participar x crear. cat textual

1

Joc-

Tant

rix_f

ons-

trans

pare

n©

jord

igra

ells

. CC

BY

2.0

Participar x crearVersió textual

CC BY Jordi Graells ‘Innovación pública y trabajo colaborativo’. Jornada de InnovaciónColaborativa en Osakidetza. Bilbo, 22.04.2009

Aquesta obra està subjecta a una llicència Reconeixement 3.0 de Creative Commons. Se'n permet la reproducció, la distribució, la comunicació pública i la transformació per generar una obra derivada, sense cap restricció sempre que se'n citi l’autor (Jordi Graells Costa) i no es contradigui amb la llicència específica que pugui tenir una imatge i que és la que preval. La llicència completa es pot consultar a http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/es/legalcode.ca .

Jordi Graellswww.graells.catBarcelona, 2 de febrerde 2009

2

1. Què passa a la societat?

“Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

3

Revolució Internet...

Què ha provocat Internet i la tecnologia?

1. Les persones amb interessos afins poden interactuar o associar-se sense intermediaris. P.ex. Facebook o Twitter

2. Qualsevol persona pot esdevenir un emissor de continguts. Per ex. els blocs o Youtube

3. Internet és una eina il·limitada per generar, gestionar i difondre el coneixement. Per ex. Wikipedia


4

... en una societat canviant

Canvis socials, econòmics, culturals i polítics:

1. Institucions amb nous models de negoci i noves formes d’organització. També l’Administració.

2. Persones que poden participar més i aportar el que saben.

3. Un concepte de propietat intel·lectual diferent malgrat els pedaços legals vigents.

4. Mitjans de comunicació, escola, salut... diferents perquè els periodistes, mestres i metges ja no són els únics intermediaris.

5. Una política que exigeix líders que tinguin més en compte la ciutadania i que aprofitin la intel·ligència col·lectiva per afrontar l’actual complexitat.


5

... molt canviant :P


ww

w.il

licite

ncou

nter

s.co

m

6

... i un model econòmic millorable


‘La viñeta’ de Ernesto Rodera a Adn.es divendres 4 de desembre de 2009

7

El web ha fet possible que qualsevol proposta tingui una oportunitat.

Cal traslladar aquest canvi de paradigma a les organitzacions que no veuen més enllà del seu model de funcionament per objectius.

¿Qui liderarà aquesta transformació de les organitzacions?

La clau: ¿pot ajudar la tecnologia a reinventar la gestió a les organitzacions?

nosaltrestuelles

vosaltresjo

ells

?


8

Cal gestionar les organitzacions i la societat d’una altra manera

Necessitem líders més que directius que promoguin les condicions perquè altres persones innovin.

L’objectiu ha de ser ¿com construir una organització, una comunitat i un país que motivin la gent a oferir la seva creativitat i passió tots els dies?

«Les capacitats diferencials són la imaginació, la creativitat i la passió.» (Gary Hamel)

nosaltrestuellesvosaltres

joells


9

Idees diferents: concurs The FunTheory

“Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw

10

2. Què passa a l’Administració?


11

L’Administracióés una organització...

McH

ugh

Blu

ffA

rchi

tect

ural

Ref

lect

ions

ww

w.fl

ickr

.com

/oce

anfly

nn/2

1428

0013

0 ©

oce

an.fl

ynn.

CC

BY-

NC

-SA

2.0


12

amb uns processos gens senzills...

Scaffolding: Not just for construction workers anymore © kevindooley. CC BY 2.0


13

... i una estructura molt compartimentada

Play Time Cubicles www.flickr.com/photos/stewf/393637283 © stewf. CC BY-NC-SA 2.0 “Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

14

... i una estructura vertical

SANY0315 www.flickr.com/photos/petezin/267835957 © petezin. CC BY-NC-SA 2.0 “Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

15

Goo

d-lo

okin

g©

Tifo

tter.

CC

BY

2.0

Lideratge

Judici

Intuïció

Presa de decisions

Responsabilitat

ConsciènciaSeguretat de si mateix

Treball en equip

Creativitat

Implicació

RSS“Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

On hi ha intents d’avançar cap a l’Administració digital (eGov) i 2.0 (oGov)

16

Hippie bug! © Shockie CC–BY–SA–2.0


Però són percebuts una mica així...

17

... o com la drecera ràpida a processos que no funcionen :P


¡Cui

dado

, pue

depa

sara

lgo!

©R

inze

Win

d. C

C B

Y 2.

0

18

... o com un prototipus


Technological University of Delft. Holanda

19

3. Propostes d’accióUn nou món per construir, no a través del que

pensem (com fins ara) sinó del que fem


20

3.1 Implantem la innovacióa l’Administració


21

- Més marge per a prova/error - Capacitat de cooperació- Capacitat de compra

sindicada- La innovació és al discurs

de l’Administració- Canvis socials- Entorns tecnològics i de

coneixement més accessibles- Contenció pressupostària

amb exigència de resultats

- Inèrcies fortes. Costa desaprendre

- Poca tradició R+D. No hi sol haver òrgans d’innovació

- Entorns estables amb poca pressió sobre els resultats

- No orientació al talent- Cadena de valor no

estructurada a partir de l’usuari- Cultura corporativa preval

sobre cultura del canvi

Estímuls per innovar

Barreres per innovar


22

Abast de la innovació

Serveis (o productes)

- Nous serveis

- Noves prestacions

Canals

- Globals

- Glocals

Processos

- Eficiència

- Eficàcia

- Tecnologia

Organització

- Funcional / Jeràrquica

- Flexibilitat / Agilitat

- Descentralització / Centralització

Innovació són els canvis que generen valor i esdevenen avantatges competitius i sostenibles en el temps.


23

A més dels exemples d’innovació que citen els manuals:

Organitzacions innovadores 1/2


iPad Touch © FactoryJoe. CC

24

Organitzacions innovadores 2/2«El consumidor mai no acceptarà haver de transportar i muntar els seus mobles»

«La fotografia digital no substituirà la tradicional perquè és cara i amb menys qualitat»

«El transport aeri està reservat a viatges de negocis i turisme d’alt poder adquisitiu»

«Els ordinadors personals són un producte d’entreteniment, mai no substituiran les estacions de treball tradicionals. El programari ha de ser en local, mai a Internet»

«Internet és un excel·lent vehicle d’informació i consulta, però mai no serà un canal d’adquisició de béns o serveis»


25

La innovació a les organitzacions

Diferents estadis/enfocaments. La innovació com a:

- Gestió de projectes majoritàriament tecnològics, enfocats a millora de la productivitat. Control de costos però no beneficis. Alguns projectes són innovadors.

- Responsabilitat funcional. Hi ha un departament que compleix aquesta responsabilitat. Visió enginyeril.

- Iniciativa estratègica. La innovació se sistematitza i es comunica, afecta productes, serveis, usuaris, canals, processos.

- Cultura. L’organització té una estratègia corporativa d’innovació que abraça tots els recursos humans. Amb estratègia de comunicació específica i traçabilitat dels resultats.


26

Com assolir una cultura d’innovació?

Cultura = coneixement que permet fer un judici crític i també nivell de desenvolupament científic, industrial, artístic... d’un grup o època.

Phr

enol

ogy

head

s©

Gae

tan

Lee.

CC

BY

2.0

Poder Voler

Saber


VOLERLa direcció ha de liderar el procés mitjançant l’exemple, el compromís i el reconeixement de les actituds innovadores.

SABEREstratègia d’innovació aplicada al model de generació de valor (serveis, ciutadania), a l’eficiència (empleats, gestió, processos) i als intangibles (drets d’autor, xarxa relacional, programes...).

PODERL’èxit del desplegament de la innovació dependrà del grau d’integració amb la operativa normal del model de gestió / prestació de serveis i en l’activitat ordinària de les persones

27

Innovar = transformar coneixement en valor

Imatge de l’article “Com innovar serveis a l’Administració” de Jordi Graells Costa a Escola Innovació. Butlletí de la funció directiva núm. 1. Barcelona: EAPC, nov. 2007

És un moment històric determinant que transforma per a sempre la manera com aprenem, produïm, interaccionem amb l’entorn i ens relacionem amb els altres. Innovar és, doncs, definir nous models de relació i de creació de valor.


28

3.2 Impulsem estratègies col·laboratives de gestió

del coneixement


29

Cap a una nova gestió


Extra

ído

del I

nfor

me

Soci

edad

de

la in

form

ació

n 20

09. F

ont:

Mck

inse

y20

09

Font: www.acando.com(via MJ Salido @Odilas)

30

El coneixement sorgeix de la relació


Font: “Guías par la Transformación” - Maite Darceles(via María Jesús Salido – Odilas)

- Es maximitza i valora en excés el document.

- La divisió en compartiments tancats dels departaments exigeix que la interacció entre si s’hagi de fer en suport documental.

- Per meritòries tasques de sintetització per transmetre als altres el nostre coneixement, no podrà ser mai contingut en un document.

- Cal, per tot això, generar fluxos de comunicació per poder-lo compartir, per afavorir visions més extenses i detectar oportunitats en i entre els equips.

31

Administració experimental, oberta, subsidiària, col·laborativa...


escribircalcularpresentar

buscar

leerguardar

escuchar

relacionarseconversarcolaborar

WEBWEB

2.02.0

Gràcies Alorza (Alberto Ortiz de Zárate ;-)

32

CoP a l’Administració

A l’Administracióhi ha professionals que s’organitzen en CoP a partir de les seves afinitats laborals, comparteixen la informació i obtenen millors resultats gràcies al coneixement col·lectiu que elaboren.

An Innovation Competence Process Coming From KnowledgeManagement © Alex Osterwalder. CC BY 2.0


33

Com el programa Compartimde la Generalitat de Catalunya, amb unes 1.500 persones organitzades en 15 CoP i amb més de 21 grups de treball des de fa 4 anys.

ww

w.g

enca

t.cat

/just

icia

/com

parti

m


34

Transferència i gestió del coneixement


www.youtube.com/watch?v=EjmGequMYmw

ww

w.y

outu

be.c

om/w

atch

?v=e

5Otv

nEdd

y8

35

3.3 Avancem cap a la governança oberta


36

L’openGovernment o governança obertaPo

nerle

sPu

erta

s al

Cam

po ©

Taka

shy.

CC

BY-

NC

-ND

2.0

ww

w.fl

ickr

.com

/pho

tos/

taka

shy/

2779

9863

84

De la innovació a la Governança oberta (Open Government) oGov

Amb la idea de la imatge –via Alorza– l’objectiu final ha de ser avançar cap a formes de govern-administració amb més eficàcia, eficiència,

transparència, coresponsabilitat, participació-col·laboració, reutilització del coneixement i diàleg amb tots els agents (ciutadania, professionals, organitzacions...).


37

Estat social en crisi i reptes complexos

Crisi de model d’estat per:

1. Pèrdua de competitivitat en el mercat global.

2. Per costos socials més elevats.

3. Desequilibri entre ingressos i demandes.

4. Pèrdua de credibilitat en l’acció política.

5. Percepció de l’estat com a mal gestor incapaç de preveure les polítiques de l’estat de benestar (salut, educació, ocupació...).

Reptes complexos perquè no pot satisfer les demandes per:

1. Diversitat d’usuaris

2. Administració massa reguladora per poder afrontar la transparència

3. Contradicció entre les promeses polítiques i l’execució eficaç del pressupost“Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

38

Estudi* Governance International

Conèixer sistemes de coparticipació, coproducció i coresponsabilitat de la ciutadania en la prestació de serveis:

1. Hi ha coresponsabilitat en múltiples serveis.

2. La coproducció és individual (no via grup).

3. Dones, aturats i gent gran són els més coproductors.

4. La ciutadania vol coproduir més del que ho fa.

La conclusió és que hi ha espai per avançar en la prestació de serveis amb més coresponsabilització del ciutadà.

* Enquesta feta a 4.951 ciutadans de República Txeca, Dinamarca, França, Alemanya i Regne Unit per conèixer la disposició a col·laborar amb els governs per millorar l’entorn, també les motivacions i els límits de la col·laboració.


www.5qualiconference.eu

39

Quina mena de coresponsabilitat?


Hi ha algunes activitats col·lectives però prevalen les individuals.

Malgrat això, l’àmbit privat palesa que, a més coresponsabilitat, més autonomia en l’ús del servei (gasolinera, súper, bitllets viatges, embarcament en línia...).

ww

w.5

qual

icon

fere

nce.

eu/F

CK

edito

r/use

rfile

s/fil

e/et

ude.

pdf

40

La col·laboració en els serveis


1. Expacients de malalties greus assessoren malalts, ja que el metge no téexperiència sociosanitària.

2. A demandes més personalitzades hi ha l’opció d’ofertes específiques amb implicació o aportació (dinerària també) de l’usuari.

Ex. - renovació del carnet de conduir- mares que aprenen català quan recullen els infants a l’escola- pares i mares que fan classes a extraescolars

3. Inversió de temps, esforç o diners de l’usuari per assolir grans estalvis.

Ex. Servei de correus australià demana escriure el CP en caselles.

4. Per fomentar la col·laboració ciutadana, cal usar adequadament les recompenses, valors, sancions i els àmbits temàtics (medi ambient, salut i seguretat, per aquest ordre segons l’estudi).

41

Serveis col·laboratius COPRODUCCIÓ


Més enllà de l’autoservei, explorar també:

- La coedició de continguts: els usuaris creen els continguts, els etiqueten, els prioritzen, els difonen.

- La coproducció de serveis: els usuaris presten servei en un voluntariat nou, amb la intermediació de la tecnologia.

- Els serveis p2p: els usuaris poden col·laborar entre si sense la mediació de l’Administració.

© alorza

42

Evolució de la col·laboració en els serveis


www.patientslikeme.com www.patientopinion.org.ukwww.forumclinic.org

Pacientinformat

Pacientcol·laborador proactiu

Pacientcol·laborador

Pacientmés informat

Col·labora amb el metge

Comparteixen en xarxa coneixement associat a la malaltia

Organitzen amb la seva opiniól’atenció ciutadana de l’SNS britànic

Pacients més ben informats i amb més autonomia

43

Dues perspectives en la gestió pública

Gestió pública tradicional


openGovernment

Administració 2.0, col·laborativa, oberta...

Participació més oberta de la ciutadania en l’elaboració i prestaciódels serveis.

Coproducció

Coresponsabilitat

Coparticipació

Parti

cipa

ció

ciut

adan

a en

el

cont

rol d

e qu

alita

t del

ser

vei /

i e

n la

pre

sa d

e de

cisi

ons

44

Pla d’acció en la col·laboració als serveis


Per implantar polítiques de coproducció – col·laboració – cocreacióamb la ciutadania, cal:

1. Canvi de cultura corporativa a l’Administració. Els funcionaris perden el monopoli de l’expertització.

2. Dissenyar una nova relació funcionariat - ciutadania.

3. Tenir present que els usuaris prefereixen col·laborar en diferents tipus de serveis i majoritàriament des de la perspectiva individual, segons l’estudi.

4. Valer-se de la ciutadania que té més temps (joves i gent gran).

6. Aprofitar les rutines diàries de la ciutadania per idear-hi serveisimaginatius de tota mena (bancs i intercanvis de coneixement, etc.).

5. Elaborar estudis d’avaluació sobre el nivell d’eficiència que aporta lacol·laboració, com el de la CoP d’educadors socials de la Generalitat.

45 “Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

Avaluar. Eficiència per ser transparents

Day

26-

-The

pen

(cil)

is m

ight

ier t

han

the

swor

d ©

dies

elbu

g200

7C

C –

BY

–NC

–2.

0

Fomentar una cultura de l’avaluació i una cultura ciutadana de ‘participació informada’ en afers públics, per reclamar rigor i transparència en intervencions públiques.

Segons l’Ivàlua (Institut Català d’Avaluació de Polítiques Públiques) www.ivalua.cat:

L’eficiència i la transparència obliguen a incorporar l’avaluaciócom a pràctica sistemàtica al:

- Sector públic (algunes experiències intermitents)

- Sector privat


1. Identificar polítiques públiques que funcionen.

2. Quin impacte tenen.

3. En quina mesura l’impacte és atribuïble al problema o a la intervenció pública. És a dir, si hi ha menys incendis, no forçosament significa que és a causa de la bona actuació dels bombers.

4. Moltes variables que influeixen sobre l’impacte a més de la intervenció pública i compliquen l’avaluació (evolució de l’economia i la societat, altres programes, lleis en vigor, etc.).

5. Avaluació de l’impacte no significa, doncs, què s’ha esdevingut amb la intervenció pública, sinó comparar què hauria passat si no s’hagués fet la intervenció.

Què vol dir avaluar serveis i polítiques públiques

mea

sure

men

tof t

heco

lor©

arq

uera

CC

-BY-

2.0


Y1 = outcomes esdevinguts amb la intervenció pública

Y0 = outcomes esdevinguts sense la intervenció pública (contrafactual). Es tracta sempre de trobar unitats amb trets similars a les que participen del programa que s’avalua.

Per ex.

Y1 = quantes persones han trobat feina després de seguir curs de formació; nombre de patents registrades per subvencions R+D+I

En canvi, Y0 és molt difícil de calcular. Es tracta d’elaborar hipòtesi al màxim de realista i quantificable per mitjà d’un escenari de comparació observable.

Ex. Departament d’Educació i programes per dotar de més autonomia els centres educatius per millorar la qualitat de l’educació:

Y1 = qualificacions dels infants d’aquests centres dotats de més autonomia

Y0 (hipòtesi contrafactual) = qualificacions infants en escoles similars però que no són al programa

Fórmula per avaluar l’impacte Impacte = Y1 – Y0


Avaluació de l’impacte: conclusionsLes metodologies d’avaluació són diverses. Han de tenir en compte:

1. Anàlisi prèvia dels objectius del programa, el procediment de selecció dels participants, procés d’implementació i les fonts d’obtenció de les dades.

2. Millor en programes estables. En els nous, cal fer avaluació d’implementació . Excepte els programes pilot.

3. L’avaluació de la implementació(interès per saber si un programa funciona o no) complemental’avaluació de l’impacte.

www.gencat.cat/justicia/compartim


L’avaluació de l’impacte de la CoP d’educadors socials del Compartim per la fórmula Impacte = Y1 – Y0 prova que el treball col·laboratiu és més eficient.Per veure la presentació sencera: www.slideshare.net/jordigraells i www.slideshare.net/justicia

Avaluació de l’impacte del Compartim

A. EN COMUNICACIONS: 2.416 consultes a repositori de fitxers (s’avalua aquesta eina):1. Estalvi de costos de tramesa de 2.416 MB (fitxers d’1 MB de mitjana)2. Estalvi de temps 43 dies (2.416 x 8 min [guany respecte a cerca en altres xarxes]) = 19.328 min o 42,95 dies

B. EN DESPLAÇAMENTS Es feien 11 jornades (sense plataforma tecnològica) – 8 (amb la plataforma) = 3 x 8 (membres CoP) = 241. Estalvi econòmic: 1.584 € 24 x 220 km/estalvi viatge = 5.280 km estalviats x 0,30 €/km = 1.584 €2. Estalvi temps: 24 dies

C. EN CONSULTORIA1. Estalvi econòmic aprox uns 10.000 i 20.000 € (en projectes semblants fets per consultories externes) 2. Estalvi de temps: 50 dies [50 h (2,5 mesos estalviats) x 8 (membres CoP) = 400 hores o 50 dies]

D. EN FORMACIÓ1. Estalvi econòmic

125 [formats pel treball en CoP] – 25 [formats per curs] = 100 persones més formades84 € [ràtio cost formació curs] – 17,6 € [ràtio formació per CoP] = 66,4 € estalvi per persona

2. Estalvi de temps: 500 h [de no-treball per assistència a curs] – 160 h [de no-treball per acció en CoP] = 340 h estalvi


Extra

ído

del I

nfor

me

Soci

edad

de

la in

form

ació

n 20

09 .

Fuen

te: M

ckin

sey

Qua

rterly

Glo

bal S

urve

y20

09. D

atos

de

julio

de

2009

. * In

cluy

e re

spue

stas

de

quie

nes

está

nut

ilizan

do a

l men

os u

na te

cnol

ogíW

eb 2

.0, a

unqu

e se

a en

pru

ebas

.

Via

MJ

Salid

o @

Odi

las

Avaluació:altres

51

3.4 Fem participar les persones


52 http://compartim.socializame.com

Participació


53

Crear la xarxa de personal innovador de l’Administració

Organització d’un congrés anual sobre gestió del coneixement

Implicació directiva en l’elaboració i la difusió dels productes de les CoP

CoP + tauler d’anuncis = treballadors més productius i feliços

Utilització d’eines síncrones per comunicar-nos i respostes immediates

Participació de la gent = mina d’idees



ww

w.a

ppsf

orde

moc

racy

.com

Administració: espais per a la creaciów

ww

.irek

ia.e

uska

di.n

et/e

s

55

3.5 Promovem un lideratge diferent


56

Un lideratge distribuït...

… que, en termes de gestió, situï:

1r Els professionals

2n Els clients (la ciutadania, en el cas de l’Administració)

3r Els interessos de l’accionariat

“Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

Un lideratge que mimi els professionals

‘La viñeta’ de Ernesto Rodera a Adn.es dimecres 27 de gener de 2010

57

El lideratge del primatBermúdez de Castro, codirector Atapuerca


Líder natural en els primats: generós, pragmàtic, estrateg, comparteix info, busca l’èxit del grup.

«Els líders naturals no abunden i per això molts grups són regits per persones amb poca capacitat de lideratge, capaços d’infondre por –descriu l’autor–. Són petits dictadors envoltats d’uns pocs seguidors a qui afavoreixen a canvi de la seva fidelitat. Com que la informació és un bé preuat, se la reserven. El seu objectiu és mantenir la jerarquia. Els individus de l’organització es frustren perquè no desenvolupen tot el seu potencial i compleixen el que tenen encarregat sense més». L’autor avisa «encara que la capacitat personal del dirigent sigui elevada, la innovació és fruit de la lliure interacció entre dos o més individus». «Avui no hi ha èxit en solitari. Un líder ha de conèixer les habilitats de cadascú, delimitar les competències i donar llibertat d’accés a la seva creativitat».

58

3.6 Canviem les regles de la propietat intel·lectual


59

© Sydney Morning Heraldwww.smh.com.au Eiffel Tower at night © rednuht,

www.flickr.com/photos/rednuht/275062341/CC BY 2.0

Quina diferència hi ha?


60

De fet no ens estem inventant res...


No és propietat de ningú. Es pot reproduir sense temença de cap mena.

61

Debat enquistat en propietat intel·lectual i DA


Com superar-lo?

Propostes acció:

- Respectar possible termini reduït de protecció de les obres.

- Accés públic a l’obra si no hi ha ànim de lucre.

- Reutilització de coneixement de l’Administració.

- Obres protegides per DA i difoses en obert. Cal citar obra en CC.

- Suport a reconversió indústria tradicional de continguts.

- etc.30173-ni_web © MarkHaertl. CC BY-NC-SA 2.0

Les descàrregues són il·legals

Coneixement = obert, com a actiu

per generar riquesa


La situació ideal: que el coneixement

que es generi en el sector públic passi directament

a domini públic

63

La reutilització a la Generalitat

Pautes proposades:

A. La reutilització de la informació de l’Administració pública perquè persones i agents del mercat es beneficiïn de la documentació pública segons la Llei 37/2007.

B. El cas específic de les bases de dades (BD).

C. Llicències per a continguts oberts, com les CreativeCommons (CC) per a materials propis i, sobretot, de tercers amb drets de propietat intel·lectual.


64

ww

w.g

enca

t.cat

/pub

licac

ions

Publicacions de la Generalitat en CC

[...]


65

Reutilització: obertura de dades públiques


ww

w.le

hend

akar

itza.

ejgv

.eus

kadi

.net

/r48-

1169

2x/e

s/ac

uerd

os/in

dice

3_c.

apl#

DPT

O1

Bravo!!!

66

3.7 Interaccionem a les xarxes socials i eines 2.0


67

Comunicació - DifusióCocreació

Altres tasques

- Sindicació

- Bookmarking

- Recomanació

- Votació

- Transferènciade fitxers

Gestió informació

Per fer què?

Aprenentatge


© jo

rdig

rael

ls. C

C B

Y 3.

0

68

1. Per comunicar - difondre a la xarxa

Comunicar amb el nostre públic. Com funcionen les notícies?

1. Comunicats de premsa a les agències. Intermediació ‘aliada’.

2. Canals de difusió que generin notícies, amb menys intermediació. La situació ideal seria disposar de xarxa social pròpia. Podem:

- Centrar estratègia en bloc corporatiu

- Facilitar la descàrrega de continguts.

- Altres aspectes (sindicació, alertes, enquestes, pàgina Netvibes, widgets...).

- Etc.


69

2. Per gestionar la comunicació

La comunicació en xarxes socials i entorns 2.0 es caracteritza per:

1. Interacció. Cal un diàleg sincer, que creixerà més i més.

2. Estratègia. Per què hi som?

3. Espai propi. Un nexe de la nostra activitat a la xarxa.

4. Gestió del feedback. Retroalimentar l’estratègia.

5. Organització de les dades. Eficàcia.

6. Gènesi i gestió de BD.

7. Avaluació. Mètriques d’activitat, producció i impacte. Tambéinteressos, temes...


70

... organitzant la xarxa


Socialitzar i fer eficients feines individuals:

1. Lector RSS. Donar-se d’alta mútuament i compartir fitxers i carpetes. GReader i Friendfeed.

2. Cerques. Especialitzar-les i sindicar-les.

3. Compartició de preferits. Arbre de boundles i tags a Deliciouscorporatiu ben estratificat. Fer xarxa personal i corporativa.

4. Arbre de categories i tags coherents per a diferents xarxes i webs.

5. Transferència fitxers grans per Adrive, Dropbox, Esnip, Boxnet...

6. Entorn personal i corporatiu a Netvibes o iGoogle, ginys-widgets i plugins.

7. Possibilitat d’obrir wiki per a informació no resident a la xarxa.

71

... i la cerca de la informació

Cercar la informació és més rellevant que organitzar-la.


Andrew McAfee, Associate Professor Harvard Business School (by Genís Roca www.slideshare.net/justicia/ponncia-gens-roca and www.slideshare.net/odilas)

72

Què passaria si parléssim com a Twitter?

“Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0www.youtube.com/watch?v=ezkxxpwPvic

73

3. Per cocrear en CoP a e-Catalunya



Evolució del nombre de CoP i usuaris a e-Catalunya (set 2007- set 2009)

75

4. Per fer del bloc gencat l’espai central


76

7676

Complementem e-Catalunya i el bloc de gencatamb la comunicació a xarxes socials i webs 2.0

Youtube Twitter

Flickr (fotos) Yammer (Twitter corporatiu)

Linkedin (xarxa social contactes professionals)

Delicious: 115 URL preferits

Facebook (xarxa social)Slideshare (presentacions)

Wikipedia

de presència Gencat a xarxes i eines 2.0


77

Guies específiques 1/2

Detallen des d’estil comunicatiu a usos i gestió de l’eina. També


etapes d’evolució com en el Twitter:

Pirà

mitd

esTw

itter

©jo

rdig

rael

ls. C

C B

Y 3.

0

79

3.8 Personalitzem els serveis

i diferenciem-nos dels altres sent imaginatius


80

Personalitzant al màxim els serveis...


ww

w.y

outu

be.c

om/w

atch

?v=G

uMZ7

3mT5

zM

‘La viñeta’ de Ernesto Rodera a Adn.es div 29 de gener de 2010


Imaginació creativa

82

3.9 Expliquem amb històries que emocionen


83

Story telling


Transició des de repositoris de coneixement cap a històries i narratives.

De presentació de Jesús Martínez ’Beneficis organitzatius de CoP madures

84

No subestimem el poder d’una història...


www.youtube.com/watch?v=X7MVtgXMclI

85

... i encara menys si toca els sentiments!


www.youtube.com/watch?v=K6fSETphe4A

86

3.10 Impulsem la xarxa de professionals innovadors

a l’Administració


87

La xarxa de personal innovadorObjectius:

- Promoure la cultura de la innovació.

- Impulsar l’emprenedoria a l’Administració.

- Donar a conèixer persones, organitzacions i experiències innovadores.

- Facilitar l’intercanvi de coneixement i la col·laboració en projectes innovadors.


88

Pla d’acció per al canvi

1. Comunicació inicial de l’estratègia

corporativa per al treball en xarxa


2. Formació continuada:

2.1 Al conjunt del personal en eines i cultura

col·laborativa

2.2 Als lídersen el seu nou rol de

promotors de condicions perquè els altres innovin

3. Identificació d’agents del canvi:

- líders organització

- community managers

- qui sap què

4. Habilitació d’espais de col·laboració:

- presencials

- en línia

Adaptació text @Odilas

89

Bibliografia, webgrafia i llicències

Imatges

Les imatges usades en les diapositives de la presentació Participar x crear són totes de Wikipedia, de domini públic o llicenciades sota GNU (GNU Free Documentation License) o Creative Commons tal com es detalla en cada diapositiva.

Referències biblio i webgràfiques:

- La alquimia de la innovación i altres llibres d’Infonomia www.infonomia.com

- Marcel Planellas (ESADE). “Estrategias de crecimiento en tiempos de crisis”, a II Trobada Empresarial sobre Gestió Excel·lent. Barcelona, 19 juny 2008 www.clubexcelencia.org

- Ignacio Ruiz. “Cómo incorporar la innovació en la cultura de las organizaciones”, a II Trobada Empresarial sobre Gestió Excel·lent. Barcelona, 19 juny 2008 www.clubexcelencia.org

- 4t matí d’innovació a l’EAPC Innovació: una visió estratègica per a l'Administració, a càrrec de Xavier MarcetGisbert, conseller delegat d'LTCproject i especialista en plans estratègics i d'innovació. Dimarts 25 de novembre de 2008

- 7è matí d’innovació a l’EAPC Cap a la governança col·laborativa, a càrrec de Marc López Plana, organitzador del Personal Democracy Forum a Europa. Dijous 5 de novembre de 2009

- ‘La coresponsabilitat dels usuaris en la prestació de serveis’ i ‘L’avaluació a Catalunya’ a Escola Innovació núm. 14 i 15, octubre i desembre de 2009. Barcelona, EAPC.

- Gonzalo Martín. Bloc “La industria audiovisual” http://industriaaudiovisual.blogspot.com.

- Bermúdez de Castro, José M. La evolución del talento. Ed. Debate. Barcelona, 2009.


90

Joc-

Tant

rix_f

ons-

trans

pare

n©

jord

igra

ells

. CC

BY

2.0

Gràcies!

CC BY Jordi Graells ‘Innovación pública y trabajo colaborativo’. Jornada de InnovaciónColaborativa en Osakidetza. Bilbo, 22.04.2009

Aquesta obra està subjecta a una llicència Reconeixement 3.0 de Creative Commons. Se'n permet la reproducció, la distribució, la comunicació pública i la transformació per generar una obra derivada, sense cap restricció sempre que se'n citi l’autor (Jordi Graells Costa) i no es contradigui amb la llicència específica que pugui tenir una imatge i que és la que preval. La llicència completa es pot consultar a http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/es/legalcode.ca .

Participar x crear

Jordi Graellswww.graells.catBarcelona, 2 de febrerde 2009