Osaamisen kehittäminen xx tietohallinnossa

Sinikka Ahokas

Raportti

It-prosessit hallintaan IT2011

14.11.2011

Tekijä Sinikka Ahokas

Ryhmätunnus tai aloitusvuosi IT2011

Raportin nimi OSAAMISEN KEHITTÄMINEN XX TIETOHALLIN-NOSSA

Opettaja Heikki Koivisto, Petteri Puurunen

Kehittämisprojektin tavoite rajattiin koskemaan vain tietohallinnon osaamiskartoituk-

sen kautta saatavaa nykytilaa ja lähitulevaisuuden osaamistarpeita ja luoda osaamisen-

kehittämismalli pidemmälle aikavälille. Projekti toteutettiin huhti-marraskuussa 2011

perehtymällä teoreettiseen osaamisenhallinnan julkaisuihin ja hyödyntämällä teoreettista

viitekehystä konkreettisten projektin tuotosten laatimiseen

Kehittämisprojektin konkreettisista tuloksista oleellisimmat ovat osaamiskartoitustyö-

kalu ja koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmamalli, joita voidaan hyödyntää ra-

kennettaessa oppivaa organisaatiota, jossa rakenne, henkilö- ja suhdepääomaan liittyvät

toimintamallit on rakennettu tukemaan ja motivoimaan henkilöstöä sekä ohjaamaan

johtoa ja esimiehiä osaamispääoman johtamisen vastuuseen.

Tämä kehittämistyödokumentti on lyhennetty versio alkuperäisestä ja tästä on poistettu

kohdeorganisaatioon liittyvät tiedot.

Asiasanat Osaaminen, osaamisen johtaminen, osaamiskartoitus, aineeton pääoma

Sisällys

1. Johdanto ................................................................................................................................ 1

1.1 Tutkimusmenetelmät .................................................................................................. 1

1.2 Kehittämistyön rakenne ............................................................................................. 1

1.3 Kehittämisprojektin tausta, tavoite ja rajaukset ....................................................... 1

1.4 Kehittämistyön tutkimuskysymykset ........................................................................ 2

2 Kehittämistyön teoreettinen tausta .................................................................................... 2

2.1 Osaaminen käsitteenä ................................................................................................. 2

2.2 Tiedon ja osaamisen johtaminen ............................................................................... 3

2.3 Osaaminen yksilön ja organisaation näkökulmasta................................................. 4

2.4 Tietotyön haasteet oppimiselle .................................................................................. 5

2.5 Osaamisen merkitys kilpailukyvylle .......................................................................... 6

2.6 Hiljaisen tiedon merkitys ............................................................................................ 7

2.7 Verkostojen merkitys oppimiseen ............................................................................. 7

2.8 Osaaminen osana riskienhallintaa ............................................................................. 9

2.9 Osaamispääoman johtamisen kolme kulmakiveä ................................................... 9

2.10 Osaamispääoman johtamisen merkitys työntekijöille muutostilanteissa ........... 10

2.11 Organisaation oppimisen perusprosessi ................................................................. 11

2.12 Työssäoppiminen ...................................................................................................... 13

2.13 Oppiva organisaatio .................................................................................................. 15

2.14 Osaamisen johtamisen keskeiset ongelmat ............................................................ 17

2.15 Projektista prosessiksi ............................................................................................... 23

2.16 Osaamiskartoitus ....................................................................................................... 24

2.17 Osaamisen mittaaminen ........................................................................................... 26

2.18 Teoreettisen viitekehyksen yhteenveto ................................................................... 28

3 Tutkimustulokset ja johtopäätökset ................................................................................. 30

3.1 Teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallintoon .................................... 30

3.2 Keskeisimmät tulokset .............................................................................................. 30

3.2.1 Osaamiskartoitustyökalu ............................................................................... 30

3.2.2 Koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmamalli ................................. 31

3.3 Kehittämisprojektissa kohdatut haasteet ................................................................ 33

3.4 Johtopäätökset ........................................................................................................... 34

3.5 Jatkokehitystoimenpiteet .......................................................................................... 36

Lähteet ...................................................................................................................................... 38

Liitteet ....................................................................................................................................... 39

Liite 1. Osaamisenhallinnan teoreettisen viitekehyksen yhteenveto ............................ 39

Liite 2. Teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallintoon ................................ 40

1

1. Johdanto

Tämä kehittämistyödokumentti on lyhennetty versio alkuperäisestä ja tästä on poistettu

kohdeorganisaatioon liittyvät tiedot.

1.1 Tutkimusmenetelmät

Kehittämistyön toteutusmuodoksi on valittu projekti, koska työn tavoitteena on saada

nopealla aikataululla konkreettisia tuloksia. Projektimenetelmää ja sillä saatuja tuloksia

voidaan hyödyntää tulevaisuudessa luotaessa osaamisen hallintaan jatkuvia prosesseja.

Kehittämistyö perustuu kirjallisuudesta löytyvään teoreettiseen tietoon sekä työyhtei-

söstä esiin tulleisiin näkökulmiin mm. osaamiskartoitusta suunniteltaessa. Työssä viitat-

tu teoreettinen tieto on valittu luotettavaksi katsotuista lähteistä. Lähteinä on käytetty

mm. osaamispääoman johtamisen teoksia ja julkaisuja sekä prosessijohtamisen ja mit-

taamisen kirjallisuutta.

1.2 Kehittämistyön rakenne

Työn alussa esitellään kehittämisprojektin tausta, tavoite, rajaukset ja tutkimuskysymyk-

set. Ensimmäisessä kappaleessa esitellään myös tutkimusmenetelmät ja kehittämistyön

rakenne. Kappaleessa kaksi esitellään teoreettinen näkökulma ja sen yhteenveto. Lo-

puksi arvioidaan kehittämisprojektin tulosten toteutuminen ja esitetään johtopäätökset

sekä jatkokehitystoimenpiteet.

1.3 Kehittämisprojektin tausta, tavoite ja rajaukset

Kehittämisprojektin tavoitteena on kartoittaa tietohallinnon osaamistarpeet ja luoda

osaamisenhallintamalli sekä laatia kehittämisprojektiraportti.

Projektista saatavat hyödyt:

– Tietohallinnon osaamiskartoituksella saadaan kartoitettua osaamisen nykytila,

jota voidaan arvioida tuleviin lähitulevaisuuden tarpeisiin.

– Osaamiskartoituksen perusteella voidaan laatia henkilöstön koulutussuunnitel-

ma lähitulevaisuuden tarpeisiin.

2

– Projektissa laadittava kehittämisprojektiraportti, osaamiskartoitus ja koulutus-

suunnitelma toimivat pitkäjänteisen osaamisenhallintasuunnitelman pohjana.

Muutoshaasteita arvioidaan tulevan lyhyelläkin aikavälillä, joten projektin tuotoksia

odotetaan nopealla syklillä käyttöönotettavaksi. Tästä johtuen osaamiskartoitus ja kou-

lutussuunnitelman laatiminen kohdistuu lähitulevaisuuteen, kun taas osaamisenhallinta

voidaan suunnitella myöhempänä ajankohtana.

1.4 Kehittämistyön tutkimuskysymykset

Kehittämistyön tutkimuskysymyksenä on miten kehitetään henkilöstön osaamista

suunnitelmallisesti. Pääkysymyksen lisäksi aihetta lähestytään kysymyksillä mitä näkö-

kulmia osaamisen kehittämisen teoreettinen viitekehys voi sisältää ja voiko kehystä

hyödyntää osaamisenhallintaa kehitettäessä sekä miten osaamisen nykytila saadaan kar-

toitettua.

2 Kehittämistyön teoreettinen tausta

2.1 Osaaminen käsitteenä

Eteläpellon ym. mukaan osaaminen on osa kilpailuyhteiskunnan perussanastoa ja on

ilmestynyt suuryritysten sanastoon 1980 – luvulla ja siirtyi politiikkaan 1990 – luvun

lopulla. Osaamisesta ja koulutuksesta on tullut suomalaisen yhteiskunnan haasteisiin

vastaamisen perusresepti. Kuten proaktiivisuus ja kehittäminen myös osaaminen on

tulevaisuutta ja tuntematonta kohti kurottamisen käsite. (Eteläpelto ym. 2007, 47.)

Otalan mukaan osaaminen tarkoittaa yksilön kykyä suoriutua tehtävistään, kehittää ja

parantaa työtään sekä ratkaista ongelmia. Osaaminen on yhä enemmän organisaation

osaamista eli osaamispääomaa, koska yksilö ei useinkaan suoriudu tehtävistään yksin

vaan työ on yhä enemmän ryhmän, tiimin ja organisaation aikaansaannos. Osaamispää-

oma muodostuu henkilöpääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta. Henkilö-

pääoma muodostuu ihmisistä ja heidän osaamisistaan ja halusta käyttää osaamistaan

yhteisen tavoitteen hyväksi. (Otala 2008, 47.)

3

2.2 Tiedon ja osaamisen johtaminen

Yksilöiden osaaminen ei muutu itsestään organisaation entistä paremmasta toiminnasta.

Organisaatiossa hajallaan oleva osaaminen ei hyödytä toimintaa, jos sitä ei hallita ja voi-

da hyödyntää siellä, missä tiettyä osaamista kulloinkin tarvitaan. Olemassa oleva osaa-

minen ei uusiudu liiketoiminnan tarpeiden muuttumisen mukana, jos osaamista ei joh-

deta ja kehitetä strategisena resurssina. Sitä on johdettava kuten rahallista resurssia.

Osaamisen johtaminen ei kuitenkaan ole itseisarvo, vaan sen avulla päästään varsinai-

sen toiminnan tavoitteisiin. Jos osaamisen johtamiseen ei ole selkeitä prosesseja, työka-

luja ja menettelyjä, toiminta on pelkästään ad-hoc-toiminnan varassa. Kun huomataan,

että jotain uutta tarvitaan, tilataan kurssi. (Otala 2008, 82.)

Osaaminen ja osaamispääoma on tehtävä näkyväksi ja niille tarvitaan organisaatiossa

hyväksytyt yhteiset merkitykset. Osaamispääoman johtamiselle tarvitaan prosessi yri-

tyksen prosessikarttaan. Osaamispääoman johtamisen tehtävät on vastuutettava ja aika-

taulutettava kuten muutkin johtamisen vastuualueet. Osaamispääoman johtamiselle

tulee olla tavoitteet ja johtamisen tehokkuutta ja tuloksellisuutta on voitava arvioida.

Osaamispääoman johtamisessa tarvitaan yhteiset prosessit ja yksinkertaiset työkalut.

Osaamispääoman johtamisen tavoite on yrityksen menestys ja yrityksen arvon kasvat-

taminen. Esimiesten tulee hallita osaamisen johtajina organisaation oppimisen perus-

prosessi. Sen lisäksi esimiesten tulee luoda ja ylläpitää oppivan organisaation rakennet-

ta, joka mahdollistaa ja tukee ihmisten yhteistyötä ja yhteistä oppimista. (Otala 2008,

78–81.)

Otala on kuvannut osaamisen johtamisen perustaksi esimiehille ja kaikille oppijoille

tarkoitetut prosessit ja työkalut seuraavasti (Otala 2008, 92–93.)

– osaamistarpeiden selvittämisprosessi ja ohjeistus ja tarvittavat lomakkeet

– osaamispääoman kuvaus

– osaamisstrategian kuvaus

– osaamiskartta tai osaamisprosessi

– osaamispääoman kehityssuunnitelman kuvaus yksiköille, osastoille tai tiimeille

– henkilökohtaiset oppimissuunnitelmat

4

– kehityskeskustelulomakkeet ja tarvittavat lomakkeet

– osaamispääoman mittarit ja arviointimenettelyt

– strategisten osaamisten kehittämisohjelmat

– osaamiskumppanit kuten korkeakoulut, oppilaitokset ja konsultit

– työssä oppimisen järjestäminen

– organisaation henkilöstöpolitiikka itseopiskelun tukemiseksi, koulutusten kus-

tannusten vastuusta, työajan käytöstä uuden oppimiseen jne.

– erilaisten mittausten toteuttaminen (ilmapiiri, oppiva organisaatio ym.)

– osaamispääomaraportoinnin ohjeistus ja malli.

Osaamishaasteiden lähtökohtana ovat organisaation osaamistarpeet. Osaamistarpeet

kuvaavat, mitä osaamista tarvitaan, jotta toiminnan kilpailukykyä voidaan parantaa, ta-

voitteet saavuttaa lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Kun osaamistarpeisiin verrataan organi-

saatiossa tällä hetkellä olevaa osaamista, voidaan tunnistaa organisaation osaamispuut-

teet, jotka asettavat seuraavia kysymyksiä henkilö-, rakenne- ja suhdepääomalle. Millai-

sia henkilöitä tarvitaan jatkossa ja kuinka paljon tarvitaan tiettyjä huippuosaajia. Ovatko

osaamisen kehittämisjärjestelmät oikeita ja ovatko ne riittäviä. Käytetäänkö olemassa

olevaa osaamista tehokkaasti hyväksi ja onko parhaat osaamiskumppanit käytössä. Kun

aloitetaan uusi hanke, muutetaan tuotantoprosessia tai käynnistetään uusi liiketoiminta-

alue, on aina kysyttävä ”mitä osaamista tarvitaan” ja ”mistä tarvittava osaaminen saa-

daan”. (Otala 2008, 105.)

2.3 Osaaminen yksilön ja organisaation näkökulmasta

Yksilön osaaminen muodostuu hänen koulutuksella, opiskelulla, lukemisella ja tekemi-

sellä hankkimistaan tiedoista, taidoista, kokemuksista ja verkostoista. Kokemukset liit-

tyvät myös tekemisiin ja hiljaiseen tietoon. Henkilökohtaisiin ominaisuuksiin kuuluvat

sekä asenteet että persoonallisuus, jotka ovat merkittäviä tekijöitä kun jokaiselta odote-

taan jatkuvaa sopeutumista uusiin tilanteisiin. Nämä seikat auttavat yksilöä selviytymään

kulloisestakin työtilanteesta ja joiden seurauksena on hyvä työsuoritus. Henkilökohtai-

set ominaisuudet vaikuttavat siihen, miten samakin osaaminen ja koulutus painottuvat

ja ilmenevät eri henkilöillä. Henkilökohtaisiin ominaisuuksiin kuuluu myös tunneäly,

joka sisältää joukon henkilökohtaisia ja sosiaalisia taitoja, jotka vaikuttavat siihen miten

5

hyvin tulemme toimeen toisten ja itsemme kanssa. Tunneälyyn kuuluu myös kyky luo-

da uutta ja tuottaa mielikuvia, nähdä mahdollisuuksia ja ymmärtää, kuinka niitä voidaan

hyödyntää. Myös motiivit kuuluvat henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. (Otala 2008, 50–

51.)

Organisaation osaaminen on organisaation yhteinen näkemys tai käsitys toiminnan

kannalta tärkeistä asioista ja yhteisesti omaksuttu toimintatapa. Yksilöiden osaaminen

muuttuu organisaation osaamiseksi, kun ihmiset jakavat, kehittävät ja yhdistävät osaa-

mistaan yhdessä ja kun osaaminen muunnetaan yhteiseksi näkemykseksi ja yhteiseksi

toiminnaksi. Organisaatiolta tämä edellyttää rakenteita, jotka mahdollistavat yhdistämi-

sen, kehittämisen, jakamisen ja käyttämisen. Organisaation osaaminen on se resurssi,

jota yrityksen tulee vaalia ja jonka syntymistä on tuettava ja ohjattava. Organisaatiossa

ihmiset voivat olla hajallaan, jolloin osaaminen muodostuu hajaantuneesta asiantunti-

juudesta, joka tulee rakenteilla, erityisesti johtamisella, saattaa yhteen. Rakenteet ovat

organisaation osaamisen kannalta jopa tärkeämpiä kuin yksittäisen ihmisen osaaminen.

Organisaation osaamisen termit voivat vaihdella yrityksestä toiseen, esimerkiksi voidaan

puhua strategisesta osaamisesta, avainosaamisesta jne. Tärkeää ei ole käyttää samoja

nimiä kuin esim. tietyissä oppikirjoissa tai teorioissa vaan tärkeää on se, että yrityksessä

on määritetty mitä osaamista sen toiminnassa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa, mikä

osaaminen on kaikkein tärkeintä sen strategian ja tavoitteiden kannalta. (Otala 2008,

53.)

2.4 Tietotyön haasteet oppimiselle

Tietotyön keskeinen resurssi on tieto ja osaaminen ja sen tärkein prosessi oppiminen.

Tietotyölle on tyypillistä nopeus ja ainutkertaisuus ja asiakkaiden tarpeet ja toiveet vaih-

televat. Yhä harvemmin on tarjolla valmiita malleja tai esimerkkejä parhaista käytän-

nöistä siitä, miten asioita tulisi tehdä. Toimintaa ei enää voida ohjata manuaaleilla ja

prosessikaavioilla. Jokaisella toimijalla tulee olla riittävästi osaamista, kyky soveltaa ole-

massa olevaa tietoa ja kyky löytää sopivat yhteistyökumppanit. On osattava yhtä aikaa

hyödyntää olemassa olevaa tietoa ja luoda samalla uutta. Vastuu työstä siirtyy yhä

enemmän sille työntekijälle joka on asiakasrajapinnassa. Näin ollen esimiehen tehtäväk-

si jää varmistaa, että työntekijöillä on riittävästi osaamista sekä oikeat toimintaolosuh-

6

teet, joissa jokainen voi luoda ja hankkia asiakkaan tarpeen edellyttämää uutta tietoa.

Asiakkaat haluavat kukin omanlaisensa tuotteen ja ”massaräätälöinti” sekä erityisesti

tietotyön tilannekohtaisuus lisäävät variaatioiden määrää ja liiketoiminnan monimutkai-

suutta. Samalla liiketoiminnan epävarmuus lisääntyy ja epävarmuuden lisääntyessä tarvi-

taan yhä enemmän osaamista. Kun epävarmuus vain kasvaa jatkossa, tulee entistä kriit-

tisemmäksi se miten opitaan tarpeeksi nopeasti. (Otala 2008, 22.)

Kilpailu käydään jatkossa yhä enemmän osaamisesta, oppimisen nopeudesta ja tiedon

hyödyntämisestä, tietotekniikan mahdollisuuksien oivaltamisesta ja innovatiivisuudesta

sekä suhteista asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin, joiden avulla voidaan oppia vielä

nopeammin. Yrityksen todellisia kilpailutekijöitä ovat ne järjestelmät ja toimintatavat,

joilla vaalitaan osaamista, tuetaan oppimista ja kannustetaan oivaltamaan ja löytämään

uusia ratkaisuja. (Otala 2008, 24.)

2.5 Osaamisen merkitys kilpailukyvylle

Palvelut ja tietotyö perustuvat osaamiseen ja ihmisiin. Jokaisen yrityksen tavoite on

tuottavuus, tuloksenteko ja kannattava kasvu. Kasvu edellyttää joko jatkuvasti kustan-

nustehokkaampaa valmistusta ja uusien markkinoiden valtaamista kustannusjohtajuu-

den avulla tai jatkuvasti uusia tuotteita ja palveluja. Suomalaiset yritykset tuskin pärjää-

vät kustannustehokkuudessa suhteellisen korkean palkkatason vuoksi, teollisuustuotan-

to siirtyy halvempien työvoimakustannusten maihin. Näin ollen välttämätön kasvu on

haettava muualta kuten palveluista ja korkeaa osaamista vaativasta tietotyöstä. Palvelus-

sa tuloksen ratkaisevat ihmiset ja heidän osaaminen, luovuus, kekseliäisyys ja halu rat-

kaista asiakkaan ongelma. Palveluissa ei siirry kaupallisesta toiminnasta huolimatta

omistusoikeutta. Palveluntuottaja on vastuussa osaamisesta koko suhteen ajan. Asiakas

osallistuu palvelun tuottamiseen joko henkilönä tai omistamansa tuotteen tai paikan

muodossa. Tämä asettaa puolestaan uusia haasteita palvelutoiminnassa olevien sosiaali-

sille kyvyille, yhteistyötaidoille, osaamiselle ja mahdollisuuksille saada osaamisapua

omasta organisaatiostaan. Kilpailukykyä rakennetaan panostamalla ihmisiin, osaamiseen

ja yhteistyöhön. (Otala 2008, 17–18.)

7

2.6 Hiljaisen tiedon merkitys

Kokemuksen ja ns. hiljaisen tiedon katoaminen on ikääntyvän ja eläköityvän henkilös-

tön myötä syntynyt osaamisongelma. Se perustuu ihmisen arvoihin, uskomuksiin, käsi-

tyksiin, tunteisiin, ideaaleihin, kokemukseen, tietotaitoon ja intuitioon. Hiljaisen tiedon

esiin nosto on tuonut monilla aloilla koko osaamisen johtamisen valokeilaan, tiedon

siirto esim. konkareiden jäädessä pois ei tapahdu itsestään vaan siihen tarvitaan uuden-

laisia työtapoja tai menetelmiä. (Otala 2008, 26.)

Oppiva työpaikka- julkaisussa todetaan hiljaisen tiedon olevan pitkän kokemuksen mu-

kanaan tuomaa osaamista, tietoa ja tekemisen varmuutta. Hiljaista tietoa on niin organi-

saation kulttuurisessa perinnössä ja toimintatavoissa kuin yksilöitten suorituksissa. Hil-

jaista tietoa esiintyy sellaisissa kokemusta vaativissa tehtävissä, joissa todellinen osaami-

nen, ekspertiisi, voidaan yleensä saavuttaa pitkän työkokemuksen kautta. Kokeneen

osaajan työsuoritusta on sellaisenaan haastavaa kuvata niin, että ulkopuolinen, työtä

oppimaan pyrkivä, voisi oppia samantasoisen ammattitaidon pelkän lukemisen perus-

teella. Ekspertti ei osaa aina itsekään kertoa ja kuvata tarkkaan, miten hän toimii. Työtä

oppimaan aloittavan henkilön ja alan huipun kohtaamisesta voi syntyä hyvin suunnitel-

tuna vuorovaikutustilanne, jossa osaamisen siirtymiselle on otolliset olosuhteet. (Oppi-

va työpaikka, 15–16.)

2.7 Verkostojen merkitys oppimiseen

Verkostoitunut toiminta edistää monenlaista oppimista. Tutkimuksessa mm. liiketoi-

mintaverkostoissa osallistujayritysten välille on saatu aikaan uudenlaisia toimintaproses-

seja ja kommunikaatio on parantunut, minkä seurauksena kustannukset pienenivät ja

yritysten liikevaihto kasvoi. Tutkimuksen mukaan verkostotoiminnan kaikki tasot (yksi-

löt, ryhmät, organisaatiot ja niiden väliset verkostot) vaikuttavat oppimiseen. Oppimis-

verkostojen luomisessa tulisi siten kiinnittää huomiota eri tasoille. Merkittävänä pide-

tään koko työorganisaatiota, koska myös yksilöiden oppimisen edellytykset määräytyvät

viimekädessä organisaatioissa. Tutkimukset osoittavat, että verkostotoiminnalla saadaan

ja niihin liittyvillä kehittämisprosesseilla voidaan saada aikaan sekä sosiaalisia että raken-

teellisia vaikutuksia. Sosiaaliset vaikutukset ilmenevät vuorovaikutuksen ja tiedon jaka-

misen lisääntymisenä sekä yhteisöllisyyden kasvamisena sekä arvojen tunnistamisena.

8

Toisaalta sosiaaliset vaikutukset voidaan kokea kielteisinä, kuten tavoitteiden ja kehit-

tämistehtävän epäselvyys. Näitä vaikutuksia voidaan pitää kuitenkin kokemuksellisen

oppimisen näkökulmasta eteenpäin viejänä, koska uutta luovan oppimisen ehtona on

usein jonkinlainen ristiriita, jännittyneisyys ja epätietoisuus siitä, mitä oikeastaan pitäisi

kehittää, muuttaa tai missä ongelman ydin on. Kehittämistyön osaamiseen kuuluu että

tällainen osallistujien epävarmuus kestetään ja että kehittämistyön ohjauksessa osataan

ottaa huomioon että epävarmuus tai epätietoisuus voi olla myös kielteistä yhteisön so-

siaalisen vuorovaikutuksen näkökulmasta. Rakenteelliset vaikutukset liittyvät mm. sii-

hen, että työn kehittämistä pidetään sinänsä keskeisenä osana toimintaa ja että siihen

varataan aikaa. Usein tämä vaatii ulkopuolista tukea ja erillisiä kehittämisprojekteja tai-

organisaatioita, ennen kuin uudenlaiset käytännöt vakiintuvat osaksi organisaation

normaalia arkea. (Eteläpelto ym., 285–286.)

Osaamisen yksi ulottuvuus on myös yhteydet muihin osaajiin ja verkostoihin. Asian-

tuntijuus on nykyään enenevässä määrin yhteistyötä, tiimityötä ja verkostoitumista niin

toisten asiantuntijoiden kuin asiakkaidenkin kanssa. Tietoa tarvitaan nykyisin niin pal-

jon, että kaikkea tarvitsemaansa tietoa ei yksin voi hallita. (Otala 2008, 51.) Hakkaraisen

mukaan (2006, teoksessa Otala 2008, 51) asiantuntijuus määritetään kykynä luoda jat-

kuvasti uutta osaamista ja tietoa yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa.

Verkostoitumisen yksi tärkeä osa-alue on oppilaitosyhteistyö ja sitä kautta yrityksiin

rekrytoitavat työntekijät. Otala kuvaa rekrytoinnin haasteena olevat uudet ns. net-

tisukupolvet ”generation X”, joka on syntynyt vuosina 1975–1985 ja ”generation Y”,

joka on syntynyt 1984–1994. X-sukupolven työnteon motiivina on raha kun taas Y-

sukupolven motivaattorina on työn haasteellisuus, kehittymismahdollisuudet ja sosiaali-

set mahdollisuudet Internetin sosiaalisissa medioissa. Y-sukupolvi sitoutuu omaan

uraansa, ei yritykseen. Työpaikalta halutaan joustavuutta, mukavuutta, hyvä sijainti ja

kivoja kavereita. Nettisukupolvi on globaalisti verkottunut, tekee työtä usein keikka-

luontoisesti ja silloin kun se on riittävän kiinnostavaa. Sodanjälkeiset ikäpolvet haluaisi-

vat jatkaa työssä pidempään, mutta X- ja Y-sukupolvet haluaisivat siirtyä varhain osa-

aikatyöhön tai eläkkeelle. Näin ollen tulee olemaan iso haaste houkutella nuoria työhön

ja pysymään työelämässä, osaajaresurssit vähenevät koko ajan. Näiden tietojen valossa

edelläkävijäyritykset ovatkin ryhtyneet panostamaan työnantajabrändin kehittämiseen

9

miettimällä mitä ja miten halutaan viestiä tuleville työntekijöille korkeakouluissa ja op-

pilaitoksissa. Yritykset luovat yhteyksiä oppilaitoksiin päästäkseen valitsemaan sopivia

osaajia ja tehdäkseen yritystä tunnetuksi opiskelijoiden keskuudessa. Haasteena on

myös nuorten suosima Internetin sosiaalinen ja yhteisöllinen maailma, nuoret haluavat

saman yhteisöllisyyden ja osallistumismahdollisuuden työssä kuin mihin ovat tottuneet

kasvaessaan Internetin kanssa. Yritykset vasta opettelevat soveltamaan sosiaalista medi-

aa yrityksen toiminnan eduksi.(Otala 2008, 27–28.)

2.8 Osaaminen osana riskienhallintaa

Yritysten riskit liittyvät usein tietoon, tekniikkaan ja ihmisiin. Osa riskeistä liittyy myös

osaamattomuuteen ja osaamisriskien hallinta on osa osaamisen johtamista. Ihmisiin ja

osaamiseen liittyy osaamisen poistumisriski, ilman osaamisen johtamista osaaminen ei

siirry eikä uutta osaamista synny. Käytännössä vain harvoissa yrityksissä osaamista joh-

detaan tavoitteellisesti ja systemaattisesti osana esimiesvastuuta ja samalla tavalla kuin

muita resursseja. (Otala 2008, 36 – 37.)

2.9 Osaamispääoman johtamisen kolme kulmakiveä

Osaamispääoma muodostuu henkilöpääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta.

Henkilöpääoma muodostuu ihmisistä ja heidän osaamisistaan ja halusta käyttää osaa-

mistaan yhteisen tavoitteen hyväksi. Rakennepääoma muodostuu kaikista yrityksen fyy-

sisistä ja henkisistä rakenteista, teknologioista, järjestelmistä kulttuurista sekä toiminta-

tavoista. Nämä seikat mahdollistavat jokaisen henkilön osaamisen kehittämisen vas-

taamaan yrityksen tarpeita sekä muuttamisen organisaation yhteiseksi toiminnaksi ja

osaamiseksi. Suhdepääomaan kuuluvat osaamiskumppanit, jotka täydentävät omia

osaamisia tai joiden kanssa voidaan kehittää paremmin ja tehokkaammin tarvittavaa

osaamista kuin yksin. (Otala 2008, 47.)

Osaamispääoman johtaminen tarkoittaa siis henkilöpääoman, rakennepääoman ja suh-

depääoman johtamista. Näistä tärkeimpänä rakennepääoman johtaminen, koska raken-

teet määräävät toiminnan. Oppiva organisaatio kuvaa organisaatiorakenteita, joilla voi-

daan tukea ja mahdollistaa organisaation oppimisen. Organisaation oppiminen on pro-

sessi, jolla kuvataan, miten henkilöpääomaan sidottu osaaminen muutetaan organisaati-

10

on osaamispääomaksi. Tämä prosessi on esimiesten keskeinen vastuualue. Ennen kuin

osaamispääomaa voidaan johtaa, on kaikilla työyhteisössä oltava yhtenäinen käsitys siitä

mitä johdetaan kuten mitä osaaminen meillä tarkoittaa, miten osaamista muodostuu,

miten osaaminen muodostuu jne. Kehittämisen lähtökohtana ovat yhteiset merkitykset

eli käsitteet asioille (Otala 2008, 47–48.)

Aineettomia resursseja ovat kaikki yrityksen ei-rahamääräiset ja ei-fyysiset resurssit,

riippumatta niiden luonteesta tai siitä, ovatko ne yrityksen omistuksessa ja määräysval-

lassa. Kun aineettomia resursseja muutetaan toiseksi resurssiksi esimerkiksi jalos-

tuneemmaksi tiedoksi tai entistä tehokkaammaksi toimintatavaksi, muodostuu ainee-

tonta pääomaa. Muutoksen suuruus on riippuvainen siitä, miten hyvin näitä asioita osa-

taan johtaa ja kehittää. Ihmisten tiedoista ja taidoista voidaan muodostaa organisaation

osaamista, joka on siis aineetonta pääomaa. Muutokseen tarvitaan rakenteita, joiden

avulla ihmisten tiedot ja taidot saadaan sovellettua tekemiseen ja että niitä voidaan yh-

distää ja kehittää. Aineetonta pääomaa kuvattaessa keskeisessä roolissa on osaamispää-

oma, ihmisten tiedot ja taidot ovat yrityksen aineettomia resursseja. Kun niitä hyödyn-

netään tekemiseen, niitä jalostetaan ja luodaan uutta osaamista, tarvitaan rakenteita ku-

ten toimintatapoja, prosesseja, johtamisperiaatteita, kehittämistapoja ja oikeaa ilmapii-

riä. Tuloksena saadaan osaamispääomaa, joka on organisaation varallisuutta. Osaamis-

pääomaan kuuluvat myös yrityksen toiminnan kannalta keskeiset yhteistyökumppanit ja

verkostot, jotka luovat lisää mahdollisuuksia yritykselle ja lisää osaamispääomaa. Osaa-

mispääomaan kuuluvat myös asiakassuhteet, jotka mahdollistavat tulevien asiakastar-

peiden ja sen kautta oman toiminnan ja omien resurssien kehittämistarpeen tunnistami-

sen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. (Otala 2008, 29–30.)

2.10 Osaamispääoman johtamisen merkitys työntekijöille muutostilanteissa

Epävarmuuteen ja työelämän kuormittavuuteen Alasoini (2006) (teoksessa Eteläpelto

ym. 2007, 46) tarjoaa mukautuvaa psykologista sopimusta eli työelämän pelisääntöjä

koskevaa vastavuoroista odotushorisonttia. Odotushorisontissa ei odoteta, että työnan-

tajat vastaisivat työntekijöiden sitoutumiseen pysyvillä työsuhteilla tai muuttumatto-

muudella. Se ei kuitenkaan jätä työnantajia vaille vastuuta ja velvollisuuksia vaan heiltä

11

voi odottaa hyvää johtamista, kunnollisia palkkoja, kiinnostavia ja kehittäviä töitä, joissa

työntekijä voi ylläpitää työkykyään ja kehittää osaamistaan.

2.11 Organisaation oppimisen perusprosessi

Organisaation oppiminen on prosessi, joka tuottaa organisaatioon uutta osaamista ja

käynnistyy ongelmasta, tarpeesta tai haasteesta. Prosessi tarvitsee ulkopuolelta tulevaa

uutta tietoa, ikään kuin raaka-ainetta, joka määräytyy haasteen tai ongelman luomasta

osaamistarpeesta. Uusi tieto tulee ihmisten oppimisen kautta organisaatioon. Yksilöi-

den hankkima tieto on jaettava ja muodostettava siitä yhtenäinen näkemys, jotta uusi

osaaminen muuttuisi uudenlaiseksi yhteiseksi toiminnaksi. Yhteinen näkemys uudesta

tiedosta sovelletaan yhteiseen tekemiseen. Osaaminen näkyy toiminnassa, joka luo ko-

kemuksia ja näin ihmiset ja organisaatio oppivat kokemuksen kautta. Kokemuksia uu-

della tavalla tehdystä asiasta voidaan koota ja jakaa sekä verrata aiemmalla tavalla toteu-

tetusta tekemiseen. Kun kokemukset kuvataan tekemisen mittareilla (entisen toiminta-

tavan ja uuden toimintatavan tuloksena), voidaan todeta onko todella opittu sitä mitä

piti ja onko toiminta sen kautta muuttunut. Kollektiivinen tiedon rakentaminen ei ta-

pahdu itsestään, vaan sitä on ohjattava ja johdettava. Tarvitaan oikeanlaiset rakenteet,

jotta ihmiset voivat hankkia ja soveltaa uutta tietoa, jakaa tietoa ja kokemuksia sekä

muuttaa ne tekemiseksi. (Otala 2008, 74 – 75.)

Organisaation oppimisprosessin vaiheita ovat (Otala 2008, 75–77) seuraavat:

– Osaamistarve ja oppimisen tavoitteet. Oppimistarve määräytyy siitä, mitä on saatava

aikaan tai mitä tulisi parantaa ja mitä osaamista se edellyttää.

– Tietoa osaamistarpeeseen. Organisaatio tarvitsee uutta tietoa oman organisaationsa

ulkopuolista tietoa, jotta se voisi toimia uudella tavalla ja uudistua. Yksilöt hankki-

vat ja omaksuvat uutta tietoa osaamistarvetta vastaavasta asiasta esim. osallistumalla

koulutuksiin, itseopiskelemalla, lukemalla kirjoja, etsimällä tietoa Internetistä, kokei-

lemalla jne. itselleen luontaisimmalla tavalla. Yritykset usein jättävät osaamisen ke-

hittämisen tähän. Osaamistarpeet on kyllä tunnistettu ja sen mukaan järjestetään

henkilöstökoulutusta. Koulutuksen tehokkuutta ja tulosta mitataan vain koulutus-

12

päivillä, mutta se ei riitä, jos halutaan muuttaa organisaation toimintaa vaan tarvi-

taan uudistavaa oppimista.

– Tiedon ymmärrys ja sisäistäminen. Yksilön on usein itse ensin sisäistettävä uusi tie-

to, jotta se voi muuttua taidoksi ja henkilön osaamiseksi. Tämä edellyttää joko so-

veltamista käytäntöön tai mahdollisuutta pohtia tiedon merkitystä jonkun ko-

keneemman kanssa ja ylipäänsä vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Pohdintaa tai

reflektointia voi tehdä valmentajan kuten työnohjaajan, mentorin tai työparin kans-

sa. Tämä ns. lähikehityksen vyöhyke on tärkeä oppimisen edistäjä. Ihminen tarvit-

see myös tyhjää tilaa ja aikaa sulattaakseen tietoa ja muuttaakseen sen ymmärryksek-

si. Sisäistäminen ei tapahdu hälinässä, tietotulvassa eikä rutiinitöiden tiiviissä puris-

tuksessa.

– Tiedon jakaminen työyhteisössä. Tieto ja osaaminen on jaettava omassa työyhtei-

sössä kuten tiimissä, jossa tiedosta syntyy yhteistä tietoa ja jotta siitä voidaan muo-

dostaa yhteistä näkemystä. Tiedon jakamista voidaan tehdä esim. palavereissa, osaa-

jayhteisöissä, kurssin jälkeen blogissa tai wikissä. Henkilö voi toimia myös koulutta-

jana tai valmentajana muille.

– Yhteisen näkemyksen luominen. Jos useampi henkilö on hankkinut samasta asiasta

tietoa esim. kursseilta, itseopiskellen tai benchmarkingin kautta, tulee näistä eri hen-

kilöiden tuomista tiedoista muodostaa yhteinen näkemys. Näkemyksen luomisessa

otetaan kantaa mitä uusi tieto merkitsee organisaation toiminnassa ja miten sitä voi-

daan soveltaa. Kun yhteinen kiteytynyt näkemys on saatu aikaan, sovitaan miten

näkemys voidaan viedä yhteiseen toimintaan. Jos vain jaetaan tietoa, eikä käydä sen

pohjalta keskustelua ja arvioida mikä tiedossa on tärkeää, jokainen voi tulkita tietoa

omalla tavallaan ja näin yhteistä näkemystä ei synny.

– Soveltaminen käytäntöön. Kokemustietoa tuottaa tiedon soveltaminen käytäntöön

ja yhdessä tekemiseen. Soveltamista voi tapahtua mm. työssä, tehtävissä, hankkeis-

sa, projekteissa, laatutyössä, kehittämällä tehtäviä ja työtä. Rakennepääomaan tulee

sisältyä osaamista tukevia järjestelmiä ja toimintatapoja.

– Kokemusten jakaminen. Kokemusten jakaminen tuottaa varsinaisen uuden yhteisen

opin, mitä useamman kokemus saadaan jaettavaksi, sitä enemmän saadaan aikaan

oppimista. Sovelluskokemuksia voidaan jakaa esimerkiksi verkossa, muistioissa, ko-

kouksissa, työnopastuksessa ja wikissä. On tärkeää arvioida tavalla tai toisella omaa

toimintaa ja toiminnan muuttumista uuden osaamisen myötä.

13

– Organisaation oppimisen tulokset. Kokemusten jakamisen johtopäätöksinä voidaan

todeta, onko yhteinen toiminta muuttunut ja miten. Johtopäätöksiin liittyy myös ar-

vio siitä, mistä asioista mahdollisesti tarvitaan lisäoppia. Näin syntyy uusi tarve sekä

miten oppimista tai sen sisältöä tulee muuttaa. Johtopäätöksiä voidaan tehdä reflek-

toinnin, mittaamisen, arviointien ja vertailujen avulla. Organisaation todellisen op-

pimisen tulos näkyy sitten varsinaisen toiminnan mittaamisen kautta, miten liike-

toiminta tai muu toiminta on muuttunut tai parantunut sen omilla mittareilla mitat-

tuina.

2.12 Työssäoppiminen

Työorganisaatioiden henkilöstön kehittämisen painopiste on siirtymässä vähitellen

henkilöstökoulutuksesta kohti työssä oppimisen ohjaamista. Aiemmin ajateltiin, että

työntekijä ottaa passiivisesti koulutuksessa tietoa vastaan ja soveltaa sitä omassa työs-

sään. Ajattelutapa ei pidä paikkaansa, koska pelkkä tiedon jakaminen ei riitä osaamista

tuottavan oppimisen perustaksi, vaan oppimisen ohjaus tulee ulottaa tekemiseen työ-

paikalle asti. Oppimisprosessi ei myöskään ole vain henkilökohtainen asia, vaan tarvit-

see onnistuakseen monipuolisen tieto- ja oppimisympäristön sekä siinä toimivien tuen.

Vähitellen on alettu hyväksyä, että oppiminen kuuluu osana työhön inhimillisten voi-

mavarojen kehittämistä. Työssäoppijoilta odotetaan aktiivista roolia niin koulutustapah-

tumissa kuin kehittämisessäkin. Oppijoiden oletetaan kehittävän osaamistaan yhdessä

työtovereidensa kanssa. Oppimisen järjestys työpaikoilla on muuttumassa. Ryhmä tai

tiimi, joka luo tietoa ja tukee osallistujiensa osaamisen kehittymistä, on tärkein yksi-

löidensä työssä oppimisen edellytys. (Eteläpelto ym., 178.)

Työssä oppimisen resurssien ja osaamista tuottavien prosessien johtamista (mallintami-

nen, suunnittelu ja arviointi) on alettu pitämään niin sanottujen aineettomien resurssien

ja prosessien kehittämisen ja johtamisen osana. Tiedon, suorituksen tai osaamisen joh-

tamisen lisäksi työyhteisössä on välttämätöntä keskustella oppimisen johtamisesta. In-

himillisen osaamisen kehittäminen vaatii osallistavaa johtamista (sosiaaliset prosessit),

oppimisen johtamista (reflektiiviset prosessit), tiedon johtamista (kognitiiviset proses-

sit) ja suorituksen johtamista (operationaaliset prosessit). Osaamisen johtaminen on

puolestaan kokonaisvaltaista huolehtimista siitä, ettei työyhteisössä ja työn verkostoissa

14

ole oppimista ja osaamisen kehittämistä estäviä tukos- ja katkoskohtia. Arvioinnissa

prosessimalli auttaa paikantamaan oppimisen esteitä ja oppijan vahvuuksia. Erilaiset

kyvykkyyden ja lahjakkuuden muodit pystytään tunnistamaan tarpeeksi hyvin ja voi-

daan etsiä keinoja, joilla mahdollistetaan dialogisten taitojen (sosiaalinen osaaminen),

oppimis- ja ongelmanratkaisutaitojen (reflektiivinen osaaminen), päättely- ja suunnitte-

lutaitojen (kognitiivinen osaaminen) sekä työn teon taitoja (operationaalinen osaami-

nen) Osaamista erittelevät kriteerit tuottavat arviointitietoa, joka auttaa oppijaa huo-

maamaan vahvuutensa ja kehittämään juuri niitä valmiuksiaan, joita on tarpeen kehittää.

Samalla ohjaajat, suunnittelijat ja päättäjät saavat evaluointitietoa oppimis- ja arviointi-

järjestelmän kehittämistä varten, jolloin he kykenevät arvioimaan myös niitä pedagogi-

sia toimia, joilla tavoiteltu osaaminen tuotetaan ja saavutetaan. (Eteläpelto ym., 196–

197.)

Helsingin kaupungin Oppiva työpaikka – julkaisun mukaan tuloksellinen työssä oppi-

minen liittyy aina todelliseen työelämäkontekstiin. Julkaisun mukaan osaamisen kehit-

tymistä työssä tulee johtaa osana tavoitteellista toimintaa, jotta oppiminen kohdistuisi

organisaation kannalta oikeisiin asioihin. Työssä oppimisen kannalta on myös välttämä-

töntä osata arvioida omaa aikaansaannostaan. Helsingin kaupungin organisaatioissa

työssä oppimisen ytimenä toimii jatkuvan parantamisen periaate, joka on kiteytetty seu-

raavaan parantamisen ympyrä- kuvioon:

Kuvio 1. Työssä oppimisen jatkuvan parantamisen periaate (mukaillen Poutanen &

Savolainen 2008, 4)

15

Malli on iteratiivinen ja korostaa sitä, että työssä oppiminen on itse asiassa työn kehit-

tämistä. Samalla malli tuo painotetusti esiin, että oppiminen kytkeytyy todelliseen tehtä-

vän tai hankkeen läpivientiin, ei mihinkään irralliseen tapahtumaan. Kursseilla opiskel-

lut asiat opitaan kunnolla vasta sitten, kun hankittua tietoa sovelletaan omaan työhön.

Työstä irrallisten asioiden oppiminen ei välttämättä lisää todellista osaamista, eli kykyä

suoriutua työtehtävistä. Kun tuotoksia opitaan arvioimaan edellä esitetyn jatkuvan pa-

rantamisen mallin mukaan, on mahdollista nähdä myös osaamisen yhteys tulokselliseen

toimintaan eli osaamiseen käytettävät panokset suuntautuvat suoraan toiminnan ja pal-

velujen parantamiseen. (Poutanen & Savolainen 2008, 3 – 4)

Työssäoppimismenetelmiä on lukuisia. Helsingin kaupungin Oppiva työpaikka-

julkaisussa on kuvattu seuraavat menetelmiä (Poutanen & Savolainen 2008, 12–15) :

– tietoverkot ja oppimisalustat

– perehdytys

– projektit

– tehtäväkierto

– oppisopimuskoulutus.

2.13 Oppiva organisaatio

Poutasen ja Savolaisen (2008) mukaan osaamisen johtamisessa on tarpeellista muistaa,

ettei mikään erityisryhmä voi yksin vastata tietämyksen tai innovaatioiden tuottamises-

ta. Niiden tulee pohjautua kaikkien henkilöstöresurssien hyödyntämiseen tietoisessa

vuorovaikutuksessa jossa työntekijät, lähiesimiehet, keskijohto ja ylin johto toimivat

toistensa rooleja täydentäen. Organisaatio kehittyy vain kaikkien kapasiteettia hyödyn-

tämällä. On myös muistettava, että osaamisen kehittäminen ei ole itsetarkoitus vaan sen

tarkoituksena on parantaa toimintaa ja palveluita. Kun oppiminen yhdistyy näin tavoit-

teelliseen toimintaan esimerkiksi laadunhallintaa parantamalla, oppiminen on luonteva

osa jokapäiväistä työtä. (Poutanen & Savolainen 2008, 7.)

16

Oppiva organisaatio on enemmän kuin uudistavaa oppimista toteuttava organisaatio ja

se osaa toteuttaa eri oppimismuotoja organisaatiossa ja osaa käyttää toimintansa jatku-

vaan uudistamiseen kaiken mahdollisen tiedon. Organisaatio arvioi itseään, eri toimin-

tojaan ja käyttää avoimesti tätä tietoa ohjaamaan toimintansa kehittämistä. Oppiva or-

ganisaatio kuvaa rakenteita, joissa organisaatio voi oppia. Oppiva organisaatio kerää

mahdollisimman paljon tietoa ja näkemystä ja kykenee luomaan niistä mahdollisimman

hyvän yhteisen näkemyksen tulevaisuudesta. Oppivan organisaation kannalta on erityi-

sen tärkeää rakennepääomaa, jonka avulla tunnistetaan jatkuvasti liiketoiminnan tär-

keimmät osaamistarpeet, kyetään hankkimaan tai kehittämään tarvittavaa osaamista ja

hyödyntämään kaikkea osaamista tekemisessä. Oppiva organisaatio on ollut muotitermi

liikkeenjohdon parissa jo parisenkymmentä vuotta. Oppiva organisaatio liittyy vaati-

muksiin jatkuvasta uudistumisesta, sopeutumisesta toimintaympäristön jatkuviin muu-

toksiin ja kilpailijoita nopeammasta oppimisesta. Lyhyesti sanottuna organisaatio voi

menestyä tällä hetkellä, mutta oppiva organisaatio menestyy huomennakin. Se kykenee

tunnistamaan toimintaympäristön ja asiakkaiden tarpeet kilpailijoita nopeammin ja

hankkimaan tehokkaasti tarvittavaa osaamista. Oppiva organisaatio osaa muuttaa muut-

tuvien vaatimusten mukaan menestystekijöitään ja se osaa hyödyntää kaikkien jäsenten-

sä osaamista. (Otala 2008, 78.)

Oppivan organisaation määrittely muodostuu prosesseista, joita tarvitaan organisaation

osaamisen muodostumiseen ja toisaalta olosuhteita, jotka ovat välttämättömiä jotta em.

prosessit voivat toteutua. Oppivan organisaation periaatteisiin kuuluvat Otalan mukaan

(Otala 2008, 79–80)

– selkeä tehtävä tai/ja tavoite, jotta jokainen organisaation jäsen tietää mitä ollaan

tekemässä ja mikä on tavoite

– yhteisesti sovitut arvot ja tapa toimia, jotka mahdollistavat sen, että jokainen, joka

toimii asiakasrajapinnassa, voi tehdä päätöksiä. Tämä takaa nopeuden ja resurssien

laajan hyödyntämisen

– asiakkaan läheisyys ja asiakkaan toiminnan hyvä tuntemus, jotta opitaan ennakoi-

maan asiakkaan uusia tarpeita ja toiveita. Ihannetilanteessa luodaan yhteistä tulevai-

suutta ja opitaan yhdessä asiakkaan kanssa

17

– yksilön osaamista tärkeämpää ovat yhteisön yhteiset toimintatavat ja organisaation

oppiminen

– jatkuva omaan toimintaan vaikuttavien toimintaympäristön tärkeimpien muutosten

seuranta, jotta omaa toimintaa voidaan tarvittaessa muuttaa nopeasti. Mitä nope-

ammiksi ja yllättävämmiksi muutokset tulevat, sitä tärkeämpää on oppia luomaan

yhteistä intuitiivisia näkemyksiä tulevaisuudesta ja oppimaan niistä eli oppimaan en-

nakoivasti

– omasta ja toisten toiminnasta oppiminen, onnistumisen ja epäonnistumisten analy-

sointi ja pohtiminen yhdessä, miten voitaisiin toimia vielä paremmin

– jatkuvan parantamisen kulttuuri

– jokaisen osaamisen varmistaminen, jotta osaaminen vastaa tulevaisuudenkin tarpeita

ja jotta osaaminen riittää asiakkaan tarpeiden tunnistamiseen ja hoitamiseen

– kekseliäisyyteen ja kokeiluihin kannustaminen senkin uhalla että ne epäonnistuvat ja

tulee virheitä

– kyseenalaistamisen salliminen ja kysymiseen kannustaminen, vaikka se tuntuisi esi-

miehistä epämiellyttävältä

– monipuolisten oppimismahdollisuuksien hyödyntäminen

– osaamisen ja ennen kaikkea osaamisen jakamisen arvostaminen ja palkitseminen.

Laamasen & Tinnilän (2008, 31) mukaan oppivan organisaation kuuluu myös organi-

saation kyky ymmärtää kulttuuriaan ja kyky systeemiseen ajatteluun.

Oppiva työpaikka – julkaisussa mainitaan oppimista tukevaan työpaikkakulttuuriin kuu-

luvan myös sen, että oppiminen vaatii aikaa ja tilaa. Oppimiselle ja uuden ideoinnille ei

jää aikaa jos työpaikan ilmapiiri on vain suorituksia korostava ja tavoitteet on vedetty

tiukalle. Sopiva paine luo toisaalta vahvan motivaation kehittää työtä ja parantaa työ-

prosessia ja omaa henkilökohtaista osaamista. (Poutanen & Savolainen 2008, 12)

2.14 Osaamisen johtamisen keskeiset ongelmat

Otala kuvaa osaamisen johtamisen keskeisiä ongelmia seuraavasti (Otala 2008, 37–45):

Konkretia ja yhtenäinen käsitys osaamisesta puuttuvat, osaaminen jää epämääräiseksi

18

– osaaminen ei ole konkreettista, eikä sillä ole selvää hahmoa

– jokaisella on omanlaisensa mielikuva osaamisesta

– osaaminen nähdään helposti vain oman yrityksen tai yksikön näkökulmasta

– strategialähtöisestä osaamisesta ja organisaation osaamisesta puhutaan, mutta käy-

tännössä ajatellaan vain yksittäisten henkilöiden kouluttamista ja mahdollista päte-

vyyttä

– harva yritys on selkeästi määrittänyt, mitä osaaminen tai osaamispääoma tarkoittaa

eli mitä siis pitäisi johtaa. Keskitytään osaamisiin, jotka ovat joko henkilöiden päässä

tai henkilöiden välissä eikä huomioida rakenteita, joiden avulla osaaminen saadaan

haltuun.

Yksilön ja organisaation osaamista ei osata erottaa, keskitytään vain yksilöihin

– osaamisen kehittäminen on usein keskittynyt yksiköihin ja eri tehtävissä tarvittaviin

osaamisiin

– esimiesten on hankalaa johtaa tai edes mieltää omien alaistensa eri tehtävissä tarvit-

tavaa osaamiskirjoa ja kohdentaa kehittämispanokset niihin kaikkiin

Osaamisen ja liiketoiminnan strategisten tavoitteiden yhteys ei ole selkeä, osaamisen

kehittäminen jää irralliseksi toiminnaksi

– jos osaamisen kehittäminen ei ole oleellinen osa yrityksen strategiaa, on vaikeaa

hahmottaa liiketoimintastrategian ja osaamisen kehittämisen yhteys. Osaamisresurs-

sin kehittäminen jää irralliseksi ja osaamisen kehittämiseltä puuttuu tavoitteellisuus

– organisaatioissa on toteutettu osaamiskartoituksia, joilla on saatu selville mitä kaik-

kea henkilöstö osaa. Osaamiskartoituksen arvo jää vähäiseksi, jos ei ensin ole selvi-

tetty mitä organisaation henkilöstön tulisi ehdottomasti osata, jotta strategia toteu-

tuu ja tavoitteet saavutetaan.

Vastuu on epäselvä, erityisesti esimiehet eivät näe omaa rooliaan

– osaamisen vaaliminen on usein HR-asiantuntijoiden vastuulla, joilla on asiantunti-

juutta osaamisen kehittämisessä, parhaiden prosessien ja työkalujen valinnassa,

osaamisen johtamisen koordinoinnissa ja hyvien käytäntöjen levittämisessä

– osaaminen jää helposti irralleen liiketoiminnasta, jos HR ei ole tiivis osa koko toi-

minnan johtamista. Ulkoistetun osaamisen hallinnan ja kehittämisen on vaikea edes

19

tukea liiketoimintaa kunnolla. HR ei voi ottaa vastuuta tärkeimmän resurssin kehit-

tämisestä ja johtamisesta

– vastuuongelma liittyy myös esimiehen ja yksittäisen työntekijän väliseen vastuunja-

koon. Esimiehen on vaikea ottaa vastuuta sellaisesta osaamisen kehittämisestä, joka

ei liity suoraan oman organisaation toimintaan, mutta jonka henkilö kokee tärkeäksi

seuraaviin työtehtäviin valmistautuessaan. Jokaisen henkilön tulee itse huolehtia

omasta osaamisestaan ja oman työkykynsä kehittämisestä.

Työelämän jatkuvat muutokset, sitoutuminen osaamisen kehittämiseen vaikeaa

– työelämä muuttuu niin nopeasti, ettei kehittämiseen ehditä tai uskalleta ryhtyä

– osaamisenhallinnan toimintamalli voi olla jo täysin vanhentunut kun se saadaan

vietyä käytäntöön koko organisaatiossa, koska yrityksen tilanne ja tarve voi olla täy-

sin muuttunut lähtötilanteeseen verrattuna, esimerkiksi toimintoja siirtyy muualle tai

toiminnan painopiste muuttuu äkkiä

– kustannuspaineissa hukkainvestointeihin ei haluta ryhtyä, eikä myöskään haluta pa-

nostaa ”muille kouluttamiseen”. Työelämän epävarmuus rajoittaa osaamisen kehit-

tämisen vain siihen osaamiseen, jota nykyisen hetken toiminnan tehokkuuden li-

sääminen edellyttää. Pidemmälle aikavälille ei osata eikä uskalleta sitoutua, jonkun

ajan kuluttua törmätään osaamispuutteeseen ja osaamisen ostaminen ulkopuolelta

käynnistyy.

Kiire ja lyhyen aikavälin tulostavoitteet ohjaavat toimintaa, mistä aikaa oppia

– työyhteisöjen resurssit on usein puristettu minimiin ja tavoitteet asetetaan kvartaali-

talouden mukaan kolmen kuukauden päähän, jonka aikana on mentävä lujaa. Mihin

mahtuu aika osaamisen kehittämiseen ja uuden oppimiseen jokaisen kapasiteetin ol-

lessa jo muutenkin ylikäytössä

– palvelu - ja tietotyö on itseohjattua, tavoitteet ovat usein niin kovat, että aivoille ei

jää aikaa minkään tiedon sulatteluun. Jatkuva tietotulva kuormittaa ajallisesti ja luo

kaoottista kiirettä. Uuden oppimiseen ja ennen kaikkea uuden tiedon ymmärtämi-

seen tarvittaisiin aikaa, mutta sitä ei sisälly työnsuunnitteluun.

Liikkuva ja hajautunut työ lisääntyvät, ihmisten vaikea osallistua uuden osaamisen luo-

miseen ja yhteiseen oppimiseen

20

– monen osaajan työkenttänä on koko maapallo ja työtä tehdään erilaisissa projekteis-

sa eri puolilla maailmaa. Liikkuvassa ja hajautuneessa työssä oleville ihmisille on

haasteellista ylläpitää ja kehittää omaa osaamistaan sekä osallistua työyhteisön

osaamispääoman vaalimiseen. Lähikontaktien jäädessä vähäiseksi sekä esimieheen

että työkavereihin, on vaikea olla mukana uuden tiedon luomisessa ja organisaation

oppimisessa.

Uudenlaiset työsuhteet ja projektimainen työskentely lisääntyvät, osaamisen kehittämi-

nen mutkistuu

– henkilöstövuokrausta käytetään tasoittamaan ruuhkahuippuja ja välittämään eri-

koisosaajia kuten IT-ammattilaisia. Työmarkkinoille on muodostunut uudenlainen

rakenne, on yksittäisiä ammatinharjoittajia, yrittäjiä ja pieniä muutaman hengen yri-

tyksiä, joiden asiantuntijuutta henkilöstövuokrausyritykset välittävät tarvitseville asi-

akkaille. Työmarkkinoille on muodostunut tarjoajien, tarvitsijoiden ja yleensä ala-

kohtaisten välittäjien ketju. Tässä uudessa työmarkkinarakenteessa ei ole vakiintu-

nutta käytäntöä osaamisen kehittämiseen tai edes vastuuta siitä. Henkilö voi olla

vuokrattuna pitkiäkin aikoja yrityksessä ja esimies ei koe olevansa vastuussa vuokra-

työläisen osaamisen kehittämisestä. Työnantaja voi pelätä että yrityksestä hankittua

tietoa ja osaamista käytetään seuraavaksi kilpailijan vuokratyöläisenä. Vuokratyönte-

kijää ei haluta ottaa mukaan organisaation osaamisen kehittämiseen. Välittävä yritys

ei ehkä hallitse tarvittavia osaamisalueita eikä osaa järjestää tarvittavaa oppia. Yksit-

täinen työntekijä tai yrittäjä on tietysti vastuussa omasta osaamisestaan ja markkina-

arvosta, mutta saako hän mistään riittävästi tietoa, mitä haasteita on tulossa ja on-

nistuuko löytämään sopivia oppimistilaisuuksia ja miten rahoittaminen järjestyy op-

pimisen osalta

– pysyvissä työsuhteissakin olevien työ on yhä enemmän toisiaan seuraavia samanai-

kaisia projekteja, joissa voi olla eri osaamistarpeet. Osaamistarpeiden priorisointi ja

ajan järjestäminen uuden tiedon hankintaan voi olla vaikeaa. Uudet projektit alkavat

ennen kuin vanhat ovat vielä edes loppuneet.

Organisaatioista globaaleja verkostoja, yhteisöllisen oppimisen hallinta on yhä vaike-

ampaa

21

– yhteisöllisissä oppimisprosesseissa on tapahtumassa merkittäviä muutoksia. Kollek-

tiivisen oppimisen tulokset kiteytyivät käsityössä työkaluihin ja käytäntöihin ja teol-

listumisen yhteydessä erilaisista kuvauksista kuten prosessikuvaukset tuli keskeinen

kollektiivisen muistin ja oppimisen väline

– keskeisen oppimisen välineeksi ja oppimistulosten säilyttäjäksi ovat nousemassa

kuvausten ”yläpuolelle” teoreettiset mallit, joilla kuvataan vaihtoehtoisia todelli-

suuksia, mahdollisuuksia ja visioita. Esimerkkinä tästä ovat liiketoimintamallit, joilla

kuvataan toiminnan laadullisen muutoksen suuntaa tai selittävien ja ennustavien

mallien käyttö moniammatillisen yhteistoiminnan välineinä. Näitä on tutkittu vasta

hyvin vähän ja näitä prosesseja ei osata vielä soveltaa käytännössä. Yritykset toimi-

vat verkostoina, jotka voidaan koota vain yhtä asiakasta ja yhtä projektia varten.

Organisaatio hajoaa ja muodostuu taas uudelleen uudenlaisella toimijajoukolla uutta

tarkoitusta varten juuri kun olisi hahmotettu koko toimijajoukko ja ”organisaatio”

oppimisprosessin kehittämistä varten. Tällainen jatkuva kohteiden ja prosessien

muuttuminen tekee yhteisöllisen oppimisen haasteelliseksi.

Henkilöstön diversiteetti (moninaisuus) lisää osaamisongelmia, yritysten tarve panostaa

perusasioiden oppimiseen lisääntyy

– moninaisuus lisääntyy koko ajan työntekijöiden keskuudessa, puhutaan useaa eri

kieltä, tullaan eri kulttuureista, on erilaiset taustat ja peruskoulutus sekä ikähaarukka

on yhä suurempi. Kaikkien eri-ikäisten tulisi oppia jatkuvasti uutta. Erilaiset ihmiset

oppivat eri tavalla, pelkästään eri-ikäisten ihmisten oppiminen on oma haasteensa,

saatikka kaiken muun moninaisuuden huomioiminen

– yhä useammin yritykset joutuvat panostamaan perusasioiden oppimiseen ennen

kuin henkilöstö voi alkaa oppia varsinaisesti työssä tarvittavia asioita ja tähän perus-

koulutuksen aiheuttamiin kustannuksiin ei olla vielä totuttu

Osaamisen johtaminen on ihmisten johtamista, johdon taidot ovat koetuksella

– moni yritysjohtaja kohoaa vankan jonkun alan asiantuntijuuden kautta ja ovat hyviä

asioiden johtajia. Ihmistenjohtaminen on ollut vieraampaa ja haasteellisempaa.

Osaamisen johtaminen edellyttää ennen kaikkea ihmisten johtamista sekä ihmis-

osaamista ja monitieteistä ajattelua. Tämä voi tuntua esimiehestä isolta haasteelta,

josta tulisi saada ensin konkreettinen ote.

22

Mittarit, tavoitteet ja raportointi ovat vasta kehittymässä, osaamisen johtamista on vai-

kea seurata ja valvoa

– laatutyö, laatustandardit (esim. ISO-standardit) ja laatupalkintojen kriteeristöjä

(esim. Euroopan laatupalkintomalli) on käytetty vuosia yritysten ja työyhteisöjen

toiminnan kehittämisen ohjaajina. Nämä kaikki korostavat osaamista ja osaamisesta

huolehtimista. Laatukriteerien täyttäminen edellyttää ainakin jonkinlaista osaamises-

ta huolehtimista ja henkilöstön jatkuvaa koulutusta

– monissa yrityksissä on otettu käyttöön tasapainotettu tuloskortti (Balanced Score-

card), jossa on koko organisaation läpimenevät tavoitteet talouden, asiakkaiden,

prosessien tehokkuuden sekä osaamisen, ihmisten ja innovatiivisuuden osalta. Usea

yritys on asettanut helposti tavoitteita talouden ja asiakkuuksien osalta, mutta osaa-

miseen liittyviä tavoitteita on ollut vaikeampi asettaa ja vielä vaikeampi seurata. Seu-

ranta on keskittynyt lähinnä koulutuspäivien määrään tai muuhun joka on irrallaan

siitä, mitä oikeasti pitäisi saada aikaan; osaamista, innovaatioita ja niiden avulla kil-

pailukykyisempää toimintaa

– tasapainotetun tuloskortin käyttö on korostanut osaamisen johtamisen käytännön

mallien, toimien ja mittarien tarvetta. Jos osaaminen heikkenee, huononee yrityksen

kustannustehokkuus ja prosessien sujuvuus. Tämä näkyy nopeasti asiakastyytyväi-

syydessä ja heijastuu sen kautta taloudelliseen tulokseen. Paremmalla osaamisella

saadaan lisää tehokkuutta ja laatua, joka lisää asiakastyytyväisyyttä ja jopa asiakasus-

kollisuutta näiden kautta entistä parempaa taloudellista tulosta. Suomessa erityisesti

julkishallinto on laatinut henkilöstöraportteja tai tilinpäätöksiä tietyn standardin

mukaan. Nämä ovat kuvauksia tietyn hetken henkilöresursseista. Standardin mukai-

sen raportin tai tilinpäätöksen tekeminen on koettu raskaaksi ja niistä ei ilmene, mi-

ten yrityksessä on kehitetty ja hyödynnetty yrityksen tavoitteiden kannalta keskeistä

osaamista tai tuettu innovatiivisuutta. Mm. Ruotsissa ja Saksassa on kehitetty ns.

osaamispääomaraportti tilinpäätöksen yhteyteen. Raportin avulla erityisesti tietoyri-

tykset voivat kertoa sisäisille ja ulkoisille sidosryhmilleen, miten ne ovat vuoden ai-

kana huolehtineet osaamispääomastaan ja kuinka ne ovat osaamispääoman avulla

saavuttaneet liiketoimintatavoitteita. Osaamispääomaraportti kuvaa, miten hyvin

yrityksessä on johdettu osaamista liiketoiminnan tavoitteiden kannalta, ei mikä on

osaamisen tila ja arvo tarkasteluhetkellä. Mittarien ja raportointikäytännön puuttu-

23

essa osaamispääoman johtaminen on jäänyt asioiden varjoon, joista voidaan asettaa

johdolle selkeät tavoitteet ja mittarit ja joita voidaan säännöllisesti seurata vakiora-

porttien avulla. Osaamispääoman merkityksen lisääntyessä tarvitaan uusia mittareita

ja raportointikäytäntöjä, joiden avulla voidaan asettaa tavoitteita ja seurata, kuinka

johto pitää huolta yrityksen arvokkaimmasta pääomasta.

2.15 Projektista prosessiksi

Projekti on prosessin ainutkertainen toteutus. Projektilla on mm. nimetty projektipääl-

likkö ja vastuuhenkilö, tehtävä, aikataulu sekä projektisuunnitelma. Prosessilla on mm.

omistaja, rooli, toiminto tai vaihe, kesto, prosessikuvaus ja se on toistuva. (Laamanen

2009, 27.) Projektimainen toteutustapa tukee kehittämistyölle määritettyjä tavoitteita,

tärkeimpänä saada lyhyen aikavälin koulutussuunnitelma nopealla aikataululla. Projek-

timainen lähestymistapa avaa myös näkökulmaa kehittämistyölle asetetulle pitkän aika-

välin tavoitteena olevaan kompetenssinhallintasuunnitelmaan. Nopeita, järjestelmällisiä

tuloksia saa melko helposti projektityöskentelyllä, mutta ongelmana siinä on, että tulok-

set jäävät todellakin ainutkertaisiksi ja niitä ei hyödynnetä organisaatiossa eli ne eivät

muutu organisaatiota tukevaksi toimintatavaksi, prosessiksi. Tämän toteaa myös Laa-

manen ” aikakäsityksen horisontti on projektin päättyminen; kukaan ei välitä, mitä sen

jälkeen tapahtuu”. (Laamanen 2009, 28.)

Kehittämisprojektin tulosten hyödyntäminen ja muuttaminen prosessiksi vaatii tulosten

analysointia, mitkä tavoitteet toteutuivat suunnitellusti sekä mitä ja miten tuloksia voi-

daan hyödyntää pitkän aikavälin osaamisenkehittämismallia suunniteltaessa prosessiksi.

Laamanen toteaa, että ihminen oppii kokemuksistaan tarkastelemalla toimintaansa jäl-

kikäteen. Toiminnasta kertyy havaintoja ja niistä voidaan tehdä johtopäätöksiä ja ana-

lysointia sekä harkita miten oppimista sovelletaan (Laamanen 2009, 191.)

Laamanen käsittelee myös prosesseja ja osaamista ja toteaa että osaamisen merkitys

liiketoiminnan menestystekijänä on kasvamassa. Tietotekniikan kehittymisen, palvelu-

jen ja innovaatioiden merkityksen korostamisen lisäksi yhteiskunta monimutkaistuu ja

verkottuu koko ajan, mikä lisää osaltaan osaamisen merkitystä. Osaaminen on organi-

saation olennainen kilpailuedun lähde ja tarkoittaa tehtävässä onnistumistodennäköi-

24

syyttä. Onnistumisen kannalta ratkaisevaa on sisäistetty tietämys ja jos ei ole osaamista,

mikään järjestelmä ei auta. Prosessit on suunniteltava niin, että ne mahdollistavat op-

pimisen. (Laamanen 2009, 179.)

2.16 Osaamiskartoitus

Oppiva työpaikka – julkaisun mukaan osaamisen kartoittamiseen liittyy mielikuva jär-

jestelmällisestä, laajasta, aikaa vievästä ja työläästä menettelystä. Kartoitusten suurin

ongelma näyttää olevan kaiken mahdollisen osaamisen listaaminen ja arviointi, jolloin

tärkeätkin osaamisen kohteet voivat kadota epäoleellisten joukkoon. Jopa satoihin arvi-

oitaviin osaamisiin laajentunut kartoitus on jättänyt varjoonsa useassa tapauksessa sen

todellisen tarkoituksen. Helsingin kaupungin osaamisen kartoittamisen malli korostaa

strategisesti keskeisen osaamisen merkitystä. Tällä tarkoitetaan sitä osaamista, jolla ta-

voitteet aiotaan toteuttaa. Strategisia osaamisia ei voi ainakaan yksilötasolla muodostua

vuoden kehittämisjaksolla kovin monia. Jos strategisia osaamisia on enemmän kuin 20,

voidaan kyseenalaistaa, onko kartoituksen osaamisalueet valittu liian pieniksi ja onko

kehittämistä vaativien asioiden sijaan valittu asiaan liittyvien sanojen tai komponenttien

lista. Osaamistason kohottaminen 20 laajan asian osalta vuoden aikana esimerkiksi ta-

solta ”kehittynyt aloittelija” tasolle ”osaaja” on haastava urakka. Vuositasolla kehitettä-

viä asioita tulisi olla mieluiten 5 kuin 20. Nämä viisi asiaa ovat niitä, jotka edistävät

työntekijän kehittymistä yksikön omien tavoitteiden mukaisten työtehtävien hoidossa.

Muiden asioiden kehittämisen vuoro tulee myöhemmin. Arvioitavien osaamisien tulee

perustua osaamiskartoituksessa organisaation ydinosaamisiin ja ennakoituun muutok-

seen. Menettely korostaa ennakoivan osaamisen tärkeyttä ja työyksiköissä korostuvat

sellaiset osaamiset, jotka toimialalle tyypillisesti tukevat ydinosaamisen kehittymistä ko-

ko organisaatiossa. Näin ollen ydinosaamisen ulkopuolelle jäävää osaamista kannattaa

kartoittaa vain poikkeustapauksessa. Osaamisalueiden määrittäminen, luo välttämät-

tömän perustan osaamiskartoitukselle. Tämä tarkoittaa sitä, että osaamisalueiden ja /tai

yksittäisten osaamisien saavuttamiselle määritellään tavoitetaso sekä arvioidaan osaami-

nen suhteessa tähän tasoon. Asteikkona voidaan käyttää noviisista ekspertiksi asteikkoa

(1 – 5) sekä tasoa 0, kun osaamista ei lainkaan tarvita tai sitä ei ole käytettävissä. Kartoi-

tuksen tulokseksi saadaan selville osaamiskuilu tavoitetason ja todellisen tason erotuk-

sena. Osaamisen tasot kiteytettynä kuviossa 2.

25

1. Noviisi, vasta-alkaja- ei vielä käytännön kokemusta asioista

- voi olla koulutusta ja teoreettisia perusteita tiedossaan, mutta niiden soveltaminen on aluillaan- ei ole kokonaiskuvaa toiminnoista, joihin työ liittyy

- vaikea kytkeä eri asioita toisiinsa muutoin kuin mekaanisten muistisääntöjen kautta

2. Kehittynyt aloittelija- pystyy soveltamaan jossain määrin jo oppimiaan muistisääntöjä tilanteissa,

jotka ovat toistuvasti tulleet esille työtehtävien hoidossa - asiayhteydet alkavat vähitellen hahmottua, mutta kokonaisuuksien hallinta on vielä ongelmallista

- tarvitsee vielä useissa tilanteissa opastusta ja ohjausta, jotta oppiminen työssä voisi edistyä- käyttää tukena erilaisia tehtäväkuvauksia, prosessikuvauksia ja muistilistoja

3. Osaaja- hahmottaa kokonaisuudet -> näkee oman työnsä niveltymisen työyksikön, jopa koko organisaation tehtävään

- osaa soveltaa hyvin oppimiaan asioita käytännössä-tietty osa osaamisesta on siirtynyt ns. hiljaiseksi tiedoksi tai tietämykseksi

- toimii tavoitteellisesti ja osaa asettaa omalle toiminnalleen realistisia laatu- ja aikataulutavoitteita -osaa yleensä kuvata melko hyvin, miten hän eri tilanteissa aikoo toimia ja perustella ratkaisunsa

4. Kehittynyt osaaja, taitaja- kokonaisuus on varsin hyvin hallinnassa ->uusien tilanteiden ratkaisu helpompaa

-omaa laajaa kokemusta -> joustava reagointi erilaisissa haasteellisissakin tehtävissä- omaa laajahkon hiljaisen tietämyksen ->intuitiivinen harkinta ja päättelykyky, joiden pohjalta ratkaisut

tehdään nopeasti ja oikein - saattaa olla vaikeaa osata perustella tarkoin oikeiden ratkaisujensa tarkkoja syitä ->ratkaisut ovat tällöin

enemmänkin intuitiivisia

5. Ekspertti- erottaa muista em. osaamistasoista ennen kaikkea kokemuksen ja hiljaisen tiedon mukanaan tuoma varmuus

- ei ole kiinni säännöissä tai ympäristöissä, vaan osaa hoitaa tilanteen kuin tilanteen asiantuntemuksellaan- leimallista on intuitiivinen toiminta ->mahdollistaa myös muita osaamistasoja paremmin työn luonteen ja

toiminnan kehittymisen sekä ympäristön vaikutusten kokonaisvaltaisemman ennakoinnin jasaattaa olla vaikea pukea sanoiksi tai kuvattavaksi toiminnaksi omien ratkaisujensa perusteita

0. Osaamista ei tarvita/ole käytettävissä

Kuvio 2. Osaamisen tasot kiteytettynä (mukaillen Poutanen & Savolainen 2008, 9–10)

Osaamiskartoitusten yhteydessä on tärkeää selvittää, missä määrin vaadittava osaami-

nen perustuu kokemustietoon ja mikä osa osaamista on hankittavissa koulutuksen ja

ammattikirjallisuuden lukemisen avulla. Vuositasolla osaamiskartoitus kulminoituu

henkilötasolle vietynä tulos- ja kehityskeskusteluihin, jossa yhteisesti sovitaan tärkeim-

mistä kehittymiskohteista ja osaamisen parantamiseen tähtäävistä toimenpiteistä. (Pou-

tanen & Savolainen 2008, 9–10)

26

Valtionkonttorin Kaiku-hanke Internet-sivuilla todetaan, että osaamiskartoituksen te-

keminen vaatii aikaa, keskustelua ja että osaamiskartoitukset on koettu monessa organi-

saatiossa hyvin haasteellisiksi. Henkilöstö on saattanut suhtautua ennakkoluuloisesti

kartoitukseen ja taustalla on ollut ajatus, että nyt punnitaan minun osaamistani. Etenkin

muutostilanteessa on voinut nopeasti syntyä vastustusta. On kuitenkin muistettava, että

lähtökohtana ei ole tehdä listaa, mitä kukin yksilö osaa, vaan osaamiskartoitukseen ke-

rätään se osaaminen, mitä organisaatio tarvitsee. Yksittäisellä työntekijällä on usein

osaamista, joka ei ole tarpeen organisaation näkökulmasta

(http://www.valtiokonttori.fi.)

2.17 Osaamisen mittaaminen

Osaamispääoman arvottaminen on vaikeaa ja se on haitannut sen käsittelyä arvon luo-

jana. Koska osaaminen on ollut abstraktia ja sillä ei ole ollut tarkkaa määritelmää, on

osaamisen arviointi, seuraaminen, mittaaminen ja arvottaminen ollut lähes mahdotonta.

Työn muuttuessa enemmän tietotyöksi ja osaamisen ollessa tärkeämmässä roolissa yri-

tyksen kilpailutekijänä yhä keskeisemmäksi tulee tarve tehdä osaaminen näkyväksi.

Osaamista on ryhdyttävä seuraamaan ja kehittämään tavoitteellisesti sekä oppia arvot-

tamaan osaamispääomaa. (Otala 2008, 34.)

Kankkunen ym. toteavat myös, että osaamisen ja oppimisen mittaaminen on vaikea

aihe. Vaikeus lähtee osaltaan siitä, että ihmisen oppimisprosessia ei ole täysin pystytty

selvittämään. On mahdollista esimerkiksi mitata eri aihealueiden osaajien määrää orga-

nisaatiossa, mutta tämän merkitystä yrityksen menestymisessä on vaikea määritellä. To-

siasiatietoa tarvitaan lukuisista eri osa-alueista kuten strategia- ja sidosryhmätutkimuk-

sista, operatiivisen toiminnan tutkimuksista sekä henkilöstö- ja osaamiskartoitusten

kautta. (Kankkunen & Lehtinen & Matikainen 2005, 191 – 223.)

Balanced Scorecard jakaa tarvittavat mittarit neljään ulottuvuuteen; talous, asiakkuus,

prosessit ja oppiminen ja kasvu. Yrityksen tulee määritellä päämäärät, mittarit ja tavoi-

tearvot näille mittareille. Päämäärän on kerrottava, mitä yritys haluaa saada aikaan. Mit-

tareiden tulee kuvata, ollaanko päämäärään pääsemässä ja tavoitearvojen tulee kertoa

milloin päämäärä on saavutettu. Balanced Scorecardin talous-, asiakkuus- ja proses-

siulottuvuudet määrittävät tekijät, joissa organisaation on pärjättävä menestyäkseen.

27

Neljäs ulottuvuus mittaa organisaation kykyä oppia ja kasvaa. Oppimis- ja kasvu- ulot-

tuvuuden päämäärät määrittelee tekijät, joiden avulla kolmen muun ulottuvuuden pää-

määrät saavutetaan pitkällä aikavälillä. Organisaation osaamisen noustessa yhä tärke-

ämmäksi tekijäksi organisaation menestymisen kannalta, tulee oppimisen ja kasvun mit-

taaminen ja hallinta yhä tärkeämmäksi osaksi mittausjärjestelmää. Balanced Scorecar-

dissa oppimisen ja kasvun ydinmittareita ovat työntekijöiden tyytyväisyys, pysyvyys ja

tuottavuus. Oppimisen ja kasvun mittaaminen on erittäin vaikea ja epämääräinen alue,

Balanced Scorecard ei ratkaise siihen liittyviä ongelmia vaan ennemminkin olettaa, että

tyytyväiset työntekijät pyrkivät itse oppimaan ja kehittymään. (Kankkunen ym. 2005,

104–106.)

It – johtamismalleissa on myös käytössä menetelmiä mittauksen tueksi. COBIT (The

Control Objectives for Information and related Technology) on avoin standardi ja kan-

sainvälisesti laajasti käytössä oleva it - palvelujohtamisen malli. Se on selkeä viitekehys

ja perustuu yleisesti käytössä oleviin IT -prosesseihin. Malli on vahvasti liiketoiminta-

keskeinen ja keskittyy prosesseihin ja kontrolleihin sekä suosii mittausta. Mallin perus-

tana ovat tasapainotetun mittariston neljä mittausnäkökulmaa; talous-, asiakas-, proses-

si- sekä oppiminen ja kasvu. COBIT täydentää rajatumpiin osa-alueisiin tai näkökul-

miin keskittyviä muita malleja ja standardeja.

(http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/CobiT_4.1.pdf.)

Mittausjärjestelmä on iteratiivinen prosessi, joka vaatii oppimista sekä järjestelmän laati-

joilta että sitä käyttävältä organisaatiolta. Mittaaminen tulee aloittaa ajoissa ja mahdollis-

taa sen oppiminen. Organisaation on valittava haluaako se kehittää täydellisen mittaris-

ton vai viedä mittaamisen mahdollisimman nopeasti käytäntöön. Mittaaminen on syytä

usein aloittaa yksinkertaisin välinein esim. Excel-taulukolla, jotta säilytetään ymmärrys

oleellisista asioista ja niiden välisistä riippuvuussuhteista. Liian aikainen tietojärjestelmi-

en mukaanotto tuottaa paljon tietoa, mutta saattavat hämärtää mittaustietojen syntyta-

van ja merkityksen. Yksinkertaisuudella vältetään myös mittausjärjestelmän leimautu-

minen pelkäksi it-projektiksi. (Kankkunen ym. 2005, 246–247.)

Mittausjärjestelmäprojektin edetessä alkuinnostus hankkeeseen on useimmiten kova.

Hankkeen laajentuessa suunnitteluvaiheesta organisaatioon, joudutaan ratkaisemaan

28

entistä enemmän pieniä käytännön ongelmia ja mittaaminen kokonaisuudessaan vie

aikaa sillä hetkellä saavutettavia hyötyjä enemmän. Tästä johtuen on varauduttava

”kuolemanlaaksoon”, joka saattaa kestää tyypillisesti 12–18 kuukautta. Pitkän aikavälin

hyödyt tulevat, kun mittaustavat tehostuvat ja mittaustiedon hyödyntämisestä tulee or-

ganisaation toimintatapa. (Kankkunen ym. 2005, 248.)

”Jo pelkkä tietoisuus mittausjärjestelmän olemassaolosta vaikuttaa ihmisten käyttäyty-

miseen. Se viestii organisaatioon yritysjohdon eri osa-aluille määrittämästä tärkeysjärjes-

tyksestä. Mittaustiedon pääkäyttöalue on päätöksen teon tukena” (Kankkunen ym.

2005, 237).

2.18 Teoreettisen viitekehyksen yhteenveto

Osaaminen ja sen hallinta koostuu monesta tekijästä. Liitteessä 1 on kiteytetty teoreetti-

sesta viitekehyksestä esiin nousseet osaamisenhallinnan keskeisimmät aihe-alueet ja

niiden keskinäiset suhteet prosessinomaisesti kuvattuna. Yrityksen visio ja missio luo-

vat yritykselle strategiaperustan. Strategiasta johdetaan tavoitteet tasapainotettuun mit-

taristoon (Balanced Scorecard). Tietohallinto-organisaatio voi käyttää apuna myös it-

palvelujohtamisen malleja kuten COBITia. Osaamisen hallinnan osalta tavoitteet määri-

tellään henkilöstönäkökulman alle osaamisen kehittämisen painopisteiksi. Strategian

mukaisten tavoitteiden mukaan määritetyt ydinosaamiset ja niiden kehittämistarpeet

luovat pohjan osaamistarpeille. Osaamisenhallintaa kehitettäessä on huomioitava yksi-

lön osaaminen ja hänen työroolinsa. Keskeistä yksilöiden oppimisessa on motivaatio

itsensä kehittämiseen. Jokainen yksilö on omanlaisensa oppija. Tämän vuoksi on tärke-

ää tarjota erilaisia työssäoppimismenetelmiä, joissa yksilöllä on mahdollisuus oppia.

Osaamisen hallintaan ei kuitenkaan riitä, että strategian mukaiset tavoitteet oppimiselle,

työssäoppimismenetelmät on määritetty ja henkilöstö on motivoitunut itsensä kehittä-

miseen. Oleellisen tärkeää on, että osaamisen hallintaan on sitouduttu ylintä johtoa

myöten ja osaaminen nähdään osaamispääoman johtamisena. Osaamispääomaa johde-

taan järjestelmällisesti luomalla oppimista tukevat rakenteet (rakennepääoma) ja organi-

saatioon luodaan kulttuuri, jossa henkilöstö haluaa kehittää ja käyttää osaamistaan yh-

teisen tavoitteen hyväksi (henkilöpääoma). Nykypäivänä vaaditaan paljon erilaisia

29

osaamisia, organisaation ei aina kannata yrittää osata itse kaikkea vaan on järkevää luo-

da suhteita osaamiskumppaneihin (suhdepääoma).

Osaamispääoman johtaminen on siis eräänlainen kivijalka organisaation osaamisenhal-

linalle, jos se ei ole kunnossa, organisaatio kyllä melko varmasti kehittää itseään, mutta

osaamiset voivat kohdistua johonkin muuhun kuin organisaation tarpeisiin ja tavoittei-

siin. Osaamispääoman johtamisen ollessa kunnossa on mahdollista kehittyä oppivaksi

organisaatioksi, jossa työskentelevillä on selkeä kuva osaamisenhallinnasta, siihen liitty-

vistä seikoista sekä omasta roolistaan siinä. Osaamispääoman johtaminen ja oppivaan

organisaatioon kuuluvat asiat muodostavat yhdessä yksilöiden osaamisen kanssa koko

organisaation osaamisen.

Organisaation osaamisalueita ja niiden osaamisen tilaa arvioidaan osaamiskartoituksella.

Osaamiskarttaan määritetään organisaation strategisesti tärkeitä ydinosaamisia ja enna-

koituja tulevia osaamistarpeita ja niille tavoitetasot. Kartoituksessa yksilö arvioi osaami-

nen suhteessa tähän tasoon. Kartoituksen tulokseksi saadaan selville osaamiskuilu ta-

voitetason ja todellisen tason erotuksena ja näin esiin tulleet kehityskohteet käydään

läpi osana kehityskeskusteluja. Osaamiskartoitusten avulla saadaan siis selville organi-

saation osaamistarpeet ja sen perusteella voidaan laatia organisaation koulutussuunni-

telma.

Osaamiskartoitus toimii myös osana osaamisen mittaamisen järjestelmää, tavoitteet ja

niiden toteutumisen seuranta viedään osaksi tasapainotettua mittaristoa. It – näkökul-

maa mittaamiseen tuo liiketoimintaläheinen Cobit- viitekehys, joka perustuu yleisesti

käytössä oleviin IT –prosesseihin ja tarkastelee osaamista tietotyön asettamien haastei-

den näkökulmasta.

Teoreettisen viitekehyksen yhteenvetona voidaan todeta, että osaamisen hallintaan liit-

tyy monia isojakin kokonaisuuksia ja näkökulmia. Jotta organisaatio onnistuisi osaami-

sen hallinnassa, on ehdottoman tärkeää, että osaamisen johtamisen on oltava johdon

vastuulla olevaa näkyvää ja tietoista toimintaa. Osaamisen johtaminen on tiimityötä ja

vaatii kaikkien organisaation tahojen yhteistyötä ja vuoropuhelua. Esimiesten tehtävänä

on huolehtia henkilöstönsä osaamisesta osana resursseja joiden varassa vastuualueiden

30

tehtävät saadaan hoidettua. Esimiesten vastuulla on huolehtia, ettei heidän johtamis-

saan yksiköissä ole oman työn ja ammattitaidon kehittämisen esteitä ja että henkilöstö

tietää osaamisen kehittämisen painopistealueet ja tulevaisuuden suunnan. Työntekijän

vastuulla on oman työnsä ja ammattitaitonsa kehittäminen ja peilaaminen omiin ja or-

ganisaation strategisiin tavoitteisiin. Jokainen vastaa myös osaamisensa jakamisesta ko-

konaisuuden etua ajatellen.

3 Tutkimustulokset ja johtopäätökset

3.1 Teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallintoon

Osaamisen teoreettinen viitekehys sisältää laajoja kokonaisuuksia. Liitteeseen 2 on teo-

reettiseen viitekehykseen merkitty punaisilla lipuilla aihealueet, joita on tämän kehitys-

projektin aikana ryhdytty kehittämään tai ne ovat olleet muutoin tarkastelun alla.

Yhteenvetona voidaan todeta, että teoreettinen viitekehys on antanut hyvän pohjan

kehittämisprojektille. Viitekehyksen mukaisia asioita on voitu jo projektin aikana ryhtyä

kehittämään ja jo ennen projektia aloitetut kehittämistoimet on saatu peilattua helposti

kehykseen, toisin sanoen olemassa oleville asioille on löytynyt tätä kautta käsitteet ja

paikka prosessissa. Alueita, joille ei vielä ole tehty kehitystä, on helppo lähteä tekemään

kehityssuunnitelmia.

3.2 Keskeisimmät tulokset

3.2.1 Osaamiskartoitustyökalu

Kehittämisprojektin aikana laadittiin tietohallinnolle Excel-pohjainen osaamiskartoitus-

työkalu. Työkalu sisältää noin 50 osaamisen osa-aluetta osaamisineen jaoteltuna neljään

kategoriaan; organisaatio-osaamiset, yleisosaamiset, menetelmäosaamiset ja tekniset

osaamiset. Varsinaisia osaamistasoja on viisi (noviisista eksperttiin) sekä taso nolla, joka

kuvaa että osaamista ei ole tai sitä ei tarvita. Osaamiskartoitustyökalun ideana on, että

jokainen työntekijä arvioi omaa osaamistaan merkitsemällä rastin osaamistasonsa koh-

dalle osaamisittain, taulukossa kommentit ohjeistaa täyttäjää. Työntekijä myös arvioi,

onko ko. osaamisen hänen oman työtehtävänsä kannalta tärkeä osaaminen. Työkalussa

31

on myös välilehti ydinosaamisten kartoittamisen tueksi. Kuvioissa 4 ja 5 on kuvattu

työkalun sisältöä. Työkalu on kokonaisuudessaan liitteenä 4.

Kuvio 4. Mallisivu osaamiskartoituksesta

Kuvio 5. Mallisivu osaamiskartoituksen osana olevasta ydinosaamisten kartoitustyöka-

lusta

3.2.2 Koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmamalli

Kehittämisprojektin aikana laadittiin myös koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitel-

mamalli, jota voidaan käyttää koulutusten suunnitteluun (sisäisten ja ulkoisten) ja/tai

osaamisenkehittämisen suunnitteluun. Koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelma-

malli koostuu Word-dokumentista ja Excel-taulukosta. Word-dokumentissa on valmii-

32

na kouluttamisen ja osaamisenkehittämisen kannalta oleellisia muistettavia asioita. Do-

kumentin ideana on, että käyttäjä täydentää siihen tai poistaa siitä tarpeen mukaan asioi-

ta. Kuviossa 6 on kuvattu suunnitelman sisällysluettelo.

Kuvio 6. Koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelman Word-dokumentin sisällys-

luettelo.

Excel-taulukko sisältää valmiiksi koulutusprojektin tehtävälistan ja kalenterin aikataulu-

suunnittelua varten ja kommentteihin on kirjattu ohjeita taulukon täyttämiseen. Samas-

sa työkirjassa on myös välilehdet osaamisenkehittämisensuunnitteluun sekä mahdollis-

ten osaamiskumppaneiden kartoitukseen. Suunnitelmat tehdään osaamiskartoituksen ja

kehityskeskustelujen jälkeen syksyllä ennen seuraavan vuoden budjetointivaihetta.

Osaamistarpeiden kustannukset käsitellään osana seuraavan vuoden budjettia. Suunni-

telmaa muokataan tarvittaessa budjetoinnin yhteydessä ja suunnitelma saa lopullisen

hyväksynnän kun budjetti on hyväksytty. Tämän taulukon oleellisena tarkoituksena on

siis toimia budjetoinnin apuna sekä tuoda suunnitelmallisuutta ja näkyvyyttä osaamisen

kehittämiseen ja hallintaan.

Suunnitelma helpottaa myös projektien aikatauluttamista. Siitä nähdään helposti koulu-

tukset yms. tilaisuudet johon osallistutaan, jolloin nämä päivät eivät ole projektien käy-

tettävissä. Taulukon kautta saadaan myös kerättyä nykyistä enemmän mitattavaa tietoa.

Kuviossa 7 on esimerkki täytetystä osaamisenkehittämis-taulukosta.

33

Kuvio 7. Esimerkki osaamisen kehittämissuunnitelma -taulukon täyttämisestä

3.3 Kehittämisprojektissa kohdatut haasteet

Osaamiskartoituksen sisällön tuottaminen osoittautui odotettua haasteellisemmaksi

tehtäväksi. Projektin aikana osallistettiin työntekijöitä esimiesten lisäksi suunnittele-

maan osaamisalueita ja niihin liittyviä osaamisia alustavan osaamislistauksen pohjalta.

Näin saatiin kattava näkemys tietohallinnossa olevista osaamisista ja myös mahdollisista

tulevaisuuden tarpeista. Osaamisten paljoudesta johtuen, työkaluun ei määritetty tämän

kehittämisprojektin aikana osaamisille tavoitetasoja, koska tavoitetasojen määrittely

niille olisi projektin aikataulussa ollut mahdotonta. Ensimmäisissä työkalun osaamisten

keräyspalavereissa nousi myös kritiikkiä osaamisalueista, tavoitetasoista, niiden asetan-

nasta sekä ylipäänsä mittaamisesta.

Kehittämisprojektin alkuperäisenä tavoitteena oli saada tehtyä konkreettisesti koko tie-

tohallinnon osaamiskartoitus. Se ei kuitenkaan ollut järkevää, koska osaamisia kertyi

niin paljon eikä aikataulullisesti olisi ehtinyt rajata niitä strategisesti keskeisiin ydin-

osaamisiin. Myöskään työkalun tekovaiheessa ei ollut tiedossa, mitä konkreettisia osaa-

mistarpeita tulevat muutokset tuo tullessaan. Jos kartoitus olisi tehty, kartoituksen tu-

los olisi todennäköisesti ollut kymmeniä kehittämistä vaativaa osaamista ja niiden

osaamistason nostaminen todella haastava tehtävä. Osaamiskartoitustyökalu kuitenkin

”koeajettiin” pienellä ryhmällä, jonka kommenttien perusteella työkalua muokattiin ja

kartoituksen täyttämiseen menevä aika saatiin kellotettua ja tieto tallennettua tulevaa

oikeaa kartoitusta varten.

34

3.4 Johtopäätökset

Kehittämistyölle asetettuihin tutkimuskysymyksiin saatiin projektin aikana kattavasti

vastauksia. Osaamisenhallinnan teoreettinen viitekehys osoittautui laajoja kokonaisuuk-

sia sisältäväksi prosessiksi. Projektimaisesta työskentelystä saatiin odotetusti nopeasti

tuloksia, vaikkakaan ei aivan alkuperäisen suunnitelman mukaisia. Tähän mennessä

valmistuneita projektin tuotoksia analysoimalla päästään kuitenkin etenemään ja var-

mistamaan että osaamisenkehittäminen kehittyy organisaation prosessiksi hyödyntämäl-

lä teoreettisesta viitekehyksestä johdettua soveltuvaa mallia tietohallinnolle. Valmistu-

neita työkaluja puolestaan voidaan käyttää pohjana suunniteltaessa osaamispääoman

johtamisessa oleellista rakennepääoman sisältöä.

Osaamiskartoitustyökaluun kertyi runsaasti osaamisia, jopa niin paljon, että ei ollut jär-

kevää lähteä sillä määrällä ja projektin aikataulussa tekemään osaamiskartoitusta tai

asettaa osaamisille tavoitetasoja, koska kartoituksen todellinen tarkoitus olisi todennä-

köisesti hukkunut massiivisiin taulukon täyttämistalkoisiin. Tässä tapauksessa toteutui

kuten teoreettinen viitekehys kuvaa; listataan kaikki mahdollinen osaaminen, jolloin

tärkeätkin osaamisen kohteet voivat kadota epäoleellisten joukkoon. Tiimin osallista-

minen osaamiskartoitustyökalun laatimiseen toimi hyvin esiaskeleena työssäoppimises-

sa; kukaan ei ollut aiemmin ollut tekemisissä tämäntyyppisessä työvaiheessa suunnitte-

lemassa yhteiseen käyttöön tulevaa työkalua. Osallistaminen toimi myös osana lä-

pinäkyvyyden tavoitetta osaamisenkehittämisessä. Osaamiskartoitustyökalun laatiminen

nosti myös jonkin verran kritiikkiä aivan kuten teoreettisesta viitekehyksestäkin käy

ilmi. Osaamisen mittaaminen on haastavaa ja se kannattaa aloittaa harkiten varsinkin

kun mittaamisen kohteena on tietohallinnon osaaminen. Riskinä on, että aletaan kehit-

tää ensin jotain järjestelmää osaamisenhallintaan unohtaen, että ensin on saatava järke-

vä sisältö ja osaamispääoman johtamisen kulmakivet rakennepääoma, henkilöpääoma ja

suhdepääoma kuntoon. Mittaaminen voi myös tuntua aluksi raskaalta, koska se on uusi

toimintatapa ja aiheuttaa lisätyötä ainakin kehitysvaiheessa.

35

It-alan henkilöstön osaamiskartoituksessa on tärkeää huomioida se, että it-ala kehittyy

jatkuvasti ja osaamisen jatkuva ylläpito kuuluu työnkuvaan. It-alan henkilöillä on usein

kokemusta jatkuvassa muutoksessa työskentelystä; työn kuvaan kuuluu usein erilaisissa

projekteissa toimimista ja tekninen maailma muuttuu jatkuvasti. Usein työ on hyvin

itsenäistä asiantuntijatyötä. It-henkilöstön profiilia kuvaa hyvin Alasoinin (2006) ku-

vaama uusiin työelämän pelisääntöihin mukautunut työntekijätyyppi; enää ei odoteta,

että työnantaja vastaa työntekijöiden sitoutumiseen pysyvillä työsuhteilla tai muuttu-

mattomuudella. Tärkeää on, että työnantajalta voidaan odottaa hyvää johtamista, kun-

nollisia palkkoja, kiinnostavia ja kehittäviä töitä, joissa työntekijä voi ylläpitää työkyky-

ään ja kehittää osaamistaan. Kunta-alalla on tähän asti ollut melko helppoa siirtyä viras-

tosta toiseen eri työtehtäviin ja tätä mahdollisuutta on käytettykin paljon ja osaajien

saaminen on ollut helpohkoa. Siirtyneet osaajat ovat kasvattaneet osaamistaan toimi-

malla eri virastoissa ja tehtävissä, mutta kuitenkin taustalla on ollut vallalla kaupunki-

maiset pelisäännöt, toimintatavat ja sitoutuminen kunta-alan toimintamalliin on ollut

vahvaa. On tärkeää huomioida, että tulevat työntekijät kuuluvat ns. x- ja y-sukupolven

edustajiin, joilla on erilaiset näkemykset työnteon motiiveista kuin pitkään kunta-

sektorilla työskenneillä. Onnistuneet rekrytoinnit ovat myös osa kilpailukykyä; tietotyö

vaatii korkeaa osaamista ja panostamista ihmisiin, osaamiseen ja yhteistyöhön. Hyvin

suunniteltu osaamispääoman johtamisen prosessi luo henkilöstöön motivaatiota ja si-

toutumista ja tätä kautta lisää kilpailukykyä.

Hiljaisen tiedon kerääminen ja hallinta on haaste organisaatiossa. Hiljaista tietoa on

kasautunut pitkien työurien aikana ja osittain osaamisen on annettua henkilöityä liiaksi.

Osaamiskartoituksella ei saatane kerättyä hiljaista tietoa kovin tehokkaasti, mutta sen

kautta saataneen kehitettyä tiedonkeruumenetelmä.

Kehittämistyön aikana on kirkastunut entisestään, että osaamispääoman johtaminen on

johdon ja esimiesten vastuulla. Heidän vastuulla on luoda organisaatioon toimivat fyy-

siset ja henkiset osaamisenjohtamisen rakenteet. Näin työntekijät todennäköisimmin

ovat motivoituneita ja haluavat kehittää ja jakaa osaamistaan sekä organisaation kesken,

että osaamiskumppaneiden kanssa.

36

3.5 Jatkokehitystoimenpiteet

Kehitysprojekti on päättynyt, mutta osaamisen kehittäminen ei pääty tähän. Projektin

aikana saatiin luotua hyvät pohjatiedot ja mallit osaamisenkehittämiselle. Seuraavassa

listauksessa on kuvattu oleellisimmat jatkokehitysvaiheet:

– Osaamislistauksesta strategian kannalta tärkeimpien ydinosaamisten määrittely.

Osaamiskartoitustyökalussa on jo valmiina mallipohja, miten ydinosaamisia voidaan

seuloa jo kerätystä massiivisesta osaamislistasta. Vaikka osaamiskartoitus koskee

tämän projektin osalta vain tietohallintoa, tietohallinnon ydinosaamisten määritte-

lyssä tarvitaan mukaan myös tietohallinnon lisäksi liiketoimintojen asiantuntijoita ja

johdon edustusta. Tämä on tärkeää, koska tietohallinto on tukifunktio liiketoimin-

tayksiköille ja liiketoimintojen tarpeet strategian kautta määrittävät mitä osaamista

tietohallinnolla on oltava ja mitä on oleellista kehittää. Ydinosaamisille tulee määrit-

tää tavoitetasot, jolloin saadaan mitattavaa tietoa osaamisen tasosta ja tätä kautta

selkeät kehityskohteet vietäväksi koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmiin.

– Osaamiskartoituksen tekeminen tietohallinnossa. Tämä on järkevää vasta kun ydin-

osaamiset on määritetty ja osaamislistaus on järkevän mittainen. Osaamiskartoituk-

sen tekeminen on myös informoitava ja perusteltava koko tietohallinnolle. Osaa-

miskartoitus on integroitava osaksi kehityskeskusteluja. Tämä tarkoittaa, että kevääl-

lä 2012 pidettävät kehityskeskustelut on suunniteltava huolellisesti huomioiden

osaamiskartoitukseen kuluva aika, työntekijöiden opastus, kartoitusten yhteenve-

dossa huomioitavat seikat sekä miten osaamiskartoitus vaikuttaa kehityskeskustelu-

jen sisältöön ja tulosten käsittelyyn.

– Koulutus- ja osaamisenkehityssuunnitelman laatiminen. Vaikka osaamiskartoitus ei

toteutunutkaan suunnitellusti, koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelma-

työkaluja voidaan ottaa käyttöön heti. Koulutussuunnitelma-pohjaa ja siihen liitty-

vää Excel-pohjaista tehtävälistaa voidaan käyttää sellaisenaan esim. käyttöönotto-

projektien loppukäyttäjien koulutusta suunniteltaessa. Työkalu liitetään osaksi pro-

jektinhallintatyökaluja. Osaamisenkehittämissuunnitelma-taulukkoa on jo kehitys-

vaiheessa hyödynnetty koulutusbudjettia arvioitaessa. Taulukon olisi hyvä olla jat-

37

kossa käytössä kaikissa tiimeissä. Taulukko toimii nyt lähinnä suunnittelualustana ja

käyttökokemusten myötä sitä tulee arvioida myös onko sen kautta mahdollista kerä-

tä osaamisen kehittymisen osalta mitattavaa tietoa. Tärkeä näkökulma mittauksen

suunnittelussa on arvioida saadaanko osaamisen kehittymisen vaikuttavuutta mitat-

tua järkevästi.

– Strategian ja siitä johdetun tietohallintostrategian kirkastaminen työntekijöille. Tämä

on oleellisen tärkeää osaamisen kehittämisen kannalta, on oltava selkeä tavoite mitä

kohti osaamista kehitetään.

– Osaamispääoman johtamisen kulttuurin rakentaminen. Kehittämisprojektissa syn-

tyneen teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallinnon osaamisen kehittämi-

sen tueksi. Tämä vaatii johdon ja koulutusorganisaation päätöksiä ja linjauksia.

38

Lähteet

Eteläpelto, A. & Collin, K. & Saarinen, J. 2007. Työ, identiteetti ja oppiminen. WSOY

oppimateriaalit Oy. Porvoo.

http://www.valtiokonttori.fi/Public/default.aspx?nodeid=16587. Luettu 1.11.2011.

ISACA 2011. Cobit 4.1. Verkkojulkaisu. Luettavissa:

http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/CobiT_4.1.pdf. Luettu

23.2.2011.

Kankkunen, K. & Lehtinen, L. & Matikainen, E. 2005. Mittareilla menestykseen. Ta-

lentum Media Oy. Jyväskylä.

Laamanen, K. 2009. Johda liiketoimintaa prosessien verkkona. 8.painos. Redfina. Es-

poo.

Laamanen, K. & Tinnilä, M. 2009. Prosessijohtamisen käsitteet. 4. uudistettu painos.

Teknova Oy. Suomi.

Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WS Bookwell Oy. Porvoo.

Poutanen, M. & Savolainen, P. 2008. Oppiva työpaikka-julkaisu. Helsingin kaupunki

henkilöstökeskus.

http://helmi/henkilosto/Osaamisenkehittaminen/Documents/Oppiva_tyopaikka_jul

kaisu_1.2.08.pdf. Luettu 28.3.2011.

39

Liitteet

Liite 1. Osaamisenhallinnan teoreettisen viitekehyksen yhteenveto

Visio ja missio

Strategian mukaisten tavoitteiden mukaan määritetyt ydinosaamiset ja niiden kehittäminen

Yksilön osaaminen

Organisaation osaaminen

Motivaatio kehittää itseään

Työssäoppimismenetelmät

Toisilta oppiminen(reflektointi, mentorointi)

Koulutukset

Perehdyttäminen

Moniosaaminen

Benchmarking

Projekteissa oppiminen

Tavoitteet tasapainotettuun mittaristoon (Balanced Scorecard)

Henkilöstönäkökulma-osaamisen kehittämisen painopisteet

Asiakasnäkökulma TalousnäkökulmaProsessinäkökulma

Yrityksen strategiaperusta

Oppiva organisaatio- johtamiskäytännöt

- osaamispääoman johtamisprosessit ja työkalut- selkeät tehtävät ja tavoitteet

- tiedon ja osaamisen jakamista ja kehittämistä tukevat rakenteet ja menetelmät- yhteiset arvot ja toimintatavat

. toimintaympäristön muutosten seuranta ja ennakoiva oppiminen

- itsearviointimenetelmät- onnistumisten ja epäonnistumisten analysointi

- jatkuvan parantamisen kulttuuri- kyseenalaistamisen salliminen

Työkierto

KoulutussuunnitelmaOsaamisen kehittymisen

mittaaminenOsaamiskartoitus

- nykyosaamisalueiden tila- tavoitetasot

- tulevaisuuden osaamisalueet- ja tarpeet

Sidosryhmät ja verkostot

Osaamispääoman johtaminen

Asiantuntijat ym. työroolit

IT Governance-mallit (COBIT)

Henkilöpääoma- ihmisten osaaminen ja halu käyttää

osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi

Rakennepääoma- fyysiset ja henkiset rakenteet,

teknologiat, järjestelmät, kulttuuri, toimintatavat

Suhdepääoma- osaamiskumppanit, jotka täydentävät omia

osaamisia tai kehittävät paremmin ja tehokkaammin tarvittavaa osaamista

Kehityskeskustelut

40

Liite 2. Teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallintoon

Visio ja missio

Strategian mukaisten tavoitteiden mukaan määritetyt ydinosaamiset ja niiden kehittäminen

Yrityksen yhteiset, tietohallinnon asiantuntija- ja erityisosaamisalueet

Yksilön osaaminen

Tietohallinnon osaaminen

Motivaatio kehittää itseään

Työssäoppimismenetelmät

Toisilta oppiminen(reflektointi, mentorointi)

Koulutukset

Perehdyttäminen

Moniosaaminen

Benchmarking

Projekteissa oppiminen

Tavoitteet tasapainotettuun mittaristoon (Balanced Scorecard)

Henkilöstönäkökulma-osaamisen kehittämisen painopisteet

Asiakasnäkökulma TalousnäkökulmaProsessinäkökulma

Yrityksen strategiaperusta

Oppiva organisaatio- johtamiskäytännöt ja it-palvelujohtamisen malli- osaamispääoman johtamisprosessit ja työkalut

- selkeät tehtävät ja tavoitteet- tiedon ja osaamisen jakamista ja kehittämistä

tukevat rakenteet ja menetelmät- yhteiset arvot ja toimintatavat

. toimintaympäristön muutosten seuranta ja ennakoiva oppiminen

- itsearviointimenetelmät- onnistumisten ja epäonnistumisten analysointi

- jatkuvan parantamisen kulttuuri- kyseenalaistamisen salliminen

Työkierto

KoulutussuunnitelmaOsaamisen kehittymisen

mittaaminen

Osaamiskartoitus- nykyosaamisalueiden tila

- tavoitetasot- tulevaisuuden

osaamisalueet- ja tarpeet

Strategiasta johdettu tietohallintostrategia

Sidosryhmät ja verkostot

Osaamispääoman johtaminen

Asiantuntijat Tukihenkilöt

IT Governance-mallit (COBIT)

Henkilöpääoma- ihmisten osaaminen ja halu käyttää

osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi

Rakennepääoma- fyysiset ja henkiset rakenteet,

teknologiat, järjestelmät, kulttuuri, toimintatavat

Suhdepääoma- osaamiskumppanit, jotka täydentävät omia

osaamisia tai kehittävät paremmin ja tehokkaammin tarvittavaa osaamista

Koulutusstrategia

Kehityskeskustelut