part 3 資訊系統的建置

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企業資訊系統 - 第十一章

PART 3 資訊系統的建置第十一章：資訊系統與組織再造第十二章：資訊系統的開發方法第十三章：資訊系統與軟體品質

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學習目標了解資訊發展團隊的組成了解資訊系統的發展和組織改造之間的關係

了解資訊系統發展的過程了解資訊系統開發過程中變動管理的相關議題

了解影響資訊系統成敗的因素

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前言新資訊系統的引進不只是引進一些新的電腦硬體或軟體而已

新資訊系統對組織的衝擊為何？組織有計畫的改造？

企業要避免引進新資訊系統時在「技術」上成功，卻失敗在「社會或政治」的問題上

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企業資訊系統 - 第十一章系統開發與組織變革：以 ERP為

例

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社會技術模式 (Socio-Technical Model)

社會技術理論觀點T ：技術面觀點的績效考量S ：行為面觀點的績效考量

TS ：技術行為的績效考量

T1 S1 TS1

T2 S2 TS2

T3 S3 TS3

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11.1 資訊系統發展團隊 (1/4) 負責整個資訊系統的發展工作組成

企業組織的高階主管專業的資訊人員代表功能單位的使用者

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資訊系統發展團隊 (2/4)

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資訊系統發展團隊 (3/4) 企業策略規劃小組

由高階主管所組成負責策略規劃、監督審查 IS 發展策略與企業策略的適配度

高階主管的教育、溝通 CEO 的支持

資訊指導委員會直接負責資訊系統發展的委員會扮演開發資訊系統守門員的角色

資訊需求的整合、挑選方案、審議使用者提案、審核訓練計畫

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資訊系統發展團隊 (4/4) 資訊專案管理小組

由資深的資訊和使用者單位經理級人員所組成

負責特定資訊系統的開發、督導和專案管理資訊專案發展小組

負責資訊系統實際的建置工作由資訊人員、使用者、專業技術人員組成

資訊分析 / 設計師負責資訊系統實際的建置工作

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資訊系統開發的生命週期模式

系統評估

系統維護

系統轉換與上線

策略規劃

系統分析系統

設計

系統編碼與測試

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資訊系統規劃（ SISP）根據企業策略，規劃資訊需求架構，並以此規劃整體資訊系統架構，與資料管理模式；然後再決定 IT 基礎設施，並依據對企業存活的重要性，決定系統開發專案的優先順序與時程，而後據以配置資訊資源。

首要工作：確定組織的資訊需求

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SISP （續）目的與預期效益

避免資訊氾濫或匱乏配合甚至是促成組織策略善加利用資訊資源整合獨立、不同時間開發之系統

方法論分為兩類由上而下、由下而上、由中而外衝擊與協調

主流方法：企業系統規劃 (Business System Planning; BSP) 關鍵成功因素 (Critical Success Factors; CSF)

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11.2.1 企業系統規劃 IBM 公司在 1960 年代提出的一套方法主要精神

確認企業資訊需求的方法，必須從充分檢視「企業活動」著手

訪談各管理階層以了解其資訊需求利用群組分析 (cluster analysis) 或類似關係分析 (affinity analysis) 進行資料分析與歸類

每一個群集可能可以被規劃為一個資訊系統

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IBM的企業系統規劃方法論 BSP 的特質

由上而下規劃法。企業整體規劃概念。以支援企業基本作業為目標。資料導向。

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BSP的優點規劃架構完整而深入，包括需求架構、 IS 架構、資料架構等。

清楚定義出整個企業的資訊架構，清楚的 IS 整體架構藍圖。

有利於將來各系統間的整合及配合 (Fit) 架構。資料導向的架構，較具穩定性。以企業需求與程序而非以技術觀點來規劃系統，較容易滿足對企業經營的需求。

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BSP的缺點工程規模巨大，非常耗時。成本高。只偏重企業目前經營作業程序的支援 (What Is) ：對於企業未來應該規劃的走向則較少考慮，例如 BPR與 e化轉型較不重視。

沒有考慮到主管的認知。太過龐大複雜：常常流於瑣碎、資訊超載、彈性不大，當時空改變的幅度較大時，往往於完成後只能束諸高閣，無法落實。

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11.2.2 關鍵成功因素何謂 CSF

不能出錯的事。達成績效的保證。影響成敗的事件。衡量成敗的指標。

確認企業的關鍵成功因素，就可以作為建置重點資訊系統的依據

主要方法：訪談高階主管強調企業經營的「關鍵成功因素」而非企業的「經營活動」

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關鍵成功因素法（續） CSF 的特質

個人異同。項目有限。因時而異。因產業別、企業特質、外在因素、時間等不同，而有不同的 CSF 。

決策支援導向。可行性高。

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CSF運用在 SISP的制定財務經理的

CSF行銷經理的

CSF人事經理的

CSF生產經理的

CSF

定義全公司的 CSF

全公司的CSF

定義出資訊需求與支援主管的 DSS

利用 CSF排定資訊系統開發的優先順序

總經理的CSF

所有人員求得一致觀點有衝突

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CSF的優、缺點點

優點成本低、利用率高。支援高層。可檢視經營策略。資訊簡潔性。

缺點涵蓋不完整。變動性大。結構性低。只重視目前問題。方法論不完整

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11.3 資訊系統發展和組織再造新的資訊系統可以當成是一種「組織再造的工具」

資訊科技對企業組織的影響 ( 依照其影響程度區分 ) 業務自動化工作流程合理化企業程序再工程企業商業領域的改變

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11.3.1 BPR的實施步驟建立願景與目標評估及 BPR 規劃

利用資訊工程活動、資料交互作用矩陣以及高階主管面談等措施找出重要且需重設計之程序

一般不超過十個分析現有流程

組成任務小組設定願景與積極性目標分析工作與資訊流、活動次序、人力、資源需求計算各活動應分攤之成本，以及對附加價值之貢獻度

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BPR的程序（續）重新設計

尋求使用科技的機會化繁為簡、整合、自動化比較不同方案與舊流程之成本效益（舊流程此時成為基線），評估可能風險，選擇最適合的可行方案

實施改進後方案需同時考慮組織、技術層次的議題建立雛形，作為實驗之用

建立雛形系統，驗證與評估，精益求精

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IS導入與 BPR的關連 IS 導入與建置常引發 BPR ， BPR則是組織再造的一環

大多數的 BPR 案例並不成功組織重組需要非常多的創新想法與作法創新意味著對舊有體制與權力結構的衝擊面對未知，抗拒與遲疑是正常反應 IS 建置方法論不可忽略組織的社會構面的變遷

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組織變革的影響不同變革程度帶來不同程度效益與衝擊， IS導入必須將之納入考量

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企業 e化轉型的不同策略類型虛擬通路

實體通路

開發電子通路Biz.com

突破性網路商機Breakthrough.com

保持目前定位Status-Quo

電子化創新e-Innovation

目前產品新產品

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11.4 資訊系統發展過程六個階段

系統分析系統設計程式編碼測試系統轉換上線、系統維護

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11.4.1 系統分析定義資訊系統的範疇 (scope)

資訊系統的工作內容 (context) 和系統目標(objectives)

確認使用者的資訊需求提出可行性的解決方案

經濟上的可行性技術上的可行性作業環境上的可行性法律上的可行性

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11.4.2 系統設計邏輯設計 (logical design) 階段

著重在系統的架構設計 (architectural design) 主要的工作內容是設計系統中各個模組、描述他們彼此之間的關係

實體設計 (physical design) 階段將邏輯設計階段所設計的結果，轉換到實體的設備上和人為的操作程序上

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11.4.3-4 系統實做與測試程式寫碼

將系統設計階段完成的系統規格轉換成電腦程式測試：找出資訊系統內部潛藏的錯誤測試的過程著重在程式內部邏輯和程式架構間互動的正確性

三類測試的方式單元測試 (unit testing) 系統測試 (system testing) 驗收測試 (acceptance testing)

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系統轉換將舊系統轉換成新系統的過程四種一般系統轉換的策略

平行轉換 (parallel) 直接轉換 (direct cutoff) 先導型轉換 (pilot study) 階段性轉換 (phased approach)

必須提供足夠的人員訓練和完整的操作說明文件

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上線及系統維護接受使用者評估，看是否有修正的必要

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資訊系統開發的過程

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11.5 系統開發的變動管理使用者的參與和影響：溝通困難管理階層的支持系統風險的控管

規模、架構與人員經驗專案負責人（ PM）的重要性：最有潛力行業

專案管理常用的專案管理工具

計畫評核技術 (Program Evaluation and Review Technology; PERT) 、甘特圖 (Gantt chart)

小組會議與技術查核

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11.6 影響資訊系統成敗的因素如何衡量資訊系統是否成功

使用率 (use) 使用者滿意度 (user satisfaction) 喜好程度 (favorable attitudes) 達成目標 (achieved objectives) 財務收益 (financial payoff)

引發資訊系統失敗的因子設計資料成本操作

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結論資訊技術和能力只是造成資訊系統成功或失敗的一環，管理和組織上的問題才是根本的原因對工作方式的影響對組織結構的影響

結合資訊科技與組織和人性需求的重要性

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