ondernemingsbestuur gbm105 (b.com)

Ondernemingsbestuur

a k a d e m i aAkademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot

31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.

Akademia is deel van die Solidariteit Beweging

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

Ondernemingsbestuur

© Kopiereg 2014

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa)

Skrywer: Johann Smith

Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria

Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers

gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie,

hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming

of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n

skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

GBM105 Ondernemingsbestuur I

©akademia (MSW) 2014 Bladsy 1

Inhoudsopgawe

Programoorsig ......................................................................................................... 5

Inleiding ..................................................................................................................... 6

Vakleeruitkomste.................................................................................................... 7

Woordomskrywing vir evaluering .................................................................... 8

Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur ............................. 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ........................................................................................... 9

1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9

1.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 10

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10

1.5 Inleiding ................................................................................................................................ 11

1.6 Die rol van bestuurswese in die gemeenskap ............................................................... 12

1.7 Behoeftes, ekonomiese stelsels en bestuurswese ....................................................... 13

1.7.1 Onbeperkte behoeftes en beperkte hulpbronne ........................................................ 13

1.7.2 Ekonomiese stelsels ...................................................................................................... 14

1.7.3 Instellings wat behoeftes identifiseer en vervul ......................................................... 15

1.7.4 Aard van bestuurswese ................................................................................................. 15

1.8 Inleiding tot Entrepreneurskap ......................................................................................... 16

1.9 Eienskappe en vaardighede van entrepreneurs ............................................................ 18

1.10 Die entrepreneursproses ................................................................................................... 22

1.11 Samevatting ........................................................................................................................ 23

1.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 24

Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming .......................................... 25

2.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ......................................................................................... 25

2.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 25



2.5 Inleiding ................................................................................................................................ 28

2.6 Vorme van eienaarskap .................................................................................................... 29

2.6.1 Inleiding ............................................................................................................................ 29

2.6.2 Die eenpersoonsaak (alleeneienaarsaak) .................................................................. 31



2.6.3 Die vennootskap ............................................................................................................. 32

2.6.4 Die beslote korporasie ................................................................................................... 33

2.6.5 Die maatskappy .............................................................................................................. 35

2.6.6 Ander ondernemingsvorme .......................................................................................... 37

2.7 Die sakeplan ....................................................................................................................... 37

2.7.1 Inleiding ............................................................................................................................ 37

2.7.2 Die struktuur van die sakeplan ..................................................................................... 38

2.8 Die mikro-omgewing en die markomgewing .................................................................. 39

2.9 Die makro-omgewing ......................................................................................................... 41

2.10 Evaluering van die omgewing .......................................................................................... 43

2.11 Samevatting ........................................................................................................................ 44

2.12 Selfevaluering ..................................................................................................................... 46

Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels ......................................... 47





3.5 Inleiding ................................................................................................................................ 49

3.6 Beplanning........................................................................................................................... 50

3.6.1 Inleiding ............................................................................................................................ 50

3.6.2 Voordele en koste van beplanning .............................................................................. 50

3.6.3 Bestuursdoelwitte en planne ........................................................................................ 52

3.6.4 Die beplanningsproses .................................................................................................. 54

3.7 Organisering ........................................................................................................................ 55

3.7.1 Inleiding ............................................................................................................................ 55

3.7.2 Grondslae van organisering .......................................................................................... 56

3.8 Leierskap ............................................................................................................................. 59

3.8.1 Die leierskapfunksie ....................................................................................................... 59

3.8.2 Leierskapsteorieë ........................................................................................................... 60

3.8.3 Motivering, groepe en spanne ...................................................................................... 62

3.9 Die beheer van die bestuursproses ................................................................................. 63

3.9.1 Waarom beheer? ............................................................................................................ 63

3.1.1 Die beheerproses ........................................................................................................... 64



3.1.2 Tipes beheer en ŉ effektiewe beheerstelsel .............................................................. 65

3.2 Samevatting ........................................................................................................................ 67

3.3 Selfevaluering ..................................................................................................................... 69

Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Menslike hulpbronbestuur

en Bemarkingsbestuur ........................................................................................ 71





4.5 Inleiding ................................................................................................................................ 73

4.6 Menslike hulpbronbestuur ................................................................................................. 74

4.6.1 Verskaffing van personeel ............................................................................................ 74

4.6.2 Ontwikkeling en behoud van personeel ...................................................................... 76

4.6.3 Motivering van werknemers .......................................................................................... 78

4.6.4 Arbeidswetgewing .......................................................................................................... 79

4.7 Bemarkingsbestuur ............................................................................................................ 81

4.7.1 Teoretiese agtergrond ................................................................................................... 81

4.7.2 Bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker .................................................... 83

4.7.3 Die bemarkingsinstrumente .......................................................................................... 87

4.8 Samevatting ........................................................................................................................ 90

4.9 Selfevaluering ..................................................................................................................... 92

Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Finansiële, Operasionele

en Aankoop- en Voorsieningsbestuur ............................................................ 93





5.5 Inleiding ................................................................................................................................ 95

5.6 Finansiële bestuur .............................................................................................................. 96

5.6.1 Basiese terminologie...................................................................................................... 96

5.6.2 Beginsels, verwantskappe en die tydwaarde van geld ............................................. 98

5.6.3 Finansiële ontleding, beplanning en beheer ............................................................ 100



5.6.4 Die bestuur van bates .................................................................................................. 101

5.6.5 Finansiering ................................................................................................................... 103

5.7 Operasionele bestuur ...................................................................................................... 104

5.7.1 Inleiding tot operasionele bestuur .............................................................................. 104

5.7.2 Operasionele ontwerp.................................................................................................. 107

5.7.3 Operasionele beplanning, beheer en verbetering ................................................... 108

5.8 Aankoop- en voorsieningsbestuur ................................................................................. 110

5.8.1 Inleiding en belangrikheid van aankopebestuur ...................................................... 110

5.8.2 Die aankoop- en voorsieningsbestuurder ................................................................. 110

5.8.3 Die aankoop- en voorsieningsiklus ............................................................................ 112

5.9 Samevatting ...................................................................................................................... 113

5.10 Selfevaluering ................................................................................................................... 116

Afrikaans/Engels woordelys .......................................................................... 117

Bronnelys .............................................................................................................. 122

Selfevalueringsriglyne ...................................................................................... 123



Programoorsig

Inleiding tot

elementêre

kwantitatiewe metodes

GQM105

Studie-eenheid 1:

Basiese beginsels en

beskrywende

statistiek

Studie-eenheid 2:

Waarskynlikhede en

steekproewe

Studie-eenheid 3:

Vertrouensintervalle

en hipotesetoetsing,

Deel I

Studie-eenheid 4:

Hipotesetoetsing,

Deel II

Bedryfsetiek

GBE105

Studie-eenheid 1:

Die etiese dimensie

van sake

Studie-eenheid 2:

Teorieë oor etiek en

sake

Studie-eenheid 3:

Etiek in die

sakeomgewing

Studie-eenheid 4:

Etiese besluitneming

in sake

Studie-eenheid 5:

Die bestuur van etiese

prestasie

Ondernemings-

bestuur I

GBM105

Studie-eenheid 1:

Inleiding tot

Ondernemings-

bestuur

Studie-eenheid 2:

Die nuwe

sakeonderneming

Studie-eenheid 3:

Algemene

bestuursbeginsels

Studie-eenheid 4:

Bestuursfunksies:

Deel I

Studie-eenheid 5:

Bestuursfunksies:

Deel II

Inleiding tot

Bedryfsinligting-

stelsels

GBI105

Studie-eenheid 1:

Inleiding tot

bedryfsinligting-

stelsels

Studie-eenheid 2:

Inligtingstegnologie-

infrastruktuur

Studie-eenheid 3:

Toepassings van

bedryfsinligting-

stelsels: Deel I

Studie-eenheid 4:

Toepassings van

bedryfsinligting-

stelsels: Deel II

Studie-eenheid 5:

Die bestuur van

bedryfsinligting-

stelsels

Bedryfs-

kommunikasie

GBC105

Studie-eenheid 1:

Grondbeginsels van

bedryfs-kommunikasie

Studie-eenheid 2:

Verbale

kommunikasie in die

werksplek

Studie-eenheid 3:

Interne en eksterne

interaksie

Handelsreg

GCL105

Studie-eenheid 1:

Inleiding tot

Handelsreg

Studie-eenheid 2:

Algemene beginsels

van Kontraktereg

Studie-eenheid 3:

Kontrakte

Studie-eenheid 4:

Ander aspekte van

Handelsreg

Ekonomie

GEC105

Studie-eenheid 1:

Mikro-ekonomie:

Deel I

Studie-eenheid 2:

Mikro-ekonomie:

Deel II

Studie-eenheid 3:

Makro-ekonomie:

Deel I

Studie-eenheid 4:

Makro-ekonomie:

Deel II

Studie-eenheid 5:

Makro-ekonomie:

Deel III

BCom Ondernemingsbestuur

Eerste Jaar



Inleiding

Die bestuur van enige onderneming vereis ŉ verskeidenheid kennis en vaardighede wat oor

ŉ verskeidenheid dissiplines versprei is. In ŉ kleiner sakeonderneming word al hierdie

funksies gewoonlik deur een of twee bestuurders verrig. In groter ondernemings word

departemente (of selfs afsonderlike ondernemings) gestig om sekere van die

bestuursfunksies te hanteer.

Hierdie vak bestudeer die bestuur van organisasies. Dit kan ŉ winsgerigte maatskappy

wees. Dit kan egter ook ŉ regeringsdepartement of liefdadigheidsorganisasie wees. Hoewel

hierdie vak meer gerig is op die bestuur van ŉ winsgerigte sakeonderneming, kan dieselfde

bestuursbeginsels in ander tipes organisasies toegepas word.

Die vak is hoofsaaklik in drie dele gedeel. Eerstens word ŉ inleiding tot

ondernemingsbestuur verskaf. Daar word ook na die konsep van entrepreneurskap gekyk.

Spesiale aandag word geskenk aan die stigting van ŉ nuwe sakeonderneming, asook die

omgewing waarin sodanige sakeonderneming bedryf word.

In die tweede plek word die algemene beginsels van bestuur bespreek. Hierdie beginsels

(beplanning, leierskap, organisering en beheer) omvat in ŉ groot mate die wetenskap van

bestuur. Die vier beginsels vorm dan die grondslag van ŉ verskeidenheid bestuurstake wat

later in die vak behandel word.

In die derde plek word ŉ verskeidenheid bestuursfunksies bespreek. Soos reeds genoem,

kan hierdie bestuursfunksies in ŉ klein sakeonderneming deur dieselfde persoon verrig

word. In groot maatskappye, word hierdie funksies dikwels as verskillende departemente

georganiseer. Die funksies wat in hierdie vak bespreek word, sluit in: Menslike hulpbronne,

Bemarking, Finansiële bestuur, Operasionele Bestuur, Aankope en Voorsiening.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:

Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. 2011. Inleiding tot die bestuurswese.

8ste Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press. ISBN: 978 0 19 5992526

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Baie belangrik! Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die

handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.



Vakleeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis

en begrip te demonstreer van:

• Ondernemingsbestuur

• Die nuwe sakeonderneming

• Algemene bestuursbeginsels

• Die funksionele bestuur van ŉ organisasie

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• ŉ Oorsig oor die sakewêreld en ondernemingsbestuur te verskaf.

• Entrepreneurskap te verduidelik.

• Die totstandkoming van ŉ nuwe sakeonderneming te bespreek.

• Die sakeomgewing te ontleed.

• ŉ Oorsig oor algemene bestuur te verskaf.

• Die basiese elemente van beplanning te verduidelik.

• Organisering as ŉ bestuurstaak te bespreek.

• Leierskap en leiding van mense in die organisasie te verduidelik.

• Die beheer van die bestuursproses te verduidelik.

• Die beginsels van die volgende bestuursfunksies bespreek en toe te pas:

o Menslike hulpbronbestuur

o Bemarkingsbestuur

o Finansiële bestuur

o Operasionele bestuur

o Aankoop- en voorsieningsbestuur



Woordomskrywing vir evaluering

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens


Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 9

Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Die sakewêreld en ondernemingsbestuur

• Ekonomiese stelsels

• Entrepreneurskap

Vaardighede


• die behoeftes van die samelewing en die wyse waarop daardie behoeftes deur ŉ

sakeonderneming aangepak word, te beskryf.

• tussen die vernaamste ekonomiese stelsels in ŉ markekonomie te onderskei.

• die interaksie tussen ŉ sakeonderneming en ŉ markekonomie te onderskei.

• die aard en doel van ondernemingsbestuur as ŉ wetenskap te beskryf.

• entrepreneurskap en die entrepreneursproses te verduidelik en te definieer.

• die rol van entrepreneurs in die ekonomie te beskryf.

• die vaardighede wat nodig is om ŉ entrepreneur te wees, asook die wyses waarop

ŉ entrepreneur die sakewêreld kan betree, te beskryf.

1.2 Voorgeskrewe handboek

Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. (Eds). 2011. Inleiding tot die bestuurswese.

8ste Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer:

Du Toit et al. Hoofstuk 1, Paragraaf 1.1 tot 1.9

Du Toit et al. Hoofstuk 2, Paragraaf 2.1 tot 2.9



1.3 Verrykende bronne

• Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question.

Entrepreneurship Theory and Practice. Summer. Hierdie is ŉ interessante artikel wat

reeds in 1988 geskryf is. Die skrywer het akademici aangemoedig om weg te

beweeg van die gedrags- of karaktereienskap-georiënteerde benadering om

Entrepreneurskap-navorsing te doen. Hierdie is ŉ uitstekende bron vir klas- of

werkopdragte!

• Ackerman, R. & Prichard, D. 2005. The four legs of the table. Claremont: David

Phillip. Raymond Ackerman is ŉ bekende Suid-Afrikaanse entrepreneur wat die

kleinhandelindustrie op sy kop gekeer het. Almal ken Ackerman as die hoof van Pick

n Pay, maar min weet dat hy verantwoordelik was vir die uitbreiding van die

Checkersgroep. (As werknemer van die Greaterman’s groep het Ackerman die vier

Checkerswinkels uitgebrei tot ŉ magtige kleinhandelgroep.) Hierdie boek is ŉ moet-

lees vir enige iemand wat sy of haar eie onderneming wil begin.

• Shane, S. 2000. Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities.

Organizational Science, 11(4): 448-469. Hierdie artikel beskryf ŉ ondersoekende

studie om te bepaal hoe entrepreneurs met verskillende velde van kundigheid

dieselfde tegnologie op verskillende wyses aangewend het. Daar word gekyk na

aansoeke vir die gebruik van die sogenaamde 3D drukker-tegnologie wat ingedien is.

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Bevelsekonomie ŉ Ekonomiese stelsel waar die staat die gemeenskap se

hulpbronne en produksiefaktore besit en beheer.

Ekonomiese stelsel Die benadering tot behoeftebevrediging wat deur ŉ land

gevolg word.

Mededinging Die mededinging wat tussen ondernemings ontstaan wanneer

meer as een onderneming dieselfde mark wil bedien.

Menslike hulpbronne Al die fisiese en geestelike talente en vaardighede van mense

wat aangewend word om goedere en dienste te skep.

Kapitaal Geboue, masjinerie, kasregisters, rekenaars en ander

produkte wat nie vir menslike eindverbruik geproduseer word



nie, maar eerder om die verdere produksie van

eindverbruikersprodukte moontlik te maak.

Korporatiewe

entrepreneurskap

Die aanwending van entrepreneurskapsvaardighede in ŉ

bestaande sakeonderneming om die onderneming meer

suksesvol te maak.

Natuurlike

hulpbronne

Alle hulpbronne wat die natuur tot die beskikking van die mens

stel.

Sosialisme ŉ Ekonomiese stelsel wat gesien kan word as ŉ kompromis

tussen ŉ suiwer vryemarkekonomie en ŉ suiwer

bevelsekonomie.

Vryemarkekonomie ŉ Ekonomiese stelsel waarin die meeste van die goedere en

dienste wat deur ŉ gemeenskap in aanvraag is, deur private

winsstrewend ondernemings verskaf word.

1.5 Inleiding

Bestuurswese is ŉ belangrike studieveld. Sedert die industriële revolusie, is die

belangrikheid van bestuur reeds deur ondernemings, regerings en akademiese instellings

besef. Waar die kerk en die regering in die Middeleeue die enigste groot organisasies was,

is dinge vandag heeltemal anders. Duisende sakeondernemings, groot en klein, het op die

toneel verskyn. ŉ Groter mate van verantwoordbaarheid word ook van regerings vereis, wat

die behoefte na verantwoordelike bestuursvaardighede verhoog.

Hierdie studie-eenheid verskaf ŉ oorsig oor Bestuurswese as vakgebied. Daar word veral

gekyk na die rol wat Bestuurswese in die gemeenskap speel. Omdat Bestuurswese baie nou

verband hou met ander Ekonomiese wetenskappe, word daar ook ŉ oorsig oor ekonomiese

modelle verskaf.

Die grondslag waarop enige sakeonderneming gebaseer is, is die wanbalans tussen

onbeperkte vraag en beperkte aanbod. Die wyse waarop sakeondernemings hul

bestaansreg uit die voorsiening in vraag regverdig, word ook bespreek.

Ten slotte word die konsep van entrepreneurskap ook aangeraak. Dit is belangrik om te

besef dat Entrepreneurskap wyd as ŉ vakgebied in eie reg erken word. ŉ Hoofstuk is dus nie

naastenby genoeg om die totale omvang van entrepreneurskap te dek nie. Daar word slegs

ŉ oorsig verskaf.



1.6 Die rol van bestuurswese in die gemeenskap

Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 1, Paragraaf 1.2

Geen sakeonderneming word in isolasie bedryf nie. Daar is altyd ŉ groot aantal rolspelers

wat die onderneming beïnvloed, of deur die onderneming beïnvloed word. Selfs

ondernemings wat op klein dorpies of slegs op die internet sake doen, word ook deur ŉ

verskeidenheid belangegroepe geraak.

Die grootte van ŉ onderneming word dikwels as klassifikasiemetode gebruik. In Suid-Afrika

word daar hoofsaaklik onderskei tussen:

• Groot sakeonderneming

• Medium-grootte sakeondernemings

• Klein sakeonderneming

• Mikro-sakeondernemings

Mikro-sakeondernemings vs. die informele sektor

Die handboek stel soms mikro-sakeondernemings en die informele ekonomie/sektor

gelyk aan mekaar. Daar is egter ŉ groot verskil tussen die twee terme. As ŉ organisasie

as ŉ mikro-sakeonderneming geklassifiseer word, word daar slegs na die grootte van die

organisasie verwys. Ondernemings in die informele sektor val onder die radar van die

regering. Dit is moeilik om sulke ondernemings te moniteer, wat dikwels beteken dat

eienaars van hierdie ondernemings nie inkomstebelasting betaal nie. Dit sal egter ŉ fout

wees om te beweer dat hierdie ondernemings geen bydrae tot die ekonomie maak nie.

Die informele sektor speel ŉ belangrike rol in plaaslike gemeenskappe. Wanneer

rolspelers in hierdie sektor produkte aankoop, word daar ook belasting op toegevoegde

waarde (BTW) op hierdie produkte betaal, wat ŉ groot impak op die inkomste van die land

het.

ŉ Belangrike beginsel wat uit hierdie paragraaf na vore kom, is die feit dat

sakeondernemings (ongeag hul grootte), ŉ belangrik rol in die gemeenskap speel.

Ondernemings skep welvaart (wealth). Die algehele rykdom van ŉ bevolking word dus

verhoog deur die aktiwiteite van sakeondernemings.

Daar is dus altyd op een of ander wyse (positief of negatief) interaksie tussen ŉ

onderneming en sy gemeenskap. Die onderneming skep welvaart in die gemeenskap. Dit

kan gebeur deur middel van die skep van infrastruktuur, die lewering van produkte of dienste



aan die gemeenskap, asook die lewering van sosiale dienste wat nie deur die plaaslike

regering gelewer kan word nie. Vyf belangrike elemente ten opsigte van die onderneming se

betrokkenheid by die gemeenskap, word in die handboek bespreek. Figuur 1.1 stel hierdie

elemente grafies voor:

Figuur 1. 1: Elemente wat op die onderneming se betrokkenheid by die gemeenskap van toepassing is

(Bron: Du Toit et al. 2011: 10-12)

Om te oorleef en te floreer, mag ŉ onderneming nooit die gemeenskap ignoreer nie. Die feit

dat iemand nie ŉ kliënt van die onderneming is nie, beteken nie dat sodanige persoon of

organisasie ŉ kleiner rol op die voortbestaan van die organisasie speel nie.

1.7 Behoeftes, ekonomiese stelsels en bestuurswese

Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 1, Paragraaf 1.3 tot 1.6

1.7.1 Onbeperkte behoeftes en beperkte hulpbronne

Sakeondernemings ontstaan deurdat ŉ entrepreneur ŉ behoefte raaksien en daardie

behoefte probeer vervul. Die entrepreneur sal dan al die hulpbronne tot sy of haar

beskikking so effektief moontlik aanwend. Dit is ŉ ekonomiese feit dat daar beperkte

hulpbronne is om aan die onbeperkte behoeftes van die samelewing te voorsien.

Dit is dus belangrik om die behoeftes van die samelewing te verstaan. ŉ Goeie uiteensetting

van behoeftes word in Figuur 1.4 in die handboek verskaf. Hierdie uiteensetting is deur

Abraham Maslow ontwikkel. Dit is duidelik dat mense se behoeftes kompleks is, maar dat

daar sekere behoeftes is wat meestal ŉ groter prioriteit verdien. Eers wanneer die laevlak

behoeftes vervul is, sal mense hoër vlak behoeftes ontwikkel. Hoewel mense se behoeftes

deurentyd verander, sal dit nooit slegs ophou nie. Mense se behoeftes is dus onbeperk.

Andersyds is die hulpbronne waarmee hierdie behoeftes bevredig moet word, beperk.

Hierdie is ŉ belangrike beginsel van die vakgebied Ekonomie. Daar word hoofsaaklik tussen

vier tipes hulpbronne onderskei. Paragraaf 1.3.2 in die handboek omskryf hierdie hulpbronne

in meer besonderhede. Dit word kortliks in Figuur 1.2 opgesom:

Korporatiewe Sosiale Verantwoordelikheid (KSV of CSR)

Sake-etiek

Swart Ekonomiese Bemagtiging (SEB of BEE)

Verbruikerswetgewing

Omgewingsbewaring



Figuur 1. 2: Beperkte hulpbronne


1.7.2 Ekonomiese stelsels

Sakeondernemings speel ŉ belangrike rol in die bevrediging van behoeftes. ŉ Ander

belangegroep wat ook ŉ kardinale rol in hierdie verband speel, is die regering. Daar is

voortdurend ŉ debat oor die mate waartoe ŉ regering by die sakewêreld betrokke moet

wees. Hierdie debat verander ook soos wat internasionale situasies verander. Tydens die

groot resessie wat die wêreld in 2008 getref het, was daar ŉ groter anti-kapitalisme

sentiment wat geheers het in lande wat die ergste deur die krisis getref is. Die geskiedenis

bewys egter dat kapitalisme (met ŉ mate van staatsinmenging) steeds die beste ekonomiese

stelsel is. In Paragraaf 1.4 in die handboek word die verskillende ekonomiese stelsels

onderskei. Hierdie stelsels word in Figuur 1.3 opgesom.

Figuur 1. 3: Vernaamste ekonomiese stelsels


Oefening 1.1

Bestudeer die kriteria wat in Tabel 1.2 in die handboek verskaf word. Vind nou meer

inligting oor elk van die volgende lande en bepaal watter ekonomiese stelsels in elk van

hierdie lande geld. Dit is moontlik dat die ekonomiese stelsels in ŉ land mag oorvleuel.

Daar mag dus, byvoorbeeld, elemente van sosialisme en ŉ vryemarkstelsel in dieselfde

land voorkom, sonder dat dit ten volle as ŉ gemengde ekonomie geklassifiseer kan word.

Natuurlik hulpbronne (grond)

Menslike hulpbronne

Kapitaal

Entrepreneurskap

Vryemark-ekonomie

Bevelsekonomie

Sosialisme

Gemengde ekonomieë



Lande:

• Verenigde State van Amerika

• Noord-Korea

• Sjina

• Qatar

1.7.3 Instellings wat behoeftes identifiseer en vervul

Die mens se behoeftes word veral deur drie tipes organisasies hanteer: Die regering,

sakeondernemings en nie-winsgerigte organisasies. Sakeondernemings spreek gewoonlik

behoeftes aan, indien ŉ wins daaruit gemaak kan word. Nie alle behoeftes kan egter teen ŉ

wins vervul word nie. Die veiligheid van ŉ land is, byvoorbeeld, eerstens die taak van die

regering. Mense wat deur armoede geraak word, het dikwels nie geld om hul behoefte na

kos en kleding te bevredig nie.

Hierdie drie tipes organisasies behoort mekaar aan te vul. Sakeondernemings skep welvaart

deur produkte en dienste te verkoop en ŉ wins te maak. Hulle verskaf ook

werksgeleenthede. Die regering behoort ŉ klimaat te skep waarin sakeondernemings

suksesvol kan funksioneer. Hoewel die regering self ook vir ŉ groot aantal

werksgeleenthede verantwoordelik is, kan hy indirek ŉ groter bydrae maak deur die skep

van infrastruktuur en ŉ veilige en gunstige sakeomgewing.

Nie-winsgerigte organisasies spreek ŉ verskeidenheid sosiale probleme aan. In ŉ groot

mate word die regering se hande hierdeur versterk – regeringsdepartemente het nie altyd

toegang tot gemeenskappe waar die nood die grootste is nie. Sakeondernemings vind ook

hierby baat. Wanneer sosiaal-maatskaplike probleme aangepak word, kan dit lei tot minder

misdaad en beter welvaart. Nie-winsgerigte organisasies vind weer baat by die regering en

sakeondernemings deur middel van befondsing.

1.7.4 Aard van bestuurswese

Paragraaf 1.6 in die handboek bespreek Bestuurswese as ŉ onafhanklike wetenskap. Soos

reeds uit die eerste hoofstuk gesien kan word, is daar ŉ baie nou verwantskap tussen

Bestuurswese en Ekonomie. Waar Ekonomie ŉ meer holistiese oorsig oor

sakebedrywighede gee (veral Makro-ekonomie), is Bestuurswese meer gefokus op die

individuele organisasies. Die grens tussen Ekonomie en Bestuurswese sal egter altyd

redelik grys wees.



Om te bepaal of ŉ veld (soos Bestuurswese) kwalifiseer om ŉ onafhanklike wetenskap

genoem te word, is daar vier kriteria wat nagekom moet word. Hierdie kriteria word in

Figuur 1.4 opgesom.

Figuur 1. 4: Kenmerke van ŉ onafhanklike wetenskap


Die entrepreneur is die persoon wat die behoefte in die mark raaksien en ŉ wins maak deur

daardie behoefte te vervul. Die entrepreneurs speel dus ŉ kardinale rol in die

sakeomgewing. Die aard van entrepreneurskap sal in die volgende paragraaf bespreek

word.

1.8 Inleiding tot Entrepreneurskap


In vergelyking met ander dissiplines soos Ekonomie en Mediese wetenskappe, is die veld

van Entrepreneurskap nog betreklik jonk. Entrepreneurskap het ontwikkel uit ŉ

verskeidenheid akademiese vakgebiede, wat tot ŉ verskeidenheid benaderings tot

Entrepreneurskap gelei het. Die veld van Entrepreneurskap is veral beïnvloed deur die

volgende wetenskappe:

• Ekonomie: Entrepreneurs word gesien as individue wat beperkte hulpbronne

effektief kan aanwend om in ŉ vraag te voorsien. Entrepreneurs word ook gesien as

ŉ groot dryfkrag in die skepping van welvaart en ekonomiese groei.

• Sielkunde: Entrepreneurskap is vir dekades oorheers deur ŉ sogenaamde

gedragsbenadering (behaviourism). Akademici en die sakewêreld het vir lank

probeer om ŉ profiel van die “perfekte entrepreneur” saam te stel. Daar is dus

gefokus op die eienskappe waaroor iemand moet beskik voordat hy of sy as

entrepreneur gesien kan word. Hierdie benadering is grootliks laat vaar. ŉ Betreklike

ŉ Duidelike onderskeibare studie-onderwerp

Onafhanklik van ander wetenskappe

Eenvormige, gesistematiseerde kennisgebied van feite en wetenskaplike wette

Besit ŉ algemeen aanvaarde teorie



nuwe benadering tot entrepreneurskap kyk na die kognitiewe prosesse van die

entrepreneur (entrepreneurial cognition).

• Bestuur: Hoewel Bestuur ook ŉ uitvloeisel van Ekonomie is, is die veld aansienlik

ouer as dié van Entrepreneurskap. Inderwaarheid, in menige bestuurskwalifikasies

word entrepreneurskap as ŉ aanvullende vak aangebied (en nie as ŉ kwalifikasie in

eie reg nie). Dit is egter besig om te verander. Entrepreneurskap leun veral sterk op

die bestuurswetenskappe waar die skep, groei en bedryf van ŉ sakeonderneming

van toepassing is.

Die betreklike jong ouderdom en die gedeelde oorsprong van Entrepreneurskap, het

natuurlik tot ŉ groot verskeidenheid definisies gelei. Hoewel daar nie ŉ enkele, aanvaarde

definisie vir entrepreneurs of entrepreneurskap bestaan nie, het die meeste definisies die

volgende aspekte in gemeen:

• Entrepreneurs moet kreatief en innoverend kan dink.

• Entrepreneurs moet geleenthede kan raak sien. Dit is dikwels in die vorm van ŉ

probleem waarvoor mense en organisasies bereid is om te betaal om opgelos te

word.

• Entrepreneurs vind en gebruik beperkte hulpbronne om ŉ wins te genereer.

• Entrepreneurs neem dikwels finansiële (en ander) risiko’s.

• Entrepreneurs lewer ŉ belangrike bydrae tot die ekonomie van ŉ land.

• Die resultaat van entrepreneurskap is dikwels ŉ nuwe sakeonderneming

Uitdaging: Gebruik die bogenoemde aspekte van entrepreneurskap en formuleer jou eie

definisie.

Suid-Afrikaners het nie ŉ gebrek aan innoverende denke nie. Daar is genoeg voorbeelde

van nuwe produkte en dienste wat in Suid-Afrika ontwikkel is. Ongelukkig veroorsaak kultuur

dikwels dat Suid-Afrikaners nie entrepreneuries optree nie. Ons heg soms ŉ groter waarde

aan werksekuriteit as aan welvaart. Om hierdie rede is dit vir menige Suid-Afrikaners moeilik

om ŉ voltydse werk prys te gee, ter wille van ŉ eie onderneming.

Soos grondstowwe, arbeid en kapitaal, is entrepreneurskap ŉ skaars hulpbron wat ontgin

moet word. Soos wat die geval met enige skaars hulpbron is, is die betaling vir suksesvolle

entrepreneurskap soms baie hoog. Die kanse is groter vir ŉ entrepreneur om ŉ biljoenêr te

word, as vir ŉ werknemer. Andersyds is dit natuurlik ook makliker vir ŉ entrepreneur om al sy

of haar geld te verloor.



In Suid-Afrika is daar ŉ aantal entrepreneurs wat, ten spyte van die oorheersende anti-risiko

kultuur wat heers, steeds groot suksesse behaal het. Voorbeelde van hierdie entrepreneurs

verskyn in die handboek, Paragraaf 2.2. Dit sal die moeite werd wees om die biografieë van

hierdie entrepreneurs te vind en te lees.

1.9 Eienskappe en vaardighede van entrepreneurs

Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 2, Paragraaf 2.6 en 2.7

Die handboek bespreek ŉ aantal eienskappe waaroor ŉ entrepreneur moet beskik. Hierdie

eienskappe moet egter met sorg geïnterpreteer word. Akademici het vir jare probeer om die

perfekte “profiel” vir ŉ entrepreneur saam te stel. Deur dan vir ŉ aspirant entrepreneur ŉ

vraelys te gee, kon daar bepaal word of so ŉ persoon enigsins ŉ kans staan om suksesvol te

wees. Die probleem met hierdie benadering tot entrepreneurskap, is dat dit aanvaar dat ŉ

entrepreneur met sekere eienskappe gebore word, en dat dit nie aangeleer kan word nie.

Navorsing se lys van eienskappe wat by entrepreneurs geïdentifiseer is, is baie lank. Die

probleem is egter: As iemand met al die eienskappe gebore moet wees om as ŉ

entrepreneur te kwalifiseer, dan sal niemand kwalifiseer nie. As iemand met ten minste een

van die eienskappe gebore moet wees om as ŉ entrepreneur geklassifiseer te kan word, sal

almal entrepreneurs wees. As dit dan nie moontlik is om aan te dui waarmee iemand gebore

moet word om ŉ entrepreneur te wees nie, dan is dit baie moeilik om te aanvaar dat iemand

as ŉ entrepreneur gebore kan word.

Die vraag onstaan dan nou: As iemand nie met die eienskappe van ŉ entrepreneur gebore

kan word nie, sal dieselfde argument dan nie geld vir iemand wat leer om ŉ entrepreneur te

word nie? Die groot verskil lê tussen die klem op persoonlikheidseienskappe (aangebore)

en vaardighede (aangeleer).

Nog ŉ argument, is die feit dat entrepreneurskap so dikwels aan ŉ kultuurgroep gekoppel

kan word. Daar is sommige kultuurgroepe wat baie meer sukses as entrepreneurs behaal as

ander. In sommige kulture word entrepreneurskap aangemoedig en word groot

ondernemings geskep. Dit is nie so in alle kulture nie. In sommige kulture word

werksekuriteit beklemtoon en hoë risiko’s veroordeel. Dit is ook ŉ feit dat kultuur aangeleer

word – ŉ mens word nie met ŉ kultuur gebore nie. Dit is dus ook ŉ sterk aanduiding dat

entrepreneurskap aangeleer kan word (ten minste van ŉ jong ouderdom af).

Die eerste stap om weg te beweeg van die sogenaamde persoonlikheidseienskappe-

benadering, was in ŉ artikel deur Gartner (1988). Die volledige besonderhede van hierdie

artikel word in die lys van aanvullende bronne verskaf, en word ten sterkste aanbeveel.



Voorbeeld 1.1

Entrepreneurskap kan dus met enige sportsoort of toneelspel vergelyk word. Gestel ŉ

meisie word met ŉ besondere talent in toneelspel gebore. Op laerskool sien ŉ

onderwyseres hierdie talent raak en skryf die meisie in vir ŉ toneelkompetisie. Die meisie

wen ŉ eersteprys. Op hoërskool besluit sy egter om die toneel opsy te skuif en meer tyd

aan haar akademie te spandeer. Sy word nooit ŉ suksesvolle aktrise nie.

ŉ Ander meisie word met baie minder talent in toneelspel gebore. Op laerskool word sy

ook vir die kompetisies ingeskryf, maar bereik niks nie. Op hoërskool spandeer sy ure

aan dramaklasse, om na te lees oor toneelspel en gaan kyk groot hoeveelhede

verhoogstukke. Sy maak ook vriende met heelwat ander toneelspelers. Sy word ŉ

bekende aktrise.

Entrepreneurskap werk op ŉ soortgelyke beginsel. Sommige mense word wel met ŉ

talent vir besigheid gebore. Ons sien hulle dikwels as kinders waar hulle probeer om hulle

handgemaakte kaartjies te verkoop, of daagliks aanbied om jou motor te was. Maar nie

almal word suksesvolle entrepreneurs nie. Dan sien ons ook voorbeelde van bekende

entrepreneurs wat nooit as kinders in besigheid belanggestel het nie en, byvoorbeeld, na

skool ingenieurswese gaan studeer het. Enige persoon wat ŉ suksesvolle entrepreneur

wil word, het ŉ groot lys met vaardighede en beginsels wat hy sal moet aanleer, ongeag

die talent waarmee hy gebore is.

Eienskappe wat tot ŉ entrepreneur se voordeel kan lei, sluit veral die volgende in:

• Prestasie aansporing: Die entrepreneur moet ŉ behoefte hê om iets te bereik.

• Interne lokus van beheer: Die entrepreneur moenie oormatig deur eksterne faktore

gemotiveer (of gedemotiveer) word nie.

• Innovering en kreatiwiteit: Hierdie is ŉ deurslaggewende eienskap. Daar kan egter

aangevoer word dat beide innovering en kreatiwiteit vaardighede is wat aangeleer

kan word, nie bloot persoonlikheidseienskappe nie.

• Risikoblootstelling: ŉ Entrepreneur moet bereid wees om risiko’s te neem. Om

risiko’s te bestuur en te verminder, is egter ŉ vaardigheid wat aangeleer kan word.

• Die belangrikheid van kennis

Paragraaf 2.6 bespreek die eienskappe en vaardighede wat ŉ entrepreneur benodig om

suksesvol te wees. ŉ Aspek wat aandag behoort te geniet, veral ten opsigte van die

identifisering van nuwe geleenthede, is die kennis en ervaring waaroor ŉ entrepreneur



beskik. Hierdie kennis en ervaring hoef nie noodwendig in die veld van entrepreneurskap te

wees nie, maar kan in enige spesialisgebied opgedoen word.

Die invloed van ŉ entrepreneur se kennis op sy of haar vermoë om ŉ geleentheid raak te

sien, was al die tema van ŉ paar navorsingstudies. ŉ Interessante studie is deur Shane

(2000) gedoen. Hierdie studie het na agt gevalle gekyk waar entrepreneurs aansoek gedoen

het om ŉ proses, wat deur ingenieurs by die Massachusetts Institute of Technology (MIT)

ontwikkel en gepatenteer is, verder te ontwikkel. Hierdie proses maak dit moontlik om

driedimensionele voorwerpe op ŉ rekenaar te ontwerp, en dan met ŉ sogenaamde 3D

tegnologie te skep. Dit werk soos ŉ drukker wat, in plaas daarvan om dokumente op papier

te druk, driedimensionele voorwerpe skep.

Wat baie duidelik na vore gekom het, is die verskillende sakeondernemings wat deur die

verskillende entrepreneurs geskep is. Dit blyk dat elke entrepreneur se respektiewelike veld

van kundigheid ŉ groot invloed uitgeoefen het op die wyse waarop hierdie toestel

aangewend is. ŉ Entrepreneur in die boubedryf het die proses, byvoorbeeld, aangewend om

miniatuur “standbeelde” van kliënte te maak. ŉ Ander entrepreneur met kennis in

ingenieurswese het die masjien aangewend om gietvorms te skep vir onderdele waar ŉ hoë

vlak van akkuraatheid kritiek is.

Wat is die implikasies van hierdie studie? Daar is veral twee belangrike implikasies vir

entrepreneurs:

1) Hoewel daar genoeg voorbeelde is van entrepreneurs wat die skool of universiteit

verlaat het sonder om hulle studies te voltooi, bied verdere studies in enige rigting

wel ŉ voordeel vir entrepreneurs. Deurdat ŉ entrepreneur meer kennis opdoen, word

dit makliker om nuwe geleenthede in nuwe velde raak te sien.

2) Om egter ŉ deskundige in ŉ sekere veld te wees, maak nie van ŉ mens ŉ

entrepreneur nie. Dit is moontlik vir ŉ ouditeur, ingenieur of mediese dokter om vir

jare in die industrie te werk, sonder om ŉ enkele geleentheid raak te sien. Die

opdoen van spesifieke kennis is dus baie nuttig, maar nie voldoende om nuwe

geleenthede in die sakeomgewing raak te sien nie.

Dit is dus belangrik dat opleiding in entrepreneurskap nie opleiding in ander vakgebiede

vervang nie, maar aanvul. Sodoende kan entrepreneurs leer hoe om hul kennis in hul

vakgebied aan te wend om meer en beter sakegeleenthede raak te sien.

Waar kan ek nuwe vaardighede aanleer?

Formele studies is bloot een wyse waarop nuwe vaardighede aangeleer kan word. Daar



is ŉ verskeidenheid ander wyses waarop ŉ student nuwe dinge kan leer. ŉ Goeie

vertrekpunt is ŉ platform soos Coursera. Coursera (www.coursera.com) is ŉ verskaffer

van sogenaamde Massive Open Online Courses (MOOCs). Kort kursusse word deur

sommige van die top universiteite in die wêreld aangebied en gratis aan enige persoon in

enige land beskikbaar gestel. Dit is dus moontlik om, byvoorbeeld, by Stanford

Universiteit te leer hoe om te programmeer. Deur gereeld nuwe dinge te leer, sal die

hoeveelheid geleenthede wat ŉ entrepreneur kan identifiseer, drasties verhoog.

(Studente wat vir hierdie kwalifikasie ingeskryf is, word ten sterkste aangemoedig om by

Coursera in te skryf vir ŉ kursus wat geensins met besigheid verband hou nie.)

Die waarde van uitkontraktering moet ook nie onderskat word nie. Groot maatskappye sal

dikwels aktiwiteite wat nie deel van hul kernbesigheid uitmaak nie, aan kleiner organisasies

uitkontrakteer. Dit skep ŉ groot geleentheid vir kleiner sakeondernemings wat in sekere

sakefunksies spesialiseer. Voorbeelde sluit inligtingstegnologie, skoonmaakdienste en

verhuisings in. Deur ŉ spesifieke industrie te ken, kan ŉ entrepreneur maklik die

tekortkominge (en dus ook die geleenthede) raaksien.

Ten slotte, is dit belangrik om te kan onderskei tussen entrepreneurskap en ŉ klein

sakeonderneming. ŉ Sakeonderneming is gewoonlik die gevolg van entrepreneurskap: Die

entrepreneur sien ŉ geleentheid, versamel die nodige hulpbronne om die geleentheid te

identifiseer en organiseer die poging as ŉ sakeonderneming. Alle kleinsakeondernemings

kan egter nie as entrepreneuriese ondernemings gesien word nie.

Belangrike elemente van die definisie van entrepreneurskap is groei, asook innovasie en

kreatiwiteit. Dit is moontlik om ŉ gemiddelde kleinsakeonderneming te bedryf sonder dat

hierdie elemente betrokke is. In so geval sal die onderneming nie as entrepreneuries

geklassifiseer kan word nie.

Die Suid-Afrikaanse omgewing bied heelwat uitdagings aan kleinsakeondernemings. Daar is

egter ook menige geleenthede wat deur kleinsakeondernemings ontgin kan word.

Ondernemings met ŉ omset van minder as R5 miljoen word, byvoorbeeld, van B-BBEE

wetgewing vrygestel (en word geag as ŉ vlak 3, 100% compliant onderneming). Nie net stel

dit hierdie ondernemings vry om aan die nodige wetgewing te voldoen nie, maar groot

organisasies wat met klein sakeondernemings sake doen, se B-BBEE gradering word ook

positief beïnvloed. Daar is ook heelwat regeringsinisiatiewe om kleinsakeondernemings by

te staan.



1.10 Die entrepreneursproses


ŉ Model is ontwikkel om die entrepreneurskapproses beter te beskryf en te verstaan. Die

belangrikste elemente word in die handboek beskryf. Die elemente sluit in:

• Die entrepreneur. Hierdie sluit veral die vaardighede waaroor ŉ entrepreneur moet

beskik, in.

• Die sakegeleentheid. Die sakegeleentheid word as ŉ kernkomponent van

entrepreneurskap gesien. Daar is selfs diegene wat glo dat die sakegeleentheid die

fokuspunt van entrepreneurskap moet wees (Shane & Venkataraman, 2000) in plaas

van die entrepreneur.

• Hulpbronne wat deur ŉ entrepreneur benodig word. In die meeste gevalle is

hierdie hulpbronne skaars en moet die entrepreneur kreatief en innoverend dink om

die hulpbronne so effektief as moontlik aan te wend.

• Organisasie. Hierdie organisasie kan dikwels as ŉ nuwe sakeonderneming gestalte

aanneem. Daar is egter diegene wat van mening is dat ŉ sakeonderneming nie

noodwendig die uitkoms van entrepreneurskap hoef te wees nie (Shane &

Venkataraman, 2000). Voorbeelde hiervan sluit nie-winsgerigte organisasies in. Daar

is ook ŉ konsep van korporatiewe entrepreneurskap, waar ŉ entrepreneur ŉ

werknemer van ŉ groter organisasie is. In so ŉ geval sal die entrepreneur sy of haar

entrepreneuriese vaardighede in ŉ departement of projek aanwend. (Sien Paragraaf

2.8.3.5 in die handboek vir meer inligting.)

Wat is ŉ model?

In akademiese terme, is ŉ model ŉ grafiese voorstelling (aangevul met beskrywings) van

hoe ŉ ingewikkelde stelsel funksioneer. Dit bevat ŉ verskeidenheid elemente wat in die

stelsel voorkom en dui die wisselwerking tussen hierdie elemente aan. Die hoofdoel van

ŉ model is om ŉ ingewikkelde stelsel beter te verstaan.

Die vraag bestaan of die koop van ŉ bestaande onderneming ook as entrepreneurskap

gesien kan word. Uit die aard van die saak het hierdie vraag nie ŉ direkte antwoord nie en is

die antwoord in ŉ groot mate afhanklik van die konteks. Kyk na die volgende voorbeelde en

besluit self in watter mate entrepreneurskap betrokke was:



• ŉ Konsessie (Franchise) word aangekoop. Die houermaatskappy doen self die

navorsing om te bepaal of die spesifieke konsessie lewensvatbaar sal wees.

• ŉ Onderneming wat onderpresteer word aangekoop, “reggeruk” en teen ŉ wins

verkoop. (Is dit ŉ geval van entrepreneurskap of slegs ŉ goeie belegging?)

Vir ŉ lys van voor- en nadele betrokke by die koop van ŉ onderneming, verwys na Tabel 2.1

in die handboek.

1.11 Samevatting

In Suid-Afrika word daar onderskei tussen groot, medium-grootte, klein en mikro-

sakeondernemings. Ongeag hul grootte speel sakeondernemings ŉ belangrike rol in die

gemeenskap, veral ten opsigte van 1) korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, 2) Sake-

etiek, 3) Swart ekonomiese bemagtiging, 4) verbruikerswetgewing en 5)

omgewingsbewaring.

Die sakeonderneming speel ŉ belangrike rol om die onbeperkte behoeftes van mense met

beperkte hulpbronne aan te spreek. Die hulpbronne kan in vier kategorieë ingedeel word,

naamlik 1) natuurlike hulpbronne, 2) menslike hulpbronne, 3) kapitaal en 4)

entrepreneurskap. Daar word hoofsaaklik tussen vier ekonomiese stelsels onderskei,

naamlik die 1) vryemark-ekonomie, 2) bevelsekonomie, 3) sosialisme en 4) gemengde

ekonomieë.

Daar moet daarteen gewaak word om ŉ profiel van die perfekte entrepreneur, gebaseer op

persoonlikheidseienskappe, op te stel. Navorsing in hierdie verband is onbeslis. Daar is

meer wetenskaplike gronde vir aspirant entrepreneurs om sekere vaardighede aan te leer.

Die waarde van spesialiskennis (in enige vakgebied) moet ook nie onderskat word nie.

Die entrepreneursproses bestaan uit die entrepreneur, die sakegeleentheid, hulpbronne en

ŉ organisasie. Hoewel die entrepreneursproses dikwels ŉ nuwe sakeonderneming tot gevolg

kan hê, is dit ook moontlik om ŉ bestaande sakeonderneming te koop.



1.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

Lugredery-gevallestudie

Aan die einde van Hoofstuk 1 word vyf vrae op die Lugredery-gevallestudie van

toepassing gemaak. Doen hierdie vrae. Dit is belangrik om nie hierdie vrae af te rammel

nie.

Aktiwiteit 2

Meerkeusevrae (Hoofstuk 1)

Doen nou die vyf meerkeusevrae, aan die einde van Hoofstuk 1, in jou handboek.

Aktiwiteit 3

Meerkeusevrae (Hoofstuk 2)

Doen nou die vyf meerkeusevrae, aan die einde van Hoofstuk 2, in jou handboek.

Aktiwiteit 4

Oasis gevallestudie

Lees deur die gevallestudie getiteld: Entrepreneurskap in aksie: Uitbuiting van

beperkende reëls.

Beantwoord nou die vyf vrae aan die einde van Hoofstuk 2. Dit is belangrik om die vrae

deeglik te oordink en nie af te rammel nie.


Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 25

Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming


Kennis en begrip



• Die oprigting van die sakeonderneming

• Die sakeplan

• Die sakeomgewing

• Die mikro-omgewing

• Die makro-omgewing

Vaardighede


• tussen verskillende ondernemingsvorms in Suid-Afrika te onderskei en om die

mees toepaslike ondernemingsvorm vir ŉ nuwe sakeonderneming te kies.

• te verduidelik waarom ŉ sakeplan belangrik is, ŉ oorsig van ŉ sakeplan te verskaf

en ŉ sakeplan te evalueer.

• omgewingsverandering te definieer en te verduidelik.

• die samestelling, eienskappe en sub-omgewings van ŉ omgewingsmodel te

verduidelik en te bespreek.


Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W (Eds). 2011. Inleiding tot die bestuurswese.



Hoofstuk 3, Paragraaf 3.1 tot 3.5

Hoofstuk 4, Paragraaf 4.1 tot 4.9




• Van Rensburg, L.R.J (Ed.). 2008. Business management: an introduction. Pretoria:

Van Schaik. Hierdie is ŉ praktiese gids wat nuttig kan wees vir ŉ entrepreneur wat op

die punt staan om ŉ nuwe sakeonderneming te stig.

• Obsolete Technology: 40 Big Losers. [Aanlyn] Beskikbaar by: http:

//www.techhive.com/article/169863/obsolete_tech.html. Hierdie is nie ŉ akademiese

bron nie. Dit verskaf egter ŉ interessante opsomming van tegnologie wat nog tot baie

onlangs in gebruik was, maar baie vinnig verouderd geraak het. Hierdie artikel maak

ŉ mens se oë oop vir die risiko wat ŉ onderneming neem, indien dit nie met die

veranderende omgewing tred hou nie.




Belangegroep Enige groep individue of organisasies wat ŉ invloed op die

onderneming uitoefen, of deur die onderneming beïnvloed

word.

Beperkte

aanspreeklikheid

As ŉ eienaar van ŉ onderneming beperk aanspreeklik is vir

skulde, word sy of haar persoonlike bates nie blootgestel

aan die risiko van die onderneming nie. Die enigste geld wat

die eienaar dus kan verloor, indien die onderneming bankrot

speel, is die geld wat in die onderneming belê is.

Besigheidstrust ŉ Ondernemingsvorm wat deur ŉ trustee, vir die voordeel

van ŉ begunstigde, bestuur word.

Beslote Korporasie ŉ Ondernemingsvorm met een tot 10 eienaars met beperkte

aanspreeklikheid. Hierdie ondernemingsvorm is besig om

uitfaseer te word.

Eenpersoonsaak (ook

bekend as ŉ

alleeneienaarsaak)

ŉ Ondernemingsvorm wat deur een persoon besit en bedryf

word. Die eienaar is egter onbeperk aanspreeklik vir skulde.

Gesamentlike

onderneming

ŉ Onderneming wat gesamentlik deur twee bestaande

organisasies gestig en bedryf word.

Inflasie ŉ Algehele verhoging in pryse en daling in die waarde van



geld.

Koöperatiewe vereniging ŉ Organisasie wat deur ŉ groep lede, gewoonlik in die

boerdery- of landbousektor, begin word om die ekonomiese

belange van lede te bevorder.

Koopkrag Die vermoë van kliënte om produkte of dienste aan te koop.

Koopkrag word direk deur ŉ kliënt se besteebare inkomste

beïnvloed.

Maatskappy ŉ Ondernemingsvorm met ŉ groot hoeveelheid moontlike

eienaars. Die eienaars is beperk aanspreeklik vir skulde.

Markomgewing Die omgewing net buite die grense van die onderneming wat

direk met die bedrywighede van die onderneming verband

hou. Dit sluit die kliënte, verskaffers en mededingers in.

Mededingers Ondernemings wat hul produkte of dienste aan dieselfde

mark probeer verkoop.

Mikro-omgewing Hierdie is die omgewing binne die grense van die

onderneming.

Omgewingsveranderinge Faktore wat veroorsaak dat die sake-omgewing voortdurend

verander, byvoorbeeld tegnologiese vernuwing, ekonomiese

skommeling en nuwe wetgewing.

Onbeperkte

aanspreeklikheid

ŉ Eienaar wat onbeperk aanspreeklik is vir die skulde van ŉ

sakeonderneming se persoonlike bates word ook aan die

risiko blootgestel. Indien die onderneming bankrot speel,

kan die eienaar dus al sy of haar persoonlike bates verloor.

Vennootskap ŉ Ondernemingsvorm van twee of meer eienaars. Die

eienaars is onbeperk aanspreeklik vir skulde (gesamentlik

en afsonderlik).

Verskaffers Persone of organisasies wat produkte of dienste aan ŉ

bepaalde onderneming verskaf.

Verstedeliking Die tendens van individue en families wat vanaf die

platteland in groot getalle na die stede verhuis vanweë die

verbeterde geleenthede wat die stad bied.



2.5 Inleiding


Om ŉ nuwe onderneming in Suid-Afrika te begin, is eintlik heel eenvoudig. Die entrepreneur

hoef slegs op ŉ produk of diens te besluit en dan die produk of diens te bemark en te

verkoop. Soos wat die onderneming groei, begin die vereistes ten opsigte van die

entrepreneur se kennis egter toeneem. Die nuwe sake-eienaar moet besluit watter

ondernemingsvorm die onderneming gaan aanneem. Daar moet belasting betaal word. Die

onderneming mag dalk nodig hê om skuld te maak en die eienaar moet besluit tot watter

mate hy of sy vir daardie skuld verantwoordelik gehou moet word. Hoofstuk 3 in die

handboek poog om hierdie vrae te beantwoord.

Soos reeds genoem, kan ŉ onderneming nie in isolasie oorleef nie. Dit gebeur ongelukkig te

gereeld dat die bestuur van ŉ onderneming nie alle rolspelers in hul besluitneming in ag

neem nie. Hierdie belangegroepe se invloed op die onderneming word dikwels onderskat.

Die omgewing waarin ŉ sakeonderneming bedrywig is, is kompleks. Dele van die omgewing

is vir die bestuur bekend: Hulle sal, byvoorbeeld, ŉ idee hê wie hul verskaffers en kliënte

gaan wees. ŉ Goeie bestuurder sal ŉ behoorlike markanalise doen voordat ŉ produk

geloods word, wat beteken dat die onderneming redelik bekend is met die mark. Daar is

egter dele van die omgewing waarvan die onderneming nie noodwendig bewus is nie. ŉ

Kleinsakeonderneming wat ŉ skool se snoepwinkel bedryf, mag dalk nie bewus wees van

die regulatoriese vereistes waaraan die onderneming moet voldoen nie. ŉ Invoerder mag

dalk nie bewus wees van die politieke situasie in ŉ ander land, wat moontlik handel met die

land mag beïnvloed nie.

Dit is dus belangrik vir die bestuur van ŉ onderneming om aktiewe stappe te neem om

soveel as moontlik inligting oor die omgewing te versamel. Die omgewing waarin ŉ

organisasie homself bevind, kan gewoonlik in drie sub-omgewings opgedeel word: ŉ Mikro-,

mark- en makro-omgewing. Elk van hierdie omgewings word in Hoofstuk 3 breedvoerig

verduidelik. Figuur 2.1 hieronder stel die verskillende omgewings grafies voor. Verwys na

Figuur 4.2 in jou handboek om die wisselwerking tussen veranderlikes in hierdie drie sub-

omgewings te sien.



Figuur 2. 1: Die sakeomgewings van ŉ onderneming

(Bron: Du Toit et al. 2011: 105)

Ongeag van die aard van die onderneming, behoort elke sakeonderneming se omgewing die

volgende drie eienskappe te hê:

• Daar is altyd wisselwerking tussen die elemente van die omgewings, met ander

woorde, niks gebeur in isolasie nie.

• Die omgewing is onvoorspelbaar en is onbestendig (verander gedurig).

• Daar is ŉ groot mate van onsekerheid oor die omgewing, wat verminder kan word

deur toegang tot nuttige en relevante inligting.

• Die omgewing is kompleks. Daar is ŉ groot hoeveelheid veranderlikes waarop die

onderneming moet reageer.

Hierdie eenheid sal begin deur die verskillende vorme van eienaarskap van ŉ

sakeonderneming te bespreek. In die tweede plek sal die riglyne vir die opstel van ŉ

sakeplan uiteengesit word. Derdens sal die omgewing waarin die onderneming bedrywig is

ondersoek word deur elk van die sub-omgewings te bespreek. Laastens, sal daar na

benaderings en tegnieke om die omgewing te ondersoek, gekyk word.

2.6 Vorme van eienaarskap

2.6.1 Inleiding

Wanneer die nuwe sakeonderneming begin sake doen (en dikwels selfs voor hierdie fase),

moet die eienaar ŉ besluit ten opsigte van die ondernemingsvorm (vorm van eienaarskap)

maak. Om hierdie besluit te maak, moet die eienaar na ŉ aantal vereistes, soos in Figuur 2.2

uiteengesit, kyk:

Makro

Mark

Mikro



Figuur 2. 2: Faktore om in ag te neem by die keuse van ŉ ondernemingsvorm


Elk van die bogenoemde oorwegings word in detail in die handboek, in Paragraaf 3.2.2

bespreek. Die entrepreneur sal tipies na die verskillende ondernemingsvorme se

eienskappe, voordele en nadele kyk, dit aan die hand van hierdie kriteria evalueer en dan ŉ

besluit maak.

Voorbeeld 2.1

Anton is ŉ eerstejaarstudent wat besluit om motors te was vir bykomende sakgeld. Hoe

belangrik is elk van bogenoemde elemente vir Anton?

• Regspersoon. Die kanse dat iemand vir Anton gaan dagvaar, is skraal. Omdat hy

ŉ student is, sal dit nie regtig die moeite werd wees om hom te dagvaar nie. As

student beskik Anton ook nie oor die fondse (in sy onderneming) om hofgedinge

teen ander te begin nie.

• Aanspreeklikheid. Die kanse is skraal dat Anton ŉ groot hoeveelheid skuld sal

aangaan om die onderneming te begin of te bestuur. Hy het dus nie ŉ groot

behoefte daaraan om beperk aanspreeklik te wees vir die skulde wat sy

onderneming aangaan nie.

Regspersoonlikheid

• Kan die onderneming gedagvaar word, of self dagvaar?

Aanspreeklikheid

• Is die eienaars beperk of onbeperk aanspreeklik vir skuld?

Beheer

• Hoeveel beheer sal die entrepreneur oor die bestuur van die onderneming behou?

Kapitaalverkrygingspotensiaal

• Hoeveel kapitaal kan die entrepreneur met die ondernemingsvorm inwin?

Nakoming van regsformaliteite

• Hoe ingewikkeld is dit om die ondernemingsvorm te registreer?

• Aan hoeveel wetlike vereistes moet daar deurlopende voldoen word?

Belasting

• Wat is die belastingkoers?

• Kan uitgawes afgetrek word voordat belasting betaal word?



• Beheer. Anton sal heel moontlik volle beheer oor sy sakeonderneming wil behou.

• Kapitaalverkryging. Anton benodig minimum kapitaal om sy onderneming te

begin. Hy sal hoofsaaklik skoonmaakmiddels moet aanskaf.

• Nakoming van regsformaliteite. As student is dit waarskynlik dat Anton nie kans

sien vir ingewikkelde regsformaliteite waaraan hy sal moet voldoen om die

onderneming te bedryf nie. Die doel van die onderneming is bloot om bykomende

sakgeld te verdien.

• Belasting. Die hoeveelheid geld wat Anton beplan om te verkry is so min dat hy

nie noemenswaardige belasting sal moet betaal nie.

As jy deur Hoofstuk 3 gelees het, behoort jy te weet watter ondernemingsvorm mees

gepas vir Anton se onderneming sal wees.

2.6.2 Die eenpersoonsaak (alleeneienaarsaak)

Die eenpersoonsaak is ŉ ondernemingsvorm wat deur een individu besit en bestuur word.

Hoewel die finansies van die eienaar en onderneming van mekaar geskei behoort te word,

word daar vanuit ŉ regs- en belastingoogpunt geen onderskeid tussen die eienaar en die

onderneming gemaak nie. Hierdie ondernemingsvorm is veral geskik vir klein

sakeondernemings met geen skuld nie. Figuur 2.3 som die voordele en nadele van hierdie

ondernemingsvorm in.

Figuur 2. 3: Voordele en nadele van ŉ alleeneienaarsaak


Voordele

• Eenvoudig om tot stand te bring

• Goedkoopste onderneming om te begin

• Eienaar het totale besluitnemingsgesag

• Geen spesiale regsbeperkings nie

• Maklik om te ontbind

Nadele

• Eienaar is onbeperk aanspreeklik

• Beperkte kundigheid, vaardighede en vermoëns beskikbaar

• Beperkte toegang tot kapitaal

• Gebrek aan kontinuïteit



2.6.3 Die vennootskap

Om die probleem van beperkte kundigheid en kapitaal te bowe te kom, mag die

entrepreneur verkies om eerder ŉ vennootskap met een of meer vennote te sluit. Hoewel die

vennootskap steeds nie die voordele van beperkte aanspreeklikheid bied nie (en

inderwaarheid die risiko’s verhoog), kan die vennootskap as ŉ ondernemingsvorm regstappe

instel. Figuur 2.4 som die voordele en nadele van ŉ vennootskap op.

Figuur 2. 4: Voordele en nadele van ŉ vennootskap


Voorbeeld 2.2

Die gevaar van ŉ vennootskap

Daar is ŉ Engelse spreekwoord wat sê: A partnership is a sinking ship. Hierdie uitdrukking is

natuurlik nie heeltemal waar nie. Daar is heelwat voorbeelde van vennootskappe wat

suksesvol is en tot voordeel van alle vennote strek. Daar is egter ook heelwat gevalle van

vennootskappe wat tot die finansiële ondergang van naïewe en goedgelowige

entrepreneurs gelei het.

Entrepreneurs is lief daarvoor om saam met ŉ ander persoon ŉ onderneming te begin. Dit is

nie altyd lekker om die risiko’s en onsekerhede alleen te dra nie. Die aspirant entrepreneur

moet hom- of haarself egter afvra waarom ŉ tweede persoon by die onderneming betrek

word. As dit vir beter toegang tot kapitaal of kennis en vaardighede is, is meer as een

eienaar gewoonlik ŉ goeie idee.

Tog is dit nie altyd die rede waarom mense saam ondernemings stig nie. Daar is dikwels ŉ

gebrek aan selfvertroue wat veroorsaak dat die entrepreneur nie die moed het om die

onderneming alleen te stig nie. Hierdie is ŉ gevaarlike motivering vir ŉ vennootskap. Enige

Voordele

• Maklik om op te rig

• Diversifikasie van vaardighede en vermoëns

• Groter potensiaal om kapitaal te verkry

• Min regsformaliteite en regulasies

Nadele

• Vennote is onbeperk aanspreeklik vir skuld

• Moeilik om belang in ŉ vennootskap te verkoop

• Potensiaal vir konflik tussen vennote

• Gebrek aan kontinuïteit



persoon wat onverdiend eienaarskap van ŉ onderneming verkry – bloot omdat die stigter

van die onderneming nie alleen wil werk nie – hou ŉ groot risiko vir die voortbestaan van die

onderneming in. Die tweede eienaar mag dalk nie dieselfde dryfkrag of visie vir die

onderneming hê nie en kan vinnig in ŉ vyfde wiel aan die wa ontaard: Iets wat ŉ jong

onderneming nie kan bekostig nie.

Beskou die volgende gevallestudie:

Dr. Buys het ŉ mediese praktyk begin. In die praktyk se eerste bestaansjaar, besluit sy om ŉ

vennootskap met ŉ fisioterapeut, Barry Beukes, te begin. Vir ŉ jaar het die vennootskap

goed gedoen: Beide Dr. Buys en Barry het pasiënte gesien. ŉ Persentasie van alle fooie is

as vergoeding uitbetaal en ŉ persentasie is in die vennootskap gehou. Die vennootskap het

sodoende kredietwaardigheid by banke opgebou.

Op dag verdwyn Barry. Hy het nie vir enige van sy afsprake opgedaag nie. Dr. Buys het

hom probeer skakel, maar sy foon was afgeskakel. Nadat Barry vir ŉ week afwesig was,

besluit Dr. Buys om Barry se ouers te skakel om te hoor wat aan die gang is. Hulle noem

toe dat Barry uit die land is. Hulle was onder die indruk dat Dr. Buys daarvan bewus was.

Barry het ŉ pos in die buiteland gekry en beplan al lank vir die reis.

Dr. Buys was stomgeslaan. Sy het dadelik al Barry se oorblywende afsprake gekanselleer

en maar met haar lewe voortgegaan. Dit was nie lank nie, toe ontvang Dr. Buys ŉ rekening.

ŉ Bedrag van R100 000 is blykbaar deur die vennootskap by die bank geleen. Dr. Buys was

natuurlik geskok – sy was nie bewus van enige skuld wat deur die vennootskap aangegaan

is nie. Dit was egter slegs die begin.

Die rekeninge het begin instroom. Na talle oproepe na ŉ verskeidenheid instellings, het die

verskriklike waarheid tot Dr. Buys deurgedring. Barry het ŉ totaal van R4 miljoen by ŉ

verskeidenheid instellings onder die vennootskap se naam geleen, dit gesteel en landuit

gevlug.

Hoewel Dr. Buys natuurlik vir Barry krimineel kan aankla (sou hy die land weer binnekom)

en ŉ skadevergoedingseis teen om instel (sou hy ooit genoeg geld besit om haar terug te

betaal), was die vennootskap, en dus Dr. Buys in haar private hoedanigheid, steeds

verantwoordelik vir die skuld. Hierdie is een van die grootste gevare van ŉ vennootskap as

ondernemingsvorm.

2.6.4 Die beslote korporasie

Die beslote korporasie is ŉ ondernemingsvorm wat vir klein sakeondernemings ontwerp is.

Die ondernemingsvorm verskaf beperkte aanspreeklikheid vir die eienaars, wat beteken dat



die eienaar nie meer geld kan verloor, as dit wat in die onderneming belê is nie. ŉ Beslote

korporasie kan een tot 10 eienaars hê.

Dit is nie meer moontlik om ŉ nuwe beslote korporasie te registreer nie. Dit is wel moontlik

om ŉ bestaande beslote korporasie te koop en die eienaarskap daarvan te verander.

Figuur 2.5 som die voordele en nadele van ŉ beslote korporasie op:

Figuur 2. 5: Voordele en nadele van beslote korporasies


Voorbeeld 2.3

Die misbruik van ŉ beslote korporasie

Daar is diegene wat die voordele van ŉ beslote korporasie misbruik. Kyk na die volgende

gevallestudie:

Charles is lief daarvoor om geld te spandeer. Hy kry ŉ goeie inkomste as ŉ kontrak-

programmeerder by ŉ telekommunikasiemaatskappy. Charles besluit om iets te doen wat,

in sy oë, wettig is. Hy registreer ŉ beslote korporasie en reël dat sy inkomste in die

beslote korporasie se bankrekening inbetaal word. Aan die einde van die maand betaal

hy dan dieselfde inkomste oor na sy persoonlike bankrekening. Sodoende bou Charles,

sowel as die besigheid, ŉ goeie kredietrekord op. Na ŉ jaar besluit Charles om sy plan in

werking te stel.

Hy leen soveel as moontlik geld, by soveel as moontlik banke, onder die onderneming se

naam. Charles was trots om te sien dat hy net oor ŉ miljoen rand kon leen. Charles glo

dat die eienaar van ŉ onderneming mos kan besluit hoeveel die personeel van die

onderneming as salaris mag kry. Hy betaal homself toe ŉ bonus van R900 000 en neem

Voordele

• Alle voordele verbonde aan ŉ afsonderlike regspersoonlikheid

• Redelik goedkoop en maklik om op te rig (word egter uitfaseer)

• Lede (eienaars) het beperkte aanspreeklikheid

• Groter potensiaal vir kapitaalverkryging

• Bestuur is relatief eenvoudig

• Daar bestaan kontinuïteit

Nadele

• Lidmaatskap beperk tot 10 lede

• Slegs individue mag lede wees



ŉ sogenaamde saketoer oorsee ter waarde van R100 000. Charles glo dat hierdie alles

uitgawes van die onderneming is – hoewel hy sou erken dat dit nie noodwendig

verantwoordelik sou wees nie.

Toe Charles van sy oorsese vakansie terugkom, was hy ryk. Hy het R900 000 in die bank

gehad en geen skuld nie. Die onderneming se finansies was egter in ŉ benarde toestand.

Hulle het ŉ miljoen rand se skuld gehad en kon vir twee maande nie die paaiement

bekostig nie. Die banke het natuurlik dadelik aansoek gedoen om die onderneming te

likwideer (bankrot te verklaar). Maar die besigheid het geen bates gehad nie! Charles se

plan het gewerk! Of het dit?

Die wet maak voorsiening daarvoor dat, sou dit vermoed word dat die eienaar van ŉ

beslote korporasie die onderneming misbruik het om onregmatig geld te bekom, die

sogenaamde “sluier” tussen die onderneming en die eienaar se finansies gelig kan word.

Dit was in hierdie geval duidelik dat Charles nooit beplan het om die geld terug te betaal

nie. Hy het inderdaad die beslote korporasie misbruik om homself onregmatig te verryk.

In ŉ hofsaak het die regter bevind dat Charles nie net die miljoen rand moet terugbetaal

nie. Hy moes ook rente, sowel as regskostes, aan die banke betaal. Charles se “briljante

plan”, asook sy onderneming en sy kredietrekord, is toe daarmee heen.

2.6.5 Die maatskappy

Daar word hoofsaaklik tussen twee maatskappye in Suid-Afrika onderskei (Sien Figuur 2.6):

Maatskappye met aandele kapitaal en maatskappye met beperkte waarborg.

Laasgenoemde is hoofsaaklik maatskappye sonder winsbejag (MSW) wat vir

liefdadigheidsorganisasies gebruik word. Maatskappye met aandelekapitaal word weer eens

opgedeel in die private maatskappy en die publieke (openbare) maatskappy. Die private

maatskappy word, volgens die nuwe maatskappywet, so gestruktureer dat dit die beslote

korporasie kan vervang. Waar ŉ eienaar volgens die ou maatskappywet krimineel aangekla

kon word indien hy of sy sekere bepalings van die maatskappywet oortree, is die nuwe

maatskappywet (waar privaatmaatskappye betrekking het) hoofsaaklik gedekriminaliseer.

Die prosedures om ŉ private maatskappy op te rig, is egter steeds meer ingewikkeld as wat

ŉ beslote korporasie was.



Figuur 2. 6: Tipes maatskappye volgens die nuwe maatskappywet


Publieke maatskappye word baie strenger deur die wet gereguleer omdat hierdie

maatskappye met die algemene publiek se geld werk. Enige persoon kan in ŉ publieke

maatskappy geld belê en daarom neem die regering in ŉ groot mate verantwoordelikheid

daarvoor om aandeelhouers se geld te beskerm. Publieke maatskappye noteer op ŉ land se

aandelebeurs. In Suid-Afrika noteer maatskappye op die Johannesburgse Aandelebeurs

(Johannesburg Stock Exchange of JSE) of op die alternatiewe beurs (AltX) vir kleiner

publieke maatskappye.

Figuur 2.7 stel die verskille tussen publieke en privaatmaatskappy voor:

Figuur 2. 7: Verskille tussen publieke en private maatskappye


Maatskappye

Maatskappy met beperkte waarborg

Maatskappy met aandelekapitaal

PrivaatmaatskappyPublieke

maatskappy

Publieke maatskappy

• 7 of meer eienaars

• Ten minste twee direkteure

• Aandele vrylik oordraagbaar

• Algemene publiek kan aandele koop

• Naam eindig met Bpk of Ltd.

• Strenger regulasies

Privaatmaatskappy

• 1 tot 50 eienaars

• Ten minste een direkteur

• Aandele nie vrylik oordraagbaar nie

• Algemene publiek kan nie aandele koop nie

• Naam eindig met Edms Bpk. of Pty Ltd.

• Regulasies minder streng



2.6.6 Ander ondernemingsvorme

Hoewel die ondernemingsvorme wat hierbo genoem is, die mees algemene gebruik word, is

daar soms ander vorme van eienaarskap wat ŉ sakeonderneming kan aanneem. Hierdie

sluit in:

• Die besigheidstrust. Trusts is nie regspersone nie en word nie deur enige iemand

besit nie. Die doel van ŉ trust is om sekere bates te bestuur tot voordeel van een of

ander begunstigde. Die trust word deur ŉ trustee of groep trustees bestuur.

• Koöperatiewe verenigings. Koöperasies is veral gewild in die landbou- en

boerderysektor. Hierdie is organisasies wat deur hul lede gestig word en deur

verteenwoordigers bestuur word. Die doel van ŉ koöperasie is om soveel as moontlik

voordeel vir lede deur die gesamentlike optrede van lede te verkry.

• Gesamentlik ondernemings. ŉ Gesamentlike onderneming (joint venture) verwys

na ŉ vorm van samewerking tussen twee bestaande ondernemings. Dieselfde

beginsels as ŉ vennootskap word tussen die twee ondernemings gehandhaaf.

2.7 Die sakeplan

2.7.1 Inleiding

Die sakeplan is ŉ geskrewe dokument wat aandui hoe ŉ sakeonderneming gestig of

uitgebrei word. Die doelwitte en die belangrikheid van ŉ sakeplan word onderskeidelik in

Paragraaf 3.3.1 en 3.3.2 in die handboek uiteengesit.

Dit is belangrik om altyd die sakeplan in konteks te sien. Die sakeplan is nie die enigste

hulpmiddel wat gebruik word om ŉ onderneming te stig nie. Hoewel dit ŉ nuttige hulpmiddel

is, is dit nie voldoende om die sukses van ŉ onderneming te verseker nie. Dit gebeur dikwels

dat onervare entrepreneurs ŉ sakeplan opstel en nie verstaan waarom beleggers huiwerig is

om in hul ondernemings te belê nie. Daar is egter heelwat ander faktore waarna beleggers

kyk (waarvan die entrepreneur as persoon nie onbelangrik is nie), voordat hulle in ŉ

onderneming belê.

Belangrik: As jy ooit gevra word om ŉ sakeplan op te stel

Daar is ŉ verskeidenheid wonderlike hulpmiddels en template beskikbaar om enige

iemand te help om ŉ sakeplan op te stel. Die probleem is dat studente soms so gefokus

is op wat hulle in ŉ afdeling moet inskryf, dat hulle nooit probeer bepaal wat hulle moet

leer om die afdeling in die sakeplan te kan voltooi nie. Die belangrikste doelwit van ŉ

sakeplan is om die entrepreneur te laat nadink en te laat navorsing doen oor die idee, nie

bloot om goed te kan skryf nie. Onthou: Die sakegeleentheid en die onderneming is altyd



belangriker as die geskrewe sakeplan.

Hoewel die entrepreneur (of eienaar van die onderneming) ŉ belangrike belangegroep, is

daar ook ander belangegroepe wat in ag geneem moet word by die opstel van ŉ sakeplan.

Hierdie belangegroepe kan gekategoriseer word as intern (fisies deel van die onderneming)

en ekstern (buite die onderneming). Dit is veral belangrik om te verstaan watter rol banke en

ander finansieringsinstellings speel. Figuur 2.8 stel hierdie belangegroepe grafies voor:

Figuur 2. 8: Belangegroepe wat in ag geneem moet word by die opstel van ŉ sakeplan


2.7.2 Die struktuur van die sakeplan

Hoewel daar nie ŉ vasgestelde struktuur vir ŉ sakeplan is nie, kan die opsomming in

Tabel 2.9 ŉ goeie riglyn verskaf. Dit word in detail in Paragraaf 3.3.5 en Tabel 3.3 (beide in

die handboek) bespreek.

Figuur 2. 9: Tipiese struktuur van ŉ sakeplan


Nog ŉ aspek wat aandag verdien – en wat in die sakeplan ingesluit moet word – is die

ligging van die onderneming (Paragraaf 3.4 in die handboek). ŉ Verskeidenheid faktore wat

Intern

• Nuwe onderneming se bestuur

• Werknemers

Ekstern

• Klante

• Beleggers

• Banke

Beskrywing van maatskappy

Produkte en/of dienste

Bemarkingsplan

Bestuursplan

Operasionele plan

Finansiële plan



in ag geneem moet word met die keuse van die onderneming se perseel, word in

Paragraaf 3.4.2 bespreek.

Vraag: Het die onderneming ŉ kantoor nodig?

ŉ Fout wat die eienaars van nuwe sakeondernemings geneig is om te maak, is om te veel

waarde aan ŉ kantoorgebou te heg. Daar is menige voorbeelde van uiters suksesvolle

ondernemings wat in ŉ studeerkamer, motorhuis of selfs ŉ koshuiskamer begin is. Die

entrepreneur moet die versoeking weerstaan om ŉ groot hoeveelheid geld aan kantore,

meubels en toerusting te spandeer as ŉ skootrekenaar en ŉ drukker aanvanklik

voldoende sal wees.

Die geheim vir oorlewing vir enige nuwe sakeonderneming, is om die uitgawes so laag as

moontlik te hou, terwyl die inkomstes so vinnig as moontlik, so hoog as moontlik gemaak

word.

2.8 Die mikro-omgewing en die markomgewing


Die mikro-omgewing bestaan uit die onderneming self, met ander woorde, alles wat binne

die grense van die onderneming gebeur. Die elemente van die mikro-omgewing word

kortliks in Figuur 2.10 opgesom:

Figuur 2. 10: Elemente van die interne omgewing

(Bron: Du Toit et al. 2011: 113-115)

Missie, visie en doelwitte

• Visie: Wat wil ons word?

• Missie: Waarom is ons hier?

• Doelwitte: Hoe gaan ons dit bereik?

Bestuur

Hulpbronne

• Tasbare hulpbronne

• Ontasbare hulpbronne

• Organisatoriese bekwaamheid



Voorbeeld 2.4

Kies enige publieke maatskappy, verkieslik een wat jy na jou mening redelik goed ken.

Stel nou vir hierdie onderneming – gebaseer op jou mening – ŉ missie- en visiestelling

op. Gaan besoek dan die webtuiste van die maatskappy en vergelyk jou poging met die

onderneming se werklike missie en visie. In watter mate stem jou poging en die werklike

stelling ooreen? As dit verskil, waarom dink jy is dit die geval?

Daar is ŉ voorbeeld van ŉ missie, visie en doelstellings van SAB-Miller in Paragraaf 4.4 in

die handboek. Ander publieke maatskappye (en menige privaatondernemings) verskaf

hierdie inligting op hul webtuistes en/of jaarverslae.

Die markomgewing strek verder as die mikro-omgewing. Laasgenoemde vorm deel uit van

eersgenoemde (verwys na Figuur 2.1 hierbo). Die markomgewing behels die omgewing

waarin die onderneming sake doen. Hier word kliënte, mededingers en verskaffers ook

betrek. Die lyn tussen die markomgewing en makro-omgewing is nie altyd duidelik nie.

Byvoorbeeld, tegnologiese veranderlikes sorteer meestal onder die makro-omgewing (later

bespreek), maar as ŉ onderneming rekenaartoerusting vervaardig, sal dit beslis deel van

daardie onderneming se markomgewing uitmaak. Die elemente wat in die markomgewing

voorkom, word in Figuur 2.11 opgesom.

Figuur 2. 11: Elemente van die markomgewing

(Du Toit et al. 2011: 116-120)

Voorbeeld 2.5

Neem die onderneming waarvoor jy ŉ visie, missie en doelstellings “geskep” het

(Voorbeeld 2.4 hierbo). Probeer nou bepaal wie die ondernemings se mark, verskaffers,

tussengangers en mededingers is. As jy genoeg tyd aan hierdie oefening spandeer, mag

jy dalk verras wees. Dinge is nooit so eenvoudig soos wat ŉ mens dink nie. Die

maatskappy mag dalk kliënte bedien waarvan jy nooit geweet het nie. Hulle mededingers

mag dalk baie sterker wees as wat jy gedink het. Groot maatskappy het soms

Die mark (kliënte)

Verskaffers

Tussengangers

Mededingers



tussengangers om namens hulle met die publiek, aandeelhouers of personeel te

kommunikeer.

Daar is menige voorbeelde van ondernemings wat hul deure moes sluit (of ten minste groot

hoeveelhede geld verloor) omdat hulle nie veranderinge in die markomgewing betyds

raakgesien het nie. Een so voorbeeld is Blackberry. Blackberry het die mark storm geloop en

onmiddellik groot markaandeel verkry in die mobiele tegnologie-mark. Blackberry het egter

so sterk gefokus op ondernemings as kliënte, dat hulle nie die verbruikersmark ontgin het

nie. Apple het hierdie mark opgeraap met die iPhone wat vandag nog ŉ noemenswaardige

markaandeel besit. Blackerry se markaandeel en aandeelprys het seergekry in die proses.

2.9 Die makro-omgewing

Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 4, Paragraaf 4.6.

Die makro-omgewing strek nog wyer as die markomgewing. Beide die mikro- en

markomgewings val binne die makro-omgewing. Laasgenoemde sluit egter omgewings in,

wat nie noodwendig direk met die dag-tot-dag bedrywighede van die onderneming te doen

het nie, maar wat elemente bevat wat indirek ŉ invloed op die onderneming kan uitoefen.

Byvoorbeeld, ŉ tuisnywerheid is gewoonlik glad nie betrokke by die politieke situasie in ŉ

land nie. Maar ŉ politieke onrus kan die veiligheid van kliënte benadeel en veroorsaak dat

die onderneming sluit. In hierdie geval beïnvloed ŉ faktor in die makro-omgewing, beide

elemente in die markomgewing (kliënte) en in die mikro-omgewing (personeel verloor hul

werk as die onderneming sluit). Daar is menige voorbeelde van organisasies wat hul deure

moes sluit omdat hulle veranderings in die makro-omgewing geïgnoreer, verkeerd verstaan

of nie raakgesien het nie. Die volgende voorbeelde dui aan hoe wisselwerking tussen die

sub-omgewings die onderneming kan beïnvloed.

• Die internasionale resessie wat in 2008 begin het (Ekonomiese omgewing), gepaard

met die Nasionale Kredietwet wat skuldverlening bemoeilik (Regeringsomgewing),

het veroorsaak dat boukontrakteurs, eiendomsagente en ander ondernemings nie

meer kon sake doen nie.

• Die uitvind van die digitale kamera (Tegnologiese omgewing) het ondernemings wat

film ontwikkel ŉ knou toegedien.

• Na onafhanklikheid in verskeie Afrika-lande (verandering in die Regeringsomgewing)

word daar toenemend meer “politieke volwassenheid” bereik, wat lei tot

beleggingsvertroue (Ekonomiese omgewing, Internasionale omgewing). Die



gepaardgaande ekonomiese groei, lei dan weer tot verhoogde lewenstandaard,

opleiding en hoër-vlak behoeftes (Sosiale omgewing), wat weer lei tot meer

geleenthede vir Suid-Afrikaanse en ander ondernemings om ŉ nuwe mark te betree

(markomgewing).

Die verskillende onderafdelings van die makro-omgewing word in Figuur 2.12 opgesom:

Figuur 2. 12: Faktore in die makro-omgewing

(Bron: Du Toit et al. 2011: 120-138)

Tegnologiese omgewing

• Watertegnologie

• Minerale tegnologie

• Marinetegnologie

• Landbou en veeartsenykunde tegnologie

• Mediese tegnologie

• Vervoertegnologie

• Kragtegnologie

Ekonomiese omgewing

Sosiale omgewing

• Demografiese verandering

• Verstedeliking

• Onderwysvlak

• Veranderde rol van vroue

• Verbruikerswese

• Sosiale verantwoordelikheid en sake-etiek

• MIV/VIGS

• Kultuur

Fisiese omgewing

• Bevolkings- en gesondheidspatrone

• Voedsel

• Water

• Energie en klimaat

• Biodiversiteit

Institusionele/regeringsomgewing

Internasionale omgewing



Voorbeeld 2.6

Dit is altyd moeilik om te voorspel wat een gebeurtenis se invloed op ŉ ander sal wees.

Kyk ŉ bietjie na elk van die volgende gevalle en probeer voorspel wat die uitkoms sal

wees:

• ŉ Terrorisme-aanval word in Spanje uitgevoer. Hoe sal dit die ekonomiese

omgewing in Suid-Afrika beïnvloed?

• ŉ Groot droogte (fisiese omgewing) vind in Suid-Afrika plaas. Hoe sal dit sosiale

verantwoordelikheid en sake-etiek (sosiale omgewing) in Suid-Afrika beïnvloed?

• Hoe beïnvloed verstedeliking (sosiale omgewing) biodiversiteit (fisiese

omgewing)?

2.10 Evaluering van die omgewing


Daar is menige voorbeelde van ondernemings wat hul deure moes sluit omdat hulle nooit

met die veranderende omgewing tred gehou het nie. Dit sal interessant wees om ŉ studie te

doen oor die top 100 publieke maatskappye van 1960 en dan te bepaal hoeveel van daardie

maatskappye vandag nog suksesvol is of selfs nog bestaan.

Moontlik die belangrikste eienskap van die omgewing waarin die sakeonderneming homself

bevind, is die feit dat dit voortdurend verander. Dit is dan van kritieke belang dat die

sakeonderneming by hierdie veranderende omgewing aanpas. Voorbeelde van aspekte in

die omgewing wat kan verander, sluit in:

• Kliënte se behoeftes.

• Tegnologie wat prosesse goedkoper maak. Deur nie tred te hou met hierdie

tegnologie nie, kan die onderneming se mededingers hul produkte moontlik teen ŉ

laer prys verkoop en/of ŉ groter wins maak.

• Tegnologie of prosesse wat die doel van ŉ produk heeltemal oorbodig maak.

Dink byvoorbeeld aan die koms van CD’s (wat plate en kassette verouderd gemaak

het), DVD’s (wat video’s vervang het) en die koms van selfone wat SMS’e kon stuur

(en dus pagers vinnig laat uitfaseer het).

• Wetlike veranderinge: Deur nie tred te hou met wetgewing nie, kan ŉ onderneming

se bedrywighede oornag onwettig verklaar word.



Bogenoemde is slegs ŉ klein aantal voorbeelde. Veranderinge vind in al die omgewings,

soos in hierdie studie-eenheid bespreek, plaas. Die vraag ontstaan: Hoe slaag die

onderneming daarin om tred te hou met al die veranderinge? Daar is ŉ groot verskeidenheid

tegnieke waarvan die bestuur gebruik kan maak. Hoewel die volgende tegnieke nie in die

handboek voorkom nie, is dit nuttig om te gebruik:

• Omgewingskandering (Environmental Scanning). Hierdie is ŉ deurlopende proses

waardeur die onderneming doelbewuste meganismes in plek stel, om die omgewing

te moniteer. Sodra ŉ verandering in die omgewing raakgesien word, word dit

onmiddellik gerapporteer en aangespreek.

• SWOT analise. SWOT is ŉ akroniem vir Strengths, Weaknesses, Opportunities en

Threats. Hierdie tegniek word gebruik om beide die interne en eksterne omgewings

te moniteer. Sterkpunte en swakpunte word hoofsaaklik in die interne omgewing

(binne die onderneming) geïdentifiseer. Dit is egter ook moontlik om swakpunte en

sterkpunte in mededingers te ondersoek. Die geleenthede en bedreigings word

hoofsaaklik in die mark- en makro-omgewing gevind. Die SWOT analise is egter ŉ

periodieke metode, met ander woorde, dit word nie deurlopend uitgevoer nie.

• Porter se Five Forces of competition model bepaal vyf faktore wat die

onderneming in die markomgewing beïnvloed. Hierdie kragte is (Hough,

Thompson jr., Strickland III & Gamble, 2007: 62):

o Bestaande mededingers

o Moontlike nuwe mededingers wat die mark wil betree

o Verskaffers van grondstowwe

o Firmas in ander industrieë wat moontlik plaasvervangers vir die onderneming se

produkte of dienste beskikbaar stel.

o Kopers (Kliënte)

Die lys van tegnieke om die omgewing te evalueer is natuurlik nog heelwat langer. Die

belangrikste aspekte om in ag te neem wanneer die omgewing geëvalueer word, word in

Paragraaf 4.8 in die handboek verskaf.

2.11 Samevatting

Daar word hoofsaaklik tussen die volgende vorme van eienaarskap van ondernemings

onderskei: 1) Die eenpersoonsaak, 2) die vennootskap, 3) beslote korporasies en 4)

maatskappye. By maatskappy word daar tussen maatskappye met beperkte waarborg en

maatskappye met aandelekapitaal onderskei. Daar is twee tipes maatskappye met



aandelekapitaal, naamlik private en publieke maatskappye. Ander ondernemingsvorme sluit

in: 1) Die besigheidstrust, 2) koöperatiewe verenigings en 3) gesamentlike ondernemings.

Die sakeplan is ŉ geskrewe dokument wat aandui hoe ŉ sakeonderneming gestig of

uitgebrei word. ŉ Tipiese sakeplan bestaan uit die volgende afdelings: 1) Beskrywing van die

maatskappy, 2) Produkte en/of dienste, 3) Bemarkingsplan, 4) Bestuursplan, 5)

Operasionele plan en 6) Finansiële plan. Dit is ook belangrik om ŉ verskeidenheid faktore in

ag te neem, voordat ŉ besluit aangaande die ligging van die nuwe sakeonderneming

gemaak word.

Die sake-omgewing kan hoofsaaklik in drie sub-omgewings geklassifiseer word, naamlik die

mikro-, mark- en makro-omgewings. Die mikro-omgewing behels die 1) missie, visie en

doelwitte, 2) die bestuur en 3) hulpbronne van die onderneming. Die markomgewing bevat,

onder andere, 1) die mark (kliënte), 2) verskaffers, 3) tussengangers en 4) mededingers.

Die makro-omgewing bevat beide die mark- en mikro-omgewings. Die sluit egter ook die

1) tegnologiese, 2) ekonomiese, 3) sosiale, 4) fisiese 5) institusionele/regerings- en

6) internasionale omgewing in. Dit is belangrik vir ŉ onderneming om die omgewing

deurlopend te evalueer. Organisasies wat nalaat om by die omgewing aan te pas, mag dalk

bankrotskap in die gesig staar.



2.12 Selfevaluering

Aktiwiteit 5

Aan die einde van Hoofstuk 3 is ŉ aantal vrae wat beantwoord kan word (“Vrae vir

bespreking”). Vraag 1 tot 5 vereis bloot dat jy die inligting in die handboek moet vind en kan

dus uitgelaat word. Beantwoord Vraag 6.

Aktiwiteit 6

Beantwoord nou die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 3. Probeer om nie vir die

antwoorde in die handboek te soek nie.

Aktiwiteit 7

De Beers is een van die oudste maatskappye in Suid-Afrika. Dit beteken dat die

maatskappy op een of ander wyse daarin geslaag het om by die veranderende omgewing

aan te pas. Die gevallestudie in die handboek verskaf ŉ agtergrond oor die uitdagings wat

De Beers ervaar het.

Voltooi die vrae aan die einde van Hoofstuk 4 in die handboek. Hierdie vrae is op die

De Beers gevallestudie (Paragraaf 4.2 in die handboek) gebaseer. Laat genoeg tyd vir

jouself toe om ŉ bietjie oor die vrae na te dink.

Aktiwiteit 8

Beantwoord nou die vyf meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 4.


Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 47

Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels


Kennis en begrip



• Beplanning

• Organisering van bestuursaktiwiteite

• Leierskap

• Beheer van die bestuursproses

Vaardighede


• Die aard en belangrikheid van beplanning as ŉ bestuurstaak, asook die

beplanningsproses, te beskryf.

• Die verskeidenheid organisatoriese doelwitte te beskryf, asook om ŉ hiëragie van

doelwitte uit te beeld.

• Die konsep van strategie te verduidelik.

• Die aard, doel en belangrikheid van organisering as ŉ bestuurstaak te verduidelik.

• Die fundamentele beginsels van organisering en faktore wat organisering

beïnvloed, te verduidelik.

• Tussen ŉ effektiewe en oneffektiewe leier te onderskei.

• Tussen mag en gesag te onderskei, asook om die verskillende vorme van mag op

die magskontinuum te plaas.

• Die beheerproses op bestaande organisasies en situasies toe te pas.

• Die effektiwiteit van ŉ beheerstelsel te evalueer.







Hoofstuk 6, Paragraaf 6.1 – 6.7


Hoofstuk 8, Paragraaf 8.1 - 8.7



Daar is nie spesifieke verrykende bronne nie, maar studente word aanbeveel om gereeld

finansiële publikasies te lees.




Begroting ŉ Dokument wat die geskatte toekomstige inkomstes en

uitgawes van ŉ persoon of organisasie uiteensit.

Beleid ŉ Dokument wat algemene riglyne oor bestuursoptrede

verskaf.

Disinvestering Die verkoop van ŉ onderneming of deel daarvan.

Gesag Die reg om te beveel en opdragte te gee. (Onderskei van

verantwoordelikheid.)

Horisontale

integrasie

Wanneer ŉ sakeonderneming ander, soortgelyke

ondernemings, oorneem.

Likwidasie Wanneer ŉ organisasie nie sy skulde kan dek nie, gesluit word

en al die bates verkoop word om skuldeisers te betaal. (ŉ

Persoon word gesekwestreer. Enige organisasie, insluitende

sakeondernemings, word gelikwideer.)

Missiestelling ŉ Beskrywing van die bestaansrede van die onderneming:

Waarom bestaan die onderneming?



Ommekeerstrategie ŉ Strategie wat gevolg word om ŉ onderneming, wat tans

besig is om te misluk, weer winsgewend en suksesvol te

maak.

Posrotasie Die sistematiese verskuiwing van werkers van een taak na ŉ

volgende.

Taakverryking Die vergroting van die aantal take wat ŉ werker verrig, asook

die beheer wat die werker oor die take het.

Verantwoordelikheid Die verpligting om die taak of aktiwiteit toegeken, uit te voer.

(Onderskei van gesag.)

Vertikale integrasie Wanneer ŉ sakeonderneming sy verskaffers oorneem.

Visie ŉ Visie is ŉ prentjie van die toekoms wat die ideale stand van

sake vir die organisasie uiteensit. Dit dui aan “waar die

onderneming hom in die toekoms wil bevind”.

3.5 Inleiding

Die bestuursproses word hoofsaaklik in vier komponente verdeel: Beplanning, organisering,

leierskap en beheer. Hoofstuk 6 tot 9 in die handboek bespreek elk van hierdie komponente.

Beplanning word eerste bespreek. Die hoofdoel van beplanning is om die rigting waarin die

onderneming moet beweeg, te bepaal. Eerstens, sal die voordele en koste van beplanning

bespreek word. Tweedens, sal daar na bestuursdoelwitte en planne gekyk word. In die

derde plek word ŉ model vir die beplanningsproses ondersoek en laastens, word na die

implementering van planne gekyk.

Organisering word dan bespreek. Organisering verskaf die meganismes waarmee planne

geïmplementeer word. Eerstens, word die belangrikheid van organisering beskryf. In die

tweede plek, word die grondslae van organisering in diepte behandel. Dit sluit die ontwerp

van poste, groepering van take, die skep van rapporterings- en gesagsverhoudings en die

koördinering van aktiwiteite in. Laastens word daar gekyk na faktore wat organisasieontwerp

beïnvloed.

Derdens word leierskap ondersoek. Leierskap is veral belangrik met die bestuur van mense.

Daar word gekyk na die aard van leierskap, die komponente van die leierskapfunksie (veral

gesag en mag), leierskapsteorieë, asook groepe en spanwerk.

Die laaste element van bestuur is beheer. Die doel van beheer is om te verseker dat alles

wat beplan is, wel volgens beplanning geïmplementeer word. Eerstens, sal die doel en



belangrikheid van beheer bespreek word. In die tweede plek word die beheerproses in detail

beskryf. Derdens word beheerstelsels ook bespreek.

3.6 Beplanning

3.6.1 Inleiding


Beplanning word op alle vlakke van bestuur aangetref. Die uitvoerende bestuur van die

onderneming moet die rigting van die onderneming bepaal. ŉ Middelvlakbestuurder moet die

toekoms en rigting van sy of haar departement bepaal, maar moet seker maak dat die

departement se beplanning by dié van die res van die onderneming aanpas. ŉ

Lynbestuurder moet beplanning vir hulpbronne doen, byvoorbeeld, hoeveel grondstowwe

benodig word vir ŉ week se produksie.

Beplanning word dikwels afgeskeep omdat dit tyd neem om te doen. ŉ Feit is egter dat ŉ

projek wat goed beplan is, baie meer effektief en vinniger afgehandel word, as ŉ projek wat

nie behoorlik beplan is nie. Die goeie bestuurder sal die versoeking weerstaan om die tyd

wat aan beplanning spandeer moet word, te gebruik om solank die projek te implementeer.

Die tyd wat aan beplanning spandeer word, lewer meestal groot dividende in die tyd wat

tydens implementering gespaar word, omdat foute soveel minder is.

Oormatige en onnodige beplanning kan egter die implementeringsproses vertraag. Dit

gebeur ongelukkig ook dat bestuurders soveel tyd aan beplanning spandeer dat daar nooit

met die projek begin word nie. Die tyd wat aan implementering spandeer word, is dan so

beperk dat die projek nie in die beskikbare tyd afgehandel kan word nie. Daar moet dus ŉ

balans gevind word tussen die tyd wat aan beplanning en implementering spandeer word.

3.6.2 Voordele en koste van beplanning


Soos hierbo genoem is beplanning nie altyd effektief nie. Dit kan, byvoorbeeld, tot die

vertraging van ŉ projek lei. Figuur 3.1 som die voordele en kostes van beplanning op.



Figuur 3. 1: Voordele en koste van beplanning

(Bron: Du Toit et al. 2011: 184-186)

Oefening 3.1

Die beplanning van ŉ individu en van ŉ onderneming verskil nie noemenswaardig van

mekaar nie. Dieselfde beginsels is op beide van toepassing. ŉ Bestuurder wat goeie

beplanning kan doen, se persoonlike lewe kan dus ook by hierdie eienskap plaasvind.

Alle oefeninge in hierdie studie-eenheid ten opsigte van beplanning, sal dus op jou

persoonlike situasie (meer spesifiek, jou studies vir die jaar) van toepassing gemaak

word.

Teen hierdie tyd behoort jy al gemaklik met die studie-proses te wees. Daar is sommige

vakke wat vir jou makliker (en lekkerder) as ander sal wees. Dit sal, met alles wat jy uit

jou ondervinding met graadstudies geleer het, ŉ goeie idee wees om jou studies vir die

res van die jaar te beplan. Miskien het jy reeds in-diepte beplanning vir die jaar gedoen

(wat ŉ pluimpie verdien). Dit is egter ook moontlik dat jy nog geen beplanning gedoen het

nie.

Skryf kortliks neer watter voordele beplanning vir jou studies vir die res van die jaar sal

inhou. Skryf ook neer watter nadele (of kostes) hierdie beplanning gaan meebring en hoe

jy die effek van hierdie nadele gaan verminder.

Belangrik: Deur slegs die opsomming in Figuur 3.1 hierbo te noem, gaan absoluut geen

waarde hê nie. Dit is belangrik dat jy bogenoemde op jou studies moet toepas of selfs

nuwe voordele en kostes verskaf.

Voordele

Koste

• Voorsien rigting

• Verminder die impak van verandering

• Bevorder koördinasie

• Verseker samehang

• Fasiliteer beheer

• Kan rigiditeit skep

• Neem bestuurstyd in beslag

• Kan intuïsie en kreatiwiteit vervang

• Kan vertraging in besluitneming veroorsaak



3.6.3 Bestuursdoelwitte en planne


Bestuursdoelwitte en planne verskaf saam ŉ “padkaart” wat deur bestuur gevolg moet word

om die onderneming se sukses te verseker. Doelwitte is belangrik omdat dit, indien dit bereik

word, die onderneming in ŉ beter posisie plaas. Daar is veral vier redes waarom doelwitte

belangrik is (Paragraaf 6.3.2 in die handboek). Hierdie redes word in Figuur 3.2 opgesom:

Figuur 3. 2: Waarom doelwitte belangrik is


Beskou die volgende doelwitte:

• Doelwit 1: Om goed te doen in my studies.

• Doelwit 2: Om gelukkig te wees.

• Doelwit 3: Ek wil hierdie jaar ŉ onderskeiding vir hierdie vak behaal, selfs al het ek

nie eksamentoelating nie.

Hierdie doelwitte voldoen nie aan die kriteria van die SMART-raamwerk nie. Hierdie

raamwerk word in Figuur 3.3 opgesom. Doelwit 1 is nie spesifiek nie en is ook nie

tydsgebonde nie. Hierdie doelwit sou beter geformuleer gewees het as “Om ŉ onderskeiding

vir hierdie vak te behaal”. Dit is spesifiek (onderskeiding vir hierdie vak), tydsgebonde

(wanneer die vak afgehandel is), meetbaar (75% of meer as finale punt) en tersaaklik tot die

studies (die punte is ŉ aanduiding van hoe goed die student die werk verstaan). Of dit

bereikbaar is, sal natuurlik van die student afhang: ŉ Student met ŉ jaargemiddeld van 10%

wat hierdie doelwit net voor die eksamen opstel, sal teleurgestel word.

Doelwit 2 is ŉ edele doelwit, maar voldoen ook nie aan die kriteria nie. Dit is vaag (in plaas

van spesifiek). Dit is moeilik om te meet. Of dit bereikbaar is, hang natuurlik weer van die

individu af. Verder is dit nie tydsgebonde nie. Doelwit 3 is ŉ voorbeeld van ŉ doelwit wat

eenvoudig onmoontlik is om te bereik.

Doelwitte gee rigting

Doelwitte dui aan hoe hulpbronne aangewend moet word

Doelwitte inspireer en motiveer

Doelwitte lei tot beheer



Waarom is dit belangrik dat doelwitte aan hierdie vereistes voldoen? Die bedoeling met

doelwitte is dat dit op een of ander tyd bereik moet word. Wanneer doelwitte nie aan die

SMART-vereistes voldoen nie, is die kanse goed dat daardie doelwitte nooit bereik kan word

nie, wat tot demotivering en skade vir die onderneming kan lei.

Figuur 3. 3: Die SMART-raamwerk se kriteria vir doeltreffende doelwitte


Oefening 3.2

Bestuur deur doelwitte

ŉ Belangrike tegniek wat deur die handboek aangeraak word, is “Bestuur deur doelwitte”

(Paragraaf 6.3.4 in die handboek). Die doel van hierdie tegniek is om die integrasie van

individuele en organisatoriese doelwitte in ondernemings te bewerkstellig. Hierdie tegniek

word baie oorsigtelik aangeraak.

Doen ŉ bietjie navorsing om hierdie tegniek beter te verstaan. Doen miskien ŉ soektog op

die internet (die Engelse benaming is Management by Objectives of MBO). Bestudeer

dan Tabel 6.1 in die handboek wat die voordele en nadele van MBO uiteensit. Besluit dan

of jy daarmee saamstem en hoe jy die nadele daarvan sou hanteer.

Waar doelwitte die rigting bepaal, kan ŉ plan gesien word as die “bloudruk” waarvolgens die

doelwit bereik kan word. Indien ŉ student se doelwit is om ŉ onderskeiding vir ŉ vak te kry,

sal die planne, byvoorbeeld, vir hom of haar aandui wanneer en hoeveel geleer moet word.

Oefening 3.3

Kies enige van jou vakke wat deel van hierdie kwalifikasie uitmaak. (Dit mag ook hierdie

vak wees). Stel nou vir jouself een tot vyf doelwitte vir daardie vak. Onthou om dit neer te

skryf.

•Spesifiek (Spesific)S

•Meetbaar (Measurable)M

•Bereikbaar (Achievable)A

•Tersaaklik (Relevant)R

•Tydsgebonde (Time bound)T



3.6.4 Die beplanningsproses


Enige beplanningsproses behoort uit ŉ aantal stappe te bestaan. Hierdie stappe word in

Figuur 3.4 opgesom.

Figuur 3. 4: Die stappe in die beplanningsproses

(Du Toit et al. 2011: 192)

Beplanning sal egter in wese verskil, afhangende van die verskillende vlakke in die

onderneming waar dit plaasvind. Daar word hoofsaaklik tussen drie vlakke van bestuur

onderskei:

• Topbestuur, wat strategiese besluite neem.

• Middelbestuur, wat taktiese of funksionele besluite neem.

• Laebestuur, wat operasionele besluite neem.

Paragraaf 6.4.3 in die handboek bespreek die aard van doelwitte en planne op strategiese

(topbestuurs-) vlak in diepte. Wat veral interessant is, is die wye verskeidenheid van

korporatiewe strategieë wat in ŉ onderneming gevind kan word (Paragraaf 6.4.3.2 in die

handboek).

Oefening 3.4

Watter korporatiewe strategie sal vir elk van die volgende voorbeelde gevolg word?

• A & B Makelaars verskaf korttermynversekering. Hulle beplan om ook mediese

fondsdienste te verskaf.

• Naspers, ŉ media-maatskappy, besluit om al sy hoër onderwysinstellings te

verkoop.

Bepaal die doelwitte

Werk alternatiewe planne uit

Evalueer alternatiewe planne

Kies ŉ plan

Implementeer die plan

Doen reaktiewe beplanning



• K & K Vervaardigers se winste is besig om swakker te presteer as waarmee die

aandeelhouers gemaklik is.

Taktiese doelwitte is hoofsaaklik medium- en korttermyndoelwitte. Taktiese planne is meer

gefokus as strategiese planne. Operasionele doelwitte word vir die korttermyn (minder as

een jaar) opgestel. Daar word tussen twee groepe operasionele planne onderskei. ŉ

Opsomming hiervan word grafies in Figuur 3.5 voorgestel.

Figuur 3. 5: Tipes operasionele planne


3.7 Organisering

3.7.1 Inleiding

Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 7, Paragraaf 7.1 – 7.2

Beplanning is die eerste fase of stap in die bestuursproses. Beplanning help die

onderneming om te bepaal in watter rigting beweeg moet word. Hoewel ŉ plan nodig is vir

bestuur om suksesvol te wees, is dit nie voldoende nie. Hierdie plan of planne moet in

werking gestel word. Om dit te kan doen, word die organisering van bestuursaktiwiteite

benodig.

Organisering behels die skep van strukture en meganismes om planne in werking te stel.

Hoewel organisering van ŉ verskeidenheid hulpbronne van belang is, is dit veral die wyse

Operasionele planne

Enkelgebruiks-planne

Programme

Projekte

Begrotings

Staande planne

Beleide

Reëls

Standaard-prosesdures



waarop menslike hulpbronne georganiseer is wat die sukses van ŉ organisasie of

departement bepaal. Om hierdie rede word die hiërargie of organisasiestrukture van

ondernemings in soveel detail bespreek.

Paragraaf 7.2 in die handboek verduidelik waarom organisering so belangrik is. Figuur 3.6

verskaf ŉ opsomming van hierdie redes:

Figuur 3. 6: Die belangrikheid van organisering

(Bron: Du Toit et al. 2011: 203-204)

3.7.2 Grondslae van organisering


Organisering kan op ŉ verskeidenheid wyses plaasvind. Vir jonger en kleiner organisasies is

dit dikwels ŉ intuïtiewe proses. By groter organisasies kan hierdie proses meer

gestruktureerd wees wanneer, byvoorbeeld, ŉ nuwe departement geskep moet word.

Figuur 3.7 stel die proses van organisering voor:

Organisering is nodig vir die sistematisering van take, hulpbronne, metodes en prosedures

Dit verdeel die totale werklading

Dit bevorder produktiwiteit

Spesialisasie kan plaasvind

Die hele onderneming se aktiwiteite kan in volledige, eenvormige, harmonieuse eenhede gekoördineer word



Figuur 3. 7: Grondslae vir organisering


Daar is ŉ verskeidenheid faktore wat sal beïnvloed hoe ŉ organisasie gestruktureer word.

Ongelukkig gebeur dit dikwels dat ŉ spesifieke struktuur nie noodwendig die beste by die

aard en aktiwiteite van ŉ onderneming pas nie. In so geval kan die organisasiestruktuur

veroorsaak dat die onderneming benadeel word.

Dit is dus belangrik om elk van hierdie strukture te ken, maar ook die redes agter die gebruik

van elke struktuur te verstaan. Die verskillende strukture word in Figuur 3.8 opgesom:

Figuur 3. 8: Afdelingsvorming

(Bron: Du Toit et al. 2011: 206-210)

Ontwerp postePar 7.3.1 in handboek

Groepeer poste

Par 7.3.2 in handboek

Skep rapporterings-

verhouding


Skep gesags-verhoudinge


Koördineer aktiwiteite


Funksionele Afdelingsvorming

•Aktiwiteite word volgens bestuursfunksies gegroepeer

•Tradisionele struktuur van organisasies

•Sien Figuur 7.1 in handboek

Afdelingsvorming volgens produk

•Elke produkreeks is verantwoordelik vir ŉ afsonderlike organisasiestruktuur


Afdelingsvorming volgens gebied

•Struktuur word volgende geografiese ligging verdeel


Afdelingsvorming volgens klante

•Veral geskik vir ondernemings met gespesialiseerde markte


Matriks-organisasiestruktuur

•Elke funksie het sy eie struktuur, maar soortgelyke afdelings onder elke funksie werk saam.




Die organisasiestruktuur speel ŉ belangrike rol in die gesagstrukture wat gevolg moet

word. Sommige organisasies het ŉ baie eng (nou) of hoë struktuur. Ander het weer platter

strukture. In ŉ hoë gesagstruktuur is daar gewoonlik meer vlakke van bestuur, wat dikwels

kommunikasie tussen verskillende vlakke bemoeilik. Paragraaf 7.3.4 bespreek twee

verskillende gesagsverhoudinge wat in ŉ onderneming kan bestaan: Lyngesag en

personeelgesag.

Organisasie-ontwerp word deur ŉ verskeidenheid faktore beïnvloed. Hoewel die omgewing

wel een van hierdie faktore is, is dit belangrik dat daar nie slegs na die geografiese

omgewing verwys word nie. ŉ Aanlyn sakeonderneming word sonder enige geografiese

beperkinge bedryf. Hierdie faktore word in detail in Paragraaf 7.5 in die handboek bespreek

en kortliks in Figuur 3.9 opgesom.

Figuur 3. 9: Faktore wat organisasieontwerp beïnvloed

(Bron: Du Toit et al. 2011: 215-217)

Oefening 3.5

Jessica Robinson het ŉ aanlyn sakeonderneming begin. Sy doen hoofsaaklik sake in

Suid-Afrika, Sjina en Rusland. Om hierdie rede het Jessica vier personeellede in Sjina,

vyf in Rusland en sewe in Suid-Afrika aangestel.

Vrae:

1. Watter faktore beïnvloed Jessica se onderneming se organisasie-ontwerp?

2. Watter organisasiestruktuur behoort Jessica te implementeer?

3. Watter gesagstrukture behoort Jessica in plek te hê?

Die omgewing waarin die onderneming bedryf word

•Stabiele omgewing

•Onstuimige omgewing

•Tegnologies oorheerste omgewing

Die verband tussen strategie en struktuur

Die grootte van die onderneming

Personeel in diens van die onderneming

Die organisasiekultuur



3.8 Leierskap


Een van die grootste bates (en soms ook laste) kom nie eers op die balansstaat voor nie. Dit

word as uitgawes deur ŉ onderneming se finansiële stelsels gesien. Hierdie bate is mense.

Mense kan die sukses of mislukking van ŉ onderneming beteken. In die industriële tydperk,

is mense bloot as masjiene gesien (en so behandel). Daar is ongelukkig nog op hierdie

stadium lande waar mense in haglike omstandighede werk.

Suksesvolle bestuurders besef die waarde van werknemers. Om masjiene te bestuur, is

beplanning en beheer nodig. Hierdie twee aspekte is egter nie voldoende om mense te

bestuur nie. Om hierdie rede word ŉ derde belangrike aspek van bestuur, naamlik leierskap,

bespreek.

3.8.1 Die leierskapfunksie


Die funksie van leierskap behels vyf belangrike komponente, naamlik gesag, mag,

verantwoordelikheid, delegering, en aanspreeklikheid. Die eerste twee komponente, mag en

gesag, is veral van belang.

Gesag behels die reg wat iemand het om andere se optrede te bepaal. Meer eenvoudig

gestel: Hoe meer gesag jy het, hoe meer reg het jy om vir ander te vertel wat om te doen.

Gesag is dus dikwels makliker om te definieer as mag.

Mag behels die mate waartoe ŉ persoon in staat is om ander te beïnvloed, selfs soms teen

hul wil. Sommige van hierdie mag word deur ŉ persoon se posisie bepaal, soms word dit

deur persoonlikheidseienskappe bepaal. Figuur 8.2 in die handboek verskaf ŉ kontinuum

met posisionele mag aan die een kant en persoonlike mag aan die ander. Dan word die

verskillende vorme van mag op hierdie kontinuum geplaas. Die vorme van mag is:

dwangmag, beloningsmag, regmatige mag, referente mag, kundige mag.

Kyk ook na die opsomming in Tabel 8.1 in die handboek wat die moontlike uitkomste van die

gebruik van die verskillende vorme van mag uiteensit.

Oefening 3.6

Kyk na elk van die onderstaande voorbeelde. Vir elk, beantwoord die volgende vrae in

paragraafvorm:



• Is die persoon ŉ leier? (Gebruik die omskrywing en bespreking van leierskap om

jou antwoord te staaf.)

• Verskaf ŉ voorbeeld van ŉ situasie waarin hierdie persoon hom-/haarself sou

bevind. Verduidelik nou van watter tipe mag die persoon in daardie situasie

gebruik sou maak.

Byvoorbeeld:

ŉ KGB agent probeer ŉ motorwerktuigkundige, Ivan, aanstel as ŉ informant. Hy dreig

Ivan met tronkstraf as hy nie sou saamwerk nie. Hy beloof ook vir Ivan 100% van sy

jaarlikse salaris as beloning vir elke keer wat hy bruikbare inligting kan verskaf. Bespreek

die agent se rol as leier.

Is die agent ŉ leier? Die agent is heel moontlik nie ŉ goeie of etiese leier nie, maar hy het

gesag en mag, ŉ verantwoordelikheid wat hy nakom, werk wat hy delegeer en word

aanspreeklik gehou. Dus kan hy in ŉ effe twyfelagtige konteks, wel as ŉ leier gesien

word, hoewel die meeste van sy leierskap in die vorm van institusionele mag aan hom

verskaf is.

Die agent het veral van dwangmag en beloningsmag gebruik. Ivan wil heel moontlik nie ŉ

informant wees nie, maar het nie ŉ keuse nie.

Doen nou dieselfde vir die volgende persone:

• Adolf Hitler

• Kim Jong Un (Leier van Noord Korea)

• James Watson (http: //en.wikipedia.org/wiki/James_Watson)

(Dit mag dalk nodig wees om ŉ bietjie navorsing te doen.

3.8.2 Leierskapsteorieë


Daar is ŉ magdom navorsing in die veld van leierskap gedoen. Hierdie navorsing is

belangrik, omdat dit aan ŉ student ŉ verwysingsraamwerk en konteks vir die bestudering

van hedendaagse leierskap verskaf. Die handboek verdeel leierskapsteorieë hoofsaaklik in

twee kategorieë: Historiese en hedendaagse teorieë. Dit is belangrik om van beide bewus te

wees.

Waarom is dit belangrik om vorige navorsing te lees?

Dit mag dalk verregaande klink, maar ŉ groot hoeveelheid “algemene kennis” is nooit



wetenskaplik bewys nie. Inderwaarheid, sommige van hierdie “feite” is reeds deur goeie

wetenskaplike navorsing, as verkeerd bewys. Hierdie is een rede waarom dit belangrik is

dat ŉ graad-student soveel as moontlik akademiese materiaal moet lees.

In die tweede plek, word daar van ŉ graad-student verwag om meer te lees as wat bloot in

die handboek staan. Daar word ook verwag van ŉ student om meer te kan doen as bloot

feite te herhaal. ŉ Graad-student moet kan argumenteer en oor ŉ hoër vlak van

besluitneming beskik. Dit kan nie gebeur as die student nie ŉ wye verwysingsraamwerk oor

ŉ tema het nie. Dit is hier waar die geskiedenis, sowel as die mees onlangse navorsing oor

ŉ tema van deurslaggewende belang is. Hoe meer ŉ student lees, hoe groter word sy of

haar verwysingsraamwerk uitgebrei. En sodoende kan soveel meer van die handboek se

inhoud in konteks geplaas word.

ŉ Paar prominente benaderings, teorieë en leierskapstyle wat geïdentifiseer is, word in

Figuur 3.10 voorgestel.

Wat hedendaagse kwessies in leierskap betref, word daar veral na twee belangrike aspekte

verwys: Eerstens, die dimensies van vertroue. Om ŉ suksesvolle leier te wees, moet die

mense oor wie die leier ŉ invloed het, hom of haar kan vertrou. Vertroue bestaan uit vyf

dimensies wat in Paragraaf 8.3.1 in die handboek bespreek word. Figuur 3.11 som hierdie

dimensies op:

Figuur 3. 10: Aspekte uit vroeëre leierskapsteorieë

(Bron: Du Toit et al. 2011: 224-226)

Basiese eienskappe-benadering

Gedragsbenadering

Die inisiërende struktuurstyl

Die konsiderende bestuurstyl

Produkgeoriënteerde leiers

Werknemer-georiënteerde leiers

Managerial grid

Gebruiklikheidsteorie (Fred Fiedler)

Pad-doelwitmodel (Robert House)

Situasionele leierskapmodel (Hersey & Blanchard)



Figuur 3. 11: Vyf dimensies van vertroue

(Bron: Du Toit et al. 2011: 226-227)

3.8.3 Motivering, groepe en spanne


Om mense te dwing om sekere take verrig, vereis nie veel vindingrykheid nie. Deur ŉ

dreigement, kan gesag maklik afgedwing word. Dwang is egter nie goed vir die medium- tot

langtermyndoelwitte van ŉ onderneming nie. Sodra so ŉ werknemer ŉ geleentheid kry, sal

hy of sy bedank. Dit is in enige onderneming se belang om werkers op ŉ gesonde wyse te

motiveer.

Paragraaf 8.4 in die handboek verskaf ŉ omskrywing van motivering, asook hoe personeel

gemotiveer kan word. Anders as wat mense dink, is die motiveringsnut van geld beperk.

Paragraaf 8.4 in die handboek verskaf ook ŉ lys van tien meganismes waarmee mense

gemotiveer kan word.

Paragraaf 8.5 bespreek die dinamika van groepe. Daar word onderskei tussen informele en

formele groepe, asook sekere aspekte wat in elke groep teenwoordig is: Groepgrootte,

groepsamestelling, norme, groepsamehorigheid en status.

Figuur 3.12 som die verskillende tipes spanne grafies voor.

Figuur 3. 12: Tipes spanne

(Bron: Du Toit et al. 2011: 232-233)

Enige gesonde organisasie sal kan getuig van effektiewe kommunikasie. ŉ Goeie leier is nie

net ŉ goeie spreker nie, maar ook iemand wat kan luister. Kommunikasie is ŉ

tweerigtingproses. In ŉ onderneming met effektiewe kommunikasie, is daar voldoende

Integriteit

Bekwaamheid

Konsekwentheid

Lojaliteit

Openlikheid

Probleemoplossingspanne

Selfbestuurde werkspanne

Kruisfunksionele spanne



geleentheid vir die stuur van boodskappe, maar ook vir terugvoer vanaf ŉ verskeidenheid

rolspelers. Figuur 3.13 stel die kommunikasieproses grafies voor:

Figuur 3. 13: Die kommunikasieproses

(Bron: Aangepas uit Du Toit et al. 2011: 233-234)

3.9 Die beheer van die bestuursproses


3.9.1 Waarom beheer?


In die ideale wêreld sou alles wat ŉ bestuurder beplan, presies volgens die beplanning

uitgevoer word. Dit is egter selde die geval. Omdat daar soveel veranderlikes in die

sakeomgewing betrokke is, gebeur dit dikwels dat die eindresultaat van ŉ projek, verskil van

wat beplan is.

Die vierde element van bestuur, naamlik beheer, het ten doel om die gaping tussen dit wat

beplan is en die uiteindelike uitkoms, so klein as moontlik te hou. Om hierdie rede is beheer

belangrik in ŉ onderneming. Beheer maak dit moontlik vir ŉ departement of onderneming om

by die snelveranderende sakeomgewing aan te pas.

Die omgewing waarin ondernemings bedryf word, is toenemend kompleks en word

gekenmerk deur massas data en inligting wat deur die onderneming verwerk moet word.

Deur voldoende beheerprosesse in plek te hê, kan ŉ onderneming sin uit die hierdie

omgewing en inligting maak.

Goeie beheermaatreëls het ook ŉ positiewe impak op die finansies van die onderneming.

Voldoende beheer kan duur krisisse en vermorsing verhoed.

Versender Ontvanger

Boodskap

Kommunikasiekanaal

Terugvoer



Dink ŉ bietjie

Veronderstel dat die volgende organisasies nie enige beheermaatreëls in plek gehad het

nie. Wat sou die gevolge vir die onderskeie organisasies en hul gemeenskappe gewees

het? (Wenk: Moenie slegs ŉ vinnige antwoord uitdink nie. Begin by ŉ enkele werknemer

wat ŉ fout maak en probeer om aan soveel as moontlik gevolge van daardie fout te dink.)

• Koeberg Kernkragsentrale

• Die Coca-Cola Maatskappy

3.1.1 Die beheerproses


Beheer in enige onderneming is ŉ proses. Hierdie proses word nie slegs een maal uitgevoer

nie, maar is deurlopend. Die beheerproses word grafies voorgestel in Figuur 9.1 in die

handboek. Die stappe word ook in detail beskryf. Hierdie stappe word kortliks in Figuur 3.14

hieronder voorgestel.

Figuur 3. 14: Vier stappe van die beheerproses

(Bron: Du Toit et al. 2011: 242-245)

Probeer self:

Pas die beheerproses toe op enige aspek van jou werk, studies of onderneming.

Byvoorbeeld:

• Stap 1: Ek wil 80% gemiddeld aan die einde van die jaar vir hierdie vak behaal

• Stap 2: Klastoets 1: 60%

• Stap 3: Klastoets 1: 20% onder doelwit

• Stap 4: Leer harder

Stap 1: Stel standaarde

Stap 2: Meet werklike prestasie

Stap 3: Evalueer afwykings

Stap 4: Pas korrektiewe optrede toe



• Stap 5: Klastoets 2: 90%

• Stap 6: Klastoets 3: 10% bo doelwit

• Stap 7: Geen aanpassings – my stelsel werk!

Beantwoord dan die vraag: Werk die beheerproses? Het dit ŉ verhoging in prestasie tot

gevolg gehad?

3.1.2 Tipes beheer en ŉ effektiewe beheerstelsel


Beheer is nie slegs beperk tot prosesse nie. Inderwaarheid, prosesse is slegs ŉ hulpmiddel

wat beheer in verskeie afdelings vergemaklik. Paragraaf 9.4 in die handboek bespreek vier

gebiede waar beheer uitgeoefen moet word. Hulle is:

• Die beheer van fisies hulpbronne. Hieronder val:

o voorraadbeheer

o materiaalbehoeftebeplanningstelsel en

o gehaltebeheer

• Die beheer van finansiële hulpbronne. Die begroting van ŉ onderneming (en

maatreëls wat verseker dat almal by die begroting bly) is ŉ belangrike hulpmiddel om

te verseker dat die onderneming se finansies gesond bly.

• Die beheer van inligtingsbronne.

• Die beheer oor menslike hulpbronne.

Kan jy ŉ begroting opstel?

ŉ Begroting is vir sommige mense ŉ reuse uitdaging. Die beginsel van ŉ begroting is

egter eenvoudig. Die opstel daarvan bestaan uit drie eenvoudige stappe:

• Stap 1: Skat hoeveel geld ontvang gaan word.

• Stap 2: Skat hoeveel geld betaal gaan word.

• Stap 3: Verseker dat daar meer geld ontvang word as wat uitgegee word.

Die begrotings van multimiljoenrand maatskappye is natuurlik nie altyd so eenvoudig nie.

Daar is soms inkomstes en uitgawes wat ŉ mens nie in gedagte hou met die opstel van



die begroting nie. Die beginsels bly egter dieselfde. Een van die grootste redes waarom

onderneming misluk en bankrot verklaar word, is omdat hul uitgawes voortdurend meer

as hul inkomstes was.

Sien Tabel 9.1 in die handboek vir ŉ kort beskrywing van drie tipes begrotings wat in

ondernemings aangetref word.

Wanneer ŉ mens na hierdie vier gebiede kyk, kom alles op een ding neer: Swak beheer sal

ŉ onderneming geld kos, byvoorbeeld:

• Swak voorraadbeheer kan veroorsaak dat voorraad gesteel word.

• Swak voorraadbeheer kan veroorsaak dat produkte wat in aanvraag is, nie betyds in

voorraad is nie. Nie net verloor die onderneming die geld wat gemaak sou word met

die verkope nie, maar ŉ voortdurende gebrek aan voorraad skep ŉ swak beeld van ŉ

onderneming.

• Swak gehaltebeheer sal nie slegs veroorsaak dat kliënte ontevrede is met die produk

nie. Dit kan ook groot skade of selfs dood veroorsaak. In so ŉ geval kan ŉ

onderneming se deure gesluit word. Lees gerus die gevallestudie van Johnson &

Johnson se krisis met die Tylenol-vergiftiging (onder Paragraaf 9.3.4 in die

handboek).

• Swak beheer oor inligting kan veroorsaak dat belangrike besluite op foutiewe inligting

gebaseer word.

• Daar word dikwels na menslike hulpbronne as ŉ bate verwys. Personeel kan van ŉ

onderneming ŉ sukses maak. Wanneer personeel egter onproduktief is, of skade aan

die onderneming aanrig, word menslike hulpbronne ŉ las. ŉ Goeie bestuurder kan

beheer oor personeel uitoefen, sonder om kreatiwiteit en innovering te demp.

Uit alles wat hierbo genoem is, is dit dus duidelik dat ŉ effektiewe beheerstel noodsaaklik is

vir enige onderneming se sukses. Dit laat egter die vraag ontstaan: Hoe lyk ŉ effektiewe

beheerstelsel?

Die meeste effektiewe beheerstelsels sal ŉ aantal eienskappe in gemeen hê. Hierdie

eienskappe word in Paragraaf 9.5 in die handboek verskaf en grafies in Figuur 3.15

hieronder opgesom.



Figuur 3. 15: Eienskappe van ŉ effektiewe beheerstel

(Bron: Du Toit et al. 2011: 252-253)

3.2 Samevatting

Beplanning is die eerste element van bestuur. Beplanning bepaal die rigting wat die

onderneming of departemente moet inslaan. Wanneer beplanning gedoen word, moet die

verskillende voordele en kostes daarvan teenoor mekaar afgeweeg word. Doelwitte en

planne word gekombineer om ŉ “padkaart” te vorm wat die onderneming kan volg. Vir

doelwitte om effektief te wees, moet dit egter aan sekere vereistes voldoen. Dit moet,

byvoorbeeld, aan die SMART-kriteria voldoen. Hiervolgens moet ŉ doelwit 1) spesifiek,

2) meetbaar, 3) bereikbaar, 4) tersaaklik en 5) tydsgebonde wees.

Hoewel die beplanningsproses volgens situasies aangepas word, bestaan dit meestal uit die

volgende stappe: 1) Bepaal die doelwit, 2) werk alternatiewe planne uit, 3) evalueer

alternatiewe planne, 4) kies ŉ plan, 5) implementeer die plan, 6) doen reaktiewe beplanning.

Beplanning word ook verskillend gedoen vir verskillende vlakke van bestuur. Topbestuur

doen strategiese beplanning, middelvlakbestuur doen taktiese beplanning en laevlakbestuur

doen operasionele beplanning. Operasionele planne kan dikwels in een van twee kategorieë

val, naamlik enkelgebruiksplanne (byvoorbeeld programme, projekte en begrotings) en

staande planne (byvoorbeeld beleide, reëls en standaardprosedures).

Organisering is die tweede deel of fase van bestuur. Nadat die beplanning gedoen is, moet

die planne in werking gestel word deur behoorlike organisering. Die grondslae van

organisering sluit in: 1) Ontwerp poste, 2) groepeer poste, 3) skep

rapporteringsverhoudinge, 4) skep gesagsverhoudinge, 5) koördineer aktiwiteite.

Integrasie

• Die stelsel word met beplanning geïntegreer

• (Sien Figuur 9.3 in die handboek)

Buigsaamheid

• Die stelsel moet verandering kan akkommodeer

Akkuraatheid

• Foute en afwykings moenie weggesteek word nie

Tydigheid

• Inligting moet vinnig en tydig verskaf kan word

Eenvoud

• Beheer moenie aktwiteite in die onderneming bemoeilik nie

• Onthou: Burokrasie kan duur raak!



Daar word onderskei tussen funksionele afdelingsvorming, afdelingsvorming volgens

produk, gebied of klante en die matriks-organisasiestruktuur. Waar gesagsverhoudinge ter

sprake is, word daar onderskei tussen lyngesag en personeelgesag. ŉ Verskeidenheid

faktore beïnvloed organisasieontwerp, byvoorbeeld 1) Die omgewing waarin die

onderneming bedryf word, 2) die verband tussen strategie en struktuur, 3) die grootte van ŉ

onderneming, 4) die personeel in diens van die onderneming en 5) die organisasiekultuur.

Die derde komponent van bestuur is leierskap. Leierskap het veral te make met die bestuur

van mense. Die leidingsfunksie bestaan hoofsaaklik uit gesag, mag, verantwoordelikheid,

delegering en aanspreeklikheid. Wat mag betref, is daar ŉ verskeidenheid vorms van mag,

insluitend dwangmag, beloningsmag, regmatige mag, referente mag en kundige mag.

Dit is belangrik om van die onderskeie leierskapsteorieë bewus te wees. Hedendaagse

kwessies sluit veral drie konsepte in: Charismatiese leierskap, visionêre leierskap,

transaksionele en transformasionele leierskap.

Geld is nie voldoende om werknemers te motiveer nie. ŉ Goeie leier sal kan bepaal

waardeur elk van sy werknemers of volgelinge gemotiveer word. Werknemers werk ook

selde in isolasie. Hulle sal meer dikwels in groepe moet werk. Die goeie bestuurder sal moet

weet hoe om leiding aan hierdie groepe te verskaf. Kommunikasie is ook ŉ belangrike aspek

van effektiewe leierskap. Die kommunikasieproses bestaan uit ŉ sender, ontvang ŉ

boodskap wat oor ŉ kommunikasiekanaal gestuur word, en terugvoer.

Die laaste komponent van bestuur is beheer. Beheer is noodsaaklik om te verseker dat alle

uitkomste bereik word soos wat dit beplan is. Die beheerproses bestaan uit vier stappe,

maar is ŉ sikliese, deurlopende proses. Die stappe is 1) Stel standaarde, 2) meet werklike

prestasie, 3) evalueer afwykings, 4) pas korrektiewe optrede toe.

Beheer vind veral op vier gebiede plaas, naamlik fisiese, finansiële, inligtings- en menslike

hulpbronne. ŉ Effektiewe beheerstelsel het gewoonlik die volgende kenmerke: 1) Integrasie,

2) buigsaamheid, 3) akkuraatheid, 4) tydigheid en 5) eenvoud.



3.3 Selfevaluering

Aktiwiteit 9

Voltooi die 5 vrae aan die einde van Hoofstuk 6 oor die SAB-Miller gevallestudie.

Aktiwiteit 10

Voltooi die 4 vrae aan die einde van Hoofstuk 7 oor die Edcon gevallestudie.

Aktiwiteit 11

Voltooi Vraag 1, 2, 3, 4, 6, 7 en 8 aan die einde van Hoofstuk 8. Dit is belangrik om geen

antwoorde slegs uit die handboek oor te skryf nie.

Aktiwiteit 12

Beantwoord die vier vrae oor die IBM gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 9. Vir

Vraag 4 moet jy egter nie die antwoord uit die handboek uit neerskryf nie, maar jou

antwoord op ŉ voorbeeld van ŉ beheerstelsel toepas.



Notas


Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 71

Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Menslike hulpbronbestuur

en Bemarkingsbestuur


Kennis en begrip



• Menslike hulpbronbestuur

• Bemarkingsbestuur

Vaardighede


• die werwing- en keuringsproses van werknemers uiteen te sit en te beplan.

• voorstelle te maak ten einde bestaande werknemers te ontwikkel, te behou en te

motiveer.

• verskillende motiveringsteorieë te vergelyk en krities te ontleed.

• tussen verskillende wetgewings te onderskei en op werkspleksituasies toe te pas.

• te onderskei tussen ŉ mark, marksegment en verbruiker.

• ŉ basiese marknavorsingsprojek te beplan en loods.

• die vier basiese bemarkingsinstrumente te bespreek en op ŉ onderneming toe te

pas.










• Acts Online (www.acts.co.za). Die meeste wetgewing van Suid-Afrika is op hierdie

webtuiste beskikbaar.

• Singer, B. 2002 Sales dogs. Grand Central Publishing. Hierdie boek is nie ŉ

akademiese bron nie en moet liefs nie in enige werksopdragte gebruik word nie. Dit

is egter ŉ praktiese gids wat die verskillende tipes verkoopspersone uitwys. Die boek

kan baie nuttig wees vir iemand wat self produkte of dienste moet verkoop.




Distribusie Die wyse waarop produkte na kliënte versprei word.

Groothandelaars Ondernemings wat hul produkte hoofsaaklik aan

kleinhandelaars verskaf (en nie direk aan die verbruiker

verkoop nie).

Kleinhandelaar ŉ Onderneming wat produkte direk aan die verbruiker lewer.

Kosprys Die prys wat ŉ onderneming vir ŉ produk betaal voordat wins

bygereken is.

Lynbestuurder Die bestuurder wat aan die direkte hoof van ŉ werknemer

staan.

Marksegment ŉ Deel van die mark wat spesifieke eienskappe deel.

Marksegmente maak bemarking makliker omdat

bemarkingsveldtogte vir ŉ spesifieke mark ontwerp kan word.

Navorsingsmetodologie Die spesifieke prosedures wat gevolg word tydens ŉ

navorsingsprojek. Hierdie metodologie het ŉ groot invloed op

die akkuraatheid en betroubaarheid van die resultate

Posontleding Die proses waardeur die aktiwiteite betrokke by ŉ spesifieke

pos ontleed word.

Posbeskrywing ŉ Dokument wat die aktiwiteite betrokke by ŉ spesifieke pos

beskryf. ŉ Posbeskrywing is die uitkoms van ŉ posontleding.

Posspesifikasies Die minimum kwalifikasies en ervaring waaroor ŉ kandidaat



behoort te beskik om in ŉ spesifieke pos aangestel te word.

Produkdifferensiasie Die wyse waarop ŉ produk van ander soortgelyke produkte

onderskei kan word.

Keuring Die proses waardeur aansoekers gesif word om die mees

geskikte kandidaat vir die pos te vind.

Induksie ŉ Proses waardeur nuwe werknemers bygestaan word om hul

inskakeling by die organisasie so maklik as moontlik te maak.

Industriële Revolusie ŉ Tydperk in die vroeë 1800’s waar daar na nuwe, verbeterde

vervaardigingsmetodes oorgeskakel is. Vir meer inligting,

besoek http://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_revolution1.

Reklame Daardie deel van ŉ bemarkingsveldtog wat advertensies

insluit.

Verbruiker Die persoon of organisasie wat ŉ produk gebruik (en nie

aanskaf om weer te verkoop nie).

Werwing Die proses waardeur moontlike kandidate vir ŉ pos genooi en

aangemoedig word om vir sodanige pos aansoek te doen.

4.5 Inleiding

Menslike hulpbronbestuur behels die bestuursfunksie wat met die bestuur en ondersteuning

van personeel te make het. Hierdie hoofstuk in die handboek gee ŉ oorsig oor die veld. Daar

word eerstens gekyk na Menslike hulpbronbestuursfunksie, asook die beplanning van

menslike hulpbronne. In die tweede plek, word die verkryging en behoud van personeel

bespreek. Derdens, word motivering van werknemers ondersoek. Laastens, word ŉ aantal

wette wat ŉ impak op die werksplek het, kortliks uiteengesit.

Bemarkingsbestuur behels die wyse waarop die produk of diens aan kliënte bekend gestel

word. Dit behels egter ook die versameling van inligting oor die markte, marksegmente en

uiteindelik verbruikers, om bemarkingsveldtogte en produkontwikkeling by

verbruikersbehoeftes aan te pas.

Daar word eerstens, ŉ teoretiese agtergrond oor die veld van Bemarkingsbestuur verskaf.

Tweedens, word bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker bespreek. Derdens, word

die bemarkingsinstrumente in diepte behandel.

1 Let wel: Wikipedia is nie ŉ akademiese bron nie. Die gebruik van Wikipedia is slegs vir agtergrondkennis in ŉ

spesifieke tema. Wikipedia mag nie as bron in werkopdragte by Akademia gebruik word nie.



4.6 Menslike hulpbronbestuur


Menslike hulpbronbestuur is ŉ onafhanklike vakgebied wat aansienlik meer om die lyf het, as

waarvoor daar plek in hierdie vak beskikbaar is. Die doel van hierdie hoofstuk in die

handboek, is dus om ŉ basiese inleiding tot die vakgebied te gee.

In ŉ nuwe sakeonderneming is die eienaar gewoonlik ook die belangrikste werknemer, maar

ook die persoon wat nuwe personeel aanstel en na hul belange omsien. Namate die

onderneming groter raak, word dit al hoe moeiliker vir die eienaar om hierdie taak te vervul

en steeds aandag aan die ander bestuursaspekte van die onderneming te gee. Die meeste

groot organisasies beskik oor ŉ afsonderlike departement vir menslike hulpbronne met ŉ

bestuurder (of direkteur). Hierdie departement is verantwoordelik vir ŉ wye stel take wat met

die bestuur, welstand en betaling van personeel te make het. Daar is veral noue interaksie

tussen hierdie departement en lynbestuurders. Paragraaf 11.2 beskryf hierdie verhouding

meer volledig.

4.6.1 Verskaffing van personeel


ŉ Belangrike taak van die menslike hulpbronafdeling, is om die aanstellingsproses van

nuwe personeel te bestuur. In kleiner sakeondernemings is hierdie proses redelik eenvoudig

omdat die eienaar ten nouste by die proses betrokke is. Soos wat ŉ onderneming groei,

word daar egter lesse geleer en word standaarde en reëls vir die aanstelling van nuwe

personeel vasgestel. Die menslike hulpbrondepartement is verantwoordelik daarvoor dat

hierdie prosedures geïmplementeer word.

Paragraaf 11.3 in die handboek bespreek drie belangrike stappe in die beplanning van

menslike hulpbronne. Dit is noodsaaklik vir ŉ groot onderneming om te weet hoeveel

personeel in die toekoms benodig gaan word, maar ook wat die kwalifikasies en

ondervinding van hierdie personeel gaan wees. Hierdie stappe word in Figuur 4.1 hieronder

opgesom:



Figuur 4. 1: Drie stappe van Menslike Hulpbronbeplanning


Die eerste twee stappe en hul onderafdelings word kortliks hieronder bespreek:

• Posontleding: ŉ Proses waardeur elke aspek van die pos bestudeer word. Tipiese

vrae wat tydens hierdie stap beantwoord moet word, word in Paragraaf 11.3.1 in die

handboek uiteengesit.

• Posbeskrywing: Wanneer die posontleding afgehandel is, sal die persone daarby

betrokke, presies verstaan wat die pos behels. Die pos moet egter op so wyse

beskryf word, dat enige persoon (wat nie by die ontleding betrokke was nie) ook

presies sal verstaan wat die pos behels. Die onderneming behoort ŉ vaste formaat te

hê, waarin hierdie beskrywing moet voorkom. Hierdie geskrewe dokument word die

posbeskrywing genoem.

• Posspesifikasie: Waar die posbeskrywing die pos beskryf, sal die posspesifikasies

die kandidaat wat die werk in daardie pos moet verrig, beskryf. Dit sal die kennis,

vaardighede en vermoëns van die perfekte kandidaat uiteensit.

Nadat die pos en ideale kandidaat behoorlik omskryf is, kan die werwingsproses begin.

Suid-Afrika, soos heelwat ander lande, ondervind tans ŉ reuse vaardigheidstekort. Dit is dus

ŉ uitdaging vir ondernemings om die beste kandidate te vind en aan te stel. Om nuwe

werknemers te vind en aan te stel, bestaan gewoonlik uit twee fases: Werwing en keuring.

Werwing kan van binne die onderneming, of buite die onderneming gedoen word. Dit is

natuurlik voordelig vir ŉ onderneming om bevoegde personeel te vind wat reeds in die

onderneming werk. Sulke personeel is reeds gemaklik met die kultuur en werkswyses binne

die onderneming. Indien ŉ persoon nie van binne aangestel kan word nie, sal die

onderneming na buite kyk om personeel te werf.

Stap 1: Identifiseer die werk wat tans in die onderneming gedoen word

•Posontleding

•Posbeskrywing

Stap 2: Identifiseer die tipe werknemer wat nodig is om die werk te doen

•Posspesifikasie

Stap 3: Identifiseer die aantal werknemers wat in die toekoms benodig gaan word

•Menslike hulpbronvooruitskatting

•Menslike hulpbronbeplanning



Die werwingsproses word in Paragraaf 11.4.1 in die handboek bespreek. Suid-Afrika se

werwingsproses is anders as dié van sommige ander lande, omdat ons arbeidswetgewing

verskil. Dink maar aan wetgewing soos Die Wet op Gelyke Indiensneming (Employment

Equity Act).

Die hoofdoel van die werwingsproses is om soveel as moontlik goeie kandidate se aansoeke

te ontvang. Die keuringsproses volg op werwing. Hier word deur al die aansoeke gesif om

die beste moontlike kandidaat vir die pos te vind. Die keuringsproses word in Paragraaf

11.4.2 in die handboek bespreek. Kyk veral na Figuur 11.2 in die handboek. Hier word ŉ

grafiese uiteensetting van die stappe in ŉ tipiese keuringsproses verskaf.

Oefening 4.1

Beskou die keuringsproses in Figuur 11.2 in die handboek. Pas nou hierdie

keuringsproses toe op die aanstelling van kandidate vir die volgende poste:

• ŉ Navorser by ŉ kernkragnavorsingsinstansie.

• ŉ Noodwerker wat mense tydens vloede red.

Paragraaf 11.4.2.4 verwys na plasing en induksie. Induksie is iets wat dikwels verwaarloos

word. Dit gebeur so maklik dat ŉ personeellid aangestel word en maar aanpas en leer deur

fisies die werk te doen. Hoewel dit soms die effektiefste wyse is om te leer hoe die werk

gedoen moet word, speel induksie ŉ belangrike rol om personeel te leer wat die waardes en

kultuur van die onderneming is.

4.6.2 Ontwikkeling en behoud van personeel


Om personeel voortdurend te ontwikkel, is tot voordeel van die onderneming. Nie net rus dit

personeel toe om hul werk beter te doen nie, maar dit dra ook by tot die motivering van

werknemers. Paragraaf 11.5 beskryf vier basiese maniere waarop personeel ontwikkel kan

word. Figuur 4.2 stel hierdie vier maniere en voorbeelde grafies voor:



Figuur 4. 2: Vier basiese maniere van personeelontwikkeling met voorbeelde

(Bron: Aangepas uit Du Toit et al. 2011: 321-323)

Personeel word aangestel om ŉ sekere taak te verrig. Hiervoor word hulle op ŉ maandelikse

grondslag vergoed. Soos reeds gesê is, is dit belangrik om te verseker dat personeel wel die

vergoeding wat hulle ontvang, moet verdien. As dit nie gebeur nie, word ŉ moontlike bate vir

die onderneming verander in ŉ las.

Hoe kan ŉ onderneming dan bepaal of ŉ werknemer wel doen wat van hom of haar verwag

word? Die antwoord lê in die konsep van prestasiebeoordeling (Paragraaf 11.5.4 in die

handboek). Die geheim van prestasiebeoordeling lê in behoorlike kommunikasie van die

uitkomste waarteen werknemers gemeet kan word. Deur bloot net op ŉ dag by ŉ werknemer

op te daag en aan te kondig dat hy of sy nie presteer het nie, is onredelik (en, volgens

arbeidswetgewing, onwettig).

Prestasiebeoordeling moet ook nie slegs op dissiplinêre aksies fokus nie. Inteendeel, goeie

prestasie behoort vergoed te word, omdat dit die betrokke werknemer, maar ook ander

werknemers in die organisasie, sal motiveer.

Paragraaf 11.6 in die handboek bespreek die verskeie wyses om personeel te behou. Om

nuwe personeel te werf, te keur, aan te stel en op te lei neem baie tyd en geld in beslag. Dit

is dus tot die onderneming se voordeel om personeel vir so lank as moontlik te behou.

Finansiële vergoeding word in die handboek deurgegee as die belangrikste wyse waarop

personeel behou kan word. Dit is egter belangrik om daarop te let dat geld nie altyd die

enigste (of selfs belangrikste) motiveerder vir personeel is nie. As geld die enigste bron van

motivering was, sou liefdadigheidsorganisasies nie bestaan het nie. Die bestuurder van ŉ

departement of onderneming moet dus sy of haar personeel goed genoeg ken, om te weet

wat elkeen motiveer.

Byvoorbeeld, mentorskap

Byvoorbeeld, befondsing

om by ŉ universiteit te

studeer

Byvoorbeeld, leerlingskap

Byvoorbeeld, kort kursusse

en seminare,

opleidingsentrums

Fo

rme

el

I

nfo

rme

el

Binne die werksituasie Buite die werksituasie



Bogenoemde in ag geneem, is dit steeds belangrik om werknemers met ŉ markverwante

salaris, voordele en bonusse te vergoed. Deur werknemers behoorlik te betaal, word daar

indirek aan hulle gekommunikeer dat hulle bydrae deur die onderneming waardeer en hoog

geag word.

4.6.3 Motivering van werknemers


Tydens die industriële revolusie was vrees die dominante motiveringstrategie. Indien ŉ

werknemer nie na verwagting presteer nie, is hy of sy afgedank en deur iemand anders

vervang. So ŉ persoon sou dan met armoede en hongersnood gekonfronteer word.

Ongelukkig word baie werknemers vandag steeds deur vrees gemotiveer. Mense is betyds

vir werk en doen wat van hulle verwag word, omdat hulle afhanklik is van die salaris wat

hulle verdien. Die probleem met hierdie situasie, is die feit dat sulke werknemers slegs doen

wat van hulle verwag word, nie meer nie.

Werknemers wat goed genoeg gekwalifiseerd is om maklik werk elders te vind, sal ook

minder deur ŉ vrees vir werkloosheid gemotiveer word. Die effektiewe bestuurder sal dus ŉ

wyse vind om werknemers te motiveer om meer te doen as wat van hulle verwag word – nie

slegs tot voordeel van die onderneming nie, maar ook tot voordeel van die werknemer.

Daar word hoofsaaklik tussen twee groepe benaderings of teorieë van motivering verwys,

naamlik inhoudsbenaderings en prosesteorieë. Beide hierdie groepe word in detail in die

handboek vanaf Paragraaf 11.7.2.1 tot 11.7.2.5 bespreek. Figuur 4.3 hieronder verskaf ŉ

opsomming van die teorieë.

Figuur 4. 3: Benaderings en teorieë ten opsigte van motivering

(Bron: Du Toit et al. 2011: 331-343)

Inhoudsbenadering

•Maslow se hiërargie van behoeftes (sien Figuur 11.3 in die handboek)

•Alderfer se ERG-teorie

•Herzberg se tweefaktor-teorie en werksverryking

•McClelland se teorie van behoeftes

Prosesbenaderings

•Verwagtingsteorie

•Gelykheidsteorie en organisatoriese geregtigheid

•Doelwitstelling en terugvoer



Let ook op die verskillende motiveringstrategieë vir werknemers wat in Paragraaf 11.7.3 in

die handboek bespreek word. Uit die verskeidenheid wyses waarop werknemers gemotiveer

kan word, is dit duidelik dat die invloed van geld (hoewel dit wel mense kan motiveer) beperk

is.

Oefening 4.2

Liefdadigheids- en gemeenskapontwikkelingsorganisasies word dikwels gedwing om met

uiters beperkte hulpbronne oor die weg te kom. Gestel jy is ŉ bestuurder by ŉ

liefdadigheidsorganisasie wat nie oor die nodige fondse beskik om personeel industrie-

verwante salarisse of enige bonusse te betaal nie. Daar is ook nie regtig ŉ begroting vir

enige motiveringsinisiatiewe nie.

Hoe sal jy te werk gaan om personeel by hierdie organisasie te motiveer?

4.6.4 Arbeidswetgewing


Die handboek omskryf kortliks ŉ aantal wette wat ŉ impak op die werksplek het. Dit is

belangrik dat enige bestuurder van die bepalings van hierdie wette bewus moet wees. Die

wette word opgesom in Figuur 4.4.



Figuur 4. 4: Wetgewing wat ŉ impak op die werksplek het

(Bron: Du Toit et al. 2011: 345-371)

Hoe leer ŉ mens wetgewing?

Om al die bepalings van die verskillende wette te leer, mag ŉ groot uitdaging wees. Die

opsommings in die handboek bevat groot hoeveelhede feite wat moeilik is om te

memoriseer. Om bloot die bepalings van elke wet te kan opsê, is egter nie noodwendig

Die Grondwet van die Republiek van Suid-Afrika

• Die belangrikste wetgewing waaraan alle ander wetgewing onderworpe is

• Paragraaf 11.8.2

Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995)

• Reguleer die rol van georganiseerde arbeid in Suid-Afrika


Wet of Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997)

• Reguleer die basiese verhouding en kontraksluiting tussen werkgewer en werknemer


Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998)

• Employment Equity Act

• Beoog om diskriminasie in die werkplek te verminder


Die Vaardigheidsontwikkelingswet (No. 97 van 1998)

• Skills Development Act

• Verseker die deurlopende opleiding van werknemers

• Paragraaf11.8.8

Die Nasionale Kwalifikasieraamwerk

• Reguleer die vlakke van onderrig en kwalifikasies in Suid-Afrika


Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993)

• Reguleer die veiligheid van werknemers in die werkplek


Wet op Vergoeding vir beroepsbeserings en -siektes (No. 130 van 1993)

• Verseker dat werknemers wat aan diens beseer is, vergoed word


Werkloosheidsversekeringwet (No. 63 van 2001)

• Maak voorsiening vir vergoeding van werknemers wat hul werk verloor.




die mees effektiewe manier om wetgewing onder die knie te kry nie. ŉ Student mag dalk

al die bepalings in ŉ toets kan opnoem, maar nie weet hoe om dit toe te pas nie.

Die volgende is ŉ paar riglyne wat jou kan help om nie slegs wetgewing te leer (vir

eksamendoeleindes) nie, maar ook om waarde tot ŉ onderneming toe te voeg:

• Vind en lees die wetgewing. Die handboek verskaf slegs kort opsommings van die

wetgewing. Alle wette is in die publieke domein beskikbaar (byvoorbeeld by

www.acts.co.za). Lees elkeen van die wetgewing deur. Dit is nie belangrik dat jy

alles in die wet verstaan nie. Die eerste paar dokumente mag dalk intimiderend

voorkom, omdat regstaal iets is waaraan ŉ mens moet gewoon raak. Hou moed –

dit raak makliker.

• Pas die wette toe. Lees gereeld koerantberigte oor hofuitsprake. As enige van die

wette wat jy gelees het van toepassing is op die saak, probeer self ŉ “oordeel fel”

deur die wet toe te pas. Indien jou bevindinge verskil van dié van die regter,

probeer bepaal hoekom dit so is.

Die oomblik wat enige teorie van toepassing gemaak word op bestaande situasies, sal dit

makliker wees om daardie teorie te onthou.

4.7 Bemarkingsbestuur


Om te bestaan, het ondernemings nodig om ŉ inkomste te verdien. Die verkoop van

produkte en/of dienste is verreweg die grootste bron van inkomste vir die meeste

ondernemings. Om hierdie rede is bemarking ŉ baie belangrike funksie in ŉ onderneming. In

sy eenvoudigste vorm, behels bemarking dat die onderneming bestaande en moontlike

kliënte van sy produkte in kennis stel. Die einddoel van bemarking is om produkte en dienste

aan kliënte te verkoop.

4.7.1 Teoretiese agtergrond


Die behoefte tot effektiewe bemarking het natuurlik tot groot navorsingprojekte gelei, wat

deur maatskappye befonds is, sowel as in die akademie. Deur die jare is daar verskillende

benaderings tot bemarking gevolg. Hierdie benaderings word opgesom in Paragraaf 12.2 in

die handboek.



Watter een is reg? Daar is nie ŉ enkele benadering wat op alle gebiede beter is as ander

nie. Dit is dus moontlik om elemente van verskillende benaderings te gebruik. Dit is egter

belangrik dat ŉ bestuurder, veral ŉ bemarkingsbestuurder, van al hierdie benaderings bewus

is. Die verskillende benaderings tot bemarking het gelei tot ŉ kennisbasis. Deel hiervan is

vier belangrike beginsels wat by die konsep van bemarking betrokke is. Hierdie beginsels

word in Paragraaf 12.3 in die handboek bespreek en in Figuur 4.5 opgesom:

Figuur 4. 5: Beginsels van die bemarkingskonsep

(Bron: Du Toit et al. 2011: 382-386)

Wat is bemarking dan? Soos wat die geval is met enige veld wat gewild onder navorsers is,

sal daar ook vir bemarking ŉ groot verskeidenheid definisies wees. Bemarking word in die

handboek, Paragraaf 12.4, soos volg omskryf:

Bemarking behels daardie bestuurstake en -besluite wat gerig is op die benutting van

geleenthede, en die hantering van bedreigings in ŉ dinamiese omgewing, deur die

doeltreffende ontwikkeling en oordrag van ŉ behoeftebevredigende markaanbieding

aan die verbruiker – op so ŉ wyse dat die onderneming, die verbruiker en die

gemeenskap se doelwitte en behoeftes bevredig word.

Dit is nogal ŉ mondvol! Hierdie definisie word in Tabel 12.1 in die handboek volledige

uiteengesit. Die definisie kan miskien beter verduidelik word wanneer daar na die

bemarkingsproses gekyk word. Soos reeds gesê, vorm die verkoop van ŉ produk of diens

aan ŉ kliënt die grondslag van bemarking. Dit kan duidelik gesien word in die grafiese

voorstelling (Figuur 12.2 in die handboek).

Verkoop ys aan ŉ Eskimo

Daar is ŉ stelling wat dikwels oor “goeie” verkoopspersone gemaak word: “Daardie

persoon kan ys aan ŉ Eskimo verkoop”. Die betekenis hiervan is dat iemand so ŉ goeie

verkoopspersoon is, dat hy ŉ produk kan verkoop aan iemand wat dit nie nodig het nie.

Die vraag ontstaan: Is dit goeie bemarking om ys aan ŉ Eskimo te verkoop?

Winsgewendheid

Verbruikeroriëntering

Sosiale verantwoordelikheid

Organisatoriese integrasie (samewerking)



Dink ŉ bietjie oor hierdie vraag. Neem dan die volgende punte in ag (ter wille van die

spreekwoord word die voorbeeld van die Eskimo gebruik):

• Is dit eties om ys aan die Eskimo te verkoop as jy weet dat sy huis, tuin en

omgewing genoeg ys gratis aan hom sal lewer?

• Wat sal die Eskimo doen as hy besef dat hy betaal het vir iets wat hy nie nodig het

nie? Sal dit hom aanmoedig of inhibeer om volgende keer diervelle, kos en ander

produkte by jou te koop? Wat is die effek hiervan op herhaaldelike verkope en

retensie (behoud) van kliënte?

• Is dit nie makliker om diervelle en kos aan Eskimo’s te verkoop as ys nie?

Jou antwoorde op hierdie vrae behoort jou te laat besef dat:

• daar is meer as een tipe verkoopspersoon.

• goeie verhoudings en na-verkoopdiens belangrik is vir die toekoms van ŉ

onderneming.

4.7.2 Bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker


Een van die belangrikste vorme van navorsing wat deur ŉ onderneming gedoen moet word,

is daardie navorsing wat meer inligting oor bestaande en moontlike kliënte sal gee. ŉ

Onderneming kan miljoene spandeer aan produkontwikkeling en bemarkingsveldtogte, maar

as daar nie genoeg kliënte is met ŉ behoefte na die produk nie, sal die produk – en moontlik

die onderneming – ŉ mislukking wees.

Daar is verskillende wyses waarop marknavorsings aangepak kan word – daar word verwys

na die spesifieke navorsingsmetodiek wat gevolg word. Paragraaf 12.6.2 beskryf ŉ

moontlike marknavorsingsmetodiek. Hierdie spesifieke metodiek bestaan uit twaalf stappe

wat gevolg kan word om te verseker dat die resultate wat deur die navorsing verkry word,

van waarde sal wees.

Kan ek nie net ŉ vraelys opstel nie?

Hierdie vraag dui op ŉ fout wat baie heelwat onervare bemarkers maak. Hulle glo dat ŉ

eenvoudige vraelys as marknavorsing gesien kan word. ŉ Mens moet egter in gedagte

hou dat miljoene rande se besluite op die antwoorde van daardie vrae gebaseer sal word.

Daarom is dit belangrik dat die vrae so geformuleer word dat die antwoorde akkuraat is.



Die vraag is of die respondent dieselfde aannames oor die antwoord maak as die

navorser. Kyk na die volgende voorbeeld:

Flinkvlieg is ŉ reisagentskap wat drie maande gelede in ŉ klein dorpie oopgemaak het.

Die eienaar wil bepaal of inwoners in die dorp van die reisagentskap bewus is. Hulle stel

ŉ vraelys op met die volgende vraag:

Is u bewus van die nuwe reisagentskap op die dorp?

Die antwoorde was:

• Ja: 50%

• Nee: 50%

Volgens hierdie data het die bemarkingsbestuurder van die agentskap besluit om ŉ

R50 000 bewusmakingsveldtog te loods. Het hy sy geld gemors?

Beskou die volgende moontlike antwoorde op dieselfde vraag (indien respondente meer

inligting sou verskaf):

• Ja, daar het drie maande terug ŉ nuwe reisagentskap oopgemaak: 50%

• Nee, ek weet net van die agentskap wat drie maande terug al oopgemaak het. Ek

weet nie van enige iets nuwer as dit nie: 40%

• Nee, ek weet nie van enige reisagentskappe wat in die laaste drie maande

oopgemaak het nie: 10%.

Dit is dus duidelik dat, as die vraag anders geformuleer was, meer akkurate antwoorde

verkry sou word. Die bemarkingsbestuurder het dus ŉ R50 000 besluit gebaseer op ŉ

gevolgtrekking wat foutief was. Hy spandeer dus R50 000 om slegs 10% mense in die

dorp van die agentskap bewus te maak.

Hierdie foute kan maatskappye miljoene rande uit die sak jaag.

ŉ Moeilike taak wat op ŉ bemarkingsbestuurder se skouers rus, is die verantwoordelikheid

om vooruit te skat hoe groot ŉ mark vir ŉ produk of diens sal wees. Hy of sy sal moet skat

hoeveel van die produkte verkoop sal word, maar ook hoe groot die wins vir die

onderneming sal wees. Lees Paragraaf 12.6.3 in die handboek vir meer inligting oor

markvooruitskatting

Om te bepaal hoeveel verbruikers ŉ produk of diens gaan koop, op watter wyse die produk

of diens aan die verbruikers bemark sal moet word en wat die koste van die produk gaan

wees, vereis dat die onderneming die verbruikers baie goed moet verstaan. Dit is nogal ŉ



uitdaging, veral as daar moontlike duisende verbruikers bestaan. Die navorsing van

verbruikersgedrag en -behoeftes het in ŉ redelike omvattende wetenskap ontaard.

Verbruikers se gedrag word deur twee kategorieë van faktore beïnvloed: Individuele en

groepfaktore. Beide word in Paragraaf 12.7.1 in die handboek bespreek.

Navorsing in verbruikersgedrag gaan selfs ŉ stap verder deur die besluitnemingsproses van

ŉ tipiese verbruiker te ontleed. Volgens een model (Paragraaf 12.7.2 in die handboek)

bestaan hierdie besluitnemingsproses uit 5 fases. Deur van hierdie fases bewus te wees,

kan ŉ bemarkingstrategie so aangepas word dat dit aan die kliënt se behoeftes op ŉ

verskeidenheid tye voldoen. Hierdie fases word in Figuur 4.6 opgesom:

Figuur 4. 6: Die proses van verbruikersbesluitneming

(Bron: Du Toit et al. 2011: 398-399)

Terug by die Eskimo se ys

Die laaste fase van die besluitnemingsproses soos hierbo genoem, word dikwels deur

verkoopspersone en selfs bemarkingsbestuurders geïgnoreer of onderskat. Dit is egter

van kardinale belang.

As die Eskimo (of kliënt) by die laaste fase besluit dat hy of sy ŉ swak produk gekoop het,

of die bemarkingsproses as manipulerend ervaar het, sal sogenaamde buyers remorse

intree. Wanneer ŉ kliënt negatief voel oor ŉ transaksie wat hy of sy aangegaan het, word

die kanse vir toekomstige sake met dieselfde onderneming drasties verlaag. Enige

verkoopsbenadering moet dus ŉ langtermyn-oriëntering hê. As die kliënt steeds tevrede

is, selfs nadat die transaksie afgehandel is, is dit maklik om weer sake met die kliënt te

doen.

Fase 1: Bewuswording van ŉ probleem of ŉ onvervulde behoefte

Fase 2: Versameling van inligting om ŉ probleem op te los

Fase 3: Evaluering van al die moontlike alternatiewe

Fase 4: Besluit wat om te doen, en koop

Fase 5: Na-koopevaluering



Vra vir enige aspirant entrepreneur hoe hy of sy ŉ produk of diens sal bemark, en die

volgende bemarkingsmetodes word dadelik genoem:

• Pamflette

• Brosjures

• Radio- en televisie-advertensies

• Koerant- en tydskrifadvertensies

• Plakkate en bill boards.

Waarom is dit ŉ verkeerde benadering? Daar is nie noodwendig iets verkeerd met die

gebruik van bogenoemde bemarkingsmedia nie – sommige groot maatskappye gebruik dit

met groot sukses. Die probleem is dat onervare entrepreneurs en bemarkings nie weet

waarom hulle hierdie media gebruik nie. Dit is gevaarlik.

Voordat daar besluit word op die media wat vir bemarking gebruik gaan word, is dit belangrik

dat die bemarker die mark verstaan. Bemarkingsmedia is slegs ŉ hulpmiddel. Sommige

media is perfek vir sekere situasies, maar ŉ ramp vir ander. Om hierdie rede is

marksegmentasie van uiterse belang.

Marksegmentasie is ŉ proses wat vir ŉ bemarker presies verduidelik hoe die mark lyk.

Sodoende kan die bemarker besluit watter bemarkingsmedium die mees geskikte medium

vir daardie mark is. Die moontlike mark vir ŉ produk of diens word in kleiner dele (of

segmente) opgedeel volgens sekere kriteria. Die onderneming doen dan die nodige stappe

om daardie deel van die mark te verstaan en ŉ bemarkingsveldtog te loods, wat spesifiek op

daardie mark gefokus is. Een mark mag dalk makliker bereik word deur individuele

telefoonoproepe. ŉ Ander mark word beter bereik deur ŉ televisie-advertensie.

Paragraaf 12.8 in die handboek bespreek marksegmentasie. Hierdie is slegs ŉ oorsig oor

marksegmentasie. Daar is egter voldoende literatuur in beide akademiese en populêre

bronne beskikbaar oor hierdie tema.

Die moontlike kriteria waarvolgens marksegmentasie gedoen kan word, word in

Paragraaf 12.8.4 uiteengesit en in Figuur 4.7 hieronder opgesom. Sien ook Tabel 12.2 in die

handboek vir spesifieke eienskappe waarna gekyk kan word onder elk van die kriteria.



Figuur 4. 7: Kriteria vir marksegmentasie

(Bron: Du Toit et al. 2011: 403-406)

Deur marksegmentasie word ŉ teikenmark geïdentifiseer. Die bemarkingsbestuurder kyk na

al die moontlike marksegmente en kies dan die mees belowende segment (of segmente).

Hierdie word die teikenmark vir ŉ produk of diens. Die bemarkingsveldtog vir ŉ produk of

diens, word vir ŉ spesifieke teikenmark opgestel.

4.7.3 Die bemarkingsinstrumente


Vier bemarkingsinstrumente kan geïdentifiseer word. Hierdie bemarkingsinstrumente word

in Figuur 4.8 opgesom:

Figuur 4. 8: Die vier bemarkingsinstrumente


Geografiese kriteria

Demografiese kriteria

Psigografiese kriteria

Gedragskriteria

Produk

• Paragraaf 12.11 in die handboek

Prys

• Hoeveel gaan die produk kos?


Distribusie

• Hoe kry ek die produk by die kliënt?


Bemarkingskommunikasie




Die keuse van ŉ produk is moontlik die belangrikste. Enige produk behoort op ŉ kliënt se

behoeftes gebaseer te wees, anders is die kanse skraal dat die produk gekoop sal word. (In

hierdie geval word daar na beide ŉ diens en ŉ produk as produkte verwys.) Daar moet ook

besluit word watter handelsmerk vir die produk gebruik gaan word. Die handelsmerk moet

geregistreer word om te verhoed dat onetiese mededingers nie die produk naboots en onder

dieselfde naam verkoop nie. Hou ook in gedagte dat sommige verbruikers lojaal is aan

sekere handelsmerke en bereid is om meer daarvoor te betaal.

Nog ŉ besluit wat ten opsigte van die produk gemaak moet word, is die verpakking. Dit is

interessant om ŉ bietjie navorsing te doen oor invloed van verpakking op verbruikers se

keuses. Die verpakking moet funksioneel wees, maar moet ook op die teikenmark gerig

wees. ŉ Duur skoonheidsproduk wat in ŉ goedkoop plastiekhouer verkoop word, mag dalk

moeiliker aan kliënte bemark word.

Ander besluite wat ten opsigte van die produk gemaak word (en in meer detail in

Paragraaf 12.11 in die handboek bespreek word), is die wyse waarop die produk van dié van

mededingers gedifferensieer gaan word, die veroudering van produkte (doelbewus of nie), of

slegs een produk of meer weergawes verkoop gaan word (dink aan enige produk wat in ŉ

produkreeks omskep is), en die besluit van nuwe produkte.

By laasgenoemde is dit belangrik om na die tipiese siklus van ŉ produk te kyk. Die

ontwikkeling en verkoop van ŉ nuwe produk bestaan hoofsaaklik uit vier fases (vyf as die

produkontwikkelingsfase ook ingereken word). Paragraaf 12.11.11 in die handboek

verduidelik hoe die bemarkingstrategie aangepas word volgens die fase waarin ŉ produk op

ŉ spesifieke tydstip voorkom.

Die tweede bemarkingsinstrument is die prys van die produk of diens. Om ŉ prys vas te stel

is nie so maklik nie. ŉ Klein verandering in die prys (opwaarts of afwaarts) gaan ŉ groot

invloed op verkope hê. Paragraaf 12.12 in die handboek bespreek die proses waarmee

pryse vir produkte vasgestel kan word. Daar word ook gekyk na die wyses waarop ŉ prys

aangepas kan word.

Kritieke vraag:

Gestel ŉ selfoonmaatskappy het ŉ kliëntebasis van 20 miljoen kliënte. Dit is verreweg die

grootste markaandeel in die betrokke land. Wat sal gebeur indien die maatskappy besluit

om inskrywingskostes so aan te pas, dat hulle maandeliks R1 per kliënt meer verdien?

• Sal kliënte besluit om na ŉ ander operateur te skuif oor R1? Wat van R5?

• ŉ R1 verhoging per kliënt sal ŉ maandelikse verhoging van R20 miljoen vir die



maatskappy beteken. ŉ R5 verhoging per kliënt sal R100 miljoen beteken. R50

per kliënt sal ŉ ekstra biljoen rand inbring. Waar trek die maatskappy die lyn? Wat

is eties en wat is wys?

Daar is heelwat produkte wat goedkoper is in ander lande as in Suid-Afrika. Tog word die

grootste hoeveelheid van hierdie produkte by Suid-Afrikaanse kleinhandelaars gekoop.

Hoekom? Die distribusie van produkte van oorsee af, is moeiliker as om na ŉ

kleinhandelaar te gaan.

Soms is die posgeld duurder as die produk. Belastings kan ook die prys van ŉ produk

drasties opstoot. ŉ Onderneming wat ŉ produk so gou as moontlik, so goedkoop as moontlik

en so veilig as moontlik by ŉ kliënt kan uitkry, het ŉ baie groter kans om die produk aan die

kliënt te verkoop. Daarom is daar ŉ noue samewerking tussen die logistieke en

bemarkingsafdelings van maatskappye nodig.

Die belangrikheid van effektiewe distribusiekanale word dikwels onderskat. Tog het

wêreldbekende ondernemings ontstaan as gevolg van revolusionêre distribusiekanale. Dink

byvoorbeeld aan ŉ maatskappy wat kliënte toelaat om hul eie rekenaars op die internet te

bou en binne ŉ dag of twee die rekenaar by die huis te ontvang. Die waarde van hierdie

produk lê meer in die distribusiekanaal as in die produk self. Paragraaf 12.13 in die

handboek bespreek distribusiekanale. Addisionele naleeswerk oor distribusie kan egter van

groot waarde vir enige bemarkingsbestuurder wees.

Die laaste bemarkingsinstrument is kommunikasie. Hoe word kliënte van die nuwe produk

of diens in kennis gestel? Die handboek identifiseer ses belangrike elemente wat die

kommunikasie met kliënte moontlik maak. Dit is die taak van die bemarkingsbestuurder om

te besluit watter van (en in watter moontlike kombinasie) hierdie elemente gebruik kan word.

Die elemente word in meer detail in Paragraaf 12.14.2 tot 12.14.7 in die handboek bespreek.

Figuur 4.9 verskaf ŉ opsomming.



Figuur 4. 9: Ses elemente wat in ŉ bepaalde kombinasie gebruik kan word om met kliënte te

kommunikeer


4.8 Samevatting

Hierdie studie-eenheid het twee belangrike bestuursfunksies, naamlik Menslike

Hulpbronbestuur en Bemarkingsbestuur, bespreek.

Menslike hulpbronbestuur behels die bestuur en ondersteuning van personeel in enige

organisasie. Menslike hulpbronbestuursbeplanning behels, onder andere, posontleding (met

posbeskrywings en posspesifikasies as uitkomste) en vooruitskatting. Werwing en keuring is

twee afsonderlike, maar verwante prosesse waartydens die beste kandidaat vir ŉ spesifieke

pos gevind word.

Dit is belangrik dat werknemers voortdurend gemotiveer en ontwikkel word om te verseker

dat goeie talent behoue bly. Hoewel finansiële vergoeding ŉ groot motiveringsfaktor is, is dit

nie voldoende om personeel gemotiveer te hou nie. Twee kategorieë van

motiveringsbenaderings en -teorieë kan geïdentifiseer word, naamlik die

1) inhoudsbenadering en 2) prosesgebaseerde benaderings.

Enige bestuurder moet deeglik bewus wees van die bepalings van wetgewing wat die

werksplek beïnvloed. Hierdie wetgewing sluit, onder andere, arbeids-, veiligheids- en

opleidingswetgewing in.

Bemarkingsbestuur behels, onder andere, die wyse waarop kliënte van produkte en dienste

bewus gemaak word. Benaderings tot bemarkingsbestuur sluit in 1) bedryfsgeoriënteerde

bestuur, 2) verkoopsgeoriënteerde bestuur, 3) bemarkingsgeoriënteerde bestuur,

Reklame

Persoonlike verkope

Direkte bemarking

Verkoopspromosie

Publisiteit

Eksterne (openbare) betrekking



4) verbruikersgeoriënteerde bestuur, 5) ŉ strategiese benadering en

6) verhoudingsbemarking.

Bemarkingsnavorsing behels die versameling, verwerking en interpretasie van inligting om

die beste pas tussen die bemarkingsinstrumente en die kliënt te kry. Hierdie navorsing speel

ook ŉ deurslaggewende rol om verkope- en winsskattings te maak.

ŉ Studie van verbruikersgedrag kan ŉ bemarkingsbestuurder bystaan om beide die

individuele en groepsfaktore wat verbruikers se besluitneming beïnvloed, te verstaan.

ŉ Belangrike konsep in bemarking, is marksegmentasie. Tydens marksegmentasie word

moontlike kliënte in verskillende groepe, of segmente, verdeel. Die bemarkingsbestuurder

kan dan besluit watter groep die grootste kans het om die produk of diens te koop, en dan

die bemarkingsveldtogte op daardie groep fokus. Vier kriteria vir marksegmentasie sluit die

volgende in: 1) Geografiese kriteria, 2) demografiese kriteria, 3) psigografiese kriteria, en

4) gedragskriteria.

Vir bemarking om suksesvol te wees, moet vier bemarkingsinstrumente effektief aangewend

word. Die eerste instrument behels die keuse van ŉ produk en alles wat met die

produkontwikkeling te make het. Tweede, is die prys waarteen die produk of diens gelewer

word. In die derde plek word die distribusie van die produk oorweeg – die wyse waarop die

produk by die kliënt gebring word, speel ŉ belangrike rol in die verkoop van sodanige

produk. Laastens, moet ŉ keuse oor die kommunikasie tussen die onderneming en kliënt ten

opsigte van die produk besluit word. Ten opsigte van die bemarkingsinstrumente, behels

bemarkingbestuur dus die lewering van die regte produk, teen die regte prys, op die regte

tyd en plek.



4.9 Selfevaluering

Aktiwiteit 13

Daar is 15 vrae aan die einde van Hoofstuk 11 in die handboek. Al hierdie vrae is op die

gevallestudie aan die begin van die hoofstuk gebaseer. Beantwoord hierdie vrae. Onthou

om vir jouself genoeg tyd toe te laat om te verseker dat jy ŉ bietjie oor die antwoorde dink

voordat jy antwoord.

Aktiwiteit 14

Beantwoord die ses vrae aan die einde van Hoofstuk 12. Dink mooi oor die antwoorde.


Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 93

Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Finansiële, Operasionele

en Aankoop- en Voorsieningsbestuur


Kennis en begrip



• Finansiële bestuur

• Operasionele bestuur

• Aankoop- en voorsieningsbestuur

Vaardighede


• Die bekendste finansiële verhoudings te bereken.

• Tussen verskillende finansiële state te onderskei en ŉ eenvoudige balansstaat en

inkomstestaat op te stel.

• Tussen verskillende begrotings te onderskei en ŉ eenvoudige begroting op te stel.

• Bronne van finansiering te identifiseer.

• Die belangrikheid van effektiewe operasionele bestuur te bespreek.

• Prosestipes te klassifiseer.

• Die ontwerp, beplanning, beheer en verbetering van prosesse in ŉ organisasie uiteen

te sit en op ŉ onderneming toe te pas.

• Die belangrikheid van die aankoop- en voorsieningsfunksie vir die onderneming te

beskryf.

• Die take en verantwoordelikhede van die aankoop- en voorsieningsbestuurder uiteen

te sit.

• Die aankoopsiklus te beskryf en op ŉ onderneming van toepassing te maak.

• Beheer ten opsigte van die aankoop- en voorsieningsfunksie te bespreek.











Die bylaag tot Akademia se Finansiële Rekeningkunde in die Program Hoër Sertifikaat in

Rekeningkunde. Hierdie dokument is gratis beskikbaar en verskaf ŉ volledige inleiding tot

Rekeningkunde. ŉ Student wat hierdie dokument deurgewerk het, behoort ŉ inkomste- en

balansstaat te kan opstel.




Aandeel ŉ Deel van eienaarskap van ŉ maatskappy.

Balansstaat ŉ Finansiële staat waarop alle bates, laste en eienaarsbelang

van ŉ onderneming voorkom.

Bedryfsbate ŉ Bate wat betreklik vinnig in kontant omgeskakel kan word.

Bedryfslas Skuld wat vir ŉ tydperk korter as een jaar aangegaan word.

Begroting ŉ Vooruitskatting van ŉ onderneming of departement se

inkomstes en uitgawes.

Debiteure Individue of organisasie wat aan ŉ onderneming geld skuld.

Desentralisasie Wanneer aktiwiteite en verantwoordelikhede van ŉ spesifieke

funksie versprei word.

Ekonomiese

bestelhoeveelheid

(EOQ)

Die hoeveelheid produkte wat bestel moet word om die beste

ekonomiese voordeel vir die onderneming in te hou: Nie te

veel nie (omdat bergingskostes en veroudering tot verliese

kan lei) en nie te min nie (omdat te min voorraad tot verliese



en skade aan die onderneming se reputasie kan lei).

Inkomste Vergoeding (bv. geld) wat hoofsaaklik verdien word deur die

verkoop van ŉ produk of diens.

ISO 9000 Gehalte-standaarde wat wêreldwyd neergelê word vir

ondernemings se spesifieke gehaltebestuurstelsels.

Kwotasie ŉ Kwotasie word aan ŉ kliënt verskaf om hom in te lig hoeveel

ŉ spesifieke produk of diens gaan kos. Deur die kwotasie te

aanvaar, word ŉ ooreenkoms bereik.

Leweransiers

(verskaffers)

Die persoon of organisasie wat produkte of dienste aan ŉ

onderneming lewer.

Produktiwiteit Die mate waartoe uitsette verhoog word sonder dat insette

verhoog word.

Sentralisasie Wanneer alle aktiwiteite en verantwoordelikhede van ŉ

spesifieke afdeling op een plek, en onder een gesag,

plaasvind.

Slegte skuld Skuld wat deur kliënte aangegaan is, maar volgens alle

waarskynlikheid nooit betaal gaan word nie.

Totalegehaltebestuur

(Total Quality

Management – TQM)

ŉ Bestuursfilosofie wat gebaseer is op die aanname dat alle

afdelings in die organisasie verantwoordelikheid vir gehalte

moet aanvaar.

Voorsieningsketting Wanneer ŉ onderneming ŉ produk aankoop, word die “pad”

wat sodanige produk moet beweeg voordat dit deur die

onderneming ontvang en aangewend word, die

voorsieningsketting genoem.

Wins Die bedrag geld wat oorbly wanneer alle uitgawes van alle

inkomstes afgetrek is.

5.5 Inleiding

Die finansiële funksie behels die bestuur van ŉ onderneming se finansiële welstand. In

hierdie studie-eenheid sal ŉ aantal finansiële terme eers bespreek word. Daarna word die

beginsels van finansiële bestuur, finansiële verwantskappe, en die tydwaarde van geld in

diepte verduidelik. In die derde plek, word daar gekyk na finansiële ontleding wat enige



bestuurder behoort te maak, asook beplanning en beheer van die onderneming se geldsake.

Vierdens, word die bestuur van beide vaste en bedryfsbates ondersoek. In die laaste plek,

word bronne van finansiering geïdentifiseer. Daar word ook spesifiek gekyk na bronne van

finansiering vir kleinsakeondernemings.

Operasionele bestuur behels die verskillende prosesse wat op ŉ daaglikse grondslag deur

die onderneming gevolg word om bedrywighede glad te laat verloop. Hierdie prosesse moet

behoorlik beplan en uiteengesit word, om te verseker dat die onderneming produktief en

koste-effektief funksioneer.

Ten opsigte van operasionele bestuur, gaan ŉ kort inleiding en ŉ operasionele

bestuursmodel verskaf word. Daarna word die verskillende prosestipes (vir beide

vervaardigings- en diensondernemings) geïdentifiseer en bespreek. In die derde, plek word

die ontwerp, beplanning en beheer van bedrywighede en prosesse in detail bespreek.

Laastens, word aandag gegee aan operasionele verbetering en gehaltebeheer.

Die derde hoofstuk wat in hierdie studie-eenheid behandel word, behels die aankoop- en

voorsieningsfunksie. In die eerste plek, word hierdie funksie kortliks omskryf en die

belangrikheid daarvan uiteengesit. In die tweede plek, word die verantwoordelikhede en take

van die aankoop- en voorsieningsbestuur bespreek. Derdens, word die aankoop- en

voorsieningsiklus uiteengesit, met die spesifieke aandag wat aan voorraadbeheerstelsels

gegee word.

5.6 Finansiële bestuur

Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 13

Een hoofstuk in ŉ handboek is hopeloos te min om finansiële bestuur in detail te bespreek.

Om hierdie rede is daar ŉ vak wat spesiaal aan hierdie veld toegeken word. Die doel van

Hoofstuk 13 in die handboek is bloot om ŉ oorsig oor die finansiële funksie van die

onderneming te verskaf.

5.6.1 Basiese terminologie


Vir die meeste eerstejaarstudente is die konsep van finansiële bestuur nog betreklik nuut en

vreemd. Om hierdie rede word sekere terminologie eers verskaf en verduidelik. Lees gerus

deur die gevallestudie onder Paragraaf 13.2 in die handboek om ŉ agtergrond oor die

omgewing van finansiële bestuur te kry. Die plek van finansiële bestuur in die omgewing,



asook die verhouding daarvan met ander bestuursfunksies, word in Figuur 13.1 in die

handboek uiteengesit.

Enige onderneming het tipies twee finansiële state waarin finansiële inligting aangeteken

word. Hierdie state is die balansstaat en die inkomstestaat. Hierdie is nie die enigste

finansiële state in ŉ onderneming nie en hoe meer kompleks ŉ onderneming se finansies

raak, hoe meer gespesialiseerde finansiële state sal bygevoeg word. Enige onderneming,

ongeag hoe klein en hoe eenvoudig die finansies is, sal egter ŉ balansstaat en

inkomstestaat kan opstel.

Die balansstaat en inkomstestaat bevat onderskeidelik die volgende:

Inkomstestaat Alle inkomste

Alle uitgawes

Bereken netto wins

Balansstaat Alle bates (insluitend netto wins wat in die

inkomstestaat bereken is)

Alle laste

Alle eienaarsbelang

Elk van die elemente in die balansstaat en inkomstestaat word in die handboek bespreek.

Dit is belangrik om enersyds te kan onderskei tussen inkomstes en uitgawes, en andersyds

die koop en verkoop van bates.

Oefening 5.1

Nie alle studente wat hierdie graad-program volg het ŉ volledige agtergrond in

Rekeningkunde nie. Indien jy een van hierdie studente is, mag dit ŉ goeie idee wees om

in jou eie tyd deur Akademia se bylaag tot die vak Finansiële Rekeningkunde (Hoër

Sertifikaat in Rekeningkunde) te werk. Hierdie dokument begin met die mees basiese

beginsels van Rekeningkunde, maar stel jou in staat om transaksies te boekstaaf en op

die ou end beide ŉ inkomstestaat en balansstaat op te stel. Hierdie dokument word sterk

aanbeveel. Kontak gerus jou programkoördineerder om ŉ kopie van hierdie dokument te

ontvang.

Daar word ook onderskei tussen verskillende kostes, veral waar dit by die vervaardiging van

produkte kom. Hierdie kostes word in detail in Paragraaf 11.3.4 in die handboek bespreek,

maar kortliks in Figuur 5.1 hieronder uiteengesit.



Figuur 5. 1: Verskillende tipes kostes

(Bron: Du Toit et al. 2011: 447-448)

* Die handboek noem dat veranderlike koste per eenheid altyd dieselfde sal bly, ongeag die

hoeveelheid produkte wat geproduseer word. Dit is nie noodwendig altyd waar nie. Indien ŉ

onderneming 100 produkte vervaardig, sal die veranderlike koste per eenheid moontlik hoër

wees as wanneer 10 000 produkte vervaardig word. Die rede hiervoor is die moontlikheid

van korting op grondstowwe wat op groot maat aangekoop word.

ŉ Sakeonderneming word geskep om wins te maak. Indien die organisasie nie winsbejag is

nie, kan dit nie as ŉ sakeonderneming geklassifiseer word nie (bv.

liefdadigheidsorganisasies). Dit is belangrik dat die eienaars van ŉ onderneming

voortdurend op hoogte bly van die winsgewendheid van die onderneming. Die berekening vir

wins is eenvoudig: Inkomstes – uitgawes = wins. Die inkomstestaat word gebruik om die

wins te bereken en uiteen te sit.

5.6.2 Beginsels, verwantskappe en die tydwaarde van geld


Finansiële bestuur is op drie beginsels gebaseer. Hierdie drie beginsels word in

Paragraaf 13.4.1 tot 13.4.3 in die handboek bespreek.

1) Eenvoudig gestel, bepaal die risiko-opbrengs-beginsel:

Hoe groter die risiko, hoe groter die opbrengs.

Vaste kostes

• Kostes wat betaal moet word, ongeag die hoeveelheid produkte wat vervaardig word

• Bv. huur

Veranderlike kostes

• Kostes wat direk afhanklik is van die hoeveelheid produkte wat vervaardig word

• Bv. grondstowwe

Veranderlike koste per eenheid

• Koste om ŉ enkele eenheid te produseer*

Totale koste

• Totale koste om te vervaardig, wat veranderlike en vaste kostes insluit



Met ander woorde, hoe groter kans daar is dat ŉ entrepreneur sy of haar geld gaan

verloor, hoe meer geld moet hy of sy maak, indien die onderneming suksesvol is.

Die bestuur van risiko’s

Daar is ŉ groot verskil tussen risiko’s neem en kanse neem om te dobbel. Die grootste

verskil lê in die feit dat ŉ risiko bestuur kan word. Ongelukkig kan entrepreneurs dikwels

nie tussen die twee onderskei nie, wat beteken dat sommige entrepreneurs te bang is om

ooit ŉ onderneming te begin (uit vrees om alles te verloor) en dat ander alles verloor

omdat hulle niks gedoen het om die risiko te bestuur nie.

Om ŉ risiko te assesseer, moet twee vrae beantwoord word:

• Wat is die kans/waarskynlikheid dat dinge verkeerd kan loop?

• Wat is die gevolge, indien dinge wel verkeerd loop?

ŉ Goeie entrepreneur sal, eerstens probeer om beide hierdie twee veranderlikes so laag

as moontlik te hou.

2) Die koste-voordeelbeginsel behels die volgende:

Hoe meer kostes ek aangaan, hoe groter moet die voordeel wees.

Soos wat die handboek verduidelik neem hierdie beginsel nie altyd aspekte soos

produktiwiteit in ag nie.

3) Die tydwaarde-van-geld beginsel behels:

Ek moet meer waarde vir my geld kry deur dit in die onderneming te belê as wat ek

sou gekry het, indien ek dit in ŉ bank belê het.

Laasgenoemde beginsel word in detail in Paragraaf 13.6 in die handboek bespreek.

U moet die volgende kan bereken:

• Die toekomstige waarde van ŉ enkelbedrag, byvoorbeeld: As ek vandag

R1 000 belê, hoeveel geld gaan ek oor tien jaar hê (sonder dat ek ekstra geld

bysit)? Die formule om te gebruik om hierdie vraag te beantwoord, word in

Paragraaf 13.6.2 in die handboek bespreek. Die handboek verduidelik ook hoe

om hierdie berekening op ŉ finansiële sakrekenaar te doen.

• Die huidige waarde van ŉ enkelbedrag, byvoorbeeld: As ek R10 000 oor tien

jaar wil hê, hoeveel geld moet ek nou belê? Die formule om hierdie vraag te

beantwoord, word in Paragraaf 13.6.3 in die handboek bespreek. (Die gebruik

van hierdie formule word die verdiskonteringsproses genoem.)



• Huidige en toekomstige waarde van ŉ ongelyke kontantvloeistroom. Hier

word aanvaar dat daar nie slegs een bedrag belê word nie, maar dat verskillende

bedrae oor die tydperk belê is.

5.6.3 Finansiële ontleding, beplanning en beheer


Hoewel ŉ inkomstestaat vir die eienaars van die ondernemings kan aandui hoeveel wins

gemaak word, is wins nie die enigste aanduiding van hoe gesond die onderneming se

finansies is nie. Hierdie afdeling in die handboek beskryf ŉ groot hoeveelheid betreklike

eenvoudige berekeninge wat gebruik kan word om die finansiële posisie van die

onderneming bepaal.

Voorbeeld 5.1

Gestel Marius het ŉ sakeonderneming. In 2011 het die sakeonderneming R10 000 wins

gemaak. In 2012 het die sakeonderneming R20 000 wins gemaak. Is Marius se

sakeonderneming finansieel gesond?

ŉ Eerste instink sal wees om te sê “Ja”. Kyk egter na die volgende moontlike faktore wat

die finansies van Marius se onderneming kon beïnvloed:

• Marius se omset was R20 000 in 2011, wat beteken dat sy wins 50% van sy

omset was. Marius se omset was R500 000 in 2012, wat beteken dat sy wins 2%

was. Dit lyk skielik nie meer so goed nie.

• Marius se skuld was R10 000 in 2011. Wanneer dit met sy wins vergelyk word,

was daar ŉ 1: 1 verhouding, wat beteken dat hy genoeg wins maak om sy skuld af

te betaal. In 2012 was sy skuld R200 000. Die verhouding van wins teenoor skuld

is nou 1: 10, wat baie slegter is.

Dit is dus duidelik dat daar ŉ behoefte in die onderneming is om meer aanduidings van

finansiële gesondheid te hê.

Die volgende vier belangrike hulpmiddels word gebruik om die finansiële gesondheid van die

onderneming te bepaal:

• Balansstaat

• Inkomstestaat

• Fondsevloeistaat (kontantvloeistaat)



• Finansiële verhoudings

Hoewel die finansiële verhoudings in detail in Paragraaf 13.7.1.5 in die handboek bespreek

word, word hulle in Figuur 5.2 hieronder kortliks opgesom.

Figuur 5. 2: Finansiële verhoudings

(Bron: Du Toit et al. 2011: 463-470)

ŉ Begroting is ŉ gedetailleerde skatting van alle inkomstes en uitgawes in ŉ onderneming.

Menige ondernemings (en individue) kry finansieel swaar omdat hulle nie oor die

vaardighede beskik om ŉ behoorlik begroting op te stel nie. Paragraaf 13.7.2 in die

handboek bespreek die verskillende tipes begrotings wat opgestel kan word. Die student

moet in staat wees om ŉ begroting vir ŉ onderneming te kan opstel.

5.6.4 Die bestuur van bates


Namate ŉ onderneming groei, behoort die bates van die onderneming ook te vermeerder.

Hierdie bates kan wissel van ŉ paar duisend rand in die bank, tot multimiljoenrand geboue.

Die finansiële funksie van die onderneming is baie nou betrokke by die bestuur van daardie

bates.

Likiditeitsverhoudings

•Die bedryfsverhouding

•Die vuurproefverhouding

Solvensieverhoudings

•Skuldverhouding

•Hefboomverhouding

Winsgewendheids-, rentabiliteits- of opbrengskoersverhoudings

•Bruto winsmarge

•Netto winsmarge

•Ondernemingsrentabiliteit

•Opbrengskoers op aandeelhouersbelang

•Opbrengskoers op eienaarsbelang

Maatstawwe van ekonomiese waarde

•Ekonomiese waarde toegevoeg

•Markwaarde toegevoeg



Die handboek bespreek die bestuur van bedryfsbates en vaste bates afsonderlik. Wat

interessante is, is dat daar kostes verbonde is aan die hou van geld (as kontant). Een van

die belangrikste wyses waarop kontant bestuur kan word, is deur middel van ŉ

kontantbegroting (Paragraaf 13.8.1.1 in die handboek). Paragraaf 13.8.1.2 en Figuur 13.17

(beide in die handboek) bespreek die kontantsiklus. Die tyd wat dit neem vir hierdie siklus

om voltooi te word moet so kort as moontlik gehou word, om gesonde kontantvloei in die

onderneming te verseker.

Debiteure is persone of organisasies wat aan die onderneming geld skuld. Om debiteure te

bestuur kan ŉ ingewikkelde proses wees. As daar van ŉ debiteur verwag word om te vinnig

te betaal, kan sodanige kliënt die onderneming verlaat. Indien te veel tyd toegelaat word,

word die gevaar van slegte skuld te groot. Paragraaf 13.8.2 in die handboek bespreek die

bestuur van debiteure.

Nog ŉ belangrike bedryfsbate is handelsvoorraad. Handelsvoorraad is daardie produkte

wat aangekoop word met die spesifieke doel om weer (teen ŉ wins) verkoop te word. Dit is

nie altyd maklik om die regte hoeveelheid voorraad te beraam nie. As ŉ onderneming te veel

voorraad het, is daar kostes verbonde aan die berging van die voorraad, asook risiko’s soos

diefstal en veroudering. Indien die onderneming te min voorraad het, kan dit tot ŉ verlies aan

inkomste en kliënte lei. ŉ Verskeidenheid voorraadbeheerstelsels is al ontwikkel om die

aankoop en verkoop van voorraad so effektief moontlik te maak. Voorraadbestuur word in

Paragraaf 13.8.3 in die handboek bespreek.

Paragraaf 13.9 behandel die bestuur van vaste bates, asook langtermynbeleggings. ŉ

Onderneming moet soms besluit of groot winsopbrengste aan aandeelhouers uitbetaal moet

word, in die bank gehou moet word om kontantvloei te verseker en of die geld beter

aangewend sou word in langtermynbeleggings. Sodra hierdie geld belê word, word daardie

langtermynbelegging as ŉ vaste bate beskou.

Sommige faktore wat met beleggingsbesluite in ag geneem moet word, word in

Paragraaf 3.9 in die handboek bespreek. ŉ Baie goeie voorbeeld om deur te werk, word

gevind in die handboek as deel van hierdie paragraaf. ŉ Besluit moet gemaak word oor

Khumbali Resources se moontlike belegging in ŉ mynaanleg. Om hierdie besluit te neem,

moet die NPV (Nett present value) bereken word.



5.6.5 Finansiering


Soms is dit vir ŉ onderneming nodig om finansiering te bekom. In minder ideale

omstandighede sal die onderneming befondsing benodig om ŉ slegte tydperk te oorleef. In

ander gevalle word finansies benodig om groei en uitbreiding te bewerkstellig.

Finansiële hulp kan in die vorm van korttermyn- of langtermynfinansiering bekom word.

Paragraaf 13.10.1 bespreek finansiële markte as ŉ bron van finansiering. Vir die res van

hierdie hoofstuk in die handboek, word kort- en langtermynfinansiering bespreek.

Paragraaf 13.10.2 bespreek die bronne van korttermynfinansiering, terwyl Paragraaf 13.11

langtermynfinansiering bespreek. Die bronne van beide vorme van finansiering, asook

bronne van finansiering vir kleinsakeondernemings, word in Figuur 5.3 opgesom.

Figuur 5. 3: Bronne van kort- en langtermynfinansiering, asook finansiering vir

kleinsakeondernemings

(Bron: Du Toit et al. 2011: 500-514)

Korttermynfinansiering

•Handelskrediet

•Opgelope uitgawes

•Bankoortrekkings

•Debiteure finansiering

Langtermynfinansiering

•Aandeelhouersbelang

•Langtermynskuld

•Lenings

•Finansiële bruikhuur

Bronne vir kleinsakeondernemings (kort- en langtermyn)

•Persoonlike fondse

•Lenings van familie en vriende

•Handelskrediet

•Lenings of krediet van verkopers van toerusting

•Verbandlenings

•Handelsbanklenings

•Lenings vir kleinsakeondernemings

•Vorming van ŉ vennootskap

•Verkoop van kapitaalaandele

•Waagkapitaalbefondsing



Paragraaf 13.12 in die handboek bespreek ook kortliks die koste van kapitaal. Wanneer

kapitaal verkry moet word, moet die finansiële bestuurder verseker dat hierdie kapitaal

doeltreffend aangewend word. Kapitaal moet in so ŉ mate deel van die totale

finansieringspakket vorm, dat geen aandele onnodig weggegee word en geen geld vermors

sal word nie.

5.7 Operasionele bestuur


5.7.1 Inleiding tot operasionele bestuur

Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 10. Paragraaf 10.1 – 10.3

Operasionele bestuur word dikwels, verkeerdelik, as een van daardie minder belangrike

bestuursfunksies gesien. Tog is swak bestuur in hierdie funksie dikwels die oorsaak van

groot finansiële verliese, of selfs bankrotskap. Dag-tot-dag bedrywighede het dikwels die

potensiaal om uitgawes te laat hand uitruk. Die belangrikheid van operasionele bestuur word

in Paragraaf 10.1.1 in die handboek bespreek.

In Paragraaf 10.2 in die handboek word ŉ model vir operasionele bestuur verskaf. Hierdie

model word ook grafies voorgestel in Figuur 10.1 in die handboek. As deel van ŉ

onderneming se operasionele bestuurstrategieë en prestasiedoelwitte, moet die behoeftes

van kliënte ŉ hoë prioriteit geniet. Om in kliënte se behoeftes te voorsien, is meestal die

bestaansrede van enige onderneming. Hierdie behoeftes word ook in Paragraaf 10.2 in die

handboek verskaf.

Daar word ook ŉ paar belangrike beginsels verskaf – dinge wat die onderneming moet reg

doen om kliënte gelukkig te hou. Hierdie aspekte word in detail in Paragraaf 10.2.1 in die

handboek bespreek, maar word in Figuur 5.4 hieronder opgesom (Die behoeftes van kliënte

word onder elke aspek weergegee). Hierdie verwantskap tussen kliëntebehoeftes en die

operasionele bestuursriglyne, word ook in die handboek grafies voorgestel (Figuur 10.2 in

die handboek).



Figuur 5. 4: Ses riglyne om voordele van effektiewe operasionele bestuur te bekom, asook

ooreenkomstige kliëntebehoeftes

(Bron: Du Toit et al. 2011: 265-266)

As deel van die algemene model van bestuur wat hierbo genoem is, word daar ook melding

gemaak van die sogenaamde transformasiemodel in Paragraaf 10.2.2 in die handboek.

Hierdie model bestaan uit insette, ŉ transformasieproses en uitsette. Hierdie model sal nooit

vir twee verskillende ondernemings dieselfde wees nie. Die verskillende operasionele

prosesse het ook verskillende eienskappe. Hoewel alle prosesse (volgens hierdie model) ŉ

spesifieke volume, verskeidenheid, variasie en sigbaarheid van uitset sal besit, is die aard

van hierdie vier uitsette drasties verskillend vir elke proses en organisasie (verwys na

Paragraaf 10.2.2.4 in die handboek vir meer inligting).

Wat is ŉ model?

ŉ Model is ŉ grafiese voorstelling van ŉ komplekse konsep. Die doel van hierdie model is

om die komplekse konsep beter te kan verstaan. So ŉ grafiese voorstelling word dan ook

deur ŉ volledige geskrewe beskrywing aangevul.

Die kommunikasiemodel is ŉ goeie voorbeeld. Elke mens word daagliks deur

kommunikasie geraak en kommunikeer op ŉ gereelde grondslag (effektief of oneffektief).

Wanneer ŉ mens dan gevra word om kommunikasie te beskryf, is dit egter nie so maklik

nie. As ŉ persoon met die vraag, “wat is kommunikasie?”, gekonfronteer word, mag die

instinktiewe antwoord wees, “om met iemand te praat”. Verbale kommunikasie is slegs

Doen dinge die eerste keer reg

•Behoefte: Hoë gehalte

Doen dinge kostedoeltreffend

•Behoefte: Lae koste

Doen dinge vinnig

•Behoefte: Korter aanlooptye

Verander dinge vinnig

•Behoefte: Groter aanpasbaarheid/buigsaamheid

Doen dinge elke keer reg

•Behoefte: Lae veranderlikheid ten opsigte van spesifikasies (betroubaarheid)

Doen dinge beter

•Behoefte: Hoë vlak van diens



een voorbeeld van kommunikasie. Deur na die kommunikasiemodel te verwys, is dit

makliker om te sien hoe die proses plaasvind, en ook om te bepaal waar verskillende

aspekte van kommunikasie inpas.

Modelle word intensief in die akademie gebruik, omdat navorsing so dikwels op

komplekse omgewings en konsepte gedoen moet word.

Probeer self:

Probeer ŉ model opstel van jou lewe. Sluit die volgende in die model in:

• Mense (familie, vriende, kollegas, ensovoorts)

• Verhoudings met hierdie mense (goed/sleg, gereeld/ongereeld, ensovoorts)

• Plekke (werk, huis, winkelsentrums, ensovoorts, waar jy jouself bevind)

Jy sal self ook aan ŉ verskeidenheid aspekte kan dink wat deel van jou lewe uitmaak. Jy

sal ook gou besef hoe kompleks jou lewe in werklikheid is!

Moontlik die grootste onderskeid wat tussen ondernemings getref kan word waar

operasionele prosesse van toepassing is, is tussen vervaardigings- en diensondernemings.

ŉ Groot deel van ŉ vervaardigingsonderneming se bedrywighede en prosesse word gewy

aan die maak van ŉ produk.

Dit is nie moontlik om elke proses wat by ŉ vervaardigingsonderneming kan voorkom, te lys

nie. Die rede hiervoor is bloot die feit dat elke produk ŉ ander vervaardigingsproses benodig.

Dieselfde geld vir prosesse betrokke by diensondernemings. Dit is egter moontlik om hierdie

prosesse te kategoriseer. Paragraaf 10.3 beskryf die verskillende kategorieë van prosesse

betrokke by vervaardigings- en diensondernemings onderskeidelik. Hierdie kategorieë word

in Figuur 5.5 hieronder grafies voorgestel:



Figuur 5. 5: Proseskategorieë vir vervaardigings- en diensondernemings

(Bron: Du Toit et al. 2011: 273-276)

Die proseskategorieë vir diensondernemings kan ook sorteer word volgens die volume en

verskeidenheid van dienste wat gelewer word. Vir ŉ grafiese voorstelling van die

kategorisering, kyk gerus na Figuur 10.5 in die handboek.

5.7.2 Operasionele ontwerp


Wanneer ŉ onderneming besluit om ŉ nuwe produk (of diens) aan die mark bekend te stel,

is daar ŉ groot hoeveelheid beplanning wat vir die verskaffing van sodanige produk gedoen

moet word. Die fisiese eienskappe van die produk moet eers bepaal word, maar dan moet

die vervaardigingsprosesse ook beplan word. ŉ Produk mag maklik wees om op klein skaal

te vervaardig, maar wanneer die vraag toeneem, word die vervaardigingsproses meer

kompleks.

Hier word die wisselwerking tussen operasionele bestuur en bemarking (en ander afdelings)

ook duidelik gesien. As die bemarkingsdepartement ŉ verkoopstransaksie van 100 000

produkte afhandel, moet die fabriek hierdie produkte vinnig kan lewer.

Beide hierdie stelle prosesse (ontwerp van ŉ produk en die ontwerp van die prosesse om die

produk te vervaardig en te lewer) word in paragrawe 10.4.2 en 10.4.3 in die handboek

bespreek.

Paragraaf 10.4.2.3 in die handboek verskaf verskillende fases wat gevolg moet word in die

ontwerp van ŉ produk of diens. ŉ Grafiese voorstelling word in Figuur 10.6 in die handboek

verskaf.

•Projekprosesse/projekstelsels

•Stukwerkprosesse/stukwerkstelsels

•Lotprosesse/lotstelsels

•Massaprosesse

•Deurlopende prosesse

Proseskategorieë in vervaardigingsondernemings

•Professionele dienste

•Dienswinkels

•Massadienste

Proseskategorieë in diensondernemings



Wat die ontwerp van operasionele prosesse betref, is daar ook ŉ groot aantal aspekte wat in

ag geneem word. Voorsieningsnetwerke (supply networks) moet geskep word. Die fisiese

uitleg van die plek waar ŉ produk of diens geskep word, moet ook bepaal word. Daar word

tussen vier basiese uitlegtipes onderskei. Hierdie tipes word in die handboek onder

Paragraaf 10.4.3.2 verskaf.

Oefening 5.2

Kies jou gunsteling produk. Dit kan enige iets wees: Kos, elektroniese apparatuur, ŉ

vliegtuig. Probeer nou raai watter van die basiese uitlegtipes vir die vervaardiging van

daardie produk gebruik word.

Tegnologie kan ŉ groot bydrae lewer om prosesse te outomatiseer en kostes te spaar.

Wanneer tegnologie egter verkeerd aangewend word, kan dit nie slegs ŉ groot nuttelose

uitgawe vir die onderneming wees nie, maar ook tot skade en groter verliese ly. Dit is dus

belangrik dat tegnologie in die vervaardigingsprosesse effektief aangewend word.

Paragraaf 10.4.3.3 in die handboek bespreek tegnologie in prosesse kortliks.

5.7.3 Operasionele beplanning, beheer en verbetering


Wanneer beplanning ten opsigte van operasionele aktiwiteite gedoen moet word, word daar

veral na drie aspekte gekyk:

• Beplanning (en beheer) van kapasiteit (Paragraaf 10.5.2 in die handboek).

• Beplanning (en beheer) van voorraad en voorsieningsketting (supply chain)

(Paragraaf 10.5.3 in die handboek, word later meer volledig bespreek).

• Beplanning (en beheer) van gehalte (Paragraaf 10.5.4 in die handboek).

Besluite oor kapasiteit is moeilik om te neem, omdat dit vereis dat bestuur ŉ vooruitskatting

van die vraag na ŉ produk moet maak. Weer eens sal die bemarkingsbestuurder betrek

moet word. As die kapasiteit (hoeveelheid produkte wat in ŉ sekere tydperk vervaardig kan

word) te veel is, kan die onderneming met oortollige voorraad of ongebruikte toerusting

opgeskeep sit. Beide van hierdie kos die onderneming geld. As die kapasiteit te min is, sal

die onderneming geld verloor as gevolg van verspeelde geleenthede en skade aan die

onderneming se reputasie. Paragraaf 10.5.2 in die handboek verskaf ŉ paar voorstelle om

kapasiteit behoorlik te beplan en te beheer.



Wanneer tien of twintig produkte vervaardig word, is dit maklik vir ŉ bestuurder om die

gehalte daarvan na te gaan. Sodoende kan verseker word dat elke produk aan die

onderneming se standaarde sal voldoen. Wanneer daar duisende of selfs miljoene produkte

vervaardig word, of wanneer dienste deur ŉ groot hoeveelheid personeel gelewer word,

word gehaltebeheer baie moeiliker. Omdat ŉ enkele bestuurder nie elke produk se gehalte

kan evalueer nie, moet prosesse gebruik word om gehalte te verseker. Hierdie prosesse

moet so opgestel word, dat die uitkoms goeie gehalte sal wees.

Voorbeeld 5.2

Marietjie het ŉ onderneming begin wat webtuistes vervaardig. Aan die begin was Marietjie

uiters suksesvol, bloot omdat sy uitmuntende diens verskaf het. Sy het moeite gedoen om

elke kliënt se behoeftes te verstaan en kleiner webtuistes neem nooit langer as een week

om af te handel nie. Alle e-posse word binne 24 uur beantwoord.

Marietjie se onderneming het so gegroei dat sy nie meer self alle kliënte kon hanteer nie. Sy

het bykomende personeel aangestel. Tot haar skok het Marietjie egter agtergekom dat haar

personeel nie haar toegewydheid gedeel het nie. Hulle neem tot ŉ week om ŉ e-pos te

beantwoord, neem drie tot vier weke om ŉ webtuiste af te handel en die kwaliteit van die

webtuistes is nie dieselfde as webtuistes wat deur Marietjie ontwerp is nie.

Hierdie is ŉ klassieke voorbeeld van hoe groei in ŉ onderneming kwaliteit benadeel het. Wat

kan Marietjie doen om te verseker dat haar kliënte steeds dieselfde gehalte diens kry?

Nadat prosesse beplan en geïmplementeer is, moet hierdie prosesse deurlopend

gemoniteer word om te verseker dat dit steeds aan die standaarde voldoen. Indien gevind

word dat die prosesse verouderd is en die nodige resultate nie meer verkry word nie (of die

mark se behoeftes het verander) moet die prosesse verbeter word.

Paragraaf 10.6 in die handboek beskryf die verbetering van prosesse. Daar word ook gekyk

na tipes falings wat in prosesse kan plaasvind. Hierdie falings en wyses om dit te herstel,

word in Paragraaf 10.6.2 bespreek en word kortliks in Figuur 5.6 hieronder opgesom:

Figuur 5. 6: Tipes falings


Fasiliteitsfalings

Personeelfalings

Verskaffingsfalings

Klant/Kliëntfalings



ŉ Belangrike konsep in operasionele bestuur is dié van Totalegehaltebestuur (Total Quality

Management of TQM). Totalegehaltebestuur behels die integrasie van

gehaltebestuursprosesse deur die hele onderneming. Sodoende word verseker dat

gehaltebestuur regdeur die onderneming plaasvind. Hierdie konsep word in Paragraaf 10.6.3

in die handboek bespreek. Die bespreking is egter slegs ŉ kort oorsig. Dit mag die moeite

werd wees om ŉ bietjie na te lees oor hierdie konsep.

5.8 Aankoop- en voorsieningsbestuur


5.8.1 Inleiding en belangrikheid van aankopebestuur

Hierdie funksie behels enige iets wat die onderneming moet koop, hetsy grondstowwe (rou

materiale) vir vervaardiging, verbruiksvoorraad of dienste. Die kostes verbonde aan aankope

is, soos menslike hulpbronne, dikwels die grootste uitgawe van ŉ onderneming. Om hierdie

rede is dit dus belangrik dat die aankope-funksie behoorlik bestuur word. Die finansiële

implikasies van swak aankopebestuur, kan groot wees.

Paragraaf 14.1 in die handboek verduidelik kortliks wat aankoopbestuur behels.

Paragraaf 14.2 verskaf redes waarom aankoopbestuur so belangrik is. Hierdie redes word

kortliks in Figuur 5.7 hieronder opgesom:

Figuur 5. 7: Die belangrikheid van aankoop- en voorsieningsbestuur

(Bron: Du Toit et al. 2011: 523-534)

5.8.2 Die aankoop- en voorsieningsbestuurder

Die individu wat in beheer is van die aankoopfunksie in ŉ onderneming, het ŉ groot

verantwoordelikheid. Hierdie persoon se werk het ŉ invloed op die toekoms van ŉ

onderneming. Gestel die aankoopbestuurder koop produkte aan (vir herverkoop) teen R1

meer as wat nodig is. As ŉ miljoen van hierdie produkte aangekoop word, kan hierdie fout

die onderneming ten minste R1 miljoen kos.

Dit is die grootste uitgawe vir ŉ onderneming

Dit is belangrik vir effektiewe voorraadhouding

Die winshefboom

•ŉ Besparing in kostes sal ŉ groter (positiewe) effek op wins hê as ŉ soortgelyke toename in verkope

Effektiewe aankoopbestuur lewer ŉ positiewe bydrae tot die bemarking van ŉ produk



Omdat die aankoopfunksie nie in isolasie plaasvind nie, is die aankoopbestuurder se werk

dikwels kompleks. Paragraaf 14.3 in die handboek poog om ŉ paar belangrike funksies van

die aankoopbestuurder uit te lig. Hierdie funksies word gekategoriseer volgens drie van die

vier elemente van bestuur, naamlik beplanning, organisering en beheer.

Beplanning moet plaasvind op alle vlakke van die onderneming: Strategies, takties en

operasioneel. Figuur 14.2 in die handboek verskaf ŉ uiteensetting van verskillende

beplanningstake wat op elke vlak deur hierdie bestuurder verrig moet word.

Wat organisering betref, moet die aankoopbestuur eerstens besluit hoe die aankoop- en

voorsieningsfunksie in die onderneming se hiërargie inpas. Vrae ten opsigte van

sentralisasie en desentralisasie moet beantwoord word. Om die verskil tussen die twee

konsepte (spesifiek toegepas op die aankoop- en voorsieningsfunksie) te sien, kyk gerus na

Figuur 14.3 (gesentraliseerd) en 14.4 (gedesentraliseerd) in die handboek. Wanneer die

bestuurder besluit het waar die aankoopafdeling in die hiërargie voorkom, word interne

organisering van hierdie departement gedoen. Hier word bepaal hoe die

aankoopdepartement gaan funksioneer en georganiseer word. Daar moet ook besluit word

hoe die kommunikasie tussen die aankoopafdeling en ander afdelings in die onderneming

gaan plaasvind. Figuur 5.8 verskaf ŉ opsomming van die organisering van die

aankoopfunksie:

Figuur 5. 8: Organisering van die aankoop-en voorsieningsfunksie

(Bron: Du Toit et al. 2011: 527-532)

Plek in die ondernemings se hiërargie

•Sentralisasie vs desentralisasie

•Sien faktore wat die besluit bepaal in paragraaf 14.3.2.1 in die handboek

Interne organisering van die funksie

•Informele struktuur vs. spesialisgroepe

•Sien paragraaf 14.3.2.2 in die handboek

Koördinering met ander funksionele bestuursareas

•Paragraaf 14.3.2.3

Multifunksionele aankoopspanne

•Paragraaf 14.3.2.4



Laastens, moet hierdie bestuurder ook beheer uitoefen oor die aankoop- en

voorsieningsfunksie. As deel van gehaltebeheer, moet die aktiwiteite van hierdie

departement ook gereeld beoordeel word. Paragraaf 14.3.3.1 in die handboek beskryf die

aspekte wat in ag geneem moet word wanneer aankoop- en voorsieningsbestuur beoordeel

word. Paragraaf 14.3.3.2 in die handboek beskryf die aspekte wat in ag geneem moet word

wanneer die aankoop- en voorsieningsaktiwiteite beoordeel word.

5.8.3 Die aankoop- en voorsieningsiklus

Aankope kan nie lukraak en op “instink” gedoen word nie. Daar moet ŉ vasgestelde beleid

met die nodige prosedures wees wat bepaal hoe produkte (of dienste) aangekoop kan word.

Hier word die noue wisselwerking tussen die aankoop- en operasionele funksies weer eens

uitgelig.

Paragraaf 14.4.1 in die handboek beskryf die aankoopproses. Die aankoop- en

voorsieningsiklus bestaan uit ŉ aantal stappe wat gevolg moet word. Hierdie is natuurlik

slegs een moontlike voorbeeld van hoe aankope gedoen kan word. Enige onderneming kan

sy eie stel stappe hê. Die stappe wat in Figuur 14.6 in die handboek voorgestel word, is

egter redelik algemeen in groot ondernemings.

ŉ Tweede aspek in die aankoop- en voorsieningsiklus, is die bepaling van kwaliteit. Daar

moet altyd ŉ balans tussen kwaliteit en prys gevind word. Goedkoop produkte kan geld op

die korttermyn spaar, maar skade aan die onderneming (of die onderneming se reputasie)

aanrig. Paragraaf 14.4.2 beskryf hoe kwaliteit in hierdie funksie verseker kan word.

ŉ Derde aspek waaroor besluit moet word in die aankoop- en voorsieningsiklus, is die

hoeveelhede wat aangekoop moet word. ŉ Onderneming wat te veel produkte in voorraad

het, kan gekonfronteer word met onnodige bergingskostes of produkte wat nutteloos raak as

gevolg van veroudering. Hierdie probleem het gelei tot die ontwikkeling van ŉ

verskeidenheid voorraadbeheerstelsels. Hierdie stelsels word in meer detail in

Paragraaf 14.4.3.3 in die handboek beskryf, maar word kortliks opgesom in Figuur 5.9

hieronder:



Figuur 5. 9: Voorraadbeheerstelsels

(Bron: Du Toit et al. 2011: 543-546)

ŉ Vierde aspek betrokke by die aankoop- en voorsieningsfunksie is die keuse van ŉ

leweransier. Paragraaf 14.4.4 beskryf die wyses waarop leweransiers gekeur kan word. Die

aankoopbestuurder moet ook besef dat goeie verhoudings met leweransiers van uiterste

belang is. Dit gebeur ongelukkig dikwels dat ŉ bestuurder, omdat die onderneming die

leweransier se kliënt is, nie besef hoe belangrik ŉ goeie verhouding met ŉ leweransier is nie.

Paragraaf 14.4.4.3 in die handboek neem hierdie verantwoordelikheid ŉ stap verder en

bespreek wyses waarop leweransiers ontwikkel kan word.

Die laaste twee aspekte wat in gedagte gehou moet word, is die bepaling van prys en die tyd

van lewering. Hierdie twee aspekte word onderskeidelik in Paragraaf 14.4.5 en 14.4.6 in die

handboek bespreek.

5.9 Samevatting

Die finansiële funksie is in ŉ groot mate verantwoordelik vir die finansiële welstand van die

onderneming. Omdat ŉ onderneming se hoofdoel is om wins te maak, speel die finansiële

afdeling ŉ kardinale rol. Die finansiële funksie behels die uitoefen van beheer oor finansiële

stelsels om te verseker dat die onderneming se finansies gesond is en bly.

Uit ŉ beleggingsoogpunt is dit ook belangrik om na die tydswaarde van geld te kyk en te vra

of ŉ belegging in ŉ bankrekening nie moontlik beter opbrengste sou lewer nie. Finansiële

ontleding behels die opstel van die nodige finansiële state (bv. inkomstestaat en

balansstaat) en begrotings, asook die berekening van ŉ groot verskeidenheid finansiële

verhoudings.

Dit is belangrik om alle bates (bedryfs- sowel as vaste bates) effektief te bestuur, en om ŉ

balans te vind tussen maksimale opbrengs op die belegging aan die een kant, en die

voorkoming van kontantvloeiprobleme aan die ander. Indien ŉ onderneming ŉ finansiële

•Die vastebestelhoeveelheidstelsel

•Die sikliese bestellingstelsel

•Materiaalbehoeftebeplanningstelsel

•Net-betyds-stelsel (Just in time - JIT)

•Vinnige respons en outomatiese aanvulling

•Doeltreffende verbruikersrespons



krisis beleef of wil uitbrei, moet daar na verskillende bronne van finansiering gekyk word.

Hierdie bronne kan verdeel word in finansiële markte, langtermynbronne en

korttermynbronne van finansiering. Daar is ook ŉ verskeidenheid wyses waarop

kleinsakeondernemings finansiering kan bekom.

Hoewel operasionele bestuur dikwels minder aandag as bemarking en die finansiële funksie

verdien, is dit ŉ baie belangrike bestuursfunksie. Effektiewe operasionele bestuur verseker

dat die hulpbronne van die onderneming effektief aangewend word. Operasionele bestuur

poog om aan kliëntebehoeftes te voldoen. Hierdie behoeftes sluit in 1) hoë gehalte, 2) lae

koste, 3) korter aanlooptye, 4) buigsaamheid, 5) betroubaarheid en 6) hoë vlakke van diens.

Deel van die algemene model vir operasionele bestuur, is die transformasiemodel. Volgens

hierdie model bestaan operasionele bestuur uit sekere insette wat deur ŉ

transformasieproses beweeg en dan uitsette lewer. Prosesse kan ook gekategoriseer word

volgens die aard van die onderneming: vervaardigings- of diensondernemings.

Vervaardigingsondernemings se prosesse kan weer ingedeel word in die volgende

kategorieë: 1) Projekprosesse/projekstelsels, 2) stukwerkprosesse/stukwerkstelsels,

3) lotprosesse/lotstelsels, 4) massaprosesse, en 5) deurlopende prosesse.

Diensondernemings se prosesse kan ingedeel word in 1) professionele dienste,

2) dienswinkels, en 3) massadienste.

Die ontwerp van prosesse sluit die keuses van voorsieningsnetwerke, fasiliteite, tegnologie

en uitlegtipes in. Soos enige ander bestuursfunksie, moet die belangrikheid van beplanning

ook nooit onderskat word nie. ŉ Belangrike aspek van operasionele beplanning en beheer, is

die versekering van bepaalde gehalte van alle produkte (of dienste) wat gelewer word. Dit

kan egter gebeur dat foute in prosesse voorkom. Daar word onderskei tussen ontwerp-,

fasiliteits-, personeel-, verskaffers- en kliëntfalings. ŉ Verskeidenheid meganismes is

beskikbaar om hierdie falings te hanteer.

Die aankoop- en voorsieningsfunksie is van kardinale belang vir die onderneming,

aangesien hierdie funksie dikwels die grootste uitgawe van ŉ onderneming behels. Hierdie

funksie is belangrik omdat 1) dit die grootste uitgawe van ŉ onderneming kan wees,

2) kritieke is vir effektiewe voorraadhouding, 3) kostes wat gespaar word, het ŉ groter effek

op wins as ŉ verhoging in verkope, 4) dit bydra tot die bemarking van produkte.

Die aankoopbestuurder is gemoeid met die beplanning van aankope en voorsiening op alle

vlakke in die onderneming: strategies, takties en operasioneel. Hy of sy is ook

verantwoordelik vir die organisering van die aankoop- en voorsieningsfunksie, wat insluit:

1) Die plek van hierdie funksie in die organisasie-struktuur, 2) interne organisering van die

funksie, 3) koördinering van die funksie met ander funksionele bestuursareas, 4) die skep en



bestuur van moontlike multifunksionele aankoopspanne. Derdens, is hierdie bestuurder ook

verantwoordelik vir beheer in die aankoop- en voorsieningsfunksie.

Die aankoop- en voorsieningsiklus verskaf ŉ riglyn vir die aankoopbestuurder. Dit verskaf ŉ

aantal stappe in die aankoopproses, maar behels veral die volgende: 1) kwaliteitsbepaling,

2) besluitneming oor aankoophoeveelhede (insluitend die keuse en implementering van

voorraadbeheerstelsels), 3) die keuse en bestuur van leweransiers, 4) prysbesluite en

5) tydsbepaling van aankope.



5.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 15 (Hoofstuk 13)

Beantwoord die vyftien vrae vir bespreking aan die einde van die hoofstuk. Let op die

volgende: Vraag 7 neem aan dat jy “nee” op die vraag gaan antwoord. Dit hoef natuurlik

nie die geval te wees nie. Jy mag saamstem met die stelling. Beantwoord egter die vraag

op so ŉ wyse dat jou motivering voldoende is.


Beantwoord die vyf meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 13. Hierdie vrae gee jou

ŉ geleentheid om te assesseer of jy die nodige berekeninge kan doen.


Lees die gevallestudie van BMW in die handboek. Beantwoord nou die vyf vrae aan die

einde van Hoofstuk 10. Doen ook die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 10.


Lees deur die ABI gevallestudie in Hoofstuk 14. Beantwoord nou die agt vrae aan die

einde van Hoofstuk 14. Gebruik die teorie in die handboek en pas dit toe op die

gevallestudie.

Beantwoord ook die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 14.



Afrikaans/Engels woordelys

Afrikaans Engels

Aandeel Share

Aankoop- en voorsiening Procurement and supply

Aanpasbaarheid Adaptability

Aanspreeklikheid Accountability

Afwyking Deviation

Arbeid Labour

Bankoortrekking Bank overdraft

Bates Assets

Bedryfsbates Current assets

Bedryfslas Current liability

Begroting Budget

Beheer Control

Behoefte-entrepreneur Necessity entrepreneur

Belangegroep Stakeholder

Beleid Policy

Bemarkingsmengel Marketing mix

Beslote korporasie Closed corporation

Besorgd Concerned

Bestuur Manage/Management

Betroubaarheid Reliability

Buigsaamheid Flexibility

Deskundige mag Expert power



Deurlopende operasionele stelsel Continuous operational system

Doeltreffende verbruikersrespons Efficient consumer response

Finansiële verhoudings Financial ratios

Gebalanseerde telkaartbenadering Balanced scorecard approach

Gebeurlikheid Contingency

Gehalte Quality

Gehaltebeheer/Kwaliteitskontrole Quality control

Gehaltebestuurstelselstandaard Quality control system standard

Gelykbreekontleding Break-even analysis

Gemeenskap Community

Gesamentlike onderneming Joint venture

Haalbaarheid Feasibility

Handelsmerk Brand

Handelsmerklojaliteit Brand loyalty

Hergebruiksverpakking Reusable packaging

Hulpbronne Resources

Inkomstestaat Income statement

Insette Input

Kapitaal Capital

Keuring Selection

Kleinhandelaar Retailer

Kliënt Client

Koers Rate

Konsessie Franchise



Kontantvloei Cash flow

Koopkrag Purchasing power

Koste Cost (expenditure)

Las Liability

Leweransier/Verskaffer Supplier

Liggingsfaktor Location factor

Maatskappy Company

Marksegmentasie Market segmentation

Materiaalbehoeftebeplanning Material resource planning (MRP)

Mededingers Competitors

Menslike hulpbronne Human resources (HR)

Missiestelling Mission statement

Net betyds stelsel Just in time system

Omgewingskandering Environmental scanning

Ommekeerstrategie Turnaround strategy

Onderhandeling Negotiation

Onderneming (of sakeonderneming) Business or enterprise

Operasionele doelwitte Operational goals

Outomatiese aanvulling Automatic replenishment

Posbeskrywing Job description

Prestasiestandaarde Performance standards

Produkonttrekking Product recall/Product withdrawal

Produkreeks Product range

Regstellende aksie Affirmative action



Reklame Promotion

Sakeplan Business plan

Skuld Debt

Tendens Trend

Toekomstige waarde Future value

Toerekenbaarheid Accountability

Totale Gehaltebestuur Total Quality Management

Uitkontrakteer Outsource

Uitleg en vloei Layout and flow

Uitvoerbaarheidstudie Feasibility study

Vennootskap Partnership

Verbruiker Consumer

Verhoudingsbemarking Relationship (or relational) marketing

Verkoopspromosie Sales promotion

Verskaffers Suppliers

Verstedeliking Urbanization

Vervaardiger Manufacturer

Visie Vision

Voorkeuraandele Preferential shares

Voorraad Stock

Voorsieningsketting Supply chain

Vraag en aanbod Demand and supply

Vraelyste Questionnaires

Welvaart Wealth



Werwing Recruitment

Wins Profit



Bronnelys

• Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question.

Entrepreneurship Theory and Practice. Summer.

• Shane, S. & Venkataraman, S. 2000. The promise of entrepreneurship as a field of

research. Academy of Management Review, 25(1): 217-226.

• Shane, S. 2000. Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities.

Organizational Science, 11(4): 448-469.

• Hough, J., Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J. & Gamble, J.E. 2007. Crafting and

executing strategy: Creating sustainable high performance in South Africa: Text,

readings and cases. 2nd Ed. Berkshire: McGraw-Hill



Selfevalueringsriglyne

Riglyne: Aktiwiteit 1

Lugredery-gevallestudie

Hierdie vrae is nie maklike, reg-of-verkeerd vrae nie. Dit vereis dat jy ŉ bietjie oor die

antwoord moet nadink. Dit is egter ŉ belangrike vaardigheid wat ŉ graadstudent moet

baasraak. Jy kan ook ŉ mening hê wat van ander studente, of selfs die dosent verskil. Dit

is in die haak, solank as wat jy jou mening behoorlik kan motiveer.


Meerkeusevrae: Hoofstuk 1

Die antwoorde op hierdie vrae, word in die handboek verskaf.


Meerkeusevrae: Hoofstuk 2

Die antwoorde op hierdie vrae, word in die handboek verskaf.


Oasis gevallestudie

Vraag 2 mag dalk verwarrend wees omdat dit suggereer dat ŉ persoon uitsluitlik ŉ

entrepreneur, of ŉ eienaar van ŉ kleinsakeonderneming kan wees (en nie beide nie). Dit

is natuurlik nie die waarheid nie. ŉ Entrepreneur is dikwels ook die eienaar van die

sakeonderneming wat as gevolg van sy of haar entrepreneuriese aksies geskep is. Wat

hierdie vraag wil bepaal is: Is mnr. Ebrahim ŉ entrepreneur of is hy slegs die eienaar van

ŉ kleinsakeonderneming. Om hierdie vraag te beantwoord sal jy weer na die definisie van

entrepreneurskap moet gaan kyk.

Vraag 4 maak die aanname dat mnr. Ebrahim wel ŉ entrepreneur is. Hierdie vraag

moenie jou antwoord op Vraag 2 beïnvloed nie.

Vraag 5 maak die aanname dat mnr. Ebrahim se sake-idee wel ŉ goeie idee was. Jy mag

natuurlik verskil. Indien jy van mening is dat dit nie ŉ goeie idee was nie, moet jy egter jou

antwoord behoorlik kan motiveer. Onthou, dit is altyd maklik om ŉ idee te oordeel op

grond van die finansiële sukses wat daarmee bereik is. Probeer ŉ bietjie verder dink: Sou

jy dit as ŉ goeie sake-idee sien voordat die idee geïmplementeer is?




Jou antwoord vir hierdie vraag mag uniek wees, solank elke deel daarvan net ten volle

gemotiveer kan word. ŉ Paar aspekte wat jy kan oorweeg sluit in:

Dit is duidelik dat, sou Thabang se spa bankrot speel, beide haar eie bates en dié van

haar man aan risiko blootgestel word. Dit is dus belangrik dat Thabang ŉ

ondernemingsvorm kies waar sy beperkte aanspreeklikheid sal geniet, sodat haar en

haar man se persoonlike bates nie aan die skuld van die onderneming blootgestel word

nie.

Dit is nie altyd maklik om te bepaal tot watter mate ŉ entrepreneur deur regsvereistes

afgeskrik word sonder om hulle reguit te vra nie. ŉ Mens mag dalk aflei dat, aangesien

Thabang se man reeds ŉ opkomende sakeman is, hy oor die nodige kennis en

hulpbronne beskik om haar met die oprigting van ŉ sakeonderneming te help. Dit beteken

dat die regsvereistes en oprigtingsprosedures nie noodwendig ŉ struikelblok vir Thabang

hoef te wees nie.


Die antwoorde van die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 3 word in die

handboek verskaf.


Die De Beers gevallestudie dui aan hoe ŉ onderneming elke wêreld- en plaaslike krisis

oorleef het. Daar word ook voorbeelde gegee van watter praktiese stappe die

maatskappy geneem het (byvoorbeeld om die sentimentele, maar marginale, Cullinan

myn te verkoop).

Soos reeds genoem is dit belangrik dat hierdie vraag nie afgerammel word nie. Dit is

belangrik vir ŉ graad-student om gevallestudies te kan analiseer en sy of haar eie

menings daaroor te vorm.


Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf. Indien jy nie met die

antwoord saamstem nie, is dit miskien ŉ goeie tema vir ŉ bespreking in die klas of op ŉ

toepaslike internet forum.



Riglyne: Aktiwiteit 9 (Hoofstuk 6)

Daar word hier en daar na teorie in die vrae verwys. Dit is egter belangrik dat jy nie bloot

die teorie oorskryf nie. Die belangrikste is om die teorie op die gevallestudie van

toepassing te maak, maar ook om die teorie aan te vul of te bevraagteken. Die

denkproses wat hiermee gepaardgaan is belangriker as die antwoord op die vrae.


Vraag 1 en 3 vereis van jou om ŉ opinie of mening te gee. Dit is belangrik dat jy nie bloot

net “ja” of “nee” antwoord nie. So ŉ antwoord behoort ŉ volledige motivering te bevat, wat

vereis dat jy behoorlik oor die vraag nadink.

Vraag 2 en 4 vereis ŉ redelik eenvoudige toepassing van teorie op praktyk. In hierdie

hoofstuk is die teorie ten opsigte van gesagsverhoudings en faktore wat

organisasieontwerp beïnvloed, bespreek. Nou word daar van jou verwag om hierdie twee

aspekte in ŉ bestaande organisasie te identifiseer en te bespreek. Dit mag dalk nodig

wees dat jy die onderneming se webtuiste of winkels besoek om hierdie vraag behoorlik

te kan antwoord.


Jy mag in die versoeking kom om vir sommige vrae slegs dele uit die handboek neer te

skryf. Jy mag dit egter nie doen nie. Jy sal, op grond van wat jy gelees het, ŉ mening

moet vorm en daardie mening motiveer. Aan die een kant moet jy nie te veel van jou

antwoord uit die handboek haal nie; andersyds moet jy versigtig wees om ŉ mening te

gee wat nie op teorie gebaseer is nie.


Hoewel daar ŉ opsomming van die gevallestudie in die handboek verskaf word, verhoed

niks jou om ander bronne te raadpleeg nie. Kyk byvoorbeeld na IBM se webtuiste om ŉ

gevoel oor die onderneming te kry. Besoek webtuistes wat inligting oor kwaliteitskontrole

en beheerstelsels vir IT-maatskappye verskaf. Dit is belangrik dat jy nie hierdie vraag

aframmel nie, maar seker maak dat jy iets in hierdie proses leer.


Die vrae aan die einde van Hoofstuk 11 is moontlik moeiliker as dié wat jy reeds

beantwoord het. Daar word van jou vereis om krities oor die antwoorde te dink, te

argumenteer en ŉ opinie te lewer. Hierdie is vaardighede wat van ŉ graadstudent vereis



word. Dit is dus van kardinale belang dat jy moeite doen om jou antwoorde so deeglik as

moontlik te formuleer. Jy behoort ook jou antwoorde met medestudente te bespreek

sodat moontlike verskille in julle antwoorde ondersoek kan word.


Die antwoorde op hierdie vrae kan omvattend wees. Byvoorbeeld, vraag 4 vereis van jou

om ŉ bemarkingstrategie op te stel. Hoewel dit heelwat tyd kan neem, is dit ŉ oefening

wat van onskatbare waarde in die praktyk kan wees. Dit kan ook handig wees om

voorbeelde van bemarkingsplanne in die hande te kry. (Dit sal natuurlik ou planne moet

wees – bemarkingsplanne van bestaande produkte word gewoonlik streng geheim

gehou).

Nog ŉ nuttige oefening is om die bemarkingsveldtog van ŉ bestaande produk te volg. Kyk

na televisie-advertensies, produkplasing in winkels en ander vorme van reklame. Probeer

dan, op grond van die eindproduk, om die oorspronklike bemarkingsplan saam te stel. Jy

sal dus probeer “raai” wat die denkprosesse was wat die bemarkingsplan voorafgegaan

het.


Hierdie vrae vereis van jou om na te dink oor die antwoorde. Waak daarteen om bloot

antwoorde uit die handboek uit neer te skryf. Wat veral nuttig sal wees, is om jou

antwoorde met ander studente te bespreek.


Die antwoord van die meerkeusevrae word wel in die handboek verskaf. Maak seker dat

jy verstaan waarom jou antwoord korrek of verkeerd is.


In Vraag 1 word jou opinie gevra. Onthou dat ŉ opinie wat nie behoorlik gemotiveer kan

word nie, nie veel werd is in akademiese literatuur nie. Gebruik dus die teorie in jou

handboek, of enige bykomende bronne, om jou antwoord te staaf. Moet ook nie die ander

vrae afskeep nie.

Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf.




Weer eens word daar van jou verwag om die teorie in die handboek toe te pas. Deur,

byvoorbeeld in Vraag 2, slegs die belangrikheid van die aankoop- en voorsieningsfunksie

uit die handboek oor te skryf, is ŉ nuttelose oefening. Dit is belangrik dat jy elk van hierdie

punte evalueer om te bepaal 1) of dit op ABI van toepassing is en 2) indien wel, hoe dit

op ABI van toepassing is.

Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf.

Ondernemingsbestuur (GBM105)

Handboek: Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. 2011. Inleiding tot die bestuurswese.8e Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press.

Die bestuur van enige onderneming vereis ’n verskeidenheid kennis en vaardighede wat oor ’nverskeidenheid dissiplines versprei is. In ’n kleiner sakeonderneming word al hierdie funksiesgewoonlik deur een of twee bestuurders verrig. In groter ondernemings word departemente (ofselfs afsonderlike ondernemings) gestig om sekere van die bestuursfunksies te hanteer.

Hierdie vak bestudeer die bestuur van organisasies. Dit kan ’n winsgerigte maatskappy wees. Dit kanegter ook ’n regeringsdepartement of liefdadigheidsorganisasie wees. Hoewel hierdie vak meer gerigis op die bestuur van ’n winsgerigte sakeonderneming, kan dieselfde bestuursbeginsels in ander tipesorganisasies toegepas word.

Die vak is hoofsaaklik in drie dele gedeel. Eerstens word ’n inleiding tot ondernemingsbestuur verskaf.Daar word ook na die konsep van entrepreneurskap gekyk. Spesiale aandag word geskenk aan diestigting van ’n nuwe onderneming, asook die omgewing waarin sodanige sakeonderneming bedryf word.

In die tweede plek word die algemene beginsels van bestuur bespreek. Hierdie beginsels (beplanning,leierskap, organisering en beheer) omvat in ’n groot mate die wetenskap van bestuur. Die vier beginselsvorm dan die grondslag van ’n verskeidenheid bestuurstake wat later in die vak behandel word.

In die derde plek word ’n verskeidenheid bestuursfunksies bespreek. Soos reeds genoem, kan hierdiebestuursfunksies in ’n klein sakeonderneming deur dieselfde persoon verrig word. In grootmaatskappye, word hierdie funksies dikwels as verskillende departemente georganiseer. Die funksieswat in hierdie vak bespreek word, sluit in: Menslike hulpbronne, Bemarking, Finansiële bestuur,Operasionele Bestuur, Aankope en Voorsiening.

a k a d e m i aAkademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot

31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.

Akademia is deel van die Solidariteit Beweging

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

ondernemingsbestuur gbm105 (b.com)

Documents