknemers behoort in elke kleiner onderneming eienaarskap van werksaamhede en

take te neem. ’n Kultuur van individuele verantwoordelikheid bevorder vinnige en meer

effektiewe vooruitgang. Hy kan egter dalk beleide en prosedures meer direk bestuur, ten

spyte van die informele ondernemingskultuur wat heers. Iewers moet die werknemers weet

presies wat van hulle verwag word.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 13.3.1, bladsy 317 vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy jou

antwoord spesifiek op die Virgin-groep toepas.

Byvoorbeeld: In terme van menslike (hulpbron-)bestuur, is Branson direk betrokke by sy

mense deur hulle te bemagtig en in te lig. Begroting word aan hulle verduidelik en op ’n

stadium moes vier junior werknemers selfs hul eie plaasvervangers aanstel toe hulle

bevorder is! Dit spreek van ’n hands-on-benadering tot mense en om by wyse van ’n

voorbeeld sy mense te lei.

Vraag 3

Verwys na Strategy in action 13.6, bladsy 331 as riglyn vir jou bespreking. Jy kan

dieselfde grafiese illustrasie gebruik en dit op die Virgin-groep toepas.

Doen ’n Internetsoektog by www.virign.com om, byvoorbeeld, iets soos die visie van die

Virgin-groep op te soek. Dit sal jou help om die res van die aspekte te voltooi.

Aktiwiteit 25


Vraag 1

Verwys na paragraaf 13.3.1-13.3.10, bladsy 315-335 vir die komponente. Dit is belangrik

dat jy jou antwoord spesifiek op Sony toepas.

Byvoorbeeld: Sony kan die samestelling van die organisatoriese struktuur heroorweeg in



terme van hoe die operasionele kern kan verbeter om die lewering van produkte en/dienste

vinniger te lewer (kyk na paragraaf 13.3.5.1 op bladsy 324). Die tegniese kern kan ook

heroorweeg word deur alternatiewe, meer gesofistikeerde, maar gebruikersvriendelike

programme/stelsels te implementeer. Sony behoort ook magtigingsbeleide in plek te stel

sodat werknemers bepaalde take kan uitvoer sonder om te vrees dat hulle dit nie mag doen

nie (kyk ook na paragraaf 13.3.7, bladsy 329).

Vraag 2

Verwys na paragraaf 13.3, bladsy 314 vir die slaggate wat struikelblokke tot effektiewe

implementering kan wees. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op Sony toepas.

Byvoorbeeld: Sony is nie tans besig om die implementering van enige strategie te bespreek

nie; hulle analiseer dit net. Hulle moet in vergaderings spesifieke take aan spesifieke

werknemers toeken en ’n sperdatum aan die strategie te koppel sodat hulle dit kan

implementeer en ook die vordering van implementering kan meet.

Vraag 3

Verwys na paragraaf 13.3.8, bladsy 330 en Strategy in action 13.6, bladsy 331 as riglyn

vir die opstel van jou doelwitte. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op Sony toepas.

Byvoorbeeld: In terme van korttermyndoelwitte kan Sony ’n doelwit rakende menslike

hulpbronne opstel: om te verseker dat alle werknemers spesifieke take binne ’n weeklikse en

maandelikse tydraamwerk voltooi. Dit maak dit meetbaar, in plaas daarvan om die heeltyd

net daaroor te besin.

Aktiwiteit 26


Vraag 1

Verwys na paragraaf 14.3, 14.3.1.1-14.3.1.5 en 14.3.2, bladsy 342-347 om die kenmerke

van ’n strategiese leier, soos dit in Tom Boardman geïdentifiseer kan word, te bespreek. Dit

is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op Tom Boardman toepas en jou navorsing ook in

jou antwoord inwerk.

Byvoorbeeld: Tom Boardman het strategiese intelligensie weerspieël in sy pogings om

organisatoriese struktuur om te swaai om Nedbank ’n meer kliëntgedrewe onderneming te

kon maak. Hierdie aspek is deur verskeie werkswinkels oor strategie, waardes en

handelsmerk (SVB workshops), onder andere, geïmplementeer om Nedbank weer in ’n

mededingende posisie te kon sit. Hy het ook oor die vermoë beskik om ’n visie te skep en dit

aan die res van die onderneming te kommunikeer en om toewyding by alle interne rolspelers



van die onderneming in te boesem deur sy ‘Journey Back to the Top’-inisiatief, wat oor drie

jaar gestrek het.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 14.4.1-14.4.5, bladsy 348-349 om Tom Boardman se

take/verantwoordelikhede te bespreek. Dit is belangrik dat jy jou antwoord op Tom

Boardman as strategiese leier toepas.

Byvoorbeeld: Tom Boardman het grootliks Nedbank se hulpbronportefeulje bestuur deur

die sosiale kapitaal van onderneming te bestuur (kyk na paragraaf 14.4.2, bladsy 348). Dit

impliseer dat hy goeie verhoudinge, binne en buite die onderneming, weer feitlik van die

grond af moes ontwikkel om Nedbank om te swaai en waarde vir beide die onderneming en

sy kliënte te skep. Dit het ’n lang omdraaistrategie geverg, soos die ‘Journey Back to the

Top’ en die herstrukturering van personeel in die onderneming ten einde die

waardeskepping te kon bevorder om die visie te bereik: “Om Suider-Afrika se mees

hoogaangeskrewe en gerespekteerde bank in die oë van ons werknemers, kliënte,

belanghebbendes, reguleerders en gemeenskappe te word”.

Vraag 3

Hierdie vraag is oop vir interpretasie en dien as ’n insigvraag aangesien elke student se

opinie oor emosionele intelligensie sal verskil. Dit is egter belangrik dat die antwoord

duidelike begrip van emosionele intelligensie moet toon. Verwys na paragraaf 14.3.1, bladsy 344 as riglyn. Byvoorbeeld: Tom Boardman het emosionele intelligente strategiese keuses uitgeoefen

tydens die omdraai van Nedbank, aangesien hy die inkoop en toewyding van alle

werknemers verkry het om kliëntgefokus te kon funksioneer. Kliëntgefokusde gedrag sou nie

moontlik wees as hy nie die werknemers se aanvanklike negatiwiteit verstaan het en ’n mate

van inspraak gehad het nie. Die personeel was aanvanklik negatief en daar het ’n swak

ondernemingskultuur geheers. Dit het heeltemal omgeswaai en dit kan nie gebeur sonder ’n

groot mate van emosionele intelligensie nie. Aktiwiteit 27


Vraag 1

Die verantwoordelikhede/take wat bespreek is, is onderhewig aan die tipe onderneming wat

die student besoek het.



Verwys na paragraaf 14.4.1-14.4.5 en Tabel 14.4, bladsy 347-350 as riglyn.

Vraag 2

Elke student se interpretasie van elke leier sal van mekaar verskil.

Verwys na paragraaf 14.4.1-14.4.5 en Tabel 14.4, bladsy 347-350 as riglyn om hul invloed

te bespreek.

Verwys na paragraaf 14.5, bladsy 350-351 as riglyn om die leierskapstyl wat met bepaalde

strategieë in elke fase van ’n onderneming gepaardgaan, te bespreek.

Verwys ook na paragraaf 14.6, bladsy 351-352 as riglyn om aan te dui hoe elke tipe leier

transformerende leierskap toegepas het, al dan nie.

Byvoorbeeld: Richard Branson was ’n charismatiese, strategiese leier en het die

ontwikkeling en implementering van die strategieë by die Virgin-groep sterk beïnvloed deur

sy mensgedrewe fokus. Dit het alles vir hom gegaan oor sy mense (werknemers) en hoe

hulle eienaarskap moet neem van enige strategie-implementering, hetsy dit ’n nuwe roete

van Virgin Atlantic is, of ’n nuwe gesondheidsinisiatief wat by Virgin Active geloods word. Sy

invloed was dus om sy mense te bemagtig en transformerende leierskap toe te pas om ’n

werkersmag te kweek wat die Virgin-groep personifieer. Richard Branson was dus ook

strategies intelligent deurdat hy sy mense se bevoegdhede, vaardighede en kreatiwiteit

aangewend het om altyd een tree voor mededingers te kon wees.

Vraag 3

Hierdie vraag is oop vir interpretasie.

Verwys egter na paragraaf 14.3.2, bladsy 345 as basis vir jou antwoord.

Motiveer jou antwoord deur ’n praktiese voorbeeld te gebruik. Verwys ook na Vraag 2 se

voorbeeld as riglyn in hierdie verband. As ’n mens aan Richard Branson dink, het hy eerste

waarde vir sy werknemers geskep voordat dit vir kliënte geskep is. Werknemers wat versorg

en gewaardeer voel, sal myle loop vir ’n onderneming. So ook met kliënte – Branson se

inisiatiewe soos Virgin Atlantic se besigheidsklasvlugte is een manier waarop hy waarde

skep vir die besigheidsmark – elke kliënt word soos ’n adellike behandel deur beddens vir

sitplekke te bied en klein ekstras wat Virgin Atlantic ’n voorkeurlugredery maak. Verwys na

die volgende webskakel vir meer inligting: http://www.virgin-atlantic.com/us/en/the-virgin-

experience/upperclass.html



Aktiwiteit 28


Vraag 1

Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Jou antwoord moet egter getuig van ’n deeglike begrip

van ondernemingskultuur. Verwys na paragraaf 15.1 en 15.2, bladsy 359-363 as riglyn. In

hierdie gevallestudie is dit duidelik dat ’n gebrek aan konsekwentheid en bestuur se

teenstrydige aksies in terme van kostebesparings en borge ’n negatiewe, outokratiese

‘boelie’-kultuur in die onderneming veroorsaak het.

Vraag 2

Verwys na paragraaf 15.5.1, bladsy 365 om die leierskapstyl van die onderneming as ’n

benadering te bespreek.

In hierdie gevallestudie is ’n uitbuitende, outoritêre leierskapstyl aangewend, wat min tot

geen besorgdheid vir werknemers toon. Dit is as’t ware ’n ‘take-it-or-leave’-benadering,

eerder as wat werknemers ingespan word om organisatoriese prestasie te kon dryf om meer

fondse te genereer. Dit los die onderneming met ’n negatiewe kultuur van vrees vir

werksekuriteit en laat min ruimte vir verbetering.

Vraag 3

Verwys na paragraaf 15.5.1, bladsy 365 om ’n alternatiewe leierskapstyl van die

onderneming as alternatiewe benadering te bespreek. Antwoorde kan van student tot

student verskil. Jou keuse moet egter gemotiveer word ten opsigte van die gevallestudie.

Byvoorbeeld: Die onderneming kon ’n welwillende outoritêre styl/benadering gevolg het om

werklik moeite te doen om werknemerprestasie eerder met belonings aan te moedig en na

besorgdhede op ’n laer vlak in die onderneming te luister voordat drastiese

kostebesparingsinisiatiewe net geloods word. Hierdeur word besluite steeds op

topbestuursvlak geneem, maar bestuur kry ’n breër perspektief van hoe om organisatoriese

prestasie te verseker. Dit kon eerder ’n deelnemende ondernemingskultuur geskep het, waar

probleemoplossing en innovasie in uitdagende ekonomiese toestande steeds

winsgewendheid kan bevorder.

Vraag 4

Antwoorde sal van student tot student verskil. Dit is egter duidelik dat die afleggings nie

noodwendig ’n teken is van die onderneming se onvermoë om ekonomiese uitdagings te

hanteer nie, maar eerder ’n teken is van wanbestuur van strategiese hulpbronne (mense en



geld) en ’n swak ondernemingskultuur met ’n gebrek aan die belyning van waardes, fokus en

dryfkrag. Dit gaan eerder oor die onderneming se onvermoë om ’n sterk

ondernemingskultuur te vestig om bepaalde strategieë, soos borgskappe, te kan

implementeer. As ’n onderneming soveel geld aan borgskappe kan bestee, kan dit sekerlik

tyd en geld belê in die mense wat daarvoor verantwoordelik is om die borgskappe te reël.

Vraag 5

Verwys na paragraaf 15.7, bladsy 369-370 om ’n ongesonde ondernemingskultuur te

bespreek.

Byvoorbeeld: ’n Ongesonde ondernemingskultuur word gekenmerk deur ’n verpolitiseerde

interne omgewing en vyandige weerstand tot verandering. Werknemers is woedend oor die

besluit om borgskappe toe te ken, maar om ook kamstige kostebesparings uit te voer.

Hierdie aksies maak dit moeilik om iets soos die borgskap op ’n geloofwaardige manier te

implementeer omdat dit direk teenstrydig is met die afleggings wat die onderneming

‘genoodsaak’ is om te doen.

Vraag 6

Verwys na paragraaf 15.9.1, bladsy 375 om die verandering van ’n ondernemingskultuur en

herstrukturering te bespreek. Bestuur kan die ses stappe volg om die ondernemingskultuur

te probeer omswaai:

1. Formuleer ’n duidelike strategiese visie.

2. Wys dat topbestuur toegewyd is tot die verandering.

3. Modelleer kulturele verandering op die hoogste vlak.

4. Wysig die onderneming om die organisatoriese veranderinge te kan ondersteun.

5. Selekteer en sosialiseer nuwe werknemers en raak ontslae van dié wat nie daarby

wil hou nie.

6. Ontwikkel etiese en wetlike sensitiwiteit.

Vraag 7

Verwys na Strategy in action 15.2, bladsy 370 om die gevallestudie se benadering met dié

van Google te vergelyk.

Byvoorbeeld: Google het drastiese kostes oor ’n breë spektrum gesny, soos met

konsultasiebegrotings, maar het gekies om die werknemergesentreerde

ondernemingskultuur te behou ten spyte van strawwe ekonomiese uitdagings. Die

onderneming in die gevallestudie sny kostes om borgskappe te verskaf sodat ’n wyer



mark/gehoor bereik kan word ten koste van hul werknemers, en so ook, enige hoop van ’n

gesonde, deelnemende ondernemingskultuur wat juis in ’n ekonomiese resessie ’n dryfveer

vir organisatoriese sukses kan wees as almal saamwerk en deurdruk.

Aktiwiteit 29


Vraag 1

• Ondernemingskultuur: Verwys na paragraaf 15.1, bladsy 359-360.

• Noodsaaklikheid en rol van ondernemingskultuur: Verwys na paragraaf 15.2, bladsy

360-363.

• Handy se tipologie: Verwys na paragraaf 15.6, Figuur 15.2, bladsy 367-369.

Vraag 2 en 3

Verwys na paragraaf 15.5.5, bladsy 366 vir ’n praktiese voorbeeld hiervan. Brei daarop uit

om voor- en nadele in Vraag 3 te kan identifiseer.

Vraag 4

Verwys na paragraaf 15.4, bladsy 364 as riglyn.

Byvoorbeeld: ’n Persoon soos Richard Branson se kreatiwiteit, innovering en passie vir

mense vorm die basis van die Virgin-groep se ondernemingskultuur. Dit beïnvloed dus die

paradigma waarvolgens die onderneming alle werksaamhede sal aanpak en sorg vir ’n

toeganklike, platter organisatoriese struktuur vir maksimum insette van alle interne rolspelers

deur idees uit te ruil, ensovoorts.

Vraag 5

Verwys na paragraaf 15.7, bladsy 369 en paragraaf 15.8, bladsy 370-373 vir jou

bespreking.

Aktiwiteit 30


Vraag 1

Verwys na Tabel 1.6, bladsy 397 as riglyn vir jou bespreking. Onthou om die mees gepaste

maatstawwe op CuQ toe te pas.

Byvoorbeeld: Iets soos eksterne normvasstelling/maatstawwe kan deur CuQ aangewend

word om die menslikehulpbronpraktyk in die onbekende area na te vors, sodat Tyrefit die

beste praktyke intern kan begin implementeer ten einde hulself mededingend in die mark te



posisioneer. Hierdeur kan Tyrefit by die tendense en praktyke van soortgelyke

ondernemings in hul operasionele area leer en hul strategieë dienooreenkomstig aanpas.

Vraag 2

Verwys na Strategy in action 16.3, bladsy 393 as raamwerk vir jou bespreking. Nou moet

jy elke perspektief in die raamwerk op Tyrefit toepas.

Byvoorbeeld: In terme van die interne perspektief kan proses-innovasie deur

gesofistikeerde programme (oorsaak) lei tot vinniger uitreiking van fakture en bestellings wat

vinniger geplaas kan word. Dit lei tot vinniger, moeitelose transaksies vir kliënte (effek)

vanuit die kliënteperspektief.

Vraag 3

Verwys na paragraaf 16.4.1-16.4.6 bladsy 392-398 vir jou bespreking. Antwoorde kan van

student tot student verskil. Jou keuse moet egter gemotiveer word ten opsigte van die

gevallestudie en hoe hulle die mark-ontwikkelingstrategie kan evalueer.

Byvoorbeeld: Iets soos ’n totale kwaliteitbestuursbenadering sal effektief kan werk

aangesien dit die konsep van kwaliteit vanuit die onderneming sowel as die kliënt se

perspektief meet. Deur Tyrefit se toewyding aan hul kliënte om gehalte produkte en/of

dienste te lewer deur goeie pryse, bande, ensovoorts. (Kyk na paragraaf 16.4.4,

bladsy 398-397).

Aktiwiteit 31


Vraag 1

Antwoorde kan van student tot student verskil as gevolg van elkeen se ondernemingskeuse.

Verwys egter na paragraaf 16.2.2.1, bladsy 386 as riglyn.

Vraag 2


Verwys egter na paragraaf 16.4.1-16.4.6 bladsy 392-398 as riglyn vir jou gesprek.

Vraag 3


Verwys egter na paragraaf 16.3 en Figuur 16.2, bladsy 389-390 vir die vier perspektiewe

en verwys na Strategy in action 16.3 as raamwerk om doelwitte te kan opstel.

Die hedendaagse sakeomgewing is onvoorspelbaar en bring verskeie veranderinge mee wat strate-gies bestuur moet word. Strategiese bestuur is ’n

essensiële, deurlopende proses om strategieë te formuleer en te implementeer wat ’n onderneming in staat stel om ’n optimale posisie in die mark te beklee en mededingende voordeel te behou ten einde winsgewendheid te verseker. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van strategiese bestuur en word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 dien as inleiding tot strategiese bestuur. ’n Konseptuele oorsig van die konsep word weergegee en die wyse waarop strategiese rigting aangedui word, word ook uitgelig. Dit fokus op die eerste fase in die strategiese bestuursproses.

Studie-eenheid 2 vorm deel van die strategie-formulerings-fase in die strategiese bestuursproses en fokus op etiese kwessies wat in ’n onderneming voorkom, asook hoe ’n onderneming korporatiewe bestuur moet aanwend. Onder-nemings wat die uitdagings van die sakeomgewing wil oor-

kom wéét dat ’n deeglike analise van die interne, sowel as die eksterne omgewing hulle in staat stel om alle hulpbronne saam te span ten einde organisatoriese sukses te verseker. Omgewingsanalises word dus ook in dié eenheid bespreek.

Studie-eenheid 3 behandel strategiese doelwitte, organisa-toriese strategieë en die keuse van strategie as belangrike aspekte wat met strategiese bestuur gepaardgaan. Hierdie eenheid vorm ook deel van die strategie-formuleringsfase in die strategiese bestuursproses.

Die derde of strategie-implementeringsfase van die strate-giese bestuursproses word in Studie-eenheid 4 bespreek. Hier word die implementering van ’n strategie, asook die dryfvere en instrumente vir strategie-implementering in meer diepte behandel.

Strategiese beheer en evaluering word as die laaste fase in die strategiese bestuursproses bespreek. Die gebalanseerde telkaart word ook as ’n wyse van strategie-implementering en as beheerstelsel uitgelig.

Handboek

• Lazenby, K. (ed). 2014. The strategic management process:

A South African perspective. Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

www.akademia.ac.za

Ondernemingsbestuur

gbm307 - ondernemingsbestuur

Documents